liderazgo en costos capítulo 4 barney & hesterly
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LIDERAZGO EN COSTOS
Capítulo 4
Barney & Hesterly
Misión Objetivos
Análisis externo
Análisisinterno
Opciónestratégica
Implementaciónestratégica
Ventajacompetitiva
Donde estamos:
Estrategias a nivel Negocio
Estrategias a Nivel Corporativo
¿Cómo posicionamos el negocio en el
mercado?
¿A qué negocios entramos?
Estrategias a Nivel Negocio.
Dos estrategias genéricas:
Liderazgo en Costo
• genera valor económico por tener menores costosque los competidores
Diferenciación de producto:
• genera valor económico por ofrecer un productoque los clientes prefieren sobre otros.
Ejemplo: Wal-Mart
Ejemplo: Harley-Davidson
Importancia:
D
ATCind
Q
P
Mercado Competitivo
ATCff
Ingresos extra-normales
Costos promedio totales
Entendiendo la ventaja de costos.
Los directivos necesitan conocer “QUIEN”tiene la ventaja de costos en su mercado.
• Si fuese la firma focal
• si fuese de un competidor
• desarrollar una estrategia para explotarla.
• Desarrollar una estrategia ya sea para lograr la ventaja o fijar alguna otra.
Fuentes de ventaja de costos
Economías de escalaDeseconomías de escalaCurva de aprendizajeDiferencias de costos en insumosTecnologíasSelección de políticas
Liderazgo en costo & ventaja competitiva
Una fuente de ventaja de costos conducirá a ventaja competitiva si la fuente es:
• V
• R
• I
• O
Valor de una ventaja de costo
Rivalidad
Entrada Compradores
ProveedoresSustitutos
• incrementa los requerimientos de capital para entrantes
• competidores evitan la competencia de precios racionalmente
• limita la atractividad de lossustitutos
• incrementala importancia de
de la empresa focalpara el proveedor
• disminuye el incentivo de Integrarsehacia atrás
Rareza de una ventaja en costosLa rareza de una fuente de ventaja en costodepende del ciclo de vida de la industria
Economías de Escala
Deseconomías de Escala
Economías de Curva de Apren.
Tecnología
Elección de Políticas
Acceso a Insumos
No Rara Rara
Emergente Madura
Rara Rara
No RaraRara
Rara Rara
No RaraRara
Rara Rara
Generalmente…
Imitabilidad de fuente de ventaja de costos
Condiciones determinadas si una fuente de ventajade costo es costosa de imitar.
Condiciones de bajo costo (fácil de imitar).
Condiciones de alto costo (difícil de imitar).
Implementando la estrategia de liderazgo en costo.
Una estrategia es buena cuando se implementa.
Una estrategia se implementa a través de una estructura ycontrol organizacional:
• estructura:
1) responsabilidades en la división de trabajos, y 2) el establecimiento de relaciones.
• control: políticas que intentan condicionar conducta.
Estructura Organizacional
Tres Estructuras Organizacionales
Simple
Funcional
Multi-Divisional
Estructura Organizacional
La estructura funcional y liderazgo en costo• especialización en funciones facilita la reducción de costos.
• Asegurarse de que las reducciones de costo se comparten entre las divisiones.
• permitir y motivar la toma de decisiones de los que están en la mejor posición para tomarlas.
• asegurarse que las funciones se coordinan para lograr la estrategia del negocio.
Control Organizacional
Políticas que buscan influir en el comportamiento deltrabajador.
Control GerencialFormal Informal
• cultura• presupuesto
• créditos
• gastos
• viajes
• compras
• actitudes
• liderazgo
Control organizacional
Políticas de Compensación
• stock options
• bonos basados en:
• reducción de costos
• desempeño financiero
• premios no-monetarios• vacaciones
• parking
Las políticas de compensación deben apoyar los mecanismos de control.
• oficinas
Control organizacional
Control organizacional y liderazgo en costo
• control gerencial y compensación pueden estar enfocados a la reducción en costos.
RESUMEN
Estrategia Nivel Negocio
Liderazgo en costos Diferenciación en prod.
Ventaja de Costo
Economías de Escala
Deseconomías de Escala
Curva de Aprendizaje
Acceso Insumos
Tecnología
Selección de Políticas
Ventaja competitivadepende en lograr
criterios VRIO
Enfasis enorganización
(implementacion)
Estructura &control
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Cap. 5.Barney & Hesterly
Diferenciación de Producto
Estrategia A Nivel Negocio que busca:
•Incrementar el Valor percibido de los productos o servicios de la firma focal en relación con el del competidor.
• Generar una preferencia del cliente a los productos o servicios de la firma focal.
Bases de la Diferenciación:
Debe llenar alguna de las Necesidadesdel cliente.
• imagen
• status
• comfort
• sabor
• belleza
• estilo
• cumplimiento
• confiabilidad
• seguridad
• nostalgia
• limpieza
• servicio
• calidad
• exactitud
• apetito
• pertenencia
Un producto diferenciado llena mejor una o mas necesidades que el de la competencia.
Casi cualquier cosa puede ser base:
• tangibles.
• intangibles.
• limitadas sólo por la creatividad directiva.
Bases de la Diferenciación
•Una amplia gama de necesidades pueden ser llenadaspor una amplia base de diferenciación.
Bases de la Diferenciación
Tres categorías:
1) Atributos del Producto
2) Relación Firma-Cliente
3) Vínculos de la Firma
Atributos del Producto
• Caracterísiticas del producto – forma
• Complejidad– funciones de un producto (reloj)
• Tiempo desde la introducción
• Ubicación
Bases de la Diferenciación
Relaciones entre la firma y los consumidores
• Personalización – crear un producto único para un cliente
• Mercadotecnia dirigida al consumidor: Publicidad que resalte una imagen.
• Reputación – búsqueda de alguna acción que mejore la percepción del cliente.
Bases de la Diferenciación
Los vínculos entre las funciones de la Firma
• Los vínculos entre distintas firmas
• Mezcla de productos
• Canales de distribución
• Servicio y soporte
Bases de la Diferenciación
El Valor de la Diferenciación de Producto.
Qind
Pff
Dff
MRff
ATCind
MCff
Pind Dind
ATCff
Qff
Firma Focal con Producto No Dif.
Firma Focal con Producto Dif.
Ganancias sobreLo Normal
Ventaja Competitiva
Una estrategia de Diferenciación de Producto debe llenar los criterios VRIO
Valiosa?
Rara?
Imitable?
Organizada?
…SI DESEA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Industria Fragmentada
Mercadeo: commodity Producto diferenciado
Industria Emergente
Primeros en movimiento: capturar un market share
Oportunidades de acuerdo al tipo de industria
El Valor de la Diferenciación de Producto
Industria Madura
Refinar productos o incrementar servicios
Industria en declive
Explotar nichos que pudieran usar los productos en declive
Oportunidades de acuerdo al tipo de industria
El Valor de la Diferenciación de Producto
Tendencias
• ejercicio
• ropa casual
Política gubernamental
• Autos eléctircos
• Sistemas de seguridad
Causas sociales
• tarjetas temáticas
• ropa reciclada
Condiciones económicas
• Agencias de empleo
• micro financiamiento
Valor: Oportunidades a explotar
Rareza de la diferenciación
Por definición, asumimos rareza si:
• un producto diferenciado, es suficientemente raro
• las preferencias reveladas de los consumidores sonpor productos diferenciados
• aumento en el volumen de compra
• precios premium
Imitabilidad de la diferenciación
Lógica de los costos de imitación
• si hay un costo por imitar la diferenciación,los imitadores deciden no imitar
• condiciones históricas• ambiguedad causal• complejidad social
Fuentes de los costos de imitación
Imitabilidad de la diferenciación de productos
Simple
Podría ser costoso
Usualmentecostoso
Duplicaciónde las bases
Atributos del producto
Mezcla de productoComplejidad del productoVínculo con otras firmasPersonalización del productoMercadeo del consumidor
TemporalidadUbicaciónReputaciónVínculo entre funcionesCanales de distribuciónServicio y soporte
Substitutos
• algunos substitutos nos son obvios y si se trata de imitar su costo es alto, al menos temporalmente
•si la base de la diferenciación es valiosaotros trataran de imitarla a través de la duplicación o substitución
Imitabilidad de la diferenciación de productos
Organización para la diferenciación de productos
EstructuraOrganizacional
• Forma-UEquipos multifuncionales
Controles administrativos
Políticas de compensación
• flexibilidad
• premisas generales
• incentiva la creatividad
Reward:• cooperaciónmultifuncional
• creatividad
• toma de riesgos
Liderazgo en costos y diferenciación de productos
¿Puede una firma obtenerlos simultaneamente?
No Si
• El control, la estructura y el nivel de compensación son opuestos.
• Algunas fuentes de diferenciación producen beneficios en costos• El control, la estructura y el nivel de compensación son opuestos
RESUMEN
• Diferenciación de producto genera preferencias del cliente
•Las preferencias permiten que la firma obtenga más ganacias.•Casi cualquier cosa puede ser la base.
•Criterio VRIO para generar Ventaja Competitiva.
• Una estrategia de diferenciación solo vale si se implementa.
Estos Principios se pueden aplicara tu vida Profesional y personal.
F I N
Integración Vertical
Mision Objetivos
Analisis Externo
Analisis Interno
Decisiones estrategicas
ImplementacionEstrategica
Ventaja competitiva
El proceso de administracion estrategica
Estrategia a nivel corporativo
A que negocio entrar?
Integracion vertical
Logica de la estrategia a nivel corporativo
Estrategia a nivel corporativo debe de crear valor
2) A fin de que los negocios dentro de la compania puedan tener valor por si mismos de manera independiente
3) Que el valor de capital no pueda ser creado a traves de inversion en portafolios
• La estrategia a nivel corporativo debe de generar sinergias que no son posible de crear en mercados de capitales
• integracion vertical + cadenas economicas de valor
1) A fin de que la compañia como un todo crezca
Que es la integracion vertical
Porcesadoras de queso
Ejemplo de la pizza
Ganaderos
Agricultores
semillas
Distribuidoresde alimentos
Cadenas de Pizza
Consumidor final
Que es la integracion vertical?
procesadores
ganaderos
agricultores
semillas
distribuidores
Cadenas depizza
Consumidorfinal
Integracion hacia atras
Inegracion hacia adelante
Economias de la cadena de valorLogica economica
La firma focal es capazde crear sinergia conotras firmas
• La firma focal es capaz de generar beneficios mayores a los de la competencia
• reduccion en costos
• mejora en beneficios procesadores
ganaderos
distribuidores
Integracionhacia atras
Integracion haciaadelante
Ventaja competitiva
Si la integracion vertical cumple los criterios del VRIO, entonces puede generar una ventaja competitiva
Valor de la integración vertical
Mercado vs. intercambio economico integrado
• el intercambio economico debe de ser tal que permitamaximizar el valor de la firma focal
• los mercados y las formas de integración permiten el intercambio economico
• asi las firmas buscan la manera de maxmizar sus beneficios
La integración hace sentido cuando la firma focal puede generar mayor valor que aquel
que se crea en el mercado
Valor de la integración vertical
Consideraciones de valor
Apalan-camiento
flexibilidadOportu-nismo
• las capacidades deuna firma puedenser fuentes de ventajacompetitiva en otrosnegocios
• de no ser asi, nose da el intercambio
• se puede generar al internalizar
• internalizar puede ser menos costosoque utilizar oportunismo
• internalizar es menos flexible
• flexibilidad se dacuando laincertidumbre esalta
Rareza de la IV
Integración vs no integración
La estrategia de integración puede ser rara si la integración NO depende de la forma que la empresa tome sino del valor generado
Imitabilidad de la IV
Forma vs función
• la forma, per se, no es costosa de imitar
• la funcion de valor puede ser costosa de imitar si:
• la combinación de los recursos y capacidades le da:
historicidad unica
abigüedad causal
complejidad social
Imitabilidad de IV
Modos de entrada
• adquisicion de desarrollo interno
• las alianzas estrategicas son un ejemplo de la IV a menos costo
• adqurir un proveeedor en vez de generarlos
• los limites son las capacidades y recursos de las empresas
Organización
Forma funcional (U-Form)
Contabilidad Finanzas Mercadotecnia HR Ingeniería
Conflicto
Con
flict
o
Negocio Original
NuevosNegocios
NegocioOriginal
NuevosNegocios
NuevosNegocios
NuevosNegocios
NuevosNegocios
NegocioOriginal
NegocioOriginal
NegocioOriginal
Cooperación
Cooperación
CEO’s Role
Organización de la IV
Metodos de control administrativo
Que se necesita controlar?
• cooperacion y conflicto entre areas
• integracion de nuevos negocios
• los esfuerzos para generar sinergias
• horizonte de tiempo entre administradores
Expansion Internacional
Costo(capital en riesgo)
Controlexportacion
licencia
franquicia
alianza estrategica
inversion
bajo alto
alto
adquisicion
Costo-Control tradeoff
Int. vertical
No IV
IV parcial
Resumen
Integracion vertical…
hace sentido cuando economias de la cadena de valor se pueden crear y capturar
puede peritir a algunas companias apalancar sus capacidades
puede ser una respuesta al oportunismo y la incertidumbre
como un tipo de intercambio NO es raro ni costoso de imitar
Resumen
La integración vertical…
es una decision importante de considerar para posibles expansiones internacionales
hace sentido en circunstancias especificas
puede ser costosa si se hace mal
hay que integrarse solo cuando los beneficios son mas que los costos
Mision Objetivos
Analisis Externo
Analisis Interno
Decisiones estrategicas
ImplementacionEstrategica
Ventaja competitiva
El proceso de administracion estrategica
Estrategia a nivel corporativo
A que negocio entrar?
Integracion vertical
Diversificacion
Logica dela estrategia a nivel corporativo
La estrategia a nivel corporativo debe crear valor
1) De tal suerte que los negocios que conforman lacorporacion como un todo valgan mas que cuandotienen propiedad independiente
2) Que el valor de capital no pueda ser creado a traves de inversion en portafolios
• se deben de generar sinergias
Por lo tanto,
• economias de alcance o diversificacion
Integracion y diversificacion
Integracion
Diversificacion
Client
es
Distrib
ucion
Firma
foca
l
prov
eedo
r
mat
eriap
rima
adelanteatras
Negocioscorrientes
sinvinculos
convinculos
No relacionados relacionados
Otros negocios Otros negocios
Tipos de diversificación
Diversificación de productos:
Diversificacion geografica:
Diversificacion producto-mercado
• operacion en multiples industrias
• operacion en multiples regiones
• operacion en multiples productos en multiples mercados
A nivel general
Tipos de diversificacion corporativa
Diversificacion limitada
Diversificacion relacionada
Diversificacion no relacionada
• pequenos negocios: > 95% de ventas en un solo negocio
• negocios dominantes: 70% to 95% en un solo negocio
•restricciones relacionadas: negopcios relacionados en mas de una dimension• relacion y vinculacion: algunos negocios relacionados en algunas dimensiones
• no hay relacion en los negocios
A un nivel mas especifico…
Diversificacion por productos y mercados
Posibilidades:
• negocio único en multiples areas geograficas
• negocio único en un area geografica
• restricciones relacionadas en una o multiples areas
• no relacionadas
Nota:• la relacion se refiere a productos
• algunos productos que parecen no estar relacionados pueden estarlo en otras dimensiones
• restricciones-vinculadas en una o multiples areas
Ventaja competitiva
Si la diversificacion cumple los criterios del VRIO, entonces puede generar una ventaja competitiva
Valor de la diversificacion
Dos criterios
1) Debe de haber economias de alcance
2) La firma focal debe de tener una ventaja en costoSobre otras opciones de capital para asi explotar economias de alcance
Valor dela diversificacion
Negocio X Negocio Y Negocio Z
Independiente: Los accionistas crean valor a partir de negocios
Valor
Negocio X
Negocio Y
Negocio Z
Firma focal
Valor
+ +
Economias de alcance
Combinado: accionistas generan valor en una firma
Economias de alcance
Cuatro tipos
Operacional
Financiera
Anticompetitiva
Administrativa
Economias de alcance
Operativas
Activitidades compartidas
• explota las eficiencias de compartir actividades de negocios
Aumentando sus competencias principales
• competencias en otros negocios• competencias deben de ser significativas
Economias de alcance
Financieras
Mercado de capitales interno
• distribucion del capital mas eficientemente que con el mercado de capitales market
• funciona solo si hay completa informacion
• protege a los empleados
• puede haber compromisos en la cima del negocio
Reduccion de riesgos
• contraciclico en negocios
• de manera individual puede ser mas eficiente la diversificacion
aunque,
Economias de alcance
Financieras
Ventajas en impuestos
• transferencia de precios permiteBeneficios en un area vs otra area, en particularInternacionalmente.
Ayuda a ablandar los ingresos
Economias de alcance
Financieras
Economias de alcance
Anticompetitividad
Competitividad en varios puntos
• paciencia mutua
• entrar en un mercado cautelosamente
Poder de mercado
• uso de beneficios de un negocio para competir en otro
• uso de poder de compra para entrar en otro mercado
Economias de alcance
Administrativos
• una economia de alcance que conivene a losadministradores a expensas de los accionistas
• administradores de firmas grandes reciben mayor compensacion, de ahi que haya incentivos perversos
• aun asi, no hay una justificacion clara de que los incentivos sean una razon para las adqusisciones
Accionistas y la economia de alcance
La mayor parte de las economias de alcanceNo pueden ser capturadas por los accionistas
• sin embargo, el riesgo si puede ser aprovechado porLos accionistas
Los administradores deben de considerar si laDiversificacion corporativa genera valor o no lo hace
• de no ser asi, entonces lo mejor es no diversificarse
Rareza de la diversificacion
Diversificacion por si sola NO ES RARA
Podrian ser raras si:
• la relacion producto de la diversificacion es es rara
• una economia de alcance puede ser rara si Es naturalmente o economicamente limitada
• por ejemplo, una embotelladora de agua mineral
Imitabilidad de la diversificaciónDuplicacion de las economias de escala
Menos costoso de duplicar Mas costoso de duplicar
Compensacion
Impuestos
Reduccion de riesgo
Actividades compartidas*
Competencias clave
Distribucion del capital
Competencia en varios ptos
Poder de mercado
(tangibles) (intangibles)
Imitabilidad de la Diversificacion
Substitución de las economias de alcance
Desarrollo interno Alianzas estrategicas
• nuevos negocios bajo laNueva estructura
• encontrar una contraparteQue complemente activos
Competidores deben de utilizar estas estrategias para llegar a un punto de diversificacion eficiente
• evita aspectos de integracionpotencial • menos costoso
que adquirir una firma
Diversificacion Internacional
Tres tipos de riesgos internacionales
Cultural/Popular Financiero Politico
• producto no esaceptado por suorigen
McDonald’s en Francia
• tasa de cambio
•condiciones economicas
Crisis economica enAsia
• nacionalizacion
• cuotas
• tarifas
• regulaciones
Nacionalizacion deBanca en 1982
Diversificacion internacional
Manejo de riesgos internacional
Cultural/Popular• evitarlo
• marcas neutrales
Financiero
• cobertura de divisas
• diversificacion geografica
• distribucion del riesgo a lo largo de paises
Diversificacion internacional
Manejo de riesgo internacional
Politico
• con negociacion gubernamental
• con neutralidad politica
• encontrar una contraparte local
Resumen
Estrategia corporativa: en que negocio la firma opera?
• un buen entendimiento de la diversificacion permiteresponder
Dos criterios:
1) Economias de alcance deben de existir
2) Debe de crear valor que fuera no se puede obtener
Resumen
Economias de alcance
• en caso de sinergia, las actividades combinadas generan mayor valor que las actividades independientes
• Pueden generar ventaja competitiva si cumplen con los requisitos del VRIO
Las firmas pueden buscar la diversificacion si laVentaja competitiva es una opcion
Implementación
Estratégica
Mision Objetivos
Analisis Externo
Analisis Interno
Decisiones estrategicas
ImplementacionEstrategica
Ventaja competitiva
El proceso de administracion estrategica
Implementando diversificacion corporativa
Elementos de implementacion
Como fluye la informacion
Donde y quien toma las decisiones
Como influenciar el comportamiento de la gente
• Como pueden los intereses de la empresa alinearse a los intereses de los empleados?
Necesidad de la estructura organizacional
Requerimientos de procesamiento de la informacion
• conforma las organizaciones crecen y los requisitos de informacion aumentan, el procesamiento de la informacion aumenta y se vuelve mas complejo
• racionalidad limitada
• la estructura organizacional divide la informacionen bloques que le permiten procesarla adecuadamente.
• satisfacciones
Strategic Planning
Corporate Finance
Corporate R&D
Corporate Marketing
Forma M o funcional
ProductionFinance Engineering Accounting
Human Resources
Division Division Division
Sales &Marketing
Senior Executive
CorporateHuman
Resources
Board of Directors
Relaciones de agencia
Intercambio
Forma M ó Estructura funcional
Divide los requerimientos
de información en bloques manejables
Divide a los dueños de los
administradores
Los intereses entre dueños y administradores difiere
Principal AgentesMonitoreo
Manejo de agencia
Relaciones de agencia
Filtro de la informacion
• conforme el nivel de los ejecutivos aumenta la informacion se filtra
• los niveles ejecutivos pueden administrar la informacion
• el flujo de la informacion NO debe de exceder la racionalidad limitada de los administradores
• el flujo de informacion debe de coincidir con la autoridad de la toma de decisiones
Strategic Planning
Corporate Finance
Corporate R&D
Corporate Marketing
Estructura divisional
ProductionFinance Engineering Accounting
Human Resources
Division Division Division
Sales &Marketing
Senior Executive
CorporateHuman
Resources
Estructura con actividades compartidas
ProductionFinance
Engineering
Division Division Division
Human Resources
Sales &Marketing
ProductionFinance
Engineering
SharedActivities
Cost Centers
Profit Centers
Controles administrativos
3 elementos
Evaluacion Del
desempeno
DistribucionDel capital
TransferenciaDe productosintermedios
Politicas de compensacion
Alineacion de incentivos
Salary
Cash Bonus
Stock Grants
Stock OptionsAlineado aldesempeno
Largo Plazo
Corto Plazo
empiricamente… teoricamente…
Alineado aldesempeno
Re-enfocamiento
Una estrategia corporativa puede ser la de re-enfocarse o bien salirse del negocio
• a traves de descuentos por:
• falta de capacidades
• diseconomias de escala
• o bien, requerir fondos
Venta deactivos
división
Compra
IPO
o,
Resumen
Una implmentacion existosa entonces requiere
• administracion en bloques adecuada
• alinear intereses de dueños y de administradores
Se puede lograr a traves de
• Estructura organizacional
• Controles de gestion
• Programas de compensacion
Asociación Estratégica
Mision Objetivos
Analisis Externo
Analisis Interno
Decisiones estrategicas
ImplementacionEstrategica
Ventaja competitiva
El proceso de administracion estrategica
Estrategia a nivel corporativo
A que negocio entrar?
Integracion vertical
Diversificacion
• Alianzas Estrategicas
• modo de entrada
Alianzas Estrategicas
Es un esfuerzo COOPERATIVO entre dos o mas organizaciones independientes para desarrollar,
fabricar o vender bienes y servicios
Motivacion para las alianzas
Crear valor economico para:
• accesar recursos y capacidades complementarios
• apuntalar recursos y capacidades existentes
Una alianza es una forma de intercambio que:
• debe de producir gananacias por intercambio que denalguna ventaja absoluta o comparativa
Implicacion: Escoger socios que hacen mejor las cosasque uno (complementan recursos)
Tres tiposde
alianzas
AlianzasSin capital
Contratos
• licencias• acuerdos deproveduria ydistribucion
JointVenture
Alianzas concapital
Cross EquityHoldings
• socios tienen participacion enla otra empresa
Joint EquityHoldings• firma Independiente es creada
Como las alianzas estrategicas generan valor
Mejoran las operaciones actuales
Crean el entorno competitivo
Facilitan la entrada y salida
Creacionvalor
Como generan valor
Mejoran las operaciones actuales
Explotan economias de escala
Aprender de los socios
Comparten riesgos
Construyendo el entorno competitivo
Facilitan estandares de tecnologia
Facilitan la coalicion tacita
Como generan valor
Facilitan la entrada y salida
Entrada en nuevas industrias
Salida de industrias
Manejo de incertidumbre
Entrada en mercados regionales
Como generan valor
Retos de las alianzas estrategicas
Tres formas de
perder valor
Seleccionadversa
MoralHazard
Holdup
Mala rep. deentradas
Proveer menor valor al prometido
Explotar las transaccionesEspecificas de socios
La ventaja competitiva es sostenible
Substitutos de las Alianzas estrategicas
Desarrollo Interno
Fusiones yadquisiciones
Si:
• no hay socios
• inversion especificaEs muy cara
• baja incertidumbre de unainversion
si:
• no hay asuntos demonopolios
• firmas se pueden integrarfacilmente
• valor de las firmasCombinadas
• baja incertidumbre de unainversion
Organizacion de las alianzas estrategicas
Formas de gobierno
Conrtratos explicitos
Inversiones de capital
Joint Ventures
Formales
• incrementa costosPor fraude
• apoya en el entendimiento
• resuleve conflictos
• alinea intereses • alinea intereses a partir de invertir en el socio
• efectos directos • efectos indirectos
Confianza Reputacion
Informal
• reduce fraude futuro
• permite explotaroportunidades
Organizacion de las alianzas estrategicas
Formas de gobierno
Resumen
• crear alianzas que produciran valor por el intercambio de recursos complementarios.
• identificar fuentes de creación de valor
• evaluar la posibilidad de valor en la creación y distribución
• adaptar respuestas de gobierno corporativo que generen y distribuyan ese valor
Los administradores de alianzas requieren:
Resumen
Las alianzas generan ventajas competitivas si:
• los recursos complementarios cumplen con VRIO
• las respuestas de gobierno corporativo cumplen con VRIO
El gran reto en las alianzas estrategicas es el de
maximizar el intercambio a la vez que se minimizan las
amenazas por fraude
Mision Objetivos
Analisis Externo
Analisis Interno
Decisiones estrategicas
ImplementacionEstrategica
Ventaja competitiva
El proceso de administracion estrategica
Estrategia a nivel corporativo
A que negocio entrar?
Integracion vertical
Diversificacion
• Alianzas Estrategicas• Fusiones y adquisiciones
• modo de entrada
Mission Objectives
ExternalAnalysis
InternalAnalysis
StrategicChoice
StrategyImplementation
CompetitiveAdvantage
The Strategic Management Process
Corporate LevelStrategy
Which Businessesto Enter?
• Vertical Integration• Diversification
• Strategic Alliances
Mode of Entry?
• Mergers & Acquisitions
Fusiones y adquisiciones
Fusiones Adquisiciones
• dos firmas se combinanCon bases similares
• una firma compra a la otra
• no son lo mismo, una fusión es más amigable
• las acciones originales se retiran y dan lugar a una nueva emision• generalmente domina el nombre de una
• el que adquiere tiene mayoría en acciones
• puede ser amigable u hostil
Fusiones Adquisiciones
Fusiones y adquisiciones
• usualmente se da por una oferta
• una de las firmas domina
F&A y su valor
Lógica
No relacionadas
• No hay expectativas de generar valor aunque se puede generar algun valor a través de algunas eficiencias o de inversiones en capital
Relacionadas
• por la generación de economias de escala y o alcance o transferencias y complementariedad
F & A
Tipos
Categorías
Vertical
Horizontal
Extensión depdctos
Extensión de mkts
Conglomerade
» proveedores y clientes
» competidores
» pdctos complementarios
» mkts complementarios
» todo lo demás
Relacionadas
No relacionadas
Determinants of the Ability to Learn in International Markets
• The intent to learn• The transparency of business partners• Receptivity to learning
The Local Responsiveness vs. International Integration Trade-off
Local Responsiveness• Non-standard product• High variance in tastes &
preferences• Decentralized control• Focused on satisfying
tastes & preferences
Example: Siemens
International Integration• Standardized product• Little variance in tastes &
preferences• Centralized control• Focused on efficiency
Example: Sony
Managing Financial Risks
• Currency hedging• Geographic diversification
Spreading risk across several countries
Managing Political Risks
• Find a local partner• Political neutrality• Negotiation with governments
Foreign governments often have an interest in direct investment
Example: Case International in Brazil
International Strategic Alliances
• Fiat-Tata Alliance (Italy/India)Using Fiat’s technology, Tata will manufacture and
market automobiles in India• Microsoft-Nokia Alliance (USA/Finland)
Nokia will use Microsoft’s Office software in its cell phones to compete with Blackberry
• Eli Lilly-Piramal Life Sciences Alliance (USA/India)Piramal will be responsible for the design and
development of Lilly’s global clinical development program including human clinical trials
Organizing Options for Firms Pursuing International Strategies
Structural Options for Firms Pursuing International Strategies
Local Responsiveness, International Integration, and Organizational Structure