DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE E AZIENDALI

Corso di Economia Aziendale – Teoria Del Controllo

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La Seconda Disciplina : I Modelli Mentali

440101 Bonecchi Luca

439979 Borromeo Edoardo

440282 Doria Mattia

Anno Accademico 2016/2017

DISCIPLINA

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•Una disciplina è un insieme

di principi e pratiche

osservate, acquisite,

integrate nella vita di un

soggetto. •Alla base della Learning

Organization si trova un mix di cinque discipline che permettono di costruire

organizzazioni innovative.

•La disciplina dei modelli mentali è

fondamentale per l’apprendimento

organizzativo perché aumenta la

capacità degli individui di formare uno

stock di conoscenze condivise e

facilita il processo di modifica dei

modelli del gruppo

DEFINIZIONE

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•Un modello mentale è uno

schema, una teoria che guida

il soggetto nelle decisioni e

nelle scelte che egli compie

quando si trova ad agire. •Peter Senge afferma : “Questi

modelli sono ipotesi

profondamente radicate ,

generalizzazioni, o anche figure o

immagini che influenzano il modo

in cui comprendiamo il mondo e il

modo in cui agiamo”..

ALTRE DEFINIZIONI

The psychological core of understanding, I shall assume, consists of having a

“working model” of the phenomenon in your mind. If you understand

inflation, a mathematical proof, the way a computer works, DNA, divorce,

then you have a mental representation that serves as a model of an entity in

much the same way as, say, a clock functions as a model of the earth’s

rotation . . . Many of the models in people’s minds are little more than high-

grade simulations, but they are none the less useful provided that the

picture is accurate (Johnson-Laird 1983, pp. 2, 4).

“Mental models” are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even

pictures or images that influence how we understand the world and how we

take action. Very often, we are not consciously aware of our mental models

or the effects they have on our behavior. For example, we may notice that a

co-worker dresses elegantly, and say to ourselves, “She’s a country club

person.” About someone who dresses shabbily, we may feel, “He doesn’t

care about what others think” (Senge 1990, p. 8). 4

APPLICAZIONE

Si traducono in generalizzazioni, pregiudizi, presupposti, idee di

fondo.

Tali modelli agiscono a livello inconscio, devono essere esplicitati

e sviluppati per non incorrere in errori.

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È semplice aderire a concetti teorici come la «schiettezza»; tuttavia, mettere in

pratica tali concetti richiede un impegno concreto e delle competenze che molti

dirigenti non possiedono, ma che è possibile sviluppare facendo pratica

costantemente, grazie all’insieme di infrastrutture presenti nell’ambiente di

lavoro

OBIETTIVI

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→ Determinano quale delle nostre azioni implementare e

incidono sulla strategia da utilizzare per raggiungere i risultati

prefissati

→ Conoscere, per poterle cambiare, le credenze

profondamente radicate in noi che influenzano la percezione e

condizionano il nostro agire

→ Permettono di verificare e migliorare la rappresentazione

interna di come funziona la realtà circostante

→ Creazione di nuovi modelli per aumentare le capacità e

competenze dei soggetti, al fine di imparare in modo efficace

APPRENDIMENTO

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Nel processo di apprendimento

individuale i mental models costruiti

dalle persone, sotto forma di copie o

immagini mentali, si radicano nel

subconscio e diventano parte della

conoscenza implicita

Apprendimento di gruppo: imparare

più velocemente da se stessi e dagli

altri; cultura di incentivazione al

confronto e alla discussione

RICONOSCERE UN MODELLO

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•“ Non ci hanno mostrato i veri

stabilimenti” dichiarò il

management americano visitando

gli stabilimenti industriali

giapponesi.

• Tale incomprensione

portò gli USA a perdere

quote di mercato.

•Negli anni cinquanta nasce il

just-in-time in Giappone, i

dirigenti di Detroit non vedono

l’innovazione.

•I Manager non avevano

riconosciuto il modello

mentale. •Risulta difficile cogliere

un modello mentale,

perché diverso fra le

persone

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QUINDI COME LI RICONOSCO ??

I dirigenti dell’azienda Hanover, per

comprendere come riconoscere un

modello mentale, invitarono ad un loro

seminario Chris Argyris, un teorico

dell’applicazione dei modelli mentali.

Pensate ad un conflitto che avete avuto

con un cliente, collega o familiare.

Soffermatevi non solo su quello che

avete detto ma anche su quello che

avete pensato in questa situazione.

Chiese Argyris.

Ognuno dei partecipanti iniziò a ripensare a quelle situazioni, in

particolare su come tentarono di affermare le loro idee e il

conseguente comportamento.

In poco tempo si accorsero dei sottili modelli di ragionamento

sottostanti al loro comportamento e come questi li mettevano

in difficoltà.

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Fu una dimostrazione di cos’era un

modello mentale e del loro modo di

funzionare, governando i

comportamenti e le percezioni

Divenne chiaro che, con un adeguato

addestramento, si poteva diventare

molto più consapevoli dei propri modelli

e di come essi operavano

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LA FUNZIONE DEL LAVORO PER L’INDIVIDUO

• Un tema attuale come le politiche ambientali sono un ottimo

esempio di come due modelli mentali differenti trattano lo

stesso argomento

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MODELLI A CONFRONTO

Paesi Sviluppati

• L’ambiente in cui viviamo viene

rispettato

• Il rispetto per l’ambiente è

diventato una caratteristica delle

nostre imprese

• Politiche Green

Paesi Emergenti

• Sfruttamento incondizionato

dell’ambiente

• Le imprese sono interessate solo

al profitto senza interessarsi delle

politiche ambientali

• No politiche green, solo politiche

espansionistiche aziendali

PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA

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• Il pensiero sistemico senza i modelli

mentali perde potenza e efficacia

•Fanno parte di una nuova capacità

gestoria

• Aiutano il pensiero sistemico a

rendere più evidenti il legami

causa/effetto nelle decisioni assunte

•Facilitano l’individuazione dei loop di

rinforzo e di bilanciamento

•Sono attivi perché influiscono sul

nostro operato.

• Fanno credere di avere un metodo per

avere successo costante nel tempo ma

in realtà sono efficaci solo

temporaneamente

•Le ricerche mostrano come la maggior

parte dei modelli mentali sono difettosi,

quelli radicati impediscono

l’innovazione e il cambiamento.

• Impediscono la messa in pratica di

nuovi processi

•Ci fanno vedere le cose in maniera

selettiva

IL CASO SHELL

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•Negli anni ’70 , all’interno

dell’azienda sorge l’esigenza

di ottenere consenso diffuso

tra i dirigenti per la

pianificazione strategica. •I pianificatori prevedevano la

crisi del settore energetico nel

breve periodo, trovandosi in

contrasto con il management e

i suoi modelli mentali radicati.

L’incapacità della Shell di

cambiare strategia l’ha

portata ad essere una

delle peggiori compagnie

petrolifere del mercato

CRISI SETTORE

CAMBIAMENTO

RISULTATI

STRATEGIA

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R

• a fronte dei pessimi risultati registrati su scala mondiale, il

management decise di dare fiducia ai pianificatori.

• Grazie all’adozione di nuovi modelli mentali, negli anni ’80, Shell è

passata da essere una delle piu deboli delle sette grandi

compagnie petrolifere a una delle più forti.

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L’approccio della Shell si

basava sull’istituzionalizzazione

dei modelli mentali.

Il coordinatore strategico De Geus ritiene che il

successo a lungo termine dipende dal processo

tramite il quale i dirigenti cambiano i loro modelli

mentali condividendoli con l’azienda e i mercati.

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La pianificazione viene intesa

come una forma di

apprendimento e analisi del

contesto economico al fine di

attuare le strategie più efficaci

per raggiungere gli obiettivi.

IL PENSIERO DI ARIE DE GEUS

The only relevant learning in a company is the learning done by those

people who have the power to act (at Shell, the operating company

management teams). So the real purpose of effective planning is not

to make plans but to change the microcosm, the mental models that

these decision makers carry in their heads. And this is what we at

Shell and others elsewhere try to do (Arie de Geus 1988, p. 71).

Our exploration into this area is not a luxury. We understand that the

only competitive advantage the company of the future will have is its

managers’ ability to learn faster than their competitors. So the

companies that succeed will be those that continually nudge their

managers towards revising their views of the world. The challenges

for the planner are considerable. So are the rewards (ibidem, p. 74).

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HARLEY DAVIDSON

Anche Harley Davidson apportò dei cambiamenti alle

strutture direzionali, Venne creata l’organizzazione

circolare che considerava i ruoli tradizionali degli alti

dirigenti sulla base di tre cerchi sovrapposti

20 Tale innovazione trasformo molti manager in istruttori di cerchio.

FONTI

Peter M.Senge, La quinta disciplina l’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo, Sperling & Kupfer, 2006

Mella Piero , Teoria del controllo dal systems thinking ai sistemi di controllo, FrancoAngeli, 2014

Arie De Geus, Planning as learning , Harvard Business Review, 66(2), 70–74.

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE

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