Epuisement professionnel

Les Risques Psycho-SociauxRles et Responsabilits du Management Oprationnel

SommaireIntroductionLes RPSManagement et RPSMieux se connatre

Cette diapositive est gnre automatiquement, ne pas diter.2

Objectifs

Quelques Chiffres4

sondage rseau ANACT/CSA (2009) "Le stress au travail".4

Les 3 Risques Psycho-SociauxStressViolences internes Violence externes5

5 Les risques psychosociaux concernent notamment les situations de travail risque de stress, de violences internes et de violences externes Agence europenne pour la sant et la scurit au travail, 2002

Stress au travail6

6Le stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perceptionquelle a de ses propres ressources pour y faire face.Bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivitAgence Europenne pour la Scurit et la Sant au Travail, 2002

Stress au travail7

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Stress 8

La charge de travail, le contenu du travail, lautonomie dans le travail,Les relations de travail, le fonctionnement des collectifs de travailLes formes de management, les injonctions contradictoiresLe sens du travail,Les interruptions frquentes de tches,Linsuffisance de comptencesLe manque de reconnaissance au travail, la dvalorisationLambiance physique de travail,La charge psychique et le soutien socialLes relations avec le public, les clients, les usagers

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Violences Externes9

Les risques de violence lis lorganisation du travail rsultant : de linsatisfaction des clients ou des usagersdes modes de fonctionnement inadapts ou dgrads de lentreprise, ou des conditions de travail particulires des salarisLes risques de violence lis la nature de lactivit professionnelleLes risques de violence lis lenvironnement externe lentreprise

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Violences Internes10

Epuisement professionnelBurn out

Causes

Surcharge sentiment davoir trop de travailManque de contrle: impression de ne pas avoir la ma^trise sur ce que lon faitRmunrationIsolement: sentiment de ne pouvoir compter sur personneInquit: sentiment dinjustice dans les situations des uns et des autresDissonance valeurs: dsaccord entre ce que lon doit faire et ce quoi lon croit

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Symptmes

Epuisement: je suis fatigu en permanence je ne rcupre plusCynisme: de toute faon ce que lon fait ne sert rienInefficacit: je ny arrive plus13

Autres troubles PS

Psychologiques: augmentation des troubles anxieux, des troubles dpressifs, des pisodes de dtresse psychologique, Comportementaux: augmentation de l'agressivit, du repli sur soi, de la prise de drogue et d'alcool, de la dsorganisation, diminution des capacits de concentration et de mmorisation, diminution des capacits de prise de dcision, Physiques: augmentation des problmes de dos, des maladies cardiovasculaires, des troubles musculosquelettiques, des perturbations du systme immunitaire. Organisationnels: diminution de l'engagement vis--vis de l'entreprise, de la crativit dans son travail, diminution de la solidarit vis--vis de ses collgues, de la vigilance dans le travail augmentant ainsi les risques d'accident, augmentation de l'intention de quitter l'entreprise, de l'absentisme de courte dure.

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RPSLe cadre juridique15

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Le cadre juridique

Depuis la loi du 31 dcembre 1991[1], en tant quemployeur vous avez lobligation de prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs. En France, la jurisprudence considre quil sagit dune obligation de scurit de rsultats et pas uniquement de moyens.Le dcret du 5 novembre 2001 a rendu obligatoire la transcription de linventaire des risques au niveau de chaque unit de travail dans un document unique.La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 a complt la lgislation existante sur deux points qui contribuent rendre plus prcise lobligation de prendre en compte les risques psychosociaux, au mme titre que tous les autres risques professionnels.Dune part, elle prcise la responsabilit de lemployeur dans la prvention de la sant physique et mentale des salaris de lentreprise (article L. 4121-1 5 du code du travail);Dautre part, elle introduit dans le code du travail de nouveaux articles qui dfinissent et sanctionnent le harclement moral (articles L. 1152-1 L. 1152-6 CT).Les harclements moral et sexuel (redfini dans la loi n2012-954 du 6 aot 2012) sont une forme de violence pour les travailleurs qui les subissent. Ils font partie des risques psychosociaux spcifiquement identifis dans la lgislation qui met la charge de lemployeur une obligation de prvention des agissements de harclement moral (article L. 1152-4 CT) et des agissements de harclement sexuel (article L. 1153-5 CT).Deux accords nationaux interprofessionnels donnent des dfinitions et des repres pour prvenir les risques psychosociaux. Ces accords ont t signs lunanimit des organisations patronales et syndicales:Laccord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 Laccord national interprofessionnel sur le harclement et la violence au travail du 26 mars 2010.

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Lemployeur ou le chef dtablissementMet en place des actions de prvention des risquesTranscrit dans un document unique l'valuation des risques.Garantit quaucun salari ne subisse de harclement moral

Afin dassurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs, y compris lestravailleurs temporaires, lemployeur ou le chef dtablissement :- met en place des actions de prvention des risques professionnels, d'information et deformation ainsi quune organisation et des moyens adapts. Il veille tenir compte duchangement des circonstances et amliorer les situations existantes. (cf. art. L4121-1 et 2du Code du Travail (CT).

- transcrit et met jour dans un document unique les rsultats de l'valuation des risquespour la scurit et la sant des travailleurs. Ce document comporte un inventaire des risquesidentifis dans chaque unit de travail. (cf. art.R4121-1 et 2 du CT).

- garantit quaucun salari ne subit les agissements rpts de harclement moral quiont pour objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de porteratteinte ses droits et sa dignit, d'altrer sa sant physique ou mentale ou decompromettre son avenir professionnel. Aucun salari, candidat ou stagiaire ne peuttre sanctionn, licenci ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ouindirecte, (rmunration, formation, classification, promotion professionnelle, mutation,renouvellement de contrat) pour avoir subi ou refus de subir les agissements deharclement moral ou de nature sexuelle. (cf. art. L1152-1 et art.L1153-1 et 2 du CT

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Harclement moral

Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnelarticle L.1152-1, CT

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La jurisprudence tablit que le harclement moral peut tre reconnu :Indpendamment de lintention de son auteurMalgr labsence de relation entre ltat de sant et la dgradation des conditions de travailDans le cas de lutilisation de mthodes de gestion qui se manifestent pour un salari par des agissement rptsIndpendamment de la dure des agissements

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Prvenir les RPS

Il est convenu de distinguer trois niveaux daction en metire de prvention des RPSPrimaire on limine la source du problmeSecondaire on permet aux salaris de mieux faire faceTertiaire on accompagne les salaris en difficult19

ManagersEt RPS

Management et RPS

En matire de RPS, chaque manager doit en permanence tre anim par trois volont:Vigilance, pour reprer et alerter aux premiers signaux proccupantsPrvention, afin de jouer pleinement son rle au quotidienAuto contrle, afin de progresser dans la qualit de son management et tre vigilant pour soi mme21

RPS 6 causes majeuresLorganisation du travailRelations professionnellesSur ou sous-investissementIsolementPerte de sensDmotivation

Le rapport Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite la demande du Ministre du travail, de lemploi et de la sant permet de faire avancer la rflexion sur les moyens de prvention des Risques Psycho-Sociaux dans lentreprise

Lun des modles scientifiques danalyse du stress professionnel labor par Robert KARAZEK (Demande-Contrle) vise valuer limpact du travail (et des conditions de travail) sur la sant mentale et physique des personnes encadres. Ce modle rvle quune situation de travail est gnratrice de stress si elle associe : des exigences leves au niveau du travail, peu ou pas de contrle sur son propre travail et un soutien social faible de la part de lquipe de travail ou de la hirarchie.22

Descente aux enfers! Daprs Dominique DELOCHE

HorsjeuFuite

Ci-dessous les principales tapes et expressions dun mal tre croissant au travail

Inhibitionje ne sais pas comment faireDcouragementJe ne sais plus comment faireInscuritje suis dpassEvitementje ne suis pas aidAgressiviton cherche me briserConflitmon chef me harcleRetraitde toute faon je men foutHors-jeufoutez moi la paixFuitevous allez voir de quoi je suis capable

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Prvenir Veiller la cohrence Objectifs/MoyensMettre de la convivialitRguler limplication des collaborateursFaire travailler ensembleInformer et communiquerMaintenir le sentiment dEquitExemplarit

DIAPO ANIMEE

Voici les 7 axes de travail sur lesquels un manager doit travailler en permanence pour avoir toute sa place dans une politique de prvention des RPSVeiller la cohrence Objectifs/MoyensMettre de la convivialitRguler limplication des collaborateursFaire travailler ensembleInformer et communiquerMaintenir le sentiment dEquitExemplarit

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Cohrence Objectifs/Moyens

Adapter lorganisationAjuster les objectifsAmliorer lergonomie des postesSuivre et agir sur les comptences

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Convivialit

Dire bonjourPrendre son tempsFaire la fteGrer les tensions

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Rgulation

Axes de travailSuivre les performances individuellesAjuster les objectifs SMARTProposer des responsabilits et dlgationsSuivre ses dlgationsOutils et mthodesManagement baladeurEntretiens annuelsEntretiens mensuelsPlan de dlgationEntretiens de retour dabsence

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Coopration

Axes de travailPartager linformationProgresser ensembleDvelopper lautonomie de lquipeOutils et mthodesSystmatiser la runion de dmarrage briefingEngager des actions ARP et ACOrganiser un dbriefing mensuel

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Information communication

Axes de travailDiffuser les infosExpliquer et commenter les dcisions et les choix politiquesOutils et mthodesSystmatiser la runion de dmarrage briefingDvelopper le management visuelFaire des spots infos

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Equit

Axes de travailAjuster les objectifs aux capacits et rmunrationExpliquer les dcisions et les choixAgir sur la scurisation des postesOutils et mthodesEntretiens annuelsEnsemble des points de rencontre avec lquipeAnalyses de poste avec CHSCT et fonctions supports

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Exemplarit

Axes de travailPositifA lcouteDisponibleRaliste dans son investissementOutils et mthodesOrganisation personnelleDveloppement personnelPlan de formationProjet professionnelHygine de vieVie prive

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Les qualits dvelopperPdagogieOrganisationFiabilitSouplesseContrle de soiPersvranceRessort

Voici les qualits dvelopper pour progresser sur les axes prcdents32

Mieux se connaitreRapport aux autresAttitudes Rapport au tempsStyles de management

La mise en uvre des axes de travail prcedents suppose bien entendu un travail sur soi de la pert des managers.Ce travail suppose de disposer dune certaines connaissance de soi, permise par lutilisation raisonne de plusieurs grilles de lecture

Rapport aux autresAttitudes Rapport au tempsStyles de management33

X ou Y ?Le Manager statiqueTout ce qui nest pas autoris est interdit On na pas les moyensIlsne savent pas ce quils veulentLe Manager dynamiqueTout ce qui nest pas interdit est autoris On se dbrouilleAidons les formuler leurs besoins

UMICORE Building productslundi 27 janvier 2014Leadership sans lien hirarchique Pascal Thry FormationsLa thorie de Mc Grgor met en comparaison deux types de managers forts diffrentsLe statique, qui se vit comme un gardien du temple et parfois gardien du troupeau: ngatif, suspicieux, volontiers dans le reprocheLe dynamique, qui se vit comme un explorateur, ou un berger en qute de meilleurs paturages: positif, confiant, dans lencouragement

Attention toutefois, en matire de RPS, le pire se conjugue parfaitement avec le trop!

Rapport aux autres

Le schma des positions de vie permet dillustrer limportance pour un manager dtre le plus souvent possible en position ++Jai confiance en moi et en mes capacitsJai confiance en eux et en leurs capacitsOn va russir ensembleLes 3 autres attitudes ( supriorit, infriorit, passivit) sont clairement viter dautant quelles exposent les collaborateurs aux RPS35

Attitudes

3636Fuitelinconvnient de cette attitude cest quelle nentrane pas le respect des autres ni de nous mme et peut engendrer chez nous le sentiment dtre exploit, voire de rancur.AgressivitCette attitude ne nous rend pas heureux car elle suscite en retour lagressivit des autres, voire leur antipathie et entrane chez nous le sentiment dtre mal aim.

ManipulationLe danger de cette attitude est que lorsque lon dcouvre votre faon de faire, lon se mfie dsormais de nous.

AssertivitCette attitude est la plus souhaitable, car elle nous permet datteindre nos objectifs et darriver nos fins dans la plupart des cas, sans dclencher le ressentiment dautrui, et mme en nous attirant son estime

Rapport au temps

Une bonne relation au temps est essentiel en matire de prvention des RPS, pour le manager et ses collaborateurs. Cette relation positive au temps suppose de travailler sur 3 objectifs:Efficience, en recherchant lconomie de moyens pour un maximum de rsultatsSrnit, en rsistant la tentation de tout urgentConvivialit, pour prserver la qualit des cooprations37

Rapport aux temps

Chacun de ses 5 programmes, utiles par ailleurs, peut devenir trs parasitant sil est trop prsent et trop souvent activ.Dpche toi incite la dsorganisation, lurgence du dernier momentSois fort incite faire plus que de raisonSois parfait incite la sur qualitFais plaisir incite faire la place des autresFais des efforts incite se focaliser sur les moyens et pas sur le rsultat.

Il est donc ncessaire parfois de relativiserFais les choses en leurs tempsMnage toiRespecte le cahier des chargesRend les autonomesFais en moins et fais en sorte de russir38

Styles managriauxCentr sur organisationCentr sur les hommes

Les 4 styles de management se caractrisent par une certaine tendance du manager investir son temps et son nergie dune part dans la lorganisation du travail et la ralisation des objectifs et dautre part accompagner les collaborateurs dans leurs activits.Les styles sont bien entendu des abstractions, aucun manager ne se comportant durablement selon un seul de ces 4 styles (heureusement).Au-del des styles managriaux, il faudra donc surtout s intresser leurs combinaisons possibles , cest--dire aux profils managriaux des managers et aux collaborateurs auxquelles ils sappliquent.39

Styles de managementDaprs Prsence ConseilDirectif Persuasif Participatif Dlgatif Positif ScuritConfianceEngagement Dveloppement Ngatif Drive autoritaireManipulation Dsorganisation Abandon

Vieux texte dIrlandePrends ton temps pour travailler, cest le prix de la russite.Prends ton temps de rflchir, cest la source de force.Prends ton temps pour jouer, cest le secret de la jeunesse.Prends ton temps pour lire, cest la base du savoir.Prends ton temps pour tre amical, cest la porte du bonheur.Prends ton temps pour rver, cest le chemin vers les toiles.Prends ton temps pour aimer, cest la vraie joie de vivre.Prends ton temps pour tre content, cest la musique de lme.