ledenytt 1-2012

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

LEDERNYTTNR 01 : 2012 ÅRGANG 9 KR 69,-

Kjetil Trys enevelde:

Pål Syversenom den unikeMøllerkulturen

Gründeren:Brenner forjomfruene!

Intuisjon i ledelse

Er du en perfeksjonist?Stakkars deg!

Hverdags-kriminalitet i din virksomhet?

ANARKI I SYSTEM

Interpress Norge

Returuke 20

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 3

INNHOLD 01 : 2

012

Møt gründerenav Jomfrureiser

12

Lederprofil:Kjetil Try

26

Lederprofil:Pål Syversen

54

Klokkeklartil våren

48

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Gründerprofilen: Charlotte Ehde-Eliassen . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Er du en perfeksjonist? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Internasjonal rekruttering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Spør advokaten: Medisinsk testing i arbeidsforhold . . . . . . . . . .24

Lederprofilen: Kjetil Try – Try Reklamebyrå . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Smil - du er på jobb! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

Styrearbeid: Loven om kjønnsbalanse i styrene . . . . . . . . . . . . . .36

Intuisjon i ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Hvor lenge kan arbeidsgiver oppbevare personalmapper? . . . . .42

Bedriftshelsen trenger en reform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Hvorfor tar ledere samfunnsansvar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Klokkeklar til våren! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Måling av medarbeiderskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Lederprofilen : Pål Syversen – Møllergruppen . . . . . . . . . . . . . . .54

Økonomi: Enklere kapitalregler for alle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Talentutvikling – hva, hvorfor og hvordan? . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

HMS: Oppfølging av sykefravær . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Perler før frokost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Rekruttering: Ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Oppriktig interessert i kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

Mellomlederen som strategisk utøver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Patent: Varemerker i sameie – Hva skjer ved konkurs? . . . . . . .84

Innstramming i regelverket om permittering . . . . . . . . . . . . . . . .88

Hverdagskriminaliteten i din virksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Elbil vant privatmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

www.ledernytt.no

Biltema: Elbilen vant privatmarkedet

96


KOLOFONREDAKTØR OG JOURNALIST: Terje [email protected]

JOURNALIST: Kaare Skevik [email protected]

DAGLIG LEDER: Imran [email protected]

Annonsebestilling:Imran JamilTlf: 92 02 21 [email protected]

Dag DanielsenTlf: 41 19 07 82 [email protected]

Layout og design:Sigga Pia Olholm, [email protected]

ARTIKKELFORFATTERE:Sondre Melvold Andersen, Brækhus DegeAdvokatfirma DA Elina B. Bjørck, HR HusetNicolai Bjørnæs, Legalis Advokatkontor Kristin Blaker, Positiv Endring Ivar Bruvold, Performia Caroline D Ditlev-Simonsen, Handelshøyskolen BI Caroline Fische, Dossier Siren Drake Framnes, MarthamettKim Frederiksen, Falck Nutecs Hans Olav Hemnes, BDO Advokater Grethe Holtan, Sinius AS Morten Huse, professor Marit Eikaas Haavimb, Hele Mennesker Pål Lillebø, Uvikling.org Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor ASAtle Midttun, Handelshøyskolen BI Terje Myklebost, journalist, TM MediaSarah Ouakhim, Monster Worldwide Norge Anna Helene Skau, Dossier Kaare Skevik jr, journalistJon Olav Skålid, Høgskolen i Vestfold/ ForskningsrådetJohan Velten, TeamWork OU AS

Forsidefoto: Ingar Næss, www.studiof2.no

Foto: Ingar Næss

Opplag: 24.000

Ansvarlig utgiver:Bull Media Consulting AS

Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 OsloPostadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo

Distribusjon:Abonnementsblad adressert til 24.000 unike ledere i hele Norgesamt løssalg i Narvesen

Trykk:Kroonpress, Estland

Neste nummer:Juni 2012

RICHARD BRANSONInternasjonal bestselger

nå på norsk!

Kjøp boken i Narvesen, på Posten eller din lokale

bokhandel.

LederForlaget

KUN199,-


LEDERNYTT 2011 : 9

Velkommen til et fornyet Grand Hotel!Nå står 164 nye bad, 40 nye rom og suiter klare til deg.

Grand Hotel er hovedstadens mest ærverdige deluxe hotell,

plassert som et landemerke midt på Karl Johan.

Gå til grand.no for mer informasjon og din bestilling!

Grand Hotel Oslo, Karl Johansgate 31, 0159 Oslo, tlf. 23 21 20 00, www.grand.no


10 : LEDERNYTT 2012

Leder ��"2��2

Vi leser 2012, og er godt i gang med detnye året - og godt er det etter et år hvor bom-

ber og terror sto i fokus. 2012 ser bedre ut.

Men det gjør det gjerne de første to

månedene, så får vi se hvordan ting-

ene utvikler seg i år. Men vi er da

optimister, og AS Norge går jo på

skinner i forhold til en del land

både nord og sør for Middelhavet.

Her på berget selger vi olje som vann, lakse-

boikotten er opphevet, renten er stabilt lav og

arbeidsledigheten på et minimum. For menig -

mann er det gode tider, selv om eiendomspris -

ene fortsatt er høye. Godt for noen – verre for

andre. Så får vi se om de gode tidene i Norge

kan vare når det nærmest er krisetider i EU og

USA.

Men LederNytt består, på sitt niende år! Nok

en gang har vi en fyldig utgave, spekket med

godt lederstoff og gründere vi kan lære mye

av. Vi elsker jo å lese om gründere som har

fått det til, og det er ikke på grunn av, men til

tross for våre regjeringer og deres nærmest

fiendtlige holdning til entreprenørskap opp

gjennom årene. Lykkes du som gründer i

Norge, så har du gjort et solid stykke arbeid

og forsert noen kraftige barrierer – noe det

står stor respekt av. I Norge må timingen

være perfekt og produktene riktige for at du

skal lykkes.

Slik var det da Kjetil Try startet Try Reklame -

byrå for 14 år siden. Timingen var riktig i den

forstand at reklamebransjen gjennom 80-

årene hadde utviklet seg svært skjevt i forhold

til kundene. De kreative var kunstnere og

konger, bransjen var jålete og arrogant, og

kunden til for reklamebyråene og ikke

omvendt. Men utover på 90-tallet var kunde-

signalene kraftige, det måtte en endring

til. Ut av dette falmende gullstøvet

trådte så Try Reklame byrå, som en

motreaksjon – et byrå som var mer

opptatt av å tjene kunden enn å

vinne priser. Etter hvert flokket kun-

dene seg om Kjetil Trys byrå, som til

overmål begynte å vinne priser også – men da

som resultat av reklamefilmer og kampanjer

som ga kunden valuta for investeringene. Ni

år på rad er byrået kåret til Norges beste.

Snakk om suksesshistorie! Og historien kan

du lese om her i LederNytt.

En annen gedigen suksesshistorie er familie-

bedriften MøllerGruppen som importerer og

selger Volkswagen, Audi og Skoda, sysler med

eiendom og finansiering. Gründeren Harald A.

Møller startet bedriften for 76 år siden, har

bygget sten på sten, og i dag sysselsetter kon-

sernet 3500 mennesker i Norge, Sverige og

Baltikum og styres av fjerde generasjon

Møller, men med den dyktige og erfarne lede-

ren Pål Syversen som konsernsjef. Det skal

litt til å lede et såpass desentralisert selskap

som MøllerGruppen, med 41 forhandlere i

Norge, 10 i Sverige og 14 i Estland, Latvia og

Litauen. Men gamle Harald la et ekstremt

godt grunnlag da han bygget selskapet, så

Møllerkulturen som gjennomsyrer hele kon-

sernet gjør det både trivelig, morsomt og

utfordrende å jobbe her. Harald A. Møller

beskrev Møllerkulturen slik: «Møllerkulturen

er summen av felles grunnverdier og felles

holdninger som fører til felles adferd». Og

med de nedfelte grunnverdiene og levere-

glene «Åpen og Ærlig, Initiativrik, Omtenksom

og Tydelig»i selskapet vet alle hva de har å

forholde seg til. Og med slike verdier som

ledesnor blir det selvfølgelig et godt miljø

hvor alle motiveres til å yte for selskapet og

for hverandre. MøllerGruppen er så nær en

mønsterbedrift man kan komme. En god his-

torie, som kan leses her i LederNytt.

Påsken er rett rundt hjørnet. Ta med deg

LederNytt i sekken til fjells, i kofferten til

syden eller i solveggen hjemme. Her får du

100 sider med nyttig og interessant stoff skre-

vet av våre dyktige bidragsytere – kostnads-

fritt! Les, lær og praktisér! Vel bekomme!

Terje Myklebost, redaktør

Gode gründerhistorier

01


Vi skaper vinnere i omstillingsprosesser!

Din HR Partner – vi løser dine HR utfordringer

HR-huset kan vise svært gode resultater, og bistår deg innen følgende områder:

• Rådgivning i omstilling og nedbemanning

• Karriereomstilling og outplacement for ledere, medarbeidere – individuelt / i grupper

• Topplederprogrammer

www.hrhuset.no

HR for HireHR-huset tilbyr utleie av profesjonelle og erfarne HR-ledere på heltid, deltid eller til enkeltoppdrag.

HR for Hire er en kostnadseffektiv løsning for midlertidig utvidelse av bedriftens kompetanse-

og erfaringsbase innen HR-området, og kan være aktuelt ved:

• Bistand innen HR ved oppkjøp/fusjon eller i nedbemanningsprosesser

• Gjennomføring av HR-relaterte prosjekt

• HR-audit (gjennomgang av strategiske HR-tiltak, personalpolitikk og arbeidsprosesser med

forslag til forbedringstiltak)

• Kartlegging og støtte i organisasjonsutvikling

• Midlertidig kritisk ressursbehov ved fravær eller inntil ny person er rekrutert

Vi gjør det enkelt og går rett på sak.Din HR-partner!

Ta kontakt med daglig leder, Elina Bjørck, for et uforpliktende møte!

Send en e-post til [email protected] eller ring tlf: 916 65 046


12 : LEDERNYTT 2012

GRÜNDERPROFILEN

Charlotte Ehde-Eliassen er den driftige gründerenav Jomfrureiser. Her fra en Grønlandstur i 2011.


g Charlotte selv er sprud-

lende aktiv – et oppkomme

av idéer og et rivjern av en

dame. Hun har vært i 110

land, elsker å reise og lever

og ånder for Jomfrureiser.

– Det hele begynte av ren egoisme, ler hun.

– Jeg satt oppe på Beitostølen hvor vi bodde,

med to barn, metervis med snø, min mann,

Tore Eliassen, ute på cruiseskip halve året, og

drømte meg bort til sol, varme og opplevelser.

Selv hadde jeg gjort unna Reiselivsstudiet på

Lillehammer og hadde bakgrunn fra hotell-

drift, reiseleder og tre år i cruisebransjen

hvor jeg drev Sundts butikk om bord i Royal

Viking Line. Det var i cruisebransjens glans-

dager på 80-tallet hvor vi fulgte solen og der-

med opplevde hele verden.

Før temareiser– Jeg var nok bitt av reisebasillen der jeg satt

i snøen på Beitostølen, så jeg ringte til Star

Tour for å høre om de hadde en reise som

passet for meg som kvinne; en reise med inn-

lagte opplevelser, trening, kultur, sol og

strand – en reise med mening. Det hadde de

ikke. Det var før tiden med tema- og opplevel-

sesreiser. Jeg spurte så hva som skulle til for

å få til en slik reise, og de svarte at da måtte

jeg samle minimum 16 reisende og bestille en

gruppetur. Jeg booket 16 billetter til Tyrkia

uten å ha en eneste avtale. Og det var i grun-

nen starten på Jomfrureiser, smiler Char -

lotte. Vi sitter i hennes praktiske og hyggelige

lokaler i 2. etasje i gågaten i Sandvika utenfor

Oslo. Her er det trangt om plassen, men

varmt og trivelig med grønne planter, plaka-

ter og bilder fra reiser til alle kanter av verden

og suvenirer og eksotiske ting som vitner om

et langt liv i reisebransjen.

Den første reisen– Jeg plasserte skrivemaskinen på kjøkken-

bordet og skrev min første invitasjon og pro-

gram til reisen, betalte ti kroner for å trykke

20 eks og la dem i postkassene på boligfeltet

på vei hjem. Neste morgen hadde jeg syv

påmeldte. Deretter kontaktet jeg Opplands -

nytt som gjorde et intervju med meg. Da dette

førte til at alle de 16 plassene ble solgt, skjøn-

te jeg at media var min venn. Og i april 1991

dro vi av gårde på en opplevelsesreise til

Tyrkia, 16 sprudlende jenter. Jeg tok med en

egen treningsinstruktør og en mental coach

som instruerte i positiv tenkning og hyret inn

en lokal guide. Og da ble det alt fra tyrkisk bad

til skillpaddejakt og mye, mye moro.

jomfrueneCharlotte Ehde-Eliassen (55) er en ekte gründer! Hun eier og driver Jomfrureiser AS som i dag formidler rundt3000 reiser i året, omsetter for 20 millioner kroner og har 116 gruppereiser på plakaten i år. I fjor mottokJomfrureiser prisen for Årets Damebedrift 2011-2012 blant 1000 kandidater og i fjor fylte turoperatøren 20 år – mer vital og levende enn noensinne.

4

O

LEDERNYTT 2012 : 13

Charlotte Ehde-Eliassen, Jomfrureiser AS

Jomfrureiser har spesialisert seg på aktive opplevelsesreiser for kvinner i alle aldre.

Brenner for


14 : LEDERNYTT 2012

Hele reisen ble svært vellykket, og reaksjonen blant deltakerne var at dette hadde vært deres livs

ferie, og de ville være med hvert år hvis jeg arrangerte nye turer. Frøet var sådd!

Nye turer– Året etter arrangerte jeg to reiser, til Tyrkia og

Sicilia, og igjen gjennom Star Tour. Men jeg måtte

jobbe litt for å fylle turen til Sicilia. Syv damer

manglet, og det var ikke nok for Star Tour å øke

prisen. Jeg måtte fylle 16 plasser, og gode råd var

dyre. På den tiden var det et TV program som het

«Brita hjelper deg» hvor man ringte inn og beskrev

hvilken hjelp man trengte, og ble tatt på lufta hvis

oppdraget var tilstrekkelig interessant for seerne.

Jeg ga meg ikke, men ringte i en sammenhengende

time før jeg endelig kom gjennom slusen og fikk

formidlet mitt budskap. Så satt jeg og håpet at de

ville hoppe på og ringe meg opp. Og det gjorde de og

jeg fikk formidlet til hele Norge at jeg trengte syv

jomfruer til reisen min. Og i det øyeblikket jeg sa det,

var navnet Jomfrureiser etablert. Den natten fikk jeg

70 påmeldte, og jeg fikk bekreftet at media er hem-

meligheten. Det handler om å lokke, om hvordan

man presenterer, og at man har noe nytt og annerle-

des å tilby.

PC og vaffeljern– Jeg tenkte at hvis jeg kunne fylle turer så

enkelt, så måtte det være et behov for denne

type reiser der ute blant norske kvinner, og

dermed et forretningskonsept. Jeg etablerte

meg med hjemmekontor på kjøkkenet og

begynte å utvikle Jomfru reiser. Med printeren

ved siden av vaffeljernet og PC på kjøkkenbor-

det bygget jeg mitt eget turoperatørselskap

sten på sten. Og tilbud og etterspørsel økte

jevnt og trutt. Jeg kopierte et program med en

liste over fotballsupportere for å legge inn

mine adresselister over eksisterende og

potensielle kunder, og gjorde ingen investe-

ringer før jeg kunne gjøre opp kontant. Alt fra

PC’er til printere og telefoner er kjøpt etter

hvert som vi har tjent penger. Ergo har vi aldri

hatt den store gjelden i Jomfrureiser. Vi har

bygget selskapet med tålmodighet, nøktern-

het, basert på fornøyde kunder, medieomtale,

word of mouth og, ikke minst, entusiasme og

begeistring, sier Charlotte.

Spa Travel– Men etter syv år med hjemmekontor var det

på tide å ta skrittet fullt ut, så vi etablerte oss

i disse lokalene i andre etasje her i Rådmann

Halmrastsvei i Sandvika. I 2003 kom min

mann hjem fra cruisebransjen og vi startet

turoperatørselskapet Spa Travel etter å ha

sett denne trenden vokse fram ute i verden. I

Jomfrureiser hadde vi stort sett tilbudt grup-

I fjor ble Jomfrureiser kåret til Årets Damebedrift blant 1000 kandidater. Fra venstre: Elisabeth Lundborg – Jungfruresor Sverige, Charlotte Ehde-Eliassen og Bjørg Instanes, Jomfrureisers tele fonsekretær.

GRÜNDERPROFILEN

4

4

Charlotte Ehde-Eliassen på sin aller førstejomfrutur i 1991, hvor turen gikk til Tyrkiasammen med 15 spreke damer.

Fornøyde kunder er våre absolutt beste ambassa-dører. Vi vet at vi lykkes med dette når 70 prosent

av våre kunder er repeaters. 7 av 10 som reiser på våreturer har reist med oss tidligere.


LEDERNYTT 2012 : 15

Charlotte Ehde-Eliassen i velkjent positur; sprudlende og utadvendt. Her fra en tur til Belek i Tyrkia.


16 : LEDERNYTT 2012

4

GRÜNDERPROFILEN

pereiser, mens vi i Spa Travel i større grad

kunne tilby individuelle reiser for både

kvinner og menn. I 2004 reiste vi over til reise-

livsmessen i London. Vi hadde på forhånd sagt

at dersom vi kom hjem med 15 kontrakter så

skulle vi trykke katalog og satse for fullt. Vi

fikk 23 kontrakter, trykket katalog med spa-

reiser til både helse- og velværespa og fikk

øyeblikkelig respons. Få visste om de gode

spatilbudene, var nysgjerrige på denne tren-

den og interessert i å teste dette fenomenet.

Så vi hadde tre veldig gode år, inntil internett

dukket opp og folk begynte å bestille sine indi-

viduelle reiser der – etter å ha sjekket ut de

beste spahotellene i våre kataloger. Men vi

legger nå om til også å tilby gruppereiser og

bedriftsreiser i Spa Travel, så dette går fint.

Bare denne uken fikk vi bestilling på fem store

bedriftsreiser hver på mellom 60 og 120 per-

soner med egne arrangementer, fly, opphold,

aktiviteter, spa og gode middager inkludert.

Det blir garantert reiser som de ansatte setter

pris på, og som de vil huske – og, ikke minst,

som vil gi inspirasjon og motivasjon til fornyet

arbeidsinnsats for bedriften, sier Charlotte.

70 prosent repeaters– I dag er vi seks mennesker på kontoret, og

vårt uttalte mål er å bidra til fornøyde kunder.

Fornøyde kunder er våre absolutt beste

ambassadører. Vi vet at vi lykkes med dette

når 70 prosent av våre kunder er repeaters. 7

av 10 som reiser på våre turer har reist med

oss tidligere. Noe som er svært viktig for vår

eksistens når vi vet at det koster 80 prosent

mer innsats å skaffe nye kunder enn å holde

på eksisterende. Men det er flere måter å

gjøre dette på. For det første må produktet

selvfølgelig være som forventet og lovet, og

gjerne litt bedre. For det andre har vi bygget et

nettverk av herlige mennesker som reiser

med kundene på turene, eller bor på destina-

sjonen og tar vare på våre reisende der. Kari

Jaquesson er en av disse, i tillegg til Veronica

Sparre, som bor i Italia og har studert itali-

ensk historie, heksetradisjon og -ritualer og

hvordan de kan inspirere moderne kvinner,

Cathrine Schück som er kostholdsekspert og

foreleser på våre helsereiser til Mallorca, Iris

Sofia Pran Fuertado som bor i Portugal og er

profesjonell magedanser og Reiki Master

Terapeut, Stuart Sommers som er vår sykkel-

mann i Provence og Christian Braastad som

har studert kinesisk kultur og språk, driver to

restauranter i Shanghai og er vår mann i Kina

– for å nevne noen av våre 24 flotte mennes-

ker, som tar seg så godt av våre reisende, og

som jeg betegner som «gullet» vårt. For det

tredje ber vi våre reisende om tilbakemelding-

er både på reisen de har vært på og på idéer

til nye aktivitetsreiser og destinasjoner. Denne

dialogen med kundene er viktig på flere plan,

både for å kontinuerlig forbedre oss, for å for-

nye oss og ikke minst for å skape et eierfor-

hold blant kundene. Når vi pleier våre kunder

og tar hensyn til deres ønsker og behov, så

Charlotte Ehde-Eliassen har reist i over 110 land – her franoen av hennes utallige reiser gjennom 20 år.


føler de et eierskap til Jomfrureiser, og det

gjør oss til en stor og god familie, som igjen

skaper tilhørighet og lojalitet. Og altså gode

ambassadører som sprer det gode budskap,

sier Charlotte.

Timing og klokkertro– Jomfrureiser går bedre enn noensinne.

Stikkordene var timing og klokkertro. Tim -

ingen var perfekt da vi startet opp for 20 år

siden, og jeg har hele veien hatt klokkertro på

at Jomfrureiser skulle lykkes. Vi har bygget

dette selskapet i takt med markedsbehovet.

Og i dag handler det i grunnen bare om opple-

velsesferie. Det er dét folk vil ha. Og det er

nettopp det som er grunnfilosofien vår – ferie

er ekstremt viktig for folk flest, og kanskje

spesielt for kvinner. Når folk har jobbet hardt

i månedsvis, er det viktig at de bruker ferien

slik de ønsker, og får mest mulig ut av den. Og

for virkelig å få ferie, må kvinner bort fra

hjemmet, bort fra matlaging, baking, klesvask

og ungemas. Vi gir kvinner denne muligheten

gjennom 116 gruppereiser i år – til spennende

LEDERNYTT 2012 : 17

destinasjoner, gjerne utenom allfarvei, og

med våre dyktige eksperter og reiseledere.

I fjor økte Jomfrureiser omsetningen med

2,5 millioner kroner, og allerede nå i januar ser

2012 svært lovende ut. Hvis oljeprisen holdes i

sjakk, vulkanene holder seg i ro og finanskrisen

ikke akselererer, så blir 2012 et strålende år for

Jomfrureiser og våre mange flotte jomfruer,

smiler Charlotte Ehde-Eliassen.

Tekst: Terje MyklebostFoto: Jomfrureiser og Ingar Næss,www.studiof2.no

– For virkelig å få ferie, må kvinner bort fra hjemmet, bort fra matlaging, baking, klesvask og ungemas. Vi girkvinner denne muligheten, til spennende destinasjoner, gjerne utenom allfarvei, sier Charlotte Ehde-Eliassen.


Er du en perfeksjonist?

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Stakkars deg! Men det er mulig

å endre?

18 : LEDERNYTT 2012


LEDERNYTT 2012 : 19

ange perfeksjonister har lært som barn at de blir verdsatt etter

hva de får til eller oppnår. I slike tilfeller lærer de seg at deres

verdi først og fremst baserer seg på hva andre synes om dem.

Dermed blir selvfølelsen avhengig av ytre faktorer. Dette var til-

fellet for Martin. Han jobber med data i en mellomstor bedrift

der det er nok av prosjekter og andre arbeidsoppgaver. Han kom

til meg for coaching fordi lederen hans mente han trengte hjelp

til å avslutte prosjekter raskere, og for å lære seg å jobbe mer effektivt generelt. Dette

er noe som ofte kjennetegner perfeksjonister, ettersom de utsetter å levere fra seg ting

som de anser som «ikke perfekte». De velger også ofte å utsette det å starte på en opp-

gave til de finner «den riktige» måten å gjøre det på.

Hvorfor er det synd på perfeksjonisten?Det er mange negative følelser, tanker og overbevisninger som henger sammen med

perfeksjonisme:

Frykt for å mislykkes: Perfeksjonister sidestiller ofte det å mislykkes i forhold tilmålene sine med å mislykkes som person.

Frykt for å gjøre feil: Perfeksjonister tror ofte at det å gjøre feil er det samme som åmislykkes. Dermed mister de mange muligheter til å lære og vokse av feilene sine fordi

livene deres dreier seg om å unngå å gjøre feil i utgangspunktet.

Frykt for ikke å bli akseptert: Hvis de lar andre se tabbene deres, tror de at de ikkelenger vil bli akseptert.

Alt-eller-ingenting-tenkning: Perfek sjo nis ter har ofte problemer med å se ting iperspektiv. En A-student vil for eksempel føle at hun er fullstendig mislykket hvis hun

får en B.

Stor grad av burde-tenkning: Perfek sjonister har ofte en endeløs liste av ting deburde gjøre som fungerer som rigide regler for hvordan livet skal leves. Dermed tar de

sjelden hensyn til egne ønsker og behov.

Filtrering: Perfeksjonister filtrerer bort sine egne suksesser og andres feil. Dermedlegger de bare merke til det andre gjør som er bra, og bagatelliserer det de selv gjør

M

4

Føler du at det du oppnår aldri er helt godtnok? Utsetter du ofte å avslutte prosjektereller venter med å avslutte for å få dem heltriktig? Er det vanskelig for deg å avvike enplan; din plan?

«Perfeksjonister tror ofte at det å gjøre feil er detsamme som å mislykkes. Dermed mister de

mange muligheter til å lære og vokse av feilenesine fordi livene deres dreier seg om å unngå

å gjøre feil i utgangspunktet».


20 : LEDERNYTT 2012

som er bra ved å fokusere på feilene eller

manglene sine.

Planer: Det å følge en plan, nemlig sin plan.De er ofte lite fleksible i forhold til å endre

planen for å oppnå noe, selv om det er både

fristende og gode grunner for det.

Hva du kan gjøre med perfeksjonismePerfeksjonisme skaper mye frykt og angst for

ikke å lykkes. Det gjør også at perfeksjonister

må sjekke hvordan ting går etter planen, hva

andre tenker om dem, sammenlikne, sjekke

igjen og igjen hva som er riktig, og hvordan

det burde gjøres. Alt dette fører ofte til mye

fysisk stress i kroppen. Dette stresset kan

igjen gi store energilekkasjer og føre til syk-

dom eller, som i Martins tilfelle, underpresta-

sjon, - at han ikke presterer så godt som han

kunne hvis han var mindre perfeksjonistisk i

sin tilnærming til arbeidsoppgavene.

I coachingen begynte vi derfor å jobbe med

denne tilnærmingen; å bedre prestasjonen

ved å senke kravene. Parallelt jobbet vi med å

øke selvfølelsen. Det siste er vanligvis veldig

morsomt fordi resultatene merkes på så

mange områder. Slik var det også for Martin.

Han merket fort at det meste ble mye mor-

sommere når han lærte å sette mer pris på

seg selv ved å trene på å se alt det bra han

faktisk gjorde. Ved å senke kravene til

arbeidsresultater (som kan være en smerte-

full oppgave for en veltrent perfeksjonist hvis

han ikke får hjelp og støtte) blir det større

mulighet til faktisk å gjennomføre og avslutte

dem. Da blir det også tid til å gjøre flere

arbeidsoppgaver, og det blir en god sirkel.

Martin har en leder som så potensialet hans,

og hjalp ham til å gjøre noe med det, sammen

med en coach. Du kan også gjøre noe for å få

et bedre liv med mindre perfeksjonisme! Det

finnes også kurs, for eksempel Lightning

Process, der du kan lære hvordan du takler

perfeksjonisme og det å snu andre negative

tankemåter til noe positivt.


Kristin Blaker jobber med coaching av ledere og idrettsutøvere, og helsecoaching av langtidssykmeldtei Positiv Endring. Hun er utdannet coach fra Canada og har tilleggsutdanning fra London. Dessuten har hunutdanning fra Norges idrettshøgskole som gjør henne spesielt egnet til å jobbe med det friske i det syke.Hun er en inspirerende kursholder, og har gitt mange nye muligheter gjennom kursene Lightning Process,Coach ende lederstil, Fra vanskelig til god samtale, medarbeidersamtaler og Stressmestring og kommuni-kasjon. www.positivendring.no

[ SKRIBENT : KRISTIN BLAKER ]

4


22 : LEDERNYTT 2012

å er ikke akkurat dette noe nytt

for noen. Det er satt fokus på

dette av både norske myndig-

heter og det norske næringsli-

vet for å nå korttidsmålet med

å dekke kunnskaps- og kompetansebehov til

etablerte og voksende bransjer, i tillegg til lang-

tidsmålene med å investere i nye bransjer som

vil hjelpe med å sikre økonomisk stabilitet, uav-

hengig av landets begrensede naturressurser.

Puslespillet Plasser deg i midten av et rom full av utenland-

ske jobbsøkere og spør: «Hva er den største

utfordringen ved å søke jobb i Norge?»

Bortsett fra «å kunne norsk» som er et

minimumskrav for alle jobbsøkere med unntak

av noen få områder, varierer svarene til uten-

landske jobbsøkere med minst 3-4 år med høy-

ere utdanning fra: «Jeg kommer ikke forbi CV-

søkeprosessen» og «Jeg blir aldri kalt inn til

intervju» til den mer erfarne innsikten «Jeg

mangler et profesjonelt nettverk».

En forenklet titt bak kulissene Selv om vi godt kunne tenkt oss at markedet

vårt er transparent og tilbyr like muligheter til

alle, er det også et faktum at mesteparten av

tilgjengelige stillinger aldri blir publisert eller

annonsert (statistikkene for dette varierer fra

55 til 75 prosent av alle tilgjengelige ledige job-

ber, avhengig av kilden). Denne typen rekrutte-

ring kan oppsummeres i tre kategorier:

1. Jegeren

2. Promotøren

3. Naboen

Kategorier 1 og 2 er begge symptomer på en

sunn økonomi, som viser at arbeidsgiveren er

villig til å investere i enten å tiltrekke de beste

talentene (jegeren) eller å ta vare på og utvikle

talenter internt (promotøren).

Jeg vil snart komme tilbake til den tredje

kategorien. For ledige jobber som blir synlige

for offentligheten, om det er på Internett eller

ikke, vil rekrutteringsprosessen raskt bli delt

inn i to separate prosesser:

De aktive kandidatene: Dette er de tradi-sjonelle jobbsøkerne. De vil gjøre en aktiv inn-

sats for å komme i kontakt med selskapet med

den bestemte stillingen i tankene, og vil søke på

den. Disse jobbsøkerne deles inn i to under -

kategorier:

• Norske statsborgere

• Utenlandske statsborgere

De passive kandidatene: Uforpliktende

jobbsøkere som kan være eller ikke være inter-

essert i arbeidsgiverens posisjon/tilbud/merke-

navn

• Naboens nettverk

• Søk via tredjepart (CV-innsamling,

karrierenettsteder osv.)

• 1. trinn: Nasjonalt søk

• 2. trinn: Hvis første trinn mislykkes,

regionalt/internasjonalt søk.

La oss oppsummere: 1. Jegeren (ikke publisert)

2. Promotøren (ikke publisert)

3. Naboen (ikke publisert)

4. Aktive jobbsøkere

a: Norske statsborgere (mangel)

b: Utenlandske statsborgere

5. Passive jobbsøkere

a: Søk via tredjepart

b: Naboens nettverk

Dette betyr at for hver tiende ledige stilling, vil

ca fire bli publisert, og av disse fire vil den uten-

landske jobbsøkeren i beste fall ha én sjanse

blant fire til å bli vurdert, og som oftest er det

bare hvis alt annet mislykkes. Med andre ord vil

en internasjonal kandidat med potensial for å

ha den nødvendige lidenskapen, kunnskapene,

ferdighetene og egenskapene, bare i én av ti

ledige stillinger ha en mulighet for at søknaden

kommer frem til en rekrutterer eller i det hele

tatt blir vurdert for stillingen.

Hvorfor «bare hvis alt annet mislykkes»?På grunn av «naboen» og «naboens nettverk»

og det disse to kategoriene med kandidater

representerer: enkel tilgang, sikkerhet, gjen-

kjennbarhet, kulturell forståelse, komfort og

nærhet. Disse er venner og venners venner

som har et felles nettverk, bakgrunn, skole, bor

i nærheten av hverandre, felles referanser osv.

Det er ikke sikkert at de er de beste til å gjøre

jobben, men de er de nærmeste og tryggeste

Internasjonalrekruttering

N

REKRUTTERING

Norge har et stort behov for internasjonale fagfolk. Vi er et land med et av de lavestearbeidsløshetstallene i verden, spredt bebyggelse, forholdsvis sunn markedsvekst,men vi står overfor en stor mangel på kompetente fagfolk. Og behovet er økende.


LEDERNYTT 2012 : 23

man kan rekruttere. De er «bra nok». Forenklet

sagt: minste motstands vei. I den listen finner

du ingen av ordene dyktighet, ansvarsfølelse,

lidenskap, fokus, fleksibilitet eller lønnsomhet.

Å finne den rette veienSå hvordan kan vi åpne opp markedet for fagar-

beidere, som nå mer enn før kan føle seg til-

trukket av Norge med en vaklende Euro-sone

og ustabil global verdensøkonomi?

Siden prosentandelen med ledige jobber

som publiseres er forholdsvis liten, kan det

være en fordel å bli enig om å reklamere for

alle, eller de fleste tilgjengelige stillingene.

Dette vil gjøre det mulig med et mer invite-

rende, inkluderende og transparent rekrutte-

ringsmarked som skaper sunn konkurranse

om tilgjengelige stillinger.

Og hva er det som vil få rekrutterere til å

bevege seg utenfor trivselssonen, som har vært

«bra nok» i årevis, og over i en tankegang med

konkurrerende rekruttering, søket etter dyktig-

het og å finne den beste?

Noen av de mest vellykkede selskapene i

verden når det gjelder internasjonal rekrutte-

ring har funnet noen kreative måter å takle

utfordringen på.

Noen måler rekruttererne på teamet, grup-

pen eller selskapets lønnsomhet og/eller

omsetningsvekst. Andre lager par av hver ny

rekrutt og rekruttereren, og gir insentiver for

den nye rekruttens resultater det første året

eller så lenge kontrakten varer. Andre igjen vil

ha en oppgitt kvote med internasjonale ansatte

som rekruttererne må nå.

Ingen selskaper er likeDet finnes like mange alternative oppsett som

det finnes rekrutterere. Ha likevel i tankene at

ikke bare kan små endringer, som i eksem-

plene nevnt ovenfor, oppmuntre rekruttererne

til å oppnå nye standarder for dyktighet og utvi-

de sine nettverk og erfaringer, men de kan også

gi en følelse av å være med på planleggingen av

selskapets fremtid, vekst og helsetilstand, i til-

legg til en følelse av ansvar for å promotere sel-

skapets konkurransefordeler i markedet.

Disse måtene å jobbe med rekrutteringen

på vil ikke av seg selv løse utfordringene vi står

overfor når det gjelder mangelen på fagarbei-

dere i Norge. Imidlertid kan de være et godt

sted å begynne.

TEKST: SARAH OUAKIM

Sarah Ouakim er Country Manager for det nettbaserte karriereforumet Monster World wide Norge.Ouakim har en akademisk bakgrunn innen kulturell vitenskap, økonomi og humaniora fra USA og Sverige.Hun har bodd og jobbet på tre kontinenter, har fire morsmål og spesialiserer seg på internasjonal rekrut-tering, Global Talent Management og internasjonale relasjoner.

[ SKRIBENT : SARAH OUAKIM ]


24 : LEDERNYTT 2012

Arbeidsmiljølovens kapittel 9 regulerer

arbeids givers adgang til å iverksette kontrolltil-

tak i virksomheten. Arbeidsmiljøloven § 9-1

oppstiller generelle vilkår for å iverksette kon-

trolltiltak, mens arbeidsmiljøloven § 9-4 opp-

stiller spesifikke vilkår for å kunne innhente

helseopplysninger. For at medisinske undersø-

kelser skal være tillatt etter § 9-4, må også de

generelle vilkårene i § 9-1 være oppfylt.

For å gjennomføre kontrolltiltak krever

arbeidsmiljøloven § 9-1 at kontrolltiltaket er

saklig begrunnet i virksomhetens forhold og

at tiltaket ikke innebærer en uforholdsmessig

belastning for arbeidstakeren.

Vilkåret om saklig begrunnet inneholder to

hovedelementer som er nødvendig å vurdere

nærmere. For det første må det foreligge et

saklig formål bak det aktuelle kontrolltiltaket.

Med saklighet i denne sammenheng menes at

tiltaket skal være begrunnet i forhold som

vedrører virksomheten, og at det skal være

egnet til å fremme et bestemt formål. For det

andre oppstilles det krav om at sakligheten

vedvarer så lenge kontrolltiltaket eksisterer.

Det andre vilkåret er at tiltaket ikke må inne-

bære en uforholdsmessig belastning for

arbeidstakeren. På et generelt plan kan det

slås fast at dess mer inngripende tiltaket er

for de ansattes personvern, dess lettere er det

å slå fast at tiltaket medfører en uforholds-

messig belastning. Endelig må virksomhetens

behov for at kontrolltiltaket iverksettes veies

opp mot de ulemper som arbeidstaker vil opp-

leve som følge av kontrollen.

Både vilkåret om saklig og forholdsmessig-

het er skjønnspregede vilkår som må vurderes

konkret i hver enkelt virksomhet som ønsker å

iverksette kontrolltiltak overfor sine ansatte.

I henhold til arbeidsmiljøloven § 9-4 er det

kun i tre tilfeller det er anledning til å iverk-

settes medisinske undersøkelser i arbeids-

forhold. De tre alternative tilfellene gjelder

både for arbeidssøkere og arbeidstakere.

Alternativene er:A: Når det følger av lov eller forskrift, B: Ved stillinger som innebærer en særlig

risiko, eller

C: Når arbeidsgiveren finner det nødvendig for å verne liv eller helse.

Ut over de tre alternativer, finnes det ingen

adgang for arbeidsgiver til å kreve at ansatte

gjennomgår medisinske undersøkelser. Dette

medfører at arbeidsgiver og arbeidstaker ikke

kan avtale at det skal gjennomføres medi-

sinsk undersøkelse, selv om avtalen er basert

på frivillighet.

I henhold til det andre alternativet kan det

kreves medisinske undersøkelser dersom

stillingen innebærer en særlig risiko. Det er

dermed nødvendig å tolke bestemmelsens vil-

kår for å klargjøre hvilke typer stillinger som

må anses for å innebære en særlig risiko. I

henhold til bestemmelsens forarbeider er

alternativet ment for de tilfeller der den

ansatte til stadighet kan komme i situasjoner

hvor feil i arbeidsforholdet kan medføre konse-

kvenser for arbeideren selv eller tredjepart. Det

må være fare for betydelig skadepotensial.

Lovens siste alternativ er at arbeidsgiver

finner det nødvendig å iverksette medisinske

undersøkelser for og verne liv eller helse.

Bestemmelsen tar sikte på å verne både den

ansatte selv, kolleger og tredjepersons liv

eller helse. Etter bestemmelsens forarbeider

skal vilkåret forstås slik at faren må være

alvorlig og fremstå som konkret, nærliggende

og sannsynlig. Betydningen av helseundersø-

kelsen må sees opp i mot den belastning det

medfører for den enkelte ansattes personlige

integritet.

Hva slags helseundersøkelse som kan

gjennomføres må avgjøres etter prinsippene i

arbeidsmiljøloven § 9-1. Som en direkte kon-

sekvens av medisinske undersøkelser av

ansatte, oppstår det for arbeidsgivere strenge

krav til hvordan helseopplysninger skal opp-

bevares. Personopplysningsregelverket er

komplisert rettsområde som arbeidsgiver

plikter å følge. Advokatfirmaet Legalis har

grundig kompetanse innen alle rettslige sider

ved kontrolltiltak av arbeidstakere, og bistår

gjerne i slike prosesser.

Adgang til medisinsk testing i arbeidsforhold

Samfunnets generelt økende behov for innhenting av informasjon gjelder også i stor grad i arbeidsforhold.Arbeidstakere og arbeidssøkere utsettes for et stadig økende press for å akseptere at det foretas kontroll-tiltak som kan ligge i gråsonen for hva som er lovlig. Temaet for denne artikkelen er å belyse vurderinger

som arbeidsgiver må foreta før det gjennomføres medisinske undersøkelser av ansatte.

Spør advokaten!

Nicolai Bjørnæs er advokatfullmektig i advokatformaet Legalis. www.legalisadvokat.no

[ SKRIBENT : NICOLAI BJØRNÆS ]

SPØR ADVOKATEN!

LederNytt har inngått en samarbeids -avtale med Advokatfirmaet Legalis ASsom har spesialisert seg på juss for småog mellomstore bedrifter. Og i hverutgave vil Legalis belyse ulike juridiskeproblemstillinger som ledere ofte støterpå i hverdagen. I tillegg til den fastespalten i Ledernytt, vil Legalis også haen egen spalte på vår Inter netutgaveledernytt.no hvor dere les ere kan sendeinn spørsmål om juridiske problemstil-linger som advokat ene i Lega lis så vilsvare på og gi råd om hvordan proble-mer best kan løses.


LEDERNYTT 2011 : 25


26 : LEDERNYTT 2012

LEDERPROFILEN : KJETIL TRY


LEDERNYTT 2012 : 27

ANAR I KNi år på rad er Try Reklamebyrå kåret til Norges beste.

Det må bety at de gjør noe riktig, og kanskje noe andre

reklame byråer ikke gjør. Det vil si, det må bety at Kjetil Try

gjør mye riktig – for han er byråets gründer og leder.

Ikke eneveldige leder, men ikke så langt unna!

I S!STEM

TEKST: TE�JE M!KLEBOST : FOTO: IN�A� N<SS, .ST�DIOF2.NO


28 : LEDERNYTT 2012

jetil Try (52) møter Leder -

Nytt i kontorlokalene deres

i Øvre Slotts Gate 8 i Oslo,

ikke prangende og dyre

lokaler, men åpne, moder-

ne, tøffe og litt røffe – og

helt i tråd med Kjetils holdninger til reklame-

bransjen.

– Vi vil ikke fremstå som et jålete byrå med

fancy lokaler. Her skal lokalene vitne om at

det jobbes og produseres, at det er kunden

som er i fokus og ikke alt annet. Det er kun jeg

som har eget kontor, noe jeg er litt lei meg for.

Jeg trives best ute i landskapet sammen med

mine medarbeidere, men fordi det er så

mange som kommer for en prat er det mest

hensiktsmessig og praktisk med eget kontor.

Men døren er alltid åpen og jeg er mer rundt

og snakker med gjengen ENN på kontoret,

sier Kjetil nærmest unnskyldende når vi slår

oss ned i sofaen i hans lyse, men enkle kontor.

Her er det lite som vitner om at Try

Reklamebyrå nylig gjorde nærmest rent bord

i Gullfisken, norsk reklamebransjes svar på

Oscar.

Halvstudert røverKjetil Try etablerte sitt eget

reklamebyrå for 14 år siden. Da

hadde han vært i bransjen siden

han mer eller mindre tilfeldig

ramlet inn i reklame i 1982.

– Jeg har ikke rare utdannelsen – kun

videregående fra Oslo Katedralskole og forbe-

redende. Jeg begynte på jusstudier, men hop-

pet av da min kjæreste, Ingunn Yssen ble gra-

vid. Vi var svært unge, hun 21 og jeg 23, så da

var det bare å begynne å tjene penger som

taxisjåfør og litt skriving for Arbeiderbladets

lokalbilag hvor Jens Stoltenberg var redaktør.

Vi hadde gått i samme klasse, og jeg fikk skri-

ve noen artikler for ham om kunstforeninger

og andre lokale ting. Men det var vel starten

på min skrivevirksomhet, for jeg søkte meg

inn i Forenede Annonsebyråer, Norges nest

største reklamebyrå den gangen, med 300-

400 ansatte – og fikk jobb som teksttrainee.

Derfra bar det over til Scaneco Young &

Rubicon som kreativ direktør og etter seks år

der til JBR hvor jeg ble medeier og hadde ti

fine år. Her hadde jeg det godt. Jeg var

delaktig i salget av byrået til MCann, tjenet

gode penger og gjorde suksess. Men jeg var

38 år gammel og så med uro på at dette skul-

le være mitt liv. Moro en stund, men kjedelig i

lengden. Jeg ønsket noe mer. Så jeg sluttet

rett og slett hos MCann. Hoppet av en trygg

tilværelse sammen med makkeren min, Einar

Fjøsne, forteller Try.


K

Assistenten mente at vi måtte ha et sentralbord. Men da hunnevnte behovet for e-mail falt ordene som tas fram på hvert

julebord – «må vi ha mail? Dette var i 1997, og ingen kan beskyldemeg for å ha vært en innovatør på nye medier...


LEDERNYTT 2012 : 29

Må vi ha mail?– Men vi startet ikke byrå med en gang. Jeg

sysler litt med krim forfatterskap på hobbyba-

sis og tenkte jeg ville ta meg et friår med skri-

ving mens jeg lot tanken om å gründe rekla-

mebyrå modnes. Men etter ti måneder tok

utålmodigheten overhånd, og jeg startet Try

Reklamebyrå – med to tommer hender og

uten en eneste kunde! I overkant spennende.

Vi var en liten gruppe ansatte og jeg hadde

mange våkenetter hvor jeg funderte på hvor-

dan jeg skulle lønne dem. Dessuten hadde vi

svært lite penger til investeringer. Jeg måtte

legge ut til møbler, og assistenten mente at vi

måtte ha et sentralbord. Men da hun nevnte

behovet for e-mail falt ordene som tas fram

på hvert julebord – «må vi ha mail?» Dette var

i 1997, og ingen kan beskylde meg for å ha

vært en innovatør på nye medier, ler Kjetil.

– Men vi fikk snart kunder. Små oppdrag

riktignok, men det var kunder og betydde

penger i kassen. En av de første var ABC

Teateret, men noen dager senere brant hele

teateret ned. Psoriasisforbundet var den

neste, og ganske snart var jeg hos legen min,

overbevist om at jeg måtte ha psoriasis! Det

skjedde mye rart i begynnelsen, og jeg har

mange gode minner fra den tiden.

Etter hvert kom større kunder til, og da

Sparebank1 Gruppen valgte å arbeide med oss,

var mye gjort. Try Reklamebyrå har faktisk tjent

penger hvert år siden vi startet i 1997.

J a i

Try Reklamebyrås film for DNB med George Clooneyog den danske skuespiller Julie Agnete VangChristensen har gått sin seiersgang over det ganskeland og ikke overaskende har den vunnet mangegjeve priser både her i Norge og internasjonalt.

Kjetil Try (52) administrerende direktørog gründer av Try Reklamebyrå.

4


30 : LEDERNYTT 2012

4

Riktige mennesker– Et av de viktigste kriteriene for å lykkes har

vært, og er fortsatt, å ansette riktige mennes-

ker. Jeg har alltid tatt meg god tid til å finne de

rette, og aldri gjort hasteansettelser. Riktige

og dyktige mennesker, som jobber sammen,

har god kjemi og er dedikerte kan gjøre

underverker med et byrå. Slik har jeg alltid

tenkt, og den dag i dag er det jeg som gjør alle

ansettelser i Try. Feilansettelser har mange

konsekvenser – de kan påvirke et ellers godt

og kreativt miljø negativt, gjøre dårlige jobber

og i ytterste konsekvens bidra til at byrået

mister kunder. Dessuten er det aldri lett å si

opp folk. Men jeg har vært heldig, eller flink,

for her i byrået har vi alltid hatt flinke og hyg-

gelige folk. Og i oppstarten tilbød jeg de

ansatte aksjer i byrået. Nøkkelpersoner og de

første som ble med på eventyret og trodde på

byrået i startfasen fikk kjøpe aksjer til en bil-

lig penge. Nylig solgte en av dem aksjer hun

hadde kjøpt for 20.000 kroner for over én mil-

lion. Det vitner jo om at byrået går ganske bra.

I dag er det totalt 18 aksjonærer i Try

Reklamebyrå, og aksjene sitter ikke så løst

lenger, smiler Kjetil.

Motreaksjon– Men når man først har ansatt mennesker,

så er det vel så viktig at de trives i byrået.

Menneskene er byråets nav, de er byråets

aktivum og viktigste ressurs. Da blir trivsel et

særdeles viktig nøkkelord. Mine medarbei-

dere skal kjenne at det er her de vil være. De

vil være en del av Try-kulturen. I dag handler

trivsel i stor grad om gode og riktige utfor-

dringer i jobben, trivelige omgivelser, hyggeli-

ge og inspirerende kolleger og en

trygg og god ledelse. I motsetning

til den gangen vi startet. På den

tiden var fokuset i bransjen vel så

mye på glamour og staffasje.

I ettertid kan man godt si at vi

startet Try Reklamebyrå som en

ørliten motreaksjon til datidens

reklamekultur, som toppet seg i de glade 80-

årene. Den gangen så mange i reklamebran-

sjen på seg selv som kunstnere. De var ikke

Feilansettelser har mange konsekvenser – de kan påvirke etellers godt og kreativt miljø negativt. Dessuten er det aldri lett

å si opp folk. Men jeg har vært heldig, eller flink, for her i byrået har vi alltid hatt flinke og hyggelige folk.


– Jeg mener ikke at vi skal bedrive nesegrus slikking av kundene. Men det blir feil hvis kunder kommer til oss med ett problem og går ut igjen med to, sier Kjetil Try.


LEDERNYTT 2012 : 31 LE

der for kundene, snarere omvendt. Da Leo

Burnett, bransjens gullkantede byrå i mange

år, gikk konkurs, var det ingen som hadde trodd

at noe slikt kunne skje. Men det skjedde!

Kunden i fokus– Jeg mener ikke at vi i Try skal bedrive nese-

grus slikking av kundene. Men det blir feil hvis

kunder kommer til oss med ett problem og

går ut igjen med to. Vi kan tross alt reklame-

faget, og kunden kommer til oss for å få hjelp.

Vi har hatt Orkla som kunde i mange år, og de

er svært profesjonelle og bevisste på å få så

mye som mulig igjen for hver krone de inves-

terer, også i reklame. Da må vi levere resulta-

ter. Slik tenkte vi i Try helt fra starten av.

Kunden i fokus, levere varene og sørge for at

alle får valuta for pengene. Vi har kanskje ikke

alltid vært det kuleste byrået i byen, men vi

har levert resultater for kundene våre. Derfor

velger de oss. Og derfor tjener vi gode penger

og vinner flest priser. Det er ingen motsetning

mellom å vinne priser og å levere varene.

Tidligere var det mer akseptert å vinne priser

koste hva det koste ville, og det var kunden

som betalte gildet. Men ingen kan leve av en

gullfisk eller et diplom på veggen. I dag gjel-

der det først og fremst å sørge for at kunden

får mest mulig igjen for investeringen, så får

prisene og anerkjennelsen heller komme som

en hyggelig bonus. Det er en mye riktigere og

mer langsiktig rekkefølge. Jeg tenkte tidlig at

det er viktig at kunden møter seriøse men-

nesker når de henvender seg til et reklame -

byrå – ikke unger uten ansvar, men med et

kjempestort ego. Fra da av var noe av det vik-

tigste for meg å ansette de riktige mennes-

kene.

Med denne filosofien ble vi fort annon -

sørenes favoritt. Etter to års drift var vi Norges

tredje beste byrå og etter tre år Norges beste.

Det har vi vært siden – i ni år.

Tar aldri de feteste jobbene– Som leder er det min oppgave å fronte byrå-

et, skaffe business og sørge for at mine med-

arbeidere trives. Overfor både kunder og

ansatte er det en fordel at jeg som sjef er fag-

mann. Som erfaren tekstforfatter vet jeg litt

om hva jeg snakker om. Det gir en trygghet

både til kunder og medarbeidere. Vi har mini-

malt med internmøter i byrået, kun et traffic

møte hver uke hvor jobber fordeles. Mye av min

hverdag går med til å administrere, bedrive

strategisk tenkning og møte kunder. Men jeg

klarer ikke helt å holde fingrene unna praktisk

reklamearbeid. Det er jo dét jeg liker best, og

jeg tror det er viktig å vise at sjefen også tar

på seg jobber og er en del av gjengen. Men jeg

tar aldri de feteste jobbene. Det kan være fris-

tende, selvsagt, men det ser sjelden bra ut

med sjefer som står først i køen!

Reklamebransjen har alltid vært en bran-

sje med mange store egoer. Dette er jo en

svært innovativ og kreativ bransje, og da fører

det gjerne med seg mennesker som ønsker å

vise seg fram og som tar stor plass. Her i

byrået er det også mange med store egoer,

men jeg mener og tror at vi har greid å forene

ego med viktigheten av å hjelpe hverandre.4

– I dag gjelder det først og fremst å sørge for at kunden får mest mulig igjen for investeringen, så får prisene og anerkjennelsen heller komme som en hyggelig bonus, forteller Kjetil Try, som de siste 9 årene har drevet det mestvinnende byrået i Norge, noe alle de gjeve prisene i lokalet vitner om.

– Jeg mener bestemt at byrået fungerer bedre med en sjef som holder en åpen kommunikasjon, som til enhver tid informerer om hva som skjer, som lytter og som aktivt trekker de ansatte med på råd når det trengs,enn å ha en ledergruppe som lukker seg inne på et kontor eller som visker og tisker i krokene, sier Kjetl Try, hersammen med en av de ansatte.


32 : LEDERNYTT 2012

Når flere enn kun det teamet som har ansva-

ret for en jobb blander seg, eller får uttale

seg, blir resultatet ofte bedre og kanskje mer

overraskende. Vi har kultur for en slik

arbeidsform hos oss. Få filmer eller annonse-

kampanjer er resultat av arbeid i ett team.

Mange har blandet seg, hatt syns-

punkter og idéer og bidratt på for-

skjellige måter. Det er faktisk vel-

dig morsomt å se hvordan folk her

tar et oppdrag fra idé til ferdig pro-

dukt.

Èn sjef– For fire år siden kjøpte vi 51 prosent av

internettbyrået Apt, det beste i landet. Jeg,

som ikke engang så nødvendigheten av e-mail

i 1997, innså at det ville ta for lang tid å bygge

denne kompetansen i vårt eksisterende byrå.

Derfor var det like greit å skaffe kompetansen

gjennom oppkjøp. Men jeg har valgt å beholde

Apt og Try som to selskaper, både av praktis-

ke og strategiske grunner. Men med denne

ekspertisen i hus, kan vi gi et bredere tilbud

når vi pitcher på nye kunder. Totalt er vi nå i

overkant av 100 ansatte, omtrent like mange i

hvert selskap – og bortsett fra en daglig leder

i Apt, er det kun én sjef, meg! Jeg har helt

bevisst latt være å danne en ledergruppe eller

utnevne mellomledere. Men jeg mener

bestemt at dette byrået fungerer bedre med

en sjef som holder en åpen kommunikasjon,

som til en hver tid informerer om hva som

skjer, som lytter og som aktivt trekker de

ansatte med på råd når det trengs, enn å ha

en ledergruppe som lukker seg inne på et

kontor eller som visker og tisker i krokene.

Det er 52 kvalifiserte mennesker i Try. De

trives med denne ordningen. De vil ha det

sånn. Men når det er sagt, så er jeg rundt og

snakker med alle hele tiden. Om jeg ikke

veksler ord med absolutt alle 52 i løpet av

dagen, så snakker jeg med de aller fleste,

eller hilser i det minste. Det er viktig for meg

å sørge for at jeg selv alltid er i godt humør på

jobben – noe som ikke er vanskelig når man

har en sånn gjeng rundt seg! Jeg kan plage

omgivelsene med sang i gangene og er veldig

synlig i etasjene. Jeg tar alle medarbeider-

samtaler selv, fanger raskt opp hvis det er

noen som har problemer eller noe på hjertet

og gjør hva jeg kan for at alle skal trives på

jobben. Tidligere var det noen få utvalgte som

fikk reise på reklamefilmfestivalen i Cannes i

juni hvert år, men nå får alle som vil reise. Da

har vi en uke hvor vi koser oss sammen, har

det gøy og får i tillegg et faglig utbytte. Det

koster noen kroner, men jeg er hellig overbe-

vist om at det er en god investering i Try-kul-

turen. Gjennom en slik aktiv ledelse har jeg

også full oversikt over våre 30-35 kunder og

arbeidene som er i gang, og hjelper til der det

trengs.

Kardemommeloven– Det er, og skal være krevende å jobbe i Try.

Her går det fort i svingene til tider, er hektisk

og stressende med deadlines som skal nås og

budsjetter som skal fylles. Vi omsetter tross

alt for 275 millioner i året, på linje med en

mellomstor bedrift, og har krevende kunder.

Da må alle føle ansvar. Selv om vi i stor grad

praktiserer kardemommeloven om å være

god og snill, forøvrig kan du gjøre som du vil,

så følger det mye ansvar og selvstendighet

med i arbeidet her. Med så hektiske hverdager

er det også viktig at det er trivelig rundt oss i

lokalene, at vi hjelper hverandre og at vi har

det moro. Her er det alltid friske blomster og

frukt, det er lyst og åpent og alltid, i hvert fall

nesten alltid, en hyggelig tone og trivelig

stemning. Jeg tror folk på huset gleder seg til

å gå på jobb. Jeg gleder meg hver dag, smiler

Kjetil Try.


4

Kjetil Try her sammen med Einar Fjøsne som var med på å starte Try Reklamebyrå i 1998.

Tekst: Terje MyklebostFoto: Ingar Næss, www.studiof2.no

Selv om vi i stor grad praktiserer kardemommeloven om å være god og snill, forøvrig kan du gjøre som du vil, så

følger det mye ansvar og selvstendighet med i arbeidet her.


34 : LEDERNYTT 2012

Gjestene etterlyser mer smil Og det er jo lett å være enig i, men så smeller

de til med poenget til slutt: Hvorfor smiler de

ikke mer, det koster jo ingenting å være blid.

Et smil er jo gratis! Ingenting provoserer meg

mer enn dette utsagnet.

Et smil koster – det koster for den enkelte,

det koster for bedriftseier og det koster for en

leder. Og det krever noe fra kunden også.

Hva mener jeg? Den enkelte: For å smile må du kjenne deg

trygg på deg selv, din egen hverdag og din

egen verdi. Du må vite i ditt hjerte at du jobber

på et sted som verdsetter din innsats. Det du

gjør betyr noe. Ditt bidrag teller med for omgi-

velsene dine. For å ta til deg denne vissheten

må du være våken, følge med, tenke selv, for-

stå og kunne si fra om hvem du er og hva du

evner. Du må investere i deg selv og din egen

utvikling.

Bedriftseier: Virksomheten du eier må ha et

mål, en mening. Den må stå for noe og ha

noen verdier. Dette må være verdt å smile for,

det vil si at man må kunne formidle disse

positive målene til de ansatte og til kundene.

Lederen: Limet i hverdagen mellom

mål og handling går gjennom en leder

som evner å forenkle og forklare.

Lederen må gå foran med et godt

eksempel, hver dag. Lederen må

elske jobben sin, elske sine ansatte

og elske sine kunder. Mange gode

grunner til å smile!

Kunden: Tenk deg at målet for

anstrengelsene er at vi som kunde

skal få en god opplevelse og forlate

stedet med et positivt inntrykk. For

å lykkes, må kunden være mottage-

lig for å ta imot det som tilbys og

møte opp med en positiv innstil-

ling. En fantastisk følelse når man

føler seg velkommen et sted, da

smiler vi alle.

Men gratis?La oss gjerne diskutere påstanden om elendig

service på restaurantene i Oslo. Hvordan skal

vi få frem de ekte smilene og skape de gode,

sosiale møteplassene, der vi kan hygge oss

rundt matbordet og leve våre sosiale liv mens

vi nyter av bordets gleder.

La oss være konstruktive og målrettet og vise

respekt for både de som jobber i bransjen og

kunden. Kjør debatt!


Smil - du er på jobb! Jeg liker å lese hva andre har fått ut av et restaurantbesøk, det interesserermeg hva andre gjester mener. En gjenganger i omtalene er dårlig servi)e. Jegleser mange innlegg fra de som mener at medarbeiderne er så sure, at de ikkevirker blide og glade, at de burde vende om og bli svensker alle sammen.

Tekst: Siren Drake Framnes, siren�marthamett.%om

Mona Lisa av Leonardo da Vinci – verdens mest kjente smil.


gjelder for kvinner i topplederposisjoner. Og i dag ser det ut til at vel så mange norske kvinner

får styreverv i andre land som utenlandske kvinner som får styreverv i Norge. Vi har nå også sett

at de fleste kvinner, som av prinsipielle grunner var negative til loven da den kom, nå er blitt

positive ut fra de praktiske konsekvensene.

Her er to viktige kriterier for vurderinger av om loven har vært vellykket:1. Definisjon av suksesskriteriet

2. Forståelse av tidsperspektivet

eg synes også at det er interes-

sant at Ukeavisen Ledelse nå

trekker fram en upublisert forsk-

ningsartikkel som er sirkulert i

så vel norsk som internasjonal

presse i to år. Ukeavisen Ledelse

viser til en blogg fra 25. februar

2010. Den samme artikkelen fikk de store

overskriftene i internasjonal presse også

rundt 8. mars 2011. Artikkelen har mange

interessante budskap, men den viser ikke om

loven om kjønnsbalanse i styrene er positiv

eller ikke. Den viser holdningen til loven som

investorene på Oslo Børs hadde – før kvinne-

ne for første gang satte sin ben inn i styrerom-

met. I en annen blogg (www.catalyst.org) fra

10. juni 2010 svarte jeg på noen av vurdering-

ene fra 25. februar.

RamaskrikDa loven kom var det ramaskrik om at den

ville ødelegge den norske økonomien og nor-

ske bedrifter. Det var klare utsagn om at det

ikke ville finnes tilstrekkelig mange kvinner

slik at lovens krav kunne bli oppfylt. Det ble

kommentert at kvinner ville oppleve det nega-

tivt å være kvoteringskvinne, at man ville støv-

suge styrene for kvinner fra AS-selskapene,

og kvinner som satt i topplederposisjoner ville

forlate dem og heller bli styremedlemmer, og

det ville være nødvendig å importere kvinner

fra andre land. Ingen av disse tingene stem-

mer. Den norske økonomien og norske bedrif-

ter står sterkt. Vi ser i dag ikke mye tegn blant

kvinnene til at de har opplevd det negativt å

være kvoteringskvinner. Andel kvinner i AS-

styrene har ikke sunket, men økt. Det samme

36 : LEDERNYTT 2012

Når følelsene får råde: Loven om kjønnsbalanse i styrene

J

SPALTISTEN : STYREARBEID

Har den norske loven om kjønnsbalanse i styrer vært vellykket? I snart fem år har jeg reist verden rundtsom foredragsholder om verdiskapende styrearbeid, den menneskelige siden ved styrearbeid og omkvinner i styrer. Spørsmålet om «kvoteringsloven» kommer ofte opp. Dette har en enorm interesse nesten over alt, men det er også interessant for meg som forsker å observere de svarene som er ønske-lige. Et eksempel jeg hadde fra Tyskland i fjor kan trekkes fram. Både tysk fjernsyn og tysk radio la tilgrunn den samme presentasjon jeg ga. I fjernsynet ble det konkludert med at loven ikke var positiv,mens i radioen konkluderte de med at loven var positiv.


LEDERNYTT 2012 : 37

oppgaver, og de har bidratt på ulike måter:

Strategiutvikling, saksorientering, kunnskaps-

overføring og kontroll. Vi ser imidlertid at

etter hvert som styrekvinnene fikk mer styre-

erfaring så fikk strategiutviklingen mer plass.

Dette betyr også at effektene av loven på

bedriftens resultater fortsatt ikke kan måles.

Catalyst, McKinsey eller DeloitteGjennom det jeg her har skrevet, gir jeg

uttrykk for at jeg ikke har tillit til forsknings-

rapporter eller utledninger som gir entydige

positive eller negative konklusjoner om

effektene av den norske kjønnskvo-

teringsloven. Forskningsarbeid

bør gå gjennom grundig

granskning for å sikre påli-

telighet. Det er også viktig

å unngå konklusjoner

basert på følelser og

ønsketenkning. Det er

for eksempel også nød-

vendig å se bedriftsef-

fektene med utgangs-

punkt i hvordan styrene i

praksis arbeider, at man

må bruke et dypere mang-

foldsbegrep enn bare kjønn og

det tar tid før man kan se de virke-

lige effektene. Dette gjør at jeg også er

skeptisk til studier som bare ser på de direk-

te sammenhenger mellom antall kvinner i et

styre og bedriftens resultater. Spesielt er jeg

skeptisk til studier der man måler effektene

før kvinnene har satt sine ben for første gang

inn i styrerommet. Men når følelsene hos en

avisredaksjon får råde, kan den også finne på

å trekke fram de samme rapportene som er

presentert mange ganger tidligere.

Morten Huse, President, EuropeanAcademy of Management og Professor i Organisasjon og Ledelse, Handels-høyskolen BI.

[ SKRIBENT : MORTEN HUSE ]

SuksesskriterierEt hovedformål med loven har vært å møte behovet det norske samfunnet har for kvinner i sen-

trale stillinger i næringslivet og andre maktposisjoner. Et ytterligere formål har vært å fremme

kvinners karrieremuligheter. Det tredje hovedformålet har vært å bidra til verdiskaping i norske

bedrifter. Mens Barne-, Likestillings- og Inkluderingsdepartementet fokuserte på de to første

formålene, ble det tredje formålet spesielt trukket fram av Ansgar Gabrielsen som næringsmi-

nister. Det er det siste formålet jeg har arbeidet mye med, men jeg har også sympati for de to

første.

Det er en del forvirring i vurderinger av bedriftsperspektivet. For det første må det gjøres et

klart skille mellom på den ene siden hvordan kvinner bidrar til å skape verdier gjennom styre-

deltakelse. På den andre siden finnes vurderingene av hvordan loven har bidratt til å skape ver-

dier gjennom styrearbeidet. Personlig har jeg liten tillit til studier som entydig

konkluderer med at kvinner i styrer enten bedrer eller forverrer bedrif-

tens resultater. Slike vurderinger anvender dessverre forenklede

eller overflatiske antagelser om at kvinner i styrer er like og

at kvinner i styrer er forskjellige fra menn i styrer. Ofte

beskrives kvinner ut fra female verdier, feminin oppførsel

og feministiske synspunkter. Female, feminin og femi-

nist kan også beskrive menn, og det er mange kvinner

som ikke kjenner seg igjen i de begrepene.

Bedriftsvurderingene er også veldig avhengige av

hvordan styrene og styremedlemmene arbeider.

Dette har vi vist i flere nylig publiserte forskningsarti-

kler. Mange styrer har ikke rutiner og ledelse som i

dag nyttiggjør seg alle styremedlemmenes kunnskaper

og evner. Styremøtene kan være for korte og overflatiske

til at grunnleggende spørsmål om mål, muligheter og risi-

ko vurderes tilstrekkelig. Når vi vurderer konsekvensene av

loven er det imidlertid visse trekk som kommer fram. Det er få

kvinner som ønsker et negativt stempel som kvoteringskvinne, og

det er få generalforsamlinger som ønsker å utnevne kvoteringskvinner.

Konsekvensene er for det første at de kvinnene som velges generelt er enormt dyktige og for det

andre at de går veldig godt forberedt til styremøtene. Dette får følgeeffekter for de eksisterende

styremedlemmene, og det blir en god styreutvikling. Vi har nå også i mange styrer sett at intro-

duksjonen av kvinner i styrene har bidratt til et mer vennlig og positivt styreklima.

TidsperspektivetTidsperspektivet er viktig når effektene av loven skal vurderes. Studien som Ukeavisen Ledelse

tok utgangspunkt i målte effekter på det tidspunktet det ble annonsert at kvinner skulle inn i sty-

ret - lenge før de kom inn og lenge før eventuell nødvendig læring ble tilegnet.

Et av de viktigste kriteriene ved rekruttering av styremedlemmer, inklusive kvinner, er at de

har erfaring fra styrearbeid. Dette innebar at da loven kom begynte man å lete etter kvinner med

styreerfaring. De kvinnene som hadde erfaring ble derfor veldig populære, men disse ble fort

brukt opp, og kvinner med andre typer av erfaringer ble trukket inn. Flere kvinner med betyde-

lig politisk erfaring, for eksempel som minister for et tungt departement, ble populære kandida-

ter. Men generelt tok disse med seg en annen erfaring inn i styrerommene, inklusive hvordan de

arbeidet og hva de fokuserte på. I neste fase søkte investorer og bedriftsledere i sine personlige

og faglige nettverk for å finne dyktige kvinner til styrene. Og det var ikke vanskelig å finne kjem-

pedyktige og kunnskapsrike kollegaer, studiekamerater og til og med egne eller kameraters

partnere. Kvinner med analytiske egenskaper som hadde facts på fingertuppene. Jeg vil også

nevne en fjerde gruppe styrekvinner som raskt kom inn som et resultat av kjønnsbalanseloven.

Dette var kvinner som selv tok initiativ til å markere seg og aktivt gripe mulighetene da loven kom.

Inndelingen er et resultat av intervjuer med et stort antall kvinner og menn med mange styre-

verv i ASA-selskapene. Denne undersøkelsen presenteres i en bok som kommer ut i løpet av våren

2012. De fire gruppene av tidlige styrekvinner hadde ulike oppfatninger av styrearbeidet og styrets

– Ofte beskrives kvinner ut fra female

verdier, feminin oppførsel og feministiske synspunkter.Female, feminin og feminist kan også beskrive menn, og det er mange kvinner

som ikke kjenner seg igjen i de begrepene.


ntuisjonen leder oss i riktig retning slik

at vi effektivt kan fokusere på de riktige

trekkene og dermed oppnå et mer opti-

malt resultat. Ved å bruke intuisjonen

sammen med annen kompetanse kan

du oppnå mer på kortere tid, og det vil

oppleves bedre for deg som leder.

Intuisjonen er det verktøyet som hjelper når

du har skaffet til veie den informasjonen som

finnes. Det kan foreksempel være analyser,

nøkkeltall og annen vesentlig informasjon. Når

man da skal velge mellom noe eller ta en

beslutning er det intuisjonen som benyttes.

40-70 regelen– Skaff deg nødvendig informasjon, stol deret-

ter på instinktene, sa tidligere forsvarsminis-

ter i USA Colin Powell. Han hadde en tommel-

finger-regel som sa at for å foreta en god

beslutning må du ha minst 40 prosent og ikke

mer enn 70 prosent av den informasjonen du

trenger for å bli i stand til å foreta en riktig

beslutning. Dersom du har mer enn 70 pro-

sent av den informasjonen du trenger, har en

god mulighet sannsynligvis gått fra deg eller

andre har tatt ledelsen og konkurrert deg ut.

Dersom du tar en beslutning på grunnlag av

mindre enn 40 prosent av den informasjonen

du har, skyter du fra hoften og kommer til å

gjøre for mange feil.

Av en eller annen grunn snakker man ikke så

mye om ordet intuisjon, mens begrepene

magefølelse, teft, erfaring og instinkt er vel

kjent og godt brukt av de fleste. Kan intuisjon

læres? De fleste tenker at det er en personlig

ressurs som enten er der eller ikke. Noen

ledere mener at det kun er snakk om erfaring

og at man bare må prøve og feile for å lære det.

Psykologen C.G. Jung, som også er opp-

havsmann for MBTI måleverktøy & Jungiansk

Typeindikator, hevder at vår preferanse med

intuisjon er forskjellig. Noen er mer intuitive

enn andre, men intuisjon kan likevel trenes

opp.

Hva er egentlig intuisjon? Intuisjon blir ofte beskrevet som teft, mage -

følelse, erfaring, instinkt og evne til å følge det

man selv tror på. Intuisjon kommer fra det

latinske ordet «intueri» og betyr å se på og

betrakte. For å si det på en annen måte så har

man visse faktakunnskaper eller et beslut-

ningsgrunnlag som man skal ta beslutninger

ut fra. Det er her intuisjonen kommer inn, hva

er riktig beslutning og på hvilket tidspunkt er

det best å foreta den beslutningen?

Intuisjon oppstår når du vet noe du ikke

skjønner hvordan du vet det. Man kan også si

at det er når kroppen eller hjernen din vet mer

enn bevisstheten din. Hjernen er verktøyet for

å lære å bruke intuisjonen sin. Vi mennesker

tar inn over 400 milliarder sanseinntrykk per

sekund. Mesteparten av dette går rett inn i det

ubevisste og blander seg med tidligere erfa-

ring og kunnskap.

Intuisjoni ledelse

38 : LEDERNYTT 2012

Intuisjon florerer i næringslivet, spesielt blant ledere og de som er avhengig av å måtte ta mange beslutninger for å nå sine mål. Evne til å ta beslutninger er en av de viktigste suksessfaktorene for god ledelse. Det gjelder både store og småbeslutninger. Mange ledere sliter med frykten for å ta feil beslutning fordi det kan gi negative konsekvenser. Denne vegringen kan forsinke bedriftens effektivitet og mulighet til å utnytte de ressursene som finnes.


I

4

Psykologen C.G. Jung hevder at vår preferanse med intuisjon er forskjellig.

Noen er mer intuitive enn andre, men intuisjonkan likevel trenes opp.


LEDERNYTT 2012 : 39


40 : LEDERNYTT 2012


Intuisjon er å se en helhet eller et mønster

uten at man har alle detaljene. Man kan også

si at det er som et puslespill som mangler en

del brikker, men man kan likevel ane hva bil-

det går ut på. Man har med andre ord ikke alle

detaljene, men helheten er der, hvis man ser

nøye etter og bruker tid på betraktning og vur-

dering. Her kan man også ta inn assosiering.

Kan intuisjon læres?Jeg har aldri hørt noe menneske benekte at

de har intuisjon. De fleste vet at de har det,

men er ikke alltid så flinke til å lytte til den

eller følge den. Det varierer fra person til per-

son hvor sensitiv man er og hvor stresset man

er i det øyeblikket intuisjonen snakker til deg.

Under stress eller press overdøves eller log-

ges noe av sensitiviteten ut.

Når man klarer å legge merke til og notere

ned intuitive innspill er mesteparten av jobben

gjort. Neste steg blir å jobbe med disse lede-

trådene for å finne ut mer. Her snakker vi kon-

sekvenser, strategi, helhet, risikovillighet og

exit-kostnader.

Hvorfor er intuisjon viktig i ledelse?1 : BeslutningsdyktighetDet er spesielt i beslutningsprosesser at intu-

isjon er viktig for ledere. Når man klarer å ta

fortløpende beslutninger flyter lederskapet

bedre og lederen frigjøres til å gjøre det

han/hun skal.

2 : Evne til å se helhetEr du for opptatt av detaljer, kan du overse

signaler fra omverdenen. Folk med god intui-

sjon klarer å ha overblikk.

3 : RelasjonskompetanseEr du på nett med folk rundt deg, forstår du

lettere folks personlighet, kroppsspråk og

reaksjoner i ulike situasjoner. Folk som isole-

rer seg vil på sin side være mindre i kontakt

med sin egen intuisjon, medarbeidere og

organisasjonens mål.

4 : Erfaring øker intuisjonenErfaring fra lignende jobber og prosjekter gjør

at intuisjonen arbeider fortere i lederen.

Michael Kahneman har forsket på den erfa-

ringsbaserte intuisjonen som øker etter hvert

som erfaringen stiger. Her er det snakk om

erfaring på både godt og vondt.

5 : Stoler på egen dømmekraftLedere som har god kontakt med seg selv og

intuisjonen sin er sikrere på egen dømme-

kraft og beslutninger.

6 : Evne til å snu dersom noe ikke fungererLedere med sterk intuisjon og erfaring i å

følge den, kan lettere snu når noe er galt eller

ikke fungerer. De trenger ikke masse rappor-

ter eller annen dokumentasjon for å endre

retning. Vi snakker om fleksibilitet og tillit til å

tørre å snu kursen når det er riktig.

Intuitive ledere leder i flytVed å ha trent opp intuisjonen sin er de «på»

hele tiden og i stand til å plukke opp signaler

både internt og eksternt. Gjennom kontinuer-

lig beslutningsdyktighet kan de øke farten i

forhold til konkurrentene og konsentrere seg

om å gjøre de riktige tingene. På denne måten

frigjør vi lederne slik at de får anledning og tid

til å gjøre det de skal, nemlig å lede og sørge

for at bedriften blir den best mulige utgaven

av seg selv.

Dette gjør at man lettere får hektet seg

fast i nye trender og andre konkurransedykti-

ge faktorer som er nødvendig for å overleve.

Sist, men ikke minst vil en intuitiv leder

være dyktig til å delegere, fordi lederen kon-

sentrerer seg om helheten og ikke detaljene.

4

Grethe Holtan er utdannet MBM fraHandelshøyskolen BI i Oslo og har langerfaring fra både inn- og utland innen salg,markedsføring, ledelse og strategi. Desiste 10 årene har hun fordypet seg som

coach og kursleder både for firma og privatpersoner.www.sinius.no

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ]

En intuitiv leder vil være dyktig til å dele-gere, fordi lederen konsentrerer seg om

helheten – ikke detaljene...


Personalmapper inneholder personopplysning-er. Dette medfører at personopplysningslo-ven oppstiller grenser for både hvilke opp-lysninger arbeidsgiver kan oppbevare i personalmappen og hvor lengedisse opplysningene kan oppbeva-res hos arbeidsgiver etter at etarbeidsforhold har opphørt.

42 : LEDERNYTT 2012

Hvilke opplysninger kan arbeids-giver oppbevare i personalmapper?

Behandling av personopplysningerOpplysninger om en arbeidstaker regnes som

personopplysninger. Dette betyr at person-

opplysningsloven setter grenser for hvilke

opplysninger arbeidsgiver kan oppbevare i en

personalmappe, og også hvor lenge disse

opplysningene kan oppbevares. Arbeidsgiver

bør merke seg at enhver opplysning som

knyttes til en arbeidstaker er å regne som

personopplysninger. Dette kan være alt fra

arbeidstakers vandel og helseforhold til

arbeidstakers fritidsinteresser. Arbeidsgiver

bør være klar på at arbeidstaker, som den

klare hovedregel, har krav på å få innsyn i

hvilke opplysninger som er registrert på ham.

For eksempel har arbeidstaker som utgangs-

punkt krav på å se klager som måtte være

registrert på ham og opplysninger knyttet til

medarbeidersamtaler, lønnssamtaler og lig-

nende.

Personopplysningsloven § 8 (personopp-

lysninger) og § 9 (sensitive personopplysning-

er) angir i hvilke tilfeller arbeidsgiver kan

«behandle» personopplysninger. Innhenting

og lagring av personopplysninger faller inn

under denne definisjonen.

Innhenting og lagring av personopplys-

ninger kan først skje dersom arbeidstaker har

samtykket til dette. Personvernlovgivningen

er ment å verne enkeltpersoner, og dersom

personen samtykker til slik innhenting og

oppbevaring, gjør ikke slike vernehensyn seg

lenger gjeldende.

Videre kan arbeidsgiver behandle person-

opplysninger dersom dette er fastsatt i lov.

Endelig lister personopplysningsloven § 8,

2. ledd opp flere andre tilfeller hvor arbeidsgi-

ver kan oppbevare personopplysninger. Dette

kan være hvor det er nødvendig for å kunne

oppfylle en avtale med personen, for at virk-

somheten skal kunne oppfylle en rettslig for-

pliktelse, eller for å utøve offentlig virksom-

het. Eksempler hvor noen av disse vilkårene

er oppfylt, kan være oppbevaring av person-

opplysninger for at arbeidsgiver skal kunne

utbetale lønn, innberette skatt og lignende.

Arbeidsgiver bør merke seg at dersom

arbeidstaker ikke samtykker, det ikke er fast-

satt i lov eller dersom ingen av alternativene i

§ 8, 2. ledd er oppfylt, vil arbeidsgiver verken

kunne innhente eller oppbevare personopp-

lysningene. Arbeidsgiver bør derfor være opp-

merksom på hvilke opplysninger som er lag-

ret på den enkelte arbeidstaker i personal-

mappen.

Hvor lenge kan arbeidsgiver oppbevare personalmapper?

ADVOKATEN


LEDERNYTT 2012 : 43

Særlig om sensitive person–opplysningerDersom det dreier seg om sensitive person-

opplysninger, stiller § 9 enda strengere krav

for at arbeidsgiver kan innhente og oppbevare

opplysningene. Dette er naturlig, ettersom

sensitive personopplysninger ofte inneholder

informasjon om arbeidstaker som er spesielt

verneverdige. Hva som regnes som sensitive

personopplysninger fremgår av personopp-

lysningsloven § 2, nr. 8. Dette er for eksempel

helseopplysninger, om arbeidstaker har vært

mistenkt, siktet, tiltalt eller dømt for straff-

bare forhold, seksuelle forhold og opplysning-

er om arbeidstakers rasemessige eller etnis-

ke bakgrunn.

For å kunne behandle (innhente, bruke og

lagre) sensitive personopplysninger, må for

det første de alminnelige vilkårene for å

behandle personopplysninger, ref. ovenfor,

være oppfylt. For det andre lister § 9 konkret

opp i hvilke tilfeller arbeidsgiver (eller andre)

kan behandle sensitive personopplysninger.

Dette er tilfelle ved et eksplisitt samtykke fra

den personen opplysningene gjelder, dersom

det er fastsatt i lov, samt ved noen andre lov-

gitte tilfeller. Blant de andre alternative tilfel-

lene hvor slik behandling kan finne sted, bør

arbeidsgivere merke seg alternativet i bokstav

f, som angir at behandling kan finne sted der-

som dette er nødvendig for at arbeidsgiver

(den behandlingsansvarlige) kan gjennomføre

sine arbeidsrettslige rettigheter eller plikter.

Dette kan være tilfelle der det stilles krav om

slik behandling av personopplysninger i lov-

givningen, tariffavtaler individuelle arbeidsav-

taler m.v.

Hvor lenge kan opplysningene oppbevares?

Ikke lenger enn hva som er nødvendigSpørsmålet om hvor lenge en arbeidsgiver

kan lagre og oppbevare personopplysninger,

reguleres av personopplysningsloven § 28.

Som den klare hovedregelen, kan arbeidsgi-

ver ikke oppbevare personopplysninger leng-

er enn hva som er nødvendig for å gjennomfø-

re formålet med behandlingen (innhentingen

og lagringen).

For det første betyr dette at arbeidsgiver

kan oppbevare personopplysninger som de

har lov til å behandle, og som knytter seg til

løpende arbeidsforhold, helt til arbeidsforhol-

det opphører. For eksempel er det på det rene

at en arbeidsgiver kan oppbevare en arbeids-

takers kontonummer helt til arbeidsforholdet

blir bragt til opphør. Jeg bemerker likevel at

arbeidsgiver konkret må vurdere hva slags

opplysninger det er snakk om; dersom

arbeidsgiver har innhentet personopplysning-

er som det var behov for å oppbevare kun en

kort periode, vil det ikke være grunnlag for å

oppbevare opplysningene ut over denne tiden.

Opplysningene skal derfor slettes så fort som

mulig.

Etter at et arbeidsforhold er bragt til opp-

hør, er det imidlertid begrensninger i hvilke

opplysninger arbeidsgiver fortsatt kan oppbe-

vare – arbeidsgiver har ikke lenger de samme

forpliktelsene i forhold til arbeidstakeren, noe

som kan medføre at det ikke lenger er nød-

vendig å oppbevare opplysningene. Opplys -

ning ene skal i så fall slettes.

Det finnes imidlertid flere tilfeller hvor

arbeidsgiver kan oppbevare opplysningene,

også etter at arbeidsforholdet er bragt til opp-

hør. Dette kan for eksempel være tilfelle hvor

fortsatt oppbevaring er nødvendig for å opp-

fylle plikter etter regnskapslovgivningen og

lignende, eller dersom arbeidsforholdet opp-

hører ved en rettstvist. Arbeidsgiver kan også

ha et administrativt behov for å ha en oversikt

over hvem som var ansatt i bedriften i for-

skjellige tidsrom. Oppbevaring av slike opp-

lysninger aksepteres også etter at den enkel-

tes arbeidsforhold har opphørt.

Det er ikke utarbeidet konkrete regler for

hvor lenge arbeidsgiver kan oppbevare per-

sonopplysninger, verken i lovverket eller av

Datatilsynet. Dette fordi behovet for slik opp-

bevaring vil variere fra bedrift til bedrift. Det

anbefales derfor at den enkelte virksomhet

utarbeider rutiner for hvordan man skal hånd-

tere denne problematikken ut fra de behovene

man har i virksomheten.

Endelig er det flere bedrifter som oppbe-

varer lister over tidligere ansatte i forbindelse

med jobbfester, jubileum osv. Arbeidsgiver

bør merke seg at dette, sett i forhold til loven,

ikke er nødvendig oppbevaring sett fra virk-

somheten side, slik at videre oppbevaring vil

kreve samtykke fra den enkelte tidligere

arbeidstaker. Dersom den tidligere arbeidsta-

keren ikke er interessert i å stå på en slik

liste, må arbeidsgiver slette vedkommende

fra listen.

Sondre Melvold Andersen er advokatfull-mektig hos Brækhus Dege Advokatfirma DA,hvor han arbeider allsidig innenfor fagområ-dene kontraktsrett og prosedyre med hoved-vekt på arbeidsrett. Andersen har mastergrad

i rettsvitenskap fra Universitetet i Bergen. [email protected] • www.brakhusdege.no

[ SKRIBENT : SONDRE M. ANDERSEN ]

Få en nøytral verdivurdering av ditt selskap!Når vi gjør verdivurdering av et selskap innebærer dette at vi – basert på oppdragsgivers premisser – analyserer regnskapstallene, ser på bedriftens markedsposisjon, vurderer de ulike risikoområdene i markedet, ser på fremtidige forretnings- og inntjeningspotensiale,opparbeidet goodwill med videre. På denne måten finner vi en bedriftsøkonomisk og markedsmessig verdi på bedriften.

Når foretas det verdivurderinger: Ved salg av en bedrift • Fusjon eller fisjon • Generasjonsskifte • Emisjoner • Verdi av en partners andel

LISU Consult AS • Grytestranda, 6265 Vatne • Tlf: 99 46 10 20 • [email protected] • www.lisu.no


44 : LEDERNYTT 2011

LIK KONKLUDERER Steffen

Torp fra Høgskolen i Vestfold,

Leena Eklund fra Universitetet i

Troll hättan og Stefan Thorpen -

berg fra Nordic School of Public

Health i Göteborg etter å ha undersøkt innhol-

det av 116 helsefremmende studier foretatt i

nordiske bedrifter.

Sverige førende i NordenFor å finne ut hva som faktisk finnes av forsk-

ning på feltet søkte forskerne i ulike databa-

ser etter undersøkelser som ble definert som

helsefremmende og som var gjennomført i

arbeidslivet. Av totalt 116 studier var kun 10

prosent norske, mens Sverige og Finland

bidro med 40 prosent hver.

– Blant 33 studier som hadde gjennomført

endringstiltak i bedrifter, såkalte interven-

sjonsstudier, var andelen svenske studier langt

høyere enn andelen finske, forteller førsteama-

nuensis Steffen Torp. – Av intervensjonsstudi-

ene fokuserte 46 prosent på endring av livsstil

og 40 prosent på psykososiale faktorer.

Mest opptatt av røyking og kostholdFN ønsker at helsefremmende arbeid bør skje

der folk lever, arbeider og bor, og at man

fokuserer mer på miljømessige forhold (set-

tings approach)og helsefremmende politikk

enn på endring av individers livsstil.

To tredeler av studiene benyttet det for-

skerne kaller non-settings approach. Dette er

studier som ikke har som mål å endre selve

arbeidsplassen, men tar for seg arbeidstaker-

nes egen helserelaterte atferd som for

eksempel røyking, kosthold og fysisk trening.

Avslapping og meditasjon for å mestre stress

på jobben inngikk også i denne gruppen. De

aller fleste av disse studiene benyttet kvanti-

tative forskningsmetoder.

Litt under en tredel av undersøkelsene

karakteriserer forskerne som undersøkelser

som ser på samspillet mellom arbeidstaker

og arbeidsmiljø.

– De fleste av disse undersøkelsene hadde

psykososiale forhold som indikatorer, men

noen var også opptatt av det fysiske og kje-

miske arbeidsmiljøet, presiserer Torp videre.

– Som regel favnet disse studiene relativt

bredt med tiltak innen flere områder, og

arbeidstakerne var aktivt med på å bestemme

hva som skulle settes i verk av tiltak.

Målsettingen med tiltakene var i hovedsak

å endre selve arbeidsplassen, og ikke bare

endre de ansattes atferd på eller utenfor job-

ben. Både kvalitative og kvantitative forsk-

ningsmetoder ble brukt i disse studiene.

Fem studier hadde som mål å endre selve

arbeidsplassen og dens betydning for helsen

til de ansatte.

– Dette ble imidlertid gjort med regelstyring

ovenfra og ikke som et samarbeid mellom

ansatte og ledelse. – Eksempler på slike studi-

er er hvordan man kan forebygge sykefravær

gjennom å endre reglene for sykemelding, eller

gjennom redusert arbeidstid. Ingen av disse

studiene brukte kvalitative forskningsmetoder.

Lite myndiggjøring av arbeidstakereBlant intervensjonsstudiene var det ifølge for-

skerne få som var opptatt av at ansatte skulle

S

De fleste nordiske studier av helsefremmende arbeidsplasser er meropptatt av hvordan den enkelte medarbeider må endre sin egenatferd enn at arbeidet og arbeidsplassen bør endres. De fleste studi-ene handler også mer om å forhindre sykdom enn om å fremmehelse i positiv forstand. Forskningen er dermed ikke i tråd med hvablant annet FN ønsker helsefremmende arbeid bør handle om.

Bedriftshelsentrenger en reform

FEM MINUTTER MED FORSKNINGSRÅDET


LEDERNYTT 2011 : 45

få mer å si over egen arbeidssituasjon og

arbeidsrelaterte helse.

– Ifølge Verdens helseorganisasjon (WHO)

er det viktig at folk får anledning til å bestem-

me over eget liv slik at de kan ta gode valg for

å fremme sin egen helse, påpeker Torp derfor.

Forskerne bak denne studien var spesielt

opptatt av om studiene handlet om slik myn-

diggjøring. De fant altså at bare 12 av 133 stu-

dier var særlig opptatt av dette forholdet.

Behov for mer og bedre forskningForskerne konkluderer med at den nordiske

forskningen på helsefremmende arbeid ikke

skiller seg nevneverdig fra tradisjonelt forebyg-

gende arbeid i arbeidslivet, og at en uforholds-

messig stor del av forskningen handler om livs-

stilsendring mer enn arbeidsmiljøarbeid.

De hevder derfor at det er behov for mer

teoribasert forskning etter de retningslinjene

FN har gitt for helsefremmende arbeid, og at

dette er nødvendig for at helsefremmende

arbeid skal bli betraktet som en egen akade-

misk disiplin.

– Innenfor arbeidsplassbasert helsefrem-

mende arbeid er det spesielt behov for studi-

er som involverer arbeidstakere i forsknings-

prosjekter. De bør ha som mål å endre selve

arbeidet eller arbeidsplassen og ikke bare

arbeidstakernes atferd, konkluderer Torp.

– Gjennom slike typer prosjekt vil arbeids-

takere kunne myndiggjøres slik den norske

arbeidsmiljøloven legger vekt på. Først da vil

forskningen bidra til helsefremmende arbeid

slik det defineres av WHO: En prosess som

gjør individer i stand til å ta kontroll over

helsens årsaker og med det deres egen helse.

Forskerne er usikre på om forskningen

gjenspeiler praksis for helsefremmende

arbeid i arbeidslivet.

Dersom det er slik at praksis ligger nær-

mere opp til WHOs definisjon av helsefrem-

mende arbeid enn forskningen gjør, bør det

etter forskernes mening initieres nye forsk-

ningsprosjekt basert på etablert praksis sam-

tidig som at mindre aksjonsorienterte pro-

sjekter bør publiseres i vitenskapelige tids-

skrift.

Tekst: Jon Olav Skålid, Høgskolen

i Vestfold/Forskningsrådet


46 : LEDERNYTT 2012

ittil har ingen testet disse

teoriene i forhold til hveran-

dre og dermed mangler vi

sikker kunnskap om hva

som gjelder. Som et første

skritt på veien har vi på BI

har gjort en spørreundersøkelse der vi spurte

tre grupper: bedriftsledere; studenter og sivil-

samfunnsorganisasjoner om hva de mente

motiverte bedrifter til å ta samfunnsansvar.

Deretter spurte vi dem også om hva de mente

burde motivere bedriftene til å ta samfunns-

ansvar.

Stor enighetInteressant nok var det stor enighet mellom

de tre gruppene, som kommer frem i figur 1:

Alle tre mente at bedriftene er motivert av

omdømme og markedsføring i sitt arbeid med

samfunnsansvar. Etikk og bærekraftig utvik-

ling som motivasjonsfaktorer, derimot, er

antatt å stå langt ned på listen (Se figur 1).

De samme tre gruppene er, som det kom-

mer frem av figur 2, også enige om at bære-

kraftighet og etikk burde stå høyest på moti-

vasjonslisten, sammen med omdømme og

markedsføring (Se figur 1).

Betoningen av renommé som den sterkes-

te drivkraften for samfunnsansvar i nærings-

livet gjenspeiler nok den sterke omdømmeo-

rienteringen i moderne næringsliv, parallelt

med framveksten av media- og kommunika-

sjonssamfunnet. Den svakere vektleggingen

av etikk som drivkraft kan tas som tegn på at

næringslivet i første omgang har adoptert

sam funnsansvar av pragmatiske grunner, og

forblir «amoralsk» både i egne og befolkning-

ens øyne.

Mot større samfunnsansvarEnigheten om at bærekraftig utvikling og etis-

ke hensyn likevel burde være sterkere drivere

for samfunnsansvar, reflekterer muligens en

forventning om nye mer etiske samfunnsori-

enterte forretningsmodeller og kan være et

tegn på en utvikling mot større samfunnsan-

svar i næringslivet. Det gjenspeiler kanskje

også at klimautfordringen forventes å bli tatt

mer alvorlig også på bedriftsnivå. At alle tre

paneler så entydig også prioriterte langsiktig

verdiskaping over kortsiktig profitt som sam-

funnsansvarsdriver, synes å trekke i samme

retning.

En annen og mer kynisk fortolkning er å se

det store gapet mellom motivet for bedriftsle-

deres faktiske samfunnsansvar og de motiver

som burde styre dem, som et uttrykk for et

vedvarende gap mellom idealer og realiteter.

Et gap der bedriftene driver CSR for renom-

mébygging, men gjerne også pynter seg med

etikk og bærekraft.

Hvorfor tar lederesamfunnsansvar?Det verserer mange argumenter for at bedrifter skal ta samfunnsansvar i faglitteraturen. Blant annet at samfunnsansvar (CSR) gir økt kortsiktig eller langsiktig avkastning, eller skaper tilfredse interessenter. Andremener at CSR bidrar til å bygge gode vekstklynger eller bygger renommé for bedriften. Andre igjen argumen-terer med at CSR skaper grunnlag for innovasjon eller bidrar til langsiktig bærekraft. Mange hevder også atCSR er noe som bedriften bør gjøre av etiske grunner – gjerne frontet av lederen personlig. I tillegg påstår noen at CSR er blitt en vanlig praksis som alle bedrifter nå bør følge.

SAMFUNNSANSVAR

H

StudentStyrelederIdeel organisasjon

1 = Veldig uenig5 = Veldig enig

Figur 1: Hva respondentene antar motiverer ledere til å ta samfunnsansvar

Figur 2: Hva respondentene synes børmotivere ledere til å ta samfunnsansvar

Kilde: Caroline D. Ditlev-Simonsen and Atle Midttun:«What Motivates Managers to Pursue CorporateResponsibility? A Survey among Key Stakeholders».Corporate Social Responsibility and EnvironmentalManagement. 18, 25–38 (2011)

Tekst: Caroline D. Ditlev-Simonsen, seniorforsker og Atle Midttun professor,Handelshøyskolen BI, Senter for BedriftensSamfunnsansvar


LEDERNYTT 2012 : 47


48 : LEDERNYTT 2012

LIVSSTIL

Klokkeklar til våren!

OMEGA Planet Ocean 45.5 mm ChronographPlanet Ocean er utstyrt med det eksklusive Co-Axial kaliber

9300/9301 og er det første av OMEGAs in-house manufakturverk

som kommer med kronograffunksjon. Nye Planet Ocean har en

kasse i rustfritt stål på 45,5 millimeter, og er vanntett ned til hele

600 meter. OMEGA gir fire års garanti på denne modellen, og det

unike urverket kan beskues gjennom et safirglass på kassens

bakside. Som en profesjonell dykkerklokke kommer Planet Ocean

med enveis roterende bezel og heliumventil som gjør det mulig

å utligne trykk.

Veiledende priser fra 49.300,-

TISSOT Seastar 1000 Automatic ChronographSeastar 1000 Automatic Chronograph kombinerer lidenskap for

dykking med en forkjærlighet for automatiske urverk. Resultatet

er ypperlig sveitsisk håndverk i både ytelse og design. Kassens

diameter er på 48 millimeter, og er dekket av et beskyttende

PVD-belegg i enten sort eller blått, samt ripesikkert safirglass.

Dykkerklokken er vanntett ned til 300 meter og har heliumventil

som gjør det mulig å utligne trykk. Seastar 1000 fåes med lenke

eller gummirem.

Veiledende pris fra 7.995,-

«Vis meg din klokke og jeg skal si deg hvem du er», er et utsagn med en viss sannhet. En klokke kan si mye om personligheten din. Har du mange ulike klokker i skuffen som du skifter ut etter humør ellerantrekk, eller sverger du til den enenste ene – den tidsløse klassiskeren? Elegant, sporty, trendy eller klas-sisk? Hvem er du? Her presenterer vi noen av vårens flotteste nyheter. La deg inspirere – finn din favoritt!


CERTINA DS MULTI-8Den sveitsiske sportsklokkespesialisten fornyer seg igjen med en klokke som er svært

allsidig – med et analogt-digitalt quartz hjerte av stort teknisk raffinement. DS MULTI-8

vil appellere til både reiseglade og forretningsfolk med sine mange nyttige funksjoner.

Formell nok til å matche en fin dress, sporty nok som supplement til en stilig skinnjakke.

Den nye DS MULTI-8 er utstyrt med et unikt analogt-digitalt urverk. Modellen har digitale

funksjoner som tidssonebytte, kalender med ukenummer, alarm, tidtaker med splitt/add og

minne på 20 siste rundetider, og kronograf funksjoner over sitt digitale display. Det er mulig

å legge inn to tidssoner digitalt, og du kan også ha alarmer på begge tidssoner parallelt. Til

glede for de reiseglade har modellen både akustisk og vibrerende alarm.

Veiledene pris: fra kr 4.990,-

LEDERNYTT 2012 : 49

• Oppbevar klokken din i et etui eller i et klokkeskrin.

• Vær forsiktig med vann og fukt! Selv vantette klokker bør sjekkes med

jevne mellomrom. Husk å alltid vaske klokken din i rent vann etter at

den har vært i saltvann.

• Unngå å ha på klokken i dusjen, i badstue eller i andre situasjoner

med store temperaturforandringer.

• Har du klokke med lærrem? Da bør du være forsiktig med både

vann, fukt og direkte sollys som kan få remmen til å bli misfarget

og deformert.

• Dersom uhellet er ute, og du mister klokken din i bakken, sjekk

umidellbart for ytre skader. Stopp klokken, og oppsøk en sertifisert

urmaker så fort som mulig.

• Ikke kast de gamle klokkene dine! De kan i beste fall restaureres av

en sertifisert urmaker.

Kilde: Omega

LONGINES Column-WheelChronograph Record Denne nyheten kombi nerer teknikk

utviklet i 1878 med det nye innovative.

Column-Wheel Chronograph Record har

en direktedreven sekund viser med

Vernier skala – utviklet av selskapet

i 1966. Med sin kombinasjon av tidtaking-

funksjoner og en skjønnhet som er karak-

teristisk for ur fra 1960-tallet føyer The

Longines Column-Wheel Chronograph

Record seg inn i den eksklusive tradisjo-

nen av mekanisk tidtaking.

Veiledende pris 21.790,-

LONGINES DolceVita Longines DolceVita kolleksjonen har vært en

enorm suksess helt siden den ble lansert

i 1997, takket være dens moderne eleganse.

Modellene tolker den easy-going pregede

italienske livsstilen – la dolce vita (det søte

liv). De perfekte proporsjonene i denne serien

er helt unike. En av de nye modellene har en

klokkeskive som består utelukkende av dia-

manter og er selve juvelen i kronen. Urskiven

består av totalt 212 Wesselton VS diamanter

(0,508 karat) mens urkassen er påført 32 Top

Wesselton VVS diamanter (0,269 karat).

Armbåndet av stål og rosegull passer perfekt

med formen på urkassen.

Veildende pris: 54.690,-

RADO True Thinline Jubilé Den sveitsiske innovatøren Rado lanserer nå et armbåndsur

med en tykkelse på kun fem millimeter og som er laget i høy-

teknologisk keramikk. For å opprettholde optimal ytelse i en så

tynn klokke har alle komponenter blitt nøye bearbeidet. Dette

inkluderer et kvartsurverk som er eksklusivt for Rado. Klokken

har kasse og spenne i ripesikker keramikk, noe som gjør den

svært robust i tillegg til slank og lett. Kassen kommer med

indeks-visere som enten er gullfargede eller utsmykket med

diamanter som på avbildet Jubilémodell.

Veiledende priser fra 18.700,-

TIPS : Slik tar du vare på klokken din:


50 : LEDERNYTT 2012

edarbeiderskap handler om

hvordan man forholder seg

til arbeidsoppgavene, til

arbeidskollegaene og til

arbeidsgiveren. Ansvarlighet

og profesjonalitet i disse forholdene er med-

arbeiderskapets tre hjørnesteiner. Samtidig

utgjør dette selve grunnlaget for yrkesstolthet

og arbeidsglede og dermed blir dette en ikke-

moraliserende mobilisering av arbeidsmoral.

Arbeidsglede er et resultat av engasjement –

ikke en forutsetning for å engasjere seg. Å

legge til rette for at engasjementet kan utfolde

seg på en profesjonell måte er sakens kjerne.

I de fleste medarbeiderundersøkelser er

det i realiteten lederne som blir undersøkt.

Medarbeiderne inviteres til anonym og ufor-

pliktende evaluering av lederen og en baken-

forliggende premiss er at lederen er ansvarlig

for deres tilfredshet og hvordan arbeidsplas-

sen fungerer. Dette fører ofte til at misnøyen

løftes frem og legges i fanget på lederen, som

ikke vet hvordan han/hun skal forholde seg til

det eller ta tak i problemet. Dermed blir med-

arbeidernes misnøye lederens frustrasjon og

undersøkelsene kan bli et negativt bidrag til

utvikling av en god og effektiv arbeidsplass.

Selvfølgelig har lederen stor betydning for

hvordan arbeidsplassen fungerer, men der-

som medarbeiderne ikke stiller opp og tar

ansvar er det umulig for lederen å skape en

god og effektiv arbeidsplass. Samtidig ser vi

at medarbeiderne faktisk ønsker å ta ansvar

for arbeidsplassen, hvis det bare legges til

rette for at de skal gjøre det. Etter 30 år med

sterkt fokus på lederskap og lederutvikling,

ser det ut til at tiden er moden for se på med-

arbeidernes ansvarlighet og hvordan den kan

utvikles.

Det ser ut til at det er uinteressant å måle

medarbeidertilfredshet. Det forteller bare om

medarbeiderne er fornøyd og sier ikke noe om

hvordan de forholder seg til jobben. Man kan

utmerket godt være fornøyd og levere en

slapp arbeidsinnsats. Det betyr ikke at det er

en fordel om medarbeiderne er utilfreds –

poenget er at tilfredshet er et uinteressant

måleparameter.

Forskere ved Universitet i Göteborg har

undersøkt hva som får medarbeiderne til å ta

ansvar og vise initiativ. Dette er et godt grunn-

lag for måling av medarbeiderskap. Forsk -

ningen viser at det er fire begrepspar som

henger sammen og gjensidig påvirker hveran-

dre, slik figuren viser. Disse henger også nær

sammen med produktivitet og lavt sykefravær.

Engasjementet skaper åpenhet og tillit, dette

bidrar til samhold og samarbeid, hvilket i sin

tur gir økt vilje til å ta ansvar og vise handle-

kraft.

Lederskap og medarbeiderskap er to sider

av samme fenomen og utvikles best sammen

– ikke hver for seg. Gjennom et forpliktende

samspill på disse fire områdene vokser det

frem både et godt medarbeiderskap og et godt

lederskap. Det er disse forholdene vi bør måle

og resultatet må foreligge raskt. Dersom det

går månedsvis før rapportene foreligger og

utviklingsprosessen kan starter, har det este

av energien gått tapt. Pedagogiske rapporter

som leveres umiddelbart etter at den siste

medarbeideren har svart på undersøkelsen er

blitt det viktigste verktøyet for utvikling av

medarbeiderskap i mange virksomheter.

UtviklingsprosessenNår målingen av medarbeiderskap foreligger

er det stor energi i de temaene som belyses

og lysten til å ta tak i de forholdene som bør

utvikles er stor. Utviklingsarbeidet er forplik-

tende samspill i praksis og det gir mulighet

for at mange kan vise ansvarlighet og initiativ

for å utvikle en god og effektiv arbeidsplass.

Energibølgen som skapes med undersø-

kelsen varer i omtrent ti uker og dette er

utviklingsperioden.

Vi erfarer at det er lett å mobilisere med-

arbeiderne til innsats for å skape en god og

effektiv arbeidsplass. Det ser ut til at mange

har tenkt på disse temaene og snakket sam-

men om dem tidligere, og egentlig har ventet

på en passende anledning til å gjøre noe med

det. En annen årsak til at utviklingsarbeidet

M

Målingav medarbeiderskap

Utvikling skjer når vi får kontakt med detbeste i oss selv – ikke når vi blir konfron-

tert med vår utilstrekkelighet. Derfor må bådelederen og medarbeiderne få mulighet til å hentefrem det beste i seg selv i utviklingsprosessen.


Medarbeiderundersøkelser oppleves av mange ledere som en årviss plage de blir utsatt for. Det er enforunderlig fasthet i viljen til å fortsette med foreldede ideer som skrur organisasjonen nedover.


LEDERNYTT 2012 : 51LEDERNYTT 2011 : 51

kan være lystbetont, er at det gir medarbei-

derne muligheter til å bruke andre sider ved

seg selv, de engasjerer seg i oppgaver de

synes er meningsfylte, de blir synlige og de

får anerkjennelse for innsatsen. Alt dette er

forhold som i vesentlig grad bidrar til arbeids-

glede, tillit, samhold og handlekraft. Dermed

er prosessen i seg selv en praktisering av de

prinsippene som undersøkelsen bygger på.

Når denne perioden er over, må det gis tid

og ro for at den utviklingen som er satt i verk

får virke og finne sin naturlige form. Om et års

tid er det nyttig med en ny måling. Dersom

målingene kommer hyppigere enn dette, opp-

står det en tretthet i organisasjonen som

svekker engasjementet. Dessuten kan organi-

sasjonens indre liv bli et for stort tema – på

bekostning av oppgaven.

Ansvarlighet, yrkesstolthet og arbeidsmo-

ral er selve kjernen i medarbeiderskap og er

grunnlaget både for økt arbeidsglede og min-

dre fravær. Å få dette til å blomstre i hverda-

gen krever atferdsendring hos alle. Den må

starte hos lederen. Medarbeiderskap handler

ikke om å forskyve ansvaret fra lederen over

på medarbeiderne, men å mobilisere alle til

ansvarsbevisst og profesjonell innsats i hver-

dagen.

Tekst: Audun Farbrot, Forskningsrådet

En god arbeidsprosess kan se slik ut:

1. Gjennomgang og utdeling av rapporten til alle medarbeidere

2. Reflektere alene – hva er viktige temaer for meg?

3. Reflektere sammen – hvordan kan viktige områder utvikles?

4. Felles prioritering – tiltak vi klarer å gjennomføre ved siden av driften

6. Ansvarsdeling, parvis eller i grupper på tre, etter lyst-prinsippet

(hva har du lyst til å ta tak i?)

8. Små oppfølgingsmøter, hva går bra, hva er vanskelig, hvordan hjelpe hverandre?

9. Evaluering, lærdom, feiring av det vi har fått til

Johan Velten er forfatter og seniorkonsu-lent hos Teamwork AS som han etablerte i1985. Utvikling av ledere, grupper og indivi-der er hovedområdene i konsulentvirksom-heten. Velten har skrevet bøkene Arbeids

glede, Medarbeider skap og Veiviser til bedre [email protected] • www.teamwork.no

[ SKRIBENT : JOHAN VELTEN ]

Måling og utvikling av medarbeiderskapModell: Stefan Tengblad


54 : LEDERNYTT 2012

et er lett å være stolt av

en bedrift som Møller -

Gruppen. Med så mange

flinke folk, så gode pro-

dukter, utpreget sam-

funnsansvar og med en

så sterk og god kultur

som preger hele konsernet, er det med stor

glede og entusiasme jeg leder dette selska-

pet. I tillegg til en kultur basert på solide og

sunne verdier er det en sterk prestasjonskul-

tur i bedriften, som jo er svært viktig hvis man

skal lykkes i denne bransjen - og

prestasjonskultur har det vært i

all tid her i Møller Gruppen, sier

Pål Syversen. LederNytt møter

ham i MøllerGruppens trivelige

lokaler på Frysja i Oslo, og det

første som møter oss er den inn-

rammede plakaten på veggen i møterommet

med verdiene i hvit skrift på blå bunn – Åpen

og Ærlig, Initiativrik, Omtenksom og Tydelig,

enkelt og greit. Ikke noe hokus pokus, men

like fullt svært viktige grunnleggende verdier

som har fulgt selskapet helt siden Harald A.

Møller startet det hele i 1936.

En ekte gründerhistorieUnge Harald hadde nese for bil. Allerede i

1923 dro han fra Vadsø til Oslo og fikk leder-

jobb i bilfirmaet Kolberg, Caspary & Co, og i

1936 etablerte han Strømmen Auto AS sam-

men med de to eierne. Men etter tre år trakk

partnerne seg ut som aktive og Harald sto for

den videre driften. Etter krigen solgte Caspary

og Kolberg sine aksjer, og firmanavnet Harald

A. Møller så dagens lys. Gründeren Harald

reiste til Tyskland i 1948 og kom hjem som

Volkswagen-importør – den syvende i verden.

Med det la han grunnlaget for en bil-, eien-

doms- og finansieringsvirksomhet som skulle

utvikle seg til å bli et av Nordens største fami-

lieeide konsern. Derfra har han og familien

bygd sten på sten og utviklet selskapet til en

solid bedrift med flere ben å stå på i Norge,

Sverige og Baltikum. Møller Gruppen AS er en

typisk familiebedrift hvor familien besitter

aksjene, nå i tredje og fjerde generasjon, og

har styreformannen. Fra Harald A. Møller AS

har selskapet utviklet seg innen

kjernevirksomheten bil til impor -

tør av bilmerkene Volks wagen,

Audi og Skoda, samlet i Møller -

Gruppen Bil AS, og eiendomssel-

skapet MøllerGruppen Eiendom

AS – i tillegg til bilfinansiering

gjennom Volkswagen Møller Bilfinans AS.

MøllerGruppen gikk inn i Baltikum for 15 år

siden og har både bilforhandlernett og import

Den unike Møllerkulturen

LEDERPROFILEN : PÅL SYVERSEN

MøllerGruppen er vel det nærmeste man kommer en mønsterbedrift i Norge. En familie bedrift tuftet på tradisjoner, solide røtter og sunne, sterke, men enkle verdier – og med solide resultater gjennom mange års møysommelig bygging sten på sten.

Pål Syversen leder konsernet med 3500 ansatte i Norge, Sverige og Baltikum, innen bil,eiendom og finansiering – og er meget stolt av selskapet og de verdiene det står for.

D

4

«Møllerkulturen er summen av felles grunnverdier og felles holdninger

som fører til felles adferd»


Korsernsjef Pål Syversen har vært i MøllerGruppen siden han kom fraNorsk Hydro i 1985.


56 : LEDERNYTT 2012

av Volkswagen i de tre landene Litauen, Latvia

og Estland samt Audi forhandlernett og im port

i Litauen og Latvia.

Fra 2003 til 2011 har MøllerGruppen tre -

doblet topp- og bunnlinje fra en omsetning på

6 mrd til 18 mrd kroner og resultatet er økt fra

ca 300 millioner til vel 900 millioner kroner. I

2011 importerte MøllerGruppen 54 000 nye

biler, 46 000 i Norge og 8000 i Baltikum.

Bilforhandlere i Norge, Sverige og Baltikum

solgte til sammen 36 500 nye biler og vel 20

000 brukte. MøllerGruppen har i dag 41 for-

handlere i Norge, 10 i Sverige og 14 i Baltikum

og 3500 ansatte. Konsernet har den største

forhandlerkjeden i landet, er den største

importøren med en markedsandel på mer enn

en firedel av markedet i Norge, er Nordens

største bilvirksomhet og er blant de 20 største

i Europa.

Møllerkulturen– Dette er en typisk familiebedrift, tuftet på en

solid grunnmur og bygget gjennom 76 år.

Derfor er Møllerkulturen i selskapet sterk –

utviklet gjennom fire generasjoner, men med

utgangspunkt i gründeren Harald A. Møller.

Han beskrev kulturen og visjonen slik:

4



LEDERNYTT 2012 : 57

«Møller kulturen er summen av felles grunn-

verdier og felles holdninger som fører til fel-

les adferd». Og dette ligger i bunnen for hvor-

dan vi tenker, og alt vi gjør. Vi har tatt disse

verdiene med oss, men tilpasset dem vår

moderne hverdag. Møller familien er, og har

alltid vært flinke til å eie. De gir alltid lederne

lov til å utfolde seg, til å tenke nytt og være

innovative og kreative. Derfor har vi også inn-

ført det vi kaller ledermobilitet. Dette innebæ-

rer at ledere i MøllerGruppen flytter på seg

internt til nye avdelinger og nye utfordringer

og oppgaver– rett og slett for å bli kjent med

alle sider av konsernet og sånn sett ha både

en dypere forståelse for hvordan bedriften er

skrudd sammen og fungerer, men også for å

få egenerfaring når man en dag skal rykke

oppover i hierarkiet. Det er sjelden noen beve-

ger seg direkte oppover i systemet her. Man

går sidelengs og på skrå oppover. Men alle

som sitter i lederposisjoner i MøllerGruppen er

meget flinke folk som har erfaring fra alt fra

salg til import, og har vært hos oss lenge. Det er

svært lite gjennomtrekk i Møller Gruppen. Vi har

delt ut 575 gullklokker i årenes løp, smiler Pål

Syversen.

Krevende og engasjerende– MøllerGruppen har alltid vært en svært

desentralisert bedrift, helt fra gründertiden.

Og er det definitivt i dag. Med 41 forhandlere

spredt i hele Norge, 10 i Sverige og 14 i

Baltikum, og med eiendomsselskap og finan-

siering, sier det seg selv at vi har svært mange

ledere på forskjellige nivåer i vår organisa-

sjon. Vi rekrutterer gjerne ledere i egne rek-

ker, sjelden eksternt, og vi finner alltid gode

kandidater som vi utvikler og coacher inn i

stillingene gjennom våre og egenutviklede

lederprogrammer. Men med så mange ledere

og hver bilforhandler som et eget profittsen-

ter må det naturligvis også føre med seg en

stor grad av fleksibilitet, innovativ tenkning og

kreativitet – men også en stor grad av ansvar.

I våre verdier står det også at det skal være

både krevende og engasjerende å jobbe i

MøllerGruppen. Og det er det! Vi har satt klare

mål for det vi gjør. Vi skal sørge for at

Volkswagen fortsatt er Norges mest kjøpte

bilmerke, Audi skal fortsatt være størst i pre-

miumsegmentet, vi skal ha videre vekst på

Skoda og sist men ikke minst vi skal absolutt

være best på kundetilfredshet. Tøffe mål, men

realistiske med de produktene vi har, Møller -

kulturen og alle våre dyktige medarbeidere.

Men det er krevende å jobbe her, og det skal

det fortsatt være. Når det er sagt, så skal det

selvfølgelig være morsomt og givende å jobbe

her. Tilbakemeldingene og den gode følelsen

av Møllerkulturen, de varierte oppgavene og

utfordringene bekrefter at det er hyggelig og

motiverende å være her, sier Pål Syversen.

Selv har han vært i MøllerGruppen siden han

kom fra Norsk Hydro i 1985 – i 27 år, noe som

i seg selv forteller at MøllerGruppen er en

solid og hyggelig arbeidsplass. Han var innom

en rekke sider ved driften, bilforhandler,

import, oppbygging av Baltikum og finans- og

økonomiansvarlig før han tok over som kon-

sernsjef i 2003.

Vi skal absolutt være best på kunde-tilfredshet. Tøffe mål, men realistiske

med de produktene vi har, Møllerkulturen og alle våre dyktige medarbeidere

4

– Alle som sitter i lederposisjoner i MøllerGruppener meget flinke folk som har vært hos oss lenge.Det er svært lite gjennomtrekk i Møller Gruppen. Vi har delt ut 575 gullklokker i årenes løp, fortellerPål Syversen.


58 : LEDERNYTT 2012

Åpen og uhøytidelig– Men her nytter det ikke å være én autoritær

toppsjef. Med MøllerGruppens utpregete de -

sen traliserte struktur, 3500 ansatte, flere kul-

turer å hanskes med, to forskjellige bransjer

og hundrevis av ledere og mellomledere, bru-

ker jeg mye tid på å sørge for å ha dyktige

mennesker med meg i lederteamet. Det er

alfa og omega om vi skal få et slikt sammen-

satt selskap til å fungere strømlinjeformet og

nå de målene vi har satt oss. Én toppsjef alene

på toppen, som sitter og styrer med hard

hånd, vil raskt drepe alt initiativ og kreativitet.

Dessuten skal vi forvalte familiens verdier og

kultur, både i form av økonomiske resultater

og grunnverdier, kultur og miljø som er bygd

opp over flere tiår. Det krever tillit fra både

eiere og ansatte og respekt, ansvarlighet og

god kommunikasjon fra meg som leder. Men

alt dette krever også omfattende og gode kon-

trollsystemer og –rutiner. Derfor må jeg også

være en åpen og uhøytidelig leder, en som de

ansatte kan kommunisere med og ha tillit til.

Hos meg er det bare åpne dører, noe som er i

tråd med den gode Møllerkulturen, forteller

Pål Syversen.

Samfunnsansvarlig selskapMøllerGruppen er et selskap som tar sam-

funnsansvar, noe som også kler konsernet

godt. – Som et solid norsk selskap med god

inntjening, god kultur og sterk ryggrad er det

viktig for oss å vise at vi også er et ansvarlig

selskap. Vi er derfor stolte av å være en av

Norges største lærlingbedrifter og bidra til at

ungdommen får utdanning og arbeid. Til en

hver tid har vi rundt 200 lærlinger i bedriften,

og rekrutterer i disse dager 100 nye lærlinger

for de kommende 24 månedene. I den sam -

menheng har vi utviklet noe vi kaller Møller

Bil Skolen for å målrette utdanningen i lære-

tiden – spesielt i henhold til våre prosedyrer

og grunnverdier. I læretiden har vi lagt opp

undervisningsopplegg med både klasseroms-

undervisning, nettbasert læring og praktisk

arbeid. Siden 2008 har mer enn 200 lærlinger

fulgt denne undervisningen og mottatt sitt

fagbrev, og de aller fleste har fått jobb hos en

Møller Bil forhandler.

Vi har også brukt mye tid på å finne en vel-

dedig organisasjon vi kunne identifisere oss

med og samarbeide med. Vi har gjennom flere

år vært hovedpartner for Røde Kors prosjektet

«Ferie for alle». Her bidrar vi, sammen med

Røde Kors, til å gi norske barnefamilier med

svak økonomi muligheten til ferieopphold i

skolenes ferie. En rekke av våre ansatte har

bidratt på frivillig basis i dette prosjektet, i til-

legg til at vi har støttet prosjektet økonomisk.

Gjennom Miljøfyrtårn- og ISO-sertifisering

skaper vi en bevissthet rundt miljø i alle ledd i

organisasjonen. Konsernet er foregangsbedrift

når det gjelder å legge til rette for en aktiv seni-

orpolitikk og pensjonsforhold. Møller Gruppen

har vært pionerer i arbeidet for å gjøre bilbru-

ken tryggere gjennom innføringen av kolli-

sjonsputer, ABS-bremser og ESP.

Fullriggeren Christian Radich er en prakt-

full norsk kulturinstitusjon og skoleskip.

Derfor er vi virkelig stolte av å ha vært seil-

skutas hovedsponsor siden 2000 og bidratt til

at hun fortsatt seiler under norsk flagg. I løpet

av disse årene har mer enn 8000 Møllermed -

arbeidere med familier vært om bord. I fjor

var vi på et fantastisk tokt med Christian

Radich til våre selskaper rundt Østersjøen og

langs norskekysten i forbindelse med vårt 75-

års jubileum.

MøllerGruppens samfunnsansvar, og vårt

frivillige arbeid med Røde Kors, er med på å

styrke og sementere hele Møllerkulturen,

skaper identifikasjon, bygger en stolthet og en

tilhørighet som er gull verdt - både innad i

organisasjonen og utad til kunder og publi-

kum. Våre medarbeidere er stolte av å tilhøre

Møllerkulturen og blir dermed våre beste

ambassadører, - og da har vi vel gjort noe rik-

tig i alle disse årene, smiler Pål Syversen

Tekst: Terje Myklebos, TM MediaFoto: Ingar Næss, www.studiof2.no

4


– Én toppsjef alene på toppen, som sitter og styrer med hard hånd, vil raskt drepe alt initiativ og kreativitet, sier korsernsjef i MøllerGruppen, Pål Syversen.


Kan frigjøre over 2,5 milliarder kroner? Giske har hevdet at reduksjonen iminimums kapital kan spare norsk næringsliv for 7 milliarder. Etter vår oppfatning blir man hver-

ken rikere eller fattigere om pengene står i selskapet eller på egen bankbok. Andre påstår at

dersom en tredel av selskapene med 100.000 kroner i aksjekapital velger å sette ned denne til

30.000, vil det kunne frigjøre 2,5 milliarder kroner som i dag er låst fast.

Isolert sett kan det siste være riktig, for selskaper med liten drift. Men det skal ikke rare virk-

somheten til i dag før kr 100.000 er bundet opp i driftsmidler og likviditet som er nødvendig for

virksomheten. Lavere aksjekapital gir også mer kritiske kreditorer, og krav om personlig garan-

tier for lån.

Hensikten med lav minimumskapital er å konkurrere bort tilfeller der et selskap etableres

med lav kapital i utlandet, og dette driver virksomheten i en norsk filial (NUF). Det er her

endringen har størst betydning. For de langt fleste som driver virksomhet i aksjeselskap er

reduksjonen av marginal betydning. Da er de øvrige forslagene til endringer justisdepartemen-

tet arbeider med av større interesse for aksjeselskapene.

Enklere kapitalregler for alle: Forslagene mht enklere og mer fleksible regler forutbytte, kapitalnedsettelser mv er av større betydning for de over 200.000 aksjeselskapene vi har

i Norge og deres aksjonærer.

I dag har vi flere restriksjoner som reduserer utbyttegrunnlaget, og som nå foreslås fjernet,

som fradrag for balanseført goodwill, FoU, netto utsatt skattefordel, og krav til egenkapitalandel

av balansesummen. Etter forslaget skal bare eie av egne aksjer og midler som alt er lånt ut til

aksjonæren trekkes fra i utbyttegrunnlaget.

En annen nyhet her er at selskapet også skal kunne dele ut utbytte av midler som opptjenes

i løpet av året. Forutsetningen er her at det settes opp en revidert mellombalanse.

Brøkdelsaksjer: I aksjeselskaper er idag aksjekapitalen delt opp i aksjer med et

visst på lydende. Etter forslaget skal det være

mulig å ha brøkdelsaksjer, og bare eie en viss

brøk av selskapet. Skattemessig har vi nå et

aksje-for-aksjeprinsipp, og et FIFU-prinsipp

ved salg, dvs. at hver aksje lever sitt eget liv

mht gevinstberegning, inngangsverdi, skjer-

mingsfradrag ved utbytte mv, og et finmasket

system for å holde rede på dette med aksjo-

næroppgaver mv. Innføring av brøkdelsaksjer

vil være en god anledning til å se nærmere

også på de skattemessige sidene av dette.

Dagens skatteregler på feltet volder adskillig

arbeid og hodebry.

Lånebegrensninger: Rigide norskelånebegrensninger over landegrensene har

vært en særnorsk utfordring for transaksjo-

ner over landegrensene. Dette gjelder både

for den daglige drift og finansiell bistand fra

selskapet selv ved kjøp av aksjer i selskapet.

Den oppmykningen som foreslås på området

er mer i tråd med hva omverdenen forventer

seg, og kan bidra både mht en riktigere

internprisingspolitikk og til en fornuftig refi-

nansiering ved oppkjøp.

Vedtakelse? De nye kapitalreglene og

lånebegrensningsreglene er foreslått å gjelde

både AS og ASA, mens enklere formalregler

for generalforsamling mv skal bare gjelde AS.

Det er ikke sagt noe om når nye regler kan bli

lagt frem for Stortinget, her lever vi fortsatt i

spenning!

60 : LEDERNYTT 2012

Lavere aksjekapital - og enklere kapitalregler for alle

Fra og med 2012 kan aksjeselskaper redusere aksjekapitalen fra kr 100.000 til kr 30.000. I tillegg arbeides det med forenklinger i kapitalreglene. Det siste er av vel så stor interesse for

alle aksjeselskaper og eierne, både i AS og ASA.

SPALTISTEN : ØKONOMI

Hans Olav Hemneser advokat (H) og Partner BDO Advokater.www.bdo.no

[ SKRIBENT : HANS OLAV HEMNES ]


62 : LEDERNYTT 2012

R-huset har arbeidet med

mange bedrifter med å

identifisere og utvikle talen-

ter. Mange virksomheter

etter lyser systemer for

talentutvikling. I følge HR-

huset er systemene ikke det viktigste, men

først og fremst å ha en bevisst holdning til hva

vi ønsker å oppnå med en satsning rundt

talentutvikling, for deretter å skreddersy et

tilpasset opplegg.

Kritiske og relevante spørsmål i denne sammenhengen er:• Hva ønsker vi å oppnå?

• Hva legger vi i talentbegrepet?

• Hvem er et talent hos oss?

• Hvordan kan vi koble organisasjonen

og individets behov for utvikling?

Hva ønsker bedriften å oppnå? Er det å identifisere nøkkelkompetanse? Er

det å finne de aller dyktigste medarbeiderne

basert på prestasjon og potensial? Er det å

gjøre bedriften din til en attraktiv arbeidsplass

– employment branding? Er det for å sikre

fremtidig intern rekruttering og tilrettelegge

intern mobilitet? Er det å sørge for at alle

medarbeidere får utnyttet sitt talent til det

beste for seg selv og virksomheten? Er det

målbevisst kompetanseutvikling, eller en

måte å utvikle uformelle faglige og sosiale

nettverk? Alle svar er riktige og gode svar!

Hva er et talent og hvem er talenter ?«Talent består av de individer som kan gjøre

en forskjell for organisasjonens yteevne,

enten gjennom et umiddelbart bidrag eller i

det lengre løp ved å demonstrere høy grad av

ressurser». (Ofte benyttet definisjon).

Talent er en kombinasjon av kompetanse,

personlighet og vilje. Å tro at formell kompe-

tanse er hva som kvalifiserer som talent er en

misforståelse. Å være et talent handler om

vilje og lyst til å bruke sine talenter, og en per-

sonlighet som evner å skape resultat og verdi

av kompetansen.

Kompetanse er ikke som det en gang var.

For det første har det blitt vanlig med høyere

utdanning, men enda viktigere er det at vi

mennesker ikke bare kan vurderes på basis av

skolene vi har gått på og hva vi her har lært.

Identifisering av talenter handler om å se hele

mennesket og potensialet som ligger hos den

enkelte. Derfor må det være dynamiske pro-

sesser som dialog og samtale, ikke det forma-

listiske som ligger til grunn.

Enhver virksomhet må også være klar på

hvilken type talenter man ønsker å fremelske,

er det ledertalenter, faglige talenter, salgsta-

lenter eller annet? Gode talentprogram bidrar

også til å utvikle nye former for ledelse ved at

talentene utfordrer det bestående i organisa-

sjonen. En virksomhet som virkelig tør å la

seg utfordre av sine talenter vil tjene på det og

få fornyet kraft.


H

Talentutvikling– hva, hvorfor og hvordan?

ELINA B. BJØRCK er daglig Leder i HRHuset AS, som tilbyr HR for hire, karriere-, leder- og team utvikling samt har spe-sialisert seg på rekruttering av HR ledereog spesialister. Bjørck er utdannet fraUniversitetet i Lund, BI og Erickson College

og har mer enn 25 års erfaring med HR, ledelse, organisa-sjon og utvikling i store norske og internasjonale organi-sasjoner. www.hr-huset.no

[ SKRIBENT : ELINA B. BJØRCK ]

Talentutvikling står høyt på mange bedrifters agenda. Men hva mener vi egentligmed talentutvikling? Er det å utvikle de 10 prosent beste medarbeiderne (gullsnip-pene) eller kan det være å løfte hele organisasjonen et hakk videre?


64 : LEDERNYTT 2012

a oss først se på endringene i

sykmeldingsordningen som har

vært gjennomført den siste

tiden. Først ut var innføring av en

ny form for sykmelding, kalt

avventende sykmelding. Denne

kom for vel et år siden, men likevel er dette en

ukjent sykmeldingsform for så vel virksomhe-

ter som en del leger. Dette er en sykmelding

hvor lege og pasient blir enige om at dersom

arbeidsoppgaver kan endres slik at det man

eventuelt er sykmeldt for, kan unngås, så blir

man ikke sykmeldt i det hele tatt. Kan virk-

somheten ikke tilrettelegge på en slik måte,

så blir den avventende sykmeldingen å regne

som en ordinær sykmelding fra den dagen

den er utstedt.

MisbrukI tillegg forsvant ordningen med aktiv sykmel-

ding fra 1. juli i fjor. Dette fordi ordningen ble

hyppig misbrukt, ved at den ansatte tilnærmet

arbeidet normalt, med sine vanlige arbeids-

oppgaver, selv om man var aktivt sykmeldt, og

da fikk ”lønn” fra Nav i stedet for fra ordinær

arbeidsgiver, med ditto endret kostnadsbilde.

OutputI stedet for aktiv sykmelding som egentlig

hadde krav om at man skulle utføre annet

arbeid enn det man gjorde til vanlig, så er

meningen nå at man skal bruke gradert syk-

melding. Det er nemlig slik at de aller fleste

har en restarbeidsevne, og dermed ikke bør

være sykmeldt 100%. Med gradert sykmel-

ding kan man sykmeldes i den grad man i

samråd med lege mener at man bør, med til-

svarende restarbeidsevne som er det som

gjenstår mellom sykmeldingsgrad og 100%.

Det er en utbredt misforståelse at en gradert

sykmelding dreier seg om tid, hvilket er feil.

En gradert sykmelding omhandler «output»

det vil si det man produserer. Eksempel:

Dersom man må ha hyppigere pauser og job-

ber senere som gjør at man yter kun 50% av

normalt, så må man arbeide fulle dager ved

en 50% sykmelding. Det er altså ikke tiden,

men hva man yter, som avgjør hvor mye man

skal arbeide.

Mindre syk av arbeidNav kjører i disse dager en storstilt kampanje

med Jobbforhelsa.no hvor forskningen viser

at man faktisk blir mindre syk av å arbeide litt.

Også dette veldig i tråd med gradert sykmel-

ding i stedet for 100% sykmelding. Og de fles-

te kan vel forestille seg at man ved å være

«innom» på arbeidsplassen har større sjanse

for å komme tilbake, enn om man ikke er det.

Faktisk så viser forskningen at dersom man


L

I det siste har vi kunnet lesei media at nye krav fra NAVgjør det helt umulig å værebåde lege og virksomhet,dersom man skal overholdedet strenge rapporterings-regimet håndhevet av NAV.

Oppfølging av sykefravær


LEDERNYTT 2012 : 65

er sykmeldt i 8 uker sammenhengende, så er

det bare 50% sjanse for at man kommer tilba-

ke til samme arbeidsplass/stilling som man

hadde før sykmeldingen. Halvparten kommer

altså ikke tilbake, etter kun to måneders

100% fravær.

DialogSå tilbake til problemstillingen. Etter loven-

dringen 1. juli i fjor så skal helst sykmelder

delta på dialogmøte 1 som senest skal avhol-

des etter 7 uker. Legene, stakker, syter og

bærer seg. Dette har de ikke tid til. Har vi ikke

et mål om å redusere sykefraværet i Norge?

Min erfaring er at dersom man får til dialog

mellom virksomhet, lege og arbeidstaker på

et tidlig tidspunkt, så kommer man raskere

tilbake. Dette bør være en prioritert oppgave

for leger som ønsker sine pasienter fort til -

bake til 100% arbeid. At gruppen eventuelt

ikke ønsker innblanding fra brysomme

arbeidsgivere, får så være. I mine HMS-kurs

for ledere har jeg også hatt en del leger på

kurs, da dette også er obligatorisk for de av

dem som er arbeidsgivere på sine respektive

legekontor. Dommen er krystallklar: Dette

bør prioriteres.

Følge opp hyppigVidere klager en del bedrifter på økt rapporte-

ring og skjemavelde fra Nav. Tidligere ble vi

minnet på at vi skulle sende inn oppfølgings-

plan til Nav. Det blir vi ikke lenger, nå får vi

varsel om gebyr dersom vi glemmer dette.

Dette mener jeg er uproblematisk når det fin-

nes verktøy som In Absentia som for en rime-

lig penge lar en få hjelp til både skjematur og

når man skal utføre så vel dialogmøte 1, 2 og

3 samt de forskjellige andre handlingene man

skal utføre overfor sykmeldte arbeidstakere.

For det kan ikke være tvil om at en slik oppføl-

ging fungerer. Fra et regime hvor man ikke

skulle ta kontakt med den som var syk, så er

det nå bred enighet om at vi tvert i mot skal

følge hyppig opp og ha tett dialog. Det er dette

Nav setter i system med sine nye krav. Og

uten måling er jeg redd vi ikke hadde fulgt opp

kravene.

Lov å være sykVi skal huske til slutt at det fortsatt er lov å

være syk. Også 100%. Vi kjenner sikkert alle

noen med en eller annen livstruende diagno-

se hvor 100% sykmelding og svært liten dialog

med arbeidsgiver er det eneste rette. Men de

fleste er ikke der. Lykke til med oppfølgingen

av sykefraværet i din bedrift.

Trinn 1: Grunnutdanning Kunsten å Coache – Modul 1–3 – Oppstart 2.-4. maiTrinn 2: Videreutdanning Kunsten å Coache – Modul 4–6 – Oppstart 24.-26. aprilKunsten å Coache Grupper og Team: Oppstart 19.-21. juniKurssted: OsloUtdannelsen Fremtidens ledelse: 11.-13. septemberKurssted: København

Din partner i fremtidens ledelse

«Gjennom kurset«Kunsten å coache»trinn 1, har jeg lært detgrunnleggende rundtcoaching. Jeg har møttfantastiske mennesker

og fått økt selvinnsikt. Som prosjektog per sonal leder benytter jeg coach -ing teknikkene jeg har tilegnet megdaglig. Jeg er ikke i tvil om at kursethar gjort meg til en bedre leder og etbedre menneske».Thor-Andrè Aresvik

Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Han har også masterfag i HMS-ledelse fra Universitetet i Stavanger.Han driver selskapet Utvikling.org hvor han sammen med gode kolleger tilbyr lederutvikling, opplæring i HMSog salg/service/kundebehandling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand og Oslo. www.utvikling.org

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ]

Kunsten å coache! Nye kurs!

Kontakt: Kristin Schage • Telefon: 936 46 302 • [email protected] • www.norskcoachakademi.no


n kald vintermorgen i Januar

2007 sto en enslig gatemusikant

og spilte fiolin i en stasjonshall

på metroen i New York. Tonene

smøg seg gjennom rommet

mens folk hastet forbi, på vei til

jobb. Etter seks minutter stoppet den første.

Han ble stående og lytte i tre hele minutter,

før han så på klokken og gikk videre. Nesten

hundre mennesker passerte før neste tegn

ble gitt til at noen faktisk hørte. En treåring

som insisterte på å lytte mer ble bryskt hastet

videre av sin mor. Musikanten spilte i 47

minutter. Mer enn 1000 mennesker passerte

forbi fiolinkassen hans. Seks mennesker

stoppet og lyttet. I kassen lå kr 190,20 i små-

mynt som var slengt til ham av en og annen

forbipasserende.

Tre kvelder før hadde den samme mannen

samlet fullt hus til stående ovasjoner i ærver-

dige Boston Symphony Hall. De billigste bil-

lettene gikk for nesten 600 kroner per billett!

Mannen var Joshua Bell, verdensberømt og

fetert fiolinist. Fiolinen han brukte på Metroen

var en Stradivarius til en verdi av mer enn 20

millioner kroner. Musikken han spilte er reg-

net som noe av det beste som finnes innenfor

klassisk musikk.

Det hele var et sosialt eksperiment, satt i

scene av fiolinisten selv og Washington Post.

De ville finne ut hvor mye vi evner å identifi-

sere kvalitet, og tar oss tid til å prioritere og

verdsette den, uavhengig av sammenheng og

våre egne forestillinger om hva vi tror vi opp-

lever.

Skifte av kontekstSom leder står vi overfor disse utfordringene

hele tiden. Vi vet at våre medarbeidere er

bedriftens viktigste arbeidsredskap og kon-

kurransefortrinn. Kanskje vet vi, langt der

inne, at deres potensial er langt større enn

det de får anledning til å vise innenfor eksis-

terende kontekst eller sammenheng.

Hva ville du legge merke til hos dine nær-

meste medarbeidere, om dere møttes gje n -

E

PERLERfør frokost

Reflekterer du noen gang over hva som er viktig for deg? Hvordan ser du på dine medarbeidere? Hvordan tenke utenfor boksen, gjenkjenne spesielleegenskaper og kvaliteter, og utvikle dem videre? Først en liten historie.


Den verdenskjente fiolinisten JoshuaBell deltok i 2007 i et sosialt eksperi-ment, satt i scene av fiolinisten selvog Washington Post.

4

66 : LEDERNYTT 2012


68 : LEDERNYTT 2012

nom en trafikkulykke på vei fra ett møte til ett

annet? Om barna deres spilte fotball eller

gikk på kor sammen? Om du plutselig oppda-

get at en av dem var like pasjonert Beatles-

fan som du er pasjonert innenfor en annen

kunstform? Finnes det måter du som leder

kan la også disse utvidede kvalitetene hos

dine medarbeidere komme bedriften til gode?

Finnes spesielle talenter i din nærhet, uten at

du vet om det?

Tilstedeværelse i hverdagenDet hele begynner med å være oppmerksomt

til stede med egne sanser. Hva ser/hører/for-

nemmer jeg nå? Akkurat nå? Ikke min be -

dømmelse av den; men selve opplevelsen.

Så kommer valget; skal jeg fortsette å

undersøke det jeg nå opplever, eller skal jeg

styre etter det jeg allerede vet? Hvordan bruker

jeg min erfaring og åpner opp for nye perspek-

tiv når jeg gjør mine valg? I forhold til for

eksempel gjøremåls-listen. Min leders antatte

forventning til meg. Min egen forventning til hva

å være en god leder betyr. Neste møte, osv.

Kloke valg handler om å kjenne egne ver-

dier. Utsette egne reaksjoner og automatisk

bedømmelse. Vite hva som er viktig for deg i

forbindelse med ledelse og produksjon. Det

handler om å evne å gjøre verdiene om til kon-

kret handling. Handle med integritet. I en tra-

vel og krevende hverdag krever dette rom for

refleksjon. Ellers er det lett å gå på autopilot,

og gjøre det som har blitt et mønster allerede.

Vi tror vi vet hva vi ser/hører/fornemmer, men

gjør vi det? Hva er styrt av kontekst og tidli-

gere erfaringer?

Om det er deg som haster gjennom metro-

en denne vintermorgenen, vil du stoppe? Ta

deg tid, tross møtet du kanskje allerede er litt

sent ute for å rekke? Tross den lange gjøre-

målslisten som skriker mot deg, enten det er

pc, smarttelefonen, notatboka eller ditt eget

hode som kaller?

ValgErstatt metroscenariet med din egen arbeids-

plass. Bruk fantasien, slipp kreativiteten løs!

Hva er det første du legger merke til som du

får lyst til å undersøke nærmere? Hvilke set-

tinger trenger du eventuelt å forestille deg

dine nærmeste medarbeidere inn i, for lettere

å legge merke til kvaliteter som du til nå har

oversett fordi du tror du vet?

Det krever tid, mot og valg å gå i møte med

egne forestillinger og bevisstgjøring av kon-

tekst. Kan hende er 2012 året du kan velge å

gjøre litt mer av nettopp det. Alene og sam-

men med andre. Til glede for dine medarbei-

dere, bedriften og kvaliteten på det dere leve-

rer. Aller mest; til glede for deg selv.


Marit Eikaas Haavimb er partner i HeleMennesker AS og har siden 1986 arbeidetmed kommunikasjons- og ut vik lings -prosesser på ulike nivåer. Hun er opptatt avkontinuerlig å utvide grensene for hvordanvi forstår den verden vi lever i, og hvordan vi

henter kreativitet og energi til praktisk handling som gir kon-krete resultater. www.helemennesker.no

[ SKRIBENT : MARIT EIKAAS HAAVIMB ]

4


70 : LEDERNYTT 2012

et er ikke uvanlig å rett-

ferdiggjøre sin egen util-

strekkelighet med å

finne feil hos andre. Når

det ikke går som ønsket

eller forventet, da er det

lett å legge skylden på

uflaks, tilfeldigheter, systemet eller andres

udugelighet. En vanlig responsmekanisme er

å gå ut med alle piggene for så å adressere

problemet til noen andre, fremfor å gå i seg

selv og se hva som kunne vært gjort annerle-

des. Får du ikke rett med at det gikk godt, så

får du rett med at det gikk galt, – «det var det

jeg visste, det gikk ikke». Mange har forutbe-

stemt sin egen undergang på denne måten.

Vitsen om han med «Det var det jeg sa …» på

gravstøtten er like morsom som den er tra-

gisk. Så lenge jeg har rett og du tar feil, så er

alt i orden.

Aktivt ansvarBegrepet «ansvar» er svært interessant å se

på, ikke minst når du ansetter nye medarbei-

dere. «Ansvarsbevisst» er et mye brukt ord i

stillingsannonser. Hva betyr det og hva skal du

se etter når du intervjuer?

Et engelsk ord uten en god norsk overset-

telse er «responsibility». Ordet er satt sam-

men av «respons» og «ability». Med andre

ord; evnen til å håndtere respons.

Hva skjer når en person møter motstand?

Går personen rett i forsvarsposisjon for så å

skylde på «noe» eller tar personen ansvar for

situasjonen og gjør noe aktivt med den? Tar

personen aktivt ansvar og tenker ringvirk-

ninger av sine handlinger?

Ansvarsfraskrivelse og «pekeleken»er noe de fleste er kjent med:«Beklager at jeg kommer for sent, men trik-

ken er som regel forsinket.» – Ta en tidligere

trikk.

«Det er ikke så farlig om jeg gjør det fordi alle

andre gjør det jo» – Du vet det er feil, men gjør

det likevel?

«Det er ikke mitt problem fordi det er noen

andres ansvar» – Dere jobber i samme firma.

«Det visste ikke jeg» – Sørg for å holde deg

oppdatert, informasjon er ikke noe du alltid

får, det er noe du tar.

Ikke minst er misbruk av andres tid en stor

utfordring. Det er som regel de samme man

må vente på, eller som ikke holder det de

lover. Informasjonsunnlatelse eller ikke å gi

svar, er en del av dette.

Hva kan jeg gjøre for deg?Erfaringsmessig er mennesker som er selv-

sentrerte og sårbare for kritikk, mindre villige

til å ta ansvar enn gjennomsnittet. Dette er

mennesker som er mer effekt av

omgivelsene enn årsak over dem.

Det er omgivelsene som styrer per-

sonen, ikke personen som styrer

omgivelsene. Fokus er rettet mot:

«Hva kan jeg få ut av jobben eller

situasjonen?» Fremfor: «Hva kan jeg

bidra med?» En slik person er som

regel mer «interessant» – se på meg,

jeg fortjener oppmerksomhet, enn «interes-

sert» – gir deg oppmerksomhet – hva kan jeg

gjøre for deg?

IntervjusituasjonenI en intervjusituasjon er det et godt tips å

observere følgende: Er personen oppriktig

interessert i bedriften og stillingen? Har ved-

kommende finlest stillingsannonsen og sjek-

ket bedriftens hjemmeside for så å stille rele-

vante spørsmål? Dette bør du sjekke ut tidlig i

intervjuet for så å gi nødvendig tilleggsinforma-

sjon; ikke gi informasjon som gjør det enkelt for

ANSVARREKRUTTERING

Et overlevelsesinstinkt hos oss mennesker er at vi så gjerne vil ha rett. Den

som har rett vinner og den som tar feil taper. Denne grunnholdningen har

avarter som i mange sammenhenger gir uheldige effekter.

D

4

FEILANSETTELSER KOSTER MYE TID, PENGER OG FRUSTRASJON. Du kan kan-skje kjenne deg igjen i påstanden om at en leder bruker 80 prosent av tiden på de 20 prosentene som bidrarminst. I utgangspunktet finnes det ikke feil mennesker eller feil jobber, men det finnes dårlige kombinasjoner.I denne serien får du tips og råd om hvordan du får ansatt rett person i riktig stilling. Kravspesifikasjon, stil-lingsannonse, intervjuer og referansesjekk er noen områder som er belyst i tidligere artikler. I denne artikke-len tar vi for oss hva ansvar innebærer i rekrutteringsprosessen!


LEDERNYTT 2012 : 71

ANSVAR

4

«Ansvarsbevisst» er et mye brukt ord i stillingsannonser. Hva betyr det

og hva skal du se etter når du intervjuer?


72 : LEDERNYTT 2012

kandidaten å svare «riktig» på spørs mål senere

i intervjuet.

Når kandidaten begrunner hvorfor vedkom-

mende har skiftet jobb, er det viktig å stille

tydelige oppfølgingsspørsmål:

Kandidaten: «Jobben ble noe helt annet enn

forventet». Du: «Hva burde du gjort anner -

ledes for å unngå at du havnet i feil stilling?»

Kandidaten: «Markedet sviktet, alle vet hvor

vanskelig det er i den bransjen». Du: «Hva gjør

de som lykkes i den bransjen, hva gjorde du

annerledes og hvem snakker du om når du sier

alle?»

Kandidaten: «Dårlig ledelse og dårlig arbeids -

miljø var hovedårsaken til at jeg sluttet». Du:

«Hva gjorde du konkret for å få til en positiv

endring, hva var ditt bidrag til et positivt

arbeidsmiljø, og hvilke tilbakemeldinger ga

du til din leder?»

En eller flere av kandidatens påstander kan

naturligvis være god fisk. Det interessante er

hvordan kandidaten reagerer eller agerer når

du stiller spørsmål. Er det forsvarsposisjon,

rettferdiggjørelser og bortforklaringer, eller

ser kandidaten på situasjonene som noe ved-

kommende selv har vært med på å skape? Det

er som regel enklere å finne feil og kritisere

enn å ta ansvar og komme med konkrete for-

slag til løsninger. Når du sjekker referanser

bør du stille konkrete spørsmål for å avdekke

om kandidatens påstander har rot i virkelig-

heten.

MillioninvesteringDu gjør ofte en millioninvestering når du

ansetter en ny medarbeider. Det er da natur-

lig å stille direkte spørsmål om hva du får for

pengene. «Du forventer en lønn på 500.000,-.

Hva får bedriften tilbake, på godt og vondt?

Hva er dine sterkeste sider? Hva kan du bli

bedre på? Hvor trenger du hjelp og oppbak-

king?» Det er mye å hente når du begynner å

grave rundt dette. Du ser fort om kandidaten

bare gjør seg «interessant» for å få jobben,

eller om vedkommende er oppriktig «interes-

sert» i å gjøre jobben, ta ansvar for alle deler

av stillingen og levere det som forventes. Det

er som regel mange som vil ha jobben og

færre som vil gjøre den – det er stor forskjell

på å ville ha ansvar og det å ta ansvar.

En lederstilling betyr mye ansvar. Har du

ansatt en ny medarbeider, da er det en natur-

lig plikt å legge godt til rette for at den nyan-

satte skal kunne lykkes. Det krever klare mål-

settinger, tett oppfølging, tydelig kommunika-

sjon og grundig opplæring. Tar du ansvaret for

å gi den nyansatte en god start, da er grunn-

laget lagt for et langt og fruktbart samarbeid!


[ SKRIBENT : IVAR BRUVOLL ]

Ivar Bruvoll, har over 20 års erfaringfra rekrutteringsbransjener og er dagligleder i Performia Norge AS og . Han harsolid erfaring i å finne de mest kvalifi-serte og kompetente kandidater i mengden av søkere. Ved siden av

å holde ukentlige seminarer om rekruttering, er han ogsåen ettertraktet foredragsholder. [email protected]

4


74 : LEDERNYTT 2012

ediebransjen har endret seg

lynraskt de siste årene. Vi er

ikke størst, men vi er defini-

tivt mest sultne, smiler dag-

lig leder Roger Rosbach.

Marked i endringDet fokuseres oftest på de største mediekana-

lene. Men markedet er i endring, folk bruker

søkemotorer, katalogtjenester og sosiale

medier i langt større grad enn tidligere.

Ferske tall fra Mediebyråforeningen viser at

reklameomsetningen på Internett økte med

13 prosent i løpet av 2011, slik den også gjor-

de det i 2010. – Vi er en del av den nye gene-

rasjonen mediebyråer som har spesialisert

oss innen dette feltet. Men det er også svært

viktig for oss å også ta hånd om de tradisjo-

nelle kanalene og markedsflatene hos våre

kunder, som ikke flertallet av den nye gene-

rasjonen mediebyråer gjør, sier Rosbach.

Han jobbet som toppselger hos 1881 og

Eniro før han gikk ut og startet selskapet

Mediabyrået AS Enklere Valg. -Det var en vel-

dig lærerik periode i mitt liv. Jeg har vært i

forhandlinger med alt fra de største bedrif-

tene til enmannsbedrifter, samt de fleste

mediebyråene i Norge, sier han.

Tett oppfølgingEnklere Valg er et uavhengig mediebyrå som

tilbyr medierådgivning, medieresearch,

medie kjøp og medieformidling i alle kanaler. I

lyse lokaler på Kolbotn spiser de seks ansatte

lunsj sammen, gir hverandre faglige råd og

motiverer hverandre til å yte det lille ekstra.

Rosbach ser på det lille arbeidsmiljøet

som en stor fordel. Her er det ikke stadig nye

konsulenter, telefonkø eller svulmende time-

betalinger. Hos Enklere Valg rådslår man over

pultene, man trenger ikke kalle inn til store

møter for å diskutere bagateller.

– Hver kunde får tett oppfølging av en per-

son som har spisskompetanse på sitt felt. Og

tjenestene koster det samme om kunden

trenger en oppfølgingstelefon eller femti, sier

han. Og vi forklarer det så enkelt og forståelig

som mulig. Vi skal være interessert i kunden,

ikke bare interessant for kunden.

14 prosent vekstAt det lønner seg å overlate profileringen til

profesjonelle, kan administrerende direktør

Yannick le Dantec i Rentokil skrive under på.

– Vi lot Enklere Valg reforhandle en del

avtaler vi hadde med blant annet Gule Sider

og 1881. I løpet av ett døgn hadde de spart inn

250.000 kroner for oss, sier han og ler. – Disse

folkene vet hva de driver med.

Eske Drange er Rentokils rådgiver i

Enklere Valg. – Fokuset er å få best mulig ROI

ut av markedsinvesteringene, dette gjør vi blant

SALG & MARKEDSFØRING

Oppriktig interesserti kundenEn ny generasjon mediebyråer truer den etablertebransjen. På Kolbotn vinner Mediabyrået Enklere Valg stadig flere fornøyde kunder, og oppskriften er enkel: Skreddersydd profilering, fornuftig pris og tett oppfølging på alle flater og spisskompe-tanse på forhandling.

M

Markedet er i endring, folk bruker søke-motorer, katalogtjenester og sosialemedier i langt større grad enn tidligere.


LEDERNYTT 2012 : 75

annet ved å optimalisere søkefraser, søkeord

med den overordnede profileringen. Hvis man

er godt synlig i de store mediene er det eks-

tremt viktig at man lett blir funnet når potensi-

elle kunder søker etter deres tjenester.

Rentokil er en av verdens største bedrifter

på Googlesøk. Salgsdirektøren var så fornøyd

at de ga Enklere Valg tre måneder på å prøve

seg på videre utfordringer ved annonsering

gjennom såkalte Adwords, søkeord på Google.

– I løpet av fire måneder hadde vi 14 pro-

sent flere besøkende på nettsidene våre.

Antall kunder som hadde søkt etter tjenester

og valgt oss, økte med 100 prosent. Og prisen

for jobben var heller ikke avskrekkende, for-

teller le Dantec. – Vi er veldig fornøyd. Nå har

vi gått inn i et samarbeid om en ny kommuni-

kasjonsstrategi. Vi gleder oss til å se hvordan

det vil gå, sier han.

Blant de besteSalgsdirektør i 1881, Patrick Hagelin, mener

Enklere Valg er blant de aller dyktigste i bran-

sjen når det kommer til nettsøk.

– De store mediebyråene har tradisjonelt

konsentrert seg om TV, aviser og radio. Flere

av de ansatte i Enklere Valg har jobbet hos oss

tidligere, og kjenner våre tjenester ut og inn.

Veldig få, om noen, har tilegnet seg en slik

kompetanse på markedet. Og slik mediehver-

dagen er i dag, er det helt avgjørende å være

synlig i katalogmarkedet, sier han.

Account manager hos Egmont Hjemmet

Mortensen, Knut Skjønberg, mener Enklere

Valg viser en forståelse for det totale medi-

ebildet.

– Som annonseselger er jeg avhengig av å

møte medierådgivere som har forståelse for

de ulike medienes styrker, samt hva deres

kunder ønsker å oppnå med sin annonsering.

I de tilfellene jeg har jobbet med Mediabyrået

Enklere Valg har jeg opplevd nettopp dette. De

viser en forståelse for det totale mediebildet

som gjør det enklere å se hva som er riktig

løsning for kunden, og hvordan de kan oppnå

sine mål på best mulig måte, sier han, og fort-

setter:

– Mediebyrået Enklere Valg er kravstore på

sine kunders vegne, og alltid opptatt av at

deres kunder til enhver tid har de beste avta-

ler. Jeg har merket at de alltid jobber hardt for

sine kunder, noe som setter krav til meg som

annonseselger også.

Tenker langsiktigDen nye generasjon mediebyråer kommer fra

en tid med mye forhandling. Det har gjort dem

veldig mye bedre på å få maksimalt ut av kro-

nene når det gjelder pris og annonseflater

enn andre, mener Roger Rosbach.

– Jeg har en stab av svært dedikerte kolle-

ger. For dem er ikke dette kun en jobb, men en

livsstil. Jeg ser ofte epostkorrespondanse

mellom kollegene til vår Googleansvarlig

Vegar Lorentzen så sent som midnatt, og de

får alltid svar innen noen få minutter. Vi ten-

ker langsiktig, og forsøker å skape en vinn-

vinn-vinn situasjon. Er kundene og leverandø-

rene fornøyde, er vi fornøyde. Da kommer de

tilbake, sier han med et smil.

– I løpet av firemåneder hadde vi14 prosent flerebesøkende på nett-sidene våre. Antallkunder som haddesøkt etter tjenesterog valgt oss, øktemed 100 prosent.

Tekst: LederNyttFoto: Enklere Valg

Roger Rosbach, daglig leder i Enklere Valg.


76 : LEDERNYTT 2012

ynamics AX er pilaren.

Allerede i 2002 ble den før-

ste, og en av de største

kundene igangsatt på AX

2.5. Etter dette har Peritus

installert og kjørt i gang

rundt 40 installasjoner av AX. Flere kunder er

etter hvert løftet fra de tidligste versjonene og

opp til AX 2009. Nå har AX 2012 kommet med

viktige forbedringer og nye funksjoner. Dette

har medført økt etterspørsel etter oppgrade-

ring og etterspørsel fra nye kunder.

Dynamics CRM er også et viktig produkt,

og Peritus har vært med fra lanseringen av

CRM 3.0 i mars 2006. Manglende samspill

mellom Dynamics AX og Dynamics CRM ble

løst av Peritus, som har utviklet en løsning

som gir AX brukere fra versjon 3.0 frem til

nyeste versjon mulighet til å utveksle data

mellom ERP løsningen og CRM løsningen. I

dag har Peritus over 50 kunder, enten på

CRM, integrasjonen eller både CRM og ERP.

Nå i høst kom også muligheten for «CRM in

the Cloud». CRM leveres som en online tje-

neste fra Microsoft som tar totalt ansvar for

drift, backup og sikkerhet. Dette samtidig som

fleksibiliteten er like stor som når løsningen

ligger lokalt. Online CRM gir brukere en rask -

ere og enklere tilgang til CRM – uansett om de

er på kontoret, på reise eller på kundebesøk.

Helhetlige løsningerPeritus har alltid vært opptatt av å levere hel-

hetlige løsninger. Derfor har samarbeidet

med Compello vært viktig. I dag er Peritus

foretrukket leverandør av integrasjon mellom

Compello og Dynamics AX. Compello brukes

til innskanning, tolking, attestering og konte-

ring av inngående fakturaer. I dag har Com -

pello fått flere bruksområder som passer godt

inn i en helhetlig løsning. Allerede i 2004

leverte Peritus den første integrasjonen.

Dette gir brukerne mulighet til å sende bila-

gene rundt elektronisk i stedet for manuelle

kopier av fakturaene for attestasjon. Når disse

er godkjent og kontert i Compello kan de bok-

føres automatisk i AX. Løsningen har vært

videreutviklet kontinuerlig, og støtter alle ver-

sjoner av AX som er i bruk i dag. Denne løs-

ningen leveres både direkte, gjennom Com -

pello og de fleste andre Microsoft ERP part-

nere. Vi har i år passert 100 leveranser av

integrasjonsløsningen.

Peritus innehar spesialkompetanse på

Targit og har implementert denne for selska-

per i kombinasjon med Microsoft Dynamics

AX. Targit er en en Business Intelligence løs-

ning som gir ledelse og ansatte lett tilgang til

analyser, rapportering og presentasjoner.

Med Targit kan virksomheter treffe bedre

beslutninger, gjøre prosessene bedre, redu-

sere kostnader og øke omsetningen. Targit

kommer med ferdige akseleratorer for

Microsoft Dynamics AX og CRM. Våre referan-

ser snakker med begeistring om Targit.

Subaru bruker nye «Peritus Auto Solu tion»

Peritus ble i 2010 utnevnt til medlem i «Micro -

soft President Club», en utmerkelse som tilde-

les partnere verden over som har gjort det spe-

sielt godt. Samtidig ble Peritus priset som

«ERP Vekst-partner 2010» av Micro soft Norge.

I 2011 har Peritus fått mye oppmerksom-

het på grunn av en komplett leveranse til

Subaru Norge AS. «Peritus Auto Solution» ble

satt i drift i juni 2011 og støtter alle funksjone-

ne rundt import av bil med salg, reklamasjo-

ner, garantioppfølging og historikk fra bilen

settes i bestilling hos fabrikk til den ikke leng-

re ruller på veien. I tillegg bruker de «Peritus

Warehouse Solution» som gir ekstra funksjo-

nalitet til medarbeidere på lageret som gjør

jobben sin ved bruk av hånd- og truck-termi-

naler.

PERITUS ASAdresse: Kniveveien 29, 3036 Drammen

Sentralbord: 932 64 310

[email protected]

www.peritus.no

BUSINESSPROFILEN : PERITUS AS

D

Peritus har løsningene somgir oversikt og styringPeritus AS har i 10 år jobbet med implementering og utvikling av Microsoft Dynamics AX og CRM.

Fra en mann i 2001 har selskapet vokst til 16 personer som i 2010 omsatte for 24 mill. Alle de ansatte

har lang erfaring både fra produkt og ulike bransjer, noe som styrker betydningen av navnet som betyr

«dyktig, erfaren, kunnskapsrik».

Daglig leder Leo Rosbach startet opp Peritus AS alene i 2001. I dag har firmaet 16 ansatte.

Peritus AS leverer bransjeløsningene:• «Peritus Auto Solution» for bilbransjen• «Peritus Warehouse Solution» for lageret

I tillegg leveres følgende løsninger:• Dynamics AX• Dynamics CRM• Compello fakturahåndtering• Targit rapport og analyse• Apsis Newsletter Pro

Mer informasjon om våre løsninger finnespå www.peritus.no

KONTAKTINFO:


LEDERNYTT 2012 : 77

BUSINESSPROFILEN : NETLEDGER AS

etLedger har i dag 42 entu-

siastiske ressurspersoner

med forskjellig bakgrunn,

utdannelse, erfaring og

kompetanse både fra leve-

ranse av økonomisystemer

og regnskapsbyråtjenester. De fleste ansatte

har utdannelse som siviløkonom, bachelor-

eller mastergrad innen økonomi og adminis-

trasjon. Mange er i tillegg autoriserte regn-

skapsførere. – NetLedger har et tredelt tilbud

til sine kunder, sier Terje Bratlie og oppsum-

merer disse:

Økonomisystem på nett: Vi har det mestavanserte økonomisystemet i nettskyen. Dette

er vårt tilbud for kunder som ønsker å ha sin

egen økonomiavdeling, men ønsker fordelene

et skybasert økonomisystem gir. Vi implemen-

ter, ut danner og supporter led else og brukere.

BPO av regnskap og lønn: Passer for dekundene som ønsker å tjenesteutsette økono-

mifunksjonen i tillegg til å benytte XLED-

GER.NET. Vår uttalte ambisjon er å gi kund -

ene våre opplevelsen av å ha en intern økono-

miavdeling som gir kundene full styring og

kontroll.

Konsulenttjenester: Vi samarbeider tettmed kundene slik at de får utnyttet økonomi-

systemet best mulig. Vi hjelper også med å til-

rettelegge gode interne arbeidsprosesser, og

kan gi skreddersydd økonomisk rådgivning.

Kundefordelene: Slik vi ser det har kun-dene åpenbare fordeler. Kundene unngår kost -

naden med egen server infrastruktur, opp-

startskostnadene er marginale, de har en unik

tilgjenglighet til egne data og ikke minst opple-

velsen av å ha en egen økonomifunksjon selv

om denne er tjenesteutsatt. Dette til et beløp

som ligger vesentlig under kostnaden med en

egen økonomifunksjon.

Passer dette for deg? Fleksibiliteten i

tjen estene våre gjør at de passer for bedrifter

av alle størrelser. Våre tjenester er spesielt

godt tilrettelagt for stiftelser, organisasjoner,

tjen esteytende sektor, handelsvirksomheter

og entreprenører, avslutter TerjeBratlie.

N

Terje Bratlie (f.v), daglig leder og Gjermund Bratlie, faglig leder i Netledger AS.

– NetLedger ble etablert som et svar på nye krav og trender i forretningsmarkedet. Selskapet ble startet

av tre gründere med lang og solid erfaring fra drift av større økonomiavdelinger», forteller Terje Bratlie

daglig leder i Netledger AS. – Vi så et behov for å tenke nytt og etablere et selskap med en rendyrket

satsing på nett

Regnskap og lønn i nettskyen

For nærmere info og kontakt: www.netledger.no


78 : LEDERNYTT 2012

i hjelper deg med bruker-

vennlige løsninger for

effektiv flyt og prosessering

av informasjon knyttet til

timer, reiser og utlegg, sier

administrerende direktør i

UNIT4 Current Software AS, Jon H. Berntsen

og legger til: – Løsningene våre kan naturlig-

vis integreres med ditt eksisterende ERP- og

lønnssystem, for raskere utbetaling av reise-

oppgjør, samt fakturering av timer og reise-

kostnader.

Selskapet har de siste 20 årene bygget opp

stor anerkjennelse som leverandør av time- og

reiseregningssystemer til norske og internasjo-

nale virksomheter. I dag benytter ca. 60 000

brukere en løsning fra Current og selskapet får

ofte nye kunder ved at brukere «tar med seg

Current» når de bytter jobb.

– Våre systemer gjør at ansatte kan regis-

trere regninger og timer, samt utlegg på web,

uten behov for opplæring eller kjennskap til

gjeld ende regelverk, satser og kontoplaner, sier

han. Dette sparer bedriftene mye penger på.

SKAPER VERDIER FOR KUNDENBlant selskapets kunder finner vi store pro-

sjektorienterte virksomheter med høye krav

til effektivitet, oversikt og kontroll. At UNIT4

Current Software har kommet i posisjon til å

være leverandør til blant annet ca 250 norske

og internasjonale bedrifter skyldes hovedsa-

kelig selskapets evne til å skape verdier for

kundene.

– Siden oppstarten i 1991 har vi hatt stort

fokus på å skape verdier for kundene våre

gjennom gode og intuitive systemer, enkel

implementering og sterkt fokus på bruker-

vennlighet. Vi hadde aldri overlevd i denne

bransjen hvis ikke våre kunder hadde sett

synlige resultater av hva våre systemer gjør

for effektiviteten deres, konstaterer Berntsen.

FLERE SER MOT NETTSKYENEn nettsky-løsning fra Current innebærer en

dramatisk forenklet driftsmodell, lavere drifts-

kostnader og for de aller fleste den samme

fleksibiliteten som ved en lokal installasjon. – Vi

ser at en overvekt av våre kunder ser merverdi-

en av å leie en komplett tjeneste fra oss over

nettet fremfor å opparbeide seg kompetanse på

drift og vedlikehold av maskinvare, databaser,

webservere og alt som trengs for å kjøre en

moderne forretningsapplikasjon som Current,

mener Berntsen. – Veien er kort fra du bestem-

mer deg for å bestille våre systemer til du har

implementert dette i bedriften. Med tanke på

brukervennligheten og den lave risikoen dette

utgjør forstår vi hvorfor flere og flere velger

denne løsningen.

SER MOT SKANDINAVIASelskapet, med hovedkontor i Kristiansand, har

ambisjoner om fortsatt vekst og ser utover

Norges grenser som et potensielt marked.

– Vi er 28 ansatte i dag og har en klar

ambisjon om å vokse gjennom fortsatt å

levere gode systemer til våre kunder. I dag har

er majoriteten av våre kunder norske, men vi

ser mot Skandinavia i fremtiden, avslutter

Berntsen.

UNIT4 Current Software er et heleiet dat-

terselskap i UNIT4 Group som har sitt hoved-

kontor i Holland og er notert på børsen i

Amsterdam.

BUSINESSPROFILEN : CURRENT SOFTWARE AS

V

Minimal jobb og maksimalt utbytte

Time- og reiseregningssystemet til UNIT4 Current Software AS gir

Ønsker din bedrift større fokus på verdiskapning og mindre fokus på administrative oppgaver knyttet til

reiseregninger og timelisteføring? Da kan Jon H. Berntsen i Current Software hjelpe deg!

Visste du at......Tidsforbruket ved behandling av reisereg-ning kan reduseres med 60% ved innføringav elektronisk løsning? Med Current kanman føre timer og reiseregninger uavhengigav tid og sted?

...Hele systemet er web-basert og støtterblant annet norske regulativer?

...Current har levert løsninger i nettskyen – Software as a Service – i flere år?

...Man kan få time og reise som ett integrertsystem, eller hver for seg, alt avhengig avbedriftens behov?

Administrerende direktør i UNIT4 Current Software AS, Jon H. Berntsen.

For nærmere info og kontakt:

www.current.no


LEDERNYTT 2012 : 79

Minimal jobb og maksimalt utbytte

BUSINESSPROFILEN : CONTA INKASSO

tter at inkassosalærene i janu-

ar, 2010 ble kraftig redusert har

vi i Conta Inkasso merket en

økende interesse for egenin-

kasso, særlig fordi flere og flere

inkassobyråer har begynt å ta

seg betalt for sine tjenester og har innført

gebyrer, mens byråene tidligere gjorde inkas-

sojobber gratis etter prinsippet «no cure, no

pay». Men det at byråene nå krever betaling

har ført til en nærmest eksplosiv interesse for

egeninkasso. Og fordelene er jo at gebyrene

blir mye mindre både for skyldner og debitor

og så sparer man mye tid og får pengene ras-

kere inn. Og fordi stadig flere norske bedrifter

nå bruker egeninkasso har nærmest skapt

panikk i bransjen og gjort at flere inkassoby-

råer har prøvd å få stanset virksomheten vår.

Men de har kommet til kort fordi vår program-

vare er fullt lovlig og hjelper mange små og

mellomstore bedrifter til å gjøre jobben selv,

sier daglig leder i Conta Inkasso, Jonny Lium.

Effektivt og tidsbesparende– Egeninkasso med Conta Inkasso er den

moderne måten å håndtere utestående for-

dringer på, og i motsetning til fremmedinkas-

so der et inkassobyrå sender ut pengekrav i

sitt navn, er egeninkasso utsendelse av inkas-

sokrav i din bedrifts eget navn. Og mens tra-

disjonelle inkassobyråer beholder inkassosa-

lærene selv, ofte også renter og prosenter av

hovedstol, unngår man dette med egeninkas-

so og får samtidig en mye raskere saksgang.

Conta inkasso fungerer slik at man betaler en

fast lav månedlig sum for tilgang til nettjenes-

ten, programmet er utviklet slik at selv beste-

mor kan benytte oss, påpeker Lium. Når man

skal starte en ny inkassosak så legger man

inn hvem som skylder penger, beløpet som er

ubetalt og når det opprinnelig skulle vært

betalt, nettjenesten generer da riktig doku-

ment. Fordelen med Conta Inkasso er at man

da beholder 100 prosent av hovedstol, renter

og inkassosalær selv, pengene går også

direkte inn på bedriften bankkonto. Dette har

gjort at egeninkasso med Conta Inkasso den

siste tiden har blitt et reelt førstevalg for

bedrifter som ønsker

høyere løsningsgrad og

vil sitte igjen med mer

av pengene selv, fortel-

ler Lium.

Dyr inkassoJonny Lium har tidligere

jobbet både med inkasso

og regnskap og det var

da han som fikk idéen til

Conta Inkasso.

– Da jeg jobbet som

markedssjef i et tradi-

sjonelt inkassobyrå fikk

jeg innsyn i en verden

jeg ikke helt fikk til å stemme. For det som

faktisk skjedde var at ledelsen i inkassobyrå-

et ønsket at sakene skulle ta lengst mulig tid

før de ble løst, slik at selskapet kunne tjene

mest mulig penger. Dette var selvsagt stikk i

strid med det fordringshaver ønsket. Og ikke

bare leverte inkassobyrået dårlige resultater

for kundene sine, de spiste også opp mye av

det opprinnelige fakturabeløpet på veien, i til-

legg til at de påtvang debitor høye gebyrer. Til

slutt valgte jeg å si opp stillingen og bestemte

meg for å starte regnskapsbyrå. Etter å ha

drevet en stund for meg selv dukket det selv-

sagt opp kunder som var trege med betaling-

en. Jeg måtte derfor få hjelp fra et inkassoby-

rå. Nå så jeg fra kreditors side hvor lang tid

inkassoselskapet trengte for å kreve inn

pengene, og at mange av sakene heller ikke

ble løst. Men ved en ren tilfeldighet fikk jeg

presentert muligheten for egeninkasso av en

advokat. Jeg bestemte meg der og da for at

dette skulle prøves. Resultatet var sterkt

overbevisende, og idéen om Conta Inkasso var

sådd, sier Lium.

Høy oppklaringsprosent– Når små og mellomstore bedrifter sliter

med å få inn utestående fordringer og på

samme tid opplever at de store og tunge

inkassobyråene både er dyre og til dels inef-

fektive, må ledelsene i disse bedriftene tenke

nytt og annerledes for å spare penger. Og da

er våre programmer midt i blinken, og vi kan

vise til svært bra resultater. For mens de store

inkassobyråene har en oppklaringsprosent på

22 prosent, kan vi vise til en oppklaringspro-

sent på 91 prosent og når vi i tillegg er langt

rimeligere og raskere, er det ikke så rart at vi

nå opplever en merkbar pågang fra bedrifter

som ønsker å bli mer effektive med innkre-

vingen, sier Jonny Lium.

CONTA INKASSOHoston, 7320 Fannrem

Tlf: 21 09 59 10

[email protected]

www.conta-inkasso.no

Stadig flere bedrifter har skjønt at det er gode penger å tjene på

å drive egeninkasso hvor man slipper gebyrene fra de tradisjonelle

inkassobyråene. Men nå raser inkassobyråene som har prøvd

å stanse virksomheten til blant annet Conta Inkasso.

Skremmer vannetav inkassobyråene!

KONTAKTINFO:

E


80 : LEDERNYTT 2012

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

et som gjør inngangen til

2012 spesiell, er at sjelden

har usikkerheten rundt den

økonomiske situasjonen

vært større. Dette merker

leasingselskapet 3 Step IT.

– Antallet henvendelser fra bedrifter har økt

betydelig de siste månedene, og generelt hav-

ner disse forespørslene i én av to kategorier:

Selskaper som ikke ønsker å binde opp kapital

gjennom å eie eget utstyr, eller dem som anser

usikre tider som en unik mulighet for å ekspan-

dere. Vi kan hjelpe dem begge, forteller Peer

Velde, administrerende direktør i 3 Step IT.

VIL STYRKE KONKURRANSEKRAFTENSpesielt er det stor interesse for tiltak som

kan styrke bedriftenes konkurransekraft. Det

kan være IT-systemer som effektiviserer

vareflyten, moderne maskiner som automati-

serer deler av produksjonen eller bedrifter

som vil utnytte ledig kapasitet til produktut-

vikling.

– I nedgangstider sitter rabattene løsere,

og utnytter du det kan du være godt posisjo-

nert når oppgangen kommer. Dessverre

utsetter mange bedriftsledere slike strategis-

ke investeringer i urolige tider – selv om man

da egentlig burde agere, mener Velde.

For å skaffe likviditet til en slik offensiv

satsing mener han bedriftsledere burde vur-

dere leasing.

– Det som gjør leasing ekstra interessant

er at denne typen finansiering ikke belaster

bedriftens kredittramme i banken.

FRENCH BAKERY FIKK HJELP Men selvsagt kan ikke alle bedrifter rigge for

mer fart. For utsatte bedrifter, eksempelvis

eksportbedrifter, er det ekstremt viktig å ha

likviditet tilgjengelig hvis noe uforutsett skulle

skje. Kanskje kansellerer utenlandske kunder

bestilte varer, eller at bedriftene sliter med å få

lån i banken.

Én bedrift som opplevde dette ved forrige

finanskrise var French Bakery. Selskapet kom

i en alvorlig krise da deres faste bankforbin-

delse droppet den lovte finansieringen for

utvidelse. Spesielt kritisk var det at avslaget

kom rett før de skulle starte opp, og uten

finansiering til større lokaler og nye produk-

sjonsmaskiner hadde neppe French Bakery

eksistert i dag, mener daglig leder Gjermund

Østby i French Bakery.

– Løsningen ble å lease hele produksjons-

parken fremfor å kjøpe den selv. Dette greide vi

med bistand fra 3 Step IT, som satte sammen

en finansiering bestående av tre ulike finansie-

ringskilder. Deres kontakter i finansmarkedet

og spisskompetansen rundt hvordan vi kunne

kombinere ulike finansieringskilder, var uuvur-

derlig den gang, minnes Østby.

FINNER ALLTID EN LØSNING!For selskaper som trenger likviditet, uavhengig

av hvilket formål de trenger penger til, tilbyr 3

Step IT en rekke muligheter.

– I tilfellet med French Bakery var løsningen

altså flere finansieringskilder. Dette er noe vi

i større grad enn banker er i stand til å gjøre,

og dermed kan vi behandle hvert enkelt case

individuelt. Andre muligheter er å optimali-

sere leietiden for det enkelte objekt, eller å

tilpasse leien til kundens kontantstrøm.

Selger du for eksempel hagemøbler eller

båter, kan løsningen være å betale noe lavere

leie i vinterhalvåret når inntektene er lave. Det

er også stor etterspørsel etter det de kaller

«sale & lease back», hvilket betyr at vi kjøper

eksisterende utstyr og leier det tilbake til

bedriften. På den måten kan vi omgjøre utsty-

ret til kontanter. Uansett: Vi finner alltid en

løsning, forteller Velde.

DNoen bedrifter utnytter nedgangstider til å ekspandere, mens andre føler behov for sikkerhet i tilfelle

markedet svikter. En fellesnevner er likevel behov for likviditet. Noe av det mest strategiske du kan gjøre

– enten du rigger for fart eller for å ri av en storm – er å vurdere leasing.

Likviditet til tøffere tider eller ekspansjon?

For mer informasjon: www.3stepit.no

Peer Velde, administrerende direktør i 3 Step IT.


Likviditet til tøffere tider eller ekspansjon?


82 : LEDERNYTT 2012

andskapet mellomlederen befinner seg i er ofte utfordrende. Ikke bare skal de

levere på de forventninger og målsetninger som er gitt fra øverste hold, de er helt

avhengige av prestasjonene til sine medarbeidere for å nå sine egne mål. Denne

virkeligheten betyr at mellomlederen må klare å inspirere sine medarbeidere og

samtidig være tydelig på hva

og hvordan de skal levere. I

tillegg må hun tilrettelegge

for en kultur som underbygger en «vi»-

følelse, da en organisasjons resultater ska-

pes i samspill med andre. Hvordan samar-

beidet fungerer i hverdagen er derfor avgjø-

rende.

En god mellomleder klarer å bygge et

miljø og en kultur som gir rom og forutset-

ninger for at den enkelte kan prestere etter beste evne, gjennom å bruke seg selv og sin kompe-

tanse på en meningsfylt måte. Dette underbygges av siste forskning på området, som presise-

rer at det viktigste en organisasjon kan gjøre, er å klare å benytte og mobilisere den kompetan-

sen som faktisk finnes internt, i tråd med strategi og krav til verdiskapning.En risiko organisa-

sjonen møter er at en strategi som i utgangspunktet kan være god, ikke kommer til uttrykk i det

den enkelte medarbeider gjør i det daglige.

Det er helt kritisk at man klarer å forankre

ideer og satsninger tvers igjennom organisa-

sjonen, for på den måten å sikre at alle ledd

drar i samme retning. Svært forenklet kan

man si at mellomlederens rolle er å være en

kommunikasjonskanal fra toppledelsen til

med arbeiderne i linjen.


L

Mellomlederen somstrategisk utøver

Utforming av strategi, mål og visjon krever mye tid og ressurser og mange virksomheter sliter med oversettelsen fra teori til praksis. Hva må gjøres for å få strategien operasjonalisert og godtforankret i alle ledd? Ofte blir ansvaret lagt på mellomlederen som blir ansett som linken mellomdet strategiske og det operasjonelle.

Nyere forskning viser at det viktigste enorganisasjon kan gjøre er å benytte og

mobilisere den kompetansen som finnes internt,i tråd med strategi og krav til verdiskapning.


LEDERNYTT 2012 : 83

tisk å finne den riktige balansegangen mellom tilstrekkelig struktur og tilstrekkelig frihet. En må

ikke «strukturere livet av» ledere, der standardisering og rapportering hindrer lederen i å bruke

seg selv og sine unike egenskaper i rollen som leder.

Samarbeid HR og mellomlederEt av de viktigste – men i stor grad undervurderte – verktøyene for strategioppnåelse er syste-

matisk bruk av medarbeidersamtaler. Dessverre er det slik at medarbeidersamtalen for mange

fortoner seg som en nødvendighet, i stedet for en mulighet, hvor gjennomføringen er pliktbasert

og oppfølging ikke-eksisterende. Dette er synd, fordi det er en arena hvor begge parter har

mulighet til å påvirke felles mål og sannheter. Uten denne dialogen blir det et stort gap mellom

plan og realisering.

Der medarbeidersamtalen er et viktig støtteverktøy, er HR en viktig støttespiller, og dialogen og

samarbeidet mellom HR og mellomledere er kritisk. Relasjonen må base res på en gjensidig invol-

vering for å få den nødvendige respekten og forståelsen for hverandres utfordringer og HR må

være villig til å bruke både fagkunnskap, kreativitet og utholdenhet for å hjelpe den enkelte

mellomleder. Hun må hjelpes til både å gjøre de riktige tingene, og til å gjøre dem riktig.

Mellomlederen er en viktig strategisk aktør som trenger ulike former for støtte. Struktur og

støttemateriale som synliggjør den røde tråden fra strategi til realisering er viktig, men ofte ikke til-

strekkelig. Det er spesielt to områder som er kritiske og vanskelige:

• Å oversette og kommunisere strategien på en slik måte at den enkelte medarbeider kan se

hvordan han/hun kan bidra og bruke sine kunnskaper og ferdigheter i det daglige.

• Å skape den nødvendige entusiasme og motivasjon til at alle har lyst til å bidra og ta ansvar

for at organisasjonen som helhet skal lykkes.

HR sitter på en fagkompetanse som vil være til stor hjelp for mellomlederen for å bygge opp den

nødvendige kulturen for å lykkes.

Veien fra strategi til realiseringDet er toppledelsen, gjerne i samarbeid med

HR som utformer strategi, mål og visjoner.

Den er premissgiver på hva som skal leveres

og hvordan organisasjonen skal levere. HR

tilrettelegger for målstyring, ønsket kultur og

praksis ved å lage strukturer og støttemateri-

ell som skal sikre likhet og gjennomgående

kvalitet på de ønskede prosessene og synlig-

gjøre en rød tråd fra strategi til realisering.

Dette kan i stor grad forenkle hverdagen til

den enkelte mellomleder ved at det gir ram-

mer og et fundament som legitimerer målset-

ningene mellomlederen jobber mot. I tillegg

gir det mellomlederen ryggdekning når det

kommer til krav til adferd og holdningsen-

dring som ofte er forutsetninger for å kunne

lykkes, men som det er vanskelig å utvikle.

Men særskilte utfordringer oppstår når

kart (hvordan man tror organisasjonen funge-

rer), og terreng (hvordan den oppleves i hver-

dagen) – ikke henger sammen. Hvis man

tenker på den klassiske metaforen om at

organisasjonen er et hus, hvor toppledelse,

HR og mellomledere ser ut av forskjellige

vinduer, får man et godt visuelt inntrykk av

hvor ulik forståelse av den samme virkelighe-

ten partene kan inneha. HR har i disse situa-

sjonene den viktige oppgaven å sitte med et

helhetlig perspektiv og sørge for at både sen-

trale og lokale behov blir ivaretatt. Sentrale

behov for kontroll og styring, og lokale behov

for den nødvendige tilpasning den enkelte

mellomleder er avhengig av. Autonomi er en

viktig ingrediens i god ledelse, og det er kri-

Caroline Fische var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.

[ SKRIBENTER : CAROLINE FISCHE OG ANNA HELENE SKAU ]

Anna Helene Skau jobber i dag som seniorkonsulent og prosjektleder i Dossier etter noen år innen HR og rekruttering, bl.a. for Panasonic Avionics i Sør-California. Faglig bakgrunn: Bachelor i Psykologi og Sosialantropologi, og Mastergrad i Organisasjon og Ledelse, begge gradene fra USA.


pørsmålet har nå fått opp-

merksomhet i Sverige knyt-

tet til varemerket SAAB.

Dette er i bruk for forskjel-

ligartet virksomhet for aktø-

rer blant annet innenfor pro-

duksjon av fly, personbiler

og større kjøretøyer. Det er i pressen blitt

kjent at det foreligger avtaler som nøye skal

regulere rettighetene til dette varemerket,

men konkursen hos personbilprodusenten

kan skape problemer.

Inn i konkursboetUtgangspunktet ved konkurs er at varemerke-

rettighetene går inn i konkursboet sammen

med øvrige aktiva. Bobestyreren kan la boet

bruke varemerket når virksomheten fortset-

ter, og varemerket kan selges sammen med

virksomheten. Imidlertid foreligger også den

mulighet at varemerket kan selges

separat og løsrevet fra de øvrige

aktiva. Ofte vil det kunne ligge

betydelige verdier i et godt

innarbeidet varemerke. Ut

fra den erfaring som forelig-

ger, kan det imidlertid synes

som om mange bobestyrere

enten ikke har vært klar over

denne mulighet eller ikke har

sett hvilke verdier som har ligget i

varemerkerettighetene. Når en virksom-

het selges i forbindelse med en konkurs, føl-

ger varemerkerettighetene med i salget hvis

ikke annet er avtalt. Og den samme erfaring

viser at bobestyrerne i forbindelse med salget

ikke vurderer spørsmålet særskilt eller tar

dette opp i salgsavtalen.

Mangler bestemmelseSom antydet innledningsvis, kan det på den

annen side oppstå en rekke problemer hvor

flere enn den konkursrammede bedriften har

eierskap i og rett til å bruke det aktuelle vare-

merket. Et salg av varemerkerettighetene til

en totalt utenforstående virksomhet vil i prak-

sis kunne skape problemer for de øvrige som

har rett til det samme varemerket og samtidig

Det er i dag meget vanlig at et varemerke eies og brukes av flere selskaper i fellesskap. Det kan for eksempel være individuelle virksomheter innenfor samme bransje eller bedrifter innenfor et konsern som over tid har utviklet seg i forskjellige retninger. Hva skjer når en av bedriftene går

konkurs eller selges til en ny, utenforstående eier?

84 : LEDERNYTT 2012

S

SPALTISTEN : PATENT

Varemerker i sameie

– Hva skjer ved konkurs?

4

1960 SAAB 95. Foto: GM


4


86 : LEDERNYTT 2012

reise spørsmål knyttet til publikums fortsatte

forhold til det aktuelle varemerket. En bruk av

det kjente varemerket vil kunne gi opphav til

en villedende bruk av merket. Ut fra under-

tegnedes erfaring i et flertall saker synes det

som om det ved etableringen av et felleseie til

et varemerke ikke tas tilstrekkelig hensyn til

disse spørsmål, og at avtaler som er blitt inn-

gått, ofte helt har manglet bestemmelser om

dette. Slike mangler kan som allerede frem-

hevet, få vidtrekkende konsekvenser.

Vurdering og reguleringSett på denne bakgrunn er det særdeles viktig

at det ved etableringen av avtalene rundt det

som skal være et felles varemerke, også fore-

tas en vurdering og regulering av rettighetene

til varemerket ved en etterfølgende konkurs

hos en eller flere av sameierne. Det er også

viktig å ha for øye at en slik avtale ikke bare

skal regulere forholdet partene imellom, men

også forholdet til den tredjemann som overtar

den konkursrammede virksomheten, og at

avtalebestemmelsene trekker opp retnings-

linjer for bobestyrerens handlingsrom for for-

valtningen av varemerkerettighetene.

FøringerVed dette siste er det også viktig å foreta en

balansert vurdering av hva som vil være tjen-

lig i en konkurs, hvis det er lagt opp til altfor

trange rammer for mulighetene til å la retten

til det aktuelle varemerket tas opp som et

reelt og verdifullt aktiva i boet. Som nevnt

ovenfor, vil en varemerkerettighet i mange til-

feller kunne være av betydelig verdi, og

adgangen til å la den gå inn som en del av sal-

get, vil kunne være avgjørende for hvorvidt

noen er villig til å gå inn i kjøpsforhandlinger.

En mulig vei her vil kunne være å etablere

føringer som fastlegger at konkursboet med

varemerkerettighetene bare vil kunne over-

dras til en virksomhet innenfor den samme

bransje. Knyttet til dette vil det eksempelvis

kunne bestemmes at ved et slikt salg vil kjø-

peren bli et medlem i det allerede etablerte

sameiet til det aktuelle varemerke.

Det må dog ikke glemmes at det kan være

begrensninger i hva som kan avtales med bin-

dende virkning for et mulig fremtidig kon-

kursbo, og det er da viktig at det søkes kyndig

bistand når avtalen skal etableres.

Per A. Martinsen er Advokat MNA og Partner i Oslo Patentkontor AS.www.oslopatent.no

[ SKRIBENT : PER A. MARTINSEN ]

SPALTISTEN : PATENT

4

SAAB 95 promotype. Foto: GM


KMS Interiør ASBlichsgt. 3, 3044 DrammenTlf: 32 25 41 00 • [email protected]

www.kms1.no

Prisene er eksl mva og gjelder t.o.m 15. april!

Fritt levert i Nedre Buskerud, Akershus, Oslo,Østfold og Vestfold.


Innstramming i regelverket ompermittering

88 : LEDERNYTT 2012

PermitteringVed permittering løses arbeidstaker midlerti-

dig fra arbeidsplikten og arbeidsgiver fra

lønnsplikten. Permittering medfører ikke

opphør av arbeidsforholdet slik som ved opp-

sigelse. Arbeidstaker har rett og plikt til å

gjenoppta arbeidet etter permittering.

Retten til å permittere er ikke lovfestet,

men flere lover forutsetter permittering ved å

regulere forhold rundt permittering, for

eksempel lønnspliktloven og forskrift om dag-

penger under arbeidsløshet. Permitterings -

retten fremgår av flere forskjellige tariffavta-

ler. Den viktigste er hovedavtalen mellom LO

og NHO som i stor grad har vært mønster for

permitteringsordningen. På bakgrunn av

bruken av permittering og retts-

praksis på området, kan en

fastslå at det foreligger en

generell adgang til å per-

mittere i private bedrifter.

Det må foreligge sak-

lig grunn for permittering

og årsaken må alltid ligge

i arbeidsgivers forhold eller

uforutsette hendelser som

brann, arbeidskonflikt eller lig-

nende. Det er et vilkår for rett til

dagpenger under permittering, at permitte-

ringen skyldes forhold som arbeidsgiver ikke

kan påvirke. Ved permittering som skyldes

planlagt driftsstans, for eksempel på grunn av

vedlikehold, vil ikke arbeidstaker ha rett til

dagpenger. Det er videre et vilkår for permit-

tering at situasjonen gjør det nødvendig for

arbeidsgiver å foreta permittering, dette vil

normalt innebære at arbeidsgiver ikke kan

beskjeftige alle sine ansatte. Permittering er

et midlertidig tiltak. Er det klart for arbeidsgi-

ver at han i fremtiden ikke vil kunne beskjefti-

ge sine arbeidstakere, skal han avslutte

arbeidsforholdet ved oppsigelse.

Behandling av permitteringHovedavtalen fastsetter en plikt for arbeidsgi-

ver til å drøfte permittering med de tillit-

svalgte. Drøftelse gjennomføres

som et møte hvor arbeidsgiver

gjør rede for situasjonen.

Det skal utferdiges en pro-

tokoll fra møtet. Det er

bare bedrifter som er

bundet av hovedavtalen

som er bundet av drøftel-

sesplikten, men det anbe-

fales at alle bedrifter følger

denne prosedyren ved permitte-

ring. Et møte i forkant er med på

sikre en ryddig saksbehandling ved permitte-

ring og sikrer de ansatte informasjon.

Ved permittering må arbeidsgiver ta stil-

ling til hvilke av de ansatte som skal permitte-

res. Mange tariffavtaler regulerer dette og

fastsetter ansiennitet som utgangspunkt for

utvelgelse. Uansett hvilke grunnlag som

benyttes må arbeidsgiver foreta sitt valg på

bakgrunn av saklige kriterier. Forskjeller i

arbeidstakernes kvalifikasjoner kan være

grunnlag for utvelgelse. Dersom arbeidsgiver

ikke har andre saklige kriterier bør ansienni-

tetsprinsippet benyttes.

PermitteringsvarselVarslingsfristen ved permittering er ikke lov-

festet. I Hovedavtalen mellom LO – NHO er

fristen for permitteringsvarsel satt til 14

dager. Arbeidsgiver skal gi et skriftlig permit-

teringsvarsel til arbeidstaker. Varslingsfristen

begynner å løpe fra arbeidstids slutt den

dagen varselet gis. Arbeidstilsynet har uttalt

at varslingsfristen på 14 dager har blitt en

«alminnelig sedvanerett», og flere doms -

avgjørelser sier også det samme. En må derfor

kunne fastslå at varslingsfristen ved permitte-

ring er 14 dager også for arbeidsgivere som

ikke er bundet av tariffavtale. I noen tilfelle er

varslingsfristen kortere, dette gjelder ved ufor-

utsette hendelser som ulykker og naturhen-

delser. Varslingsfristen er da 2 dager.

I nedgangstider eller ved uforutsette svingninger i arbeidsmengden kan arbeidsgiver i perioder ha problemer med å sysselsette sine ansatte. Løsningen kan være

å permittere de ansatte. Her ser vi på reglene som gjelder ved permittering, samtinnstramminger i regelverket som gjelder fra 1. januar 2012.


Nye permitterings-regler fra 1. januar 2012


Permitteringsvarselet bør angi årsak til per-

mittering, sannsynlig varighet, graden på per-

mitteringen og perioden for arbeidsgivers

lønnsplikt.

Arbeidstaker må ha et permitteringsbevis

å fremlegge for NAV for å få rett til dagpenger.

Her må årsak til permittering, sannsynlig

lenge på denne og tidsrom for arbeidsgiverpe-

rioden fremgå. Dersom permitteringsvarsel

inneholder de nødvendige opplysninger, gjel-

der dette som permitteringsbevis.

Arbeidsgiver har videre plikt til å melde fra

til NAV dersom minst 10 arbeidstakere blir

permittert. Melding sendes på fastsatt skjema

til lokalt NAV kontor i det distrikt bedriften

holder til.

LønnspliktperiodenArbeidsgivers lønnsplikt under permittering

fremgår av permitteringslønnsloven. Arbeids -

giver skal betale lønn i 10 arbeidsdager ved

permittering på 40% eller mer og 15 arbeids-

dager ved permittering mindre enn 40%.

Arbeidsgiverperioden ble økt fra 5 til 10 dager

for permitteringer fra 1. januar 2012. Skyldes

permitteringen uforutsette hendelser som for

eksempel naturkatastrofe eller ulykke er det

ingen arbeidsgiverperiode. Plikten til å betale

permitteringslønn gjelder heller ikke ved per-

mittering som følge av arbeidskamp.

Ved beregning av lønnspliktperioden skal

lørdager og søndager telles med bare dersom

disse normalt er arbeidstakerens arbeidsda-

ger. Helligdager skal telle med ved beregning

av lønnspliktperioden dersom arbeidsgiver

vanligvis betaler lønn for disse. Det er bare

dager da arbeidstaker normalt skulle ha mot-

tatt lønn, som telles med i perioden.

Arbeidstakers prosentandel av stilling og-

/eller permitteringsprosenten skal ikke gi for-

skjellig resultat i forhold til antall dager med

lønnsplikt. Dager og deler av dager regnes

derfor sammen til det utgjør like mange timer

som 10 hele arbeidsdager. For en arbeidsta-

ker som er 50% permittert hver dag innebæ-

rer dette at lønnspliktperioden strekker seg

over 4 uker.

Lønn i arbeidsgiverperioden skal beregnes

på samme måte som sykepenger. Begrens -

ningen på 6 ganger folketrygdens grunnbeløp

som gjelder for sykepenger, gjelder ikke ved

beregning av permitteringslønn.

Arbeid i permitteringsperiodenArbeidstaker kan i noen tilfelle bli tatt inn i

arbeid i permitteringsperioden hos sin

arbeids giver. Spørsmålet her er hvordan gjen-

opptakelse av arbeid innvirker på videre per-

mittering. I forhold til retten til dagpenger

reguleres dette av dagpengeforskriften. Når

permittering har vært avbrutt av arbeid i mer

enn 6 uker hos den permitterende arbeidsgi-

ver, må ny søknad om dagpenger settes frem

og ny ventetid opparbeides. Ved gjenoppta-

kelse av arbeid i over 6 uker vil forholdet altså

bli vurdert som en ny permittering og arbeids-

giver må gi nytt permitteringsvarsel og det

blir ny lønnspliktperiode.

Dagpenger ved permitteringRetten til dagpenger under permittering skal

sikre at arbeidstaker får dekket deler av sitt

inntektstap i permitteringsperioden. Arbeids -

taker må fylle de alminnelige vilkår for rett til

dagpenger for å ha dagpengerett under per-

mittering. For å få rett til dagpenger må van-

lig arbeidstid være redusert med minst 50 %.

Også her har det vært en innstramming i

regelverket. Ved permittering før 1. januar

LEDERNYTT 2012 : 89

4


90 : LEDERNYTT 2012

2012 var det kun krav til 40 % permittering for

å ha rett til dagpenger. Arbeidstaker må i det

siste avsluttede kalenderår ha hatt en

arbeidsinntekt som minst tilsvarer 1,5 ganger

folketrygdens grunnbeløp. Alternativt i løpet

av de siste tre avsluttede kalenderår ha hatt

en arbeidsinntekt på minst 3 ganger folke-

trygdens grunnbeløp. Arbeidstaker må videre

være tilmeldt arbeidsformidlingen som reell

arbeidssøker. Arbeidstaker er derfor også for-

pliktet til å ta arbeid også hos annen arbeids-

giver i permitteringsperioden.

Permitteringens lengdeVed permittering som er iverksatt etter 1.

januar 2012 kan permitteringen vare inntil 30

uker innenfor en periode på 18 måneder. Ved

permittering før dette tidspunktet kan permit-

teringsperioden være maksimalt 52 uker.

Arbeidstaker vil ha rett til dagpenger under

permittering for en tilsvarende periode.

Dersom permitteringen varer ut over denne

perioden vil arbeidsgivers lønnsplikt gjeninntre.

Arbeidsgivers lønnsplikt gjenoppstår uavhengig

av om han på dette tidspunkt har mulighet til å

beskjeftige arbeidstaker på dette tidspunkt.

Dersom arbeidsgiver etter endt permitterings-

periode ikke kan beskjeftige sine arbeidstakere

må denne vurdere om han skal avslutte

arbeidsforholdet for disse.

Permitteringsperioden telles løpende, dette

medfører at en må telle uker innenfor de til

enhver tid siste 18 måneder. Dersom arbeidsta-

ker gjenopptar arbeidet hos egen arbeidsgiver i

mindre enn 6 uker regnes arbeidsperioden med

i permitteringsperioden, dette fordi det regnes

som en løpende permittering. Det samme vil

være tilfellet dersom arbeidstaker tar arbeid

hos annen arbeidsgiver i permitteringsperio-

den. Denne perioden telles med fordi dette ikke

avbryter permitteringen.

Opphør av arbeidsforholdetBåde arbeidstaker og arbeidsgiver kan ha rett

til å avslutte arbeidsforholdet i permitterings-

perioden. Av forarbeidene til permitterings-

lønnsloven fremgår at: «Blir en permittert

arbeidstaker sagt opp, plikter arbeidsgiver som

hovedregel å betale lønn i oppsigelsestiden,

selv om arbeidstaker ikke kan sysselsettes».

Arbeidstaker vil ha plikt til å arbeide i oppsigel-

sestiden, dersom arbeidsgiver ønsker dette.

Ved oppsigelse fra arbeidstaker under permit-

tering har arbeidstaker en oppsigelsestid på

14 dager.

Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdan-net jurist med lang og variert erfaring fra trygdeetaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønnog personal. Selskapet er ledende på faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskapsbransjen opp-datert på lover og regelverk. Selskapet har 62 ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

[ SKRIBENT : MARIT INGVALDSEN RISVAAG ]


4


92 : LEDERNYTT 2012


n konkret sak kan gi et bilde av hvor stor den menneskelige risikofaktor er i

virksomheter flest. Tyveri av 15 bærbare pc’er fra forskjellige kontorer om for-

middagen på en hverdag – altså midt i arbeidstiden. Konsekvensen var stor

som følge av informasjonen som var på flere av disse bærbare og den uvisshet

som var i forhold til hvor langt inne i virksomhetens systemer hadde disse

ukjente tyvene vært? De fleste av maskinene var logget på og sto på forlatte

kontor. Et fellesmøte for flere ansatte var en av årsakene til at mange kontorer

var tomme ca 1,5 timer denne formiddagen.

Saken ble meldt til politiet, som kom ut neste dag for å finne eventuelle spor eller tegn på

innbrudd/oppbrytning av dører/vinduer. Parallelt med politiets gransking, måtte virksomheten

gjøre noe – få «tettet igjen hullet» – slik at det ikke skulle gjenta seg. Vi ble ringt opp to dager

senere og bedt om å finne årsaken og foreslå risikodempende løsninger.

Ha i bakhodet, at det fysiske omfang av 15 bærbare pc’er er ca 40 kilo, og knapt en halv meter

i høyden når de stables – ikke noe ideelt utgangspunkt for et raskt «leilighetstyveri» – som sann-

synligvis er den mest utbredte tyveriform.

Tre områderMærli’s tre overordnede områder ble først vurdert for å

finne det mest sannsynlige området, hvor «hullet» i

virksomhetens sikkerhet kunne være.

Teknologisk var det få synlige hull. Kort lesere på

alle innganger og innvendige kortlesere mellom ulike

etasjer/avdelinger for å hindre «fri adgang» overalt og

dermed minimere risikoen. I tillegg enkelte overvåk-

ningskamera i resepsjonsområdet, noen innganger og

p-arealet. Bygget var alarmert på nattestid og dermed umulig å ta seg inn i – og gjemme seg til folk

kom på jobb og pc’ene kom på bordet. Teknologisk sikring av bygget var OK.

Organisatorisk sikring av virksomheten var på noen områder god og andre områder mang-elfull. Gode rutiner var implementert av vaktselskapet i resepsjonen. Håndtering av besøkende,

utstedelse av ID-kort, besøkskort og håndver-

kerkort og daglige forebyggende sikkerhets-

runder med sjekk av forretningskritiske

områder og de viktigste sikkerhetsfunksjoner

i bygget. Men, det manglet blant annet å bli

stilt krav til bruk og oppbevaring av besøks-

kort/håndverkerkort som eksterne leverandø-

rer fikk utlevert i både korte og lengre perio-

der. I tillegg var det ingen rutiner/krav til at

ansatte skulle låse sine kontorer når de ble

forlatt både kort- og langvarig.

Individuelt – altså personalet inklusive vika-rer, innleide tjenester, håndverkere, besøkende

med videre ble likeledes undersøkt for mulige

sikkerhetsmessige «hull».

Og, som alltid, var det her

hullene var. Erfar ings messig

er 80 prosent av alle uønske-

de hendelser forårsaket av

menneskelig svikt – det er

stort sett aldri låsen eller

kortleseren som ikke virker –

det er alltid en som har

glemt/unnlatt å låse eller

holdt døren oppe for en

«fremmed». De mulige per sonal typer som har

kort og adgang til bygget ble identifisert for å

nærme oss en mulig årsak til at 15 pc’er for-

svant midt i arbeidstiden. Fast ansatte, innlei-

de/vikarer, kunder/-besøkende, vaktselskapets

Hverdagskriminaliteten i din virksomhet!Det er skrevet mange kloke ord om hvordan virksomheter bør styre sin risiko til et

akseptabelt nivå. Sist har Dr. Morten Bremer Mærli fra DNV skrevet en god artikkel

om «Risikobasert sikring i praksis» i dette bladet. Det viktige er erkjennelsen av at

risikoen i alle virksomheter knytter seg til flere områder – her nevner Mærli:

Teknologi, Organisasjon og Individ, og her treffer han. Spesielt på individnivå, som

erfaringsmessig utgjør mer enn 80 prosent av årsaken til alle uønskede hendelser.

Konsekvensen av tyverietvar stor som følge av infor-

masjon som var på flere av dissebærbare og den uvisshet som vari forhold til hvor langt inne i virk-somhetens systemer hadde disseukjente vært?

E


vekter, ulike eksterne leverandører/-hånd -

verkere og vaskepersonalet ble identifisert.

• Fast ansatte. Akademisk miljø, lav turnover

og gode sikkerhetsmessige rutiner/sjekk lagt

inn i ansettelsesprosedyren. Disse var ikke

umiddelbart aktuelle.

• Vikaren. På dette tidspunkt var èn vikar inn-

leid til administrativt arbeid. Vikaren hadde

samme 24/7 tilgang til bygningsmassen som

de fast ansatte, men hentet og leverte kortet i

resepsjonen hver dag. Vikarbyrået kunne i til-

legg dokumentere gode ansettelsesrutiner

med fokus på sikkerhet, hvor referansesjekk

hos tidligere arbeidsgiver var gjort. Vikaren

var ikke umiddelbart aktuell.

• Kunder/besøkende ble hentet og levert i

resepsjonen hos vekter, og kan ikke bevege

seg i bygningsmassen uten adgangskort.

Gjester må følges av en ansatt. Ikke umiddel-

bart aktuelle.

• Vekterne som hadde adgangskort og nøkler

til å gå låserunder og sikre bygget ved alar-

mer mv. Vaktselskapet, et stort og velrenom-

mert kunne dokumenter og fremvise en pro-

fesjonell håndtering av de adgangskort og

nøkler som var utlevert. Kort og nøkler var

elektronisk låst og overvåket hos vaktselska-

pet når de ikke var i bruk. Ingen vekter kunne

ta dem med seg hjem. Vektere var ikke aktu-

elle.

• Driftspersonalet som leverer og utfører ser-

vice på adgangskontrollsystemet. Her er det

personell med store muligheter til å omgås

adgangskontrollen til virksomheten – slik må

det nødvendigvis være. Risikoen til disse per-

soner som har adgang til selve adgangskon-

trollsystemet er stor, men leverandøren

kunne dokumentere trygge ansettelses- og

sikkerhetsrutiner rundt disse personer samt

en systemlogg som ikke viste unøyaktigheter .

Driftspersonalet var ikke aktuelle.

• Leverandører av vindusvask, matterens,

blomsterstell, fylling av diverse automater og

daglige forsyninger til kantinen ble sjekket.

Flere av disse beveger seg naturlig rundt i

bygget og har ofte med seg kasser, poser,

traller og varer som lett kan skjule flere pc’er.

To av disse hadde fått utlevert lånekort for å

4

kunne komme seg rundt i bygget. Begge kort med adgang 24/7 for å kunne komme utenom nor-

mal åpningstid. Alle ble sjekket ift. ferden den aktuelle dagen. I tillegg ble begge med lånekort

og deres arbeidsgiver undersøkt. Ingen av leverandørene hadde rutiner for oppbevaring av kun-

dens adgangskort. Begge de ansatte hadde fått kortene utlevert og oppbevarte dem hos seg selv.

Ingen av disse kort var benyttet denne dagen. Men, begge personer og deres arbeidsgiver måtte

få på plass bedre sikkerhet rundt oppbevaring av kundens adgangskort. Aktuelle for ytterligere

undersøkelse.

• Vaskepersonalet. Rengjøringsselskapet hadde fått utlevert flere adgangskort og startet alle

hverdager kl. 06.00 og var ferdig 10.00. – kortene var benyttet i de kontorområder hvor pc’ene var

fjernet. Trallene til vaskepersonalet ble undersøkt. Alle var med fast bunn og det ble benyttet

svarte søppelsekker (uten innsyn). Disse kan romme mye – i tillegg til søppel. Renholdere og

rengjøringsselskapet ble intervjuet om oppbevaring av kundens adgangskort. Svar – de ansatte

tok selv vare på adgangskortene til sine kunder. Neste naturlige spørsmål var rengjøringssel-

skapets ansettelsesrutiner, når vaskepersonalet fikk adgang til rengjøringsselskapets kunder.

LEDERNYTT 2012 : 93


94 : LEDERNYTT 2012


Er vaskepersonalet intervjuet ft.

vandel og fortid, er det ringt på refe-

ranser etc? Svaret var nei.

Forklaringen var, at det var lite man

egentlig visste om sine renholdere –

som ofte var ansatt i kort tid, deltid,

mange har kort oppholdstid i Norge

og kunne komme fra land med van-

skelig adgang til referansesjekk,

sjekk av fortid etc. Alt det er ok –

men viktig for kunden å vite. Spesielt

når man som i denne saken har utle-

vert adgangskort til kunden, som

rengjøringsselskapet har viderele-

vert til vaskepersonell man i realite-

ten knapt vet hvem er? Et område

som måtte utredes videre.

Hvem var gjerningsmannen?Et kamera fra et nabobygg ble sett

igjennom for informasjon – og her

var det bingo. Verken vaskepersona-

let eller leverandøren med det utle-

verte adgangskort hadde gjort noe

galt (sikkert tvert imot). Kameraet på p-plass og baksiden av bygget viste to uidentifiserte per-

soner som stod ganske tilfeldig ved en personalutgang. Opptaket viste, at den ene av disse

hadde klistret opp en lapp på dørkarmen over selve døren. Når en ansatt forlater bygget via

denne dør, lukker ikke døren seg helt igjen – på grunn av gummistykket på karmen som setter

seg mellom dør og karm. Begge disse uidentifiserte går inn i bygget i tidsrommet pc’ene blir

stjålet, men ingen ser dem forlate bygget. Det kan de ha gjort gjennom andre utganger. Deres

bevegelser rundt i bygget kan ha vært som «haleheng» når ansatte åpnet låste dører med sine

adgangskort, de kan ha lånt/stålet kort eller de kan ha fått hjelp av en på innsiden (ansatt, ren-

holder, leverandør, etc).

Hvor var hullet?Den tekniske sikring virket bra – både låser og adgangskontroll var ok. Organisatorisk manglet

det rutiner for utlevering og sikker oppbevaring av adgangskort (nøkler til virksomheten). På

individnivå manglet de ansatte forståelse for sikker bruk av adgangssystemet. Spesielt det å

låse/holde dører oppe for ukjente som samti-

dig går inn/ut uten å legitimere seg (hale-

heng).

Den sikkerhetsmessige oppsummering

ble som vanlig: Menneskene i organisasjoner

er virksomheters største aktiv – de samme

menneskene utgjør også virksomhetens stør-

ste risiko. Følg derfor Dr. Mærlis gode råd om

fokus på både Teknologi, Organisasjon og

Individ – og gjerne med størst fokus på indivi-

det og den menneskelige faktor.

Informasjonen ble oversendt politiet, som i

samme periode hadde hatt flere tilsvarende

tyverier fra virksomheter i samme område.

Intet nytt om gjerningsmenn som kan ha for-

latt landet etter et raid, og blir vanskelig å

identifisere.

Kim Frederiksen Ansvarlig for FalckNutecs HMS tjenester som tilbyr risikoana-lyser, rådgivning, kurs og trening fra sinesikkerhetssentre i Oslo, Trondheim, Bergen,Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn frapolitiet og 20 års erfaring innen risikokart-

legging og dimensjonering av virksomheters sikkerhets- og beredskapstiltak.

[ SKRIBENT : KIM FREDERIKSEN ]

4


KoNtaKt:

GLoBaL FIRM Inc.

Jarleveien 3 D,

4016 Stavanger

Mob: +47 95 84 12 92

[email protected]

www.grunder.as

www.grunder.as

Enkeltmanns- NUF

foretak

Personlig ansvarlig Ja NeiRett til 100% sykepenger Nei JaRett til dagpenger ved arbeidsledighet Nei JaRett til dagpenger ved permisjon Nei JaRett til å permittere seg selv og andre ansatte ved midlertidige driftsinnskerenkelser Nei JaRett til reisegodtgjørelse Nei JaRett til bilgodtgjørelse Nei JaRett til hjemmekontor Nei Ja

Et lite utvalg av rettigheter du har som enkeltmannsforetakog mulighetene vi gir deg med registrering av NUF:

Hovedfokuset vårt er å hjelpe deg med å registrere selskapet der du har minst mulig arbeid og økonomisk belastning.

Kjøp et ferdig aksjeselskap for kun kr 8.000,-(Eks. mva)

Vi har stor ekspertise på NUF


96 : LEDERNYTT 2012

Vi kan konkludere med at elbilen vant

privatmarkedet, men ikke næringsmarkedet.

Den viktigste årsaken til at bedriftene vegret

seg, er kostnaden – elbilen ble for dyr, blant

annet på grunn av momsproblematikken.

Øker ytterligereI varebilsegmentet ble det solgt 43 elbiler i

fjor, mot én i 2010. I år vil det trolig øke ytter-

ligere ettersom en rekke fungerende elektris-

ke varebiler fra trygge produsenter er på vei

ut i markedet. 2012 blir det første året elbilen

får kjørt seg i varebilmarkedet. Totalt ble det

registrert 31 852 nye varebiler i næring i 2011,

en vekst på 21 prosent. Det er med andre ord

et stort marked.

Større miljøgevinstMiljøgevinsten av flere elektriske varebiler på

veien vil være større enn i privatmarkedet.

Satt på spissen har elbil i privatmarkedet blitt

en pendlerbil i kollektivfeltet for folk i Asker

I 2011 kom en rekke fungerende elbiler fra trygge produsenter. Det ble et gjennombruddsår for elbilene i privatmarkedet, men ikke i næringsmarkedet. Tallenes tale er klar. I fjor ble det i følge OFV registrert1996 nye personbiler med elektrisk drift, mot 355 elbiler i 2010 – en vekst på formidable 560 prosent.

Elbil vant privatmarkedet

FIRMABIL : ELBIL

LederNytt utvider sitt samarbeid med Autolease. Her vil du nå finne relevant og nyttig bilstoff rundttemaene bilhold/leasing/lover og regler som berører din firmabilpark. I tillegg vil vi i de kom-mende utgavene ha en firmabiltest som vi pre-senterer i samarbeid med Autolease. Har du somleser andre ønsker rundt dette temaet, så send ossgjerne forslag på [email protected]. Du kan på de neste sidene lese om elbil som firmabil og hvilket forslag Autolease har landet på for åunngå unødvendig mva belastning på person-elbil.


LEDERNYTT 2012 : 97

Elbil vant privatmarkedet

og Bærum, en fordel som sannsynlig vil bli

fjernet over tid. Varebilene er derimot på veien

gjennom store deler av dagen og de brukes

mye i byer og tettsteder hvor miljøbelastning-

en er høy.

Uaktuelt Inntil videre venter vi at elektriske varebiler vil

være uaktuelt for mange håndverksbedrifter.

Til tross for det positive at momsproblematik-

ken ikke rammer elektriske varebiler, er

bilene per i dag vesentlig dyrere i innkjøp enn

sammenlignbare modeller med fossilt brenn-

stoff. Men vi antar at prisene vil reduseres,

slik vi har sett med person-elbilene.

Rask batteriutvikling bidrar imidlertid til at

elbiler, både person- og varebil, får en forsik-

tig restverdi, og det vil nok vedvare en god

stund til.

LånefinansieringI Autolease har vi sett på ulike løsninger for å

unngå unødvendig mva belastning på person-

elbil, og vi har falt ned på lånefinansiering

med garantert restverdi, som et alternativ for

de som ønsker det. Vi kan nå tilby dette til våre

kunder på tilsvarende vis som ved leasing –

inklusive de tilleggstjenester som måtte

ønskes, fakturert på samlefaktura sammen

med øvrige biler kunden har fra før.

God vekstI 2011 har medarbeiderne i Autolease rettet

blikket mot markedet og kundene. Selskapet

har vært mer offensive og har tenkt mer på

kundene. Det har de fått betalt for og vokst

med 15 prosent i forhold til 2010. I samme

periode har markedet deres vokst med 8,9

prosent.

– Vi ser for oss fortsatt vekst i 2012. Også i

år skal veksten baseres på sunne prinsipper

og med enda sterkere fokus på kunden, sier

Håkon Marthinsen.

– I Autolease brenner vi for bil og etter

hvert som flåten vår har vokst, har også vår

kompetanse styrket seg både i bredden og

dybden. Vi er opptatt av å dele denne kompe-

tansen, først og fremst med kundene, men

også med omverdenen.

Sosiale medierFor å dele kompetanse lanseres i disse dager

en app som blir tilgjengelig for kunder og

andre som er interessert. Den vil gi informa-

sjon om leasingkostnader for enkelte populæ-

re modeller, men enda viktigere, den sporer

blant annet nærmeste bensinstasjon, verk-

sted, dekksenter m.m. Appen har også infor-

masjon om veihjelp og en FAQ som gir svar på

en rekke sentrale spørsmål.

– Autolease har også vridd om nøkkelen på

Facebook, en perfekt kanal for å dele kunn-

skap og styrke dialogen med bilinteresserte

enten det er kunder eller andre. Besøk oss

der og delta gjerne i diskusjonen, smiler

Håkon Marthinsen.

TEKST: LEDERNYTT


98 : LEDERNYTT 2012

FIRMABIL : VAREBIL

– Vi ser ikke bort i fra at etterslepet somoppsto i varebilmarkedet etter finanskrisen er

dekket inn. Nedgangen på drøyt 12 prosent i

januar i år er et signal om det, samme måned

i fjor var veksten på 35,3 prosent, sier leder for

biladministrasjonsselskapet til DNB, Auto -

lease Norge.

– Mercedes fikk en kraftig vekst i 2011 og

det er nok den nye Vito som har gjort jobben.

Dette, som personbilene til Mercedes, er en

av varebilene med mye komfort. Volkswagen

er likevel suverent på toppen med totalt 10

258 varebiler solgt i næring i 2011.

Volkswagen kan dessuten skilte med en

salgsvekst på 44,2 prosent. Populære varebil-

merker som Toyota og Citroen sto stille i fjor,

mens Mitsubishi rykket tilbake med 20 pro-

sent. Nissan, Fiat og Ford fikk alle med seg

god vekst i 2011. – Kundene i varebilmarkedet

tenker på kostnader akkurat som kundene i

personbilmarkedet, men er nok enda mer

opptatt av tilgjengelighet og kvalitet på verk-

stedtjenester, sier Marthinsen.

TEKST: LEDERNYTT

Etter to år med kraftig vekst kan varebilsalget ligge an til en oppbremsing i 2012. Salget av varebiler i næring faller 12,5 prosent i januar. I finanskriseåret 2009 gikk varebilsalget i næring rett i kjelleren. I de to påfølgende årene har derimot veksten vært kraftig med hhv 25,4 prosent i 2010 og 21,1 prosent i fjor.

Varebilsalgetbremser opp

De 10 mest populære varebilmerkene i bedriftsmarkedet Antall hele 2011 Antall hele 2010 Økning i prosent

Volkswagen 10258 7113 44,2

Toyota 4422 4429 -0,2

Ford 3423 2754 24,3

Peugeot 3013 2777 8,5

Citroen 2508 2504 0,2

Mercedes-Benz 2080 1249 66,5

Opel 1238 1095 13,1

Nissan 958 669 43,2

Mitsubishi 915 1142 -19,9

Fiat 848 637 33,1

Kilde OFV

Fakta om Autolease:Autolease er en av Norges ledende leverandører av bilfinansiering og biladministrasjon.

Virksomheten er en del av DNB ASA. Autolease er også etablert i Danmark og Sverige.

Autolease er den eneste aktøren i markedet som har tatt internett aktivt i bruk for å synliggjø-

re de reelle kostnadene og samtidig gjøre bilholdet enklere. På hjemmesiden www.autolea-

se.no kan alle gå inn og se hva det koster å lease en modell. Nær alle modellene i det norske

markedet er tilgjengelig på hjemmesiden.

Autolease har i dag en flåte på i overkant av 30 000 biler i Skandinavia. Den norske delen

av flåten er størst. I 2011 vokste Autolease med 15 prosent, noe som er sterkere enn marke-

det. Etter hvert som flåten har vokst, har også Autoleases kompetanse styrket seg både i

bredden og dybden.

Autolease er opptatt av å dele kompetansen og har vridd om nøkkelen på Facebook, en

perfekt kanal for å dele kunnskap og styrke dialogen med bilinteresserte enten det er kunder

eller andre. Der er det er det mulig å stille spørsmål og å kaste seg inn i debatter

Haakon J. Marthinsen, Country Manager, AutoLease.


Returadresse:Bull Media Consulting ASPostboks 4335, Nydalen0402 Oslo

B-Blad

ledenytt 1-2012

Documents