leadership and changemanagement
TRANSCRIPT
LEADERSHIP AND CHANGE MANAGEMENT
Prof. Dr. Ir. Sukamta, M.T., IPM.Wakil Rektor Bidang AkademikGuru Besar Universitas Muhamamdiyah Yogyakarta
Leadership and collaboration
MasalahUmum DalamPerubahan
Page 4
S Curve
N
1
Birth
Time
2
3
4
Fast Grow
Mature
Decline/
Die
Where are the positions of these products?
N
Time
2
1
3 4
2002
N
Time
2
1
3 4
2012
N
3
Time
1
2 4
2018
N
2
1
Time
3 4
Satu:Manusia Selalu Resistant Terhadap ApaSaja Yang Baru
Mengapa ?
Page 5
1. Perubahan itu datang “bukan dari saya”
Page 6
1. Perubahan itu datang“bukan dari saya”
Page 7
3. Gangguan terhadap rutinitas
2. Cara berpikir: Dogmatis
4. Takut melihat “sesuatu yang baru”5. Tujuan tidak jelas6. Rasa takut gagal7. Bayangan bahwa pengorbanan terlalu besar8. Complacency: sudah merasa puas9. Negative thinking, prejudice10. No respect (terhadap perubahan/pemimpin)11. Takut dikritik, populis12. Takut kehilangan yang sudah nikmat13. Nanti dituntut lebih14. Tradisi itu membelenggu.
Page 8
Hasil Riset dari Tim Universitas Luton :
Page 9
1. Tidak ada solusi yang mudah
2. Mengadaptasi proses untuk
menyesuaikan perbahan yang diinginkan
3. Perubahan memerlukan teamwork dan
leadership
4. Bekerja dengan budaya
5. Komunikasikan….komunikasikan…da
n komunikasikan
Apa itu Perubahan
Page 17
Understanding "From - To"
“Perubahan terjadi ketikaorganisasi dan orang-orangnyamulai bergerak dari kondisistatus quo ke sesuatu yangberbeda....”
Page 18
Pag
e 12
From
o Belum adanya sistem terkait investasi yang terintegrasi secara end-to-end
o Monitoring dan pelaporan bersifat manual, dan memakan waktu lama
o Portfolio masih sulit dilakukan karena
data dan sistem belum terintegrasi
o Sulit melakukan perhitungan returnproyek
To
Aplikasi dan database investasi secaraend-to-end yang terintegrasi & akurat
Monitoring dan pelaporan investasi real-time
Portfolio investasi yang terintegrasi,
sehingga dapat membantu pengambilan keputusan
Perhitungan return proyek lebih valid
Contoh “From – To”
Overview Sistem Informasi Investasi Pertamina, 2015
13
Apa itu perubahan?
Kekuatan yang mendorong kita keluar dari zona
kenyamanan kita
Mempunyai dampak merobek/mencabik (ripping effect) pada siapa
yang tidak bersedia melepaskan apa yang dimiliki
Kelenturan adalah kuncinya.
HanyaPerubahanYang Abadi
• “Change” tetap akan terjadi, tidakpeduli Anda suka ataupun tidak…
• “Change” mungkin tidakakan menjadi lebih baik,tetapi tanpa “change” tidakakan ada perubahan…
• Komitmen mendorongkeberhasilan, bukan sebaliknya…
• Change = Growth (Pertumbuhan)• And
• Change = Grief (Duka cita)• “Change” harus terjadi dalam diri
Anda, sebelum ia terjadi di sekitar• Anda…• Putuskan apa yang tidak ingin
Anda ubah…• Jagalah, “It’s never too late to
change”..
Page
14
Rhenald Kasali, Change, 2005
Page
15
A
B
SU
KS
ES
WAKTU
B1
Transformasi
Manajemen Krisis
Turnaround
Kurva Kedua
Mengapa kita perlu berubah ?
Rhenald Kasali, Change, 2005
Perubahan menuntut adanya Lima hal…
Page
16
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007
Apa Hambatan-Hambatan YangMungkin Ditemui…?
Page
17
TANPA VISI
Page
18
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007
TANPA SKILLS
Page
19
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007
TANPA INCENTIVES
Page
20
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007
TANPA RESOURCES
Page
21
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007
TANPA ACTION PLAN
Page
22
Rhenald Kasali, Recode your Change DNA , 2007
Page
23
Type of Change (Ackerman, 1997) :
DevelopmentalIt is first order, or incremental. It is change that enhances or corrects
existing aspects of an organisation, often focusing on the improvement
of a skill or process.
TransitionalSeeks to achieve a known desired state that is different from the
existing one. It isepisodic, planned and second order, or radical. Much
of the organisational change literature is based on this type.
TransformationalIs radical or second order in nature. It requires a shift in assumptions
made by the organisation and its members.
Transformation can result in an organisation that differs significantly in
terms of structure, processes, culture and strategy.
Apa itu manajemen perubahan
Page 31
Definisi :
Page
32
Suatu pendekatan yang terstruktur terhadap
perubahan di dalam individu, tim, organisasi
dan sosial yang mengelola situasi transisi
dari kondisi saat ini menuju kondisi masa
depan yang diharapkan.
(Wikipedia, 2008)
Perubahanmeliputiberbagai aspek :Keberhasilan suatu perubahanmemerlukan keterlibatan danpartisipasi orang-orang yang beradadalam lingkungan perubahantersebut.
Page
33
PerspektifIndividu
Perilaku yang baru /budaya baru
Perspektif
Bisnis
Proses bisnis yang
baru / teknologi baru
PerspektifSosial
Kebijakan publik yangbaru / aturan baru
Perubahanbiasanya
melibatkan3 aspekutama :
Dengan kata lain :
Manajemen perubahan menyiapkan suatu kerangka
kerja untuk mengelola aspek manusia pada proses
perubahan.
Keywords:
Culture change
Skill
Will
Ownership
Page
35
BagaimanaManajemenPerubahandijalankan? Key Lessons
Page
36
The GeneralRoute ofChangeManagement
Apa yang harus diubah?
What we see…
What we do not see…
“Apa yang kelihatan digerakkan oleh
apa yang tidak kelihatan…….Deskripsi
KINERJA
PRAKTEK
MANAJEMEN
PERILAKU
MINDSET
NILAI-NILAI
Contoh sesuai konteks kinerja perusahaan
• $ EBITDA, millions bbl/day production
• Frekuensi dan kualitas review kinerja yang
dilakukan
• Seberapa serius GM/VP dalam mempersiapkan
dan melakukan review kinerja
• “Kami adalah agen pemerintah untuk melayani
negara”
• “Mempertahankan pekerja berkinerja rendah lebih
baik daripada memberikan mereka konsekuensi”
• Public orientation• Collectivism
• Bureaucracy
“Perubahan pada DASARNYA bukanlah menerapkan teknologi, metode, struktur, atau
manajer-manajer baru. Perubahan pada dasarnya adalah mengubah cara manusia dalam
BERPIKIR (mindset) dan BERPERILAKU (behavior)”. Rhenald Kasali (Re-Code
Your Change DNA)
Itu sebabnya keberhasilan Transformasi Organisasi di-tentukan olehperilaku yang mendukung, baik dari manajemen maupun staff
14
1439
Penolakan pekerja
akan perubahan
33
Perilaku manajemen yang
tidak mendukung perubahan
Kurangnya sumber
daya atau dana
Hambatan lain
70
30
Beberapa alasan kegagalan program Transformasi
Persen
100
2003
Sukses
Gagal
Sumber: Beer and Nohria (2000), Cameron and Quinn (1997), CSC Index, Caldewell (1994), Gross et al. (1993), Kotter and Heskett
(1992); Hickings (1988); Conference Board report (Fortune 500 interviews); press analysis; McKinsey
PERUBAHAN
BUDAYA ADALAH
KUNCI
KEBERHASILAN
Keberhasilan transformasi bergantung pada tingkat komitmen di level manajemen danlevel staff
Komitmen Pekerja
• Kesuksesan transformasi
bergantung pada tingkat
komitmen di level
manajemen dan level
pekerja.
• Peluang keberhasilan
transformasi makin besar
ketika dapat
menggerakkan tingkat
dukungan pekerja dan
manajemen dari kiri bawah
ke kanan atas.
• Untuk menggerakkan
pergeseran tsb, diperlukan
peran change agent,
change managers dan
change facilitators.
Mewujudkan-
nya (actively
supporting) 3 4 5 5Membantu
mewujudkan-
nya (passively
supporting) 2 3 4 5Membiarkan-
nya terwujud
(passively
resisting) 1 2 3 4Penolakan
(actively
resisting) 1 1 2 3Penolakan Membiarkan- Membantu Mewujudkan-
(actively nya terwujud mewujudkan- nya (actively
resisting) (passively nya (passively supporting)
resisting) supporting)
Kom
itm
en
Manaje
men
Peluang keberhasilan transformasi1-2 : gagal
= 3 : kerja keras
4-5 : sukses
Change
Buffers
Change
Facilitators
Organisasi perlu mengenali berbagai macam tipe orang dalamkonteksperubahan untukmengelola perubahan yangberhasil
34
Change
Managers
CChHanAgNeGAEgent
AGENT
Change
Resistors
Orang-orang yang bisa mengidentifikasi pemicu perubahan dan dampaknya bagi
perusahaan serta memiliki passion untuk mendorong respon perusahaan. Jumlah
tipe change ini tidak banyak dan pada umumnya mereka ‘dikucilkan’di perusahaan
karena pesan mereka tidak diterima.
Orang-orang yang menggabungkan wewenang yang diberikan kepada mereka dan
mendapat respek dari bawahan serta memiliki kapasitas untuk merencanakan,
menyusun dan mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan konsisten.
Jumlah tipe change ini juga tidak banyak dan umumnya berada di level pimpinan.
Seluruh individu yang mendukung aktif change managers . Mereka berkomitmen
terhadap program perubahan dan memastikan kesuksesan perubahan. Jumlah ini
yang diharapkan paling banyak dan dapat ditemukan di selmua level organisasi.
Orang-orang yang menolak secara pasif atau mengikuti perubahan tanpa
komitmen. Pada umumnya mereka menyangkal perlunya perubahan dan reaksi
mereka terhadap program perubahan adalah “kita sudah pernah melakukan hal ini”.
Orang-orang yang berkampanye menolak perubahan karena persepsi negatif
mereka terhadap dampak perubahan.
Source: Berger & Sikora, “ChangeManagement Handbook”
Tipe yang dicari organisasi
Empat aspekperlu berjalan bersama untukmemastikan perubahanterjadi
Page
35
‘…Saya melihat
pimpinan, rekan dan
bawahan saya
berperilaku dengan cara
baru’
4. Rolemodelling 1. Pemahamandankeyakinan‘…Saya tahu apa yang diharapkan
dari saya—saya menyetujuinya
dan menurut saya itu memang
penting’
2. Mengembangkanbakatdankeahlian
‘…Saya memiliki keahlian,
kapabilitas dan kesempatan untuk
berperilaku dengan cara baru’
3. Mendorongdengan
mekanismeformal
‘…Struktur, proses dan sistem
mendorong perubahan perilaku yang
harus kami jalankan’
Membuat
perubahan terjadi
Source: McKinsey
Influencemodel
36
Akselerasi transformasi terjadi ketika para pimpinan
merubah diri mereka dan kemudian mempengaruhiyang
lain
Adi
Tono
Pane
Jalu
TitikKoko
Sri
BoyMario
Leoni
Sasha
Netty
Diana
Rudi
Periode transformasi dapat dipercepat dalam 2 – 3 tahun ketika orang berubah,
bukan organisasi√
Ketika transformasi / perubahan menjadi sesuatu yang berarti secara pribadi
bagi seseorang, dia akan berusaha untuk memastikan terjadinya perubahan√
pada dirinya dan kemudian ‘menularkannya’ ke orang lain.
Source: Carolyn Aiken, Scott Keller, Michael Rennie “The performance culture imparative”
Dita
Akhis
Dini
Casey
Juli
Hafid
Sanjay
Muji
LisaEko
Didi
Toto
Yanto
Bondan
Akhis
CriticalMassperlu dibangun untuk sustainability
ge
7
Pa
3
Kenapa30%?
Adopsi tingkah laku baru oleh 30% dari
populasi mewakili ‘tipping point’ karena pada
30%:
– Cara baru bertingkahlaku dan berpikir
telah terdukung dengan sendirinya.
Jumlah yang cukup telah mampu untuk
menguatkan, mendukung dan saling
melatih dalam cara yang telah berubah
– Perubahan terasa tidak terelakan.
Mereka yang tidak berubah biasanya
mengalami 30% dari orang bertingkahlaku
dengan cara yang baru menjadi mayoritas
– Semua orang bisa diraih. Model
interaksi yang umum mengungkapkan
bahwa 30% dari orang memiliki hubungan
personal yang dekat dengan 70% yang
tersisa
transformasi…100
100% dari pegawai yangtelah tertransformasikan
30% dari pegawai telahtertransformasi
of Management Review
0 Waktu
Sumber:‘Principles of Condensed Matter Physics’, Cambridge University Press; McKinsey analysis, ‘Models for Innovation Diffusion’, Sage, ‘Time: A New Research Lens’, Academy
AGENDA
Key LessonKeyLessons
What we have learned...• Commitment of Top Management and Leaders is the
ultimate Key,
• Role modeling turn people especially subordinates, since
they tend to follow their super ordinateFrekuensi
Commitment of
Leaders
• We have no doubt that communication is the element of
change, but more of that consistency and continue doing
the communication what make it happened
• We found out that communication is about sending a
consistent massage continually !
• Utilize all the channel of communication such as emails,
internal magazine, TV, brochure, events, coaching &
feedback sessions, etc.
Isi
Consistent &
continuous
communication
• Held several workshop, doing Administrative stuff such as
collecting form of feedback, analyzing, reporting and
giving recommendation, sometimes sounds like dirty
works, but here we learned that these things counts.
• Why ? Because people saw that we are serious, we want
stop .
• Don’t stop in concept, implementation is the KEY of
change !
Setup
Dirty works
Counts
1
2
3
Maturnuwun sanget