management des rh en contexte de projets

MANAGEMENT DES RH EN CONTEXTE DE PROJETS

ValÉrie Larose, Gilles Corriveau

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2009/5 n° 195 | pages 15 à 28 ISSN 0338-4551ISBN 9782746224766

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Dans tous les contextes de gestion, la GRH est cruciale.Comment se vit-elle en situation de projets et peut-on enaméliorer la pratique? Voilà le thème qu’explore cet article.La première partie qualifie la GRH en GP comme une odysséecritique. La seconde propose un outil conçu pourdiagnostiquer et optimiser le dosage des pratiques de GRH encontexte de projets. La dernière partie observe l’utilisationdes pratiques de GRH en entreprise et valide sommairementl’outil.

VALÉRIE LAROSEGILLES CORRIVEAUUniversité du Québec, Canada

Management des RHen contexte de projets

DOI:10.3166/RFG.195.15-28 © 2009 Lavoisier, Paris

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I – LA GRH EN CONTEXTE DEPROJETS: UNE ODYSSÉE

CRITIQUE

Au sein des contextes managériaux actuels,le développement et la survie de l’entreprisepassent souvent par la réalisation de diversprojets. Toutefois, le succès de ceux-ci s’ap-puie en grande partie sur les ressourceshumaines (RH) qui y sont impliquées(Dinsmore, 1990; Bloch et al., 2000). Parleurs connaissances et leurs compétencesinimitables, elles offrent un avantage com-pétitif durable aux organisations (Guibbertet Veshi, 2004 ; Che Rose et Kumar, 2006).Mais encore faut-il savoir canaliser tous cestalents vers l’exécution des projets, ce quiconstitue un travail délicat. En effet, la ges-tion de projet (GP) requiert une gestion desressources humaines (GRH) unique soule-vant certes de nombreuses difficultés (Fabiet Pettersen 1992; Thamhain, 2004; Söder-lund et Bredin, 2006).

1. L’unicité des projets réclame un stylemanagérial original

Les attributs typiques des projets, de leurenvironnement, de même que l’évolutionde leur cycle de vie, influencent particuliè-rement le mode de gestion à privilégier etconstituent une importante source derisques (Courtot, 1997). Le tableau 1 syn-thétise les principales caractéristiques de laGP et leurs conséquences générales sur laGRH.Ces facteurs influencent fortement lesacteurs projets, obligeant à repenser laGRH (Écosip, 1993). Ainsi, les principesmanagériaux généraux doivent être adaptéspour se conformer aux spécificités uniquesdes projets (Dinsmore, 1990). Mais,concrètement, les managers perçoivent-ils

les difficultés qu’amènent les contextes deprojets ? Considèrent-ils ces différences etmodifient-ils leur approche managériale enconséquence? Avant d’y répondre, l’articleexpose d’abord un bilan de la littérature surles pratiques de GRH les plus courantes etsur leur utilisation préconisée en contextede GP.

2. Le difficile art de doser l’utilisationdes 6 pratiques clés de GRH en contextede projets

Une revue de la littérature sur les activitésde GRH, tant en gestion des opérationshabituelles de l’entreprise (Sékiou et al.,1992 ; Guibbert et Veshi, 2004 ; Trudel etal., 2005) qu’en GP (Fabi et Pettersen,1992 ; Project Management Institute, 2000 ;Chrétien et al., 2005 ; Corriveau et Larose,2006), a permis de sélectionner 6 pratiquesclés permettant de synthétiser l’essentieldes activités de GRH dans l’entreprise.

Acquisition : identifier, sélectionner et recruter les RH répondant le mieuxaux exigences des postes à pourvoir

En GP, malgré la capacité initialement limi-tée d’anticiper les besoins en RH, il importede former tôt une équipe multidisciplinaire.D’ailleurs, le manager devrait participer auprocessus de sélection des acteurs, ce quin’est pas toujours le cas (Fabi et Pettersen,1992). Aussi, la nécessité d’une équipe dehaut niveau (Mintzberg, 1982) oblige à fixerclairement les compétences requises par lesmanagers et les acteurs du projet (Loo,2003). Ceux-ci doivent préférablementavoir des habiletés complémentaires, êtredynamiques et adaptables (Bloch et al.,2000). Enfin, l’acquisition repose sur unprocessus flexible, centré sur les objectifs àcourt terme des projets. Elle est planifiée

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plutôt par vagues successives et peut fairevarier rapidement la dotation du personnel.

Développement : évaluer et former les RHpour qu’elles s’accomplissent pleinementet qu’elles soient en mesure de réaliserefficacement leur travail

La mise à jour des savoirs oblige à définirles besoins de développement selon lesobjectifs spécifiques des projets (Loo,2003). Ainsi, les exigences de formationsont plutôt cycliques et visent davantage à

accroître l’efficacité collective de l’équipe.Cette stratégie à court terme permet deconstituer tôt une connaissance partagéedes principales incertitudes et des grandsparamètres du projet (Halman et Burger,2002). Par ailleurs, les contextes de GP sontune bonne source d’apprentissages. Eneffet, les nombreux changements et lesincertitudes initiales augmentent les possi-bilités d’apprentissages, mais, en contrepar-tie, leur capitalisation demeure difficile(Corriveau et Pettersen, 1999).

Management des RH en contexte de projets 17

Tableau 1 – Caractéristiques de la GP et ses répercussions sur les aspects humains de l’organisation

Caractéristiques de la GP

– Environnements désordonnés, dynamiques etincertains

– Approche temporaire impliquant un commen-cement et une fin

– Approche situationnelle, unique à chaqueprojet

– Approche plus orientée vers les objectifs, lesrésultats et les clients

– Implique des activités diverses hautementspécialisées et interdépendantes

– Création d’équipes pluridisciplinaires

– Acteurs soumis à une double autorité

– Direction assume davantage un rôle de sou-tien à l’équipe, relations de travail horizontales

Répercussions sur les aspects humainsde l’organisation

– Exigent une approche de gestion et d’opéra-tion originale ; une structure organique, décen-tralisée, une flexibilité dans l’organisation dutravail et une préséance des besoins du groupesur les objectifs individuels– Les RH doivent posséder un haut niveaud’habiletés, d’expertises et de connaissances ;leur réaffectation après le projet cause del’anxiété ; leur développement reste aléatoire– Créent un flux discontinu des RH rendant dif-ficile leur planification et leur allocation ; exi-gent une forte participation des employés et unbon accès à l’information– Besoins élevés de communication et de lacapacité de l’équipe à réagir rapidement auxchangements– Capitalisation des expériences difficiles– Nécessitent une négociation permanenteentre les acteurs et une forte intégration– Complexifient la construction et le maintiende la coopération, de la cohésion et d’une com-munication efficace– Séparation entre l’autorité formelle du ges-tionnaire et ses responsabilités ; relations d’au-torité souvent obscures

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Mobilisation : susciter et perpétuerla motivation ou l’engagement des RH

Le caractère temporaire des projets rend dif-ficile et impératif l’implication tôt et soute-nue de l’ensemble des acteurs (Corriveau etLarose, 2006 ; Halman et Burger, 2002). Iln’est donc pas étonnant que cette pratiquesoit considérée comme critique pour le suc-cès des projets (Loo, 2003). En somme, lamobilisation est plutôt axée sur l’engage-ment des acteurs autour des objectifs du pro-jet et des valeurs qu’ils se donneront. Ellenécessite un renforcement continu forte-ment tributaire du cycle de vie du projet.

Organisation: structurer et articuler les RH

La structure fonctionnelle, où les fonctionssont relativement cloisonnées et indépen-dantes, possède une grande inertie par rap-port aux changements (Turner et Müller,2003). À l’inverse, favorisant une plusgrande flexibilité, une structure matricielleou par projet se distingue par la formationd’équipes pluridisciplinaires (Belout etGauvreau, 2004), une chaîne hiérarchiqueplutôt horizontale et une forte implicationdes multiples parties prenantes. Aussi, l’or-ganisation des projets, souvent caractériséepar la superposition de deux types de struc-ture (traditionnelle et par projet), amènerégulièrement une grande confusion dans ladéfinition des responsabilités et de l’autorité(Minztberg, 1982). Une définition claire desrôles, de l’assignation de l’autorité et desresponsabilités est donc primordiale en GP.

Coordination : assurer le bonfonctionnement des RH pour qu’ellespuissent accomplir pleinement le travaildemandé

Le défi en GP consiste à établir une coordi-nation construite autour d’un ensemble de

règles en continuel mouvement (Jolivet etNavarre, 1996). Ainsi, plus la mouvance estgrande, plus le pilotage du projet doit êtreinformel, flexible, collectif et participatif(Corriveau et Pettersen, 1999). De plus, lemanager de projet opère régulièrement sansun pouvoir formel, d’où l’importanceaccrue de ses compétences de leadership.Enfin, en GP, le contrôle devrait être plutôtdécentralisé et diffus pour permettre unajustement mutuel et une grande autonomiedes individus (Halman et Burger, 2002).

Intégration : créer et perpétuer uneculture singulière qui rassemble les RH

La culture projet est construite autour d’uneidentité éphémère. La brève histoire del’équipe requiert un effort substantiel pourrésoudre collectivement les conflits et in-tégrer les multiples cultures, points de vueet intérêts des divers acteurs impliqués(Jolivet et Navarre, 1996 ; Turner et Müller,2003). Cette pratique vise à forger et àmaintenir une identité propre au projet etune culture d’équipe forte, d’importantsfacteurs de succès.

3. Actuellement, il est impossible de prétendre que les entreprises savent réellement composer avec toute cette instabilité

Les projets créent un déséquilibre dans lespratiques de GRH habituelles. Du côté del’entreprise, « on a un système social quicherche à se stabiliser, à se pérenniser, à sereproduire selon des identités qui se nom-ment métiers, qualification, hiérarchie, car-rière » (Écosip, 1993, p. 22). Les pratiques deGRH y semblent d’ailleurs plutôt formelles,continues et axées sur l’individu. À l’inverse,la GP fonctionne selon un système évanes-cent et très instable à ses débuts. Chaque pro-


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jet requiert donc des pratiques judicieuse-ment ajustées selon les caractéristiques duprojet lui-même, de son cycle de vie et del’environnement dans lequel il est réalisé.Ce constat est préoccupant. Bien que la lit-térature indique qu’il existe des dissem-blances dans la façon de gérer les six pra-tiques clés de GRH en contexte de projet,l’ensemble des informations sur cettethématique et nos propres observationsindiquent un niveau limité de connaissanceet de prise en compte de ces différences par les entreprises (Mintzberg, 1982 ; Fabiet Pettersen, 1992 ; Garel et al., 2001 ;Thamhain, 2004 ; Corriveau et Larose,2006 ; Söderlund et Bredin, 2006). Il s’agiten fait de notre hypothèse de recherche. Denotre point de vue, cette situation peutentraîner de graves conséquences sur la per-formance des projets. De plus, il existe peud’outils facilitant une prise en compte ducontexte managérial et un juste dosage despratiques de GRH. C’est pour combler cesdeux lacunes que nous nous sommes donnéla mission de développer un outil de dia-gnostic et d’optimisation des pratiques deGRH en contexte de GP et d’en faire unevalidation préliminaire en entreprise.

II – DÉVELOPPEMENT D’UN OUTILDE DIAGNOSTIC ET

D’OPTIMISATION DES PRATIQUESDE GRH EN CONTEXTE DE GP

L’outil modélise une démarche d’ajuste-ment des pratiques fondée sur le principesuivant : une correspondance devrait existerentre l’environnement managérial du projetet le dosage des pratiques de GRH(figure 1).La finalité de l’outil est donc de faciliter cedosage en répondant aux fonctions et objec-tifs suivants : diagnostiquer (caractérisationdu contexte managérial du projet, descrip-tion de l’utilisation des pratiques de GRH,évaluation de la qualité du dosage des pra-tiques) et optimiser les pratiques de GRH(identification des pratiques à optimiser etdu dosage le plus performant recommandépour ces pratiques, formulation des pistesde développement). L’outil est constitué descinq sections suivantes.

Section I. Caractérisation du contextemanagérial du projet

L’objectif de cette section est de présenter leportrait général des attributs du projet, desspécificités de son micro-environnement


Figure 1 – Correspondance entre le contexte managérial du projet et le dosage des pratiques de GRH

Contexte plutôtsimple, stable,

connu et routinier

Pratiques plusformelles, continues,

permanentes etindividuelles

Contexte managérialdu projet

Dosage des pratiquesde GRH

Contexte plutôtcomplexe, mouvant,incertain et novateur

Pratiques plusinformelles, flexibles,

cycliques et collectives

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(parties prenantes impliquées et publicstouchés) et de son macro-environnement(forces politiques, écologiques, légales,technologiques, économiques, concurren-

tielles, démographiques et sociocultu-relles). Le tableau 2 présente ces trois com-posants déclinés en maintes variablesreconnues dans la littérature pour caractéri-


Tableau 2 – Variables utilisées pour déterminer le niveau de complexité du contexte managérial du projet

Variables Définition

MouvanceNiveau d’agitation, de changement oud’évolution des forces en présence

Niveau de certitudeNiveau de connaissance, de compréhensionet de maîtrise des forces présentes

Niveau d’hostilitéNiveau de la concurrence, des règlements,des luttes ou des risques

Multiplicité des parties prenantes Quantité et variété des parties prenanteset des publics et des publics touchés

Niveau des connaissances et Niveau d’expertise des parties prenantes des compétences des parties prenantes et des publics et des publics par rapport au projet

à accomplir

Abondance des besoins des parties Quantité et diversité des besoins et attentesprenantes et des publics des parties prenantes et des publics

Niveau d’appui des parties prenantes Soutien manifesté envers le projetet des publics par les parties prenantes et les publics

Degré de nouveauté Caractère exceptionnel, innovateur du projet

Effort que requiert l’accomplissement Envergure du projet par rapport à la capacité de production

de l’entreprise

Degré d’urgence Empressement à réaliser le projet

Multiplicité des tâches Quantité et variété des tâches à accomplir

Interdépendances des tâchesNiveau de dépendance entre les tâches àaccomplir

Niveau de spécialisation du travail Niveau d’expertise que requiert le projet

Contraintes à respecterExigences, obligations ou normes à respecterlors de la réalisation du projet

Niveau de risques Dangers reliés au projet

Théâtre des opérations du projetMarchés géographiques couvertspar les activités du projet

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ser un contexte de projet (Minztberg, 1982 ;Dinsmore, 1990 ; Écosip, 1993 ; Courtot,1997 ; Halman et Burger, 2002 ; Ferrary,2005 ; Corriveau et Larose, 2006).Les variables sont évaluées individuelle-ment selon le niveau de complexité qu’ellesinduisent puisque celui-ci crée une diffé-rence significative dans la façon de gérer lesprojets (Baccarini, 1996). Enfin, le portraitglobal de chacun des trois composants estfixé à l’aide d’une échelle de 1 à 5 (1 repré-sentant un contexte managérial simple et 5un contexte complexe).

Section II. Description des pratiquesactuelles de GRH et de leur dosage

Cette section de l’outil décrit le dosagerecommandé des six pratiques clés de GRHselon le contexte de gestion. L’utilisateurdoit préciser le dosage de la pratique telqu’il l’a réellement observé sur uneéchelle : 1 équivalant à une pratique plutôtformelle, continue et individuelle et5 représentants une pratique plus flexible,cyclique et collective.

Section III. Évaluation de la correspondance entre les caractéristiques du contextemanagérial et le dosage des pratiques de GRH

Ici, on note l’écart entre le niveau de com-plexité du contexte managérial et le dosagedes pratiques de GRH. Par exemple(figure 2, étape 1), si le macro environne-ment a un niveau de complexité de 4 et quele dosage observé de la pratique « Mobili-sation » est de 1, l’écart sera de 3. Cechiffre est ensuite transformé en donnéequalitative (figure 2, étape 2). Il ne restequ’à positionner l’écart sur le continuum decorrespondance et à encercler la couleurapparentée parmi les trois choix offerts.

Section IV. Détermination du besoind’optimisation des pratiques

Cette section de l’outil permet de détermi-ner le besoin d’optimisation des pratiquesclés de GRH selon la couleur de correspon-dance obtenue à la section précédente(tableau 3).


Figure 2 – Comment évaluer la correspondance entre les caractéristiques du contexte managérial et le dosage des pratiques de GRH

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Parce que les macro et micro-environne-ments évoluent plus lentement que le pro-jet, le cycle de vie du projet doit être consi-déré attentivement lorsque l’optimisationest suggérée. En effet, en fin de projet, ledosage de la pratique tend souvent plus vers« simple » sur l’échelle utilisée, même si lesenvironnements sont encore assez « com-plexes ». Si c’est le cas, le besoin réel d’op-timisation doit être remis en question. Àl’inverse, si l’incohérence s’explique par lesattributs du projet, il est primordial d’ajus-ter les pratiques de GRH.

Section V. Optimisation de l’utilisationdes pratiques de GRH en GP

Ici, l’utilisateur met en place son pland’amélioration. Les objectifs à atteindresont donc listés ainsi que les actions à entre-prendre et les moyens de suivi qui serontmis en œuvre.

III – EXPLORATIONDE L’UTILISATION DES PRATIQUES

DE GRH EN GP ET VALIDATIONSOMMAIRE DE L’OUTIL

Les recherches disponibles sur le sujet étantlimitées, nous avons préconisé une approchede recherche exploratoire et qualitative.

Voici donc les principaux résultats etconstats émanant de la recherche.

1. Un bref aperçu des deux sites ayantparticipé à l’étude

Portrait général du site 1

Cette grande entreprise publique opère dansle secteur des soins de santé et de l’assis-tance sociale. Elle compte environ 1700employés et gère un budget annuel de plusde 100 M $. Malgré la décentralisation decertains services, l’entreprise possède unestructure typiquement fonctionnelle où lesrelations hiérarchiques « CGRH → mana-gers de projet → acteurs projet » demeurentfortes.La préoccupation principale du CGRH estaxée sur le processus de GRH: « s’assurerde l’application des lois… tout en respec-tant les valeurs organisationnelles ». L’exis-tence de spécificités de gestion en contextede GP semble peu perçue. En fait, seules lespratiques de mobilisation et de coordinationse font différemment en contexte de projets.Par ailleurs, le style de pilotage alors préco-nisé par le CGRH va à l’encontre des pres-criptions théoriques stipulant que la coordi-nation devrait plutôt être en continuelmouvement et non statique (Jolivet et


Tableau 3 – Besoin d’optimisation selon la correspondance obtenue

Correspondance Besoin d’optimisation

Besoin d’optimisation inexistant : le dosage de la pratique est parfaitementcohérent avec le contexte managérial du projet.

Besoin d’optimisation faible, mais un suivi est recommandé : le dosage de lapratique est relativement cohérent. Pour s’assurer que cette cohérence estmaintenue, la pratique devrait être réévaluée ultérieurement.

Optimisation fortement suggérée : le dosage de la pratique semble incohérent avecle contexte managérial du projet. Prendre en considération le cycle de vie du projet.

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Navarre, 1996). Évidemment, comme lesspécificités de la GRH en contexte de GPsont peu perçues, on ne s’étonnera pas quele dosage des pratiques demeure précaire.La situation diffère pour les managers deprojet de ce site puisqu’ils connaissent lescaractéristiques les plus communes de laGP. C’est au niveau des pratiques de mobi-lisation, d’organisation et de coordinationqu’ils observent le plus de différences encontextes de projet. Toutefois, dans tous lescas, l’ajustement des pratiques selon leniveau de complexité du contexte demeureassez limité.

Portrait général du site 2

Cette entreprise privée de grande tailleopère dans le secteur des finances et desassurances. Elle compte environ 3600 em-ployés et plus de cinq millions de clients auCanada. L’entreprise possède une structure

matricielle pour la gestion des projets. Ellea créé, depuis quelques années, une com-munauté de pratiques qui vise le partagedes compétences et des connaissances enGP. Cela semble avoir un impact direct surles réponses obtenues. En effet, les répon-dants du site 2 ont eu beaucoup plus de faci-lité à répondre aux questions. Les notionsabordées semblaient plus évidentes poureux, nécessitaient moins d’explications etleurs réponses étaient généralement plusarticulées.La préoccupation principale du CGRH estaxée directement sur les ressourceshumaines, c’est-à-dire : « s’assurer d’avoirles bonnes personnes au bon endroit pourqu’elles puissent se développer dans un cli-mat de confiance et d’écoute ». Ici, on dis-tingue nettement mieux les différencesqu’amène un contexte de GP. Comme l’af-firme le CGRH: « on ne gère pas du tout les


MÉTHODOLOGIE

L’échantillon est composé de deux sites distincts. Pour chaque site, quatre personnes occu-pant respectivement les postes suivants ont été sollicitées :– un (1) cadre au sein de l’unité responsable de la GRH (CGRH) ;– trois (3) managers de projets typiques de l’entreprise.Les données sont collectées lors d’entrevues individuelles. L’instrument de collecte est com-posé : d’un protocole de recherche, d’un glossaire des principaux termes abordés et d’unguide d’entrevue semi-structuré contenant des questions ouvertes et fermées. Pour ces der-nières, un continuum permet au répondant de positionner son opinion qu’il est ensuite invitéà justifier ouvertement. Les entrevues sont réalisées à l’aide de deux intervieweurs. Tous lesentretiens sont enregistrés et leur durée approximative est d’une heure trente.Le traitement des données est basé sur l’analyse de contenu thématique. En premier lieu,l’information pertinente est extraite des entrevues et codée. L’élément d’information est alorsdécoupé, isolé et classé avec d’autres du même genre. La matrice à groupements conceptuelsest utilisée afin de traiter d’une manière synthétique l’essentiel des informations. Certainesquestions de l’entrevue sont regroupées et traitées simultanément à l’intérieur d’une matricede façon à générer du sens plus facilement.

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RH de la même façon dans les projets ! ».En effet, celui-ci connaît l’impact des diffé-rences d’un contexte de projets sur la GRHde même que les exigences qu’elles entraî-nent. C’est au niveau des pratiques de déve-loppement, d’organisation et de coordina-tion où le CGRH observe les distinctionsles plus grandes. Quant au dosage, les pra-tiques de développement, d’organisation etd’intégration sont assez bien ajustées alorsque les autres demeurent encore peu doséesselon le contexte.Du côté des managers de projet, les diffé-rences en contexte de projets sont aussi évi-dentes que pour le CGRH. À leur avis,toutes les pratiques clés de GRH affichentdes différences significatives en contexte deprojet, excepté la pratique d’intégration. Cesont les pratiques de mobilisation et d’orga-nisation qui sont les mieux dosées alors que,pour les autres pratiques, la prise en comptedes différences demeure assez faible.

2. Les enjeux que pose la GRH en GP sont variablement compris par les managers, mais sont encore trop peu pris en compte

Le dépouillement des résultats nous a ame-nés à distinguer trois niveaux distincts deconscientisation des enjeux que pose laGRH en GP:– Niveau 1 : à la question générale, « laGRH se fait-elle de la même façon enGP ? », les managers répondent d’embléeun non catégorique et peuvent énumérer lesparticularités des contextes de GP bienqu’une plus grande assurance soit constatéeau site 2.– Niveau 2: lorsqu’ils sont interrogés plusparticulièrement sur les différences obser-vées au niveau des six pratiques clés de GRH,ils ne peuvent pas toujours les identifier.

– Niveau 3 : à la question spécifique sur lafaçon de prendre en compte ces différencesen dosant les pratiques de GRH, ils peuventdifficilement dire comment elle s’effectueconcrètement dans leur entreprise.Ainsi, la façon de gérer les RH par lesmanagers ne tient compte que dans unefaible mesure du contexte managérial duprojet. Par ailleurs, nous croyons que l’exis-tence de la communauté de pratiques dansle site 2 contribue à améliorer la compré-hension des divers enjeux. En favorisant lacollaboration et en permettant aux mana-gers de développer leurs connaissances, lacommunauté remplit pleinement son rôlede soutien à la diffusion et à la création desavoirs (Lefebvre et al., 2004).Au niveau des pratiques de GRH, c’estpour la pratique d’organisation que les dif-férences en contexte de projets semblentêtre mieux perçues et assez bien prises encompte. Ceci est peut-être attribuable aufait que la GP est régulièrement considéréeavant tout comme un mode d’organisation(Bloch et al., 2000). Étonnamment, lesmanagers semblent peu concernés par lapratique d’intégration pourtant si impor-tante en GP (Jolivet et Navarre, 1996 ; Tur-ner et Müller, 2003).Par ailleurs, nous constatons que certainespratiques, telles que l’acquisition, le dévelop-pement, l’organisation et l’intégration desRH sont davantage confiées à la direction desGRH. À l’inverse, les pratiques de mobilisa-tion et de coordination incombent directe-ment aux managers de projet. Cette compar-timentation des pratiques semble indiquer unfaible enracinement de la vision systémiquede la GRH, pourtant considérée comme unfacilitateur du succès des projets (Thoms etPinto, 1999; Loo, 2003). En effet, commel’avancent Newel et Scarbrough (2002), la


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GRH en contexte turbulent diffère de celleen contexte traditionnel par son besoin dedévelopper une approche holistique de laGRH.Aussi, l’évaluation des projets nous amèneà remettre en question l’importance accor-dée aux RH dans la réussite des projets.L’évaluation traditionnelle des projets selonla trilogie coût, délai, performance sembletoujours populaire et les aspects humains ysont hélas trop peu considérés. Pourtant,plusieurs facteurs critiques pour le succèsdes projets, tels que la mobilisation desacteurs, la coopération, la qualité desRH, etc., (Halman et Burger, 2002) impli-quent directement les RH.

3. Si l’intérêt et l’utilité de l’outil sontincontestables, quelques limites et misesen garde ont été énoncées

Les répondants ayant testé l’outil ont jugél’approche intéressante et utile : « on saitque l’on fonctionne différemment en GP,mais on ne fait pas la réflexion sur le dosagedes pratiques de GRH ». Comme la prise encompte des différences qu’induit uncontexte de projets sur la GRH se fait habi-tuellement de façon plutôt intuitive, leparallèle simple n complexe amène unmoyen concret de voir le dosage. L’outiloffre une façon nouvelle de structurer l’ana-lyse contribuant ainsi à améliorer la percep-tion systémique du projet. Toutefois, letalent du manager réside principalementdans sa capacité à doser adéquatement lespratiques. Ainsi, les compétences du ges-tionnaire de projet et son leaderhip jouentun rôle clé dans la gestion quotidienne desRH, l’aidant à mieux nuancer l’utilisationdes pratiques. Ces aspects sont d’ailleurslargement reconnus dans la littérature (Loo,2003 ; Thamhain, 2004, Pettersen 2006).

Certaines mises en garde ressortent toute-fois de la validation. L’outil est long àremplir, demande un effort considérablede synthèse et exige une grande objecti-vité de l’utilisateur. Aussi, les managersrencontrés affirment avoir déjà trop d’ou-tils, ceux-ci évoluant continuellement.L’usage préconisé de l’outil est doncdavantage orienté vers la formation et ledéveloppement.

CONCLUSION

Pour que l’odyssée de la GRH en GP soitmoins critique, les managers devront yaccorder plus d’attention !La GRH en GP impose de multiples défisaux organisations. Les pratiques de gestionsont presque à réinventer, tant la GRH enmode projet échappe aux systèmes organi-sationnels fonctionnels (Bloch et al., 2000).Ces défis sont-ils bien connus et gérés adé-quatement dans les entreprises ? Celadépend. En effet, dans les entreprises quipossèdent un niveau de maturité plus élevéde la fonction GP, il semble y avoir, chez lesmanagers et les cadres, une meilleureconnaissance des défis de la GRH en GP.D’autre part, force est de constater que laprise en compte des défis que pose la GPdans le dosage des pratiques de GRH resteà améliorer.Enfin, l’étude a permis de valider prélimi-nairement un outil de diagnostic et d’opti-misation des pratiques de GRH en contextede projet. Les cinq sections de l’outil per-mettent de : caractériser le contexte mana-gérial du projet ; décrire le dosage des pra-tiques de GRH; évaluer la correspondanceentre les caractéristiques du contexte mana-gérial et l’utilisation des pratiques de GRH ;déterminer les besoins d’optimisation des


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pratiques de GRH; établir des pistes d’amé-lioration des pratiques de GRH. À titred’outil de formation et de développement,la démarche est très utile pour sensibiliserles utilisateurs aux spécificités descontextes de GP et pour faciliter le dosagedes pratiques de GRH en fonction ducontexte de gestion.En conclusion, cette étude procure uneconnaissance et une compréhension globalede la réalité de la GRH en contexte de pro-jets. Elle propose : un cadre intégrateur quiconsidère à la fois les aspects opérationnelset relationnels de la GRH, une validationsommaire de l’hypothèse, ainsi qu’un outiloriginal de diagnostic et d’optimisation despratiques de GRH en contexte de projets.L’étude comporte également certaineslimites. L’échantillonnage restreint de cetterecherche exploratoire nous empêche deporter un jugement généralisé sur la GRHen contexte de GP. Au niveau de l’outil,l’utilisation du concept de complexité est

sujette à diverses interprétations : son juge-ment est basé sur la perception des indivi-dus et peut donc engendrer d’importantesdistorsions (Baccarini, 1996). Aussi, dépen-damment du secteur d’activités de l’entre-prise, les variables utilisées dans l’outilpeuvent avoir un impact différent sur lacomplexité globale et doivent donc êtreanalysées en conséquence.Pour terminer, certaines pistes de recherchepeuvent être ciblées. Les résultats de l’étude,de même que l’absence de recherche empi-rique sur l’approfondissement du dosage despratiques de GRH en fonction des caracté-ristiques du contexte de GP méritent qu’ons’y attarde plus amplement. Une enquête surce thème avec un échantillon plus large etplus représentatif serait donc intéressante.Aussi, puisque le cycle de vie est un facteurinfluant considérablement sur le dosage pré-conisé des pratiques de GRH, il serait judi-cieux d’en explorer davantage les impactsconcrets et les répercussions.

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management des rh en contexte de projets

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