PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA Nota aclaratoria. Este material ha sido preparado por la Ctedra de Control Interno y Organizacin de Sistemas Contables de la Facultad de Ciencias Eonmicas y de Administracin de la Universidad de la Repblica con el exclusivo propsito de poner a disposicin de sus estudiantes una versin resumida en idioma espaol del libro titulado Applied Strategic Planning How to develop a plan that really works escrito por Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill, Inc. USA.

Captulo 1 Introduccin a la planeacin estratgica aplicada. Introduccin Muchas organizaciones realizan algn tipo de planeacin, ya sea de largo plazo o estratgica y desde hace ms de treinta aos que se realiza un proceso formal de planeacin estratgica. Sin embargo, la mayora de los procesos planeacin estratgica estn poabremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es muy poco creativo y es ms bien tctico que estratgico y el as llamado plan estratgico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones. Para que el proceso de planeacin estratgica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relacin al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas. Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratgico de sus organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeacin estratgica es vista como un ejercicio de la alta direccin que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organizacin. Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones: decisiones estratgicas y decisiones estratgicamente orientadas. La alta direccin debe estar ntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las ms importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su vez, la alta direccin debe estar segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administracin estratgica es la ejecucin del plan estratgico. Definiciones Planeacin es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin, los ms adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin. Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. La visin del futuro estado de la organizacin provee la direccin en la cual la misma debe moverse y la energa para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de la planeacin a largo plazo. Usualmente, esta es slo la extrapolacin de las presentes tendencias del negocio. La creacin de una visin es ms que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo eon el mismo. Implica la la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en funcin de lo que hacemos hoy.

Factores crticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeacin estratgica. 1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El desarrollo de la estrategia es consciente, explcito y proactivo. 2. Estrategia es un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, los planes de accin y la asignacin de recursos 3. Estrategia es una definicin del poder de competencia de la organizacin 4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva 5. Estrategia deviene en un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de direccin y de ejecucin a nivel general de la organizacin, a nivel de la realizacin de las actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue a la funcin. 6. Estrategia es una forma de definir la contribucin econmica o no que la organizacin hara a cada uno de los interesados en su buen desempeo (accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.). Planeacin tctica y planeacin operativa. Ambas estn relacionadas con cmo hacer el trabajo. Por su lado, planeacin estratgica est asociada con qu deber hacerse Los planes tcticos y operativos estn asociados con el establecimiento de objetivos especficos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones, departamentos, grupos de trabajo e individuos en una organizacin, generalmente en un marco temporal ms coro y ms especfico. Planeacin estratgica necesita dar respuesta a tres interrogantes: Dnde van? Sin un claro sentido de direccin sin una declaracin de misin, sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas una organizacin est a la deriva. Cmo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organizacin est forzada a realizar un examen duro y objetivo de si misma, su entorno exterior, sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Adems la organizacin debe medir el desvo entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos Cmo llegarn? Esto es, cules son los modelos de negocios que pueden permitir a la organizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen? La necesidad de crear una visin de futuro es central al concepto de planeacin estratgica. Al crear la visin de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misin como empresas de transporte, podran muy bien ahora tener camiones, aviones y mnibus y constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista econmico, poltico y social. Planeacin estratgica es mucho ms que un proceso de creacin de una visin de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante especficos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeacin

estratgica deben proveer a una organizacin sus prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayora de las decisiones gerenciales diarias. Nuestra definicin de planeacin estratgica focaliza en el proceso de planeacin y no en el plan que se produce. Aunque los documentos de una organizacin pueden delinear declaraciones de misin, metas estratgicas, indicadores crticos de xito, objetivos funcionales, etc., la planeacin estratgica exitosa est caracterizada por el proceso de auto evaluacin, la confrontacin de difciles elecciones, el establecimiento de prioridades y cosas por el estilo. Los documentos muy a menudo son simplemente archivados hasta que un agente externo requiera una revisin de los mismos. La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. La planeacin estratgica y la administracin estratgica (implantacin da a da del plan estratgico) constituyen las tareas ms importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta gerencia. Una vez que el ciclo de planeacin estratgica finaliza, la tarea de la gerencia es asegurar su implantacin y luego decidir con respecto a cundo comenzar el prximo ciclo de planeacin estratgica. Por qu hacer planeacin estratgica? 1. Porque provee una estructura para la accin que est incrustada en las formas de pensar de la organizacin y de sus empleados. Esta estructura para la accin permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones estratgicas, analizar alternativas con un lenguaje comn y decidir (en base a valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser tomadas en un razonable lapso de tiempo. 2. Porque permite a los lderes de la organizacin liberar la energa de la misma detrs de una visin compartida y una creencia compartida de que la visin puede ser lograda. 3. Porque aumenta la capacidad de la organizacin de implantar integralmente y en forma oportuna, el plan estratgico. 4. Porque ayuda a la organizacin a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensin del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones 5. Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores 6. Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organizacin. Qu no es planeacin estratgica? 1. Planeacin estratgica no es realizar pronsticos. Pronosticar implica la extrapolacin al futuro de las presentes tendencias del negocio. Estas extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno est constantemente cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial 2. Planeacin estratgica no es simple mente aplicar tcnicas cuantitativas a la planeacin de los negocios. Requiere ms bien creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de reflexin que podra no estar lejos de un anlisis cuantitativo.. Aunque es necesario realizar algunos anlisis cuantitativos, estos no son lo ms importante.

3. Planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras. Ms bien se trata de tomar decisiones hoy que afecten la organizacin en el tuturo. 4. Planeacin estratgica no elimina el riesgo. Ms bien, ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir a travs de una mejor comprensin de los parmetros involucrados en sus decisiones.

Captulo 2 El proceso de creacin de una visin futura (envisioning) Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. (Aqu va el esquema grfico del proceso). Creacin de una visin del futuro Es el proceso a travs del cual, individuos o grupos desarrollan una visin o un sueo de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez, suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese sueo o visin se concrete en la realidad. En 1963, Martn Luther King trasmiti su sueo de igualdad, libertad y justicia para los negros de los EEUU. Este sueo ayud a modelar y sostener el movimiento de derechos civiles en EEUU y permiti cambia r la sociedad de ese pas. Existen sueos o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las organizaciones? Una investigacin realizada con lderes de 90 organizaciones de todo tipo concluy que una caracterstica que todos tuvieron en comn fue tener una visin de la organizacin que centr su atencin de los miembros de esa organizacin y deline su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueo que esos lderes fueron capaces de compartir con sus seguidores permiti a estos creer que era posible alcanzar extraordinarias proezas y que a travs de las mismas, una organizacin inigualablemente exitosa emergera. Sueos y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos puede aparejar incomodidad para los visionarios y tambin para quienes reciben el impacto de aquellos. No obstante, sin perjuicio de cmo se le llame un propsito, una meta, una agenda personal, un legado, una visin o un sueo son claras las consecuencias positivas de tener uno. Provee a los miembros de la organizacin un panorama del futuro que puede ser compartido, una clara sensacin de orientacin, una movilizacin de energa y una percepcin de estar comprometido en algo importante. Provee a la organizacin una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad. Estas visiones proveen a las organizaciones una sensacin de cmo pueden ser las cosas a qu se parece la tierra prometida y de que realmente se puede llegar sanos y salvos a dicha tierra prometida. Da a los miembros de la organizacin una sensacin de orgullo y utilidad una sensacin de ser nica que inculca un espritu y un nivel de motivacin que permite a la organizacin funcionar a un nivel ms alto que aquel que previamente . se pensara como posible. Ejemplos de visiones (pgina 39) Baker dice que el xito de una organizacin est ligado a la existencia de un sueo de xito futuro y que el papel de los lderes es desarrollar y compartir ese sueo. Es

importante que esta visin sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la organizacin la clara sensacin de que vale la pena esforzarse para que la visin se concrete. Mientras los lderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visin final. La aceptacin de ese sueo sintetizado y final por parte de los subalternos de la organizacin, casi invariablemente conduce al xito. El sueo final debe ser a la vez integral y detallado. Una visin de una organizacin como clase mundial o lder de la industria carece de la especificidad que dispare estas aspiraciones en vas que den energa a las acciones. Bakers dice que la visin sin accin es meramente un sueo, que accin sin visin es simplemente pasar el tiempo, pero visin con accin puede cambiar el mundo. Razones para crear una visin de futuro Una investigacin realizada con 19 lderes de muy diferentes organizaciones analiz las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visin permiti identificar las siguientes: 1. Se ha percibido la necesidad de una visin comn y de un sentido de trabajo en equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los miembros de las mismas no estn trabajando en pos de una meta comn. (Ejemplo:pgina 40) 2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organizacin Los continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no estn controlando sus destinos 3. Se aspira obtener ms recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las organizaciones necesitan tener una visin completa y coherente de su futuro y de qu manera los recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro. 4. Dado que las condiciones que afectan a una organizacin cambian cada vez ms rpidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que el negocio tal cual es ahora simplemente no es ms una adecuada prescripcin para el futuro, an cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben desarrollar sus propios sueos con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la implantacin de esos sueos. 5. Organizaciones que estn teniendo serios problemas operativos, que no son exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueo de un mejor maana es una de las pocas vas de reenfocar las energas de la organizacin y de generar esperanzas. 6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a reconocer que ellos necesitan una visin superior o al menos un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de direccin, un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro. 7. Las organizaciones continuamente estn experimentando el cambio de lderes. Al realizar la transicin, la necesidad de una visin global se hace ms evidente. Cualquiera de estas razones o cualquier combinacin de las mismas son suficientes para instigar el desarrollo de una visin. No obstante, cualquiera sea la motivacin, es claro que el proceso de creacin de una visin y su producto una clara visin de la organizacin y su futuro deseado son necesarios para la supervivencia y vitalidad de una organizacin.

El proceso de creacin de la visin de futuro Es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas vicionarias son desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visin, una representacin ms completa de esa idea. La visin se hace cada vez ms elaborada, como el guin del dramaturgo se hace cada vez ms elaborado a medida que pasa el tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginacin del dramaturgo. En la medida que ver el futuro estado de la organizacin ayuda a asegurar el respaldo necesario para su adopcin, es importante considerar la forma de comunicacin de la visin. La visin debe ser comunicada reiteradamente por los lderes a los seguidores de modo que stos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la organizacin. Algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente desarrolladas de la cabeza del lder, generalmente despus de una especie de retiro (de un monje en la cima de la montaa). Esta perspectiva se ofrece como una caracterstica, si no la ms importante caracterstica, de un lder carismtico. Los autores no comparten esta posicin. Estas percepciones estratgicas pueden emerger de manera ms ordinaria en una organizacin o industria, en relacin a la nocin o idea de un producto, un mercado o una tecnologa. Es necesario que esa nocin o idea sea expandida considerando de qu manera las cosas pueden ser diferentes, cmo pueden ser verdaderamente mejores, cmo ser innovador, cmo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organizacin y de esa manera legitimizar esas tendencias naturales que usualmente estn inhibidas o impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones. La capacidad de crear una visin existe en la mayora de nosotros y necesita ser liberada y respaldada en cuanto emerge. Pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar conceptualmente. Puede ser necesario aprender como pensar en cmo puede ser nuestro futuro ideal y nutrir a nuestros lderes en este esfuerzo. Pero tener una visin o establecer metas visionarias no es suficiente. La visin debe ser compartida. Solamente al ser compartida, la visin vive. La visin debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza. Las imgenes contenidas en las metas visionarias suponen, ms que un flujo unidireccional, una interaccin entre el lder y los seguidores La excitacin generada por la visin excita a la vez al lder, cuya propia excitacin excita todava ms a la audiencia y as sucesivamente.. Este proceso ocurre tanto al compartir la visin como al implantarla. Lo que se sugiere es que el proceso de creacin de la visin del futuro puede ocurrir a travs de la solitaria introspeccin de un lder, puede ocurrir a travs de la interaccin de un grupo de lderes y puede ocurrir a travs de la interaccin de un lder con sus seguidores o a travs de cualquier combinacin de ellas. Puede emerger sbitamente y como un todo, puede surgir lentamente o aceleradamente a travs de interacciones entre grupos de miembros, puede ser inductiva o deductiva, puede ser fija o cambiar en el tiempo, pero siempre est centrada en el futuro, involucra un alto grado de xito, es relativamente estable en el tiempo y es inspiracional El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios para llegar a la misma. Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de propiedad de la visin es desarrollar la misin, los medios a travs de los cuales la visin ser lograda. Los lderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a s mismos sin seguidores.

Transformacin organizacional El proceso de creacin de una visin de futuro asume que la organizacin ha experimentado o est experimentando una necesidad de transformacin, es decir, la organizacin ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser discontnuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organizacin puede estar cuestionado de una manera fundamental. Ejemplo de la vacuna antipolio (pag.44). Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual modo de hacer negocios (ejemplo de las 3 grandes fbricas de automotores pag.44). Puede ocurrir que en virtud de cambios demogrficos, una organizacin gubernamental debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva lnea de productos puede requerir una redefinicin de la misin de la organizacin. Planeacin de largo plazo versus planeacin transformacional En la planeacin a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado presente. Esta situaci n puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario realizar planeacin estratgica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que estos casos son muy pocos y espordicos. Las organizaciones que no examinan sistemticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez con mayor intensidad sobre sus xitos futuros, probablemente vern como ese xito los elude independientemente de su xito pasado. Cuatro enfoques para la planeacin La tipologa de planeacin de Ackoff provee una provocativa y til forma de comprender el proceso de planeacin y por qu es a menudo difcil a las organizaciones comprender sus propias necesidades de transformacin. Ackoff plantea cuatro formas de planeacin: 1. Reactiva, planeacin a travs del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estticos donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen una larga historia de xitos. Tienden a focalizar en el pasado, ms que en el futuro. Avidamente esperan el retorno de su ayer de oro y la mayor parte de su planeacin est enfocada a prevenir los cambios que estn ocurriendo alrededor de ellas. Ejemplo de las empresas ferrocarrileras (pag.46). 2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se confa en ingenirselas. Es lo que hace la mayora de la gente al manejar sus asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeas organizaciones en negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo. 3. Preactiva, preparndose para el futuro. La mayora de las organizaciones utilizan este modelo. Implica que la organizacin comprenda, tanto como pueda, como ser el futuro que la afectar y prepararse para ese conjunto de acontecimientos. Implcitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia consiste en anticiparlo y prepararse para l. Se le llama a esta forma de planeacin manteniendo la estrategia justa. 4. Proactiva, diseando el futuro y haciendo que acontezca La organizacin cree que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no est pre-ordenado o fijo y que las organizaciones pueden disear su propio futuro. Se le llama a esta forma de planeacin palanqueando los recursos. Focaliza en qu la

organizacin debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organizacin debe dar respuesta a las oportunidades y amenazas que estn fuera de su control, dar forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organizacin conformar proactivamente su mejor futuro posible. Ejemplo de Procter & Gamble (pag.47). La resistencia al proceso de creacin de una visin de futuro La creacin de una visin de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio estn presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontnuo, diferente del pasado y del presente. Barker sugiere que tambin los paradignas son una importante razn para que la gente no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver problemas dentro de dichas fronteras. Ejemplo de la unin de 9 puntos (pag.48 y 49). Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en informacin y experiencias que son contrarias a la sabidura prevaleciente. Ejemplo de las fbricas de automotores (pag.48). Un proceso exitoso de creacin de una visin de futuro rompe el paradigna existente, preguntando: qu debe hacerse en su organizacin que no est siendo hecho hoy?. Ejemplo de Xerox (pag.48). La funcin de creacin de una visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica es permitir a los lderes de la organizacin hacer un cambio de paradigma donde sea necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar. La ubicacin de la creacin de una visin en la planeacin estratgica aplicada Dado el importante y central rol de este proceso en la planeacin estratgica aplicada, cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso, ningn elemento del modelo est identificado con esta denominacin. La respuesta a esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso de planeacin estratgica. A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal visin y el inters en la planeacin estratgica se deriva del deseo de desarrollar un proceso para compartir e implantar tal visin. Cuando los que estn en uso del poder tienen una visin, esta necesita ser explicitada cuanto antes y los miembros del grupo de planeacin necesitan probar su pertinencia y poder. Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creacin de una visin de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulacin de la misin (en qu negocio operar la organizacin, quienes sern sus clientes, cmo desarrollar su negocio como una organizacin y cul es la razn de ser de la organizacin) Estas son preguntas que deben involucrar una visin de un futuro deseado. Similarmente, el desarrollo de modelos estratgicos de negocio (que lneas de negocios desarrollar y focalizar la organizacin, qu impulsos estratgicos son necesarios) as como pensar en la necesaria cultura futura de la organizacin involucran procesos de creacin de una visin de futuro.. Sin dudas, el proceso de creacin de una visin es tan central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple elemento del modelo. La visin tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificacin de modelos estratgicos de negocios a las etapas de auditora del desempeo y anlisis de desvos

El grupo de planeacin debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visin debe servir para dar energa tanto al proceso de planeacin como a su implantacin.

Captulo 3 Cultura y planeacin estratgica aplicada Este captulo est relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual se debe desarrollar cualquier planeacin estratgica. Un claro ejemplo de la crtica interrelacin entre la planeacin estratgica y la cultura organizacional se encuentra en los dramticos cambios operados en la British Airways. El cambio en British Airways Cuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el chiste popular era que BA significaba tremendamente espantoso (bloody awful). En 1982, BA haba perdido 900 millones de dlares, estaba perdiendo participacin en el mercado y estaba mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel ao, el Gobierno de Thatcher haba resuelto que la BA deba transformarse en una compaa de capital privado que vendiera sus acciones en la Bolsa de Londres. Marshall fue contratado para transformar BA y hacerla suficientemente rentable como para que sus acciones fueran vendibles. El premio por el xito sera la concesin de un ttulo nobiliario. Viniendo del rea del marketing y la publicidad, Marshall entendi que se necesitaba una visin para que BA sobreviviera y progresara, una visin que el conjunto de los empleados comprendiera y respaldara. La visin de Marshall fue y es hacer de BA la aerolnea favorita del mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en el mercado fieramente competitivo de la aviacin internacional, la calidad de los servicios es el primer determinante de la opinin y eleccin del consumidor, especialmente el viajero de negocios, soporte bsico de la industria. La calidad del servicio, a su vez, est conducida por la cultura de la organizacin. Enseguida de tomar posesin, Marshall solicit un estudio sobre la cultura existente en BA. El estudio revel que la entonces existente cultura en BA era burocrtica, militarista y no responsiva a clientes. Marshall reconoci rpidamente que la visin solamente podra ser lograda a travs de un cambio dramtico en la cultura, cambindola por una orientada al servicio y al mercado. El cambio cultural fue conseguido a travs de un conjunto de ininciativas, incluyendo entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de una cantidad de empleados. El cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de personal, colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy diferentes convicciones sobre cmo funcionan las cosas. Por unos cuantos aos, Marshall escribi y habl sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la exitosa ejecucin de la estrate gia de BA. Cambios significativos se operaron en la cultura de BA y sta es otra vez una organizacin altamente exitosa, principalmente por dichos cambios culturales. En 1987 BA coloc exitosamente sus acciones en la Bolsa y ha generado un razonable dividendo.

Definicin de cultura organizacional Deal and Kennedy: la forma como hacemos las cosas aqu Esta definicin es muy focalizada y no expresa por qu y cmo tales normas se desarrollan en una organizacin. Schein: (a) un modelo de suposiciones bsicas, (b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo (c) al aprender a arreglrselas con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna (d) que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado vlido y (e) es enseado a los nuevos miembros como (f) la correcta forma de percibir, pensar y sentir Schein agrega que existen tres niveles de comprensin de la cultura de una organizacin: (1) el nivel de los elementos observables, incluyendo el comportamiento; (2) el nivel de los valores y (3) el nivel de las suposiciones bsicas subyacentes. Solo el primero puede ser directamente observado. Los otros dos son solamente inferibles a partir de los observables. Sin embargo, existe suficiente evidencia pblica con respecto a la cultura de la organizacin casi en cualquier parte en su entorno (en su estructura fsica y locales, en cmo se responde a los visitantes, en sus informes anuales y de otra ndole, en sus intentos de manejar las relaciones con diversos pblicos, en sus historia s de guerra contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos das, en quienes ella mira como hroes y villanos, en sus ritos y rituales, etc. Pero todos estos datos deber ser decodificados. Qu nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a los ms profundos valores y las an ms profundas suposiciones que la organizacin hace con respecto al mundo en el cual la misma opera? Esta a menuda frustrante y difcil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura con el sueo futuro de la organizacin. Cuando falta este alineamiento, como en el caso de la BA, o el sueo o la cultura deben ser modificados. Falta de alineamiento cultural el caso Browning-Ferris (BF) Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visin. BF era una compaa administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, un hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos aos, BF fue la mayor compaa administradora de basura de EEUU, principalmente a travs de la adquisicin de centenares de pequeas compaas en el pas. Su lema era: la compaa que construy una industria. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando poca atencin a la gestin y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta de conocimiento de la industria comenz a lastimarla y haba cada vez menos compaas para adquirir. Fatjo entreg el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto en administracin de basura. En los doce aos siguientes, los ingresos y las ganancias crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en la medida que ms y ms controles empezaron a impactar a la compaa y a la industria, la cultura de crecimiento de BF entr en colisin con dichas presiones. En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Proteccin del Ambiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de la compaa con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burcrata que adems haba trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tena cierta experiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compaa maderera. No tena, sin embargo experiencia prctica de manejo de negocios y poco conoca de los pormenores de manejar una gigantesca compaa administradora de basura. Aparentemente WR aplic su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios de la compaa y a ser portavoz de la misma. El manejo del da a da de la compaa fue

largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer. La cultura de la compaa se desarroll en una era de rpido crecimiento, adquisiciones sin fin y un entorno de regulaciones permisivas. Ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestin ni atencin a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de BF. El ambiente de hoy es completamente diferente, por lo que una organizacin necesita una cultura diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente. La cultura de una organizacin provee el contexto social en el cual y a travs del cual, una organizacin desarrolla su trabajo. Ella gua a los miembros de la organizacin en la toma de decisiones, en determinar cmo se invierte el tiempo y las energas, en elegir qu hechos examinar con cuidado y cuales son rpidamente desechados, en decidir qu opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es seleccionada para trabajar en la compaa y prcticamente todo lo que se hace en la organizacin. Cultura y valores Cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en comn por los miembros de una organizacin. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, the end state of being, que son apreciados por la organizacin y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas especficas (para un lugar y un tiempo determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validacin de las creencias y valores de los que provienen las normas. Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura. Los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados para ajustarse a las mismas. Si la presin no produce el ajuste deseado, el ostracismo u otras severas sanciones son aplaicadas al violador.. Harshbarger distingue entre violador y hereje. El primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para probar el sistema. El hereje es aquel que cuestiona las suposiciones bsicas y las creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido. Es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones ms severas. Un cambio cultural en gran escala requiere, sin embargo, cuestionamientos herticos que puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden. El mero desvo comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio. El comportamiento hertico es mucho menos riesgoso para aquellos que estn en el tope de la organizacin que para los que ocupan los niveles inferiores, cuyas carreras pueden ser sacrificadas en la bsqueda de cambios organizacionales. Esto explica la crtica necesidad de un compromiso pblico de la alta direccin en relacin a cualquier esfuerzo serio de cambio cultural. El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente demostrada por el anlisis que hace Schein de dos organizaciones reales que identifica como Action Company y Multi Company. En AC la atmsfera es muy informal y la gente es abierta, argumentadora y espontnea en sus interacciones; mientras tanto en MC, la atmsfera es formal y corts y la gente es muy premeditada en la forma como se expresa. El anlisis de Schein explica las suposiciones bsicas que sostienen estas normas. La creencia bsica de AC es que el individuo es la fuente de las buenas ideas. Esta creencia lleva al valor de la sinceridad por lo cual, a travs del discurso directo a menudo al punto de argumentacin surge la verdad; esto explica las normas de informalidad y espontaneidad. MC tiene una muy diferente base de suposicin, es decir, la verdad y la

sabidura residen en aquellos de mayor educacin y experiencia. Esta creencia bsica entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los dems de los que son mejores y mayores que uno y estos, a su vez conducen a las normas de formalidad, cortesa y premeditacin. Sin comprender esta causal cadena de eventos, es muy difcil de entender la razn de mantener ciertos valores. Los valores son una parte integrante de la matriz que es la cultura organizacional. Modelos de culturas organizacionales Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional. 1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altos riesgos pero el entorno provee rpida respuesta con respecto a si la accin es correcta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura. 2. Cultura work-hard/play-hard. Accin y diversin son la regala de esta cultura. Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen rpida reaccin; para tener xito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta, especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos destacadas de esta cultura. 3. Cultura apueste su empresa. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara reaccin sobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y lenta reaccin. Muchas organizaciones de alta tecnologa, especialmente aeroespaciales, son ejemplos de esta cultura. 4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reaccin en esta cultura y para los empleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cmo es realizado el trabajo. La mayora de las organizaciones reguladoras son ejemplos de esta cultura. Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes. Los modelos propuestos son los siguientes: 1. Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero, prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenmeno natural; es decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y perdedores. Se necesitan lderes fuertes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura, esto funciona bien, los lderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptacin de la estructura jerrquica de la organizacin. Mal manejadas estas culturas, por otro lado, estn regidas por el miedo, con abusos de poder para dar ventajas personales a los lderes y sus seguidores, a menudo con mucha intriga y lucha. Esta cultura es apropiada para organizaciones de emprendedores o que estn en su etapa de inicio, donde los lderes son los que tienen la visin y orientan el desarrollo de la organizacin. Sin embargo, a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja, la necesidad de los lderes de tomar mltiples decisiones hace a esta cultura eneficaz. Surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a cumplir las tareas. 2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidas. El supuesto bsico es que la mejor forma de realizar

el trabajo es a travs de la regla de la ley. Se desarrollan roles que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa. El control es remoto, a travs de un sistema de delegacin ms que a travs de un poder personal o de alto liderazgo. Bien manejadas, las culturas de rol proveen estabilidad, justicia y eficiencia. La gente est protegida contra decisiones superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energas a la tareas ms que a su auto-proteccin. En entornos estables, organizaciones orientadas por el rol (burocaracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y rendiciones de cuentas. Cuando surgen nuevos problemas, como ocurrir ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemticas y se incorporan en los procedimientos operativos estandar. La debilidad de la organizacin tipo rol est en la confiabilidad de estos procedimientos. Estos tienen a ahogar la creatividad y la innovacin y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad de la organizacin en ambientes rpidamente cambiantes. 3. Cultura logro. El supuesto bsico de esta cultura es que toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su interaccin tanto con clientes como con compaeros de trabajo. La satisfaccin por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrnsecas como interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto. El papel de la direccin en esta tales culturas es desarrollar situaciones de trabajo que comprometa seriamente a la gente, que la ayude a sentir que est contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaracin de misin, que permita a la gente supervisarse a s misma en equipos de trabajo auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia tcnica cuando sea necesaria, donde exista comunicacin abieta hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la cultura del rol, ellas tienen el propsito de servir al sistema ms que ser un fin en s mismas. El poder de la cultura del logro est centrado en la creacin de la misin y en el monitoreo posterior de su logro. El lado flaco de esta cultura es la dificultad de mantener la energa y el entusiasmo encontrados en el temprano desarrollo de la organizacin tipo logro. Tales organizaciones a menudo no ponen suficiente atencin en el desarrollo de tiles sistemas y estructuras, dependiendo mucho de la visin comn para desarrollar el trabajo. 4. Cultura respaldo. El supuesto bsico de esta cultura es que la confianza y respaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona y la organizacin. La gente debe ser valuada como seres humanos, no slo como contribuyentes al trabajo o responsables del desempeo de roles organizacionales. La gente es vista como bsicamente buena y se espera que florezca en este ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldo generan afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo por dirigir. La gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque se preocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja. En virtud de este cuidado, ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con sus clientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicacin entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante y

el relacionamiento es extremadamente estrecho. La armona es un valor importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armona. La debilidad de las organizaciones con cultura respaldo est en priorizar su compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas externas. Su fortaleza est en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros. La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudo son ignoradas por las organizaciones. El modelo de Harrison and Stokes no requiere clasificar una organizacin en una de las cuatro categoras. Ms bien, la pregunta es en qu medida en una organizacin se encuentran elementos de cada una de las culturas. Ninguna organizacin encajar exactamente en alguno de las categoras de culturas. Estas son tiles para formular ideas sobre cmo pensar con respecto a la cultura de una organizacin y pueden ayudar a focalizar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. Los miembros de una organizacin involucrados en la planeacin estratgica deben examinar la cultura de su propia organizacin, comprenderla y encontrar vas de integrar ese conocimiento en su visin del futuro de la organizacin. Efectos de la cultura sobre la planeacin El impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeacin como sobre el plan estratgico resultante es considerable. Estos efectos pueden ser directos o indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan til. Primero y posiblemente lo ms importante debemos preguntarnos si la organizacin considerar seriamente comprometerse en planeacin estratgica. Las organizaciones que tienen una fuerte cultura macho, tipo duro, una cultura tipificada por la creencia de que la organizacin es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea el entorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienen la disposicin de por lo menos comenzar un proceso de planeacin serio. Ellos tienen la extrema perspectiva de que la planeacin es para personas sin carcter. Cuando tales organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejanteusualmente a travs de la presin de algn organismo de supervisin o de contribuyentes financieros de la organizacin- ellos simplemente no toman seriamente la actividad. Una segunda influencia de la cultura de la organizacin sobre el proceso de planeacin tiene relacin con el realismo implcito en el proceso. Organizaciones con una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarn difcil si no imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditora del desempeo y anlisis de desvos Tales organizaciones asumen alegremente que las cosas son mejores de lo que son, que los obstculos pueden ser siempre superados y que la realidad puede ser convenientemente reconstruida. Un error comnmente cometido por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia y no al revs. Como se ha expresado, la estrategia usualmente est limitada por y se ajusta a la cultura existente. Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harn supuestos sobre lo siguiente : 1. Su misin bsica 2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misin 3. Los medios por los cuales esa misin puede ser lograda

4. Las vas apropiadas para evaluar el xito de la organizacin en el cumplimento de la misin 5. Cmo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes La organizacin BF por ejemplo, clara pero explcitamente asumi que su misin era crecer a travs de la adquisicin de otras empresas, que los detalles operativos se cuidaran a s mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias era la nica medida de xito y que burlar las regulaciones era una tctica importante y necesaria par lograr el xito. Cuando experiment problemas por continuar implementando esta estrategia su fuerte cultura aparentemente impidi a la compaa tomar las medidas correctivas parciales necesarias. Cuarto, en trminos de los procesos internos, las organizaciones harn supuestos sobre lo siguiente: 1. Los mejores sistemas de comunicacin para difundir tanto la naturaleza del proceso de planeacin como el plan en s mismo as como el marco conceptual en el cual se incrustan esas comunicaciones. 2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso de planeacin. 3. El sistema de control que administrar el proceso de planeacin. 4. La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeacin. 5. La forma como sern administradas las recompensas y sanciones por participar y por no participar. 6. Cmo ser administrado lo imprevisto. El rol central de la cultura en la vida de una organizacin no puede ser enfatizado de ms. Un productor de bajo costo, a efectos de proteger y an expandir su participacin en el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal y tolerante de la calidad mediocre. Despus de todo, dice la compaa, usted recibe por lo que usted paga y qu puede usted esperar de un productor de bajo costo?. En los ltimos aos sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios Basados en estos nuevos requerimientos de calidad, empez a adoptar una estrategia de mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso de fabricacin satisfaran este propsito. La idea de que sera necesario reemplazar su cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareci cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad fall y se empez a entender qu implicaba producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, la organizacin pudo decidir si tena o no los recursos y el deseo de hacer los cambios necesarios o si existan otras estrategias que estuvieran ms en lnea con su cultura. Si bien el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo. El cambio exitoso de British Airways tom cinco aos y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue. Muchos millones de dlares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son incalculables. Desde que pocas organizaciones pueden o dedicarn este nivel de recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo, la mayora de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho ms modestos y rinden modestos resultados.

Cultura organizacional y eficacia organizacional La cultura organizacional impacta mucho ms que al proceso y a los resultados de la planeacin estratgica. Sus consecuencias para la eficacia organizacional global son an ms profundas. Denison provee datos sobre estas relaciones en su anlisis cuantitativo integral de las culturas de 34 diferentes organizaciones, medidas por dos diferentes y extensos cuestionarios. Ms de cuarenta mil personas completaron los cuestionarios. El xito relativo de las 34 organizaciones fue medido en un periodo de cinco aos a travs de dos ratios financieros: retorno sobre ventas y retorno sobre inversin. Adicionalmente, Denison ilustra el relacionamiento entre cultura organizacional y xito a travs de profundos estudios cualitativos de 5 de estas organizaciones. Basado en sus anlisis de amplios datos cualitativos y cuantitativos de estas empresas, Denison concluy que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la eficacia organizacional. Aquellas organizaciones con culturas que permiten el alto involucramiento de los empleados (a travs de medios como equipos de trabajo auto-dirigidos, participacin de los empleados en el capital de la empresa y participacin en las utilidades) y que monitoreaban cuidadosamente su entorno externo y respondan rpidamente a los cambios en ese entorno (especialmente con respecto a mercados e interesados en la empresa (stakeholders) eran claramente las ms eficaces tanto en el corto como en el largo plazo. Otra caracterstica de las culturas de las ms eficaces organizaciones es un claro sentido de la misin.

Captulo 4 Roles potenciales de un consultor (pags. 71 a 92)

Captulo 5 Planear la planeacin Vase el esquema del proceso Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar un proyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia de planear para planear. Planeacin para planear significa la consideracin a profundidad de cmo ser realizada la planeacin en s misma (quienes estarn involucrados, cul es el tiempo a aplicar, cules son las consecuencias que se anticipan de la planeacin y cules podran ser las que no se anticipan, qu recursos son necesarios, etc.). Si bien planear la planeacin es importante para la administracin de proyectos, es crtica para la planeacin estratgica aplicada. En este caso, planear la planeacin es el trmino aplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciacin del proceso de planeacin aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarn si la organizacin est o no pronta para comprometerse en una formal planeacin estratgica. Si la decisin es afirmativa, esta fase incluir la cuidadosa seleccin del equipo de planeacin y el establecimiento de mtodos de brindar informacin a los gerentes y a los subalternos y otros interesados de la organizacin. Esta fase incluye los siguientes elementos: 1. Determinar si la organizacin est bien dispuesta para la planeacin estratgica. 2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director 3. Identificar los miembros del equipo de planeacin 4. Educar a la organizacin en su conjunto, especialmente al equipo de planeacin en relacin al proceso de planeacin estratgica

5. Determinar qu otros interesados (skateholders) en la organizacin necesitan ser apprised y los mtodos para mantener informados a ellos y a otros no participantes en el proceso 6. Contratar para asegurar el xito del proceso. Buena disposicin para la planeacin estratgica Si ha de ser eficaz, la planeacin estratgica involucra la aplicacin de mucho tiempo y energa. El equipo de planeacin insumir una parte sustancial de su tiempo en el proceso; otros no directamente involucrados necesitarn estar informados de lo que ocurre: ser necesario reunir y procesar mucha informacin; etc.. Hay veces que la organizacin no est pronta para este nivel de actividad. Cuando un nio est pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad de tcnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el nio no est preparado para aprender a leer, todas las estrategias son intiles. Cuando una organizacin no est pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las ms sofisticadas tcnicas y los ms competentes consultores y gerentes estn condenados al fracaso. Si, por un lado, una organizacin no est pronta para planear e implantar simultneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace poca diferencia prctica qu proceso de planeacin se use o qu nivel de habilidades de consultora se disponen. Cuando la organizacin est pronta para la planeacin estratgica, el mtodo que se elija impactar en las consecuencias del plan para la organizacin. Apreciar la disposicin de la organizacin para la planeacin estratgica es por lo tanto un crtico primer paso en la planear la planeacin. Debe tenerse en cuenta una variedad de factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, la forma de distribucin de sus recursos, etc. Tambin es importante tener presente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factor ms importante tomado por separado para determinar la disposicin de la organizacin para la planeacin estratgica es el inters y el compromiso del CEO con la planeacin estratgica. El rol del CEO en la planeacin estratgica La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez ms complejas, sobre todo en las ms grandes. En virtud de ello, a veces no es fcil establecer quien es el CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para administrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinacin). En este libro se usar CEO para referirse a la funcin, independientemente de quien o quienes la ejerzan. La importancia del CEO en la planeacin estratgica(inters y compromiso) Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramente ocurre. La moderna teora y prctica gerencial recomienda fuertemente la planeacin estratgica. Cancelar activamente un proceso de planeacin sera visto por la mayora de los CEOs como accin peligrosa si no temeraria. Ms bien encontramos CEOs que verbalmente respaldan el proceso pero que estn demasiado ocupados para involucrarse personalmente y que no respaldarn activamente la implantacin del plan que surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa a sujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratgico, la resistencia a compartir informacin o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener una

alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de la planeacin o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa actitud importan mucho menos que el hecho de que exista. Apreciacin del compromiso del CEO Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeacin Una va til de empezar el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visin para la organizacin y su voluntad de arriesgar para llevar esa visin a la realidad. Si podemos ayudar al CEO a comprender que la planeacin estratgica es una va de asomarse, probar, depurar, ganar respaldo e implantar esa visin, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el CEO no tiene tal visin o, peor an, no est dispuesto a aceptar la idea de que la visin tiene un lugar en la creacin del futuro de la organizacin, las perspectivas de un proceso de planeacin exitoso son pobres. Si una visin y alguna disposicin a trabajar sobre ella estn presentes, debe entrevistarse a quienes reportan al CEO en relacin a cmo la visin ha sido compartida, sus reacciones a la visin y qu reacciones ha provocado la visin En este caso existe el peligro de que el proceso de planeacin pueda ser visto como una mera forma superficial de respaldar la visin del CEO pero existe tambin el peligro de ignorar tal visin o de pretender que la visin no existe y que no impactar en el proceso de planeacin. Un aspecto crtico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buen funcionamiento del equipo de direccin. Aunque el proceso de planeacin estratgica suavizar algunos problemas emergentes durante la planeacin, el modelo est destinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de direccin que est operando razonablemente bien. El liderazgo estratgico del CEO No solamente es importante que el CEO tenga una visin que mire ms all del presente hacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Adems, debe ser honesto para proceder en la forma correcta y saber qu es correcto tanto en el proceso de planeacin como en la implantacin. Debe tener el coraje de iniciar el cambio y comenzar a mover obstculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener xito en el mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben ser resueltos. Para ser un lder estratgico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos. Los CEOs deben conocerse a s mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente, ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Es necesario que los miembros del personal no sean s seor y tengan el conocimiento y la confianza de confrontar con el lder si es necesario. Evaluacin del CEO En definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes: 1. Usted, como CEO, cree que comprende suficientemente el tiempo y las energas requeridos por el proceso de planeacin estratgica aplicada? 2. Est preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado de una manera razonablemente profunda? En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeacin debe suspenderse hasta tanto la educacin pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.

El proceso educativo implica tratar las resistencias comentadas anteriormente. Con respecto a la disciplina requerida por un plan estratgico, el compromiso con la implantacin es a veces difcil, especialmente en las organizaciones manejadas por su propietario. La disciplina y el rigor requeridos por el proceso de planeacin no encaja en la energa, vitalidad y estilos de resolver problemas de estos individuos. Empresas unipersonales y familiares Se recomienda dedicar un par de das a una sesin previa a planear la planeacion con los individuos y sus cnyuges. Las necesidades personales en lo humano deben ser exploradas en privado a efectos de que las mismas puedan ser claramente articuladas como lmites innegociables en el resto del proceso. Entre los temas a tratar, cabe mencionar la existencia de un testamento, de un fideicomiso, de un plan para compatibilizar las obligaciones tributarias personales y de la empresa, etc. Temas de este tipo pueden crear dificultades al funcionamiento del equipo de planeacin ya que puede ser inapropiado discutir estos temas con los miembros del equipo de planeacin y stos pueden no comprender algunas decisiones tomadas tempranamente. Lo que ocurrir es que los propietarios impulsarn valores que aparentan estar basados en el negocio, cuando en realidad se trata de prerrequisitos impuestos por razones personales de aqullos. Un ejemplo de esta situacin es cuando la edad avanzada de los dueos y el aumento de los intereses externos (nietos, golf, largos viajes, etc.) se combinan con una razonable riqueza acumulada para dar lugar a una organizacin sin inters por el crecimiento, a la vez que las condiciones tecnolgicas o del mercado aconsejan a los gerentes no propietarios que es aconsejable una orientacin de crecimiento. Tambin los intereses externos pueden dar motivo a una inapropiada tolerancia a prcticas, procesos o individuos ineficientes. Responsabilidades del CEO en la planeacin estratgica Aparte del compromiso personal antes referido, el CEO debe estar dispuesto a transferir al equipo de planeacin adecuados niveles de responsabilidad y autoridad para desempear la funcin de planeacin. Esto puede significar compartir datos con gente antes no ha tenido acceso a los mismos. Tambin debe lograr la aceptacin de gerentes y no gerentes que, aunque no sean miembros del equipo de planeacin, sern responsables por la implantacin de las decisiones de planeacin. El CEO debe proveer direccin global y asumir la responsabilidad final por el diseo y la implantacin del plan estratgico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en los miembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a travs del uso adecuado de premios y sanciones. Durante el proceso se tomarn tres tipos de decisiones: 1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantes miembros del equipo de planeacin 2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con los restantes miembros 3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo. Independientemente de cmo se tomen las decisiones, la alta direccin debe estar unida y compenetrada detrs de la estrategia que finalmente se desarrolle. Sin esa unidad, se producirn conflictos internos destructivos que frustrarn an las mejores estrategias. Es responsabilidad del CEO asegurar unidad y compromiso de la alta direccin que es

crtica para una implantacin exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategia es clara y fcilmente comprendida. Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia de la organizacin, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organizacin a travs de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea ms pequea y el empleado especfico. Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastante completo de comparacin y medicin (indicadores crticos de xito) permita para seguir la pista tanto al proceso de planeacin como al de implantacin. Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (direccin global, unidad de la alta direccin, claridad, articulacin del plan a lo ancho de la organizacin y comparacin/medicin de progreso), las probabilidades de xito son altas. Identificacin del equipo de planeacin Una vez que el compromiso del CEO est asegurado, la siguiente preocupacin es identificar el ms eficaz equipo de planeacin. El ser seleccionado para el equipo debe ser vendido como una prestigiosa oportunidad de participar en la creacin de la visin de futuro de la organizacin y no, como ocurre frecuentemente, una aparentemente interminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impacto favorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas. El nmero de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribucin de todos los miembros, hace ms complicada la coordinacin de reuniones, tienden a dividirse en sug-grupos y hacen ms lento el avance del proceso. El nmero de miembros debe ser tal que permita la participacin de los grupos de interesados (stakeholders) y permita un dilogo productivo. Es necesario dar la mayor atencin a la seleccin de un buen equipo de planeacin. En muchas organizaciones habr gente que sentir que debe ser incluida en el proceso, independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo. Cuando esa gente es importante para la implantacin del plan, la decisin debe ser tomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar las posibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a travs de variados esfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estn sentadas a la mesa de la planeacin. El papel del personal de planeacin En muchos escenarios est de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de la alta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades de planeacin al personal. Este enfoque categricamente no funciona. Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladas por personal de planeacin o por personal asignado a roles de respaldo a la planeacin. Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigacin y tambin la tarea de control de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeacin. Este rol puede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en la oportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neacin estratgica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso en el actual complejo entorno de negocios. Este rol de coordinador de la planeacin puede proveer importante soporte como el punto central de recoleccin y anlisis de datos, registro y difusin de decisiones y manejo de personal auxiliar y de factores logsticos para asegurar que las reuniones

formales de planeacin sean eficaces. Cada reunin de planeacin debe culminar con la elaboracin de la agenda para la prxima reunin. Cambio de foco en la planeacin estratgica Los miembros del equipo de planeacin cambian el foco de su inters. Cuando se incorporan al equipo de planeacin, su compromiso est principalmente enfocado en la organizacin. A medida que el proceso contina y los miembros empiezan a ver qu significa la planeacin estratgica para sus propias reas funcionales, el foco comienza a cambiar. Cada miembro se preocupa ms y ms con las implicancias del proceso en sus propias divisiones o departamentos. Dewsde otro punto de vista, al principio el foco est en el equipo en s mismo, luego, al desarrollar la misin, el foco se traslada a la organizacin en su conjunto y finalmente, en la fase de auditora del desempeo, el foco se traslada al entorno de la competencia. Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para no encontrarse perdidos cuando los mismos ocurren. Capacitacin del equipo de planeacin y de la organizacin Desde el comienzo, se realizan los mximos esfuerzos por logran un involucramiento adecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del producto y a conseguir una amplia participacin de gente que sienta el plan estratgico como una inversin y como propio. Involucramiento y compromiso El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso en relacin al plan estratgico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de lograr tal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quin podra estar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de la implantacin de esa particular fase del proceso. El nfasis se debe poner en ampliar y no restringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debe hacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno tiene que hacer raramente son encaradas con bros y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el xito de la planeacin estratgica como para encararlas con cualquier falta de completo entusiasmo. Capacitacin del equipo de planeacin Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensin errnea o al menos la falta de comprensin. Consecuentemente, es importante dedicar suficiente energa al fin de la fase de planear la planeacin para informar a los miembros del equipo de planeacin cmo han sido seleccionados y qu se espera de ellos. Los autores han publicado una Gua Abreviada de la Planeacin Estratgica Aplicada con tal propsito. Esta publicacin sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda a los miembros del equipo a ubicarse donde estn, donde han estado y donde estn yendo. Capacitacin a la organizacin Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organizacin sobre qu est ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento. Una va de lograr un modesto nivel de involucramiento a travs de la organizacin es comunicar sobre qu est pasando. Se debe usar alguna breve introduccin de la planeacin estratgica aplicada junto con una comunicacin del CEO, en la que ste

enfatice su compromiso con el proceso, informe la composicin del equipo de planeacin, sus metas y el plazo estimado. Mecanismos de comunicacin Es tambin esencial mantener a todos los miembros de la organizacin informados con respecto al avance y a la orientacin del equipo de planeacin. Debe comunicarse la forma como se brindar esa informacin y la frecuencia con que se realizar. Involucramiento de otros stakeholders Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de la organizacin pero que sienten que han hecho una inversin en la misma. Estos grupos se denominan en ingls stakeholders (no existe trmino en espaol). Lo nico que se necesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Adems de gerentes y empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobierno locales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdiccin que perciba que ser impactada por un cambio significativo en la organizacin. Son generalmente stakeholders: los propietarios, los accionistas, el directorio, los empleados, los competidores, los proveedores, los clientes, el gobierno, los medios de difusin, la comunidad, los promotores sociales, etc.Estos stakeholders pueden ser influidos en su condicin, sus recursos, sus relaciones, su discrecin o en sus actividades y el impacto percibido por parte de los diferentes stakeholders ante un cambio en la organizacin raramente ser el mismo. Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces de sabotear el desarrollo e implantacin del plan an existiendo un compromiso suficiente del CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantacin de un proceso formal de planeacin y, de considerarse apropiado, tomar medidas para encararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estar corriendo un importante riesgo. De igual modo, puede haber grupos de stakeholders clave que puedan dar respaldo al proceso de planeacin estratgica y a sus resultados, especialmente si se dan cuenta que los favorece. Una cuidadosa atencin de estos grupos puede dar muy buenos beneficios al proceso. Es crtico identificar a los stakeholders de la organizacin e incluirlos, o por lo menos informarles regularmente al respecto, en las actividades de planeacin estratgica de la organizacin y permitirles hacer conocer sus reacciones cuando sea posible. Si no es posible involucrar a un grupo de stakeholders en el proceso, sus reacciones deben ser por lo menos anticipadas a efectos de que los planes puedan ser desarrollados de acuerdo con las mismas. El directorio Es una clase especial de stakeholder y requiere un tratamiento diferente. Es uno de los stakeholder que puede forzar a la organizacin a abandonar el proceso y por lo tanto debe ser involucrado de una manera distinta. Una forma es tener a un director involucrado en todo el proceso, como participante o como observador. Otra forma es involucrar al directorio en un proceso paralelo, desarrollando un plan estratgico para sus miembros y su papel en la organizacin. El producto final Es necesario considerar la naturaleza del plan estratgico final. En primer lugar, para quin ha de escribirse el plan.. Aunque el proceso es mucho ms importante que el

producto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarios es importante para su elaboracin. En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso interno es mucho ms restringido, tcnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo (accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es ms general, menos tcnico y menos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principal propsito de la planeacin es la claridad organizacional interna y asegurar la creacin de un futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Lo que debe entenderse es para qu y para quien se escribe el plan y como va a ser usado. Estas decisiones deben tomarse en esta fase. Recursos a aplicar en el proceso En esta parte, los autores se refieren a la contratacin de consultores, a las expectativas en cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunin del equipo de planeacin, a los costos de la planeacin formal y a otras necesidades de entrenamiento y de recoleccin de datos. Consideraciones en cuanto a la ejecucin de la fase Es necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente despus de concluir una fase del proceso. Vender internamente el proceso de planeacin estratgica es el paso de implantacin ms importante de esta fase. Para maximizar la probabilidad de xito de la planeacin estratgica es crtico que la gente que ser importante en la implantacin del plan se sienta involucrada en su creacin y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los ms vigorosos esfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su xito global. La gente trabajar mucho ms duro para implantar algo que ven como nuestro plan que para hacerlo con el plan de la direccin. A travs del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de la organizacin pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece el proceso en s mismo, con la fase de planear la planeacin. Deben hacerse los mximos esfuerzos por vender el proceso y sus beneficios. Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficios del proceso a aquellos que son importantes en su implantacin. Esto puede hacerse a travs de una combinacin de reuniones, sesiones de entrenamiento e informacin escrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Es importante que se vea claramente que el CEO est iniciando y respaldando este proceso de comunicacin. A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importante para ellos entender que la comunicacin para completar un instrumento sobre valores o respondiendo a una declaracin de misin es parte del proceso de planeacin. Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaracin de valores o de misin) es volcado a la organizacin, debe ser identificado como un producto del proceso de planeacin y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeacin y de otros cada uno de los cuales debe ser especficamente identificado. Debe prepararse un breve plan de venta para identificar el proceso de planeacin, el involucramiento de varias personas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo. Durante esta fase, los miembros del equipo de planeacin deben entender que la ms importante prueba de implantacin es el grado en que los miembros de la organizacin, especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratgico est siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente cuando

enfrenta un problema es considerar si existe una respuesta en el plan estratgico. Aunque el plan no incluir lineamientos para cada decisin, la consideracin del plan como primer paso es la mejor evidencia de la implantacin del plan. Este concepto debe ser difundido ampliamente a lo ancho de la direccin de la organizacin como parte de la venta del proceso de planeacin estratgica.

Captulo 6 Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin El modelo de planeacin estratgica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dos actividades continuas monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin. Estas ltimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreo del entorno como algunos pasos de aplicacin inmediata. El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la organizacin en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeacin en cada una de las fases. Es necesario saber qu est ocurriendo tanto dentro como fuera de la organizacin. Cada una de las fases requiere que la organizacin ejecute algunas acciones; el equipo de planeacin debe, por lo menos, dar informacin de las decisiones que se han tomado. Aunque la implantacin del plan definitivo requiere una ordenada conclusin del proceso de planeacin, hay mucho por hacer durante el proceso. Monitoreo del entorno Todas las organizaciones tienen una necesidad vital de seguir la pista a lo que est ocurriendo o est por ocurrir en sus entornos. Aunque el cambio ha sido lo nico constante en nuestro mundo, la tasa de cambio se est acelerando y las organiz aciones que no anticipan y tratan de administrar estos rpidamente crecientes cambios enfrentan futuros precarios. Solo monitoreando sus entornos, una organizacin puede seguir la pista y entender los cambios. Este monitoreo es pobre e inconsistentemente realizado por la mayora de las organizaciones y cuando lo hacen bien, la informacin recogida no es utilizada para desarrollar futuros alternativos. La planeacin estratgica requiere que la organizacin examine seriamente como monitorea los entonces que directamente afectan su fururo y como se procesa la informacin obtenida. Como el modelo asume que el monitoreo del entorno es un proceso continuo en las organizaciones, no existe un punto especial en la secuencia de planeacin en que empiece o termine el monitoreo del entorno. Por lo tanto, el modelo presenta esta actividad como un aspecto continuo del proceso. Los datos producidos por esta actividad debe proveer permanente informacin al equipo de planeacin y a toda la organizacin con respecto a lo que est aconteciendo y a lo que probablemente ocurra que pueda afectar las operaciones corrientes de la misma, su proceso de planeacin y su futuro.

El proceso y el alcance del monitoreo de entornosDos aspectos esenciales del monitoreo deben ser encarados en la planeacin estratgica. El primero refiere a los tipos de informacin a ser obtenida y a la forma como ellos hechos, hiptesis, intuiciones, pronsticos y similares deben ser usados. El segundo aspecto refiere a la eficacia del sistema de la organizacin para recoger, almacenar, procesar, integrar y difundir informacin sobre el entorno. En la mayora de los casos, los datos de una organizacin son fragmentados e incompletos y su sistema de

monitoreo, especialmente su anlisis de la competencia, es tristemente inadecuado. Una de las ventajas del modelo es que ayuda a las organizaciones a comparar y evaluar su sistema de monitoreo de entornos y, de ser necesario, desarrollar un sistema ms eficaz. La particular clase y formato de informacin que una determinada organizacin necesita depender de la organizacin y de su entorno. La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno de la organizacin. Tambin debe identificar las fortalezas y debilidades de la misma para encarar dichas oportunidades y amenazas. Adicionalmente, el proceso de monitoreo de entorno debe asomarse a una variedad de importantes factores, tanto internos como externos, que han sido descuidados hasta la fecha pero que necesitan ser considerados como parte de la planeacin estratgica. Ejemplos: tendencias econmicas cclicas, desarrollo de nuevas pero no probadas tecnologas, surgimiento de nuevos y no probados competidores, desaparicin gradual de un conjunto de crticas habilidades laborales en la fuerza de trabajo. En general, los siguientes cuatro entornos deben ser examinados en una base regular: el entorno global, el entorno del ramo de actividad, el entorno de la competencia y el entorno interno de la organizacin.

En entorno globalPocas organizaciones no han sido afectadas en las ltimas dcadas por la introduccin de la computacin, el aumento de los precios del petrleo, los cambios en los tipos de cambio y en las tasas de inters, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudes del personal frente al trabajo, la rebelin de los contribuyentes y una multitud de otras tendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichos cambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado en doce categoras: poblacin, alimentos, energa, medio ambiente, ciencia y tecnologa, comunicaciones, trabajo, industria, educacin y entrenamiento, economa mundial, bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argir con respecto a la exactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atencin en estas importantes reas y proveen un marco de referencia para considerar cmo estas tendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organizacin. Estas consideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeacin estratgica de la organizacin tendientes a definir como podra el futuro impactar a la misma. Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impacto posible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventaja competitiva con respecto a las dems. Los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion como parte del proceso. Aspectos econmicos Entre los aspectos econmicos a ser considerados estn la fase actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de inters y el clima de negocios en general. Los modos de expansin de una organizacin son: supervivencia, expansin, contraccin y sobre-expansin. Cuando la organizacin es nueva, estar probablemente en el modo supervivencia y estar relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organizacin madura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos de planeacin.

Al ver la organizacin madura que el ciclo de negocios est creciendo, probablemente empezar a pensar en expandirse pero muy a menudo las organizaciones esperan hasta que el ciclo de negocios llegue al tope antes de empezar su expansin. Mientras el ciclo est todava alto, cuando es caro comprar y cuando los buenos trabajadores escasean, la organizacin tpica entra en expansin. Al ver los beneficios de la expansin, puede fcilmente encontrarse atrapada pensando que si una pequea expansin es buena, una mayor expansin es an mejor. Entonces continua expandindose aun cuando el ciclo de negocios ha comenzado a declinar. De hecho, una organizacin frecuentemente no empezar a contraerse hasta que el ciclo de negocios no est en el punto ms bajo o cerca de ste. Entonces descubre que tiene dinero atado a maquinarias, equipo u otras pertenencias que estn quedando inactivos. Tambin tiene muchos empleados en la planilla de remuneraciones. Debido a que la organizacin empez a expandirse en el momento inapropiado o se mantuvo en esa condicin demasiado tiempo, lleg a la sobre-expansin y pronto se encuentra en la fase de supervivencia. Una importante meta en planeacin estratgica es mantenerse en los estados de expansin/contraccin y evitar los correspondientes a sobre-expansin y supervivencia. A tales efectos, la organizacin debe comenzar a expandirse justo cuando el ciclo de negocios comienza a crecer, comprando a precios ms bajos que si lo hiciera ms tarde e incorporando recursos humanos de mejor calidad. Luego justo cuando el ciclo de negocios comienza a bajar, la organizacin debe comenzar el proceso de contraccin hasta que el ciclo de negocios comience otra vez a crecer. De esta forma, cont inuamente estara movindose entre los estados de expansin y contraccin evitando los otros estados del ciclo de negocios. Aspectos tecnolgicos La influencia de los cambios tecnolgicos del entorno global es igualmente penetrante e importante. Entre las claras tendencias tecnolgicas a considerar podran citarse la creciente expansin del uso de microcomputadores, el desarrollo de la robtica, el uso de aleaciones en reemplazo de metales bsicos y la trasmisin electrnica de informacin. Aunque el grado en que cualquier organizacin especfica puede ser impactada por la tecnologa puede variar, sera raro que alguna organizacin no fuera afectada.. Aspectos polticos Una cantidad de tendencias polticas han afectado tambin a amplios segmentos de la sociedad. En los EEUU, por ejemplo, los cambios en las regulaciones gubernamentales, con un aumento de la preocupacin gubernamental por el medio ambiente, las siempre cambiantes polticas tributarias que afectan las polticas de las organizaciones, por ejemplo en relacin a investigacin y desarrollo; la expansin de los requerimientos de igualdad de oportunidades para incluir ms categoras (por ejemplo, los minusvlidos, los viejos y los homosexuales); mayor involucramiento y autoridad de los gobiernos estaduales y locales en los temas de proteccin del medio ambiente, etc. Aspectos sociales Se trata de los grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y que afectan directamente la forma como las organizaciones operan. Estos cambios incluyen los cambios demogrficos, especialmente la edad y la creciente diversidad de la fuerza de trabajo, consumismo y la creciente preocupacin por la proteccin del medio ambiente y por la calidad y los costos de la salud y la educacin. Necesidad de datos actuales Para ser til, la informacin sobre estas tendencias tiene que ser actual. Estas informaciones pueden ser obtenidas a travs de publicaciones especializadas de los

medios de difusin, entidades especficamente dedicadas a ello, instituciones financieras, escuelas de negocios de diversas universidades, bases de datos, etc. Un cuidadoso anlisis de todas estas necesidades de informacin sobre tendencias del entorno global deben ser incluidas en el proceso de planeacin estratgica.

El entorno del ramo de actividadEntre los factores a ser considerados como parte de este entorno, se incluyen la estructura del ramo, como el mismo est financiado, el grado de presencia gubernamental, ingeniera, procesos y productos tpicos utilizados y las estrategias tpicas en materia de comercializacin. El entorno del ramo de actividad es mejor monitoreado a travs de la lectura de los diversos diarios que tratan de tecnologa y comercio en el ramo de actividad. El desarrollo de un proceso integral de monitoreo implica revisar la literatura disponible y asegurarse que toda ella est cubierta y que la informacin recogida est siendo sistemticamente introducida en la organizacin para su revisin y anlisis.

El entorno de la competenciaEl monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en los perfiles de competencia, en los modelos de segmentacin del mercado, en el compromiso por la investigacin y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales estn relacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicional de contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen los mismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra va es considerar aquellos productos que los clientes podran percibir como razonables alternativas para cumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organizacin proyecte una red de respuestas a la crtica pregunta sobre quien son los compe