LIMITI ED EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

TRADIZIONALI

QUANDO E PERCHE’ I SISTEMI TRADIZIONALI DI CONTROLLO

CAMBIANO• Dalla metà degli anni ‘70 del secolo scorso

(crisi petrolifera del ‘73) si interrompono i tradizionali meccanismi di sviluppo di sistemi industriali

• L’evoluzione dei modelli di produzione e consumo determina importanti modificazioni nel comportamento e nelle condizioni di successo delle imprese

LE CARATTERISTICHE DEI MODELLI VECCHI E NUOVI DI PRODUZIONE E CONSUMO

MODELLO TRADIZIONALE(standardizzazione produttiva)• i bisogni sono elementari (dati,

indifferenziati) o lentamente evolutivi• le conoscenze produttive sono date e

omogenee o lentamente evolutive; sono incorporate nelle tecnologie e nelle professionalità acquisite sul mercato dei beni strumentali e del lavoro o affondate nelle routine della tecnostruttura

• i fattori produttivi sono (tendenzialmente) standard

• i prodotti sono (tendenzialmente) standard (omogenei e intercambiabili)

• l’impresa si rapporta con clienti e fornitori in termini di scambio commerciale

• condizione di successo dell’impresa è l’efficienza

MODELLO POST-INDUSTRIALE(varietà e variabilità della produzione)• i bisogni sono differenziati e variabili • le conoscenze produttive sono sia

esogene che endogene; sono specifiche ed evolutive

• le risorse aziendali sono sia materiali che immateriali; sono specifiche

• la produzione presenta caratteri di varietà e variabilità

• l’impresa si configura come un soggetto progettuale e sistema cognitivo che, grazie al ruolo crescente del sapere e delle conoscenze produttive, persegue l’aumento del valore d’uso della produzione per aumentarne il valore di scambio

• condizioni di successo dell’impresa sono l’efficienza e l’efficacia

LIMITI E LINEE EVOLUTIVE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

L’evoluzione del contesto e dei modelli di produzione e di consumo ha messo in luce alcuni limiti dei tradizionali sistemi di controllo, sollecitandone una revisione da due fondamentali punti di vista:

a) l’architettura strutturale articolata su pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo

b) l’utilizzo come indicatori per il controllo dei soli valori contabili

a) L’ARCHITETTURA STRUTTURALE DEI SISTEMI DI CONTROLLO• la velocità e l’imprevedibilità del cambiamento determinano una

contraddizione “tra il bisogno di proiettare le scelte dell’impresa in un arco temporale abbastanza lungo da metterla al riparo da scelte valide solo nel breve e la difficoltà di sviluppare previsioni attendibili e di fissare conseguentemente obiettivi in grado di reggere, nel tempo, in un ambiente fortemente perturbato” → la pianificazione formale, concepita come proiezione dei budget nel medio-lungo termine, non è in grado di rispondere alle esigenze di flessibilità determinate dal cambiamento

• il successo economico non dipende solo o tanto dalla implementazione delle scelte strategiche e dei piani operativi quanto dalla capacità di fornire al mercato risposte produttive appropriate e di rispondere a nuovi fattori critici di successo (differenziazione, qualità, servizio, innovazione) → per padroneggiare il cambiamento occorrono nuove e più qualificate risorse (tecnologia, professionalità, know how gestionale) capaci di generare competenze distintive e vantaggi competitivi

Inoltre:

• le differenze tra dimensione strategica ed operativa della gestione, tra formulazione ed implementazione della strategia si attenuano → si parla di controllo strategico come guida del percorso evolutivo dell’impresa, in un ambiente in continuo cambiamento

• il dinamismo delle condizioni operative e la variabilità delle risposte produttive rende più stringenti le interdipendenze tra attività e processi , che non possono più essere coordinati automaticamente dai piani operativi→ i risultati delle unità operative sono meno valutabili singolarmente e meno riconducibili ai singoli comportamenti organizzativi; i risultati aziendali sono più risultati di sistema che somma dei risultati delle singole parti

E quindi:

• Il percorso evolutivo dell’impresa va legato ad una mission capace di orientare il ruolo dell’impresa nell’ambiente e lo sviluppo di competenze distintive appropriate rispetto a questo ruolo → processi ricorsivi di competence building e competence leveraging

• intorno alla mission vanno fondati cultura e valori aziendali e vanno motivate le risorse umane

• in funzione delle sviluppo di queste competenze vanno mobilitate le risorse aziendali all’interno e processi di partnership all’esterno

• il controllo strategico, inteso come coinvolgimento attivo nella risposta ai fattori critici di successo e nel conseguimento del vantaggio competitivo, deve diventare una dimensione diffusa e condivisa nell’ambito della struttura organizzativa

E quindi:

• i sistemi tradizionali di controllo perdono capacità esplicativa e prescrittiva: non sono in grado di assicurare un soddisfacente trade off tra risultati di breve e medio/lungo termine da un lato tra vincoli di efficienza e di efficacia dall’altro

• si elaborano e sperimentano sistemi utili per assicurare una guida dell’impresa che senza separare i momenti della formulazione e della implementazione della strategia (ormai strettamente interdipendenti) supportino una gestione orientata a rispondere in modo bilanciato alle dimensioni dell’efficienza e dell’efficacia, del breve e del medio/lungo termine

b) GLI INDICATORI PER IL CONTROLLO

L’uso dei soli indicatori contabili (costi e ricavi, redditi e redditività) ai fini del controllo non consente il monitoraggio delle performance economiche dell’impresa perché:

• implica una rappresentazione incompleta del patrimonio aziendale , soprattutto con riferimento alle risorse immateriali (sono visibili in bilancio solo i beni immateriali capitalizzati e con un valore residuo contabile)

• l’uso del principio della prudenza nella determinazione del reddito e del capitale comporta, nel periodo, la sottovalutazione dei valori contabili rispetto a quelli economici (Cfr. Tav. 2)

• vengono monitorati esclusivamente i risultati della gestione mentre nell’attuale contesto produttivo occorre monitorare non solo i risultati ma anche le loro determinanti (competenze distintive e vantaggio competitivo)

Tav. 2

LE IMPLICAZIONI DELLE CONVENZIONI CONTABILI

I 10 Costo (capitalizzato o non capitalizzato)

Qual è la redditività dell’investimento?

Costo non capitalizzato Costo capitalizzato

t 0 1 2 3 4 5 μ5 0 1 2 3 4 5 Μ5

R 90 100 100 100 100 100 100 90 100 100 100 100 100 100

C 55 60 60 60 60 60 60 55 60 60 60 60 60 60

I 10 2 2 2 2 2

RO 35 30 40 40 40 40 38 35 38 38 38 38 38 38

K 200 200 200 200 200 200 200 200 208 206 204 202 200 200

ROI 17,5%

15,0%

20,0%

20,0%

20,0%

20,0%

19,0%

17,5%

18,3%

18,4%

18,6%

18,8%

19,0%

18,6%

Inoltre

il riferimento a indicatori contabili di risultato determina• una eccessiva importanza attribuita ai risultati del

passato (cfr. Tav. 3)• la mancata considerazione delle opportunità strategiche

insite nello sviluppo di nuove risorse, competenze e vantaggi competitivi (cfr. Tav. 4)

• la mancata considerazione del valore finanziario del tempo (cfr. Tav. 5)

• la mancata valutazione del rischio che caratterizza le singole scelte (cfr. Tav. 6)

Tav.3

VALUTAZIONE CONDIZIONATA DALLA DURATA DEL PIANO

(progetti alternativi)

In quale progetto conviene investire (piano triennale)

Progetto 1 Progetto 2

t 0 1 2 3 4 5 μ3 0 1 2 3 4 5 μ3

μ5 μ5

RO 34 30 40 40 26 26 37 34 28 38 38 38 38 35

32 36

K 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

ROI 17% 15% 20% 20% 13% 13% 18% 17% 14% 19% 19% 19% 19% 17%

16% 18%

Tav.4

LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL VALORE DEL TEMPO

I 100 Ammortizzabile in 4 anni

Dove conviene investire?

Alternativa α Alternativa β

t 0 1 2 3 4 0 1 280 3 4

K 200 275 250 225 200 200 275 250 225 200

RO 20 10 20 30 40 20 40 30 20 10

ROI 10,0% 3,6% 8,1% 13,3% 20% 10,0% 14,5% 12,0% 8,9% 5,0%

ROIμ ↑ 11,1% ≈ 10,1%

Tav.5

Tav.6LA MANCATA CONSIDERAZIONE DEL RISCHIO

I 100 Ammortizzabile in 5 anni

Dove conviene investire?

Progetto (a) - Parigi Progetto (b) - Beirut

t 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

K 280 260 240 220 200 280 260 240 220 200

RO 22 26 29 31 32 28 31 36 40 40

ROI 8% 10% 12% 14% 16% 10% 12% 15% 18% 20%

ROIμ 11,2% 15%

TENDENZE EVOLUTIVE VECCHIE E NUOVE NEI SISTEMI DI CONTROLLO

• l‘evoluzione dei sistemi produttivi ha sollecitato i sistemi di controllo ad adeguarsi a sempre nuove esigenze con l'obiettivo di fornire alla guida delle imprese un supporto adeguato alle esigenze via via emergenti

• si farà riferimento a tre esigenze, vecchie e nuove, per rispondere alle quali i sistemi tradizionali di controllo hanno dovuto modificare la propria fisionomia

LA PRIMA ESIGENZA

riguarda il ruolo che i fattori psicosociali e culturali giocano nel determinare il comportamento organizzativo:

• essi diventano una leva importante del controllo man mano che la dimensione e la complessità dei sistemi aziendali rende necessario ricorrere al decentramento ed alla delega

• e quindi il comportamento organizzativo non può più essere regolato attraverso la gerarchia e la standardizzazione dei comportamenti attraverso le norme e le procedure

LA SECONDA ESIGENZA

riguarda l’assunzione della creazione del valore come indicatore dell'economicità dell'impresa:

• i risultati contabili tendono a non essere rappresentativi della redditività reale dell’impresa

• Il ricorso alla metrica del valore è reso necessario dal ruolo delle competenze distintive e del vantaggio competitivo come determinanti della durevole economicità dell'impresa in contesti ad elevata varietà e variabilità

LA TERZA ESIGENZA

riguarda l'estensione dei referenti dell'accountability dell'impresa:

• l’impresa ormai non utilizza solo il capitale dei proprietari, ma anche le conoscenze diffuse nel sistema e le competenze delle risorse umane che impiega, il contributo di fornitori e partner, risorse naturali ed ambientali che sono patrimonio della collettività, ed inoltre condiziona con i suoi comportamenti i livelli di equità e gli standard etici che contraddistinguono la vita sociale e collettiva

• la creazione del valore va concepita come risposta da generare e da comunicare non solo agli shareholder, ma alla totalità degli stakeholder, al sistema sociale ed alle istituzioni