Módulo 3 Comunicación Interna.

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Técnicas para la

Comunicación Interna En primer lugar, vale reconocer que sólo podremos desarrollar técnicas aplicadas a mejorar la comunicación interna, siempre y cuando podamos reconocer el valor que las prácticas comunicacionales tienen dentro de una organización.

En este sentido, podemos pensar que una organización con problemas en su comunicación puertas adentro, probablemente fracase en sus metas institucionales. Esto se debe a que para alcanzar sus objetivos, una institución debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus integrantes “tirando hacia el mismo lado” y en caso de que hubiere desinformaciones o incomunicación, no podrá darse la identificación con tales objetivos y, por tanto, tampoco se podrán aunar energías.

En relación a esto, podrías ponerte a pensar en tu propio ámbito de trabajo.

En esta línea, la participación y los valores compartidos tienden a resolver esta situación de desigualdad jerárquica existente y así el clima laboral mejora notablemente para todos. Claro está que lo planteado va ligado a una concepción del capital humano como venimos sosteniendo desde el comienzo de la asignatura.

¿Cuántas veces has sentido que inviertes todo tu esfuerzo en tareas que no te son reconocidas?

¿Cuántas veces sentiste que toda tu capacidad sólo beneficiaba a los propietarios o jefes de la institución,

echando por tierra tus propias aspiraciones de crecimiento profesional?

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“Las comunicaciones de la organización deben crear un clima tal que el

empleado sienta que su bienestar personal, sus objetivos y los de su

familia están involucrados con el bienestar y las metas de aquella” (Avilia

Lammertyn; 1999; 207).

Aplicando ciertas políticas de comunicación a interior de la institución también resulta posible evitar problemas y situaciones conflictivas entre los miembros de la misma. Para proceder a desarrollar esta clase de comunicación, conviene evaluar cuáles serán los medios más apropiados para el objetivo propuesto. De esta manera, nos enfrentaremos a tres modos de hacer llegar los mensajes internos: contacto personal, canales de comunicación controlados y canales de comunicación masivos.

Recuerda el Modelo de comunicación organizacional de Capriotti visto en el Módulo 1. Allí en la fase de circulación aparecían las diversas formas por las que podía transitar un mensaje.

Retomando lo recién expresado, Avilia Lammertyn (1999; 209) sostiene que la forma en que llegan los mensajes a los destinatarios internos son tres:

1) Contacto Personal Es incontrolable, aunque sí influenciable. En este sentido, resulta conveniente desarrollar acciones de capacitación para el personal jerárquico, que apunte al manejo de este medio básico de comunicación interpersonal. Ejemplo: Mesa de informes. Aquí conviene detenernos por un instante: ¿Realizó la organización una evaluación de puestos? Decimos esto porque en ocasiones nos encontramos con personal de atención al público y su desempeño dista de ser el correcto. ¿Recibió alguna capacitación en comunicación?

2) Canales de Comunicación Controlados Son aquellos canales que dependen de un área específica de la organización. Es decir, su desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la comunicación interna. Ejemplo: Cartelera de anuncios. Muchas veces nos encontramos con medios de comunicación internos que no son utilizados por el personal. ¿Se evalúa su correcto funcionamiento?

3) Canales de Comunicación Masivos Corresponden a los medios a los que recurren los encargados de la comunicación hacia afuera de la organización. Es lo que generalmente usan los encargados de prensa y difusión. Ejemplo: Un anuncio publicitario o una noticia sobre la organización difundida por la prensa.

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¿Qué sucedería si un empleado de una fábrica se entera por algún medio masivo que la empresa a la que pertenece decidió suspender a parte de su personal?

Recuerda: la organización puede utilizar alguna de estas tres formas o sólo una de ellas. Pero no existe una “cuarta” forma.

Generemos un momento de reflexión:

Por otro lado, es preciso reconocer que para que el plan de comunicación interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera gradual, para que los integrantes se encuentren debidamente preparados en cada nueva etapa.

Ya no dudamos que tú has internalizado la importancia de la comunicación interna y su eficiente gestión teniendo en cuenta lo hasta aquí manifestado en éste y anteriores Módulos. Como toda actividad con pretensiones de éxito, los procesos comunicacionales al interior de la organización requieren de una planificación, concepto éste que ya hemos trabajado. En este sentido, Avilia Lammertyn sostiene:

“Podemos resumir así la justificación de un programa de comunicaciones eficiente:

la mayoría de la gente está a la espera de cambios en su contorno. la gente no siempre puede alcanzar la información que desea. Puede

estar en la búsqueda de algo, pero no sabe cómo alcanzarlo. la gente está predispuesta a seguir dos o más direcciones al mismo

tiempo. Las comunicaciones eficientes pueden hacer reforzar una de las tendencias ante la indecisión.

mucha gente posee un gran número de intereses y no puede seguirlos con la misma atención.

La comunicación puede concentrar la atención en los que consideramos más importantes para el logro de los objetivos.

¿Qué interpretación harías si detectas que en la organización objeto de estudio sólo existen (o predominan) los mensajes de tipo

“operativo” (órdenes de trabajo)?

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las comunicaciones pueden realizar una función de disparador de actitudes latentes, de predisposiciones no actuadas.

la gente necesita adquirir información para tomar opinión y actuar sobre nuevos temas. Las comunicaciones pueden brindársela.

cuando la estantería interna de viejas pautas de comportamiento se caen, la gente busca nuevos caminos que pueden ser guiados por las comunicaciones.

si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan las políticas y planes de la organización, es muchísimo más fácil que éstas se pongan en práctica y se alcancen en menor tiempo y con menores costos.

un buen sistema de comunicaciones generará sentimientos de pertenencia y participación, donde se trabajará ‘con la camiseta puesta’, integrándose con espíritu de equipo.

se lograrán mejores resultados, refiriéndose a la comunicación como herramienta para operar mejor y optimizar la eficiencia.

la comunicación servirá como instrumento para la mejor toma de decisiones cualquiera sea el nivel de la persona.

un buen programa proporciona señales de advertencia sobre problemas que van a desarrollarse. La mayoría de la gente no desea el conflicto. Saben que con él pierden todos. Pero en ocasiones llegan a ese punto porque no se los escuchó antes, cundo todavía se podía solucionar”. (Avilia Lammertyn; 1999; 208)

En esta referencia bibliográfica queda claramente reflejada una posición que gira en torno a lo que venimos manifestando, donde poco importa el tipo de organización y su tamaño: por más que estemos en una pequeña empresa, ésta cobra vida sólo a partir de su personal, los roles que desempeñan y sus relaciones.

Por otra parte, en un programa como el que venimos “defendiendo” se deberá elegir una dirección y un sentido para el plan comunicacional, teniendo en cuenta los vectores que abordamos anteriormente en este módulo (descendente, ascendente, horizontal y transversal).

La comunicación interna es el “sistema nervioso” de toda organización. Sin ella, nada puede funcionar. Recordemos aquello de “una estrategia transversal al resto”.

En relación a los receptores internos podemos identificar dos grandes grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados. Así, para un receptor intuitivo, idealista, familiar o “blando” conviene implementar una política distinta que la de uno “duro”, racional, concreto, pragmático.

Mientras que los primeros responden mejor a la imaginación, el entusiasmo, lo sentimental; los segundos se conectan mejor con todo lo

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que signifique mensajes más bien directos tales como las tablas, fotos y diagramas.

De esta manera, vemos cómo la estrategia y el soporte comunicacional deben guardar una relación estrecha con el bagaje cultural y emotivo del receptor, de manera tal que se produzca un vínculo fluido y duradero.

Estos dos tipos de receptores al interior de la empresa son muy característicos en las organizaciones modernas y debemos estar preparados para convivir armónicamente con ambos.

Tener en cuenta que no todos los destinatarios son iguales es clave para el éxito de un programa de comunicaciones internas. El perfil del destinatario, como venimos sosteniendo, deberá ser considerado de manera permanente, más allá del lugar que ocupe en la estructura jerárquica. Como habrá podido observar, estamos “volviendo” sobre aspectos ya tratados pero que con el correr de la asignatura van tomando cada vez más relevancia.

Diseño de la comunicación en la organización:

acciones “indoor”.

Las acciones de comunicación interna, denominadas “indoor” que significa “puertas adentro”, deben ser abordadas tanto para públicos internos, como semiinternos, como ya los hemos presentado.

El listado que a continuación exponemos no es exhaustivo ni pretende convertirse en una “receta” salvadora, pues todos los consejos que en el presente Módulo venimos ofreciendo adquieren relevancia. Entonces tengamos en cuenta lo siguiente:

Cantidad de empleados.

Tipo y tamaño de la organización.

Existencia de una política de comunicación interna explícita y compartida por todos los miembros.

Tipos de receptores.

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Recuerda: una política de comunicación busca nuevos canales de comunicación y los prueba, los “testea”.

Veamos entonces las distintas acciones y soportes de comunicación interna que podemos encontrar al interior de la institución:

Inducción

Esta acción surge en el momento de incorporación de un nuevo miembro a la institución. En este punto es importante que la organización ambiente al nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formará parte.

Esta acción puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material como manuales de personal (de identidad institucional, comunicación, filosofía y objetivos básicos de la organización), videos institucionales, reglamentos y organigramas. De esta manera, el “nuevo” podrá sumergirse en la cultura de la organización y así podrá ubicar mejor su rol dentro de la misma. Tengamos en cuenta que necesitamos que el recién ingresado se adapte rápidamente a la cultura organizacional. Cultura ésta que no conoce, con todo lo que ello implica. Veamos esto con un ejemplo: Cuando tú ingresaste por primera vez a un club o a una institución educativa: ¿Cómo te sentiste? ¿Qué sensaciones tuviste?

Nuestros primeros días en una institución cualquiera suelen ser en ocasiones “traumáticos”. Estará en la organización, comunicación mediante, colaborar en el proceso de adaptación.

Carteleras

Esta es una de las vías más rápidas de acceso al público interno. En general responden al vector de comunicación descendente y son uno de los medios más utilizados por las organizaciones. Debe poseer un diseño atractivo y deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.

Necesitaremos actualizar la información que allí se difunde, pues suelen tener como desventaja el hecho de que el usuario la asocia a un medio que posee información desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

Revista Interna

También conocida como “House organ” o revista de empresa, son publicaciones institucionales que operan como medio informativo y de construcción de identidad organizacional. Para que funcione de manera eficaz, conviene que todo el personal participe de alguna manera en su confección, para que así se sientan parte y la revista tenga realmente un

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significado para todos. Dentro de estas revistas podemos encontrar notas y opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de la organización, por ejemplo.

En general la estructura de este tipo de revistas es la siguiente:

Área editorial o de tapa: se trata el tema más relevante que por ello cuenta con un espacio privilegiado en la revista.

Área de tareas, seguridad, producción: difunde cuestiones vinculadas a las tareas desempeñadas y el desarrollo de los productos de la organización, así como informaciones sobre capacitaciones programadas para el personal.

Área familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.

Área específica de función organizacional.

De esta manera, incorporando todas las áreas, la revista pretende vincularse con los dos tipos de públicos: técnico (notas sobre higiene y seguridad) y familiar (casamientos, aniversarios, festejos).

Además, en cuanto al contenido, la publicación difundirá informaciones tanto sobre cuestiones meramente internas, como sobre aquellas que se encuentren fuera de la realidad inmediata y cotidiana de la organización, pero que aún así guardan algún tipo de relación con su cultura identitaria.

Asimismo, el diseño y la distribución de la publicación son además aspectos esenciales que condicionan la llegada al público. Una revista cuya periodicidad sea irregular y su distribución resulte engorrosa o ineficiente probablemente haga fracasar a la estrategia comunicacional. En la actualidad, muchas organizaciones han optado por el formato digital, es decir incluirla en la red interna (Intranet), pero los entendidos critican esto ya que se pierde un destinatario: la familia del personal (grupo de interés semiinterno).

Debe ser evaluada periódicamente, es decir realizar una pequeña encuesta indagando en torno a lo siguiente, por ejemplo:

¿Lee usted la revista? ¿Cómo la calificaría?

¿Cuál es la sección que más le gusta? ¿Qué mejoraría de la publicación?

¿Se siente identificado con la revista?

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Publicaciones segmentadas

Se trata de cartillas, boletines informativos y “manuales de bolsillo” que son utilizados para fomentar la comunicación interna en niveles específicos o áreas diferenciadas de la organización. Forman parte de la red de comunicación oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo.

Como se puede apreciar, no todas las acciones de comunicación interna contemplan a la totalidad del personal.

Memos y Circulares

Aquí estamos en presencia de las cartas a todos los empleados para comunicar temas especialmente importantes. Sus ventajas son que es un medio barato, rápido, personal, directo, aunque requiere ciertos cuidados en su uso. Suelen ser los medios más utilizados para transmitir órdenes de trabajo y responde claramente al vector descendente de la comunicación interna. Además, es posible recurrir a la web y hacer circular informaciones a través de un correo electrónico interno.

Un párrafo aparte merece esta técnica informática: asistimos a una gran utilización en los últimos tiempos por parte de las organizaciones de este recurso. Pues bien, deberíamos preguntarnos si está la informática en condiciones de suplir todos los procesos comunicacionales internos, o es una acción “indoor” más entre tantas.

Decimos esto ya que muchas veces se cree que el correo electrónico o la intranet son la “salvación” de la comunicación interna. No negamos que pose virtudes intrínsecas como por ejemplo la velocidad en la transmisión, pero debemos preguntarnos nuevamente por el tipo de organización y fundamentalmente por los actores intervinientes (personal interno). ¿Existe una cultura que favorezca la correcta utilización del medio? ¿Deshumaniza la informática las relaciones personales? Lo invitamos a reflexionar en torno a esto.

Recuerda: los medios son sólo eso, medios, no un fin en si mismos.

Línea abierta o directa

El teléfono es el medio más usado como línea directa, ya que por medio de una línea telefónica abierta, resulta posible para la gente expresar sus inquietudes y sugerencias. Así, puede constituir un medio muy útil para los empleados, ya que opera como medio de emergencia que funciona cuando alguno de los demás falla.

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Este medio responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la velocidad en la transmisión de la información. Su desventaja estaría dada en el hecho de nada queda asentado o registrado.

Buzón de comunicaciones

Permite a los integrantes de la institución expresarse abiertamente sin condicionamientos y de esta manera puede darse un vínculo realista con quienes ocupan puestos jerárquicos. A diferencia del buzón de sugerencias, el de comunicaciones permite la circulación de cualquier tipo de mensajes. La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por parte de los empleados a manifestarse. Responde claramente al vector ascendente.

Sistema de iniciativas

“Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido comunicacional y cultural” (Avilia Lammertyn; 1999; 216). Conviene que sean promocionados a través de otros medios de comunicación y debe premiarse a los participantes para incentivarlos a continuar aportando su creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos deben correr por una vía diferente.

Como se puede apreciar, la existencia del sistema de iniciativas como del

buzón de comunicaciones, son consecuencia de una filosofía dirigencial

de querer “escuchar todas las voces”.

Reuniones con dirigentes

Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institución, ya que da la sensación de poseer un lugar en la misma y de poder realmente expresar sus ideas de manera directa.

Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden relación con aquellos que se difundan por otras vías, así la reunión con dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal ayudará a reforzar el plan general de comunicación interna. Estas reuniones deberían ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipación para organizar a los asistentes y permitir cierta rotación de voces.

Asimismo, los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar vía libre a la participación y al intercambio de opiniones.

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De todas maneras, entendamos que existen reuniones de todo tipo y no en todas se fomenta la participación de los destinatarios. Ejemplo de esto son aquellas reuniones de tipo informativas sobre nuevos procedimientos de trabajo.

Evaluación

Las evaluaciones que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la organización pueden constituir una buena oportunidad de diálogo sincero y personal. Además, puede ser útil para canalizar la comunicación respondiendo al vector descendente, al devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista en relación al desempeño de éste. No obstante, debemos ser cautos al momento de evaluar desempeños, pues no debemos caer en una rutina que incomode al personal. En otras palabras, la evaluación puede ser vista como un acto de “vigilancia”.

Como usted ya habrá observado, este procedimiento es similar a los que venimos presentando tanto en el Módulo 1 (Auditorias de comunicación organizacional) como en el Módulo 2 (Auditoria de imagen).

Organización de eventos

Las actividades de este tipo tales como aniversarios, inauguraciones o convenciones, constituyen excelentes momentos para contactar a los miembros de la institución. Puede plantearse como una opción lúdica para descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de beneficios especiales que den cuenta de un espíritu abarcativo de pertenencia y de acuerdos con la filosofía de la organización. Este tipo de iniciativas pretenden dejar sentado el espíritu de preocupación institucional por los agentes (en ocasiones también incluyen a su núcleo familiar) y valorando positivamente el capital humano de la institución.

Una vez más nos detenemos aquí a pensar: ¿De qué sirve realizar un evento de fin de año por ejemplo, si la organización no respeta los convenios colectivos de trabajo (leyes)? O si durante el año la dirigencia no realizó ningún tipo de reconocimiento a los desempeños. ¡Otra vez te invitamos a reflexionar!

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Programa de Becas

Con este programa se premia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. En este sentido, la organización valora la actitud de querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser primarias, secundarias, universitarias, de posgrado o de especialización.

En la actualidad toma cuerpo cada vez más un debate que gira en torno a lo siguiente:

¿De qué sirve apoyar al empleado en su formación y / o especialización si después renuncia buscando nuevos aires? Está claro que el interrogante debe situarse en un marco que contemple la mentalidad o filosofía corporativa en su totalidad.

Apoyo a capacitación

La capacitación favorece a la política comunicacional integradora, fomentando un interés por la misión institucional. Además, puede utilizarse como espacio de motivación para capacitadores y participantes, difundiendo la filosofía de la empresa y ofreciendo lugar al debate de conceptos y teorías referidas a la vía institucional.

Implacement

Consiste en la reubicación del personal en otros sectores de la misma organización y esto genera una imagen positiva de la organización, ya que se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Para ello se analizan los perfiles de los integrantes y se compatibilizan con las estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada área. De esta manera, se beneficia al personal que se sentirá más útil y con posibilidades de crecimiento al interior de la institución.

Debemos tener en cuenta que el implacement no puede ser una actividad permanente, pues se corre el riesgo de una escasa adaptación del individuo a cada una de la áreas de trabajo, con sus consabidas consecuencias negativas.

Comunicaciones locales

Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de interés internos y semiinternos es a través de los medios masivos de comunicación de la zona en los que está situada la organización. Si los consumos de esos medios (radio y televisión) son altos, deben sin duda ser aprovechados.

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Radio de circuito cerrado

Avilia Lammertyn sostiene en relación a la utilización de este medio lo siguiente: “la posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir música durante la jornada laboral y al mismo tiempo pueda emitir mensajes de características urgentes no está muy alejada de una relación muy provechosa”. (Avilia Lammertyn; 1999; 219) Su utilización se suele aconsejar en empresas de alta proporción en sus labores, como por ejemplo un hospital o un supermercado, donde el ritmo de trabajo suele ser vertiginoso. No confundir este punto con el tamaño de la organización.

A manera de ejercicio te invitamos a realizar la siguiente actividad: procura determinar a qué vector de la comunicación interna responde cada una de las acciones presentadas: ascendente, descendente, horizontal y vertical. Por otra parte: ¿Puede una acción responder a más de un vector?

De este modo hemos pasado “revista” a las posibles acciones comunicacionales internas que podemos detectar en una organización, teniendo en cuenta que la existencia de cada una de ellas guarda estrecha relación con el tipo de mensaje que se desea transmitir, reforzando una vez más una máxima de la comunicación: “Dime qué mensaje tienes y te diré cómo comunicarlo”.

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Citas y Bibliografía del Módulo 3

Bibliografía básica

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tácticas de Comunicación Integradora; Tercera Edición; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Páginas 128 a 134 y 207 a 222.

Villafañe J.; (1993); Imagen positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas; Barcelona; Editorial Pirámide. Capítulo 7.

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