lederens ansvar for medarbejderens stress - ftf.dk · • individets mulighed for stress og trivsel...

Lederens ansvar for medarbejderens stress

Ved Malene Friis AndersenPh.d. cand.psych.aut., Forsker på NFA og selvstændig erhvervspsykolog

• Velkomst og introduktion til underviser, deltagere og dagen

• Hvad er stress?– Forskel på stress og travlhed

– Dynamikken i stress: Når arbejdet bliver et spørgsmål om liv eller død

• Forebyggelse – hvad kan du gøre som leder?– Stress og trivsel som en proces

– Tillidsfulde relationer

– Kerneopgaven

• Håndtering af stress og forebyggelse af sygefravær – Tag samtalen

– Hjælp medarbejderen til at kende sine frøer

• Fasthold: Få medarbejderen godt tilbage – Dine fire ledelsesopgaver

Dagen i dag. Sådan cirka.

Malene Friis Andersen

Hvad tager jeg udgangspunkt i?

Spørgsmål

• Hvad tænker du om, at lederen har fået en øget rolle i – og måske ansvar for – at forebygge, håndtere og fastholde medarbejdere med stress?

• Ser din chef det som en del af din ledelsesopgave? Gør dine medarbejdere? Hvordan kommer det til udtryk?

Ledelsens/lederens styrker og udfordringer


Videnom psykisk arbejdsmiljø, stress,

trivsel og effektivitet

Redskaber Til at skabe godt psykisk

arbejdsmiljø og håndtere stress

Rammer Fremmer/forhindrer rammerne lederens arbejde for trivsel?

Ledelsens/lederens adfærd i forhold til at skabe godt psykisk arbejdsmiljø, skabe trivsel, effektivitet og nedbringe stress

Hvad er stress?

Rundt om stress

• Stress – et begreb med mange betydninger

• Stress i relations- og vidensarbejde: Når arbejdet bliver et spørgsmål om

liv eller død


• Der eksisterer ikke en officiel definition af stress.

• Stress er ikke en selvstændig anerkendt diagnose i de officielle diagnosesystemer (ICD, DSM).

• I videnskabsteoretisk forstand kan stress anskues ud fra realistiske perspektiver og ud fra mere konstruktivistiske perspektiver.

Stress –Hvad taler vi om?


Udbredelsen af stress- Et bud

• Udbredelse af stress:– 15% har følt sig stresset ”hele tiden” eller ”ofte” inden for de sidste to uger. (NFA, 2014)

• Hovedkilder til stress: – I den samlede befolkning angiver 51 % arbejdet som vigtigste kilde, 43 % svarer både

arbejde og privatliv (NFA 2014).


Travlhed Stress

Stressniveauet opleves unødvendigt højt

De rigtige alarmer drukner

Travlhed kaldes stress Stress kaldes travlhed

”Pludselige” sammenbrud og sygemeldinger

Grad af psykologisk sikkerhed?


• Hvordan forstår I stress i jeres afdeling? I organisationen? Har I afklaret det?

• Er du og medarbejdergruppen enige om, hvad stress er? Er der forskel på forståelsen af stress blandt forskellige grupper af medarbejdere?

• Hvilke udfordringer giver det dig som leder, at stress er et så relativt diffust og uafklaret begreb?


Refleksion

Hvordan kan arbejdet blive et spørgsmål om liv eller død?

”På det møde går det op for min kollega og mig, at vores leder slet ikke er gået i gang med opgaven, og hun har slet ikke forstået, hvad den går ud på! Dér kan

jeg mærke, at jeg bliver dårlig. Jeg får simpelthen tunnelsyn. Det sortner for mine øjne, og det prikker, og så kan jeg mærke den der igen oppe i halsen og

ud i armen og tænker: ’Nu får jeg simpelthen en blodprop!”


Identificerede temaer- Hvordan arbejdet opleves som både livsfarligt og livsnødvendigt

• Relationen til arbejdet– Sammenfoldning mellem arbejde og identitet

• Stress-syndromet– Forstyrrelse i selvforståelse og selvværd

– Forstyrrelse i realitetssans

• Den almægtige leder

Forholdene forstærker hinanden i en negativ spiral. Den dynamiske proces er en af årsagerne til, at det er næsten umuligt for den stressramte medarbejder at forlade

arbejdet eller håndtere de betingelser, der føder spiralen.

Sammen-folding

Stress-syndrom

Den almægtige

leder


Relationen til arbejdet- Sammenfoldning mellem arbejde og identitet

”Hvordan kan jeg ikke tage det personligt? For det var jo mig, hun kritiserede.”

• Den kognitive kapitalismes æra – Medarbejdernes subjektivitet er den bærende produktionsfaktor.

– Arbejdet er ikke bare vigtigt for moderne individers identitet – individets subjektivitet er i lige så høj grad blevet afgørende for løsningen af arbejdsopgaverne.


Stresssyndromet- Forstyrrelse i selvforståelse og selvværd

”Det er mig, der er dum, og jeg forstår ingenting. Det er nok også bare mig, der har

misforstået det hele. Hvorfor kan jeg ikke se meningen med det der? Hvorfor kan

jeg ikke se guldkornene? Man vender det totalt indad.”

• Ydre uoverensstemmelser i organisatoriske- og arbejdsmæssige betingelser resulterer i indre konflikter og en følelse af at være inkompetent.

• Alt sættes ind for at løse arbejdsopgaverne upåklageligt for at udsætte identitetskollaps.

”Er jeg god nok? Er jeg en god nok medarbejder – er jeg et godt nok menneske?”


Stresssyndromet- Forstyrrelse i realitetssans

• Stigende svækkelse i og en manglende tillid til at kunne anvende og navigere efter egne fornemmelser, følelser og vurderinger.

• Oplevelse af at deres fortolkning af virkeligheden afvises, og at deres oplevelser affejes som forkerte og usande.

• Navigationsmæssigt tomrum.

”Altså der har jeg jo bare tænkt [om symptomerne], ah, irriterende. Videre!

Der er nogen, der har bestemt, det er sådan her, det skal være. Det skal jeg ikke

blande mig i. Det skal jeg ikke have en mening om!... …Så kommer symptomerne

igen, nå men det er da irriterende, hold nu op! Vi skal bare, og vi skal nå det her og

bum, bum, bum. Så negligerer man dem, og det bliver man rigtigt, rigtigt god til.”


Den almægtige leder

”Så kommer jeg ud for, altså, øh, kritik. Kritik, kritik, kritik. Jeg er bare fuldstændig lammet,

helt lammet fordi jeg forstår det simpelthen ikke … Så er det bare ligesom, at jeg styrter

ned ad sådan en rutsjebane. Jeg rutsjer bare ned. Det hele blev trukket væk under mig.

Alting. Verden så slet ikke sådan ud, som jeg troede, den gjorde … Det, hun siger til mig,

gør jo noget ved mig. Jeg kan pludselig overhovedet ikke finde ud af, hvem jeg egentlig er?

Hvem?”

Lederens definitionsradius er udvidet risiko for destabilisering af identitets- og realitetsforståelsen


Personlighed eller omgivelser?- Kan de ikke bare slappe lidt af?

Stress• Overinvolvering• Perfektionisme • Arbejdsnarkomani ?


Refleksion

• Kan du genkende, at nogle medarbejdere oplever en sammenfoldning mellem arbejde og identitet? Hvilke udfordringer giver det dig?

• Jo mere den negative stressspiral tager fat – desto vanskeligere kan det være for medarbejderne at bede om hjælp. Hvilke udfordringer giver dette dig som leder? Er der noget, du kan gøre for, at stress tages i opløbet?


• Vi kan ændre fremtiden men ikke fortiden

• Det er oftest mere produktivt at hjælpe folk til at gøre noget rigtigt

fremover end at argumentere for og vise, hvad de har gjort forkert

• Vi tager ikke feedforward lige så personligt som feedback

• Vi er mere åbne overfor at høre feedforward end feedback

• Feedforward er mere læringsorienteret og mindre ”skyld” orienteret

• Jo mere komplekse arbejdsopgaverne er desto mere brug er der for

feedforward.

Feedforward


Sæt jer sammen to-og-to

Person 1 vælger en konkret opgave, projekt eller forløb, som han/hun gerne vil se nærmere på.

Vælg noget du faktisk har energi på. Fortæl kort om, hvad du har valgt at tage udgangspunkt i.

Derefter stiller person 2 disse spørgsmål et ad gangen og LYTTER

• Hvad gik godt? Hvad virkede, og hvordan virkede det? Hvorfor tror du, at det virkede så godt?

• Hvad virkede mindre godt? Hvad ville du gerne have gjort anerledes?

• Hvad har du lært, som du tager med videre?

• Hvad vil du konkret gøre anderledes næste gang med udgangspunkt i de erfaringer, du har

gjort dig nu?

• Hvordan har det været at tale om det på denne måde?

• Person 2 har derefter en opgave: Jeg vil gerne give dig to gode og korte råd til NÆSTE gang,

du skulle stå i en lignende situation/med en lignende opgave. Person 1 må kun lytte til de

gode råd og ikke kommentere. Husk at sige tak for de velmenende råd.

Feedforward


Forebyggelse på gruppeniveau

Stress og trivsel som en proces

Tillidsfulde relationer

Kerneopgaven


Alvorlig Stress

Effe

ktiv

itet

• Stimuleret

• Høj aktivitet

• Motivation

• Trivsel

• Arbejdsglæde

• Højt energiniveau

• Nærmeste udviklings- og udfordringszone

• Travlhed

• Kvaliteten reduceres en smule

• Tendens til manglende overblik

• Risiko for konflikter i teamet

• Begyndende stresssymptomer: fx spise, gå og tale hurtigere

• Krav overstiger ressourcer markant

• Tro på egne evner svinder

• Uoptimal prioritering og flere fejl

• Stresssymptomer fx søvnbesvær, hoved- og mavepine, manglende energi

• Ineffektivitet

• Brandslukning

• Lav trivsel

• Sygefravær

• Alvorlige

Stresssymptomer:

Fysiske og psykiske

sammenbrud

• Langtids-sygemeldt• Depression• Angstanfald

Tempereret

Overophedet

Nedsmeltet

Udbrændt

Fra trivsel til stress

Opvarmet

Trivsel © MF Andersen og M Kingston I “Lederen som stresscoach” (2007)

MF Andersen og Marie Kingston I “Stop Stress – en håndbog til ledere” (2016) Malene Friis Andersen

Temperaturmåling

• Gennemgå stresstrappen for dine medarbejdere

Afdæk:

• Hvor henne befinder I jer på stresstrappen i dit team/konkrete afdeling?

• Hvad har gjort, at I befinder jer der i dag? Prøv at præcisere hvilke konkrete forhold og betingelser, som gør, at I bliver ”varmere” samt konkrete forhold og betingelser, som gør, at I bliver ”koldere”.

• Hvad gøres der for at sikre, at I og organisationen bliver på den venstre side af stresstrappen? Kunne man gøre noget andet eller mere?

• Kan I formulere to gode forslag, som kan realiseres i 2016 i forhold til at blive på – eller komme tilbage til - venstre side af trappen?


Negativ Stress

Effe

ktiv

itet

Tempereret

Overophedet

Nedsmeltet

Udbrændt

Lederens ansvar?

Opvarmet

Støttende

Håndter

Synlighed

Synlig ledelse

God basal personaleledelse

Kommunikere klare holdninger/ forventninger til work-life balance

Klargøre roller, prioriteringer og kvalitetsniveau

Indkald til samtale

Faste rammer

Aktiv hjælp ift. prioritering og arbejdstider, arbejdstilpasninger

Spørg til baggrunden for frustration, demo-tivation og konflikter

Kontakt til HR

Giv ikke op eller slip! Tag mistanken alvorligt

Italesæt og fred medarbejderen

Bevar kontakt

Støt tilbage-venden


• Individets mulighed for stress og trivsel i afdelingen– Hvad kan/skal individet gøre for at øge trivsel og reducere stress hos sig

selv og i teamet?– Hvad er individets ansvar ved mistanke om, at en kollega har stress?

• Teamets mulighed for stress og trivsel i afdelingen– Hvilket indflydelse har teammedlemmerne på individets stress?– Hvad er teamets ansvar i forhold til:

• Forebyggelse af stress?• Mistanke om at et teammedlem har stress?

• Lederens mulighed for stress og trivsel i afdelingen– Hvornår og hvordan skal lederen sætte ind ved stress? – Forebyggelse af stress?– Hvad skal lederen gøre ved sygefravær grundet stress?

• AMR og HRs rolle/mulighed for stress og trivsel på arbejdspladsen– I forhold til egne medlemmer? – I forhold til samarbejdet med A-siden?– I forhold til inddragelse af foreningen?

Hvem har mulighed for hvad i forhold til at skabe trivsel?


Tillid &

Psykologisk tryghed



Tillid og psykologisk sikkerhed

Når et team har høj grad af tillid og psykologisk sikkerhed, skaber det

gensidige positive forventninger til, at andre teammedlemmer har

gode intentioner og handler for teamets fælles interesser.


Samskabelse af tillid og psykologisk sikkerhed

”Medarbejderne har ingen tillid til mig. Det er jeg rigtig ked af. Og når jeg gerne vil tale med

dem om det og forbedre det, så siger de, at det kan de ikke, for de har ingen tillid til mig.”

”Der er masser af anerkendelse – men ingen empati”


Øvelse

Erfaringer med tillidsfulde relationer

• Sæt jer sammen to-og-to

• Person 1 fortæller om en konkret oplevelse i gruppen/teamet/afdelingen,

som har været præget af tillid

• Person 2 spørger ind til følgende:

• Hvad skete der? (få person 1 til at blive mere konkret, hvis der er brug for det)

• Hvordan kom tilliden til udtryk eller i spil?

• Hvad betød det for dig personligt, at der var tillid?

• Hvad tror du, det betød for de andre?

• Hvad betød det for opgaveløsningen?

• Hvor tror du tilliden kom fra? Hvad har været med til at opbygge den?

• Hvis du skulle trække en læring ud af den oplevelse, du har fortalt mig om,

hvad skulle det da være?


• Sæt jer sammen i grupper af tre personer• En tager udgangspunkt i sit konkrete team/afdeling. Hvor vil du placere dit team?

• De andre spørger nysgerrigt ind til ”rummet”: Hvad karakteriserer det rum? Hvad har gjort, at man er i det rum? Hvilke lederhandlinger har øget tilliden i relationerne mellem medarbejderne internt og mellem lederen og medarbejderne? Hvilke medarbejderhandlinger har påvirket graden af tilliden? Hvad skal der til for, at teamet bevæger sig mod højre?

Meget lav tillid Meget høj tillid

Øvelse – tillid som et rum at være i

Trivsel skabes i det daglige arbejdehver dag, hele tiden Kerneopgaven i fokus


Kerneopgaven

Medarbejdernes faglige og/eller personlige integritet bliver krænket ved udførelse af arbejdsopgaverne

Mange af de arbejdsmæssige belastninger, som medarbejdere rapporterer om, udspringer af arbejdsforhold som bevirker, at medarbejderne ikke er i stand til at udføre et godt stykke arbejde, som de kan stå inde for, samt at

arbejdet ikke giver mening for dem.

Manglende mening og stress

Malene Friis AndersenNorbert Semmer

Tidskrævende registrering og kontrol. Overflødige møder eller opgaver . Varetagelse af uvedkommende eller andres

opgaver

Dårlig planlægning, dårlig teknologi, afskaffelse af fx overlevering, kommer for

sent til aftaler, følger ikke op på aftalte ting

Bagtale kollegaer, urimelig feedback, overfuse

medarbejdere/kollegaer

Vold, trusler, mobning,

sexchikane

Urimelige arbejdsopgaver

Manglende omtanke og hensyn

Bevidst negative handlinger

Illegitime opgaver

Illegitime stressorer

Illegitim adfærd

In Sørensen 2008

Det psykiske arbejdsmiljø


Illegitime opgaver

Illegitime stressorer

Illegitim adfærd

?

?

?

?

Afdæk og italesæt i fællesskab


Et afgørende element er en fælles forståelse (accept) af kerneopgaven mellem medarbejdere, TR/Arbejdsmiljørepræsentant, ledere og chefer.

Forslag til håndtering



Tænkeboks: Enighed om kerneopgaven?

• Hvad er kerneopgaven i din afdeling? Er politikerne, lederne, medarbejderne, patienter, borgere, etc. enige om, hvad kerneopgaven er?

• Hvordan går det med en aktiv og gensidig forventningsafstemning?

• Oplever dine medarbejdere nogle særlig udtalte illegitime stressorer eller illegitime opgaver?

– Er der en enkelt eller to af dem, som man faktisk kunne løse forholdsvis enkelt?

– Er der nogle af dem, som medarbejderne med fordel kunne acceptere for at reducere frustrationsniveau?


Håndtering på individniveau

Bland dig og tag samtalen før sygefraværet eller forebyg at det bliver langvarigt



Tal sammen

• Hvordan har du det med at ”blande” dig?

• Erfaringer med at tage samtalen med medarbejdere med stress/mistrivsel?

1. Vær så konkrete som muligt i jeres drøftelse af: Hvordan gør du det? Hvad virker godt, hvad virker mindre godt, hvad er særligt vanskeligt?

• Hvad har du brug for i forhold til at kvalificere disse samtaler fremadrettet: Mere tid, flere redskaber, mere sparring med kollegaer, HR, etc.?

Spørgsmål


Det er en ledelsesopgave at blande sig

• Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre

• Kan jeg overhovedet tillade mig at blande mig?

• Kollegerne hjælper nok

• Det er ikke mit ansvar, men medarbejderens

En del ledere føler ubehag eller mangler modet til at blande sig ved mistanke om stress

Årsager

Forhindringer i at ”blande sig”

Samtale med medarbejder med stress

1. Sæt rammen

2. Hvordan har du det? Tal om trivsel, mistrivsel, stress

3. Årsagern til stress

4. Drøft forskellige handlemuligheder

5. Lav konkret handlingsplan

6. Afslutning og aftale om opfølgning

Samtalen består overordnet af 6 faser:


Fase 1: Sæt rammen

• Hvorfor har du indkaldt (bekymring)

• Hvad har du lagt mærke til (konkrete arbejdseksempler, ændring i adfærd, noget der ikke stemmer)

• Hvad skal I i denne samtale

• Hvad tænker medarbejderen om dette?

Fase 2: Hvordan har det det?

• Tilfredshed i arbejdet

• Oplevelse af at kunne overkomme arbejdet

• Tal eventuelt om symptomer

Fase 3: Årsager til stress

• Mængde af arbejdsopgaver

• Kompleksitet i arbejdet

• Grænseløst arbejde

• Manglende kvalifikationer

• Relationer og samarbejde

• Faktorer i privatlivet

Fase 1-3


Fase 4: Drøft forskellige handlemuligheder

• Opdel opgaver i røde, gule og grønne

• Prioritering af arbejdsopgaver

• Reducering af arbejdstid?

• Støtte fra HR eller psykolog?

Fase 5: Handlingsplan

• Hellere realistisk end ambitiøs

• Konkretiser, konkretiser, konkretiser

• Tjek engagement og enighed om planen

Fase 6: Afslutning og aftale om opfølgning

• Er der nogle der skal informeres, og hvem gør det?

• Aftale om videre proces – hvornår mødes I igen?

• Evaluering: Hvordan har det været at snakke om?

Fase 4-6


FastholdDet længerevarende sygefravær

- Få din stresssygemeldte medarbejder tilbage til arbejdet

”Sygdom er således et relationelt begreb… …Sygdom er i princippet reversibel og svingende i takt med ændringer i person-situation-forholdet. ”

”Sygdommen (sygdomsudtrykket) kan således elimineres eller mildnes ved indgreb i situationen, herunder ved ændringer i de sociale strukturer, ligesom det kan elimineres eller

mildnes ved indgreb i personen. ” (Gannik 2005 s.18)

Fra Syg-Rask dikotomi til Situeret Sygdomsforståelse


Tag kontakten og hold den

Uanset hvad – I bør altid have en aftale i kalenderen om, hvornår I taler sammen næste gang. Også selvom det er langt ude i fremtiden.

Tag kontakten og hold den

• Hvordan har du det? • Hvordan kan du være en hjælp? • Kan du tilbyde professionel hjælp? • Der tages hånd om medarbejderens opgaver• Hvis muligt: Er der nogle arbejdsopgaver, du skal være særlig

opmærksom på?

Uformel kaffeaftale?

Sygefraværssamtalen (afholdes senest efter 4 ugers sygefravær)

Sæt rammen

• Jeg har indkaldt dig til denne samtale, så vi kan drøfte din situation og dine tanker om at komme tilbage til arbejdet og ikke mindst, hvad jeg og virksomheden kan gøre for at hjælpe dig? Jeg foreslår, at vi deler samtalen op i tre punkter:

– Indledningsvis kan vi tale om din situation, hvordan du har det, og hvad du selv tænker om det at komme tilbage til arbejdet. Herunder hvilket tidsperspektiv du ser.

– Hvis muligt: Hvilke arbejdsopgaver tænker du umiddelbart kunne være gode at komme tilbage til? Hvilke vil være mindre gode?

– Derefter kan vi tale om, hvordan vi kan hjælpe dig til at få det bedre og med at komme tilbage. Vi skal også have aftalt, hvornår vi taler sammen igen.

• Hvordan synes du det lyder? Har du noget andet, du også gerne vil have, at vi kommer omkring?


Overvej forud for mødet eller efter at få lavet en Mulighedserklæring

Lav plan for tilbagevenden


Tema Aftalt d. 02.03.2016 Aftalt d. 10.03.2016 Aftalt d. 24.03.2016

Arbejdstid

Arbejdsopgaver

Samarbejdsflader og

-relationer

Fysisk placering

Information

Opfølgning

Arbejdstid

• Planlæg en langsom men gradvis optrapning uge for uge – vær dog opmærksom på, at der undervejs kan være behov for justering af det aftale timeantal.

• Mødetidspunktet bør ikke være før kl. 9 (og evt. senere).

• Understreg over for medarbejderen, at det er vigtigt, at medarbejderen ikke går hjem senere end det aftalte sluttidspunkt – heller ikke selvom der er travlt i afdelingen!

• Overvej to ugentlige fridage i de første par uger.

• Drøft hvorvidt frokostpausen sammen med kollegaerne opleves som uoverskuelig eller som et positivt element i den helt tidlige opstartsfase.


Arbejdstid

Undersøg og drøft følgende med medarbejderen

• Hvad er vigtigst for dig i forhold til placeringen af arbejdstiden?

• Hvordan ser en god første uge ud for dig i forhold til antal og placering af timerne? Som en god første måned?

• Er der nogle særlige tidspunker på dagen, hvor du er mere frisk?

• Har du nogle aftaler med fx psykolog eller læge, som vi skal tage højde for?

• Hvad tænker du om, at fokus i den første tid ikke er på, at du skal producere men mere på, at du gradvist får øget dit timeantal?

• Hvordan er det at se hele optrapningsperioden indsat i dette skema? Husk vi kan ændre planen, hvis det viser sig relevant.


Arbejdstid


Uge Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Timer i alt

1-2 2 R 2 R 2 6

3-4 2 R 3 R 3 8

5-6 3 4 R 4 3 14

7-8 4 5 3 5 4 21

9 5 6 5 6 5 27

10 6 6 6 6 6 30

11 6 7 6 7 7 33

12 7 7 7 7 7 35

13 7,5 7,5 7,5 7,5 7 37

R= Restitution, refleksion, aftaler med fx læge og psykolog

Skema for optrapning i timeantal

Arbejdsopgaver

• Match arbejdsopgaver med arbejdsevne. Du må ikke spørger til symptomer – men gerne til hvilke opgaver, der er håndterbare.

• Arbejdsevnen vil være forskelligt påvirket hos forskellige medarbejdere.

• Medarbejderen kan have vanskeligt ved at acceptere, at han i en periode må udføre mindre spændende og udfordrende arbejdsopgaver. Pas på fristelsen ikke bliver for stor.


Arb

ejd

sop

gave

r


Samarbejdsflader og –relationer

Undersøg og drøft følgende med medarbejderen

• Hvem af dine kollegaer er du særlig tryg ved at samarbejde med?

• Er der nogle af dine kollegaer, som du gerne vil arbejder mere eller mindre sammen med i den første tid?

• Tror du, at der er nogle barrierer eller udfordringer i forhold til, at dine kollegaer byder dig godt velkommen? Hvilke? Har du nogle forslag til, hvordan vi håndterer det, du fortæller om? Hvordan kan jeg være en hjælp?

• Er der nogle kunder eller eksterne samarbejdspartnere, som du gerne vil samarbejde mere eller mindre med i den første tid?

• Er der nogle ting, vi skal have talt om, eller som du gerne vil have luft for, i forhold til vores relation?

• Hvordan kan jeg være en god støtte for dig fremadrettet?


Fysisk placering

Undersøg og drøft følgende med medarbejderen:

• Medarbejderens præferencer for at sidde alene kontra at være en del af fællesskabet

• Tænk kreativt: Hvordan kan de fysiske omgivelser tilpasses?

• Er der ledige stille-lokaler eller mødelokaler, som medarbejderen kan anvende ved behov?

• Er der særlige tidspunkter på dagen, hvor der er mindre hektisk?

• Kan I generelt i afdelingen lave nogle bedre aftaler for, hvordan I forstyrrer hinanden mindre, og hvordan fællesområder som fx pausestuer eller kantinen anvendes?

• Er der mulighed for, at medarbejderen kan arbejde hjemmefra en dag om ugen i den første tid?


Information

Undersøg og drøft følgende med din medarbejder

• Hvad vil du gerne, at jeg fortæller dine kollegaer?

• Er der noget, som du ikke vil have, at de får at vide?

• Er der nogle, som har særlig brug for at blive informeret om vores aftaler? Vil du gøre det, eller skal jeg gøre det?

• Hvordan kunne du godt tænke dig, at dine kollegaer tager imod dig, når du begynder igen?


• Tjek: Er planen realistisk?

Opfølgning og justering af planen

Et opfølgningsmøde varer ca. 20-30 minutter og struktureres over følgende punkter:

• Hvordan går det? Her kan medarbejderen fortælle lidt om erfaringer og oplevelser med at være tilbage.

• Hvordan har timeantal, arbejdsopgaver og samarbejdsrelationer fungeret for medarbejderen? Har det været passende, for meget, for lidt? Hvad har været sværest? Nemmest? Får medarbejderen holdt pauser?

• Holder planen for næste opjustering? Eller skal I ændre i planen for arbejdstid, opgaver og samarbejdsrelationer?

• Hvordan ser det ud med kategoriseringen af de grønne, gule og røde opgaver? Er nogle af de gule opgaver blevet grønne?

• Er der mere eller andet du kan gøre som leder for at støtte medarbejderen?

• Er der nogen, der skal informeres om de beslutninger, I træffer på mødet?

• Hvornår mødes I næste gang?


Husk resten af teamet


Spørgsmål:[email protected]


lederens ansvar for medarbejderens stress - ftf.dk · • individets mulighed for stress og trivsel...

Documents