lederne - vi bygger gode ledere - norsk ledelsesbarometer 2010 · 2017. 2. 23. · rapporten...

Forord

Norsk Ledelsesbarometer ble i 2012 gjennomført som en samlet undersøkelse. Rapporten baserer seg på fullførte 2 635 svar fra Ledernes medlemmer, hvilket tilsier en svarprosent på litt over 30 prosent. Når det gjelder denne type web-baserte undersøkelser regnes det for å være en forholdsvis bra svarprosent. På mange av de viktigste spørsmålene var det noen flere svar, noe som skyldes at det var mulig å avbryte undersøkelsen før en var ferdig. Dette er vanlig på denne type spørreundersøkelser. Antall svar på hvert enkelt spørsmål vil variere er del. Årsaken er at undersøkelsen ble utformet slik at det skulle være mulig å gå til neste spørsmål uten å svare på alt. Hensikten er at alle skal kunne hoppe over spørsmål de av en eller annen grunn ikke oppfatter som relevant. Vi vil takke alle som har besvart undersøkelsen og gjort denne rapporten mulig. Spørsmål som behandler Ledernes lønn ble publisert som «Norsk Ledelsesbarometer 2012, Del 1 – noen vurderinger av lønn», i april 2012. I tillegg til medlemsundersøkelsen har vi i forbindelse med årets rapport intervjuet flere medlemmer og tillitsvalgte i Lederne, men også i andre forbund. Den vilje alle her har vist til å dele sine erfaringer med oss har vært av avgjørende betydning for at denne rapporten kunne skrives. Vi vil derfor takke alle for velvillig bistand. Spesielt har vi vektlagt caset; Posten Norge AS. Dette fordi Posten har implementert svært mange av de elementene vi beskriver både i årets og tidligere års ledelsesbarometer. På bakgrunn av at Posten er et heleid statlig konsern, finner vi i flere stortingsmeldinger svært utførlige, teoretiske redegjørelser for Postens valg av styrings- og ledelsesstrategier. Tilsvarende underlag er vanskelig å finne i private bedrifter. Beskrivelsene fra Posten er derfor gode illustrasjoner på hvordan ansatte kan oppleve innføringen av det vi vanligvis beskriver som «Hard HR» Mens de ansatte i Posten ønsket anonymitet ønsket de ansatte og tillitsvalgte i årets andre case at også bedriften skulle anonymiseres. Når vi møter dette i samtaler med medlemmer og tillitsvalgte så illustrerer det hvor vanskelig det er å få frem arbeidstakeres forståelse av viktige utviklingstrekk i norsk arbeidsliv. Denne marginaliseringen av arbeidstakeres perspektiv forsterkes av at bedriftene

NORSK LEDELSESBAROMETER 2012 3

til enhver tid vil ha egeninteresse i at de positive trekkene blir spredd så bredt som mulig. Når det gjelder resultatene av spørreundersøkelsen må de behandles med en viss forsiktighet. I undersøkelser av denne typen vil det alltid kunne være avvik på noen prosentpoeng. Muligheten for avvik er enda større i de deler av undersøkelsen vi baserer oss på utvalg av svarene, for eksempel bare de som er tillitsvalgte. Vi mener imidlertid at antall respondenter er så høyt at resultatene kan ses som klare tendenser i de arbeidstakergruppene som Lederne organiserer. Oslo, juli 2012 Bitten Nordrik Stein Stugu


Innholdsfortegnelse

1 SAMMENDRAG .................................................................................................................. 6

INNLEDNING..................................................................................................................................... 6 DET FLEKSIBLE VERSUS DET STABILE ....................................................................................................... 6 OM LEDERNES MEDLEMMER OG FLEKSIBILITET ........................................................................................ 6 ENDRES LEDERROLLEN? ...................................................................................................................... 7 POSTEN ........................................................................................................................................... 7 BEDRIFT XX ..................................................................................................................................... 8 OPPSUMMERING AV CASENE ............................................................................................................... 8

2 INNLEDNING ...................................................................................................................... 9

3 DET FLEKSIBLE VERSUS DET STABILE – FORMÅLSTJENLIG FOR HVEM?............................. 12

3.1 FLEKSIBILITET ........................................................................................................................ 12 3.2 STABILITET ........................................................................................................................... 15 3.3 FLEKSIBELT – FOR HVEM? ........................................................................................................ 17

4 OM LEDERNES MEDLEMMER OG FLEKSIBILITET ............................................................... 18

4.1 MEDLEMMER I LEDERNE OM TRYGGHET OG FORUTSIGBARHET ........................................................ 21 4.2 OM TIDSFLEKSIBILITET ............................................................................................................ 28 4.3 OM MAKTFORSKYVNING ......................................................................................................... 37 4.4 OM ENDRING ........................................................................................................................ 42

5 ENDRES LEDERROLLEN? ................................................................................................... 53

5.1 DEN NORSKE VERSUS DEN AMERIKANSKE MODELLEN ..................................................................... 53 5.2 OM LEDELSE I DEN NORSKE MODELLEN ....................................................................................... 54 5.3 LEDELSE I DEN AMERIKANSKE MODELLEN GENERELT OG HRM SPESIELT............................................. 56 5.4 LEDELSE I HRM-MODELLEN ..................................................................................................... 59

6 CASE : POSTEN NORGE ................................................................................................... 61

6.1 POSTEN NORGE AS ................................................................................................................ 62 6.2 STYRETS TILRÅDNINGER FOR POSTEN NORGE AS SIN VIDERE DRIFT (ST.MELD.18, 2011-12) ............... 63 6.3 POSTBUD OG LEDERES BESKRIVELSER OG VURDERINGER AV STRATEGIER OG LEDELSESPRINSIPPER OG PRAKSIS

I POSTEN NORGE AS ........................................................................................................................ 70 6.4 LEDERE OG POSTBUDS ERFARING OG VURDERING AV LEAN-PROSESSEN OPEX ..................................... 74 6.5 ANSATTES OPPLEVELSE AV HVORDAN UENIGHET HÅNDTERES I POSTEN ............................................. 80 6.6 LEDERNE, OM HVA OMSTILLINGER, OPEX OG LEDELSESPRINSIPPER HAR GJORT MED LEDERROLLEN I POSTEN

……………………………………………………………………………………………………………………………………..84 6.7 PROSJEKT DECENNIUM, BRING CARGO ...................................................................................... 91

7 CASE: INTERNASJONAL BEDRIFT XX ................................................................................. 94

7.1 FLEKSIBILITET ........................................................................................................................ 96 7.2 ENDRINGSLEDELSE ................................................................................................................. 97 7.3 NOEN FLERE MOMENTER SOM TREKKES FRAM: ............................................................................ 98

8 ANSATTES OG LEDERES VURDERINGER AV FLEKSIBLE VIRKSOMHETER, MÅLSTYRING, VERDIBASERT LEDERSKAP OG ENDRINGER I LEDERROLLEN .................................................... 100

9 LITTERATUR ................................................................................................................... 105


Tabelloversikt (nr. og side)

Tabell 3.1. Kjernearbeidskraft og periferiarbeidskraft………………………………………………………… 13

Tabell 3.2 Fleksibelt for hvem?................................................................................................ 17

Tabell 4.1: Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye fleksibilitet som jeg ønsker……………………………………………………………………………………………………………………………….. 18

Tabell 4.2: Anslagsvis hvor mange timer overtid har du jobbet………………………………………….. 22 Tabell 4.3: En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidsgiver?......................................................................................................... 23 Tabell 4.4: En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidstakere generelt?..................................................................................... 24 Tabell 4.5: Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye forutsigbarhet som jeg ønsker……………………………………………………………………………………………………………………………….. 25 Tabell 4.6: Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av høye krav til min stilling……………………………………………………………………………………………………. 26 Tabell 4.7: Arbeidstakerne trenger et lovverk som setter grenser for hvor mye tid de skal bruke på jobb……………………………………………………………………………………………………………………. 27 Tabell 4.8: Er du i praksis unntatt bestemmelsene om arbeidstid?........................................ 30 Tabell 4.9: Hva er årsaken til at du er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene?..................... 31 Tabell 4.10: Vurderinger av den enkelte kan styre……………………………………………………………. 31 Tabell 4.11:Hvilken form for kompensasjon får du når du jobber utover alminnelig arbeidstid ………………………………………………………………………………………………………………………… 33 Tabell 4.12: Registrerer du din arbeidstid i form av stemplingsur?........................................ 35 Tabell 4.13:Registrerer du din arbeidstid i form av daglig, ukentlig eller månedlig timeregnskap?........................................................................................................................ 35 Tabell 4.14:Måles du på nøkkeltall, måltall og/eller KPI’er?.................................................. 36 Tabell 4.15: Jeg opplever rapportering som en form for kontroll……………………………………… 37 Tabell 4.16: Min kompetanse er så viktig for bedriften at jeg kan forhandle meg frem til gunstige arbeidstidsordninger på egen hånd…………………………………………………………………… 40 Tabell 4.17: Jeg opplever at min arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at jeg skal være ansatt i denne virksomheten…………………………………………………………………………………………… 41 Tabell 4.18: Jeg har selv et langsiktig ønske om å være ansatt i denne virksomheten………. 42 Tabell 4.19: Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av mulighetene for kontinuerlig utvikling i min jobb («Jobben er hobbyen»)…………………………. 44 Tabell 4.20: Jeg har fått mer interessante arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/ nedbemanningen……………………………………………………………………………………………………………….. 47 Tabell 4.21: Jeg har fått flere arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/nedbemanningen.. 48 Tabell 4.22: Jeg er gitt større frihet til å bestemme hvordan jeg skal gjøre arbeidet mitt….. 49 Tabell 4.23: Hvordan mener du at omorganiseringen/nedbemanningen har påvirket ditt arbeidsmiljø?............................................................................................................................ 50 Tabell 4.24: Hvor negative/positive mener du følgende forhold er for din jobbtilfredshet…. 51 Tabell 5.1 : I min virksomhet er det større fokus på styring enn på god ledelse…………………. 58 Tabell 5.2: Er/har lederrollen vært under endring det siste tiåret……………………………………… 59


1 Sammendrag

Innledning

Innledningsvis redegjøres for hovedinnretningen i årets utgave av Norsk Ledelsesbarometer. Det stilles spørsmål ved om det er mulig med en fleksibilitet i arbeidslivet som samtidig både er i arbeidsgiver og den ansattes interesse, eller om vi må analysere de forskjellige utslag av fleksibilitet også ut fra ståsted, at den fleksibilitet som arbeidsgiver etterstreber nødvendigvis ikke er den samme som den arbeidstaker trenger. Hvordan oppleves dette av Ledernes medlemmer?

Det fleksible versus det stabile

En sentral modell for å forstå næringslivets tilnærming til fleksibilitet er en modell utviklet av John Atkinson. Behov for endring skal møtes med en fleksibel bedriftsorganisering, der en dimensjonerer antall ansatte og tilknytningsform til bedriften etter behov. Dette berører både ansettelsesform, heltid eller deltid, arbeidstid, samt om en er ansatt eller innleid. Dette oppleves i dag som en vesentlig mer presis beskrivelse av arbeidslivet enn en gjorde bare for 15 år siden. Hva er konsekvensen for forskjellige arbeidstakergrupper ved en mer eller mindre perifer tilknytning til bedriften? I praksis har tilknytningsformen både konsekvenser for lønn, arbeidstid og mulighet for å styre eget arbeid. Dette er også noe av erkjennelsen som ligger bak norsk arbeidsmiljølov, som er en vernelov ment for å verne den svake part i et arbeidsforhold. Fortsatt er makt ulikt fordelt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og i så måte har arbeidsmiljøloven fortsatt sin berettigelse. Kapitlet går også grundigere inn på om det er mulig med en felles interesse av fleksibilitet. Når vil det oppstå motstridende interesser?

Om Ledernes medlemmer og fleksibilitet

Av hovedfunnene i årets medlemsundersøkelse nevner vi:

Et stort flertall mener dagens arbeidstidsordninger gir ønskelig fleksibilitet.

Varehandel bryter med denne trenden.

Presset på arbeidstid gir mange medlemmer problemer med avspasering og

reell fleksibilitet, også når de formelt har rett til det.


Omfanget av overtidsarbeid er betydelig. Nesten 50 % i varehandel og olje- og

gass arbeider mer enn en dag overtid i uka.

Et stort flertall er enig i at det trengs et lovverk som setter grenser for hvor mye

tid som skal brukes på jobb.

Omtrent en tredjedel av Ledernes medlemmer er unntatt fra

arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven. Flest innenfor varehandel og

barnehage. Det kan stilles spørsmål ved om alle som er unntatt har den styring

på eget arbeid som unntaksbestemmelsene forutsetter.

Et stort flertall opplever at arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at de skal

være ansatt i bedriften. Imidlertid er det rundt 10 % som ikke opplever

arbeidsgiver på denne måten.

Nedbemanning og omstilling medfører mer interessante arbeidsoppgaver for

rundt halvparten av de som blir berørt. Samtidig øker arbeidsoppgavene for det

store flertall av de som blir berørt.

Betydelig flere opplever at omorganisering betyr en negativ endring av eget

arbeidsmiljø enn en positiv endring.

Rimelig arbeidstid (<45 timer i uka) og stabile kollegiale forhold betyr mest for

jobbtilfredshet.

Endres lederrollen?

Det ideologiske grunnlaget for endringer i lederrollen problematiseres. Skjer det en utvikling i retning av en mer amerikanisert ledelse? Hvordan er forholdet mellom fagledelse og såkalt profesjonell ledelse der lederrollen er mer uavhengig av fagkunnskap? Hvilken plass har forhandlingsledelse i dagens arbeidsliv? Hvordan påvirkes dette av syn på bedriftenes samfunnsoppdrag og ideer om styringsrett og «shareholders interest»? Et stort flertall mener at i egen bedrift er det større vekt på styring enn på god ledelse. Unntak fra dette er barnehage. I alle sektorer rapporteres det også om at lederrollen har vært under betydelig endring det siste tiåret. Under 10% er uenig i at dette er utviklingen.

Posten

Det gis en omfattende redegjørelse for bakgrunnen for omstillingsprosessene i Posten. Bakgrunn er at Postens posisjon som offentlig bedrift gjennom stortingsmeldinger gir en svært god bakgrunn for å se hvordan styringsfilosofier nært forbundet med hard HR slår ut i det virkelige liv. Posten anvender viktig elementer vi har beskrevet i flere års ledelsesbarometre. Noen av de viktigste er:

Balansert målstyring med fokus både på resultat og etterlevelse av sentrale

verdier

Fleksibilisering


Mål og utviklingssamtaler (pluss-samtaler) med påfølgende karaktergivning av

ledere

Verdiorientering

Medarbeiderundersøkelser med sterkt individfokus

Gjennom intervjuer med ledere og postbud i flere regioner illustreres det hvordan dette slår ut både i forhold til ledernes arbeidshverdag og de ansattes muligheter for å ha innflytelse på eget arbeid. Eksemplene illustrerer hvordan rom for tilpasset ledelse er innsnevret, hvordan styring vektlegges og hvordan en forsøker å skyve ut ledere som ikke er lojale etter toppledelsens vurdering.

Bedrift XX

I Posten har det vært nødvendig med anonymiserte respondenter fordi de ansatte fryktet represalier hvis de blir identifisert. Denne frykten har gitt seg utslag i at vi i årets andre case også har måttet anonymisere bedriften. Av den grunn har det heller ikke vært mulig med direkte sitater fra interne dokumenter. Det samme med presis gjengivelse av for eksempel bedriftens verdier. Begge deler ville vært søkbart og gjort identifikasjon enkelt. Bedrift XX benytter også mye av de samme styrings- og ledelsesverktøy som beskrives i Posten. Viktige elementer er verdiorientering, karaktergivning av ledere, individualisering av lønn, individfokus i HMS-arbeidet. Det redegjøres for hvordan personer unntatt fra arbeidstidsbestemmelsen utsettes for et arbeidspress som gjør at reell timelønn i praksis blir lavere enn for de de er satt til å lede. Mål blir satt uten at det i vurderingene av måloppnåelse tas hensyn til verken system, rammebetingelser eller endrede forutsetninger. Bedriftens ledelse preges av stor kunnskap om konsernets arbeidsmetodikk, mindre av nasjonale lover og avtaler slik at rom for tilpasset ledelse blir snevert.

Oppsummering av casene

Avslutningsvis oppsummeres endringer i lederrollen og arbeidslivet med utgangspunkt i om det er avstand mellom fortellingen om arbeidslivet (at alle har mer makt) og hvordan arbeidslivet i realiteten fungerer (at interessemotsetninger fortsatt er viktig). Hvor store deler av de ansatte er det i realiteten som kan være tjent med dagens individfokus? Hvem har forhandlingsmakt til å kunne ivareta egne interesser, og hvem er det som i realiteten bare får beskjed om at de må utvikle seg videre eller finne seg noe annet å gjøre? Hvordan skal vi i Norge ivareta et arbeidsliv som er best i verden (EEI 2012) på relasjonsledelse? Er det mulig hvis en går inn i mer styringsorienterte systemer? Årets utgave av Norsk Ledelsesbarometer er forhåpentligvis et bidrag til en bredere offentlig debatt om disse spørsmålene.


2 Innledning I Norsk Ledelsesbarometer har over flere år hatt fokus på vår tids styrings- og ledelsestrender. I år er ett av temaene ”fleksibilitet”. I seg selv er ”fleksibilitet” et honnørord som vi bevisst eller ubevisst har lett for å kontrastere med begrepet ”rigiditet”. Ikke minst kommer denne motsetningen eksplisitt til uttrykk i en offentlig utredning fra 1999 som i stor grad omhandler det nye fleksible arbeidsliv; «Fleksibilitet står her for forandringsevne, i motsetning til rigiditet» (NOU 1999: 34, s.37). Uten ytterligere definisjoner av begrepene vil sannsynligvis det store flertallet velge «fleksibilitet». På et så generelt nivå vil allikevel de færreste ha noen formening om hva de gir sin tilslutning til. Skal vi kunne ta stilling til hvorvidt vi ønsker et mer eller mindre fleksibelt arbeidsliv må vi definere begrepet for så å vurdere hva ”fleksibilitet” innebærer for oss, det være seg om vi er arbeidstakere eller arbeidsgivere. En definisjon på fleksibel er ”noe som lett kan justeres etter behov” og overført til årets tema betyr det; et arbeidsliv som lett kan justeres etter behov. Ettersom det i arbeidslivet er vanlig å snakke om parter er det betimelig å spørre etter hvilke parters behov arbeidslivet skal justeres og på hvilke måter. I tidligere ledelsesbarometre har vi lagt vekt på at den norske modellen er tuftet på en erkjennelse om at arbeidsgivere og arbeidstakere i tillegg til å ha like, også kan ha ulike interesser, eller behov. Når imidlertid direktøren for NHO-foreningen Abelia, Paul Chaffey, tar til orde for mer fleksibilitet i arbeidslivet, skal angivelig både arbeidsgiver og arbeidstakere ha et felles behov for oppmyking av arbeidsmiljøloven1, og da særlig av arbeidstidsbestemmelsene. Da arbeidsmiljøloven ble utformet var det for å sikre den svake part i arbeidsforholdet, det vil si arbeidstaker, trygge tilsettingsforhold (NOU 1992: 20, side 165). Når det nå hevdes at arbeidsgiver og arbeidstaker har felles behov for en oppmyking av arbeidsmiljøloven vil det da si at arbeidstaker ikke har de samme behov for trygging av arbeidsforholdet, ikke minst i forhold til regulering av arbeidsinnsats? Flere har påpekt at debatten om fleksibilitet har vært ført uten at det først har vært definert hva en forstår med fleksibilitet, for deretter å analysere hvilke interesser arbeidsgivere og arbeidstakere har av å få gjennomført de ulike variantene for arbeidslivsfleksibilitet (Fennefoss 2000 s. 3, Bjerke og Nordrik 2011 og Skorstad 2011 s. 15). Årets Ledelsesbarometer er et bidrag i så henseende. For det første stiller vi spørsmål til Ledernes medlemmer om deres behov for større fleksibilitet i arbeidslivet. De som oppgir å ha et slikt behov har

http://www.ledernett.no/id/47831


vi bedt om å angi hva slags fleksibilitet de ønsker. For det andre sammenligner vi det medlemmene oppgir som behov med det arbeidsgiversiden definerer som behov, og vi spør om det er like eller ulike fleksibilitetsbehov? I tilfeller av ulike behov spør vi om det arbeidsgiversiden definerer som fleksibilitet innebærer noe annet for arbeidstakersiden, for eksempel «uforutsigbarhet» og «usikkerhet», slik Skorstad (2011 s. 14) antyder. Videre diskuterer vi hvor grensene går for arbeidsgivers fleksibilitet; Hva er ”nødvendig” fleksibilitet? Hvordan skal det balanseres mot ansattes behov for en forutsigbar arbeidsdag og behovet for å leve livet også på andre arenaer? De mange og relativt dyptgripende endringene i måten å organisere og lede virksomheter på har i følge flere medført endringer også i lederrollen. Blant annet hevder Røvik (2007 s. 159) at det i dag er et langt større fokus på styring enn på ledelse. Vektleggingen av styring og betydning det har for lederrollen kom blant annet til uttrykk i en kronikk, skrevet av rektor ved BI, Tom Colbjørnsen i Dagens Næringsliv (07.02.11). Her tar rektoren til orde for at vi trenger mer autoritære ledere som bedriver mer styring. «Ledere skal vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere» og særlig vises det til at omstillingsbehovet vil kreve «tydelige ledere som tar tak i situasjonen, peker ut retningen fremover og ikke viker unna for motkrefter». Den 17.02.11 følger rektoren opp med en ny kronikk i Dagens Næringsliv, der han tar til orde for at ledelsen tar styringsretten i bruk; «Uten vilje til å bruke styringsretten, vil fremtidens ledere neppe greie å gjennomføre den fornyelse næringslivet trenger», skrives det. Når 60 % av 284 tillitsvalgte i Lederne sa seg helt eller delvis enige i utsagnet «arbeidsgiver bruker styringsretten mer enn før» (Norsk Ledelsesbarometer 2011 s. 24) kan det være et uttrykk for trenden som Colbjørnsen har gjort seg til den fremste talsmannen for. At nye styringskrav kan avstedkomme nye ledelsesideal er høyst sannsynlig. Norsk næringsliv har vært utviklet på grunnlag av såkalt korporativ pluralisme2, det vil si at virksomhetens beslutninger har blitt tatt i et skjæringsfelt mellom ledelsen og de organiserte særinteressegruppene. Som vi har lagt vekt på i tidligere Ledelsesbarometre, utgjøres den norske modellen av en rekke ordninger for hvordan drøftinger og forhandlinger mellom ledelsens og de ansattes ulike interesser skal forløpe. Ordningene gir de ansatte og deres representanter muligheten for å fremme sine interesser og diskutere mål på alle virksomhetens nivåer og formålet med dem har vært at partene skal komme frem til nye, kompromissbaserte mål. Ansatte og tillitsvalgte skal ha mulighet til å bli involvert før beslutninger fattes slik at de også kan påvirke resultatet. Resultater fra tidligere Ledelsesbarometre kan tyde på at den lov- og avtalefestete innflytelsen er under press. Blant annet oppga 66 % av Ledernes tillitsvalgte at de var enige i påstanden om at «beslutninger er ofte tatt før jeg som tillitsvalgt involveres». Kun 17 % var uenige (Norsk Ledelsesbarometer 2011, s. 14).


Sannsynligvis kan presset på medbestemmelsesordningene ses i sammenheng med de amerikanske styrings- og ledelsestrender som flere miljøer i Norge har gjort seg til talsmenn for. Ofte kommer det til uttrykk ved at styringsretten vektlegges i større grad enn samarbeidet mellom partene. For eksempel skriver Colbjørnsen om ledelsens samarbeid med de ansatte og tillitsvalgte at det «.. er vel og bra, men det kan aldri erstatte ledere med autoritet til å skjære gjennom å bestemme». Igjen er det med særlig henvisning til omstillingsprosesser som han mener vil «… kveles av særinteressenes kamp mot hverandre, og av et infamt svarteperspill der folk forsøker å velte skyld og ansvar for havarerte prosesser over på hverandre». Mot dette bakteppet argumenterer Colbjørnsen for at «Ansattes deltakelse bør derfor begrenses til å medvirke, ikke til å bestemme. Det bør ledere gjøre» (Dagens Næringsliv 07.02.11). En klar appell om mer autoritære og mindre demokratiske ledere også i Norge. Norge beskrives ofte som et samfunn som baserer seg på høy grad av tillit, også mellom partene i arbeidslivet. Dette gjelder både på organisasjonsnivå og på bedriftsnivå. Som eksempel kan nevnes at ifølge European Employee Index 20123 er Norge best i verden på relasjonsorientert ledelse, uttrykt som høy grad av tillit og respekt. Et sentralt spørsmål i så henseende er om det er mulig å bevare denne sterke siden ved norsk arbeidsliv hvis ledelsesfunksjonen blir mer autoritær med sterkere styring ovenfra og mindre rom for den enkelte leders gode skjønn og faglige kompetanse? Endringer i ledelsesidealene forklarer Byrkjeflot (2004 s. 112) med at såkalt «profesjonell» ledelse4, siden midten av 1970 tallet, har utfordret de demokratiske ledelsesformene som har vært forbundet med den norske modellen5. Ledere som i sin tid fikk sin lederrolle fordi de var dyktige i sitt fag eller dyktige til å forhandle og fremme sin gruppes interesse merker brytningen ved at det nå er de med mer allmenn erfaring, eller utdanning i ledelse, som foretrekkes. Det får konsekvenser både for hvem som rekrutteres til lederrollen, men og for hvilke oppgaver ledere forventes å være god på. Ettersom vi kjenner til at mange medlemmer i Lederne har fått sin lederrolle på grunnlag av faglige kvalifikasjoner, men også forhandlingsevne, har vi i år undersøkt om, på hvilke måter og i hvilket omfang de merkes av nevnte brytning.


3 Det fleksible versus det stabile – formålstjenlig for hvem?

Mantraet i dagens arbeidsliv er utvilsomt fleksibilitet. I organisasjons- og ledelseslitteraturen ble begrepet tidlig forbundet med John Atkinson (1984) og hans modell; den fleksible bedrift. Ettersom hans modell har kommet til å prege debatten, teori- og strategiutviklingen på feltet vil vi starte med å gi en kort beskrivelse av denne. Modellens aktualitet kan også illustreres ved at daglig leder i HR Norge, redegjør for modellen i et notat på HR Norges hjemmeside6.

3.1 Fleksibilitet

Fra midten av 1970-tallet ble det stadig hyppigere påpekt at man i Vesten gikk fra mer stabile til raskt skiftende markeder. Samtidig ble det sagt at teknologiske nyvinninger ville gi nye produksjonsmetoder som igjen ville kreve raskere organisatoriske omstillinger enn før. Atkinson (1984, 1986) mente at kravet om raske omstillinger måtte møtes med en ny rasjonell bedriftsorganisering. Ulike former for fleksibilitet ble derav lansert som svaret på hvordan virksomheter best kunne tilpasse seg markedet for sine produkter eller tjenester. Et sentralt aspekt ved Atkinsons modell er skillet som trekkes mellom arbeidstakere som utgjør en virksomhets «kjerne» og «periferi» arbeidskraft. Om kjernearbeidskraften skrives det at de utfører virksomhetens nøkkeloppgaver som i stor grad sies å være basert på såkalt bedriftsspesifikk kompetanse. Om periferiarbeidskraften hevdes det at de utfører oppgaver basert på en mer generell kompetanse. Videre forutsettes det at enhver virksomhet vil ha et behov for funksjonell fleksibilitet. Det betyr at ansatte effektivt skal kunne forflyttes mellom ulike aktiviteter og oppgaver. Likeledes antas enhver virksomhet å ha behov for å variere mengden av arbeidskraft, såkalt numerisk fleksibilitet. Når det gjelder kjernearbeidskraften er det den funksjonelle fleksibiliteten som står sentralt. Deres verdifulle, virksomhetsspesifikke kunnskap antas å dekke virksomhetens funksjonelle behov og de vurderes derfor som særdeles verdifulle. Av den grunn er det rimelig å formode at virksomhetsledelsen ønsker å etablere langsiktige relasjoner til arbeidstakere i denne kategorien. Blant annet


vil det høyst sannsynlig gjenspeiles i at den funksjonelle kjernearbeidskraften opplever en høy grad av ansettelsestrygghet. Når det gjelder den perifere arbeidskraften vil det også kunne være snakk om heltidsansatte som er såkalt «numerisk fleksible», men de er gjerne en gruppe som allikevel anses som forholdsvis lette å rekruttere på det eksterne arbeidsmarkedet. I tillegg innbefatter kategorien deltids- og korttidsansatte, ekstrahjelp på tilkalling, faste vikarer og sesonghjelp. Siden deres kunnskap ikke betraktes som like viktig som kjernearbeidskraftens kunnskap, antas de å være lettere å erstatte. Det vil kunne manifesteres i at virksomheten ikke ønsker en like langsiktig relasjoner til dem som til kjernearbeidskraften, hvilket noe igjen kan gjenspeiles i at den perifere arbeidskraften opplever en lavere grad av jobbtrygghet og et mindre lukrativt insentivsystem. For øvrig favner begrepet periferiarbeidskraft også dem som arbeider på «eksterne kontrakter», det vil si er underleverandører, selvstendige og innleide fra bemanningsbedrifter. Nevnte momenter kan oppsummeres med følgende tabell (tabell 3.1).

Tabell 3.1. Kjernearbeidskraft og periferiarbeidskraft

Kjerne Periferi

1. Betydning for virksomheten/ kompetanse

Høy

Spesifikk

Lav

Generell 2. Form for fleksibilitet Funksjonell Numerisk

3. Tilknytningsformer for arbeid

Langsiktig

Høy jobbtrygghet

Kortsiktig

Lav jobbtrygghet Eksterne kontrakter

4. Lønn/belønningssystem Lukrative Mindre lukrative 5. Arbeidsmarked Primært

arbeidsmarked

Sekundært arbeidsmarked

En viktig forutsetning i Atkinsons modell er at virksomhetsledelsen skal kunne velge hvilken tilknytningsform de ønsker til sine arbeidstakere. Også sammensetningen av det de definerer som kjerne og periferi skal være virksomhetsledelsens valg. Med andre ord representerer Atkinsons modell en arbeidsgiverstrategi – det er mulige måter for virksomhetsledelsen å håndtere personell i den hensikt å vinne fortrinn. Atkinsons modell kan også illustreres med følgende skisse:


De Facto presenterte denne modellen i en utredning i 1995 (Eilertsen og Hansen 1995), og ble den gangen kritisert for at dette ikke var noen god beskrivelse av norsk virkelighet. I dag mener vi den beskriver viktige deler av norsk arbeidsliv, og når vi bruker den møter vi ikke samme kritikk som for 15 år siden. For eksempel kan den opphetede diskusjonen om EUs vikarbyrådirektiv forstås med bakgrunn i hvor enkelt det skal være å benytte seg av arbeidstakere som ikke har noen direkte relasjon til selve bedriften, illustrert med kakestykkene til venstre og høyre for kjernebedriften. Diskusjonen om deltid kan også illustreres med denne modellen; hvordan skal en vekte bedriftens behov for fleksibilitet opp mot ansattes behov for trygghet og forutsigbarhet, og hva er konsekvensene hvis bare fleksibilitet vektlegges. I denne sammenheng er det viktig å understreke at Atkinsons modell, og andre teoretiske bidrag om, samt tidlig erfaring med fleksibilitet stort sett stammer fra USA og England. Det vil si at dette er teori og praksis som i utgangspunktet ignorerer at andre nasjoner har lov- og avtaleverk som begrenser fleksibiliteten (Nesheim 2002: 17-20). Den norske arbeidsmiljøloven har bl.a. bestemmelser som legger begrensninger på arbeidsgivers rett til å styre arbeidstiden, til å avslutte faste ansettelseskontrakter samt bruk av midlertidige ansettelser og innleie av arbeidskraft. I tillegg må såkalt «tidsmessig fleksibilitet» nevnes da det er et begrep som ofte dukker opp i den offentlige debatt, da om arbeidsgiveres ønske om «… å tilpasse innsatsen fra arbeidstakerne til de tider hvor behovet er størst»7. Blant de som tar til orde for større tidsmessig fleksibilitet er HR Norge. Organisasjonens leder

http://www.hrnorge.no/Norsk/Spesialmapper


Even Bolstad er innforstått med at den tidsmessige fleksibiliteten er regulert i Arbeidsmiljøloven i tillegg til at den gjerne ytterligere begrenses av tariff og arbeidsavtaler. Fleksibilitetsteoriene gjør det imidlertid enkelt å forstå hvorfor Bolstad og HR Norge tar til orde for en oppmykning av arbeidsmiljøloven. I overnevnte notat om fleksibilitet hevdes det nemlig at HR har en utfordring «… i forhold til å levere mer og bedre på HR fleksibilitet». Det vil definitivt bli lettere for både arbeidsgiver og HR, å sjonglere med personalet, og med det overkomme utfordringen, dersom en oppmyking finner sted.

3.2 Stabilitet

Arbeidsmiljøloven er først og fremst et resultat av fagbevegelsens arbeid gjennom et århundre. Selve lovteksten er utformet på bakgrunn av forskning som ofte er sammenfattet i offentlige utredninger. Disse utredningene har vært sendt ut på høring til blant andre arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner. På bakgrunn av innspill har det vært skrevet stortingsmeldinger med forslag til endringer i lovverket, som også blir sendt ut på høring, før endringene endelig formuleres i proposisjoner. De endelige lovene er således også et resultat av forskning så vel som avveining mellom ulike parters interesser i bestemte saker. Når det gjelder arbeidsmiljøloven er den som allerede nevnt, tuftet på en erkjennelse av at arbeidstakere er en svakere part enn arbeidsgiver:

En av arbeidsmiljølovens målsetninger er å sikre trygge tilsettingsforhold for den enkelte arbeidstaker. Et arbeidsforhold bygger på en avtale mellom to parter. Arbeidsmiljøloven setter skranker for arbeidsgivers styringsrett og partenes avtalefrihet. Det er allment akseptert i arbeidslivet at det er behov for å verne den svake part i avtaleforholdet, arbeidstakeren (NOU 1992: 20, side 165).

Presset mot «den svake part» kan vise seg i form av direkte lønnsforhandlinger eller mer indirekte ved at arbeidsdagens lengde øker, produktiviteten via organiseringen av arbeidet øker, eller graden av kontroll over bruken av arbeidstid gjennom overvåking øker. Presset på lønnskostnadene kan også finne sted gjennom utskifting av ansatte som erstattes av billigere arbeidskraft etc. Arbeidsmiljøloven var ment å skulle fungere som et vern mot alle disse formene for press. Sagt med andre ord representerer loven et vern som er ment å skulle gi forutsigbarhet og stabilitet i arbeidstakeres ansettelsesforhold og beskytte deres helse. Det «nye» arbeidslivet, med raskt skiftende markeder, teknologiske nyvinninger med dertil nye produksjonsmetoder, påstås å ha medført et økt behov for organisatorisk endring. Videre argumenteres det for at behovet for kontinuerlig endring er uforenlig med stabiliteten som arbeidsmiljøloven og tariffavtalene forutsetter. Som en «moderne» virksomhetsleder uttalte under et intervju:


Vi lever i en global verden hvor konkurrenter kanskje er kinesiske, koreanske, polske firmaer hvor man kan mene akkurat hva man vil om dårlig arbeidsmiljø. Det som skjer med et for stivbent apparat i Norge er at det i praksis tvinger arbeidsplasser ut av Norge. (…) Bedrifter lever tross alt i en Darwinistisk verden, i hvert fall vi som er i konkurranseutsatt sektor. Det nytter ikke å si at det er dumt at bedrifter med mye fagorganisering og lite fleksibilitet blir konkurrert ut, for det blir de bare. Som Darwin sier, det er ikke de sterkeste og de mest intelligente som overlever, det er de som har størst evne til å forandre seg og svare på utfordringene som kommer i miljøet rundt dem (Nordrik 2006: 12).

Som vi ser, setter virksomhetslederen likhetstegn mellom fagorganisering, eller underforstått arbeidstakere som krever sine lov og avtalemessige rettigheter, og «stivbenthet». Påstanden om at samarbeidet mellom partene i arbeidslivet – eller det som ofte kalles den «norske» eller «nordiske modellen» - representerer en stabilitet som er uforenlig med kravene til fleksibilitet, understøttes av flere aktører, da særlig på arbeidsgiversiden. Historikeren Jan Heiret (2003: 194) har påpekt at det med Atkinsons fleksible modell ble oppmuntret til å føre en bevisst personal- og ledelsesstrategi for å oppnå en rekke former for fleksibilitet samtidig. Såkalt Human Resource Management (HRM) har i så henseende blitt lansert som strategi. Siden det ligger mye informasjon i måten strategiene oversettes til personalpraksis på, i de anbefalingene som interesseorganisasjonen HR Norge8 gir, vil vi enkelte steder i denne rapporten vise til deres tilrådinger. Vi kan for eksempel nevne at Bolstad og HR Norge mener at en av de viktigste oppgavene innen HR er å «… gjøre personalkostnadene mer fleksible, gjøre personalkapasitetene mer fleksible, gjøre kunnskaper og ferdigheter mer fleksible»9. Eksempler som gis på førstnevnte er å utsette lønnsjusteringer, forhandle om lønnsreduksjoner, kutte i velferdsordninger eller bytte lønn mot eierandeler. Forslagene fra HR Norge strekker seg fra de nevnte kortsiktige til de mer langsiktige om å myke opp arbeidsmiljøloven. Et argument som i denne sammenhengen ofte brukes, også av HR Norge, er at arbeidsmiljøloven representerer et vern og en stabilitet som angivelig heller ikke arbeidstakere ser seg tjent med. Ofte følges dette argumentet av påstander om at Norge har gått fra å være et industrisamfunn til å bli et kunnskapssamfunn. Som følge av denne overgangen skal angivelig maktbalansen mellom arbeidstakere og arbeidsgivere ha blitt forrykket, da i arbeidstakernes favør. Blant annet fremkommer denne påstanden i HR Norge sitt høringssvar, til Arbeidslivslovutvalgets innstilling i 2004, når de støttet opp om alle de forslag til oppmykning som der ble fremsatt.10

http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2004/Fornyelse+av+Arbeidslivets+Grunnlov.9FRHQ2b.jps


Overnevnte påstander er tilbakevendende også i den offentlige debatt, der arbeidsgiversiden lenge har tatt til orde for endringer i dagens lovverk. Ulikhet i makt mellom arbeidsgiver og arbeidstaker påstås å være forhistorisk, i dag er «Arbeidstaker og arbeidsgiver gjensidig avhengig av hverandre» slik eksempelvis Paul Chaffey hevder (Ledernett 26.04.11) hvorpå også han maner til endring i lovverket; «… i tråd med det samfunnet det skal regulere». Så langt vi har kunnet registrere blir sjeldent påstandene om maktforskyvningen empirisk belagt. Svært få undersøkelser synes for eksempel å stille spørsmål til arbeidstakere om de opplever å ha den makten som skal til for at de individuelt kan forhandle seg frem til gode arbeidstidsbestemmelser eller andre forordninger.

3.3 Fleksibelt – for hvem?

Som nevnt er ”fleksibilitet” i utgangspunktet en arbeidsgiverstrategi. Når det nå hevdes at det også er en ønsket arbeidstakerstrategi er det som Arvid Fennefoss (2000: 3) tidligere har påpekt, knyttet flere problematiske sider til det. Ikke skilles det mellom ulike typer av fleksibilitet og ei heller analyseres nytten av fleksibilitet i lys av ulike parters interesser. Fennefoss fremhever at vi kan skille mellom fire typer utfall av fleksibilitet, skissemessig illustrert i tabell 2.2.

Tabell 3.2 Fleksibelt for hvem?

Fleksibelt for bedrift?

Fleksibelt for arbeidstakere?

Ja Nei

Ja 1 2

Nei 3 4

Mens utvalget som stod bak den tidstypiske NOU 1999: 13 Nytt millennium, nytt arbeidsliv? forutsatte at fleksibilitet tilhører type 1 (fleksibilitet for både bedriften og arbeidstakerne), er det flere forfattere som har argumentert for at fleksibiliteten går på bekostning av arbeidstakerne, type 2 (fleksibelt for bedrift, men ikke for arbeidstakerne). Flere (f.eks. Eilertsen og Hansen 1996, Bjerke og Nordrik 2011, Skorstad 2011) har vist til at fleksibilitet nærmest har blitt en omskrivning av liberalisering, med deregulering som krav, noe de mener arbeidsgiverne vinner mer på enn arbeidstakere flest. I årets undersøkelse har vi stilt spørsmål til Ledernes medlemmer som forhåpentligvis kan bidra til den viktige nyanseringen som Fennefoss etterlyste for drøye ti år siden.


4 Om Ledernes medlemmer og fleksibilitet

Så langt har vi redegjort for arbeidsgiversidens begrunnelse for økt fleksibilitet i arbeidslivet og ulike måter som fleksibilitet defineres på. Et viktig spørsmål er om arbeidstakersiden opplever et tilsvarende behov for økt fleksibilitet og om de definerer fleksibilitet på samme måte som arbeidsgiversiden. Mot dette bakteppet ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til påstanden om at deres arbeidstidsordning gir dem så mye fleksibilitet som de ønsker. Av nedenstående tabell ser vi at over halvparten av medlemmene er delvis eller helt enige i påstanden. Bare rundt 20 % er helt eller noe uenig i at de har så mye fleksibilitet de ønsker, av dem er det et mindretall som er helt uenig. Av det kan vi slutte at behovet for økt fleksibilitet generelt synes større på arbeidsgiversiden enn på arbeidstakersiden.

Tabell 4.1: Hvor enig eller uenig er du i påstanden: Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye fleksibilitet som jeg ønsker (%,N = 2703)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 3 10 5 55 27

Varehandel 16 21 16 32 15

Industri 6 13 17 39 25

Olje og Gass

7 15 20 36 22

Vekst og Attføring

8 15 14 40 22

Andre 9 14 17 36 25

Totalt 8 15 17 38 23

Det er dessuten interessant å merke seg at det er medlemmene fra de gruppene med relativ sterkt regulert arbeidstid som også er de som er mest enige i påstanden om at deres eksisterende arbeidstidsordning gir dem så mye fleksibilitet som de ønsker. I barnehagesektoren er åpningstidene selvsagt viktige for når det må arbeides. I denne medlemsgruppen oppgir 82 % at de er noe eller helt enige i påstanden, mot 13 % som er noe eller helt uenige. Dette kan også forstås på bakgrunn av at de fleste medlemmene av Lederne i sektoren er styrere, dvs. at de er bedriftens toppledere. Det er rimelig å anta at de som er aller øverst i et hierarki også er de som i praksis i størst grad kan legge forutsetningene for fleksibilitet til rette slik at bedriftens behov balanseres på en god måte mot individuelle behov. Også vekst og attføringsbedriftene har en forholdsvis sterk regulering av arbeidstid, det vil si tiden de er pålagt å være tilgjengelig for brukerne. Også her er det en høy andel, det vil si 62 %, som sier seg noe eller helt enig i påstanden om at de med sin arbeidstidsordning har den


fleksibiliteten de ønsker. Til sammenligning er det 23 % i denne medlemskategorien som sier seg noe eller helt uenig i påstanden. De medlemmene som sier seg mest uenig i påstanden finner vi interessant nok i varehandel. I denne medlemsgruppen oppgir 37 % at de er noe eller helt uenige i at deres arbeidstidsordning gir dem tilstrekkelig fleksibilitet. Tidligere undersøkelser har vist at denne medlemsgruppen har vært utsatt for en ikke ubetydelig deregulering av arbeidstid. (Norsk Ledelsesbarometer 2008). Ikke minst har medlemmer i varehandel fått merke dette i form av utvidede åpningstider. Norge har relativt liberale åpningstidsbestemmelser med stor fleksibilitet for kundene. Når vi sammenholder det med at det er ansatte i varehandel som i minst grad opplever at de har så mye fleksibilitet som de ønsker, kan det være en illustrasjon på at fleksibilitet for kundene i praksis ikke gir de ansatte ønsket fleksibilitet, heller tvert imot. For å komme på sporet av hva slags fleksibilitet enkelte av medlemmene i Lederne ønsker seg mer av, så routet vi de som krysset av for «noe» eller «helt» uenige i overnevnte påstand videre til et åpent spørsmål. Der ba vi dem oppgi hva slags form for fleksibilitet de ønsker seg mer av. Vi skal kort gjengi noen av svarene før vi ser nærmere på grad av overensstemmelse mellom deres ønsker og det arbeidsgiversiden definerer som ønsket fleksibilitet.

«Jeg ønsker å begynne tidligere og slutte tidligere»

«Har fleksitid og ledende stilling, med krav om å være tilstede ved behov, 6

dager i uken. Kan ikke ta ut fleksi-timer i fritid uten godkjenning. Det burde jeg

kunne styre selv».

«Jeg ønsker ikke så mye overtidsarbeid».

«Liker ikke tidsregistrering»

«Kunne ha tenkt meg å ha fri hver helg, men fikk beskjed av min sjef da jeg

startet som butikksjef at jeg skulle jobbe annen hver helg. Kjenner at jeg jobber

så pass mye ekstra til tider at det hadde vært godt med fri hver helg»

«Jeg ønsker meg fleksitid»

«Jeg ønsker meg fleksitid, morgen/ettermiddag. Gjerne også sommertid».

«Ønskelig med 37,5 timers arbeidsuke, og utføre de timene mellom 07.00 –

17.00».

«Større muligheter for å kunne ta ut fridager»

«Mulighet for oppsparing av flex-timer»

«Arbeidsledere får ikke registrere timer, derav får man ikke tatt ut alle sine

overtidstimer som avspasering heller. Bør være krav til registrering av timer, selv

om man er innenfor ‘fleksibel arbeidstid’»

«Dersom man jobber utover åpningstidene i butikken skulle det være mulig å ta

dette ut i avspasering for å kompensere for den tiden man ikke er hjemme med

familien».


De aller fleste ønskene om økt fleksibilitet er knyttet til ønsker om fleksitid. Det vil si at det de primært assosierer med mer fleksibilitet er selv å kunne velge når de skal jobbe, gjerne mellom kl. 07.00 og 17.00. Andre ønsker knyttet til fleksitid er at overtid registreres slik at de senere kan ta ekstra arbeidstimer ut i fritid, eventuelt lønn. Mange gir uttrykk for at avspasering er viktigst, men at ressurssituasjonen gjør det vanskelig for dem. Akkurat det dilemmaet synes for flere å aktualisere kravet om at overtidstimene i det minste må bli betalt:

«Jeg blir pålagt mange arbeidsoppgaver uten at jeg har tid til å gjennomføre

dem i ordinær arbeidstid. Jeg må dermed jobbe over. Samtidig har jeg ikke tid til

å få avspasert timene, og de blir strøket om de er over 20 timer ved månedens

slutt. Vil gjerne kunne velge om jeg tar det ut i lønn, eller avspasering siden jeg

ikke klarer å avspasere timene før de blir strøket. Dette fordi jeg er lavt lønnet i

forhold til oppgavene jeg har»

«Jeg leverer mange overtidstimer i løpet av et år (går i sluket). Slik som

arbeidslivet i dag er lagt opp, pga. tidspress/forventninger/krav til resultat får vi

ikke tid til/rom til avspasering. Overtidsbetalingen må inn igjen!»

«Det er alt for lav bemanning i avdelingen som gjør det vanskelig med interne

bytter, permisjoner og annen rotasjon»

«Økning på antall ansatte»

«Bedre bemanning. Mer stabil bemanning»

«Min arbeidsdag kunne ha vært mer fleksibel hvis arbeidsmengden hadde vært

betraktelig mindre»

«Grunnet ekstremt høyt fokus på lønnskostnader, gjør det sitt til at jeg ikke kan

erstatte meg selv for å ta fri. Ergo, den eneste måten er å justere bemanningen

noe opp, slik at det kan avvikles avspasering»

«Det er så mye arbeid som løpende må gjøres at det ikke er tid til å avspasere

nok timer før de blir settet av timeregistreringssystemet (Alle timer over 90

timer slettes hvert kvartal)»

«Rom for en fridag etter en periode med mye overtid. Dette er umulig i en

hektisk hverdag da en må være tilstede og vi ikke er bemannet slik at vi kan gå

inn og utføre hverandres oppgaver»

«Jeg mener at arbeidsgiver bryter lovverket. Vi har ikke overtidsbetaling eller

noen form for avspasering/fleksibel arbeidstid, men skal være på jobb fra 08.00

– 16. 00. Eneste mulighet er at vi kan flekse de 8 timene hver dag, slik at om vi

kommer kl. 09.00 så må vi jobbe til kl. 17.00. All overtidsbetaling og avspasering

er innbakt i fast lønn og arbeidsgiver forventer minst 45 timer per uke. Vi er

styrt av arbeidsoppgaver, at vi skal være på kontoret om vi ikke er ute i

kundemøter fra 08.00-16.00, og hva vi skal rapportere. Mye rapportering. Så det

burde vært annerledes ved at vi selv styrer arbeidsoppgaver og innhold, og hvor

vi jobber og får avspasere mer tid så vi holder oss på 37,5 timer per uke»

«Pga. stadig økende arbeidsmengde, korte tidsfrister og ingen å delegere til, er

dette et fokusområde vi har snakket mye om, men aldri finner løsning på»

«Større bemanning»


«Kan ikke se at den skal kunne bli mer fleksibel så lenge arbeidsmengden er den

samme»

«Vanskelig, da man har med åpningstider i butikk å gjøre, men det må bli mer

penger til ekstrahjelper som kan stille opp når andre er borte»

«Mindre bundet arbeidstid pga. åpningstid»

«Vet ikke, arbeidstiden går mye på arbeidsoppgaver som må gjøres. Det hadde

vært bedre om vi hadde hatt en person til i administrasjonen for å avlaste»

«Mindre tidsfrister»

«Klarere retningslinjer»

«Arbeidspresset er så stort at det normalt ikke gir rom for noen fleksibilitet»

«Med færre oppgaver hadde det vært større mulighet for avspasering»

De fleste av arbeidstakerne som har oppgitt ønske om økt fleksibilitet synes å mene at ressurssituasjonen er det største hinderet for det. En arbeidstakerstrategi for økt fleksibilitet ville på bakgrunn av opplysningene som fremkommer i årets lederundersøkelse kunne være å redusere arbeidspresset/arbeidsoppgavene samt øke bemanningen. Som vi skal komme tilbake til under case beskrivelsene, er dette en fleksibilitetsstrategi fra arbeidstakersiden som med stor sannsynlighet vil stå i motsetning til arbeidsgiversidens fleksibilitetsstrategier. Det fordi fleksible bedrifter gjerne assosieres med slanke bedrifter som lett kan snu seg rundt og endre seg i takt med at kundebehov og krav endres (Skorstad 2011, s. 53). Det må også tillegges at noe av hensikten med arbeidsmiljølovens bestemmelser om overtidsgodtgjørelse er at det skal gjøre det mer lønnsomt å ansette flere i stedet for å presse de eksisterende ansatte til mer overtid. Aksept av at mange defineres inn i stillinger der de unntas fra overtidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven kan således gjøre det vanskeligere å begrense arbeidstida, fordi det svekker de økonomiske grunnene til at det kan være lønnsomt for bedriften å velge andre løsninger. Skal vi oppsummere synes det med andre ord som om arbeidsgiver- og arbeidstakersiden både kan oppleve behovet for, og innholdet i begrepet, fleksibilitet forskjellig.

4.1 Medlemmer i Lederne om trygghet og forutsigbarhet

Vi skrev innledningsvis at arbeidsgiversiden ofte viser til arbeidsmiljøloven og tariffavtaler som «hemsko» for fleksibilitet. At lov og avtaleverk kan oppleves slik for arbeidsgivere er forståelig da det er disse som begrenser hvor «fleksible personalkostnadene og personalkapasitetene» kan gjøres i en virksomhet. Det vil si at det er lov og avtaleverket som blant annet legger begrensninger på hvor mye, og til hvilke tider en arbeidsgiver kan kreve at en arbeidstaker jobber.


Tidligere undersøkelser har vist at medlemmer av Lederne opplever et høyt arbeidspress og at de har begrenset innflytelse på arbeidsmålene som settes (Norsk Ledelsesbarometer 2011, s 27). Som i tidligere undersøkelser bekrefter medlemmene av Lederne også i år at de arbeider forholdsvis mye utover en «normalarbeidsuke». På spørsmål om medlemmene i gjennomsnitt har arbeidet mer enn 37,5 timer per uke siste halvår, er det i snitt 83 % som bekrefter at de har det. Medlemmene i barnehage og varehandel er de som har høyest andel, det vil si 92 %, som bekrefter lengre arbeidsuker. Medlemmer i vekst og attføringsvirksomheter er de som har den laveste andelen, det vil si 63 %, som bekrefter arbeid utover 37,5 timer i uken. Som det fremgår av nedenstående tabell finner vi også store variasjoner når det gjelder antall timer som medlemmene av de ulike grupperingene jobber utover «normalarbeidsuke»:

Tabell 4.2: Anslagsvis hvor mange timer overtid har du jobbet i gjennomsnitt per uke siste halvår?

(%, N = 2286)

1-3 4-6 7-9 10-12 13-15 16-20 <20

Barnehage 44 27 14 8 1 3 4

Varehandel 22 30 14 19 5 5 4

Industri 42 28 12 7 2 2 7

Olje og gass 25 29 16 14 5 5 7

Vekst og attføring

62 25 6 2 4 1 2

Andre 33 32 12 7 2 2 7

Alle 35 29 13 10 4 3 6

Som i tidligere år er det medlemmer i Varehandel og Olje og gass som synes å arbeide flest timer i løpet av en uke. Det må kunne karakteriseres som oppsiktsvekkende at nesten 50 % av medlemmene i disse gruppene har jobbet 7 timer eller mer utover en normalarbeidsuke, siste halvår. Dersom en omregner timer i arbeidsdager tilsvarer det at nesten halvparten av medlemmene i Varehandel og Olje og gass har tilnærmet en ekstra arbeidsdag i uken. Tatt i betraktning at medlemmene tidligere har oppgitt at de har en forholdsvis begrenset innflytelse på arbeidsmål (det vil si budsjetter, tidsfrister, nøkkeltall med flere) og den betydelige arbeidsinnsatsen de legger ned, ville det være forståelig om de vurderte lov og avtaleverk som et positivt vern mer enn en hemsko. Dette har vi imidlertid stilt dem direkte spørsmål om i årets undersøkelse. Blant annet ba vi medlemmene om å ta stilling til påstanden om at


en oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidsgivere og -takere mer generelt. Av nedenstående tabell ser vi at et flertall mener en oppmyking av arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven vil være til arbeidsgivers fordel:

Tabell 4.3: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for

arbeidsgiver? (%, N=2453)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 8 13 39 25 15


Industri 4 10 35 32 18

Olje og gass 5 10 30 35 19

Vekst og attføring

10 16 34 26 13

Andre 4 11 31 35 19

Alle 5 11 33 33 18

I gjennomsnitt ser vi at 51 % er «noe» eller «helt enig» i overnevnte påstand. Det er noe overraskende at en forholdsvis stor andel, det vil si i gjennomsnitt 33 %, verken er enige eller uenige i påstanden. En mulig måte å forstå dette på kan være at de mener dagens arbeidsmiljølov faktisk balanserer hensyn til bedrift mot hensyn til de ansattes behov på en fornuftig måte. Også for arbeidsgiver vil det ofte være nyttig å vite hva slags rammeverk en har å forholde seg til. En ikke uvanlig erfaring er at manglende planlegging av arbeidstid ofte viser seg å være en dyr løsning for arbeidsgiver, slik at et forutsigbart rammeverk bidrar til en bedre, og mer kostnadseffektiv, planlegging av arbeidet. Tilsvarende betraktinger kan også ligge til grunn for vurderingen av arbeidstidsbestemmelsene for arbeidstaker. Her dreier det seg også om å finne fram til det som er rimelig balanse, eller sagt på en annen måte, et kompromissbasert regelverk. For øvrig kan en del av forklaringen på at en tredjedel ikke har gjort seg opp noen mening om hvorvidt oppmyking av arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser vil være til fordel for arbeidsgiver eller ikke, ligge i medlemmenes selvrapporterte begrensede kunnskap om arbeidsmiljøloven. I Norsk Ledelsesbarometer 2010 (s. 13) fremkom det at 53 % oppgir at de har stor kunnskap om arbeidsmiljøloven, mens resterende oppgir å ha relativt begrensede kunnskaper om den.


De lave kunnskapene om arbeidsmiljøloven kan også være en forklaring på at en tredjedel også syntes det var vanskelig å ta stilling til hvorvidt en oppmykning av arbeidsmiljøloven vil være til fordel for arbeidstakere generelt.

Tabell 4.4: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; En oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for

arbeidstakere generelt? (%, N=2446)

Helt uenig

Noe Uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 12 20 35 22 12


Industri 10 20 38 23 10

Olje og Gass

15 20 35 24 7

Vekst og Attføring

14 22 36 20 9

Andre 11 19 32 27 12

Alle 12 18 35 24 10

Blant de som synes å ha en oppfatning av hvorvidt en oppmykning av arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid vil være til fordel for arbeidstakere generelt, er det 34 % som er «noe» eller «helt enige» i det. 30 % er «noe» eller «helt uenige» i påstanden. Slik sett er det flere som mener at arbeidsgiver (51 %) har større fordel av en oppmyking av arbeidsmiljølovens bestemmelser, enn hva arbeidstakerne antas å ha (34 %). På dette spørsmålet ser vi at de tillitsvalgte11 i Lederne skiller seg noe fra de øvrige medlemmene da det er 22 % som er enige i påstanden om at en oppmyking vil være til fordel for arbeidstakerne, mens 43 % er uenige i den. Det store spriket i svar kan også illustrere hvor vanskelig det er å finne fram til riktig balanse. Her er det grunn til å minne om at det som kanskje er hovedfunnet i alle utgaver av Norsk Ledelsesbarometer er de store sprikene som finnes i norsk arbeidsliv. Det er derfor ikke urimelig at dette også slår inn i form av forskjellige vurderinger av et så omdiskutert spørsmål som rammene for arbeidstid. Som tidligere påpekt var formålet med arbeidsmiljøloven å verne den svake part i arbeidsforholdet, blant annet ved å bidra til stabilitet og forutsigbarhet. Foreløpig står arbeidsmiljøloven sterkt selv om den er under press fra ulike fleksibilitetsstrategier. For å undersøke om medlemmene er fornøyd med den forutsigbarheten dagens arbeidstidsordning gir dem ba vi dem ta stilling til dette gjennom følgende påstanden:


Tabell 4.5: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg opplever at min arbeidstidsordning gir meg så mye forutsigbarhet som jeg

ønsker(%,N=2577)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 4 17 10 50 20


Industri 6 12 23 38 21

Olje og gass

6 16 21 38 18

Vekst og attføring

4 10 18 45 23

Andre 7 16 21 39 17

Alle 6 15 20 40 19

Det store flertallet, det vil si i gjennomsnitt 59 %, opplever at dagen arbeidstidsordning gir dem så mye forutsigbarhet som de ønsker. I gjennomsnitt er det 21 % som er uenige i påstanden. Her ser vi igjen at medlemmene i handel skiller seg fra resterende grupper ved at 49 % er enige og 32 % uenige i påstanden, dvs. en betydelig andel som ikke har ønskelig forutsigbarhet. Handel er også den gruppen blant Lederne som jobber mest overtid. Over 90 %12 arbeider jevnlig overtid, og blant dem arbeider rundt halvparten 7 timer eller mer overtid i uka. Med et slikt arbeidspress er det lett å forstå at mange ikke opplever tilfredsstillende forutsigbarhet i forhold til når en skal jobbe. Også på dette spørsmålet routet vi andelen som var uenige til et åpent spørsmål der vi ba dem beskrive på hvilke måter deres arbeidstidsordning kunne vært mer forutsigbar. Vi lister igjen opp noen eksempler på de svarene som synes å gå igjen:

«Mer stabil bemanning»

«Ved å få høyere basisbemanning og flere å dele oppgavene ut på»

«Flere faste ansatte i avdelingen. Arbeidsmengden og krav øker»

«Flere folk og mindre press»

«At man ansetter nok folk iht. arbeidsmengde. At overtidsjobbing er innenfor

noe som er normalt; dvs. 2-5 timer per uke»

«Mer ressurser»

«Grunnbemanning på avdeling må bli høyere. Jeg har mye jobb med sykefravær

og vikarordning»

«Noe mer struktur på arbeidsfordelingen og flere ansatte»

«Mere ressurser, dvs. flere ansatte»

«Rammevilkårene i budsjettet måtte ha blitt endret»


«Ansett flere folk»

«Flere ansatte som kunne fordele arbeidsoppgavene»

I år som i tidligere år bekreftes inntrykket av at arbeids- og tidspresset blant Ledernes medlemmer er høyt. I Norsk Ledelsesbarometer 2011 (s. 6) fremkom det at 64 % er enige i påstanden om at de oppfatter at det i deres virksomhet forventes at individuelle målkrav øker år for år. Bare 4 % ga uttrykk for å være uenige. Hovedvekten av kommentarer på de to åpne spørsmålene i årets undersøkelse gjenspeiler også at mange medlemmer i Lederne har en opplevelse av arbeidskrav som øker, samtidig som ressursene holdes konstant eller blir knappere; «mengden og bredden i arbeidsoppgavene gjør at det nødvendigvis må bli uforutsigbart» som det påpekes. «Ansett flere folk» som flere andre foreslår som løsning på den samme utfordringen. I år ba vi medlemmene i Lederne gjøre en vurdering av hvorvidt de opplever at høye krav til deres stilling gjør det vanskelig å sette grenser for deres arbeidsinnsats.

Tabell 4.6: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av høye krav til min stilling

(%,N=2476)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 14 14 17 38 17


Industri 14 17 35 27 7

Olje og Gass

15 19 33 28 5

Vekst og attføring

19 17 26 31 8

Andre 13 15 24 36 12

Alle 14 16 29 32 9

I gjennomsnitt er det 41 % som er «noe» eller «helt enige» i påstanden om at de har problemer med å sette grenser for arbeidsinnsats på grunn av høye krav til sin stilling, mot 30 % som er «noe» eller «helt uenige» i den. Også her ser vi at medlemmene i handel skiller seg fra de andre gruppene vet at 57 % er enige, mot 22 % som er uenige i påstanden. Omtrent den samme fordelingen finner vi i medlemsgruppen barnehage. Også her kan tallene for barnehage forstås på bakgrunn av at mange er styrere. Når det skjer uventede hendelser vil det ofte være helt nødvendig å involvere bedriftens toppleder, i dette tilfelle styrer.


Toppleders (administrerende direktørs)ansvar er ofte en viktig begrunnelse når topplederes lønninger presses oppover. Uten her å gå mer detaljert inn i diskusjon om lederlønninger i Norge og internasjonalt kan det i alle fall konstateres at dette forholdet ikke har gjennomslag i topplederjobbene i barnehage. (Se for eksempel Norsk Ledelsesbarometer 2012, del 1 om lønn) I 2011 gjennomførte vi en undersøkelse blant IKT medlemmer i YS-forbundet Negotia. Denne medlemsgruppen utgjøres i stor grad av funksjonærer og mellomledere. Også disse ba vi om å ta stilling til påstanden i tabell 4.6. Til sammenligning var det i den undersøkelsen 26 % som sa seg enige, mot 49 % som sa seg uenige i påstanden (Bjerke og Nordrik 2011, s. 22). Medlemmene av Lederne rapporterer med andre ord om et noe høyere arbeidspress. I Negotia undersøkelsen konkluderte vi med at flertallet ennå synes å holde skansen, blant annet gjennom lov og avtaleverket som 67 % sa seg enige i, mot 9 % som var uenige, at arbeidstakere trenger for å sette grenser for hvor mye tid de skal bruke på jobb13. I årets undersøkelse ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til den samme påstanden.

Tabell 4.7:Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Arbeidstakerne trenger et lovverk som setter grenser for hvor mye tid de skal bruke på

jobb(N=2554)

Helt uenig

Noe uenig

Verken Eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 5 12 25 36 22

Handel 6 8 28 31 27

Industri 8 12 29 30 22

Olje og gass

6 9 29 29 27

Vekst og attføring

8 9 27 30 27

Andre 7 10 27 32 25

Alle 6 10 28 31 25

Selv om gjennomsnittet blant de som sier seg «noe» eller «helt enige» i påstanden er noe mindre enn blant IKT medlemmene i Negotia, det vil si 56 % mot 67 %, er hovedinntrykket også blant Ledernes medlemmer at de opplever arbeidsmiljøloven som et viktig vern mot arbeidspress. Det er likevel vel verdt å merke seg at det er noe uenighet, og at det også blant de som er enig/noe enig både kan være medlemmer som ønsker seg en strammere arbeidsmiljølov og en mer liberal arbeidsmiljølov enn i dag, selv om de helt klart mener at det trengs grenser for hvor mye tid en skal kunne bruke på jobb.


Oppslutningen om arbeidsmiljøloven som et vern mot arbeidspress finner vi særlig interessant idet vi her har å gjøre med en gruppe som er satt til å pålegge andre arbeidsoppgaver. Dette er også en gruppe som selv ofte er unndratt arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser i det de har «ledende» eller «særlig uavhengige stillinger». Omtrent 30 % av Ledernes medlemmer er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene (se tabell 3.8). I de åpne spørsmålene er det faktisk flere som påpeker denne unndragelsen som uheldig, da gjerne med følgende resonnement; «kan gjerne ha ‘uavhengig stilling’ med arbeidstidsordning som i dag, men min motstand mot denne ordningen er at lønnen ikke gjenspeiler arbeidstiden. Hvis jeg skulle regnet om reelle arbeidstimer så ligger jeg svært lavt i timelønn». Fra tidligere undersøkelser vet vi at dette har vært et tilbakevendende tema, kanskje særlig for medlemmer i handel (Norsk Ledelsesbarometer 2008, Kampen om tiden). Av årets resultater kan det synes som om det ennå ikke er funnet noen løsning på denne utfordringen, for som det sies; «Butikksjefstillingen har ikke klart definerte arbeidstidsordninger. Vi jobber som ledere og som medarbeidere. Når en butikksjef jobber med vanlige butikkoppgaver burde vi få overtidsbetalt». Problemer knyttet til unntaksbestemmelsen i arbeidsmiljøloven skal vi se noe nærmere på under neste avsnitt.

4.2 Om tidsfleksibilitet

Fra myndighetenes side har det lenge vært kjent at mange arbeidsgivere kan synes å tolke mulighetene for å unndra arbeidstakere fra arbeidsmiljølovens bestemmelser noe vidt. I sin tid skapte dette visse bekymringer for om bestemmelsene ble misbrukt, hvorpå det ble iverksatt en utredning med tittelen; Omfang og bruk av bestemmelsene om unntak fra reglene om arbeidstid i arbeidsmiljøloven (Senito 2006)14. På bakgrunn av nevnte undersøkelse, samt medlemsundersøkelser fra ulike fagforbund som tilsa et relativt omfattende bruk av unntaksbestemmelsene, sendte regjeringen ut et forslag om endringer til høring. I pressemeldingen (09.11.2007), som gikk ut i forkant av høringsforslaget, ble partene i arbeidslivet og andre oppfordret til «… å gi gode råd for et fleksibelt, men godt regelverk som sørger for at denne arbeidstakergruppen får en bedre beskyttelse enn i dag»15. Arbeidstakergruppen det vises til er de i «ledende» eller «særlig uavhengig» stilling. Etter høringsrunden kom departementet frem til at det på daværende tidspunkt ikke var formålstjenlig å forfølge sporet om lovendring. Derimot slo de fast at:

Det viktigaste er at Arbeidstilsynet held fram med kontrollverksemda si på området. … Arbeidstilsynet må i tillegg vidareføre arbeidet med å spreie kunnskap og informasjon om rett forståing av regelen om arbeidstakarar i


særlig uavhengig stilling. Departementet meiner òg at det er viktig å følgje utviklinga på dette feltet (St.meld 29, pkt. 23.5.6).

På bakgrunn av fokuset regjeringen har hatt på denne problematikken kunne en kanskje forventet at de med Stortingsmelding 29 (2010-2011) «Felles ansvar for et godt og anstendig arbeidsliv» fremmet forslag til hvordan unntaksbestemmelsene kunne praktiseres på en bedre måte. Regjeringen valgte imidlertid å ikke «forfølge sporet med lovendring», som de selv skriver i et notat16. «Høringen og det etterfølgende arbeid har vist at saken om særlig uavhengige arbeidstakere er vanskelig og virker splittende», konstateres det. Og i første runde kan det synes som om det er arbeidsgiversiden, mer enn arbeidstakersiden som har blitt hørt; «Arbeidsgiversidens kraftige motforestillinger mot lovforslaget er en av årsakene til at vi ikke går videre med dette. Regjeringen er opptatt av at også virksomhetenes behov må ivaretas». Flere fagforbund, deriblant samfunnsviterne, har eksplisitt gitt uttrykk for at de er skuffet over at regjeringen ikke ønsker å se nærmere på reglene om å unnta arbeidstakere i ledende eller særlig uavhengig stilling fra arbeidstidskapittelet17. At utfordringene på dette feltet ikke er løst er også Regjeringen klar over, i det de i nevnte notat gir uttrykk for at de har tenkt å følge med på utviklingen og at det på sikt skal gjennomføres en ny evaluering i arbeidslivet på dette området. Det tilsier at det blir viktig for Lederne å vite om nevnte praksis medfører dilemmaer for egne medlemmer, i så fall hvilke, og hvordan de som forbund kan møte disse. I arbeidsmiljøloven § 10-12 unntas arbeidstakere i «ledende» og «særlig uavhengig stilling» fra kapittel 10, med unntak av bestemmelsene i § 10-2(1), (2) og (4). Forutsetningen for at nevnte stillingstyper unntas arbeidstidsbestemmelsene er at det forutsettes at en i disse stillingene selv har beslutningsmyndighet, og at han eller hun selv kan kontrollere arbeidstid og oppgaver og behovet for egen arbeidsinnsats(Johansen og Stueland 2011, s. 384). I årets undersøkelse ba vi medlemmene om å oppgi hvorvidt de i praksis var unntatt fra arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid18.

http://www.regjeringen.no/nb/dep/ad/arkivet

http://www.samfunsviterne.no/no/samfunnsviterne_mener/Horingssvar


Tabell 4.8 Arbeidsmiljøloven gir mulighet for å unnta enkelte

arbeidstakere fra arbeidstidsbestemmelsene. Er du i praksis unntatt bestemmelsene om

arbeidstid? (%, N = 2823)

Ja 28

Nei 58

Vet ikke 14

Her er det store forskjeller mellom de forskjellige gruppene hos Lederne, andelen som er unntatt er høy i handel og barnehage, mens den er særlig lav i vekst og attføring.

Vi har også sett på hva som er årsaken til at mange av Ledernes medlemmer er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven:

0

10

20

30

40

50

Barnehage Handel Industri Olje og gass

Vekst og attføring

Alle

44

50

19

27

7

28

Figur 4.1: Andel som er unntatt fra arbeidstidbestemmelsene, %


Tabell 4.9: Hva er årsaken til at du er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene?

% Antall

Egen tariffavtale 9 75

Vurdert til å være i særlig uavhengig stilling

16

129

Vurdert til å ha en ledende stilling 64

532

Vet ikke 5 37

Andre årsaker 7 6

Selv om man er unntatt arbeidsmiljølovens arbeidsbestemmelser stilles det, slik det også fremgår av både Stortingsmelding 29/2011 og Arbeidstilsynets faktaark, krav til en særskilt selvstendighet for at stillinger kvalifiserer for unntagelse. Elin Kværnø (Arbeidstilsynet 200819) har redegjort for hva Arbeidstilsynet legger i begrepet «selvstendighet». Blant annet presiseres det at stillingen, for å kvalifisere for å være «selvstendig», må gi arbeidstakerne opplevelsen av at de i stor grad kan prioritere sine oppgaver, hva de skal gjøre, når arbeidet skal gjøres og hvordan det skal utføres. En arbeidstaker med arbeid av ledende art, har «… ofte både personalansvar og myndighet til å pålegge andre å utføre bestemte oppgaver», påpekes det i kommentarutgaven til Arbeidsmiljøloven (2011, s. 386). Mulighetene til å delegere arbeid står således helt sentralt. I år undersøkte vi hvor enig eller uenig Ledernes medlemmers er i at deres stillinger er «selvstendige» i henhold til myndighetenes krav.

Tabell 4.10: Hvor enig eller uenig er du i følgende påstander? (%, N = 2897)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Jeg kan bestemme hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres

11

15

14

43

17

Jeg kan bestemme når arbeidsoppgavene skal gjøres

7

15

11

49

19

Jeg kan prioritere mine egne arbeidsoppgaver 4

10

10

43

33

Jeg kan bestemme hvordan arbeidet skal utføres

4

8

11

46

30

Jeg kan bestemme hva som skal delegeres til andre

7

9

13

40

32

I overstående tabell har vi stilt spørsmålene til «alle medlemmer». Når vi her bryter resultatet ned på medlemmer som oppgir at de er unntatt

http://www.arbeidstilsynet.no/arbeidservernartikkel.html?tid=98354


arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser, finner vi imidlertid svært få forskjeller. Den eneste forskjellen som her er verdt å merke seg er at en noe høyere andel svarer at de er enige i at de kan bestemme hvilke arbeidsoppgaver som kan delegeres, det vil si 82 %. For øvrig er også dette et resultat vi mener må tolkes med en viss forsiktighet da vi er innforstått med at eksempelvis butikksjefer og andre har nøkkeltall for personal som begrenser mulighetene for selv å bestemme hvor mange arbeidet skal delegeres til. Av undersøkelsen i 2008 fremkom det imidlertid at butikksjefene innenfor gitte rammer, herunder nøkkeltall, kan bestemme hva som skal delegeres til andre (Norsk Ledelsesbarometer 2008). Det er et klart flertall som er enige i påstandene selv om det er en større andel som sier seg «noe enig» enn «helt enig». Det er i denne sammenhengen et poeng at begrepet «uavhengig» skal tolkes strengt, hvilket kan reise spørsmål om «noe enig», er tilstrekkelig. Kanskje tilsier en streng tolkning at flertallet burde sagt seg helt enige i påstanden for at kravet til selvstendighet er innfridd? Til dette kan det også kommenteres at påstandene sannsynligvis er noe generelt formulert. Hva betyr det for eksempel å kunne bestemme hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres? Skal en her kunne stå så fritt at så lenge en innfrir mål en har forpliktet seg til så skal en selv kunne velge arbeidsoppgavene på vei til innfrielsen av dem? Her mangler det etter vårt skjønn presiseringer av hva regjering og Arbeidstilsyn faktisk mener med «å kunne bestemme hvilke arbeidsoppgaver som skal gjøres». Videre er det slik at ansatte i ledende og særlig uavhengige stillinger, har færre rettigheter til økonomiske kompensasjoner enn andre arbeidstakere. Særlig gjelder det kompensasjon for arbeid utover det vi forbinder med normalarbeidstid. Som det påpekes i kommentarutgaven til Arbeidsmiljøloven (2011, s. 386) er det vanlig at nevnte type stillinger har et lønnsnivå som forutsettes å dekke en viss arbeidsinnsats ut over ordinær arbeidstid. I tillegg til å stille spørsmål om hvor mye medlemmene av Lederne arbeider utover «normalarbeidsuker» stilte vi år spørsmål om hvordan dette merarbeidet kompenseres.


Tabell 4.11:Hvilken form for kompensasjon får du når du jobber utover alminnelig arbeidstid

(%, N = 2095)

Vanlig overtids-betaling

En del av fastlønnen

Annen godtgjørelse

Barnehage 19 48 33

Handel 4 76 19

Industri 66 25 9

Olje og gass 61 32 6

Vekst og attføring

27 21 52

Andre 36 41 23

Alle 45 37 18

Som det fremgår av ovenstående tabell er det vanligst å kompensere for arbeidstid utover normalarbeidstid, med overtidsbetaling. I denne sammenhengen er det interessant å se at det er medlemsgruppene industri og olje og gass som er de som i størst grad oppgir å ha denne kompensasjonsformen. Av lønnsstatistikken fremgår det også at det er i disse gruppene vi finner de best betalte medlemmene i Lederne. Det er grunn til å tro at disse gruppenes skift-/turnusordninger har stor betydning for regulering av arbeidstid og kompensering av overtid. Tilsvarende er det interessant at medlemmene i handel er de som oppgir å arbeide flest timer utover normalarbeidstid, rapporterer lavest lønn, samtidig som det nettopp er disse som også oppgir at overtidsarbeidet kompenseres gjennom fastlønnen20. I saker hvor Arbeidstilsynet har vurdert om stillinger kvalifiserer for benevnelsen «ledende» vil ikke lønn i seg selv være tilstrekkelig for å fastslå om det dreier seg om arbeid av ledende art. Samtidig er det verdt å merke seg at lønnsnivået kan være ett av mange momenter som Arbeidstilsynet21 (Johansen og Stueland 2011, s. 386)mener skal tillegges vekt. Av de 18 % som oppgir «annen godtgjørelse» svarer de aller fleste, det vil si 82 %, at de kan ta merarbeidet ut i form av avspasering eller ekstra fridager. Avspasering synes i særlig grad å være en vanlig kompensasjonsform blant medlemmene i vekst og attføringsbedrifter, men og blant medlemmene i barnehage og til dels også handel. Denne kompensasjonsformen mener vi imidlertid må ses i sammenheng med hva flere av medlemmene svarer på de åpne spørsmålene (se begynnelsen av kpt 4). Påfallende mange trekker fram «for mange oppgaver og lav bemanning» som et hinder for større fleksibilitet/forutsigbarhet. For flere medlemmer er det sannsynligvis en stor forskjell på å ha formell rett til fleksibilitet, gjennom avspasering, og reell


mulighet til å realisere den; «Selv om jeg har mulighet til å ta fri, blir det sjelden noe av selv om det er planlagt, grunnet mangel på kvalifiserte vikarer og at driften skal være forsvarlig», er bare ett av flere uttrykk for dette i årets undersøkelse. I en senere undersøkelse anbefaler vi Lederne å gå nærmere inn på forutsetningene for unntaksbetingelsene i arbeidsmiljøloven. Blant annet bør det gjøres et tydelig skille mellom formell rett, og reell mulighet, til avspasering/ekstra fridager. Årets undersøkelse indikerer at en andel medlemmer har problemer med å realisere avspaserte timer, hvilket igjen vil kunne tilsi at flere heller ikke har den kontrollen over egen arbeidstid som «ledende» og «særlig uavhengige» stillinger forutsetter. I tillegg ser vi klart at presset om å stille opp for bedriften er så stort blant en del av Ledernes medlemmer at formelle rettigheter til avspasering ikke får reell betydning. Som vi skal komme tilbake til under kapitel 7 er eksempelvis situasjonen slik for flere i virksomhet XX. Utfordringer knyttet til spriket mellom formell og reell mulighet for avspasering vil det ytterligere bli redegjort for i dette caset gjennom ansattes erfaringer. Også overnevnte utfordring er et kjent for myndighetene og ved ett tilfelle skulle det få betydning for Arbeidstilsynets vurdering av at butikksjefer i Lindex ikke tilfredsstilte kravet til «ledende stilling». Til grunn for avgjørelsen lå nettopp vurderinger av at butikksjefene ikke hadde kontroll med egen arbeidstid, blant annet fordi butikksjefene måtte registrere sin arbeidstid og rapportere om eventuell avspasering (Johansen og Stueland 2011, s. 386). Vi har i den anledning gode grunner til å anta at dette ikke bare gjelder butikksjefer i Lindex. Under arbeidet med årets Ledelsesbarometer fikk vi tilgang til en personalhåndbok tilhørende en annen stor varekjede der det eksplisitt slås fast at ansatte (herunder butikksjefer) kan «… avspasere mertid/fleksitid med inntil 5 dager i løpet av ett år, uten at man kan forlange å få dagene i sammenheng. Ferie skal tas før fleksitid/mertid». Dette er en stor begrensning som ofte vil gjøre retten til avspasering illusorisk. I den samme kjeden forteller butikksjefer at de både må stemple inn når de kommer på jobb og melde fra hva de har foretatt seg om de i løpet av arbeidstiden har vært andre steder enn i butikk. Odelstingsproposisjon nr. 41 (1975-1976 sitert i Johansen og Stueland 2011, s. 385) fastslår at om arbeidstakere er underlagt kontroll av arbeidstiden, så taler det mot at vedkommende ikke skal omfattes av arbeidstidsbestemmelsene. Det er således svært lite sannsynlig at de ansatte som omfattes av disse bestemmelsene burde vært unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven. Sett i lys av overnevnte mener vi også at det er en forholdsvis høy andel, det vil si i gjennomsnitt 30 %, som oppgir at de daglig registrerer sin arbeidstid i form av et stemplingsur.


Tabell 4.12: Registrerer du din arbeidstid i form av stemplingsur? (% N = 1929)

Ja Nei

Barnehage 1 99

Handel 48 52

Industri 74 26

Olje og gass 17 83

Vekst og attføring

70 30

Andre 33 67

Alle 47 53

Det er særlig innen medlemsgruppene handel, industri, vekst og attføring at vi finner en høy andel som må registrere sin arbeidstid i form av et stemplingsur. Et lite flertall, det vil si 53 %, oppgir imidlertid at de ikke har stemplingsur. I dag er for øvrig ikke stemplingsur den eneste, enn si mest vanlige, formen for registrering av arbeidstid. I enkelte bransjer ser vi at registrering av timer er en annen og hyppig anvendt form for kontroll med arbeidstid. Blant annet ser vi at dette er tilfellet for medlemmene i olje og gass sektoren hvor kun 17 % oppga at de måtte registrere sin arbeidstid i form av stemplingsur, mens 83 % derimot oppgir at de daglig, ukentlig eller månedlig må registrere arbeidstiden i form av at timeregnskap.

Tabell 4.13:Registrerer du din arbeidstid i form av daglig, ukentlig eller månedlig timeregnskap? (%,N = 1968)

Ja Nei

Barnehage 27 73

Handel 35 65

Industri 60 40

Olje og gass 92 8

Vekst og attføring

47 53

Andre 50 50

Alle 61 39

I tillegg er det i gjennomsnitt 25 % som oppgir at de registrerer sin arbeidstid i form av annen rapportering. Komplekset av forhold som i dag skal rapporteres, det være seg anvendte timer, kvantitet og kvalitet på arbeidet som gjøres, er stort. I forbindelse med at Forskerforbundet for noe tid tilbake satte fokus på «særlig uavhengige» stillingers egentlige uavhengighet, ble det i 2011 utarbeidet


et faktaark til tillitsvalgte og medlemmer22». I dette faktaarket gjøres det nettopp til et poeng at arbeidstakere i særlig uavhengig stilling ikke kan pålegges å registrere alminnelig arbeidstid. I den forbindelsen uttalte forbundet at; «… den form for tidsregistrering som gjøres pr i dag i form av arbeidsplaner, undervisningsregnskap, publiserings-/formidlingsregnskap og lignende er tilstrekkelig til å dokumentere arbeidstid». Mot dette bakteppet er det interessant å merke seg at en stor andel av medlemmer i Lederne må rapportere på måltall i tillegg til stemplingsur og/eller timeregnskap. Blant annet oppgir 43 % av de som oppgir at de må registrere arbeidstiden i form av stemplingsur, at de også måles på måltall/KPI’er (key performance indicators). Den tilsvarende andelen for de som oppgir at de registrerer sin arbeidstid i form av timeregnskap er 40 %. Som det fremgår av nedenstående tabell er andelene av de som måles på nøkkeltall størst i medlemsgruppene handel, industri samt olje og gass.

Tabell 4.14:Måles du på nøkkeltall, måltall og/eller KPI’er? (%,N = 2 827)

Ja Nei

Barnehage 14 86

Handel 66 34

Industri 44 56

Olje og gass 44 56

Vekst og attføring 27 73

Andre 42 58

Alle 42 58

Avhengig av nøkkeltallenes karakter kan også disse legge store begrensninger på arbeidstakeres kontroll over egen arbeidstid. I tidligere ledelsesbarometre har vi gitt eksempler på hva det er mer eller mindre vanlig å utarbeide nøkkeltall for og i den sammenhengen må måltall/kpi’er for såkalt «head-count» eller «personellbruk» kunne betegnes som forholdsvis vanlig. Dette vil vi komme tilbake til når vi redegjør for årets case. En slik kpi vil selvsagt også kunne bidra til å legge begrensninger på en leders kontroll over egen arbeidstid da det er nøkkeltall for personell som i prinsippet avgjør om det er nok arbeidstakere å delegere arbeid til. Som det eksempelvis svares på det åpne spørsmålet om fleksibilitet i stillingen; «Grunnet ekstremt høyt fokus på lønnskostnader, gjør det at jeg ikke kan erstatte meg selv for å ta fri. Ergo er den eneste måten å oppnå større fleksibilitet på å bemanne noe opp, slik at jeg reelt kan avspasere». Kravet om å nå budsjettmål og inntjeningsmål med en lavest mulig bemanning, noen ganger gjennomsnittsberegnet og målsatt, ser ut til å legge store begrensninger på den fleksibiliteten som «ledende» eller «særlig uavhengige» stillinger


forutsettes å skulle ha. Uten denne fleksibiliteten kan vi vanskelig se at ledere har kontroll over egen arbeidstid, som fra myndighetenes side er et krav. For å undersøke om medlemmer av Lederne opplever rapportering på KPI’er som kontroll, ba vi dem om å ta stilling til en påstand om dette.

Tabell 4.15: Ta stilling til hvor enig eller uenig du er i påstanden om at; Jeg opplever rapportering som en form for kontroll (%, N = 2424)

Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig

Noe enig Helt enig

Alle 14 16 28 29 13

Som det fremgår av overnevnte tabell er 30 % uenige i påstanden, mens 42 % er enige. Avslutningsvis kan vi her ta med at det synes å være mest vanlig å ha mellom 1-10 måltall, eller kpi’er (76 %). En god del færre oppgir å ha mellom 11-40 kpi’er (19 %). For øvrig ser vi at det med målstyring og HR ledelse blir stadig vanligere å sette måltall/kpi’er, hvilket er bakgrunnen for at vi vil anbefale Lederne å følge utviklingen også på dette feltet nøye i tiden fremover. Samtidig er det nyttig å registrere at det er svært få som er underlagt en så omfattende kpi/måltallsregistrering som den vi for eksempel kunne se i Forsvarsbygg. Der ble ledere målt på over 100 måltall (Dagens Næringsliv, 28.11.11). Etter protester fra ansatte og tillitsvalgte ble det etter hvert besluttet at antallet skulle reduseres.

4.3 Om maktforskyvning

Argumentene for at arbeidsmiljøloven generelt, herunder arbeidstidsbestemmelsene mer spesielt, bør mykes opp, hviler tungt på postulatet om at vi med kunnskapssamfunnet har fått en maktforskyvning mellom partene. Som tidligere nevnt hevder enkelte at denne maktforskyvningen har gått i arbeidstakerens favør. Blant annet har man i HR Norge, gjort seg til talsmenn for et slikt syn: «Arbeidstakerne er en langt sterkere part nå enn da avtalestrukturene ble laget» som Bolstad blant annet hevdet i Ukeavisen Ledelse (28.04.11). At arbeidstakersiden står sterkere i dag enn for 100 år siden er hevet over en hver tvil. Hvorvidt det nettopp skyldes lov- og avtaleverket drøfter talsmenn for «det nye arbeidsliv» i svært begrenset grad. Årsaken til maktforskyvningen plasseres av dem i den påståtte makten arbeidstakere i dagens kunnskapssamfunn har i kraft av å eie sin kunnskap. I akademia belegger gjerne denne retningens talsmenn påstanden som følger; «For det første vil kunnskap, i motsetning til materielt produksjonsutstyr og produkter, alltid være den ansattes egen eiendom og ikke arbeidsgivers. Dette innebærer en fundamental redistribusjon av makt, i den underordnedes favør (Haukedal 2007, s. 70). I forbausende liten grad diskuteres forskjellen mellom det


å produsere av «hånd eller ånd» - for faktum er at heller ikke materielt produksjonsutstyr og produkter forflytter seg av seg selv. Under samlebåndstiden eide da også arbeidstakerne sin muskelmasse? Ser vi på de bransjene der Lederne har mange medlemmer vil det for de fleste også være slik at arbeidet er knyttet til et fast produksjonssted. Dette gjelder enten det er barnehage, butikk, oljeinstallasjon eller industribedrift. I den grad den enkelte har sterkere makt er det i så fall knyttet til om det finnes alternativ sysselsetting, i praksis til at det er lav arbeidsledighet. Er det full sysselsetting vil de ansatte alltid ha denne muligheten, i stor grad uavhengig av kompetansenivå. Når det gjelder påstanden om maktforskyvning i arbeidstakernes favør, er det viktig å nyansere den med utgangspunkt i skillet mellom kjerne- og periferiarbeidskraft. Av Atkinsons fleksible modell fremgår det at kjernearbeidskraften oppleves å ha en kunnskap som det er vanskeligere å erstatte enn hva tilfellet er med periferiarbeidskraften. Så lenge en i praksis defineres inn som kjernearbeidskraft vil en sannsynligvis oppleve at ens individuelle makt er større enn hvis en kan defineres inn som periferiarbeidskraft. Når en imidlertid skal vurdere funnene i Norsk Ledelsesbarometer kan det kommenteres at det store flertallet av Ledernes medlemmer ikke befinner seg i ytterkantene av arbeidslivet, hvis vi ser på plassering i Atkinsons fleksibilitetsmodell (se side 15). Et element som illustrerer det er at det bare er en veldig liten del av de som har svart på denne undersøkelsen som arbeider deltid. Det er bare 49 som arbeider deltid, det vil si under 2 %. Sammenliknet med norsk arbeidsliv som helhet er det svært lite. I 1. kvartal 201223 var det 693 000 som arbeidet deltid av et samlet antall yrkesaktive på 2 570 000, eller ca. 27 prosent. Det betyr imidlertid ikke at Ledernes medlemmer nødvendigvis tilhører kjernearbeidskraften. Definering av kjernearbeidskraft mener vi må ses i sammenheng med at stadig flere arbeidsgivere innfører mål-, målings og vurderingssystemer, hvis hensikt er å skille mellom virksomhetens arbeidstakere. Noen steder vurderes og karaktersettes arbeidstakere etter normalfordelingsprinsippet, hvilket vil si at de vurderes etter hvor godt de leverer i henhold til hva som forventes av dem, også sammenlignet med andre. Kort forklart antar virksomhetsledelsen at den totale arbeidsstokken utgjøres av ca. 10 % topp presterende, 80 % gjennomsnittspresterende og 10 % lavt presterende. Dette kan illustreres med følgende figur:


Figur 4.1: Innplassering av karakteristikker i en normalfordelingskurve24

Forbedringsmuligheter (2) Fullt akseptable (3) Ikke tilfredsstillende (1) Utmerket (4) Fremragende (5)

I noen tilfeller skilles det også mellom arbeidstakere som presterer litt mer enn forventet. La oss si at disse utgjør fra 10-20 %. I beste fall vil det da være fra 20-30 % i en bedrift som en virksomhetsledelse vil anse som særlig attraktiv arbeidskraft. Ideen om kjernearbeidskraft og metoder for kartlegging av den, er neppe med på å styrke arbeidstakers maktposisjon på et mer generelt nivå. Som det ble presisert i Norsk Ledelsesbarometer (2011)anbefaler HR Norge at det etableres mål- og evalueringssystemer for utvikling eller avvikling av arbeidsforhold. Dette er systemer som HR Norge anbefaler virksomhetsledere å innføre, uavhengig av sektor eller bransje. Er du såkalt kunnskapsarbeider med et kunnskapsintensivt arbeid vil sannsynligvis lave karakterer og plassering i kategorier «prestert under forventet» uforenelig med en tro på at ens kunnskap gir dem spesiell makt. Den individuelle makten, som en rekke aktører på arbeidsgiversiden og akademikere fra forskjellige miljøer har hevdet er stor, er etter alt å dømme forbeholdt en forholdsvis begrenset arbeidstakerelite. Mot overnevnte bakteppe ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til påstanden om at de vurderer egen kompetanse som så viktig for bedriften at de kan forhandle seg frem til gunstige arbeidstidsordninger på egen hånd.


Tabell 4.16: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Min kompetanse er så viktig for bedriften at jeg kan forhandle meg frem til gunstige

arbeidstidsordninger på egen hånd(%, N=2 553)

Helt uenig Noe uenig Verken eller

Noe enig Helt enig

Barnehage 19 25 28 23 5

Handel 33 22 32 12 1

Industri 26 26 34 13 1

Olje og Gass

34 22 32 10 2

Vekst og attføring

37 22 29 10 3

Andre 24 21 34 19 2

Alle 29 23 32 14 2

Av ovenstående tabell fremgår det at flertallet, det vil si 52 % er uenige i deres kompetanse er så viktig for bedriften at de kan forhandle seg frem til gunstige arbeidstidsordninger på egen hånd. Andelen som er enige i påstanden er atskillig lavere, det vil si 16 %. Med andre ord oppgir flertallet av medlemmene i Lederne at de ikke opplever å ha den makten som eksempelvis Bolstad i HR Norge forutsetter når han hevder at fagforeningsrelasjonen kan erstattes av «en fullverdig relasjon på individnivå» (Ukeavisen Ledelse 28.04.11). I praksis vil nok mange måtte ta den arbeidstid som arbeidsgiver tilbyr. Fagforeninger med skolerte tillitsvalgte, som innenfor arbeidsmiljølovens rammer evner å fremforhandle tariffavtaler med arbeidstidsbestemmelser, synes å være den viktigste kilden til (mot)makt også for Ledernes medlemmer. Dette er spesielt viktig for å balansere ønskene om fleksibilitet fra bedrift opp mot den enkeltes behov. Et viktig element ved både tariffavtalenes bestemmelser om arbeidstid og de samme i arbeidsmiljøloven, er at de gir den ansatte en sterkere forhandlingsposisjon. Klarer en ikke å bli enig om en avtale som er i begge parters interesse, vil en alltid kunne falle tilbake til at da må vi følge en «rigid» tolkning av boka (lov- og avtaleverk). Slik sett er ofte forutsetningen for en balansert avtale at begge parter har et ris bak speilet, for arbeidsgiver vil det si styringsretten, for de ansatte er det lov, avtaleverk, samt forbund. Flertallet av medlemmene i Lederne oppgir at de opplever at arbeidsgiver har et langsiktig ønske om å ha dem ansatt.


Tabell 4.17:Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg opplever at min arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at jeg skal være ansatt i denne

virksomheten(%, N = 2537)

Helt uenig

Noe Uenig

Verken Eller

Noe enig

Helt enig


Handel 4 8 16 30 43

Industri 4 3 22 28 42

Olje og gass

3 4 15 30 48

Vekst og attføring

7 7 21 27 38

Andre 4 7 19 25 44

Alle 4 5 19 27 45

Når det store flertallet, det vil si i gjennomsnitt 72 % av medlemmene, oppgir at de er enige i at de opplever at arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at de skal være ansatt i virksomheten, skyldes det sannsynligvis flere forhold. Både er det grunn til å tro at medlemmene føler seg verdsatt for jobben de gjør og at vi i Norge ikke har kultur for å skalte og valte med tilsettingsforhold. En viktig forutsetning er også at Norge har relativt høy sysselsetting. Hadde arbeidsledigheten vært høy ville det vært vesentlig enklere for de arbeidsgiverne som ønsker det å skalte og valte med de ansatte etter forgodtbefinnende. Sannsynligvis har også arbeidsmiljøloven spilt en betydelig rolle gjennom stillingsvernet hvis formål har vært å gjøre arbeidstakere trygge i sine arbeidsforhold. «Trygghet og stabilitet i forholdet mellom menneske og arbeid er enn av de viktigste bærebjelkene i et velorganisert samfunn», som det kommenteres i tilknytning til arbeidsmiljølovens kapittel 15 som omhandler opphør av arbeidsforhold (Pettersen og Johansen 2010, s.224). Samtidig som det er positivt at det store flertallet opplever at arbeidsgiver har et langsiktig ønske om at de skal være ansatt i virksomheten, er det grunn til en viss bekymring når 10 – 15 % i mange bransjer oppgir at de er mer eller mindre uenige i en slik vurdering. Når en i hard HR tar til orde for individuell vurdering av hver enkelt arbeidstaker, så ligger det ofte i til grunn at ca. 10 % av de ansatte hvert år bør skiftes ut, dette i tråd med tidligere nevnte normalfordelingskurve. Eller som det mer nøytralt heter, de bør realiseres over i noe annet som er bedre tilpasset den enkeltes evner og utviklingsmuligheter. Andelen som oppfatter at de ikke er langsiktig ønsket samsvarer godt med en slik fordeling av ansatte. Vi ser også at andelen som opplever arbeidsgiver slik er størst i bransjer som vi vet er under stort omstillingspress som varehandel samt vekst og attføring. Dette gir grunnlag for en viss bekymring når det gjelder mulighet for reelt stabile arbeidsforhold.


Sannsynligvis har også arbeidsmiljøloven spilt en betydelig rolle gjennom stillingsvernet hvis formål har vært å gjøre arbeidstakere trygge i sine arbeidsforhold. «Trygghet og stabilitet i forholdet mellom menneske og arbeid er enn av de viktigste bærebjelkene i et velorganisert samfunn», som det kommenteres i tilknytning til arbeidsmiljølovens kapittel 15 som omhandler opphør av arbeidsforhold (Pettersen og Johansen 2010, s.224).

4.4 Om endring

I debatten om fleksibilitet fremsettes det som nevnt påstander om at oppmyking av arbeidsmiljøloven vil være til fordel for både arbeidsgiver og arbeidstaker. Det har blitt hevdet at typiske kunnskapsarbeidere ikke vil ha behov for den trygghet og stabilitet som arbeidsmiljøloven representerer. Påstanden begrunnes for eksempel i NOU 1999: 34 (s. 34) med at kunnskapsarbeidere25, er mer vågale og ustabile og derav ikke ønsker å være ansatt i en og samme virksomhet over tid:

Utvikling av egne kunnskaper og ferdigheter ses på som viktigere og tryggere enn å knytte seg sterkt til en virksomhet. Lojalitet til og identifikasjon med den enkelte virksomhet synker. Virksomhetene betraktes i stedet som «vanningshull» i egen karriereplanlegging – som steder man stopper opp i en periode før det vandres videre til neste arbeidsplass og prosjekter (NOU 1999: 34, s. 34).

I denne sammenhengen ønsket vi å undersøke om medlemmer av Lederne har denne nomadiske karakteren.

Tabell 4.18: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg har selv et langsiktig ønske om å være ansatt i denne virksomheten(%, N = 2534)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe Enig

Helt enig


Handel 2 10 15 37 37

Industri 5 6 13 31 45

Olje og Gass

2 6 14 23 54

Vekst og attføring

4 10 17 30 39

Andre 5 9 18 27 42

Alle 4 8 15 28 45


Et stort flertall på gjennomsnittlig 73 % oppgir at de er enige i påstanden om at de har et langsiktig ønske om å være ansatt i nåværende virksomhet. Kun 12 % er uenige i den. Medlemmene i Lederne synes med andre ord ikke å være de som har lav lojalitet til og identifikasjon med virksomheten de er ansatt i. Det er slik sett lite som tilsier at medlemmene i Lederne er å finne i den gruppen som i nevnte NOU og i andre sammenhenger blir brukt som eksempel på de som ikke har behov for den trygghet og stabilitet som arbeidsmiljøloven representerer. Tilsvarende hevdes det at kunnskapsarbeidere, som angivelig er så opptatt av selvrealisering og egen CV, også er så engasjert i dette at de ikke klarer å sette grenser for egen arbeidsinnsats. Å få utvikle alle sine evner og talent anses nærmest som selve meningen med livet. Med «generasjon x» og kunnskapsarbeiderne ble også mulighetene for menneskelig vekst koblet sammen med mulighetene arbeidet gir. Jobben ble gjort til selvrealiseringens arnested og veien til påstander som at; ”jobben er hobbyen” ble kort. I forlengelsen av denne påstanden har det og blitt hevdet at det ikke er bedriftens krav til inntjening og lønnsomhet kunnskapsarbeideren primært realiserer, men «seg selv». Dette har blitt sagt å skape store problemer for den typiske kunnskapsarbeider når det gjelder å sette grenser for sin arbeidsinnsats. I tidligere nevnte offentlige utredning ble det i denne sammenhengen hevdet at;

Den største trusselen om overbelastning, stress og helseproblemer kan komme fra manglende evne til å sette grenser for egen innsats, mer enn fra arbeidsgivers krav. Dagens partssamarbeid og lovgivning, som bygger på at arbeidstakerne skal beskyttes mot for store krav fra arbeidsgiver, kan ha begrenset mulighet til å håndtere slike problemer (NOU 1999: 34, side 35).

Grenseløsheten som angivelig følger av eget engasjement beskrives som så typiske trekk ved kunnskapsarbeidere at de av enkelte forskere og andre benyttes som argument for at gamle forestillinger om arbeidsmiljø må erstattes med nye(Kristensen 2008, s. 5). Som imidlertid Fennefoss (2000 s. 5-6) påpekte for et drøyt tiår siden, finnes det ikke noe nært forhold mellom forskningsdataene og det påståtte behovet for å liberalisere og deregulere arbeidsmiljøloven. Det nye ved fleksibiliteten, hevder han, ligger strengt tatt i retorikken, det vil si i de ordene og det språket, som brukes i forsøk på å endre ansattes holdninger og verdier. Ettersom fagorganisasjoner vil få muligheter til å komme med høringssvar og eventuelt ende opp i forhandlinger om liberalisering av dagens lov og avtaleverk, mener vi det er viktig at de kan tallfeste hvor mange av deres medlemmer som faller innenfor de påståtte trendene. I den anledning ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til om de har problemer med å sette grenser for sin arbeidsinnsats på grunn av mulighetene jobben gir for kontinuerlig utvikling.


Tabell 4.19: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg har problemer med å sette grenser for min arbeidsinnsats på grunn av mulighetene for

kontinuerlig utvikling i min jobb («Jobben er hobbyen»)(%, N = 2557)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 22 24 22 26 6

Handel 14 18 33 28 7

Industri 25 23 34 16 3

Olje og Gass

22 26 36 13 3

Vekst og attføring

29 24 28 16 3

Andre 22 23 28 21 6

Alle 23 23 32 18 4

Sett bort i fra andelen som verken er enig eller uenig i spørsmålet (i gjennomsnitt ca. 32 %) så er det en overvekt av medlemmer som er helt eler noe uenige i spørsmålet. Innenfor vekst og attføring er det over 50 % som er uenig i påstanden mot 19 % som er enige. Omtrent den samme fordelingen finner vi blant medlemmene innen industri og olje og gass. Det er medlemmene i barnehage og handel som i størst grad oppgir å være enige i påstanden. Mens en forholdsvis liten andel på henholdsvis 6 % og 7 % er helt enige er det henholdsvis 26 % og 28 % som er noe enige i disse medlemsgruppene. Her er det imidlertid grunn til å minne om tabell 3.6 der det tydelig fremgår at en langt større andel, på rundt 55 %, er enige i at det er vanskelig å sette grenser på grunn av høye krav til deres stilling. Av det kan vi konkludere med at arbeidskrav sannsynligvis spiller en større rolle for overtidsarbeidet i disse medlemsgruppene enn hva behovet for selvutvikling gjør. Mer spesifikt handler funksjonell fleksibilitet om mulighetene for å kunne flytte arbeidstakere mellom ulike arbeidsoppgaver, men og om ulike måter å utføre arbeidsoppgavene på, internt i virksomhetene. Som det også påpekes i den offentlige utredningen om fleksibilitet angår dette «… særlig hvor faste grenser som skal finnes mellom arbeidsoppgaver, fagområder, ledelsesnivåer, avdelinger og yrkesgrupper internt i virksomheten» (NOU 1999: 34, s. 38). Fleksibilitet gjennom oppmyking av grenser mellom arbeidsoppgaver, fagområder, ledelsesnivåer, avdelinger og yrkesgrupper vil kunne medføre press på arbeidskontrakter, stillingsinstrukser og tariffavtaler. Blant annet kan det illustreres med det, lederen for HR Norge, Even Bolstad, skrev om stillingsinstrukser på sin blogg26:

Min erfaring er at stillingsbeskrivelser ofte er stive, rigide og ikke på noen måte fremstår som et aktivt dokument som oppdateres i forhold til endringer i


handlingsmiljøet eller personen som sitter i stillingen. De kan ofte hemme mer enn fremme utviklingen. … Jeg har lyst til å slå et slag for rollebeskrivelsen en kontinuerlig vurdering og tydeliggjøring av hvilken rolle man er forventet å ta. En kort stillingsbeskrivelse kan godt være en del av rollebeskrivelsen. Men for meg er roller dynamiske og fremtidsrettede – mens stillinger er formelle, statiske og ofte historiske.

Også slike uttalelser er det verdt å dvele litt ved, for dersom stillingsinstrukser og tariffavtaler tømmes, vil det både gjøre det lettere å legge til nye arbeidsoppgaver, men også flytte personell rundt i virksomheten uten at det gjøres til gjenstand for forhandling. I målstyrte virksomheter er mål/arbeidskrav og arbeids-/utviklingsplaner individuelle. En konsekvens av individualiseringen kan være at det blir vanskeligere å fremme krav på vegne av en bestemt stillingskategori. For eksempel vil det kunne være rimelig å kreve en kompensasjon dersom en stillingskategori tillegges mer ansvar. Med rollevurderinger gjøres ikke «mer ansvar» til tema for forhandling, men til en forutsetning for hvor godt en leder lever opp til forventningene virksomhetsledelsen har til sine ledere. Bolstad er i denne sammenhengen opptatt av hvordan man i engelsk ledelseslitteratur skiller mellom «accountability» og «responsibility»;

I dynamiske handlingsmiljøer, hevder han, er medarbeiderne selvgående, jobber målrettet og tar «responsibility». De utvikler fortløpende sin egen rolle som over tid kan gi konsekvenser for stillingen. Andre sitter stille og «tikker av» for at de møter stillingens forventninger. … Fokus er på aktivitet og «accountability».

Det er en statisk virkelighetsbeskrivelse Bolstad her gir og med den blir det nesten umulig å forklare de fremskritt som tross alt har funnet sted gjennom det siste århundre. Selvsagt har både stillinger og deres innhold endret seg også i disse tiårene, forskjellen er bare at endringen, gjennom arbeidskontrakter, stillingsinstrukser og tariffavtaler, ble gjort til gjenstand for forhandling. Ønsket arbeidstakere ansvar utover stillingsbeskrivelsen eller de tilegnet seg ny kunnskap som de så kunne anvendes på bedre måter, kunne de også søke om opprykk, og eventuelt få uttelling for det lønnsmessig. Med dagens prestasjonskultur og målstyringssystemer blir verken økt ansvar eller utvikling et spørsmål om forhandling men derimot en forventning. Utviklingen har utløst mange diskusjoner i fagbevegelsen om hvordan de skal møte utfordringene som følger i kjølvannet av den. Når kvalifikasjonskravene i en bedrift øker, vil et naturlig krav være at de som allerede er ansatt i bedriften skal gis nødvendig opplæring. For arbeidsgiver kan det imidlertid være mer rasjonelt å bytte ut de ansatte. Blant annet arbeidet med å få på plass gode rettigheter til etter- og videreutdannelse er ledd i en faglig strategi for å sikre ansatte også en plass i bedrifter der kravene til kvalifikasjoner øker. Men hvor går grensene for nødvendig fleksibilitet? Hvordan skal en avgrense kravene slik at ivaretar nødvendige faglige kvalifikasjoner i den enkelte jobb? Hvordan skal en sikre at en


fortsatt vet hvilke krav som stilles i stilling, slik at arbeidsgiver ikke bruker krav om fleksibilitet, også kompetansemessig, til å stille urimelige krav? Utfordringer for fagbevegelsen vil også følge i kjølvannet av fleksibilitet, både definert som omplassering internt i virksomheten, men og geografisk. Arbeidsmiljølovens § 14-5 stiller krav om skriftlig arbeidsavtale og § 14-6 lister opp minimumskrav til innholdet i denne. For eksempel stiller §14-6, første ledd, bokstav b) krav til at det skal opplyses om arbeidsplass. Dersom det ikke eksisterer noen fast arbeidsplass eller hovedarbeidsplass, skal arbeidsavtalen gi opplysning om at arbeidstakeren arbeider på forskjellige steder. Vesentlige endringer i arbeidsforholdet skal i følge arbeidsmiljølovens § 14-8 tas med i arbeidsavtalen så tidlig som mulig, fordi det til enhver tid skal være samsvar mellom arbeidsavtalens innhold og virkeligheten av arbeidsforholdet. Disse bestemmelsene gjør beslutninger om omplassering internt i virksomheten, ikke minst geografisk, til et forhandlingstema. En mulig måte å omgå forhandlinger på er å gjøre fleksibilitet til en rolleforventning, slik eksempelvis virksomhetsledelsen i Posten Norge AS, har gjort. I den årlige PLUSS samtalen i Posten stilles lederne spørsmål om «mobilitet», det vil si vilje til å flytte/pendle i eget land og Norden. Svares det «nei» på spørsmål om mobilitet kan det få konsekvenser for om arbeidstakeren anses for å ha lederpotensial eller ikke, og med det få stor betydning for hvilken kategori vedkommende ender opp i27. En av de intervjuede lederne i Posten opplevde å bli plassert i kategori 1), det vil si med et potensial som tilsa «mindre ansvar eller lavere nivå». Bakgrunnen for det skal ha vært at vedkommende ga uttrykk for ønske å fortsette i samme stilling på nåværende arbeidssted. Dermed ble det sagt at lederen ikke innfridde forventningene om fleksibilitet og det ble foreslått at vedkommende i stedet skulle tre inn i prosjektarbeid. Uansett mener talsmenn for «det nye arbeidsliv» at arbeidstakerne har alt å vinne på at det nå blir mer «fleksibelt». Ansettelsestryggheten blir ikke borte, den endrer bare karakter:

For de ansatte kan funksjonell fleksibilitet gi større ansettelsestrygghet, flere lærings- og utviklingsmuligheter, og mer varierte og interessante arbeidsoppgaver (NOU 1999: 34, s. 38).

Ansettelsestryggheten hevdes i denne sammenhengen å være et resultat av lærings- og utviklingsmulighetene som arbeidstakerne angivelig får med funksjonell fleksibilitet. Allerede i 1980 påpekte imidlertid Tomaney (1980) at endringer ansporet av fleksibilitetsstrategier oftere medfører mer å gjøre enn mer interessant og variert arbeid.


På bakgrunn av overnevnte stilte vi i årets undersøkelse spørsmål om omorganisering/nedbemanning, som 66 % av medlemmene bekrefter at har funnet sted i deres virksomhet. Av disse oppgir 44 % at dette har vært omorganiseringer/nedbemanninger som har fått betydning for deres stilling. Denne andelen stilte vi ytterligere noen spørsmål. Et av dem var om de hadde fått mer interessante arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/nedbemanningen.

Tabell 4.20:Hvor enig eller uenig er du i følgende påstand; Jeg har fått mer interessante arbeidsoppgaver etter

omorganiseringen/nedbemanningen(%,N = 749)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe Enig

Helt enig

Barnehage 14 24 24 38 0

Handel 20 10 34 22 14

Industri 15 17 29 23 15

Olje og Gass

21 13 30 26 10

Vekst og attføring

14 18 30 22 16

Andre 21 13 26 31 10

Alle 18 15 29 26 12

Av ovenstående tabell fremgår det at det gjennomsnittlig er 38 % som er noe eller helt enige i påstanden om at de i forbindelse med omorganiseringen/nedbemanningen har fått mer interessante arbeidsoppgaver. Det er et noe høyere gjennomsnitt enn de, det vil si 33 %, som er noe eller helt uenig i påstanden. En forholdsvis stor andel på 29 % synes ikke å ha noen mening om hvorvidt endringene har medført flere interessante arbeidsoppgaver eller ikke. Også her er de store sprikene i svar svært interessant. Den relativt høye andelen som har fått mer interessante oppgaver kan være en indikasjon på at det i mange bedrifter er utviklet arbeidsmetoder som involverer de ansatte i hvordan omstillingen skal skje, og hva som skal komme ut av det. For øvrig synes enigheten å være større når medlemmene blir bedt om å ta stilling til påstanden om at omorganiseringen/nedbemanningen har medført flere arbeidsoppgaver.


Tabell 4.21: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg har fått flere arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/nedbemanningen(%, N = 748)

Helt Uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe Enig

Helt enig

Barnehage 0 15 10 30 45

Handel 6 6 10 28 50

Industri 8 6 13 32 41

Olje og Gass

5 8 22 34 31

Vekst og attføring

7 11 14 34 35

Andre 6 6 16 32 40

Alle 6 7 16 32 38

Av tabell 4.21 fremgår det at en forholdsvis stor andel på 70 % har fått flere arbeidsoppgaver etter omorganiseringen/nedbemanningen. Kun 13 % er uenige i dette. Resultat føyer seg således inn i rekken av undersøkelser som konkluderer med at arbeidslivet intensiveres, og illustrerer at hensikten med omorganiseringen som regel er å effektivisere arbeidet. En rekke studier, deriblant tidligere studier av Ledernes medlemmer, indikerer intensivering av arbeidslivet. Blant annet oppga en stor andel av medlemmene at de opplever det som en forventning at individuelle mål skal øke fra år til år (Norsk Ledelsesbarometer 2011, s.15). Årets undersøkelse viser tilsvarende at en forholdsvis stor andel opplever at omorganiseringer/nedbemanninger bidrar til at de får flere arbeidsoppgaver. Antall arbeidstimer utover en normalarbeidsuke, har holdt seg høyt siden første undersøkelse i 2008, og må forstås på bakgrunn av denne intensiveringen. Et sentralt spørsmål for Lederne, så vel som andre arbeidstakerorganisasjoner, bør således være om det er hensiktsmessig å møte intensiveringstendensen med en oppmyking av lov og avtaleverk. En alternativ diskusjon kunne kanskje være hvordan en bedre kan sikre at lover og avtaler kan håndheves og følges opp fra både myndigheter og fagbevegelse? Som vi allerede har vært inne på opplever også Ledernes medlemmer at deres makt vis a vis ledelsen er begrenset. Det er og grunn til å stille spørsmålstegn ved om omorganiseringer/nedbemanninger gir arbeidstakerne de mulighetene som hevdes at skal følge av funksjonell fleksibilitet. På spørsmål om medlemmene har opplevd at de som følge av omorganiseringen/nedbemanningen har fått større frihet til å bestemme hvordan de skal gjøre arbeidet er det en forholdsvis beskjeden andel på 8 % som sier seg helt enige i det. Ca. 20 % sier seg noe enige, mens henholdsvis 18 % er helt uenige og 23 % noe uenig i påstanden. Igjen ser vi at en forholdsvis stor andel på 32 % ikke synes å ha noen klar oppfatning om hvorvidt de er gitt større frihet til å bestemme hvordan arbeidet skal gjøres eller ikke.


Tabell 4.22: Hvor uenig eller enig er du i påstanden; Jeg er gitt større frihet til å bestemme hvordan jeg skal gjøre arbeidet mitt(%, N = 746)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe Enig

Helt enig

Barnehage 33 19 33 14 0

Handel 22 20 28 22 8

Industri 12 24 32 22 10

Olje og Gass

21 20 33 20 6

Vekst og attføring

13 32 34 13 8

Andre 20 20 30 22 8

Alle 18 23 32 20 8

Et viktig aspekt ved funksjonell fleksibilitet hevdes og å være «… delegering av myndighet nedover og utover i organisasjonen…» (NOU 1999: 34, s. 38). Når det gjelder teorier om «empowerment» eller såkalt bemyndigelse, påpeker Clausen (1999, s. 154) at også disse opprinnelig er arbeidsgiverstrategier. Som ledelsesverktøy åpner ikke «empowerment» strategiene for innflytelse utover arbeidstakernes arbeidssituasjon, det vil si over rammebetingelser og maktfordeling. Den myndighet som ledelsen avgir til arbeidstakerne kan dessuten alltid endres i tråd med ledelsens ønsker. Mangelen på institusjonell forankring av den individuelle innflytelsen får som konsekvens at den gir liten eller ingen sikkerhet for reelle demokratiske prosesser i virksomheten. Dette skal vi komme nærmere tilbake til under beskrivelse av casene. Mens ca. 38 % av Ledernes medlemmer er enige i at de i kjølvannet av omstilling/nedbemanning har fått flere interessante oppgaver er det 70 % som er enige i at de har fått flere arbeidsoppgaver. Ca. 28 % sier at de i forbindelse med omstillingen/nedbemanningen også har fått større frihet til å bestemme hvordan de skal utføre arbeidet, mens over 40 % ikke har det. Det er derfor rimelig å anta at flertallet av medlemmene opplever at omkostningene knyttet til omstilling/nedbemanning er større enn fordelene som følger av slike prosesser. Det gjenspeiler seg også i svarene de gir på spørsmålet om hvordan de mener omorganiseringen/nedbemanningen har påvirket deres arbeidsmiljø.


Tabell 4.23: Hvordan mener du at omorganiseringen/nedbemanningen har påvirket ditt arbeidsmiljø? (%, N = 750)

Negativt Noe negativt

Verken eller

Noe positivt

Positivt

Barnehage 0 35 15 35 15

Handel 26 24 22 18 10

Industri 21 35 18 18 7

Olje og Gass

19 30 25 18 7

Vekst og Attføring

15

44

14

19

7

Andre 22 33 19 15 11

Alle 20 33 20 18 8

Av tabell 4.23 fremgår det at 53 % mener at omstillingene/nedbemanningen har påvirket arbeidsmiljøet (noe) negativt. Ca. 26 % mener det har påvirket arbeidsmiljøet (noe) positivt. Det er interessant å se at det er medlemmene innen barnehagesektoren som er mest positive. Her synes det igjen å være relevant å trekke fram at Lederne i barnehage i stor grad er styrere, dvs. de som vil være sentrale, og må være sentrale, i en omorganisering. De vil derfor kunne legge mange premisser for hvordan dette skal foregå. Slik sett er det faktisk et sterkt uttrykk for press også i denne bransjen at 35 % opplever omorganiseringen som noe negativt. Gjennom forskning har vi lenge blitt gjort oppmerksom på hvilken belastning omstillinger/nedbemanninger kan utgjøre for et arbeidsmiljø (Arbeidstilsynet/NTNU 2008)28. I senere tid har blant andre Sterud (2009)sett nærmere på reaksjoner blant de som blir igjen etter nedbemanninger. Spørsmålet er om kostnadssiden ved omstillinger/nedbemanninger har vært undervurdert? Samtidig som flere påpeker kostnadssiden, blant annet i form av arbeidsmiljøbelastninger, så ser vi at blant annet at HR Norge legger stor vekt på såkalt kontinuerlig omstilling. Ved framleggelse av European Employment Index 2012 ble det av Ennova (som la fram rapporten sammen med HR Norge) sågar vektlagt at dette var et suksesskriterium. I virksomheter hvor endring i seg selv ses på som positivt, blir det etter hvert en betydelig risiko for endring for endringens egen skyld, slik vi kan se når ledere i bedrift XX kommer opp med «nye» forslag til endring som er forlatt for bare få år siden. Det må og ses som en mulig årsak til at endring kan oppfattes negativt av de ansatte. For å avrunde spørsmålet om fleksibilitet vil vi gå tilbake til den innledende delen av årets Ledelsesbarometer. Som vi der påpekte, må begrepet «fleksibilitet» konkretiseres og dets konsekvenser analyseres, før en kan mene noe om hvorvidt «et mer fleksibelt arbeidsliv» er en ønsket strategi eller ikke. For

http://www.arbeidstilsynet.no/


arbeidstakersiden har det generelt vært uklart hva konsekvensene av et fleksibelt arbeidsliv, definert på arbeidsgivers premisser, vil innebære for dem. Likeledes har det ligget som en mer eller mindre uttalt forutsetning at det motsatte av fleksibilitet er rigiditet. En konkretisering av begrepet «rigiditet» må imidlertid også foretas, og konsekvenser analyseres. Mye tyder på at det som mange på arbeidsgiversiden definerer som «rigid», oppleves som noe langt mer positivt av de ansatte, det vil si «vern», «trygghet» og «stabilitet». Partenes ulike oppfatning av synliggjør at det i diskusjonen om fleksibilitet også er snakk om interessemotsetninger mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Også i 2012 oppgir flertallet av medlemmene i Lederne at de og arbeidstakere mer generelt, trenger et vern mot arbeidslivets krav. Grenser, stabilitet og forutsigbarhet, som har vært viktige egenskaper ved norsk arbeidsliv gjennom et drøyt århundre, synes fremdeles å være viktigere for medlemmenes tilfredshet enn det flyktige, skiftende og ustadige, som følger av det fleksible arbeidsliv. Dette er i tråd med hva blant andre Hudson fant etter å ha undersøkt et representativt utvalg arbeidstakere(200229); «Det arbeidsfolk ønsker seg mest av alt er en atmosfære av stabilitet og forutsigbarhet, fordi nevnte egenskaper gir dem trygghet i arbeidsforholdet». I årets undersøkelse ble medlemmene bedt om å rangere ulike forholds betydning for deres tilfredshet. I denne sammenhengen er det interessant at alle de forhold som er forbundet med fleksibilitet, er de som rangeres lavest.

Tabell 4.24: På en skala fra 1 til 10; hvor negative/positive mener du følgende forhold er for din jobbtilfredshet (1

mest negativ, 10 mest positiv)- omregnet i gjennomsnittsverdier:

At du har en rimelig arbeidstid (gjennomsnittlig under 45 timer i uken)

8,1

Stabile kollegiale forhold 8,0

Tydelige rutiner som uttrykker hva som forventes av deg

7,2

Krav/forventninger om at du stadig skal skoleres/kurses

7,0

Krav/forventninger om at du stadig skal arbeide med nye arbeidskollegaer

6,1

Krav/forventninger om at du stadig må arbeide på nye steder

5,5


Rimelig og forutsigbar arbeidstid, ordnede forhold med gode rutiner samt gode kolleger er de viktigste aspektene, og er sentralt å ivareta hvis Norge fortsatt skal ha et relativt godt arbeidsliv, slik Norge har i følge internasjonale sammenlikninger.


5 Endres lederrollen?

I Norsk Ledelsesbarometer har vi tidligere satt fokus på den norske modellen og stilt spørsmål om den utfordres av teorier og strategier forbundet med den amerikanske modellen. Herunder teorier om fleksibilitet, målstyring og balansert målstyring. For de som ønsker en nærmere beskrivelse av den norske versus amerikanske modellen viser vi til Norsk Ledelsesbarometer 2010 og 2011. Her nøyer vi oss med en kort oppsummering.

5.1 Den norske versus den amerikanske modellen

Begrepet «den norske modellen» viser både til Norge som velferdsnasjon og relasjonene i arbeidslivet. Det finnes ikke noen fasttømret liste over hva modellen består av, men en av grunnpilarene er måten arbeidslivet i Norge er organisert på. Med det siktes det bl.a. til det spesielle trepartssamarbeidet, som igjen betyr samarbeid mellom arbeidstaker- og arbeidsgiversiden, deres organisasjoner og deres forhold til Staten. Men det siktes også til samarbeidsforholdene i arbeidslivet, der arbeidstaker skal ha innflytelse på alle viktige spørsmål, fra virksomhetens strategi til det daglige arbeidet. Det er arbeidstakerinnflytelse og partssamarbeid vi vanligvis har i tankene når vi, i årets som i tidligere undersøkelser, viser til «den norske modellen». I forbindelse med at vi i tidligere undersøkelser har påpekt at den norske modellen er under press av amerikanske organisasjons- og ledelsestrender er det interessant å merke seg at Ennova, da de presenterte European Employee Index 2012, også benyttet seg av en karakteristikk av skandinavisk vs. amerikansk ledelse som også vi mener er relativt dekkende. Skandinavisk ledelse ble beskrevet ved at den ”kjennetegnes av flate hierarkier, en høy grad av involvering, gjensidig respekt og delegering av ansvar”. Tilsvarende ble amerikansk ledelse presentert som ”amerikansk (global) ledelse kjennetegnes av en mer autoritær ledelse med styring, rapportering, kontroll og et stort individuelt prestasjonsfokus”. I 2011 utarbeidet vi, på oppdrag fra Idebanken, et faktaark om den norske modellen30. Dette faktaarket er en lettfattelig innføring i grunnprinsippene som regulerer forholdet mellom partene i arbeidslivet, og vi skal kort gjengi deler av det her. For det første presiseres det at måten forholdet mellom partene i arbeidslivet skal reguleres på, er arbeidsgivers og arbeidstakers ansvar. Samarbeidet mellom dem finner imidlertid sted innenfor et rammeverk som i

http://www.idebanken.org/


tillegg til avtaler også består av lovverk. Både arbeidsmiljøloven og andre lover legger rammer for hva som kan avtales mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. I tillegg er det minimumsregler for hvordan en skal sikre de ansatte muligheter for medvirkning. I den forbindelse påpekes det også at god kontakt mellom eier/ledelse og de ansattes organisasjoner og tillitsvalgte er viktig for at modellen skal fungere. Det er særlig de amerikanske styrings- og ledelsesmodellers betydning for den kollektive innflytelse som vi har gjort til tema gjennom flere års undersøkelser. Særlig har vi undersøkt og diskutert Human Resource Management (HRM), som ennå er en forholdsvis ny måte å styre og lede en virksomhets personell på, i Norge. Som også forskere fra FAFO har påpekt, er HRM en ledelsesmodell som i liten eller ingen grad tematiserer samarbeidet mellom nevnte organiserte parter da modellen er utviklet innenfor en kultur med andre arbeidslivstradisjoner enn de norske:

Representasjon har liten plass i teoriene, noe som må ses i lys av at dette er et importert konsept – utviklet og tilpasset andre arbeidslivstradisjoner enn de nordiske eller norske (Trygstad og Hagen 2007, s. 42).

Som det også poengteres i Idebankens faktaark om den norske modellen, skal ansatte ha en mulighet for å påvirke alle forhold som angår deres arbeid. Det gjelder alt fra utforming av den enkelte arbeidsplass til strategiske mål for bedriften. Gjennom flere tiår har dette vært et sentralt premiss når vi har snakket om «det norske arbeidslivet». Resultatene av undersøkelsene blant Ledernes medlemmer, men også blant medlemmer i andre fagforbund, tyder nå på at variasjonene hva gjelder medvirkning er så store at det sannsynligvis vil være feil å snakke om «ett norsk arbeidsliv». En stor andel arbeidstakere og tillitsvalgte oppgir at det ikke er så lett å øve reell innflytelse på alle nivåer i deres virksomheter, og i dybdeintervjuer og fokusgruppeintervjuer setter de fleste, utviklingen i sammenheng med nye, amerikanskinspirerte måter å organisere og lede virksomhetene på. I år spør vi om de samme organisasjons- og ledelsesmodellene får konsekvenser for lederrollen og i hvilken grad medlemmene i Lederne merker endringene.

5.2 Om ledelse i den norske modellen

Som vi antydet i innledningen til året undersøkelse er det forskere som hevder at stater som har utviklet såkalte korporative modeller, som Norge, også har vært preget av bestemte former for ledelse. Blant annet argumenterer professor Byrkjeflot (1999) for at såkalt forhandlingsledelse og fagledelse har stått sentralt i vår norske korporative modell. Vi skal kort gjengi hva han mener er karakteristisk for disse ledelsesformene.


Om det faglige ledelsesidealet skriver Byrkjeflot (1999, s. 359) at det gjerne er den kyndigste blant de kyndige som utpekes til leder. Til disse stilles det en del formelle krav som er relatert til utdanning eller systematisk opplæring i fagets ferdigheter. Det betyr at ikke alle kan velges til å bli leder, bare de som råder over en gitt fagkunnskap. De faglige lederne sies å appellere til allmenninteresser og påberoper seg vitenskapen eller hensynet til allmenndanning som legitimt grunnlag for sin ledergjerning. Viktige målsetninger for faglige ledere er at de med grunnlag i sin kunnskap skal kunne oppnå økt produktivitet så vel som velferd. I så henseende sies eksempelvis leger og ingeniører å være eksempler på fagledere som innehadde viktige posisjoner i etterkrigstiden. Om forhandlingsledelse som ideal påpeker Byrkjeflot (1999, s. 360) at den som velges er den dyktigste til å fremme en gruppes interesser i forhandlinger med andre. Forhandlingslederes oppgave er å ivareta gruppespesifikke interesser. I denne sammenhengen er det viktig å ha strategiske evner, noe interesseorganisasjoner og fagorganisasjoner legger vekt på. Personen som velges må kunne bidra til indre samling og mobilisering, samtidig som han eller hun også må kunne opptre strategisk i konflikter. Med økende tilfang av interessegrupper og fagbyråkratier ble slike strategiske egenskaper ansett som stadig viktigere. Forhandlingsledere blir gitt mandat til å gå inn i forhandlinger og samhandling med andre parter. Med henvisning til Sejersted (1997)31 understreker Byrkjeflot at det korporative styringsprinsipp i etterkrigstiden nærmest fikk en offentlig godkjennelse idet kompromisset ble opphøyet til den største politiske og demokratiske dyd. Her er det nærliggende å henvise til praksis også på Stortinget, der det sterkt vektlegges å utarbeide brede kompromiss på viktige konfliktområder som pensjon, handlingsregel for bruk av avkastning fra oljeformuen og nå senest klima. At dette ledelsesidealet ble fremherskende setter Byrkjeflot i sammenheng med at vi i etterkrigstiden antok at samfunnsstyringen kunne skje ved at de enkelte gruppeinteresser lot seg representere ved forhandlingsledere. Det er her viktig å ta med Byrkjeflots (1999 s. 361) påpekning av at nevnte ledelsesformer er idealtypiske, hvilket vil si at de aldri eksisterer i rendyrket form. I praksis vil de vise seg som blandingsformer der en leder må ha evner til å kombinere elementer fra ulike idealtyper. Egenskapene forbundet med fagledelse og forhandlingsledelse mener han i særlig grad er i ferd med å bli erstattet med egenskaper forbundet med såkalt «profesjonell ledelse», men og «legmannsledelse». Disse ledelsesformene skal vi komme tilbake til etter først å ha sett noe nærmere på brytningene som finner sted i det ideologiske grunnlaget for hvordan ulike aktører mener virksomheter bør organiseres og ledes.


5.3 Ledelse i den amerikanske modellen generelt og HRM spesielt

Som vi har påpekt i tidligere Ledelsesbarometre (Norsk Ledelsesbarometer 2009, 2010 og 2011) mener vi å kunne se brytninger mellom to ulike ideologiske utgangspunkt for hvordan arbeidslivet skal utvikles, og virksomheter organiseres og ledes. I Norsk Ledelsesbarometer 2011, beskrev vi disse som henholdsvis «stakeholder value» og «shareholder value» modeller. For kort å oppsummere hovedforskjellene ligger det til grunn for stakeholder-modellen en anerkjennelse av at flere aktører kan ha interesser i en virksomhet og at det er legitimt å gjøre disse interessene gjeldende. Det er denne ideologien som ligger til grunn for den norske modellen. Også i denne modellen står eiers styringsrett sentralt, men lover og avtaler utviklet gjennom et århundre, legger visse begrensninger på den. Når det gjelder shareholder-ideologien er det mer ensidig eiers interesser som står i fokus hvorpå oppmerksomheten rettes mot måter som kan bidra til at eier beholder kontrollen over virksomheten. Mens tidligere amerikansk organisasjons- og ledelses teori tok utgangspunkt i «shareholder ideologien», er det nå interessant å registrere en dreining i retning av større vektlegging av stakeholders interest/value. Denne vektleggingen synes imidlertid ikke å gi fagforeninger noen mer legitim plass i bedriften. Republikanernes hardkjør mot fagforeningene i offentlig sektor, f.eks. i Wisconsin, der en også har fratatt fagforeningene i offentlig sektor forhandlingsrett om sentrale deler av lønns- og arbeidsvilkårene kan illustrere dette. Overnevnte kan sannsynligvis forstås i lys av motivet, som ledelseslitteraturen oppgir, for at bedriften skal utvikle flere verdier og mål. For øvrig er det virksomhetsledelsen som skal definere verdiene og de skal bidra til at det arbeides mer og hardere. Dette illustreres godt av Dave og Wendy Ulrich32 (Ulrich, 2011:xiv):

We find that even the hardest-nosed leaders become interested in meaning when they realize its potential contribution to bottom-line realities. When leaders grasp the why of meaning, they seek the how. (Vi oppdager at selv de tøffeste lederne blir interessert i mening når de skjønner det potensielle bidraget til bunnlinjen. Når ledere skjønner hvorfor en skal søke mening, leter de etter hvordan)

Dette illustrerer et av de store problemene med ideologiene bak hard HR. Når hensikten med verdier som respekt, engasjement og redelighet, samt at en skal bidra til en bedre verden, i virkeligheten bare er et uttrykk for ønsket om mer avkastning, vil verdiorientering i praksis undergrave helt nødvendig tillit til ledelsen i virksomheten. En forutsetning for at en skal ha tiltro til felles verdier er at de også etterleves og respekteres både av eier og toppledelse på en måte som ikke bare oppfattes som skuebrød, men som er troverdig. Begge årets case er


hentet fra bedrifter med sterk verdiorientering, men det er et åpent spørsmål i hvilken grad verdiene faktisk følges opp når vi ser på toppledelsens praksis. Dette skal vi komme tilbake til. Byrkjeflot (1999, s. 118) hevdet allerede ved millenniumskiftet at europeisk og norsk arbeidsliv «amerikaniseres», det vil si at det er den amerikanske «shareholder value» modellen som i stadig større grad legges til grunn for forståelsen av dagens situasjon:

Innenfor europeisk næringsliv er det for tiden en konflikt mellom det amerikanske shareholder value-konseptet og den europeiske stakeholder-modellen for bedriftsorganisering og ledelse (Byrkjeflot 1999, s. 118).

Byrkjeflot (1999, s. 372-383) mener Europa har vært igjennom tre amerikaniseringsbølger som har bidratt til at fagledelse og forhandlingsledelse fortrenges, da særlig til fordel for såkalt profesjonell ledelse og legmannsledelse. Det karakteristiske ved profesjonell ledelse som ideal er at det ikke ledes på grunnlag av noen substansiell kjennskap til fag eller virksomheter. Det er selve ledelsesfunksjonen som er blitt faget og karriereveien. Begrunnelsen for at man blir utpekt til leder er at man kan lede hva som helst. Siden ledelse blir sagt å være et eget fag forutsettes det at man kun har lojalitet overfor de prosjektmål og de organisasjonsmessige mål som er satt. Det som i størst grad tillegges vekt er at man er djerv til å utvikle strategier og at lederen stadig «mestrer» endringer i omgivelsene ved å foreta tilpasninger i organisasjonen(Byrkjeflot 1999, s. 161). Som Byrkjeflot (1999, s. 107) også påpeker preges den profesjonelle lederens verdensbilde av en oppfatning av at det ikke er teknologien og det virksomme mennesket, men organisasjonen og organisasjonsvitenskapen som driver utviklingen fremover, og grunntanken synes å være at;

Fremskrittet skjer gjennom stadig bedre organisering og konkurranse mellom organisasjoner. For å vite hva som er mest effektivt må vi kvantifisere, målstyre og sammenligne resultater.

Å redegjøre for Byrkjeflots (1999) spennende analyse av årsakene til at såkalt profesjonell ledelse vinner terreng også i Norge blir i denne sammenhengen for omfattende. I nyere tid, mener imidlertid forfatteren, at utviklingen i retning av profesjonell ledelse også må ses i sammenheng med den ekspansjonen som har skjedd innenfor det økonomisk-administrative fagområdet. Med den kompetansen som disse miljøene har representert har det etablert seg en oppfatning om at ledelse kan framdyrkes innenfor institusjoner som er løsrevet fra spesifikke fagområder og yrker. I Norge beskrives ekspansjonen som eksplosjonsartet, både hva gjelder utdanningsinstitusjoner og videreutdanningssentra, men og konsulentbransjen der antall selskaper, omsetning og ansatte ble fordoblet fra 1980 til 1990 tallet. Karakteristisk for


disse miljøene er at de bygger på en ide om profesjonelt lederskap og økonomisk styring (Byrkjeflot 1999, s. 369). Når det gjelder forholdet mellom styring og ledelse finnes det forskere som mener at vi i dag ser «… et mønster og en trend som kan oppsummeres som en bevegelse bort fra ledelse og i retning av mer vektlegging på styring» (Røvik 2009, s. 145). At denne trenden også gjør seg gjeldende i virksomheter hvor Lederne organiserer medlemmer, mener vi å ha avdekket i tidligere undersøkelser. Blant annet svarte 38 % at påstanden om at «rapporteringsrutiner ga dem mindre rom for det de personlig mente var god ledelse», stemte godt med deres arbeidssituasjon. Det var 24 % som mente at påstanden stemte dårlig (Norsk Ledelsesbarometer 2010, s. 12). I år ba vi medlemmene av Lederne om å ta stilling til påstanden om at det i deres virksomhet er større fokus på styring enn på god ledelse.

Tabell 5.1 :Hvor uenig eller enig er du i påstanden; I min virksomhet er det større fokus på styring enn på god ledelse(%, N = 2450)

Helt uenig

Noe uenig

Verken eller

Noe enig

Helt enig

Barnehage 25 27 22 19 7

Handel 7 14 27 35 17

Industri 4 12 34 40 10

Olje og gass

5 14 34 33 14

Vekst og attføring

4 12 25 35 24

Andre 6 15 28 36 15

Alle 6 14 30 35 14

Selv om ikke ordlyden i spørsmålsstillingen er lik er det interessant å se utviklingen i svarene fra 2010 til 2012. I 2010 var det eksempelvis 30 % i medlemsgruppen vekst og attføring, som mente at rapporteringsrutiner ga dem mindre rom for det de personlig anså som god ledelse. I år er det 59 % som er enige i påstanden om at det i deres virksomhet er mer fokus på styring enn på god ledelse. Når det gjelder vekst og attføringsbransjen mener flere av områdelederne i Lederne at denne bransjen i stor grad har adoptert det vi omtaler som «nye trender» og at det for dem, som for andre medlemmer, er et viktig bakteppe for frustrasjoner knyttet til det enkelte mener fortoner seg som subtile endringer i lederrollen. For å undersøke om medlemmene generelt mener at lederrollen er under endring stilte vi i årets spørreundersøkelse spørsmål om dette.


Tabell 5.2: Hvor uenig eller enig er du i påstanden om at lederrollen er/har vært under endring det siste tiåret(%, N = 2486)

Helt uenig Noe uenig Verken enig eller uenig

Noe enig Helt enig


Handel 6 6 12 36 40

Industri 5 4 15 32 44

Olje og gass

4 6 16 38 36

Vekst/ attføring

4 5 14 35 42

Andre 4 5 14 36 40

Alle 5 5 14 34 42

Det store flertallet, det vil si 76 %, er enige i at lederrollen er under endring, mens et mindretall, det vil si 10 %, er uenige i påstanden. For å komme på sporet av hva de mener endringene består i valgte vi i år å gjennomføre dybdeintervjuer og fokusgruppeintervjuer med medlemmer og tillitsvalgte i Lederne, men også i andre forbund. De neste kapitlene er i all hovedsak viet beskrivelser og analyser av årets case. Da vi mener en rekke av endringene er forbundet med amerikanskinspirerte organisasjons- og ledelseskonseptene vil vi først skissere noen av de mest typiske trekkene i den amerikanske modellen.

5.4 Ledelse i HRM-modellen

Som vi har påpekt skiller HR ledelse seg fra tidligere personalledelse på flere måter. I utgangspunktet baserer HRM-modellen seg på at arbeidsgiver og arbeidstaker kun har like interesser. Dette premisset kan få mange uttrykk. Blant annet hevdet en virksomhetsleder under et intervju at de i hans virksomhet ikke kunne ha «… interessekonflikt mellom medarbeidere og ledelse… vi trenger hele tiden å samle ledelse og medarbeidere mot felles mål» som det ble sagt. I den sammenhengen la virksomhetslederen til at HR i så henseende var et særlig viktig verktøy. Medarbeidere som eventuelt ikke var enige i mål eller hvordan ting ble gjort, ble på indirekte vis omtalt som «feilansettelser» (Nordrik 2006, s. 18). I den amerikanske modellen er det eierne og toppledelsen som setter målene mens linjeledernes hovedoppgave er å skaffe oppslutning om dem, slik også forskere fra Fafo har påpekt:


Samarbeidet finner sted innenfor rammene av bedriften som interessefellesskap, der det vil være fravær av konflikt. I den individbaserte formen er motivasjon, inkludering og ikke minst det å skaffe oppslutning om målsettingene hovedoppgaven. Det er lederens oppgave å komme frem til målsettingen, målsettingen er ikke kompromissbasert (Trygstad og Hagen 2007: 24, side 31).

I virksomheter som baserer seg på en modell der mål settes av eiere og toppledere vil naturlig nok rommet for utøvelse av forhandlingsledelse skrumpe inn. I Norsk Ledelsesbarometer 2010 og 2011 har vi konkludert med at det kan synes å være en tendens til at tillitsvalgte i flere virksomheter opplever at det er vanskeligere å utøve reell innflytelse på virksomhetens overordnete mål. Den samme tendensen har vi funnet også i andre medlemsundersøkelser. I likhet med tillitsvalgte i Lederne rapporterer også IKT tillitsvalgte i Negotia, at de opplever å ha en forholdsvis liten grad av innflytelse på viktige rammebetingelser som nøkkeltall, finansielle mål, organisasjonsendringer og rapporteringsrutiner (Negotia 2011, s. 36 og Norsk Ledelsesbarometer 2011). Årets case illustrerer hvordan flere, både tillitsvalgte og ledere, opplever at mål besluttes sentralt. I Posten er for eksempel mål satt av virksomhetsledelsen på grunnlag av såkalte «lean-baserte» rasjonaliseringsmetoder. Som det vil fremgå av caset forteller både tillitsvalgte og lederne selv at de har hatt svært liten innflytelse på målene som settes. Videre gir de intervjuede en beskrivelse av endringer i lederrollen som de mener kom med målstyringen og de verktøyene og kulturen som har fulgt med konseptet. Årets case kaster ikke bare lys over hvorfor idealene forbundet med forhandlingsledelse kommer under press, men og hvorfor det også rammer faglige ledelsesideal. I disse virksomhetene har det, parallelt med omlegging til målstyring, fulgt en del endringer i det linjeledere opplever er toppledelsens forventninger til hva «god ledelse» er. Disse endringene mener vi kan forstås som en slags overgang fra forhandlingsledelse og fagledelse til såkalt «profesjonell ledelse». I det påfølgende vil vi først gi en beskrivelse av casene før vi med utgangspunkt i disse, og ved hjelp av teori, vil analysere det de intervjuede selv påpeker som endringer i lederrollen. Deretter vil vi benytte casene til å se om de intervjuede direkte eller indirekte setter opplevde endringer i sammenheng med strategier om å gjøre bedriften mer fleksibel.


6 Case : Posten Norge I årets undersøkelse har vi valgt to forskjellige case, Posten Norge AS og XX. Felles for disse casene er at de har vært igjennom betydelige organisatoriske endringer over tid. Nedenfor gir vi på bakgrunn av strategidokumenter, retningslinjer, korrespondanse og andre dokumenter en beskrivelse av Posten Norge. Det andre eksemplet har vi gjort noe mer kortfattet, hvilket i hovedsak skyldes at vi ikke har kunnet opplyse om hvilken bedrift XX er og at tilgangen på strategidokumenter har vært vanskeligere. I Posten er 5 ledere og 5 postbud33 intervjuet. De intervjuede kommer fra forskjellige regioner og har/har hatt forholdsvis lang ansiennitet. Siden de intervjuede både har opplevd og opplever å bli sanksjonert for uenighet har de alle uttrykt ønske om anonymitet. Derfor opplyses det heller ikke om kjønn. Etter først å ha beskrevet ledernes erfaringer og vurderinger av egen rolle, før og etter omstillingene i Posten, analyserer vi dem i lys av relevant teori. De intervjuedes opplevelser og beskrivelser er ikke representative i den forstand at de vil gjelde for alle ledere og ansatte i Posten, enn si andre virksomheter som er organisert og ledet etter de samme prinsippene. Det vi imidlertid foretar er en analytisk generalisering (Kvale 1997, s. 161), hvilket vil si at analyseresultatene kan betraktes som veiledende for hva som vil kunne skje i tilsvarende situasjoner. Analytisk generalisering tar utgangspunkt i såkalt assertorisk logikk, det vil si at en med bestemte utsagn kan hevde at noe forholder seg på en bestemt måte, uten å påstå at det ikke kunne være annerledes. Denne formen for generalisering forutsetter tydelig dokumentasjon av undersøkelsens premisser, slik at mottakeren av undersøkelsen selv har mulighet til å vurdere om undersøkelsesresultatet kan overføres og benyttes i andre kontekster enn den undersøkte. Når det gjelder overførbarhet i Posten er det rimelig å anta at det først og fremst er ledere og postbud i byene og bynære områder som vil kunne kjenne seg igjen i undersøkelsesresultatene. Det fordi det er her effektiviseringsprogrammet først og fremst har blitt gjennomført. De erfaringene og vurderingene som fremkommer i intervjuene mener vi for øvrig belyser mekanismer som hemmer og fremmer henholdsvis gamle og nye ledelsesidealer, som høyst sannsynlig kan overføres også til andre kontekster enn den undersøkte.


6.1 Posten Norge AS

Det siste tiåret har Posten vært preget av store omstillinger. I Postreisen (april 2012) gis det en kortfattet fremstilling av de viktigste endringene fra 2001 og frem til i dag. Vi starter med en kronologisk gjengivelse av noen av disse:

2001 Post i butikk

2002 Stortinget omgjør Posten til rent aksjeselskap 1.juli: Posten Norge AS

2003 Vedtak om ny terminalstruktur med reduksjon fra 32 til 12 terminaler

2004 Robsrud i Lørenskog velges som tomt for Østlandsterminalen

2005 Posten inngår avtale med DnBNOR/Postbanken om formidling av

banktjenester fram til 2013

2008 Omlegging av 124 postkontor til Post i Butikk etter klarsignal fra

Stortinget

Etter modell fra Toyota (Opex/Lean) gjennomgås

produksjonsprosessene. Først ut er Postens terminaler.

Færre innleide konsulenter og konsernfelles stab- og støttefunksjoner

reduserer kostnadene med 441 millioner (ca. 370 årsverk). Ytterligere

reduksjon på ca. 80 årsverk i 2010

De første fire el-mopedene og 10 el-trallene tas i bruk

2009 Posten har solgt 13 post- og godsterminaler i Norge for å frigjøre 621

millioner kroner

Har 28 el-mopeder i drift

2010 Nye brevsorteringsmaskiner, maskinsortering ned på postrute,

postreklamesortering, nye multisorterere, optiske lesere og sentral

datafangst

Har 70 el-mopeder i drift. Kjøper seks el-jeeper

2011 Den høyteknologiske Østlandsterminalen satser tungt på miljø –

«Miljøfyrtårn»

Har 119 el-mopeder i drift og 31 el-jeeper

2012 Flere av Postens bedriftssentre vil i løpet av 2012 bli slått sammen med

postkontor

Antall el-mopeder vil i løpet av året være 250. Antall el-jeeper vil være

200

De mange og store omstillingene blir i internavisen så vel som i Stortingsmeldingen om virksomheten til Posten Norge AS (St.meld. 18, 2011-2012), begrunnet med ny teknologi og endrede markedsbetingelser. For eksempel sies omleggingen til «Post i butikk» (PiB) å være et resultat av den teknologiske utviklingen med nettbank, minibank og kontantuttak i butikker. Disse nye mulighetene ble sagt å bidra til at kundene brukte postkontorene stadig mindre. Om de gjenblivende postkontorene sies det at disse skal ha blitt tilpasset en mer effektiv drift gjennom det nye postkontorkonseptet.


Den teknologiske utviklingen har og bidratt til et reelt fall i volum og en effektivisering ble ansett som nødvendig. Dette resulterte i terminalomlegginger der blant annet brevproduksjonen (brevsortering mv.) ble flyttet fra Brevsenteret i Oslo til Østlandsterminalen på Robsrud i 2010. I 2011 ble brevproduksjonen i Drammen og Hamar overført til Østlandsterminalen og totalt sies antall brevterminaler i Norge å være redusert fra 32 til 9. De store omstillingene har som det fremgår av Stortingsmelding nr. 12 (2007-2008, kap 5), medført at tallet på ansatte er redusert med om lag 7800 årsverk, eller nær 35 prosent i perioden 2000-2006. I tillegg opplyses det i St.meld.18 (2011-2012,kap 5)at omleggingen av postproduksjon har gitt en total reduksjon på nærmere 600 årsverk. Da sistnevnte stortingsmelding ble behandlet av Stortinget 11.06.12 ble det vedtatt at Posten nå kan konvertere ytterligere 149 postkontor til PiB. Det betyr også en ytterligere nedbemanning, som på LO forbundet Postkom34 sine hjemmesider anslås vil kunne ramme ca. 1000 av deres medlemmer35. Som det videre påpekes har digitaliseringen medført endringer som og skal ha skapt nye muligheter for posten. Endringer i handelsvaner, kommunikasjons- og arbeidsmønstre har medført nye tilbud som mobil-app for sporing av pakker, digital postkasse med mer. En rekke tiltak har blitt satt inn for å tilpasse kostnadene til det som beskrives som strukturelle endringer i markedet og et lavere aktivitetsnivå. Disse tiltakene er samlet innunder effektiviseringsprogrammet som ledelsen i Posten har valgt å gi benevnelsen; «Spinnaker». «På riktig spor», uttaler leder Frank Georg Hansen i Postreisen (april 2012, s. 8) hvor han blir intervjuet om Postens mange og store omstillinger; «Grepene vi har tatt er viktige for fremtiden. Nye omstillinger og utfordringer står for døren, men nå er vi bedre rustet til å justere oss for volumfallet veldig fort». Også styret i Posten anser virksomheten som rustet for fremtidens utfordringer. Av punktet «Tilrådninger» i Stortingsmelding 18 beskriver styret hvorfor de mener Posten står styrket i møte med fremtiden samt hvilke nye grep de mener må til for ytterligere å styrke Postens posisjon.

6.2 Styrets tilrådninger for Posten Norge AS sin videre drift (St.meld.18, 2011-12)

I dette kapittelet redegjøres det for planene for virksomheten til Posten Norge AS. Etter først å ha beskrevet Postens samfunnsoppdrag som det; «… å oppfylle konsesjonsbelagte krav til gode og rimelige posttjenester i landet, samt å tilby grunnleggende banktjenester i hele ekspedisjonsnettet» påpeker styret at

http://www.postkom.no/


konsernet også skal «… drives lønnsomt på forretningsmessige vilkår, oppfylle eiers avkastningskrav og tilpasse virksomheten til strukturendringene som skjer i markedet». Dernest gjøres det et poeng ut av at det er innenfor de rammene at Posten har utviklet seg til et industrikonsern som; «… opererer innenfor virksomhetsområdene post, logistikk og IT med Norden som hjemmemarked». Etter å ha beskrevet konsernets markeder som preget av «sterk konkurranse og kraftige teknologiske og strukturelle endringer» presiseres det at dette gir konsernet utfordringer som gjør det nødvendig å se på «… økonomien i de konsesjonsbelagte tjenestene, konkurranseevne, tilpasning til nye markedsbehov og markedsposisjon». Tilpasningsbehovet brukes i neste omgang som argument for å endre de konsesjonsbelagte kravene, slik konserndirektør Mejdell også informerte sine ansatte om i Postreisen (april 2012); «Posten har foreslått å fjerne bankplikten, fortsette omlegging til Post i Butikk og kutte brevdistribusjon på lørdager». Budskapet er klart, Postens samfunnsoppdrag må vike for eiers avkastningskrav. Da stortingsmeldingen ble behandlet den 11.06.12, ble det vedtatt at banktjenestene ved postkontorene og i PiB kan avvikles. Dagens lovmessige bankplikt skal erstattes med en ordning som bare omfatter landpostnettet. Av hjemmesidene til Postkom fremgår det at kunder i denne sammenhengen må forhåndsbestille banktjenestene for fremtiden. «Kontinuerlig forbedring» hevder Postens styre, i kapittelet om tilrådinger (2.1), at er «fellesnevneren for utviklingen av konsernet». Denne uttalelsen kan nærmest ses som en slags bekjennelse til forestillingene og teoriene om det «fleksible arbeidsliv» og «den fleksible bedrift». Motivasjonen for å velge det «fleksible paradigmet36» er slik også Skorstad (2011, s. 12) antyder, at en forsamling aktører ønsker seg forandringer. Helst vil de ha dem fort, sier han, enten fordi de mener det finnes mer effektive løsninger eller fordi de mener det ikke finnes noe valg. «Når verden der ute forandrer seg må alle vi andre forandre oss også, og denne logikken gjelder generelt, uavhengig av om vi tenker på bedrifter eller enkeltindivider». Denne påpekningen er som vi skal vise viktig. Fleksibilitetsstrategien kommer også til uttrykk litt senere i samme stortingsmelding hvor det presiseres at det i konsernet skal drives «kontinuerlig forbedring i prosesser, produkter og tjenester for å øke kundeverdien og redusere unødig ressursbruk» (2.3.1). Dette er en vending som gjerne benyttes for det Skorstad (2012, s. 12) beskriver som ideen om «å lære seg å lære». Også dette er et forhold som gjelder for virksomheter så vel som for ansatte, og ofte blir det å lære seg å lære «… viktigere enn å kunne lære seg en bestemt oppgave eller et bestemt fag». Som forfatteren også påpeker er mantraet at «… når alt beveger seg, nytter det ikke å klamre seg til kunnskaper som var knyttet til det som var».


I Posten kan styrets uttalelse videre kobles til den pågående lean-prosessen, som i Posten går under betegnelsen Opex (Operational excellency). Lean er en rasjonaliseringsmetode som bygger på en filosofi om å øke verdien til kunden gjennom å fjerne unødvendig arbeid. Gjennom kartlegging av oppgaver og måter å løse dem på, er tanken at all aktivitet som ikke skaper verdier i en virksomhet, skal fjernes. Dernest iverksettes planer for kontinuerlige forbedringsprosesser. Vi skal komme nærmere tilbake til metoden senere i kapitlet. En viktig del av opprustningsstrategien er Postens fire hovedmål som sies å skulle være styrende for konsernets forretningsområder; fornøyde kunder, ledende markedsposisjoner, lønnsom vekst og konkurransedyktig verdiutvikling samt attraktive arbeidsplasser og et godt arbeidsmiljø. Lønnsomhet og avkastning sies i så henseende å være det «… naturlige sluttbeviset på hvor godt virksomheten drives»(St.meld 18, 2011-2012, kap 2.3.1). Med dette tas det nærmest for gitt at innfrielse av økonomiske mål er sammenfallende med tilfredse kunder og ditto ansatte. At økonomiske mål også kan innfris gjennom innskjerping av kontroll og større grad av styring forsvinner gjennom en slik fremstilling. Med sine hovedmål viser imidlertid styret at Posten har valgt såkalt balansert målstyring som strategi for realisering av virksomhetens endelige mål; lønnsomhet og avkastning. I Norsk Ledelsesbarometer 2011 beskrev vi balansert målstyring noe mer inngående. Her gjentar vi kort at balansert målstyring er et konsept som i følge Røvik (2007, s. 178) legger opp til at styringsinformasjon og styringsgrep skal være så tett koplet til realisering av organisasjonens strategi som mulig. Anbefalingen er at det skal styres med utgangspunkt i fire perspektiver; det finansielle perspektivet, kundeperspektivet, det interne perspektivet og lærings- og utviklingsperspektivet. Dette gjøres mer spesifikt, påpeker Røvik, «… gjennom manipulering med et sett kritiske variabler innenfor hvert av perspektivene som antas å virke direkte inn på organisasjonens måloppnåelse». Videre trekkes det frem at dette er et «… systematisk forsøk på å ekspandere den økonomiske logikken inn på den «softe» siden av organisasjoner…». Hvordan dette gjennomføres i Posten skal vi illustrere etter først å ha redegjort for ytterligere noen momenter fra siste stortingsmelding. Under punkt 2.3.5 (St.meld. 18, 2011-2012) presiseres det at overnevnte skal følge som en konsekvens av at Posten skal ha en kultur som er preget av endringsdyktighet, men og grunnverdiene i konsernet som er definert som; redelighet, respekt, samhandling, åpenhet og mot. Derav argumenteres det for et såkalt etisk, verdibasert og involverende lederskap som, i følge styret, skal sikre at målene om «attraktiv arbeidsplass» og «konkurransedyktig verdiutvikling» realiseres. I samme moment fremkommer det for øvrig at personalbehandlingen for fremtiden kommer til å bli preget av det vi tidligere har beskrevet som «numerisk fleksibilitet». Med bakgrunn i den teknologiske utviklingen, volumfall og nødvendig effektivisering, argumenteres det for at det vil skape et press på tradisjonelle heltidsarbeidsplasser i retning av en økt andel deltidsstillinger i Posten (St.meld. 18, 2011-2012 kap 2.3.5). I Norge, hvor faste


heltidsstillinger har vært ansett som et grunnleggende gode, er neppe en slik utvikling noe som per definisjon vil gjøre arbeidsplassen attraktiv, hvilket som vist, sies å være et av Postens viktigste mål. Det kan synes som om styret i Posten erkjenner at nevnte mål og fleksibilitetsstrategi kan være vanskelig å forene hvorpå styret henter legitimitet for økningen i antall deltidsstillinger ved å henvise til at dette er noe de ser også i andre europeiske land. Forbundslederen i SEKO-Posten i Sverige bekrefter dette; «Posten AB presser fram en effektiviseringsprosess som går på helsa løs. Postbudene får ta smellen, og samtidig som man sparker de ansatte, tar man inn vikarer fra bemanningsbyråer», sier han37. Erfaringene fra andre land tilsier faktisk at numerisk fleksibilitet er uforenelig med «attraktiv arbeidsplass». I tillegg er det her et tankekors at utviklingen i retning av mer deltid åpenbart er i strid med målsettingene regjeringen har for norsk arbeidsliv. For å gå tilbake til det etiske og verdibaserte lederskapet, så sies det å være tuftet på et lederskap som balanserer involvering og kontroll. Lederskap er i Posten definert som det; «å sette mål, frigjøre energi og styre ressurser» hvilket de mener kan realiseres gjennom nye ledelsesprinsipper. Disse er det redegjort, og laget retningslinjer, for i Posten. Vi gjengir her litt fra de detaljerte beskrivelsene for hvordan en leder skal gå frem for å skape bevissthet og forståelse omkring prinsippene «utvikler og inspirerer medarbeidere», «er tydelige», «er synlige», «gir og tar ansvar». Prinsippene skal i henhold til intensjonene, gjennom «gule lapper-metoden», være diskusjonstema på morgenmøter/oppstartsmøter så lederen hele tiden kan få tilbakemeldinger på hvor godt han/hun etterlever dem. Av disse retningslinjene fremgår det for eksempel hva det vil si å være synlige ledere; «de er tett på der ting skjer, de er tilstede og tilgjengelige for medarbeiderne, de gir hjelp og støtte når medarbeiderne har behov for det, de er godt orientert og evner å formidle relevant informasjon». Til slutt blir lederne tipset om å notere de viktigste punktene som de vil at medarbeiderne skal huske, enten på en flippover eller tavle. Alternativt kan sammendrag sendes hjem til hver enkelt. Daglig får altså ledere tilbakemeldinger på hvor godt de som ledere etterlever prinsippene. Det er imidlertid et poeng at det ikke foretas tilsvarende vurderinger av rammebetingelsene for at lederne eksempelvis skal være i stand til å gi hjelp og støtte når medarbeidere har behov for det, være tilstede og tilgjengelige, med mer. Hvilke dilemmaer dette medfører skal vi komme tilbake til. På samme måte stilles det gjennom det verdibaserte lederskapet, krav til at lederne skal demonstrere verdiene. Dette gjøres ved at hver verdi har blitt operasjonalisert:

Redelighet: vi holder det vi lover, vi tar ansvar, vi inngir tillit hos

medarbeidere, kunder og øvrige interessenter, vi er tydelige i all

kommunikasjon slik at vi skaper trygghet.

http://www.aktuell.no/posthornet/articles5987104


Respekt: vi viser omtanke for hverandre, vi anerkjenner hverandres

forskjeller, vi forstår kundenes behov og forventninger og strekker oss for å

imøtekomme disse, vi forebygger ulykker og sørger for at ingen skader seg

på arbeidsplassen

Samhandling: vi spiller på lag slik at hele konsernet lykkes, vi samarbeider

for å nå felles mål, vi fokuserer på de avgjørende spørsmål for virksomheten,

vi velger løsninger som er til det beste for konsernet

Åpenhet: vi deler kunnskap og informasjon med hverandre, vi er nysgjerrige

og lydhøre for ideer, vi gir og tar imot konstruktive tilbakemeldinger, vi tar

opp etiske problemstillinger umiddelbart

Mot: vi våger å gå nye veier og utfordrer aksepterte sannheter, vi stiller

tydelige krav til hverandre og er pådrivere for endring, vi er handlekraftige,

vi brenner for innovasjon i alle deler av verdikjeden

Lederne skal vurdere sine ansatte og deres adferd i henhold til nevnte verdier akkurat som de selv vil bli vurdert av sin nærmeste leder i lys av det samme. Hvor godt de lever opp til verdiene gis det tilbakemeldinger om i mål og utviklingssamtaler, eller PLUSS samtaler, som de kalles i Posten. I den forbindelsen har Postens HR avdeling utarbeidet et veiledningshefte for PLUSS samtalen som beskrives som to planlagte, systematiske, fortrolige og forpliktende samtaler mellom leder og medarbeidere. Formålet med samtalen «er å sikre at alle FORSTÅR, KAN, VIL og HAR MULIGHET for å bidra til at Postens visjon og mål nås. PLUSS skjemaet som utgjøres av to deler, består 1) evaluering og læring av det som skjedde i forrige periode. Samt eventuelle tiltak for å sikre at mål nås og 2) planlegging av eventuelle nye oppgaver og kompetansetiltak for kommende periode. Her ser vi at «fellesnevneren», det vil si kontinuerlig utvikling, får stor betydning, denne gangen på et individuelt nivå. Ansatte som ikke, eller i mindre grad «forstår, kan, vil eller har mulighet» skal også kartlegges, noen for utvikling andre for avvikling, helt i tråd med HR Norge sine anbefalinger (HR Norge 2009, s. 25)38. Som det skrives i HR Norges medlemsundersøkelse fra 2009; Prestasjons og resultatvurdering er en forutsetning for å kunne iverksette målrettede tiltak for «… å forbedre adferd og prestasjon slik som kompetanseutvikling eller avvikling». Av PLUSS samtalens instrukser fremgår det at ansatte både skal vurderes i forhold til hvor godt de levere på tellbare mål, men og i forhold til verdiene som virksomheten har definert som viktig for realisering av lønnsomhet og avkastning. Både mål- og verdiavvik skal møtes med målrettede tiltak. Under punkt 2.3.5.1 (St.meld. 18, 2011-2012) trekkes også «forretningsnær HR» inn som en viktig strategi. Det er særlig dette verktøyet som sies å skulle gjøre Posten til en høyt presterende organisasjon i Norden, ved at medarbeidere skaper verdier på alle nivåer i organisasjonen. HR funksjonen skal være forretningsorientert og fokusert på kultur og arbeidsmiljø, bemanning og


kompetanse, omdømme og gi nødvendig administrativ støtte. Konkurransefortrinn skal vinnes gjennom det styret definerer som en prestasjonskultur;

Aktiviteter for å styrke medarbeider- og lederkompetansen, samt å stimulere til innsats og holdninger i samsvar med grunnverdiene, er høyt prioritert. Strukturerte introduksjons-, opplærings- og talentutviklingsprogrammer gjennomføres på alle nivåer i organisasjonen (St.meld. 18 2011-1012 pkt 2.4.5.)

Under punkt 2.3.5.4 (St.meld. 18, 2011-2102) diskuteres arbeidsmiljø mer eksplisitt. Her trekkes det frem at Posten som IA bedrift har forpliktet seg til å arbeide systematisk for et bedre arbeidsmiljø ved å forebygge sykefravær, øke oppmerksomheten mot jobbnærvær, samt forebygge utstøting fra arbeidslivet. Som nevnt i avsnittet over er en av HRs viktigste oppgaver å bidra med nødvendig administrativ støtte. Det har i mange bedrifter resultert i en rekke nye kartlegginger, så også i Posten. Eksempler på det er medarbeider-tilfredshetsundersøkelser og «stemningsbarometre». I tillegg kommer lederevalueringssystemet «Leder Review» og registrering av H-verdi (registrerte skader per 1 millioner arbeidede timer) inn som et viktig verktøy. Når det gjelder «Leder Review», så fremgår det av Postens veiledningshefte at dette systemet skal besørge «talent- og ledermobilitet». Blant de formål som listes opp er 1) balansert, systematisk og transparent evaluering av alle lederes prestasjon og potensial, 2) identifisering av ledere som presterer godt samt har potensial og motivasjon for å ta på seg større lederutfordringer på tvers av konsernet. 3) Oversikt over lederkapasitet sett opp i mot behov kommende år og 4) økt bevisstgjøring og kompetanse på systematisk prestasjonssyring og talentutvikling. Av samme veiledningshefte fremgår det at ledere skal måles på KPI (key performance indicators) innenfor rammene av; kunde, kvalitet, økonomi og HMS. Av vurderingsskjemaer/arbeidsplaner vi har fått tilgang til fremgår det at eksempelvis innebærer at ledere kan få listet opp skårene fra tilfredshetsmålinger et år og med forventet resultatkrav for neste år. Helt konkret kan det bety at tilfredshetsmålingen viser et gjennomsnittsskår på 3 for «positivt engasjement» samtidig som resultatkravet neste år settes til 5. Et annet mål kan være «tillit ledelse» hvor gjennomsnittskåret inneværende år viste 2,5 mens resultatkravet for neste settes til 4. Under punktet «andre viktige leveranser» skal lederes fleksibilitet måles. Det vil si alt fra evne og vilje til å planlegge og forankre omstilling og gjennomføring i henhold til plan, til det å vise geografisk mobilitet. I denne sammenhengen vil eksempelvis ledere kunne bli vurdert ut i fra eierskap til endringsprosesser og nye mål/krav. Som vi skal komme tilbake til har ledere i så henseende kunnet få beskjed om at det handler om hvordan ordre gis, om det eksempelvis sies «jeg har bestemt» eller «ledelsen har bestemt».


Når det gjelder selve utfyllingen av skjema, fremgår det av veiledningshefte at lederen som evalueres kan involveres i det, men «ikke i selve skåringen». Skårene avgjøres således av nærmeste leder og dennes skjønn. Den som evalueres får først informasjon om skårene etter gjennomføringen av «Leder Review». Skårene blir til syvende og sist avgjørende for hvor lederne plasseres på en horisontal og vertikal akse; Horisontal:

1) Under forventet på flere områder

2) Under forventet på noen områder

3) Som forventet

4) Over forventet på noen områder

5) Over forventet på alle områder

Vertikal: 1) Mindre ansvar/lavere nivå enn i dag

2) Samme stilling som i dag

3) Annen stilling/fagfelt på samme nivå med samme ansvar

4) Annen stilling/fagfelt på samme nivå med mer ansvar

5) Annen stilling 1-2 nivåer høyere i konsernet

Som nevnt inngår HMS som en egen KPI for linjeledere. I tillegg til mål for medarbeidertilfredshet innbefatter det og såkalt H-registrering. Dette er et tiltak som ble innført i 2008, gjennom det gode eksempelets makt i Postavisen nr. 2/2009, under overskriften «Angrer for at han lot broddene ligge». Lederen ved Lillestrøm distribusjon forteller her at han falt på isen og fikk en alvorlig korsbåndskade, mens de splitter nye broddene lå igjen i bilen; «min erfaring kan være et eksempel for andre på hvordan det kan gå, sier han». I samme artikkel uttaler konserndirektør Mejdell at han; «Trapper opp kampen mot skader». Av ingressen fremgår det at det skal gjøres ved at lederne nå skal måles på registrering av nestenulykker. Både «hendelser», hvor det kan ha skjedd skader på materiell og miljø, men ikke på mennesker og «nestenulykker» hvor sikkerhetsregler ikke er fulgt, skal rapporteres. «Hvis du unnlater å fortelle om en nestenulykke, enten hos deg eller en kollega, kan den føre til en mer alvorlig situasjon senere», er forklaringen. Samtidig erkjenner konserndirektøren at det å rapportere hendelser og nestenulykker som berører andre, kan være et fremmed element i skandinavisk kultur, at det kan oppfattes som «å sladre». Selv mener han dette snarere er i tråd med verdien åpenhet. Forskeren og forfatteren Ryggvik (2008) har tidligere kritisert denne type sikkerhetsprogrammer for å sette fokus på individuell adferd i stedet for system. Hvordan det erfares av de ansatte skal vi komme nærmere tilbake til. Vi har her trukket ut de strategier og tiltak som styret i Posten har redegjort for og som vi, i tidligere Ledelsesbarometre, har påpekt er forbundet med mer


«amerikanisert organisering og ledelse». Styret i Posten har godkjent en organisatorisk omlegging så vel som endringer i instrukser for ledere. Som vi her har forsøkt å vise, bygger disse på antakelser, så vel som teorier, om «fleksibilitet», målstyring, balansert målstyring og «hard» eller strategisk HR. Vårt spørsmål i årets undersøkelse har vært om nevnte strategier, tilstøtende tiltak og retningslinjer har bidratt til å endre lederrollen. I så fall, på hvilke måter merkes endringene, hvordan vurderes konsekvensene av dem og hvordan kan de eventuelt forstås i en større sammenheng.

6.3 Postbud og lederes beskrivelser og vurderinger av strategier og ledelsesprinsipper og praksis i Posten Norge AS

Fleksibilitet er ikke noe nytt fenomen, hevdet Anna Pollert i 1988. «Det som framstilles som noe nytt og moderne i dag, var like vanlig for hundre år siden». Et drøyt tiår senere følges hun opp av forskerne Birgitta Eriksson og Jan Ch. Karlsson som påpeker at «… forestillingene om fleksibilitetens framvekst er i første rekke et resultat av retoriske øvelser uten noen god forankring i solid empiri(sitert i Skorstad 2011, s. 15»). «Språk er makt» skrev Rolf Mikkel Blakar i 1973, et perspektiv som også ligger til grunn for Ivar Frønes (2001, s. 128) påstand om at moderne interessekamp ofte tar form av kamp mellom fortellinger, enten det dreier seg om kulturelle selvbilder eller økonomiske interesser. Etter først å ha redegjort for lederes og ansattes erfaringer med Postens «Spinnaker program» stiller vi spørsmålet om ikke nettopp fortellingene om det «nye fleksible» versus det «gamle stabile» arbeidsliv kan være et uttrykk for nettopp en økonomisk interessekamp. Som Skorstad (2011) redegjør godt for gjennom en hel bok, dreier kampen mellom «den fleksible» og «den stabile» fortelling seg om en rekke forhold. Helt sentralt mener han at kampen mellom det «usikre» og det «sikre» er. Fra å ha hatt et arbeidsliv der regler og avtaler lå fast og skapte forutsigbarhet, kan de med det nye arbeidsliv bli endret fra den ene dagen til den andre. Dette kan skape en permanent usikkerhet og derav følelsen av å miste kontrollen over sin egen situasjon, hevder Skorstad, som videre fremhever at under usikre forhold «… trenger ikke motparten formenn eller andre mellomledere for å overvåke at alt går for seg som det skal. Usikkerheten knyttet til arbeidsforholdet skaper avmakt og handlingslammelse, og underordningen reproduserer seg selv» (Skorstad 2011, s. 15). Postbudenes og ledernes refleksjoner rundt all usikkerhet i Posten er et godt eksempel på hvor disiplinerende usikkerheten er. Både i intervju med ledere og med postbud ble det gitt uttrykk for at virksomhetsledelsens vektlegging av behovet for «kontinuerlig endring» skapte konstant usikkerhet og uro blant de ansatte. Alle stilte de spørsmål ved det påståtte behovet samtidig som de sa seg uenige i ledelsens fortolkning av


virkeligheten. Flere mente at virksomhetsledelsens presisering av trusler og måter å forholde seg til disse på, var politiske motivert mer enn noe annet:

Vi spør oss om alt det som skjer bare er et uttrykk for at noen på lengre sikt faktisk ønsker å avvikle Posten. Hele tiden fremsettes det påstander om markedet og markedsutviklingen som vi er uenige i og så bruker de det i neste omgang til å svekke konsesjonsbetingelsene. Ta for eksempel det der med at kundene ikke lenger bryr seg om det går en eller tre dager før de mottar A post. Det tror vi ikke noe på. Det er noe de sier for å svekke posttjenesten. Hvilken betydning vil det for eksempel få for aviser sendt med post, bryr ikke kunden seg om han får onsdagsavisen levert på fredag? Det dette egentlig er snakk om er at de vil svekke konsesjonskravene, svekke tjenesten, for at de da kan rasjonalisere driften enda mer, men er det dette kunden egentlig vil (P1)39?

Talsmenn for det nye, fleksible arbeidsliv, har en tendens til å skyve kundene foran seg, skriver Skorstad (2011, s. 65). Blant annet viser han til de store nedbemanningene som vi var vitne til i banknæringen på slutten av 1980-tallet. Vi som brukte bankene skulle angivelig få både bedre og billigere tjenester. I virkeligheten ble nedbemanningene legitimert på denne måten, mens det egentlige formålet var «… å slanke seg så mye som mulig for å kvitte seg med lønnskostnader slik at de kunne bli enda mer lønnsomme». «Raseringen av Posttjenesten», som enkelte kaller det, har og en annen side ved seg, for som et av postbudene påpeker, er det en fare at raseringen etter hvert undergraver posttjenestens legitimitet hvorpå vedkommende ser en viss fare for at forringelsen i neste omgang kan brukes som argument for å oppheve statsmonopolet; «Det er et ledd i en større privatiseringsstrategi» (P1). Også Postkom er av den oppfatning at det påståtte behovet for å endre rammebetingelser er politisk motivert; «Høyre og Fremskrittspartiet vil selge og privatisere Posten, fjerne Postens enerett, innføre EUs tredje postdirektiv og droppe lørdagsomdeling av post»,40. Riktig nok gikk flertallet i mot forslagene da Stortinget behandlet dem 11.06.12, men nettopp det at partiene forholder seg ulikt til både virkelighetsbeskrivelsen og virkemidlene som foreslås i Stortingsmelding 18 (2011-2012), er et viktig bakteppe også for postbudenes oppfatning. En rekke av omstillingene og begrunnelsene for dem opplever de som en politisk dragkamp om virksomheten. Det får som konsekvens at det noen i virksomhetsledelsen definerer som «virkeligheten», og «den eneste», enn si «beste», måte å forholde seg til den på, ikke nødvendigvis er sammenfallende med hvordan ansatte oppfatter situasjonen og derav hva som faktisk er kloke valg for Posten. De ansatte kan være uenige i både virkelighetsbeskrivelse og de valg som styret anbefaler. En slik uenighet betyr imidlertid ikke at de ansatte er blind for at verden endrer seg, og at også de opplever at endringene medfører behov for


korreksjoner for virksomheten så vel som arbeidsoppgaver. Blant både ledere og postbud er det imidlertid en sterk oppfatning av at «omstillingsbehovet» er overdrevet:

Omstilling, omstilling, omstilling… Verden endrer seg og vi endrer oss. Egentlig er omstilling et positivt ord og selvsagt må vi omstille oss også i Posten fordi det er helt reelt at vi for eksempel får mindre post. Problemet er at de, uansett hva de foretar seg, hele tiden skylder på ‘behovet for’ å omstille oss. De misbruker ordet (L1).

De ansatte forteller også at alle omstillingene har medført en slags «resignasjon» blant de som enda har jobb i Posten;

Det er klart det gjør noe med deg og med arbeidsmiljøet å se hvor mange kollegaer som har forsvunnet det siste tiåret. Vi snakker om mange tusen, ca. 10 000 vil jeg tro, og ennå vet vi at flere må gå. Folk er slitne og de er redde for om de kanskje er en av dem som plutselig står der uten jobb. Mange er også redde for om arbeidsplassene blir så jævlige etter nye runder med rasjonalisering at de ikke vet om de orker å stå i jobb (P1). For å si det sånn – jeg vet ikke om jobben blir for tøff til at jeg står i jobb i 6 år til (P3).

Både ledere og postbud beskriver frykt, både for å bli rasjonalisert vekk, men og for at innholdet i jobben vil endre seg og bli for «tøff», til at de klarer å stå i den stillingen de har. På hvilke måter de opplever at jobbene forandrer seg skal vi komme tilbake til etter først å ha beskrevet prosessen som har forandret og forandrer dem; Opex og «kontinuerlig forbedring». I denne sammenhengen vil vi foreløpig bare påpeke at frykten og fryktkulturen som både ledere og postbud beskriver også ses som et resultat av at de ikke opplever at det har vært muligheter for å stille kritiske spørsmål til omstillingene og konsekvensene av dem:

Hver gang vi har forsøkt å påpeke noe, si i fra om at dette ikke er noen gode løsninger for oss, så blir vi bare møtt med at vi må tenke mer positivt, ikke være så negative. Enten er du med eller du er imot, det er ikke noe rom for diskusjoner lengre (P4).

Flere av lederne forteller om represalier etter at de har reist kritiske innvendinger mot konsekvenser av omstillinger og omlegginger.

Som ledere har vi nesten gitt opp. Vi har forsøkt å kjempe i mange år, men det eneste som skjer er at vi blir kalt inn på teppet. ’Konsekvensledelse’ kaller de det, og det betyr egentlig bare at din leder pålegger deg ting du bare skal gjennomføre. Om du da ikke følger den ordren du har fått, og det av ulike grunner du kan forklare, så må det uansett få konsekvenser. Slike ledere må sparkes. Tenk, i denne regionen snakkes det om som et problem det at det er lav turnover på ledere!(L5)


I denne sammenhengen blir det også uttalt at flere tror virksomhetsledelsen av mange grunner kan se seg tjent å bli kvitt ledere med erfaring fra «gamle Posten»: «De tenker nok at det kan være greit å sparke nåværende ledere fordi de ikke er så lette å forme»:

Vi «gamle» vi stiller motspørsmål, sier vi har vært med på sånne prosesser før, og at det ikke har fungert. Da får vi beskjed om at vi ikke er lojale nok. Ledelsen over oss må kjempe mot oss for å få igjennom ting(L4).

Vi skal komme tilbake til konkrete saker som disse lederne har stilt kritiske bemerkninger til, hvorfor og hvilke personlige konsekvenser det har fått for dem. Poenget her er å få frem at disse lederne opplever at kritikk sanksjoneres og at det medfører både frykt og utmattelse:

En fare med det er jo at vi som ledere blir utmattet. En kan jo velge å bli likegyldig i stedet, men det vil gå ut over både medarbeidere og kunder, så foreløpig kjemper vi imot (L3).

Vi viste tidligere til Skorstads uttalelse om at usikkerhet knyttet til arbeidsforholdet skaper avmakt og handlingslammelse, og at underordningen med det reproduserer seg selv. Mye tyder på at dette kan gjelde flere ledere i Posten. Usikkerheten det fortelles om er både knyttet til dagens og morgendagens bebudede endringer i Posten. Ikke uventet er en betydelig del av usikkerheten knyttet til den pågående rasjonaliseringen i Posten og til uttalelser om at det er for lav turnover på ledere. At det heller ikke er rom for kritiske spørsmål er uttrykk for at styresettet er autoritært. Dersom de ikke underordner seg blir de beskyldt for å være illojale noe de alle tar på alvor, for enten har de selv opplevd å bli presset ut av sin posisjon som følge av det, eller de kjenner til andre som har blitt det. Da er det lett å resignere, «bli likegyldige», som de selv sier, eller underordne seg. Gjør de det, kan det som Skorstad (2011, s. 15) påpeker, ende med at maktforholdet forskyves og det «… til fordel for en ledelse som får lettere gjennomslag for sine krav, mens ansatte på sin side må bite i seg det de måtte oppleve som urimelig eller urettferdig behandling». Virksomhetsledelsens situasjonsbeskrivelse, det påståtte endringsbehovet og de udiskutable, nærmest tvingende nødvendige måter dette angivelig må møtes på, er ikledd fleksibilitetens mange habitter. For postbud og ledere innebærer bedriftens fleksibilitet, et mer autoritært styresett, betydelig grad av usikkerhet og atskillig endrede rammer for utøvelse av lederrollen. Endringer i rammebetingelsene for lavere ledernivåer skal vi diskutere nærmere i de neste avsnittene.


6.4 Ledere og postbuds erfaring og vurdering av lean-prosessen Opex

Toyotismens avart, lean, er et tankesett som er som skapt for vår tid, skriver Skorstad (2006, s. 62) som begrunner det med at det er en metode som setter effektivitet i høysetet. Alt som teller skal kunne uttrykkes i tall, og alt som har verdi, blir betraktet ut i fra brukernes, kundenes eller markedets perspektiv. Kort fortalt handler lean om å kvitte seg med alt som kan smake av sløsing. Det kan være et for stort antall ansatte, men og ansatte som må lære seg å bruke tiden mer effektivt gjennom flere og mer varierte arbeidsoppgaver, gjerne på forskjellige steder i virksomheten. Ofte, fremholder Skorstad (2006, s. 74-75), er den «slanke logikken» og lean, dårlig nytt for dem som ønsker seg et arbeidsliv som kan mestres uten at det krever en innsats som overstiger det som kan kalles rimelig. Dette må ses i sammenheng med at arbeidstakere, for å kunne si at de har en rimelig arbeidsmengde, også har må ha en viss form for kontroll over eget arbeid. Det igjen tilsier at de kan bestemme arbeidstempo og påvirke eget arbeidsforløp innholdsmessig og sekvensielt. I slanke virksomheter står imidlertid denne autonomien i et slags motsetningsforhold til virksomhetsledelsens behov for å ha kontroll nettopp over arbeidstempo. Overnevnte kan best forklares med at toyotismen har snudd opp ned på premissene for produksjon. Mens en tidligere produserte på grunnlag av forventet etterspørsel skal det nå produseres på faktisk etterspørsel. Angivelig er det nå kunden som bestemmer hva som skal produseres og andre må tilpasse seg det som blir etterspurt. Etterspørselen utløser i sin tur en kjedereaksjon etter hvert som etterspørsel blir til bestilling som forplanter seg motstrøms fram til det første leddet i produksjonen. Mens det tidligere produksjonssystem handlet om «å trykke» produktene gjennom kjeden, skriver Skorstad (2006, s. 51), så skal de nå «suges» gjennom den samme kjeden. I et produksjonssystem, der en etter sigende stadig endret etterspørsel skal «suges» gjennom bestillings og produksjonssystemet, gjelder det å fjerne en hver form for sløseri. Virksomhetene må være slanke og kunne snu seg fort i takt med at kundens behov og forbrukeratferd endres. Med fjerning av sløseri forsvinner også alt «slakk», hvilket gjør hver og en svært avhengige av hverandre for at flyten skal kunne holdes oppe. Et sentralt spørsmål blir slik sett hvordan beslutninger om slanking og arbeidstempo fattes. Til å begynne med, skriver Skorstad (2011, s. 64), startet det med enkle oppfatninger om hvor viktig det var å konsentrere seg om størrelser som kunne måles i tall. Etter hvert skulle størrelser som antall, volum, ventetid, omstillingstid og gjennomløpstid bli stadig viktigere parametere. Med balansert målstyring ser vi at også såkalte «softe variabler» i virksomheten blir målsatt, slik


vi redegjorde for i kap. 5.2. Det innebærer at det også stilles resultatkrav til arbeidstakeres holdninger, atferd, motivasjon, engasjement med mer. Ulike konsulentbyråer benytter seg av ulike målemetoder. Med Opex i Posten er målingene delt i to hovedformer. Den første formen består i at en fra Opex teamet stiller seg opp ved en arbeidsstasjon med stoppeklokke og noteringsskjema. Angivelig er det produksjonsanlegget og ikke de som betjener maskinene som her måles. Den andre formen går ut på å følge en ansatt og registrere alle hans/hennes bevegelser i løpet av en arbeidsøkt. Målingene synliggjøres fortløpende ved å tegne den ansattes bevegelser inn i et såkalt delkart over produksjonsområdet, eller i «spagettidiagram». Om målingene forteller de intervjuede i denne studien at det gjerne startet med en gjennomgang av måltall før måling:

Med Opex fikk du tildelt 2-3 konsulenter som skulle bistå deg. Vi samlet oss på et møterom og gikk igjennom hele enheten og alle måltall før måling. Deretter begynte målingene ute i teamet (L4).

Selve målingene beskrives av ledere og postbud som svært detaljerte, faktisk i en slik grad at de omtales som både «provoserende» og «nedverdigende»:

De fra Opex har fulgt oss med skjema, streker og beregninger for «waste». Til og med tid anvendt på do ble nedtegnet. De fulgte oss på postruten og da fikk vi beskjed om å parkere nærmere postkassen, når vi klippet opp strips skulle vi klippe opp flere bunter… Alt! Hva tror de egentlig? At vi postbud har parkert en kilometer fra for å bruke lengst mulig tid? At ikke vi vet hva det er vi har holdt på med? (P3) Det var så provoserende. Jeg stilte meg spørsmålet; hva er dette her? Hvordan kan arbeidsgiver gjøre dette her med folk som har jobbet her i 20, 30 år – gamle mennesker – ingen respekt! Det var ingen empati for noe, kun tall og maskiner. Det var nedverdigende, det var det det var. All den kunnskapen vi har nede på gulvet – ingen ting ble brukt (P1).

Både postbud og ledere har erfaringer som samsvarer med de som kom til uttrykk i

Posthornet 20.09.10; «Opex konsulentene har tatt tida på oss med stoppeklokke. De sto bak oss og noterte hva vi gjorde hvert 20.sekund. Det er jo galskap! Hvis du tok en slurk vann så noterte de det».

En leder forteller at; «hver stein skulle snus» (L4), alt ble notert ned og resultatene fikk lederne tilbake i form av frekvenser og spagettidiagram:

Vi ble nedlesset av frekvenser og spagettidiagram. Prosesser ble rendyrket, det var ikke en gang lov å snakke med sidemannen. Hele tiden fikk vi vite at; ‘i den ideelle verden’, er det ingen ‘waste’, eller sløsing. Når vi fikk måltallene var de ansatte helt uenige i tidene. Da fikk vi bare vite at den tregeste måtte lære av den raskeste. Ideen var at alle forbedringer kunne gi gevinst (L4).


Ved ett tilfelle tok de bare vekk en person, ba vedkommende om, å ikke foreta seg noe som helst i løpet av arbeidsdagen. Poenget var selvsagt å se om de andre klarte jobben med en person mindre (L3). I mitt tilfelle skulle postmengden over en periode måles. Opex lederne var med på selve ruten og målet var at hele postombæringen skulle gjøres optimal. Alt ble målt og notert. De fra Opex-teamet var med bud for å se hvor postbilen stoppet, hvor mange sekunder som kunne spares på hvor bilen ble parkert. Noen skjønte hva som var på gang, og stoppet der det var lovlig, de fikk beskjed om at de brukte for lang tid. Det ble målt om det var mest lønnsomt å rygge eller kjøre med snuten frem til poststativene. På bakgrunn av gjennomsnittsmålingene skulle gjennomsnittlige arbeidsmål utregnes, men det de glemte, og som det ikke kan lages gjennomsnitt for, var at ingen dager er like. En dag står det en unge eller en bil i veien og forsinkelser inntreffer. Da skal det lages avviksmeldinger (L2).

Hvordan måltall beregnes er i seg selv svært interessant og kan illustreres med et eksempel som et av postbudene ga:

Jeg fikk beskjed om at det skulle måles hvor lang tid jeg brukte på å sortere inn på en reol. Jeg brukte da et egennoteringsskjema og noteringene viste at jeg brukte mellom 1,5-2 timer. Når vi får dette tilbake som mål er tiden satt til 1 time! Da spurte jeg, hvordan i all verden skal jeg klare å gjøre det jeg i går brukte 1,5 - 2 timer på, i løpet av 1 time i morgen (P5)?

De andre postbudene, så vel som lederne, har tilsvarende erfaringer, som vi mener kan forstås på bakgrunn av Richard Sconbergers lean-filosofi om «optimalt arbeidstempo» (sitert i Skorstad 2011, s. 76). I følge Sconberger kan grønne gule og røde lys (tilsvarende fargene i Postens spagettidiagram) anvendes i produksjonen for å vise alle hvordan tilstanden til enhver tid er:

Grønt lys betyr at ingen har problemer, og at alle mestrer det de holder på med, innenfor trygge marginer. Gult lys betyr at noen er i vansker, for eksempel fordi de er i ferd med å bli hengende etter. Rødt lys betyr at det er noen som må ha hjelp. Den optimale situasjonen sier Schonberger, er å ha en blanding av grønne og gule lys. En situasjon med bare grønne lys er ikke bra, sier han, for det er jo et signal til ledelsen om at ingen er i trøbbel, og at tempoet ligger på et nivå som alle kan håndtere. Røde lys er heller ikke ønskelig, fordi det betyr at deler av produksjonen har gått i stå. En blanding av grønne og gule lys, derimot, er å foretrekke, fordi det er et uttrykk for at noen beveger seg på kanten av det de tåler; de må anstrenge seg litt ekstra for å opprettholde flyten. På den måten kan altså lysene brukes i en systematisk jakt på å finne fram til et optimalt tempo, et tempo som bør ligge noe høyere enn det alle kan mestre uten å få problemer (Skorstad 2011, 76).

Det er flere grunner til å tro at denne filosofien, mer eller mindre eksplisitt, ligger til grunn også i Postens lean-prosess. Blant annet forteller L3 at vedkommende


fikk tilbakemeldinger om at for gode skår på tilfredshetsundersøkelsen kunne tolkes som at de ansatte ved den avdelingen «hadde det for godt». På bakgrunn av Opex prosessen beregnes arbeidsmål som måles/evalueres ved hjelp av flere verktøy, eksempelvis i PLUSS samtaler. Av retningslinjene til PLUSS samtalen fremgår det at produksjonskrav er en ting og utførelseskrav noe annet. For å illustrere hva ledelsen mener med det gis det et talende eksempel. En produksjonsleder kan ha et krav, skrives det, om å produsere en viss mengde post innen en gitt tid. For å innfri kravet må eksempelvis en av produksjonsoppgavene utføres på 10 minutter av alle. Mens mindre dyktige ledere hevdes å være tilfreds med at oppgaven utføres på gitt tid vil en dyktig leder identifisere beste praksis, standardisere den og gi opplæring i den. Den gode lederen vet angivelig da at uansett hvem som utfører oppgaven og følger krav til beste praksis vil kunne innfri kravet om mindre enn 10 minutter. «Kontinuerlig forbedring», som følger i forlengelsen av lean-prosesser, blir slik sett et kontinuerlig jag etter ennå høyere effektivitet. Dette er sannsynlig et svært viktig bakteppe for å forstå L1 sin alternative tolkning av «kontinuerlig forbedring»: «Kontinuerlig forbedring er det samme som økte krav». Lederne som har vært igjennom Opex programmet er i svært stor grad opptatt av arbeidsintensiveringen de mener har fulgt i kjølvannet av prosessene. For lederne sies dette å ha medført en rekke nye dilemmaer. Blant annet beskriver L3 hvilke problemer det skaper når en blir pålagt å skulle planlegge arbeidsprosessene med utgangspunkt i «ideelle arbeidsoperasjoner»:

Når vi skulle planlegge arbeidsprosessene fikk vi beskjed om at vi skulle tenke ideelle arbeidsprosesser først og deretter arbeidskraftbehovet. Det er bare det at du ikke har ideelle arbeidstakere! Det du har er arbeidstakere med slitasjeskader, sykdom osv. Du har unge arbeidstakere, som orker å løpe litt fortere, men du har også gamle arbeidstakere med slitasjeskader og andre ting. Det er liksom vårt problem. For dem gjelder det at du, dersom du har arbeidstakere som ikke leverer i henhold til mål, skal iverksette tiltak og følge dem opp. Det er et helvete for oss, men og et helvete for dem. Hvordan må det ikke føles når jeg som leder tar kontakt på ny og på ny uten at det er tegn til forbedring (L3)?

Forbedringstiltakene får gjerne en individuell karakter, selv der årsaken til avvik kan ligge i systemene noe som igjen kan illustreres med et postbuds erfaring. P5 forteller om innføringen av nye reoler for sortering av post og om hvilke utfordringer det medførte hos dem. Blant annet forklares det at høyden på de nye reolene har medført at de nå må sortere over skulderhøyde. En langvarig ansatt, med slitasjeskade i skulder, hadde fått beskjed av sin fysioterapeut om at hun nettopp skulle unngå den formen for sortering. I den forbindelsen fortelles det at vedkommende, på spørsmål om de nye reolene, besvarte det med at; «jeg synes ingen ting om dem» hvorpå det ble replisert at; «det er ingen ting feil med reolene, det er du som er for dårlig trent. Hadde du bare vært i bedre form så hadde ikke dette vært noe problem» (P5).


Ideen om å registrere hvordan hver enkelt presterer i forhold til gjennomsnitt, og iverksetting av tiltak for de som presterer over eller under forventet, følger av det styret beskrev som «fellesnevneren» for virksomheten, det vil si «kontinuerlig forbedring». Om denne praksisen sier både postbud og ledere at det som i praksis skjer er at hverdagen blir så tøff at ansatte enten føler seg presset ut av organisasjonen eller at de føler seg presset til å gå ned i stillingsprosent.

Til slutt lager de arbeidshverdagen så tøff at du ikke klarer å stå i en 100 prosents stilling. Neste generasjon postbud kommer ikke til å få heltidsstillinger. De andre som kommer, studenter og elver, de skal løpe rundt, men bare for en periode. Så har du jo det med disse mopedene som er kjøpt inn da, de kan jo 16 åringene i prinsippet kjøre (P5).

Vi føler det er noen skjulte agendaer i veldig mange saker. Vi har en forutanelse om at det egentlige målet ikke er fortalt, men vi tror at den grunnleggende strategien er større fleksibilitet for Posten. Nå har de laget stillingene slik at folk ikke orker å stå i dem. Dersom noen slutter kan du erstatte dem med deltid. Vi gjennomfører endringer hele tiden, de eldre har problemer med å følge med og de blir usikre. Alt skjer så fort og til slutt orker de ikke å henge med lengre. De orker ikke å stå i 100 % jobb lengre. De velger de enten en redusert stilling eller selv å slutte (L4). Kontinuerlig forbedring er det samme som økte krav! Når er godt, godt nok? Mange i personalet slet langt under prestasjonskravene og med det at de ikke gjorde det godt nok. Vi hadde flere avdelinger i ett og samme hus og i enkelte av dem visste vi at produktiviteten var lavere. Så begynte man å sammenligne og det ble snakk om at de med lavere funksjonsevne dro produktiviteten ned. Mange ble sykmeldte fordi de visste at de på grunn av skuldre eller annet dro produktiviteten ned. Dette er en synliggjøring av enkeltpersoner som over hodet ikke er bra (L1).

I forbindelse med AFI41 Forum 27.03.12, holdt Henrik D. Finsrud en innledning om dilemmaer, feilskjær og prinsipper i lean-prosesser. Av hans presentasjon stod det å lese at «Lean- er et romslig konsept som både kan brukes og misbrukes». I den sammenhengen la han til at det finnes eksempler i Norge på både vellykkede og mindre vellykkede lean-prosesser. En av hovedknaggene i «lean på norsk» mener han må være «medvirkning og samarbeid som grunnleggende prinsipp». Det er flere grunner til å tro at dette er et prinsipp som kanskje ikke alltid har vært like fremtredende i Posten. «Opex er positivt fordi vi som ansatte får være med på prosessen» uttalte et postbud i Drammen, til Postavisen nr. 2009. I Posthornet 20.09.10 forteller imidlertid ansatte ved Fana Distribusjon at medvirkning var noe de ble lovet, men at; «Alt blir bestemt ovenfra og ned. Vi får ikke påvirke noen ting som er av


betydning. Det vi får bestemme er hvor papirkurven skal stå og hvor mange penner vi skal ha i skuffen». Også lederne og postbudene som vi har intervjuet har erfart medvirkning som mer eller mindre fraværende i «jakten på den ideelle arbeidsoperasjon». På spørsmål om de opplever å ha hatt anledning til å påvirke, og eventuelt hva de kunne påvirke, bryter flere ut i ironisk latter;

Medvirkning? (latter) Det er blank løgn! Når vi var med i Opex prosessen så var det liksom først opp til oss hvordan vi skulle ha det, men så ble alt tatt fra oss i sluttprosessen (P1). Medvirkning? Mine meninger når aldri oppover. Det er ingen som vet hva jeg mener. Du kan si det og det til sjefen din, man han formidler det aldri videre. De tør ikke lenger. Det er aldri noen som kommer ned og spør hvorfor jeg mener det jeg mener. Ingen bryr seg om hva jeg mener kan gjøres annerledes så vi kan få til ting på en bedre måte. Det har blitt sånn at du som leder, mer og mer sitter og oversetter det toppledelsen mener, for de ansatte (L3).

Både postbud og ledere vi har intervjuet her erfart omstillingsprosessen som sentralstyrt med liten eller ingen grad av medvirkning. Når fleksible, slanke virksomheter, selges inn i ulike sammenhenger vises det gjerne til at produksjonslogikken forutsetter bemyndigede «… høyt kvalifiserte problemløsere hvis oppgave vil være, kontinuerlig å tenke ut bedre måter å få systemet til å bli mer smidig og produktivt på» (Womack sitert i Skorstad 2011, s. 70). Bemyndigelsen Womack her sikter til kan til forveksling ligne på lederes evige jakt på «beste praksis» nedfelt i Postens krav til utførelse i PLUSS samtalene. Tatt i betraktning hvilke forhold ledere i så henseende er bemyndiget til å påvirke og ikke, er det grunn til å spørre om ikke «empowerment42» begrepet representerer en avkortet innflytelse for ledere i Posten. Det er her betimelig å minne om tidligere påpeking av at såkalt «empowerment» strategier, også hevdes å være ledelsesstrategier. Hvor lite bemyndiget de intervjuede lederne erfarer at lean-prosessen har gjort dem, kan best illustreres med de intervjuedes egne vurderinger;

Alle målene er sentralbestemt, de er gitt, og de skal ikke diskuteres. De legger rammene for deg som leder og stiller du spørsmål ved disse blir du sagt å være i opposisjon til ledelsen (L5).

I denne forbindelse ba vi de intervjuede utdype hvilke spørsmål de har reist, hvordan uenighet har blitt håndtert og hvilke konsekvenser det har fått for dem. Dette redegjøres det nærmere for under neste punkt.


6.5 Ansattes opplevelse av hvordan uenighet håndteres i Posten

Felles for alle lederne er at de har sagt i fra om at endringene og målene de har fått satt for sine ansatte gjør arbeidsdagen deres for tøff. Som en startet sitt intervju med å si;

Hver dag opplever jeg det som et problem at jeg er med på å presse de ansatte langt utover det som er forsvarlig. Det viktigste i jobben min har blitt å beskytte de ansatte mot det som kommer ovenfra (L3).

Alle lederne har erfart at arbeidskravene har økt med Opex prosessen og at de har forsøkt å melde fra om hvilke konsekvenser det har fått for arbeidsmiljøet og ansattes helse. I ett intervju legger lederen særlig vekt på at vedkommende i utgangspunktet var positiv til omstillingene og Opex, men at de første bekymringene kom etter å ha sett hvordan målingene ble gjennomført og gjennomsnittsmål beregnet.

Som leder var jeg jo med å sette målene, store hårete mål. Det var nærmest en ordre at ledere skulle sette store hårete mål, men jeg skjønte ikke konsekvensene av det da. Dessuten fikk jeg vite at det ikke skulle få noen konsekvenser om de ambisiøse målene ikke ble nådd. Mål kunne justeres etter hvert, ble det sagt. I starten var alt bare fryd og gammen og tilbakemeldingene fra Opex-teamet var gode. Åpningsmøtet gikk også fint, med god informasjon til alle postbudene. Nå gir vi alt sa jeg til mine ansatte, så tilpasser vi heller målene etter hvert. Det skulle vise seg å bli helt feil (L2).

Alle peker på at mange av de nye kravene ble opplevd som urimelige. Et forhold som har vært påpekt av flere er utfordringer de mener fulgte av omleggingen til maskinsortert post som skulle rett i postbil. Dette forklarer en leder, kunne medføre en rekke utfordringer, særlig for postbudene i sentrum som ikke bruker bil, men går ruten til fots. L1 gikk dermed til sin leder med spørsmål om å la postbudene få sortere post inne;

Beskjeden var klar, posten skulle rett i bilen. Tidligere hadde jeg aldri spurt. Da hadde jeg gjort det jeg selv mente var rett, men nå fikk jeg ikke lov å tenke selv lenger og med det komme frem til de gode løsningene. Det tas over hodet ikke hensyn til at det er vi som kjenner teamet, systemene og hva som skal til for å få de ansatte med. Det betyr ikke noe lenger (L1).

L1 beskriver videre det vedkommende mener er en «stor endring i Postens kultur». Den største endringen beskrives som «en mer autoritær kultur med stadig mer detaljstyring»:

Det var lite diskusjoner - vi fikk bare beskjed om at vi skulle gjøre det og det, lederne slet for å få det til. Til slutt ble det så mye at jeg følte det lå langt over hodet mitt. Når du trodde du hadde gjort kaka, fikk du bare en ny kake; klarte du den så klarer du denne. Etter hvert ble jeg fryktelig sliten, men det tok lang tid


før noen rundt meg så det. Jeg merket det godt, men trodde bare det gjaldt meg. Jeg burde ha stoppet opp da, men gjorde det ikke, i stedet begynte jeg plutselig å ikke takle (L1).

L1 forteller om flere episoder der vedkommende blir pålagt å foreta seg ting i kraft av sin rolle som strider med egen oppfatning om hva som er god personalbehandling. Et av flere eksempler er evalueringen som skulle foretas etter et ledermøte. En av L1 sine førstelinjeledere reiser seg og sier; «disse to dagene ga meg egentlig ingen ting»

Hadde det vært tidligere hadde det blitt stilt motspørsmål som – «hva mener du med det?» - men i den nye kulturen skal det ikke stilles spørsmål. … Jeg fikk jeg klar beskjed om at jeg skulle gi vedkommende en skriftlig advarsel, slik oppførsel kunne ikke aksepteres. Det endte med at jeg gjorde det, stikk i strid med hva jeg mente var riktig. Det sier mye om hva jeg aksepterte. Hadde jeg skrudd tiden tilbake og noen da hadde sagt til meg at jeg kom til å gjøre noe sånt, så hadde jeg aldri trodd det! (L1)

Kombinasjonen av «urealistiske krav» og den «nye autoritære linjen», totalt uten rom for diskusjoner, bidro etter hvert til en svært vanskelig arbeidssituasjon hvorpå L1 beslutter seg for å si opp jobben.

Flere av lederne er opptatt av at Opex har medført det de kaller en «sladrekultur». Under prosessene, forteller ledere, at opex-teamet registrerte alt som videre ble rapport til ansvarlig leder. Etter fullendte prosesser har opex-teamet blitt erstattet av en «kontinuerlig forbedringsgruppe», som har som formål er å reise rundt og registrere «avvik».

Det ble nesten et slags angiver samfunn ut av det. De pratet om oss hele tiden. Ting jeg ikke hadde hatt tid å ta opp med min sjef fikk sjefen allikevel vite av Opex teamet. De hadde direkte linje inn til min sjef hele tiden. De visste alt om hele personalet. All uenighet mellom leder og ansatt ble rapportert. Opex teamet fanget opp og meldte fra. Så ble jeg utfordret på det, men jeg ble passiv. Jeg ville jo ikke angi mine ansatte, jeg ville beskytte dem. Med det fikk jeg dårlig kommunikasjon med Opex-teamet (L2).

Felles for lederne som vi har intervjuet er at de har gitt uttrykk for uenighet og at det har gjort at de har følt seg, eller føler seg presset ut av virksomheten. Det ble også situasjonen for L2. Etter at vedkommende ble kontaktet av en av sine ansatte og de sammen gikk igjennom beregningsgrunnlag og mål, bestemte de seg for å ta kontakt med Opex teamet, samt informere L2 sin nærmeste leder, om at målene var for tøffe. I den forbindelse fortalte de at arbeidsmiljøet led under det, «at folk gråt og fortvilte» og at heller ikke de tillitsvalgte godtok dem. «Jeg gjorde min sjef oppmerksom på at jeg ikke kunne gå til drøfting på dette grunnlaget», forklarer L2:


I den forbindelse gjorde jeg min leder oppmerksom på at vi kunne få de ansatte mot seg eller vi kunne møtes på halvveien ved å fire litt. Da fikk jeg klar beskjed; «Du gir ikke en tøddel og tar med deg disse målene tilbake til drøfting med de tillitsvalgte (L2).

Også andre ledere forteller at diskusjoner med tillitsvalgte om mål har opphørt med omstillingene og Opex prosessen;

Tidligere var også tillitsvalgte med å diskutere mål og hvordan vi skulle gå frem for å nå dem. Slik er det ikke lenger (L4). Mål er sentralbestemt, de er gitt, og de blir hardere og hardere. Jeg kan forplikte meg til målene hvis jeg får være med å sette dem. Det har jeg ikke fått lov til så da har jeg heller ikke skrevet under på dem (L5). Kravene økte, men de ble aldri gjort til gjenstand for forhandling. Da jeg ikke kom videre med drøftingene med fagforeningene fikk jeg bare vite at jeg måtte gjøre sånn og sånn og sånn; «må jeg fortelle deg alt», spurte sjefen min meg. Det ble et helvete ut av det. Jeg er lojal og sa aldri at direktivene kom ovenfra (L1). Tidligere fikk vi et budsjett og så lenge vi klarte det kunne vi gjøre som vi selv mente var best. Vi hadde stor frihet og vide rammer som ga oss muligheten til å finne gode løsninger og få de ansatte og tillitsvalgte med oss. Klarte vi budsjettet var alt bra (L3).

«Slik er det ikke lenger» konstaterer alle de intervjuede lederne. I stedet for å diskutere seg frem til kompromissbaserte mål, forteller de hvordan de har blitt instruert i at det ikke er målene, men måten lederne formidler målene og ordrene på, som er problemet. Overnevnte må også ses i sammenheng med at Opex sagt å være et lederutviklingsprogram.

Det hele ble presentert som en ‘god hjelp’ for lederne. Det var hver enkelt leder som skulle eie, styre og lede prosjektet. Opex teamet skulle bare være en støtte. Det ble snakket om som et lederutviklingsprogram og mye handlet om hvordan du skulle kjøre ledermøter, hvordan du skulle gi og ta imot informasjon, bli oppmerksom på hva jeg som sjef sier for at det skal oppfattes som en ordre. Det handlet også om hvordan du skulle informere om nyheter, dagen i går, dagen i dag, nesten ulykker, måltall med mer (L4).

I denne sammenhengen er som tidligere vist retningslinjene for Postens verdibaserte lederskap og ledelsesprinsipper, helt sentrale. Som vi skal komme tilbake til i kapittelet om endringer i lederrollen knytter det seg en rekke åpenbare dilemmaer til disse. Videre fortelles det at de også tilbys opplæring i «å ta den vanskelige samtalen», som for øvrig anses for å være en del av dette. Blant annet fikk L2 tilbud om


coach som kunne benyttes i forkant av vanskelige saker; «Dette ble det brukt mye tid på, coacher som skulle lære deg opp i å gjennomføre den vanskelige samtalen med ansatte (L2)». At lederne i denne studien beskriver Opex som sentralstyrt og konsekvensene av den som sentralstyring er helt i tråd med Skorstads (2011, s. 67) påpeking av at lean-prosesser ofte får en slik karakter. Et viktig aspekt i denne sammenhengen er at det ofte utvikles «best-case» eksempler, eller et regionalt forbilde, som alle andre lokale enheter skal sammenlignes med;

Hele tiden får vi høre om Askim-modellen, at ting fungerer der43. Uansett hva du kommer med av egne forslag, tilpasset lokale forhold, så er de uinteressert. Gjennom denne sammenligningen skaper de på en måte konkurranse der konkurransen ikke går så mye på resultatkravene som det gjør på de tingene de har innført og som vi er skeptiske til (L4). Alt styres fra Oslo – med Oslo som utgangspunkt så styres det helt uavhengig av hvordan landet ellers ser ut. Ta for eksempel dette med alternative kjøretøy. For eksempel er det ikke like lett å bytte fra bil til moped her hos oss både på grunn av hvordan landskap og værforhold. Når vi da påpeker at standardene i Oslo ikke bare kan tres nedover hodet på oss i distriktene jages vi bare ennå mer (L3).

Det er «best-case» og gjennomsnittsberegninger som er avgjørende for målene som settes og med denne praksisen er det forståelig at rommet for lokale løsninger, og lokale forhandlinger med tillitsvalgte innsnevres. Ledelse handler om å sette mål, slik det også fremgår av Postens ledelsesprinsipper, ikke forhandle med de ansatte og deres representanter om dem. Det kan best illustreres med ledernes egne utsagn:

Det som var viktig var at jeg etter samtalen med Opex-teamet, skulle formidle dette som «mitt». I tillegg hadde jeg fått beskjed om at informasjonsmøtet med de ansatte skulle legges opp så stramt tidsmessig at verken de tillitsvalgte eller ansatte skulle få særlig med tid til å stille spørsmål. Ingen spørsmål – ingen diskusjon (L4).

Målene er gitt og ledere vurderes ikke etter hvor gode kompromisser de er i stand til å fremforhandle med sine ansatte, men på hvor gode de er til «å ta eierskap til mål og beslutninger», formidle dem og gjennomføre i henhold planer og instrukser. På bakgrunn av de erfaringer og vurderinger både postbud og ledere har gjort seg med omstillings- og rasjonaliseringsprosessene i Posten, kan det synes som om rommet for det Byrkjeflot kaller forhandlingsledelse er svært marginalisert. Hvilke ledelsesidealer kan det i så tilfellet se ut til at Posten ønsker skal erstatte forhandlingsidealet?


6.6 Lederne, om hva omstillinger, Opex og ledelsesprinsipper har gjort med lederrollen i Posten

Alle lederne forteller at fokuset for lederrollen i Posten har endret seg med omstillingene og rasjonaliseringsprogrammet Opex noe L4 sitt utsagn er et tydelig vitnesbyrd om:

Jeg skulle altså presentere alt som mitt. Ta eierskap til omstillingsprosessen og snakke om målene som mine, men det skjønte de ansatte fort at det ikke var. Plutselig opptrådte jeg i en helt annen rolle enn den jeg en gang ble ansatt i (L4).

Av veilederen for lederevalueringen i Posten fremgår det da også at «vilje til å planlegge og forankre omstilling, og deretter gjennomføre i henhold til plan», i tillegg til måloppnåelse (KPI), er vurderingskriterier for linjeledere. Eierskapet og måten dette kommer til uttrykk på skal skje i henhold til Postens verdibaserte lederskap og ledelsesprinsipper. Igjen kan en spørre seg om ikke «verdibasert lederskap» også kan være et retorisk grep som tilslører de dilemmaer det kan skape. Posten har jo gode verdier; redelighet, respekt, samhandling, åpenhet og mot – problemer oppstår imidlertid når en part har makt til å definere hvordan verdiene skal forstås og definisjonen strider imot andre parters forståelse. Igjen kan dette illustreres med ledernes egne utsagn; «Problemet er at jeg ikke klarer å presentere målene og alle påleggene vi får som mine fordi mange av disse ideene kommer i konflikt med mine egne verdier» (L3). Respekt er en av Postens verdier og det skal blant annet vises gjennom omtanke for hverandre og anerkjennelse av forskjeller. Opex prosessen som både postbud og ledere har betegnet som «respektløs», «uheldig synliggjøring av forskjeller» med mer, har for dem vært en demonstrasjon av det motsatte. Åpenhet er en annen verdi som eksempelvis skal vises i form av at kunnskap og informasjon deles med hverandre og hvor en møter ideer med nysgjerrighet og lydhørhet. Den styrte kommunikasjonsformen, mener imidlertid flere har motsatt effekt; «I dette nye systemet er det ikke rom for åpenhet» (L3). Ledernes erfaring tilsier heller ikke at deres ideer om hvordan ting kan gjøres annerledes blir møtt med nysgjerrighet og lydhørhet, noe vi skal utdype nærmere da også sett i sammenheng med verdien «mot». Mot definerer Posten blant annet som det å våge å gå nye veier og utfordre aksepterte sannheter. Som vi skal se er det grunner til å spørre om det også gjelder å utfordre virksomhetsledelsens etablerte sannheter.

6.6.1 Lederes erfaringer med Postens verdier I det som var «gamle Posten» forteller de intervjuede lederne at de alle har opplevd å få gode tilbakemeldinger på jobben de gjorde. Flere forteller at de har sin bakgrunn som postbud og at de i sin tid ble oppmuntret til å søke jobben som


leder, både fordi de kunne postfaget og fordi de ble sagt å ha lederegenskaper som tydelighet og evne til å få ansatte med. Oversatt til postens verdier må nevnte egenskaper kunne sies å være uttrykk for både «åpenhet» og «samhandling». På spørsmål om hva lederne mener var viktige rammebetingelser for det tidligere lederskapet i Posten, svarer alle noe i likhet med L5:

Når alle rammene er bestemt forsvinner det slingringsmonnet du tidligere hadde og som gjorde at du kunne komme frem til fornuftige og minnelige løsninger (L5).

Slike uttalelser kan igjen belyses med Skorstads (2011, s. 71) fremhevning av «slakket» og dets betydning for autonomi og selvstyre i en virksomhet. En av fordelene ved å ha «slakk» hevdes nettopp å være at de utgjør «buffere» som gjør det mulig for ledere å anvende eget skjønn og handle i tråd med egne prioriteringer, uten at disse justeringene forplanter seg videre og forstyrrer andre i systemet. Rommet for «slakk» og «godt skjønn» erstattes i stedet av det alle de intervjuede karakteriserer som «detaljstyring». Som L5 uttrykker det; «I dag blir du mye mer styrt. Du blir hele tiden kontrollert, ikke bare en gang, men mange ganger». Lederne skal ta eierskap til omstillingsprosessene, forankre dem og kommunisere konsekvensene av dem, arbeids- og utførelseskrav på bestemte måter. Ikke bare erstattes «skjønn» av retningslinjer og rutiner – men og kontrollsystem for å påse at retningslinjer og rutiner følges. «Når det ikke er mer å hente på laveste nivå, er det jo bare naturlig at det blir mellomsjiktenes tur til å bli gått nærmere etter i sømmene», skriver Skorstad (2011, s. 67) som mener dagens rasjonalisering rammer funksjonærer og mellomledere hardest.

Flere av lederne forteller at de i starten av omstillingen var positive til endringene som skulle gjøre Posten mer konkurransedyktig og rustet for fremtiden, men at de gradvis merket at kravene som fulgte med den nye lederrollen kom i konflikt med deres egne verdier. En av dem tok konsekvensene av det og endte til slutt opp med å si opp sin stilling.

Etter hvert følte jeg meg som en robot. Jeg gjorde ting som jeg egentlig var helt uenig i. Min sjef var en som skulle være best i klassen, koste hva det koste ville. Jeg ble pålagt en rekke nye ting og stilte i starten ingen spørsmål. Så begynte jeg å tenke, hvor er menneskene oppi dette? Jeg var jo grunnleggende opptatt av at medarbeiderne mine skulle trives, men så jo hva dette gjorde med dem. Det var da jeg også skjønte at jeg gradvis hadde endret meg. (L1).

Under intervju forteller lederne at deres lederrolle er totalt endret, og som de og sier, det helt uten at de var forberedt på det. L2 har lang erfaring både som postbud og leder og uttrykker det på følgende måte; «Jeg kan egentlig spillereglene, men jeg var ikke forberedt på det stygge som kom inn». På spørsmål om hva «det nye» og «det stygge» består i gis flere eksempler:


Ta for eksempel en av mine ansatte, som fikk personlige problemer. Han kom til meg og fortalte hvor tøft han syntes ting var og sa han trengte en dag eller to på å komme seg. «Hold deg hjemme», sa jeg. Min sjef reagerte da med å spørre meg; «hva er det du holder på med egentlig? Hva gjør du med ham?» Jeg fikk beskjed om å kalle han inn igjen og kjøre det hele formelt. Det endte med at jeg måtte gå tilbake på det jeg hadde sagt. Med de nye systemene er det ikke rom for godt skjønn og medmenneskelighet. Det er hele tiden systemet og formalitetene som gjelder (L2).

«Bondevett» og «skjønn» erstattes av Postens ledelsesprinsipper og nye retningslinjer. Alt skal nå håndteres formelt og dokumenteres. Alle avvik fra den ideelle arbeidssituasjon og operasjon skal rapporteres og tiltak spesifiseres. Tiltakshysteriet gjør etter hvert arbeidsdagen ulevelig for dem som må utforme dem, men og for dem som må forbedres:

Det uprofesjonelle blir sett som det profesjonelle. I Posten så sier de ikke opp folk, de tvinger dem heller i stedet til å si opp selv. Den enkelte kan velge å leve i det helvete det er å bli pålagt tiltak, etter tiltak. Har bedriften bestemt seg for å bli kvitt deg, så er det bare å legge inn feil etter feil og tiltak etter tiltak. Til slutt sier folk opp selv – de orker ikke å stå i jobbene sine. Hvor mange ordinære oppsigelser har de hatt i Posten de siste årene (L2)?

L2 erfarte selv dette etter påpekingen av at målene var for ambisiøse. Strengt tatt burde det gitt uttelling både i forhold til verdien «åpenhet» og «mot», hvor Opex konsulentenes etablerte sannheter ble utfordret. I stedet blir L2 i et møte med Opex teamet og sin nærmeste leder gjort oppmerksom på at problemet er at vedkommende har gjort «for dårlig jobb»:

Først begynte en fra Opex teamet å stille spørsmål om hvorfor jeg hadde justert målene, hvor langt jeg hadde kommet, hvorfor jeg hadde så mange røde resultat osv. «Dere har ikke klart det», var beskjeden. Min sjef fortsatte med å ramse opp alt som var for dårlig. Jeg tok opp at jeg hadde fått mange gode tilbakemeldinger av Opex teamet, blant annet på godt lederskap, men nei, alt var feil og jeg fikk beskjed om å reflektere over hva slags jobb jeg gjorde. Jeg fikk mindre enn en uke på meg til å reflektere. Alt dette kom helt uventet. Dette var det første møte og jeg hadde på det tidspunktet ikke snøring på hva det var som traff meg(L2).

På neste møte blir L2 spurt om hva vedkommende hadde reflektert seg frem til.

Jeg svarte at jeg ikke var klar til å ta noen beslutning om å si opp jobben min. Jeg sa at jeg har reflektert og ønsker å få tid til å få snudd resultatene og alt det andre som ikke er bra nok. Da gir sjefen uttrykk for at vedkommende er oppgitt over min manglende selvinnsikt. Jeg får beskjed om at vedkommende ikke har tro på meg og mine evner til å få snudd resultatene (L2).

«Det hele skjedde så fort», fremholder L2, som på dette tidspunktet gikk inn i «en sjokktilstand». Presset L2 følte beskrives som enormt, men sykemelding vil imidlertid vedkommende ikke ha. L2 var derimot innstilt på å gå på jobb. Da e-


posten åpnes mandag morgen er det første som lastes ned et brev der L2’s sjef skriver som følger; «Opex mål ikke nådd, hvilke tiltak har du tenkt iverksatt?» Da, forteller L2, «skjønte jeg at nå er nok, nok. Jeg var sjef for mange mennesker og jeg kunne bare ikke vise dem hvordan jeg hadde det». Alle de intervjuede lederne har våget å utfordre Postens etablerte sannheter, men det har ikke blitt sett som «mot», men derimot «illojalitet»;

Med en gang du er kritisk til noe som helst får du søkelyset rettet mot deg. De siste 3 ukene er jeg innkalt 2 ganger, hver gang med spørsmål om min lojalitet og mitt eierskap til beslutningene. Jeg forteller at mange av beslutningene kommer i strid med egne verdier, men at jeg kan presentere forslagene. Dessuten kjenner de ansatte meg og de vil fort vite at mye av dette ikke er min ide. (L3).

Før var det en samlende leder de ønsket seg. En som hadde god kjemi med personalet, som så ting og var engasjert. Nå stilles det mye mer krav om at du skal lage minst mulig støy – ikke motsi. Lojalitet har alltid vært viktig i Posten, men nå skal du være lydig. Jeg sa alltid i fra når jeg var uenig. Denne tydeligheten vil de ikke ha, de vil bare ha lydighet. Ledelsen misbruker ordet «lojalitet» for å få lydighet (L1).

Spørsmålet er om ikke verdibasert lederskap, med utgangspunkt i verdier som ledelsen ensidig har fått definere, kan tjene som rene disiplineringsverktøy. Når styringssystem blir så autoritære får det selvsagt også konsekvenser for det såkalte involverende lederskapet i Posten. Så lenge lederne erfarer at det ikke skal stilles spørsmål om forhold de mener skaper problemer, er urimelige og for lite tilpasset lokale forhold, hva gjenstår det da å kunne påvirke? Ikke bare blir verdiene et skuebrød, men det gjør også involveringsmetoden. Gule-lappemetoden kan kanskje gi ansatte inntrykk av innflytelse, men som vi skal se vil innflytelsen med en viss sannsynlighet begrense seg til å påvirke nærmeste leders adferd.

6.6.2 Lederne om det involverende lederskap i Posten Av interndokumenter fremgår det at det er nærmeste leders plikt å skape opplevelse av involvering. Det skal skje gjennom Postens ledelsesprinsipper som vi beskrev under punkt 5.1; synlighet, tydelighet, gir og tar ansvar samt utvikler og inspirerer medarbeiderne. Involvering i denne sammenhengen begrenser seg til at de ansatte ved morgenmøte/oppstartsmøte/personalmøte blir invitert til å gi tilbakemeldinger på hvorvidt de opplever at nærmeste leder etterlever prinsippene; «Start opp med at du ønsker i kraft av din rolle å være en best mulig leder for dine medarbeidere. Du ønsker å skape et involverende lederskap» som det står i interndokumentet om ledelsesprinsippene.


Ledere i Posten skal være «tydelige» definert som «forutsigbare og til å stole på». Postbudene er klinkende klare på hva som skal til for at de stoler på en leder;

Lederne blir også mer og mer «rævkjørt» og det er da du ser forskjellen på dem. Du har de som gjør som de får beskjed om ovenfra, de som sier; «ja, men jeg gjør bare som jeg har fått beskjed om». De får ikke vår respekt. Så har du de lederne som tør å si ifra. De får et helvete med ledelsen og blir etter hvert erstatter med en annen. De lederne får vår respekt, for de står i det minste for noe (P5).

Når virksomhetsledelsen i Posten definerte «tydelig» som et ledelsesprinsipp kan det synes som om det først og fremst betyr tydelige når de setter mål, iverksetter tiltak, har vilje til å planlegge og forankre omstilling, og deretter gjennomføre i henhold til plan. Postbudene derimot forventer at en leder tør å gi tydelig beskjed når de samme forhold er urimelige og skaper utfordringer i arbeidsmiljøet. Da først oppleves de som forutsigbare ledere som er til å stole på. Disse motstridende forventningene til «tydelighet» vil lederne måtte leve med så lenge det ikke er rom for å stille spørsmål og rette kritikk oppover i systemet. Ledere i Posten skal også være «synlige», blant annet forstått som at de skal «gi hjelp og støtte når medarbeiderne har behov for det». Slik virksomhetsledelsen i Posten forstår det må det gjøres formalistisk. Retningslinjer skal følges og tiltak dokumenteres. Synliggjøringen av hver enkelt medarbeiders bidrag opplever lederne som uforenelig med medmenneskelighet. Tiltakene de pålegges å utforme når medarbeiderne ikke når sine individuelle mål har vi som vist blitt beskrevet som «et helvete», både for de som skal iverksette dem og de som blir pålagt dem – de medfører et utidig «press»:

Når du får beskjed om at du skal tenke ideelle arbeidsprosesser for definering av arbeidskraftbehovet blir det ditt problem som leder at du ikke har idealarbeidskraft. Da er det ditt ansvar å iverksette tiltak som kan få ansatte til å yte maksimalt. Du er ansvarlig for tiltakene og ansvarlig for å følge opp med nye tiltak, selv om du vet at det bare gjør problemet ennå verre. På den måten er du med på å presse medarbeiderne dine ut av virksomheten (L4).

Likeledes fremgår det av ledelsesprinsippet «utvikler og inspirerer medarbeidere» at lederne er ansvarlige for å skape arbeidsglede. Som nevnt under punkt 5.1 er arbeidsglede, eller medarbeidertilfredshet, noe lederne også måles på både i form av «tilfredshetsbarometer» under Opex prosesser og årlige medarbeiderundersøkelser i tillegg til at arbeidsmiljø også er ett av flere temaer i PLUSS samtalene. Under intervju nærmest fnyser postbudene av medarbeiderundersøkelsen som de mener har helt feil fokus og blir benyttet på helt feil måte:


Så har du det med denne jævla undersøkelsen som har helt feil spørsmål. I stedet for å spørre hvilke konsekvenser all faenskapen som blant annet Opex har medført, så stiller de spørsmål om du trives med dine kollegaer. Uansett hvor mye faenskap de finner på så trives vi jo med våre kollegaer! Alle som trår foten innenfor Posten vil svare det(P1).

Det stilles overhodet ikke spørsmål som gjør at du kan få gitt uttrykk for det du er misfornøyd med. Det stilles masse spørsmål om nærmeste leder, men det er ikke han som er problemet. Problemet er Opex og all faenskapen det har medført (P2). Det er ekstremt provoserende når du hører Mejdell si at «nei, her hos oss er alle så fornøyde». Det nyanseres ingen ting. Jeg tror resultatene for eksempel hadde vært annerledes om de skilte mellom faste ansatte, vikarer, lørdagsbud, distrikt og region, men nei, ingen nyanser (P3).

Nevnte og andre problemer knyttet til medarbeidertilfredshetsundersøkelser dokumenteres også i boken «Psykososial arbeidsmiljøkartlegging; en trojansk hest? (Nordrik 2011). Som oftest har medarbeidertilfredshetsundersøkelser som formål å måle hvor god en leder er til å motivere, utvikle, involvere etc., mens det sjeldent eller aldri stilles spørsmål om lederens rammebetingelser. Det vil si at det ikke stilles spørsmål om egenskaper ved systemet som kan ha betydning for en lederes mulighet til å praktisere et involverende, åpent, utviklende og ansvarlig lederskap. Postens medarbeidertilfredshetsundersøkelse har riktig nok hatt med enkelte spørsmål om sentral ledelse. Ved ett tilfelle var resultatene for sentralledelsen svært dårlige hvorpå leder ble innkalt og stilt til ansvar for dem; «Da fikk jeg beskjed om at det var min feil fordi jeg overfor de ansatte kunne si at ‘ledelsen har bestemt’ og lignende. Da skjøv jeg liksom ledelsen foran meg, jeg ‘tok ikke ballen’» (L3). Under intervju ble de ansatte gjort oppmerksomme på at et av Postens hovedmål er Posten som «attraktivt arbeidsplass». Videre ble de spurt hvor forenelig dette målet er med dagens styrings- og ledelsessystemer. Her var svarene unisone – alle mente de Posten ble en mindre og mindre attraktiv arbeidsplass, i alle fall for de faste ansatte:

For å si det sånn, Posten blir en mindre og mindre attraktiv arbeidsplass. Mejdell skal liksom være så opptatt av HMS, men det kan umulig være de ansattes helse, miljø og sikkerhet han da tenker på. Under påskudd av å være miljøvennlig innfører han uvennlige miljøtiltak for de ansatte. Med de nye bilene har han fratatt oss et godt arbeidsredskap. I stedet får vi kalde og trafikkfarlige biler. Når ledelsen har blitt utfordret på det så har vi bare fått til svar at vi kan kjøre med kjøredress. Da skal vi altså løpe inn og ut av oppganger i kjøredresser (P4)!! HMS ja, vel de bryr seg verken om H’en eller M’en. For eksempel skal du i dag bare gå uteruter. Arbeidet blir stadig mer ensformig og for mange statisk. Vi vil få langt flere slitasjeskader. Men det betyr ingen ting, selv når vi sier i fra om dette blir vi ikke hørt (P3).


Hadde Mejdell ment noe som helst med miljø, både det ytre og det i Posten, så hadde han skaffet oss skikkelige el-biler i stedet for de som i dag er anskaffet. De nye bilene er ribbet for alt som heter komfort. De har til og med tenkt på baklukene, dersom lukene går oppover i stedet for til siden, så kan det bli et sted postbudene søker ly for regnet! Da er det liksom fare for ‘waste time’. Det sier ganske mye om mangel på tillit til oss postbud(P2).

Avslutningsvis skal vi også ta med de ansattes erfaring med Postens «null komma null» visjon, som det også skrives om på deres hjemmesider. «Fem år har gått siden jeg satte nytt trykk og forsterket søkelys på helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet i konsernet. Det har gitt resultater», uttaler Mejdell. Som vi skrev under punkt 5.1 er registrering av H-verdier et sikkerhetssystem som andre forskere har kritisert for å sette fokus på individet mer enn systemet. Dette bekreftes også av denne studiens intervjuede:

Vi synes hele det rapporteringssystemet er helt latterlig. Der skal du altså stå og rapportere at du fant en strips på gulvet, en her og en der. Det er så mye annet som betyr noe for mitt miljø og min sikkerhet! Sånne filleting trekker bort fokuset fra hva miljø og sikkerhet virkelig dreier seg om, som at bilene du kjører har maks hastighet på 50 km/t uten last, at det er vanskelig å sikre posten i og at bilene forårsaker mange farlige trafikksituasjoner. Det handler om sikkerhet(P1)! Det er jo et paradoks at når jeg sier til sønnen min at han av sikkerhetsmessige grunner skal sette motorsykkel i garasjen for sesongen, så skal fremdeles postbudene kjøre de langt dårligere mopedene (P5).

På spørsmål om ikke de kan ta opp forhold som dette på morgenmøtene svarer de alle; «det vil kun tas som kritikk». Også lederne bekrefter inntrykket av at det er de små hendelsene som har fokus. De store, som virkelig kan utgjøre en fare, tas det sjeldent tak i, forklares det: «Joda, Mejdell har fokus på miljø og sikkerhet, det er bare det at det ikke er de ansattes miljø og sikkerhet» (L5), sier også de.

Sammen med alt det andre blir liksom alt så uspiselig. Vi skal ikke ha piggdekk, vi skal ha dårligere kjøretøy i et ulendt terreng som til tider kan være preget av et værhardt klima. Hva med de eldre arbeidstakerne oppi dette? De stadige endringer gjør det i seg selv tøffere å stå i jobb, det er hele tiden nye måter å gjøre ting på, nye ting du må sette deg inn i. Vi får ikke lov å gjøre noen tilpasninger når de eldre kommer og ber om for eksempel piggdekk til bilen. I Oslo har de bestemt – her er det ikke rom for noe skjønn (L3).

På bakgrunn av overnevnte er det kanskje ikke så rart at ledere i Posten kan oppleve systemet som kynisk, i likhet med hvordan L5 beskriver det; «Systemet er kynisk, det eneste som teller er profitt, makta rår. … i dette systemet er det lederne på de laveste nivåene som blir bufferne».


At systemene er kyniske har flere av lederne fått erfare gjennom det psykiske hardkjøret de ble utsatt for da de ble presset ut av organisasjonen:

Før hadde jeg god selvtillit, nå har den fått en alvorlig knekk, og den vil aldri komme opp på det nivået den var. Etter alt som skjedde har jeg fått en frykt for å mislykkes. Jeg likte lederrollen, likte å ha innflytelse og mulighet til å kunne påvirke, utgjøre en forskjell. Etter alt jeg opplevde i Posten vil jeg aldri ta noen lederrolle igjen (L1). Hva var det egentlig som skjedde? Ennå stiller jeg meg det spørsmålet. Var det signaler jeg burde ha tatt? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Jeg hadde jo alltid vært en av de som både ledelsen og de ansatte likte godt. Når jeg begynte å forstå hva som hadde skjedd, hva jeg hadde vært igjennom, kom reaksjonene – også rent kroppslig. Da jeg ble sykmeldt følte jeg skam. Skam i forhold til familie, venner og naboer. Til slutt ble jeg den personen som ikke turte å gå ut. Jeg la meg under dyna og kjempet kun om å ikke dette ned i «det sorte hullet» - ikke dette helt ned. Jeg brukte så mye krefter på å ikke dette ned i det hullet, men hva klamret jeg meg så fast for? Jeg brukte så mye krefter på det, var helt utmattet, var sikker på at jeg hadde kreft og var dødssyk. Det varte i to måneder og jeg unner ingen andre å oppleve det samme (L2).

For disse og de andre lederne vi har intervjuet har Postens verdier ikke vært annet enn skuebrød. Når deres historier fortelles og dokumenteres er det snarere fraværet av «respekt», «redelighet» og «åpenhet», som slår en. Deres erfaringer understøtter i høy grad vårt poeng (kpt. 6) om at verdiene i de fleste virksomheter vil være gode, i den forstand at det neppe er noen som er uenige i at det er positivt med verdier som respekt, redelighet, åpenhet med mer. «Det sentrale spørsmålet er derfor ikke kvaliteten på verdiene, men hvordan både verdier og oppfølgingssystemer brukes». Hvordan de ansatte vi har intervjuet i Posten, til syvende og sist vurderer fleksibilitet, målstyring, balansert målstyring, lean, ledelsesprinsipper med mer skal vi komme tilbake til i et oppsummeringskapittel, etter først å ha sett nærmere på tilstøtende problemstillinger i Postens tidligere datterselskap Bring Cargo og Bedrift XX.

6.7 Prosjekt Decennium, Bring Cargo44

Bring Cargo var et datterselskap i Posten som primært håndterte gods. Selskapet er nå i hovedsak overført til Posten slik at terminalene, som er utgangspunkt for


eksempelet i dette kapitlet, er lagt direkte inn under Postens ledelse. Når vi skriver om dette i Norsk Ledelsesbarometer så er det fordi Bring Cargo i 2010 forsøkte å gjennomføre et rasjonaliseringsprosjekt etter samme mønster som Opex. Forsøket på gjennomføring av Decennium, som prosjektet het, illustrerer rammene for ledelse slik de kan oppleves innenfor et sentralt styrt rasjonaliseringsprosjekt. Viktige elementer i Decennium var akkurat de samme som vi tidligere i dette kapitlet beskriver når det gjelder Postens prosjekt Opex. Et viktig fellestrekk er hvor vanskelig det er med god ledelse hvis forslag til endring ikke tar utgangspunkt i det som er forankret lokalt og oppleves som lokalt mulig å gjennomføre. På terminalområdet var Decenniums utgangspunkt at en skulle rasjonalisere terminaldriften ut fra en benchmarking mellom terminalene i Norge. Alle terminalers skulle effektiviseres etter mønster av de to mest effektive, med et visst fratrekk som åpnet for lokale forskjeller. I prinsippet skulle det utformes lokale planer for hvordan effektiviseringen skulle gjennomføres. Dette skulle gjøres med utgangspunkt i såkalt ”blanke ark”-design, dvs. at man skulle se på hvordan arbeidet kunne gjøres hvis en skulle starte helt på nytt. I tillegg også ut fra tidsregistrering på den enkelte terminal. Problemene oppstod når disse to elementene savnet lokal forankring, både hos de ansatte som var innenfor Norsk Transportarbeiderforbunds (NTF) organisasjonsområde, og også hos lokal ledelse. Manglende forankring førte til at det ble vedtatt sentrale nedbemanningsplaner, utelukkende basert på de sentrale sammenlikningene. For terminalen i Bergen, som i utgangspunkt hadde 22 årsverk knyttet til berørte områder, hadde man teoretisk beregnet at en etter Decennium skulle klare seg med 8 årsverk. På dette grunnlaget ble det utstedt 9 oppsigelser (samt at en stilling i tillegg skulle avvikles på annen måte) slik at terminalen i første omgang skulle driftes med 12 årsverk. NTF bestred oppsigelsene på grunnlag av at det ikke forelå konkrete planer om hvordan arbeidet skulle utføres. Bl.a. ble det påpekt et betydelig omfang av overtidsarbeid på terminalen samt at det ble gjort mye arbeid som ikke ble registrert i tidsstudiene. I tillegg var et sentralt element at fordelingen av arbeid mellom sjåfører og terminalarbeidere varierer sterkt mellom terminalene, et forhold som benchmarkingene ikke ivaretok på en god måte. Påstanden var derfor at det ikke forelå oppsigelsesgrunn, rett og slett fordi det fortsatt var behov for arbeidskraften. På dette grunnlaget vant også NTF fram, slik at saken ble forlikt ved at alle oppsigelser ble trukket. De som fikk oppsigelse er det fortsatt behov for på terminalen, slik at rasjonaliseringene heller ikke i ettertid er gjennomført etter mønster fra teoriene bak Decennium.


Spesielt interessant når det gjelder syn på ledelse og styring er at den lokale ledelsen i Bergen helt åpenbart var klar over at planene ikke var mulig å gjennomføre. Men dette var de fraskåret fra å si. Lojalitetskravene i organisasjonen var så sterke at det ble oppfattet som illojalt å si fra. Det var illojalt å gi uttrykk for uenighet både oppover og nedover i organisasjonen. I praksis blir da ledelse redusert til å gjennomføre det en får beskjed om. Likevel var lokal ledelses uenighet kjent blant de ansatte og tillitsvalgte. Kunnskap om problemene med gjennomføring ble gitt ansatte under løfte om at de ikke fortalte hvor de hadde informasjon fra. Krav om lojalitet er på denne måten direkte til hinder for tilpasset ledelse. Dette er også et betydelig problem i forhold til tillit til ledelse. Alle de ansatte i Bergen så at forslagene var umulig å gjennomføre, dvs. det fantes ikke konkrete forslag til hvordan driften skulle rasjonaliseres. Når lokal ledelse av lojalitetshensyn oppover i organisasjonen ikke kan si det, betyr det at de også undergraver egen autoritet. Eksempelet illustrerer også hvor hul verdiorientering i et konsern som Posten kan oppleves. Lojalitet defineres som aksept for vedtatt rasjonalisering. Lojalitet snevres da inn til kun å være et spørsmål om gjennomføring etter sentralt vedtatt mønster. Slik var praksis i Bring Cargo slik det også er i eksemplene fra Opex. Hvordan kan dette forenes med Postens verdier, som for eksempel redelighet, respekt og mot? Er ikke en mer vanlig tolkning av disse verdiene at en åpen diskusjon om problemene er uttrykk for både redelighet og respekt? Måten en forsøkte å gjennomføre Decennium på i Bergen er i virkeligheten også er kontraproduktiv i forhold til et mål om rasjonalisering av virksomheten. Ledelsen fraskriver seg muligheten for å gjennomføre effektivisering som det potensielt hadde vært mulig å gjennomføre. Ved å foreslå urealistiske rasjonaliseringer uten konkrete forslag til hvordan arbeidet skal gjøres i ny modell, vanskeliggjøres andre diskusjoner for eventuelt å endre driftsmønster. Hvor motivert blir en for å foreslå andre rasjonelle arbeidsformer hvis det en opplever er å bli stilt overfor helt urealistiske forslag gitt ovenfra? Ovenfra ned prosesser uten reell forankring får således stikk motsatt effekt av det en ønsker å oppnå. Sett i lys av fleksibilitetsteoriene som nå preger Postens arbeid kan det være mulig å finne en rasjonell forklaring på at ledelsen i Bring Cargo ønsket en rasjonalisering som for de ansatte i Bergen var langt kraftigere enn det som var mulig å forstå ut fra den godsmengde som ble (og blir) håndtert på terminalen. Hvis ledelsen hadde fått aksept for rasjonaliseringene hadde det vært mulig med en oppbemanning med ansatte på deltid. De nye deltidsansatte kunne vært ansatt i stillingsbrøker og på tidspunkt tilpasset de tidspunkt på døgnet og i uka med høyst arbeidspress. Man hadde da også kunnet unngå noen av de bindingene til arbeidstid som ligger i NTFs tariffavtaler, noe ledelsen åpenbart hadde som mål.


7 Case: Internasjonal bedrift XX Også bedrift XX, som er en stor internasjonal bedrift, er egnet til å belyse årets problemstillinger. Også i denne bedriften har de, med utgangspunkt i et påstått behov for en mer smidig og fleksibel bedrift, innført tidligere omtalte målstyringssystemer. I denne bedrift støtte vi imidlertid på et ikke uvanlig problem, idet de ansatte stilte krav til anonymisering, både av bedrift og dem, som forutsetning for at de ville snakke med oss. Uten anonymitet mente flere at det var reell fare for at de kunne bli identifisert og at det kunne føre til represalier i form av dårligere rating, anklager om brudd på lojalitetsplikt og i verste fall at de ville bli forsøkt skjøvet ut av arbeidsplassen. Metodisk er dette et problem, fordi det gjør det vanskeligere for leserne av Norsk Ledelsesbarometer å ettersjekke våre opplysninger. Samtidig er det kanskje enda viktigere å beskrive hvordan de ansatte hos slike arbeidsgivere beskriver virkeligheten. Slike bedrifter representerer ofte den praksis vi møter i de bedriftene som følger de fleste av elementene i fleksible virksomheter med hard Human Resources Management, eller en amerikanisert, prestasjonsorientert ledelsesform. Det er viktig at dette synliggjøres for flere enn de som er ansatt i bedriften. Bedriften vi omtaler her er en relativt stor, utenlandsk eid produksjonsbedrift. De ansatte er ganske godt organisert med medlemmer fra flere forbund, deriblant både Lederne, YS-forbund og LO-forbund. Vi har snakket med 6 ansatte fra flere av forbundene. Selskapet anvender flere sentrale elementer som vi har behandlet i flere utgaver av Norsk Ledelsesbarometer, noen av de viktigste er:

Individuell lønnsdannelse med stor vekt på at lønnstillegg skal gis etter

prestasjon. Dette gjelder ikke timelønnede i LO-forbund, som har motsatt seg

denne formen for lønnsforhandlinger, og som har tariffavtaler som ikke gjør det

mulig.

De ansatte evalueres etter en femdelt karakterskala, som er modellert etter en

relativt vanlig mal. Midtkarakteren gis de som fyller

arbeidskontrakt/forventninger til stilling, mens de beste to karakterene

forbeholdes prestasjoner som møter, men også overgår forventningene. Beste

karakter til de som klart er et eksempel til etterfølgelse. De dårligste

karakterene gis de som bare fyller noen forventninger til stillingen, eller

overhodet ikke dekker forventet nivå.

Evalueringen brukes sammen med personlighetstester i vurderinger av hvem

som skal få beholde jobben eller ikke, i sammenheng med omstillingsprosesser.


Det forventes at det i årlige medarbeider/mål- og utviklingssamtaler skal settes

utviklingsmål.

Sterkt fokus på verdiene i selskapet, som bl.a. inneholder engasjement,

samhandling og respekt.

Også flere av de øvrige elementene anvendes i liten eller ingen grad overfor timelønnede LO-organiserte. Således brukes metodene i hard HR primært overfor ledere og funksjonærer, noe som for øvrig stemmer godt med inntrykk fra mange kurs og konferanser om disse temaene som vi har hatt både blant Lederne og i andre norske fagforbund. I praksis vil ofte innretningen på tariffavtalene for LO-forbund og andre forbund som organiserer timelønnede gjøre det vanskelig å anvende hard HR og alle bedriftens styringsprinsipper fullt ut overfor disse gruppene. Bedriften har en tydelig uttrykt praksis om at lønnstillegg skal gis etter resultat. Inn i vurderingene ligger både kvantifiserbare, målbare resultater, men også vurderinger fra overordnet leder. Det skal differensieres, således aksepteres det ikke at alle får samme lønnstillegg, selv om nærmeste leder skulle mene at alle fortjener samme belønning. Konsekvensen er at ledere må behandle ansette ulikt, også når de ut fra egen, faglig vurdering mener det ikke er belegg for det. Et særegent problem for ledere med budsjettansvar er at de måles i forhold til oppsatt budsjett, også når overordnet ledelse endrer forutsetningene slik at disse er helt annerledes enn når budsjettet ble satt opp. Dette hensyntas ikke, selv om det kan dokumenteres. Et annet problem er at det legges tak på lønn i noen stillingskategorier. Konsekvensen av det er at av og til oppleves det at enkelte gode medarbeidere stanger mot taket. Dette selv om de isolert sett, innenfor et prestasjonsorientert og individualisert system, er de som kvalifiserer til høyeste lønnstillegg. I praksis kan de oppleve å få mindre enn andre. Konsekvensen av det er at noen av våre informanter føler at de ikke kan gi enkeltpersoner den anerkjennelsen de fortjener i form av lønnstillegg. De som kommer best ut av evaluerings/karaktersystemet blir blant de som får minst (ingenting) i lønnstillegg. Dette illustrerer en konsekvens av systematisk avlønning etter individuelle prestasjoner, det gir et press i retning av å øke lønnsforskjeller, men også at det er vanskelig å anvende over tid. Isolert for et år vil ikke en forskjell fra for eksempel 0 til 6 - 7 %, som praktiseres i denne bedriften, gi veldig store utslag. Dersom dette videreføres i for eksempel 6 år vil utslagene bli betydelige. Tenker vi oss at en som tilhører de som får relativt sett dårligst rating får et tillegg på 2 % i året, vil vedkommende over 6 år få et tillegg på 12,5 %. Får en person 6 % i året, vil det tilsvarende tillegget bli 42 %. Har begge samme utgangspunkt, en årslønn på 400 000, vil den etter 6 år være henholdsvis 450 000 og 570 000. Enda større vil forskjellen være hvis en får 0, noe som det er flere eksempler på i denne bedriften. Hensikten med å gi 0 i tillegg er sannsynligvis at de selv skal velge å slutte. Et sentralt element i denne måten å styre på er ofte at


de ansatte skal normalfordeles. En skal omskolere/omplassere de 10 % som presterer dårligst (Norsk Ledelsesbarometer 2011). I vår bedrift var det, i forbindelse med lønnsforhandlingene, reist krav om at alle i alle fall skulle få litt, dette ble blankt avvist av ledelsen. Konsekvensen var at noen ikke fikk lønnstillegg i det hele tatt, på tross av en ramme i forhandlingene på ca. 4 %.

7.1 Fleksibilitet

Bedriften er verdiorientert, og noe av det som verdsettes er at den enkelte ansatte strekker seg litt lenger (enn det som kan forventes). Verdiene er her, som mange andre steder allment gode, det er neste umulig å være uenig i dem. Hvem kan være mot samhandling og respekt? En av konsekvensene er et betydelig press for å stille opp, på utvidet merarbeid/overtid, også i stillinger der en er unntatt fra arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser. Således ble det av flere av informantene rapportert om ubetalt overtid hittil i år (t.o.m. mai) på mellom 300 og 600 timer. Dette med en årslønn på mellom 500 og 600 000. En ting er at dette bryter med alle retningslinjer for overtid i arbeidsmiljøloven. Det andre er at det reelt betyr at den faktiske timelønna er relativt lav, spesielt lederposisjonene tatt i betraktning. Beregner vi inn et overtidstillegg på 50 % (som er relativt lavt, mye av overtiden ville nok blitt betalt med mer hvis en tok utgangspunkt i tariffavtalene for de som har timelønn i bedriften), betyr det at den underliggende timelønna ville vært ca. kr. 150,-, noe som tilsvarer en årslønn uten tillegg på noe under 300 000. Kombinasjonen av evalueringssystemer, press, samt den enkeltes vilje til å gjøre en god jobb (som flere av informantene vektlegger), utnyttes til det vi vil karakterisere som rovdrift på ansatte. Her er det på sin plass å sitere fra Michael Goldsmiths forord til Dave45 og Wendy Ulrichs bok ”The why of work” (om ansatte ved IBMs hovedkontor):

Today the employees in the same building work 60 to 80 hours per week, keep on working through most health problems, and take almost no real vacation (I dag arbeider de ansatte i samme bygning 60 – 80 timer i uka, fortsetter og arbeide på tross av de fleste helseproblemer og tar nærmest ikke virkelig ferie, vår oversettelse)

Beskrivelsen av arbeidstid i XX likner i skremmende grad. En overtid på 450 timer hittil i år gir en ukentlig arbeidstid på rundt 60 timer. Det må også nevnes at dette perspektivet på arbeidslivet settes i Goldsmiths forord settes opp mot noe som karakteriseres som en fjern drøm. Beskrivelsen er av IBMs hovedkontor i 1979:


On most workdays someone could fire a cannonball down the halls of corporate headquarters at 5:15 P.M. and hit no one. Even the professional and managerial employees works 35 to 45 hours per week, took time off when they had minor health problems, and enjoyed five weeks of real vacation – with no cell phones or personal computers. (På de fleste arbeidsdager kunne en ha fyrt av en kanonkule i gangen på hovedkontoret kvart over fem uten å treffe noen. Til og med ledende ansatte hadde arbeidsuker på 35-45 timer, tok fri ved mindre helseproblemer, og hadde 5 uker reell ferie – uten mobiltelefon og pc)

Det er grunn til å spørre – hva slags arbeidsliv vi vil ha, og hva som må gjøres for å skape/gjenskape eller forsvare det? Presset på fleksibilitet, vilje til å stille opp for bedriften, kan også være at en avdeling ble vedtatt pusset opp ved hjelp av egne ansatte. Arbeidet skulle gjøres i løpet av en helg, og det ble tatt meget ille opp at en av våre informanter ikke kunne stille opp (arbeidet skulle ikke betales, men gjøres som et uttrykk for vilje til å stille opp for bedriften). Dette gjaldt en person som allerede hadde arbeidet overtid langt utenfor arbeidsmiljølovens rammer. Formelt sett hevder bedriftsledelsen at overtid/merarbeid skal avspaseres. Dersom en medarbeider ikke får avspasert innen en gitt frist, strykes imidlertid akkumulert konto for avspasering. Våre informanter rapporterte om at dette var relativt vanlig. Arbeidspresset var så stort at det i praksis ikke vår mulig å få avspasert opparbeidede timer. Vanskelighetene med å få avspasert opparbeidede timer skaper også problemer mellom kolleger. Dels sies det at uttak av opparbeidet mertid føles som en belastning for de som må gjøre jobben, dels oppleves det at en er veldig avhengig av velvilje fra overordnet leder i forhold til om mertid kan tas ut, i seg selv en forskjellsbehandling. Holdningen hos ledere varierer sterkt. På denne måten skapes et trykk i retning av å stille opp, ikke bare for bedriften, men også for kolleger på en måte som gjør at overtid i praksis ikke blir godgjort som det skal. Bedriftens praksis undergraver den sterke viljen som finnes til å gjøre en god jobb og stille opp for selskapet.

7.2 Endringsledelse

Bedriften har stort trykk på kontinuerlige endringer. Kontinuerlig endring er et element som sterkt fokuseres når moderne HR presenteres. Eksempel på det kan være Ennova og HR Norges presentasjon av European Employment Index i mai 2012. Vektlegging av raske og effektive endringer ble sett på som et viktig konkurransefortrinn og nødvendig for å henge med.


Vår bedrift kan være et eksempel på at endring for endringens skyld i alle fall ikke bestandig oppleves som fornuftig. Våre informanter fortalte som eksempel at de ble presentert av en relativt nyansatt ledelse at det skulle innføres en ny organisasjonsmodell. Dette skulle løse mange problemer. Problemet var at modellen var så å si identisk med en organisasjonsmodell samme avdeling hadde forlatt for flere år siden. Ikke fordi de ansatte mente den ikke fungerte, mer som et resultat av presset på kontinuerlig endring. Endringsledelse fungerte således overhodet ikke motiverende, og virket mer som et utrykk for at nå måtte noe gjøres. Inntrykket flere tilkjennegir i bedriften er således at en ofte endrer fordi det er noe en må gjøre, ikke fordi det er laget skikkelig analyser av hva som bør gjøres. Ytterligere problematisk er det at endringene kommer etter pålegg fra sentral ledelse, ofte utenfor landets grenser, og som dermed ikke har vært utviklet gjennom involverende prosesser der ansatte og tillitsvalgte er med. Følelsen er at ”hjulet skal finnes opp på nytt”. Hvis en hadde anvendt en praksis der ansatte og tillitsvalgte var trukket inn i endringsprosessene før ledelsen hadde bestemt seg for hva en skulle gjøre, ville en klart å unngå at endringer bare ble en reprise på tiltak som var prøvd før. Et ikke uvanlig problem er at ansatte og tillitsvalgte forvalter en mye større del av en bedrifts historie enn ledere. Utskiftningstakten og ønsket om opprykk og karriereutvikling er ofte så sterkt i en ledelse at mye historie i praksis forsvinner hvis en ikke har prosedyre for å involvere de som faktisk kjenner bedriftens historie.

7.3 Noen flere momenter som trekkes fram:

Ledelsen mangler grunnleggende kompetanse om norsk lov- og avtaleverk, men

har detaljert kompetanse om bedriftens internasjonale styringsprinsipper. En

konsekvens er stadige konflikter om hva det er lurt/mulig å gjøre i Norge.

Trykket på individuell kontroll er stort. Eksempel på det er tilfeldig testing på

bruk av rusmidler, gjerne fulgt opp med oppfordring til å angi mistanke om bruk.

Her vektlegges også at de ansatte skal være ambassadører for bedriften i alle

sammenhenger, 24 timer i døgnet.

I forhandlingssituasjoner loves det protokoller, som aldri kommer.

Forhandlingsinstituttet undergraves på denne måten med å trenere skriving av

referater og protokoller.

Utstrakt bruk av rapportering av alt som gjøres, gjerne kombinert med score-

cards. Konsekvensen er at faglig autonomi og kompetanse blir undergravd,

samtidig med at det brukes mye tid på rapportering som ikke oppleves

meningsfylt.

Ved lønnsforhandlinger gis det ikke innsyn i annet enn lønn i egen organisasjon.

Dette vanskeliggjør gode lønnsforhandlinger. I tillegg oppleves det at bedriften

ikke vil legge fram bedriftens retningslinjer for lønnsinndeling, slik at tillitsvalgte


kan få reelt innsyn (legges fram på møte, umulig å få kopi til nærmere

diskusjon).

Bedriftens målemetoder fremmer ”spyttslikking” ved opprykk.

Vanskelig å få innsyn i personalmapper. Må foreligge skriftlig søknad. Fremmer

mistillit, ”hva har de å skjule”, når dette er så vanskelig

Generell overstyring fra internasjonal ledelse som gjør det vanskelig å komme i

reelt inngrep med de som tar beslutningene. På tross av involvering ved

fastsettelse av en avdelings budsjett, blir dette gjerne overstyrt uten mulighet

for involvering. I tillegg skal alt som gjøres, også innenfor rammene, godkjennes

fra overordnet nivå.

Skader i avdeling har innvirkning på bonus. Konsekvens er en tendens til at en

prøver å unngå innrapportering av skader.

Mål, også personlige mål fastsettes ovenfra uten reell mulighet for påvirkning

fra den enkelte. Ofte blir ikke engang de formelle prosedyrene i form av

medarbeidersamtaler gjennomført.

Selskapets holdning til å respektere egne verdier har fungert vesentlig bedre når

bedriften går godt, enn når det er problemer. Således føles det som om verdiene

skyves til side når bedriften er i omstillingsprosesser.

Har satt ut mange såkalte rutineoppdrag innenfor HR til ekstern partner/felles

internasjonale funksjoner. Dette rapporteres å gjøre det vanskeligere for mange

ansatte å følge opp de rettighetene de har i forhold til lønn/arbeidsavtale, og

skape utrygghet.


8 Ansattes og lederes vurderinger av fleksible virksomheter, målstyring, verdibasert lederskap og endringer i lederrollen

«Jakten på den gode fortelling er sentral i politikk», hevder Frønes (2002, s. 122-128) som også påpeker at det karakteristiske ved dem er at «fortellingene ordner verden ved å representere relativt enkle bilder av en utvikling og av forholdet mellom trinnene i den; de gir både et synkront «hva handler dette om»- og et diakront «hvordan utvikler dette seg»-perspektiv». Arbeidsgiversiden har over tid hatt stor makt til å definere hva «det fleksible arbeidsliv» handler om og implisitt plasseres det nærmest som et ledd i en samfunnsevolusjonistisk utvikling; fra det rigide til det fleksible. Er det slik? Eller er det en villet utvikling som en part har mer å tjene på enn en annen? «Den klassiske eufemiseringskunst er å framstille egeninteressene i form av en annen og vakrere fortelling», fremholder Frønes. Når det gjelder fortellingen om det fleksible arbeidsliv har den primært blitt målbåret av arbeidsgiversiden, som uten å forklare hvordan, også lover at det skal tjene arbeidstakersidens interesser. I det fleksible arbeidsliv er det angivelig ikke lenger snakk om egeninteresser, kun fellesinteresser. «Fortellingenes kraft ligger delvis i deres enkle og tydelig argumentasjon, delvis i deres fortellingsform; fortellingene appellerer til emosjoner. Dette er nettopp det som gjør dem effektive i en interessekamp» (Frønes 2001, s. 128). Hvem lar seg ikke glede og forføre av fortellinger om «maktutjamning» til arbeidstakeres fordel? Nå er det arbeidstakerne som, i kraft av sin kunnskap, eier de viktigste produksjonsmidlene. Når arbeidstakerne går hjem etter dagens arbeidsøkt er det angivelig bare PC’er og andre maskiner som står igjen, og de er verdiløse uten hjernekraften til å betjene dem. Hva når samlebåndsarbeideren gikk hjem? Sannsynligvis var datidens produksjonsmidler like verdiløse uten muskelmassen til å betjene dem, men i forbausende liten grad diskuteres de grunnleggende forskjellene mellom det å produsere av ånd eller hånd. Vi smigres og berøres imidlertid emosjonelt av hvor betydningsfulle og unike dagens arbeidstakere er – det er først når vi trenger vår nyvunne makt til å forhandle frem gode arbeidstidsordninger, kompensasjon for overtidstimer, rett til avspasering med mer, at vi virkelig får testet ut hvor viktige, eller rettere sagt, utbyttbare, vi faktisk er. En påminnelse om at vi som såkalte kunnskapsarbeidere ikke er like attraktive, og ikke har like stor forhandlingsmakt, er virksomhetslederes evige jakt på kjernearbeidskraften en ubehagelig påminnelse om. Stadig flere opplever at det


utvikles systemer for kartlegging og belønning av kjernearbeidskraften, eller de 20 % høyt eller topp presterende, mens de resterende 80 % tilbys utviklingstiltak og belønnes på måter som sannsynligvis er en sterk påminnelse om at de ikke er like attraktive. I beste fall kan vi da anta at det er 20 % som har stor forhandlingsmakt, hva da med de resterende 80 %? I fortellingen om det fleksible arbeidsliv har man imidlertid svaret også på det – med «kontinuerlig forbedring» kan i alle fall 70 av de 80 % tilbys utvikling som gjør dem i stand til å forbedre sine prestasjoner. Akkurat som i den amerikanske drøm – den som vil sterkt nok, prioriterer og ofrer nok, vil kunne klatre til topps i morgen. Overnevnte er en langt hyggeligere fortelling enn fortellingen om makt- og interesseulikhet. Spørsmålet en imidlertid må stille er hva som ligger til grunn for en utvikling hvor arbeidskrav øker proporsjonalt med enkelte yrkesgruppers arbeidstimer per uke. Er det i arbeidstakers interesse at dette er timer som verken kompenseres i form av overtidsbetaling eller reelle muligheter for avspasering? Dersom ikke arbeidsgiver ønsker å kompensere overtidsarbeid, ligger da løsningen i en oppmyking av arbeidsmiljøloven slik at flere kan unndras denne type rettigheter? «Fortellinger legitimerer handlinger», skriver Frønes (2001, s. 126), hvilket fortellingen om «det nye arbeidsliv», er et godt eksempel på. Som arbeidstakere arbeider vi angivelig ikke overtid fordi arbeidsgiver krever det, men fordi vi selv ønsker å realisere oss selv og våre CV’er. Overtidsarbeidet skyldes at det er vi som arbeidstakere som stiller urimelige krav til oss selv og vår utvikling. Arbeidsmiljøloven er utviklet for å beskytte arbeidstaker mot arbeidsgivers urimelige krav. Ergo er den gammeldags og en «hemsko» mer enn en beskyttelse også for arbeidstaker. Når det gjelder definisjonen av «dagens arbeidsliv» er det arbeidsgiversiden som har stått for det Frønes (2001, s. 117) kaller den «dominerende fortelling». Det er fortellinger om sentrale samfunnsmessige forhold og endringer i disse, som indikerer sosiale forandringer. Arbeidsgiversiden argumenterer for endringer i viktige samfunnsmessige forhold som definitivt kan få store sosiale konsekvenser også for Ledernes medlemmer. For samtidig som vi fortelles at det er selvrealisering og selvutvikling som gjør at stadig flere jobber mer, oppgir Ledernes medlemmer at overtidsjobbingen primært skyldes økte arbeidskrav. Spørsmålet er da hvilken posisjon en som fagforening og tillitsvalg setter seg i dersom en går inn for oppmyking? En viktig aktør i Postens fortelling, og som virksomhetsledelsen i Posten legitimerer en rekke av sine handlinger med, er kunden. Det er angivelig kundens behov som ligger til grunn for deres beslutninger og strategier. Virksomheter i dag har lett for å «skyve kundene foran seg», hevder Skorstad, noe denne studiens informanter i stor grad sier seg enige i. Virksomhetsledelsens påstand får det imidlertid til å fremstå som om ingen andre enn kunden har makt. Alt handler om å tilfredsstille kunden. Med dette avpolitiseres beslutningene om


organisering og styring. Styret og ledergruppen har mer eller mindre redusert seg selv til kundenes avmektige marionetter. Fortellingens fortsettelse skaper heller ingen grunn til bekymring, for alle parter vinner etter sigende på «fleksibilitet». Det er først når vi ser hva de ulike partene forstår med begrepet at vi ser at det innholdsmessig ikke betyr det samme for arbeidsgiver som for arbeidstaker. Som vist under punkt 6.1 om Posten, anser styret en utvikling i retning av flere deltidsstillinger som en sannsynlig (numerisk) fleksibilitetsstrategi. En annen (funksjonell) fleksibilitetsstrategi er å gjøre mobilitet til ett av flere viktige kriterier når ledere skal vurderes. For å bli ranket i kategorien «high potentials» må du som leder si deg villig til å flytte/pendle i eget land så vel som Norden. Innholdsmessig er arbeidsgivers tolkning svært forskjellig fra den ansatte gir når de blir spurt om hva fleksibilitet betyr for dem:

Fleksibilitet for oss er å ha god kompetanse, nok ansatte, stabil arbeidskraft og langsiktig arbeidskraft. Det handler om å få lov til å bruke sunn fornuft, lage egne planer, ta hensyn og gjøre fornuftige tilpasninger, slik at du kan jobbe med de ansatte og ikke mot dem (L4).

Styringssystemene anses av virksomhetsledelsen viktige for at Posten skal bli «slank» så den fleksibelt kan snu seg rundt ettersom «kundens behov» endres. De samme styringssystemene opplever lederne gjør deres ledergjerning mer formalistisk og mindre fleksibel. Et av postbudene refererte en leder han hadde overhørt si; «Før fikk vi lov å være ledere, i dag er vi bare et redskap» (P5). «Løpende endring av organisasjonens strategi- organisasjons- og operasjonsprosedyrer er nødvendige for å unngå at utviklingsbehovet blir for stort», skrives det i European Employee Index (HR Norge/Ennova, s. 11). For de ansatte i Posten og Bedrift XX er kontinuerlig utvikling synonymt med økte krav og «endringer for endringens skyld». Konsekvensen er usikkerhet og uforutsigbarhet som i følge Skorstad, kan lede til både avmakt og underordning. I Posten evalueres ledere på evne og vilje til å planlegge og forankre omstilling. Selv om «mot» sies å være en verdi i Posten, skal ledere ikke stille spørsmålstegn ved ordrene de blir gitt. Deres ansvar er å gjennomføre i henhold til plan. «Norske ledere er verdensmestre i å inkludere medarbeiderne», fremgår det også av European Employee Index (HR Norge/Ennova, s. 6-9). På spørsmål skårer norske ledere høyt på tillit, oppbakking og involvering, allikevel gir angivelig hver tredje nordmann lederen sin strykkarakter. Dette er en sannhet med store modifikasjoner. Poenget er at talsmenn for bestemte HR og ledelsesmiljø har redefinert hva god ledelse er. Definisjonen er til forveksling lik Postens definisjon av ledelse; god ledelse handler om å sette klare mål, prestasjonsvurdere og følge opp. Oppfølging i denne sammenhengen vil si å evaluere, gi skår, og belønne de som presterer over forventet samt iverksette tiltak for de som ikke presterer mer enn forventet, enn si under forventet. Praksisen har av ledere i Posten blitt beskrevet som «tiltakshelvete» og «uheldig synliggjøring av individuelle forskjeller». Ledere gir faktisk uttrykk for at dette er en praksis stikk i strid med


hva de faktisk mener er god ledelse. Når norske arbeidstakere skårer sine ledere lavt på prestasjonsledelse er det faktisk ikke det samme som at de gir sine ledere strykkarakter. Det er snarere et uttrykk for at norske ledere enn så lenge skårer lavere på den utviklingen som HR Norge og Ennova har gjort seg til de fremste talsmenn for. I Posten forteller ledere at prestasjonsledelse har endret lederrollen totalt. De har fått mindre å si og involvering av arbeidstakere er redusert til at de kan få gitt uttrykk for sin mening om nærmeste leder, fortrinnsvis i forhold til hvor god denne er til å ta og gi ansvar, utvikle og inspirere, være synlig og tydelig. I tillegg til å være en svært styrt involvering er den tankevekkende begrenset – hva om det er prestasjonssystemet, med dets mange kontrolltiltak og konsekvenser som arbeidstakerne ønsker å bli involvert i for å påvirke/endre? Det involverende lederskapet gjør det sannsynligvis lettere for arbeidstakere å få fjernet en leder, men ikke å få endret på forhold av betydning. I tillegg til å forklare endringene og Postens fleksibilitetsstrategier, med virksomhetsledelsens politiske agenda og ønske om profitt, mener de ansatte at det hele startet med en ny generasjon ledere:

Tidligere hadde vi en direktør som selv hadde vært postbud. Han jobbet seg opp og på veien oppover glemte han aldri at han hadde vært kalv. Det gamle konseptet bygget på at du avanserte fordi du kunne postfaget. I dag rekrutteres det ledere rett fra BI og NHH. Dette er ledere som aldri har vært kalv og som heller ikke har noen følelse for postfaget (L5).

Igjen kan uttalelsene relateres tilbake til Byrkjeflot (1999) og hans påstand om at «forhandlingsledelse og fagledelse er varig svekket». En av grunnene til at såkalt profesjonell ledelse fremelskes mener professoren er at profesjonelle ledere kun har en identitet. Denne identiteten er knyttet til virksomheten og dens overordnede mål; profitt. Også fagleder og forhandlingsledere vil kunne ha identiteter knyttet til organisasjonen og dens mål, men de vil i tillegg ha identitet knyttet til faget/eller bestemte interessegrupper. Fag- og forhandlingsidentiteter mistenkeliggjøres – det må sørges for at det kun er de som har organisasjonens «beste» og mål for øyet, som også organiserer og leder dem. Samtidig som det er en rendyrket organisasjonsidentitet som de nye styrings- og ledelsessystemene fremelsker er det mangelen på fagidentitet som ansatte i posten bruker som forklaring på det som skjer. L5 gir i så henseende et talende bilde; «Mejdell har ikke vært kalv» og har sånn sett verken de samme følelsene for faget eller de faglige forpliktelsene som vi føler på». Dette mener vi er et viktig bakteppe for uttalelser av typen; «postfaget er rasert» (L4), «postkvaliteten forringes» (P2), «Mejdell har lagt ned en hel yrkesgruppe» (P4), «det foregår en systematisk undergraving av postbudene og postbudenes yrkesstolthet ved at tjenestetilbudet og tjenestekvaliteten svekkes» (P1).


I så henseende kan det og være verdt å merke seg at flere medlemmer i Lederne synes å merke et press på faglig kvalitet. På spørsmål om medlemmene opplever at effektivitetspresset er for stort til at de kan utføre arbeidet i tråd med det de mener er faglig sett beste praksis er 38 % uenige i det, men en tilnærmet like stor andel, det vil si 37 % enige i det. På spørsmål om de opplever å ha tilstrekkelig med tid til å utføre sine oppgaver med den kvalitet som forventes av dem er det 37 % som er uenige i det mens 46 % oppgir at de er enige. Tendensen til at siviløkonomer trer inn i lederroller på bekostning av fagleder, finner vi igjen i en rekke sektorer. For eksempel vises det til at det så sent som i 1970 var mer enn fem ganger så mange ingeniører som siviløkonomer i toppledelsen i norsk næringsliv. I 1989 var det nesten tre ganger så mange økonomer (Byrkjeflot 2004, s. 371). Det har vært et slags munnhell at; «selv om du er dyktig i faget er det ikke sikkert at du er god til å lede». Kanskje er tiden moden for et nytt munnhell; «selv om du er god på tall er det ikke sikkert du er god til å lede». Med dagens autoritære styringssystemer, og HR som en viktig bidragsyter i utviklingen og praktiseringen av dem, er det mange gode grunner til å stoppe opp og stille spørsmål ved hvor forenelige de er med de ledelsesformene som var fremherskende da den norske modellen ble utviklet. Hva vil skje med den norske modellen når fagledelse og forhandlingsledelse marginaliseres? Noen kan mene at den norske modellen er så sterk at den vil tåle alt, men som Norges nestor på ledelsesfeltet påpekte for snaut et tiår siden er kunnskapsfeltet ledelse på vei til å bli homogenisert og standardisert på en måte som vi ennå ikke aner konsekvensene av Byrkjeflot (2004, s. 369). En bekymringsverdig påpekning med tanke på hvor liten vilje det er til å debattere utviklingen i det offentlige rom. Vårt håp er at årets utgave av Norsk Ledelsesbarometer kan være et lite bidrag til en mer synlig offentlig debatt om konsekvensene av endringer i lederrollen og hvordan endringer i strategier for styring og bedriftsledelse medfører endring i arbeidslivet for alle. Vi tror alle er tjent med en mer bevisst debatt rundt de valg som gjøres. Også de valg mange har en tendens til å hevde er «nødvendige» må diskuteres, spesielt siden de svært ofte er et resultat av svært bevisste valg.


9 Litteratur Atkinson J, Meager N 1986. “Changing Working Patterns: How companies achieve flexibility to

meet new needs”. Institute of Manpower Studies, National Economic Development Office: London

Atkinson J 1984. “Manpower Strategies for Flexible Organizations” i Personnel Management,

August Bjerke Paul og Nordrik Bitten 2011. Fleksibelt for hvem? De Facto: Oslo Byrkjeflot Haldor 1999. Modernisering og ledelse – om samfunnsmessige betingelser for

demokratisk lederskap. Avhandling for dr.polit graden. Institutt for administrasjonsvitenskap UIB/LOS rapport 9905: Bergen

Eilertsen Roar og Hansen Tellef 1995. Når fleksibiliteten raserer. De Facto: Oslo Ennova og HR Norge: European Employee Index 2012 Fennefoss Arvid 2000. En vurdering av virksomhetsbeskrivelsen i NOU 1999: 34 Nytt millennium –

nytt arbeidsliv. Notat Frønes Ivar 2001. Handling, kultur og mening. Oslo: Fagbokforlaget Haukedal Willy 2007. ”Ledelse og kunnskapsarbeid: Motivering av autonome medarbeidere” i

(red. Einarsen Ståle og Skogstad Anders) Det gode arbeidsmiljø. Fagbokforlaget: Bergen Heiret Jan 2003. ”Et nasjonalt system i en internasjonal verden 1978-2003”. I (red. Heiret Jan,

Korsnes Olav, Venneslan Knut) Arbeidsliv, historie og samfunn. Norske arbeidslivsrelasjoner i historisk, sosiologisk og arbeidsrettslig perspektiv. Fagbokforlaget: Bergen

Johansen Atle Sønsteli og Stueland Einar 2011. Arbeidsmiljøloven. Gyldendal: Oslo Kvale, Steinar 1997. Det kvalitative forskningsintervju. Ad Notam Gyldendal: Oslo Nesheim Torstein 2002. Ti teser om “den fleksible bedrift” SNF arbeidsnotat 89/02 Nordrik, Bitten 2006. Bjørnen sover.: Om uorganiserte arbeidsgiver og arbeidstakere i IKT-

bransjen. De Facto. Oslo Nordrik, Bitten 2012. Psykososial arbeidsmiljøkartlegging – en trojansk hest? Gyldendal: Oslo Norsk Ledelsesbarometer 2011. Ansatte og tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR.

www.lederne.no Norsk Ledelsesbarometer 2010. HR-ledelse vs. Norsk ledelse. www.lederne.no Norsk Ledelsesbarometer 2008. www.lederne.no NOU 1999: 34. Nytt millennium – nytt arbeidsliv?

http://www.lederne.no/


NOU 1992: 20. Det gode arbeidsmiljø er lønnsomt for alle. Ryggvik, Helge 2008. Atferd, teknologi og system – en sikkerhetshistorie. Tapir akademisk forlag,

Trondheim Røvik, Kjell Arne 2007. Trender og translasjoner. Ideer som former det 21.århundrede.

Universitetsforlaget, Oslo Skorstad, Egil J.: Omstillinger i arbeidslivet. Importerte moter og nasjonale tradisjoner. Gyldendal

Akademisk, 2011. Sterud, Tom 2009. Nedbemanninger og omorganiseringer blant norske yrkesaktive – har

informasjon og medvirkning betydning for helse og trivsel? I Søkelys på arbeidslivet 1/2009, årgang 26, 59-73. Institutt for samfunnsforskning, Oslo

Stortingsmelding 18 (2011-2012)Om virksomheten til Posten Norge AS Stortingsmelding 12 (2007-2008) Om virksomheten til Posten Norge AS Stugu, Stein 2011: Den norske modellen. www.idebanken.org Tomany, John 1980. A new paradigm of work Organizations and Technologi? Post Frodism. Basil

Blackwell, Oxford Trygstad Sissel C og Hagen, Inger Marie 2007. Ledere i den norske modellen. Fafo Rådsprogram 2006-2008. Fafo-rapport 2007: 24 Ulrich, Dave, Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger og Mark Nyman 2009: HR transformation. Building Human Resources from the Outside In. McGrawHill Ulrich, Dave og Wendy Ulrich 2010: The why of work. McGrawHill

lederne - vi bygger gode ledere - norsk ledelsesbarometer 2010 · 2017. 2. 23. · rapporten...

Documents