ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN

Prof. Dr. Mr Pradjudi Armosudiro mengatakan “organisasi adalah struktur pembagian kerja

dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang

bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.

Definisi rumah sakit menurut Keputusan Menteri Republik Indonesia nomor

983.MENKES/SK/1992 mengenai pedoman rumah sakit umum dinyatakan bahwa : ”Rumah

Sakit Umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat dasar,

spesialistik dan pendidikan tenaga kesehatan dan pelatihan”.

Definisi menurut di WHO menyebutkan bahwa rumah sakit oleh WHO (1957) diberikan

batasan yaitu suatu bahagian menyeluruh dari organisasi dan medis, berfungsi memberikan

pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun rehabilitatif, dimana

output layanannya menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan, rumah sakit juga

merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta untuk penelitian biososial.

Sementara itu menurut Siregar (2003) menyatakan bahwa rumah sakit adalah suatu organisasi

yang kompleks, menggunakan gabungan ilmiah khusus dan rumit, dan difungsikan oleh

berbagai kesatuan personel terlatih dan terdidik dalam menghadapi dan menangani masalah

medik modern, yang semuanya terikat bersama-sama dalam maksud yang sama, untuk

pemulihan dan pemeliharaan kesehatan yang baik.

Fungsi Rumah Sakit Dalam Abdullah (2007) memaparkan bahwa fungsi rumah sakit adalah

sebagai berikut : a. Memberikan pelayanan medis. b. Menyelenggarakan pelayanan

penunjang medis dan non medis. c. Menyelenggarakan pelayanan dan asuhan keperawatan.

d. Menyelenggarakan pelayanan rujukan. e. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan. f.

Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan. g. Menyelenggarakan administrasi umum.

h. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan

Sementara itu dalam Sunaryo (1998) menyatakan bahwa fungsi rumah sakit sangat banyak

dipengaruhi faktor internal maupun eksternal. Adapun faktor internal dan eksternal rumah

sakit adalah sebagai berikut: a. Faktor internal organisasi rumah sakit: - Fungsi operasional

dan pemasaran. - Fungsi organisasi, manajemen dan sumber daya manusia. - Fungsi

keuangan, biaya, anggaran dan permodalan. b. Faktor eksternal rumah sakit : - Lingkungan

1

umum usaha yang dimaksud adalah faktor sosial, budaya, kultur, ekonomi, politik dan

demografi. - Lingkungan khusus rumah sakit yakni adanya persaingan dengan rumah sakit

baru disebabkan antara lain karena deregulasi perumahsakitan, perawat, dokter spesialis yang

mana tenaga kerja ini sangat mempengaruhi keberhasilan rumah sakit. Oleh karena melalui

jalur pendidikan yang panjang, maka dapat mengakibatkan tenaga tersebut rentan terhadap

persaingan.

Lebih lanjut tentang: Pengertian Organisasi

Kepemimpinan: perilaku dari individu yang memimpin aktifitas suatu kelompok untuk

mencapai tujuan bersama (Shared Goal)

Pemimpin:

# unsur kekuatan diri,

# wewenang yang dimiliki

# ciri kepribadian

# kemampuan sosial

1. Kepemimpinan dalam konteks teori Trait

Teori Sifat (Trait Theory, Miftah Thoha (1995:34)

Menurut teori ini untuk mengetahui tentang kepemimpinan harus dimulai dengan

memusatkan perhatian pada pemimpin itu sendiri.

kesimpulan dari teori sifat ini diketahui bahwa tidak ada korelasi sebab akibat antara sifat dan

keberhasilan manajer, sehingga mendorong Keith Davis yang disarikan oleh Miftah Thoha (1995:33)

untuk merumuskan empat sifat umum yang mempengaruhi terhadap keberhasilan kepemimpinan

organisasi, yaitu:

a) Kecerdasan, Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai

tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian,

yang sangat menarik dari penelitian tersebut ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu

banyak dari kecerdasan pengikutnya.

b) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung menjadi matang dan

mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap akitivitas-

aktivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.

2

c) Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara realatif mempunyai dorongan

motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja berusaha mendapatkan penghargaan

yang intrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik.

d) Sikap sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil mau mengakui harga

diri dan kehormatan pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya. Dalam istilah penelitian

Universitas Ohio pemimpin itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah penemuan

michigan pemimpin itu berorientasi pada karyawan bukanya beorientasi pada produksi.

APLIKASI DI RUMAH SAKIT

Untuk menerapkan teori ini pada kondisi sekarang mesti dibarengi dengan pembekalan di

bidang kesehatan yang menyangkut rumah sakit serta modal pendidikan managerial bagi yang

bersangkutan bila di promosikan sebagai pemimpin di kemudian hari. Karena seorang pemimpin

bukanlah yang dilahirkan namun seorang pemimpin selain secara fisik mencerminkan wibawa dan

karisma namun tingkat intelektual mesti diatas tenaga kerja yang dipimpin.menurut pendapat saya

sulit menerapkan teori ini untuk diaplikasikan secara murni di sebuah rumah sakit.

2. LEADERSHIP DALAM KONTEKS STYLES APPROACH DI RUMAH SAKIT STYLES APPROACH

Berbeda dengan traits approach, styles approach memandang pemimpin dari perilakunya (behavior).

Ada 5 styles kepemimpinan:

1. Impoverished style (Gaya kepemimpinan yang tidak bermutu): memiliki perhatian yang rendah

baik terhadap karyawan maupun produksi.

3

2. Country club style (Gaya klub rakyat): memiliki perhatian yang tinggi terhadap karyawan,

tetapi perhatian yang rendah terhadap produksi.

3. Produced or perish style (Gaya berproduksi atau binasa): memiliki perhatian yang tinggi

terhadap produksi, tetapi perhatian yang rendah terhadap karyawan. Model ini disebut juga

sweat shop

4. Team style (Gaya tim): memiliki perhatian yang tinggi baik terhadap karyawan maupun

produksi

5. Middle-of-the road style (Gaya jalan tengah): memiliki perhatian yang cukup baik terhadap

karyawan maupun terhadap produksi

Aplikasi di rumah sakit

Direktur rumah sakit dengan impoverished style biasanya adalah direktur yang ditempatkan di rumah

sakit atau daerah yang tidak diminatinya, tetapi ia tidak bisa menolak karena kewajiban. Direktur

dengan gaya ini hanya berminat untuk menghabiskan masa kerjanya di rumah sakit tersebut. Ia tidak

berminat untuk mengembangkan pelayanan di rumah sakit. Ia juga tidak berminat mengembangkan

sumber daya manusia di rumah sakit. Datang ke kantor sering terlambat, bahkan sering tidak masuk

kantor dengan berbagai alasan, seperti menengok keluarga di luar kota. Dengan gaya kepemimpinan

seperti ini hampir dipastikan rumah sakit tidak akan mengalami perkembangan, bahkan akan

mengalami kemunduran.

Direktur rumah sakit dengan country club style adalah direktur yang humanis. Biasanya direktur yang

ditempatkan di daerah “terpencil”. Ia menyukai keberadaannya di daerah tersebut. Direktur seperti ini

sangat perhatian terhadap sumber daya manusia di rumah sakit, namun tidak terlalu memperhatikan

perkembangan rumah sakit. Ia seorang permisif dan toleran. Ia tidak memiliki minat yang tinggi untuk

menambah wawasan keilmuan sumber daya manusia di rumah sakit yang dipimpinnya.

Direktur rumah sakit dengan produced or perish style biasanya adalah direktur yang ditempatkan di

kota besar. Ia berambisi untuk memenuhi target. Biasanya ia adalah orang yang sangat disiplin dan

menuntut kedisiplinan yang tinggi dari bawahannya. Ia tidak terlalu memikirkan proses, tetapi

berorientasi pada hasil. Ia mengembangkan rumah sakit dan sumber daya manusia yang bekerja di

dalamnya, tetapi tidak terlalu memperdulikan kesejahteraan bawahannya.

Direktur dengan team style adalah direktur yang ideal. Ia berambisi untuk memenuhi target tanpa

mengabaikan kesejahteraan bawahannya. Ia orang yang disiplin sekaligus toleran (bukan permisif).

Pengembangan rumah sakit yang dibarengi dengan pengembangan sumber daya manusia, termasuk

dirinya sendiri menjadi prioritas.

4

3. KEPEMIMPINAN DALAM KONTEKS SITUATIONAL APPROACH DI RUMAH SAKIT

SITUATIONAL APPROACH (HERSEY-BLANCHARD SITUATIONAL THEORY) Dasar dari teori

kepemimpianan situasional adalah bahwa tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang terbaik.

Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan sesuai tugas, dan pemimpin yang paling berhasil

adalah mereka yang menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan kedewasaan dari orang-orang

yang dipimpinnya.. Gaya kepemimpinan dibedakan menjadi 4 tipe perilaku, yang disebut dengan istilah

S1 sampai dengan S4

S1: Telling (memberitahu) – ditandai oleh komunikasi satu arah dimana pemimpin menguraikan

tugas dari masing-masing individu atau kelompok dan menjelaskan apa, bagaimana, kapan, dan

dimana tugas dikerjakan.

S2: Selling (menawarkan) – dimana pemimpin masih memberikan arahan, ia sekarang menggunakan

komunikasi dua arah dan memberikan dukungan sosioemosional.

S3: Participating (mengikutsertakan) – pada kepemimpinan ini, keputusan dibuat dengan

mengikuitsertakan anggota tentang bagaimana tugas akan dikerjakan

S4: Delegating (mendelegasikan) – pemimpin masih terlibat dalam pengambilan keputusan, namun,

proses dan tanggung jawab telah dilimpahkan kepada individu atau kelompok. Pemimpin hanya

memonitor perkembangannya.

Dari empat gaya ini, tidak satu pun yang dianggap paling baik untuk semua pemimpin pada setiap

situasi. Pemimpin yang efektif harus fleksibel, dan harus beradaptasi dengan situasi.

Aplikasi di rumah sakit:

Model ini bisa digunakan di RS pada unit pelayanan terkecil dan di ujung tombak yaitu pada

instalasi. Perbedaan fungsi dan karakteristik instalasi serta perbedaan kedewasaan organisasi instalasi

menentukan pola kepemimpinan yang akan dipilih untuk mengatur perubahan yg akan dibangun.

Pada keadaan dimana keragaman ini spektrumnya sangat lebar maka model kepemimpinan ini sangat

tepat digunakan. Hanya saja memerlukan kemampuan berperan multiple model pendekatan untuk

masing-masing ciri dan karakter instalasi. Di sini diperlukan pemimpin yg sangat mampu berperan

multi peran dan penampilan. Diperlukan pribadi pemimpin yg dewasa dan matang.

4. Kepemimpinan dari aspek leader follower-exchange

5

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan

dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990).

Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin untuk memotivasi bawahan

untuk bekerja demi tercapai sasaran organisasi dan memuaskan kebutuhan mereka pada tingkat lebih

tinggi, sehingga bawahan merasa percaya, kagum, loyal & respek dan mereka termotivasi untuk

berbuat lebih banyak daripada biasa yang dilakukan& diharapkan.

Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Oleh karena itu, Bass

(1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya,

yaitu dengan:

1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;

2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan

3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass mengemukakan adanya empat

karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:

1. PERILAKU KHARISMATIK:

Muncul dari perubahan situasi yang cepat, krisis& tekanan

Menggunakan pengaruh untuk mendukung imajinasi mereka

2. INSPIRASIONAL:

Membangkitkan kualitas emosi, perasaan bersemangat, mendorong instuisi, kebaikan

pada diri oranglain

3. STIMULASI INTELEKTUAL:

Tujuan: Meningkatkan kemampuan bawahan, menekankan logika, analisa, rasionalitas

untuk menimbulkan inovasi, cara baru menyelesaikan masalah, memahami konsep,

berpikir

4. KONSIDERASI INDIVIDUAL:

Mengekspresikan penghargaan pekerjaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik

Mengkritik kelemahan bawahan secara konstruktif

Memberikan pekerjaan khusus sehingga percaya diri bawahan naik

Mempergunakan bakat khusus bawahan dan memberikan kesempatan untuk belajar

Kondisi yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional :

Kondisi eksternal:

Struktur lingkungan luar (ada tekanan terhadap situasi, ketidakpuasan masyarakat)

6

Kondisi perubahan (berubah cepat, bergejolak, ketidakpastian)

Kondisi pasar (turbulen)

Pola hubungan kepemimpinan (orangtua:pemimpin) sebagai penolong untuk mencapai

tujuan, kasihsayang, tidak ada jarak)

Kondisi internal:

Struktur Organisasi organik, prosedur adaptif, otoritas tidak jelas, desentralisasi)

Teknologi Organisasi (teknologibatch)

Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisas (sumber kekuasaan penguasaan

informasi, hubungan informal)

Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif, sifat pekerjaan umumnya yang memerlukan kreativitas

tinggi, craft:keahlian, heuristic: tidak terstruktur)

Tujuh prinsip kepemimpinan transformasional bersinergi satu sama lain seperti gambar dibawah ini :

Salah satu contoh aplikasi kepemimpinan trasformasional :

Suatu contoh kepemimpinan transformational yang baik adalah ketika Bossidy, yang dulunya

adalah seorang CEO Alliedsignal, suatu raksasa penyalur industri, permobilan dan produk kimia,

membangun dan memimpin suatu organisasi kompetitif mampu meraih kesuksesan dalam jangka

panjang ( Tichy Dan Charam, 1996). Pengalamannya mengungkapkan bahwa peranan baru dari

seorang pemimpin bukanlah untuk memastikan kendali pada semua bawahannya, tetapi lebih untuk

melatih bawahannya kepada proses perubahan. Tindakan yang pertama yang ia lakukan adalah untuk

mempersatukan bawahan dan karyawannya dengan visi yang menjadi tujuan utama dari organisasi.

5. Kepemimpinan dalam Konteks Learning Organization.

Peter F.Senge, dalam bukunya The Fifth Discipline, memperlihatkan bahwa systems thinking

adalah kunci menuju organisasi belajar.Systems thinking adalah kerangka kerja untuk melihat

7

keterkaitan atau hubungan timbalbalik daripada sekedar sebuah gambaran singkat dan kaku

sepertihalnya jepretan foto.

Systems Thinking tersebut adalah disiplin kelima yang didalamnya terdapat 4 disiplin inti yaitu

personal mastery, mental model, shared visions dan team learning.Esensi dari systems thinking itu

sendiri terletak pada pergeseran pikiran(shift of mind) yaitu melihat keterkaitan dan keterhubungan,

dan bukannya melihat suatu rantai sebab akibat yang satu arah atau linear saja, serta melihat

perubahan lebih daripada sebuah bentuk yang kaku seperti halnya gambar foto (Senge,1994).

Maka dapat dipahami bahwa kepemimpinan dalam sebuah organisasi belajar adalah kepemimpinan

yang menekankan pada bagaimana mengasuh sebuah proses perubahan melalui personal mastery,

mental model, shared vision, team learning dan systems thinking pada organisasi belajar tersebut.

Kepemimpinan tersebut semestinya adalah kepemimpinan yang dikembangkan secara lebih

transformasional. Sebuah kepemimpinan yang meliputi usaha pembentukan kepercayaan seluruh

orang serta nilai-nilai didalam sebuah organisasi dan mempertahankan konsistensi dalam usaha

tersebut; menentukan prinsip perubahan menuju masa depan dengan mengartikulasikannya sebagai

sebuah visi; mendukung dan menstimulasi rekan kerja dan diri sendiri untuk menantang kemapanan

berpikir; dan mengembangkan diri sendiri dan orang lain ketingkatan potensi tertinggi dari setiap

orang (Kellog Leadership Studies Project, 1997)

FedEx sebuah perusahan ekspedisi skala global telah menetukan 9 karakter pribadi yang harus dimiliki

dari setiap pemimpin pada unit organisasi mereka.Karakter tersebut adalah :

1. Karisma: Kemampuan menanamkan keyakinan, kehormatan, dan kepercayaan. Menanamkan

rasa kepekaan yang kuat akan kepentingan sebuah misi bagi setiapi ndividu atau tim

2. Pertimbangan Individual: Kemampuan sebagai pelatih, menasihati, dan mengajar orang yang

membutuhkannya.

3. Stimulasi Intelektual: Mendorong setiaporang untuk menggunakan penalaran dan

pembuktian, bukan hanya opini yang tidakberdasar.

4. Keberanian: Kemauan memperjuangkan ide-ide, bahkan jika ide tersebut tidak populer.

5. Keterikatan: Mengikuti dan menjaga komitmen terhadap visi organisasi.

6. Fleksibilitas: Berfungsi efektif dalam mengubah lingkungan. Perubahan tentu ketika keadaan

memerlukannya.

7. Integritas: Apa yang secara moral dan etika yang benar.

8. Penilaian: Evaluasi objektif terhadap segala alternative dari program melalui kemampuan

dalam logika, analisis, dan perbandingan.

8

9. Menghormati Lainnya: Menghormati kolega dan tidak meremehkan pendapat atau karya

orang lain, terlepas dari status mereka atau posisi.

Aplikasi di RumahSakit.

Mengaplikasikan kepemimpinan dalam konteks organisasi belajar dirumah sakit berarti

dibutuhkan perspektif melihat rumahsakit sebagai sebuah organisasi belajar.Untuk itu kelima disiplin,

personal mastery, mental model, shared vision, team learning dan systems thinking harus dapat selalu

ditanamkan dalam setiap komponen rumahsakit sebagai sebuah keseluruhan sistem dan juga bagi

setiap sub sistem - sub sistem didalam rumahsakit yang saling berhubungan.

Sebagai organisasi yang sangat kompleks, memulai kepemimpinan dengan membentuk organisasi

belajar adalah sebuah kerja besar yang memerlukan waktu, biaya, dan sumber daya manusia yang

adekuat.Dalam tahap yang sangat awal, pembentukan organisasi belajar mungkin dapat dimulai pada

manajemen level menengah hingga atas. Level dasar kemungkinan membutuhkan waktu yang lebih

lama

KONDISI EXISTING APOTIK DAN KLINIK LIMUS PRATAMA MEDIKA

Limus Pratama Medika yang merupakan suatu organisasi pelayanan medis yang telah melayani

masyarakat selama lebih dari 10 tahun. Manajemen intern organisasi selama ini dijalankan dengan

system sederhana, dengan seorang penanggung jawab klinik sebagai pimpinan dan owner sebagai

badan supervise. Manajemen yang dilaksanakan secara harian, baik dalam konteks besar maupun

kecilnya, belum berjalan sebagaimana mestinya sebuah organisasi yang sehat, karena selama ini peran

pemimpin hanya atau baru sebatas memimpin dalam segi pelayanan medis. Manajemen logistic, SDM,

marketing dan pengelolaan keuangan masih tersentral di Apotik Prapatan Cileungsi yang juga

berffungsi sebagai head office. Praktis Apotik dan Klinik Kenari Graha Medika hanya mejalankan fungsi

pelayanan saja, tanpa ada pihak pengelola khusus yang menganalisa kemajuan atau bahkan mungkin

kemundurannya, memikirkan strategi memenangkan pasarnya (marketing), mengelola system supplai

chain obat dan barang habis pakai yang digunakan untuk pelayanan, dan memantau kinerja SDM atau

pengembangannya.

Seiring dengan makin meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan dan

kemampuan ekonomi social masyarakat di wilayah Cileungsi, ditambah dengan semakin menjamurnya

industry manufaktur, membuat demand akan pelayanan kesehatan semakin meningkat. Hal ini

9

ternyata direspon secara positif oleh para penyedia layanan kesehatan dengan meningkatkan kualitas

dan kuantitas pelayanan. Tak hanya itu, peluang ini ternyata juga ditangkap oleh pemain yang lebih

besar yang mendirikan Rumah Sakit di sekitar wilayah Cilengsi dan Alternatif Cibubur, yang tentu saja

berusaha memberikan pelayanan yang terbaik untuk customer mereka. Kondisi ini merupakan sebuah

stimulus positif dimana akan terjadi sebuah ”kompetisi” antar penyedia jasa layanan kesehatan, yang

akan mendorong bagi pelayanan terbaik mereka. Disatu sisi, kondisi ini juga merupakan ancaman bagi

mereka yang tidak siap dengan pergeseran kondisi eksternal tersebut.

Perubahan dan pergeseran kondisi eksternal, tentu akan menuntut penyesuaian internal

manajerial penyedia layanan kesehatan yang ingin survive. Manajemen yang solid dan sehat akan

lebih responsive menjawab berbagai permasalahan, kendala (constraint), ancaman dan peluang,

sehingga akan lebih mampu mengantisipasi berbagai kondisi dan mencari solusi terbaik. Tanpa kondisi

tersebut, akan sulit diharapkan suatu organisasi (dalam hal ini klinik atau RS) akan dapat berkembang

optimal untuk MEMENANGKAN pasar.

Rekomendasi:

1.Memisahkan manajemen AKLPM dari Apotik Prapatan

2. Membuat team manajemen yang ringkas, tapi solid dan responsive

3. Manajemen yang terbentuk segera membuat asesmen terhadap kondisi internal khususnya

keuangan dan logistic, serta membentuk team pemasaran

4. Mengadakan tindak lanjut dari study kelayakan dengan membuat Plan of Action yang

relevan

“

10