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Lean M&A
• M&A Erfolg Allgemein
• Benchmark Danaher
• Was ist anders am Danaher M&A Prozess, sieben Fragen
• Diskussion
„Übernahmen zahlen sich am meisten aus, wenn sie häufig durchgeführt werden und über die Zeit substanziell sind. … M&A-Erfolgschancen steigen mit klarer Strategie und zunehmender Erfahrung – Unternehmen mit wiederholbarem Modell sind im Vorteil“ Quelle: „The Renaissance in Mergers and Acquisitions“ Bain & Company auf Basis M&A-Aktivitäten von 1.616 Unternehmen 2000 und 2010 mit insgesamt rund 18.000 Transaktionen.
M&A Erfolg Allgemein
„Besonderes Problem bei großen Deals, dass der Konsolidierungsdruck nicht groß genug gemacht wird und dass Unklarheit besteht, unter wessen Kultur und Struktur der Zusammenschluss laufen soll. Meistens seien solche Deals so selten, dass kaum Erfahrung besteht, wie man sie durchführt.“ Quelle: Kai Lucks, Leiter Merger Managements Instituts, gegenüber VWheute zu den Gründen für das Scheitern vieler Fusionen und Übernahmen.
Jede zweite Firmenübernahme und jeder zweite Zusammenschluss von Unternehmen scheitern nicht zuletzt an unzureichender Vorbereitung. Quelle: Studie Cass Business School
Dr. Christian Artmann
Danaher Corp
Quelle: https://www.tradingview.com/chart/?symbol=NYSE:DHR (Screenprint 03. April 2018, 10:20)
Zitrone: NASDAQ
ROT: S&P 500
Orange: Dow Jones
Gelb: Dax
Erfolgstreiber: - Konsistente
M&A Strategie …
- und stringente Umsetzung über das Danaher Business System
Benchmark Danaher
Aktuelle Geschäftssegmente (Plattformen, Sales Report 2017) • Diagnostics $5,8 Mrd, • Environmental $ 4,0
Mrd • Life Science $ 5,7 Mrd • Dental $ 2,8 Mrd Spin-Out several Segments as „Fortive“, e.g. Test&Measurement (Fluke, etc.)
Geschäftsbericht 2017 Umsatz: $18,3Mrd Operativer Gewinn: $3,0 Mrd Mitarbeiter: 63.000
Dr. Christian Artmann
Quelle:https://de.wikipedia.org/wiki/Danaher_Corporation (Screenprint 03. April 2018, 10:20) und persönliche Erfahrungen
Hintergrund Danaher • 1969 unter dem Namen DMG, Inc. gegründet. Der Name wechselte zu Diversified Mortgage
Investors, Inc. im Jahre 1978. • 1984 wurde das Unternehmen in Danaher Corporation umbenannt • In Deutschland bekannt geworden vor allem durch die Übernahme der deutschen Unternehmen
KaVo und Leica Microsystems. • Aktuell in Deutschland über 8.000 Mitarbeiter, weltweit in über 400 Tochtergesellschaften weit
über 71.000 Mitarbeiter. • 2. Juli 2016 Spin-Off des Test&Measurement Segments, des Industrial Technologies Segments und
der Retail/Commercial Petroleum Plattform, neue Firma Fortive Corporation • Die Tätigkeiten des Konzerns konzentrieren auf Business-to-Business.
Danaher setzt auf ein einheitliches Management Modell über alle Unternehmen der Gruppe unter den Namen Danaher Business System (DBS). Es hat sich um eine nahezu puristische Anwendung des Hoshin Kanri Modells und Methoden aus dem LEAN Management herum entwickelt unter dem Namen Policy Deployment (PD). Dieses PD ist auch prägend für alle Phasen des M&A Prozesses vom Start bis zum „Post Merger Integration“
Dr. Christian Artmann
Perspektive „Effizienz“
Perspektive „Integration“
Lean-Management
• Kosten
• Working Capital
• Kapital-Umschlag
Growth-Management
• Volumen
• Preis
• Innovation
Organisations-
Management
• Controlling & Finance
• Policy Deployment
Synergie
• IT & Systeme
• Shared Services inkl. Einkauf / Logistik
• Portfolio & Entwicklung
• Produktion & Standorte
• Vertrieb & Channels
• Brand
• …
Potential
Teil
des
Dan
aher
Bu
sin
ess
Syst
ems
Suche, Auswahl und Bewertung von Akquisitions-Zielen
Perspektive „Strategie“
Passung
• Neue Plattform
• Bolt-on
M&A Perspektiven bei Danaher
NEIN, evt. zu einem
späten Zeitpunkt nach der
Übernahme
JA, aber nur
als eine von zwei Sichtweisen
JA, die
zentrale Frage im M&A Prozess
Dr. Christian Artmann
Sieben wichtige M&A Fragen
Was: • Neue Plattform versus Bolt-on? • Kurzfristige M&A versus langfristige M&A? • Zentrale M&A versus dezentrale M&A?
Wie: • Post Merger Integration versus Post Merger Management? • Management-Modell versus Integrations-Tools? • Stringenz versus Flexibilität? Wer: • Berater versus eigene Manager?
Dr. Christian Artmann
Sieben wichtige M&A Fragen
Was: • Neue Plattform versus Bolt-on? • Kurzfristige M&A versus langfristige M&A? • Zentrale M&A versus dezentrale M&A?
Wie: • Post Merger Integration versus Post Merger Management? • Management-Modell versus Integrations-Tools? • Stringenz versus Flexibilität? Wer: • Berater versus eigene Manager?
Neue Plattformen nach dem klassischen M&A Modell
Bolt-On durch die lokalen Teams im Konsensmodell und Teil des PD
Sehr langfristiger Beziehungsaufbau durch das operative Management
Weitgehend dezentrales M&A , insbesondere die ODD und das Value Modelling
Dr. Christian Artmann
Sieben wichtige M&A Fragen
Was: • Neue Plattform versus Bolt-on? • Kurzfristige M&A versus langfristige M&A? • Zentrale M&A versus dezentrale M&A?
Wie: • Post Merger Integration versus Post Merger Management? • Management-Modell versus Integrations-Tools? • Stringenz versus Flexibilität? Wer: • Berater versus eigene Manager?
M&A ist Teil der Basisarbeit der Strategiefindung und Umsetzung (=PD)
Auswahl und Bewertung der Targets immer unter der Perspektive der Potentiale des Targets, wenn es DBS und PD hätte
Keine Integration SONDERN OBOARDING der ORGANISATION
Stringente Einführung von DBS und PD
Keinerlei Anpassung des Danaher Managementmodells an das Target
Evolution der DBS Werkzeuge über die ganze Gruppe
Dr. Christian Artmann
Sieben wichtige M&A Fragen
Was: • Neue Plattform versus Bolt-on? • Kurzfristige M&A versus langfristige M&A? • Zentrale M&A versus dezentrale M&A?
Wie: • Post Merger Integration versus Post Merger Management? • Management-Modell versus Integrations-Tools? • Stringenz versus Flexibilität? Wer: • Berater versus eigene Manager?
Operative Linien Manager bilden temporäre Teams mit M&A Aufgaben on-top zum Tagesgeschäft, z.B. für - Target Selection - Operative DD - Business Model Bewertung
Onboarding der Organisationen immer durch Senior-Manager anderer Danaher Organisationen
Zwingende Qualifikation des Senior-Managements für die DBS Werkzeuge auf Master Niveau
Dr. Christian Artmann
Perspektive „Effizienz“
Perspektive „Integration“
Synergie Potential
Suche, Auswahl und Bewertung von Akquisitions-Zielen
Perspektive „Strategie“
Passung
M&A Umsetzung bei Danaher
Plattformen: Zentrales M&A Team, Kriterien (siehe Ianas) Bolt-On: Lokales Management der Unternehmen der Gruppe (unterschiedliche Kriterien) Wichtig - Jeweils eigene M&A Pipeline - Immer mit „Whitepaper“ durch den, der
später die operative Verantwortung tragen wird
- „Whitepaper“ als Teil des Bonus-Vereinbarung für die befürwortende Organisation (Paten-Prinzip)
Plattformen / Bolt-On: Lokales Management der Unternehmen der Gruppe Wichtig - Nach Übernahme sofortiges
Onboarding des Managements - Strukturierter Prozess für das
Onboarding - Senior Manager und nicht
Trainer oder Berater onboarden - Zentrales DBS Team unterstützt
nur bei den LEAN / GROWTH Tools
Plattformen / Bolt-On: Wichtig - -“Synergie“ nicht Teil des
M&A - Offenkundige Synergien nur
opportunistisch genutzt - Kernfunktionen der dazu
gekommenen Organisation, inkl. IT und Brand bewusst nicht Teil des Post Merger Managements
Dr. Christian Artmann
M&A Beispiel
Onboarden statt Integrieren Fallstudie LEICA Microsystems
Neue Plattform Minimale non-standard Vorbereitung Post Merger Management: • 90 Day Stratplan • DBS Einführung, Fokus PD durch „Ambassador Modell“ • Dann LEAN Manufacturing, dito • Dazu Value Selling, dito • Managementteam, selektives Ergänzung • Anpassung SAP…. Jahre später! • Brand …. NO TOUCH Zone!
Zentrale: Wetzlar
Dr. Christian Artmann
Umgang mit den Akquisitions-Zielen
M&A Diskussion
Onboarden statt Integrieren
Implikation für Pre-Merger Implikation für Post-Merger
? ? Dr. Christian Artmann
Literatur
ANAND, B., COLLIS, D. J. & HOOD, S. 2011. HBR Case Study: Danaher Corporation. Harvard Business School. ARTMANN, C. 2012. Background paper on value selling at the Danaher Corporation. Approved by Danaher, John Selowski, DBSO office, Chicago, USA, Aug 28, 2012, via email to Henner Witte. Munich. HILLENBRAND, T. 2004. Danaher: Scheue Renditekönige aus Maryland [Online]. Spiegel Online, May 26th 2004. [Accessed March 3rd, 2008]. HINDO, B. 2007. A dynamo called Danaher. BusinessWeek, 56-60. IANAS, A. 2009. Key Success Factors in Post Merger Integration; Case Study: Danaher Corporation. Magisterarbeit zum Mag. rer. soc. oec., Universität Wien. MAJOR, E. & DUKAS, S. 2010. Danaher Business System [Online]. Radford: Kollmorgan (Danaher Corporation). Available: http://www.cpe.vt.edu/gsm/presentations/ElliottMajor-Kollmorgen.pdf [Accessed Sept 24, 2013].