Semestre 8Année universitaire 2010-2011

Spécialité :Gestion financière et Compbtable

Rapport sous thème   :

Réalisé par :

BOUZYD ABDEL FATTAH

Professeur M. A. EDDAKIR

SOMMAIRE

INTRODUCTION ………………………………………………………………………………2

PREMIER CHAPITRE : management de projet : concepts de base, contraintes et acteurs……………………………………………………………..…3

SECTION I : Management de projet, définitions, concepts de base et évolution…………………………………………………………………….…….......4

Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte :………………………………………………………………………..………12

Deuxième chapitre : management de projet : phases, processus, domaines et pratiques ……………………………………………………………35

Section I : phases et processus de management de projet……..…..35

Section II : Management de projet en pratique …………………………49CONCLUSION ………………….……………………………………………………………..71

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………….72

TABLE DE MATIERE …………………………………………………………………………73

INTRODUCTION

Dans un environnement de plus en plus turbulent et générateur d’incertitude et

d’insécurité, les entreprises doivent être dotées avec plus de flexibilité, de réactivité

mais également de rentabilité afin d’améliorer leur performance. Dans ce cadre, elles

sont appelés à adopter de nouveaux modes de gestion leur permettant d’exécuter

les orientations stratégiques dans des meilleures conditions d’efficacité et d’efficience.

Dans cette mesures les entreprises qui travaillent sur projet ou leurs principales

activités réparties comme de véritables projets, sont amenées à organiser

méthodologiquement et bout à bout le déroulement d’un projet. Dans cette sphère, le

management de projet trouve son ampleur et la nécessité de progresser dans la gestion

du triangle d’or coût-qualité-délai implique son adoption au niveau de chaque

entreprise ou organisation.

De ce fait, le présent travail tente de cerner et synthétiser les concepts de base du

management de projets ainsi que ses apports en termes de pratiques managériales sur

les entreprises et les acteurs intervenants. Ainsi la préoccupation de ce travail est de

répondre à ces questions :

Qu’est-ce que le management de projet ?

Quels sont les acteurs qui interviennent et quelles sont les instances et

contraintes liées au management de projet ?

Et quelles sont les phases à suivre et les outils techniques à utiliser ?

Et quels sont les différents processus de management de projet ?

Pour répondre à ces questionnements, le présent travail comportera deux chapitres:

o Le premier chapitre va traiter dans une première section des aspects

purement théoriques relatifs au management de projet en s’appuyant sur la

lecture des ouvrages mentionnés dans la bibliographie, et la deuxième

section sera consacrée pour les acteurs et contraintes du management de projet.

o Le deuxième chapitre, quant à lui, traitera ainsi que le processus du

management de projet et ses phases indispensables ainsi que quelques pratiques

et outils ou livrables utilisés.

PREMIÈR CHAPITRE :

MANAGEMENT DE PROJET   :

CONCEPTES DE BASE,

CONTRAINTES ET ACTEURS

SECTION I : Management de projet, définitions, concepts de base et évolution

Cette section essayera de définir et explique les termes fondamentaux et les concepts

de base de relatifs au management de projet ainsi que son évolution par rapport à la

gestion de projet.

I. Concepts de management de projet:

1. Définition d’un projet et ses caractéristiques

Nous définissons le projet comme un ensemble cohérent d’objectifs à atteindre

en un temps donné en mobilisant des ressources pour satisfaire des besoins

stratégiques et non pour répondre simplement à des problèmes actuels.

Notons par ailleurs que le concept « projet » ne se résume pas uniquement au

« projet de développement ». On entend souvent parler entre autre de « projet

d’entreprise » ou de « Projet de loi »...

Le projet est aussi un Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités

coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but

d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de

délais, de coûts et de ressources (ISO 10006) .. (Définition du dictionnaire1). Et selon

H.P. Maders auteur de l’ouvrage « pratiquer la conduite de Projet » : Un projet est «un

1 L’AFITEP (association francophone de management de projet) dictionnaire de management de projet, édition AFNOR

objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec

des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’outils appropriés».

Dans ce sens, les entreprises ou organisations réalisent des travaux qui consistent

normalement, soit en opération, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir.

2. Caractéristiques

Les opérations et les projets ont beaucoup de caractéristiques communes, par exemple,

ils sont :

Réalisés par des personnes,

Soumis à la contrainte de ressources limitées,

Programmés, réalisés et contrôlés.

satisfaction d’une demande ou d’un besoin exprimé ou potentiel ;

fixation d’objectifs spécifiques (en termes de délais, coûts, performances ou

autres contraintes), précis et cohérents ;

période de temps limitée (un début et une fin clairement identifiés), marquée par

l’atteinte des objectifs visés ;

caractère d’unicité (mêmes si un grand nombre de ses composants sont

identiques) et non-répétitivité ;

novation plus ou moins partielle, nécessitant un travail d’analyse spécifique et

apportant des réponses nouvelles ;

mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multiples et

hétérogènes sur une période plus ou moins longue ;

mise en place de structures organisationnelles spécifiques et temporaires, le plus

souvent évolutives.

3. Catégories de projet :

Plusieurs typologies de projet peuvent exister, par exemple :

• Les projets d’ingénierie industrielle,

• Les projets de développement de produit

• Les projets informatiques

• Les projets internationaux

• Les projets évènementiels

• Les projets de lancement de nouveaux produits

• Les projets de création d’entreprise

• Les projets de loi

Mais il existe deux façons pertinentes pour classer les projets quel que soit leur nature ,

et qui se combine entre elle.

La première classe les projets en deux catégories selon leur finalité :

Le projet d’ouvrage ou projet d’ingénierie dont la finalité est d’obtenir un résultat

considéré pour lui-même (par exemple : ouvrage d’art, bâtiment, usine, déménagement).

Le projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est la réalisation ou

la mise au point d’un produit, destiné à une production répétitive pour un marché (par

exemple : automobile, électroménager, produits pharmaceutiques..).

La deuxième façon de classer les projets consiste à séparer les projets internes des

projets externes. Lors d’un projet interne, l’entreprise définit, finance et réalise son

ouvrage elle-même. Lors d’un projet externe, l’entreprise définit et finances son ouvrage

mais le fait réaliser par une entreprise extérieure.

La différence entre les projets internes et externes est l’éventuelle relation

contractuelle qui régira les rapports entre les acteurs du projet, et donc la façon de

piloter le projet.

4. Différence entre projet et opération ou activité traditionnelle :

Les opérations et les projets différent en premier lieu parce que les opérations sont

permanentes et répétitives, alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet

peut, en effet, être défini par certains traits caractéristiques :

un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue de de produire un résultat

unique, produit et service ,réalisé par une équipe temporaire et ayant des dates de fin et

couts totaux difficiles à prévoir alors que l’opération ou l’activité traditionnelle consiste

à fournir un produit connu avec une organisation plutôt stable et le temps et couts basé

sur l’expérience.

II. Qu’est-ce que le management de projet ?

Le management de projet est l’application des connaissances, des compétences, des

outils et des méthodes, aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les

besoins et les attentes des parties prenantes du projet.

Atteindre ou dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que

l’on trouve un équilibre entre les contraintes concurrentes, telles que :

Contenu, coût (coût du projet), délai (de réalisation) et qualité (niveau de qualité)

Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes,

Exigences identifiées (besoins) et non identifiées (attentes)

Le terme management de projet est parfois employé pour décrire une nouvelle

approche organisationnelle du management quotidien de l’entreprise. Cette approche

également appelée management par projet, traite un grand nombre d’aspects

d’opérations courantes comme s’ils étaient des projets, afin de leur appliquer les

méthodes du management de projet.

III. De la gestion de projet au management de projet :

1. Gestion de projet:

La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche structurée visant à

assurer et à optimiser le bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour

devoir :

• être planifié dans le temps ;

• être budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en

contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers

et des impacts divers, etc.) ;

• maîtriser et piloter les risques ;

• atteindre le niveau de qualité souhaité ;

• faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations

qui identifient maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage ;

• nommer un chef de projet (projets unitaires) ou un directeur de projet (ensemble de

projets) ;

• mettre en place un comité de pilotage ; et

• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants.

L’objectif doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être

conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût

et dans le meilleur délai possible.

La gestion de projet peut être ainsi définie comme étant une «Action

temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées

(humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et

financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une

budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise»

La performance d’un gestionnaire de projets (maîtrise des risques et qualité des

livrables) est fonction d’une part de son expérience et d’une autre part de sa

capacité à créer de la synergie et profiter des expériences des autres gestionnaires de

projets.

Dans le cadre de la standardisation des outils de travail d’un chef de projet, des

référentiels sont nés depuis les années 70’ pour normaliser les pratiques des

professionnels du domaine. Il s’agit essentiellement des normes HERMES, ICB,

PRINCE2, PMBOK.

Tableau   : Tableau comparatif des principales normes de gestion de projet

2. Management de projet :

L’évolution de la gestion de projet démontre sans équivoque qu’elle a

largement dépassé le stage des techniques et des outils pour devenir une véritable

discipline de management adaptée au contexte des organisations actuelles et

futures.

Dans ce sens, on peut dire que la gestion de projet est une discipline qui concerne un

projet unique et consiste en des méthodes et des techniques mais encore des

comportements nécessaires à la bonne conduite du projet. Le management de projet

quant à lui , il porte également sur un projet unique et va au-delà de la gestion de

projet, dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les

processus, ou de faire avancer un environnement. La discipline de management de

projet se caractérise en effet par une culture particulière, un mode d’organisation

spécifique et des techniques et des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet

le long de son cycle de vie.

Il est à noter qu’actuellement nous parlons de management Par projet qui se

caractérise en effet par une culture particulière, un mode d’organisation spécifique et

des techniques et des outils pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de

son cycle de vie.

Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte :

L’ensemble des projets se déroulent dans un environnement plus large que celui

d’un projet particulier. L’équipe de management de projet doit être consciente de ce

contexte élargi. La gestion au jour le jour est nécessaire au succès, mais n’est pas

suffisant .Cette section abordera les aspects clés du contexte du management de projet,

ainsi que les instances d’organisation, parties prenantes et acteurs intervenant dans un

projet :

I. Les formes et instances d’organisation d’un projet

En fonction du type de projet et de sa taille, plusieurs catégories d’acteurs seront

sollicitées et cela pour des rôles bien précis. Une bonne organisation de projet c’est

d’abord une définition claire du rôle et des responsabilités des principaux acteurs.

Nous distinguons à ce titre 7 rôles2 qu’un acteur peut remplir dans le cadre d’un

projet :

• «S» : Sponsoriser, financer;

• «D» : Décider, arbitrer;

• «V» : Valider techniquement;

• «C» : Coordonner;

• «R» : Prendre en charge un lot de travail;

2 Henri-Pierre Maders • Etienne Cle, pratiquer la conduite de projet, édition d’organisation 2005, p.18

• «P» : Participer ponctuellement (à titre d’expert);

• «I» : Etre informé.

Ces différents rôles sont formalisés dans un organigramme de projet qui permet :

• D’identifier clairement chaque intervenant;

• De définir précisément le rôle et responsabilités de chaque acteur du projet;

• De s’assurer que toutes les fonctions nécessaires à la conduite du projet sont prises en

charge;

•A l’ensemble des acteurs d’avoir une vision globale du dispositif d’organisation et

humain du projet.

1. Formes d’organisation

A ce niveau-là trois formes d’organisation de projet sont possibles :

a) Organisation ouverte avec un facilitateur

• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle est responsable du projet. Le chef de

projet a un rôle d’animateur et de coordinateur.

•Avantages : faible dérangement de la hiérarchie opérationnelle; facilité de mise en

place; efficacité si adhésion forte du personnel.

•Inconvénients : nécessite une bonne communication entre la hiérarchie

opérationnelle et le chef de projet; obligation d’obtention du consensus entre les

différents responsables; rythme de progression lent, le projet pouvant passer après la

réalisation du travail habituel.

b) Organisation fermée

• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle n’est pas responsable du projet.

Le chef de projet, autonome, est responsable des équipes et des moyens.

•Avantages : remise en cause des habitudes fortes; possibilité d’aborder sans détour les

vrais problèmes; efficacité quand un choc salutaire est nécessaire.

•Inconvénients : peut provoquer des réticences (du personnel et de l’encadrement)

dans le cas de changements brutaux.

c) Organisation matricielle

• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet ont la

responsabilité conjointe du projet.

•Avantages : bon équilibre entre la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet.

•Inconvénients : nécessite une bonne expérience de la conduite de projet de la part du

responsable hiérarchique et du chef de projet; recouvrements d’autorité possibles;

difficile à mettre en œuvre car peut entraîner des crises d’autorité.

2. Instances intervenantes dans un projet :

Les instances3 suivantes sont à créer dans le cadre d’un projet. Les instances de

décision sont dirigées par un «président» qui est le décideur. Sur les gros projets,

plusieurs instances sont parfois nécessaires. Il convient de définir leurs zones de

décision respectives. Les instances de concertation (groupe d’experts, comité

3 Henri-Pierre Maders • Etienne Cle, pratiquer la conduite de projet, édition d’organisation 2005, Op. Cité p.21

thématique) n’ont qu’un pouvoir de validation technique. Elles ne se prononcent que

sur la conformité du produit aux besoins.

a) Le comité stratégique

Instance en charge de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise, il représente

la direction générale pour l’ensemble des projets. Via la cellule de planification

stratégique, le comité stratégique dispose d’une visibilité globale sur les ressources

requises par tous les projets de l’entreprise. Il est composé de membres de la direction

générale de l’entreprise. A ce titre, il intègre dans ses décisions la politique générale de

l’entreprise d’une part, et les politiques d’investissements technologiques, sociaux,

immobiliers… d’autre part.

D’une manière opérationnelle, le comité stratégique :

• Sélectionne les projets à fort impact sur le développement économique de l’entreprise

ou à fort enjeux pour elle;

• Décide du Go/No go entre les phases, notamment lors du lancement du projet;

•Prend les décisions relevant d’une des politiques sectorielles de l’entreprise;

• Réexamine le bien-fondé des projets en cours en fonction des enjeux, des objectifs et

de la rentabilité de ceux-ci;

• Arbitre entre les différents budgets (priorités, allocations budgétaires…);

•Valide les résultats;

• Rend compte de l’avancement des différents projets à la direction générale;

• Remonte à la direction générale les problèmes et décisions de son ressort;

• Alerte la direction générale sur les projets présentant des dysfonctionnements.

b) Le comité de pilotage

Instance de pilotage constituée pour la durée du projet et qui agit par délégation du

comité stratégique. Il est composé de responsables opérationnels de niveau élevé dans

l’organigramme de l’entreprise. Il représente le comité stratégique pour un projet

spécifique et à ce titre, suit la réalisation opérationnelle du projet, de son lancement

jusqu’à sa date de fin.

D’une manière pratique, le comité de pilotage :

•Met en œuvre les orientations du comité stratégique;

•Valide les grandes orientations du projet;

• Affecte les ressources nécessaires;

• Arbitre les options majeures;

• Suit le projet et décide du lancement des lots de travaux;

• Cadre et valide les travaux;

• Fait remonter au comité stratégique les problèmes et les décisions de son ressort.

c) Le comité de projet

Instance opérationnelle constituée pour la durée du projet, le comité de projet met en

œuvre les orientations du comité de pilotage et rend compte de ses actions auprès de

celui-ci. Il mène à bonne fin la réalisation des travaux, coordonne les différents chantiers

du projet, suit leur avancement et complète et valide les travaux du projet.

D’une manière pratique, le comité de projet :

•Valide l’avancement des travaux;

• Réalise les arbitrages de son ressort;

• Fait remonter au comité de pilotage les sujets de sa responsabilité.

La cellule de planification stratégique

Instance hiérarchique pérenne, elle a pour responsabilité le suivi de l’ensemble des

études et des projets de l’entreprise.

D’une manière pratique, la cellule de planification stratégique :

•Participe à la sélection des études et des projets qui seront conduits dans l’exercice ;

• Suit chaque projet sur les aspects ressources critiques, consommation budgétaire et

planning;

A côté des instances, différents acteurs interviennent dans un projet.

II. Acteurs ou parties prenantes du projet :

Les parties prenantes au projet sont les individus et les organismes activement

impliqués dans le projet, ou ceux dont les intérêts peuvent être affectes positivement ou

négativement en conséquence de l’exécution ou de la réalisation effective du projet.

L’équipe de management de projet doit identifier toutes les parties prenantes qui

interviennent dans le processus de management de projet pour pouvoir gérer et

orienter leurs attentes vers la réussite du projet.

Les parties prenantes principales de tout projet sont :

1. Le sponsor

C’est un membre du comité de direction. Le sponsor est le commanditaire du projet.

Il a pour mission fondamentale de promouvoir le projet dans l’entreprise. Il doit être un

facilitateur pour le chef de projet.

2. Le chef de projet

Il a la charge de la mise en œuvre du projet. Il est responsable de l’atteinte des

objectifs du projet conformément au niveau de qualité, aux délais et aux coûts spécifiés

et dans le respect des règles et procédures réglementaires applicables à l’entreprise. Le

chef de projet rend compte au sponsor et au comité de direction.

D’une manière pratique, le chef de projet :

•Propose la composition de l’équipe projet;

• Evalue les facteurs de risques et les gère à tout moment;

• Affecte les travaux à réaliser aux différents membres de l’équipe projet;

• Suit l’avancement des travaux;

• Anime l’ensemble de l’équipe projet et s’assure du bon niveau de motivation des

membres de l’équipe;

•Valide les documents intermédiaires et finaux;

• Arbitre les conflits entre les acteurs de l’équipe projet;

• Suit les budgets et les délais;

• Remonte au comité de pilotage les décisions de son ressort;

• Rend compte de l’avancement du projet au comité de pilotage.

Dans la phase d’étude qui précède le lancement du projet, le chef de projet est appelé

responsable d’étude. Par ailleurs, le chef d’étude peut devenir, une fois le projet lancé, le

chef de projet.

3. Le responsable d’étude

Il a la charge de la réalisation de la phase étude (faisabilité et opportunité) dont il

dirige les travaux. Il est rattaché fonctionnellement au sponsor.

D’une manière pratique, le responsable d’étude :

• Suit, pilote et anime l'équipe d'étude chargée de l'assister;

• Définit les objectifs des membres de cette équipe et les évalue;

•Propose au sponsor les enjeux, délais, budgets… pour arbitrage;

• Rend compte auprès du sponsor qui décidera ou non de présenter l’étude au comité

stratégique.

4. Le maître d’ouvrage

La maîtrise d’ouvrage est assurée par le maître d’ouvrage, appelé aussi le sponsor.

C’est lui qui prend la décision de lancer le projet. Il est positionné à un niveau de

responsabilité élevé dans l’entreprise : responsable d’une fonction opérationnelle ou

fonctionnelle. Le maître d’ouvrage délègue la maîtrise d’ouvrage à un chef de projet ou à

un consultant extérieur à l’entreprise.

Les objectifs de la maîtrise d’ouvrage sont de trois ordres :

•Assurer le suivi d’un ou plusieurs maîtres d’œuvre;

•Mettre en place une fonction d’appui à la direction;

•Assurer la réussite globale du projet dans toutes ses dimensions (métiers, culture,

structure…).

La séparation de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre dans l’organisation

d’un projet comporte des avantages et des inconvénients.

Les avantages :

•Permet de distinguer le donneur d’ordre et le réalisateur;

•Organise le processus d’intégration des besoins;

• Focalise la maîtrise d’œuvre sur ses objectifs;

• Fait apparaître les conflits naturels qui amènent les dérives vers l’excessive

simplification ou l’excessive complexité du système.

Les inconvénients :

• Amène des biais dans la circulation de l’information;

•Engendre un processus plus formel et donc plus contraignant;

• Rend plus difficile l’intégration des problèmes de réalisation et de conduite du change

ment.

D’une manière opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage :

• Précise les objectifs du projet;

• Définit le produit répondant aux objectifs (sa composition et son fonctionnement) ;

• Etablit le programme de réalisation;

• Détermine le budget ;

• Justifie les choix proposés (analyse de la valeur, appréciation des risques);

•Mesure la rentabilité;

• Lance la réalisation;

• Contrôle la réalisation;

•Assure l’exploitation du produit fini.

5. Le support projet

Il fournit une assistance au chef de projet et à l’équipe projet sur les aspects :

planification, conduite de projet, suivi et pilotage par les risques, coûts, délais...

organisation de projet, réalisation d’études et d’analyses spécifiques… Il travaille en

relation avec le secrétariat de projet.

D’une manière pratique, le support projet :

• Suit l’avancement des travaux et notamment le respect des échéances;

• Gère les plannings;

•Participe à l’élaboration du plan de management du projet et du plan qualité;

• Suit la consommation des budgets ;

• Suit la bonne disponibilité des ressources critiques (sollicités);

• Suit le portefeuille de risques;

• Gère certaines actions de communication auprès de l’équipe projet;

• Prépare les supports pour le comité de projet et le comité de pilotage.

6. Le secrétariat de projet

Il assure une assistance administrative et logistique à l’équipe projet. Cette

structure est indispensable pour le bon déroulement de projets importants. Le

secrétariat de projet doit faciliter la vie des membres de l’équipe projet en prenant à sa

charge certaines tâches administratives liées au projet.

D’une manière pratique, le secrétariat de projet :

• Collecte et met à jour les tableaux de bord de suivi des risques, coûts, délais...

• Suit les temps passés par les équipes;

• Suit le planning du projet;

• Suit les budgets ;

•Organise les réunions, comités, séminaires (planification, ordre du jour, logistique…);

•Assure la gestion administrative de l’équipe projet;

Réserve les salles de réunion;

Réserve les billets de train et d’avion, les chambres d’hôtel, les taxis et voitures de

location…

Gère les frais de déplacement des membres de l’équipe projet;

Gère la documentation du projet;

Assiste les membres de l’équipe projet dans la conception et la réalisation de tout

document.

7. Équipe étude

Elle se trouve sous la direction du responsable d'étude, auquel elle est rattachée

fonctionnellement. Elle est constituée avant le début du projet et dissoute à la fin de la

phase étude. Dans la plupart des cas, l’étude est commanditée par un sponsor ou un

commanditaire dûment habilité. Toutefois, une étude peut être demandée en cours de

projet pour approfondir une option. Dans ce cadre l’étude est placée sous la

responsabilité du chef de projet.

D’une manière pratique, l’équipe étude :

• Etudie l’opportunité de lancer le projet;

•Analyse les impacts et étudie la faisabilité du projet;

• Elabore le dossier d’étude d’opportunité;

• Rédige le dossier d’étude de faisabilité.

8. L’équipe projet

Elle a en charge la réalisation complète des livrables du projet. Elle produit les

travaux de son ressort (management, suivi budgétaire, gestion des risques, réalisation

des livrables du projet…). Elle est constituée d’un noyau dur de ressources dédiées au

projet. Ce noyau dur est hiérarchiquement rattaché à la direction métier dont il est issu,

mais fonctionnellement rattaché au chef de projet.

Ce noyau dur comprend toutes les personnes en charge de la réalisation complète du

système (chef de projet, secrétariat de projet, responsables de chantier, responsables de

filière…). La composition de l’équipe projet peut être mixte, constituée de personnes

appartenant à des directions diverses de l’entreprise, et de personnes de sociétés de

service (personnel de sociétés informatiques, consultants, experts...).

Elle est dissoute à l’issue du projet.

D’une manière concrète, l’équipe projet :

• Réalise les travaux;

• Rend compte de son avancement au chef de projet.

L’équipe projet est composée des acteurs suivants :

9. Le maître d’œuvre

Par opposition au maître d’ouvrage, le maître d’œuvre est celui qui a en charge la

réalisation technique du projet.

Par exemple, dans le cas d’un projet informatique, la réalisation du développement

informatique est à la charge de la maîtrise d’œuvre, la définition des besoins à la charge

de la maîtrise d’ouvrage.

La maîtrise d’œuvre a donc une responsabilité opérationnelle et technique.

Dans certains projets, le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre sont la même per- sonne,

communément appelée «chef de projet».

D’une manière opérationnelle, le maître d’œuvre :

•Assure la réalisation de la solution (objet du projet);

• Conçoit et met en œuvre la solution;

• Contrôle la réalisation de la solution;

• Est garant de la qualité de la solution;

• Suit l’avancement des travaux de réalisation

10. Le chef de projet informatique

Rattaché au chef de projet, le chef de projet informatique est en charge, de la partie

informatique des projets quand ils en ont une. C'est aussi l'interlocuteur privilégié entre

les utilisateurs et l'informatique ou la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

D’une manière pratique, le chef de projet informatique :

• Rédige les spécifications détaillées;

• Définit et met en œuvre les ressources côté maîtrise d’œuvre;

• Supervise le développement des applications (ou les travaux d’intégration des

progiciels);

• Contrôle la qualité des développements informatiques ou des intégrations

(déroulement des tests, respect des normes de sécurité, facilité de maintenance…).

11. Le responsable de chantier / le responsable de filière Il a la charge d’un chantier ou d’une filière du projet. Il est responsable de la

réalisation du projet à l’échelle du chantier ou de la filière (suivi, animation et pilotage,

définition des objectifs de son équipe…). Il peut être invité par la direction du projet à

participer ponctuellement à des réunions ou des comités abordant le périmètre qui le

concerne.

D’une manière pratique, le responsable de chantier/le responsable de filière :

• Coordonne les travaux dont il a la charge;

• Rend compte des risques et de l’avancement des travaux au chef de projet;

•Assure un double reporting auprès de son hiérarchique et du chef de projet;

• Fait les propositions nécessaires à l’aboutissement de son chantier ou de sa filière;

•A un rôle d’animation de son équipe;

•Assure la qualité des solutions produites par son équipe;

• Suit l’avancement et la gestion des risques au niveau de son chantier ou de sa filière;

•Peut gérer des relations avec certains prestataires externes;

12. Les sollicités

Ils participent au projet de façon ponctuelle. Ils appartiennent le plus souvent aux

directions métiers de l’entreprise.

D’une manière pratique, les sollicités :

•Participent à certaines réunions de définition du produit du projet;

•Participent à certaines réunions de validation de la solution ou d’homologation de

celle-ci;

•Participent ponctuellement à la conception et la réalisation d’une partie de la solution.

13. Les experts

Les experts sont sollicités ponctuellement pour apporter une compétence métier ou

technique au projet.

D’une manière concrète, les experts :

•Interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet;

• Donnent des avis techniques ou leur vision du métier.

14. Les bénéficiaires

Ils sont les destinataires, les utilisateurs des livrables du projet. D’une manière

pratique, les bénéficiaires :

• Précisent les objectifs opérationnels du projet (dossier d’expression des besoins et

cahier des charges);

•Valident l’avancement des travaux;

•Interviennent à titre de client;

•Testent le résultat du projet au regard du cahier des charges.

15. Les auditeurs

Extérieurs au projet, ils ont la charge de contrôler ponctuellement que celui-ci se

déroule selon les normes en vigueur dans l’entreprise et/ou selon les bonnes pratiques

de la profession : le projet a mis en œuvre les moyens nécessaires à la maîtrise des coûts,

délais, risques. Ils interviennent à la demande du comité de direction, du sponsor ou du

chef de projet

D’une manière pratique, les auditeurs :

• Evaluent le projet tant sur les dimensions organisation, gestion et pilotage que sur les

livrables produits;

•Proposent des aménagements s’ils l’estiment nécessaire..

III. Contexte de déroulement d’un projet :

1. Un projet se déroule dans un contexte spécifique

Ce contexte spécifique se caractérise par des critères culturels, un niveau de

développement de l’organisation et des enjeux spécifiques à chaque intervenant du

projet.

a. Les critères culturels

Les critères culturels constituent une grille de lecture de ce qui est normal et anormal

pour un groupe homogène de personnes, pas forcément de nationalités différentes. Dans

beaucoup de projets de rapprochement d’entités en effet, de grande difficultés existent

alors que cela ne concerne que des Français…

Quatre critères peuvent être utilisés pour comprendre la culture d’une personne d’un

groupe ou d’une entreprise.

• La distance hiérarchique : elle correspond à l'existence ou non de classes sociales

dans la société. Dans l'entreprise, ces classes sociales seront reproduites en nombre,

avec leurs privilèges et leurs droits d'accès, et ceux-ci seront acceptés par l’ensemble du

corps social. Une grande distance hiérarchique, comme en France, se traduit par une très

forte dépendance des collaborateurs envers leurs responsables (management

paternaliste), par un respect de la hiérarchie et du pouvoir, et par un accès très difficile

aux postes ne correspondant pas à sa classe sociale d’origine.

Le contrôle de l'incertitude : elle correspond au degré de tolérance d'une société

face à l'avenir, et donc à ce qui est inconnu. Une tolérance faible, comme en France, se

traduit par un très fort besoin de prévoir, de planifier, de décrire les façons de faire, de

contrôler les résultats, de faire appel à des experts. L'âge des responsables est élevé,

l'ancienneté compte, ce qui peut aller à l'encontre de l'innovation, de la créativité, de la

vitesse de réaction... et peut se traduire par des structures très rigides où tout

changement inquiète plutôt que stimule.

• Le degré d’individualisme : certaines sociétés développent plutôt l’individualisme,

d’autres sociétés la vie en groupe. Dans certaines sociétés en effet, l’important est de

faire partie du groupe et surtout de ne pas en être exclu.

Quand l'individualisme l'emporte sur le groupe, comme en France, cela se traduit

dans les entreprises par des modes de fonctionnement individualistes, des conflits

d'intérêts, des rétentions d'information, des systèmes de communication verticaux. • La

masculinité : certaines sociétés sont de culture dite «féminine» (par référence à Vénus,

déesse de l’Amour) et se caractérisent par le besoin de donner. D’autres par contre sont

de culture dite «masculine» (par référence à Mars, dieu de la Guerre) et se caractérisent

par le besoin de prendre, de con- quérir, de dominer. Quand une société est plutôt

féminine, comme la France, cela se traduit dans les entreprises par des systèmes de

management présentant un niveau d'exigence sur les résultats faible. Par contre, les

comportements sont jugés et contrôlés.

b. Le niveau de développement

Le contexte se caractérise aussi par un niveau de développement de la relation entre

l’encadrement et les collaborateurs : dépendance entre les niveaux hiérarchiques,

contre-dépendance, indépendance ou interdépendance.

• Dans un contexte de dépendance, les collaborateurs sont pris en charge par un

encadrement paternaliste (absence de délégation, d’objectifs individuels, rémunérations

fixes et égalitaires…);

• Dans un contexte de contre-dépendance, les collaborateurs sont critiques par rapport

à leur encadrement (taux de syndicalisation élevé, conflits, grèves...);

• Dans un contexte d’indépendance, les collaborateurs travaillent d’une façon très

autonome (délégations formalisées, objectifs individuels, autocontrôle, rémunérations

différenciées, centres de responsabilités…);

• Dans un contexte d’interdépendance, les collaborateurs ont un comporte- ment de

type «client fournisseur» et, bien que très autonomes, collaborent entre eux dans le

cadre de contrats de service, d’une charte qualité, d’une organisation par les

processus…).

En fonction des critères culturels et du niveau de développement de l’organisation

sera déterminé un type d’organisation le mieux adapté au projet.

c. Les types d’organisation de projet

Qui a la responsabilité réelle du projet : le spécialiste du management de projet ou le

responsable d’encadrement concerné par le projet?

En fonction du contexte et des objectifs spécifiques du projet, quatre types

d’organisation de projet sont rencontrés classiquement :

• Organisation matricielle ou croisée : dans ce cas, le chef de projet planifie, organise et

contrôle l’activité du personnel du projet dont il a la charge. Il est responsable de

l’utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel dépend hiérarchiquement

de sa direction de rattachement;

• Organisation en «task-force» : dans ce cas, le chef de projet a la responsabilité

complète du projet érigé en structure totalement indépendante. Ce type d’organisation

est utilisé surtout pour les projets stratégiques, nécessitant une disponibilité à 100 %

des membres de l’équipe projet;

• Organisation avec un coordonnateur : dans ce cas, le coordonnateur est directement

rattaché à la direction générale. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur le personnel amené

à travailler sur le projet mais une autorité fonctionnelle. Son management ne peut donc

être que d’influence (type «leadership»).

Ce type d’organisation est utilisé lorsque les enjeux du projet sont moins importants

que les enjeux liés au bon fonctionnement des directions métiers de l’entreprise;

• Organisation avec un facilitateur : dans ce cas, le chef de projet est un collaborateur

d’une direction de l’entreprise. Il agit sur demande de son supérieur hiérarchique. Ce

type d’organisation est utilisé lorsque l’importance et les enjeux du projet sont faibles.

Toutefois, quel que soit le type d’organisation dans lequel se situe le projet, celui- ci

nécessite du chef de projet des qualités de stratège et de diplomatie, car

l’environnement n’est pas toujours bienveillant, surtout dans les projets de changements

de grande ampleur.

2. Un projet se déroule dans un délai imparti

Tout projet se délimite dans le temps. Il comporte une durée et des dates calendaires.

a. La durée La durée des différentes actions d’un projet et la durée totale de celui-ci doivent être

évaluées avec une précision raisonnable.

A défaut d’abaques métier (par exemple les points de fonction pour les applications

informatiques), il est possible d’utiliser la technique des estimations pondérées pour

déterminer la durée probable de chaque tâche. On procède alors à plusieurs estimations,

puis à un calcul.

• Evaluation de la durée «si tout se passe bien» (durée «mini»);

• Evaluation de la durée «si tout ce passe mal» (durée si un ou plusieurs facteurs de

risques venaient à se produire et donc durée «maxi»);

• Evaluation de la durée habituelle (durée qui reviendrait le plus souvent si on réalisait

le travail en question un grand nombre de fois);

• Evaluation de la durée probable : (durée «mini») + (durée «maxi») + (durée habituelle

x 4) / 6.

b. Les dates

Les dates de début et de fin de chaque tâche ou de chaque lot doivent être précisées en

termes de calendrier. A ce niveau :

• Il ne suffit pas de respecter le temps imparti. Il faut aussi respecter la date calendaire

contractuelle;

• En effet, un projet peut respecter la durée impartie pour sa réalisation et ne pas

respecter le délai, ce qui peut être lourd de conséquences (pénalités de retard...).

3. Un projet utilise des moyens

Un moyen est une ressource mise à la disposition du projet. Il se traduit par des

dépenses de personnel (externe ou interne) et l’acquisition d’outils ou de matériels.

L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet et sert de base de calcul pour

l’évaluation du retour sur investissement du projet.

a. Les dépenses de développement

De même que les délais et les objectifs, les dépenses de développement orientent les

travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte évite la dispersion des

énergies : les scénarios sont par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en

fonction des budgets). Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de

conception et de réalisation du projet.

b. Les dépenses d’investissement

Les dépenses d’investissement orientent le choix des solutions techniques (il est

inutile, par exemple, de proposer une solution informatique si l’entreprise ne dispose

pas de compétences techniques suffisantes). Ces dépenses interviennent essentiellement

dans les phases de réalisation et de mise en œuvre du projet.

c. Les dépenses de fonctionnement

Les dépenses de fonctionnement doivent être prises en compte dans la sélection des

investissements (pour une compagnie aérienne, entretenir plusieurs types d’avion de

plusieurs constructeurs est par exemple très coûteux). Ces dépenses interviennent

essentiellement dans la phase d’exploitation du projet (maintenance, assurance, coûts

induits…

DEUXIEME CHAPITRE :

MANAGEMENT DE PROJET   : PHASES,

PROCESSUS, DOMAINES ET

PRATIQUES

Section I : phases et processus de management de projet

Le management de projet résulte d’une coordination d’activité –une action, ou

l’absence d’action, dans un domaine a généralement des conséquences dans les autres

domaines. Les interactions peuvent être directes et évidentes, ou elles peuvent être plus

subtiles et incertaines. Par exemple, une modification du contenu affecte presque

toujours le cout d’un projet, mais elle peut aussi affecter plus au moins le moral de

l’équipe ou la qualité d’un résultat.

Ces interactions nécessitent des arbitrages entres les objectifs du projet-

l’amélioration dans un domaine peut être seulement contrebalancée par une diminution

de la performance dans un autre domaine. La réussite du management de projet exige

une gestion active de ces interactions.

Pour éclairer la nature complexe du management de projet, et pour insister sur

l’importance de l’intégration, cette section explique le management de projet en

fonction de ses processus constitutifs et de leurs interactions, ainsi que ses principales

phases.

I. Cycle vie et phases d’un projet :

Un projet est constitué de processus. Un processus est « une série d’actions

entreprises en vue d’un objectif ». Les processus de projet sont réalisés par des

personnes, et se classent généralement en deux catégories :

Le processus de management de projet, concernant la description et l’organisation du

travail c’est-à-dire la façon dont est réalisé le projet

Les processus orientés-produit concernent la spécification et l’élaboration du

produit résultant du projet. Les processus orientés- produit sont définis par le cycle de

vie du projet.

1. Cycle de vie du projet :

Dans les préoccupations majeures de la Direction du projet, il convient d’avoir à

l’esprit et de prendre en compte toutes les exigences et les contraintes apparaissant tout

au long de la vie du produit. Cela doit être perçu comme un objectif essentiel dès le

début du projet du fait des impacts que cela entraîne tant sur la définition et les

performances du produit que sur le management du projet.

Dans cette optique, il importe de regarder tout particulièrement les aspects

logistiques au sens le plus large du terme qui entoureront l’utilisation du produit dans

son « état vivant ». Pour cela, il est indispensable que des caractéristiques sur les

exigences et contraintes d’utilisation soient étudiées et spécifiées de façon exploitable

par l’équipe projet au moment où elles sont exprimées.

La prise en compte simultanée de besoins relatifs à des moments différents du cycle

de vie du produit est le domaine de l’ingénierie intégrée. La maîtrise du coût global,

c’est-à-dire relatif au produit sur l’ensemble de son existence, en dépend directement.

Par exemple, l’intégration des contraintes de production pendant la conception est une

pratique classique qui permet d’optimiser les coûts d’acquisition-réalisation.

Enfin, la durée du développement peut être mieux employée ou réduite si les métiers

différents intervenant sur le produit formulent leurs contraintes mutuelles de façon

simultanée et vérifient leur prise en compte. La maîtrise de la vie du produit au niveau

du management d’un projet est donc déterminante dans la maîtrise de la qualité du

produit et dans les résultats économiques du projet.

2. Phases du projet :

Tout projet quel que soit sa nature doit nécessairement suivre une trajectoire entre

sa date début et sa date fin. Cette trajectoire se construit par la succession de huit

étapes enchaînées dans un ordre croissant et soumises à des feedbacks continus:

a. Etape de «Conception»

C’est une phase de production d’idées et de créativité, elle peut être définie

par l’adoption de l’idée de projet et son expression sous forme d’une proposition

initiale de projet.

Au terme de cette étape, le projet sera conçu quand il aura :

♦ Résulté, sur le plan d’idée, d’une sélection parmi plusieurs idées possibles sur la

base de critères qui peuvent être plus ou moins nombreux ;

♦ Fait l’objet d’études préliminaires mettant en évidence l’intérêt qu’il présente ses

avantages éventuels et son coût total estimatif ;

♦ Eté accompagné d’un programme spécifique pour continuer sa préparation et

éventuellement sa réalisation

b. Etape de «Formulation»:

Il s’agit de définir le projet d’une manière plus précise donnant :

♦ Les aspects descriptifs du projet ;

♦ Les aspects financiers ;

♦ Les aspects relatifs à l’exécution.

c. Etape d’«Analyse et évaluation»:

Il s’agit des opérations les plus caractéristiques dans le projet. A l’issue de cette

étape, on aboutit à un rapport de projet qui doit intégrer les conclusions de l’étude de

faisabilité qui, est un outil de décision permettant de préciser les options, d’en

évaluer les coûts et les avantages et de choisir le schéma d’organisation et le montage

institutionnel, et de l’évaluation ex ante qui est définit comme l’étape des choix et de

jugement du projet avant sa mise en œuvre.

d. Etape de «Décision»:

C’est une étape cruciale dans le processus d’investissement. C’est le moment où on

passe, à l’appui de toutes les informations obtenues, de la proposition d’un projet à une

décision qui selon le cas se présentera comme suit :

♦ Approbation définitive du projet ;

♦ Demande d’études supplémentaires ;

♦ Abandon du projet

e. Etape de «Réalisation»:

Une fois le lancement du projet décidé, il va falloir le mettre en place

physiquement (infrastructure, superstructure). L’étape de réalisation du projet

suppose :

♦ L’établissement précis d’un plan de l’ensemble des activités du projet (planning) ;

♦ L’ordonnancement de ces activités selon un calendrier approprié (scheduling) ;

♦ L’élaboration d’un plan de contrôle (control).

f. Etape de «Suivi»:

Durant l’étape d’exécution du projet, plusieurs facteurs peuvent s’introduire pour

affecter l’avancement des travaux et entraîner des discordances entre ce qui a été prévu

et ce qui est (ou risque d’être) atteint. Pour prévenir une telle situation, un système

efficace de suivi doit être mis en place. Ce système doit permettre de mesurer et de

vérifier l’état d’avancement du projet.

Dans ce cadre, des rapports périodiques sont établis permettant éventuellement

d’apporter des corrections et ajustements adéquats.

Ce système doit fonctionner jusqu’à l’achèvement complet du projet.

g. Etape de «Transition à l’opérationnel»:

A ce stade, le projet achevé doit être intégré dans une organisation déjà

existante ou nouvellement créée. Cette intégration s’effectue en transférant la

direction à un organisme existant ou

institué spécialement pour diriger et gérer le projet devant entrer en phase

opérationnelle.

h. Etape 8 «Post-évaluation»:

Dans cette étape, il s’agit d’analyser et déterminer dans quelle mesure et avec quel

degré de succès la réalisation du projet a permis d’obtenir les produits escomptés et

d’utiliser les informations et enseignements tirés en vue d’améliorer la conception et

la réalisation de nouveaux projets.

II. Processus et domaines de management de projet :

La norme ISO4 10006 analyse tout projet comme un système complexe de

processus interactifs et présente l’ensemble de ces processus sous forme des six

groupes de processus suivants :

Les processus stratégiques : ce premier groupe couvre le cycle de vie du projet

depuis l’émergence de l’idée jusqu’au lancement de la réalisation, passant par l’étude de

faisabilité, la priorisation el la sélection du projet.

Les processus de management des objectifs : ce groupe de processus est

appelé également processus de management du contenu du projet. Il vise la réalisation

des objectifs assignés au projet que ça soit le périmètre, le coût, le délai ainsi que le

niveau de qualité attendue des livrables. Les objectifs à assigner à un projet doivent être

bien évidemment «SMART» : Spécifiques, Mesurables, Attribuables, Réalistes et

Temporels.

Les processus de management des moyens : les moyens à ce niveau couvrent les

ressources humaines, matérielles et financières ainsi que les moyens de communication

de l’organisation. Ce groupe de processus intègre également le processus de

management des approvisionnements nécessaires au projet.

4 jean LE BISSONNAIS, Les processus de management de projet d’après ISO10006, ,

2000.

Les processus de management technique : Il s’agit ici de l’ensemble des

processus dits technique qui constituent le cœur de l’ouvrage.

Les processus d’intégration : ce groupe de processus porte essentiellement sur une

des fonctions principales du chef du projet, et qui consiste à orchestrer l’ensemble

des processus et assurer une meilleure intégration des bénéfices du projet dans

l’organisation.

Les processus de management des risques : A ce niveau, la réalisation du

projet est considérée comme une activité dans son ensemble et doit

nécessairement faire face à des événements porteurs de risques. Les risques

qu’encourent un projet sont soit dus à des incertitudes au moment de la planification,

soit à des aléas perturbateur de la réalisation des planifications.

1. Processus de priorisation et de sélection des projets

L’efficacité du fonctionnement en mode projet repose essentiellement sur la capacité

de l’organisation à faire en permanence des choix, à réguler, arbitrer, décider et

prioriser l’action entre les structures temporelles (projets) et permanentes

(métiers).

Il s’agit en effet de mobiliser l’ensemble des parties prenantes autour des priorités

de l’organisation en établissant par consensus les critères de priorisation des

propositions de projets. L’exercice doit se baser sur des objectifs stratégiques

clairement déclarés par l’organisation mais également sur les ressources forcément

limitées.

Le processus de priorisation et de sélection des projets qui se fixe comme

objectif de s’accorder sur des projets prioritaires pour l’organisation, suppose en

amont:

La déclaration et la communication de la stratégie de l’organisation;

La définition concertée et la communication des critères de priorisation;

L’adhésion et l’implication de l’ensemble des acteurs.

Les principaux critères de priorisation utilisés peuvent être présentés selon

deux catégories, comme suit:

Critères d’opportunité: l’intérêt stratégique, l’impact recherché, le gain

économique, Critères de difficultés/Contraintes: la complexité, la capacité de

réalisation de l’organisation, le coût, la criticité du délai,

Les méthodes de priorisation développées dans ce sens envisagent la définition

d’un ensemble de critères dont l’importance est pondérée selon les spécificités de

l’organisation et de son plan d’affaires.

2. Processus de management des objectifs

Les objectifs d’un projet, qui sont également des contraintes à respecter, sont de

quatre natures : les objectifs de contenu, de coût, de délai et de qualité

A. Les objectifs de contenu :

L’extrant principal des processus stratégiques est la décision d’approfondir une idée

projet. Le délivrable de ces processus qui est le cahier des charges de définition

de l’ouvrage constitue rarement une base de départ suffisamment détaillée pour

exécuter la réalisation. Ainsi, les processus de management de contenu d’un projet

consistent en :

Le développement du concept à travers une analyse fine des besoins pour une

meilleure définition de l’ouvrage attendu ;

La définition précise de l’ensemble des tâches devant être accomplies pour

réaliser l’ouvrage en question ;

La décomposition des tâches sous forme d’une arborescence d’opérations

(organigramme des tâches) pour mieux définir pour chaque tâche ou lot de

travaux, une fiche de tâche précisant sa définition, son responsable, les

intrants, le coût, la durée et les résultats ;

La planification du contenu tout en veillant à mettre au point des règles

strictes pour toute modification éventuelle du contenu lors de la

planification.

Le management du contenu de projet consisterait alors à sa vérification par

rapport à la planification mais également à la maîtrise des modifications

éventuelles. Pour le PMBOK5 Guide, le management de contenu comprend les

processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis, et

uniquement celui1ci, pour assurer la bonne fin du projet.

B. Les objectifs de coût : Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à

l’estimation, à l’établissement du budget et à la maîtrise des coûts dans le but d’achever

le projet en restant dans le budget approuvé.

5 PMI (projetc management institute), le corpus de connaissances en management de projet (PMBOK) ,4ième édition – 2008), p. 47

L’estimation des coûts se fait initialement au niveau des tâches par le biais de

méthodes analogiques (projets similaires), paramétriques (formules mathématiques ou

logiciels d’estimation) ou analytiques (quantité des ressources pondérée par le coût

individuel). Ensuite, la compilation de ces coûts augmentée des charges afférentes

à la réalisation du projet et des marges nécessaires permet d’obtenir un budget de

projet qui devient la référence planifiée pour le suivi et le management du coût du

projet .

C. Les objectifs de délai :

D’une manière analogique à la détermination du budget de projet, le délai de projet

est fixé par compilation des délais nécessaires à la réalisation des tâches. Il s’agit en

effet de constater les liens entre les différentes tâches requises et de négocier leurs

durées prévisionnelles compte tenue de la charge de travail requise.

Les travaux de réaménagements de l’enchaînement logique et les opérations de

lissages du planning nécessaires pour tenir compte de la charge de travail des

différentes parties intervenantes débouchent vers un planning de projet qui

constitue un ordonnancement des diverses tâches dans le temps.

Une fois le délai planifié, sa maîtrise requiert un constat régulier de l’avancement

physique des tâches et l’appréciation de cet avancement par rapport aux

prévisions.

D. Les objectifs de qualité :

Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités

de nécessaires pour déterminer la politique qualité, les objectifs et les

responsabilités en matière de qualité, afin que le projet réponde aux besoins pour

lesquels il a été entrepris. Il y a lieu de préciser que la qualité d’un projet est son

aptitude à satisfaire le besoin pour qui il a été conçu et non pas la recherche de

performances inutiles.

La planification de la qualité d’un projet consiste à identifier les exigences et/ou

les normes de qualité applicables au projet et au produit, et à documenter comment la

conformité du projet sera démontrée

La maîtrise de la qualité consiste en des audits et des mesures organisationnelles qui

visent le maintien de la qualité du projet au niveau défini et planifié.

L’assurance de la qualité s’intéresse quant à elle aux différentes améliorations

apportées au fonctionnement de l’organisation ; elle est explicitée à travers le

manuel d’assurance qualité qui définit la politique générale de l’organisation vis à vis

des problèmes de qualité.

3. Processus de management des moyens

Les moyens couvrent toutes les ressources mises à la disposition du projet. Ils sont

de quatre natures : les moyens de communication, les ressources financières et

matérielles et les ressources humaines.

A. Le management de la communication : Le Management de la communication du projet comprend les processus requis pour

assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la création, la collecte, la diffusion, le

stockage, la récupération et le traitement final des informations du projet.

Une planification efficace de la communication autour d’un projet requiert un

recensement précis, pour l’ensemble des parties prenantes, de leurs besoins en

termes de types d’information.

La mise en œuvre du plan de communication autour du projet doit faire objet d’une

attention particulière et permanente. La mission du responsable désigné à cet effet

consiste à appliquer le plan de communication défini, à veiller à ce que l’ensemble des

parties prenantes l’applique mais également à s’employer pour neutraliser les

canaux parasites porteurs de désinformation concernant le projet.

B. Le management des ressources financières et matérielles :

L’organigramme et les fiches des tâches permettent d’évaluer les besoins du projet

en termes de ressources financières et matérielles. La consolidation de

l’ensemble de ces besoins constitue un plan de management qui permet de

préparer la mise à disposition de ces ressources en temps voulu.

Le Management des ressources financières et matérielles intègre également le

processus des approvisionnements du projet qui comprend les processus d’achat ou

d’acquisition des produits, services ou résultats nécessaires et externes à l’équipe de

projet.

Il s’agit de suivre et piloter le contrat d’approvisionnement planifié et de

maîtriser les modifications requises pour développer et gérer des marchés ou des bons

de commande émis par des membres autorisés de l’équipe de projet.

C. Le management des ressources humaines :

Le management des ressources humaines du projet comprend les processus

d’organisation du projet, de management et de direction de l’équipe de projet et du

personnel affecté. L’équipe de projet est constituée de personnes ayant des rôles et des

responsabilités qui leur ont été attribués pour mener le projet à son terme. Le type et

le nombre de membres de l’équipe de projet peuvent varier fréquemment au fur

et à mesure de la progression du projet. Les membres de l’équipe de projet

constituent ce que l’on a coutume d’appeler « l’équipe de projet ». Bien que chaque

membre ait un rôle et des responsabilités spécifiques, la participation de tous les

membres de l’équipe à la planification du projet et à la prise de décisions peut être

bénéfique. L’implication et la participation précoces des membres de l’équipe accroît

leur expertise au cours du processus de planification et renforce leur engagement

dans le projet. Le choix du type de l’organisation du projet est préalablement choisi

(hiérarchique, matricielle ou équipe dédiée) et selon la nature du projet et la

culture de l’organisation.

4. Processus de management technique

Ces processus constituent le cœur de la gestion des projets et ne sont pas normalisés.

Ils sont par conséquent abordés à ce niveau pour mémoire seulement.

Il s’agit de processus orientés vers l’ouvrage attendu du projet en question. Ce sont

des processus typiquement défini par le cycle de vie du projet et varient en fonction de

la nature et de la consistance de l’ouvrage souhaité.

5. Management des Processus d’intégration

Par management de l’intégration du projet, on entend tous les processus et les

activités nécessaires pour identifier, coordonner et homogénéiser les différents

processus et activités de management de projet exposés jusqu’ici. Dans le contexte du

management de projet, l’intégration comprend les caractéristiques d’unification, de

consolidation, d’articulation et d’actions d’intégration essentielles à l’achèvement du

projet, à la réussite de la gestion des attentes des parties prenantes et au respect des

exigences. Le management de l’intégration du projet nécessite que soient effectués

des choix quant à l’attribution des ressources, aux compromis entre objectifs et

alternatives concurrentes, et au management des interdépendances entre les

domaines de connaissance en management de projet.

Le management de l’intégration du projet se concrétise par l’élaboration d’une

charte de projet et d’un Plan de Management de Projet «PMP» qui sert d’un guide pour

la réalisation de l’ouvrage.

6. Processus de management des risques

Le management des risques du projet se passe en deux temps essentiellement :

l’identification des risques et leur évaluation et leur maîtrise dans le cadre du

projet. Les objectifs du management des risques du projet sont d’accroître la

probabilité et l’impact des événements positifs, et de réduire la probabilité et

l’impact des événements négatifs dans le cadre du projet.

Le risque est un événement possible dont la concrétisation aurait un effet sur au

moins un des objectifs du projet. Les objectifs peuvent se rapporter au contenu,

aux délais, aux coûts et la qualité. La cause d’un risque pouvant être due soit à une

incertitude au moment de la planification, soit à un aléa ou un événement imprévu

se déclenchant en cours du projet.

Section II : Management de projet en pratique 

I. Management de projet en pratique : organigramme de tâches et outils techniques :

1. Organigramme de tâches :

L’organigramme des tâches est un outil assurant la cohérence des actions Il doit donc

être intégré dans l’ensemble de circuits d’information du projet et de chaque

participant.

A. Organigramme des tâches, outil de structuration :

L’analyse de la demande venant d’un maître d’ouvrage doit permettre simultanément

:

initialiser et établir les principaux niveaux des arborescences« fonction » et/ou «

produit » ;

définir un premier noyau d’organisation industrielle ;

optimiser les objectifs en termes de performances, coûts et délais qu’il impose

aux divers participants.

L’organigramme des tâches a pour objectif de :

décomposer le projet en tâches identifiées ;

définir l’ordonnancement des tâches, leurs interfaces et les événements clés ;

constituer et affecter les lots de travaux ;

suivre l’avancement et vérifier l’achèvement satisfaisant de l’ensemble des tâches

du projet.

L’organigramme de tâches offre aux participants la possibilité de :

identifier progressivement et organiser l’ensemble des travaux à effectuer ;

identifier les responsabilités d’exécution des travaux ;

disposer d’une base commune pour la coordination des travaux et la maîtrise du

déroulement du projet.

L’organigramme des tâches peut être utilisé à chaque niveau de délégation opérationnel

et en fonction de dispositions contractuelles pour :

effectuer des observations au niveau de lots spécifiques de travaux (fournitures

dépenses-délais) ;

faire apparaître les liens entre les éléments (fonctions, produits, tâches) et les

ressources identifiées ;

s’assurer que les constituants du système et les moyens spécifiques ont tous été

identifiés ;

gérer les risques associés spécifiquement à chaque tâche.

B. Organigramme des tâches, outil de communication

L’organigramme des tâches est un véritable outil de communication fédérateur de

l’organisation spécifique du projet. Il offre en effet une structure commune pour

échanger les informations de toute nature :

structure du réseau d’échange par l’organisation spécifique du projet et par

l’identification des responsabilités

structure de l’information elle-même par les standards d’échange et des

indicateurs retenus.

C. Organigramme des tâches, outil de gestion

En matière de gestion de la qualité, l’organigramme des tâches prouve qu’une

préparation a été effectuée de manière à organiser le projet et en maîtriser les divers

aspects :

identification des besoins ;

logique de déroulement et de suivi du projet ;

maîtrise des performances ;

maîtrise des coûts et des délais ;

gestion de l’information, etc.

L’existence de l’organigramme des tâches participe de ce fait à donner confiance aux

divers acteurs concernés par le projet dans l’obtention de la qualité du produit attendu.

En matière de gestion des coûts et des délais, l’organigramme des tâches permet

d’affecter à chaque activité une prévision de coût et de durée pouvant servir de base à

l’élaboration d’une offre (fournitures, prix, délais) et spécifier les exigences en matière

de suivi.

Il permet également d’identifier les relations de dépendance entre les tâches et lots

de travaux pour établir l’ordonnancement des tâches qui, une fois optimisé, permet de

déterminer la durée globale du projet et situer le plan de déroulement du projet face aux

événements clés imposés.

Figure 6   : Démarche de planification

2. Principaux supports associés aux états d’un produit

L’ensemble des états successifs d’un produit constitue son cycle de vie. L’acquisition

des différents états est obtenue selon divers processus qui sont concrétisés par l’édition

de documents. Ces documents doivent être acceptés dans une version permettant des

réalisations nécessaires au développement du projet (simulations, modèles, prototypes,

etc.).

6 Jean-Paul BOURGEOIS, gestion de projet, T 7 700, p.6

A. Cahier des charges fonctionnel

L’état fonctionnel a pour origine la demande du client et se traduit par un cahier des

charges fonctionnel (CdCF) ou autre document similaire. Ce CDC, établi sous la

responsabilité du client, a pour objet d’exprimer le besoin du client en termes de

fonctions de service attendues. Les contraintes dans les différentes conditions

d’utilisation et les flexibilités admises y sont également précisées.

Les résultats des études menées au cours du processus d’expression du besoin

doivent permettre d’établir progressivement et de justifier le CdCF vis-à-vis de la

demande initiale. Le CdCF et ses justifications associées sont gérés selon une procédure

interne au client. L’état fonctionnel de référence est obtenu par l’édition figée du CdCF

qui devient alors le CdCF de référence.

B. Spécification technique du besoin

Le CdCF de référence constitue le point de départ d’un processus de conception

préliminaire qui va faire émerger les exigences du besoin à satisfaire. Les résultats

seront formalisés dans une spécification technique de besoin (STB).

La STB, établie sous la responsabilité du client, a pour objet d’exprimer le besoin en

termes compatibles avec le CdCF et explicitant la solution choisie en tenant compte des

exigences de performances, coûts et délais ; elle doit donc exprimer :

— les exigences fonctionnelles associées aux divers profils de missions prévues en

tenant compte des conditions d’environnement.

C. Dossier de définition

Le dossier de définition (DD) est établi par le fournisseur. Il a pour origine la STB de

référence qui doit constituer le point de départ du processus de conception détaillée qui

permet par itérations d’établir le dossier de définition.

Le dossier de définition doit être constitué notamment par :

— les éléments graphiques (formes, dessins, illustrations, organigrammes, etc.) ;

— les nomenclatures pour l’identification des constituants du produit ;

— les spécifications du fournisseur pour décrire les caractéristiques du produit si sa

nature ne se prête pas au dessin, et énoncer les exigences pour la production et

l’acceptation du produit.

Le dossier de définition doit exprimer des niveaux de définition correspondant aux

besoins liés à l’utilisation, à la maintenance et à la logistique et en particulier identifier

toutes les fournitures liées au ravitaillement.

Les résultats des études et des essais réalisés dans le cadre des processus de

conception détaillée et de qualification doivent permettre la justification du dossier de

définition vis-à-vis de la STB.

Les documents correspondants doivent être rassemblés dans un dossier de

justification de la définition.

D. Dossier de justification de la définition

Le dossier de justification de la définition (DJD) a pour objet de synthétiser

l’ensemble des justifications prouvant que l’état défini du produit répond aux exigences

de la STB. Il doit être élaboré progressivement sous la responsabilité du fournisseur au

cours des processus de conception et de qualification. Il est exploité par le client pour

juger de la validité des justifications et prendre la décision de qualification.

Ce document intègre notamment :

la liste des exigences de la STB ;

la nature des justifications prévues et leurs limites éventuelles ;

le bilan des résultats obtenus, les écarts et la liste des actions correctives nécessaires qui

en résultent.

E. Dossiers de fabrication et de contrôle

Le dossier de fabrication (DF) a pour objet de permettre la production d’exemplaires

du produit conformes au DD de référence. Il comprend les instructions nécessaires à la

fabrication du produit :

les nomenclatures et les gammes de fabrication ;

la liste des outillages spécifiques ou non ;

F. Documentation utilisateur

La documentation utilisateur (DU) a pour objet de définir les conditions de mise en

œuvre de l’état vivant du produit dans le processus d’utilisation. Il doit comprendre :

la documentation d’exploitation ;

la documentation de maintenance ;

la documentation de ravitaillement ;

la documentation de formation concernant les exploitants, réparateurs et ravitailleurs.

L’état vivant du produit doit être enregistré dans un livret suiveur (LS) tout au long du

processus d’utilisation jusqu’au retrait de service. Ce livret a pour objet d’enregistrer les

informations spécifiques de l’état vivant de chaque exemplaire du produit. Il est établi

initialement par le fournisseur et doit accompagner le produit ; il doit ensuite être

renseigné sous la responsabilité de l’utilisateur. Les informations à porter dans ce livret

doivent concerner, en conformité avec la DU :

les évolutions techniques appliquées ;

les opérations de maintenance préventive et corrective effectuées ;

les défaillances constatées et les réparations effectuées ;

les différentes positions successives d’utilisation du produit ;

toutes informations utiles pour les besoins de traçabilité.

3. Suivi de projet

Les principaux moyens permettant de connaître et de suivre l’avancement et les

évolutions du projet sont les plans de déroulement du projet (plans de développement

et de production), les revues et réunions d’avancement.

Ces moyens doivent être mis en place dès le début de la conception détaillée et

couvrir l’ensemble des processus de développement et de production, en tenant compte

notamment :

— des caractéristiques des solutions techniques ;

— des domaines à risques.

A. Plans de déroulement du projet

Plan de développement : élaboré par le fournisseur en tenant compte des exigences de

son client et avec les éléments de ses propres fournisseurs, il doit décrire la logique de

déroulement utilisée pour mener à bonne fin le développement des produits dont il est

responsable et notamment :

— l’enchaînement des travaux ;

— les points de passage obligés (événements-clés) ;

— les étapes significatives de la progression du développement et de la justification de

la définition (émission de documents, réalisation de produits, essais, revues, etc.).

Approuvé par le client, il devient le document permettant la conduite et le suivi des

travaux.

Le plan de développement doit rappeler les objectifs et les hypothèses adoptés et

décrire :

les principales tâches et leur logique d’enchaînement ;

les produits à réaliser et leurs utilisations ;

les moyens nécessaires à la réalisation des produits.

Il a également pour objet de présenter :

le calendrier des travaux et notamment les chemins critiques du projet et

les actions particulières à mener ;

le calendrier d’obtention et d’emploi des principaux moyens utilisés pour

le développement.

Plan de production : il présente le calendrier général de production au niveau le plus

haut de l’organigramme des tâches en y précisant les événements-clés qui peuvent être

pris comme étapes de paiement et de suivi des délais :

approvisionnements ;

début de fabrication ;

bilans techniques avant essais d’acceptation ;

réception finale.

Il tient compte des opérations de maintenance préventive des moyens de

production et d’essais.

Le plan de production, établi par un fournisseur, prend en compte les besoins de son

client et permet de fixer les besoins auprès de ses propres fournisseurs.

B. Revues et réunions d’avancement

Une revue est un examen critique effectué par une équipe non impliquée

directement dans les activités faisant l’objet de la revue et a pour but d’aider à :

statuer sur la validité des éléments techniques par rapport aux prévisions et exigences

contractuelles ;

permettre d’engager des actions correctives et/ou préventives en cas de dérives ou

d’insuffisances ;

matérialiser le passage à l’étape suivante ;

décider de franchir le jalon (7) correspondant.

7 Jalon (milestone) : repère prédéterminé destiné à autoriser le début d’une phase. Les jalons donnent généralement lieu à une revue au cours de laquelle est comparé ce qui a été obtenu avec ce qui était attendu. En début de phase, cette revue permet d’évaluer si les conditions sont réunies pour lancer cette phase.

Les principales revues à pratiquer au cours du déroulement du projet se décomposent

en deux grandes familles :

les revues associées aux jalons ;

les autres revues de projet, convenues contractuellement, comme la revue de

décision de qualification.

Une note générale doit définir les grandes lignes d’organisation des revues ; elle

traite principalement de :

la constitution du groupe de revue (rôle et désignation du président et des

membres) ;

la documentation à présenter à la revue (contenu, date de remise, etc.) ;

le calendrier du déroulement des revues ;

l’examen des questions et de l’émission des recommandations;

la rédaction des comptes rendus de revue ;

l’élaboration des décisions et la prise de décision suite à l’analyse des

recommandations.

Par ailleurs, des rapports et réunions d’avancement ont pour objectif de faire le point

sur l’avancement des travaux sur les aspects technique, performances, commercial,

calendaire, etc. entre le(s) fournisseur(s) et le client. Ils doivent permettre de faire

circuler, à tous les niveaux utiles, l’information relative à la progression du projet et de

prendre les décisions appropriées.

Les rapports d’avancement constituent les supports écrits des réunions dont l’ordre

du jour doit être fixé et accepté par toutes les parties concernées. Le contenu et la

périodicité de ces rapports et de ces réunions sont en règle générale fixés par le contrat.

II. Outils et livrables techniques :

Au niveau de chaque phase d’un projet différents outils et livrables techniques sont

utilisés afin de faciliter sa gestion à l’instar de :

A. Phase Etude :

i. Note de lancement d’étude

La note de lancement officialise le démarrage de l’étude auprès de l’ensemble des

responsables et des personnes concernées par celle-ci au sein de l’entreprise ;

C’est un outil de communication interne auprès des différentes directions de

l’entreprise.

ii. Analyse fonctionnelle (analyse de la valeur)

L’analyse fonctionnelle est un outil issu de la démarche de l’analyse de la valeur. Elle

permet de définir les fonctions d’un domaine, d’un système, d’une procédure, d’un

produit… Il est habituel de distinguer cinq natures de fonction :

• La fonction principale : raison d’exister du domaine (ou du système). Elle correspond à

un besoin rationnel (et donc mesurable) exprimé par un client. La fonction principale

correspond souvent à l’unité de découpage des processus dans un système ou des

entités dans une structure organique ;

• La (les) fonction (s) secondaire (s) : utilités supplémentaires que le domaine (ou le

système) met à la disposition du client. Ces utilités supplémentaires répondent, elles

aussi, à des besoins rationnels exprimés par un client ;

• La (les) fonction (s) d’estime : satisfaction des attentes affectives (appartenance,

reconnaissance, affection…). Elles se traduisent par des prestations ou des produits qui

font plaisir à offrir ou posséder, ou encore à montrer aux autres ;

• La (les) fonction (s) de contrainte externe : contraintes déontologiques, comptables,

fiscales, écologiques... Ne pas prendre en compte ces contraintes peut porter préjudice

au domaine.

Dans certains cas, le non-respect d’une obligation réglementaire peut même

conduire à la disparition du système ;

• La (les) fonction (s) de contrainte interne : écritures comptables, statistiques...

iii. Calcul du retour sur investissement

Le calcul de la rentabilité prévisionnelle est un outil de rationalisation économique

des décisions. Il a pour objectif de mesurer la rentabilité financière prévisionnelle

(retour sur investissement) des solutions envisagées à l’issue d’une étude, afin de faire

ressortir celles qui rapportent le plus.

Il se compose de quatre approches :

•Viabilité économique ;

• Retour sur investissement ;

• Retour sur investissement économique ;

• Retour sur investissement économique pour des cycles de reproduction répétitifs.

B. Phase Initialisation :

i. Note de lancement de projet

La note de lancement8 du projet a pour objectif principal d’officialiser le lancement de

celui-ci auprès de l’ensemble des acteurs de l’entreprise concernés par son déroulement.

Il permet de communiquer avec l’ensemble des responsables de l’entreprise. La note de

lancement est rédigée et diffusée, soit à la fin de la phase d’étude, soit au début de la

phase d’initialisation.

ii. La note de cadrage

Dans le déroulement d’un projet, la note de cadrage intervient à la suite de la

décision de lancer le projet, elle-même prise sur la base du dossier d’étude

d’opportunité. La note de cadrage a pour finalité de définir le cadre du projet dans ses

grandes lignes : quels acteurs, quelles étapes… De plus, elle sert de référence à

l’ensemble des acteurs du projet, tout au long de celui-ci.

iii. Le plan de management de projet

Le plan de management de projet est un support important dans la communication

avec l’ensemble de l’équipe projet. Il permet de donner une visibilité sur la conduite du

projet, de fixer les responsabilités entre les différents acteurs du projet et d’en définir les

instances de pilotage. Le plan de management s’applique à l’ensemble de l’équipe projet.

C’est l’un des tous premiers documents à rédiger.

8 Henri-Pierre Maders • Etienne Cle, pratiquer la conduite de projet, édition d’organisation 2005, Op. Cité p.165

C. Phase de Conception :

i. Q.Q.O.Q.C.C.P.

L’hexamètre de Quintilien est un outil constitué d'une check-list de questions types

permettant de guider l'analyse exhaustive d'une situation. Il permet de :

• Décrire une situation à l’aide de questions commençant par : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ?

Comment ?

• Chiffrer à l’aide de questions commençant par : Combien ? (volumes, durées, euros,...) ;

• Prendre du recul sur cette situation à l'aide de questions commençant par : Pourquoi ?

(recherche des causes explicatives) et Pour quoi? (recherche des finalités)

ii. Tableau de répartition des tâches(TRT)

Le tableau de répartition des tâches (TRT) présente « Qui fait quoi ? » dans une

structure. Il permet à ce titre :

• D’avoir une photographie de l’allocation des ressources en personnel par rapport aux

différentes activités de celle-ci ;

• De s’interroger sur la pertinence de cette répartition en fonction des finalités de la

structure (finalités principales et secondaires) et de ses contraintes ;

• D’identifier les actions prioritaires : réaffectation des ressources sur certaines

activités, actions de formation...

iii. Matrice de polyvalence

La matrice de polyvalence présente « Qui sait faire quoi ? » dans une structure.

Complément utile du TRT, elle permet :

• D’avoir une photographie des compétences des personnes par rapport aux différentes

activités d’une structure ;

• De s’interroger sur la pertinence de cet état des compétences en fonction des finalités

de celle-ci structure (finalités principales et secondaires) ;

• D’identifier les actions prioritaires telles que l’augmentation des compétences de

certaines personnes sur certaines activités

iv. Règle des «5 M»

On distingue généralement dans un dysfonctionnement cinq natures de causes

commençant toutes par la lettre « M » :

• «M» comme milieu (environnement) : la température, la vitesse du vent, la pression

atmosphérique, l’hygrométrie, l’aménagement de l’espace, l’ergonomie…

• «M» comme main-d’œuvre : personnes impliquées dans la situation ;

• «M» comme machines : machines et matériels utilisés dans la situation (dont logiciels,

télécoms...) ;

• «M» comme matières : ce qui est utilisé dans la situation : les consommables et inputs

en quelque sorte ;

• «M» comme méthodes : procédures et règles de gestion utilisées dans le cadre du

problème.

D. Phase de réalisation :

i. Le tableau de bord de pilotage :

Le tableau de bord constitue un ensemble de mesures permettant le pilotage d’une

activité ou d’un processus en regard d’un objectif ou d’un niveau de performance

ii. Manuel de procédures

Les manuels de procédures ont pour objectif de formaliser la façon de traiter les

opérations en indiquant avec précision les contrôles au premier degré à effectuer par les

opérationnels et/ou la hiérarchie. Les manuels de procédures doivent présenter la

fonction de transformation « quand tout va bien », mais aussi la fonction de régulation

(les cas atypiques) en renvoyant en annexe les tables de paramètres, les éléments de

réglementation et les imprimés. Les manuels de procédures doivent être

compréhensibles et mémorisables.

Pour cela, ils doivent présenter les caractéristiques suivantes :

• Référencement logique ;

• Date de mise à jour ;

•Titre « parlant » ;

•Texte et schémas ;

• Règles de gestion et opérations de contrôle interne ;

•Vocabulaire connu des utilisateurs ;

• Phrases courtes ;

• Une seule instruction par phrase.

Le classement des procédures peut être : chronologique ; alphabétique ; numérique ;

thématique ; géographique…

iii. Guide utilisateurs

Les guides utilisateurs permettent aux opérationnels d’utiliser les outils conçus

et/ou utilisés dans le cadre du projet. Ces outils sont souvent nouveaux pour les

opérateurs qui doivent donc rapidement en acquérir l’utilisation autonome.

Etre autonome sur un outil ou une machine signifie être capable :

• De réaliser les opérations habituelles parfaitement ;

• De réaliser d’une façon la plus autonome possible les opérations inhabituelles ;

• De réaliser la maintenance préventive des moyens mis à disposition ainsi que les

changements de certains composants, les mises à jour… ;

• D’identifier les éventuels dysfonctionnements ;

• De réaliser certaines opérations de correction, de réglage, de réparation, de

changement de pièce… ;

• D’informer le bon interlocuteur en cas de problème hors de sa responsabilité et de

donner les informations appropriées souvent à distance.

E. Phase Mise en œuvre :

i. La carte des forces

La carte des forces est un outil utile pour préparer la conduite du changement. Elle

permet de s'interroger sur l’attitude des acteurs concernés par le projet afin de définir

les actions d'accompagnement à mener. En effet, face à un changement, les personnes

concernées adoptent une position toujours caractérisée par un certain degré de synergie

et d’antagonisme.

Degrés de synergie possibles

• (+1) Passivité : implication minimale, indifférence, la personne ne donne pas le

sentiment d’être concernée ;

• (+2) Intérêt : curiosité, volonté de s’investir, mais pas ou peu de prise d’initiative de la

part de la personne ;

• (+3) Coopération : participation active de la personne mais pas systématique, attitude

dépendante du contexte et de l’intérêt ressenti ;

• (+4) Adhésion : attitude qui va se traduire pour la personne par un engagement résolu

dans l’action et la volonté de faire réussir le projet.

Degrés d’antagonisme possibles

• (-1) Conciliation : ralliement passif de la personne, absence de volonté d’exprimer ou

de mettre en avant un éventuel désaccord ;

• (-2) Esprit critique : souci pour la personne de faire entendre son point de vue et

d’exprimer son désaccord ;

• (-3) Opposition : manifestation d’un rapport de forces, attitude toutefois favorable à la

négociation et à la recherche d’un compromis de la part de la personne ;

• (-4) Hostilité : attitude hostile, absence de concession de la part de la personne, du

style « c’est à prendre ou à laisser ».

ii. Tableau de relations :

Le tableau des relations est un outil de recensement des bénéficiaires, des

prescripteurs et des décideurs concernés par la mise en œuvre d’une nouvelle

organisation.

Il permet de :

• De faire le point sur l’état des relations entre l’équipe projet et les personnes facilitant

la mise en œuvre d’une solution organisationnelle ;

• D’aider à l’identification des actions à entreprendre pour développer les relations

utiles.

iii. Le plan de déploiement

Le plan de déploiement de la solution vise à définir les actions à réaliser lors de la

mise en service de celle-ci. Cette démarche doit être prise en compte avant la phase de

mise en œuvre. Le plan de déploiement recense les différents éléments qui

conditionneront la réussite du projet. Il a pour vocation de faciliter le déploiement de la

solution dans les différents sites de l’entreprise.

F. Phase exploitation

i. Le contrat de service

Le contrat de service appelé aussi contrat « client/fournisseur » matérialise la

relation entre deux entités intervenant l’une en aval de l’autre dans le cadre d’un

processus transversal.

C’est un document formel mais sans valeur juridique puisque interne à

l’organisation. Par contre, dans le cas d’organisation interne comportant un dispositif de

comptabilité analytique et de facturation interne, des pénalités peuvent être alors

affectées dans le cas d’un non-respect du contrat ayant entraîné un préjudice

ii. Le relevé de non-conformité

Le relevé de non-conformité permet d’établir le suivi formel ou la traçabilité d’une

non-conformité (réelle ou potentielle) au sein d’une activité jusqu’à son éradication ou

sa prévention (résultat attendu). Elle donne lieu à la mise en œuvre d’une demande

d’action corrective ou préventive auprès de la personne (ou du groupe de personnes)

compétente par l’émetteur du relevé.

iii. Dossier de bilan

Le bilan de projet est une estimation chiffrée de l’ensemble des coûts et des gains du

projet dans le but de dégager sa valeur ajoutée qualitative et financière. Il permet de

vérifier l’atteinte des objectifs et de prendre du recul sur le projet et d’en tirer un retour

d’expérience sur les difficultés rencontrées ainsi que sur les échecs et les succès obtenus.

Globalement, le bilan de projet porte sur une comparaison entre les objectifs prévus

et les résultats observés, les moyens prévus et les moyens effectivement consommés ; la

date de mise en œuvre et la date initialement prévue.

CONCLUSION

Mener avec succès la conduite d’un projet nécessite, pour son responsable, une

expertise technique mais également un management efficace par la prise en compte

globale de la dimension relationnelle du projet.

Mobiliser, impliquer, optimiser les synergies, faire adhérer au projet non seulement

son équipe opérationnelle mais aussi les acteurs tiers impliqués dans le changement,

anticiper et gérer les risques, estimer et piloter les coûts, telles sont les clés du succès et

les défis du chef de projet.

Ainsi durant ce travail j’essayer à travers la lecture des ouvrages ci-dessous de traiter

les aspects théoriques et pratiques du management de projet qui s’impose aujourd’hui

comme une discipline pluridimensionnelle et touchant l’ensembles des domaines de

l’activité des entreprises et les dépassent pour englober les activités des organisations à

but non lucratif, les établissements publics et même les activités des personnes

physiques .

BIBLIOGRAPHIE

BOURGEOIS Jean-Paul, Gestion de projet T 7 700

GIARD Vincent et Christophe MIDLER, Pilotage de Projet et Entreprises.

Diversités et convergence. Ed. ECONOMICA ,1993.

G.MULLER Jean-Louis, Management de projet : 100 questions pour

comprendre et agir, AFNOR 2005.

L’AFITEP, Dictionnaire de management de projet de A à Z, AFNOR 2005

LE BISSONNAIS Jean, Management de projet : Les processus (d’après ISO

10006)

MADERS Henri-Pierre et CLET Etienne, Pratiquer la conduite de Projet,

Edition d’organisation, 2005.

MESSAGER ROTA Véronique, Gestion de projet, Vers les méthodes agiles,

ÉDITIONS EYROLLES 2007.

PMI (Project management Institute), le corpus de connaissances en

management de projet (PMBOK) ,4ième édition – 2008.

Table des matièresIntroduction ………………………………………………………………………………………………………………………………………3

PREMIER CHAPITRE : management de projet : concepts de base, contraintes et acteurs……………5

SECTION I : Management de projet, définitions, concepts de base et évolution…………………….…...6I. Concepts de management de projet:.............................................................................................6

1. Définition d’un projet et ses caractéristiques............................................................................6

2. Caractéristiques..........................................................................................................................7

3. Catégories de projet :.................................................................................................................8

4. Différence entre projet et opération ou activité traditionnelle :................................................9

II. Qu’est-ce que le management de projet ?.....................................................................................9

III. De la gestion de projet au management de projet :.................................................................10

1. Gestion de projet:.....................................................................................................................10

2. Management de projet :...........................................................................................................12

Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte :…………………………………………12I. Les formes et instances d’organisation d’un projet....................................................................14

1. Formes d’organisation..............................................................................................................15

a) Organisation ouverte avec un facilitateur............................................................................15

b) Organisation fermée.............................................................................................................16

c) Organisation matricielle.......................................................................................................16

2. Instances intervenantes dans un projet :..................................................................................16

a) Le comité stratégique...........................................................................................................17

b) Le comité de pilotage...........................................................................................................18

c) Le comité de projet...............................................................................................................18

II. Acteurs ou parties prenantes du projet :......................................................................................19

1. Le sponsor................................................................................................................................20

2. Le chef de projet.......................................................................................................................20

3. Le responsable d’étude............................................................................................................21

4. Le maître d’ouvrage..................................................................................................................21

5. Le support projet......................................................................................................................23

6. Le secrétariat de projet............................................................................................................24

7. Équipe étude............................................................................................................................25

8. L’équipe projet.........................................................................................................................25

9. Le maître d’œuvre....................................................................................................................26

10. Le chef de projet informatique.............................................................................................27

11. Le responsable de chantier / le responsable de filière.........................................................27

12. Les sollicités..........................................................................................................................28

13. Les experts............................................................................................................................29

14. Les bénéficiaires..................................................................................................................29

15. Les auditeurs........................................................................................................................29

III. Contexte de déroulement d’un projet :....................................................................................31

1. Un projet se déroule dans un contexte spécifique................................................................31

a. Les critères culturels.............................................................................................................31

b. Le niveau de développement...............................................................................................32

c. Les types d’organisation de projet........................................................................................33

2. Un projet se déroule dans un délai imparti............................................................................34

a. La durée................................................................................................................................34

b. Les dates...............................................................................................................................35

3. Un projet utilise des moyens..................................................................................................35

a. Les dépenses de développement.........................................................................................36

b. Les dépenses d’investissement.............................................................................................36

c. Les dépenses de fonctionnement.........................................................................................36

Deuxième chapitre : management de projet : phases, processus, domaines et pratiques .35

Section I : phases et processus de management de projet…………………………………………………….35I. Cycle vie et phases d’un projet :...................................................................................................38

1. Cycle de vie du projet :.............................................................................................................39

2. Phases du projet :.....................................................................................................................40

a. Etape de «Conception».......................................................................................................40

b. Etape de «Formulation»:....................................................................................................40

c. Etape d’«Analyse et évaluation»:........................................................................................41

d. Etape de «Décision»:...........................................................................................................41

e. Etape de «Réalisation»:......................................................................................................41

f. Etape de «Suivi»:..................................................................................................................42

g. Etape de «Transition à l’opérationnel»:............................................................................42

h. Etape 8 «Post-évaluation»:.................................................................................................42

II. Processus et domaines de management de projet :....................................................................43

1. Processus de priorisation et de sélection des projets...............................................................44

2. Processus de management des objectifs..................................................................................45

A. Les objectifs de contenu :.....................................................................................................45

B. Les objectifs de coût :...........................................................................................................46

C. Les objectifs de délai :...........................................................................................................47

D. Les objectifs de qualité :.......................................................................................................47

3. Processus de management des moyens...................................................................................48

A. Le management de la communication :................................................................................48

B. Le management des ressources financières et matérielles :................................................49

C. Le management des ressources humaines :.........................................................................50

4. Processus de management technique......................................................................................50

5. Management des Processus d’intégration...............................................................................51

6. Processus de management des risques....................................................................................51

Section II : Management de projet en pratique ………………………………………………………………………49III. Management de projet en pratique : organigramme de tâches et outils techniques :............53

1. Organigramme de tâches :.......................................................................................................53

A. Organigramme des tâches, outil de structuration :.............................................................53

B. Organigramme des tâches, outil de communication............................................................54

C. Organigramme des tâches, outil de gestion.........................................................................55

2. Principaux supports associés aux états d’un produit................................................................56

A. Cahier des charges fonctionnel.............................................................................................57

B. Spécification technique du besoin........................................................................................57

C. Dossier de définition.............................................................................................................58

D. Dossier de justification de la définition.................................................................................58

E. Dossiers de fabrication et de contrôle..................................................................................59

F. Documentation utilisateur....................................................................................................59

3. Suivi de projet...........................................................................................................................60

A. Plans de déroulement du projet...........................................................................................61

B. Revues et réunions d’avancement........................................................................................62

4. Outils et livrables techniques :..................................................................................................64

A. Phase Etude :............................................................................................................................64

i. Note de lancement d’étude..................................................................................................64

ii. Analyse fonctionnelle (analyse de la valeur).........................................................................64

iii. Calcul du retour sur investissement.....................................................................................65

B. Phase Initialisation :..................................................................................................................66

i. Note de lancement de projet................................................................................................66

ii. La note de cadrage...............................................................................................................66

iii. Le plan de management de projet........................................................................................66

C. Phase de Conception :..............................................................................................................67

i. Q.Q.O.Q.C.C.P.......................................................................................................................67

ii. Tableau de répartition des tâches(TRT)................................................................................67

iii. Matrice de polyvalence........................................................................................................67

iv. Règle des «5 M»...................................................................................................................68

D. Phase de réalisation :................................................................................................................69

i. Le tableau de bord de pilotage :...........................................................................................69

ii. Manuel de procédures.........................................................................................................69

iii. Guide utilisateurs..................................................................................................................70

E. Phase Mise en œuvre :.............................................................................................................70

i. La carte des forces................................................................................................................70

ii. Tableau de relations :...........................................................................................................72

iii. Le plan de déploiement........................................................................................................72

F. Phase exploitation....................................................................................................................72

i. Le contrat de service.............................................................................................................72

ii. Le relevé de non-conformité................................................................................................73

iii. Dossier de bilan....................................................................................................................73

Conclusion ……………………………………………………………………………………………………………………………………….71

Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………………………………….72

Table de matière ……………………………………………………………………………………………………………………………73