lean entreprisetwodotzerodauphinefev2014
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Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 1/27
Processus et Entreprise 2.0 Complexité, Collaboration et Lean Management
Université Paris Dauphine
21 Février 2014 – v0.1
Yves CASEAU
Académie des Technologies
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 2/27
Plan de l’exposé
1. Comprendre L’entreprise face à la complexité
2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
3. Changer La culture de la collaboration
4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers
Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 3/27
Bienvenue dans un monde complexe ! 1
ère
Part
ie :
Com
pre
ndre
Accélération du temps
La prévision devient impossible
Le volume de communication explose
Besoin d’assembler des équipes de talents pluri-disciplinaires
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 4/27
Résilience face à la surcharge informationnelle ? 1
ère
Part
ie :
Com
pre
ndre
Toute nouvelle information urgente et importante se propage de façon redondante et produit du « rework »
L’équilibre du « knowledge worker » entre ingestion/analyse/restitution se fragilise au détriment de la restitution
Les canaux classiques (email, téléphone, réunions) se bouchent en cas de pic de charge
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 5/27
Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchés 1
ère
Part
ie :
Com
pre
ndre
Trop de réunions programmées, pas assez d’opportunités de se croiser
Pas le temps de dépiler ses emails, pas le temps de lire un mémo
La réaction à l’encombrement est de « comprimer les message » (synthèse & abstraction), ce qui conduit à prendre des mauvaises décisions … (par les mauvaises personnes, trop loin du terrain)
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 6/27
Nous ne parlons pas aux bonnes personnes 1
ère
Part
ie :
Com
pre
ndre
Effet « club » : email, téléphone, réunions on n’invite que ceux qu’on connait
Ces canaux conduisent à une vision restreinte de l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »
Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de la disponibilité
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 7/27
Innover c’est faire ! 1
ère
Part
ie :
Com
pre
ndre
Pretotyping : Doing beats talking !
MVP: Fail sooner to succeed faster !
Ecouter le client pour coconstruire itérativement une solution à son problème (pain point)
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 8/27
2ème Partie
1. Comprendre L’entreprise face à la complexité
2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
3. Changer La culture de la collaboration
4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers
Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 9/27
« Force des liens faibles » : démultiplier les débits 2
èm
e Part
ie :
Décongest
ionner
Mark Granovetter : Pour sortir d’une crise, pour trouver une solution, il faut faire appel à des personnes différentes, celles que l’on voit rarement
Communiquer par un réseau de communautés Adressage dynamique et adaptatif : parler aux bonnes personnes, que l’on ne connait pas
Cristobal Conde: Having technologies that allow people to see what others are doing, ….— that is what flattens the organization
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 10/27
Rendre le contrôle à ceux qui écoutent (et pas ceux qui parlent …)
2èm
e Part
ie :
Décongest
ionner
Pull au lieu de push : Blog / RSS implémentent le publish/subscribe des architectures de systèmes d’information
Communiquer par les lieux, au choix de celui qui se déplace (physique comme virtuel) … une forme de sérendipité guidée
Communiquer au bon moment … du point de vue de celui qui écoute (force de la synchronisation faible avec les statuts)
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 11/27
Arrêtez de passer votre temps à ranger et
organiser !
2èm
e Part
ie :
Décongest
ionner
Qualité systémique des ESSP (plateformes collaborative): Elles s’auto-organisent ! A comparer à la création top-down d’une équipe projet
Classement des informations par les communautés (Folksonomy): très nettement supérieur à la redondance du classement des emails …
Obligatoire car le rangement est nécessaire à la sérendipité (trouver ce qu’on ne cherche pas) par opposition aux moteurs de recherche
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 12/27
Petit Intermède:
Que nous dit la science des systèmes complexes ? In
term
ède
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 13/27
Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (1)
1. La complexité rend la prévision illusoire, voire impossible
Nassim Taleb: attention à la « narrative fallacy »
2. Le défi d’un système complexe est en premier lieu son
adaptation continue à son environnement
Homéostasie et Loi de la variété requise
3. La loi des grands nombres, et les statiques classiques
(courbes de Gauss) ne s’appliquent plus
On observe des « power laws » qui sont les signatures de la
complexité (interaction et apprentissage)
Inte
rmède
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 14/27
Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (2)
4. Pour rendre un système complexe robuste, il faut distribuer la
finalité
Chaque composant possède une représentation des objectifs du
système dans son ensemble (holomorphisme)
5. Le fonctionnement d’un système complexe se traduit par des flux
importants d’information qui conduisent à des structures de
réseau multi-échelle
La richesse des interactions est la signature de la complexité
(par opposition à la complication : nombre de parties)
6. La complexité se développe dans le temps
Nous (humains) avons beaucoup de mal à apprécier les différentes
échelles de temps et les boucles de rétroactions avec délais.
7. Le contrôle d’un système complexe est une propriété émergente
Kevin Kelly : control is grown, not designed
Inte
rmède
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 15/27
Troisième Partie
1. Comprendre L’entreprise face à la complexité
2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
3. Changer La culture de la collaboration
4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 16/27
Pas de collaboration sans marge de manœuvre 3
èm
e Part
ie :
Cult
ure
de la c
ollabora
tion
Yves Morieux : Coopérer, c’est mettre ses marges de manœuvre au service des autres
Enseignement systémique du lean : plus la marge de manœuvre baisse, plus le temps de réaction augmente
La collaboration repose sur l’autonomie – la liberté des moyens pour atteindre le but
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 17/27
Pas de collaboration sans confiance 3
èm
e Part
ie :
Cult
ure
de la c
ollabora
tion
Bernard Charlès : Collaborer, ce n’est pas partager ce que l’on sait, c’est partager ce que l’on ne sait pas
Confiance en soi, confiance dans ses collègues, confiance dans son management … car collaborer c’est prendre un risque
Anu Eronen, SOL: Diriger, c’est organiser le succès Le manager doit donner confiance aux collaborateurs
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 18/27
Pas de collaboration sans reconnaissance 3
èm
e Part
ie :
Cult
ure
de la c
ollabora
tion
S’appuyer sur l’évolution « post-moderne » :
faire entendre sa voix
être au sein d’un groupe / communauté
être dans l’action et la réaction permanente
Le besoin de reconnaissance est plus aigu que jamais Le manager doit faire le lien entre l’action individuelle et le sens collectif
Marc Giget: instaurer une culture de «générique » Dans une grande œuvre collaborative, chacun doit être cité
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 19/27
Pas de collaboration sans exercices 3
èm
e Part
ie :
Cult
ure
de la c
ollabora
tion
Il faut apprendre à travailler en équipe; ce n’est ni naturel, ni simple
Les exercices sont la seule façon de changer le comportement
Réflexes, sans y réfléchir …
Pour changer la culture de l’entreprise
Apprendre un geste efficace demande du temps, il y a une « barrière à franchir »
C’est vrai pour la pratique des outils 2.0
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 20/27
Quatrième Partie
1. Comprendre L’entreprise face à la complexité
2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture”
3. Changer La culture de la collaboration
4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 21/27
Distribuer le contrôle « sur le terrain »
pour réagir « vite et bien »
4èm
e Part
ie :
Org
anis
er
Langdon Morris: du contrôle-commande à « recognition & response » … conduit à décimer les flux d’information
Une entreprise en réseau : des équipes autonomes maillées par des communautés
L’autonomie sans vision n’engendre que le chaos
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 22/27
Une organisation qui évolue constamment
avec son environnement
4èm
e Part
ie :
Org
anis
er
Une entreprise en réseau : auto-organisation et évolution continue
De la stratégie prédictive au potentiel de situation manager l’émergence
Quand la vitesse remplace la stratégie … le bras robotisé de l’Université de Tokyo
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 23/27
Une organisation qui vit sur le même tempo 4
èm
e Part
ie :
Org
anis
er
Supériorité des organisations synchrones sur les organisations asynchrones : résilience et partage de sens
Stand-up meetings de la méthode SCRUM point de synchronisation journalier
Takt time du lean management: la grosse caisse qui bat le rythme commun, celui du client
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 24/27
Teams
Dunbar
Corporate
La sciences des réseaux et systèmes complexes 4
èm
e Part
ie :
Org
anis
er
Sociocratie: pyramide de cercles et double chaînage
BetaCodex: des équipes pluridisciplinaires et autonomes, dans un réseau de cellules avec une membrane
Holacracy: organisation d’un réseau de cellules autonomes autour de la finalité de l’entreprise
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 25/27
Des managers qui écoutent et non pas
des managers qui motivent
4èm
e Part
ie :
Org
anis
er
http://www.worksmartmompreneurs.com
Daniel Pink: il est temps que les entreprises adoptent ce que la science enseigne, la motivation intrinsèque (signature de la complexité)
Isaac Getz: le rôle du manager est d’écouter et de faciliter, pas de motiver
Le manager est un coach: un facilitateur d’apprentissage et un metteur en valeur
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 26/27
Le « lean façon Toyota » : anti-désengagement
Le kaizen est un outil d’apprentissage collectif
Pas simplement la résolution de problèmes
Le lean est organisé autour de la « voix du client »
True North: chacun est porteur de la satisfaction du client
Allègement et simplification continue pour favoriser l’agilité sur la performance
Vision long-terme & dynamique, versus instantanée
Formation systémique et « mastery » : la performance à travers le développement continu des compétences
4èm
e Part
ie :
Org
anis
er
Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 27/27
Conclusion
• L’entreprise affronte une époque de nouveaux défis La complexité croissante et le changement permanent imposent de travailler autrement
• Les entreprise doivent renouveler leur vision du management Les managers sont les garants de cette culture de collaboration
• Ce changement se traduit dans de nouveaux outils Travailler autrement impose de communiquer autrement
• Ces nouveaux outils sont au service d’une culture de la collaboration sans cette culture, peu d’usage et pas d’efficacité