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Gestion de projets en contexte public

Sous la direction de BACHIR MAZOUZ

La Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction des œuvres sans autorisation des titu-laires de droits. Or, la photocopie non autorisée — le « photocopillage » — s’est généralisée, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la rédaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L’objet du logo apparaissant ci-contre est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ».

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Sous la direction de Bachir Mazouz

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Vedette principale au titre :


Comprend des références bibliographiques.

ISBN 978-2-7605-4671-4

1. Gestion de projet. 2. Administration publique. I. Mazouz, Bachir.

JF1352.G47 2017 352.3’65 C2016-942203-8

Révision Hélène Ricard

Correction d’épreuves Sandra Guimont

Conception graphique Julie Rivard

Mise en pages Le Graphe

Images de couverture iStock

Dépôt légal : 1er trimestre 2017

› Bibliothèque et Archives nationales du Québec › Bibliothèque et Archives Canada

© 2017 – Presses de l’Université du Québec Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés

Imprimé au CanadaD4671-1 [01]

À bouya Bekhedda et à H’biba,

Vous m’aviez appris que l’idée et l’initiative ne suffisent pas :

Tout doit être fait !

Tout doit être refait !

Différemment !

Intensément !

Admirablement !

« Kama rabbayani saghira »

Bachir

Table des matières

Liste des acronymes et des sigles ............................................... XXi

Liste des encadrés, des figures et des tableaux ............................ XXVii

Introduction ............................................................................ 1Bachir Mazouz

Partie 1 / SPÉCIFICITÉS ORGANISATIONNELLES DES PROJETS EN CONTEXTE PUBLIC

Chapitre 1 / Introduction à la gestion de projets en contexte public ........... 5Bachir Mazouz

1 / À propos de la gestion de projets et de son institutionnalisation ..................................................... 71.1 / Les éléments historiques structurant

les approches de la GP ......................................... 71.2 / Les éléments conceptuels et méthodologiques

marquant les modèles contingents de GP ............. 82 / La GP en contexte public : à nouveaux enjeux publics,

nouveau cadre de gestion publique ............................... 143 / La GP à l’épreuve des spécificités organisationnelles

et sectorielles publiques ................................................ 17

X


3.1 / La GP à l’épreuve des spécificités organisationnelles publiques ............................... 18

3.2 / Les particularités sectorielles des projets menés en contexte public .................................... 22

En guise de conclusion .................................................. 25Références sélectives .................................................... 27associations professionnelles les plus actives en gestion de projet ...................................................... 29

Chapitre 2 / Des idées… aux livrables des projets publics : phases et méthode de sélection d’un portefeuille de projets .............. 31Daniel Leroy

1 / L’acculturation progressive de la sphère publique au mode projet et à la gestion de portefeuille ................. 321.1 / La mise en contexte ............................................. 321.2 / Les principaux concepts et définitions ................. 34

2 / Quelques illustrations des différentes phases du processus de sélection des projets publics ................ 362.1 / La phase de maturation stratégique ..................... 362.2 / La phase d’évaluation individuelle des projets ..... 392.3 / La sélection du portefeuille de projets .................. 43

3 / Les enseignements tirés de la prise en compte de la spécificité du secteur public et de ses réalités organisationnelles ........................................................ 453.1 / La stratégie délibérée n’est pas suffisamment

explicite .............................................................. 453.2 / L’alignement stratégique doit précéder

l’alignement budgétaire ....................................... 493.3 / L’anticipation de la gestion du changement

pour les personnels touchés par les projets........... 503.4 / La nécessité d’un bureau de projets

qui soutient la démarche ..................................... 51En guise de conclusion .................................................. 52Références sélectives .................................................... 53

XI

Table des matières

Chapitre 3 / Structures d’organisation de projet en contexte public ........... 55Olivier Coussi et Jérôme Méric

1 / Les définitions, concepts et problématiques : quels défis d’organisation pour un projet public ? ........... 561.1 / Les modalités d’organisation d’un projet :

une nécessaire adaptation des processus traditionnels ....................................................... 57

1.2 / Les activités de pilotage et d’organisation des projets .......................................................... 58

1.3 / Les contraintes liées au contexte d’organisations publiques ............................................................ 60

2 / Quelques illustrations croisées de problématiques d’organisation des projets publics .................................. 612.1 / Les Sociétés d’accélération du transfert

de technologies : mesurer la performance d’un projet ? ........................................................ 61

2.2 / L’investissement direct étranger : quelles finalités de projet ? quelles modalités ? .............................. 63

2.3 / Le renouvellement des procédures budgétaires dans une université publique : faire dialoguer les parties prenantes ? .......................................... 65

2.4 / L’aéroport de Notre-Dame-des-Landes : quelle légitimité pour un projet public ?................ 66

3 / Les enseignements tirés des projets étudiés ................... 683.1 / Une nécessaire formalisation

et professionnalisation du mode projet ................ 683.2 / La communication et les flux informationnels :

une dimension à ne pas négliger, voire oublier ..... 693.3 / L’évaluation de l’extrant (output) et l’impact

(outcome) d’un projet public ................................ 703.4 / La gestion d’un portefeuille de projets publics ..... 71En guise de conclusion .................................................. 72Références sélectives .................................................... 72

XII


Chapitre 4 / Défis de la planification et du contrôle des projets publics ...... 75Pierre-André Hudon

1 / Les définitions et les concepts de planification de projet ..... 761.1 / Le projet comme « système général » .................... 781.2 / Le projet public, son environnement et sa finalité .... 831.3 / La finalité et les objectifs des projets publics ........ 85

2 / Étude de cas : la liaison ferroviaire vers l’aéroport international Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal ........... 862.1 / Le contexte du projet de LFD ............................... 862.2 / L’analyse du projet de LFD ................................... 87

3 / Les enseignements tirés du projet de LDF ...................... 88En guise de conclusion .................................................. 89Références sélectives .................................................... 90

Chapitre 5 / Leadership et pilotage de projets en contexte public : cas d’un projet de révision de programme universitaire .......... 93Pierre-Paul Morin

1 / Le contexte du projet de révision d’un programme universitaire ................................................................. 941.1 / Pourquoi changer ? .............................................. 941.2 / comment changer ? ............................................. 951.3 / Quoi changer ? ..................................................... 961.4 / Quels défis et quels risques à gérer ? ..................... 97

2 / Un cadre conceptuel approprié aux projets de changement ............................................................. 98

3 / Les enseignements tirés du projet de révision de programme mené au sein de l’UQO ........................... 101En guise de conclusion .................................................. 103Références sélectives .................................................... 104

Chapitre 6 / Dynamique des équipes de projet en contexte organisationnel public ............................................................ 107Richard Pépin

1 / Les caractéristiques des équipes de projet performantes .... 1091.1 / La conception et la planification .......................... 1101.2 / La réalisation du projet ........................................ 1141.3 / La phase de clôture ............................................. 117

XIII

Table des matières

2 / La création et la gestion des équipes de projet en contexte organisationnel public ................................ 118

3 / Quelques enseignements à tirer .................................... 120En guise de conclusion .................................................. 123annexe 6.1 – compétences essentielles dans les équipes de projet ..................................................... 124Références sélectives .................................................... 129

Chapitre 7 / Systèmes d’information de gestion et informatisation de projets en contexte public ................................................. 133Gilles Vallet

1 / Les concepts et définitions relatifs au Si et à l’informatisation de projets ..................................... 1341.1 / Qu’est-ce qu’un Si de projet ? ............................... 1341.2 / L’informatisation de projets ................................. 136

2 / Des illustrations empiriques et des études de cas portant sur des organisations publiques ........................ 1402.1 / L’histoire du pilotage de projet ............................ 1402.2 / Le montage d’un projet : un cas de rénovation

hospitalière ......................................................... 1432.3 / Le pilotage d’un projet : un cas d’infrastructure

de transport urbain ............................................. 1453 / Les enseignements tirés des illustrations empiriques

et des cas étudiés .......................................................... 146En guise de conclusion .................................................. 148Références sélectives .................................................... 149

Chapitre 8 / Bureau de projets en contexte organisationnel public ............. 151Christophe Bredillet

1 / L’évolution des systèmes de gouvernance publique ....... 1532 / L’illustration de BdP en contexte public ......................... 155

2.1 / Les BdP, une pluralité de perspectives ................. 1552.2 / Les BdP, une réalité multiforme et multiniveau .... 1572.3 / De la performance à la valeur ............................... 161

3 / Quelques enseignements pour la pratique ..................... 1633.1 / Le secteur public : un contexte complexe

et incertain combinant de multiples exigences ..... 163

XIV


3.2 / Le manque de modèle unique de BdP .................. 1643.3 / Un enjeu crucial : accommoder la gestion

des paradoxes et des tensions .............................. 164En guise de conclusion .................................................. 166Références sélectives .................................................... 166

Partie 2 / PARTICULARITÉS SECTORIELLES DES PROJETS EN CONTEXTE PUBLIC

Chapitre 9 / Gestion de projets en contexte international public ................ 171Sophie Brière et Antoine Pellerin

1 / Le contexte international des projets publics ................. 1731.1 / L’envergure, la complexité et la dimension

sociale des PPi ..................................................... 1731.2 / La diversité institutionnelle et les rôles

des parties prenantes........................................... 1741.3 / Les dimensions culturelles .................................. 1741.4 / Les dimensions légales ........................................ 1751.5 / Le financement, l’imputabilité et la reddition

de comptes ......................................................... 1761.6 / La gestion des risques politiques .......................... 177

2 / Les facteurs de succès des PPi ....................................... 1782.1 / La prise en compte des différents contextes ......... 1782.2 / La culture de collaboration et le savoir local ......... 1792.3 / L’équilibre entre la méthodologie et la flexibilité .... 1802.4 / L’importance de la mesure des résultats

et des impacts sociaux ......................................... 1812.5 / L’identification commune des risques .................. 182

3 / Quelques enseignements pour la mise en œuvre des PPi ... 1833.1 / L’assurance d’une bonne analyse stratégique

de l’environnement et de l’engagement des hautes autorités ............................................ 183

3.2 / Le leadership, l’équipe internationale et la gestion virtuelle ........................................... 183

3.3 / La structure de gouvernance décentralisée et la compréhension du cadre juridique ............... 184

3.4 / Les mécanismes de suivi et d’évaluation .............. 185

XV

Table des matières

3.5 / Le plan de gestion des risques .............................. 186En guise de conclusion .................................................. 187Références sélectives .................................................... 188

Chapitre 10 / Gestion des projets menés en partenariat public-privé : risques et défis spécifiques .................................................... 193Dorra Skander et Lise Préfontaine

1 / La stratégie de PPP et les risques spécifiques aux PPP .... 1942 / Les études empiriques .................................................. 198

2.1 / Les sources des données empiriques .................... 1982.2 / L’analyse des risques perçus ................................ 199

3 / Quelques enseignements tirés des PPP étudiés .............. 2023.1 / Les risques spécifiques à la phase

de précollaboration du projet ............................... 2023.2 / Les risques spécifiques à la phase d’exécution

du projet ............................................................. 2043.3 / Les risques spécifiques à la phase de clôture

du projet ............................................................. 2063.4 / La gestion de tous ces risques,

voilà le plus grand des défis ! ................................ 207En guise de conclusion .................................................. 208Références sélectives .................................................... 209

Chapitre 11 / Gestion de projets d’innovation en contexte public : Cas – innover dans un hôpital universitaire en France, entre actions organisationnelles et contraintes financières ..... 213Pascal Gaudron

1 / D’un cadre national imposé pour l’émergence des innovations médicales à la création d’un cadre voulu et organisé par le gestionnaire hospitalier public local .... 2151.1 / Les innovations en contexte d’action publique ..... 2151.2 / Les projets d’innovation dans les établissements

publics de santé .................................................. 2151.3 / La structure externe à l’hôpital : décisions

et structures nationales et un gestionnaire qui doit gérer une structure de soutien ................. 217

1.4 / La dimension interne à l’hôpital : une politique active de la direction générale pour favoriser les projets d’innovation ....................................... 218

XVI


2 / Le projet étudié : mise en place d’un nouveau dispositif médical ......................................................... 2212.1 / Le contexte, les objectifs et les modalités

d’appel interne à projets ...................................... 2212.2 / Le projet retenu : le cheminement

de la préparation et de l’évaluation ...................... 2222.3 / L’accompagnement et le suivi des projets ............. 2222.4 / La suite donnée par l’établissement en attendant

la reconnaissance officielle du dispositif (prise en charge par la Sécurité sociale) ................ 223

3 / Quels enseignements tirer du projet WEB ? .................... 2243.1 / Le management et la capacité à créer

des conditions internes exceptionnelles pour remplir ses missions .................................... 224

3.2 / Les défis et les risques pour le gestionnaire de projets d’innovation dans une organisation publique ............................................................. 224

En guise de conclusion .................................................. 226Références sélectives .................................................... 226

Chapitre 12 / Grands projets d’infrastructure en contexte public : Cas – la Ligne à grande vitesse est-européenne ...................... 229Simon Bichon

1 / Qu’est-ce qu’un grand projet ? Quelles sont ses spécificités ? ............................................................ 2301.1 / Une définition générique de la notion

de grand projet .................................................... 2301.2 / Un grand projet est par nature complexe .............. 231

2 / Le cas de la Ligne à grande vitesse est-européenne ........ 2332.1 / La genèse de la LGV est-européenne .................... 2332.2 / La complexité du cofinancement

de la LGV est-européenne .................................... 2342.3 / La complexité du niveau de participation

financier des acteurs ........................................... 2352.4 / La complexité de la clause d’intéressement

au profit .............................................................. 2363 / Les apprentissages tirés du projet LGV .......................... 237

3.1 / Une discussion sur le projet de la LGV est-européenne ................................................... 237

3.2 / Les recommandations pour gérer un GPi .............. 239

XVII

Table des matières


Chapitre 13 / Gestion des projets municipaux : la dynamique des parties prenantes ............................................................ 243Jacques Desbiens

1 / Les projets et les opérations en contexte public ............. 2442 / La complexité des projets municipaux :

quelques illustrations ................................................... 2473 / Les enseignements tirés des études

sur la complexité des projets municipaux ...................... 252En guise de conclusion .................................................. 256Références sélectives .................................................... 256

Chapitre 14 / Gestion de projets d’amélioration de la qualité des services publics ............................................................... 259Jérôme Dupuis

1 / Le contexte, les définitions et les concepts du PaQSP ..... 2602 / La présentation de deux PaQSP ..................................... 265

2.1 / cas 1 : la mise en œuvre d’une démarche globale de type EFQM ..................................................... 265

2.2 / cas 2 : l’instauration d’un baromètre permanent de la qualité des services rendus et d’amélioration des prestations et services fondée sur des ateliers de coproduction avec les citoyens ......................... 267

3 / Les enseignements susceptibles d’être tirés des illustrations empiriques .......................................... 2703.1 / La conception d’un projet orienté QSP ................. 2713.2 / L’identification et l’évaluation des critères

et niveaux de qualité visés par un PaQSP ............. 2713.3 / Le management des parties prenantes (PP)

d’un PaQSP ......................................................... 2723.4 / Le pilotage stratégique d’un PaQSP ...................... 2723.5 / La prise en compte des besoins individuels

et collectifs dès la conception d’un PaQSP ............ 2733.6 / L’importance des usagers clients

dans les décisions d’aQSP .................................... 274En guise de conclusion .................................................. 276Références sélectives .................................................... 276

XVIII


Chapitre 15 / Gestion de projets de transformation organisationnelle en contexte public ................................................................. 281Réal Jacob

1 / Les projets de transformation des organisations (PTO) : de quoi parle-t-on ? ............................................ 282

2 / De la conception à la mise en œuvre des PTO ................. 2842.1 / La prise en compte des caractéristiques

génériques des changements transformationnels ... 2842.2 / Trois enjeux et quatre questions .......................... 287

3 / Les apprentissages sur la gestion de PTO en contexte public ........................................................ 2943.1 / L’importance de l’apprentissage collectif

et de la gestion des connaissances ........................ 2943.2 / L’équilibre entre le Yin et le Yang

de la transformation organisationnelle ................. 2963.3 / La prise en compte de la capacité à changer

au point de départ ............................................... 2973.4 / La valorisation de la mesure ................................ 298En guise de conclusion .................................................. 301Références sélectives .................................................... 302

Chapitre 16 / Gestion de grands projets événementiels en contexte public : à la croisée du privé et du public ................................. 305Paul Bergeri et Thierry Boudès

1 / Les défis à relever associant intimement des logiques publiques et privées .................................. 306

2 / Deux dimensions clés d’un grand projet événementiel ... 3082.1 / Un événement de grande envergure est

un vecteur de communication et d’image pour l’ensemble des partenaires (stakeholders) ............. 309

2.2 / Un événement de grande envergure apporte un levier d’aménagement du territoire ................. 312

3 / Un cadre général de pilotage de projets d’événements d’envergure ............................................ 3143.1 / Le principe de subsidiarité ................................... 3163.2 / Un management par les livrables

et un pilotage par les risques ................................ 317En guise de conclusion .................................................. 320Références sélectives .................................................... 321

XIX

Table des matières

Chapitre 17 / Gestion des grands projets urbains : les défis de la réceptivité sociale ............................................ 323Solange Hernandez et Ibrahima-Maty Kane

1 / La RS, une composante encore marginale des GPU ......... 3241.1 / Pourquoi réaliser un GPU ? ................................... 3251.2 / Qu’est-ce que la RS des GPU ? ............................... 327

2 / Le GPU du quartier Saint-Barthélemy iii Picon-Busserine (Marseille, France) ............................... 3282.1 / L’histoire urbanistique du quartier

Saint-Barthélemy iii Picon-Busserine ................... 3292.2 / Les principales phases de management du GPU .... 3312.3 / Un manque d’outils managériaux adaptés

à la prise en compte de la RS dans le GPU ............. 3333 / Un outil managérial au service des conducteurs de GPU .... 334


Chapitre 18 / À propos des projets de systèmes d’information et des technologies de communication en contexte public : Cas – la transformation organisationnelle d’un service d’incendie et de secours ......................................................... 341Claude Rochet et Anaïs Saint Jonsson

1 / Le rôle du système d’information .................................. 3431.1 / Qu’est-ce que le système d’information ? .............. 3431.2 / Qu’est-ce qu’une donnée ? ................................... 3461.3 / Qu’implique l’utilisation du Si pour un projet ? ..... 346

2 / L’exemple d’un projet d’informatique décisionnelle au sein d’un service d’incendie et de secours ................. 3492.1 / La présentation du cas d’étude............................. 3492.2 / Le projet : optimiser les chaînes d’activité

du SDiS ............................................................... 3492.3 / L’analyse d’une adhésion partielle

à l’outil de pilotage dématérialisé ......................... 3513 / Les enseignements et les recommandations

tirés du projet étudié .................................................... 3563.1 / Le projet impliquant le Si est un projet technique .... 3563.2 / Le projet impliquant le Si est un projet humain ....... 358En guise de conclusion .................................................. 361Références sélectives .................................................... 363

XX


Conclusion générale ................................................................. 365Marcel Proulx

Notices biographiques .............................................................. 369

Liste des acronymes et des sigles

ACDI agence canadienne de développement internationalAFC association francophone de comptabilitéAFITEP association francophone de management de projetAFNOR association française de normalisationAGPC association de gestion de projet du canadaAGPM alliance with Green Project ManagementAIPM australian institute of Project ManagementAIRMAP association internationale de recherche

en management publicAMA american Management associationAMT agence métropolitaine de transportANRU agence nationale pour la rénovation urbaineAPFPM asia-Pacific Federation of Project ManagementAPM association for Project ManagementAPMA australian Project Management associationAQSP amélioration de la qualité des services publicsASC agence spatiale canadienneBDP Bureau de projetsBI Business intelligenceBTL Bazalgette Tunnel LimitedCAF cadre d’autoévaluation des fonctions publiquesCAPTE comprendre – adhérer – Participer – Transférer – ÉvoluerCBS cost Breakdown StructureCCI chambre de commerce et d’industrieCDPQ caisse de dépôt et placement du QuébecCEFRIO centre facilitant la recherche et l’innovation

dans les organisationsCETO centre d’études en transformation des organisations

XXII


CHU centre hospitalier universitaireCHUM centre hospitalier de l’Université de MontréalCI commission des innovationsCIGREF club informatique des grandes entreprises françaisesCIO comité international olympiqueCISSS centre intégré de santé et de services sociauxCIUSSS centre intégré universitaire de santé et de services sociauxCN canadien NationalCNUCED conférence des Nations Unies sur le commerce

et le développementCOJO comité d’organisation des Jeux olympiquesCP canadien PacifiqueCPBR conception des programmes basée sur la rechercheCPM critical Path MethodC/S CS cost and Schedule control SystemCSA canadian Space agencyCUSUM centre universitaire de santé de l’Université de MontréalDDE Direction départementale de l’équipementDDO Division en développement organisationnelDEGS Direction EDF-GDF ServicesDGA Direction générale adjointeDOD Department of DefenseDOE Department of EnergyDPI Dépôt de titre de propriété intellectuelleDSI Direction des systèmes d’informationEDF Électricité de FranceEFQM European Framework for Quality ManagementEGSJ École de gestion Sainte-JustineEM Engineering ManagementENA École nationale d’administrationENAP École nationale d’administration publiqueERP Enterprise Resource PlanningEUPAN Réseau des administrations publiques européennesEURAM European academy of ManagementFASAM Formation agricole pour la sécurité alimentaire au MaliFIFA Fédération internationale de Football associationGADM Groupe aéroports de MontréalGAPPS Global alliance for Project Performance StandardsGDF Gaz de France

XXIII


GP Gestion de projetGPE Grand projet événementielGPI Grand projet d’infrastructureGPU Grand projet urbainGPV Grand projet de villeHEC hautes Études commercialesIAE institut d’administration des entreprisesIAP infrastructure and Projects authorityICCPM international centre for complex Project ManagementICEC institut canadien des économistes en constructionIDE investissement direct étrangerIEAP internationally Educated agrologists Post-Baccalaureate

Diploma ProgramIEEE institute of Electrical and Electronics EngineersIGAENR inspection générale de l’administration de l’éducation

nationale et de la rechercheIM innovation managérialeIPA infrastructure and Projects authorityIPMA international Project Management associationIUK infrastructure United KingdomJO Jeux olympiquesKPI Key Performance indicatorsLAP Loi sur l’administration publiqueLAU Loi sur l’aménagement et l’urbanismeLFD Liaison ferroviaire directeLOLF Loi organique sur les lois de financesM3P Modèle de maturité en management de projetMBA Master of Business administrationMIA Malta international airportMPA Major Projects authorityMRU Marseille Rénovation urbaineMTQ Ministère des Transports du QuébecNASA National aeronautics and Space administrationNMP Nouveau management publicNPM New Public ManagementOBS Organisation Breakdown StructureOCDE Organisation de coopération

et de développement économiquesONP Office national de payeONU Organisation des Nations Unies

XXIV


OPM3 Organizational Project Management Maturity ModelP3M3 Portfolio, Programme & Project Management

Maturity ModelPAQSP Projet d’amélioration de la qualité des services publicsPARGEP Projet d’appui au renforcement de la gestion publiquePASQ Projet d’amélioration des services publicsPDG Président directeur généralPERT Program Evaluation and Review TechniquePFI Private Finance initiativePIM Projet d’innovation managérialePMA Project Management associationPMAC Project Management association of canadaPMBOK Project Management Body of KnowledgePMI Project Management institutePMO Project Management OfficePNUD Programme des Nations Unies pour le développementPP Partie prenantePPI Projet mené en contexte international publicPPM Projet public municipalPPP Partenariat public-privéPPPIRC Public-Private-Partnership in infrastructure

Resource centerPRINCE2 Projects in controlled Environments – génération 2PTO Projet de transformation organisationnelleQIM Quartier international de MontréalQSP Qualité des services publicsRFF Réseau ferré de FranceRGPP Révision générale des politiques publiquesRH Ressources humainesRRQ Régie des rentes du QuébecRS Réceptivité socialeSAQ Société des alcools du QuébecSATT Société d’accélération des transferts de technologieSDIS Service départemental d’incendie et de secoursSENTEDALPS Sports Event Network for Tourism and Economic

Development of the alpine SpaceSI Système d’informationSIFAC Système d’information financier, analytique et comptableSIG Specific interest GroupSIGP Système d’information de gestion de projet

XXV


SMAP Société française pour l’avancement du management de projet

SNCF Société nationale des chemins de fer françaisSNGP Système national de gestion de projetSP Service publicSTIC Soutien aux techniques innovantes coûteusesSTS Science, Technology, SocietyTER Train express régionalTGV Train à grande vitesseTIC Technologie de l’information et de la communicationTPSGC Travaux publics et Services gouvernementaux canadaTQM Total Quality ManagementUPAC Unité permanente anticorruptionUQO Université du Québec en OutaouaisUSAID United States agency for international DevelopmentWBS Work Breakdown StructureWEB Woven EndobridgeZAD Zone d’aménagement différéZFU Zone franche urbaineZRU Zone de redynamisation urbaineZUP Zone à urbaniser en prioritéZUS Zone urbaine sensible

Liste des encadrés, des figures et des tableaux

Encadrés

6.1 / Meilleures pratiques associées aux processus d’équipe .... 11612.1 / Mise en œuvre de la clause d’intéressement au profit ..... 23716.1 / Effectifs nécessaires pour organiser

un grand événement ..................................................... 31016.2 / audiences cumulées en milliards de téléspectateurs

de 4 types d’événements ............................................... 31116.3 / Nombre de caméras pour filmer un match de football

format coupe du monde ............................................... 31216.4 / Méthode du futur passé pour définir les facteurs clés

de succès et d’échecs d’un projet événementiel ............. 318

Figures

1.1 / cadre conceptuel intégré de gestion de projets (GP) ....... 112.1 / Équilibration stratégique du programme ....................... 442.2 / Équilibration des risques du programme ....................... 442.3 / Équilibration attrait/risques/moyens du programme ...... 452.4 / analyse des 24 idées de projet ....................................... 472.5 / Tableau de bord équilibré .............................................. 483.1 / Processus et activités de contrôle

dans une organisation par projet ................................... 594.1 / cycle de vie d’un projet ................................................. 774.2 / Système général ........................................................... 78

XXVIII


4.3 / Système-projet avec accent sur la planification et le contrôle ................................................................ 80

10.1 / Risques des projets menés en PPP ................................. 19611.1 / carré « magique » de la commission des innovations ...... 22012.1 / incertitude et coûts des changements

des grands projets d’infrastructures .............................. 23215.1 / Nécessaire transformation des organisations publiques ... 28315.2 / Gouvernance de la mise en œuvre

de la transformation Ville de Laval ................................ 29315.3 / Phases associées aux projets de transformations

organisationnelles ........................................................ 29515.4 / Exemple d’une initiative associée à la capacité

à changer au chU Sainte-Justine ................................... 29917.1 / Mode opératoire du management de GPU ...................... 33117.2 / Modalités de gestion du projet par la maîtrise

d’ouvrage, phase de conception (phases 1 à 3) ................ 33217.3 / Modalités de gestion du projet par la maîtrise

d’ouvrage, phase de réalisation (phases 4 et 5) ............... 33317.4 / Place des habitants dans le management

de grands projets urbains .............................................. 33517.5 / Positionnement de la réceptivité dans le management

de grands projets urbains .............................................. 33718.1 / Organisation selon le modèle

Organisation-information-Décision ............................... 34418.2 / composantes du système d’information ....................... 34518.3 / composantes du système d’information :

couplage de l’informatique et du métier ....................... 34518.4 / Modélisation du processus d’intervention des secours .... 35018.5 / Exemple de tableau de bord fourni par le logiciel

aux cadres du SDiS concerné ........................................ 35218.6 / Facteurs clés d’un outil informatisé de gestion

de projets .................................................................... 361

XXIX

Liste des encadrés, des figures et des tableaux

Tableaux

2.1 / compatibilité stratégique des idées de projet ................. 372.2 / alignement stratégique des propositions de projet ........ 382.3 / Évaluation à la phase d’émergence ................................ 402.4 / Évaluation à la phase de faisabilité ................................ 412.5 / Grille d’évaluation globale des scénarios du projet ......... 422.6 / alignement stratégique des projets nationaux :

critère budgétaire ......................................................... 492.7 / Effet des projets sur les centres d’expertise

(en pourcentage) ........................................................... 502.8 / Effet sur les métiers des centres .................................... 513.1 / illustration des problématiques d’organisation

des projets publics ....................................................... 626.1 / Gestion et développement des équipes

de projet performantes ................................................. 1106.2 / compétences essentielles chez les gestionnaires

de projet ....................................................................... 1126.3 / Processus d’équipe ....................................................... 1158.1 / cartographie des types de BdP selon leur niveau

hiérarchique et la dimension de la gestion publique ....... 1659.1 / contexte, facteurs de succès et considérations

de mise en œuvre des PPi.............................................. 18710.1 / Typologie des risques liés aux projets de PPP ................. 19710.2 / Liste des études de cas de PPP ...................................... 19810.3 / Risques externes liés aux PPP ........................................ 20010.4 / Risques internes des projets de PPP ............................... 20110.5 / Enseignements tirés de la phase

de précollaboration du PPP ........................................... 20310.6 / Enseignements tirés de la phase d’exécution du PPP ...... 20510.7 / Enseignements tirés de la phase de clôture du PPP ........ 20710.8 / carte des risques externes pour l’aéroport international

de Malte (Mia) .............................................................. 20812.1 / Sources de financement de la LGV est-européenne ........ 23412.2 / Niveau de financement des régions

dans le projet LGV est-européenne ................................ 23615.1 / Relations entre les enjeux stratégiques

de la transformation et les logiques d’action .................. 288

La variété, c’est de l’organisation ; l’uniformité, c’est du mécanisme. La variété, c’est la vie ; l’uniformité, c’est la mort.

Benjamin Constant (1785-1830)

Bachir Mazouz

À en juger par les tendances lourdes enregistrées depuis la fin des années 1950 – marquées par la volonté des gouvernements des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OcDE) de rationaliser la dépense publique tout en poursuivant des objectifs d’amélioration de la qualité des services aux citoyens et aux entre prises – nous sommes portés à croire que les organisations de l’État et la gestion des deniers publics gagnent en efficacité et en efficience lorsqu’elles sont conduites avec une méthodologie de gestion de projets (ci-après désignée par l’acronyme GP).

Des décennies après avoir été adoptée par la United States Navy, la National aeronautics and Space administration (NaSa), l’agence cana-dienne de développement international (acDi) et les grandes firmes multinationales, la gestion de projets s’est imposée à des sociétés d’État, à des municipalités, à des agences publiques et à des ministères. certains organismes publics et administrations l’ont institutionnalisée en réponse à des exigences législatives. ce fut le cas de l’agence spatiale canadienne (aSc) et de l’acDi, qui ont adopté la GP pour satisfaire à des exigences de délégation d’autorisation de projet. D’autres organisations publiques, telles que Travaux publics et Services gouvernementaux canada et le ministère des Transports du Québec, ont naturellement évolué vers la GP étant donné la nature de leurs processus et activités. Enfin, pour des considérations nombreuses, mais essentiellement liées à la réforme profonde des systèmes de gouvernance, plusieurs organisations de l’État éprouvent déjà des besoins en méthodologie, processus et outils de GP.

Introduction

2


En effet, les organisations de l’État, à l’instar des entreprises privées, sont continuellement interpellées par des facteurs de changement (dynamique des administrations publiques, des marchés financiers, des industries, des économies, des finances publiques, de la concurrence, des technologies, des politiques publiques, de la sécurité publique et énergé-tique des territoires et des populations qu’elles desservent). Ministères, agences gouvernementales, régies, sociétés d’État et autres organismes publics sont mis à la disposition des gouvernements pour répondre à l’évolution du contexte de l’action publique. agissant systématiquement selon une logique opérationnelle, notamment dans le cas des ministères et des organismes publics qui fournissent des services aux citoyens et aux entreprises, hauts fonctionnaires et gestionnaires publics intermédiaires ou de première ligne se questionnent quand vient le temps de mener des projets en contexte public : face à la multiplication des innovations tech-nologiques, à la rareté des ressources, aux exigences de conformité, de qualité, de rapidité et de performativité, comment procéder pour obtenir des résultats probants ?

En termes de résultats, certaines équipes de direction arrivent tant bien que mal à se démarquer quand vient l’heure de rendre des comptes aux élus politiques et à la hiérarchie administrative. Mais ce qui semble caractériser l’action publique est que, pour beaucoup de projets exécutés en contexte public, les résultats obtenus ne sont pas toujours à la hauteur des enjeux publics. Dans tous les projets présentés dans cet ouvrage, on réalise que les fonctionnaires éprouvent des difficultés ou échouent partiellement ou totalement dans leurs projets.

Les études présentées dans les deux parties de cet ouvrage démontrent que l’efficacité et l’efficience de la GP en contexte public sont tributaires de la capacité des gestionnaires à adapter les méthodologies, processus et outils de la GP respectivement aux spécificités organisationnelles et aux particularités sectorielles publiques.

chacun des chapitres de cet ouvrage collectif est construit autour d’une conceptualisation d’une ou de plusieurs dimensions de la GP, suivie d’illustrations empiriques et d’enseignements utiles à la pratique tirés des projets étudiés. Nous avons donc délibérément choisi une approche andragogique pour mettre en évidence des spécificités organisationnelles publiques et des particularités sectorielles des projets menés en contexte public. ce faisant, nous espérons contribuer à la démystification de la GP et à son institutionnalisation dans l’espace d’action public.

LES PROJETS PUBLICS et leurs gestionnaires n’ont pas toujours bon écho auprès des médias, des citoyens et des experts en gestion de projets. Cela est encore plus vrai en contexte de réformes administratives et de restrictions budgé taires. Retards enregistrés dans la réception des ouvrages publics, dépassements de coûts ou lacunes en matière de qualité ; l’e� cacité des ges-tionnaires de projets conçus et exécutés en contexte public est loin de faire l’unanimité. Quelles sont donc les véritables causes des piètres per for-mances des gestionnaires de projets dans les organisations publiques ?

Les études présentées dans cet ouvrage collectif démontrent que l’e� cacité et l’e� cience de la gestion de projets en contexte public sont tributaires de la capacité des gestionnaires à adapter les méthodologies, processus et outils aux spéci� cités organisationnelles et aux parti-cularités sectorielles publiques. Chacun des chapitres est construit autour d’une conceptualisation d’une ou de plusieurs dimensions de la gestion de projets suivie d’illustrations empiriques et d’ensei-gnements utiles à la pratique tirés des projets étudiés. L’approche andragogique met en évidence les spéci� cités organisationnelles publiques et les particularités sectorielles dont doivent tenir compte les gestionnaires de projets menés en contexte public.

Cet ouvrage contribue donc à la démysti� cation de la ges tion de projets et à son institutionnalisation pour de meilleures performances de l’action publique.

BACHIR MAZOUZ détient un doctorat en sciences de la gestion et est profes-seur titulaire à l’École nationale d’admi nis tration publique du Québec. Il est rédacteur en chef de la revue Mana gement international et président-fondateur du Symposium international « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques ».

Collaborateurs

Paul BergeriSimon Bichon

Thierry BoudèsChristophe Bredillet

Sophie BrièreOlivier Coussi

Jacques DesbiensJérôme DupuisPascal Gaudron

Solange HernandezPierre-André Hudon

Réal JacobIbrahima-Maty Kane

Daniel LeroyBachir MazouzJérôme Méric

Pierre-Paul MorinAntoine Pellerin

Richard PépinLise Préfontaine

Marcel ProulxClaude Rochet

Anaïs Saint JonssonDorra Skander

Gilles Vallet Gest

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ISBN 978-2-7605-4671-4

gestion de projets en contexte public

Documents