KA

PI

TE

L

4Ledelse og relationer

Ledelse og relationer

1. Relationer i organisationer

Formelle relationer

Kommunikative relationer

3. Ledelse og organisationskultur

2. Kommunikations-

processen

4. Ledelse af

selvledelse

Vores kultur er speciel...Vi har vores fælles værdier, erfaringer og ...

Fig. 4.1 Kapitlets opbygning.

Kommunikationsmodellen

Afsender

Filter 1 Filter 2 Filter 3

Filter 2

Modtager

Indkodning

Afkodning

Afkodning

Indkodning

Feedback

Budskab Budskab

(signal)

Feedback

(signal)

Feedback

Kanal

Kanal

Fig. 4.2 Kommunikationsmodellen. Kilde: Baseret på: Shannon, C.E. & W. Weaver: “A Mathematical Theory of Communication”. University of Illinois, Urbana, 1949.

5 . M E D D E L E L S E

Elementer i ledelsesmæssig kommunikation

2 . ME D

DE L E L S E

1. INFORMATION 4. INFORMATION

6. FORSTÅELSE – Selektion – Refleksion

3. FORSTÅELSE

– Selektion – Refleksion

Fig. 4.3 Receptionsmodellen.

Forståelse af kommunikation

Udsagn om kommunikation Uddybning

Enhver kommunikation har både • et indholds- og et relationsaspekt

Indhold skal ses som det saglige aspekt i en kommunikationRelationsaspektet skal ses som de kommunikative relationer mellem parterne

Mennesker kommunikerer både • digitalt og analogt

Digital kommunikation kan ses som fakta. Fx ord og talAnalog kommunikation kende-tegnes af kropssprog, stemmeføring og ansigtsudtryk

De formelle relationer• danner ofte rammerne om kommunikationen

Formelle relationer henviser til fordelingen af myndighed og ansvar (se afsnit 1.1)

Karakteren af de • kommunikative relationer afhænger af den rækkefølge, som budskaberne får i kommunikationen

Kommunikative relationer opstår mellem parterne gennem udveks-ling af synspunkter (se afsnit 1.2)

Det er ikke muligt • ikke at kommunikere

Uanset hvad vi foretager os – også selv om vi er helt passive – så vil det kunne tolkes som kommunikation

Al meningsdannelse i • kommunikation er enten baseret på ligheder eller forskelle.

Meningsdannelse er baseret på, at vi hver især (og sammen) forholder os til det vi opfatter og tolker som vores forståelse.

Fig. 4.4: Sammenfatning af forståelsen af kommunikation.Kilde: Baseret på: Gitte Haslebo, Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004. (Baseret på Watzlawik, Beavin & Jackson, 1967).

Det fælles tredje

Det saglige indhold(“det fælles tredje”)

SamtalepartnerA

SamtalepartnerB

Den kommunikative relation mellem

Fig. 4.5 Det fælles tredje – adskillelsen af indhold og relation i en samtaleKilde: Baseret på: Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg Universitetsforlag, 1996.

Den lagdele kultur – Scheins isbjerg

Artefakter

“Udstillingsvindue” for hvad virksomheden står for.

Arkitektur, sprog, teknologi, produkter og kunstneriske frembringelser

• Logo der signalerer sikkerhed• Bastant bygning• Høfligt sprog og nyeste teknologi

Værdier

Om arbejdets udførelse. Om håndtering af kunder og kollegerOm at leve op til mål etc.

• Redelighed• Tilgængelighed• Arbejdsomhed

Grundlæggende antagelser

Antagelser om adfærd, der tages for givet. Et bevidst lag af værdier, der styrer adfærd.

Adfærden i det daglige kan tolkes sådan, at vi:• Behandler kunderne ordentligt (etisk)• Er til for at yde service for kunderne• Er hurtige og effektive med ekspedition

Fig. 4.6 Den lagdelte kultur – Scheins isbjerg. Eksemplifi ceret ved angivelsen af artefakter, værdier og grundlæggende antagelser for en bank.

Den cirkulære kulturopfattelse

Symboler

Værdier

ArtefaklerGrundlæggende

antagelser

HA

ND

LING

REFLEK

SION

HAN

DLI

NG

REFLEKSIO

N

HAN

DLIN

G

REFLEKSIO

N

HA

N

DLIN

G

REFL

EKSIO

N

Fig. 4.7 Den cirkulære opfattelse af kultur.Kilde: Inspireret af model af Mary Jo Hatch, gengivet i: Jørgen Gleerup, Organisationskultur som læreproces og kommunikation, Syddansk Universitetsforlag, 2003.

Ansvarsfordeling

Centralisering Decentralisering Fragmentering

Fig. 4.8: Ansvarsfordeling.Kilde: Inspireret af Mary Jo Hatch, Organization Theory, Oxford University Press, 1997.

Videnarbejde

Videnarbejde kan karakteriseres ved følgende udsagn:Arbejdsopgaverne er • komplekseVidenarbejderen skaber ofte • sit eget arbejdeDer eksisterer • omvendt autoritet – virksomheden er afhængig af videnarbejderenVidenarbejderen kan ofte ikke oplæres – men må • oplære sig selv gennem udførelsen af arbejdetLønnen er • ikke et afgørende incitamentVidenarbejderen forventer • selvudvikling gennem og på arbejdetVidenarbejderen forventer • frihed i alle forhold omkring arbejdet

Fig. 4.9 Karakteristik af videnarbejde.Baseret på: Peter Holdt Christensen (red.): Viden om ledelse, viden og virksomheden, Samfundslitteratur, 2000.

Ledelse og selvledelse

Centralisering Decentralisering Fragmentering

Ledelse af selvledelse

Planlagt arbejde

Deltager i projekt

Eget beslutningsområde

Deltager i selvstyrende gruppe

Selvledende videnarbejder

Ansvarsfordeling

Fig. 4.10 Ledelse og selvledelse.Kilde: Adapteret fra Henrik Kjær m.fl .: Organisation, 4. udgave, Trojka, 2007.

Det attraktive videnarbejde

Videnarbejderen skal selv fastlægge sine arbejdsopgaver.• Videnarbejderen skal administrere sig selv, det vil sige have autonomi • eller magt til at kunne bestemme selv.Videnarbejderen skal løbende have mulighed for at udvikle og forny sig • som en del af arbejdet.Det er et krav, at videnarbejderen løbende lærer i sit job. Dels ved • indlæring, dels ved selv at undervise.Balancen mellem kvantitet og kvalitet i de resultater, som • videnarbejderen skal levere, fi ndes ved at defi nere resultatet efter opgaven er defi neret (og ikke omvendt).Videnarbejderen skal behandles som en vigtig ressource for • virksomheden og ikke som en lønomkostning.

Fig. 4.11: Karakteristik af det attraktive videnarbejde.Baseret på: Peter F. Drucker, Om ledelse, Børsens Forlag, 2000. Punkterne er et kort referat af beskrivelse side 168-176.

Sammenfatning kapitel 4 Ledelse og relationer

Systemperspektivet Aktørperspektivet Eksempler fra praksis

Formelle relationerKommando- og • ansvarslinier

• ikrareiH

Kommunikative relationer

Præg af at være • uformelle

• sellæFmeningsdannelse

Balance mellem fokus på:

Styring af • ressourcer og Medarbejdernes • engagement

Kommunikations-modellen

Fokus på afsender• Valg af medie og • kanalStøj som udfordring•

ReceptionsmodellenFokus på modtager• Opnåelse af • forståelseModtagers tanker • ukendte

SamtaleprocessenDet fælles tredje: • adskille det saglige indhold fra de

evit ak inummokrelationer

Den lagdelte kulturopfattelse

Artefakter og • værdier som udgangspunktDefi neres oppefra• Fælles opfattelse af • kulturen

Den cirkulære kulturopfattelse

Symboler som • udgangspunktDen enkelte • defi nerer sin egen forståelseDet fælles er at • alle har hver deres tolkning af kulturen

Kultur som procesInitieres oppefra • som lagdeltMeningsdannelse • gennem kommuni-kative relationer ud fra symbolerBalance mellem • virksomhedens værdier, som de er udmeldt og den enkeltes egen tolkning

Fig. 4.12 Sammenfatning af elementerne i kapitel 4 Ledelse og relationer.