LES 50 FRANCHISES QUI GAGNENT

Régis Solet et Claude Thomann

LES 50 FRANCHISES QUI GAGNENT

F 1 R S T - Une collection des Éditions générales F1RST

© Editions générales FIRST, 1994 70 rue d'Assas 75006 Paris.

Tél. : (1) 45 44 88 88 Fax : (1) 45 44 88 77 ISBN : 2-87691-242-2

Dépôt légal : 2 trimestre 94

INTRODUCTION

Les principes sur lesquels s'appuie la franchise sont relativement simples. A la base : un entrepreneur isolé, plus généralement une société qui a créé avec succès une ou plusieurs entreprises, dans un secteur ou un autre, le commerce ou les services, et qui livre à d'autres entrepre- neurs, moyennant rétribution, tous les éléments qui l'ont conduit à la réussite financière. D'un côté donc, le franchiseur qui apporte un nom, son savoir-faire, ses produits ou ses services, de l'autre, le franchisé qui va reproduire le concept dans une unité qu'il financera lui-même.

La franchise repose sur le principe de la duplication d'un concept commercial. Mais, disposer d'un concept commercial éprouvé, ayant fait la preuve de sa rentabilité financière est une chose, le rendre dupli- cable avec les mêmes chances de succès en est une autre. Pour ce faire, le franchiseur va devoir codifier l'ensemble des éléments qui caractéri- sent son concept : enseigne, logos, agencement, décoration, éventuelle- ment ses produits, ses services, ses prestations ; cela va du savoir-faire, aux paramètres de gestion du point de vente et aux stocks s'il y a des marchandises, etc. Tout, jusque dans le plus petit détail, ce qui a trait à la caractérisation du concept et à sa mise en œuvre doit être pour l'essentiel transmissible. Transmission qui s'effectuera par le biais d'une formation effectuée par les soins du franchiseur. Les mêmes causes engendrant les mêmes effets, le franchiseur doit tenter d'implan- ter son concept dans un environnement le plus proche possible de celui qui a réussi à ses propres entreprises pilotes.

Des fabricants, des distributeurs créent parfois leur propre réseau de distribution. C'est le cas, pour ne citer qu'eux, de Celio ou encore de Nature et Découvertes dont le succès n'est plus à démontrer. Mais la création et l'expansion d'une chaîne financée à partir de fonds propres

demande beaucoup de temps et des capitaux très importants. La fran- chise à l'inverse permet de développer rapidement un réseau tout en limitant les investissements qui sont alors supportés par les franchisés. C'est du point de vue du franchiseur, le premier avantage et non des moindres, de la formule.

Mais pour le créateur d'une enseigne, elle en a d'autres. Les franchi- sés qui investissent leurs capitaux dans leur propre affaire et qui sont donc directement intéressés à ses résultats sont par principe plus moti- vés que des responsables salariés. Le franchisé se comporte comme un véritable ambassadeur de son enseigne, soucieux de son image et de sa réussite, là où le salarié n'est qu'un exécutant plus ou moins actif. Ainsi les fabricants, les distributeurs qui se sont tournés vers la fran- chise diffuseront généralement un volume de produits plus important qu'ils ne l'auraient fait à travers un réseau de succursales. Mc Donald's, Yves Rocher, Afflelou... ne s'y sont d'ailleurs pas trompés. Corollaire de ces avantages, les réseaux en franchise, souvent plus dynamiques que les succursalistes, développent de véritables syner- gies. Les remontées d'informations des franchisés permettent aux franchiseurs de mieux s'orienter vis-à-vis du marché et du consom- mateur, donc de faire évoluer leur concept et, au final, de déployer des stratégies commerciales plus efficaces.

La franchise représenterait aujourd'hui, d'après les estimations du Centre d'étude de la commercialisation et de la distribution*, 400 fran- chiseurs et 25 900 franchisés, et pèserait plus de 170 milliards de francs. En 1991, l'ensemble des enseignes réalisaient, toujours selon les mêmes estimations*, 4,85 % du chiffre d'affaires de l'ensemble du commerce et des services en France. Et de fait, les enseignes en fran- chise ont déjà investi les hauts-lieux du commerce français, centres villes et centres commerciaux.

A l'heure où le commerce de détail subit de plein fouet les effets de la crise, la franchise pose en effet des garde-fous. Elle permet, en son prin- cipe du moins, au franchisé de bénéficier d'une enseigne d'emblée plus ou moins attractive, de produits adaptés à la demande et de l'expérience du franchiseur et de ceux qui ont rejoint le réseau avant lui. Autant

* Les estimations du nombre de réseaux, de franchisés et du poids économique de la franchise varient selon les sources. Aucune n'est véritablement fiable, les franchiseurs faisant, ou non, recenser leur réseau par les différents organismes existants selon leur politique de recrutement du moment.

d'atouts qui vont permettre au néophyte de gagner un temps précieux en cette période de concurrence et de récession économique, d'éviter les trop nombreuses erreurs de ceux qui se lancent : 85 % des entreprises iso- lées meurent dans les cinq années qui suivent leur création, la proportion tombe à 15 % pour les entreprises franchisées. Autant d'atouts qui vont permettre aussi parfois au commerçant ou à l'artisan menacé, de se remettre à flots. Le franchisé en effet reçoit « clés en main » une « machine » commerciale performante qu'on va lui apprendre à piloter et à exploiter au maximum de ses possibilités. Son « manager » va la fournir en carburant grâce à ses collections de produits ou de services et à de la publicité, parfois nationale, et lui éviter des sorties de route à l'aide d'une assistance faite de prestations diverses, conseils en marke- ting, en gestion, PLV, etc., toutes facettes du commerce moderne aux- quelles souvent le professionnel isolé ne peut pas s'initier.

Ceci étant, la franchise a ses travers. Elle a servi parfois de mar- chepied aux professionnels de l'illusion, et son histoire a été jalonnée de vastes coups d'arnaque qui en leur temps laissèrent des franchisés sur le carreau. En 1989, la loi Doubin, et en 1991, ses décrets d'appli- cation ont heureusement contraint les franchiseurs à donner des infor- mations sur leur passé et sur leur réseau à tous les nouveaux candidats franchisés. Certes, on est encore loin de la transparence, mais tout au moins le secteur a été quelque peu assaini.

La loi reste cependant peu contraignante pour les franchiseurs. Et la disparité est la règle entre les réseaux. Certains mettent l'accent sur les prestations et l'assistance qu'ils apportent aux franchisés, d'autres se contentent du minimum.

Enfin, et c'est logique, la crise fait également sentir ses effets dans le monde de la franchise. Si certaines chaînes progressent au mépris de la situation économique, d'autres ont vu leur chiffre d'affaires baisser, les unes, parce que l'ensemble du secteur sur lequel elles sont implantées est mis à mal — et parfois, tout en régressant, elles résistent infiniment mieux que le commerce isolé —, les autres, parce qu'elles ont un posi- tionnement mal adapté à la demande des années quatre-vingt-dix.

Si bien qu'il n'a pas été si facile de trouver cinquante réseaux gagnants. Des enseignes qui avaient conquis leurs palmes aux heures de la folle consommation s'avèrent ne plus faire le poids aujourd'hui, d'autres confrontées aux difficultés économiques ne trouvent plus dans le franchiseur la réactivité que les franchisés étaient en droit

* Voir annexes.

d'attendre. Notre sélection n'est bien évidemment pas exhaustive : nous avons retenu cinquante enseignes qui tant par leur positionne- ment commercial que par l'assistance qu'elles apportent aux franchi- sés résistent à la crise économique. Heureusement, il y en a d'autres. Pour retenir une chaîne dans ce guide, nous avions posé une condition, parmi d'autres : que le franchiseur nous communique les chiffres et les performances de son réseau. Certains ont joué le jeu sans réserves, d'autres en traînant la patte. D'autres encore s'y sont refusé catégori- quement. Ce fut le cas en particulier de la Fnac, de Jean-Louis David, de Jacques Dessange, de Fly, de Z la marque des Z'enfants. Coquette- rie de grandes chaînes sollicitées par de nombreux candidats? Ou crainte de laisser le public les comparer à leurs concurrents? Pour notre part, nous les avons écartées !

Cependant, dans les réseaux que nous avons sélectionnés, c'est rare- ment l'unanimité. Il y a des mécontents, des franchisés râleurs par principe ou d'autres qui, peu faits pour l'activité ou encore mal situés dans leur ville, tirent le diable par la queue. Mais ils restent minori- taires. Et à partir du moment où les conditions requises sont réunies, les franchisés sous ces enseignes peuvent réussir honorablement, par- fois même très honorablement.

Cependant, toute entreprise commerciale, il faut le savoir, comporte des risques. Florissantes un jour, elles peuvent être moribondes le len- demain. Sur un terrain mouvant, instable, les constructions sont parfois éphémères. Aussi, le présent ouvrage n'a pas pour objet d'apporter de solutions miracles aux apprentis commerçants, encore moins d'assu- rances tous-risques. Il vise à présenter cinquante réseaux en franchise qui, à l'instant t, offrent l'exemple de réussites commerciales et par conséquent limitent les risques pour ceux qui seraient tenter d'y adhé- rer. Mais il reste toujours une part d'inconnu tant au niveau national que local : un marché peut inverser sa tendance, une zone de chalandise peut disparaître et le point de vente péricliter, le franchisé lui-même peut être incapable de s'adapter à son activité et aux contraintes inhérentes à la franchise.

POUR MIEUX COMPRENDRE

LES CHIFFRES D'AFFAIRES DES RESEAUX

Hormis quelques cas très particuliers, les franchiseurs disposent du chiffre d'affaires (CA) de leur réseau et de chaque unité franchisée, ne serait-ce qu'en raison des redevances qu'ils prélèvent et qui, pour chaque point de vente, sont calculées en pourcentage du chiffre d'affaires réalisé. De surcroît, ils sont intéressés à comparer les résultats des unités entres elles, et entres celles qu'ils possèdent en propre et celles qui appartiennent aux franchisés. Très souvent d'ailleurs, lorsque les réseaux sont informatisés, l'ensemble des franchisés sont informés en permanence des performances de chacun.

Cependant, certains franchiseurs qui prennent des redevances fixes ne s'informent pas aussi précisément du chiffre d'affaires de leurs adhérents.

En principe, étant juridiquement un commerçant indépendant, le franchisé n'est pas tenu de fournir au franchiseur son chiffre d'affaires, sauf, et c'est la majorité des cas, si cela a été défini contractuellement...

LA TAILLE DES RESEAUX

Il existe en France des réseaux de tailles extrêmement diverses. La taille d'une chaîne n'est pas un critère qui détermine sa qualité notamment en matière de relations internes, et de rentabilité. De très grands réseaux comme Phildar ont subi de plein fouet la crise lainière et la désaffection des consommateurs pour leurs produits. Ce qui n'a d'ailleurs pas empê- ché la chaîne de continuer à franchiser, au plus dur de la crise, son concept !

Cependant, en règle générale, les grands réseaux apportent un ensemble de prestations que sont bien incapables de fournir les petits ; sauf lorsque ceux-ci sont l'émanation de groupes financiers ou indus- triels qui disposent des moyens financiers leur permettant de mettre en place d'emblée des structures importantes.

Les rapports entre franchiseur et franchisés, sont généralement en corrélation avec l'importance des réseaux. Les grands sont souvent très dirigistes, ce qui n'est pas nécessairement un mal, à condition que les franchisés disposent de structures leur permettant de faire valoir leur point de vue. Les relations dans les petites chaînes sont fréquemment de type « familial », les franchisés étant en contact direct avec le respon- sable du réseau.

LES MULTIFRANCHISÉS

Il est intéressant de rapporter le nombre de franchisés dans une chaîne, au nombre d'unités franchisées. Des détaillants possèdent parfois en effet deux, trois, voire plus d'une dizaine de points de vente sous une même enseigne. Cela traduit indubitablement une certaine satisfaction et de bons résultats financiers et témoigne donc de la qualité du concept et du management du réseau.

Mais inversement, il arrive que, même dans de très bons réseaux, les franchisés ne puissent jamais que diriger une seule unité. Certains franchiseurs en effet n'autorisent pas les franchisés à posséder plu- sieurs unités sous leur enseigne; les uns parce qu'ils considèrent qu'on ne peut être « au four et au moulin » sans diluer la qualité du mana- gement de son entreprise, les autres parce qu'ils redoutent la constitu- tion d'un réseau dans le réseau et craignent de voir ainsi leur autorité contestée. Enfin, il est simplement parfois impossible dans certaines activités, de diriger de front plusieurs unités.

L'INVESTISSEMENT INITIAL

C'est la grande force de la franchise que de proposer en tous lieux, des magasins identiques et immédiatement identifiables par le client. Mais, revers de la médaille, le franchisé a en général un investissement plus élevé que son concurrent isolé. En plus des frais classiques d'acquisi- tion du matériel et de constitution de société, il doit en effet faire agen-

cer son magasin en fonction d'un concept mis au point par le franchi- seur. Selon les secteurs d'activité, selon le standing affiché, bas, moyen, ou haut de gamme, les coûts sont plus ou moins importants.

Attention ! L'investissement initial annoncé par le franchiseur prend rarement en compte, les coûts du pas-de-porte, du droit au bail, du foncier et de l'immobilier lorsque l'on construit du neuf.

L'APPORT PERSONNEL

Pour monter une affaire, qu'elle soit au demeurant en franchise ou isolée, des fonds propres sont indispensables. Ceux-ci sont plus ou moins importants selon l'activité et l'investissement global requis. Les franchiseurs nous ont indiqué les sommes qu'ils jugent, eux, néces- saires pour démarrer une affaire sous leur enseigne.

Si certaines chaînes, que nous n'avons bien sûr pas retenues dans ce guide, cherchent à allécher les candidats en leur faisant miroiter un lancement sans le moindre sou en poche, les franchiseurs sérieux cal- culent le montant de l'apport personnel en fonction des emprunts que le franchisé sera conduit à faire et des remboursements qui doivent rester compatibles avec les marges générées. L'apport personnel est le plus souvent exprimé en pourcentage de l'investissement global.

Pour leur part, les établissements bancaires que la crise a rendus fri- leux, ne prêtent plus, en règle générale, qu'à hauteur de 30 à 50 % de l'investissement global. Du moins, dans les cas ordinaires, reste ensuite la confiance qu'ils peuvent accorder à telle ou telle enseigne et les liens qu'un candidat franchisé peut parfois entretenir localement avec son banquier.

Certaines banques référencent des enseignes avec qui elles passent des accords de partenariat, au bénéfice des franchisés qui peuvent alors se voir accorder des prêts à conditions avantageuses.

LE POINT DE VENTE

Les prix des droits au bail qui ont connu une inflation vertigineuse à la fin des années quatre-vingts ont aujourd'hui tendance à stagner. Mais ils restent très élevés, et en particulier dans les emplacements les meilleurs que l'on nomme dans le jargon professionnel, des n° 1, 1 bis, etc., par ordre décroissant de qualité. C'est là pourtant que de nom- breuses enseignes veulent s'implanter... elles ne font qu'appliquer en cela d'ailleurs le bon vieux principe des managers américains selon lesquels les trois règles d'or de la réussite d'un commerce sont « pre- mièrement, l'emplacement, deuxièmement, l'emplacement, troisième- ment, l'emplacement! » Conséquence : des investissements de départ souvent très élevés, de plusieurs centaines de milliers à plusieurs mil- lions de francs pour le franchisé.

Aujourd'hui se développe un nouveau mode de commercialisation des locaux commerciaux : le bail américain, qui comme son nom l'indique nous vient tout droit d'outre-Atlantique; le commerçant ne règle pas de ticket pour entrer dans la boutique mais le loyer « libre » est le plus souvent prohibitif. Si cela peut s'avérer un recours lorsque le candidat franchisé ne dispose pas d'un apport personnel suffisant pour se porter acquéreur d'un droit au bail, ce n'est pourtant pas en général une bonne solution. Certes, le détaillant ne peut plus guère au- jourd'hui spéculer sur une trop hypothétique plus-value lors de la revente de son droit au bail, mais tout au moins, en tant que proprié- taire, pourra-t-il récupérer tout ou partie de la somme investie.

De nombreuses enseignes, partant toujours du même principe, aspi- rent également à s'installer dans les centres commerciaux. D'une manière générale, le volume d'affaires réalisées par les boutiques des grandes galeries marchandes est plus important que celui de leurs concurrentes en centre ville. Mais les loyers qui y sont souvent exorbi- tants, imposent de vérifier préalablement, d'une part, que la galerie est véritablement très fréquentée, et d'autre part que les charges ne vien- dront pas grever les résultats. Par ailleurs, il faut savoir que les centres commerciaux imposent des contraintes particulières en matière d'amplitude horaire et de jours d'ouvertures.

Cependant, certains franchiseurs ne contraignent pas les franchisés à s'installer dans les meilleurs emplacements. C'est généralement parce que l'activité proposée qui ne serait pas rentable en n° 1 sup- porte un n° 2 ou 2 bis. Tout est alors affaire d'équilibre pour trouver

un local suffisamment excentré pour être d'un coût d'accès raison- nable, mais pas trop, pour néanmoins profiter encore des flux de cha- lands. Sur certains créneaux, notamment celui des services, l'activité peut se suffire d'une situation peu passante dans la mesure où il s'agit moins de répondre aux impulsions du consommateur, que de lui assu- rer un service qui souvent justifie à ses yeux un détour.

LA ZONE DE CHALANDISE

Certaines activités sont très rentables dans de petites villes, d'autres requièrent de s'installer dans des agglomérations plus importantes. La zone de chalandise exprime le nombre d'habitants moyen, ou éventuel- lement de chalands de passage, nécessaire pour implanter et donc ren- tabiliser une unité.

LE DROIT D'ENTREE ET LES REDEVANCES

Le droit d'entrée, appelé également « redevance initiale forfaitaire » rémunère en principe le droit d'utiliser l'enseigne, la formation et l'assistance pré-contractuelle. Il est bon pour un candidat de se faire préciser les éléments auxquels il a droit en payant le droit d'entrée, tous les franchiseurs n'y mettant pas le même contenu.

Les royalties ou « redevances proportionnelles » rémunèrent le savoir-faire et les prestations que délivre le franchiseur. Elles sont en général calculées en pourcentage du chiffre d'affaires HT, parfois en pourcentage du chiffre d'affaires TTC : c'est la taxe sur la taxe! Là encore, il est préférable de se faire préciser la nature des prestations qui découlent du paiement des royalties. Il est vrai que dans ce domaine, c'est un peu le flou « artistique ». Certains franchiseurs pré- fèrent annoncer « la couleur » en facturant « à la carte » leurs presta- tions, ce qui a le mérite de la clarté. Le franchisé sait ce qu'il paie et pourquoi il le paie.

La redevance publicitaire est destinée, comme son nom l'indique, à mener des campagnes de communication. Les sommes collectées ne

sont pas la propriété du franchiseur, mais du réseau dans son ensemble. Cette redevance est souvent cependant une source de conflit entre les franchisés et le franchiseur, parfois tenté lorsqu'il en est le seul dépositaire de l'utiliser à d'autres fins et de confondre publicité et recrutement en finançant, par exemple, un stand au Salon de la Fran- chise ! Les réseaux sérieux ont en leur sein une commission publicité qui réunit toutes les parties et qui contrôle la bonne gestion des fonds, le franchiseur gardant souvent néanmoins un droit de décision sur le contenu des campagnes à mener.

Des franchiseurs, généralement ceux qui sont aussi fabricants, ne réclament pas de droit d'entrée ou de royalties. Mais ils font bien évi- demment payer tout de même leurs prestations en se rémunérant sur la marge prise sur les produits qu'ils vendent à leurs adhérents.

LES PRESTATIONS

Il y a trois phases dans la vie d'un magasin franchisé : avant, pendant et après l'ouverture. Les franchiseurs, et les équipes dont ils s'entou- rent, apportent pour chacune de ces périodes un nombre plus ou moins grand de services.

Pour l'essentiel, ils réalisent avant l'ouverture du point de vente, une étude de faisabilité qui permet de savoir si le projet est viable en termes de rentabilité. Certains font la recherche de l'emplacement et réalisent le montage financier, se chargent de l'agencement et de la décoration ou fournissent les normes du concept qui sera réalisé par un architecte et des entrepreneurs au choix du franchisé. Dans tous les cas ils assurent la formation initiale et le plus souvent une publicité d'ouverture. Ils aident au recrutement du personnel et parfois à sa formation ainsi qu'à celle de l'encadrement, etc. Les prestations avant ouverture peuvent aller de quelques services à la remise clés en main du point de vente !

Généralement, les franchiseurs assistent les franchisés dans les pre- miers jours de leur nouvelle activité. Mais là encore, tout est possible, de la présence d'un animateur pendant deux ou trois jours à celle d'une équipe pendant plusieurs semaines. Cette prestation est aussi fonction, bien entendu, du domaine d'activité : on ne lance pas un fast food qui emploie 20 ou 25 personnes comme on lance une boutique de chocolats !

L'assistance après l'ouverture dépend elle aussi du type d'activité qu'on exerce. Les bonnes chaînes entretiennent d'ordinaire des rela- tions très étroites avec leurs adhérents, leurs fournissent de nombreux outils commerciaux ou de gestion, les forment aux nouveaux produits, les réunissent périodiquement, etc., bref, cherchent à dégager des synergies de réseau.

Puis il y a l'informel, ce qui se fait ou ne se fait pas, selon les réseaux, le franchiseur qui n'hésite pas au moindre appel d'un franchisé à tout faire pour résoudre les problèmes de son interlocuteur, et celui qui traîne les pieds.

LE CONTRAT

Les contrats de franchise sont complexes et d'une lecture difficile. Ils peuvent contenir des clauses aux conséquences terriblement domma- geables pour un franchisé. Il est indispensable de faire vérifier et expliciter chaque clause par un juriste compétent, si possible spécia- lisé dans la franchise.

Dans tous les cas, il est préférable d'éviter de signer un contrat dont la durée est inférieure, et au temps de retour sur investissement, et à la durée des emprunts, sous peine de se voir à expiration du contrat et en cas de non reconduction, privé de l'enseigne tout en gardant les emprunts à rembourser.

LA CLAUSE D'EXCLUSIVITE TERRITORIALE

La plupart des contrats contiennent une clause d'exclusivité territo- riale. La plupart, mais pas tous! Or par cette clause, le franchiseur s'engage pendant toute la durée du contrat à ne pas ouvrir de points de vente, en franchise ou en succursale, sur la totalité du territoire soumis à l'exclusivité. C'est une garantie, dans la mesure où les budgets pré- visionnels et les calculs de rentabilité sont toujours fondés sur une zone de chalandise minimum.

Attention, il s'agit là d'une clause d'exclusivité d'enseigne. En

effet, si dans le contrat n'est pas aussi spécifiée une clause d'exclusi- vité de produits, le franchiseur peut vendre ses produits à des multi- marques ou par VPC par exemple, sur le territoire soumis par ailleurs à l'exclusivité d'enseigne.

LES CHIFFRES D'AFFAIRES PAR UNITE

La plupart des publications concernant la franchise font exclusivement état de chiffres d'affaires annuels moyens. Or ceux-ci peuvent cacher de grandes disparités ; il suffit de quelques très grandes réussites dans un réseau pour masquer des résultats par unité relativement médiocres. C'est pourquoi nous avons, pour notre part, cherché à obtenir les per- formances les meilleures et les moins bonnes. Tous les franchiseurs n'ont pas joué le jeu ; certains parce qu'ils tenaient à respecter une dis- crétion voulue par leur réseau, d'autres, sans doute pour des raisons moins avouables.

Pour ceux qui ont accepté de répondre, les résultats les plus élevés et les plus bas présentent parfois de gros écarts. Cela ne remet pas nécessairement en cause la qualité d'un réseau. Des chaînes implan- tent des unités plus petites que les unités standards, parfois même des corners, qui ne peuvent évidemment pas rivaliser avec des points de vente aux normes du réseau. En général, les franchiseurs le précisent. Mais plus fréquemment, il s'agit pour les CA les plus bas, de jeunes unités qui n'ont pas atteint leur maturité et donc leur rendement maxi- mum. Et puis il y a ceux qui relèvent d'une erreur d'implantation ou de l'incompétence du franchisé, et parfois des deux cumulés.

LA MARGE NETTE DISPONIBLE AVANT IMPOTS

Les franchiseurs répugnent souvent à la fournir, car elle est dépen- dante du gestionnaire de l'unité, de l'endettement contracté, et du statut juridique de l'entreprise. C'est pourquoi ils fournissent le plus souvent une fourchette. Cette marge détermine ce qui va rester dans

« la poche » du franchisé avant de payer les impôts. C'est-à-dire après que l'entreprise ait payé l'ensemble des frais d'exploitation, les salaires et les remboursements d'emprunts. Si le franchisé a mis son entreprise en SARL, et qu'il s'attribue un très gros salaire, la marge va chuter, de même s'il a un fort endettement, ou si les frais d'exploitation sont anormalement élevés. A l'inverse, si l'entreprise est en nom propre, il ne pourra percevoir de salaire, et la marge va remonter...

Il s'agit donc en réalité d'un ratio qui s'examine au cas par cas. Les franchiseurs des grands réseaux, grâce à leurs unités pilotes et aux unités franchisées, disposent de ratios qui permettent de cerner de près la marge nette dans des conditions normales d'exploitation et d'endet- tement.

LE PROFIL DU FRANCHISE

Le plus souvent, les franchiseurs ne recherchent pas des candidats qui exerçaient déjà sur le secteur d'activité de l'enseigne. Ils ont cepen- dant, pour la plupart, des critères de sélection très arrêtés concernant les compétences de leurs futurs franchisés. Et ce n'est pas un hasard, car si l'entreprise franchisée bénéficie d'un concept testé, rodé et d'une assistance, elle demeure néanmoins une entreprise individuelle. Et le franchisé demeure un commerçant indépendant qui aura à mana- ger son affaire, comprendre l'attente de la clientèle, s'adapter à des situations... L'impact du franchisé sur le chiffre d'affaires, est évalué à plus ou moins 50 % selon ses compétences.

AVERTISSEMENT

La carte d'identité de chaque chaîne contient un certain nombre d'informations, dont bon nombre sont chiffrées. Ces chiffres ont été fournis par les franchiseurs eux-mêmes. Certes, il leur avait été demandé de jouer la transparence mais, commerce oblige, certains dirigeants de réseaux ont pu être tentés de les « optimiser ».

Nous avons tenté d'obtenir et souvent obtenu des informations de la part des franchisés qui corroboraient les dires et chiffres des franchiseurs, mais qui mettaient également parfois en garde contre tel ou tel aspect de leur politique commerciale. A tort ou à raison ? Il est parfois difficile de trancher. Deux visions souvent s'oppo- sent, celle du franchiseur qui est soucieux de développer au plus vite son réseau et celle de l'exploitant qui est confronté aux réali- tés quotidiennes. C'est pourquoi il est indispensable de lire ces témoignages de franchisés qui chacun à leur manière apportent une vision de l'intérieur, partielle certes, mais néanmoins intéres- sante, de leur réseau et de l'activité qu'ils exercent.

OPTIQUE

La crise économique, les plans successifs d'économie de la Sécurité sociale ont fini par avoir des espérances de développement que les professionnels du secteur avaient fondé sur le vieillissement de la population française.

Il n'empêche, l'optique connaît encore une évolution positive et le métier d'opticien qui ne peut être exercé qu'avec un diplôme profes- sionnel figure encore dans le monde du commerce comme celui qui assure les gains les plus substanciels. Il est des opticiens isolés qui affichent de belles, de très belles performances. Mais le commerce associé semble cependant devoir s'imposer sur ce créneau comme sur tant d'autres : dès 1992, les indépendants regroupaient 59 % des points de vente, et réalisaient 43 % du CA total du secteur, tandis que les commerçants regroupés en coopérative ou en franchise représen- taient 36 % des points de vente et réalisaient 50 % du CA global !

A côté de quelques grands groupements de commerçants, il y a essentiellement deux chaînes en franchise, Alain Afflelou et Lissac, qui chacune à leur manière sont de belles réussites.

ENSEIGNE : ALAIN AFFLELOU

ACTIVITE : Magasin d'optique

IDENTITE Date de création de l'enseigne : 1979 Date du développement en franchise : 1979 Nombre d'unités en France : 417 Nombre d'unités franchisées en France : 417 Nombre de franchisés : 201 Nombre d'unités en franchise fermées en 1992 : NC; en 1993 : NC Nombre d'unités en franchise ouvertes en 1992 : NC; en 1993 : NC Projets d'ouvertures en franchise pour 1994 : NC

LES CHIFFRES D'AFFAIRES DU RESEAU CA HT en France en 1993 : 1,350 GF CA HT réseau de franchise en France en 1992 : 1,270 GF; en 1993 : 1,350 GF

INVESTISSEMENT INITIAL Investissement initial TTC, hors pas-de-porte : 1,5 MF Ceci correspond aux postes suivants : aménagement, machines d'ate- lier, stocks, droit d'entrée. Evaluation du pas-de-porte : de 700 000 F à 4 MF, selon la ville. Montant de l'apport personnel : 30 % de l'investissement global

POINT DE VENTE Type d'emplacement : n° 1 Zone de chalandise moyenne : NC Surface moyenne d'une unité : 80 à 100 m

LES COUTS DE LA FRANCHISE Droit d'entrée : 250 000 F Redevance : 3,5 % du CA Redevance publicitaire : 6 à 7 % du CA

LES PRESTATIONS DU FRANCHISEUR Détail des différentes prestations : assistance dans la recherche du pas-de-porte, et dans le montage des dossiers bancaires, assistance du point de vente, assistance juridique, formation, publicité, centrale de paiement. LE CONTRAT Durée : 3 ans Clause d'exclusivité territoriale : oui

LES RESULTATS DU FRANCHISE CA TTC annuel moyen pour une unité franchisée : 4 MF CA TTC le plus élevé en 1993 : 15 MF CA TTC le plus bas en 1993 : 1,8 MF Marge brute sur CA HT : 59 % Marge nette disponible avant impôts : NC Temps de retour sur investissement (sur fonds propres) : NC LE PROFIL DU FRANCHISE Antécédents professionnels ou type de compétences : opticien diplômé Age : indifférent Sexe : indifférent

TEMOIGNAGE, Philippe Cristol, Flins (78).

« J'ai travaillé pendant presque cinq ans à titre d'employé chez Afflelou, comme responsable des achats et comme responsable d'un des points de vente et maintenant je suis franchisé Afflelou depuis neuf mois.

Les atouts de l'enseigne? Ce sont, à mon avis, la communication et les prix qui correspondent bien l'un à l'autre : on fait réellement dans les magasins ce qu'on communique. Nous apportons divers services : les lunettes en une heure, le tarif Sécurité sociale pour les enfants de moins de seize ans pour les verres organiques, un contrat lentilles liberté, c'est- à-dire une quasi location de lentilles, assortie de prestations qui servent non pas à gagner de l'argent mais à fidéliser la clientèle, parce que les gens qui achètent des lentilles finiront pour la plupart par acheter des lunettes.

Le volume d'argent réservé à la publicité est très important. Sans enseigne, on n'oserait pas dépenser de telles fortunes. Notre franchise nous oblige à dépenser 6 à 9 % de notre CA TTC pour la pub. Mais cela, dans un but lucratif. Si la dépense est énorme, la clientèle est aussi énorme. D'autant que la publicité est bien faite.

Alors, sous notre enseigne, c'est comme sous toutes les enseignes. Il y a des franchisés à qui cela fait mal au cœur de dépenser autant d'argent pour la publicité, mais ils oublient qu'au bout de deux ou trois ans ils ont atteint leur CA nominal, alors qu'un traditionnel mettra sept, huit ans avant de se faire connaître. Le prix de la franchise, à la base, est très élevé. Mais lorsqu'on voit ce que ça rapporte : paiement à 90 jours, les arrange- ments qu'on peut faire par l'intermédiaire d'Afflelou, les services..., les 250 000 francs hors taxe de droit d'entrée ne sont pas grand-chose. Bien évi- demment, l'Afflelou qui se sera mal placé dans telle ou telle ville et ne fera que 2 millions de CA, sera malheureux.

Mais, il y a des gens qui jouent le jeu et d'autres pas. Aujourd'hui par exemple, Afflelou nous propose ces fameux verres incassables par l'inter- médiaire d'un fabricant américain. Dans notre contrat de franchise, il y a une petite clause qui indique qu'il faut garder un certain volume d'argent pour répondre aux souhaits d'Afflelou au niveau des investissements tech- niques et autres. Moi, j'ai investi 100 000 francs. Il y a des gens qui ne le feront pas, mais Afflelou veille au grain. Une franchise forte est une fran- chise qui veille à tout !

C'est sur le volume qu'on gagne de l'argent. Nos marges sont les plus basses de tous les opticiens. Mais nous vendons deux fois et demie plus de lunettes qu'un traditionnel : nos CA moyens tournent autour de 4,5 MF alors que le traditionnel tourne entre 1,8 million et 2 millions de francs. Moi, j'ai réalisé 4,7 millions de francs. Je suis installé en centre commer- cial, ce qui justifie aussi ce démarrage. Il y a six jours d'ouverture sur sept, notre volume de vente est donc supérieur. Il est vrai que j'avais acquis une expérience des achats chez Afflelou, et que je connaissais bien la politique de vente. J'ai pu éviter les erreurs qui avaient été faites. J'en ai peut-être fait d'autres, mais sans doute moins. Nous sommes trois à travailler dans le magasin. Il me reste environ 15 % de marge, une fois mes employés payés.

Ceci dit, la compétence du commerçant reste très importante. En effet, certains magasins qui décident de faire un effort en matière de vente, de présentation des vendeurs avec davantage de sourires, et sur le service en améliorant la compétence des personnels réalisent de 20 à 25 % de mieux sur leur CA! C'est vrai partout, mais plus encore dans l'optique où joue le facteur confiance. On est tout de même dans le paramédical! »

COMMENTAIRE

Petits prix et publicité, tels sont les deux axes prioritaires de la poli- tique d'Afflelou. Cela marche, puisqu'avec un chiffre d'affaires de 1,3 milliard de francs en 1993 et 17 % des parts de marché, l'enseigne occupe aujourd'hui la première place pour le nombre de lunettes ven- dues en France.

Pour le franchisé, obligatoirement opticien diplômé, cela se traduit par des marges plus basses que pour le traditionnel, par des redevances très élevées, plus de 10 % de son CA, les trois quarts consacrés à la publicité, mais aussi par un volume nettement au-dessus des moyennes de la profession. Ceci compense cela! D'où une bonne ren- tabilité pour la plupart des franchisés. Le franchiseur n'a pas voulu nous indiquer la marge nette que laissent les magasins de son réseau. Fausse pudeur? Ou volonté de masquer une grande disparité? Il y a peut-être des deux. Si certains Afflelou mal situés ont de piètres résul- tats, d'autres, et manifestement les plus nombreux, sont néanmoins des affaires très rentables (ils sont d'ailleurs nombreux à en posséder plusieurs). La condition : qu'ils soient implantés dans des sites très passagers.

L'investissement initial est lourd. Le franchiseur vend son enseigne, et surtout son image cultivée depuis 15 ans à coups de campagnes publicitaires, 250000 francs, soit un droit d'entrée parmi les plus élevés réclamés en franchise. De plus, il faut compter avec l'aména- gement du magasin, et depuis peu obligatoirement avec un emplace- ment n° 1. Le secteur de l'optique connaît en effet aujourd'hui de véri- tables bouleversements qui ont contraint Alain Afflelou à revoir sa stratégie d'implantation. Si l'activité joue les exceptions, en affichant en cette période de récession une croissance de 3 % par an, celle-ci est cependant sensiblement en-deçà des prévisions optimistes des années quatre-vingts. Or sont apparus depuis peu sur ce marché de gros inves- tisseurs, Grand Optical (déjà une quarantaine de grandes surfaces) et, plus récemment, Carrefour qui pourraient ouvrir la voie à d'autres chaînes et qui nécessairement s'imposeront en drainant la clientèle des indépendants. Résultat : les surfaces moyennes des magasins Afflelou, 70 m passent maintenant la barre des 100 m et elles ciblent les emplacements n° 1. Les franchisés en place sont fortement incités à déménager quand leur magasin ne répond pas à ces critères, les nou- veaux venus doivent obl igatoi rement se conformer aux nouvelles

orientations. Une offensive qui devrait permettre à la chaîne de main- tenir ses positions, mais qui renchérit la mise de fonds initiale du fran- chisé.

Comme la plupart des enseignes de franchise, Afflelou apporte une série de prestations, tant lors du lancement du magasin qu'après, comme la formation aux techniques mais aussi à la gestion ou au management d'équipe pour les franchisés et les responsables de maga- sins.

Quant aux relations entre les franchisés et le franchiseur, elles sont parfois un peu difficiles, certains membres de la chaîne supportant mal de devoir consacrer une telle part de leur budget à la publicité.

Afflelou est donc une enseigne à retenir pour des opticiens qui dis- posent de fonds propres, et sont prêts à mettre en œuvre les moyens financiers exigés. Avec 410 points de vente, la chaîne est implantée dans presque toutes les villes de plus de 20 000 habitants. Elle se tourne aujourd'hui plus particulièrement vers les zones urbaines plus petites mais qui jouent un rôle de drain régional, ou encore vers les centres commerciaux. Le futur franchisé doit bien mesurer le potentiel réel de sa zone de chalandise, avant de s'engager. Car pour celui qui n'atteint pas un gros volume, les charges deviennent insupportables.

ENSEIGNE : LISSAC ACTIVITE : Magasin d'optique

IDENTITE Date de création de l'enseigne : 1919 Date du développement en franchise : 1974 Nombre d'unités dans le monde : 109 (dont 17 corners et 3 maga- sins traditionnels aux Etats-Unis) Nombre d'unités en France : 87 Nombre d'unités franchisées en France : 55 Nombre de franchisés : 51 Nombre d'unités en franchise fermées en 1992 : 0; en 1993 : 0 Nombre d'unités en franchise ouvertes en 1992 : NC; en 1993 : 7 Projets d'ouvertures en franchise pour 1994 : 12

LES CHIFFRES D'AFFAIRES DU RESEAU CA HT dans le monde en 1993 : NC CA HT en France en 1993 : 400 MF CA HT réseau de franchise en France en 1992 : 150 MF; en 1993 : 150 MF

L'INVESTISSEMENT INITIAL Investissement initial TTC, hors pas-de-porte : 7 000 F / m Ceci correspond aux postes suivants : mobilier et vitrine. Evaluation du pas-de-porte (fourchette) : 300 000 F à 3 MF Montant de l'apport personnel : NC

LE POINT DE VENTE Type d'emplacement : n° 1 Zone de chalandise moyenne : à partir de 25 000 à 30 000 habi- tants Surface moyenne d 'une unité : 70 m

LES COUTS DE LA FRANCHISE Droit d'entrée : 80 000 F Redevance : 2,25 % du CA HT Redevance publicitaire : 4 % du CA HT

LES PRESTATIONS DU FRANCHISEUR Détail des différentes prestations : aide à l'agencement, formation ini- tiale technique d'une semaine, formation continue, publicité, anima- tion du réseau, service informatique, comptabilité. LE CONTRAT Durée : 5 ans Clause d'exclusivité territoriale : oui

LES RESULTATS DU FRANCHISE CA HT annuel moyen pour une unité franchisée : 2,2 MF CA HT le plus élevé en 1993 : 6 MF CA HT le plus bas en 1993 : 1,5 MF Marge brute sur CA HT : entre 65 à 70 % Masse salariale : 15 à 25 % (elle a tendance à croître avec la taille du magasin) Marge brute disponible avant impôts : NC Temps de retour sur investissement (sur fonds propres) : NC, mais le franchiseur considère que l'unité a atteint sa vitesse de croisière au bout de trois ans à peu près. LE PROFIL DU FRANCHISE Antécédents professionnels ou type de compétences : opticien, plus rarement investisseur. Age : indifférent Sexe : indifférent

TEMOIGNAGE, Thierry Raynaud, Rambouillet.

« Je suis installé depuis quatre ans. Auparavant, je dirigeais un magasin franchisé Lissac, comme salarié. Lissac est, de mon point de vue, la seule enseigne d'optique qui ait aujour- d'hui une politique cohérente, fondée sur la qualité des produits, des conseils et de l'accueil et sur la technicité. Au départ, c'était plutôt une maison axée sur le côté technique, mais elle a su prendre le tournant et se moderniser, ne serait-ce que par le concept de mobilier, l'aménagement intérieur des magasins, le graphisme de l'enseigne. Elle a su également bien s'adapter à la demande des consommateurs au niveau des gammes de

ALAIN AFFLELOU BURGER-KING

CAMAÏEU CHANTEGRILL CHAUFFACLIM

CHOICE HOTELS CINQ À SEC

COMTESSE DU BARRY COTTON COMPANY

DAL'ALU DEVERNOIS

DIMENSION PLUS DOMINO'S PIZZA ELEPHANT BLEU

FEU VERT GENEVIEVE LETHU

GOLDY LES MONTRES JEAN-CLAUDE BIGUINE

JEFF DE BRUGES KIETA

KONICA LAFORET IMMOBILIER

LE JARDIN DES FLEURS LES DÉMÉNAGEURS BRETONS

L'ESPACE ENCHANTÉ- VILMORIN

LINA'S SANDWICHES

L'ONGLERIE

LISSAC

L'UNIVERS DU CUIR

MAIL BOXES ETC.

MAXAUTO

MAXI-LIVRES

MC DONALD'S

MIDAS

MISTER KOOL'S

MOVING

NICOLAS

NOUVELLES FRONTIERES

OK SERVICES

QUICK

RAPID'COUTURE

SHOP PHOTO VIDEO

SPEEDY

TAC

TARTE JULIE

THE BODY SHOP

TROC DE L'ILE

WEINBERG

YVES ROCHER

Régis Solet, 49 ans et Claude Thomann, 37 ans sont journalistes, spécialisés

dans la distribution et la franchise. Régis Solet est en outre l'auteur de

Entreprendre en Franchise, éditions Défis.

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