maddİ ve maddİ olmayan motİvasyon unsurlari …

T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ESNTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARININ CİNSİYETE DAYALI ÖLÇÜMÜ;

PERAKENDECİLİK SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ

Hazırlayan Yunus OBUZ 0930229454

Danışman Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR

ISPARTA–2011

i

TEŞEKKÜR

Maddi ve Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Cinsiyete Dayalı

Ölçümü; Perakendecilik Sektöründe Uygulaması adlı bitirme projemin

sonuçlandırılması aşamasında bana olan inancıyla desteğini hiçbir zaman

esirgemeyen, eğitime her zaman %100 destek veren yöneticilerim Süleyman Demirel

Havalimanı Seyrüsefer müdürü Ayşe AYTAÇ başta olmak üzere, Antalya

Havalimanı Başmüdür Yardımcısı Sayın Hüsamettin ÇELENOĞLU’na ve Antalya

Havalimanı Başmüdürü Sayın Osman SERDAR’a ve; Danışman hocam Yrd. Doç.

Dr. Murat KAYALAR başta olmak üzere, Süleyman Demirel Üniversitesi Öğretim

üyelerinden Doç. Dr. İsmail BEKÇİ ve Yrd. Doç. Dr. İsmet TİTİZ’e; Anket

çalışmamı destekleyen işletme yöneticilerine ve ankete katılan işgörenlere ve

desteğini hiçbir zaman esirgemeyen aileme teşekkür ederim.

Ayrıca, bu çalışma, işgörenler için olumsuz geri dönüş amacıyla

hazırlanmamıştır. Bu çalışmadan faydalananların işgörenlere olumsuz geri

dönüşünün olmayacağı garantisini vicdanen vermiş sayılır. Çalışmamızın işveren-

işgörenler için daha verimli ve daha iyi çalışma ortamlarının oluşturulmasına sebep

olması temennisiyle…

Yunus OBUZ

Isparta, 2011

ii

ÖZET

MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARININ

CİNSİYETE DAYALI ÖLÇÜMÜ; PERAKENDECİLİK SEKTÖRÜNDE

UYGULAMASI

Yunus OBUZ

Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme

Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi. 119 sayfa, Ocak 2011.

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR.

Artık günümüzde ekonomik ve sosyal dahil tüm alanlarda kürselleşme yayılıp dünya hızla küçülüp, köy haline gelen Dünya, aynı zamanda, ekonomik alanda düzleşmekte ve bir satranç tahtasına benzetilmektedir. Satrançta karşıda tek bir rakip varken günümüz ekonomisinde karşı tarafta birçok rakip vardır. Rekabetin bazen yıkıcı boyutları ulaştığı günümüz ekonomisinde, işletmelerin rakiplerine karşı üstünlüğü olabilecek finans, teknolojik gibi maddi varlık üstünlüklerinin tek başına yeterli olmadığı açıktır. İşletmelerin sahip olduğu bu maddi varlık üstünlüklerini değerlendirebilecek unsur, hiç kuşkusuz ki duygu-düşünce boyutunu içinde barındıran, çalışan-işgören boyutudur. Çünkü işletmeler ellerindeki maddi ve entelektüel varlıkları ancak ve ancak çalışanlarıyla değerlendirebileceklerdir. İşletmeler, çalışan haricindeki eksikliklerini telif hakkı-francahsing-marka hakkı gibi entelektüel varlıklara belli bir ücret ödeyerek giderebilmektedir. Ancak; işgören ihtiyacını marka hakkı vb. ödeyerekten giderememektedir. Çalışanlar; işletmelerin kopyalanamaz, satın alınamaz, telif hakkı gibi entelektüel değerler ödeyerekten ulaşılamaz varlıklarıdır. Bu sebeple, günümüzde satranç tahtası gibi düzleşen piyasadaki rekabette işletmelerin en değerli varlıkları çalışanlarıdır.

Bunu fark eden işletmeler de çalışanlardan daha fazla verim elde etme, çalışanları daha iyi motive etme ve daha fazla sinerji oluşturabilmenin yollarını araştırmaya girişmişlerdir. Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde, “Motivasyon Tanımı, Süreçleri ve Motivasyon Teorileri” başlığı altında, motivasyonun çeşitli tanımları, motivasyonun oluşma süreçleri ve motivasyon teorileri incelenmektedir. İkinci bölümde, Maddi ve Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları üzerinde durulmuştur.

Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde maddi ve maddi olmayan motivasyon unsurlarının cinsiyete göre farklılık gösterip göstermediğine yönelik anket uygulaması yapılmıştır. Anket uygulaması Isparta’da faaliyet gösteren perakende sektöründe yapılmıştır.

Anahtar Kelimeler: İş Gücü, Motivasyon, Maddi ve Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları.

iii

ABSTRACT

GENDER-BASED MEASUREMENT OF IMPACT DEGREES OF

TANGİBLE AND INTANGİBLE MOTİVATİON COMPONENTS;

APPLİCATİON İN RETAİLİNG SECTOR

Yunus OBUZ

Suleyman Demirel University, Faculty of Economics and Administrative

Sciences, Business Administration Non-Thesis Graduation Project. Page 119,

January 2011.

Supervisor: Asst. Assoc. Dr. Murat KAYALAR.

In modern day economies; development in information Technologies and globalization flattens markets with a back-breaking competition like a chess game. In a chess game there is only one competitor, but in modern economies you can see lots of competitors. Competing is can be back-breaking in economies and in these economies, financing, more superior technologies and financial status, are not enough to get an edge over. To have supreme in this competition, the most important factor is employer-employee factor which includes emotional and thinking elements. Because companies can evaluate their intellectual properties only with their employees. Companies Businesses, other than running the shortcomings of the copyright intellectual assets such as the right-franchising-brand can eliminate by paying a certain fee. However companies can’t pay charge for employee needs like they pay in right-franchising-brand etc. Employees are the properties of companies which can’t be copied or can not be purchased. Because of this, staff is the most important property of a company which is in a flatterned market like a chess board.

Companies noticed that the employees of the businesses to achieve greater efficiency, better motivated staff to explore ways to create greater synergy and have launched. This study consists of three parts. In the first chapter of study, “Definition of Motivation, Process Theories of Motivation and under”, various definitions of motivation, motivation theories of the formation processes, and motivation are examined. The second section focused on the tangible and intangible elements of motivation.

In the third and final part, the tangible and intangible elements of motivation for the survey do not indicate gender differences were examined. Application of the questionnaire was operating in the retail sector in Isparta.

Keywords: Labor Force, Motivation, Motivation Elements of tangible and intangible.

iv

İÇİNDEKİLER

TEŞEKKÜR ................................................................................................................ i

ÖZET........................................................................................................................... ii

ABSTRACT............................................................................................................... iii

İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... iv

TABLOLAR DİZİNİ ............................................................................................... vii

ŞEKİLLER DİZİNİ .................................................................................................. xi

KISALTMALAR DİZİNİ ....................................................................................... xii

GİRİŞ .......................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

MOTİVASYON

1.1. Motivasyonun Tanımı ve Anlamı ................................................................... 10

1.2. Başlıca Motivasyon Teorileri ve Gelişimi ...................................................... 14

1.2.1. Kapsam Teorileri...................................................................................... 16

1.2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı ........................................ 16

1.2.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı ....................................................... 20

1.2.1.3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı ......................................... 22

1.2.1.4. Adelfer’ in VİG (ERG) Kuramı ........................................................ 25

1.2.1.5. Fromm’un İhtiyaçlar Teorisi ............................................................. 25

1.2.1.6. Özerklik Teorisi ................................................................................ 26

1.2.2. Süreç Teorileri.......................................................................................... 26

1.2.2.1. Locke’in Amaç Teorisi ..................................................................... 27

1.2.2.2. Vroom’un Beklenti (Ümit) Teorisi ................................................... 29

1.2.2.3. Lawler ve Porter’in Beklenti (Ümit) Teorisi..................................... 31

1.2.2.4. Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi ............................................. 31

1.2.3. Japon Motivasyon Teorileri ..................................................................... 33

v

İKİNCİ BÖLÜM

MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARI

2.1 Maddi Motivasyon Unsurları ........................................................................... 36

2.1.1 Ücret.......................................................................................................... 36

2.1.2. Primli Ücret.............................................................................................. 39

2.1.3. Kara Katılma ............................................................................................ 41

2.1.4. Ekonomik Ödüllendirme.......................................................................... 42

2.1.5. İş Güvencesi ............................................................................................. 43

2.1.6. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları .................................................... 44

2.1.7. Gelişme ve Başarı .................................................................................... 45

2.1.8. Rekabet Ortamı Yaratılması..................................................................... 45

2.2. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları .......................................................... 46

2.2.1. Çalışmada Bağımsızlık ............................................................................ 46

2.2.2. Sosyal Katılma ......................................................................................... 47

2.2.3. Değer ve Statü.......................................................................................... 47

2.2.4. Çevreye Uyum ......................................................................................... 48

2.2.5. Çalışma Arkadaşlarıyla Uyum ................................................................. 48

2.2.6. Öneri Sistemi............................................................................................ 49

2.2.7. Psikolojik Güvence .................................................................................. 50

2.2.8. Tebrik ve Takdir....................................................................................... 51

2.2.9. Sosyal Uğraşlar ........................................................................................ 51

2.2.10. Kişiliğe ve Özel Yaşama Saygı.............................................................. 51

2.2.11. Etkin Bir İletişim Sistemi....................................................................... 52

2.2.12. Çalışma Ortamı ...................................................................................... 53

2.2.13. Yetki ve Sorumluluk Verme .................................................................. 54

2.2.14. Kararlara Katılım ve Önerilerde Bulunma............................................. 55

2.2.15. Eğitim ve Yetiştirme .............................................................................. 56

2.2.16. Terfi Olanağı .......................................................................................... 57

2.2.17. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi ................................................ 59

vi

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM


CİNSİYET BAĞLAMINDA ARAŞTIRMASI: PERAKENDECİLİK

SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI

3.1. Araştırmanın Amacı, Yöntemi ........................................................................ 60

3.2. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi............................................ 61

3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi...................................................... 62

3.3.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler ve Cinsiyete

Dayalı Araştırması ............................................................................................. 62

SONUÇ.................................................................................................................... 105

KAYNAKÇA .......................................................................................................... 112

EKLER.................................................................................................................... 117

vii

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1. İşletme Girdileri ve Çıktıları.......................................................................... 3

Tablo 2. İşletmelerim Kritik Öğeleri............................................................................ 4

Tablo 3. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ................................................................. 17

Tablo 4. Maslow ve Herzberg’in Teorilerinin karşılaştırılması................................. 21

Tablo 5. İşgörenlerin Demografik Bilgileri ............................................................... 62

Tablo 6. Güvenirlik düzeyi ........................................................................................ 63

Tablo 7. 28 Motivasyon unsurunun ortalama ve standart sapmalarına göre

sıralaması ..................................................................................................... 64

Tablo 8. Maddi Motivasyon Unsurları, Maddi Olmayan motivasyon unsurları........ 65

Tablo 9. Maddi Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında karşılaştırılması ...... 66

Tablo 10. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında

karşılaştırılması. ........................................................................................... 67

Tablo 11. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan ve evli bayan bağlamında


Tablo 12. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bayan, evli bayan

bağlamında karşılaştırılması ........................................................................ 68

Tablo 13. Maddi Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında


Tablo 14. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında


Tablo 15. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan, bay bağlamında


Tablo 16. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bekar bayan, bekar bay

bağlamında karşılaştırılması. ....................................................................... 71

Tablo 17. Maddi Motivasyon Unsurlarının evli bayan ,evli bay bağlamında

karşılaştırılması ............................................................................................ 72

Tablo 18. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının evli bayan, evli bay

bağlamında karşılaştırılması. ....................................................................... 73

Tablo 19. Maddi Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay bağlamında


viii

Tablo 20. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay


Tablo 21. Maddi Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, lise bayan bağlamında


Tablo 22. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, Lise bayan


Tablo 23. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bayan ve

601TL-1.000TL arası gelir olan Bayan bağlamında karşılaştırılması. ........ 77

Tablo 24. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az geliri olan

bayan ve 601TL–1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında


Tablo 25. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve

601TL-1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında karşılaştırılması. ........... 79

Tablo 26. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan

Bay ve 601TL–1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında

karşılaştırılması ............................................................................................ 80

Tablo 27. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve

601TL’den az gelir Bayan bağlamında karşılaştırılması ............................. 81

Tablo 28. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan

Bay ve 601TL’den az geliri olan Bayan bağlamında karşılaştırılması. ....... 81

Tablo 29. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir olan bay

ve 601TL-1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında karşılaştırılması .... 82

Tablo 30. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir

olan Bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan Bayan bağlamında


Tablo 31. Maddi Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–27 Yaş

Bayanlar bağlamında karşılaştırılması. ........................................................ 84

Tablo 32. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–

27 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması............................................. 84

Tablo 33. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Bayan ile 28–33 Yaş

Bayanlar bağlamında karşılaştırılması. ........................................................ 85

ix

Tablo 34. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş arası Bayan

ve28–33 Yaş arası Bayanlar bağlamında karşılaştırılması. ......................... 86

Tablo 35. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş

Baylar bağlamında karşılaştırılması............................................................. 87

Tablo 36. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–

33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması. ............................................... 88

Tablo 37. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş

Baylar bağlamında karşılaştırılması............................................................. 89

Tablo 38. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–

33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması. ............................................... 89

Tablo 39. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile Sektörde

6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. ................................................... 90

Tablo 40. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile

Sektörde 6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. .................................... 91

Tablo 41. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile Sektörde

10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. ................................................. 92

Tablo 42. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile

Sektörde 10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması. .................................. 92

Tablo 43. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az bayanlar ile

Sektörde 1-5 yıl arası Bayanlar arasında karşılaştırılma.............................. 93

Tablo 44. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az

bayanlar ile Sektörde 1–5 yıl bayanlar arasında karşılaştırılması................ 94

Tablo 45. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar ile

Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.......................... 95

Tablo 46. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar

ile Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma..................... 95

Tablo 47. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanlar ile

Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma. .................... 96

Tablo 48. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1–5 yıl arası

bayanlar ile Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında

karşılaştırılma............................................................................................... 97

x

Tablo 49. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar

ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma. .............. 98

Tablo 50. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası

bayanlar ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında

karşılaştırılma............................................................................................... 99

Tablo 51. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası baylar ile

Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma. ....................... 100


baylar ile Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma........ 100

Tablo 53. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası baylar

ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma........................ 101


baylar ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma............. 102

Tablo 55. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-Müdür

bağlamında karşılaştırılma. ........................................................................ 103

Tablo 56. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-

Müdür bağlamında karşılaştırılma. ............................................................ 104

xi

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1. Motivasyonun ulaşma süreci......................................................................... 10

Şekil 2. Motivasyon süreci......................................................................................... 18

Şekil 3. Vroom’un beklenti Teorisi............................................................................ 31

xii

KISALTMALAR DİZİNİ

ABD : Amerika Birleşik Devletleri

A.g.e. : Adı Geçen Eser

A.g.k. : Adı Geçen Eser

co. : company

Çev. : Çeviren

vb. : Ve Benzeri

yy. : Yüzyıl

1

GİRİŞ

Günümüz ekonomisinde, bilişim teknolojilerindeki gelişmelerle genişlemekte

olan küreselleşmeyle, yuvarlak olan dünyada, piyasalar düzleşmiş ve işletmeler için

bazen yıkıcı boyutta olabilen rekabetin yaşandığı bir satranç tahtası haline

dönüşmüştür. İşletmeler genel anlamda girdileri alan ve bu girdileri bir takım

işlemlerden geçirip çıktı olarak müşteriye ulaştıran bir sistemdir. Bu sitemde

kullanılan girdi, teknoloji, finansman, insan unsurlarını yürütme, yönetme görevi de

yönetimin görevidir.

Artan rekabet ortamında bulunan iki işletme aynı girdi, aynı teknoloji, aynı

finansman ve hatta aynı yönetim anlayışına sahip olabilme imkanına sahiptir. Aynı

maddi unsurlara sahip iki işletme birebir aynı işgücüne sahip olamaz. Bu iki işletme

arasındaki farkı meydana getirecek olan insan unsurudur.

Günümüz ekonomisinde özellikle Asya unsuruyla işgücü ücretleri azalmakta

ancak işgücünün değeri yükselmektedir. İşgücünün başarı, sinerji ve

etkinliğinden/verimliliğinden güç alan örgütler piyasada taklit edilemez satın

alınamaz ve satılamaz rekabet üstünlüğüne sahip olacaktır. Buna karşın, bir

bilgisayar yazılımı olmayan veya yazılımı çözülemeyecek derece karmaşık olan

insanı motive etmek de kolay ve hızlı bir süreç değildir. Çünkü bireyin

motivasyonunu etkileyen çok sayıda değişken mevcuttur ve bu değişkenlerin etki

derecesi de bireyden bireye değişkenlik göstermekte ve sabit kalmamaktadır.

Zamana, duruma göre de değişkenlik göstermektedir.

2

BİRİNCİ BÖLÜM

MOTİVASYON

Walter Bagehot: “hayatta heyecan duyulmayan işler başarılamaz”

demektedir.

Çalışma yaşamı, kimileri için eğlence merkezi, kimileri içinde işkence

mekanı olabilmektedir. Bazıları işyerine yüreğinle giderken, bazıları mecburen

gitmektedir. işgörenleri bu denli birbirine zıt kutuplara ayrıştıran ne-ler-dir? Bu

sorunun cevabında motivasyon kavramı anahtar role sahiptir. Bireyin motivasyonu

işine, işyerine ve çalışma yaşamına olan bakış açısını oldukça fazla etkilemektedir1.

1765–1775 yılları arasında Watt tarafından tasarlanıp faaliyete geçirilen

buharlı motor makineleri kullanılmaya başlanmıştır. Harekete geçirilen bu makine

sistemiyle zorunlu olarak üretim organizasyonu, çalışma düzenini değiştirmiş ve

makineleri kullanacak işçiler için de yepyeni bir çalışma disiplini ortaya çıkmıştır.

İplik fabrikaları inşa edilmiş; birkaç yüz işçi çalışan briketten, dört-beş katlı binalar

inşa edilmiştir. Eski zanaatkarlar ve evde iş yapanlar için bu fabrikalarda çalışmak

tiksindiriciydi, zira ‘hiçbir esnekliğin olmadığı bir çarkın dişlisi durumuna düşüp,

acımasız ve ruhsuz bir mekanizmaya tabi oluyorlardı. Bir fabrikaya girmek, kışlaya

ya da hapishaneye girmek gibi bir şeydi.’ dolayısıyla da ilk sanayiciler gerekli

işgücünü, kırlardan kovulmuş sefil proletaryandan sağlamışlardır2.

Sanayi devriminin ilk dönemlerinde, işçilerin ve onların ailelerinin iş

saatlerinden sonra yemek yemek, giyinmek ve barınmak gibi fizyolojik ihtiyaçlarının

çokluğu, patron ve yöneticilerinin dikkatlerini bu noktalar üzerine toplamıştı.

Fizyolojik ihtiyaçların giderilmesine rağmen, işinde başarılı olamayan bir kimse

zorlayıcı önlemler ve ceza usulleriyle çalıştırılmak istenmiştir3.

Endüstri devriminin yol açtığı önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve

uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve işletmeye karşı

ilgisiz ve isteksizlik oluşmasına sebep olmuştur. Taylor’dan Mayo’ya kadar ve 1 KESER, Aşkın, Çalışma Yaşamında Motivasyon, Alfa Aktüel, Bursa, Nisan 2006, s.ix. 2 BEAUD, Michel; Kapitalizmin Tarihi, Dost Kitabevi, Birinci Baskı, Ankara, 2003, s.85. 3 EREN, E., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, 11. Basım, İstanbul, 2008, s.493.

3

günümüze dek birçok araştırmacı, bu ilgisizliğe ve isteksizliğe karşı insanların tekrar

istekli ve ilgili olmasının yollarını araştırmışlar ve motivasyon konusunda kuramsal

boyutlara ulaşan araştırma ve inceleme yapmışlardır. Özellikle yanıtı aranan soru;

işletmelerde çalışan işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzuyla

yaparken, aynı koşullardaki ve benzer yeteneklerdeki diğer işgörenlerin isteksiz ve

düşük verimle çalışmalarının sebepleri nelerdir? Bunun içinde çeşitli görüşler ortaya

atılmıştır. Bu çalışmalar sırasında motivasyonun iki temel öğesi olan ekonomik ve

psiko-sosyal güdüler, ağırlık derecesi ve doyurulma biçimi, farklı kuramların

doğmasına ve gelişmesine sebep olmuştur4.

Çağımızda, özellikle de ileri sanayi toplumlarında otomasyona geçiş ve kütle

üretimine gidilmesi işgücünün işinde elde edeceği tatmini daha da azaltıcı bir rol

oynamıştır. Bir işin tamamlanmasındaki rolün önemli kısmının otomasyonla

makinelere geçmesiyle, işgücü bir işi tamamlama veya yaratma ihtiyacını tatmin

edemez hale gelmiştir. Ayrıca, özellikle de örgütlerin büyümesiyle artan hiyerarşi ve

kademelerle, işçiler kendilerini seçmeyen ve yakın temasta bulunmadıkları, hatta

yüzlerini bile görmedikleri üst yönetimin, işçilerin kendilerine sorulmadan, fikirleri

alınmadan, kabullenmedikleri ve anlamadıkları, tepeden, yabancı yerden gelen emir

ve ikazlara boyun eğerekten çalışmak zorunda kalmışlardır. Bu durumda yaptığı işte

haz duyan işgücü sayısını oldukça azaltmıştır.

Sıkıcı işlerde çalışan, iş süreçlerinde değerli olmayan, sürecin etkisiz bir

elemanı haline gelen ve karar verme yetkisi olmayan işçilerin, tembelliğe, inatçılığa

kayma ihtimalleri yüksektir. İşte bu durumda yöneticilerin görevi, işçileri çeşitli

güdüleme araçlarından faydalanarak yönetmelidirler5.

Tablo 1. İşletme Girdileri ve Çıktıları6 GİRDİLER (5M) ÇIKTILAR Machine (Makina) Mal ve Hizmet Money (Kapital) Bireysel Tatmin Material (Malzeme) Örgütsel Tatmin Managament (Yönetim) Toplumsal Tatmin Man (İnsan) Bilgi

4 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, 3. Baskı, Bursa, 1988, s.104-105. 5 EREN, E., A.g.e., s.493-494. 6 SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi Yayınları, 1. Baskı, Bursa, 2000, s.2.

4

İşletme açısından bakıldığında, genellikle 5M denilen girdilerden söz edilir

Bu girdiler arasında yer alan insan kaynağının yeri bir başka kaynakla asla

doldurulamaz. Çünkü insan diğer tüm kaynakları sağlar, planlar, organize eder,

yönetir, çalışır ve böylelikle girdilerin tümüne hükmeder. Bir an için insan gücünün

firmadan çıkarıldığı varsayılırsa, geriye sadece taş, toprak demir yığını (milyon Giga

Beyt ağırlığında bilgi içeren Chipler) kalacaktır. O taşa ve demire can veren,

işletmeyi kuran, işleten, yöneten, mal ve hizmet üreten ve nihayet o mal/hizmeti

tüketen yine insandır7.

1950’lerin ortalarından itibaren, potansiyelini ve yeteneğini ön plana

çıkararak işgörenin insancıl yönünü vurgulayan Argyris, Maslow, McGregor ve

Herzberg’in çalışmalarını görülmektedir. Özellikle McGregor’un, yönetimin

işgörene güvendiğinde ve sorumluluk verdiğinde işgörenin yüksek bir motivasyon,

bağlılık ve verimlilik göstereceği görüşü, insan öğesinin işletmelerin değeri olarak

değerlendirilmesi görüşünü kuvvetlendirmiştir8.

Tablo 2. İşletmelerim Kritik Öğeleri9 Kritik Öğeler Dominant Kritik Öğe: Yönetim Teknoloji Finansman İnsan Kaynakları

Yönetim kültürü

Ali Akdemir’e göre; işletmenin kritik öğeleri; teknoloji, finansman, insan

kaynakları ve yönetim kültürüdür. Dominant kritik öğe; diğer kritik öğeleri bir araya

getiren ve bunların yönlendirilmesini sağlayan öğe olarak, yönetim kültürüdür.

İşletmeler teknolojiyi transfer ederek, geliştirerek veya üreterek temin ederler.

Finansmanı ise, iç kaynak veya dış kaynak olarak sağlayabilirler. İnsan kaynaklarını

kritik yapan neden ise, ancak onların başarısıyla işletme başarılı olabilir10.

İşletmeler için; teknoloji para sorunudur. Geliştirilebilir veya satın alınabilir.

Rasyonalizasyon ise, bilgi ve yönetim sorunudur. Koşullar sağlandığında ulaşılabilir.

Oysa işgücünün etkin kullanımı, işsel tatmine ve iş uyumuna bağlı öznel bir

sorundur. Psiko-sosyal gerçeklere ve yorumlara dayanır, soyuttur, ulaşılması zordur

7 SABUNCUOĞLU, Zeyyat, A.g.e., s.2. 8 http://www.superbilgiler.com/insan-kaynaklari-yonetiminin-tanimi-amaclari-ve-gelisimi.html (30.12. 2010) 9 AKDEMİR, Ali; İşletmeciliğin Temel Bilgileri, Ekin Yayınevi, 2009, Ankara, s. 5. 10 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 4-12.

5

11. İki farklı işletme; birebir aynı teknolojiye, aynı finansmana ve hatta aynı yönetim

anlayışına sahip olabilir. Ancak; aynı birebir insan kaynaklarına sahip olamaz. Bu iki

işletmenin farkını belirleyecek olan, rekabet avantajı sağlayacak olan ise; teknoloji

ve finansman gibi sahip olduğu varlıkları işleyecek olan insan kaynakları öğesidir.

Yüzyıllarca filozoflar ve teolaglar, insanın zihinleriyle özgürce amaçlar seçen

ve hareket biçimlerine karar veren akılın baskın olarak ön planda olduğu, akılcı

varlıklar olduğu düşüncesindeydi. Antik çağlardan 19.yy. kadar hayvanların,

düşünen insanın spontane davranışlarından farklı olarak içgüdüleri ile hareket ettiği

üzerinde durulmuştur. 1880’lerden itibaren pek çok yazar, insanlar ve hayvanlar

üzerinde yapılan deneylerin sonucunda bu içgüdü görüşünü geliştirerek

motivasyondan söz etmeye başlamışlardır. 20. yy başlarına kadar motivasyondan

bahsedilmemektedir12.

İşletme işgücünün, personel yerine insan kaynakları ifadesinin

kullanılmasının, işgücünün bir kaynak olarak görülmesinin sebepleri; çalışan bir

maliyet öğesi olmaktan çok, işletmelerin kısa, orta, uzun vadeli gelişiminde etkili

olan kaynak olmasıdır. Çalışanlar yalnızca verilen işleri aynen yapmaya çalışan bir

makine değil, aynı zamanda belirlenen standartları, yaratıcılıklarını ortaya koyarak,

değiştirmeye çalışan kesim ve bu yaratıcılığın sürekli gelişmesi için yatırım aracı

olarak algılanmasıdır13.

Motivasyon, canlanma, davranışlarda kararlılık ve davranışların yönetilmesi

olarak ifade edilebilir. Motivasyon, bireyin belirli bir eylemi yerine getirmek için,

içsel ve dışsal faktörlerden güç alıp, coşku ve kararlılık göstermesidir14.

Motivasyon ancak davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri

sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında

11 KAYNAK, Turgay; Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa basın yayın dağıtım, 2. baskı, s.157. 12 KESER, Aşkın, A.g.e., s.2. 13 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 470. 14 BARUTÇUGİL, İsmet; Organizasyonlarda Duyuların Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004, s.183.

6

incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin

davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir15.

Motivasyon kavramı, her zaman kulağa biraz gizemli gelir ve herkesin

problemidir. Motivasyon bir ihtiyaçtır. Bireyin yaşama arzusunu arttıran, örgütsel

yaşamda daha verimli olmasını sağlayan unsurların başında gelir ve yönlendirici bir

güçtür. Birini motive etmek istediğinizde işe başlamadan önce, o kişi için nelerin

önemli olduğunu düşünmek ve isteklerine cevap vermek gerekir. Motivasyon

kaynağı ihtiyaçlardır. Bir ihtiyaç ortaya çıkığında kişi itici güçle uyarılmaya başlar16.

Bir işin emir gereği yapılması manipülasyon, içten gelen bir arzu ile

yapılması için arzunun oluşturulması ise motivasyondur. “Neden motivasyon ?” diye

sorulduğunda yine yapılmış anketlerin sonuçlarına bakmak yeterli olmaktadır.

Amerika’da yapılmış bir ankette çalışanların % 75’i “İşinizi en iyi şekilde yapıyor

musunuz ?” sorusuna “Hayır” cevabını vermiş, yine % 75 oranında “kendilerine

fırsat tanınırsa çok daha verimli olabileceğini” söyleyen çıkmıştır17.

Lu’lu yaşlı devlet adamlarından biri Konfüçyüs’ e sordu; insanları nasıl ciddi

ve sadık kılabilirim ki hevesle çalışsınlar?’

Konfüçyüs dedi ki; ‘onlara başkanlık ederken saygınlığı eksik etme ki ciddi

olsunlar. Babacan ve şefkatli ol ki, sadık olsunlar. İyiyi teşvik et, acemiye öğret ki

hevesli olsunlar.”18

Motivasyonla ilgili söylenmiş bazı sözler;19

Le Lacocca “Yönetmek sadece başkalarını motive etmektir.”

Dwight D. “Motivasyon, insanların onlardan yapmalarını istediğiniz şeyi, siz

istediğiniz için değil, kendileri istedikleri için yaptıklarını düşünmelerini

sağlamaktır.”

15 Yöneticilik ve Motivasyon, http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (28.12.2010). 16 GENÇ, Nurullah, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin yayınları, 3. baskı, Ankara 2007, s.255 17 http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabid=138&mid=881 (14.10.2010). 18 http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?id=1724&baslik=motivasyon_teorileri&i=motivasyon (18.10.2010). 19 http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4185 (28.12.2010).

7

Tony Dorsett “Başarılı olmak için tutunacak bir şey, sizi motive edecek, size

ilham verecek bir şey bulmanız gerekir.”

Tryon Edwards “İlgiyi uyandırmak ve şevki ateşlemek, bir şeyi en kolay ve

en iyi şekilde öğretmenin en kolay ve en emin yoludur.”

1955’lere kadar insanların ekonomik ve sosyal nedenlerle çalıştığına

inanılmıştır. Yapılan bilimsel araştırmalar bu düşüncenin gerçeği yansıtmadığını

ortaya koymuştur. Yapılan araştırmalar, asgari geçim şartlarının sağlanmasından

sonra paranın, çalışma nedenleri arasındaki sıralamanın gerilediğini göstermekte ve

öncelikle şu öncelikler gelmektedir20.

• Başarı,

• Güç sahibi olma,

• Büyük topluluğa ait olma ihtiyacı

Amerika Birleşik Devletleri’nde yapılan bir araştırmaya göre çalışanların

%97’si motivasyonun verimliliklerine etkisinin çok büyük olduğunu, %92’si

motivasyonun işletmelere bağlılıklarını sağlayan anahtar olduğunu belirtmiştir21.

Ford’da başarılı iş yaşamı sırasında, hiç beklemediği bir anda görevine son

verilen Lee Iacocca’ya, yılgın, bıkkın, kasada doğru dürüst para bulunmayan, kan

kaybı her geçen gün artan, tel tel dökülen ve üstelik İran sürtüşmesiyle petrol krizinin

patlak verdiği, insanların kuruşlarını bile sakladığı, kimsenin araba değiştirmeyi

düşünmediği zamanda Chrysler’den teklif gelir. Lee işe hevesle başlar. Kendisine,

“İnsanları coşkulu görmek istiyorum, çünkü destanları ancak coşkulu olanlar yazar.

Coşkulular her engeli aşar. Coşku, gözünüze ışıltı verir, yürüyüşünüzdeki salınımı

değiştirir, arzunuzu artırır ve yeni düşünceler üretmenizi sağlar. Coşkulu kişiler

savaşçıdırlar, azimlidirler, kolay yıkılmazlar. Tüm gelişmelerin temelinde coşku

yatar. Coşkulular başarırlar, coşkusuzlar mazeret ararlar.” diyen Walter Chrysler’i

örnek alır ve işe koyulur. Bahçıvana bile akıl sorar, işgöreni motive etmek için, önce

kendi maaşını (yılda 360 bin dolar) 1 dolara indirir. Sonra yöneticilere “biraz da siz

terleyin” der. Sendikacı Doug Fraser’i yönetim kurulu toplantısına alır, işçi

20 BATLAŞ, Acar; Ekip Çalışması ve liderlik, Remzi Kitabevi, 6. Basım 2005, s.189. 21 ÇELTEK. Evrim; Motivasyon Yönetimi, Yıl 2004, Cilt: 6, Sayı: 1, Sıra: 5, No: 182, http://www.isguc.org/?p=article&id=182&cilt=6&sayi=1&yil=2004 (29.12.2010).

8

temsilcilerine de sermayedar gibi fikirlerini sorar. Lee yemeklerini işçilerle yer, üstü

başı gres yağına bulanır. Elini işçilerin omuzlarına koyar, onlara isimleriyle hitap

eder, elemanlarına umut verir, morallerini düzeltir. Günübirlik yaşayan bir güruhtan;

işini seven, firmasına inanan, hedefleri olan bir işgücü ortaya çıkartır ve çalışanlar,

GM çalışanlarından saatte iki dolar daha düşük ücret almayı kabul etme girişiminde

bulunurlar22.

Motivasyon kavramının temelinde üç ana faktör yer almaktadır23:

1. Bireyin öz yapısında, gizli, bulunan ve onun çeşitli şekillerde

davranmasının sağlayan güçler ve bu güçleri harekete geçiren çevresel

faktörler aracılığıyla davranışın tetiklenmesi;

2. Belli bir hedefe ulaşmak amacıyla davranışın değerlendirilmesi;

3. Birey tarafından algılanan amaç doğrultusunda davranışın sürdürülmesi.

Motivasyonun iki seviyesi vardır; hayatta kalmak ve başarılı olmak. Hayatta

kalmak, güvenlik, beslenme, barınma gibi temel fizyolojik ihtiyaçlar giderildiğinde;

başarı, duygusal tatminler, kişisel gelişim, değerli olmak, kabul görmek gibi

ihtiyaçlar giderilmeye çalışılır. Yani insanı harekete geçiren düşünceleri, inançları

yani ihtiyaçlarıdır24.

Motivasyon en bilinen şekliyle, ‘ibreyi davranışa sevk eden içsel bir güç’

olarak tanımlanır. Motivasyon, bir davranışı başlatan; bu davranışın yönünü ve

sürekliliğini belirleyen içsel bir güçtür. Başka bir perspektiften bakıldığında ise; bir

hedefe doğru ilerleme davranışı/eğilimidir. Yani hedefe ulaşmak için yapılan amaçlı

davranıştır. Westwood’a göre motivasyon, birey tarafından tecrübe edilmiş ‘içsel’

yöndür. Bentley’e göre ise, bir insanın içinde bulunan, o insanın olumlu ya da

olumsuz belli bazı eylemlerde bulunmasını ve belirli bireysel isteklerine ulaşmasını

ve böylece tatmin olmasını sağlayan güçtür25.

Motivasyon konusunda olguya yön veren ve oluşturan fizyolojik, psikolojik

ve sosyal içerikli kavram ve ilkeler şunlardır. Gereksinme; bireyin sağlığı ve iyi

22 http://www.logisticsclub.com/modules.php?name=News&file=article&sid=158 (27.10.2010). 23 KESER, Aşkın, A.g.e., s.2. 24 GENÇ Nurullah, A.g.e., s.255. 25 KESER, Aşkın, A.g.e., s.3-4.

9

olması yönünde duyduğu herhangi bir eksikliktir. Bu eksikliği gidermeye bireyin

duyduğu gereksinme, onun toplumda fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için bir

gerekliliktir. Bireysel gereksinimler fizyolojik olarak hava, su, yiyecek gibi temel

gereksinimlerdir. Psiko-sosyal olarak da sevgi, güven saygı gibi sonradan kazanılmış

gereksinimler olup bir toplum halinde yaşama gereğinin sonuçlarıdır.

Bedensel gereksinimlerin psikolojik algılanışı, dürtüden dolayı

gerçekleşecektir. Dürtü, bilinçli biçime dönüştüğünde ‘arzu’ ya da ‘istek’ haline

gelir. Bireyde bilinçli arzu, onu temelde oluşturan gereksinimin giderilmesine

yönlendirecek, sonuçta da birey bir çaba ya da uğraşa itilecektir. Uğraşının nihai

amacı, gereksinimlerin giderilmesi olacaktır26.

Bireyin herhangi bir motiv tarafından yönlendirebilmesi için bazı şartlar

gereklidir. Bunlar27;

İnanmak: bireyin kendine olacak inancı sağlayabilecek olan tek kişi, bireyin

bizzat kendisidir.

Özgüven: kendine güven, huzurlu bir aklın anahtarıdır. Akıl sakinken ve

kendinden eminken en iyi şekilde çalışır. Amaçları gerçekleştirmek için gereken

bedeli ödemeye istekli olmak gerekir.

Hayallerini ‘Kendi gücüyle gerçekleştireceğine inanan birey şeklidir.

İnançlıdır ve yaşama sevinci vardır. Kişinin gelecekteki umudu, onun şimdiki

gücünün kaynağıdır. Hayallerinden kendini ayıran cam bölmeyi kaldıracak güç,

herkeste vardır. Yeter ki insan kendi iç dünyasının muhteşemliğini ve onun sınırsız

gücü ile tanışsın.

Gizli yetenekleri ortaya çıkarmak: amaçları belirlemek ve o amaçlara ulaşmak

ciddiyse birey kendini sınamalıdır. Birey kendini dürüstçe yansıtmalı ve gerçekçi

olmalıdır.

Güdü, çeşitli gereksinimlerin karşılanması için bireyleri davranış ve eyleme

iten neden olarak tanımlanırken motivasyon bu eylemin kendisi yaratır. Yani,

26 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.100-101. 27 GENÇ Nurullah, A.g.e., s.255-256.

10

motivasyon, güdülerin etkisiyle eyleme geçme ve gerçekleşme sürecidir. Bu süreci

oluşmasında dört önemli aşama söz konusudur.

Şekil 1. Motivasyonun ulaşma süreci28

Motivasyon, bireyde belirli şeylere karşı duyulan ihtiyaçla başlar. Bir başka

kaynak da gereksinimlerdir. Gereksinme oraya çıktığında bireyde onu karşılama

isteği belirir. Böylelikle birey itici bir güçle uyarılmaya başlanmıştır. Gereksinimin

ortaya çıkması ve birey iç ve dış etkilerle uyarıldıktan sonra bu kez çeşitli biçim ve

yönde davranışlara geçer. Bireyin amacı, gereksinimleri karşı duyduğu isteğin

doyumunu sağlamaktır.

Birey doyuma veya amacına ulaşamadığı sürece kendinde boşluk varlığı

hisseder. Bu da bireyde büyük ir istek ve dengesizlik yaratır. Ancak, gereksinim

karşılandığında bu dengesizlik giderilir ve birey doyuma ulaşmanın mutluluğunu

yaşar. Ancak, bireyi sürekli mutlu kılan doyum noktası da yoktur. Bir gereksinim

bittiği yerde bir diğer gereksinme başlar ve motivasyon süreci tekrar başlar. Her

defasında da aynı yol izlenir29.

1.1. Motivasyonun Tanımı ve Anlamı

Dwight D. “Motivasyon, insanların onlardan yapmalarını istediğiniz şeyi, siz

istediğiniz için değil, kendileri istedikleri için yaptıklarını düşünmelerini

sağlamaktır.” olarak tanımlar30.

Yabancı literatürde motivasyon olarak geçen bu kavram dilimizde teşvik etme

ya da güdüleme olarak geçer31.

Motivasyon kelimesi “hareket etmek” anlamına gelen eski Latin “Movere”

sözcüğünden gelmektedir. Dolayısıyla motivasyon, insan davranışını yönelten ve

belirleyen bir enerji olarak ifade edilebilir. Buradan da motivasyonun, bireyleri

28 SABUNCUOĞLU Zeyyat, Tüz, Melek, A.g.e., s.98. 29 SABUNCUOĞLU Zeyyat, Tüz Melek, A.g.e., s.98-99. 30 http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4185 (27.10.2010). 31 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., A.g.e., s.95.

Gereksinme Uyarılma Davranış Doyum (Amaç)

11

belirli bir yönde davranmaya yönelten bir enerji gücü ve amaçlara yöneltme özelliği

ön plana çıkmaktadır32.

Güdülemenin İngilizce karşılığı olan “Motivasyon” kelimesi, Latincede

hareket etme anlamına gelen “mot” kökünden türetilmiş olup psikolojide; “içten

gelen itici kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranışlar” için

kullanılır. Motivasyon, hem itici hem de engelleyici bir konudur. Kişinin yaptığı her

şeyin ardında yer alır33.

Güdüleme kavramının dilimizde tam karşılığını bulmak oldukça zordur.

İngilizce ve Fransızca ‘motive’ kelimesinden türetilmiştir. Bu terimin Türkçe

karşılığı güdü, saik veya harekete geçirici olarak belirlenebilir. Kısaca, güdüleme, bir

insanı belirli amaç için harekete geçiren güç demektir. Dolayısıyla, motive harekete

geçirici, sürekliliği olan ve olumlu yöne yöneltici, üç temel özelliğe sahip bir güçtür.

‘Motive’ temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı,

belirli bir yöne (gaye veya amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirebilmek için

yapılan çabaların toplamıdır34.

Motivasyon her alandaki insanlar için geçerli olan bir kavramdır. İnsanların,

toplumların, grup ve kurumların amaçları doğrultusunda çalışmaları için motive

edilmelidir. Motivasyon, istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri içeren

bir kavramdır. Dolaysıyla motivasyon, insanları istenilen nitelikte ve nicelikte

görevini yapması için etkileme işlemidir.

Motivasyon, bireylerin çeşitli gereksinimlerini karşılamaları için doyum

sağlayacak ya da amaca ulaştıracak davranışları gösterme sürecidir. Bu süreç

boyunca, bir yandan insan gereksinimleri sürekli değişir, diğer yandan birey

davranışlarında farklılık izlenir35.

Motivasyon, işin yapılması konusunda bireyin davranışını tanımlar. Her birey

davranışının arkasında bir İSTEK, önünde bir AMAÇ vardır. Amaçlara ulaşmak için

32 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın dağıtım, Ankara 2001, s.115. 33 KESER, Aşkın, A.g.e., s.1. 34 EREN, E., A.g.e., s.494. 35 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., A.g.e., s.103.

12

bireyin isteklerinin doyurulması gerekir. İstekleri doyuma ulaşan birey ise,

amaçlarını veya kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için büyük çaba sarf eder36.

Motivasyon konusunda önemli kavramlar37;

• İhtiyaç: Fizyolojik ve psikolojik dengenin bozulmasından doğan

eksikliktir.

• Dürtü: Fizyolpjik ihtiyaçların organizmayı harekete geçirmesine denir.

• Güdü (Motiv): Bireyi belli bir amaca ulaşmak için harekete geçiren

onun yaptığı davranışı güçlendiren ve etkinleştiren güce güdü denir.

• Başarı Güdüsü: Güçlükleri yenme, ilerleme ve geliştirme arzusuna

denir.

• Bağlanma Güdüsü: İnsanlarla ilişki kurma dürtüsüdür.

Her insanın kendine has motiv demeti vardır. Hangi motivin daha baskın

olduğu insandan insana değişir. Bütün insanlarda mevcut olabilecek motivleri dört

grupta toplamak mümkündür38.

• Başarma: Bir işi ya da davranışı istenen ölçülerde hatta ondan daha iyi

yapma isteğiyle belirir. Bu motiv, bağımsızlık motiviyle yakından

alakalıdır.

• Bağlanma: Bu motivin daha baskın olduğu bireyler, diğer bireylere

oranla başkalarının dostluğunu, arkadaşlığını aramaya daha istekli olur ve

diğer bireylere dayanmaya onlara yardım etmeye daha yatkındırlar. Bu

motiv yardım etme ve bağımlılık motivi ile yakından ilgilidir.

• Yarışma: Çocukluktan yarışmaya yöneltilen birey yetişkinlik çağında da

yarışmaya ihtiyaç duyar. Yarışmak onlara mutluluk verir.

• Güç: Diğer bireylerin davranışlarını denetleyebilme, buna karşılık kendi

davranışlarını istediği gibi ve denetimsiz yapabilme isteğini ifade eder.

Baskıcı, otoriter bir çevrede yetişen bireyler daha eğilimli olular.

36 GÜNEY S., Davranış Bilimleri, Nobel yayınları, Ankara, 2000, s.469. 37 GÜNEY S., A.g.e., s.472. 38 GÜNEY S., A.g.e., s.472.

13

İşgörenlerin motivasyonunda kültür de çok önemlidir. Kültür, insanların

zaman ve yer anlayışları kadar, çalışma ve otorite davranışlarını da etkiler. Hatta aynı

kültürdeki alt kültürlerde bile farklılıklar mevcuttur. Amerika’da yapılan bir

araştırmada gençlerin parayla motive olduğunu daha yaşlı çalışanların ise iş

güvenliği ve ücret dışı sağlanan gelire önem verdikleri tespit edilmiştir. Çin ve

Tayvan’da yapılan benzer bir çalışma genç ve yaşlı çalışanlar arsında fark olduğunu

ortaya koymuştur. Aynı zamanda, Tayvan’da Batı’ya daha yakın bir davranış

gözlenmiştir. Kültürün davranış üzerindeki etkisi karmaşık ve göz ardı edilemeyecek

düzeydedir.

Kültürler arasındaki farklılıkları açıklama amacıyla yapılan birçok

araştırmada, birtakım kültürel değişkenler belirlenmiştir. Hofstede tarafından

geliştirilen deneysel yaklaşım, davranışsal farklılıkların deneysel olarak ilk göze

çarpan boyutlarının ortaya çıkarmıştır. Kültür, yada bütünsel zihinsel programlama,

tavır ve davranışların dairesel ve kişisel güçlendirmeye dayalı belirleyicisidir. Bu

gelenekler, sonuçta kültürü ilerletme ve güçlendirmeye yöneliktir.

Elli ülke ve önemli bir çokuluslu şirketin 116,000 çalışanını kapsayan

çalışmada, Hofstede kültürü dört temel boyutta ele almıştır; güç mesafesi, belirsizliğe

dayanıklılık, bireyselliğe karşı ortaklaşa çalışma ve erkekliğe karşı dişilik.

Başarı ihtiyacının düşük düzeylerde seyrettiği ülkelerde faaliyet gösteren çok

uluslu şirketlerine, Hofstede, şu tavsiyelere yer vermektedir; “Dişilik özelliklerinin

ağır bastığı ülkeler kendi politikalarını performanstan ziyade hayat kalitesi üzerine ve

de para ve bunun gibi maddi kazançlardan ziyade ilişkiler üzerine kurmalıdırlar. Bu

da ‘sosyal motivasyon’ demektir.”39

Belirsizlik ortamında bireyleri motive etmede bazı zorluklar yaşanabilir. Bu

tür durumlarda yöneticilerin çok dikkatli davranmaları gerekmektedir. Belirsizlikten

kaçınma derecesi yüksek toplumlarda (Türkiye de bu toplumlardan biri) işgöreni

motive etmek görevi tamamen yöneticilere düşmektedir40.

39 http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010) 40 TIĞLI, Mehmet; Sığrı, Ünsal; Hofstede’nin ‘Belirsizlikten Kaçınma’ Kültürel Boyutunun Yönetsel-Örgütsel Süreçlerle ve Pazarlama Açısından Tüketici Davranışlarına Etkisi, Marmara Üniversitesi, İ.İ.B.F Dergisi, Yıl 2006, Cilt XXI, Sayı 1, s. 333. http://iibf.marmara.edu.tr/dosya/fakulte/iibfdergi_2006/16-HOFSTEDE-Unsal-Tigli-Mehmet-Tigli.pdf (02.01.2011).

14

1.2. Başlıca Motivasyon Teorileri ve Gelişimi

Endüstri devriminin yol açtığı önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve

uzmanlaşma ve diğer etkenler, işgörenlerde, zaman içinde işe ve işletmeye karşı

ilgisizlik ve isteksizlik oluşturmuştur. Taylor’dan Mayo’ya kadar ve günümüze dek

birçok araştırmacı, bu ilgisizliğe ve isteksizliğe karşı insanların tekrar istekli ve ilgili

olmasının yollarını araştırmışlar ve motivasyon konusunda kuramsal boyutlara

ulaşan araştırma ve inceleme yapmışlardır. Özellikle yanıtı aranan soru; işletmelerde

çalışan işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzuyla yaparken, aynı

koşullardaki ve benzer yeteneklerdeki diğer işgörenlerin isteksiz ve düşük verimle

çalışmalarının sebebi nelerdir? Bunun içinde çeşitli görüşler ortaya atılmıştır. Bu

çalışmalar sırasında motivasyonun iki temel öğesi olan ekonomik ve psiko-sosyal

güdüler, ağırlık derecesi ve doyurulma biçimi farklı kuramların doğmasına

gelişmesine sebep olmuştur41.

Mehmet Şimşek v.d, motivasyon kuramlarını, Kapsam, Süreç ve Japon

Motivasyon kuramları üzerinde durmuştur42.

Yöneticilerin yararlanabilmesi için geliştirilmiş bir çok motivasyon

teorilerinin ortak amaçları, yöneticilere emrinde işgörenleri motive etmek için gerekli

faktörleri belirlemek, motivasyon sürecini devam ettirmek konusunda yardımcı

olmaktır. Bazı faktörler bireyleri motive etmek için içsel faktörlere önem verirken,

bazıları da dışsal faktörlere önem vermektedir.

Motivasyon konusunda bilim adamları birçok teori geliştirmiş olmasına

rağmen, bu teorilerden hiçbiri insanları motive etmede tek başına yeterli değildir43.

Bir yönetici, astlarını örgütsel amaçları gerçekleştirecek şekilde davranmaya

sevk etmek zorundadır. Yönetici bunu nasıl sağlayabilir? Bunu sağlayabilmek için ne

gibi güç kaynaklarını kullanabilir. Avrupalı yüksek kademe işletme yöneticileri

arasında yapılan bir çalışma, bu yöneticilerin en önemli sorunlarından birisinin

personelin motivasyonu olduğunu, yöneticilerin mevkiye dayanan yetkilerini

kullanamadıklarını göstermiştir. Büyük Atatürk’ün Çanakkale Savaşları sırasında

41 SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., A.g.e., s.104-105. 42 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s.123. 43 GÜNEY S., A.g.e., s.480.

15

verdiği “Ben sizlere savaşmayı değil ölmeyi emrediyorum” komutu, motivasyon

konusunda anlamlı ve önemli bir örnektir44.

A.B.D.’de yapılan bir ankette “Sizin için çalışanların performansını arttırıcı

en önemli faktör nedir ?” sorusuna % 98 “Yöneticiler” cevabı verilmiş; 25000 kişi

üzerinde yapılan bir başka araştırmada en önemli faktör “Liderlik” olarak

belirtilmiştir. Yani çalışanlar işlerini üstleri emrettiği için değil, kendileri

benimsedikleri için yapmak istemektedirler45.

Motivasyonun iki önemli özelliği vardır: Birincisi motivasyon kişisel bir

olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum veya olay başkasını motive

etmeyebilir. İkincisi, motivasyon ancak insanın davranışlarında gözlenebilir.

Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ve

gayreti ile ilgilidir. Yani kişi işten, iş kişiden etkilenmektedir. Bu karşılıklı etkileşim

iş ortamı içinde cereyan etmektedir46.

Günümüzde sanayileşmekte ve sanayileşmiş ülkelerde insanlar hangi üretim

ve hizmet sektöründe çalışırsa çalışsın, belirli zamanlarda bunalıma girdiği ve

çıkmakta zorluk çektiği zaman görülmektedir. Makineleşmenin, kentleşmenin ve

çevre sorunlarının, gürültünün ve aynı işi uzun süre yapmanın yarattığı

monotonlaşmanın insanlar üzerinde yarattığı stres, sıkıntı ve bunalım, insanların

bireysel sorunları ile de birleşince; personelin motivasyonunu düşürmektedir47.

Tarihsel süreç olarak bakıldığında önceki dönemdeki kuramcılar, işgörenlerin

işlerini sevmediklerini ve çalışma nedenlerinin aldıkları ücrete bağlı olduğunu

düşünmüşlerdir. Ancak zamanla bu düşünce sisteminin eksik olduğu ve gözden

geçirilmesi gerektiği ortaya çıkmıştır48.

44 http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (02.01.2011). 45 http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabid=138&mid=881 (26.12.2010). 46 http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (26.12.2010). 47 http://www.turk-ie.org/index.php?option=com_content&view=article&catid=43:uretimyonetimi&id =72:uretim-motivasyon&Itemid=57 (27.10.2010). 48 SERİNKAN Celalaettin, A.g.e., ÖZER Süral Pınar, TOPALOĞLU Tayfun, A.g.e., s,83.

16

1.2.1. Kapsam Teorileri

Kapsam Teorileri; insanların nasıl ve neden böyle davrandıklarına yönelik

sorulara cevap bulmaya çalışırlar49.

Kapsam teorileri, ihtiyaçları vurgulayarak motivasyonu başlatan faktörleri

açıklamaya çalışırlar. Dolayısıyla da motivasyonun başlaması için koşul olan

“ihtiyacın hissedilmesi” ve “ihtiyacın içeriği” ile ilgilenirler. Bu teoriler bireyin

içinden gelen ve kendisini davranışa sevk eden faktörlere önem verir ve onları

anlamaya çalışır. Bu teorilerin dayandığı hipotez; eğer yönetici kişiyi belirli

şekillerde davranmaya zorlayan faktörleri belirleyebiliyorsa; bu faktörlere yönelerek

onları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir. Bu yolla örgütteki

bireyleri davranışa yönelten güdülerin algılanması; onların ihtiyaçlarına çözümler

üretmesi; dolayısıyla da gerilimlerinin azalması sağlanmaktadır50.

1.2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı

Abraham H. Maslow, Hümanist Psikoloji’nin ABD’deki öncülerindendir.

Maslow’un adı, geliştirdiği ‘İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi” ile özdeşleşmiştir.

Maslow’un motivasyon olgusuna getirdiği yenilik, insan davranışlarını yönlendiren

en önemli etken ihtiyaçlardır. Araştırmalarının sonuçlarına göre, tüm insanların

gelişmeye, bütünlüğe ve en üst seviyede potansiyellerini gerçekleştirmeye yönelik

doğuştan gelen dürtülere sahip olduğunu kabul eder51.

Bu kuramın iki ana unsuru vardır.

Birincisi bireyin sahip olduğu her davranışın, belirli ihtiyaçları gidermeye

yönelik olduğudur.

İkincisi ise, kişi belli bir sıralama gösteren ihtiyaçları vardır. Alt

basamaklarda bulunan ihtiyaç giderilmeden üst basamaklardaki ihtiyaçlar bireyi

davranışa sevk etmez52.

Maslow, iki tip güdüden bahseder. Yetersizlik güdüsü, diğeri ise gelişme

güdüsüdür. Yeterlilik güdüsü ile insan, fiziksel ve psikolojik dengesini sağlamaya

49 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s.123. 50 KESER, Aşkın, A.g.e., s.12. 51 KESER, Aşkın, A.g.e., 2006, s.13. 52 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 334.

17

çalışır; gelişme güdüsüyle de yaptığının ve yapmış olduklarının daha iyisini yapmaya

çalışarak mükemmelliğe ulaşmak ister53.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı en alt düzeyden yukarı doğru

hiyerarşik olarak sıralanan beş ihtiyaç kategorisi öngörmektedir. Bunlar54;

1. Temel Fizyolojik İhtiyaçlar: Yeme, içme, giyinme, barınım ünlenme,

varlığını ve neslini sürdürme ihtiyacı.

2. Güvenlik İhtiyaçları; Fiziksel ve ekonomik güvenlik, korunma,

rahatlık, huzur, tehdit ve tehlike altında olmama, uzun süreli ekonomik

güvenceye sahip olma ihtiyaçları.

3. Sosyal İhtiyaçlar; Kabul görme, ait olma hissi, sevgi ve anlayış grup

içinde yer alma ve onunla dayanışma ihtiyacı.

4. Saygı Görme İhtiyacı; Kabul görme ve prestij, kendinden emin olma ve

liderlik, yarışma ve başarma ihtiyaçları.

5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı; Gücünden tatmin olma, başarmış olma

arzusu ile iş yapma, benzerlerine göre en iyi olma ihtiyacı.

Tablo 3. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi55 İHTİYAÇLAR İHTİYAÇ GİDERİCİ BAZI ÖNLEMLER

5 KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME VE DOYUM Kişinin yaratıcı faaliyetlerini kullanabilmesi.

Yaratıcılık gerektiren cazip işler, gelişme ve yükselme imkanları.

4 SAYGI VE STATÜ Başarı, tanınma, statü sahibi olma.

Görevin adı ve sorumluluğu, övülme, yükselme ve itibar sağlayan imkanlar, yapılan işin beğenilmesi.

3 AİDİYET VE SOSYAL İHTİYAÇLAR Sevgi, aidiyet, kimlik duygusu, kazanma, benimseme.

Arkadaşça ilişkiler ortamı, sosyal faaliyetler.

2 GÜVENLİK İHTİYAÇLARI Tehlikelerden korunma, korku duymama, güvenlik içinde olma.

Sigorta ve emeklilik programları, iş güvencesi, güvenilir ve sağlıklı iş şartları, kabiliyetli ve uyumlu yöneticilik.

1 TEMEL FİZYOLOJİK İHTİYAÇLAR Hayati ihtiyaçlar, hava, su, yiyecek, cinsellik. Ücret, yan ödeme, iyi fiziki çalışma şartları.

Maslow’a göre insanlar daha yüksek seviyedeki ihtiyaçlarını tatmini

denemeden önce daha düşük seviyedeki ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere güdülenir.

Bundan başka bir ihtiyaç doyurulduğunda artık güçlü bir güdüleyici olmamaktadır.

Örneğin, sendikalar daha yüksek ücretler, iş güvenliği, yardımlar ve güvenlik

53 KESER, Aşkın, A.g.e., 2006, s.14. 54 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s.123-124. 55 GÜNEY, Salih, A.g.e., s.482.

18

standartları için görüşürler. Bu pazarlık konuları doğrudan Maslow’un düşük

düzeydeki ihtiyaçlarıyla ilişkilidir. Ancak fizyolojik ve güvenlik gereksinimleri tam

anlamıyla karşılandığında üst düzey ihtiyaçlar ağırlıklı konular haline gelir56.

Şekil 2. Motivasyon süreci57

Maslow’a göre bir insanın alt basamaktaki bir ihtiyacı giderildikten sonra bir

üst basamaktaki ihtiyacı ortaya çıkar. Herhangi bir basamaktaki ihtiyacı gideren

aracın diğer basamaktaki ihtiyacı tatmin etmesi imkansızdır. Eğer yönetici,

personelinin hangi ihtiyacını tatmin etmek istediğini anlayabilirse, o ihtiyaçları

tatmin edilebilecek ortam oluşturarak, onları kurumun amaçları doğrultusunda

davranmalarını sağlayabilir.

Maslow, bir kişinin ortalama olarak fizyolojik ihtiyaçlarının % 85’ini,

güvenlik ihtiyaçlarının %70’ini, sosyal ihtiyaçlarının % 50’sini, saygınlık ihtiyacının

% 40’ını ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının ise, ancak % 10’unu tatmin

edebileceğini ileri sürmüştür.

Böyle bir ihtiyaçlar hiyerarşisini yönetici, bir motivasyon aracı olarak

kullanabilir. Bu teoriye göre insanlar sahip oldukları imkan ve doyurulan ihtiyaçlarla

motive olmazlar, daha çok sahip olmadıkları şeylerle motive olurlar. Belki insanlar

sahip oldukları imkanları kaybetmek istemezler ancak sahip olmak istedikleri şeyler

konusunda daha çok ve istekli çalışırlar58.

Bununla birlikte Maslow’un hiyerarşisi oldukça basit yapıdadır ve insan

güdülenmesini tam olarak yansıtmayan bir kuramdır. Örnek olarak herkes beş

ihtiyacının tamamını sırayla geçmez. Ancak Maslow’un çalışması üç önemli katkıda

bulunmamaktadır. İlk önce, yöneticilerin etkili olumlu destekleyiciler yaratmasına

yardımcı olacak önemli ihtiyaç kategorilerini tanımlamaktadır. İkincisi, alt düzey

ihtiyaçların üst düzey ihtiyaçlardan önce mutlaka karşılanması önemlidir şeklinde,

56 ŞİMŞEK, M. Ş., vd., A.g.e., s. 124. 57 GÜNEY, Salih, A.g.e., s.481. 58 GÜNEY, Salih, A.g.e., s.481-482.

19

iki genel ihtiyaç düzeyi hakkında düşünmeyi kolaylaştırır. Üçüncüsü, Maslow

yöneticilerin kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirmenin önemi konusunda duyarlı

olmalarını sağlamıştır.

AT&T,Procter & Gamble,Du Pont,General Electric,Levi Strauss ve Cosast

Gas of Watson gibi pek çok şirket işgörenleri için kişisel gelişim fırsatları sağlayan

programlar başlatırlar. Örgütler insan kaynaklarını tam olarak kullanarak

kazanmaktadır. İşgörenler ise üst düzey gereksinimlerini işte tatmin etme fırsatlarını

değerlendirerek kazanmaktadır. Du Pont şirketinde yöneticilerin başarım hedeflerinin

yanında kişisel gelişim hedefleri de koymaktadır. Bu yönetici “ geçmişte insanlar bir

sonraki işin ne olacak diye düşünüyorlardı, şimdi ise bir birey olarak nasıl

gelişebilirim? diye sormaktadırlar” demektedir.

Maslow tarafından tanımlanan bu beş temel ihtiyaca, Eric Fromm’un eklediği

iki madde daha vardır59:

Bir amaç edinme ihtiyacı,

Bir dünya görüşü edinme ihtiyacı.

Gelişmiş ve gelişmekte olan ülke işletmelerinde çalışan işgücüne, özellikle

motivasyon açısından ayrı ayrı süreçler uygulanması gerekir.

Maslow, araştırmalarında çağdaş bireyi, onun hiyerarşideki ilk üç

basamaktaki gereksinimlerini tatmin etmiş olarak görmektedir. Ancak gelişmiş ülke

bireyleri açısından doğru olabilecek bu duruma, gelişmekte olan bireyleri açısından

yanlış bir değerlendirme olabilir. Yapılan araştırmalarda, bireysel gereksinimlerin

gelişmekte olan ülke bireyleri için diziliş sırası ile gelişmekte olan ülkelerdeki

bireyler için diziliş sırası farklılık göstermektedir. A. Maslow’un gelişmiş ülkelerdeki

bireyleri açısından giderilmiş olarak varsayılan ilk basamak gereksinimleri,

gelişmekte olan ülkelerin bireylerin için giderilmemiş olmaktadır. Bu da, ilgili

ülkelerdeki bireyler için motivasyon olgusunun henüz daha ilk basmaklarda

oluşmakta olduğu gözlemlenmiştir60.

59 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.124. 60 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.163-164.

20

Hofstede’in kültürle ilgili yaptığı araştırmaya göre, iş düzeyleri ile ihtiyaçlar

arasında yakın bir ilişki mevcuttur. 19 farklı iş hedefini sıralamaları istenen 50 farklı

ülkeden 60000 kişinin katıldığı bir anketten, Hofstede aşağıda sonuçlara ulaşmıştır;

• Profesyonellerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 üst düzey

ihtiyacın tümünü seçmiştir.

• Memurların oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 orta düzey


• Vasıfsız işçilerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelindeki 4 alt düzey


• Yönetici ve teknisyenlerin oluşturduğu kesim, Maslow’un modelinde en

az 1 üst düzey ihtiyacı seçmek suretiyle karışık bir tablo oluşturmuştur.

Bu tespitler, iş düzeyleri yaklaşımının motivasyon üzerinde çok önemli

etkileri olabileceğini ve hatta kültürel boyutu bile dengeleyebileceğini

göstermektedir. Hofstede’nin de belirttiği gibi, işgücü motivasyonu konusunda, iş

kategorileri arasındaki farklılıklar, ülkeler ve coğrafyalar arasındaki farklılıklardan

daha önemli ve daha büyük olmaktadır.

Hofstede ve benzer düşünceleri savunan araştırmacılar, değişik ülkelerde

insan kaynaklarının motivasyonuna ilişkin olarak, çok uluslu şirketlerin alt düzey

personele fiziksel ödüller vermeye, orta ve üst düzey çalışanları içinse mücadele,

özerklik, kişisel yetenekleri kullanabilme ve ekip çalışmasına uygum ortamların

yaratılmasına odaklanması gerektiğini önermişlerdir61.

1.2.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı

Kapsam Kuramları bağlamında incelenen diğer kuram da Herzberg’in ‘‘Çift

Faktör’’ kuramıdır. Herzberg, 1950’li yıllarda 200 mühendis ve muhasebeci üzerinde

yaptığı araştırmada şu soruyu sorumuştur; “işinizde ne zaman kendinizi son derece

iyi, ne zaman kendinizi son derece kötü hissettiğinizi ayrıntılı olarak açıklayınız”.

Herzberg, aldığı cevaplar doğrultusunda oluşturduğu modelin içeriğini motive

edici faktörler ve sağlık (hijyenik) faktörleri olarak iki grupta toplamıştır. Sağlık

61 http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010).

21

şartlarının başında; “çalışma şartları, maaş ve ücret, emniyet, iş koşulları, yan

ödemeler, yönetim uygulamaları, kişilerarası ilişkiler ve işletme politikaları”

gelmektedir. Motive edici faktörler ise; “işin kendisi, başarma, farkedilme, yükselme,

anlamlı ve zevk verici bir işte çalışma, sorumluluk alma ve görevi yerine getirmenin

sonucu olarak elde edilebilecek ödüller şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bunlar mevcut

olduklarında iş tatmini ve motivasyon düzeyini yükseltirler. Herzberg bunlara aynı

zamanda tatmin edici faktörlerde demektedir.

Burada, Motivasyonel Faktörler işin özü veya içeriğiyle ilgilenirken, Hijyen

Faktörleri işin çevresel şartları ile ilgilenmektedirler. Ayrıca Motivasyonel Faktörler

gerçek güdüleyici faktörler olurken, Hijyen Faktörleri bireyin tatminsizliğine engel

olmaktadır. Tatminsizliği önlenemeyen bireyin motivasyon faktörleri ile

güdülenmesi pek mümkün olmayacaktır. Çünkü hijyen faktörlerinin ana görevi,

bireyin tatminsizliğini önleyerek motivasyon faktörlerinin yaratacağı güdülenmeye

ortam hazırlamaktır62.

Tablo 4. Maslow ve Herzberg’in Teorilerinin karşılaştırılması63 Maslow’un Teorisi Herzberg’in Teorisi Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı İşin Kendisi

Başarma Gelişme Olanakları Sorumluluk

Saygı ihtiyaçları İlerleme Tanınma Statü

Ait Olma ve Sevgi ihtiyaçları Amirle İlişkiler Üstlerle ilişkiler Astlarla İlişkiler Teknik Denetim

Güvenlik ihtiyaçları İşletme Politikası ve Yönetimi İş Güvenliği Çalışma Koşulları

Fizyolojik İhtiyaçlar Ergonomi Ücret Kişisel Yaşantı

Çift faktör teorisi, çalışanları güdüleme gayretlerine yeni bir ışık tutmuştur.

Yöneticiler moralle ilgili bir sorunla karşı karşıya kaldıklarında genellikle hijyen

faktörlere eğilerek daha yüksek ücret, daha fazla sosyal sigorta ve emeklilik planları,

daha iyi çalışma ortamı sağlamaya çalışırlar. Bu çözüm yolları başarılı olmayınca da

62 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.125. 63 KESER, Aşkın, A.g.e., s.26.

22

şaşırırlar. Herzberg’in teorisi bu soruna açıklık getirmektedir. Sadece hijyen

faktörleri düzelterek çalışanı güdülemek mümkün değildir. Yükseltilen ücret

miktarının yeterli olduğunu hiç kimse düşünmez. Dolayısıyla, hijyen faktörler

memnuniyetsizliği önlemek bakımından önemlidir; ancak memnun etme bakımından

yetersizdir. Herzberg’e göre; ancak başarma, sorumluluk, ilerleme ve gelişme, taktir

edilme ve şevk veren işler güdüleyici olabilir64.

Herzberg’in kuramına yapılan eleştiriler;

1. Ekonomik güdüleme faktörlerinden ücret, çalışma şartlarını ve çevresel

şartları ikinci plana indirgemiş, bu da modelin evrensel boyutlarda

geçerliliğini ortadan kaldırmıştır.

2. Araştırmada, Herzberg; gruplara, işe geldiklerinde kendilerini en iyi ve

en kötü hissettikleri konuların ne olduğunu sormuştur. Buna getirilen

eleştiri ise, ‘birey, kendisini en iyi ve en kötü hissetmesine neden olan

faktörleri açıkça belirleyemez” şeklindedir.

3. Son olarak, getirilen eleştiri ise, araştırmaya dahil edilen grup sayısının

yetersizliğidir.

Herzberg’in çalışmasının ardından, Hackmam ve Oldham iş tanımlaması için

daha kapsamlı bir model önerdiler. Görebileceğiniz gibi, iyi tasarlanmış işler yüksek

motivasyona yüksek-kaliteli verime, yüksek seviyede tatmine ve düşük devamsızlığa

ve iş değiştirmeye yol açar. Bu sonuçlar çalışanlar üç kritik psikolojik durumla

karşılaştıklarında ortaya çıkar; l)Yaptıkları işler diğer insanlar için önemli olduğu

için anlamlı bir şeyler yaptıklarına inanırlar. 2) İşin sonuçlarından kendilerini kişisel

olarak sorumlu hissederler. 3) İşlerini ne kadar iyi yaptıklarını öğrenirler65.

1.2.1.3. Mc Clelland’ın Başarma İhtiyacı Kuramı

Mc Clelland ve arkadaşları 1950’lerde Maslow’un bahsettiği üst düzey

ihtiyaçlara benzeyen faktörler üzerinde çalışmalar yapmışlardır66.

64 KESER, Aşkın, A.g.e., s.25-26. 65 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.125-126. 66 KESER, Aşkın, A.g.e., s.31.

23

Yazarın daha sonra geliştirdiği “başarı gereksinmesi- need for achievement -”

kavramı Maslow’da görülen ‘‘saygı görme gereksinmesi” syndrome’una birçok

yönlerden benzemektedir. Ancak farklı olarak, Maslow “başarı gösterme” durumunu,

ya da “başarıya ulaşma” gereksinmesini, “saygı görme gereksinmesi” syndrome’nun

bir determinantı olarak belirtirken, McClelland aynı olguyu bireysel motivasyonun

temel taşlarından biri olarak daha büyük bir önemle ortaya koymaktadır.

Başarı motivi hedonist yaklaşım açısından bakıldığında gene “zevk alma’’ ve

“acıdan kaçınma” olgusunun ışığında değerlendirilecektir. Her ne kadar bireyin ana

amacı niteliğinde olsa da, başarıya ulaşma isteğinin ardında gene bireyin başarıdan

dolayı elde edeceği zevk ve mutluluk vardır67.

İhtiyaçların öğrenmeyle sonradan kazanılacağını ileri süren David Mc

Clelland, insan ihtiyaçlarını üç grupta toplamıştır. Bunlar; “başarı ihtiyacı, bağlılık

ihtiyacı ve güçlülük ihtiyacı”. Mc Clelland, araştırmasını az gelişmiş ülkelerde

başarının ekonomik kalkınma üzerinde etkisini incelemiştir. Bu araştırmalar Mc

Clelland’ı iki genel sonuca götürmüştür68.

1. Bir ülkenin genel ekonomik kalkınma durumu ile o ülkedeki başarının

ölçülebilen ortalama değerleri arasında karşılıklı ilişki vardır.

2. Başarıya yönelmiş yüksek amaçlar ve davranışlar konusunda bilgi

edinmek için eski kültürlerin literatürü incelediğinde, ulusal düzeyde

zenginliğin ve ekonomik kalkınmanın ülke insanının başarı çabasından

etkilenebileceği görülmektedir.

Mc Clelland’a göre, insanların çoğunda başarı ihtiyacı potansiyel olarak

bulunmaktadır, fakat bu ihtiyacın ortaya çıkmasını sağlayacak ortam ve fırsat her

zaman bulunamayabilir. Bireyin kendi ilgi alanlarında en iyi olma isteği veya

mükemmelliğe erişme duygusu “başarı güdüsü” ile tanımlanabilir.

Mc Clelland’ın başarı güdüsü dört basamaktan oluşur69;

1. Katılımcılara, yüksek başarı ihtiyaçlı kişiler gibi nasıl düşünüleceğini,

konuşulacağını ve davranılacağını öğretmek,

67 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.129. 68 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.127. 69 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.128.

24

2. Katılımcıları kendileri için, daha yüksek fakat dikkatli bir biçimde

planlanmış ve gerçekçi iş amaçları belirlemeleri için motive etmek,

3. Katılımcılara kendileri hakkında bilgi vermek,

4. Grup üyelerinin birbirlerinin ümit ve korkularını başarı ve

başarısızlıklarını öğrenme yoluyla ve üyelerin geçmiş tecrübelerini

gözden geçirerek grup içinde birlik duygusu yaratmak.

Yönetim ve güdüleme kuramı açısından başarı ihtiyacının önemini örgütlerde

bireyi faaliyete geçmekten alıkoyan tehlike ve korkuların ortadan kaldırılarak

kendine güven duygusunun ve sorumluluk yüklenme arzusunun geliştirilmesidir.

Bireyleri örgütlerde başarılı hale getirmek için başarısızlıkların kaynağı olan bir

takım güçlüklerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. Bunlar70;

• Örgütlerde makul ölçüde amaç ve standartlar geliştirmek,

• İş ortamında belirsizlik ve karmaşıklıkları ortadan için iş basitleştirme, iş

bölümü, görev tanımları, yetki ve sorumluluk sınırlarını belirleyerek kişisel

görev ve sorumluluklara bireyleri özendirmek,

• Örgütlerde başarı değerlendirme ve buna dayalı ödül temleri geliştirerek

personele somut bir geri besleme sağlamak.

Güç güdüsü bireylerin çevreleriyle olan ilişkilerinde, bütün etkileme

araçlarını ellerinde bulundurma ve bunlar vasıtasıyla çevrelerine egemen olma

isteklerini ifade etmektedir.

Mc Clelland, yöneticiler arasında istenilen gücün, kişisel ve kurumsallaşmış

güç olarak iki şekilde olduğunu ileri sürmüştür. Kişisel güce sahip olan bireyler,

hakimiyet uğruna güç kazanmak için uğraşıp, kurumsal sorumluluğu reddetmeye

eğilimlidirler. Mc Clelland, kişisel güç tipindeki yöneticileri ise, feodal

başkanlardaki güç tipine benzetmektedir. Yani onlar astlarını harekete geçirmeye

uğraşmaktadırlar. Ancak onlar astların örgüte değil liderlerine karşı sorumlu

olmalarını istemektedirler.

70 EREN, Erol, A.g.e., s.523-524.

25

Mc Clelland’ in, başarı ve güçlülük dışında sıraladığı üçüncü bir ihtiyaç olan

bağlılık veya bağlanma ihtiyacı; “insanın yaşamını yalnız başına sürdürememesi ve

toplumsal bir niteliğe sahip olduğundan hareketle, diğer kişi ve gruplarla ilişki içinde

bulunması zorunluluğu” ile ilgilidir71.

1.2.1.4. Adelfer’ in VİG (ERG) Kuramı

Maslow’un teorisindeki beş ihtiyacı Clayton Adelfer modern durumlara

uyarlayarak üçe düşürür72. Bunlar; “Varlığı sürdürme, İlişkilerde bulunma ve

Gelişme ihtiyaçları” üzerine kurmuştur. VİG (ERG-Existence, Relatedness ve

Growth) kuramına göre her bir basamağın tatmini artar bir biçimde soyut ve zor

duruma gelmektedir. Bazıları ise bunalım ve hayal kırıklığına uğrayabilmektedirler.

Bu kişisel gelişme ihtiyaçlarım karşılamıyorsa, diğer basamaklardan birine dönerek

çabalarını onun üzerinde yoğunlaştırma durumundadırlar73.

Alderfer ile Maslow’un ihtiyaçları arasındaki benzerlikler; varoluş ihtiyaçları

fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelir. Ait olma ihtiyacı sosyal ve kendine

güven ihtiyaçlarına benzer. Büyüme ihtiyaçları ise kendini gerçekleştirmeye denktir.

ERG kuramı, çeşitli farklı ihtiyaçların aynı anda faaliyet gösterebileceğini ileri

sürmektedir. Bu nedenle, Maslow kendini gerçekleştirmenin, diğer dört ihtiyaç seti

tatmin edildikten sonra insanlar için önemli olduğunu söylerken Alderfer, (özellikle

endüstri sonrası toplumumuzda çalışan) insanların hem varoluş hem de büyüme

ihtiyaçlarının aynı anda tatmini için güdülenebileceğini ifade etmektedir.

Maslow’un kuramı Amerikan yöneticilerince Alderfer’in kuramına göre daha

iyi bilinmekle birlikte, Alderfer’in kuramının bilimsel geçerliliği daha fazladır74.

1.2.1.5. Fromm’un İhtiyaçlar Teorisi

Erich Fromm, Alderfer ve Maslow’un teorilerine “Amaç Edinme İhtiyacı’’ ve

“Bir Dünya Görüşü İhtiyacı” olmak üzere iki ihtiyaç eklemiştir.

71 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.129. 72 KESER, Aşkın, A.g.e., s.28. 73 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.129. 74 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.129-130.

26

Amaç Edinme İhtiyacı: İnsanlar daha varlıklı hale geldikçe ihtiyaçlarını

karşılama konusunda zaaflarla karşılaşırlar. Bir amacın olması, bireyin yaşamındaki

en önemli unsurlardandır.

Bir Dünya Görüşü İhtiyacı: İnsanların kendilerini kanıtlayabilmeleri, bazı

şeyleri tek başlarına başarabilmeleri için bir düzen gereklidir. Düzen yokluğu,

bireyleri kaygılı, korkak ve endişeli hale getirir. Bu durumda bireyin ayakta

kalabilmesi için, istikrarlı bir karakter sergilemesi önemlidir75.

1.2.1.6. Özerklik Teorisi

Sosyal yapı içerisinde kişiliğin fonksiyonu ve gelişimiyle ilgili bir makro

motivasyon teorisidir. Teori, insan davranışlarının özerk olduğunu; insanların

düşüncelerini en üst seviyede davranışlarına aktardığı ve tamamen seçim duygusuyla

olaylarda yer aldığını savunur.

Özerklik teorisi, hareketlerin üç temel ihtiyaç tarafından idare edildiğini ileri

sürer: Birincisi, bireyin kendini ilgilendiren konular üzerinde seçimlerini yapması

anlamına gelen “otonomi (özerklik)” ihtiyacı; ikincisi, bireyin yeteneklerini kullanma

ve onları geliştirme anlamına gelen “yeterlilik” ihtiyacı, üçüncüsü ise; diğer

insanlarla birlikte olma ve sosyal yönden değerli hissetmeyi sağlayan “ilişki”

ihtiyacıdır.

Bu teoriye göre, ihtiyaçlar sürekli karşılandığı ölçüde etkili olarak çalışacak

ve sağlıklı bir biçimde gelişecektir, ihtiyaçlar engellendikleri ölçüde ise, insanlar

olumsuzluğa gidiş belirtisi göstereceklerdir ve istem dışı davranışlar

sergilenecektir76.

1.2.2. Süreç Teorileri

Süreç teorileri, bireylerin nasıl davranışa geçeceği; kendisini nasıl

yönlendireceği ve davranış değişikliğine göre kendisini nasıl kontrol edeceği

üzerinde durur. Süreç teorilerinin merkezinde birey vardır. Süreç teorilerinin çıkış

noktası çalışanların hangi amaçlarla ve nasıl motive edildikleridir Diğer bir deyişle,

belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması veya tekrarlamaması

75 KESER, Aşkın, A.g.e., s.34. 76 KESER, Aşkın, A.g.e., s.35.

27

nasıl sağlanabilir sorusunun cevaplanmaya çalışılmasıdır. Süreç teorilerine göre

ihtiyaçlar, kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktörlere

ek olarak pek çok dışsal faktör de davranış ve motivasyon üzerinde rol

oynamaktadır77.

Süreç teorileri, kapsam teorilerinin aksine ihtiyaç ve güdüler üzerinde durmak

yerine, ihtiyaçların karşılanmasında kullanılan ve amaç denilebilecek dışsal faktörler

üzerinde yoğunlaşmıştır78.

Süreç teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl

motive edildikleri ile ilgilidir. Yani, belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu

davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç

teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. Süreç teorilerine göre ihtiyaçlar

kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktöre ek olarak

pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır79.

1.2.2.1. Locke’in Amaç Teorisi

Edwin A. Locke ve Garry P. Latham tarafından geliştirilmiştir80. 1968 yılında

geliştirilen bu teoriye göre; davranışın esas nedeni bireysel bilinçli amaç ve

niyetleridir. Her birey, kendine kişisel bir takım amaçlar belirler ve bu amaçlar,

bireyin motivasyon derecesini etkiler. Yüksek motivasyon sağlanmasında anahtar

role sahip amaçların özellikleri de şunlar olmalıdır81.

• Amaçlar açık ve net olmalı, genel ifade eden amaçlardan kaçınılmalıdır.

• Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenmeli ve

benimsenmelidir.

• Amaçlar iddialı olmalıdır.

77 KESER, Aşkın, A.g.e., s.37. 78 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.130. 79 Yöneticilik ve Motivasyon, http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (20.11.2010). 80 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.134. 81 KESER, Aşkın, A.g.e., s.43-44.

28

Be teorinin temeli, bireylerin kendileri için belirledikleri amaca ulaşılabilirlik

derecesidir82.

Bu teori, her bireyin bilinçli amaç seçtiği ve bu amaçların açık ve seçik

biçimde oluştuğu varsayımına dayanır. Gerçekte birey her zaman amaçlı hareket

etmediği gibi, amaç belirlemede ve amaçlı hareketlerinde de her zaman rasyonel

davranmaz. Hatta çoğu kez bilinçsiz ve fazla düşünme ve yargılamalarda

bulunmadan amaç seçer ve harekete geçer. Ayrıca, bireysel farklılıklarla ortaya çıkan

algılama ve değerleme değişiklikleri, belirli koşullar hakkında her bireyin kendine

özgü yargı ve duygulara sahip olacakları ve seçecekleri amaçların da buna bağlı

olarak farklılaşacağını söylenebilir. Bu nedenle, bireysel amaçları tek tek belirlemek

ve buna uygun yönetsel davranış ve politikalar belirlemenin güçlüğü ortadadır.

Ancak, bu kuram, işyerinde bireyleri değerlemek, bireysel amaçlarla örgütsel

amaçları bağdaştırmak bakımlarından yöneticiye analitik ve çok yararlı ipuçları

vermektedir83.

Locke, Latham ve izleyicilerine göre bireysel amaçların belirlenmesi,

motivasyonu aşağıda sıralandığı gibi etkiler84;

İşgörenin amacının belirlenmesi, belirli bir görev üzerinde dikkatinin

toplanmasını sağlar.

İşgören çabalarının düzenlenmesi ve artırılmasını sağlar.

Belirlenmiş amaçlar, rekabet ortamında görevi başarma bağlamında karlılığı

arttırır.

Örgütsel amaçlar kabul görmüş ise, örgüt bireyleri o amaca ulaşmanın

yollarını arar.

Locke, çalışanların işteki başarısının belirleyicisi olarak, çalışanların kişisel

amaçlarının önemli rol oynadığını belirtmektedir. Dolayısıyla, iş yerinde örgütsel

amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranış ve tepkiler kişilerin amaçlarına uygun

algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır. Locke’a göre, bireyler her

şeyden önce çevresel gözlemlerde bulunarak bu gözleme dayalı bazı algılama ve

82 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 340. 83 EREN, Erol, A.g.e., s.527. 84 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.135.

29

değerleme süreçlerine girerler. Çevresel değerlendirme bir sonuca varma, yani

yargılama niteliğindedir. Yargılarda da bireysel tepkilere yol açacak bir takım

davranışların biçim ve yönünü belirleyerek bireysel amaçlarını; bu amaçlara yönelik

davranışları da, çalışanların işyerindeki başarılarını belirleyecektir.

Amaçların, güdülemedeki rolü de şöyle sırlanmaktadır85;

• Birey tarafından belirlenen amacın açık ve seçik olması iş başarılarını

arttırır. Çünkü birey o zaman daha arzulu ve kararlı davranır.

• Birey tarafından belirlenen amaçların kolay başarılamayacak cinsten

olması onun işyerinde daha arzulu ve hırslı çalışmasını gerektirerek

bireyin başarısını arttıracaktır.

• Bireysel amaçların örgütsel amaçlar, koşullar ve ortam ile çatışma

derecesine etki eder. Ardaki çatışmanın artması bireysel davranışların

işyerinde başarı sağlama şansını azaltacaktır.

Locke, amaç teorisinin, bir motivasyon teorisi olmaktan daha çok motivasyon

tekniği olarak ele alınmasının yöneticilerin bu teknikten daha fazla yaralanacağını da

belirtmektedir86.

1.2.2.2. Vroom’un Beklenti (Ümit) Teorisi

Bu teorinin temeli, 1930 ve 1940’lı yıllarda Kurt Lewin ve Edward

Tolman’ın çalışmalarına dayanır. Birey, düşünen ve akıl yürüten varlıklardır.

Bireyler şu andaki ve gelecekteki davranışları için bilinçli seçimler yaparlar. Bilişsel

olmayan modellerin ileri bireyler kendiliğinden güdülenmiş ya da güdülenmemiş

varlıklar olarak değerlendirilemezler. Motivasyonel düzey, bireyin içinde yaşadığı

çevreye bağlıdır. Bu çevre, işgörenin ihtiyaçları, hedefleri ve beklentileri ile uyum

içindeyse birey motive olabilmektedir87.

Vroom insanların iş koşulları içerisindeki davranışlarının tahmin edilmesi

veya ortaya koyulması üzerine yoğunlaşmıştır. Ona göre, insanların belli koşullar

altındaki davranışlarının bir beklenen değeri vardır ve bu hesaplanabilir. Bu beklenen

85 KESER, Aşkın, A.g.e., s.44-45. 86 KESER, Aşkın, A.g.e., s.45. 87 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.130.

30

değerin büyüklüğü de zaten o kişiyi o uğurda hareket ettiren gücün büyüklüğüne

eşittir.

Vroom bütün çalışmalarını, bireyler çalışırken davranışlarını bilinçli ve

rasyonel seçmektedirler, varsayımına dayandırmaktadır. Eğer bu varsayım kabul

edilmezse yapılan çalışmalar bilimsel olmaz88.

Beklenti teorisi, motivasyonu sağlayan bilişsel durumlara odaklanarak,

ödüllerin, davranışı nasıl yönlendireceğini açıklamaya çalışır. Teori temelde kişinin

davranışının kendisine ödül ya da arzu, ettiği bir çıktı olarak döneceğine inanması

durumunda motive olacağını söyler. Davranışın sonucunda herhangi bir ödül elde

etmemesi durumunda ise, kişi o davranışı göstermeye motive olmaz. Bu teorinin

temel önermesi; yalnızca ihtiyaçlar ve istekler, davranışın fonksiyonu değildir.

Bunlarla birlikte, sosyal çevre de davranışın bir fonksiyonudur. Daha doğrusu,

bireyin çevresini algılaması ve davranışlarının biçimi, davranışının en temel

sebebidir.

Bu teoride önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil, kavramsal olarak

taşıdığı değerdir. Değerlilik, ilerde ortaya çıkabilecek bir sonuç karşısında kişinin

ulaşmayı umduğu doyum seviyesini ifade eder89.

Bu teoride motivasyon, herhangi bir şeyi arzulama derecesi ve bekleme süresi

ile açıklanmaktadır. Dolayısıyla bireyin sonucunu tercih ettiği bir şey onun arzulama

derecesi ile birleştiğinde motivasyona dönüşebilmektedir. Bu teoride;

Motivasyon = Beklenti X Araçsallık X Çekiciliktir.

Beklenti: Çabanın sonucunda iş başarısına ulaşma arzusu.

Araçsallık: İş başarısının kişiye ödül getirmesi

Çekicilik: Ödülün kişinin gözündeki değeridir.

Teorinin temel özellikleri şunlardır90:

1. Birey, bir sonuca ulaştığında ödül kazanacağına inanmalıdır,

88 KESKİN, Abdullah; Motivasyon ve Dikkatin Öğrenme Üzerine Etkisi, http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.doc (25.11.2010). 89 KESER, Aşkın, A.g.e., s.37-38. 90 KESER, Aşkın, A.g.e., s.38-39.

31

2. Aynı zamanda bu sonuca bağlı olarak elde edeceği ödülü istemelidir,

3. Diğer yandan birey, kendisinden beklenen başarıya ulaşacağına

inanmalıdır.

Şekil 3. Vroom’un beklenti Teorisi91

Bu teoriye göre motivasyon daha fazla çabaya yol açar. Artan çabanın,

çalışanın ulaşmak istediği, bu nedenle arzulama derecesi yüksek olan hedefleri

yansıtan sonuçlara yol açacağı ümit edilir. Buna bağlı olarak, hedefe ulaşma ile

yeniden motive edilmesi daha kolay ve daha doyumlu bir çalışan ortaya çıkar92.

1.2.2.3. Lawler ve Porter’in Beklenti (Ümit) Teorisi

Vroom’un teorisine destek Lawler ve Porter’dan gelmiş ve Vroom’un

modelini daha da geliştirerek performans ile doyum arasındaki ilişkiyi

vurgulamışlardır93. Porter ve Lawler’a göre bireyin yüksek bir gayret göstermesi

otomatik olarak yüksek bir performansla sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken

girmektedir. Birincisi; bireyin yeterli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. İkincisi ise,

bireyin kendisi için aldığı rol (beklenen davranış türleridir) ile ilgilidir94.

1.2.2.4. Adams’ın Hakkaniyet (Eşitlik) Teorisi

General Elektrik firmasında araştırmacı-psikolog olarak çalışan J. Stacy

Adams tarafından 1963’te geliştirilmiştir. Bu teoriye göre, bireyler çabaları ve bu

çabalarının karşılığında elde ettikleri ödülleri, benzer işi yapan diğer bireylerin

91 KESER, Aşkın, A.g.e., s.39. 92 KESER, Aşkın, A.g.e., s.39-40. 93 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 40. 94 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s. 339.

Bekleme Süresi

Motivasyon

Arzulama Derecesi

32

ödülleriyle karşılaştırırlar. İnsan güdülemesinin temelinde kendilerine adil

davranılması yatar95.

Adams insanların doğruluk, haklılık ve adalet kavramlarının ne şekilde

arzuladıklarını açıklayan bir motivasyon teorisi geliştirmiştir. Adams’ın 1963 yılında

ortaya koyduğu teori, kişilerin kendi ödül ve katkılarıyla benzer işi yapan diğer

kişilerin ödül ve katkılarını karşılaştırdıklarını; eşitsizlik durumunda

motivasyonlarının düştüğünü ileri sürmektedir96.

Bu teori dört temel kavrama dayanır97;

• Birey; Denkserliği ya da denksizliği algılayan kişi,

• Öteki; bireyin karşılaştırma yaptığı kişi ya da gruplar,

• Girdiler; bireyin ilişkiye getirdiği katkılar,

• Çıktı veya Sonuçlar; kişinin hizmetleri karşılığında elde ettiği ödüller,

Hakkaniyetsizlik tamamen kişinin algılamasına dayalı olarak, ortaya

çıkmakta ya da çıkmamaktadır. Eğer hakkaniyetsizlik algılanıyor ise; çalışan

hakkaniyeti oluşturmaya çalışır. Eğer eşitsizlik kendi aleyhine ise bunu genellikle

performansını düşürerek yapar. Hakkaniyetsizlik kavramı, bireyin kendisini diğerleri

ile karşılaştırma dayalı şikayetinin yükseldiği bir ruh halidir. Mukayese edilen de

çoğunlukla bireyin kendinden verdiği ile elde ettikleridir.

Teoriye göre çalışan; eğitim, zeka, ustalık, yaş, toplumsal statü, işte

gösterdiği çaba, hatta çekiciliği, sağlığı, elindeki araç ve gereçler gibi bir takım

niteliklerini ortaya koyarak, ücret almaktadır. Burada dikkat edilecek nokta, bunların

çalışan tarafından algılanan girdiler olduğudur.

Hakkaniyet teorisine göre çalışanın ortaya koyduğu emek karşılığında elde

ettiği kazançlar dengeli ve adil olmalıdır. Bireyin kendisine göre kurguladığı bu

dengede, girdiler ve çıktılar önemlidir. Girdiler ve çıktılar arasındaki denge birey için

anlamlıdır98.

95 CAN, Halil; AŞAN, Öznur; Örgütsel Davranış, Arıkan Basım Yayım, 2006, s.111. 96 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 41. 97 CAN, Halil; AŞAN, Öznur, A.g.e., s. 111-112. 98 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 41–42.

33

Ödül adaletinde bir denge aramanın esas olduğuna ilişkin görüşler

örgütlerdeki, düşmanlık, kin, aşırı hırs ve ihtirasların ortaya koyduğu olumsuz

etkilerin azaltılması yönünden etkilidir. Ancak, algı ve değerleme boyutu subjektif

olduğu için nesnel (objektif) denge kurmanın hayal olduğu sonucuna varılacaktır. Bu

nedenledir ki, örgütlerde olumsuz duygular ve çatışmaları önlenememiştir99.

Adams’a göre; değiş-tokuşun olduğu her ortamda dengesizliğin ortaya çıkma

olasılığı vardır. Kişi ya inançlarını ya da davranışlarını değiştirerek denge durumunu

oluşturmak için harekete geçer.

Adams, hakkaniyetsizlik durumunun verdiği rahatsızlığı ortadan kaldırmak

için, kişinin çeşitli yollara başvuracağını ileri sürmektedir. Bu yollar100;

• Kişi, kendi katkılarını değiştirir.

• Kişi, kendi ödüllerini değiştirmeye çalışır.

• Kişi, diğer kişinin ödül ya da katkılarını değiştirmeye çalışır.

• Kişi, kendisiyle kıyaslama yaptığı kişiyi değiştirir.

• Kişi, savunma mekanizmalarını değiştirir.

• Kişi, hakkaniyetsizlik durumundan uzaklaşır.

1.2.3. Japon Motivasyon Teorileri

Esas itibariyle işletmelerde görülen bir kültür oluşumu, ülke kültürünün bir

yansımasıdır.

Japon yönetim anlayışı da, Japon kültürünün, firma kültürüne yansıması ile

ortaya çıkar. Japon yönetim anlayışına göre, “ömür boyu istihdam, yavaş değerleme

ve terfi, uzmanlaşmamış mesleki gelişme, ortak karar verme, ortak sorumluluk,

örtülü kontrol mekanizmaları, ulusal bütünlük” ten her biri başlı başına birer

motivasyon kaynağı olmakta ve bunlar “Teori Z ve 7- S Modeli” olarak

adlandırılmaktadır101.

99 EREN, Erol, A.g.e., s.544. 100 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 42. 101 ŞİMŞEK, M. Şerif, A.g.e., s.136.

34

Japon modeli bugün pek çok ülke bilim adamı tarafından incelenmekte ve

hatta diğer ülkelerde uygulanabilirliği tartışılmaktadır. Amerikalı iş adamları ve

bilim dünyası bu model üzerinde pek çok çalışma yapmışlardır. Bugün, Amerikan

şirketleri birleşmeler ve satın almalarla güçlerini birleştirmektedirler. Ancak hem

yasal hem de kültürel engeller bulunmaktadır.

Japon işletmelerin örgüt yapısı ve işleyişinin özellikleri102;

• Japon paydaşlar, temettülerini, şirket paylarının nominal değerleri

üzerinden yüzde olarak alırlar. Böylelikle yönetimin üzerinde kısa

dönemde başarı sağlama basıncını kaldırılmış olur, elde edilen karların

uzun dönemli büyüme amacıyla yatırıma yönlendirilmesi sağlanır.

Böylece oluşan fonların önemli bir bölümü, emeklilik planlan, konut

kredisi, toplumsal merkezler biçiminde çalışanlara harcanır ve

işgörenlerin morali ve örgüte bağlılığı artar.

• Japon şirketlerinde ücret sistemi eşitlikçidir. En üst düzeydeki yönetici

ile en alt düzeydekiler arasında ücret farkı çok azdır.

• Şirketlerde aile havası egemendir. İşe gelmeme oranı ve işçi-işveren

anlaşmazlığı diğer ülkelere göre azdır.

• Şirketlerde yönetim felsefesini içeren kollektif değerler mevcuttur.

Ouchi’ye göre bu felsefe üstü kapalı olarak amaçları betimler ve bu

amaçlarla firma sahiplerinin, çalışanların ve müşterilerin değerleri temsil

edilir. Bu felsefe; simgeler, törenler ve efsanelerin kullanılması ile pekişir

ve örgüt kültürünü oluşturur.

• Şirketlerde arkadaşlıklara dayalı doğal ilişkiler iletişim akışının temelini

oluşturur.

• Görevlerin yerine getirilmesinde herkesin geçirdiği üç aşama vardır;

üsttekinden işi öğrenmek, işi yapmak ve altındakine işi öğretmek.

Japon yönetiminde aile ve iş yaşamı Batı’daki gibi ayrı değil, bir bütündür.

Batılı işgören için mesai bitiminde onun işi bitmiştir ve işin tamamen bittiği ya da

102 Can, Halil, A.g.e., s.130-131.

35

çok az yer tuttuğu özel yaşamı başlamıştır. Özel yaşamdaki iş ilişkileri de genellikle

çıkara dayalıdır. Japon şirketlerinde ise yönetim, grupla bireyi bütünleştirerek

işgörende meydana gelebilecek değer kaybını önlemek için çalışma saatleri dışında

da işgöreni grup içinde tutarak motivasyonunun etkisini sürekli kılmayı hedefler103.

II. Dünya Savaşı sonrasında, Japonya’nın içinde bulunduğu son derece somut

ekonomik sorunlara çare arayışı, içte yoğun tartışmalara konu olmuş ve bu

tartışmalar sonunda, tıpkı XIX. Yüzyıl Almanya’sında olduğu gibi, klasik iktisat

öğretisinin dışına taşan bir yetişme stratejisi benimsenmiştir. Bu stratejinin ana

eksenini de, dünya teknolojisine yetişme ve teknoloji alanında yetkinlik kazanma

hedefi oluşturmuştur. Söz konusu tartışmalar sırasında, Japon Bankası’ndakilerin

başı çektiği bir grup iktisatçı, geleneksel, karşılaştırmalı üstünlük kuramına dayalı bir

gelişme stratejisi çerçevesinde, ülkenin, tekstil gibi, emek yoğun sanayilerdeki

karşılaştırmalı üstünlüğüne dayalı, “doğal” bir sınaî gelişme yolu izlenmesi

gerektiğini savunmuştur. Ama kazanan, “savaş koşullarında kamu işleri yönetimine

getirilmiş mühendislerin savunduğu tez oldu. Onlar, içgüdüsel bir biçimde, teknik

etkinliği artırma ve üretimde yenilikler yapma yoluyla mal ve hizmet arzını

yükselterek, Japonya’nın savaş sonrası güçlüklerine bir çözüm bulma arayışı

içindeydiler. Dinamik terimlerle düşünüyorlardı ve yaratıcı olabilecek ekonomilerin

desteklenmesini istiyorlardı104.

103 ARICIOĞLU, M. Atilla; Batı ve Japon İşletme Yönetimi, İz yayıncılık, İstanbul, 2000. s.115-116. 104 GÖKER A., Pazar Ekonomilerinde Bilim ve Teknoloji Politikaları ve Türkiye, s.11-13, www.dpt.gov.tr/DocObjects/Download/3024/oik544.pdf (04.01.2010).

36

İKİNCİ BÖLÜM

MADDİ ve MADDİ OLMAYAN MOTİVASYON UNSURLARI

2.1 Maddi Motivasyon Unsurları

2.1.1 Ücret

Birey yaşamını idame ettirebileceği miktarda bir gelire ihtiyaç duyar. Bu

nedenle “ücret” bireyin en temel çalışma amaçları arasında yer almaktadır.

Çalışma yaşamına yeni girecek olan bireylerin, ya da mevcut işini

değiştirecek olan bireylerin öncelikle aradıkları koşullardan birisi “iyi ücret”

olmaktadır. Bu doğaldır; çünkü ücret, doğrudan bireyin satın alma gücünü,

dolayısıyla yaşam kalitesini etkilemekte, toplum içindeki statünü de belirlemektedir.

Bu nedenle ücret, çalışan tatminini belirleyen unsurlar arasında önemli bir yeri

vardır105.

Ekonomistlere göre ise ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri

karşılığı ödenen bedeldir. İşletme açısından bir maliyet unsurudur ve ücret düzeyi

beklentisi, maliyetleri minimize edebileceği noktadır. İşgören açısından ise, kensinin

ve/veya ailesinin günlük yaşantısını ve geleceğini güvence altına alabilecek, fiziksel

ve düşünsel emeğinin karşılığıdır. Ücretin yaşam düzeyini yükseltici ve güvence

sağlayıcı rolü nedeniyle de son derece duyarlıdır.106

Ekonomik özendirme araçları sırasında en eski ve en yaygın kullanılanı ücret

artışıdır.

Ücret sadece geleneksel kuramcıların değil, bugün dahi birçok yöneticinin

motivasyonu sağlayan en etkili araç olduğu inancını yansıtır. Bu görüşe göre ücret,

işgörenin işletmeye giriş nedeni olduğu kadar aynı zamanda onun sürekliliğini

sağlamasında en güçlü güdüdür. Ücretin kendi başına etkin motivasyon aracı olduğu

genelde kabul edilir. Ancak ücret artışlarının hangi noktada optimal verim

sağlayacağını bilmek ve ücret artışlarına ne zaman gitmek gerektiğini saptamak

ücretin verilmesinden daha önemlidir. Yapılan bir ücret artışının ilk aşamada olumlu 105 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 78-79. 106 SABUNCUOĞLU, Zeyyat, A.g.e., s.208-209.

37

karşılanacağı kuşkusuzdur. Fakat bu düşüncenin zaman içinde seviyesini ne derece

koruduğunu bilmek daha önemlidir107.

Yüksek gelir düzeyinde olan birey, mal ve hizmete olan gereksinimi yeterince

giderebileceğinden parayla motive edilemeyecektir. Tersine durumda, bireyin mal ve

hizmetlerle ilgili gereksinimlerinde boşluklar, giderilmemiş taraflar kalmıştır. Bu

boşlukları doldurmak, onun finansal olarak daha üstün bir seviyeye ulaşması ile

olanaklıdır108.

Gelir artışı, diğer özendirme yöntemleriyle birlikte kullanılmaktadır. Aynı

pozisyonda tutarak ücret arttırmanın sağlanması, çabalarda bir artış sağlamayabilir.

Daha az gelir sağlama tehdidi, eski gelir düzeyine alışmış olanları daha fazla

çalıştırma hususunda özendirme aracı olarak kullanılır. Modern personel idaresinde

bu yolda girişimlere son çare olarak başvurulabilir. Çünkü bu yöntemler, herkes

tarafından doğruluğu kabul edilen ciddi bir iş kuralına uymayan ve uyarılara rağmen

devam ettiren kimseler için uygulanmalıdır. Fakat bu uygulamalar, personelin güven

ve moral durumunu bozabilir109.

İş piyasasında, ödenenin karşılığını alma eğilimi vardır. Yetenekli elemanları

işe almak ve sürekliliği isteniyorsa, onlara yüksek ücretler ödemeniz, her zaman

gerekli olmasa bile, yararlı olabilir. Ücretlerin yüksekliği kurumun eleman alımında

daha da seçici olabilmesini sağlar. Seçicilik, eğitim alabilecek ve kuruma bağlı

kalacak elemanların bulunmasında büyük önem taşır. Daha da önemlisi, ücretlerin

yüksekliği, kurumun elemanlarına değer verdiğini gösterir. Elemanların daha yüksek

ücretler için başka şirketlere geçmesini engelleyerek eleman devrini azaltır. Ücretler

piyasadaki oranların üzerindeyse, elemanlar bu fazla ücreti bir hediye olarak algılar

ve sonuç olarak daha çok çalışırlar. Nordstrom, elemanlarına rakiplerinin verdiği

oranlara göre bir saatlik daha yüksek ücret öder. Yüksek performansa verilen

ödüllerle de birleşince Nordstrom elemanları, diğer şirketlerdekilere göre iki kat daha

yüksek ücret alırlar.

Kimi kurumlar düşük ücretin düşük işgücü maliyeti anlamına geleceği

yanılgısına düşerek elemanlarına düşük ücretler verirler. Ama işgücü maliyetinin, 107 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.120. 108 KAYNAK, Turgay, A.g.e., s.146-147. 109 EREN, Erol, A.g.e., s.513.

38

elemanlara ödenen ücretin yanı sıra verimliliklerine de bağlı olduğu göz önüne

alındığında bu varsayımın pek doğru olmadığı görülür. New United Motor, otomobil

endüstrisindeki en yüksek ücretleri vermektedir; ama bir arabanın montajını diğer

şirketlerin yarısı kadar bir zamanda gerçekleştirdiği için, işgücü maliyeti sektör

ortalamasının altındadır.

İşgücü maliyetini ücretlerle karıştırmanın yanı sıra bazı şirketler işgücü

maliyetini azaltmanın rekabette başarı için şart olduğunu sanırlar. Oysa bu, rekabetin

maliyete dayandığı sektörlerde bile pek geçerli değildir; çünkü pek çok kurumda

işgücü maliyeti toplam maliyetin ancak küçük bir yüzdesidir. Sözgelimi, mağazalar

zinciri sektöründe büyük bir rekabet vardır ve maliyet adeta saplantı olmuştur. En

başarılı mağaza zincirlerinden birisi Costco Wholesaling Corporaation’dır: “Şirketin

başkanı Mr. Sinegal, giderlere gösterilen dikkate rağmen, eleman maaşlarından

kesinti yapılmamasına özen göstermektedir. ‘Biz Sam’a ya da Price’a göre

elemanlarımıza saatte 1 dolar daha fazla veriyoruz... Elemanlarımızı saatte 8 dolarla

işe alıyor ve üç ya da dört yıl içinde saatte 14 dolara ulaşmalarını sağlıyoruz. Böylesi

işimize geliyor. Ücretleri yüksek tutarsanız verimliliği de arttırırsınız.’110

Diğer taraftan, işgörenleri işe daha fazla bağlamak amacıyla sürekli ücret

artışına alıştırmanın da doğru olup olmadığı tartışılabilir. İşletme işgörenlere iş

yaptırabilmek için her defasında ücret artışı ya da prim verme durumunda, belki de

işletmede verimliliğin belirli süre arttırılmasını sağlayabilir. Ancak artış ne kadar

sürer? Ekonomik ödüllendirmeye alıştırılmış işgörenin bundan vazgeçirilmesi

halinde doyumsuzluk, isteksizlik ve moral bozukluğuna sürüklenmesi de kaçınılmaz

olacaktır111.

Genel kanı olarak, ücret düzeyi artıkça çalışan tatminin de artacağı

beklenmektedir. Ancak yapılan araştırmalarda bu durumun her zaman bu şekilde

sonuçlanmadığını göstermektedir.

Çalışan tatmininde kimi zaman ücretin miktarı, kimi zamanda bireyin ücret

ödemeleri sırasında kendisine adil ve hakça davranılıp davranılmadığına yönelik

algısı, önem kazanmaktadır. Bu algı da; sektörde aynı işi yapan kişilere ödenen ücreti

110 PFEFFER, Jeffrey; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Çev.: Sinem Gül, Sabah kitapları, Birinci baskı, İstanbul, 1995, s.28-29. 111 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.121.

39

alıp almadığına bakılarak ya da aynı işletmede kendisi ile benzer iş yapan çalışana

göre aldığı ücret kıyaslanarak ölçülebilir. Eğer çalışan kendisine hak ettiği ücretin

ödendiğine inanıyorsa, daha yüksek tatmine ulaşmakta; aksi durumda ise daha düşük

tatmin düzeyinde kalmaktadır112.

Hofstede (1997)’nin yaptığı araştırmaya göre, ülkemiz yüksek güç mesafesine

sahip ülkelerdendir.

Güç mesafesinin düşük olduğu gruplar ile yüksek olduğu gruplar arasında

farlılıklar; Yüksek güç mesafesinin olduğu örgütlerde, ast ve üst birbirlerine karşı

eşit olmayan bir durumda bulunmaktadır. Hiyerarşik sistem, bu eşitsizlik üzerine

kurulmuştur. Merkezi bir yapı vardır ve astlar ne yapılacağının söylenmesini

beklerler. Uzun hiyerarşik yapı içinde, denetim için birçok çalışan vardır.

Ücretlendirme sistemi, örgütte üst ve ast arasındaki mesafeyi göstermektedir. İyi bir

yönetici astların gözünde, yardımsever otokrat yani babacan tavırlar sergileyendir.

Düşük güç mesafesinin olduğu örgütlerde, ast ve üst arasında, eşit bir yapılanma

mevcuttur113.

2.1.2. Primli Ücret

İşgörenlerin almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli

çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücrete prim denilir. Primin

hesaplanmasında çoğunlukla zaman esası ve parça başı olmak üzere çeşitli kriterler

kullanılır114.

İnsanları motive eden tek şey para değildir, önemsenme, teminat ve adil

davranış gibi faktörlerin de büyük önemi vardır, özellikle ABD’de, kurumun

sorunlarını parayla çözmek gibi bir eğilim göze çarpıyor. Oysa performansın ve karın

artmasını sağlayan insanların, bunun nimetlerinden faydalanmak istemeleri çok

doğal. Tersi durumda; Fazladan çalışma ve gayret sonucu oluşan tüm faydalar sadece

üst yönetime ya da hissedarlara giderse elemanlar bu durumu adaletsiz bulmaya

112 KESER, Aşkın, A.g.e., s. 79-80. 113 YÜCEL, E. Başak; Koparan Emrah; Güç Mesafesi ve Cinsel Taciz Davranışları Arasındaki İlişkinin Yönünü Belirlemeye Yönelik Görgül Bir Çalışma, Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt 2, Sayı 1, 2010, s.13. http://www.sobiad.org/eJOURNALS/dergi_YBD/arsiv/2010_1/02emine_basak_yucel.pdf(26.12.2010). 114 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.121-122.

40

başlarlar, isteklerini yitirirler ve işlerini ihmal ederler. Bu nedenle de, pek çok kurum

yüksek performansı ayrıca ödüllendirme yolunu seçmektedir.

Lincoln Electric parçabaşı iş uygulamaları ve teşvikleriyle ünlüdür. İlk

izlenimlerin tersine, bu plan sadece bireysel verimliliği ödüllendirmekle kalmaz.

Gerçi, işçiler parçabaşı ücret alırlar, ama onlara sadece iyi parçalar için ücret verilir.

Bu sayede elemanlar iyi iş çıkarmaya yönelirler. Ayrıca, kusurlu parçaları kimin

ürettiği izlenebilir. Verimlilik kadar kaliteye de önem verilir. Parça sayısı işçi

ücretinin yalnızca bir kısmını oluşturur. Ücretin neredeyse % 100’üne ulaşan

ikramiyeler, şirketin karına göre verilir ve böylece elemanların kendilerini şirketle

özdeşleştirmeleri sağlanır. Ücret aynı zamanda elemanın kişisel özelliklerine de

bağlıdır. Burada dört önemli performans faktörü göz önüne alınır; güvenilirlik, kalite,

verim ile fikir ve işbirliği. Değerlendirme kapsamının bu denli geniş tutulması, basit

teşvik sistemlerinin yol açabileceği bazı tehlikeleri engeller115.

Satış miktarı üzerinden komisyon ve parça başına ücret bu yöntemi kullanış

şekilleridir. Fakat, bu araçların özendirmeye konu edilmeyen ve arzulanmayan

sonuçları doğurmaması için önlemler alınmalıdır116.

Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zordur. Özellikle işin ölçümü

kolay olmadığı durumlarda güçlüklerle karşılaşılır. Üstelik zaman esasına göre ücret

alanlarla prim ücret alanlar arasında bir gerginlik doğabilir.

Öte yandan, primli ücret işgörenleri daha çok çalışmaya özendirirken

kalitenin düşmesine, iş kazalarının artmasına, işgörenlerin daha çok yıpranmasına yol

açar.

İşgörenlerin motivasyonunda primli ücret sisteminin belirli bir yeri olduğu

yadsınamaz. Fakat yukarıda belirlenen sakıncalı yönleri giderilmedikçe ya da en az

düzeye indirilmedikçe beklenen özendirici etki yaratılamaz. Özelikle çalıştığı göreve

ve üretime katkısına orantılı biçimde prim alamadığı inancını taşıyan işgörenin işe ve

işletmeye daha çok bağlanmasını beklememek gerekir117.

115 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.30. 116 EREN, Erol, A.g.e., s.513. 117 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.122.

41

Bireylere özel performansları nedeniyle yapılan ödemeler konusunda görüş

ayrılıkları vardır. Kimileri, bu tür ikramiyelerin aslında performansa zarar verdiğini

düşünüyor. Mars şeker şirketinin eski insan kaynakları müdürü bu konuda şunları

söylemişti. “Şirketler bu tür programlara zaman ve enerji harcıyorlar, ama sonunda,

elemanların öfkesinden başka bir şey elde edemiyorlar.” Kalite uzmanı W.E.

Deming’in görüşü: “Bireysel performansa dayalı derecelendirme kısa vadede

performansı arttırıyor, ancak uzun vadeli planlamayı mahvediyor, elemanları

korkutuyor, ekip çalışmasını yok ediyor ve düşmanlığa yol açıyor.’’118

2.1.3. Kara Katılma

İşgören moralinin olumsuz biçimde etkilenmemesi isteniyorsa, ekonomik

gelişmeden doğan kazancın işletmede çalışan herkese açık ve dengeli bir şekilde

dağıtılması gerekir. Bunu gerçekleştirmek ilke olarak kolay olmakla birlikte, üretim

artışından doğan kazanca nasıl katılma sağlanacağı konusu pek açık ve uygulanması

pek kolay değildir.

Sistemin özü, işletmenin her dönem sonunda elde ettiği karın bir bölümünün

işgörenlere bırakılmasıdır. Sistemin gerekçesi ise, üretimin gerçekleşmesinde en az

sermaye faktörü kadar emek faktörünün de değer taşıdığıdır. İşgörenlere sadece ücret

vermek yerine özendirici bir araç olarak kara katılmaları oldukça eski ve geçerli bir

yöntemdir119.

Bireyin işe daha yoğun bir şekilde adapte olabilmesi için kara katılma etkin

bir yöntemdir. Kara katılma, bireyin performansına bağlı olarak oluşan kardan pay

alması, işletmenin karına çalışanın ortak olmasıdır. Birey yapacağı katkının artması

için daha verimli çalışmakta, daha fazla motive olmaktadır.

Sistemin amacı, çalışanların emeğinin işletme için çok önemli olduğu

duygusunu yaşatmak veya çalışanların örgüt için önemli bir unsur olduğu hissini

oluşturup, onların örgüte bağlılığını arttırmaktır120.

Bu konuda ilk uygulamalara Amerika’da rastlanır. İlk uygulayıcısı, 1886’da

“Procter-Gamble Co’’ adlı bir firmadır. Fransa’da ise ilk ciddi uygulama 1967

118 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.30-31. 119 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.123-123. 120 KESER, Aşkın, A.g.e., s.166.

42

yılında yayınlanan bir Cumhurbaşkanlığı raporuyla başlar. Raporda: “İşçilerin

işletmelerin gelişmesine doğrudan doğruya katmak gerekir. İşçilerin bu gelişmeye

katılması kadar elde edilen kazanca katılmasının zorunlu hale getirilmesi zamanı

gelmiştir. Toplumumuzun çıkarları, işveren ve işgören kesiminin işletmelerde

gelişmesine birlikte katılmasını ve bu ortak çabalardan oluşan karların birlikte

paylaştırılması gerektirir” denilmektedir. Günümüzde kara katılma konusu yönetime

katılmanın bir başka görüntü içinde uygulanması olarak değerlendirilmektedir.

Karın dağıtımı, üç biçimde olabilir.

― Nakit olarak dağıtım: Bir yıl ya da daha az süre içinde elde edilen karın

belli bir yüzdesi nakit olarak işgörenlere dağıtılır.

― Ertelenmiş dağıtım: Emeklilik ya da ölüm halinde ödenmek üzere her

yıl elde edilen karın belirli bir yüzdesi işgörenler adına ayrı bir hesapta

saklanır.

― Karma dağıtım: Yukarıdaki iki modelin birlikte uygulanmasıdır. Yani

payına düşen karın bir kısmı dağıtılır, bir kısmı ertelenerek sonradan

ödenmek üzere biriktirilir.

Amerika’da küçük işletmelerin daha çok nakit planını, büyük işletmelerin ise

ertelenmiş dağıtım planını tercih ettikleri görülmüştür.

Bu üstünlüklerine karşılık, kara katılmanın bazı önemli sakıncaları da vardır:

Özellikle kar dağıtımının işgörende oluşturacağı algı nasıl olacaktır? Örneğin,

dağıtımın adaletsiz yapıldığı, karın gizlendiği algısını oluşturursa nasıl bir tepki olur

gibi belirsizleri mevcuttur121.

2.1.4. Ekonomik Ödüllendirme

İşgörenleri işe özendirmek ve işletmeye daha çok bağlamak amacıyla başarı

gösterenlere ekonomik değer taşıyan ödüller verilebilir. Örneğin; bulunduğu

bölümde önemli bir yenilik ya da buluş öneren işgörenlere parasal ödül verilmesi

gibi. Bu yönde verilecek bir ödül, sürekli üretim artışı, yüksek kalite, işe devamlı

gelme, makina ve araçları iyi kullanma karşılığı da olabilir. Bu konuda dikkat

121 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.123-124.

43

edilmesi gereken birinci nokta, verilmesi kararlaştırılan ekonomik ödülün zaman

yitirmeksizin sağlanan başarıdan hemen sonra işgörene ödenmesidir. İkinci nokta ise,

sağlanan başarı veya getirilen öneri ile verilen ödül arasında bir orantının

bulunmasıdır. Bu konuda gösterilen titiz uygulama, işgörenleri daha etkin çalışmaya

ve yeni buluş ve öneriler getirmeye özendirecektir122.

Çalışanın ürettiği mal, hizmet (buluş, öneri de olabilir) ile ödül arasında bir

denge olmalı ve öneriyle verilecek ödül arasında geçen süre de uzun olmamalıdır.

Süre uzun olduğu takdirde ödül amacına ulaşmaz. Kişinin yaptıkları ile ödül arasında

kurulan bağ zayıf olması durumunda, çalışan verilen ödülün veriliş amacını

unutabileceği gibi motive de olmayacaktır123.

Ekonomik ödül aracı, öteki isteklendirme araçları gibi sınırlı bir geçerliliğe

sahiptir. Özellikle özenle kullanılmadığı takdirde yararsız hatta zararlı bir araç haline

gelebilir. Üstün başarının ya da örnek davranışların saptanması sanıldığından daha

güçtür. Ödül çoğu kez nesnel olmayan yargılara dayandırılmaktadır124.

2.1.5. İş Güvencesi

İş güvencesi olgusu, çalışan tatminini belirleyen temel faktörlerden birisi

olarak kabul edilmektedir. Bu kavramın işyerine ilişkin pek çok sonuca olan etkisi,

kavramın anlamını kuvvetlendirir. Çalışanların sağlık durumları, fiziksel ve

psikolojik iyilik halleri, işe devamsızlık ya da devir gücüne olan etkileri bu sonuçlara

ilişkin örnekler, geçmişten itibaren iş güvencesi konusuna olan akademik ilginin

devamı, konunun anlamlılığını göstermektedir.

İş Güvencesi, gerçekten tanımlanması güç bir kavramdır. İş güvencesi şu an

çalışılmakta olan mevcut işe ilişkin bir süreci mi ifade etmektedir; yoksa ömür boyu

istihdam garantisi gibi bir süreci mi işaret etmektedir? İşte bu olgusal karışıklık, “iş

güvencesi yoksunluğu” kavramının tanımlanmasını da zorlaştırmaktadır. Bu nedenle

konuyla ilgili çok farklı tanımlar mevcuttur. Roskies, Louis-Guerin (1990) iş

güvencesi yoksunluğunu “çalışanların belirsizliğe yönelik endişeleri” olarak ele alır.

Çaplan, Cobb, French, Van Harrison ve Pinneau (1975) “geleceğin garantisine ilişkin

122 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e., s.125. 123 KESER, Aşkın, A.g.e., s.167. 124 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.125.

44

genel bilişsel belirsizlik” olarak ele almaktadırlar. Greenhalgh ise iş güvencesi

yoksunluğunun; “bireyin mevcut işini devam ettirme arzusunda olmasına rağmen

isteğinin gerçekleşmesi hususunda kendisini güçsüz hissetmesi” şeklinde ifade

etmektedir.

İş güvencesi son yirmi yıldır sistemli bir biçimde çalışılmaktadır. Son çeyrek

yüzyılda yaşanan ekonomik durgunluklar, ulusal ekonomilerin giderek

uluslararalılaşması ile artan rekabet ve bilişim teknolojilerinin gelişmesi

organizasyonlar üzerinde önemli etkiler yaratmıştır. Bu dönemde örgütler çalışanları

ile aralarında karşılıklı güven esasına göre oluşan psikolojik sözleşmeden

uzaklaşmaya başlamışlardır. Yani psikolojik sözleşme, yeni dönemde örgütlerin

çalışanlarıyla olan ilişkilerinde ihtiyaç duydukları esnekliği sağlamaktan uzaktaydı.

Bu nedenle istihdam ilişkisi örgütlere daha fazla avantaj sağlayan rekabetçi işgücü

piyasası koşullarına bağlı olarak kurulur hale geldi. Bunun sonucunda ise işgücü

piyasasının belirsizliklere karşı korumasız kalan çalışanların iş güvenceleri önemli

ölçüde azaldı.

İstihdam sorunu tüm dünyada önemli bir gündem konusudur. İşsizlere

istihdam yaratabilme ekonominin en çok zorlandığı konulardan birisidir. İş

piyasasında yer almak isteyip de yer alamayan büyük bir kitlenin varlığı, iş

piyasasında yer alıp da işini kaybetmek olasılığını barındıran kişilerde çok büyük bir

stres yaratmaktadır. Bu nedenle iş güvencesi, bireylerin çalışma hayatında en hassas

oldukları konuların başında gelmektedir. Özellikle yoğun işsizliğin olduğu ülkelerde

ve kriz yaşayan ülkelerde iş bulma sıkıntısı çok ciddi boyutlarda yaşanmaktadır125.

2.1.6. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları

Sosyal güvenlik ve emeklilik planları; emeklilik, kaza, hastalık, işsizlik

sigortalar gibi onlara hayat boyu sürekli gelir sağlayacak ekonomik korunma

biçimlerini içermektedir. Günümüzde kısmen hukuk çerçevesinde yasal birer

zorunluluk haline getirilmiş olan bu kavramlar artık teşvik edici birer ödül olmaktan

ziyade birer haktırlar. Buna rağmen örgüt yönetimleri bunları daha faydalı biçimlere

125 KESER, Aşkın, A.g.e., s.92-93-94.

45

sokup, işgörenin işinden memnun olmasına ve kendini güvende hissetmesine

sağlayıp motivasyon aracı olarak kullanabilir126.

2.1.7. Gelişme ve Başarı

Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra, hatta bazen girmeden önce kısa

zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İşgörenler işletme içi ve dışı

eğitim olanaklarından yararlanarak ve kişisel deneyim birikimlerine de dayanarak

daha yükseklere tırmanma yarışına girerler. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen

yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar.

Bireye yeteneklerini geliştirme, yükselme ve başarı sağlama olanakları

tanındıkça, işletmeye daha çok bağlanır ve işletme tarafından tek yönlü sömürüldüğü

duygusuna kapılmaz. Bu arada kendisine olan güven duygusu işinde gösterdiği başarı

oranında yükselir.

Bir kimsenin performans düzeyinin yüksekliği onun sahip olduğu veya kabul

ettiği amaçların yüksekliğine bağlıdır ya da o şekilde tahmin edilir.

Öte yandan, başarıyı arttırıcı çabaların kişisel ya da grupsal olması da

tartışılabilir. İşgörenin benlik duygusu, çoğu kez kişisel yeteneklerinin gelişme

başarısından doğrudan doğruya kendisinin yararlanma isteğini ortaya koyar. Bu

yönde özendirici çabalara girişilirse, işgörenlerarası yarışma da başlar ve bu

sürtüşmeye yol açarsa işletmeye zarar da verebilir127.

2.1.8. Rekabet Ortamı Yaratılması

Bazı bireyler için rekabetçi bir iş görmek tatmin kaynağı olabilir. İşgörenler,

diğer departmanlarda daha yüksek bir iş verimliliği elde etmek için kendilerini riske

sokarak çalışırlar.

Rekabet bireysel veya grupsal olabilir. Rekabetin bireysel olabilmesi için,

rekabete girecek işgörenlerin birbirine bağımlı olmaması gerekmektedir. Yapılması,

başka işgörenlerin katkısına da bağlı olan bir işin sahibini rekabete sokmak tehlikeli

olabilir. 126 Fatma BİLECEN T.C. Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı İşletmelerde Motivasyon Ve Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2008, s. 50-51. 127 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.130.

46

Örgütlerde rekabet havası kendiliğinden oluşmuş ise ve yöneticiler bu

durumu olumlu bir şekilde desteklerse işgörenlerin verimi artabilir. Fakat işgörenleri

rekabet ortamına sokmak zor ve bazen tehlikeli olmaktadır128.

2.2. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları

2.2.1. Çalışmada Bağımsızlık

İşgörenlerin büyük çoğunluğu benlik duygusunu doyurmak ya da kişisel

gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma inisiyatif kullanmaya önem

verirler. Bir birey özgürlük içinde yetiştiyse, kendisini grubun bir üyesi, bir şeyler

yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir üye olarak hisseder129.

Bağımsız çalışabilme fırsatı motivasyonu arttıran önemli bir unsurdur.

Çalışanlar sürekli kontrol altında bulunmaktan hoşlanmazlar. Birçok çalışan

bağımsız olabilecekleri, rutin olmayan farklı yeteneklerini ve yaratıcılıklarını

kullanabilecekleri ve onları geliştirebilecek bir işte çalışmayı arzu eder. Diğer

yandan, benlik duygularını tatmin etmek ya da kişisel gelişme gücünü artırmak

amacıyla bağımsız çalışma ve iniyisatif kullanma ihtiyacına önem verir. Otoriter

yaklaşımlar, çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini olumsuz etkiler; çünkü

bu tür yaklaşımlar bireyde sürekli sorgulanmakta olduğu hissi uyandırır. Bu durum

bireylerin sürekli hata yapmalarına da yol açabilir. Bu tür uygulamalar diğer yandan

bireyin yaratıcılık ve yenilikçilik gibi özelliklerinin törpülenmesi anlamına da

gelmektedir130.

İşgörenler aşırı baskı altında çalışmayı istemezler. Ancak bu; bağımsızlık

kavramını işgörenlere sınırsız bir özgürlük verilmesi anlamına da gelmez. Böyle bir

durumda örgütsel yapının varlığından ve otoriteden söz edilemez. Çalışmada

bağımsızlık, bireyin doğasından gelen bir duygudur. Endüstri devrimi öncesi ve

bugün hala varlığını koruma savaşını veren küçük işletmelerde bağımsız çalışma

duygusunu doyurmak kolay olmasına karşın günümüzün gelişen teknolojisi içinde bu

128 ÇAKIR, Gülbin, İşgörenlerin Demografik Özelliklerine Göre Motivasyon Araçları Ve Denetim Odağı değişkeninin İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Prof. Dr. Sevinç Köse Manisa 2009, s. 49; ERGÜL, Hüseyin Fazlı, “Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 2005, C.4, S.14, s.67-79. 129 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.127. 130 KESER, Aşkın, A.g.e., s.168.

47

duyguyu doyurmak ne yazık ki kolay olmamaktadır. Bağımsız çalışma ortamında

kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya kolaylıkla çıkarılabilir131.

2.2.2. Sosyal Katılma

İşgörenler, çeşitli sosyal gruplara bir gereksinim olarak katılırlar. Başlangıçta

yapay görüntülü ilişkilerin daha sonra sağlıklı, güvenli ilişkiler biçimine dönüştüğü

izlenir132.

İgörenler, işletmede pek çok kişiyle bir sosyal ortam oluşmakta ve birey bu

grupla iletişimini sürdürmektedir. Araştırmalar (Hawthorne araştırmaları) bir gruba

dahil olan ve bu grubun ilişkilerinden hoşnut olan çalışanların iş verimliliğinin

arttığını ortaya koymaktadır133.

İsgörenler gerçekten bir gereksinme olarak grup tarafından kabul edilme

gerçeğine ulaşamazlarsa, çok iyi bir işletme bile olsa işlerini bırakmak zorunda

kalabilirler.

Yöneticilerin birçoğu işgörenlerin ön planda ekonomik gereksinmelere yer

verdiğini düşünerek sosyal katılımın yararına pek inanmazlar134.

2.2.3. Değer ve Statü

Çalışma ortamında gerek yöneticileri gerekse çalışma arkadaşları tarafından

takdir görmek birey üzerinde olumlu etki yaratmaktadır. Özellikle üstleri tarafından

beğenilme bireyi işine ve işyerine daha fazla bağlamaktadır. Bireyin yaptıklarının

takdir görmemesi uzun vadede daha az çalışmaya yönelmesine yol açabilir. Daha

fazla çalışmanın daha az ilgi görmesi şeklinde algılanması bireyde tembelliği

alışkanlık haline getirecektir. Yaptığının fark edildiğini gören ve hisseden bireyin

motivasyonunun bu şansa sahip olmayanlara göre daha yüksek olacağı aşikardır135.

İşgören sadece gruba katılmakla doyuma ulaşmış olmaz. Yöneticiler ve grup

üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ve değer verilme gereksinimi de duyar.

Kendisini diğer bireylere karşılaştırıp işyerindeki yerini ve rolünü saptar.

131 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.127. 132 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.128. 133 KESER, Aşkın, A.g.e., s.168. 134 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.128. 135 KESER, Aşkın, A.g.e., s.169.

48

Rekabete dönük, başkalarını geçme gereksinmesi ya da aynı işi yapanların

başarılarından daha üstün başarı sağlama arzusu evrensel bir beşer özelliğidir. Bu

gereksinmelerin karşısına çıkmak, bireyin aşağılık duygusuna kapılmasına, kendisini

güçsüz ve çaresiz hissetmesine neden olur.

Statü ise, bireyin yapı içinde işgal ettiği yerdir. Genellikle insanlara iş

yaptırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktır. Buradaki statü

hiyerarşik değil, fonksiyonel statüdür.

Bireylerin çalışma dünyasında elde etmek istedikleri statü ve başkaları

tarafından değer verilme gereksinmesi, sosyal yapı içinde saygınlık kazanma

güdüsüyle birleşir. Ancak bu tür güdülerin etkisi kişilere göre değişir. Bazıları aşırı

ölçüde beğenilme kompleksine sahipken, bazı kişiler ise, aşırı ilgiden ve övülmeden

kuşku duyar ya da rahatsız olabilir. Kaldı ki, statünün de her işgören için aynı ölçüde

değer tanıdığı söylenemez136.

2.2.4. Çevreye Uyum

İşgören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik

koşullarına da uymak zorundadır. İşgören, yeni katıldığı çevrenin gereklerine,

geleneklerine, kurallarına en kısa zamanda alışmalı ve üzerindeki yabancılık

duygusunu atmalıdır. Ancak her grup yeni gelen kişiye karşı her zaman istekli

davranmaz belirli süre ona yabancı gözüyle bakar ve baskı da uygular.

Çevreye uyum sağlayamayanlar bazen bunalımlara yol kadar gidebilen

sorunlara yol açabilir137.

2.2.5. Çalışma Arkadaşlarıyla Uyum

Birey, pek çok yakını ile geçirmediği kadar çok zamanı işyerinde çalışma

arkadaşları ile geçirir. Bu nedenle işyerinde oluşan arkadaşlıkların önemi

artmaktadır. Çalışma arkadaşı ile iyi bir iletişim kuramayan bireyin tatmin düzeyi

düşük olacaktır. Çalışma grubu ile benzer bilişsel yapıya sahip olmak, onlar

tarafından kabul görmek ve yardımlaşmanın çalışan tatmini açısından olumlu etkileri

136 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.129. 137 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.131.

49

vardır. Yani bireyin arkadaşları ile aynı dili konuşması, benzer düşünce kalıplarına

sahip olması; bireyin işyerinde rahatlamasına ve tatminine olumlu yönde etki eder.

İyi bir çalışma grubu oluşmuş ise, birey çalışma yaşamından daha fazla zevk

alacaktır. İşini sevmese bile iş arkadaşları nedeniyle işine gitmek isteyecektir138.

2.2.6. Öneri Sistemi

Son yıllarda işletmelerde kullanılmaya başlanan modern yönetim

uygulamaları öneri sistemi yaklaşımını desteklemektedir. Çalışanın yeniden keşfiyle

başlayan bu uygulama, insan kaynakları yönetimi anlayışında yaygın kullanılan bir

araçtır. Çalışanın her türlü görüşünün değerli olduğu kanısına dayanan bu sistemde

bireylere demokratik olarak yaklaşılarak, düşüncelerinin değerli olduğu hissi

yaratılmaktadır139.

Öneri sistemi, işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin

göstergesidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini açıkça ve özgürce

ortaya koyabiliyorsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya

konulursa, o işletmede çalışanlar ile yönetenler arasında iyi bir diyalog var demektir.

Böylelikle birlikte yönetim anlayışına ilk adım atılmış olur. Bu da bütünleşmeyi ve

yönetimde etkinliği arttırır. Ancak işgören-yönetici kesimi arasında kurulan bu

diyalog, önerinin kabulü ya da geri çevrilmesiyle kesilmemelidir. “Gerekirse öneriyi

reddet, fakat öneriyi getireni reddetme” görüşü bir yönetim ilkesi olarak

benimsenmelidir.

İşgören, üst basamaklarda yer alan kişilerle öneri sunma aracılığı ile ilişki

kurmaktan hoşnut kalacak ve çevresinde saygınlık yaratacaktır. Özellikle sunulan

öneri iyi karşılanır ve önemle incelenirse, bundan mutlaka psikolojik bir doyum

sağlayacaktır. Kendisine değer verildiğini ve işletmenin bir parçası olarak

nitelendirdiğini görür, kaynaşma artar ve işgörenin verimliliğini arttırır.

Çağdaş yaklaşım, öneri sisteminin işleyişinde geleneksel uygulamayı

görüntüleyen “Dilek Kutusu”ndan daha ileri, her işgörenin üstleriyle doğrudan

doğruya ilişki kurmasını önerir.

138 KESER, Aşkın, A.g.e., s.91. 139 KESER, Aşkın, A.g.e., s.170.

50

Öneri sisteminin, sakıncalı yönü ise, gereksiz ve yararsız önerilerle üst

basamakların zamanını harcayabilir veya yararlı önerilerin özellikle bir üst basamak

yöneticisi tarafından hasıraltı edilmesi durumunda işgören motivasyonunu da

azaltabilir. Öneri sistemi batıda özellikle Amerikan endüstrisinde büyük bir ilgi

görmektedir. Örneğin, General Electric, 1919–1939 arası, kendi personelinden

350.000 civarında öneri almış ve bunlardan ortalama % 25’ini kabul edip uygulamış

ve bu buluşlar için 1.500.000 dolar ödül olarak dağıtmıştır140.

Çalışan, şikayet ya da sorunlara çözüm amacıyla geliştirdiği bir takım

önerilerle işletmeye çok değerli maddi kazanımlar sağlayabilir. Geçtiğimiz yıllarda

gazetelere yansıyan bir haberde “Mercedes” firmasında mavi yakalı bir çalışanın

önerisi olan bir iş yapma şeklinin firmaya milyon dolarlık bir tasarruf sağladığı

belirtilmekteydi.141

2.2.7. Psikolojik Güvence

Bireyin çalıştığı örgütteki iş güvencesi kadar psikolojik güvence de birey

üzerinde etkilidir. Çalışan, yöneticilerinin ve işverenin kendisine yönelik olumsuz bir

davranış sergilemeyeceğine inanıyor ise motivasyonu yüksek olacaktır. Psikolojik

güvence, fiziksel anlamdaki bir güvenceden öte duygusal anlamda bir güvencedir.

Bireyler bu güveni hissettikleri bir ortamda çalıştıkları zaman kendilerini işlerine

daha fazla verecek ve daha verimli olacaklardır142.

İşgören çalışma ortamında Maslow’un ileri sürdüğü ekonomik güvence

arayışının ötesinde psikolojik güvencelerinde arayışı içindedir.

Psikolojik güvence çalışma atmosferine bağlıdır. Çalışmanın gerçekleştiği

atmosfer içinde işin temposu, doğası ve çevresi, psikolojik güvence konusunun ilgi

alanı içine girer. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan işletmeler son

derece yetersiz bir “insan ilişkileri imajı” yaratırlar143.

140 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.132-133. 141 KESER, Aşkın, A.g.e., s.170. 142 KESER, Aşkın, A.g.e., s.171. 143 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.133.

51

2.2.8. Tebrik ve Takdir

Çalışanın, örgüt içinde yöneticileri tarafından yazılı veya sözlü olarak

övülmesi, önemli bir motivasyon unsudur. Bu takdirin, yalnızca üstlerden değil iş

çevresinin genelinden ve müşterilerden de gelebilir144.

2.2.9. Sosyal Uğraşlar

İşgörenlerin boş zamanları için işletmeler çeşitli nitelik ve içerikli sosyal

uğraşlara yer verebilirler. Bunlar; Sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve

eğlenceler olabileceği gibi bir tören, kokteyl, çay partisi, vs. olabilir.

İşgörenlerin katıldığı sosyal uğraşların işletme tarafından desteklenmesi grup

ruhunun gelişmesini özendirir. Boş zamanları değerlendirme, işçilerle işverenin

kaynaşmasına yardım eder. Ancak bu gibi uğraşların düzenlenmesi işgörenlere

bırakılırsa daha doğru olur.

Sosyal uğraşların iki yönlü önemi vardır. Bunlardan birisi işgörenlerin boş

zamanlarını değerlendirerek hem kendi aralarında hem de yöneticilerle

kaynaşmalarını sağlamaktır. İkinci önemli yönü ise, sosyal uğraşlara katılan

işgörenler arasında başarı ve etkinlikleri izlenen doğal liderleri saptamaktır145.

2.2.10. Kişiliğe ve Özel Yaşama Saygı

Kişiler sosyal bir varlık olarak, işyeri dışında aile ilişkileri, sosyal faaliyetler,

sorumluluk duyguları, özel tutkular, din, sağlık ve buna benzer birçok konu vardır.

Bir işgörene etkili şekilde iş gördürebilmek için onun iş dışı kişisel sorunlarının

tatminkar sonuca bağlanması zorunlu olmaktadır. Yöneticilerin işgörenin özel

yaşamına karışmaması ve işgörenlerin sorunlarını hoşgörü ile karşılamalı, çözüme

bağlanması hususunda elinde bulunan her türlü yardıma hazır olması gerekir.

Yöneticiler ile işgörenler arasında kişisel ilişkilerin güçlendirilmesi ancak

dostluk ve sevgi düşüncelerinin geliştirilmesi ile mümkündür.

Astların kişiliğine saygı duymak gerekir ve onların duygu ve düşüncelerinden

yararlanmak gerekir. Şimdiki sorunlarda ve gelecekle ilgili karar ve planlar

144 Genç, Nurullah, A.g.e., s. 259. 145 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.133-134.

52

hazırlanmasında, astlara tanınan söz hakkı onlara kişisel güven verecektir. Böylece,

işgörenin özel yaşam ve çıkarları ile işletmenin çıkarlarını bir tutması olanağı

artırılacaktır146.

2.2.11. Etkin Bir İletişim Sistemi

İşletme içinde kurulan iletişim sistemi, hazırlanan program ve alınan

kararların uygulanması konusunda işgörenlere bilgi vermek ve aynı zamanda onların

psikolojik yapılarını işletme amaçlarına uyarlamak ya da değiştirmek, tercihlerini ve

davranışlarını izlemek ve yöneltmek, çizilen amaçların gerçekleştirileceğine inanmak

ve nihayet onları, belirlenen hedeflere sürekli olarak motive gibi çok yönlü yararlar

getirmektedir147.

Bilgi paylaşımıyla, karar verme mekanizmasının merkeziyetçilikten

uzaklaştırılması, elemanların katılımının arttırılması ve kendi iş süreçlerini

denetleyecek şekilde yetkilendirilmeleri için mutlak bir koşuldur. NUMMI’de

elemanlara işlerini parçalara bölmeleri, analiz etmeleri ve etkinliği arttırmanın

yollarını aramaları öğretilir. Nordstrom’un ilkesi ise şöyledir148:

‘‘Sizi, fikirlerinizi sunmaya çağırıyoruz. Alıcılarınızın özerkliği var; yeni

taleplerde bulunmaya teşvik ediliyorlar… Nordstrom açıklık politikasına önem verir.

Sizi endişelerinizi, önerilerinizi ve fikirlerinizi bizimle paylaşmaya davet ediyoruz...

Nordstorm Kuralları:

Kural 1: Tüm durumlarda kendi sağduyunuzu kullanın. Tek kural budur.’’

İşgören daha işletmeye girdiği ilk günden başlayarak birçok konuda bilgi

gereksinmesi duyar. Önce işletmeyi, sonra işini ve çevresini tanımak için çaba

harcar. Bir bakıma işgörenlere bilgi sunmakla ona ilgi göstermek eş anlama gelir.

Çünkü iletişim, insancıl ilişkilerin temel öğesidir ve bu kavram gerçek yaşamda

birbirinden ayrılmaz bir bütündür. İşgören yöneticileriyle olduğu kadar çalışma

arkadaşlarıyla da biçimsel ya da doğal ilişkiler kurmakta güçlük çekiyorsa böyle bir

kurumda insancıl ilişkilerin iyi olduğu söylenemez. Ortaya çıkan sonuç; Eğer bir

işletmede insancıl ilişkiler gelişmemişse o işletmede iletişim kanalları iyi 146 EREN, Erol, A.g.e., s.519. 147 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.138. 148 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.34.

53

çalışmamaktadır. Ya da bir işletmede iletişim sistemi iyi kurulmuşsa, orada insancıl

ilişkilerin varlığından söz edilebilir.

İşletmede iyi bir sosyal yapı oluşturulmak isteniyorsa, yukarıdan aşağıya

olduğu kadar, aşağıdan yukarıya doğru işleyen dikey ve bu arada yatay iletişim

kanallarının işletme amaçlarına da uygun düşecek biçimde sürekli ve düzenli

çalışmasına çaba harcanmalıdır. İşgören, çalıştığı kurumun açık bir yönetim

anlayışını benimsemesini ister. İşletmede olup biten, özellikle kendisini ilgilendiren

konularda yazılı ya da sözlü iletişim araçlarıyla bilgilendirilmeyi bekler. Bunun

dışında üstleriyle iyi bir diyalog kurarak çeşitli konularda görüş ve düşüncelerini

iletme arzusu duyar.

Öte yandan, doğal iletişim kanallarının sanıldığı kadar örgütsel yapıyı

olumsuz yönde etkilemediği bugün artık bilimsel bir gerçek olarak kabul

edilmektedir149.

2.2.12. Çalışma Ortamı

Evinden sonra en geniş zamanını işletmede geçiren işgören, çalıştığı yerin iş

açıcı, çalışma zevki verici nitelikte olmasını ister. İşgörenin işe en kısa zamanda

uyarlanması isteniyorsa, çalışma yerinin ve onu etkileyen koşulların çok iyi seçilmesi

ve düzenlenmesi gerekir. Çalışma koşullarının hangi yönde ve hangi biçimde

iyileştirilmesi gerektiği işgören istekleri doğrultusunda gerçekleştirilirse, bu

koşulların etkinliği daha da yükselecektir150.

Literatürde zaman zaman “fiziki çalışma koşulları” olarak da yer alan

değişken, çalışanların işlerini icra ettiği yerin rahat bir ortam ve uygun koşullar olup

olmadığını açıklar. Bireyin çalıştığı ortamda kendini rahat hissetmesi sadece tatmin

açısından değil, aynı zamanda sağlığı açısından da önemlidir. Çalışma ortamı,

işgörenin onu etkileyen fiziksel koşullar ve psikolojik durumunu da etkiler151.

149 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.138-139. 150 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.141-142. 151 KESER, Aşkın, A.g.e., s.85-86.

54

2.2.13. Yetki ve Sorumluluk Verme

Yetki devri, üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının astlara

devredilmesi anlamına gelmektedir. Bu yöntem bireyin kendine güvenini artırmakla

birlikte örgüt bağlılığını da güçlendirmektedir. Çalışanlar açısından yetki devri

önemli bir motivasyon kaynağıdır. Çünkü çalışan kendisine örgüt tarafından değer

verildiğini düşüncesiyle, başarılı olmak için daha fazla motive olacaktır152.

İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri

denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt

basamak yöneticilerine, onlar da gerektiğinde daha alt basamaktakilere devrederler.

İşletmeler belirli büyüklüğe ulaştıktan sonra, tek ya da birkaç kişinin tüm

işleri yüklenmesi ve yürütmesi düşünülemez. Bu durumda en etkin çözüm, üst

yöneticilerin yükünü hafifletmek için, bazı işleri alt basamaklara devretmesidir.

İşletmeler merkezcil ya da merkezcil olmayan model içinde yönetilir. İlk

model geleneksel, kapalı, tutucu ve otoriter bir yönetim anlayışını yansıtır. Bu

modelde yetkiler üst karar merkezlerinde toplanır. Karar alma mekanizması yavaşlar.

Az sayıda işgörenleri yönetir ve sürekli denetim altında tutar. Böyle bir durumda

ortaya yetki ve sorumluluk dengesizliği çıkar. Bu dengesizlik işgörenler

tatminsizliğine yol açar.

Bazen de yöneticiler bazen yetkilerini devrederken sorumluluklarını da

birlikte devretmek isterler. Oysa yetki dağıtılır, fakat sorumluluk devredilemez ancak

paylaşılabilir.

Çağdaş işletmeler giderek merkezcil yönetim modelinden merkezcil olmayan

modele doğru hızlı bir gelişme yönelmektedir. Merkezcil olmayan örgütlerde

işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır.

Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur, onların en iyi biçimde yetişmesine olanak

tanınır. İşgören için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklenmektir. Kararların alınması

da hızlanacak, esneklik ve uygunluk sağlanacak ve hepsinden önemlisi kararların

etkinliği artacaktır153.

152 KESER, Aşkın, A.g.e., s.172. 153 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.136.

55

2.2.14. Kararlara Katılım ve Önerilerde Bulunma

Bugün en çok dikkat çeken motivasyon tekniği katılmalı yönetimdir.

Katılmanın temelinde yatan düşünce, kişilerin kararlara katıldıklarında verilen kararı

benimseyecekleri ve destekleyecekleri ve kararların etkin uygulanacağı ve kararın

amacına ulaşmasını sağlayacağı gerçeğidir.

İşgörenlerin kararlara katılması isteniyorsa, bu aracı sadece işgörenlerin

görüşlerini almak gibi göstermelik olmamalıdır. Bazı işletmelerde sadece belirli

işgören temsilcilerinin görüş ve düşünceleri alındığı ya da bunların belirli ölçüde

kararlara katıldıkları görülür. Oysa kararların sağlıklı olması kadar demokratik

olması ve hepsinden önemlisi uygulamada işgörenler tarafından alınan kararların

desteklenmesi gerekir154.

Lincoln Electric’te, “Tüm işçiler birer yönetici ve tüm yöneticiler birer işçi

olmalıdır... Etkinliğin ana yolu kendi kendini yönetmedir; çünkü, maliyeti en çok

yükselten şey gereksiz yönetim katmanlarıdır.” Organizasyonun sade bir yapısı

vardır. Şirkette, işçiler tarafından seçilen ve iki haftada bir üst yönetimle toplantı

yapan bir danışma kurulu bulunmaktadır. Bu kurul, şirketin yaptığı her şeyi

sorgulama hakkına sahiptir. Sözgelimi, şirketin genel müdürü bir keresinde

Avrupa’ya niye Concorde’la uçtuğu konusunda sorgulanmıştır. Genel müdür buna

mantıklı bir açıklama getirebildi, ama bunu yapamasaydı, büyük bir olasılıkla aynı

şeyi bir kez daha tekrarlayamayacaktı.

Özerlik, işin en önemli boyutlarından biridir ve bu nedenle de, 1960 ve

1970’lerdeki, çalışma hayatında kalite hareketinin parçası olarak gerçekleştirilen

işlerin yeniden tasarımı çalışmalarının odak noktası olmuştur. Temel değişim,

hiyerarşik denetim ve koordinasyon sisteminden, eskisine göre daha çok bilgi sahibi

olan alt kademe elemanların performanslarını geliştirmek için çalıştıkları bir sisteme

geçiş vardır. Levi Strauss’un kot tesislerinde yeni forklift almak gerektiğinde bu işe

operatörler de katıldılar. Araçlar için gerekli standartları onlar belirlediler,

tedarikçilerle görüştüler ve nihai kararı verdiler. Böylelikle, hem şirketin tasarruf

etmesini sağladılar hem de tesis için en uygun araçları aldılar. Sendikasız bir üretim

şirketi olan Eaton’da işçiler bozulan ekipmanları tamir etmekten sıkıldılar ve iki yeni

154 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.137-138.

56

otomatik makine yapmayı önerdiler. Sonuçta, makineyi satıcıların verdiği fiyatın

üçte birine mal ettiler ve daha ilk yılda birimin çıktısını ikiye katladılar.

Özerkliğin başarıya ulaşması için özerkliğin sağladığı performans artışının

ödüllendirilmesi ve elemanların kendi iş süreçlerinden gerçekten sorumlu olabilmek

için gerekli eğitimi almaları gerekir155.

2.2.15. Eğitim ve Yetiştirme

Bu iki kavram birbirini tamamlar ve benzer amaçlar güder. Eğitim bir

gereksinmedir. Güdülen amaç ise mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme,

bilgi kapasitesini genişletme, aynı ya da farklı branşlarda uygulanan yeni yöntemleri

öğrenme, mesleki gelişmelerin gerekli kıldığı teknik ve bilimsel konularda yetiştirme

ve bütün bu gelişmelerin sonucu olarak kişisel yetenekleri arttırmadır.

İşletmeler, eğitimde fırsat eşitliği ilkesini uygulayarak elemanların bir yandan

mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştiren, öte yandan sosyal ve insancıl

ilişkilere yönelik eğitsel programlarla işgörenlere davranış ve yönetim bilgileri

kazandırır ve işletmeler, işgörenlerin güven duygusunu ve kuruma bağlılığını

arttırabilirler156.

İşçilerin özerkliği, kendi kendini yöneten ekipler ve hatta yüksek ücret

stratejisi bile, ürün ve süreçlerde değişim ve geliştirme yapacak şekilde

yetkilendirilmiş olmanın ötesinde, bunu gerçekleştirmek için gerekli becerilere sahip

bir işgücüne sahip olmaya dayanır. Bu nedenle yeni çalışma sistemlerinin en önemli

parçası, eğitime ve beceri geliştirmeye verilen önemdir. Eğitimin işe yaraması için,

eğitimden geçmiş elemanların yeni becerilerini kullanmalarına izin verilmesi şarttır.

Çoğu kurum, yöneticilerini ve işçilerini eğittikten sonra, iş yapısını onların farklı bir

şey yapabilmelerine izin verecek şekilde değiştirmeme hatasına düşer. Bu şartlar

altında da eğitiminin belirgin bir etkisi olmaması çok doğaldır.

Collins and Aikman’m Georgia’daki halı fabrikasında işçilerin üçte birinden

fazlası liseden terk, bazılarıysa okuma yazma bile bilmiyordu. Şirket, verimliliği

arttırmak için bilgisayar kullanımına geçtiğinde mevcut elemanları işten çıkarmak

155 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.34-35. 156 SABUNCUOĞLU, Zeyyat; Tüz, Melek, A.g.e.,s.136-137.

57

yerine eğitmeyi tercih etti. Kaybedilen iş süresi de dahil eleman başına eğitim için

1200 dolar harcandı ve bunun sonucunda, işlenen halı sayısı % 10 arttı. Ayrıca, kalite

sorunları da yarıya indi. Becerileri artan ve moralleri yükselen elemanlar, şirkete

1230 öneri sundular ve işe gelmeme oranı yarı yarıya azaldı. Bir kağıt üreticisi olan

Hampden Papers toplam ücretlerin % 1.97’sini eğitime ayırmaya başladı. Verimlilik

artışını belirlemek güçse de, şirket başkanı şu yorumda bulunuyor: “Eğitime katılan

elemanların işe gelmeme ya da işten ayrılma oranları düştü. Ayrıca, yöneticilerinden

daha yüksek performans notları almaya başladılar.”

Elemanlara operasyonlar hakkında daha fazla bilgi verilecekse, bu bilgileri

kullanarak sorunları teşhis etmeleri ve çözüm sunmaları için becerilerinin artması

gerekir. Tüm kalite geliştirme programlarında eğitime büyük bir önem verilmesinin

nedeni budur157.

2.2.16. Terfi Olanağı

İşgörenler, çalıştıkları işlerinde yükselme olanakları da isterler. Çünkü

insanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, iş yeknesaklaşacak, bulundukları

mevkilerdeki yetkilerini ve sorumluluklarını yetersiz ilerleme ya da yükselme yolları

tıkanan işgörenin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır158.

Kariyer kavramı, daima ilerlemeyi ifade etmektedir. Bireyin çalıştığı örgütte

ilerleme olanaklarının iyi olması, günümüzde ücret faktöründen daha fazla tercih

edilir hale gelmiştir. Bireyler çalışma yaşamına girerken, ilk olarak örgütün

kendilerine çizdiği kariyer planlarını önemsemeye başlarlar. Hatta iş değiştirmelerde

çoğunlukla ücret artışını değil; kariyer olanaklarını dikkate alırlar. Kariyer olanakları,

çoğu zaman bireylerin iş değiştirme gerekçelerinin başında gelmektedir159.

İşgören için toplumda bir statüye sahip olma, saygı görme ihtiyacı terfi, yeni

bir unvan veya maaş artışıyla ile sağlanır160.

Şirket içinde yükselme imkanı, işgöreni işverene ve işvereni de işgörene

bağlayıp eğitim ve beceri geliştirmelerini teşvik eder. Hiyerarşik seviyeler arasında

157 PFEFFER, Jeffrey; Reka A.g.e., s.37-38. 158 EREN, Erol, A.g.e., s.515. 159 KESER, Aşkın, A.g.e., s.89. 160 GENÇ, Nurullah, A.g.e., s.259.

58

güven duygusunu geliştirerek merkeziyetçilikten uzaklaşmayı, katılımı ve yetki

almayı kolaylaştırır. Şirket içi yükselme amirlerin, iyi tanıdıkları elemanların

çalışmalarının koordinasyonundan sorumlu olmaları anlamına gelir. Aynı şekilde,

elemanlar da yöneticilerini tanır. Bu etkileşim, resmi pozisyonların öneminin

azalmasını sağlar. Şirket içinde yükselme, iyi performans gösterme için de bir

teşviktir. Bu motivatör, parasal ödülleri de beraberinde getirmesine rağmen

yükselme, aynı zamanda parayla ilgili olmayan, statüye dayalı bir ödüldür. En

önemlisi, işyerinde bir adalet bilincinin oluşmasını sağlar. İyi iş çıkaran elemanların

üstüne dışarıdan birilerinin getirilmesi ise elemanların işyerlerine yabancılaşmalarına

yol açabilir.

Şirket içinden yükselmenin bir diğer avantajı da yöneticilerin, yönettikleri iş,

teknoloji ve operasyonlar hakkında gerçekten bilgi sahibi olmalarını garantiye

almasıdır. David Halberstam, Ford Motor’da finansın, şirketin denetimini nasıl ele

geçirdiğini anlatmaktadır. Finanstakiler otomobil, teknoloji, üretim süreçleri ve pazar

hakkında, istatistiklerle aktarılanlar dışında hiçbir şey bilmiyorlardı ve öğrenme

istekleri de yoktu. Sadece istatistiklere dayanarak ve rakamların altındaki süreçleri

anlamadan yönetmek, önemli sorunlara yol açabilir. Böyle bir durumda, yöneticiler

ya yanlış rakamlar üzerinde yoğunlaşırlar ya da rakamların anlamını hiç

kavrayamazlar.

Lincoln Electric’te ise şirkete giren hemen herkes kaynak yapmayı öğrenir.

Ne de olsa Lincoln’ın ana ürünü, kaynak ekipmanlarıdır. Kaynak programını

bitirmek için ürünle ilgili bir yenilik yaratmak gerekir. Nordstrom’da ise yüksek

öğrenim görmüş olanlar bile işe mağazada satıcılık yaparak başlarlar. Yükselme

mutlaka şirket içinden olur. Nordstrom yeni bir mağaza açtığında mağazanın en

önemli noktalarına, diğer mağazalardaki elemanlar getirilir. Böylece, hem Nordstrom

kültürü ve değerleri korunur hem de, mağazayı yönetenlerin ne yaptıklarını bilmeleri

ve yaptıkları işi Nordstrom tarzında yapmaları sağlanır161.

161 PFEFFER, Jeffrey, A.g.e., s.43-44.

59

2.2.17. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi

İhtiyaçlara cevap verilmesi kadar şikayetlerin değerlendirilmesi de

güdülemede etkin bir tatmin kaynağı ve aracıdır. Yerinde cezalandırma ve

ödüllendirmeler, adil bir disiplin sistemini gerektirir162.

İşgörenlerin memnun olmadıkları muameleler hakkında şikayet hakkı

tanımalı ve şikayetler kısa zamanda ve titizlikle çözüme kavuşturulmalıdır.

Yöneticiler, kendi emir kumandaları altındaki astlarını işletme içinden gelecek her

türlü tehlikeye karşı korumalı ve çıkarlarını gözetmelidir. Buradaki çıkarlar, ücretler,

çalışma koşulları, zamanında ve kaliteli hammadde temini, terfi etme olanakları

olarak belirlenebilir.

Gösterilen başarılar mutlaka öteki ilgililerin gözleri önünde takdir edilmelidir.

Bu durum ilgili bireyi arkadaşlarının gözünde yükseltecektir. Bunu yaparken de,

takdir adaletine dikkat edilmelidir.

Takdir bir gösteri niteliğinde değil, içten ve haklı olmalıdır.

Haklı ve sürekli bir disiplin aynı zamanda cezalandırma yöntemlerini de

içerir.

Disiplinin amacı davranışlara olumlu yön vermektir. Adil, sürekli ve dikkatli

bir disiplin süreci kurmak, memnuniyetsizlik kaynağı değil, tam tersi işbirliği ve

işgörme arzusunu kuvvetlendiren bir unsurdur163.

Ödüller ya da çıktılar, işgörenlerin sağladıkları girdilere eşit olarak

algılanmalıdır. Tecrübe, yetenek, çaba ve diğer girdilerdeki farklılıklar ücretteki

farklılığı açıklayabilmelidir. Ancak binlerce girdinin ve çıktının olması ve işgören

gruplarının bunlara farklı önem dereceleri vermesi problemi karmaşıklaştırmaktadır.

Yani bir kişinin eşitliği diğerlerinin eşitsizliği olabilir.164

162 ERGÜL, H. Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14 (67-79) s.76, (27.12.2010). 163 EREN, Erol, A.g.e., s.520–521. 164 ERGÜL, H. Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14 (67-79) s.76 (27.12.2010).

60

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM


CİNSİYET BAĞLAMINDA ARAŞTIRMASI: PERAKENDECİLİK

SEKTÖRÜNDE UYGULAMASI

Araştırmanın bu bölümünde; maddi ve maddi olmayan motivasyon

unsurlarının cinsiyete dayalı araştırması yapılmıştır. Ankette işgörenlere öncelikle

demografik özellikleri sorulmuş sonrasında bilimsel çalışmalarla ortaya konulmuş 28

motivasyon unsuruna ilişkin görüşleri sorulmuştur. Araştırmadan elde edilen

bulgular değerlendirilmektedir.

Çalışmanın bu bölümünde, Isparta’da perakendecilik sektöründe faaliyette

bulunan 4 Alışveriş merkezinin işgörenleriyle anket çalışması yapılmıştır. Çalışma

elde edilen bulgular değerlendirilmektedir.

3.1. Araştırmanın Amacı, Yöntemi

- Araştırmanın Amacı ve Yöntemi

Araştırmanın amacı; Rekabetin neredeyse yıkıcı boyutları ulaştığı günümüz

ekonomik şartlarında işletmelerin kopyalanamaz, satılamaz ve satın alınamaz kritik

öğesi olan işgörenlerin daha verimli / etkin çalışmalarını sağlayacak, işgöreni daha

iyi motive edecek, bilimsel çalışmalarla elde edilmiş 28 motivatörün etkisini cinsiyet

bağlamında incelenmesidir.

- Araştırmanın Yöntemi

Çakır (2009) tarafından yapılan İşgörenlerin Demografik Özelliklerine Göre

Motivasyon Araçları Ve Denetim Odağı Değişkeninin İncelenmesi isimli çalışmada

kullanılan anket formu başta olmak üzere literatür kısmında adı geçen tüm eserlerden

yararlanılarak anket formu oluşturulmuştur. Anketi oluşturan sorular tespit edildikten

sonra, motivasyon unsuru soruların sıralamasında cevapların daha samimi olması ve

anketin amacına daha doğru ulaşması için işletme yönetimi ve yöneticileriyle ilgili

sorular en sona bırakılmıştır.

61

Araştırmaya dahil edilen işletmeler, Isparta’da perakendecilik sektöründe

faaliyette bulunan işletmeleri kapsamaktadır. Bu bağlamda; ana kütleyi temsil etme

yeteneği olan dört alışveriş merkezi belirlenmiştir. Bu dört alışveriş merkezinin

(adlarının belirtilmemesini istemişlerdir) toplam çalışan sayısı yaklaşık 260’dır.

Hazırlanan anketler Kasım 2010 tarihinden itibaren işletmelere ulaştırılmıştır.

İşletmelere bizzat gidilerek, anket çalışmasının amacı anlatılmış ve çalışma

amacının, işgörenlerin işletmenizi eleştirmek veya övmek olmadığı işgörenlerin

genel olarak iş yaşamında istedikleri ve onları daha iyi motive edecek unsurların

belirlenmesi olduğu belirtilmiştir. Ayrıca, anket çalışmasına katılımları için

işgörenlere bir defa teklifte bulunulmuş ve herhangi bir zorlama yapılmamıştır.

Ayrıca anketlerde ön sayfasında, çalışma amacının mevcut işyerinizi övmek veya

yermek olmadığı koyu puntolarla yazılmış ve cevapların samimi olması talebinde

bulunulmuştur. İşletmeler de bu durumu olumlu karşılayıp çalışma sonuçlarının

kendiriyle paylaşılması talebinde bulunmuşlardır. Anketin güvenirlik sonucu da

%87,7 çıkmıştır. Bir işletme demografik bilgi formundaki aylık net gelir ve ek gelir

olup olmadığı sorularının çıkartılması talebinde bulunmuş, bu talep tarafımızca da

uygun bulunmuştur. Sonuçta, alınan izinlerle anketler yapılmıştır. Yaklaşık 260

anketin geri dönüş sayısı 165dir. 15 ankete verilen cevaplar samimi görülmeyip

değerlendirmeye tabii tutulmamış ve 150 anket formu değerlendirmeye alınmıştır.

Bu da yaklaşık % 57,69'luk bir dönüş oranıdır.

3.2. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi

Geri dönen anket formlarındaki cevaplar kodlanarak "SPSS (Statistical

Package For Social Sciences-Sosyal Bilimler İçin İstatistik Paketi) For Windows

15.0. Sürümü" ile analiz edilmiştir. Veri analizine geçmeden önce, veri girişinde

yapılan hataları tespit etmek, eksik girilenleri tamamlamak ve hatalı kodlamalar

varsa düzeltmek amacıyla tüm veriler için yüzde dağılımları alınmıştır.

62

3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi

3.3.1. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler ve

Cinsiyete Dayalı Araştırması

Araştırmaya katılan öğrencilerin demografik bilgileri Tablo 1.’de

görülmektedir.

Tablo 5. İşgörenlerin Demografik Bilgileri Cinsiyet N Yüzde Bay 94 62,7 Bayan 56 37,3 Toplam 150 100 Yaş N Yüzde 16–21 16 10,7 22–27 46 30,7 28–33 49 32,7 34-39 23 15,3 40 ve üstü 15 10 Belirsiz 1 0,7 Toplam 150 100 Medeni Durum N Yüzde Bekar 58 38,7 Evli 88 58,7 Diğer 4 2,7 Toplam 150 100 Öğrenim Durumu N Yüzde İlköğretim 30 20 Lise 88 58,7 Önlisans 14 9,3 Lisans 18 12 Toplam 150 100 Aylık Net Gelir N Yüzde 600TL ve altı 51 34 601-1.000TL 67 44,7 1.001-1.500TL 3 2 1.501-2.000 2 1,3 2001 ve üstü 1 0,7 Belirtilmemiş 26 17,3 Toplam 150 100 Ek Gelir N Yüzde Evet 13 8,7 Hayır 112 74,7 Belirtilmemiş 25 16,7 Toplam 150 100 Sektördeki Yıl N Yüzde 1 yıldan az 16 10,7 1-5 yıl arası 56 37,3 6-10 yıl arası 34 22,7 11-20 yıl arası 41 27,3 21 yıl ve üstü 2 1,3 Belirtilmemiş 1 0,7 Toplam 150 100 Çalışma Yaşamı N Yüzde 1 yıldan az 4 2,7 1-5 yıl arası 35 23,3 6-10 yıl arası 30 20,0 11-20 yıl arası 60 40,0 21 yıl ve üstü 20 13,3 Belirtilmemiş 1 0,7 Toplam 150 100 Pozisyon N Yüzde Çalışan 131 87,3 Süpervizör/Koordinatör 3 2,0 Sorumlu/Müdür 16 10,7 Toplam 150 100

63

Tablo 1’de de görüldüğü gibi işgörenlerin %62,7’si Bay %37,3’ü bayandır.

İşgörenlerin %10,7’si 16–21 yaş arasında, %30,7’si 22–27 yaş arasında, %32,7’si

28–33 yaş arasında, %15,3’ü 34–39 yaş arasında, %10’u 39 yaşından büyüktür. Bir

işgören ise yaşını belirtmemiştir. İşgörenlerin %38,7’si bekar, %58,7’si evli, %2’si

ise diğer grubundadır. İşgörenlerin %20’si İlköğretim mezunu, %58,7’si Lise,

%9,3’ü Önlisans, %12’si de Lisans mezunudur. İşgörenlerin %34’ü 601TL’den az,

%44,7’si de 601–1.000TL arası net gelire sahiptir. %8,7’si ek gelire sahipken,

%74,7’si ek gelire sahip değildir. İşgörenlerin sektördeki çalışma yılı, 1 yıldan az

olan %10.7, 1–5 yıl arası %37.3, 6–10 yıl arası olan %22.7, 11–20 yıl arası olan ise

%27.3’tür. işgörenlerin %2,7’si 1 yıldan az, %23,3’ü 1–5 yıldır, %20’si 6–10 yıl,

%40’ı 11–20 yıl, %13,3’ü ise 20 yıldan fazla süredir çalışma yaşamındadır.

Çalışmamızın 28 motivasyon unsuruna verilen cevapların güvenirlik düzeyi

ise, Crnbanch’s Alpha güvenirlik düzeyinde %87,7 düzeyindedir. 0,80 ≤ α = 0,877 <

1,00 için ölçek oldukça yüksek derecede güvenilir bir ölçektir.165

Tablo 6. Güvenirlik düzeyi

Cronbach's Alpha N of Items

0,877 28

Motivasyon unsurlarına verilen cevapların Frekans analizleri sonucu elde

edilen Mean (ortalama) ve Standart sapmalarına göre sıralama yapıldığında ise

aşağıdaki tablo ortaya çıkmaktadır.

165 KALAYCI, Şeref, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil yayın Dağıtım, 1. Baskı, 2005, s. 405.

64

Tablo 7. 28 Motivasyon unsurunun ortalama ve standart sapmalarına göre sıralaması Motivasyon Unsurları

Önem Sırasına Göre Motivasyon Unsurları Önem

Sırası

Mean (Ortalama)

StandartSapma

9. İşin severek yapılabilmesi 1 1,22 0,612 24. Lider / yönetici tutum ve davranışları 2 1,27 0,577 27. Yöneticinin adaletli ve saygın davranışı 3 1,31 0,655 4. Aile yaşamının huzurlu ve düzenli olması 4 1,33 0,730 1. İşin güven hissi vermesi 5 1,34 0,784 25. Üstlerin kişisel ilgi, destek ve yardımları 6 1,43 0,737 23. Yönetici tarafından sık sık moral verilmesi 7 1,43 0,745 20. Tespit ve kararlarınızın doğruluğuna güven 8 1,45 0,631 6. İş arkadaşları ile ilişkilerin uyumlu olması 9 1,45 0,684 28. Emeklilik fırsatının varlığı 10 1,46 0,946 5. Kişisel gelişme ve yükselme olanağının olması 11 1,49 0,694 3. Ücret artışı, prim ve teşvik (ekstra ücret) 12 1,51 0,766 2. Verilen ücret 13 1,52 0,768 26. Yönetici tarafından takdir edilme 14 1,52 0,825 21. İşletmenin / kurumun itibarının yüksek olması 15 1,52 0,827 15. Uygun çalışma koşulları (fiziksel ortam, araç-gereçlerin teknolojiye uygunluğu vb.) olması 16 1,53 0,692

12. İşin saygınlık / statü kazandırması 17 1,55 0,741 18. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlardan haberdar olması 18 1,62 0,757 22. Açık ve net ifade edilmiş görev tanımları, amaçlar ve hedeflerin varlığı 19 1,71 0,813 13. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 20 1,71 0,852 8. Aktif olarak kararlara katılabilme imkanı 21 1,72 0,795 10. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 22 1,72 0,999 17. Performans değerlendirme ve geribildirim (bilgilendirme) uygulanması 23 1,76 0,750

14. İş ile ilgili yetki ve sorumluluk verilmesi 24 1,77 0,876 19. İş dışı sosyal aktiviteler (sportif ve sanatsal faaliyetler, eğlence, yemek, gezi vb.) olması. 25 1,93 1,089

7. Bağımsızlık ve inisiyatif kullanma 26 1,95 0,873 16. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 27 1,99 0,745 11. Rekabet ortamının yaratılması 28 2,03 1,055

Ankette işgörenlere sorulan motivatörler, mean ve standart sapmalara göre

sıralanmıştır. Sıralamada 1 (çok önemli), 2 (önemli), 3 (kararsızım), 4 (önemli değil),

5 (hiç önemli değil) olarak derecelendirme yapılmış olup, 1 (çok önemli)’e en yakın

mean (mean değeri eşit olan unsurların, standart sapması küçük olan unsur)

değerlerine göre önem sıralaması yapılmıştır. Mativasyon unsurlarından maddi

olanlar italik belirtilmiştir. Tablodan görüldüğü gibi, işin severek yapılması,

lider/yönetici tutum ve davranışları, yöneticinin adaleti ve saygınlığı, aile yaşamının

huzurlu olması, sırasına göre en önemli motivasyon unsurları olup, verilen ücret ve

ücret artışı, prim ve teşvik gibi ekstra ücretlerin önem sırası 12’inci ve 13’üncü

sırada yer almaktadır. Bunun yanında günümüz ekonomisinde oldukça sık bahsedilen

65

farklı iş tasarımları, alternatif çalışma ve rekabet ortamı 27’inci ve 28’inci sıralarda

olup motivatörler arasında enson sıralarda yer almaktadır.

Çalışmamızın devamında işgörenlerin demografik özelliklerine göre özellikle

de cinsiyete göre motivatörlerin mean ve standart sapma değerlerine göre önem

sıralaması yapılmış tablolar verilecektir. Çalışmamızdaki 28 Motivasyon unsuru,

Maddi Motivasyon Unsurları ve Maddi Olmayan motivasyon Unsurları olarak

ayrılmıştır. Bunu yaparken de işgörene ekonomik çıkar sağlamasıyla sonuçlanacak

modivatörlere Maddi Motivasyon Unsuru, ekonomik çıkar sağlamayan motivatörleri

de Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları olarak değerlendirilmiştir.

Tablo 8. Maddi Motivasyon Unsurları, Maddi Olmayan motivasyon unsurları Maddi Motivasyon Unsurları Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 1. İş Güvencesi 1. İşin severek yapılması 2. Emeklilik 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 4. Ekstra Ücret 4. Aile yaşamı 5. Ücret 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 6. Performans & Geribildirim 6. Yöneticinin moral vermesi 7. Rekabet Ortamı 7. Tespit ve kararlara güven 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 9. Yönetici tarafından takdir edilme 10. Kurum İtibarı 11. Çalışma koşulları 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18. Yetki ve sorumluluk 19. İş dışı sosyal aktiviteler 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları

Tablo 4’deki sıralamada motivasyon unsurlarının sıralaması işgörenlerin

Tablo 3’deki sıralamasına göre yapılmıştır. Maddi motivasyon unsurları içerisinde;

işgüvencesi 1’inci derecede, emeklilik 2’inci derecede, rekabet ortamı ise enson

derecededir. Maddi olmayan motivasyon unsurlarında ise; işin severek yapılması

1’inci derecede, lider/yönetici tutum ve davranışları 2’inci derecede, bağımsızlık ve

66

insiyatif kullanma 20’inci derecede, farklı iş tasarımları alternatif çalışma

programları 21’inci derecede öneme sahiptir.

Çalışmanın devamında yapacağımız tablolarda belirtilen N, kişi sayısını

belirtmekte olup, yorumları şu şekilde yapılacaktır; karşılaştırma yapılan grupların

maddi motivasyon unsurlarında 1’inci, 2’inci öncelikteki motivatörler; maddi

olmayan motivasyon unsurlarında ise1’inci, 2’inci, 3’üncü öncelikleri sıralanacak,

ardından unsurlardan öncelik sırasında ciddi farklılık gösteren unsurlar ortalama

değerlerine de bakılarak değerlendirmeye alınacaktır. Örneğin tablo 5’te maddi

motivasyon unsurlarından iş güvencesi genel olarak işgörenler için 1’inci sırada

önemliyken bay işgörenler için 2’inci sırada öneme sahip, bayan işgörenler için ise

1’inci sırada öneme sahiptir. Bunun yanında ekstra ücret motivatörü baylar için

1’inci motivatörken bayanlar için 5’inci motivatördür.

Tablo 9. Maddi Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında karşılaştırılması Maddi Motivasyon Unsurları Bay (N: 94) Bayan (N: 56)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İş Güvencesi 2 1,46 0,900 1 1,14 0,483 2. Emeklilik 3 1,51 0,992 2 1,38 0,865 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 4 1,52 0,729 3 1,44 0,631 4. Ekstra Ücret 1 1,44 0,681 5 1,64 0,883 5. Ücret 5 1,53 0,731 4 1,50 0,831 6. Performans & Geribildirim 6 1,73 0,739 6 1,82 0,772 7. Rekabet Ortamı 7 1,98 1,037 7 2,11 1,090

Tablo 5.’de de görüldüğü gibi bay işgörenlerin öncelik sırası sırasıyla; Ekstra

Ücret, İş Güvencesidir. Bayan işgörenler içinse; İş Güvencesi, Emekliliktir. İş

güvencesi ve Kişisel Gelişme ve Yükselme motivatörüne bayan işgörenler, bay

işörenlere oranla daha öncelikli, bay işgörenler için de Ekstra Ücret motivatörü

önceliklidir. Performan ve rekabet motivatörleri bay ve bayanlar için de en son

sıradadır. işgörenlerin sabit ücreti kabullendikleri ancak, ekstra ücretlerle gelirlerini

arttırabilecekleri düşüncesinde olduklarını söyleyebiliriz. Bunun yanında cinsiyet

ayrımı olmaksızın performans ve rekabet maddi motivatörler açısından en az öneme

sahiptir. (bu sonucu ücret genel olarak kabul edilmiş ve baylar için ev geçiminde ve

hayat şartları için daha fazla gelire sahip olma gerekliliği hissine sahip olduğunu

söyleyebiliriz.

67

Tablo 10. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının cinsiyet bağlamında karşılaştırılması. Maddi olmayan Motivasyon Unsurları Bay (N: 94) Bayan (N: 56)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İşin severek yapılması 1 1,21 0,654 2 1,23 0,539 2. Yöneticinin/ Liderin tutum ve davranışları 2 1,33 0,646 1 1,16 0,420 3. Yönetici adaleti ve saygısı 4 1,35 0,714 2 1,23 0,539 4. Aile yaşamı 3 1,34 0,797 3 1,32 0,606 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 7 1,47 0,786 4 1,38 0,648 6. Yöneticinin moral vermesi 6 1,45 0,742 5 1,39 0,755 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,45 0,684 9 1,45 0,537 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 8 1,48 0,718 6 1,40 0,627 9. Yönetici takdiri 12 1,59 0,885 7 1,41 0,708 10. Kurum İtibarı 11 1,56 0,874 8 1,44 0,739 11. Çalışma koşulları 10 1,56 0,697 10 1,48 0,687 12. İşin saygınlık & statüsü 9 1,53 0,701 12 1,58 0,809 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 13 1,61 0,793 13 1,64 0,699 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 18 1,79 0,890 11 1,57 0,636

15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 14 1,68 0,811 16 1,76 0,922 16. Kararlara katılabilme 17 1,73 0,832 14 1,70 0,737 17. Eğitim ile işin uyumlu olması 16 1,72 0,987 15 1,73 1,027 18. Yetki ve sorumluluk 15 1,72 0,795 17 1,86 0,999 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,87 1,100 19 2,02 1,073 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 20 1,88 0,853 20 2,07 0,900 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 21 1,98 0,737 18 2,02 0,765

Tablo 6’dan da görüldüğü gibi 21 Maddi Olmayan Motivasyon

Unsurları’nda, bay işgörenlerin ilk üç öncelik sırası sırasıyla; İşin severek yapılması,

Yöneticinin/ Liderin tutum ve davranışları, Aile yaşamıdır. Bayanlar içinse;

Yöneticinin/ Liderin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması-Yönetici adaleti

ve saygısı (fark yok), Aile yaşamıdır. İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık ve

inisiyatif, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları bay ve bayan işgörenler

için enson öneme sahip motivatörlerdir. Bayan işgörenler, baylara göre; Yöneticinin/

Liderin tutum ve davranışları, Yönetici adaleti ve saygısı, Yönetici takdiri, Kurum

İtibarı, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, İş dışı sosyal aktiviteler

daha öncelikliyken, baylar için, Yetki ve sorumluluk, Bağımsızlık ve inisiyatif

motivatörleri daha önceliklidir. Bayanlar; yönetici, kurum itibarı, belirgin görev ve

hedefler ve sosyal aktivete gibi hissiyata önem verirken, bay işgörenler, yetki ve

bağımsızlık-inisiyatif gibi güç unsuru motivatörlere önem vermektedir.

68

Tablo 11. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan ve evli bayan bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Evli Bayan (N:26)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 7’de de görüldüğü gibi 27 Bekar Bayan işgörenlerin öncelik sırası

sırasıyla; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 26 Evli Bayan içinse; İş

Güvencesi, Ücret, Emekliliktir. Kişisel Gelişme ve Yükselme motivatörü, bekar

bayanlar için evli bayanlara göre daha önceliklidir. Ekstra Ücret motivatörü ise, evli

bayanlara göre daha önceliklidir.

Tablo 12. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bayan, evli bayan bağlamında karşılaştırılması

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Evli Bayan (N:26)

Faktörler Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma

1. İşin severek yapılması 6 1,37 0,629 1 1,04 0,196 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1 1,22 0,506 2 1,12 0,326 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 3 1,30 0,609 2 1,12 0,326 4. Aile yaşamı 2 1,30 0,542 4 1,27 0,452 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 5 1,33 0,620 5 1,35 0,485 6. Yöneticinin moral vermesi 13 1,67 0,961 2 1,12 0,326 7. Tespit ve kararlara güven 8 1,41 0,572 8 1,50 0,510 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,33 0,555 6 1,40 0,500 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,59 0,747 3 1,15 0,368 10. Kurum İtibarı 7 1,37 0,742 10 1,52 0,770 11. Çalışma koşulları 10 1,59 0,694 4 1,27 0,452 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 12 1,63 0,884 7 1,44 0,583 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 15 1,81 0,786 9 1,50 0,583 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 9 1,44 0,651 14 1,68 0,627

15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,81 0,962 13 1,64 0,810 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,70 0,724 11 1,58 0,643 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18 1,85 1,047 12 1,58 1,027 18. Yetki ve sorumluluk 17 1,81 1,039 15 1,77 0,815 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,89 0,974 18 2,13 1,154 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21 2,15 1,047 17 1,96 0,774 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 2,15 0,864 16 1,83 0,637

69

Tablo 8’de de görüldüğü gibi 21 Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları’nda,

27 Bekar Bayan işgörenlerin ilk üç öncelik sırası sırasıyla; Liderin / yöneticinin

tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmalarıdır.

26 Evli Bayan içinse; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışları-Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Yöneticinin moral vermesi

(fark yok), Yönetici tarafından takdir edilmedir. Evli bayanlar için bayanlara göre;

İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Yöneticinin

moral vermesi, Yönetici tarafından takdir edilme, Çalışma koşulları, Kişinin kendisi

ile ilgili uzun vadeli planlar, Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması, Aktif olarak

kararlara katılabilme, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması motivatörleri daha

öncelikliyken, bayanlar için; Kurum İtibarı, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve

hedefler, İş dışı sosyal aktiviteler, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları

daha önceliklidir.

Tablo 13. Maddi Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Bekar Bay (N: 31) Evli Bay (N:63)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 9’da da görüldüğü gibi 31 baylar işgörenlerin öncelik sırası sırasıyla;

Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücretir. 63 Evli baylar içinse; İş Güvencesi,

Ekstra Ücrettir. Performans ve rekabet her iki grup için de son iki sıradadır. Evli

baylar için baylara göre, İş Güvencesi ve Emeklilik daha önceliklidir. baylar içinse,

Kişisel Gelişme ve Yükselme daha önemlidir. Ücret motivatörünün orta sıralarda

önemli olmasını, iş görenlerin piyasada oluşan geliri kabullendiği sonucuna

ulaşabiliriz.

70

Tablo 14. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bay, evli bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Bekar Bay (N: 31) Evli Bay (N:63)

Faktörler Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İşin severek yapılması 2 1,26 0,773 1 1,19 0,592 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 5 1,42 0,620 2 1,29 0,658 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 1 1,23 0,497 5 1,41 0,796

4. Aile yaşamı 6 1,42 0,848 3 1,30 0,775 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 9 1,48 0,890 7 1,46 0,737 6. Yöneticinin moral vermesi 8 1,48 0,769 6 1,43 0,734 7. Tespit ve kararlara güven 4 1,39 0,715 8 1,48 0,671 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,34 0,814 11 1,54 0,668 9. Yönetici tarafından takdir edilme 11 1,61 0,761 12 1,57 0,946 10. Kurum İtibarı 16 1,90 1,136 4 1,40 0,661 11. Çalışma koşulları 12 1,68 0,702 9 1,51 0,693 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 10 1,50 0,861 10 1,54 0,618 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 7 1,45 0,723 15 1,68 0,820

14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler 17 1,97 0,983 16 1,70 0,775


Tablo 10’da da görüldüğü gibi Bekar Bay işgörenlerin ilk üç öncelik sırası

sırasıyla; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin severek yapılması, İş

arkadaşları ile ilişkilerdir Evli Baylar içinse; İşin severek yapılması, Liderin /

yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamıdır. Bekar Baylar, evli baylara göre;

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kişinin

kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar motivatörlerini daha çok önemserken; evli

baylar, baylara göre, Aile yaşamı, Kurum İtibarı, İşin saygınlık ve statü

kazandırması, Aktif olarak kararlara katılabilme motivatörlerini daha çok

önemsemektedir.

71

Tablo 15. Maddi Motivasyon Unsurlarının bayan, bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Bekar Bay (N:31)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 11’den de görüldüğü gibi bayanlar öncelik sırası sırasıyla; İş

Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. Baylar içinse; Kişisel Gelişme ve

Yükselme, Ekstra Ücrettir. Bayanlar için baylara göre, İş Güvencesi ve Emeklilik

daha önceliklidir. Baylar içinse, Ekstra Ücret daha önemlidir.

Tablo 16. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının bekar bayan, bekar bay bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Bekar Bayan (N:27) Bekar Bay (N:31)

Faktörler

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma




15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,81 0,962 14 1,73 0,785

16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,70 0,724 17 1,97 0,983 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 18 1,85 1,047 15 1,76 1,057 18. Yetki ve sorumluluk 17 1,81 1,039 13 1,71 1,006 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 1,89 0,974 18 1,97 1,278 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 21 2,15 1,047 20 2,00 1,033 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 20 2,15 0,864 19 2,00 0,856

72

Tablo 12’den de görüldüğü gibi bayanların öncelik sırası sırasıyla; Liderin /

yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmalarıdır. baylar içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin

severek yapılması, İş arkadaşları ile ilişkilerdir. Bekar bayan işgörenler, bay

işgörenlere göre, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Üstlerin ilgi, destek ve

yardımları, Kurum İtibarı, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Aktif

olarak kararlara katılabilme, motivatörleri daha önceliklidir. baylar içinse;

Yöneticinin moral vermesi, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar, Bağımsızlık

ve inisiyatif, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları daha önceliklidir.

Tablo 17. Maddi Motivasyon Unsurlarının evli bayan ,evli bay bağlamında karşılaştırılması Maddi Motivasyon Unsurları Evli Bayan (N:26) Evli Bay (N:63)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 13’de de görüldüğü gibi evli bayanlar öncelik sırası sırasıyla; İş

Güvencesi, Ücrettir. Evli baylar içinse; İş Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Evli bayanlar

için evli baylara göre, İş Güvencesi ve Emeklilik daha önceliklidir. Evli baylar

içinse, Performans ve Geribildirim daha önemlidir.

73

Tablo 18. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının evli bayan, evli bay bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Evli Bayan (N:26) Evli Bay (N:63)

Faktörler Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma



Tablo 14’den de görüldüğü gibi evli bayanların öncelik sırası sırasıyla; İşin

severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları- Yöneticilerin adaleti

ve saygın davranmaları-Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir

edilmedir. Evli baylar içinse; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışları, Aile yaşamıdır. Evli bayanlar, evli baylara göre; İşin severek yapılması,

Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları, Aile yaşamı, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir

edilme, Çalışma koşulları, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması motivatörleri daha

öncelikliyken, Evli Baylar için, İş dışı sosyal aktiviteler motivatörleri daha

önceliklidir.

74

Tablo 19. Maddi Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları İlköğretim Bay (N: 25) Lise Bay (N: 47)

Faktörler

Önem

Sırası Ortalama

Mean Standart sapma

Önem

Sırası Ortalama

Mean Standart Sapma


Tablo 15’de de görüldüğü gibi ilköğretim bayların öncelik sırası ekstra ücret,

emekliliktir. Lise baylar içinse, iş güvencesi, ekstra ücrettir. İlköğretim baylar ve lise

baylara göre, Performans ve Rekabet motivatörleri daha çok önceliklidir. İlköğretim

bay ve lise bayların öncelik sıralamaları birbirine yakındır.

Tablo 20. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının ilköğretim bay, lise bay bağlamında karşılaştırılması

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları İlköğretim Bay (N: 25) Lise Bay (N: 47)

Faktörler

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma



75

Tablo 16’da da görüldüğü gibi ilköğretim bayların öncelik sırası işin severek

yapılması, Kurum İtibarı, İşin saygınlık ve statü kazandırmasıdır. Lise bayların

öncelik sırası ise, Aile yaşamı, İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışlarıdır. İlköğretim mezunu baylar, lise mezunu baylara göre; Yöneticinin

moral vermesi, Tespit ve kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı,

Çalışma koşulları, İşin saygınlık & statü kazandırması, Açık ve net görev tanımları,

amaçlar ve hedefler, Yetki ve sorumluluk, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma

programları daha öncelikliyken, lise mezunu baylar için, Yöneticilerin adaleti ve

saygın davranmaları, Aile yaşamı, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar daha

önceliklidir. Günümüzde eğitim seviyesinin yükselmesiyle, daha alt eğitim

seviyesinde olanlar kurum itibarı, saygınlık statü, tespitlerine güven ve yöneticinin

moral vermesi unsurlarıyla eğitim eksikliğini gidermek istemektedirler diyebiliriz.

İlköğretim mezunu işgörenlerin iş ve çalışma yaşamıyla ilgili tecrübeleri daha çok

olacağı da muhakkaktır.

İlköğretim mezunu bayanlarla lise mezunu bayanlar arasında, İlköğretim

mezunu bayan sayısı 5 olduğu için karşılaştırma yapılmamıştır.

Tablo 21. Maddi Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, lise bayan bağlamında karşılaştırılması. Maddi Motivasyon Unsurları Lise Bayan (N: 41) Lise Bay (N: 47) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Öne

m

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 17’da da görüldüğü gibi lise mezunu bayanların öncelik sırası; iş

güvencesi, Emekliliktir. Lise mezunu bayların öncelik sırası ise; İş güvencesi, Ekstra

Ücrettir. Ekstra ücret unsuruna lise mezunu baylar lise mezunu bayanlara oranla daha

çok önemsemektedir. Piyasa da oluşan işgücü ücretinin baylar tarafından kabul

edildiği sonucuna ulaşabiliriz.

76

Tablo 22. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Lise Bay, Lise bayan bağlamında karşılaştırılması

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Lise Bayan (N: 41) Lise Bay (N: 47)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma



Tablo 18’de de görüldüğü gibi lise mezunu bayanların öncelik sırası; Liderin

/ yöneticinin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve

saygın davranmalarıdır. Lise mezunu bayların öncelik sırası ise; Aile yaşamı, İşin

severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. lise mezunu

bayanlar, lise mezunu baylara göre; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,

Yönetici tarafından takdir edilme, Kurum İtibarı, Açık ve net görev tanımları,

amaçlar ve hedefler daha öncelikliyken, lise mezunu baylar için; Aile yaşamı,

Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar, Motivasyonu yüksek kişilerin işe

alınması, İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliklidir.

77

Tablo 23. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bayan ve 601TL-1.000TL arası gelir olan Bayan bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bayan (N: 21)

601TL-1.000TL arası gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 19’da da görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayanların öncelik

sırası sırasıyla, İş Güvencesi, Ücrettir. 601TL-1.000TL arası geliri olan bayanlar

içinse, İş Güvencesi, Emekliliktir. 601TL’den az geliri olan bayanlar diğer gruba

göre; Emeklilik, Ekstra Ücret, Ücret motivatörleri daha öncelikliyken; 601TL-

1.000TL arası geliri olan bayanlar için, Performans ve Rekabet daha önceliklidir.

İşgörenler, maaşlarını piyasada oluşan maaşa yükseltmek için çaba göstermekte olup

bir üst gelir grubuna ulaşınca da performans önceliğini düşürmektedir. Piyasada

oluşan ücretin işgörenlerce kabul edildiğini düşünebiliriz.

78

Tablo 24. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az geliri olan bayan ve 601TL–1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bayan (N: 21)

601TL–1.000TL arası gelirBayan (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma





Tablo 20’de de görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayanların öncelik

sırası sırasıyla, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları - Aile yaşamı (fark yok),

İş arkadaşları ile ilişkiler - Yönetici tarafından takdir edilme (fark yok), İşin severek

yapılmasıdır. 601TL-1.000TL arası geliri olan bayanlar içinse, İşin severek yapılması

- Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları (fark yok), Liderin / yöneticinin tutum

ve davranışları, Tespit ve kararlara güvendir. 601TL’den az geliri olan bayanlar,

601TL–1.000TL arası geliri olan bayanlara göre; Aile yaşamı, İş arkadaşları ile

ilişkiler, Yönetici tarafından takdir edilme, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, İş

dışı sosyal aktiviteler daha öncelikliyken; 601TL–1.000TL arası geliri olan bayanlar

için, İşin severek yapılması, Kurum İtibarı, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli

79

planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Motivasyonu yüksek

kişilerin işe alınması, Aktif olarak kararlara katılabilme, Yetki ve sorumluluk, Farklı

iş tasarımları, alternatif çalışma programları daha önceliklidir. 601TL’den az gelire

sahip işgörenler, iş seçimi pek yapmamakta, aile yaşamına önem vermekte ve

öncelikle yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler kurma önceliğindedir. Bir üst

gelir grubunda olanlar ise, işinde ve işyerinde istikrarlı bir çalışma yaşamı olmasını

istemektedir diyebiliriz.

Tablo 25. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)

601TL–1.000TL arası gelir Bay (N: 46) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 21’de de görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayların öncelik

sırası sırasıyla, Ekstra Ücret, Ücrettir. 601TL–1.000TL arası geliri olan baylar içinse,

Emeklilik, İş Güvencesidir. 601TL’den az geliri olan baylar diğer gruba göre; Kişisel

Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücret, Ücret motivatörleri daha öncelikliyken; 601TL–

1.000TL arası geliri olan baylar için, Emeklilik, Performans ve Rekabet daha

önceliklidir.

80

Tablo 26. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL–1.000TL arası geliri olan Bay bağlamında karşılaştırılması

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)

601TL-1.000TL arası gelir Bay (N: 46)

Faktörler

Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma

1. İşin severek yapılması 1 1,03 0,183 2 1,22 0,664 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 7 1,40 0,855 3 1,28 0,502 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 9. 1,47 0,937 1 1,22 0,417 4. Aile yaşamı 2 1,20 0,407 5 1,37 0,903 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 11 1,53 0,900 4 1,37 0,741 6. Yöneticinin moral vermesi 5 1,37 0,615 6 1,46 0,780 7. Tespit ve kararlara güven 3 1,23 0,430 8 1,47 0,661 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 4 1,28 0,455 11 1,57 0,807 9. Yönetici tarafından takdir edilme 15 1,73 1,048 7 1,46 0,808 10. Kurum İtibarı 10 1,50 0,682 10 1,54 0,959 11. Çalışma koşulları 6 1,40 0,498 13 1,61 0,745 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 8 1,41 0,501 13 1,61 0,745 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 17 1,77 1,040 9 1,48 0,623 14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler

19 1,80 0,847 16 1,72 0,834

15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 16 1,76 1,091 12 1,58 0,621 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,73 0,907 14 1,65 0,822 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 13 1,69 1,072 15 1,67 0,896 18. Yetki ve sorumluluk 12 1,67 0,758 17 1,80 0,806 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,77 1,135 19 1,89 1,120 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 1,80 0,847 20 1,98 0,802 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları

20 2,00 0,886 18 1,98 0,715


sırası sırasıyla, İşin severek yapılması, Aile yaşamı, Tespit ve kararlara güvendir.

601TL–1.000TL arası geliri olan baylar içinse, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları, İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır.

601TL’den az geliri olan baylar, diğer gruba göre, Tespit ve kararlara güven, İş

arkadaşları ile ilişkiler, Çalışma koşulları motivatörlerine daha çok önem

vermektedir. 601TL–1.000TL arası geliri olan baylar da, diğer gruba göre, Liderin /

yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları,

Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Yönetici tarafından takdir edilme, Kişinin kendisi

ile ilgili uzun vadeli planlar motivatörlerine daha çok önem vermektedir.

81

Tablo 27. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL’den az gelir Bayan bağlamında karşılaştırılması

Maddi Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)

601TL’den az gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma



sırası sırasıyla, Ekstra Ücret, Ücrettir. 601TL’den az geliri olan baylar bayanlara

göre; Ekstra Ücret, Rekabet motivatörüne daha çok önem verirken; aynı gruptaki

bayanlar, İş Güvencesi ve Emeklilik motivatörlerine daha çok önem vermektedirler.

Tablo 28. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL’den az gelir olan Bay ve 601TL’den az geliri olan Bayan bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL’den az gelir Bay (N: 30)

601TL’den az gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma



82

Tablo 24’da da görüldüğü gibi 601TL’den az geliri olan bayların öncelik

sırası sırasıyla, İşin severek yapılması, Aile yaşamı, Tespit ve kararlara güvendir.

601TL’den az geliri olan bayanlar içinse, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları

- Aile yaşamı (fark yok), İş arkadaşları ile ilişkiler - Yönetici tarafından takdir edilme

(fark yok), İşin severek yapılmasıdır. 601TL’den az geliri olan baylar, aynı gruptaki

bayanlara göre, İşin severek yapılması, İşin saygınlık & statü kazandırması, Yetki ve

sorumluluk motivatörlerine daha çok önem vermektedir. 601TL’den az geliri olan

bayanlar, aynı gruptaki baylara göre ise, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları,

Yönetici tarafından takdir edilme, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları

motivatörlerine daha çok önem vermektedir.

Tablo 29. Maddi Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir olan bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan bayan bağlamında karşılaştırılması

Maddi Motivasyon Unsurları 601TL–1.000TL arası gelir Bay (N: 46)

601TL–1.000TL arası gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 25’de de görüldüğü gibi 601TL–1.000TL arası geliri olan bayların

öncelik sırası sırasıyla; Emeklilik, İş Güvencesidir. 601TL–1.000TL arası geliri olan

bayanlar içinse; İş Güvencesi, Emekliliktir. Aynı gruptaki baylar bayanlara göre;

Ekstra Ücret ve Ücret daha öncelikliyken; bayanlar için, İş Güvencesi daha

önceliklidir.

83

Tablo 30. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 601TL-1.000TL arası gelir olan Bay ve 601TL-1.000TL arası geliri olan Bayan bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 601TL-1.000TL arası gelirBay (N: 46)

601TL–1.000TL arası gelir Bayan (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma






Tablo 26’da da görüldüğü gibi 601TL–1.000TL arası geliri olan bayların

öncelik sırası sırasıyla; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin severek

yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. 601TL–1.000TL arası geliri

olan bayanlar içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- İşin severek

yapılması (fark yok), Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Tespit ve kararlara

güvendir. Aynı gruptaki baylar bayanlara göre; Tespit ve kararlara güven, Kurum

İtibarı, Çalışma koşulları, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Farklı iş

tasarımları, alternatif çalışma programları daha öncelikliyken; bayanlar için, Alınan

eğitim ile işin uyumlu olması daha önceliklidir.

84

Tablo 31. Maddi Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–27 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları 16–21 Yaş Bayan (N: 10) 22–27 Yaş Bayan (N: 16) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Öne

m

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 27’da da görüldüğü gibi 16–21 Yaş Bayanların öncelik sırası sırasıyla,

İş Güvencesi- Emeklilik (fark yok), Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 22–27 Yaş

Bayanlar içinse; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 16-21 yaş bayanlar

diğer gruptaki bayanlara göre; Emeklilik, Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra

Ücret, Ücret daha öncelikliyken; 22–27 Yaş Bayanlar için, Performans daha

önceliklidir.

Tablo 32. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 16–21 Yaş Bayanlar ile 22–27 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 16–21 Yaş Bayan (N: 10) 22–27 Yaş Bayan (N: 16)

Faktörler

Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standartsapma

Önem

Sırası Ortalama

Mean

Standart Sapma



85

Tablo 28’de de görüldüğü gibi 16–21 Yaş Bayanların öncelik sırası sırasıyla,

Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları-Aile yaşamı- İş arkadaşları ile ilişkiler

(fark yok), Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Tespit ve kararlara güven- Çalışma

koşullarıdır (fark yok). 22–27 Yaş Bayanlar içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları-Aile yaşamı (fark yok), İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin

tutum ve davranışlarıdır. 16–21 Yaş Bayanlar, 22–27 Yaş Bayanlara göre, İşin

severek yapılması, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, İş arkadaşları ile ilişkiler ve

Çalışma koşulları motivatörlerine daha çok öncelik vermektedir. 22–27 Yaş Bayanlar

da, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Tespit ve kararlara güven, Açık ve

net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Yetki ve sorumluluk motivatörlerine 16–21

Yaş Bayanlara göre daha çok öncelik vermektedir. Bağımsızlık ve inisiyatif ve Farklı

iş tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörleri genelde olduğu gibi enaz

değeri vermektedirler.

Tablo 33. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Bayan ile 28–33 Yaş Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bayan N: 16

28–33 Yaş Bayan N: 20 Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 29’da da görüldüğü gibi 22–27 Yaş Bayanların öncelik sırası sırasıyla;

İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 28–33 Yaş Bayanlar içinse; İş

Güvencesi- Emeklilik (fark yok), Ekstra Ücrettir. 28–33 Yaş Bayanlar, 22–27 Yaş

Bayanlara göre; Emeklilik, Ekstra Ücret, Ücret, Performans, Rekabet daha

öncelikliyken; 22–27 Yaş Bayanlar için, Kişisel Gelişme ve Yükselme daha

önceliklidir. Bayanların yaşı arttıkça emeklilik, ekstra ücret önceliği artmaktadır.

Bunu da çocukların büyüdükçe harcamaları ve diğer sebeplerle gelir ihtiyacının

arttığını söyleyebiliriz.

86

Tablo 34. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş arası Bayan ve28–33 Yaş arası Bayanlar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bayan N: 16

28–33 Yaş Bayan N: 20 Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma





Tablo 30’da da görüldüğü gibi 22–27 yaş bayanların öncelik sırası sırasıyla;

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek

yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. 28–33 yaş arası bayanlar

içinse; İşin severek yapılması- Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları (fark yok),

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Üstlerin ilgi, destek ve yardımlarıdır.

28–33 yaş arası bayanlar, 22–27 yaş bayanlara göre; İşin severek yapılması, Liderin /

yöneticinin tutum ve davranışları, Üstlerin ilgi ve destek, İş arkadaşları ile ilişkiler,

Çalışma koşulları, İşin saygınlık & statü kazandırması, Motivasyonu yüksek kişilerin

işe alınması, Aktif olarak kararlara katılabilme, İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık

ve inisiyatif kullanma ve Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları

87

motivatörleri daha önceliklidir. 22–27 yaş bayanlara göre de, Açık ve net görev

tanımları ve hedefler motivatörü daha önceliklidir.

34–39 yaş arası bayanların sayısı 6 ve 39 yaş üstü bayanların sayısı 3 olduğu

için değerlendirmeye alınmamıştır.

16–21 yaş arası bayların sayısı 6 olduğu için değerlendirme yapılmamıştır.

Tablo 35. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bay N: 30

28–33 Yaş Bay N: 29 Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 31’de de görüldüğü gibi 22–27 yaş bayların öncelik sırası sırasıyla;

Ekstra Ücret, İş Güvencesidir. 28–33 yaş baylar içinse; Ekstra Ücret, Ücrettir. 22–27

yaş baylar, 28–33 yaş baylara göre; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselme daha

öncelikli; 28–33 yaş baylar için de, Ücret daha önceliklidir.

88

Tablo 36. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 22–27 Yaş Bay N: 30

28–33 Yaş Bay N: 29 Faktörler Ö

nem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma


15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 11 1,73 0,785 15 1,76 1,023 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 15 1,83 0,699 18 1,83 1,104 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 16 1,86 1,079 11 1,66 1,010 18. Yetki ve sorumluluk 11 1,73 0,785 13 1,76 0,912 19. İş dışı sosyal aktiviteler 18 1,90 1.155 16 1,76 1,154 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 1,90 0,845 19 2,00 0,964 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 19 2,00 0,695 17 1,79 0,774

Tablo 32’de de görüldüğü gibi 22–27 yaş bayların öncelik sırası sırasıyla; İşin

severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İş arkadaşları ile

ilişkilerdır. 28–33 yaş bayların ise; İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve

saygın davranmaları, Aile yaşamıdır. 22–27 yaş baylar, 28–33 yaş baylara göre;

Yöneticinin moral vermesi, Tespit ve kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler,

Yönetici tarafından takdir edilme, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Alınan eğitim

ile işin uyumu, İş dışı sosyal aktiviteler ve Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma

programlarına daha çok öncelik vermektedir. 28–33 yaş baylar, Üstlerin ilgi, destek

ve yardımları, Kurum İtibarı, Çalışma koşulları motivatörlerine diğer gruba göre

daha çok öncelik vermektedir.

89

Tablo 37. Maddi Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları 34-39 Yaş Bay N: 17 40 Yaş ve Üstü Bay N: 12

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 33’de de görüldüğü gibi 34-39 yaş bayların öncelik sırası sırasıyla; İş

Güvencesi, Ücrettir. 40 yaş ve üstü bayların ise; İş Güvencesi, Emekliliktir. 34–39

yaş baylar, 40 yaş ve üstü baylara göre, Ücret motivarönü daha öncelikliyken; 40 yaş

ve üstü baylar, Emeklilik ve Kişisel Gelişme ve Yükselme motivatörü daha

önceliklidir.

Tablo 38. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının 22–27 Yaş Baylar ile 28–33 Yaş Baylar bağlamında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları 34-39 Yaş Bay N: 17 40 Yaş ve Üstü Bay N: 12

Faktörler

Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma



90

Tablo 34’de de görüldüğü gibi 17 kişilik 34-39 yaş arası bayların öncelik

sırası sırasıyla; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması-

Yöneticinin moral vermesi (fark yok), Aile yaşamıdır. 12 kişilik 40 yaş ve üstü

baylar içinse; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 1’inci öncelik, İşin severek

yapılması-Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Aile yaşamı- Üstlerin ilgi,

destek ve yardımları- Tespit ve kararlara güven- Yönetici tarafından takdir edilme

fark olmaksızın 2’inci önceliktir. Yöneticinin moral vermesi 3’üncü önceliktir. 39

yaş üstü baylar, 34-39 yaş arası baylara göre; Tespit ve kararlara güven, Yönetici

tarafından takdir edilme, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Kişinin kendisi ile

ilgili uzun vadeli planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Alınan

eğitim ile işin uyumlu olması, Yetki ve sorumluluk, Bağımsızlık ve inisiyatif ve

Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörleri daha önceliklidir.

Sektörde 1 yıldan az süredir çalışan bay sayısı 6 olduğu için değerlendirmeye

alınmamıştır.

Tablo 39. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile Sektörde 6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 1-5 yıl Bay N: 32

Sektörde 6-10 yıl Bay N: 27 Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 35’de de görüldüğü gibi Sektörde 1–5 yıl bayların öncelik sırası

sırasıyla; Kişisel Gelişme ve Yükselme, İş Güvencesidir. Sektörde 6–10 yıl Baylar

içinse; Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücrettir. İş Güvencesi, Sektörde 1–5 yıl

baylar için diğer gruba göre daha önceliklidir.

91

Tablo 40. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1-5 yıl Baylar ile Sektörde 6-10 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 1-5 yıl Bay N: 32 Sektörde 6-10 yıl Bay N: 27

Faktörler

Önem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İşin severek yapılması 1 1,13 0,336 2 1,30 0,823 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 6 144 0,840 3 1,41 0,572 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 9 1,47 0,879 1 1,30 0,542




Tablo 36’da da görüldüğü gibi Sektörde 1-5 yıldır çalışan bayların öncelik

sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, İş arkadaşları ile ilişkiler, Aile yaşamıdır.

Sektörde 6-10 yıldır çalışan bayların öncelik sırası ise; Yöneticilerin adaleti ve

saygın davranmaları, İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışlarıdır. Sektörde 1-5 yıldır çalışan baylar diğer gruba göre; Aile yaşamı, İş

arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı, İşin saygınlık & statü kazandırması, Açık ve

net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Yetki ve sorumluluk motivatörleri daha

önceliklidir. Sektörde 6-10 yıldır çalışan baylar ise; Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları, Yöneticinin moral vermesi, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması

motivatörleri daha önceliklidir. Buradan sektörde yeni olanların daha idealist ve

enerjik olduğunu söyleyebiliriz.

92

Tablo 41. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile Sektörde 10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.

Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 6-10 Yıl Bay N: 27 Sektörde 11-20 YılBay N: 26

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 37’de de görüldüğü gibi Sektörde 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayların

öncelik sırası sırasıyla; Kişisel Gelişme ve Yükselme, İş Güvencesidir. Sektörde 11–

20 yıllık tecrübeye sahip baylar içinse; Ekstra Ücret, Ücrettir. İş Güvencesi, Sektörde

11–20 yıllık tecrübeye sahip baylar için diğer gruba göre daha önceliklidir.

Tablo 42. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6-10 yıl Baylar ile Sektörde 10-20 yıl Baylar arasında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 6–10 yıl Bay N: 27

Sektörde 11–20 yıl Bay N: 26 Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma



93

Tablo 38’de de görüldüğü gibi Sektörde 6-10 yıldır çalışan bayların öncelik

sırası sırasıyla; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, İşin severek yapılması,

Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. Sektörde 11-20 yıldır çalışan bayların

öncelik sırası ise; Yöneticinin tutum ve davranışları, İşin severek yapılması, Üstlerin

ilgi, destek ve yardımları- Yöneticinin moral vermesi (fark yok)dir. Sektörde 6-10

yıldır çalışan baylar diğer gruba göre; Tespit ve kararlara güven, Kişinin kendisi ile

ilgili uzun vadeli planlar, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, Yetki ve sorumluluk,

İş dışı sosyal aktiviteler daha öncelikli motivatörlerdir. Sektörde 11–20 yıldır çalışan

baylar içinse; Yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi, destek ve

yardımları, Kurum İtibarı, Aktif olarak kararlara katılabilme, Bağımsızlık ve

inisiyatif daha önceliklidir. Sektördeki tecrübesi daha fazla olan işgören işte doyuma

ulaşmış, huzurlu ve dingin ve bağımsız iş hayatı istemektedir diyebiliriz.

20 yıldan fazla süredir sektörde çalışan bay sayısı 2 olduğu için

değerlendirmeye alınmamıştır.

Tablo 43. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az bayanlar ile Sektörde 1-5 yıl arası Bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 1 yıldan az Bayan (N: 10)

Sektörde 1-5 yıl Bayan N: 24 Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 39’da da görüldüğü gibi Sektörde 1 yıldan az tecrübeye sahip

bayanların ve 1–5 yıllık tecrübeye sahip bayanlar öncelik sırası aynı olup; İş

Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselme, Emekliliktir. Sektörde 1 yıldan az

tecrübeye sahip bayanlar için performans motivatörü diğeri gruba göre daha

önceliklidir. İş güvencesi motivatörüne 1–5 yıllık tecrübeye sahip bayanlar değer

olarak çok daha fazla değer vermektedirler.

94

Tablo 44. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 1 yıldan az bayanlar ile Sektörde 1–5 yıl bayanlar arasında karşılaştırılması.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 1 yıldan az Bayan (N: 10)

Sektörde 1–5 yıl Bayan (N: 24) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma



Tablo 40’da da görüldüğü gibi Sektörde 1 yıldan az süredir çalışan

Bayanların öncelik sırası sırasıyla; Tespit ve kararlara güven, Liderin / yöneticinin

tutum ve davranışları, Kurum İtibarıdır. Sektörde 1-5 yıldır çalışan bayanların ise;

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek

yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. Sektörde 1 yıldan az süredir

çalışan bayanlar diğer gruba göre; Tespit ve kararlara güven, Yönetici tarafından

takdir edilme, Çalışma koşullarına daha çok öncelikliyken; Sektörde 1-5 yıldır

çalışan bayanlar için; İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları, Aile yaşamı, Yöneticinin moral vermesi, Kişinin kendisi ile ilgili uzun

vadeli planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Yetki ve

sorumluluk, İş dışı sosyal aktiviteler daha önceliklidir.

95

Tablo 45. Maddi Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar ile Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Sektörde 6–10 yıl Bayan (N: 7) Sektörde 11–20 yıl Bayan (N: 15)

Faktörler Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 41’de de görüldüğü gibi Sektörde 6–10 yıllık tecrübeye sahip

bayanların öncelik sırası sırasıyla; Ücret- Emeklilik- İş Güvencesi (fark yok), Ekstra

Ücrettir. 11–20 yıllık tecrübeye sahip bayanlar içinse; İş Güvencesi, Emekliliktir.

Ücret motivatörü, 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlar için diğer gruba göre daha

önceliklidir.

Tablo 46. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Sektörde 6–10 yıl bayanlar ile Sektörde 11–20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Sektörde 6–10 yıl Bayan (N: 7)

Sektörde 11–20 yıl Bayan (N: 15) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma



96

Tablo 42’de de görüldüğü gibi Sektörde 6–10 yıl bayanların öncelik sırası

sırasıyla; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları-Yöneticinin moral vermesi-

Çalışma koşulları (fark yok), İşin severek yapılması- Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları- Üstlerin ilgi, destek ve yardımları- Yönetici tarafından takdir edilme,

Aile yaşamı- İş arkadaşları ile ilişkiler- İşin saygınlık ve statü kazandırması- Kişinin

kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar (fark yok)dır. Sektörde 11-20 yıldır çalışan

bayanların ise; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmalarıdır. Sektörde 6–10 yıl bayanlar, diğer

gruba göre, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici

tarafından takdir edilme, Çalışma koşulları, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli

planlar, İş dışı sosyal aktiviteler motivatörlerine öncelik verirken; Sektörde 11-20

yıldır çalışan bayanlar, Tespit ve kararlara güven, Motivasyonu yüksek kişilerin işe

alınması, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, Bağımsızlık ve inisiyatif, Farklı iş

tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörlerine öncelik vermektedir.

Çalışmamızda, 20 yıldan fazla sektörde çalışan bayan olmadığı için

değerlendirme yapılamamıştır.

Çalışmamızda, 1 yıldan çalışma hayatında olan bayan sayısı 3 olduğu için


Tablo 47. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bayan (N: 21)

Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9) Faktörler

Öne

m

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Öne

m

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 43’de de görüldüğü gibi Çalışma Yılı 1-5 yıl arası bayanların öncelik

sırası sırasıyla; İş Güvencesi, Kişisel Gelişme ve Yükselmedir. 6-10 yıllık tecrübeye

sahip bayanlar içinse; İş Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Çalışma Yılı 1-5 yıl arası

bayanlar, diğer gruba göre; Kişisel Gelişme ve Yükselme, Rekabet Ortamına daha

97

öncelik verirken; 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlar, İş Güvencesi, Emeklilik,

Ekstra Ücret, Performans ve Rekabet daha önceliklidir.

Tablo 48. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1–5 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 6–10 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bayan (N: 21)

Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9) Faktörler Ö

nem

Sırası

OrtalamaMean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma




sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmalarıdır. 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlar

içinse; Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları- Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek yapılması- Yöneticinin moral

vermesi- Yönetici tarafından takdir edilme (fark yok), Üstlerin ilgi, destek ve

yardımları- İşin saygınlık ve statü kazandırmasıdır (fark yok). Çalışma Yılı 1-5 yıl

arası bayanlar, 6-10 yıllık tecrübeye sahip bayanlara göre; Kurum İtibarı, Alınan

eğitim ile işin uyumlu olması, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliyken; 6-10 yıllık

98

tecrübeye sahip bayanlara göre ise, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları,

Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi, destek ve

yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir edilme, Çalışma

koşulları, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli

planlar, Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması, İş dışı sosyal aktiviteler, Farklı iş

tasarımları, alternatif çalışma programları daha önceliklidir.

Çalışmamızda, 20 yıldan fazla tecrübeye sahip bayan sayısı 1 olduğu için


Tablo 49. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9)


nem

Sırası Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İş Güvencesi 1 1,00 0,000 2 1,22 0,441 2. Emeklilik 3 1,44 1,014 1 1,11 0,333 3. Kişisel Gelişme ve Yükselme 5 1,56 0,726 1 1,11 0,333

4. Ekstra Ücret 2 1,44 0,527 3 1,33 0,500 5. Ücret 4 1,56 0,527 2 1,22 0,441 6. Performans & Geribildirim 6 1,67 0,500 5 1,56 0,527 7. Rekabet Ortamı 7 2,67 1,118 4 1,44 0,527


sırası sırasıyla; İş Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Çalışma Yılı 11–20 yıl arası bayanlar

içinse; Emeklilik- Kişisel Gelişme ve Yükselme (fark yok), İş Güvencesi- Ücrettir

(fark yok). Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar, 11–20 yıl arası bayanlara göre; İş

Güvencesi, Rekabet daha öncelikliyken; 11–20 yıl arası bayanlara göre, Emeklilik,

Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücrettir.

99

Tablo 50. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanlar ile Çalışma Yılı 11-20 yıl arası bayanlar arasında karşılaştırılma.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bayan (N: 9)


nem

Sırası

OrtalamaMean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma



Tablo 46’da da görüldüğü gibi Çalışma Yılı 6-10 yıl arası bayanların öncelik

sırası sırasıyla; . Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları- Yöneticilerin adaleti ve

saygın davranmaları- Aile yaşamı (fark yok), İşin severek yapılması- Yöneticinin

moral vermesi- Yönetici tarafından takdir edilme (fark yok), Üstlerin ilgi, destek ve

yardımları- İşin saygınlık ve statü kazandırması dır (fark yok). Çalışma Yılı 11–20

yıl arası bayanlar içinse; İşin severek yapılması- Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışları (fark yok), Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları, Yöneticinin

moral vermesidir. Çalışma yılı 6-10 yıl arası bayanlar, 11–20 yıl arası bayanlara

göre; Aile yaşamı daha öncelikliyken; 11–20 yıl arası bayanlar için, İşin severek

yapılması, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı, Çalışma koşulları, Motivasyonu

yüksek kişilerin işe alınması, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması, Yetki ve

sorumluluk, İş dışı sosyal aktiviteler, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliklidir.

100

Tablo 51. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bay (N: 14)

Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bay (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean Standart Sapma


Tablo 47’de de görüldüğü gibi çalışma yaşamında 1-5 yılında bayların

öncelik sırası sırasıyla; Kişisel Gelişme ve Yükselme, Ekstra Ücrettir. 6–10 yıldır

çalışma yaşamında olan baylar içinse; Ücret, İş Güvencesidir. 6–10 yıldır çalışma

yaşamında olan baylar için, diğer gruba göre; İş Güvencesi, Emeklilik, Ekstra Ücret,

Ücret motivatörleri daha önemlidir. Çalışma hayatının ortalarında bulunan

işgörenlerin süreklilik arz eden bir iş ve ücrete daha çok önem vermektedirler.

Tablo 52. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 1-5 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 6-10 yıl arası baylar arasında karşılaştırılma

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 1-5 Yıl Arası Bay (N: 14)

Çalışma Yılı 6–10 Yıl Arası Bay (N: 21) Faktörler Ö

nem

Sırası

OrtalamaMean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

StandartSapma

1. İşin severek yapılması 1 1,14 0,363 4 1,29 0,902 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 9 1,64 0,745 1 1,24 0,436 3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 2 1,36 0,633 2 1,24 0,539 4. Aile yaşamı 7 1,57 1,089 3 1,29 0,561 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 16 1,86 1,167 5 1,38 0,590 6. Yöneticinin moral vermesi 9 1,64 0,842 6 1,38 0,740 7. Tespit ve kararlara güven 6 1,50 0,650 6 1,38 0,740 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 3 1,36 0,842 8 1,58 0,769 9. Yönetici tarafından takdir edilme 14 1,79 0,975 7 1,57 0,676 10. Kurum İtibarı 15 1,79 1,051 14 1,81 1,167 11. Çalışma koşulları 10 1,64 0,842 11 1,67 0,730 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 5 1,43 0,646 9 1,60 0,940 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar 4 1,43 0,514 10 1,62 0,805 14. Açık ve net görev tanımları, amaç ve hedefler 14 1,79 1,051 17 1,95 0,865 15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması 13 1,79 0,699 12 1,67 0,796 16. Aktif olarak kararlara katılabilme 8 1,64 0,633 16 1,90 0,995 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 12 1,71 1,069 13 1,74 1,098 18. Yetki ve sorumluluk 11 1,71 0,994 15 1,86 0,910 19. İş dışı sosyal aktiviteler 19 2,36 1,447 10 1,62 0,805 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 17 1,93 0,997 18 1,95 0,973 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları 18 2,07 0,616 19 2,29 ,784

101

Tablo 48’de de görüldüğü gibi 1-5 yıl çalışma yaşamında olan bayların

öncelik sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar,

İşin saygınlık ve statü kazandırmasıdır. 6–10 yıldır çalışma yaşamında olan bayların

ise; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları, Aile yaşamı, İşin severek yapılması, Üstlerin ilgi, destek ve

yardımlarıdır. 1-5 yıl çalışma yaşamında olan baylar, diğer gruba göre; İşin severek

yapılması, İş arkadaşları ile ilişkiler, İşin saygınlık ve statü kazandırması, Kişinin

kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve

hedefler, Aktif olarak kararlara katılabilme, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma

programları motivatörlerine daha öncelik verirken; 6–10 yıldır çalışma yaşamında

olan baylar, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi,

destek ve yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Yönetici tarafından takdir edilme,

İş dışı sosyal aktiviteler motivatörlerine daha çok önem vermektedir.

Tablo 53. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 11-20 Yıl Arası Bay (N: 39)

Çalışma Yılı 20 Yıl ve üstü Bay (N: 19)

Faktörler Önem

Sırası Ortalama

Mean Standart sapma

Önem

Sırası Ortalama

Mean Standart Sapma


Tablo 49’da da görüldüğü gibi çalışma yaşamında 11-20 yılında olan bayların

öncelik sırası sırasıyla; Ekstra Ücret, Ücret, İş Güvencesidir. Diğer grup içinse; İş

Güvencesi, Emeklilik, Ekstra Ücrettir.

102

Tablo 54. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışma Yılı 11-20 yıl arası baylar ile Çalışma Yılı 21 ve üstü baylar arasında karşılaştırılma.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışma Yılı 11-20 Yıl Arası Bay (N: 39)

Çalışma Yılı 20 Yıl ve üstü Bay (N: 19) Faktörler Ö

nem

Sırası

OrtalamaMean

Standartsapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İşin severek yapılması 1 1,21 0,695 3 1,21 0,419 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları 3 1,38 0,782 1 1,11 0,315

3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları 7 1,51 0,914 2 1,16 0,375





Tablo 50’de de görüldüğü gibi 11-20 yıldır çalışma yaşamında olan bayların

öncelik sırası sırasıyla; İşin severek yapılması, Aile yaşamı, Liderin / yöneticinin

tutum ve davranışlarıdır. 20 yıl ve üstü çalışma yaşamında olan bayların öncelik

sırası ise; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın

davranmaları- Yöneticinin moral vermesi (fark yok), Aile yaşamı- İşin severek

yapılması- Yönetici tarafından takdir edilmedir (fark yok).

20 yıl ve üstü çalışma yaşamında olan baylar, diğer gruba göre; Liderin /

yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları,

103

Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, Yöneticinin moral vermesi, Tespit ve kararlara

güven, Yönetici tarafından takdir edilme, Çalışma koşulları, İşin saygınlık ve statü

kazandırması, Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler, Aktif olarak

kararlara katılabilme, Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları daha

önceliklidir. 11-20 yıldır çalışma yaşamında olan baylar içinse; İş dışı sosyal

aktiviteler, Bağımsızlık ve inisiyatif daha önceliklidir.

Tablo 55. Maddi Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-Müdür bağlamında karşılaştırılma.

Maddi Motivasyon Unsurları Çalışan (N: 131)

Sorumlu – Müdür Bay (N: 16)

Faktörler

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma


Tablo 51’de de görüldüğü gibi çalışanların öncelik sırası sırasıyla; İş

Güvencesi, Ekstra Ücrettir. Sorumlu – Müdürler içinse; Emeklilik, Kişisel Gelişme

ve Yükselmedir. Çalışanlar, sorumlu – müdürlere göre; İş Güvencesi, Ekstra Ücret,

Ücret daha öncelikliyken; sorumlu – müdürler içinse, Emeklilik, Performans,

Rekabet daha önceliklidir.

104

Tablo 56. Maddi Olmayan Motivasyon Unsurlarının Çalışanlar ile Sorumlu-Müdür bağlamında karşılaştırılma.

Maddi Olmayan Motivasyon Unsurları Çalışan (N: 131) Sorumlu – Müdür (N: 16)

Faktörler

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart sapma

Önem

Sırası

Ortalama Mean

Standart Sapma

1. İşin severek yapılması 1 1,19 0,542 5 1,44 1,031 2. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları

2 1,28 0,600 1 1,19 0,403

3. Yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları

3 1,30 0,641 2 1,25 0,447

4. Aile yaşamı 4 1,34 0,752 3 1,31 0,602 5. Üstlerin ilgi, destek ve yardımları 8 1,45 0,767 4 1,38 0,500 6. Yöneticinin moral vermesi 7 1,42 0,764 6 1,50 0,632 7. Tespit ve kararlara güven 5 1,41 0,593 15 1,81 0,834 8. İş arkadaşları ile ilişkiler 6 1,41 0,670 12 1,75 0,775 9. Yönetici tarafından takdir edilme 10 1,51 0,835 7 1,56 0,814 10. Kurum İtibarı 9 1,50 0,809 13 1,75 1,000 11. Çalışma koşulları 12 1,53 0,716 6 1,50 0,516 12. İşin saygınlık & statü kazandırması 11 1,53 0,697 14 1,75 1,065 13. Kişinin kendisi ile ilgili uzun vadeli planlar

13 1,61 0,760 9 1,69 0,793

14. Açık ve net görev tanımları, amaçlar ve hedefler

15 1,72 0,803 10 1,69 0,946

15. Motivasyonu yüksek kişilerin işe alınması

16 1,72 0,878 11 1,75 0,683

16. Aktif olarak kararlara katılabilme 14 1,72 0,767 14 1,75 1,065 17. Alınan eğitim ile işin uyumlu olması 17 1,75 1,019 8 1,63 0,885 18. Yetki ve sorumluluk 18 1,79 0,868 16 1,81 0,981 19. İş dışı sosyal aktiviteler 20 1,95 1,106 17 1,88 1,025 20. Bağımsızlık ve inisiyatif 19 1,95 0,856 19 2,19 0,981 21. Farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları

21 2,00 0,763 18 1,94 0,680

Tablo 52’de de görüldüğü gibi Çalışanların öncelik sırası sırasıyla; İşin

severek yapılması, Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti

ve saygın davranmaları, Aile yaşamı, Tespit ve kararlara güvendir. Sorumlu –

Müdürlerin ise; Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, Yöneticilerin adaleti ve

saygın davranmaları, Aile yaşamı, Üstlerin ilgi, destek ve yardımları, İşin severek

yapılmasıdır. Çalışanlar, sorumlu-müdürlere göre; İşin severek yapılması, Tespit ve

kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler, Kurum İtibarı, İşin saygınlık ve statü

kazandırması, Bağımsızlık ve inisiyatif motivatörleri daha önemlidir. Sorumlu-

Müdürlükler için de, Alınan eğitim ile işin uyumlu olması motivatörü daha

önceliklidir.

105

SONUÇ

Artık günümüzde ekonomik ve sosyal dahil tüm alanlarda küreselleşme

yayılıp dünya hızla küçülmekte ve köy haline gelmekteyken, yuvarlak olan Dünya,

aynı zamanda, ekonomik anlamda düzleşmekte ve düz bir satranç tahtasına

benzetilmektedir. Satrançta karşıda tek bir rakip varken günümüz ekonomisinde karşı

tarafta birçok rakip bulunmaktadır. Rekabetin, bazen yıkıcı boyutta olacak şekilde

arttığı günümüz ekonomisinde, işletmelerin rakiplerine karşı üstünlüğü olabilecek

finansal üstünlük, teknolojik üstünlük gibi maddi varlık üstünlüklerinin tek başına

yeterli olmadığı açıktır. İşletmelerin sahip olduğu bu maddi varlık üstünlüklerini

değerlendirebilecek unsur hiç kuşkusuz ki duygu-düşünce boyutunu içinde

barındıran, çalışan-işgören boyutudur. Çünkü işletmeler ellerindeki maddi ve

entelektüel varlıkları ancak ve ancak çalışanlarıyla değerlendirebileceklerdir.

İşletmeler çalışan haricindeki eksikliklerini telif hakkı-francahsing-marka hakkı gibi

entelektüel varlıklara belli bir ücret ödeyerek giderebilmektedir. Ancak; işgören

ihtiyacını marka hakkı ödeyerek gideremez. Çalışanlar; işletmelerin kopyalanamaz,

satın alınamaz, telif hakkı gibi entelektüel değerler ödeyerek ulaşılamaz canlı

varlıklarıdır.

Demir Perde’nin yıkılmasıyla; Çin, Hindistan ve diğer Asya ülkelerinde açığa

çıkan, yaşam standartları düşük, lüksü bilmeyen, sosyal güvenlik bilinci oluşmamış,

böylece maliyeti son derece düşük, ucuz işgücü açığa çıkmıştır. Teknolojik

gelişmelerle de küresel şirketler; üretim bilgileri -Know-how-’larını, fiber optik

kablolar aracılığıyla en uzak mesafedeki yerlere göndererek üretimlerini daha az

maliyete gerçekleştirebilmektedirler. Çin, Dünya’nın Organize Sanayi Ülkesi ve

Asya’da Organize Sanayi Kıtası haline gelmektedir. Bunun yanı sıra; işgören

verimliliği/etkinliğini arttırıcı, performans, sinerji gibi olgularla işgücü maliyetleri

düşmektedir. Ancak, işgücü maliyeti düşerken işgücünün değeri artmaktadır.

Teknolojideki gelişmelerle en uzak mesafedeki bireyler iletişim

kurabilmektedir. Tek başına üretimin mümkün olmadığı yerde, aynı hedefe motive

olmuş yeteri kadar kişiyi bulup, “open source – açık kaynak” kullanarak, imece

usulüyle üretim gerçekleşebilir. Bunun örnekleri; 1959'lu yıllarda, 15 milyon dolara

mal olan, 3.5 saatlik film sahnesi 1.4 kilometrekareye yayılmış, yapımında 3500

106

kişinin katıldığı Ben-Hur da görülebilir. Toyota'nın ilk 45 beygir gücündeki otobüs

modeli de 2500 kişinin 2 yıllık çalışmasıyla oluşmuştur166.

Microsoftun kurucularından Bill Gates, önemli bir teknoloji icat etmemiştir.

Sadece, başkaları tarafından icat edilen ürünleri akıllıca geliştirip uyarladı. Bill

Gates, yenilikçi ve ileri düşünceli vizyonuyla kişisel bilgisayarlara ve en az

donanımlar kadar önemli olacak işletim sistemleri ve programlar (yazılımlar) üzerine

motive oldu. Şuanda dünyanın en zengini167. Google ise, kişisel bilgisayara sahip ve

işletim sistemleriyle internette vakit geçiren bireylerin ‘‘ne aradıklarına’’ motive

olmuş ve ‘niyetlerin veritabanı’ olarak arama motorunu kurdu168. Artan PC kullanımı

ve internet çılgınlığıyla beraber Mark Zuckerberg, sanal alemdeki insanların

arkadaşlarıyla ve birbirleriyle iletişim kurması, sosyal paylaşımları üzerine motive

olup, facebook’u kurdu169. Şuanda dünyanın en zengin insanı Bill Gates’in

Microsoft’u, facebook’u satın almak istedi ancak başaramadı. Dev balık olarak

Microsoft, şu anda için küçük balık ancak, kontrol edilemeyen hızda devleşen

genetiği oynanmış organizmalar misali genetiği oynanmış şirket diyebileceğimiz

facebook’u alamayınca yalnızca yüzde 1,6’lık hissesini alıp, facebook’a ortak

oldu170. İnsanlar bir defa bilgisayar ve işletim sistemi alır ve bunu ortalama 6 ay veya

1 yıl gibi süre kullanır. Gün içerisinde sanal alemde arama motorlarını kullanır ama

çoğunlukla da sosyal paylaşım sitelerinde vakit geçirir.

Bunun yanında bilişim teknolojilerdeki gelişmeyle işlerin icrası, yazılım

programlarıyla otomasyona geçmektedir. Bu da işletmelerin ihtiyaç duyduğu işgören

sayısını azaltmaktadır. ABD çalışma Bakanlığı’nca yayımlanan raporda, 2018 yılına

kadar ekonomideki gidişattan etkilenecek meslekler sıralanmıştır: ABD’de 2018

yılına kadar, büyük alışveriş mağazalarında 59.000 kişi, Çip ve diğer elektronik

parça üretimde 146.000 kişi, motorlu araçlar parça üretiminde 101.000 kişi, posta

teşkilatında 98.000 kişi, konfeksiyonda 89.000 kişinin işini kaybedeceği

166 Çetin, Görkem; Birbirini tanımayanlar üretime nasıl katkı yapar? http://www.bilgicagi.com/Blog/190-birbirini_tanimayanlar_uretime_nasil_katki_yapar.aspx (11.12.2010). 167 Gross, Daniel; İş Dünyasından Tüm Zamanların En büyük Başarı Hikayeleri, çeviren Selim Yeniçeri, Koridor Yayıncılık, İstanbul, 2007, s.378. 168 Battelle, John; Google’ın Büyülü Öyküsü, çeviren Barış Satılmış, Pegasus yayınlar, 1. baskı, 2006, s.7 169 http://tr.wikipedia.org/wiki/Facebook (11.10.2010). 170 http://arsiv.ntvmsnbc.com/news/424156.asp (02.01.2011).

107

bildirilmektedir171. Futuristlere göre de, yavaş yavaş insanların yerine robotlar

alacak, şirketlerde sadece deha seviyesinde bireyler çalışacak. Pek çok kişi işsiz

kalacak, ama işsizlikte bir iş, bir meslek olacaktır172.

Artık günümüz ekonomisinde üretim kolaylaşmıştır. Bu sebeple bir mal veya

hizmeti üretmek değerli değildir. Üretilen mal/hizmet, üretim ve pazarlama

biçimiyle, fark yaratılmasıyla değerlidir. Bu unsur da yönetim tarzı ve kopyalanamaz

tek varlık olan işgücünün ne kadar verimli/etkin kullanıldığına bağlıdır. Bu durumda

da işgöreni isteklendirmek, motive etmek oldukça kritik öneme sahip olmaktadır.

Bununla birlikte bilişim teknolojileri ve yazılım sektöründeki gelişmelerle,

işgücünün kas gücüyle yaptığı işler yazılım programlarıyla ve bilgisayar temelli

makinelerle daha hızlı, daha kaliteli yapılabilme imkanı ortaya çıkmıştır. Bunun yanı

sıra işgörenlerin pazartesi sendorumu, askerlik, çocuk, stres, duygu, sosyal güvenlik

v.b. talepleri olmayan, işverenler için 2000’li yılların kölesi diyebileceğimiz

teknoloji, işverenler tarafından da kabul edilmiştir. Sanayi devrimiyle mal/hizmet

üretim sürecindeki etkinliği her geçen zaman makinelere kaptıran ve artık makineleri

yönlendiren işgören değil, otomasyonla yönlendirilen işgören ortaya çıkmıştır. Bu da

işgörende oluşturduğu etkinsizlik duygusuyla işgörenin motivasyonunu, etkinliğini,

verimliliğini, tatminini azaltıcı bir etki oluşturmuştur. Ancak, motivasyonu, iş yapma

isteği ve enerjisi fazla olan işgörenle çalışmak her yönetici ve her işgörenin

isteyeceği bir durumdur.

Biz de projemizde 28 motivasyon unsurunun, Isparta’da çalışan işgöreni ne

derece etkilediğini araştırdık ve cinsiyete dayalı olarak karşılaştırmasını yaptık.

Genel olarak işgören, 28 motivasyon unsurundan en etkili motivatör, işin

severek yapılmasıdır. Diğerleri de sırasıyla, lider /yönetici tutum ve davranışları,

yöneticinin adaletli ve saygın davranışı, aile yaşamının huzurlu ve düzenli olması,

işin güven hissi vermesi, üstlerin kişisel ilgi, destek ve yardımları… olarak

sıralanmaktadır. Ücret motivatörü 13’üncü sırada etkili çıkmıştır. Bu da Isparta ilinde

verilen ücretin ( çoğunluğu asgari ücret) işgörenlerce kabul edildiğini söyleyebiliriz.

Maddi unsurlardan en önemlisi 5’inci sırada olan iş güvencesi motivatörüdür.

171 http://fotoanaliz.hurriyet.com.tr/GaleriDetay.aspx?cid=33436&p=1&rid=4369 (16.02.2010). 172 AKDEMİR, Ali, A.g.e., s.508.

108

Diğerleri de sırasıyla, genel olarak onuncu sırada olan emeklilik fırsatı, on birinci

sırada olan kişisel gelişme ve yükselme olanağı, on ikinci sırada olan ekstra ücrettir.

Maddi motivatörlerden, günümüz de işverenlerce de oldukça önemsenen, performans

ve rekabet motivatörleri, 28 unsur arasından yirmi üçüncü ve yirmi sekizinci

sıralarda yani en son sıralarda yer almıştır. Maddi olmayan motivasyon unsurlarında

ise, yukarıda ilk dört sırada olanlar yukarıda belirtilmiştir. Son sıralarda ise, sosyal

aktivite, bağımsızlık ve inisiyatif kullanma, farklı iş tasarımları ve alternatif çalışma

programları yer almaktadır.

Motivasyon öncelikleri sıralamasından da anlaşılacağı üzere, genel olarak

işgörenler, yaptığı işi sevmek istemekte, lider / yönetici tutum ve davranışına önem

vermekte, günümüzdeki gelişmelerle ön plana çıkmış adalet kavramına paralel olarak

yöneticilerin adaletli davranmasına öncelik vermektedirler. Yönetici ile lider

arasındaki en büyük ayrımlardan birisi de, yönetici, üst yönetim tarafından atanmış

ve üst yönetimin çıkarlarını ön planda tutan, lider ise, işgörenler tarafından ve kendi

aralarından seçtikleri ve daha çok işgören çıkarlarını ön planda tutandır. Bu

ikilemden kurtulmak için de üs yönetimin yönetici seçiminde işgöreler tarafından

lider olarak seçilen ve üst yönetim çıkarlarıyla işgören çıkarları arasında optimum

dengeyi kuracak birey-ler-i tercih etmeleri daha doğru olur. Ayrıca, adalet olgusu,

objektif-genel olmayıp subjektif bir olgudur173. Bu durum da örgüt içerisinde

informel grupların ortaya çıkmasına sebep olacaktır.

Maddi motivasyon unsurlarında, baylar için en önemli motivatör ekstra

ücretken, bayanlar için iş güvencesi motivatörüdür. Baylar için iş güvencesi ikinci

öncelik, bayanlar için ise, emeklilik ikinci önceliktir. Ücret motivatörü bay işgörenler

için beşinci sıradayken, bayan işgörenler için dördüncü sıradadır.

Maddi olmayan motivasyon unsurları içinse, işin severek yapılması birinci

motivatör, yöneticinin/ liderin tutum ve davranışları ise ikinci sıradadır. Bayanlar

içinse, yöneticinin/ liderin tutum ve davranışları birinci sırada, işin severek yapılması

ikinci sıradadır.

173 EREN, Erol, A.g.e., s.544

109

Bekar bayan ve evli bayanlar içinse; iş güvencesi her ikisi içinde en önemli

motivatörken, ikinci sıradaki motivatör bekar bayanlar için kişisel gelişme, evli

bayanlar içinse ücrettir. Kişisel gelişme evli bayanlar için beşinci sıradadır.

Maddi olmayan unsurlar içinse; genel olarak birinci sırada yer alan işin

severek yapılması motivatörü, bekar bayanlar için altıncı sırada yer almakta evli

bayanlar içinse gene birinci sıradadır. Bekar bayanlar, Liderin / yöneticinin tutum ve

davranışlarını birinci önceliktir. Bekar bayanların daha idealist olduğu ve iş

konusunda fazla seçici olmadıkları ve girdikleri iş yerinde işi öğrenme ve tecrübe

edinmeye daha çok öncelik vermektedir. Buna karşın evli bayanlar işin sürekliliğini

istemekte iş yeri değiştirmeyi düşünmemekte, işi sevmek ve yöneticilerle uyumlu, işe

aktif olarak katılarak, emekliliğe kadar sürecek istikrarlı bir iş yaşamı

istemektedirler.

Bayların medeni durumlarına göre ise; bekar baylar, kişisel gelişme ve

yükselme birinci önceliğidir. İkinci öncelik olarak da ekstra ücrettir. Evli baylar; İş

Güvencesine birinci önceliği iken, ekstra ücret ikinci önceliğidir. Evli baylar, bekar

baylara göre, İş Güvencesi ve Emekliliğe daha çok öncelik vermektedir.

Maddi olmayan unsurlar içinse; genel olarak birinci öncelik olan işin severek

yapılması motivatörü, bekar baylar için ikinci öncelik, evli baylar içinse gene birinci

önceliktir. Bekar baylarda, yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları birinci

önceliktir. Liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, bekar baylar için beşinci

öncelikken, evli baylar için ikinci önceliktir.

Bekar bayanlar, iş sürekliliği ve işinde yükselme isterken, bekar baylar

yükselme ve ekstra ücreti ön planda tutmaktadır. İş güvencesi bekar bayanlar için

birinci öncelikken bekar baylar için dördüncü önceliktir.

Evli bayan ve evli baylar için de, iş güvencesi birinci öncelikken; ücret, evli

bayanlar için ikinci öncelik, evli baylar için dördüncü önceliktir. Ekstra ücrette ise

tam tersi geçerlidir.

Maddi olmayan motivasyon unsurlarında; Yöneticinin moral vermesi genel

olarak altıncı sıradayken, evli bayanlar için ikinci öncelik, evli baylar içinse altıncı

önceliktir. Yönetici tarafından takdir edilme, evli bayanlar için üçüncü öncelik, evli

baylar içinse on ikinci önceliktir.

110

Günümüzde eğitim seviyesinin yükselmesiyle, daha alt eğitim seviyesinde

olanlar kurum itibarı, saygınlık, statü, tespitlerine güven ve yöneticinin moral

vermesi unsurlarıyla eğitim eksikliğini gidermek istemektedirler diyebiliriz.

İlköğretim mezunu işgörenlerin iş ve çalışma yaşamıyla ilgili tecrübeleri daha çok

olacağı da muhakkaktır.

601TL’den az gelire sahip işgörenler, iş seçimi pek yapmamakta, aile

yaşamına önem vermekte ve öncelikle yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler

kurma önceliğindedir. Bir üst gelir grubunda olanlar ise, işinde ve işyerinde istikrarlı

bir çalışma yaşamı olmasını istemektedir. Ayrıca, 601TL’den az geliri bayanlar

geliri, 601TL-1.000TL arasında olunca ücret önceliğini ikinci sıradan en son sıraya

ötelemektedir. Maddi olmayan motivasyon unsurlarından, işin severek yapılması,

yönetici tarafından takdir edilme, alınan eğitim ile işin uyumlu olması, kurum itibarı,

yetki ve sorumluluk motivatörlerinin sıralama değişiminden de anlaşılacağı üzere,

ücreti 601-1.000TL arasına getirince bu ücreti kabul ettikleri ve kurum itibarı gibi

marka unsurlara daha çok önemsediklerini söyleyebiliriz.

Aynı gelir grubundaki baylar içinde benzer durum geçerlidir. Baylar, gelirini

601TL-1.000TL arasına yükseltince en çok emeklilik ve iş güvencesi motivatörlerine

öncelik vermektedir. 601TL’den az geliri olan baylar mantıklı olarak, ekstra ücrete

ve kişisel gelişme ve yükselmeye öncelik vermektedirler. Maddi olmayan unsurlarda

ise, tespit ve kararlara güven, iş arkadaşları ile ilişkiler motivatörlerine daha çok

öncelik vermekteyken, liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, yönetici adaleti,

üstlerin ilgi, destekleri ötelemektedir. 601TL’den az geliri olan baylar gelirlerini

arttırma çabasında olduklarını söyleyebiliriz.

28–33 yaş aralığındaki bayanların, emeklilik, ekstra ücret önceliği

artmaktadır. Bunu da çocukların büyüdükçe harcamaları ve diğer sebeplerle gelir

ihtiyacının arttığını söyleyebiliriz. 22–27 yaş aralığındaki bayanlar, 28–33 yaş

aralığındaki bayanlara göre, kişisel gelişme ve yükselme ye daha çok önem verirken,

ekstra ücrete daha çok önem vermektedirler. Emeklilik motivatörüne daha az önem

vermektedirler. Maddi olmayan unsurlar içinse, 28–33 yaş aralığındaki bayanlar,

liderin / yöneticinin tutum ve davranışları, üstlerin ilgi, desteklerine, işin saygınlık ve

111

statü kazandırması, çalışma koşulları daha çok önem vermekte ve huzurlu bir iş

ortamı istemektedirler diyebiliriz.

28–33 yaş aralığındaki baylar, ücret motivatörüne, 22–27 yaş aralığındaki

baylara daha çok öncelik vermektedirler. İş güvencesi ise 22–27 yaş aralığındaki

baylar için daha önceliklidir. Maddi olmayan unsurlar içinse, 28–33 yaş aralığındaki

baylar, işin severek yapılması, yöneticilerin adaleti ve saygın davranmaları,

yöneticinin moral vermesi, tespit ve kararlara güven, İş arkadaşları ile ilişkiler

motivatörlerini ötelemektedir

40 yaşından sonra baylar; ücret önceliğini öteleyip, iş güvencesi ve emeklilik

motivatörlerine daha çok önem vermektedirler. Maddi olmayan unsurlardan da,

yöneticinin moral vermesi motivatörünü ötelerken, yöneticilerin adaleti, tespit ve

kararlara güven, yönetici tarafından takdir edilme, kendisi ile ilgili uzun vadeli

planlar, Açık ve net görev tanımları ve hedefler, yetki ve sorumluluk, bağımsızlık ve

inisiyatif, farklı iş tasarımları, alternatif çalışma programları motivatörlerine daha

çok öncelik vermektedir.

Çalışanlar ile sorumlu-müdür açısından bakıldığında ise; İş güvencesi,

çalışanlar için en önemli motivatörken sorumlu-müdürler için dördüncü önceliktir.

Emeklilik ise, çalışanlar için beşinci öncelikken, sorumlu-müdürler için birinci

önceliklidir. Kişisel gelişme ve yükselme sorumlu-müdürler için daha önceliklidir.

Ekstra Ücret, çalışanlar için ikinci öncelik iken, sorumlu-müdürler için en son

önceliktir. Performans ve rekabet motivatörleri çalışanlar için en son önceliklerken,

sorumlu-müdürler için daha öncelikli motivatörlerdir. Maddi olmayan unsurlar için

ise; çalışanlar, işin severek yapılması, tespit ve kararlara güven, iş arkadaşları ile

ilişkiler, kurum itibarı, işin saygınlık ve statü kazandırması motivatörlerine daha çok

önem vermekteyken; sorumlu-müdürler için, liderin / yöneticinin tutum ve

davranışları, yöneticilerin adaleti, çalışma koşulları, alınan eğitim ile işin uyumlu

olması motivatörlerine çalışanlara göre daha önceliktir.

112

KAYNAKÇA

Kitaplar

AKDEMİR, Ali; İşletmeciliğin Temel Bilgileri, Ekin Yayınevi, Ankara, 2009.

ARICIOĞLU, M. Atilla; Batı ve Japon İşletme Yönetimi, İz yayıncılık, İstanbul,

2000.

BATLAŞ, Acar; Ekip Çalışması ve liderlik, Remzi Kitabevi, 6. Basım 2005.

BATTELLE, John; Google’ın Büyülü Öyküsü, çeviren Barış Satılmış, Pegasus

yayınlar, 1. baskı, 2006.

BARUTÇUGİL, İsmet; Organizasyonlarda Duyuların Yönetimi, Kariyer

Yayıncılık, İstanbul, 2004.

BEAUD, Michel; Kapitalizmin Tarihi, Dost Kitabevi, Birinci Baskı, Ankara, 2003.

CAN, Halil; AŞAN, Öznur; Örgütsel Davranış, Arıkan Basım Yayım, 2006.

EREN, E., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, 11. Basım,

İstanbul, 2008.

GENÇ, Nurullah, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin yayınları, 3. baskı, Ankara

2007.

GROSS, Daniel; İş Dünyasından Tüm Zamanların En büyük Başarı Hikayeleri,

çeviren Selim Yeniçeri, Koridor Yayıncılık, İstanbul, 2007.

GÜNEY S., Davranış Bilimleri, Nobel yayınları, Ankara, 2000.

KAYNAK, Turgay; Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa basın

yayın dağıtım, 2. baskı, 1995.

KESER, Aşkın, Çalışma Yaşamında Motivasyon, Alfa Aktüel, Bursa, Nisan 2006.

KALAYCI Şeref, SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil

yayın Dağıtım, 1. Baskı, 2005.

PFEFFER, Jeffrey; Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, Çev.: Sinem Gül, Sabah

kitapları, Birinci baskı, İstanbul, 1995.

113

SABUNCUOĞLU, Z., ve Tüz, M., Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, 3. Baskı,

Bursa, 1988.

SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitapevi Yayınları, 1.

Baskı, Bursa, 2000.

ŞİMŞEK, M. Ş., vd., Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel

Yayın dağıtım, Ankara 2001.

114

İnternet Kaynakları

ÇELTEK. Evrim; Motivasyon Yönetimi, Yıl 2004, Cilt: 6, Sayı: 1, Sıra: 5, No: 182,

http://www.isguc.org/?p=article&id=182&cilt=6&sayi=1&yil=2004

(29.12.2010).

Çetin, Görkem; Birbirini tanımayanlar üretime nasıl katkı yapar?

http://www.bilgicagi.com/Blog/190-

birbirini_tanimayanlar_uretime_nasil_katki_yapar.aspx (11.12.2010).

ERGÜL, H. Fazlı; Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri, Elektronik Sosyal

Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Güz 2005 C.4 S.14

(67-79). (27.12.2010).

GÖKER A., Pazar Ekonomilerinde Bilim ve Teknoloji Politikaları ve Türkiye,

www.dpt.gov.tr/DocObjects/Download/3024/oik544.pdf (04.01.2010).

http://www.superbilgiler.com/insan-kaynaklari-yonetiminin-tanimi-amaclari-ve-

gelisimi.html (30.12. 2010)

http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabi

d=138&mid=881 (26.12.2010).

http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?id=1724&baslik=motivasyon_teorileri&

i=motivasyon (18.10.2010).

http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4185 (28.12.2010).

http://www.logisticsclub.com/modules.php?name=News&file=article&sid=158

(27.10.2010).

http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010)

http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc. (28.12.2010).

http://www.sistempatent.com/LinkClick.aspx?fileticket=FENV0JMdP8A%3D&tabi

d=138&mid=881 (26.12.2010).

http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc. (02.01.2011).

115

http://www.turk-

ie.org/index.php?option=com_content&view=article&catid=43:uretimyoneti

mi&id =72:uretim-motivasyon&Itemid=57. (27.10.2010).

http://www.zevkli.org/motivasyon-t117457.html (30.12.2010).

http://tr.wikipedia.org/wiki/Facebook. (11.10.2010).

http://arsiv.ntvmsnbc.com/news/424156.asp. (02.01.2011).

http://fotoanaliz.hurriyet.com.tr/GaleriDetay.aspx?cid=33436&p=1&rid=4369.

(16.02.2010).

KESKİN, Abdullah; Motivasyon ve Dikkatin Öğrenme Üzerine Etkisi,

http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.doc (25.11.2010)

TIĞLI, Mehmet; Sığrı, Ünsal; Hofstede’nin ‘Belirsizlikten Kaçınma’ Kültürel

Boyutunun Yönetsel-Örgütsel Süreçlerle ve Pazarlama Açısından Tüketici

Davranışlarına Etkisi, Marmara Üniversitesi, İ.İ.B.F Dergisi, Yıl 2006, Cilt

XXI, Sayı 1. http://iibf.marmara.edu.tr/dosya/fakulte/iibfdergi_2006/16-

HOFSTEDE-Unsal-Tigli-Mehmet-Tigli.pdf (02.01.2011).

Yöneticilik ve Motivasyon,

http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (28.12.2010).

Yöneticilik ve Motivasyon,

http://www2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/motivasyon.doc (20.11.2010).

YÜCEL, E. Başak; Koparan Emrah; Güç Mesafesi ve Cinsel Taciz Davranışları

Arasındaki İlişkinin Yönünü Belirlemeye Yönelik Görgül Bir Çalışma,

Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi Cilt 2, Sayı 1, 2010.

http://www.sobiad.org/eJOURNALS/dergi_YBD/arsiv/2010_1/02emine_basa

k_yucel.pdf. (26.12.2010).

Diğerleri

ÇAKIR, Gülbin, İşgörenlerin Demografik Özelliklerine Göre Motivasyon Araçları Ve Denetim

Odağı değişkeninin İncelenmesi, Yüksek Lisans Tezi, Prof. Dr. Sevinç Köse Manisa

2009.

116

Fatma BİLECEN T.C. Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme

Yönetimi Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı İşletmelerde

Motivasyon Ve Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin

Belirlenmesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2008.

SERİNKAN Celalaettin, “Motivasyon ve Motivasyon Teorileri, Liderlik ve

Motivasyon, Nobel Yayın Dağıtım, 1. Basım, Ankara, 2008.

117

EKLER

maddİ ve maddİ olmayan motİvasyon unsurlari …

Documents