26 • Settembre 2006 •

l caso. Una fresca mattina un di-stributore nazionale incontra ilproprio fornitore, Da lungo tem-po distribuisce i prodotti del grup-

po, riscuotendone un buon successodi mercato. Il suo contributo pesa si-gnificativamente sul conto economicodel fornitore. Il distributore presenta,il trend in ascesa dei prodotti vendutidel fornitore e l’ambizioso piano disviluppo. Crede nelle potenzialità delprodotto ed è disposto a investire peraumentare la quota di mercato.

Illustra quindi le strategie commer-ciali che sostengono vigorosamente ilsuo piano di sviluppo: ampliamentodella paletta d’offerta, rafforzamentodella presenza di mercato, targetingsistematico dei clienti primari, cam-pagne di promozione mirate, ecc...

Nell’action plan richiede infine espli-citamente il supporto e la collabora-zione del fornitore con riferimento auna serie di attività: consegne più rapidee puntuali, miglior supporto tecnicoin fase di progettazione, revisione diprezzo di un prodotto sotto il tiro dellaconcorrenza, supporto per il lancio diuna nuova campagna di vendita. Percontro, suggerisce idee per lo sviluppodel prodotto verso nuovi segmenti dimercato.

Dall’altro capo del tavolo, il mana-gement del fornitore non mostra par-ticolari segni di riconoscenza e stimaper il buon lavoro del distributore. Leloro risposte risuonano in modo bu-rocratico ed evasivo. Lasciano ben in-tuire che non intendono sostenere at-tivamente lo sforzo del distributore.

Il distributore ne rimane sorpreso eperplesso. Si sarebbe perlomeno attesoun “thanks for your business” e unminimo di collaborazione. Innervositodalla riluttanza del fornitore cerca diincalzarlo per comprendere se davveromeriti il suo sacrificio personale e fi-nanziario. Per buona risposta, il for-nitore si irrigidisce e prende seccamente

le distanze. In pochi minuti la riunionedegenera e si interrompe. Entrambi ipartner se ne ritorneranno sconfortatia casa riflettendo su come poter sosti-tuire il loro ‘compagno di viaggio’. Il senso della partnership. Il caso puòapparire assurdo ma è realmente ac-caduto. Una partnership di canale,esiste nella misura in cui fornitore eintermediario si rispettano reciproca-mente e sono convinti che il successodi una parte dipenda dall’altra. Co-struire una partnership significa lavo-rare assieme, sfruttando le proprie ri-sorse e competenze in modo congiuntoper creare un valore complessivo dimercato (marketplace equity). Il man-tenimento di una buona partnershipdi canale passa attraverso tre fasi: 1) rispettare gli impegni reciproci; 2) accrescere il valore fornito; 3) creare canali adattivi.Il rispetto degli impegni del fornitore.Il ruolo del fornitore non consiste esclu-sivamente nel fornire un prodotto manell’aiutare gli intermediari (distribu-tori, agenti, broker, ecc...) a svolgerequei compiti che questi ultimi non sa-rebbero in grado di assolvere efficien-temente da soli. In tal modo, non ac-cresce solo il valore dell’intermediario(channel equity) ma anche il valoredella proposizione di valore offertadagli intermediari al mercato finale(reseller equity).

Quindi, un fornitore responsabiledeve sostenere gli intermediari conprogrammi specifici di marketing evendita, azioni di sostegno alle politichedi prezzo nelle situazioni di forte com-petizione e con l’offerta di assistenzatecnica all’intermediario commerciale.

Necessario inoltre verificare perio-dicamente la performance complessiva. Il rispetto degli impegni dell’interme-diario. Anche gli intermediari devonomantenere l’impegno di fornire valorealle imprese clienti. Devono fornireun servizio eccellente integrando in

tal modo l’offerta del prodotto delfornitore con una gamma di serviziad alto valore aggiunto. Rispetto ai concorrenti, devono essere“più vicini” al cliente, per penetrarepiù efficacemente il mercato e per co-glierne più prontamente i cambiamentiin atto. Devono infine comunicaresistematicamente, con i diversi livelliorganizzativi del fornitore per ali-mentare la relazione, trovare nuovesoluzioni e dirimere i conflitti sul na-scere.Accrescere il valore fornito. Entrambii partner di canale devono partecipareattivamente allo sviluppo dei nuoviprodotti e ai processi di miglioramentodella qualità, per aumentare la pro-posizione di valore dell’intermediario(reseller equity) e potenziare il valoredi marca del fornitore (brand equity).Il modo più diretto per accrescere laproposizione di valore dell’interme-diario è normalmente la formazionee il coaching. L’istituzione di un ‘Comitato dei Di-stributori’, può risultare utile per laraccolta di preziosi consigli e l’evolu-zione della brand equity. Creare canali adattivi. Per continuarea fornire un valore superiore le part-nership evolute devono creare canaliadattivi, ovvero un network diffusodi competenze distributive, flessibilie reattive, in funzione dell’evoluzionedel mercato. Fornitore e intermediario devono quin-di coordinarsi strettamente a livellointeraziendale (boundless organisa-tion), sincronizzando le rispettive at-tività, risorse e capacità in quello cheviene chiamato un programma di Prm,ovvero di Partner relationship mana-gement.

l’opinione il consulente aziendale

Le partnership tra fornitore e intermediario richiedono impegnocomune, capacità di lavorare assieme e di creare valore sulmercato.

I Dalmazio ZolesiDirettore Helvia Partners, Luganowww.helvia.ch

I Partner di canale

L'opinione_Zolesi_corre 1.9.2006 14:47 Pagina 26