managementul res uman-hyp
DESCRIPTION
HyperionTRANSCRIPT
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Universitatea Hyperion 2011
1
UNIVERSITATEA HYPERION BUCUREŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Conf.univ.dr. Dimitrescu Mihaela
CREPT STACOMERCIAL ConfSUPORT DE CURS ÎN FORMAT ID –
Universitatea Hyperion | 2011
2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
INTRODUCERE
Cursul de Managementul Resurselor Umane asigură:
- însuşirea conceptelor de bază ale MRU, a metodelor şi
procedeelor de observare, prelucrare a informațiilor din
documentele care susțin evidența angajaților.
- însuşirea de cunoştiinţe şi formarea de deprinderi la studenţi,
care să le permită înțelegerea evoluției școlilor de
management din secolul XVIII și până în prezent.
- formarea deprinderilor necesare utilizării metodelor şi
procedeelor care stau la baza aplicării teoriilor motivaționale
- însușirea și aplicarea elementelor care susțin investiția în
capitalul uman și dezvoltarea carierei
Acest curs este un instrument în mâna celor care doresc să
cunoască şi să înţeleagă esenţa fenomenelor social-economice la
nivelul dezvoltării și utilizării resurselor umane sub toate aspectele
acestui demers.
Prin conţinutul său aplicativ şi profund ştiinţific, datorită
metodologiei riguroase de prelucrare a informațiilor primare care se
regăsesc în principalele documente care fundamentează activitatea de
management al resurselor umane, acest suport de curs, dorește să
facă o îmbinare dintre elementele teoretice și cele practice, prelucrarea
şi interpretarea rezultatelor obţinute în contextul desfăşurării unei
activități sau carieră MRU.
Metodele utilizate pentru fundamentarea acestui manual sunt de
utilitate directă pentru elaborarea lucrărilor de cercetare fundamentală
Universitatea Hyperion | 2011
3 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
şi aplicativă precum şi pentru fundamentarea unor decizii de natură
managerială la nivelul instituțiilor de natură economică, a agenților
privați si/sau administrație publică.
Utilizarea metodelor asigură garanţia unor rezultate şi concluzii
viabile, răspunde imperativelor de cunoaştere în condiţii de detaliere a
cauzelor şi factorilor care explică o anumită stare social-economică,
ajută în mod eficient la luarea deciziilor și la stabilirea strategiilor de
resurse umane și de planificare a acestora la nivelul actorilor socio-
economici.
Acest manual este destinat atât studenţilor care se formează în
arta cunoaşterii ştiinţifice, cât şi acelora care prin natura preocupărilor
profesionale trebuie să apeleze la mijloace adecvate şi necesare
realizării investigaţiilor faptice şi teoretice cu care sunt confruntaţi, la
activitățile de gestionare eficientă a resurselor umane și de utilizare a
acestora în scopul eficientizării activității.
Cursul “Managementul resurselor umane” este structurat în
unităţi de învăţare (capitole), fiecare dintre acestea indicând
următoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea
informaţiei; competenţe specifice unităţii de învăţare; cuprins al
unităţii de învăţare; teme de control; bibliografie specifică unităţii de
învăţare.
Evaluarea cunoştinţelor – constă în evaluarea finală, concretizată
prin examenul susţinut în perioada de sesiune.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Universitatea Hyperion 2011
4
Cuprinsul suportului de curs
1. Unitatea de învatare nr. 1 – LIDERUL ȘI
DELEGAREA AUTORITĂȚII. METODE DE
IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUȚII DE
DELEGARE
7
I.1. Delegarea competențelor și evitarea riscurilor de delegare 8
I.2. Soluțiile de delegare bazate pe competențe. Fereastra Johari 17
I.3. Tema de control 30
I.4. Testul de autoevaluare 30
I.5. Bibliografia specifică unității de învățare 30
2. Unitatea de învatare nr. 2 - PUTEREA
MANAGERIALĂ ȘI ORGANIZAREA PERFORMANTĂ
31
II.1. Puterea managerială 32
II.2. Organizarea performantă 38
II.3. Conceptele de bază ale organizării 40
II.4. Tema de control 47
II.5. Testul de autoevaluare 47
II.6. Bibliografia specifică unității de învățare 47
3. Unitatea de învatare nr. 3 - FORMAREA
PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR
48
III.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare 49
III.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de
formare
59
III.3. Tema de control 68
III.4. Testul de autoevaluare 69
III.5. Bibliografia specifică unității de învățare 69
4. Unitatea de învățare nr. 4 - MANAGEMENTUL 70
Universitatea Hyperion | 2011
5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CARIEREI – GESTIONAREA ȘI PLANIFICAREA
EFICIENTĂ
IV.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare 71
IV.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de formare 74
IV.3. Tema de control 91
IV.4. Testul de autoevaluare 91
IV.5. Bibliografia specifică unității de învățare 92
5. Unitatea de învatare nr. 5 - MOTIVAREA
PERSONALULUI
93
V.1. Teoriile motivaționale și aplicarea lor în activitatea
organizațională
94
V.2. Tipuri de motivație utilizate în dezvoltarea carierei 103
V.3. Tema de control 108
V.4. Testul de autoevaluare 108
V.5. Bibliografia specifică unității de învățare 108
6. Unitatea de învațare nr. 6 - SISTEME
EFICIENTE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
INDIVIDUALE
110
VI.1. Procesul de evaluare și variabilele utilizate în procesele de
evaluare
111
VI.2. Tipuri și metode de evaluare utilizate în practica
instituțională
116
VI.3. Tema de control 135
VI.4. Testul de autoevaluare 135
VI.5. Bibliografia specifică unității de învățare 135
7. Unitatea de invatare nr. 7 - INVESTIȚIA ÎN
CAPITALUL UMAN, PREMISĂ A DEZVOLTĂRII
SOCIO-ECONOMICE MODERNE
136
VII.1. Investiția în capitalul uman și abordarea acesteia de 137
Universitatea Hyperion | 2011
6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
la începutul sec. XX
VII.2. Formarea și utilizarea capitalului uman în practica
instituțională
143
VII.3. Tema de control 165
VII.4. Testul de autoevaluare 165
VII.5. Bibliografia specifică unității de învățare 165
8. BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS 167
9. NOTIȚELE CURSANTULUI 169
Universitatea Hyperion | 2011
7 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 1:
LIDERUL ȘI DELEGAREA AUTORITĂȚII. METODE
DE IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUȚII
DE DELEGARE
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare veţi putea:
să cunoască modalitățile de delegare a autorității
să cunoască modalitățile prin care pot fi evitate erorile de
delegare
Cuprinsul unităţii de învăţare:
I.1. Delegarea competențelor și evitarea riscurilor de delegare
I.2. Soluțiile de delegare bazate pe competențe. Fereastra Johari
I.3. Tema de control
I.4. Testul de autoevaluare
I.5. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
8 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.1. DELEGAREA COMPETENȚELOR ȘI EVITAREA RISCURILOR
DE DELEGARE
În procesul managerial este firesc ca un conducător să fie pus în
faţa unor situaţii în care luarea uneai decizii rapide şi mai ales
eficiente.
Conducerea participativă trebuie să ţină seama de conceptele de
centralizare şi descentralizare. Problema centralizării şi a
descentralizării presupune principiul delegării autorităţii.
Într-o organizaţie, pentru ca autoritatea să fie definită ca
centralizată, delegarea ei nu trebuie să se facă decât într-o mică
măsură. În momentul în care autoritatea este delegată până la niveluri
mai joase, atunci ea este caracterizată ca fiind descentralizată.
Luarea unei hotărâri ad-hoc nu reprezintă numai o consecinţă a
abilităţilor de conducător, ci și a educaţiei, a experienţei specifice sau a
unui simţ nativ pe care mulţi manageri îl au.
În studiile de specialitate, luarea deciziei este abordată ca o
înşiruire de etape care o dată parcurse, duc la alegerea celei mai bune
soluţii. Atunci când este vorba de experienţe şi calificări specifice sau
când există riscul depăşirii termenelor, apare instituţia delegării
autorităţii.
Delegarea reprezintă arta conducerii deoarece ea face procesul
managerial posibil. Ca şi artă, delegarea reprezintă procesul şi
abilitatea de a atinge anumite obiective prin intermediul altora.
Plecând de la această premiză, putem vorbi de un adevărat
proces decizional de delegare care poate fi definit ca fiind o atribuţie a
managementului ce are drept scop identificarea şi rezolvarea
problemelor apărute la nivelul funcţiei manageriale, prin atribuirea
responsabilităţii unei persoane cu experienţa şi autoritatea necesară
Universitatea Hyperion | 2011
9 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
finalizării respectivei probleme.
Delegarea este un adevărat proces care funcţionează astfel:
1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care
trebuie să le atingă la sfârşitul unui interval de timp sau
exerciţiu bugetar.
2. managerul îşi asumă responsabilitatea de a oferi informaţiile
necesare angajaţilor despre obiectivele în cauză şi despre
autoritatea care decurge din această responsabilitate. Prin
îndeplinirea responsabilităţilor asumate ar trebui să se atingă
obiectivele definite.
3. managerul, pentru fiecare persoană delegată, dezvoltă
standarde ale performanţei (condiţiile care ar trebui să existe
când un lucru este făcut bine). Pentru a fi eficiente, aceste
standarde ar trebuie să fie dezvoltate mutual. În fapt, aceste
standarde ale performanţei pot contabiliza activitatea fiecărui
angajat pentru perioada bugetară respectivă. O bună aplicare a
acestor standarde ar trebui să atingă responsabilităţile asumate.
4. managerul sau echipa desemnată trece la controlul activităţii
subordonaţilor plecând de la standardele de performanţă stabilite
5. acţiunea se termină cu evaluarea şi feedback-ul. Urmează apoi
un alt ciclu bugetar şi astfel procesul este reluat.
În practică putem vorbi despre un adevărat proces cu aspect
sistematic alcătuit din mai multe etape: identificarea problemei,
elaborarea soluţiilor alternative, analiza consecinţelor, selectarea celei
mai bune soluţii, identificarea celei mai bune persoane, delegarea
acesteia, evaluarea și feedback-ul venit din partea organizaţiei.
Universitatea Hyperion | 2011
10 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Delegarea este un mare risc, deoarece ea reprezintă alternativa
optimă când vorbim despre existenţa unui echilibru între autoritatea
şi responsabilitatea unei persoane pentru înlocuirea managerului,
pentru un interval determinat de timp şi pentru executarea unei
activităţi specifice.
Abordăm în continuare cele mai curente greșeli de delegare,
deoarece în delegarea autorităţii, sunt situaţii când, în mod obiectiv
sau subiectiv, influenţaţi de anumiţi factori, managerii pot comite
unele erori.
Aceste erori sunt legate de modul în care funcţionează
comunicarea dintre subordonaţi şi conducător, modului în care
conducătorul înţelege şi respectă experienţa celor din jur, tipului de
lidership aplicat şi autocunoaşterea managerială care duce în cele
mai multe cazuri la conducerea centralizată, dictatorială.
Vom încerca în cele ce urmează să prezentăm unele din greşelile
de delegare în activitatea managerială, fără să mai analizam şi
cauzele care au dus la aceste erori.
A. De multe ori lipsa de încredere în expertiza şi capacitatea
angajaţilor de a face o muncă mai bine decât delegătorul poate
duce la:
managerul este suprasolicitat, pus în situaţia de a face mai
multe lucruri decât îi permite timpul și capacitățile fizice
managerul nu va înregistra o creştere a productivităţii firmei
şi nici a nivelului profesional al angajaţilor
managerul riscă să nu dispună niciodată de oamenii pe care
să se bazeze şi care să colaboreze
Universitatea Hyperion | 2011
11 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
managerul va fi permanent obosit, cu sentimentul frustrării
şi, implicit, nemulţumit
managerul va avea imaginea unui şef care nu are încredere în
nimeni şi nu va fi apreciat de angajaţi
managerul obosit, frustrat şi departe de oameni va avea
parte de o lipsă completă de motivare în rândul angajaţilor.
Privind în ansamblul lor la toate aceste situaţii, este de preferat
să se facă un minim de efort, pentru ca acolo unde se identifică situaţii
asemănătoare să se încerce remedierea, măcar parţiala, a acestor
aspecte.
Sfaturile ce urmează vin din practica internaţională şi din ceea
ce experţii au prezentat în lucrările de specialitate ca fiind posibile
instrumente, pentru schimbarea atitudinii manageriale rezervate în
faţa delegării. Astfel, managerul trebuie să îşi schimbe abordarea şi
atitudinea, încât să lanseze procesul delegării ţinând cont de
următoarele aspecte:
trebuie acceptată ideea că angajaţii sunt cei pe care îi formezi
singur, într-un interval de timp determinat, analizând permanent
calităţile şi rezultatele lor bazat pe anumiţi factori motivatori
delegarea trebuie făcută după comunicarea standardelor la care
trebuie să fie executată fiecare activitate, când cei vizaţi îşi
asumă responsabilitatea funcţie de competentele şi expertiza lor
motivator
activitatea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor delegate trebuie
stimulată folosind instrumentele motivatoare pe care managerul
le are la dispoziţie.
Universitatea Hyperion | 2011
12 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
trebuie delegate acele activități complexe, care implică decizie şi
acordă angajaţilor autoritatea necesară pentru îndeplinirea
acestora
angajaţii trebuie consultaţi înainte de a lua o decizie; managerul
trebuie să încarce să obţină cooperarea, nu supunerea lor
angajaţii trebuie permanent informaţi despre situaţia în care se
găseşte instituţia
activităţile de execuţie trebuie transferate treptat către angajaţi,
în aşa fel încât succesele gradate să fie un factor în acceptarea
şi implicarea în activităţile cu grad de dificultate din ce în ce mai
ridicat.
B. O altă greşeală pe care managerii și conducătorii
departamentelor de resurse umane o fac foarte des motivând
lipsa de personal specializat, este supraîncărcarea prin delegare
de competenţe către persoanele care se bucură de încredere din
cadrul organizaţiei.
În acest context apar situaţii neplăcute de tipul:
angajaţi consideraţi de încredere, care au primit delegarea au
un volum mare de lucrări, depăşesc limita programului de
lucru şi stau peste program
suprasolicitarea unora duce la degrevarea de
responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a
căror lipsa de angajare duce la reticenţă şi frustrarea din
partea altora şi/sau la frustrări personale din pricina lipsei de
încredere
Universitatea Hyperion | 2011
13 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
managerul ajunge în situaţia de a se baza pe angajaţii de
încredere şi va considera o trădare dacă aceștia, în urma
efortului susţinut, pleacă din instituţie
atitudinea de credibilitate selectivă va duce la apariţia unor
tabere adverse în instituţie și, implicit, a unor conflicte
nedorite între angajaţi. .
în raport de strategia firească de dezvoltare şi promovare a
resursei umane, concentrarea activităţii în mâna unui număr
relativ redus de persoane, nu instituţia nu va beneficia o
creştere uniformă a nivelului profesional al angajaţilor
managerul va fi privit ca un conducător subiectiv, părtinitor şi
nu va putea avea controlul asupra unor comportamente
neloiale
la nivel organizaţional vor apărea nemulţumiri şi reproşuri
atât din partea celor suprasolicitaţi, cât şi a celor care nu li
se acordă posibilitatea să se afirme în procesul activităţilor
departamentului.
În activitatea cu oamenii, acordarea încrederii unui număr
restrâns de persoane este un aspect care, după cum s-a văzut, duce la
multe reacţii în lanţ.
Nu oferim soluţii, dar în relaţiile de serviciu trebuie ţinut seama
de posibilităţi şi alternative de lucru care pot îmbunătăţii relaţia dintre
oameni şi delegarea, cum ar fi:
în relaţiile de serviciu angajaţii trebuie priviţi şi trataţi în
primul rând ca pe o echipă la al cărei succes poate contribui
fiecare membru în parte
Universitatea Hyperion | 2011
14 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
managerul de resurse umane trebuie să ţină o evidenţă cu
activităţile pe care le-a delegat, cârei persoane şi pe ce
perioada de timp
lista trebuie consultată şi corelată cu evaluarea profesională
din instituţie
managerul de resurse umane trebuie să ştie că angajaţii au
interesele lor proprii şi pot în orice moment să-şi găsească
alt loc de muncă
delegarea prin rotaţie de anumite sarcini care nu necesită o
mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini
mai importante şi mai dificile
managerul de resurse umane trebuie să ofere şanse de
manifestare profesională tuturor angajaţilor, fiind cazuri când
un angajat mai experimentat este dublat de un altul care va fi
pregătit pentru viitor.
C. Sunt situaţii când fie din pricina timpului scurt, a lipsei de
personal în perioada vacanţelor, din cauza unei planificări defectuoase
a concediilor, fie că este o situaţie stresanta şi nu mai este timp
pentru o selecţie riguroasa, managerul este pus în faţa unei situaţii de
delegare a autorităţii fără a lua în considerare experienţa, competenţa
sau abilităţile unor persoane faţă de activitatea urgentă apărută.
Este corect să afirmăm că delegarea trebuie făcută ţinând
cont de o minimă competenţă, dar sunt momente când, în mod
obiectiv, delegarea se face în condiţii de provizorat. Când delegarea
este făcut însă în mod subiectiv apar situaţii ca cele pe care le
prezentăm în continuare:
Universitatea Hyperion | 2011
15 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
în rândul celor care au o experienţa şi o competenţă
recunoscută, se naşte o stare de confuzie şi nemulţumire faţă
de alegerea făcută
deciziile vor fi discutate şi criticate, critici care duc la
pierderea autorităţii şi credibilităţii manageriale
apare situaţia când managerul nu ştie rezultatele
intermediare sau nu ştie foarte clar ce și cui ai delegat
pentru că cei numiţi nu cunosc în detaliu modul de lucru sau
nu înţeleg filosofia noii activităţi
managerul poate fi privit ca un sef care nu ştie coordoneze,
nu ştie să delege, nu ştie să conducă
scade nivelul pozitive, a performanţelor angajaţilor, pe
fondul ideii că sunt marginalizaţi sau se urmăreşte înlăturarea
lor
există posibilitatea apariţiei fluctuaţiei de personal,
considerând că managerul nu le mai acordă suficientă
încredere.
Lista problemelor poate continua deoarece reacţia oamenilor
este imprevizibilă în astfel de situaţii. De fapt, totul depinde de
posibilitatea şi abilitatea managerului de a face o delegare raţională,
eficientă şi credibilă din punct de vedere al capacităţii de angajare în
faţa colectivului.
Sigur că nimeni nu este perfect, iar alternativele de delegare
sunt în mare măsură limitate. Există însă metode prin care delegarea
să fie făcută în baza principiului valorii individuale şi al interesului
organizaţiei. Există la dispoziţia conducătorului o serie de instrumente
simple care duc, cel puţin, la diminuarea riscului că alegerea să fie
Universitatea Hyperion | 2011
16 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
făcută defectuos sau stările tensionale să fie minime la nivelul
angajator:
conducătorul trebuie să deţină informaţii despre calităţile,
disponibilităţile, defectele şi problemele familiare ale fiecărui
angajat
în baza abilităţilor şi a experienţei, managerul împreună cu
responsabilul de resurse umane trebuie a identifice postul cel
mai adecvat pentru fiecare angajat, în relaţie directă cu dorinţele
şi capacitatule acestora, în limita posibilităţilor
directorul-responsabilul de resurse umane trebuie să dezvolte
planuri individuale de formare şi pregătire profesională acelor
angajaţi care pot deveni rezerva de specialişti ai organizaţiei, în
aşa fel încât să poată pune la dispoziţie un eşalon doi, de rezervă
pentru situaţii excepţionale
managerii trebuie să deţină în portofoliul o definiţie legată de
profilul pșihologic al angajaţilor pentru a realiza ala un raport
direct proporţional între activităţile delegate şi personalitatea
acestora
prin fişa postului este necesară o determinare a
responsabilităţilor şi raporturile de subordonare în cadrul
biroului, serviciului, serviciilor, etc. şi care sunt activităţile
suplimentare pe care angajatul le mai poate îndeplini
este important ca în situaţia delegării să se ţină seama de
formatul organigramei, deoarece delegările să se facă în cadrul
direcţiei sau compartimentului, evitându-se pe cât este posibil
delegarea între compartimente, servicii, etc.
managerul trebuie să poată controla sau să deţină informaţii în
Universitatea Hyperion | 2011
17 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
legătură cu aşteptările angajaţilor, dorinţele acestora de a se
raporta şi la alte activităţi, precum şi nivelul de satisfacţie asupra
muncii depuse
trebuie avută o viziune asupra elementelor prin care poate fi
motivată mai mult o persoană, un grup sau întreaga organizaţie.
I.2. SOLUȚIILE DE DELEGARE BAZATE PE COMPETENȚE.
FEREASTRA JOHARI
Pentru ca delegarea competenţelor să fie una operaţională şi
obiectivă. Trebuie să avem în vedere principalele atribute şi „verbe”
care guvernează posturile din organizaţie:
Pentru posturi
manageriale
Pentru posturi de
specialitate
Pentru posturi de
execuţie
Planifică
Direcţionează
Stabileşte
Implementează
Asigură
Antrenează
Controlează
Alocă
Analizează
Propune
Elaborează
Evaluează
Recomandă
Sprijină
Dezvoltă
Avizează
Operează
Prezintă
Raportează
întreţine
Urmăreşte
Menţine
Oferă
Răspunde de
Universitatea Hyperion | 2011
18 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ca o concluzie, în analizarea riscurilor manageriale putem afirma
că acestea au natură multiplă: abordarea greşită a actului şi a
atribuţiilor conducerii, erori în delegarea competenţelor, lipsa pregătirii
de specialitate, lipsa informaţiilor, o evaluare greşită a resurselor
organizaţiei şi mai ales deficienţe majore în comunicarea cu
subordonaţii.
Aceste aspecte care privesc riscurile trebuie abordate în mod
individual de fiecare persoană care se află în funcţie de conducere,
identificând acele metode de autoevaluare care pot pune în evidenţă
lacunele personale. Testele de autocunoaştere şi de autoevaluare pot
duce la găsirea celor mai eficiente metode de redresare, de
îmbunătăţire a actului de conducere şi, implicit, la creşterea eficienţei
şi a productivităţii oamenilor din subordine.
Fiecare conducător şi-a dorit să deţină controlul absolut al
organizaţiei, să aibă cat mai puţine probleme de rezolvat şi lucrurile
să meargă “ca pe roate”. Dar cine se poate mândri cu o astfel de
situaţie?! De multe ori lucrurile se rezolvă de la sine, altele prin
autoritatea celui care conduce.
Dar când spui autoritate de cele mai multe ori termenul este
asociat şi cu noţiunea de “teamă”. Cei care au trăit în regimuri
totalitare cunosc bine acest mod de viaţă. Ti se spunea să faci „aia
sau aia” pentru că aşa dispunea cel care avea autoritatea, fără
explicaţii, fără consultări şi în termeni de referinţă cât mai sumari.
Au fost voci care au spus că “dictatura blândă, duce la
guvernarea perfectă”, dar care dictatură a fost blândă şi care dictatură
a fost perfectă?
Iar pentru un manager sau lider de grup, a da ordine fără a se
Universitatea Hyperion | 2011
19 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
consulta cu echipa, duce la o dictatură la scară redusă ce nu poate
duce la nimic bun.
De cele mai multe ori trebuie să vă folosiţi influenţa ca să
obţineţi ceea ce doriţi. Aduceţi-vă aminte de momente din copilărie
când doreaţi un anumit lucru. La vremea aceea eraţi un mic dictator:
plânsete, suspine, intervenţia bunicilor sau a unei mătuşi salvatoare
sau chiar dorinţa părinţilor de a-şi vedea copilul fericit şi lucrurile se
rezolvau.
Mai era o situaţie când mama spunea: “dacă nu dormi, nu
mergem la circ” sau “dacă nu mănânci tot, nu primeşti îngheţată sau
tort”. Chiar dacă vă era impus un anumit lucru, acesta avea o
motivaţie pozitivă, se termina cu ceva frumos sau bun. Ce era
aceasta? Nu era manifestarea la nivel inferior a unei încercări de
manipulare? Şi lucrul se realiza fără conflicte majore, una din părţi
ceda necondiţionat pentru a-şi atinge propriile scopuri, chiar dacă în
sufletul său era o mică nemulţumire. Acelaşi lucru se poate realiza şi
în viaţa de organizaţie.
Fiecare dintre noi ascunde în interiorul său un lider, ascunde
un personaj care poate conduce şi, pentru aceasta, trebuie ca
permanent să avem în vedere că tehnicile de a influența pe alţii sunt
numeroase şi la indemna tuturor.
Trebuie numai să ne familiarizăm cu ele, în aşa fel încât
oamenii din grupul nostru să nu simtă că sunt manipulaţi sau
influenţaţi.
Secretul constă în aceea că trebuie să perseverăm în aplicarea
acestor tehnici în aşa fel încât ele să ne devină o a doua natură. Ce
s-ar fi întâmplat dacă în copilărie mama ar fi aplicat în mod direct
Universitatea Hyperion | 2011
20 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
măsuri dure pentru ca fiul să doarmă sau să mănânce tot din farfurie?
Ambele părţi ar fi avut de suferit, în casă se instala o stare de
tensiune, cineva plângea, altcineva lua calmante, amintirile ar fi rămas
destul de triste. Folosea cuiva acel tip de manifestare a autorităţii?
Sunt situaţii în care autoritatea se impune, dar de cele mai multe
ori atingerea scopurilor prin măsuri autoritare, coercitive nu duce la
rezultatele aşteptate. De altfel, se poate observa că în viaţa de toate
zilele organizaţiile, companiile, familiile, grupările politice cele mai
reuşite şi cu evoluţii rapide sunt acelea în care nu este folosită
autoritatea dictatorială, violenţa, iar firmele de succes sunt acelea în
care “şeful” este printre oameni, îi cunoaşte, se consultă cu ei, lăsând
cel puţin impresia că ascultă şi ţine cont de sfaturile şi opiniile celor
din jur.
Ne-am obişnuit să asemănăm autoritatea în conducere cu “tipul
dur” sau cu figurile unor persoane cunoscute din istorie. Cine avea
puterea era ascultat, urmat. Cine deţinea instrumentele de control
asupra unor colectivităţi sau grup, era cel mai puternic.
Istoria îndepărtata şi mai recentă abundă de asemenea figuri.
Conducerea autoritară implică un control direct asupra fiecărei
manevre sau aspect din departament, dar este greu de păstrat în timp
iar costurile şi uzura sunt cu mult mai mari.
Influenţa înseamnă abilitatea de a produce rezultate pe căi şi
înţelesuri intangibile. Totul se leagă de abilităţile de comunicare.
Fiecare conducător trebuie să ştie care sunt abilităţile sale în materie
de comunicare şi modul în care este cel mai bine să o faci la nivelul
grupului din care faci parte sau îl conduci.
Relaţiile dintre oameni au fost studiate şi analizate de mulţi
specialişti, dar cel mai simplu model realizat este cel care poartă
Universitatea Hyperion | 2011
21 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
numele de „Modelul Fereastra Johari”.
Modelul elaborat de doi cercetători americani, Joseph Luft şi
Harry Ingham (Joseph Luft, „Grup Process: An Introduction to Group
Dynamics„) doreşte prezentarea stării de cunoaştere în interiorul
unui grup şi modul cum diferenţele acţionează în reciprocitatea
deţinerii de informaţii.
Analizând situaţiile descrise în cele ce urmează, veţi putea
descoperi ceea ce trebuie caracterizeze un manager modern şi
diferitele situaţii în care acesta se poate afla în raport cu cei din
echipa pe care o conduce (denumirea Johari a rezultat prin
combinarea primelor litere din prenumele celor doi-aglutinarea
pronumelor).
Pentru a face cele mai bune delegări este, de multe ori, nevoie
de a ști ce gândesc oamenii despre noi sau ne pare rău atunci când
realizăm că nu avem informaţii suficiente despre o anumită persoană.
Din dorinţa de a ajuta sau de a integra o anumită concepţie
într-un grup este nevoie de o analiză legată de informaţiile pe care le
deţinem despre cei din jur sau despre ceea ce gândesc aceştia despre
noi ca persoană sau despre intenţiile noastre.
În cele ce urmează este prezentat modelul Johari, un exerciţiu
care este foarte util în acest demers. Se pleacă de la o reprezentare
simplă, adică patru zone egale în interiorul unui pătrat (desenul
seamănă cu reprezentarea unei ferestre), fiecare reprezentând relaţia
în care se află o persoană în relaţie cu cei din jur.
În modelul de mai jos avem reprezentarea modelului
„Fereastra Johari”:
Universitatea Hyperion | 2011
22 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1
2
3
4
ZONA 1. Se referă la ceea ce ştiu despre mine şi ceea ce ştiu alţii
despre mine. De fapt, arată măsura în care două sau mai multe
persoane pot colabora împreună. Dacă acest pătrat este mai mare,
înseamnă că încrederea reciprocă este mai mare, relaţia poate fi
considerată ca una de succes, dialogul între “şef” şi echipă este pozitiv
şi productiv. Mărimea acestui pătrat reprezintă „contactul cu
realitatea” a unei persoane (ex. conducătorul grupului)
ZONA 2. Aceasta zonă mai poartă numele de „zona oarbă” şi se referă
la ceea ce un individ nu ştie anumite lucruri despre sine, dar anumite
aspecte din comportamentul său este evident pentru cei din jur şi
perceput la valoare reală. Un exemplu poate fi acela al managerului
care monologhează la întâlnirile cu echipa, fără să îşi dea seama, în
timp ce persoanele prezente au deja o percepţie clară asupra acestui
fapt sau ticurile verbale pe care le sesizează doar cei din jur.
ZONA 3. Poartă numele de “Agenda ascunsă” . Este ceea ce generic
numim “secrete personale”, ceea ce este ascuns celor din jur. De fapt
aceasta zonă nu ascunde doar informaţii de natură personală, ci şi
dorinţe personale.
Universitatea Hyperion | 2011
23 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
De exemplu: apreciez ceea ce face un şef de departament din
organizaţia mea şi doresc să-l promovez, dar nimic din
comportamentul şi gesturile mele nu trădează acest fapt, iar cel în
cauză crede că este marginalizat sau uitat în aceea funcţie.
ZONA 4. Este cea mai spectaculoasă zonă, care poate aduce cele mai
mari surprize. Se referă la ceea ce nu ştim despre noi înşine şi la ceea
ce nu ştim despre cei din jur. La un moment dat aceste informaţii ies
la suprafaţă fără voinţa noastră, involuntar de controlul pe care îl
avem asupra comportamentului propriu, deşi sunt lucruri pe care le
ştiam sau le intuiam.
Mă refer aici la faptul că o persoană apreciată ca fiind retrasă
sau mai puţin voluntară, are abilităţi de a media o serie de mici
conflicte între persoane cunoscute ca fiind mai autorizate. Sau modul
în care cineva recunoscut ca având expertiză într-un anumit domeniu,
este numit să conducă un proiect pe specificul său, iar acest lucru
este primit cu reală surprindere şi neîncredere. Concret: descoperim
reciproc calităţi sau defecte care existau demult, dar nu am avut
ocazia să le punem în valoare.
În reprezentarea de mai jos (cazul A) putem să analizăm
situaţia în care se află o persoană sosită într-un colectiv nou sau în
faţa unei persoane necunoscute. Este de fapt o imagine a “primului
pas” pentru a depăşi reţinerile şi dificultăţile unui individ în relaţie
cu cei din jur.
Este greşit în acest caz să reacţionăm cu prea mult familiarism
şi trebuie avute în vedere unele rezerve în a dezvălui totul încă din
primul moment. Formulele clasice şi tiparele generale de a cunoaşte
pe cineva sau de a te face cunoscut sunt suficiente într-un asemenea
caz.
Universitatea Hyperion | 2011
24 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
La nivelul unui grup relaţiile pot fi, în mod general caracterizate
de o anumită stare de tensiune, o suspiciune reciprocă, teamă
permanentă de atac din partea cuiva. Aceasta stare de lucruri nu duce
la nimic bun, ci doar la o minimă dezvoltare managerială și
organizaţională, iar la nivelul rezultatelor, doar la un randament redus
al activităţii.
Este vorba despre tipul clasic de introvertit, care se victimizează
pentru fiecare eşec personal, îndreptând acuzele către cei din jur. Este
o situaţie foarte delicată, deoarece aceste persoane deţin şi o mare
putere de convingere, captând atenţia, susţinerea, dar şi mila grupului.
Avem reprezentarea unei persoane care are probleme în
comunicarea cu cei din jur şi este bine ca cei aflaţi în funcţii de
conducere să îşi facă o analiză personală a relaţiei cu grupul.
1
2
3
4
Cazul A
Diferenţe dintre mărimea zonelor din pătratul următor (cazul B)
evidenţiază calităţile personale ale unei persoane, calităţi ce ţin de
comunicare, dialog, adaptare la cerinţele şi interesele echipei. Chiar
dacă ne referim la relaţia dintre manager si angajaţi, dintre membrii
aceleiaşi echipe sau chiar la parteneriate între mai multe firme,
Universitatea Hyperion | 2011
25 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
mărimea zonei 1 arată potenţialul de colaborare, dezvoltare şi
realizare a obiectivelor , deci rezultate mai bune atât la nivel personal,
cât şi colectiv.
Managerul dobândeşte informaţii utile cu privire la mişcările
viitoare în plan relaţional şi pentru strategiile pe termen scurt şi
mediu, are abilitatea să identifice rapid resursele calde şi resursele
reci, atunci când este vorba de puterea decizională. Aceasta este în
stare să facă uz de abilităţile şi talentul personal în activitatea de
grup, cunoscând deja ceea ce grupul gândeşte despre el/ea.
1
2
3
4
Cazul B
Zona 1. Ilustrează disponibilitatea şi înclinarea unei persoane
(manager, lider) spre colaborare şi înţelegere, o anumită autonomie
în desfăşurarea activităţilor specifice, faptul că părţile implicate sunt
deschise la inovaţie, colaborare, un lucru în echipă eficient.
Pentru o persoană aflată la începutul activităţii de conducere,
este benefic să deţină informaţii despre capacitatea unor angajaţi în
coordonarea şi derularea unor anumite acţiuni în raport cu propriile
abilităţi.
Universitatea Hyperion | 2011
26 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managerul aflat în această situaţie îşi pune în valoare mai bine
abilităţile şi interesele personale, dorinţele sunt mai bine percepute de
către oameni, este un conducător care ajută oamenii să îşi pună în
valoare creativitatea. Poziţionarea în această arie denotă deschiderea
către noutate şi către dialog, o înţelegere rapidă a fenomenelor şi o
putere de decizie sporită, în raport cu importanţa momentului.
Dacă sunteţi curios să aflaţi ce gândesc cei din jur despre
dumneavoastră, care este percepţia dumneavoastră ca „şef” al unui
grup sau organizaţie folosiţi „fereastra Johari”.
Este un exerciţiu simplu, care poate fi aplicat şi pe grupuri mici,
dar şi pe grupuri mai mari, până la 20 de persoane. Poate fi aplicat
şefilor de serviciu, dar şi celor cu activităţi pe palierul middle
management. Puteţi solicita celor din jur să faceţi o analiză reciprocă
a posibilelor răspunsuri care s-ar afla înscrise în ferestrele pătratului
de mai jos.
Ceea ce ştiu eu Ceea ce eu nu ştiu Ceea c
e ş
tiu c
eila
lţi
1. CEEA CE ESTE
CUNOSCUT DESPRE
MINE
Sunt cooperant, lumea
mă cunoaşte, mă
adaptez uşor în colectiv
2. CEEA CE NU ŞTIU
DESPRE MINE (NU ÎMI
CUNOSC CALITĂȚILE
ȘI POTENȚIALUL)
Am o mulţime de
calităti pe care eu nu
mi le cunosc, în
schimb cei din jur le-au
sesizat şi le apreciază.
Universitatea Hyperion | 2011
27 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ceea c
e n
u ş
tiu c
eila
lţi
3. ASPECTELE MELE
PARTICULARE
Sunt “o carte închisă”,
ceilalţi intuiesc cu greu
intenţiile şi dorinţele
mele.
4. POTENȚIALUL MEU
NECUNOSCUT
În momentele critice
ies la iveală calităţile şi
abilităţile personale pe
care nici eu, nici cei din
jur nu le intuiau.
Ceea ce rezultă poate fi un motiv de bucurie sau de îngrijorare.
Prin completarea cu anumite caracterizări se face portretul reciproc.
Dumneavoastră pe cel al grupului, grupul pe cel al dumneavoastră.
Faceţi acest exerciţiu şi cu prietenii şi cu angajaţii. Dacă apar
diferenţe majore între răspunsuri, este bine să vă întrebaţi care este
motivul existenţei acestor diferenţe şi solicitaţi sfaturi, propuneri
pentru îmbunătăţirea relaţiei de ambele părţi. S-ar putea să ajungeţi
la concluzia că sunteţi prea autoritar, prea conciliant sau prea deschis,
etc. Feriţi-vă de extreme pentru că sunt cele mai periculoase. Un
manager considerat „prea bun” sau „prea dur” nu are viaţă lungă şi
exemple şi cazuri sunt nenumărate.
Din cele prezentate până acum se poate trage concluzia că un
conducător îşi poate atinge scopurile propuse prin mai multe mijloace:
1. făcând uz de autoritate - care s-ar defini prin dreptul sau
puterea de comanda opinii, comportamente, stiluri sau chiar idei
2. influenţă - considerată ca o formă specifică a puterii, este
explicată prin puterea de a da rezultate FĂRĂ folosirea forţei sau
Universitatea Hyperion | 2011
28 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
a constrângerilor în vederea modificării unor acţiuni sau
manifestări personale şi/sau generale.
3. manipulare - definită prin modul în care un grup sau o
persoană schimbă modul de gândire şi de acţiune a altui grup
sau persoane, fără ca intenţiile „iniţiatorului” să fie sesizabile.
Manipularea nu urmăreşte înţelegerea sau percepţia mai bună a
unei situaţii sau fenomen, ci doar raportarea şi acceptarea de
către cei consideraţi „grup ţintă” ai manipulării a unei situaţii sau
acţiuni.
Majoritatea conducătorilor cred că au mai bune rezultate folosind
autoritatea. Deşi cred că au dreptul să ordone sau să spună oamenilor
ce au de făcut sau cum să se comporte într-un moment dat, o fac fără
a avea talentul sau abilitatea să o facă, iar ca rezultat apare
sentimentul că deţin puţin controlul, că nu sunt ascultaţi şi că trebuie
să fie mai duri.
Având în vedere că cei mai mulţi conducători îşi datorează
progresele având la bază puterea, calităţile şi abilităţile tehnice
personale, ei pot conduce un grup mic cu aşa zisă “mână de fier”, şi
rămân puternici din punct de vedere tehnic.
Cei care abordează în asemenea manieră actul conducerii trebuie
să ştie că nu poate dura mult. Oamenii sunt conduşi foarte uşor când
între nivelurile manageriale există dialog şi nu monolog. Conducătorii
care preferă monologul rămân foarte curând singuri. Privirea lor
generală asupra problemelor este suficientă cât să ţină grupul sub
control. Apoi progresează şi ajung în punctul pe care şi l-au propus.
Din acel moment le vine greu sau nu mai pot avea o privire de
ansamblu asupra unui grup mai mare sau asupra unor probleme cu o
complexitate mai mare.
Universitatea Hyperion | 2011
29 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Chiar şi în cărţile de specialitate „Stilul de Conducere Autoritar”
este caracterizat de o focalizare a atenţiei spre îndeplinirea scopurilor
şi mai puţin spre nevoile şi problemele angajaţilor.
Conducătorii care folosesc sau practică acest stil pot obţine
rezultate bune, dar ca lideri nu vor fi niciodată populari sau urmaţi de
membrii grupului sau de angajaţi.
DE REȚINUT!
Prin fişa postului este necesară o determinare a
responsabilităţilor şi raporturile de subordonare în cadrul
biroului, serviciului, serviciilor, etc. şi care sunt activităţile
suplimentare pe care angajatul le mai poate îndeplini
Este important ca în situaţia delegării să se ţină seama de
formatul organigramei, deoarece delegările să se facă în cadrul
direcţiei sau compartimentului, evitându-se pe cât este posibil
delegarea între compartimente, servicii, etc.
Managerul trebuie să poată controla sau să deţină informaţii în
legătură cu aşteptările angajaţilor, dorinţele acestora de a se
raporta şi la alte activităţi, precum şi nivelul de satisfacţie asupra
muncii depuse.
Trebuie avută o viziune asupra elementelor prin care poate fi
motivată mai mult o persoană, un grup sau întreaga organizaţie.
Universitatea Hyperion | 2011
30 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I.3. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt principalele elemente ale delegării de competențe?
2. Care sunt principalele riscuri în delegarea competențelor?
I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Utilizați metoda Ferestrei Johari în stabilirea oportunității
delegării de competențe manageriale utilizând statutul
dumneavoastră într-o instituție ?
2. Realizaţi o listă cu principalele riscuri de delegare care pot
apărea în instituția în care lucrați.
I.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂŢII
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Pânişoară, G., Pânişoară, I., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, Iaşi, 2005
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Ed.IV, București, 2003
4. Petrescu, I., Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureşti, 2006.
Universitatea Hyperion | 2011
31 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 2:
PUTEREA MANAGERIALĂ ȘI ORGANIZAREA
PERFORMANTĂ
Timpul de studiu individual estimat: 6 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va avea
cunoştinţe despre:
puterea managerială, clasificarea ei
puterea coercitivă şi puterea legitimă
organizarea performantă
etapele caracteristice procesului de organizare
Cuprinsul unității de învățare:
II.1. Puterea managerială
II.2. Organizarea performantă
II.3. Conceptele de bază ale organizării
II.4. Tema de control
II.5. Testul de autoevaluare
II.6. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
32 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
II.1. PUTEREA MANAGERIALĂ
Mulţi oameni de ştiinţă au studiat şi au emis teorii asupra
modului în care conducătorii îşi exercită puterea asupra oamenilor.
Unul dintre cele mai cunoscute modele este Modelul Contingentelor
al lui Fred E. Fiedler, elaborat ca un model situaţional.
Vom analiza acest model în cele ce urmează, dar ca un punct de
referinţă pentru analiza noastră spunem doar că una dintre variabilele
din modelul sau a fost “putere poziţiei de lider”. Puterea măsurată pe
scala de la “puternic” la “slab” duce la o clasificare a tipurilor de
putere managerială (sau combinaţii situaţionale) după cum urmează:
Tip de putere managerială Caracteristici
Puterea legitimă
Se pliază pe organizaţie dintr-o
poziţie specifică, iar dacă
persoana este înlocuită puterea
rămâne poziţiei şi nu urmează
individul (Director, superviser,
vicepreşedinte)
Puterea prin recompense
Managerul conduce oferind
angajaţilor recompense pentru
realizarea obiectivelor. Dar când
managerul nu poate oferi
recompensa sau când
recompensa nu este dorită,
puterea este diminuată
Se bazează pe puterea
managerului de a pedepsi un
Universitatea Hyperion | 2011
33 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Puterea coercitivă angajat. Teama de pedeapsă nu
duce însă la rezultate pozitive
Puterea expertiză
Apare din calităţile şi experienţa
managerială. Derivă dintr-o
cunoaştere avansată sau dintr-o
educaţie înaltă şi este asimilată
în general “seniorilor”. Permite
insă tinerilor sau noilor angajaţi
să câştige în influenţă în cadrul
firmei sau grupului.
Puterea de referinţă
Permite influenţarea altora prin
forţa caracterului deseori numită
“carismă”. Managerul este
puternic pentru că este frumos,
talentat sau are carismă. O
persoană carismatică va avea
cea mai mare putere ca şef.
Puterea prin informaţie
Managerul deţine informaţii
importante pentru un moment
critic, informaţii necesare
organizaţiei să funcţioneze, dar
acest tip de putere nu este
datorat calităţilor personale.
Secretarele care deţin informaţii
“cheie” pot fi mai puternice. Când
informaţia nu mai este de
actualitate, puterea dispare.
Universitatea Hyperion | 2011
34 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Legat de ceea ce încercăm să explicăm este tipul de “putere
coercitivă” şi “putere legitimă”, care se manifestă de cele mai multe
ori defectuos la nivelul managerilor.
De câte ori nu am luat măsuri coercitive numai că să dovedim
că suntem un manager puternic?
Am luat măsura pedepsei numai după o analiză profundă a
lucrurilor sau am delegat pe unul din subalterni să o facă?
Ce rezultate a avut respectiva măsură?
Rezultatele grupului s-au îmbunătăţit ?
Am acţionat ca un manager puternic sau ca unul autoritar?
Aceste întrebări trebuie avute în vedere ori de câte ori a avut loc
un eveniment în urma căruia a trebuit să luaţi unele măsuri care nu
au avut ecou pozitiv în rândurile angajaţilor.
Sunt într-adevăr cazuri în care o pedeapsă poate corecta o
greşeală sau o abatere de la normele de funcţionare a unei firme sau
organizaţii. Însă nu trebuie scapăt din vedere faptul că pedeapsa nu
îndreaptă comportamente, ci este folosită ca un instrument prin care
se urmăreşte eliminarea sau diminuarea unor acţiuni nedorite.
Autoritatea este un rezultat al puterii legitime, dar, privind prin
prisma “puterii coercitive”, dacă dorim să nu avem rezultate negative,
trebuie să ţinem cont de câteva principii care guvernează aplicarea
pedepselor:
pedeapsa trebuie aplicată în cel mai scurt timp după
producerea incidentului pentru a face o bună legătură între
greşeală şi pedeapsă.
Universitatea Hyperion | 2011
35 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
pedeapsa trebuie să conţină acea valoare educaţională prin care
pedepsitul trebuie să înţeleagă DE CE?
nu trebuie să aveţi un sentiment de bucurie sau uşurare
aplicând o pedeapsă
pedeapsa nu trebuie să aibă sau să fie urmată de recompense
ascunse.
pedeapsa trebuie să fie pe măsura greşelii.
Nu de puţine ori, pentru a da dovadă că deţinem puterea cu
adevărat şi că suntem autoritari, am aplicat diverse pedepse asupra
unui individ sau a unui grup.
Luat de valul unui rezultat nedorit care v-a provocat nemulţumiri
personale sau la nivel de companie aţi încercat să îndreptaţi lucrurile
folosind metode coercitive care au mers pană la eliminarea persoanei
care a greşit.
Gândiţi–vă dacă acest lucru a fost un semn de putere legitimă
sau de putere coercitivă în viziunea grupului din care faceţi parte.
Care a fost preţul aplicării respectivelor măsuri? V-aţi simţit bine,
lucrurile s-au îndreptat de la sine? Cum au privit cei din jur măsura
aplicată? Aceste întrebări nu au rolul de a acuza sau de a încerca să
demonstram că cineva a greşit.
Ele au rolul numai de a ne ajuta să înţelegem că, de cele mai
multe ori, a demonstra autoritatea prin astfel de măsuri putem obţine
rezultate nedorite: un loc gol în cadrul companiei care este greu de
acoperit, reţinerea membrilor organizaţiei de a comunica cu
dumneavoastră, o perioadă în care sunteţi izolat de colegii care
trebuie să îşi învingă teama, resentimentele celui pedepsit,
Universitatea Hyperion | 2011
36 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
instabilitatea organizaţională (dacă măsura nu a avut valoare
educativă, o serie de angajaţi pot pleca sau demisiona).
Am găsit în bibliografia de specialitate un grup de întrebări care
pot stabili dacă autoritatea este mai mare decât influenţa sau invers.
Vi le propun pentru a încerca să dau o clarificare celor analizate pană
acum:
Am simţit vreodată că lucrurile îmi scapă de sub control?
Am simţit vreodată că nu pot determina oamenii să facă
lucrurile aşa cu aș dori eu să fie făcute?
Dacă aş face după capul meu, lucrurile ar sta altfel?
Dacă sunteţi autoritar totul trebuie să meargă aşa cum gândiţi
şi vreţi dumneavoastră. Corect? Probabil că nu! Cei mai mulţi
conducători gândesc că lucrurile nu pot fi toate aşa cum vor ei.
Acum puteţi vedea diferenţa între DREPTUL DE A IMPUNE şi
ABILITATEA PERSONALA DE A PROVOCA STĂRI DE FAPT POZITIVE?
Mai este un aspect important: a conduce autoritar implică
unele costuri mult mai mari. Timpul petrecut în a verifica dacă
lucrurile merg cum vreţi dumneavoastră este mult mai mare,
consumul de energie personală creşte, timpul petrecut în a verifica
fiecare departament vă diminuează din timpul afectat altor activităţi,
decalarea agendei personale pentru unele oportunităţi, creşte lipsa
încrederii în membrii grupului.
Un alt mod (destul de practicat) de a impune stilul propriu de
lucru şi de a te impune autoritar este a bate oameni la cap. Cicălitul
- in limbaj popular - are un rol pozitiv de cele mai multe ori, dar este
costisitor: ia mult timp ambelor părţi, nu creşte simţul responsabilităţii
a celui cicălit şi nici nu oferă satisfacţii celor implicaţi.
Universitatea Hyperion | 2011
37 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Vă place să staţi pe capul cuiva şi să-i daţi indicaţii pentru orice
mişcare? Vă place ca cineva să stea cu gura pe dumneavoastră pentru
a vă demonstra că “aşa trebuie făcut”, chiar dacă în modul
dumneavoastră de lucru totul este clar şi pe o cale bună?
Nimeni nu le poate face pe toate şi exemplele sunt nenumărate
din cele mai vechi timpuri pană în prezent. De la Cezar la Regina
Elisabeta a Marii Britanii, am văzut ca nimeni nu îşi poate impune
toate ideile şi viziunile personale. Sub diverse forme au existat
consilii de coroană, sfetnici sau consilieri particulari, delegări de
autoritate, etc. Şi toate aceste au putut fi posibile numai după o
atentă selecţie a celor din imediata apropiere, a celor din jurul
respectivei personalități.
Şi astăzi se practică acest lucru. În cadrul departamentelor de
resurse umane “selecţia” ocupă locul cel mai important. Alegerea
consilierilor şi angajaţilor (staff-ing) se face cu o minuţioasă atenţie,
după competențe şi având baze ştiinţifice în criteriile de selecţie
(sau aşa ar trebui făcut!!).
Nici Napoleon, Hitler, Lenin, Ceauşescu sau ori care alt
conducător care dorea controlul absolut şi au încercat să conducă
astfel, nu au reuşit, deşi ei, ca persoane individuale, la un moment dat
pe scara istoriei, au fost nişte personalităţi autoritare şi recunoscute ca
atare. Viaţa şi activitatea lor s-a sfârşit printr-un lamentabil eşec, iar
despre eventualele părţi pozitive din lunga lor cariera nici nu se mai
vorbeşte – doar foarte rar şi atunci la comemorări sau la „talk show-
uri” cu subiecte istorice.
Astfel ajungem la concluzia că, în activitatea managerială există
şi riscuri care ţin fie de organizare, fie de modul în care alegem
oamenii cei mai capabili să îndeplinească o anumită funcţie, adică
Universitatea Hyperion | 2011
38 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
despre delegare. Abilităţile manageriale în materie de organizare şi de
delegare de competenţe sunt cele fac să apar cele mai numeroase
sincope datorate fie lipsei de comunicare, fie lipsei de personal
competent sau fac din instituţie un mecanism care răspunde bine
semnalelor şi cerinţelor societarii sau ale pieţei.
II.2. ORGANIZAREA PERFORMANTĂ
Când vorbim despre organizare înţelegem o anumită distribuţie
şi/sau ordonare a unor obiecte, activităţi, resurse, în viaţa
profesională sau particulară a unor indivizi şi/sau organizaţii, în sensul
în care acestea să servească atingerii unui anumit obiectiv. În
majoritatea lucrărilor de specialitate găsim termenul de „organizare”
definit ca fiind : ”procesul de dezvoltare a unui mediu ordonat prin
gruparea resurselor fizice şi umane ce sunt esenţiale pentru
îndeplinirea unor obiective”.1
La toate nivelurile vieţii sociale, economice, politice, etc. procesul
de organizare este vital pentru derularea activităţilor specifice.
Procesul de organizare începe imediat după formularea obiectivelor şi
planul de acţiune a fost conturat, ţinându-se seama de resursele fizice
şi umane avute la dispoziţie. Din punct de vedere al managementului
modern aceasta poartă numele de organizarea funcţiei manageriale.
Nu întâmplător am prezentat în anterior definiţia organizării,
deoarece, în analiza structurii organizaţionale, definiţia termenului de
organizaţie este o derivată logică a acesteia adică, o entitate care face
posibil ca un grup sau o echipă să lucreze împreună mai eficient decât
dacă ar lucra individual, pentru a realiza un anumit obiectiv. Se ştie că
privit la nivel individual nimeni nu poate atinge performanţa de a fi
1 Montana, J.Patrick, „Management”, Barron’s Educational Series, 1987, p.149
Universitatea Hyperion | 2011
39 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
expert în toate ariile de specializare ce pot fi cuprinse în cadrul unei
organizaţii şi nu se cunoaşte că cineva să poată face totul.
Pentru aceasta este nevoie de o analiză permanentă venită din
partea managerului sau a celui care are în subordonare activitatea de
resurse umane, în sensul de a identifica şi de a şti permanent care
sunt punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei, nivelul, numărul
persoanelor cu expertiză în raport cu numărul total al angajaţilor
precum şi necesarul de personal competent în vederea declanşării
procedurilor legale de recrutare şi selecţie în acest sens, dacă este
cazul. Este indicat ca, periodic, să se verifice cunoştinţele angajaţilor
cu privire la aria lor de competenţă , de autoritate şi de cunoaştere a
responsabilităţilor pe care trebuie să le îndeplinească în cadrul
activităţilor pe care desfăşoară în cadrul grupului, al echipei, etc.
În acest mare efort, trebuie menţinută o relaţionare a
activităţilor cu funcţiile manageriale şi anume: planificarea,
organizarea, angajarea personalului, motivarea, conducerea efectivă şi
controlul.
La prima vedere pare imposibil ca un manager să poată cuprinde
toate aceste funcţii sub directa lui coordonare, dar, cu o atenţie sporită
asupra delegării competenţelor, asupra identificării acelor persoane
care pot prelua atribuţii specifice din portofoliul managerial, acesta
poate fi permanent informat şi poate alege variantele de lucru funcţie
de starea de fapt de la un moment dat din instituţie.
Probleme apar în cazul în care delegările nu au fost făcute în
raport real faţă de competenţele individuale, lucru ce poate duce la
decizii eronate ale conducătorului. Aceasta face parte din aria
„riscurilor manageriale” care într-un mod sau altul pot fi controlate
şi/sau evitate.
Universitatea Hyperion | 2011
40 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
II.3. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE ORGANIZĂRII
Cea mai multă atenţie trebuie îndreptată către organizare.
Acesta este de fapt şi oglindirea personalităţii conducătorului. Există
personal calificat pentru planificare, angajare de personal, controlul
acestuia, dar viziunea managerială se manifestă în modul de
organizare.
Orice manager, în faţa activităţilor de rutină sau a unor noi
competiţii se întreabă: unde, cum, cu cine, cu ce începe, referitor la
resurse şi care este timpul alocat, referitor la termene. Încercarea de
a da un răspuns acestor întrebări duce la realizarea planului de
acţiune, în urma căruia vine nevoia de organizare. Aceasta se produce
pentru scopul declarat de a atinge obiectivele şi dezideratele asumate
conform unei strategii de lucru care este orientată înspre cerinţele
pieţei.
Orice expert în planificări şi structuri organizaţionale va întreba
managerul:”Spune-mi care este obiectul activităţii şi eu îţi voi spune ce
plan şi ce structură să aplici!”. De fapt, acest răspuns stă la baza
enunţării principiului organizării: o acţiune are la bază un plan sau o
strategie şi conceptul care structurează următoarele strategii2.
Privind acest enunţ putem face uşor trimitere care funcţiile
manageriale şi putem creiona un răspuns la întrebarea „de ce
organizăm?”.
Se poate trage uşor concluzia că, fără să se cunoască elementele
de susţinere de care dispunem, nu poate fi vorba de realizarea unui
plan. Dacă nu se realizează un plan nu putem să stabilim obiectivele şi
dacă nu avem obiective nu putem organiza.
2 Montana, J.Patrick, „Management”, Barron’s Educational Series, 1987, p.150
Universitatea Hyperion | 2011
41 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Iată că putem spune că planificarea, prin obiectivele stabilite,
reprezintă motivaţia organizării.
La nivelul acestei etape de lucru, planificarea şi organizarea sunt
responsabilităţile integrate ale managerului. În mod general, când se
fac aceşti primi paşi, toţi conducătorii se gândesc la un plan de
dezvoltare a organizaţiei, de regulă pe termen lung, luând în calcul şi
impactul schimbărilor la nivelul structurii pe care o conduc.
Schimbările pot produce crize iar planificarea ajută la o evaluare rapidă
a impactului schimbării la momentul când acestea se produc.
Organizarea care derivă în mod iminent din planul dezvoltat,
pune în practică toate pârghiile pe care le deţine prin alocarea de
resurse. Astfel că toate relaţiile formale şi/sau informale ce rezultă din
lansarea acestui mecanism, vin şi ele în sprijinul actului managerial
pentru a preîntâmpina riscurile, pentru a diminua efectele posibile
provocate de schimbări, vin să susţină creşterea şi dezvoltarea
organizaţională în timpul şi în parametrii prestabiliţi. Toate acestea se
regăsesc în studiile de specialitate sub forma conceptelor de bază ale
organizării.
Am arătat anterior că organizarea este un proces care apare ca
un produs al planificării sau că „planificarea este motivaţia
organizării”.
În momentul în care factorii de decizie se aşază la masă pentru
stabilirea planului, a strategiei şi, ulterior, al organizării instituţionale şi
a activităţii acesteia, trebuie să cunoască şi să deţină cunoştinţe
suficiente cu privire la conceptele acesteia şi anume:
Analiza situaţională
Identificarea resurselor
Universitatea Hyperion | 2011
42 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Definirea activităţilor pentru obţinerea rezultatelor
propuse.
Modul în care persoanele competente realizează această etapă
în mod realist se va reflecta în primul rând în stabilirea etapelor de
lucru în proiecţie logică, în formarea grupurilor de lucru adecvate
etapelor şi în implicarea persoanelor specializate care să lucreze
efectiv pentru atingerea obiectivelor, respectând esenţa, adică
implicarea în muncă.
Cele trei concepte de bază vor fi parcurse gradual şi se vor
stabili norme specifice personalităţii organizaţionale pentru realizarea
lor. De asemenea trebuie avută o atenţie sporită gradului permanent
de implicare a personalului ca răspuns la activităţile specifice vizate.
Pentru a lansa procesul de organizare trebuie parcursă o serie de
etape:
1. stabilirea muncii ce trebuie depusă, prin prisma calitativă,
cantitativă şi a factorului timp. Acest proces, în termeni
organizaţionali, poartă denumirea generică de „unitate
ţintă”.
2. ce trebuie întreprins pentru a atinge „unitatea ţintă” (ce
funcţii trebuie îndeplinite şi de către cine, care va fi
autoritatea personalului implicat în acest demers), adică
structura sau „diviziunii muncii”
3. stabilirea numărului, tipului, calităţii şi expertizei celor care
vor lucra pentru implementarea strategiei sau „staff-ing”
(selectarea, recrutarea şi pregătirea personalului)
4. stabilirea structurii organizaţională – (the organizaţional
framework) – fiind traseul care asigură implementarea în
Universitatea Hyperion | 2011
43 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
termeni de relaţionare dintre structurile de comandă, de
execuţie, de control şi fluxul informaţional.
Managerul, urmărind aceste etape, poate identifica la fiecare
nivel, aspectele nefuncţionale, angajaţii care nu respectă structura
stabilită precum şi modul efectiv de lucru al echipelor implicate.
De fapt, pune în practică principiile manageriale la nivelul
organizaţiei care intră într-un proces evolutiv ca rezultat al planificării.
În ceea ce priveşte rezultatele finale ale organizării în urma parcurgerii
paşilor prezentaţi, acestea se materializează într-o formă acceptată,
utila şi care va servi atingerii obiectivelor conform strategiei.
„Structura organizaţională formală se prezintă prin intermediul
unor documente consacrate: regulamentul de organizare şi funcţionare
pentru societăţile cu capital de stat, statutul societăţii şi contractul de
societate pentru societăţile cu capital privat, organigrama şi fişa
postului”3.
În îndeplinirea celor patru etape cei implicaţi trebuie să respecte
organizarea şi liniile ei directoare. De fapt, vom prezenta câteva
recomandări pentru a fi contabilizate la nivelul conducerii, în vederea
evitării unor stări conflictuale, de criză sau derapaje de la planul
iniţial:
în momentul în care structura ideală a fost realizată, plasaţi
oamenii într-o variantă cât mai optimă, uşor de modificat, cu un
grad mare de flexibilitate.
este recomandat ca structura să fie simplă, uşor de plasat în
spaţiu real prin plasarea oamenilor. În acest sens trebuie evitate
nivele de analiză şi aprobare multiple. Evitaţi şi atribuirea
3 Simionescu, Aurelian, „Management general - Manual de inginerie economică”.
Editura „Dacia”, 2002, p.178
Universitatea Hyperion | 2011
44 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
responsabilităţilor de control multiple unei persoane sau unui
grup din organizaţie, similar şi pentru manageri.
o atenţie specială trebuie acordată reacţiei la schimbare a
oamenilor. Aceasta poate duce la situaţia în care, în termen
relativ scurt, trebuie schimbată strategia sau planul, politicile,
programele, procedurile ducând la afectarea întregii activităţi.
evitaţi plasarea simultană a doua persoane în acelaşi timp, pe
aceeaşi funcţie şi să realizeze aceeaşi activitate. Acest principiu
poartă numele de unitate de comandă.
În zilele noastre, datorită numărului mare de personal şi
multitudinii activităţilor din cadrul organizaţiei, se poate întâmpla
acest lucru care poate duce la suprapunerea atribuţiilor din fişa
postului, suprapunerea lucrărilor şi a timpilor de execuţie, la
pierderea informaţiilor, dar şi scurtarea duratei de finalizare a
lucrărilor, precum si la apariţia altor situaţii pozitive sau negative
ce pot fi adaptate la interesul de moment al echipei.
faceţi descrierea activităţii în scris, respectând principiul
definiţiei. Unele persoane vor spune „ştiu ce am de făcut”, dar
făcând comparaţia intre ce propune managerul şi ce ştie
angajatul, veţi vedea diferenţele4.
Am dorit ca în cele prezentate anterior să facem o scurtă trecere
în revistă a principalelor obiective direcţii şi etape ale organizării.
Faptul că organizarea este un produs al planificării ne duce cu mintea
la ideea importanţei elaborării unui plan, al unei strategii cât mai
realist, cât mai aproape de resursele pe care un manager le are la
dispoziţie.
4 Montana, J.Patrick, „Management”, Barron’s Educational Series, 1987, p.152
Universitatea Hyperion | 2011
45 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Trebuie luat în discuţie şi modul în care managerul structurează
organizaţia în sensul creării unui circuit informaţional şi al activităţilor
în mod coerent, eficient şi flexibil.
Practica actuală se bazează pe ceea ce în termeni de specialitate
portă numele de împărţire departamentală. Prin definiţie împărţirea
departamentală reprezintă procesul sistematic prin care funcţii
asemănătoare sunt organizate şi grupate pe criterii de expertiză în
unităţi manageriale cu statut separat, cu scopul de a îndeplini
obiectivele întreprinderii în cel mai eficient mod.
În formele sale primare, împărţirea departamentală acceptă
următoarele forme care sunt: funcţia, procesul, produsul, piaţa,
consumatorul, zona geografică şi proiectul organizaţional sau
matricea organizaţională.
În multe instituţii este folosită o combinaţie a modelelor de mai
sus, având în vedere specificul activităţilor şi gradul de subordonare al
acestora. Făcând o descriere la modul general al procesului de
împărţire departamentală ce are la bază o matrice sau un proiect,
aceasta presupune aducerea la un loc a unor angajaţi cu experienţe
diferite şi provenind din medii diferite pentru a se ocupa de un proiect.
Acestora li se va acorda o anumită perioadă de timp pentru a se
ocupa de el, fie de la lansare până la evaluare finală, fie pentru
realizarea diferitelor obiective specifice din cadrul obiectivelor
generale, în funcţie de cerinţele proiectului. După ce proiectul este
finalizat, angajaţii se vor întoarce la activităţile şi responsabilităţile
curente pe care le au în mod normal.
Modul în care împărţirea departamentală funcţionează şi este
coordonată se face după principiul scalar. Principiul scalar se referă la
faptul că atât managerul, cât și organizaţia trebuie să aibă o viziune
Universitatea Hyperion | 2011
46 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
definiţie clară a autorităţii centrale şi posibile autorităţi secundare
(director general, director general adjunct, şef serviciu, şef birou,
etc.), a departamentelor, serviciilor, etc. şi la faptul că această
autoritate se scurge, de la o verigă la alta, prin lanţul comenzii.
Aplicarea acestui principiu duce la funcţionarea în condiţii de eficienţă
a unei organizaţii.
DE REȚINUT ! organizarea este un produs al planificării plecând de la ideea
elaborării unui plan, al unei strategii cât mai realist, cât mai
aproape de resursele pe care un manager le are la dispoziţie.
care managerul structurează organizaţia în sensul creării unui
circuit informaţional şi al activităţilor în mod coerent, eficient
şi flexibil. Practica actuală se bazează pe ceea ce în termeni
de specialitate portă numele de împărţire departamentală.
În formele sale primare împărţirea departamentală acceptă
următoarele forme care sunt: funcţia, procesul, produsul,
piaţa, consumatorul, zona geografică şi proiectul
organizaţional sau matricea organizaţională.
procesul de împărţire departamentală are la bază o matrice
sau un proiect; aceasta presupune aducerea la un loc a unor
angajaţi cu experienţe diferite şi provenind din medii diferite
pentru a se ocupa de un proiect.
Universitatea Hyperion | 2011
47 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
II.4. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt tipurile de putere identificate în literatura de specialitate?
2. La ce se referă organizarea managerială?
II.5. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Enumerați conceptele de bază ale organizării și dezvoltați unul
dintre acesta.
2. Care sunt etapele organizării?
3. Realizați o schemă cu etapele organizării în instituția unde lucrați.
II.6. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂŢII
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003
3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,
Bucureşti, 2006.
Universitatea Hyperion | 2011
48 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 3
FORMAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va putea:
să cunoască și să înțeleagă conceptul de formare
să cunoască tipurile de formare profesională
Cuprinsul unităţii de învăţare:
III.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare
III.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de formare
III.3. Tema de control
III.4. Testul de autoevaluare
III.5. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
49 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
III.1. FORMAREA PRFESIONALĂ ȘI IDENTIFICAREA NEVOILOR
DE FORMARE
Formarea (instruirea), definită ca proces de învăţare continuă a
persoanelor adulte, urmăreşte creşterea performanţelor, atât la nivel
individual cât şi la nivelul organizaţiilor. Această îmbunătăţire a
performanţelor se realizează prin furnizarea de noi cunoştinţe,
schimburi de experienţă, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea
atitudinilor şi a comportamentelor, în concordanţă cu cerinţele
concrete de desfăşurare a activităţilor.
Cu alte cuvinte, dacă activitatea este procesul prin care se
dobândesc cunoştinţe, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este
un proces de structurat având scopul ca învăţarea să fie cât mai
eficientă (cu efort minim, participantul la un program de formare
trebuie să fie capabil să înţeleagă, să reţină şi să aplice cât mai multe
cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.).
Instruirea la nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem
bine organizat, a început să devină o realitate viabilă pe plan mondial
abia la jumătatea secolului XX, atunci când guvernele au demarat
reformele administrative şi au conştientizat necesitatea instruirii
funcţionarilor în noile proceduri de organizare şi metode de planificare,
în modalităţile de management, în metodologiile sistemelor bugetare
etc.
În România, reformele majore din ultimii ani din domeniile
economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia
generală de instruire să fie evidentă. De exemplu, prin noul cadrul
legislativ, creat în ţara noastră, administraţiei publice locale i s-a
acordat o multitudine de “pârghii” în exercitarea deplină a autonomiei
Universitatea Hyperion | 2011
50 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ei patrimoniale, care constituie, alături de alţi factori, un pilon
important al realizării unei autonomii financiare reale.
Prin aceasta, s-a făcut posibilă întărirea gradului de autonomie
locală şi, în consecinţă, autorităţile locale trebuie să cunoască toate
oportunităţile pe care cadrul legal existent le oferă, să înţeleagă
mecanismele şi să le pună în practică, la nivelul fiecărei unităţi
teritorial – administrative.
Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie şi pot fi furnizate
eficient doar de administraţia publică locală, care trebuie să aibă
iniţiativă, să găsească resursele optime, să-şi asume conducerea
programelor şi să le realizeze performant. Astfel, accentul crescând
pus pe administraţia publică locală, ca punct focal al dezvoltării
comunităţilor şi rolul în continuă schimbare al administraţiei publice
locale în îndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, înseamnă o
grea răspundere în sarcina aleşilor locali şi a funcţionarilor publici. În
aceste condiţii, pentru administraţia publică, instruirea profesionistă şi
adecvată la nevoile concrete este un suport necesar.
Dinamica sistemului administraţiei publice din România impune
specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor
manageriale moderne şi dezvoltarea unor noi valori comportamentale.
Oficialii aleşi şi funcţionarii publici trebuie să fie informaţi cu privire la
un set mereu mai complex de chestiuni interdependente şi trebuie să-
şi dezvolte noi abilităţi şi atitudini ca urmare a evoluţiei
responsabilităţilor şi atribuţiilor care le revin. în consecinţă,
necesităţile şi oportunităţile de a asigura programe de formare pentru
oficialii aleşi sau numiţi din administraţia publică sunt mai mari ca
oricând.
Universitatea Hyperion | 2011
51 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
De asemenea, oficialii aleşi în mare lor majoritate noi în funcţii
din patru în patru ani, sunt de profesii diverse şi de multe ori provin
din alte domenii de activitate decât cel al administraţiei publice.
Angajații cu vechime în activitate prezintă, adesea, o explicabilă inerţie
în raport cu modernizarea cadrului legislativ şi instituţional, iar
sistemul de motivare a personalului potenţial nu este, încă, destul de
atrăgător şi convingător.
Creşterea calităţii serviciilor impune atât programe de formare
pentru oficialii aleşi, axate pe dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor
manageriale în domeniul administraţiei publice, cât şi pentru
funcţionari un program de formare axat, în principal, pe dezvoltarea
cunoştinţelor şi abilităţilor, pe îmbunătăţirea atitudinii, privind noile
concepte, reglementări, cerinţe, tehnologii, etc.
Formarea profesională reprezintă activitatea desfăşurată de o
persoană înainte de încadrarea sa în muncă, în scopul de a dobândi
cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate, necesare pentru
exercitarea unei profesii sau meserii.
Într-un înţeles mai larg, prin formare profesională se înţelege şi
perfecţionarea acestei pregătiri, adică dobândirea de noi cunoştinţe.
Formarea profesională este privită ca un proces continuu, determinat
obiectiv de progresul societăţii, de dezvoltarea neîntreruptă a ştiinţei şi
tehnicii moderne.
Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de muncă unic la nivel
naţional pe anii 2007 – 2010 prevede ca prin termenul de formare
profesională se înţelege orice procedură prin care un salariat
dobândeşte o calificare atestată printr-un certificat sau diplomă,
eliberate conform legii, iar prin termenul de formare profesională
Universitatea Hyperion | 2011
52 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
continuă se înţelege activitatea ce asigură dezvoltarea competenţelor
profesionale iniţiale, ori dobândirea de noi competenţe.5
Termenul de „formare” tinde, în vorbirea curentă, să înlocuiască,
treptat pe cel de „învăţământ sau educaţie”. Folosirea lui este
consecinţa evoluţiei politicilor şi practicilor în materie de inserţie
profesională (prelungirea perioadei de învăţare dincolo de
adolescenţă). Noţiunea de formare face referire la ansamblul
cunoştinţelor generale, tehnice şi practice, legate de exercitarea unei
meserii, dar şi la comportamente şi atitudini care permit integrarea
într-o profesie şi, în general, în ansamblul activităţilor sociale. 6
Formarea profesională constituie un proces format din două faze:
1. prima fază se derulează în timpul şcolarizării
2. a doua fază are loc în timpul activităţii profesionale, reglementată
de legislaţia muncii.
În Uniunea Europeană se acordă o atenţie deosebită formării
profesionale a populaţiei active: Tratatul de instituire a Comunităţii
Europene (TCE), conţine în titlul X, capitolul 3 intitulat „Educaţia,
formarea profesională şi tineretul”, iar art. 150 paragraful 2 al TCE
stabileşte că acţiunea Comunităţii în materia formării profesionale
vizează facilitatea adaptării la mutaţiile industriale, îndeosebi prin
formarea şi reconversia profesională; ameliorarea formării profesionale
iniţiale şi a formării continue cu scopul de a facilita inserţia şi reinserţia
profesională pe piaţa muncii; facilitarea accesului de formare
profesională şi favorizarea modalităţii formatorilor şi a persoanelor
5 Ghimpu, S., Ţiclea, A., Dreptul muncii, Ediţia a II - a, Editura All Beck, Bucureşti,
2006, p.107. 6 Ţiclea, A., Tratat de dreptul muncii, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2007, p.
253.
Universitatea Hyperion | 2011
53 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
aflate în formare, îndeosebi a tinerilor; stimularea cooperării în materia
formării între instituţiile de învăţământ sau de formare profesională şi
întreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaţii şi de experienţă
asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre.
Recomandarea 93/404/CEE privind formarea profesională continuă,
precizează că orice lucrător trebuie să aibă acces la formare
profesională continuă, fără discriminare, în timpul vieţii sale active.
Secole de-a rândul a stăruit credinţa că educaţia omului este
cea care se realizează în prima perioada a vieţii omului, adică în
copilărie.
De altfel se considera că ar exista trei mari secvenţe ale vieţii
omului: copilăria, caracterizată prin activitatea de educaţie;
maturitatea, când predomină munca; bătrâneţea, ce se credea a fi o
pregătire pentru părăsirea acestei lumi.
În timp, munca industrială a schimbat puternic întregul conţinut
al vieţii omului, educaţia fiind nevoită să se prelungească peste vârsta
copilăriei.
Chiar dezvoltarea puternică a învăţământului universitar la
sfârşitul secolului trecut şi începutului secolului al XX-lea, arăta că era
necesară continuarea instruirii şi educaţiei în perioada adultă, aşa
cum susţine şi marele Peter Druker, considerat „părintele
managementului modern”.
Definirea educaţiei azi se face în mai multe: „transformare a
conştiinţei pșihologice a individului” (J. Piaget); „a finaliza şi promova
schimbări în organizarea comportamentala a omului” (P.A.
Osterrieth); „a schimba sensul experienţei umane” (A. Quellet);
„modificarea valorii pozițive în comportarea raţională umană” (I.
Cerghit); „proces de așimilare şi practicare a informaţiilor, valorilor şi
acţiunilor specifice omului” (N. Vinţanu) etc.
Universitatea Hyperion | 2011
54 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
În fapt, educaţia este construcţia şi reconstrucţia continuă a
unui model interior de cunoaştere, apreciere și acţiune în raport cu
lumea în care trăim. Ea este totodată un proces de umanizare prin
care indivizii dobândesc noi calităţi umane cu ajutorul cărora pot stabili
un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural
etc.
La nivelul personalului bugetar și nu numai, activitatea de
formare a cadrelor asigură două obiective majore:
1. legat nemijlocit de aspectele calificării şi perfecţionării
2. factorul care acţionează asupra aspectului etico-cultural.
În acest sens pregătirea profesională a personalului trebuie să
fie planificată, organizată, bine fundamentată, deoarece modelarea
factorului uman este o problemă pretenţioasă, pentru care este
nevoie să conlucreze un personal cu specializări variate.
Ponderea mare a formării profesionale este o rezultantă a doi
factori majori: progresul tehnic şi concepţia pșihologică referitoare la
modelarea factorului uman prin instruire. Un accent tot mai mare
trebuie să se pună pe investiţia intelectuală a angajatului, o
pondere mai mare în activitatea acestuia primind-o creativitatea,
originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum şi capacitatea
de organizare.
Actualele condiţii nu solicită un comportament de muncă
stereotip, rigid, ci unul flexibil, modificabil şi adaptabil noilor sarcini
şi cerinţe. Cel care a fost selectat şi lucrează în astfel de locuri de
muncă are nevoie de cunoştinţe multiple, de flexibilitate şi implică
putere de adaptare la noile situaţii, presupunând priceperi şi
deprinderi noi.
Principalii furnizori de formare continuă în România:
Universitatea Hyperion | 2011
55 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
o Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru
acoperirea unor necesităţi de formare pentru diferite categorii
ale personalului din administraţia publică, în special pentru înalţii
funcţionari publici şi de coordonare a implementării prezentei
Strategii de formare continuă;
o Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul superior
în cadrul cărora se realizează în special procese de formare
continuă pe domenii specifice ale administraţiei publice. Prin
conţinutul lor, aceste programe specializate vor crea o șinergie
cu activităţile de formare care se realizează în instituţiile direct
responsabile în domeniul administraţiei publice (INA şi centrele
regionale);
o Centre regionale de formare continuă pentru administraţia
publică locală, coordonate metodologic de Institutul Naţional de
Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltă şi organizează
cursuri de perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);
o Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor
organe centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice
administraţiei publice;
o Institutul European din România, instituţie publică sub tutelă
guvernamentală, creată în scopul de a susţine procesul de
aderare a României la Uniunea Europeană, care prin
Departamentul de Formare în Afaceri Europene, contribuie la
formarea personalului din administraţia publică centrală şi locală;
o Casele Corpului Didactic
o Alți furnizori de formare acreditați de Ministerul Muncii și
Ministerul Eucației
Universitatea Hyperion | 2011
56 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Formele de realizare a formării profesionale continue sunt:
a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;
b. cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităţilor şi instituţiilor
publice;
c. stagii de practică şi specializare în ţară sau străinătate;
d. alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici
se organizează pentru:
a. ocupare unei funcţii publice;
b. ocuparea unei funcţii publice de conducere;
c. ocupare unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor
funcţionari publici.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici
se realizează prin:
a. cursuri postuniverșitare, organizate în ţară şi străinătate, în
condiţiile legii;
b. programe de formare specializată cu durata de 2 ani;
c. programele de formare specializată specifice pentru tineri
funcţionari publici, cu durata de un an organizate în condiţiile legii.
- Ordonanţa nr. 81/2001. privind înfiinţarea şi organizarea INA din
30 august 2001 punea bazele unei instituţii centrale de formare în
administraţia publică centrală şi locală după modelul francez ENA.
Universitatea Hyperion | 2011
57 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Institutul Naţional de Administraţie are următoarele atribuţii:
• elaborează strategia şi asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii
profesionale specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi
personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul
autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru persoanele numite sau alese
în funcţii de demnitate publică sau asimilate acestora, din
administraţia publică centrală şi locală, precum şi pentru alte persoane
interesate.
• realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei
publice, dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii din domeniul
administraţiei, din ţară sau din străinătate.
• este abilitat să certifice şi să acorde atestate de conformitate cu
standardele internaţionale de calitate din domeniu, pentru
administraţiile publice locale.
• se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniverșitare de
specializare şi de perfecţionare, cu instituţii de învăţământ superior din
ţară, acreditate în acest scop, precum şi cu instituţii șimilare din
străinătate. 7
- Centrele Regionale de Formare - înfiinţate prin HG ,nr. 542/1995.
„Centrele teritoriale de formare continuă pentru administraţia publică
locală, existente la data intrării în vigoare ordonanţei nr. 81/2001, se
reorganizează sub forma de centre regionale de formare continuă
pentru administraţia publică locală, instituţii publice cu personalitate
juridică aflate în coordonarea metodologică a Institutului Naţional de
Administraţie. ”8În România au fost acreditate Centre regionale de
Formare pentru Administraţia publică din : Bucureşti, Craiova,
7 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr.81/2001, Art. 2 ,alin. 1, 2,3,4 8 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. (1)
Universitatea Hyperion | 2011
58 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Călăraşi, Timişoara, Cluj, Iaşi, Braşov şi Constanţa, care din ianuarie
2010 au trecut în subordinea ANFP.
Anual instituțiile centrale au obligația de a stabili tematici
specifice programelor de formare specializată şi de perfecţionare
angajaților. Implementarea sistemului modern de management al
resurselor umane, creşterea rolului procesului de formare a unui corp
de angajați competenţi, reprezintă componente esenţiale în
modernizareaa socității.
Un sistem modern de MRU este funcţional în condiţiile în care
salarizarea funcţionarilor este la nivelul pregătirii şi importanţei muncii
pe care o desfăşoară.
Sistemele moderne MRU recomandă şi introducerea
instrumentelor de măsurare a performanţelor angajaților şi a gradului
de funcţionare a fiecărui subsistem.
Actualul sistem de stimulare are la bază, în cea mai mare
măsură, avansarea în carieră odată cu îndeplinirea condiţiilor de
vechime şi, într-o oarecare măsură, sistemul de premiere.
Din contră, agenţii privaţi, care sunt de cele mai multe ori mult
mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente în
raport cu efortul depus de angajat, măsurat prin rezultatele obţinute,
şi cu nivelul de pregătire iniţial sau cel atins ca urmare a parcurgerii
unor stagii de perfecţionare profesională. Acest sistem de stimulare a
angajaţilor încurajează intrarea în sistem a persoanelor dinamice şi cu
iniţiativă.
III.2. UTILIZAREA ANALIZEI SWOT ÎN IDENTIFICAREA
NEVOILOR DE FORMARE
Universitatea Hyperion | 2011
59 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Un moment important în analiza situației dintr-o organizație este
stabilirea necesarului de formare, calităților, defectelor, a
oportunităților de piață și a amenințărilor. Un instrument eficient
pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT.
Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi înțelegere
profundă a problemelor potențiale și critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților
și slăbiciunilor interne în organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile
și amenințările externe care pot afecta organizația dumneavoastră,
bazându-vă pe aria dumneavoastră de activitate dar și pe mediul
înconjurător.
Nu vă preocupați să elaborați elementele componente în acest
stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic. Notați factorii care vi
se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce
ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a
atribui fiecare factor, pozițiv sau negativ, uneia din cele patru
categorii, permițându-vă să vă priviți organizația dintr-un punct de
vedere obiectiv.
Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea și
confirmarea țelurilor dvs și a strategiei dvs de marketing. Anumiti
experti sugerează să subliniați mai întâi oportunitățile și amenințările
externe înaintea calităților și defectelor.
În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru
zone.
Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:
Universitatea Hyperion | 2011
60 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
- Strenghts (puncte forte) – aspecte forțe care conferă
firmei avantaje în raport cu mediul concurențial;
- Weaknesses (puncte slabe) – aspecte slabe care pot crea
dezavantaje în raport cu mediul concurențial;
- Opportunities (oportunități) – oportunitățile mediului
extern / concurential care, identificate corect, pot fi
valorificate în scopul obținerii unui avantaj competitiv;
- Threats (amenințări) – amenințările reale sau potențiale în
mediul extern / concurențial.
Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:
O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea
strategiilor și cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare,
strategiile, etc.), motivația (acceptarea, atitudinea politică, valorile
sociale și culturale), obiectivele (siguranța locurilor de muncă,
îmbunătățirea condițiilor locale).
O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte,
slăbiciunile, oportunitățile și amenințările și este utilizată pentru
identificarea strategiilor de dezvoltare regionale din Europa.
O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a
acestei metode, deoarece înglobează informații cantitative ce se referă
la infrastructura tehnică (forma de proprietate, prețurile, gradul de
penetrare al pieței, calitatea, etc.), premise sociale, organizaționale,
legale și regionale (protecția datelor, date regionale elementare,
cooperarea, etc.).
În această analiză comparativă 4 concepte sunt
importante dacă se dorește luarea unor decizii strategice bune și
Universitatea Hyperion | 2011
61 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
anume: acordul, constrangerile, vulnerabilitățile și problemele.
Acordul apare atunci când forțele interne sunt potrivite cu
ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Exigența acestei
potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.
Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu
nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de
aceste ocazii societatea are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitățile apar în momentul în care condițiile de mediu
reprezintă o amenințare la adresa punctelor forte ale societății. Deși
societatea are un comportament pozițiv, punctele sale forte pot fi
amenințate de evenimente din afară.
Problemele există atunci când punctele slabe ale firmei coincid
cu o amenințare din mediul extern. Această problemă poate fi
suficient de mare pentru a pune în pericol existența societății, sau
poate afecta strategiile existente până în momentul în care este
rezolvată.
SWOT permite identificarea factorilor interni și externi care
afectează organizația, pecum și cuantificarea impactului lor
asupra acesteia.
Factorii interni relationați cu punctele tari și punctele slabe
sunt: structura și cultura organizației, resursele acesteia și acționarii.
Factorii externi relationați cu oportunitățile și amenințările sunt
reprezentați de clienții și competitorii respectivei organizații. De
asemenea, putem enumera aici și: politici, tehnologii, probleme
economice și sociale.
Universitatea Hyperion | 2011
62 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Analiza SWOT are două dimensiuni:
analiza factorilor interni, adică a punctelor forte și a punctelor
slabe;
analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile și
amenințărilor existente.
Un prim pas folositor în orice exercițiu de planificare în
efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități,
condiții nefavorabile) în scopul stabilirii contextului în care este
planificată dezvoltarea (îmbunătățirea) este acela legat de stabilirea
posibilelor influențe.
Influențele principale vor cuprinde de exemplu:
schimbările demografice: rate de creștere sau scădere a
populației
profilul socio-economic al locuitorilor
situația economică și tendințele acesteia
atitudinea față de, și credibilitatea administrației și a altor
factori de influență
accesul la resurse, în special funciare și financiare.
Puncte forte. Punctele forte descriu atributele pozițive, tangibile
și intangibile, interne, ale organizației dvs. Acestea sunt sub controlul
dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de
concurență?
Universitatea Hyperion | 2011
63 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zone ca
marketing, finanțe, evoluția și structura organizațională.
Punctele forte includ atributele pozițive ale oamenilor implicați în
afacere, incluzând cunoștințele lor, trecutul lor, elemente legate de
educație, referințe, contacte, reputație sau capacitate, pe care aceștia
le aduc în afacere.
Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital
disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție
existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de
informare și procesare, și alte bunuri de valoare din afacerea dvs.
Punctele forte conțin aspectele interne pozitive ale afacerii și
adaugă valoare sau va oferă un avantaj în față concurenței. Aceasta
este o oportunitatea de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe. Ne este foarte greu să analizăm ceea ce nu
merge, sau faptul că lucrurile nu merg mereu în direcția cea mai bună.
De aceea țineți cont de punctele slabe ale organizației.
Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul
dumneavoastră și care vă împiedică să obțineți sau să mențineți
o calitate competitivă în aria respectivă de activitate. De fapt trebuie
să răspundeți la o întrebare simplă dar complexă: Ce trebuie
îmbunătățit?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resursele
limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitatea redusă de a le
folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slabă a afacerii sau a
organizației.
Aceștia sunt doar o parte dintre factorii care sunt sub controlul
specialiștilor dumneavoastră, dar dintr-o varietate de motive, au
Universitatea Hyperion | 2011
64 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
nevoie de îmbunătățire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de
marketing sau de competitivitate în domeniu.
De asemenea, punctele slabe captează aspectele negative
interne ale afacerii care scad din valoarea pe care o oferiți sau vă
plasează într-un dezavantaj concurențial.
Aceste sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățiți pentru a
putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu cât vă identificați
punctele slabe cu mai multă acuratețe, cu atât mai valoroasă va fi
această analiză.
Oportunități. Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi
care reprezintă motivul existenței și prosperității organizației. Ce
oportunități există în aria dumneavoastră de activitate sau în jurul
dumneavoastră ca specialist sau manager, din care puteți spera să
beneficiați?
Aceste oportunități reflectă potențialul pe care-l
puteți realiza prin implementarea strategiilor de marketing.
Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de
viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție
pozițivă asupra activității proprii sau capacitatea de a oferi o valoare
mai mare ceea ce va crea o cerere crescută pentru serviciile sau
calitatea muncii oferite.
Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul
oportunităților. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de
moment? Cât de importantă este sincronizarea dvs.?
Oportunitățile sunt factori de influență externi, iar dacă ați
identificat "oportunități" care sunt interne organizației și sunt sub
controlul dvs, va trebui să le clasificați ca și puncte forte.
Universitatea Hyperion | 2011
65 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Amenințări. Ce factori reprezintă potențiale amenințări pentru
organizație? Amenințările includ factori în afara controlului dvs. care ar
putea să vă pună strategia de marketing și chiar și afacerea într-o
poziție de risc.
Aceștia sunt factori externi - nu aveți niciun control asupra lor,
dar pe care-i puteți anticipa dacă aveți un plan de urgență care să se
ocupe de prevenirea și rezolvarea acestor probleme. O amenințare
este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce
la scăderea câștigurilor sau profitului.
Concurența – existentă sau potențială – este mereu o
amenințare. Alte amenințări ar putea include creșterea intolerabilă a
prețurilor de către furnizori, modificări legislative, căderi economice,
efect negativ al media, o schimbare în comportamentul consumatorilor
care să vă reducă din potențialul de imagine sau din cel economic sau
introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele,
serviciile sau echipamentele de care dispuneți, instrumente demodate.
Ce situații ar putea să amenințe eforturile de marketing? Puneți
pe hârtie cele mai mari temeri. O parte din această listă ar putea fi de
natură speculativă, dar va adaugă valoare analizei SWOT pe care o
realizați și s-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în
funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea de a se întâmpla. Cu cât
identificați mai bine amenințările potențiale, cu atât mai mult puteți să
vă poziționați și să planificați proactiv pentru a le răspunde.
În situația în care utilizăm analiza SWOT ca un instrument de
evaluare indirectă, funcția scenariului de dezvoltare este aceea de a
asigura că acțiunile dezvoltate într-un plan de acțiune pe termen scurt
nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare acțiuni planificate într-un
plan strategic pe termen mediu.
Universitatea Hyperion | 2011
66 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Aceste funcții generale vor fi atinse prin:
a) schițarea ariei de activitate și de dezvoltare prin concentrarea
asupra impactului tendințelor prezente și probabil viitoare.
b) revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate.
c) analizarea legăturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta
la concentrarea asupra zonelor în care se poate lucra fără a fi
necesară realizarea de studii majore sau decizii asupra altor
zone.
Prezentăm mai jos un model de lucru, pentru ca în ultimul câmp,
la concluzii să putem identifica cele mai eficiente metode de lucru
pentru viitor.
Aspect Evaluare - preliminară
Puncte tari – puncte tari interne ale
organizației
Puncte slabe – puncte slabe interne ale
organizației
Oportunități – oportunități prezentate de
mediul exterior – în particular schimbările
Amenințări – probleme care apar datorita
mediului exterior și în mod deosebit
schimbărilor din el
CONCLUZII
Universitatea Hyperion | 2011
67 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Concluzionând, accentuăm ideea că instituţiile publice ar trebui
să încerce să elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care
să asigure faptul că se vor efectua intervenţii consistente şi deliberate în
vederea îmbunătăţirii procesului de învăţare continuă, a formării
profesionale și a managementului.
Chiar şi cei care doresc cu convingere să ia lecţii de management
în cadrul unui curs, doresc în general să substituie formulele clare ale
activităţii de învăţare.
Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a
managementului carierei includ următoarele:
formarea la locul de muncă pe bază de îndrumare, monitorizare şi
reacţie de răspuns într-o manieră constantă şi asociată cu
utilizarea proceselor de performanţă managerială, în vederea
identificării şi satisfacerii necesităţilor de dezvoltare, precum şi pe
bază de îndrumare.
auto-formare structurată prin urmarea de programe de învăţare
auto-controlate şi acceptate sub forma unui plan personal de
formare.
formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include
mobilitatea pe orizontală, extinderea atribuţiilor posturilor,
participarea în cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de
acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări temporare.
instruire oficială pe bază de cursuri interne sau externe
specializate
Universitatea Hyperion | 2011
68 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
DE REȚINUT !
pregătirea profesională a personalului trebuie să fie planificată,
organizată, bine fundamentată, deoarece modelarea factorului
uman este o problemă pretenţioasă, pentru care este nevoie să
conlucreze un personal cu specializări variate.
formarea profesională este o rezultantă a doi factori majori:
progresul tehnic şi concepţia pșihologică referitoare la modelarea
factorului uman prin instruire.
în cadrul formării profesionale un accent tot mai mare trebuie să
se pună pe investiţia intelectuală aangajatului, o pondere mai
mare în activitatea acestuia primind-o creativitatea,
originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum şi
capacitatea de organizare.
organizația modernă nu solicită un comportament de muncă
stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil şi adaptabil noilor
sarcini şi cerinţe.
III.3. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt instituțiile care pot oferi formare profesională?
2. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesională?
Universitatea Hyperion | 2011
69 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
III.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Definiți formarea profesională.
2. Realizați o analiză SWOT a instituției unde vă desfășurați
activitatea.
III.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003
3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ediția Expert,
Bucureşti, 2006.
Universitatea Hyperion | 2011
70 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 4:
MANAGEMENTUL CARIEREI – GESTIONAREA
ȘI PLANIFICAREA EFICIENTĂ
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va putea:
să cunoască și să înțeleagă conceptul de formare
să cunoască tipurile de formare profesională
să cunoască modalitățile de utilizare ale analizei SWOT
Cuprinsul unităţii de învăţare:
IV.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare
IV.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de formare
IV.3. Tema de control
IV.4. Testul de autoevaluare
IV.5. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
71 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
IV.1. FORMAREA PROFESIONALĂ ȘI IDENTIFICAREA
NEVOILOR DE FORMARE
CONCEPTUL DE CARIERĂ. Deşi în limbajul curent
noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înţelesuri.
Până în prezent nu este o definiţie oficială, unanim
acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor. În
literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări şi
numeroase opinii.
În general, înţelesul popular al termenului de carieră este
asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei
persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi
mai mult prestigiu şi mai multă putere.
Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere următorii
factori:
contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
contextele pe care le intersectează;
calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.
Cariera devine cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa
profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp. Pentru că
parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi competenţe,
deducem că prin cariera profesională se înţelege o succesiune
evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii, ocupate într-o organizaţie,
pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi
competenţele dezvoltate de-a lungul timpului (L. Ilieş, coord., 2002).
Universitatea Hyperion | 2011
72 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ca şi definiţii ale carierei enumerăm în continuare pe cele care le
considerăm mai relevante:
Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe
care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi
componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului;
Cariera reprezintă o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare
a prestigiului prin care trece un individ în mod ordonat, după o
regulă previzibilă.
De fapt, cariera constă în acea succesiune de posturi într-o
ierarhie, acea succesiune de experienţe, separate, corelate între ele prin
care orice persoana trece de-a lungul vieţii. Dezvoltarea carierei sau
cum mai este numită dezvoltarea profesională este un proces mai
complex decât pregătirea profesională, având drept obiectiv însuşirea
cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât și cu cea
viitoare.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp. Cariera individuală
include atât viața profesională și familială cât și legăturile dintre ele.
În dorinţa de a controla viața profesională cât și pe cea
familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin care îşi
autoevaluează calităţile și valorile. Acest proces este dinamic și are loc
pe parcursul întregii vieţi.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre
aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a individului și
experienţa în munca pe care o furnizează organizaţia.
Individul se va dezvolta și va fi mulţumit de cariera sa în măsura
în care organizaţia va putea furniza diferite direcții pe care individul să
Universitatea Hyperion | 2011
73 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
avanseze în diferite poziţii și niveluri, în care să-și pună în valoare
cunoştinţele și să-și dezvolte aptitudinile.
Din această perspectivă enumerăm trei elemente importante
pentru a înţelege ce este aceea o carieră:
A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două
dimensiuni:
Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care
individul le parcurge în timp;
Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul
experienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale.
B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali
şi cei individuali. Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către
individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul
potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă
postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii).
C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia
ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din identitatea
individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem
determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de
clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea
carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al
talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o
raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor
două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru
comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa
de echilibru şi satisfacţie.
Universitatea Hyperion | 2011
74 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
IV.2. UTILIZAREA ANALIZEI SWOT ÎN IDENTIFICAREA
NEVOILOR DE FORMARE
Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie
să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt
activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile
de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă
între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară şi
ceea ce presupune de fapt.
Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde:
Orientarea în carieră;
Mediul profesional.
Primele atitudini științifice față de gestionarea și dezvoltarea
carierei și referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.
Prima este Teoria lui Holland care identifică şase tipare
distincte de orientare în carieră: convenţional, artistic, realist,
social, întreprinzător şi investigativ.
Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :
Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general
activităţi ordonate, în care există reguli. Este vorba de obicei de
activităţi ce presupun organizarea informaţiei scrise sau
numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduri
standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune
persoane conformiste, ordonate, eficiente şi practice; acestea
fiind părţile pozitive. Cealaltă faţă a acestui tip de persoană, şi
care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginaţie,
inhibiţia, inflexibilitatea. Ca şi domeniu, este vorba probabil
despre contabilitate şi finanţe.
Universitatea Hyperion | 2011
75 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă ca şi
personalitate tipului convenţional. Astfel, aceşti oameni preferă
activităţile ambigue şi nesistematice ce implică forme expresive
de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe
ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenţi; în acelaşi
timp sunt dezordonaţi, emotivi, nepractici. Cele mai probabile
sunt grafica şi reclama.
Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de
manipularea fizică a obiectelor. Calităţile pozitive caracteristice
sunt: spontaneitate, stabilitate, șimţ practic. Părţile mai puţin
bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiţie. Domeniile
compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer
puţine prestaţii sociale, negocieri, persuasiuni.
Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând
acestui gen se implică în activităţi ce presupun informare,
ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,
prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil
să se șimtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate,
cu reguli rigide şi activităţi structurate, previzibile. Domeniile
cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul,
vânzările, instruirea.
Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce
preferă lucrul cu alţi oameni, dar au tendinţa de a-i controla şi
conduce – fără să ajute şi să înţeleagă – focalizaţi fiind pe
obiectivele organizaţionale şi economice. Privind aspectele
pozitive, găsim: încredere în șine, ambiţie, energie, extroversie.
Partea mai puţin plăcută înseamnă dominare, sete de putere şi
impulsivitate.
Universitatea Hyperion | 2011
76 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt
orientate spre activităţi de observare şi analiză. Urmăresc în
general să-şi dezvolte propria cunoaştere şi înţelegere. Cele
două feţe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea şi
independenţa pe de o parte, dezordinea, lipsa simţului practic,
impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit ca
acest tip de persoană să se orienteze spre activităţi repetitive
sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt poziţiile de cercetare,
dezvoltare, consultantă.
Cele şase tipare sunt tipuri ideale, toate însuşirile potrivindu-se
între ele eliminând astfel tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea
individului fiind foarte clară.
O a doua teorie folosită este Teoria ancorelor carierei a lui
Schein: sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri,
nevoi şi valori în percepţia proprie, care apar în urma primelor
experienţe profesionale: competenţa tehnică/funcţională,
competenţa managerială, siguranţa, autonomia şi creativitatea.
Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee
consistente specifice individului ce fac parte din identitatea
ocupaţională a individului şi cu timpul se manifestă ca nişte ancore.
Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”.
Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi
spre carieră, în continuare, în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi
nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul
de bază:
1. persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este
orientată să ajungă în poziţii care îi oferă responsabilităţi
pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă
Universitatea Hyperion | 2011
77 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
poziţia ocupată, nu conţinutul activităţii. Contează
oportunitatea de a dezvolta abilităţi analitice, competenţe
interpersonale, şi alte experienţe utile unui viitor manager.
2. siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea
spre o poziţie stabilă, sigura din toate punctele de vedere.
Evoluţia viitoare este clar stabilită profesional cât şi
salarial.
3. cei ce au dezvoltat autonomia, ca şi ancora nu vor rămâne
mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ţine să
rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare şi
planificate pe termen lung, în care schema de avansare
este stabilită şi inflexibilă. Acest gen de persoană are
nevoie de libertate şi de un mediu fără constrângeri.
Independenţa şi libertatea sunt mai importante chiar decât
avansarea.
4. recrutarea se manifestă ca şi ancora prin aceea că indivizii
de acest tip sunt focalizaţi pe a crea ceva care să
reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de
satisfacţie vine numai din posibilitatea de a construi, a
inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influenţe
puternice în orientarea carierei. Diferenţele ce rezultă din aceste teorii
care identifică tipare sunt de natură să evidenţieze faptul că oamenii
nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la fel” trebuie
regândit.
Un comportament egal poate să împiedice valorificarea
resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ
înseamnă o şansă (sarcina de a concepe şi a implementa un sistem,
Universitatea Hyperion | 2011
78 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare şi de senzaţie de
neputinţă (un individ creativ versus unul cu competenţe tehnice). La
fel, nu toţi oamenii au capacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţi; puşi
într-o astfel de situaţie cei ce nu au astfel de abilităţi, vor fi frustraţi şi
incapabili să îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de la el.
Se impune astfel tratarea diferită a oamenilor în organizaţie şi
anume:
înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;
identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;
dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului
profesional congruent.
Din acest punct de vedere este important ca în fiecare
organizaţie managerii, dacă doresc să păstreze oamenii valoroşi, să
folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei, dându-le şi lor
posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie să
analizeze atent atât nevoile organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui
individ în parte.
Menţionăm că managementul carierei presupune implicarea
individului, a organizaţiei şi a contactelor. Atât oamenii cât şi carierele
lor sunt în permanentă schimbare. Individul trece printr-o succesiune
de stadii ale vieţii biosociale; există comportamente, aşteptări, nevoi
specifice fiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi raportarea la carieră
a individului.
Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate,
urmând o tranziţie şi trecerea la stadiul următor. Stadiile dezvoltării
carierei reprezintă etape de evoluție individuală în cadrul cărora putem
defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor
Universitatea Hyperion | 2011
79 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
esenţiale şi schimbărilor din activităţile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
explorarea,
stabilizarea,
avansarea,
menţinerea,
finalul carierei.
Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste
formate în adolescenţă şi lumea reală. Individul cunoaşte şi alege din
rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă şi dezvoltă talente,
abilităţi, interese, valori. Este un moment important în formarea
identităţii profesionale şi alegerii unui domeniu. Câteva din elementele
importante în această perioadă sunt: reţeaua socială, mentorul,
discipolul.
Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi
informaţii generale despre organizaţie şi activităţi. Mentorul este o
persoană mai în vârstă din organizaţie şi care joacă un rol important
pentru cel aflat la începuturile carierei.
Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce priveşte
conţinutul activităţii, dar înţelegând mai mult, având o viziune de
ansamblu, şi având calităţile personale necesare, poate transfera
ştiinţa de a face lucrurile către cineva mai tânăr.
Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta, ci de
a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul
constituie un model pentru discipol.
Universitatea Hyperion | 2011
80 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Pentru a fi mentor sunt necesare calităţi personale rare, acest
proces de învăţare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod
natural.
Este nevoie de înţelepciune, de flexibilitate şi, în plus, de
compatibilitate între mentor şi discipol. Câteva din funcţiile comun
acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare şi
confirmare, consilier.
Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoştinţe, de
expertiză într-un domeniu. Avansarea şi menţinerea urmează după
stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale şi presupune focalizarea pe
obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri continue
în statut şi influenţă în organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai
înalt nivel de responsabilitate şi statut.
Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă
la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu
activ, să cunoască care sunt competenţele sale ca şi oportunităţile
pentru cineva cu pregătirea şi experienţa sa aşa încât să se afle mereu
în zona în care este îndreptăţit să se af1e. În acelaşi timp trebuie să
evolueze şi să crească continuu din punct de vedere profesional.
Vorbind despre managementul carierei ca despre administrarea
unei afaceri proprii trebuie analizate strategiile alese în eficientizarea
dezvoltării personale. Strategiile de carieră îşi propun anticiparea
problemelor şi planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategii
sunt:
A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – care propune o analiză atentă
a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.
Universitatea Hyperion | 2011
81 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul,
problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa
atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile. Urmărind semnalele
din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back
nu poţi fi luat prin surprindere.
C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi
evidenţiezi abilităţile şi realizările, tot ceea ce te individualizează,
ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a investi şi
capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să
urmăreşti corespondenţa între competenţele personale şi cele
căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile.
E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un
domeniu de expertiză, de specialitate dar trebuie păstrată o
anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui
domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.
F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi
dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele şi realizările
identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă.
G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să
acţionezi – care se leagă foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi
mereu activ.
H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai
mereu asigurată o bază, un confort şi un echilibru în plan psihic
şi material.
Aceste strategii privesc pe individ, de cealaltă parte se află
organizaţia care trebuie să se preocupe atât de nevoile sale interne cât
şi de cariera angajaţilor.
Universitatea Hyperion | 2011
82 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Consilierea pentru carieră înseamnă apelul la o sursă externă
pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia decizii.
Sistemele de informaţii despre carieră, cuprind programe
care caută în computer informaţii, referinţe despre tendinţele pe piaţa
muncii :
jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să
îşi cunoască competenţele şi gradul de adecvare la exigenţele
postului;
informaţiile despre direcţia strategică şi rezultatele economice
ale firmei – înseamnă că angajaţii cunosc starea firmei, unde se
plasează în domeniu, care este situaţia comparativ cu firmele
competitoare;
sprijinul extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi
instruirea extinsă în cadrul companiei;
flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere
flexibilitate, trebuie să şi ofere mai multă putere şi mai mult
spaţiu de manevră în rolurile din carieră.
Există unele categorii de angajați pentru care organele
abilitate și instituțiile abilitate au luat măsuri care să ordoneze
aspectele legate de carieră. trebuie menţionat că în ţara noastră
există legislație în domeniul dezvoltării carierei funcţionarilor
publici.
În toate instituţiile europene se asigură o evoluţie liniară a
carierei, un post de înalt funcţionar public, unde cariera poate fi
modelată în continuare în funcţie de aspiraţiile funcţionarului în
cauză: are opţiunea să-şi proiecteze o carieră numai în
administraţie sau, după un anumit număr de ani, să opteze
Universitatea Hyperion | 2011
83 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
pentru o funcţie de conducere într-o mare companie de stat sau
privată.
Este menţionat faptul că între guvernele Mauroy şi Chirac
nu a existat nici o diferenţă între configuraţiile cabinetelor
ministeriale de stânga şi de dreapta, ci mai curând se poate
vorbi de o similitudine între competenţele profesionale ale
acestora.
„Epurarea politică” a personalului aproape că nu a existat,
ceea ce nu este valabil pentru multe ţări, printre care şi
România.
Faptul că ENA şi Politehnica produc aproape 45% din
cadrele de conducere (40% dintre absolvenţi ajung în cabinete
ministeriale) a dus la ideea de „tiranie a diplomei iniţiale”, care
se traduce exact prin importanţa pe care o instituţie de prestigiu,
„dă girul valorii absolvenţilor” pentru ocuparea de posturi în
administraţie, fiind un element esenţial în dezvoltarea carierelor
absolvenţilor.
În Germania, nu putem spune că există o instituţie care să
conteze în dezvoltarea carierelor elitelor din administraţie.
„Moştenirea socială a elitei administrative de la Bonn pare foarte
pronunţată actualmente, căci 44% dintre demnitari provin din
mari familii de funcţionari superiori din administraţie, faţă de
21% din elita politică…. .
În sânul elitei administrative asistăm la un avânt
considerabil, deşi redus ca valoare absolută, al recrutării din
clasele modeste, compensarea de valoare făcându-se prin
recrutarea din rândurile profesiilor liberale (medici, avocaţi,
farmacişti).
Universitatea Hyperion | 2011
84 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Pe acest fond menţionez că în 1992, în administraţia
germană, femeile ocupă doar un procent de 17,5%, majoritatea
activând în sistemul de învăţământ universitar şi
preuniversitar.9
Cariera în administraţia germană s-a dezvoltat în ultimii
douăzeci de ani pe baza creşterii numărului de absolvenţi de la
marile universităţi din Berlin, Munchen, Bonn, Koln, Freiburg şi
Gottingen sau Academia Federală de Administraţie Publică.
Faptul că ocuparea funcţiilor nu implică obligativitatea
absolvirii unui şcoli de tipul ENA, asigură o mai mare mobilitate
dintre nivelul federal şi cel al landurilor, iar între birocraţi şi
oamenii politici există o compatibilitate maximă, deoarece
migrarea, schimbul de roluri dintre aceste două categorii a fost
aproape identică şi după război, dar şi după 1989.
Putem concluziona că dezvoltarea carierelor din
administraţia germană are orientarea bazată pe trei aspecte:
formaţia majoritar juridică, începuturile carierei în administraţie,
indiferent de specializarea universitară şi, în special, auto-
recrutarea din rândurile familiilor de funcţionari10.
În managementul resurselor umane trebuie făcut un permanent
efort pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a carierelor,
considerată „de bază”, care influenţează în mod direct misiunea şi
obiectivele strategice ale instituţiilor unde, principalul capital este cel
uman, care să motiveze funcţionarul în activitatea sa.
În asemenea situaţie gestiunea personalului are o importanţă
deosebită deoarece: „ se referă în mod direct la evoluţia funcţionarilor
9 Idem, p.87 10 Idem p.103
Universitatea Hyperion | 2011
85 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
publici în cadrul instituţiilor publice, potrivit nevoilor acesteia şi în
funcţie de performanţa, potenţialul şi aspiraţiile fiecărui angajat.
Există un număr de elemente esenţiale, care sunt complementare sau
se suprapun”11.
Dacă discutăm despre o eventuală ierarhizare cu statut prioritar
a acestor competenţe, care pot fi asociate şi managementului şi
selectate cele mai importante, care ar trebui să alcătuiască
fundamentul strategiei manageriale în domeniul MRU sunt:12
1. Comportament: integritate, echitate, respect, preţuirea şi
respectarea capacităţilor celorlalţi, deschidere, onestitate,
transparenţă şi vizibilitate.
2. Atitudine: pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil şi
receptiv.
3. Aptitudini: acestea se referă la dezvoltarea următoarei generaţii
de candidați la funcții de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor,
calităţilor şi abilităţilor tuturor celor care sunt conduşi; aptitudini
speciale de conducere, luarea deciziei şi delegarea
responsabilităţii; măsurarea performanţei; angajarea în activităţi
de dezvoltare profesională
4. Cunoştinţe: menţinerea la curent cu ultimele evoluţii tehnice şi
profesionale; lecturi intense; un nivel înalt de conştientizare a
transformărilor din administraţie; capacitate de a extrage şi
selecta informaţii din orice sursă; o caracteristică cheie a
cunoştinţelor manageriale este cunoaşterea mediului în care se
vor desfăşura operaţiunile sau activităţile.
11 Idem, p.159 12 După Raportul Ramboll Management-2006
Universitatea Hyperion | 2011
86 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
5. Competenţe: stabilirea unor ţinte şi priorităţi, planificare,
organizare, motivare, măsurarea performanţei, comunicare,
integrare, acceptarea responsabilităţii, autoritatea şi asumarea
răspunderii.
6. Eficienţa în utilizarea tehnologiei: înţelegerea capacităţilor
tehnologice, înţelegerea utilizării, valorii şi aplicării tehnologiei,
maximizarea şi optimizarea rezultatelor obţinute cu ajutorul
tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că
pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea
unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrării
dezvoltării carierei şi planificării resurselor umane. Aceasta cu atât mai
mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmăreşte
armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale în continuă schimbare.
Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor
umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a
capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane
previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.
În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul
planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare a
carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de
resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei, care să
susţină cererea respectivă.
De asemenea, iniţierea unor programe de dezvoltare a resurselor
umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura
posturile adecvate:
Universitatea Hyperion | 2011
87 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
o primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din
domeniile menţionate o constituie faptul că activităţile respective
sunt realizate, în multe situaţii, de specialişti diferiţi (economişti,
ingineri, analişti de sistem, psihologi etc.), a căror pregătire de
bază sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în
realizarea unei comunicări eficiente.
o a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind
dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este legată de
structura organizatorică, deoarece, în unele situaţii, activităţile
menţionate sunt realizate în unităţi distincte.
eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la
unele reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de
pregătire, ceea ce va influenţa pozițiv performanţa şi continuarea
carierei.
Mai arătăm că cel mai important element al dezvoltării carierei
este angajatul însăşi cu întreg bagajul aptitudinilor sale. Acesta,
împreună cu omologii din toate celelalte instituţii, trebuie să joace un
rol pozitiv în procesul de dezvoltare a propriei cariere.
Angajatul trebuie să ştie încotro se îndreaptă şi să îşi
stabilească destinaţii intermediare în această călătorie, dezvoltând
planuri adecvate. Aceste planuri nu pot fi niciodată rigide. Trebuie lăsat
spaţiu şi pentru ocaziile favorabile care ar putea apărea spontan sau
pentru situaţiile neplăcute neprevăzute.
Este important, totuşi, ca angajații să accepte o responsabilitate
concretă de a-şi gestiona propria carieră şi ca aceştia să aibă cu
adevărat planuri de dezvoltare a carierei, deoarece cele mai multe
instituţii trebuie să-şi planifice potenţialul de înlocuire a structurilor de
conducere.
Universitatea Hyperion | 2011
88 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Trebuie să ştie că, în cazul apariţiei unor posturi vacante la nivel
de conducere, există persoane capabile să preia şi să păstreze
continuitatea eforturilor depuse. Instituţiile trebuie să îmbunătăţească
aptitudinile şi calităţile celor aflați în funcții de conducere, pentru care
propunem trei obiective esenţiale:
1. satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituţiei
2. asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaților pentru a le
permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca
aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea de a îl atinge.
3. îndrumarea şi susţinerea angajaților competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în funcţie de potenţialul, nevoile şi aspiraţiile
acestora, precum şi de contribuţia lor în cadrul instituţiei, devenind o
activitate motivantă.
Am ales aceste trei criterii, deoarece în evoluţia unei cariere se
parcurg mai multe etape, pe care le prezentam şi într-un grafic realizat
de un studiu PHARE13, din care reiese că evoluţiei carierei reprezintă o
etapă premergătoare procesului de elaborare a politicilor şi pregătirii
planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei
instituţii
Rolul managementului carierei în procesul de înnoire şi
dezvoltare a organizației implică elementele prezentate mai sus, care
are rolul de a asigura un flux constant de competenţe din ce în ce mai
bune pe care să-l pună la dispoziţia instituţiei. Mai are rolul de a găsi
capacitatea şi elementele motivaţionale potenţiale existente în rândul
angajaților care i-ar putea face potriviţi pentru funcţia de conducere. 14
13 Ghid de dezvoltarea carierei manageriale, ANFP, 2006 14 Idem, p.49
Universitatea Hyperion | 2011
89 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Totuşi, ocaziile de înnoire a structurilor de conducere sunt, în
practică, destul de mult disponibile, prin următoarele mijloace:
detaşarea şi evoluţia în diferite departamente, funcţii, locaţii,
proiecte şi centre de activitate.
mutarea într-un nou post în vederea dezvoltării profesionale.
Acest lucru se întâmplă în special atunci când noul post oferă
mai mult control asupra resurselor şi putere sporită în luarea
deciziilor.
introducerea unor programe speciale de management pentru
anumiţi angajați. Aceste programe sunt de obicei un amestec de
studii univerșitare şi, cel mai important, derularea activităţii într-
o succesiune de posturi. Programele durează în mod obişnuit
trei sau patru ani, timp în care candidatul va schimba cinci sau
şase poziţii. În perioada de formare profesională, respectivii
funcţionari publici semnează acorduri speciale cu departamentul
de personal. 15
Ca o concluzie, afirmăm ca dezvoltarea carierei este o secţiune
care trebuie abordată în mod obiectiv şi critic la nivelul economiei
româneşti, deoarece, din studiile şi rapoartele existente până la acest
moment a reieşit că există mari diferenţe dintre legislaţia românească şi
cea europeană, iar pe de altă parte restricţiile existente mai ales la
nivelul funcţiei publice şi incoerenţa sistemului de promovare şi cel de
salarizare sunt foarte puţin atractive faţă de necesitatea dezvoltării
carierelor într-un mod performant. Se ştie că procesul de dezvoltare a
carierelor implică o gamă largă de activităţi, desfăşurate conform
15 Cariera în Funcţia Publică – Programul Phare 2001, Elaborarea şi implementarea
mecanismului pentru aplicarea deplină a Legii privind Statutul Funcţionarilor Publici,
Editorul materialului: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, octombrie 2004; p.
85-87
Universitatea Hyperion | 2011
90 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
atribuţiilor pe care le are de personalul departamentelor de resurse
umane. La nivel teoretic, vorbind despre cariera individuală, aceasta
implică evoluţia profesională parcurgând anumite etape, care îi
îndreptăţesc să ocupe anumite posturi şi niveluri de pregătire diferite,
la un moment dat.
DE REȚINUT !
Elementele care intră în proiecția dezvoltății carierei:
Comportament. Integritate, echitate, respect, preţuirea şi
respectarea capacităţilor celorlalţi, deschidere, onestitate,
transparenţă şi vizibilitate.
Atitudine. Pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil şi
receptiv.
Aptitudini. Acestea se referă la dezvoltarea următoarei
generaţii de candidați la funcții de conducere, la dezvoltarea
aptitudinilor, calităţilor şi abilităţilor tuturor celor care sunt
conduşi; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei şi
delegarea responsabilităţii; măsurarea performanţei; angajarea
în activităţi de dezvoltare profesională
Cunoştinţe. Menţinerea la curent cu ultimele evoluţii tehnice şi
profesionale; lecturi intense; un nivel înalt de conştientizare a
transformărilor din administraţie; capacitate de a extrage şi
selecta informaţii din orice sursă; o caracteristică cheie a
cunoştinţelor manageriale este cunoaşterea mediului în care se
vor desfăşura operaţiunile sau activităţile.
Universitatea Hyperion | 2011
91 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Competenţe. Stabilirea unor ţinte şi priorităţi, planificare,
organizare, motivare, măsurarea performanţei, comunicare,
integrare, acceptarea responsabilităţii, autoritatea şi asumarea
răspunderii.
Eficienţa în utilizarea tehnologiei. Înţelegerea capacităţilor
tehnologice, înţelegerea utilizării, valorii şi aplicării tehnologiei,
maximizarea şi optimizarea rezultatelor obţinute cu ajutorul
tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.
IV.3. TEMA DE CONTROL A UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
1. Care sunt tiparele de orientare în carieră?
2. La ce se referă stadiile de dezvoltare ale unei cariere și care sunt
posibilele obstacole în dezvoltarea carierei?
IV.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Care este înțelesul sintagmei „carieră elastică„?
2. Faceți o scurtă descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.
Universitatea Hyperion | 2011
92 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
IV.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Pânişoară, G., Pânişoară I., Motivarea eficientă, Editura Polirom,
Iaşi, 2005
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003
Universitatea Hyperion | 2011
93 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 5:
MOTIVAREA PERSONALULUI. IMPORTANȚĂ ȘI
MODALITĂȚI DE REALIZARE
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va putea:
să cunoască și să înțeleagă utilizarea instrumentelor
motivaționale la nivel organizațional și individual
să poată identifica o ierarhizare a motivaților la nivelul
agenților economici pe timp de criză
Cuprinsul unităţii de învăţare:
V.1. Teoriile motivaționale și aplicarea lor în activitatea organizațională
V.2. Tipuri de motivație utilizate în dezvoltarea carierei
V.3. Tema de control
V.4. Testul de autoevaluare
V.5. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
94 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
V.1. TEORIILE MOTIVAȚIONALE ȘI APLICAREA LOR ÎN
ACTIVITATEA ORGANIZAȚIONALĂ
Omul desfășoara multe activități: mănâncă, se joacă, învață,
colectionează lucrări de artă, își agresează semenii, îi ajută, muncește,
etc. O trăsătură comună acestor activități este motivația, fiind primul
lor element cronologic.
A cunoaște motivația unei persoane echivalează cu găsirea
răspunsului la întrebarea ,,de ce’’ înteprinde o activitate. Răspunsul
este dificil, deoarece cauzele declanșatoare sunt multiple și nu se pot
reduce la stimulii externi. Activitatea, reacțiile sunt declanșate și de
cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivație de la latinescul
motivus (care pune în mișcare).
Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei
componente a motivației fiind definit ca fenomen psihic ce
declanșează, direcționează și susține energetic activitatea.
Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază ca
origine, mod de satisfacere și funcții, clasificarea și explicarea lor fiind
controversate.
Cei mai mulți psihologi acceptă azi că motivația umană include
trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspirații,
convingeri.
Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune
să păstreze oamenii valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa
trebuie avute în vedere diferenţele individuale în aprecierea angajaţilor
şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor
sunt dinamice.
Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici;
Universitatea Hyperion | 2011
95 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi motiva dezvoltarea
angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel
putând să pună în valoare cele cinci roluri importante din viaţa
omului:
venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;
petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;
obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de șine şi
un mod de a obţine recunoaşterea altora ;
nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte
dintr-un grup;
sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles
vieţii prin servicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea
eu-lui, experimentarea unor noi lucruri.
Prin definiție, motivarea constă în corelarea necesităților,
aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea
obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite.
Mai putem afirma că motivațiile desemnează acele elemente –
formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală – pe
care managerii le administrează salariaților firmei, satisfăcându-le
anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să
contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor
care-l îndeamnă pe un individ să aleagă un tip de muncă şi nu altul.
Studiul motivaţiei este o componentă de interes comun atât pentru
Universitatea Hyperion | 2011
96 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
organizaţie, cât şi pentru cercetători, antrenori.
Organizaţiile contemporane acordă o atenţie deosebită
motivaţiei, deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie
productivă, competitivă la nivel global.
Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt
teorii bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele
umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B) Nevoi de siguranţă ;
C) Nevoi de aparenţă ;
D) Nevoi de stimă ;
E) Nevoi de împlinire.
Iată că tendințele motivaționale sunt componente care
semnalizează o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau
psihologic. Ele sunt trăite ca stări de agitație, alertă interioară,
tensiune.
Din numeroasele clasificări ale trebuințelor mai utilă în explicarea
diferențelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A.
Maslow, psiholog american, numită și piramida trebuințelor (1954).
Ulterior în 1970 el a mai adăugat trei trepte:
- trebuințe cognitive: a ști, a înțelege, a învăța, a descoperi;
- trebuințe estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos,
respingere
- trebuințe de concordanță: acord între cunoaștere, afectivitate,
acțiune
Universitatea Hyperion | 2011
97 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Psihologul american a mai clasificat trebuințele și astfel:
a. Trebuințe inferioare prezente la om și la animale, dar
satisfăcute de primul diferit și trebuințe superioare specifice omului și
plasate spre vârful piramidei.
b. Trebuințe homeostazice și trebuințe de creștere. Homeostazia
este o noțiune împrumutată din fiziologie și care denumește tendința
organismului de a menține constanți parametrii mediului intern, așa
cum un termostat menține temperatura într-un congelator. Prin
extensiune, s-a utilizat termometrul și pentru relația dintre individ și
mediu. Trebuințele homeostazice explică doar activitatea de adaptare.
Trebuințele de creștere nu urmăresc menținerea stării date, ci
atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecționarea.
Cunoașterea ierarhiei trebuințelor este utilă în explicarea
comportamentelor deoarece:
- diferitele trepte apar pe rând, în funcție de dezvoltarea
psihică, prima cuprinzând trebuințe dezvoltându-se în
copilărie, adolescență sau mai târziu
- intensitatea trebuințelor scade de la bază spre vârf
- o trebuință superioară nu se satisface decât dacă n-au fost
satisfăcute într-o oarecare măsură, cele inferioare ei (este
dificil pentru un profesor să activeze trebuința de a ști a unui
elev, dacă cele de hrană și adăpost nu sunt satisfăcute);
- cu cât o trebuință este mai înaltă, cu atât este mai
caracteristică pentru om.
Universitatea Hyperion | 2011
98 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
După criteriul genezei, psihologii diferențiază trebuințele
primare, înnăscute, care tind să se manifeste la toți indivizii, în toate
timpurile și trebuințele secundare, dobândite numai de unii indivizi.
S-a presupus ca trebuințele secundare se dezvoltă din cele
primare, dar după formare funcționează independent de ele.
Satisfacerea trebuințelor fiziologice ale unui sugar este asociată
cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulților este folosită pentru
a susține învățarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev învăța
la început pentru a face plăcere părinților, apoi este absorbit de studiu.
La preadolescenți, fumatul sau consumul de alcool sunt inițial activități
realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali și
apoi devin obișnuință.
În funcție de oferta comercială sau culturală apar trebuințe noi,
care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuințe care devin
ulterior motive ale altor activități.
De exemplu, automobilul a fost la început un mijloc pentru
satisfacerea trebuinței de confort, dar a devenit treptat un motiv
pentru ore de lucru suplimentate din care să se câștige mai mult.
Astfel, aria trebuințelor umane este în continuă diferențiere și
extindere, determinând apariția unor comportamente anterioare, cât și
față de etapele istorice trecute. Nesatisfacerea trebuințelor duce la
stingerea lor.
Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute,
individul îşi îndreaptă atenţia spre nivelul superior următor. Se observă
astfel că implicit aceasta înseamnă că, o nevoie satisfăcută nu mai
este un motivator eficace. Îndată ce cineva are resurse fiziologice
suficiente şi se simte în siguranţă, acela nu va mai căuta factorii care
satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulţumire.
Universitatea Hyperion | 2011
99 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
După Maslow, singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de
auto-împlinire. El credea că acestea sunt nevoile de “dezvoltare” şi
devin din ce în ce mai puternice, pe măsură ce sunt satisfăcute.
După Mayo, Tylor și McGregor, Alderfer a dezvoltat o altă teorie
bazată pe nevoi, numită Teoria ERG. Ea provine din clasificarea
nevoilor făcută de Maslow şi face câteva ipoteze diferite despre relaţia
dintre nevoi şi motivaţie.
Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din
cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de
existenţă, relaţii şi dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un
mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid
pentru managementul organizaţiei.
În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă
nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior
sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o
manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul
(se exclude „globalizarea” nevoilor).
Pentru descrierea motivației s-au utilizat în psihologie metafore
construite pe baza unor noțiuni împrumutate din fizică. Motivația
acționează ca un câmp de forțe (Kurt Lewin) în care se află atât
subiectul, cât și obiectele, persoanele, activitățile.
Pentru a caracteriza o componentă a motivației s-a folosit
conceptul de vector care posedă în fizică o serie de determinante:
mărime, direcție și sens.
Analog vectorilor fizici, vectorii-motivației sunt caracterizați prin
intensitate, direcție și sens, proprietăți care pot fi măsurate prin
anumite metode psihologice. Direcția și sensul unui vector exprimă
Universitatea Hyperion | 2011
100 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
atracția, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se
regăsește în forța de apropiere sau respingere. Între motivațiile active
la un moment dat, ca și între forțele fizice, pot exista relații diverse,
dar mult mai complexe.
Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este
reprezentată de diferenţele între Teoria ERG şi ierarhia nevoilor. Mai
întâi, Teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie
satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină
operaţională.
Astfel, Teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi
anumiţi indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta
relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt
satisfăcute.
Din acest motiv, Teoria ERG se pare că răspunde la o mai mare
varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura
motivaţională.
În al doilea rând, această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel
superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi
satisface nevoile de nivel inferior.
Se observă că aceasta este o diferenţiere majoră faţă de Maslow.
Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o
relevanţă specială pentru comportamentul organizaţional. Aceste teorii
denumite şi „procesuale ale motivaţiei muncii”, se concentrează asupra
modului cum apare motivaţia.
Sunt elaborate astfel două teorii importante ale motivaţiei bazate
pe proces : teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. Ideea de bază care
străbate teoria aşteptărilor este convingerea că motivaţia este
determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a
Universitatea Hyperion | 2011
101 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
acţiunilor lor la locul de muncă. Componentele de bază sunt:
rezultatele, instrumentalitatea, valenţa, aşteptarea, forţa.
Teoria echităţii este o teorie procesuală care afirmă că motivaţia
îşi are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un
anumit post şi a recompenselor pe care le obţine, cu eforturile şi
recompensele altei persoane sau grup.
Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfăcute şi care se
ierarhizează în mod diferit de la o persoană la alta, un rol important în
cariera unei persoane îl are şi mediul profesional, schimbările care
survin în câmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea
resurselor, cunoaşterea, schimbări în credinţele sociale, politice şi
economice, obiceiuri, educaţia.
Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :
câţi bani va câştiga
ce haine va purta
ce beneficii va avea în urma slujbei
pentru ce organizaţie / companie va lucra
oamenii cu care va intra în legătură
ce muncă va presta
unde va lucra
cât timp va lucra
ce responsabilităţi va avea
ce lucruri va învăţa
ce abilităţi îi trebuie
ce interese personale îşi vor găsi expresia în muncă.
Universitatea Hyperion | 2011
102 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Motivarea în dezvoltarea carierei, cu toate implicaţiile, a
reprezentat punctul de interes al cercetătorilor care au elaborat teorii
legate de identitatea ocupaţională a individului.
Teoria ancorelor carierei stipulează că, pe măsură ce persoana se
cunoaşte mai bine şi capătă o identitate ocupaţională mai clară, se
formează percepţia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor
şi valorilor proprii.
Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi:
competenţa tehnică/funcţională, competenţa managerială, siguranţa,
autonomia şi creativitatea.
Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului
din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaţională este expresie a
procesului de motivare şi adaptare a persoanei care caută roluri să fie
compatibile cu ele şi să se reorienteze după unele schimbări sau
pierderea unei poziţii anume.
Aceste roluri vocaţionale pot fi executate în diferite arii ale
societăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă). Rolurile prin muncă
sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dacă o persoana îşi
câştigă existenţa prin muncă, iar rolul omului în societate este să
muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii. Pentru a
pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un
anumit rol, statut, educaţia este esenţială în acest sens.
Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce
a învăţat individul să facă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de
succes este importanţa pentru el.
Există două metode de alegere, una tradiţională şi una modernă,
în care componentele care sunt luate în considerare sunt aceleaşi, dar
Universitatea Hyperion | 2011
103 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
într-o ordine puţin inversată:
SLUJBA CARIERA VIAŢA
VIAŢA CARIERA SLUJBA
Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit
în carieră.
V.2. TIPURI DE MOTIVAȚIE UTILIZATE ÎN DEZVOLTAREA
CARIEREI
Tipurile de personalitate luate în considerare sunt:
convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător,
investigativ.
Nicio persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate, ci o
combinaţie de două poate trei tipuri de personalitate.
Satisfacţia în muncă este produsul motivației, care este
dependentă de o mulţime de caracteristici personale cu implicaţii
deosebite.
Factorii care contribuie la satisfacţie sunt diverşi, dar în acelaşi
timp şi cu consecinţe enorme în caz de insatisfacţie profesională.
Satisfacţia este un aspect important al vieţii deoarece contribuie la
perceperea reuşitei sau nereuşitei în carieră/viaţă.
O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii
organizaţiei prin departamentul de resurse umane, în planificarea
carierei, consilierea individului.
Universitatea Hyperion | 2011
104 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un
mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi
care cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie, îi va ajuta să se integreze
şi să facă faţă eventualelor probleme.
În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de
probleme privind motivarea în dezvoltarea carierelor angajaţilor:
managementul angajaţilor la mijlocul carierei
managementul muncitorilor mai în vârstă
managementul problemelor muncă/familie.
În perioada economică pe care o parcurgem, managerii trebuie
să dea dovadă de multă imaginație pentru a motiva angajații. Aici este
un domeniu care are în vedere mai multe tipuri de motivare, mai ales
acelea care desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție
de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică
specifică.
Acestea se bazează conștient sau inconștient pe anumite
ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor
salariaților firmei, cunoscându-se mai multe tipuri de motivație
1. motivarea pozitivă: măriri de salariu, prime, cote părți din
profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri,
promovări;
2. motivarea negativă: reduceri de salariu, amenzi,
retrogadări, amenințări verbale, mustrări;
3. motivarea cognitivă: are în vedere latura, dimensiunea
intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor
Universitatea Hyperion | 2011
105 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
individuale de a fi informat, a cunoaște, de a opera și
“controla” mediul în care își desfășoară activitatea;
4. motivarea afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă
bine la locul de muncă, în cadrul firmei, să fie apreciat și
simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să primească simpatie
și considerație;
5. motivația intrinsecă – determinarea salariatului să se
implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei
întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de
personalitatea lui;
6. motivația extrinsecă – determinarea salariatului să se
implice, să depună efort și să obțină rezultate în organizație
pentru ca acestea vor genera din partea organizației anumite
reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care
îi vor produce satisfacții;
7. motivarea economică – salarii, prime, gratificații, penalizări
la salarii, imputări financiare în caz de erori
8. moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii
în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de
avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri
onorifice.
Ca o concluzie, motivația este un cuvânt foarte utilizat, mai ales de
când a început invazia cărților americane despre afaceri și management.
Patronul trebuie să-i motiveze pe angajați, vânzătorul pe clienți,
antrenorul pe sportivi, profesorul pe studenți s.a.m.d.
Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea
complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient
Universitatea Hyperion | 2011
106 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
de puternic pentru ca individul respectiv să acționeze în felul dorit,
acesta fiind sensul real al motivației.
Practic, știm foarte bine cât de greu este să împingi pe cineva la
acțiune, mai ales dacă trebuie să folosești numai puterea convingerii și nu
ai instrumentele pentru a-l forța.
Fiecare om acționează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.
Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul în care fiecare dintre noi
reușeste să se motiveze pe sine însuși: cum am spus deja anterior, un
întreprinzător nu are un șef în spate care să-l premieze sau să-l
pedepsească, ci trebuie să găsească energia în propria lui persoană,
timpul și motivul pentru a trece la acțiune.
Afirmăm că această capacitate de a exploata propriile resurse este
vitală pentru a supraviețui în lumea afacerilor: dacă lipsește, orice
tentativă este destinată de la bun început falimentului. Forțele care ne
motivează se dezvoltă foarte devreme în viață, deseori în mod complet
inconștient.
În general, există două feluri principale de motivații: externe și
interne. Motivațiile externe apar când există un premiu sau o pedeapsă
stabilite de altcineva. Motivațiile interne - noi suntem cei care stăpânesc
întregul proces, când urmărim un rezultat pe care noi îl dorim și pe care
nimeni nu ne obligă să-l atingem (de fapt, orice motivație nu poate fi
decât internă, fiindcă depinde de valoarea pe care o dăm noi înșine unui
anumit rezultat).
În principal procesul de motivaţie are ca suport elemente
subiective care ţin de personalitatea fiecărui salariat, iar contextul
creşterii motivaţiei din cadrul unei instituţii bugetare este unul al
stimulentelor nemateriale: facilităţi, servicii, accesibilităţi diverse.
Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituţii
bugetare să fie mai puţin stresat de schimbarea locului de muncă, însă,
Universitatea Hyperion | 2011
107 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
pe de altă parte, schimbarea raporturilor ori grupărilor politice de la
guvernare poate avea influenţă în parcursul profesional al acestuia; din
acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se doreşte a se
clarifica prin statute profesionale specifice, stabilite prin legi speciale,
tocmai pentru a nu lăsa politicul să aibă o imixtiune mai mare decât se
impune într-un anumit sector profesional.
Cadrele didactice, personalul medical, magistraţii, funcţionarii
publici şi alte profesii din domeniul bugetar reprezintă un corp de
salariaţi care nu pot să-şi negocieze salariul, doar pot obţine anumite
„adaosuri”, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea
materială, ci devine prioritară motivarea alternativă.
Combaterea inechităţii, adică acea realitate din cadrul organizaţiei
prin care unii muncesc mai mult, alţii mai puţin şi câştigă la fel, se
poate combate prin acordarea în funcţie de performanţă profesională a
salariului de merit şi a premiilor lunare sau anuale, acestea fiind cam
singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la îndemâna
managerilor în organizaţiile de stat.
DE REȚINUT !
fiecare om acționează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.
un întreprinzător nu are un șef în spate care să-l premieze sau să-l
pedepsească, ci trebuie să găsească energia în propia lui persoană,
timpul și motivul pentru a trece la acțiune.
forțele care ne motivează se dezvoltă foarte devreme în viață,
deseori în mod complet inconștient.
Universitatea Hyperion | 2011
108 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
există două feluri principale de motivații, externe și interne.
Motivațiile externe apar când există un premiu sau o pedeapsă
stabilite de altcineva. Motivațiile interne, noi suntem cei care
stăpânesc întregul proces, când urmărim un rezultat pe care noi îl
dorim și pe care nimeni nu ne obligă să-l atingem.
V.3. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt tipurile de motivație aplicabile în dezvoltarea carierei
menționate în literatura de specialitate?
2. Prezentați elementele de susținere ale teoriei echității.
V.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Care este înțelesul sintagmei „carieră elastică„?
2. Faceți o scurtă descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.
V.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate și influență,
Editura CH Beck, București, 2008
Universitatea Hyperion | 2011
109 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
3. Pânișoară, O., Pânișoagră, G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005
4. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003.
Universitatea Hyperion | 2011
110 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 6:
SISTEME EFICIENTE DE EVALUARE A
PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va putea:
să cunoască și să înțeleagă utilizarea variabilelor situaționale
și individuale în conceperea și utilizarea sistemelor de
evaluare
să cunoască principalele etape în procesul de evaluare a
performanțelor
Cuprinsul unităţii de învăţare:
VI.1. Procesul de evaluare și variabilele utilizate în procesele de
evaluare
VI.2. Tipuri și metode de evaluare utilizate în practica instituțională
VI.3. Tema de control
VI.4. Testul de autoevaluare
VI.5. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
111 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VI.1. PROCESUL DE EVALUARE ȘI VARIABILELE UTILIZATE
ÎN PROCESELE DE EVALUARE
Evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă
delicată în managementul organizaţiei. Dacă este vorba de formare,
salarizare sau promovare, toate aceste operaţii au loc numai în urma
unei evaluări.
Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează
indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv şi corect.
Necesitatea acestei activităţi este dictată de: exprimarea şi
dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor faţă de obiectivele
stabilite şi efectuarea corecţiilor necesare, determinarea direcţiilor şi
modalităţilor de perfecţionare a personalului, micşorarea riscurilor
provocate de menţinerea şi promovarea unor persoane incompetente,
o mai bună repartizare a salariaţilor pe posturile de muncă, o
salarizare echitabilă, o creştere a capacităţii concurenţiale a
organizaţiei.
Toate acestea sunt funcţii explicite ale evaluării performanţelor,
dar există de asemenea şi motive implicite. Evaluarea este o activitate
prin care are loc motivarea angajaţilor, menţine contactele personale,
recunoaşte munca de calitate şi promovează o anumită imagine asupra
evaluatului.
Cunoaşterea performanţelor realizate înseamnă o înţelegere
reală a modului în care sunt îndeplinite sarcinile, a randamentului dat
la locul de muncă.
Cunoaşterea performanţelor oferă celui evaluat încredere în
propriile forţe, constituind şi un factor mobilizator, generator al unei
atitudini pozitive faţă de muncă.
Universitatea Hyperion | 2011
112 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Din punct de vedere al obiectivelor acestea sunt:
Înţelegerea necesităţii activităţii de evaluare a performanţelor;
Descrierea obiectivelor evaluării;
Identificarea problemelor de evaluare a performanţelor;
Însuşirea tehnicilor de evaluare;
Operaţionalizarea managementului prin obiective.
Când vorbim despre performanţe, de obicei ne gândim la efectul
unei acţiuni ce depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte, care
se pot constitui chiar în recorduri.
Obţinerea de performanţe constituie mobilul existenţei
organizaţiilor şi motivul întregii activităţi a resurselor umane deoarece
indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-
un domeniu specific.
Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării
organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţiei
manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor
obţinute cu standardele impuse.
Esenţial este ca evaluarea să surprindă atât aspectele cantitative
(măsura în care s-au realizat sarcinile), cât şi cele calitative (ce pun în
evidenţă dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare,
etc.).
În spaţiul organizaţional, resursele umane sunt confruntate cu
cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul profesional. Eşecul
profesional apare atunci când rezultatele muncii obţinute de o
persoană sunt insuficiente în raport cu normele organizaţiei. Apariţia
acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii diverse care pot
Universitatea Hyperion | 2011
113 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
apărea între variabilele individuale, ce caracterizează persoana şi
variabilele situaţionale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu,
1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul de mai jos:
VARIABILE
INDIVIDUALE
VARIABILE
SITUAŢIONALE
Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calităţi fizice Amenajarea locului de
muncă
Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii
Vârsta şi sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire
profesională
Experienţa Sistemul de salarizare
Orizontul cultural Mediul social al muncii
Evaluarea performanţelor poate fi înţeleasă ca o activitate
complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora
se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui sistem supus
evaluării.
Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale organizaţiei,
performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele
resurselor umane. Evaluarea performanţelor personalului este una din
Universitatea Hyperion | 2011
114 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
activităţile de management prin care este administrată performanţa
întregii instituţii.
De fapt, nivelul şi calitatea performanţei unei instituţii sunt
determinate de nivelul de performanţă şi standardele atinse de
angajaţii săi. Performanța este un proces formal, structural, utilizat să
măsoare, să evalueze și să influențeze rezultatele și comportamentele
angajaților la locul de muncă.
Evaluarea se axează pe descoperirea performanței angajaților și
încearcă să determine dacă aceștia vor putea depune o activitate
eficientă pentru organizație. Cele două componente ale sistemului
sunt: evaluarea propriu-zisă performanțelor și rezultatele evaluării
performanțelor, aici incluzându-se și sistemul de recompensare.
există mai multe abordări în ce priveşte evaluarea
performanţelor angajaţilor ce au la baza opiniile șefilor ierarhici,
ale colegilor, ale subordonaților și chiar a angajaților înșiși. Alte
abordări în evaluare utilizează sisteme obiective cum ar fi rata de
eroare, rapiditatea răspunsurilor mai ales în domenii ce necesită
contactul permanent cu publicul. Se mai utilizează evaluarea
performantelor pe baza sondajelor realizate cetățenilor privind
calitatea serviciilor.
cea mai frecventă abordare este evaluarea anuală a
performanţelor personalului de către superiorul ierarhic. Astfel se
completează un raport de evaluare urmat de un interviu în
cadrul căruia superiorul şi angajatul convin asupra modului în
care funcționarul public a atins standardele de performanta
impuse de funcţia sa şi măsura în care acesta a realizat
obiectivele stabilite la evaluarea anterioară sau în intervalul de
timp care a trecut de atunci. În cadrul interviului sunt discutate
Universitatea Hyperion | 2011
115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
şi eventualele probleme care ar fi apărut în acest interval,
cauzele acestora şi soluţiile ce se impun. S-ar putea ca
îndrumarea sau consilierea să fie răspunsurile la problemele
angajatului, dar uneori este necesară şi o instruire suplimentară.
Indiferent de soluţia luată în discuţie, trebuie să se ajungă la o
înţelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului şi
standardele performanţei pe viitor.
Pe baza observării continue a performanţei, ar trebui ca
superiorul ierarhic să aibă o idee clară asupra modului în care îşi
desfăşoară activitatea fiecare din subordonaţii săi.
Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun
manager va observa tot timpul modul în care angajatul şi-a desfăşurat
activitatea de-a lungul anului. Conducătorul instituției va urmări
activitatea realizată şi calitatea acesteia. Evaluarea se referă numai la
modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea la locul de muncă.
Evaluarea performanţelor nu are în vedere modul în care angajatul s-a
comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor
managerii să se bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au
fost îndeplinite diverse obiective şi standarde în perioada evaluată.
Referitor la conținutul și la domeniile de utilizare, evaluarea
performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului
în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care
revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi
comunicare către angajaţi a rezultatelor.
Universitatea Hyperion | 2011
116 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VI.2. TIPURI ȘI METODE DE EVALUARE UTILIZATE ÎN
PRACTICA INSTITUȚIONALĂ
Evaluarea performanţelor (EP) este folosită pentru
administrarea salariilor, cunoaşterea performanţelor şi identificarea
indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluări se folosesc
pentru specialişti, tehnicieni, conducători imediat superiori, manageri
de la nivel mediu ş.a..
Evaluarea performanţelor se utilizează în trei domenii principale:
1. Administrarea salariilor / compensaţiilor;
2. Dezvoltarea personalului;
3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este în legătură directă cu recompensarea
angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în
comparaţie cu standardele stabilite.
Legătura poate fi exprimată astfel:
Productivitatea muncii EP Salariul
O asemenea abordare se bazează pe ideea că salariul va fi
acordat pentru rezultatele muncii şi nu pentru alte considerente (de
exemplu pentru vechime).
Angajaţii pot obţine recompense şi creşteri ale acestora, pe baza
performanţelor. Rolul managerilor este de a evalua corect
Universitatea Hyperion | 2011
117 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi diferenţieri între
diferiţi angajaţi pe această bază.
2. Dezvoltarea personalului.
Evaluarea performanţelor, chiar dacă nu este legată de sistemul
de salarizare, este o sursă primară de informare pentru angajat şi
conducător cu privire la domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc
bine sau rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită o
pregătire sau o perfecţionare profesională a angajaţilor.
De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajaţilor
cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce îndemânări şi
abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanţelor se
referă la probleme privind: menţinerea pe funcţie, promovarea,
transferul pe alte funcţii, concedierea şi alte situaţii similare. În
asemenea cazuri cunoaşterea performanţei este necesară atât pentru
comparaţia între diferiţi indivizi cât şi pentru comparaţia cu
standardele stabilite.
Prin analiza şi descrierea funcţiei sunt identificate criteriile care
trebuie să stea la baza evaluării performanţelor.
Datele obţinute prin EP pot fi transformate în indicatori
economici pentru a sta la baza plăţii salariilor şi altor recompense.
Standardele se referă la aspecte cum sânt:
- volumul realizărilor sau productivitatea muncii ,
- calitatea produselor sau lucrărilor,
Universitatea Hyperion | 2011
118 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
- durata sau timpul consumat pentru obţinerea rezultatelor,
- eficienţa folosirii resurselor etc.
Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele
trecute, care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă
determinată, fie potenţialul de viitor.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea
prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Printre
criteriile de performanţă putem menţiona:
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi
personalitate)
- competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului)
- caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate, autocontrol)
- interesul pentru resursele alocate postului
- orientarea spre excelenţă
- preocuparea pentru interesul general al firmei
- adaptabilitatea la post
- capacitatea de decizie
- capacitatea de inovare
- spiritul de echipă
- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului
- comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).
Universitatea Hyperion | 2011
119 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Vorbind despre procesul de evaluare a performanţelor, acesta
poate să se manifeste în două moduri: neformală şi sistematică/
formală.
Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui
conducător /manager cu subordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi
şi aprecieri asupra performanţelor.
Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaţii neformale
sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii.
Aprecierea sistematică/formală se produce atunci când
contactul între manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un
sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile conducătorilor/
managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.
Procesul de evaluare a performanţelor poate fi folositor atât
pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea
astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi capacităţilor
de a obţine performanţele stabilite.
Angajatul poate cunoaşte măsura în care evaluarea făcută de
superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el şi dacă între
rezultatele muncii sale sau performanţe, salarizare şi alte recompense
există o strânsă corelare.
Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, într-o
anumită perioadă, de regulă trimestrial sau anual. Aprecierea/
evaluarea performanţelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
1. superiorii care îi apreciază pe subordonaţi;
2. subordonaţii care apreciază pe superiorii lor;
3. persoanele situate la acelaşi nivel sau la nivele superioare unul pe
altul (între ei);
Universitatea Hyperion | 2011
120 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
4. combinaţie de evaluatori;
5. autoevaluarea;
6. sursele externe de evaluare (clienţii, furnizorii, specialiştii externi
etc.).
1. Superiorii care apreciază subordonaţii.
Judecăţile superiorilor trebuie să fie obiective şi bazate pe
performanţe actuale. În acest scop managerul trebuie să ţină o
evidenţă în ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte
performanţele individuale, pentru a nu uita unele performanţe, datorită
trecerii timpului.
De regulă aprecierea subordonaţilor este revăzută de managerii
superiori celor ce au făcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura că
managerii au făcut o evaluare a funcţiei propriu-zise şi că
recomandarea pentru promovare sau creşterea salariilor este
justificată. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al
angajatului.
2. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi.
Avantajele:
- în cazul în care relaţiile superior-subordonat sînt critice, evaluarea
subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenţi;
- un asemenea sistem determină superiorii sa fie responsabili faţă de
subordonaţi.
Dezavantajele:
- în măsura în care superiorul - cunoscând că este apreciat de
Universitatea Hyperion | 2011
121 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
subordonaţi - caută să fie “plăcut” în conducerea subordonaţilor;
- teama subordonaţilor din partea superiorilor poate duce la evaluări
nerealiste.
Când se vorbește de evaluarea individuală, există diferite
metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanţelor, care pot
fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale și scrise,
incluse în tabelul de mai jos.
1. 1. Metode simple
de evaluare:
- Scala de evaluare
grafică;
- Lista de control;
- Alegerea forţată.
2. Metode
comparative:
- Gradarea/
ordonarea;
- Comparaţii pereche;
Distribuţia forţată.
Metode de
evaluare a
performanţei
4. Metode speciale:
- Scala de evaluare a
comportamentului;
- Conducerea prin
obiective.
3. Metode scrise:
- Incidente critice;
- Metoda eseului;
- Verificarea
domeniului.
Universitatea Hyperion | 2011
122 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1. METODE SIMPLE
Cele mai simple metode de EP sînt cele care cer unui manager să
stabilească rezultatele într-un formular, prin marcarea unui nivel al
performanţelor fiecărui angajat.
Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent
folosită. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în
care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază
constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare aspecte dintr-un
grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei
anumite profesii.
De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici
profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii,
organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echipă ş.a..
Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează
pe atribuirea de calificative, conform unor standarde externe. Fiecare
individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod
independent şi nu raportat la grup.
La această metodă pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie
de repere care desemnează niveluri de competentă, acestea fiind
dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze
pe segmentul respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai
bine persoana notată.
Lista de control. Managerul primeşte o listă de întrebări la care
trebuie să înscrie care sunt caracteristicile şi performanţele
angajatului.
Exemple de întrebări:
- Îndeplineşte munca la termen?
Universitatea Hyperion | 2011
123 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
- Acceptă să lucreze ore suplimentare?
- Este cooperant?
- Acceptă critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade,
corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat. Există şi unele
dificultăţi şi anume: cuvintele sau întrebările pot avea înţelesuri,
semnificaţii diferite pentru diferiţi evaluatori; nu este apreciată în mod
corect situaţia, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce
evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultăţile de mai sus
limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfel obţinute.
Alegerea forţată este o versiune mai complexă a listei de
control. Evaluatorul este solicitat să răspundă la doua din patru
întrebări: una în care angajatul este “cel mai bun” şi una în care
angajatul este “ cel mai puţin bun”.
2. METODE COMPARATIVE DE EVALUARE A PERSONALULUI
Aceste metode cer managerilor să compare direct performanţele
angajaţilor subordonaţi lor între ei sau unii cu alţii.
A) Metoda ordonării.
Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel
cu cele mai bune performanţe la cel cu performanţe slabe. O dificultate
a metodei este faptul că mărimea/dimensiunea diferenţei între diferiţi
indivizi nu este bine definită.
De exemplu, poate fi o diferenţă mică între persoanele plasate
pe locurile 3 şi 4, dar mare între cei de pe poziţiile 4 şi 5. Ordonarea
Universitatea Hyperion | 2011
124 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
presupune că cineva trebuie să fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup să aibă performanțe după
care ar putea fi clasat pe primul/primele locuri în alt grup similar. De
asemenea, ordonarea poate fi afectată de eventualele prejudecăţi,
simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaţiilor perechi.
Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe
cei mai apreciaţi între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare.
Avantaj - permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare
angajat, în comparaţie cu alte metode.
Dezavantaj - numărul mare al comparaţiilor care trebuiesc
efectuate.
C) Metoda distribuţiei forţate.
Superiorul ordonează subordonaţii de-a lungul unei scale,
plasând un anumit număr sau procent din angajaţi la diferite nivele ale
performanţei.
De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător.
Un neajuns al metodei este că un manager poate greşi plasând un
individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior, pe baze
subiective.
O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice
angajatului de ce este plasat într-un grup inferior faţă de altă persoană
încadrată într-un grup superior.
De asemenea, în cazul grupurilor mici poate să nu apară o
asemenea distribuţie a performanţelor, iar în unele cazuri managerul
poate fi forţat să facă distincţii care în realitate să nu existe între
angajaţi.
Universitatea Hyperion | 2011
125 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
3. METODE SCRISE
Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul
personalului să realizeze informaţii de evaluare scrise.
A) Metoda incidentelor critice.
Presupune că managerul înregistrează acţiunile cele mai
favorabile/pozitive şi cele mai nefavorabile negative, ce apar în ce
priveşte performanţele fiecărui angajat.
Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat),
managerul îşi notează acest lucru. O listă a incidentelor critice este
ţinută de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se
are in vedere la evaluarea periodică. Această metodă poate fi folosită
împreună cu alte metode, ca o documentaţie pentru a justifica
motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Există unele dificultăţi:
- ceea ce constituie un incident critic nu este definit în acelaşi mod
de către toţi managerii;
- notarea zilnică sau săptămânală a incidentelor critice ale fiecărui
angajat necesită un consum important de timp;
- angajaţii pot fi preocupaţi despre ce scrie superiorul despre ei şi
să le fie teamă de “cartea neagra” (“black book”) a managerului.
B) Metoda eseului.
Cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie
performanţele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Universitatea Hyperion | 2011
126 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Există unele dificultăţi:
- unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alţii. Prin
urmare calitatea evaluării depinzând de abilitatea de a scrie a
evaluatorului;
- metoda poate fi consumatoare de timp şi este dificil de a exprima
numeric performanţele pentru scopuri administrative.
C) Verificarea/revizuirea domeniului.
Specialistul din compartimentul de personal devine un partener
activ în procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de
personal intervievează managerul despre performanţele fiecărui
angajat. Apoi evaluarea este revăzuta de către superiorul imediat
pentru eventuale precizări sau corectări necesare.
Metoda permite ca, prin participarea specialiştilor din
compartimentul de personal, superiorii să facă aprecieri bine orientate,
exacte şi amănunţite.
Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiştii au un
anumit control asupra evaluării performantelor, iar conducătorii pot
vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. În plus,
metoda este consumatoare de timp.
Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o
performanţelor.
Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci când
celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decât
performanţelor mai vechi. Problema luării în consideraţie la apreciere
mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza
dificultăţii de a-şi reaminti unele performanţe care au o vechime mai
mare.
Universitatea Hyperion | 2011
127 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
De asemenea angajaţii devin mai preocupaţi cu privire la
performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului de
evaluare.
Înclinaţia evaluatorului. Alte erori apar când valorile,
credinţele sau prejudecăţile evaluatorului denaturează evaluarea.
Vârsta, religia, vechimea in muncă, sexul, aparenţele sau
clasificări arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, dacă procesul de
apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Există diferenţieri între modul de
evaluare al performanţelor de la un evaluator la altul, în sensul că unii
manageri acordă numai aprecieri bune şi foarte bune, in timp ce alţii
apreciază subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte
slabi.
Erori de indulgenţă, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui
superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciază găsesc că
evaluarea altora este dificilă, în special dacă trebuie să se acorde
evaluări negative. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de apreciere
inutilizabil. Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepţional,
sistemul permite puţine diferenţieri intre angajaţi.
Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea
că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se
„eroarea de mediocrizare”.
De exemplu, un manager are tendinţa de a-şi clasifica toţi
salariaţii ca fiind sau performanţe de nivel mediu. Chiar şi cei slabi
sunt incluşi în această categorie. Un altul crede că dacă salariaţii sunt
slabi trebuie cotaţi ca submedii.
Universitatea Hyperion | 2011
128 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi
mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de
al doilea manager. Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în
supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor salariaţilor.
Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate
sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Cauze care duc la
supraevaluarea
performanţelor
Cauze care duc la subevaluarea
performanţelor
Dorinţa managerilor de a
câştiga bunăvoinţa
subordonaţilor
Incapacitatea de a sesiza
deosebirile dintre salariaţi
din punct de vedere a
performanţelor, ca urmare a
cunoştinţelor limitate ale
managerului
Teama că cei care vor primi
calificative inferioare vor
reliefa incompetenţa
managerului
Frica de represalii
Lipsa de interes faţă de
performanţele
subordonaţilor
Dorinţa managerilor de a părea
mai autoritari în faţa
subordonaţilor
Intenţia managerilor de a fi
"bine văzuţi" de şefii ierarhici
Teama că salariaţii care obţin
calificative excelente le-ar
putea afecta autoritatea proprie
Spiritul critic excesiv
Tendinţa managerilor foarte
exigenţi cu ei înşişi de a aplica
acelaşi sistem de valori şi la
aprecierea performanţelor
celorlalţi
Efectul de halou, apare când un manager apreciază un angajat
la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici
personale, care de multe ori nu este in legătură cu funcţia sau munca
angajatului.
De exemplu, daca un angajat are puţine absenţe, superiorul său
poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile,
inclusiv, cantitatea şi calitatea rezultatelor, datorită dependenţei
angajatului, fără a se gândi la alte caracteristici separate.
Universitatea Hyperion | 2011
129 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
ALTE MODALITĂŢI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR
Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt
extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerare relaţia
ierarhică stabilită în organizaţie.
Totuşi, evaluarea performanţelor poate fi realizată atât de
subordonaţi, cât şi de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la
acelaşi nivel ierarhic. Înainte de toate, autoevaluarea angajaţilor poate
constitui un instrument de autodepăşire, de identificare prin efort
propriu a soluţiilor de îmbunătăţire a performanţelor.
Autoevaluarea realizează o evaluare a performanţelor pe ideea
că individul este cel mai bun judecător al propriilor sale performanţe.
Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de informaţii.
Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de
autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi potenţialul de
ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizaţiei.
Angajaţii pot aprecia într-o manieră fidelă implicarea lor în organizaţie
şi, uneori, sunt mai dispuşi să se critice singuri decât să fie criticaţi de
alţii.
Totuşi, măsura în care ei sunt capabili să-şi asimileze criticile
trebuie apreciată cu mare discernământ, mai ales când se constată că
angajaţii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991).
Practic, personalul îşi descoperă punctele forte şi cele slabe.
Punctele forte sunt capabilităţi pe care le deţin la un nivel superior în
comparaţie cu alte persoane, având un avantaj în faţa acestora.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaţii le deţin la
un nivel de performanţe inferior persoanelor similare.
Universitatea Hyperion | 2011
130 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Evaluarea de către cei egali propune evaluarea
performanţelor de către proprii colegi aflaţi pe posturi egale din punct
de vedere ierarhic.
Deoarece relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora substanţial,
această metodă este aplicată doar pentru completarea informaţiilor
culese prin intermediul celorlalte modalităţi prezentate.
Avantajele metodei constă în posibilitatea găsirii unor explicaţii
pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul evaluării. Aşa
cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările făcute de către cei egali
sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai multe dimensiuni ale
performanţei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de
performanţă şi se axează mai mult pe abilităţi legate de sarcină.
Astfel de evaluări pot fi deosebit de utile atunci când diverse
obstacole împiedică evaluatorul să identifice o performanţă sau non-
performanţă a angajaţilor, ceea ce pentru un egal nu prezintă nici o
problemă. La fel ca şi autoevaluarea, aprecierea făcută de egali poate
fi o sursă pentru dezvoltarea competenţelor personalului.
Evaluarea efectuată de către subordonaţi oferă informaţii
valoroase privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea,
încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceştia îşi
îndeplinesc principalele atribuţii privind planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor organizaţiei.
Practicarea acestei metode încurajează o mai mare atenţie a
managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii. Aceştia însă pot utiliza
unele erori intenţionate de apreciere, în sensul supraevaluării sau
subevaluării managerilor.
Universitatea Hyperion | 2011
131 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Motivele de supraapreciere a şefului ierarhic pot fi obţinerea unei
creşteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea
unor discuţii neplăcute, în timp ce notarea micşorată în evaluare poate
fi cauzată de dorinţa de a şoca managerul, de a-i da o lecţie acestuia,
de a-l îndepărta de la conducere.
Această modalitate de evaluare va fi utilizată doar în condiţiile
existenţei unei comunicări deschise şi oneste între manageri şi
subordonaţi, atunci când încrederea este o trăsătură caracteristică
relaţiilor dintre cele două părţi.
Cea mai importantă problemă care se pune în alegerea
diverselor metode de evaluare este legată de sursele de informaţii care
vor fi folosite. Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea este
mai eficientă decât evaluarea făcută de şeful ierarhic, egali sau
subalterni.
Fiecare dintre modalităţi oferă avantaje şi dezavantaje, ceea ce
ne determină să afirmăm că cea mai bună abordare este utilizarea
diversificată a metodelor de evaluare. O asemenea procedură, mai
costisitoare, oferă surse multiple de apreciere a performanţelor, fiind
înlăturate într-o bună măsură elementele care pot contribui la apariţia
erorilor în evaluare.
Evaluarea performanţelor utilizând managementul prin
obiective. Anterior am subliniat necesitatea formulării unor obiective
clare şi compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă
că obiectivele personale şi cele organizaţionale nu sunt identice
întotdeauna.
Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri, a devenit necesară
formularea unei metodologii manageriale care să compatibilizeze
Universitatea Hyperion | 2011
132 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
obiectivele generale ale organizaţiei (de creştere a profitului, a valorii
pe piaţă) cu obiectivele personale ale lucrătorilor.
Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe
participarea personalului şi a managerilor la elaborarea obiectivelor
pentru perioada viitoare, la sfârşitul acesteia rezultatele obţinute
urmând a fi comparate cu obiectivele fixate.
Se pot identifica astfel, performanţele obţinute în perioada
respectivă şi gradul de îndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat
faptul că toţi membrii ierarhiei manageriale trebuie să facă tot ceea ce
le stă în putinţă pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Deci pentru
a fi acceptate de către subalterni, obiectivele trebuie discutate în
comun de către aceştia împreună cu şefii.
Obiectivele trebuie să fie clare, realiste, corelate, cuantificate şi
cât mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura
motivaţia pentru implicarea tuturor angajaţilor la realizarea lor.
Pe baza obiectivelor stabilite şi a gradului de realizare a lor se
face aprecierea fiecărui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul
organizaţiei.
Practica managerială confirmă că una dintre problemele cheie
ale succesului în afaceri o reprezintă cunoaşterea de către fiecare
manager sau executant a performanţelor care se aşteaptă de la el.
După cum remarcă Ioan Mihuţ, recurgându-se la
managementul prin obiective, se asigură posibilitatea cunoaşterii de
către fiecare salariat a obiectivelor organizaţiei şi a contribuţiei pe care
el trebuie să o aibă la îndeplinirea lor.
De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea
corectă a performanţelor individuale, activităţile desfăşurându-se după
Universitatea Hyperion | 2011
133 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
programe bine chibzuite, care permit fiecărui salariat să-şi delimiteze
meritele personale faţă de meritele altora în obţinerea performanţelor
la nivel organizaţional.
Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de
fixare a obiectivelor având un caracter continuu. Atunci când se
analizează performanţele obţinute, se evaluează nu numai modul de
realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc şi
obiectivele pentru perioada următoare.
Ciclul complet al aplicării metodei este definit de următoarele
etape:
fixarea obiectivelor generale;
stabilirea obiectivelor derivate;
obţinerea rezultatelor;
analiza rezultatelor.
În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în
şedinţe, tehnica acordului în comun şi tehnica ierarhizării. Managerul şi
subordonaţii dezbat împreună obiectivele generale şi cele care derivă
din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmărite
în etapa obţinerii rezultatelor.
În a treia etapă, managerii vor face bilanţuri asupra
performanţelor înregistrate de subordonaţi, intervenind în orientarea
obiectivelor.
Subordonaţii sunt răspunzători pentru utilizarea
echipamentelor, a materiilor prime şi resurselor financiare alocate în
vederea obţinerii rezultatelor.
Universitatea Hyperion | 2011
134 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Important este ca în relaţia manager-subaltern cooperarea să
fie permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau
excelente, ambele părţi încearcă îmbunătăţirea performanţelor.
Ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activităţii
resurselor umane. Discuţiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele
succeselor sau insucceselor împreună cu măsurile adecvate ce vor fi
cuprinse în planurile de acţiune pentru viitor.
Am prezentat câteva dintre metodele de evaluare a
performanțelor individuale, deși în practică, în sistemul de educație, în
administrația publică, sunt practicate diferite modele, stabilite prin
diferite acte normative. Cât de reale sunt rezultatele evaluărilor se
constată analizând activitatea și performanțele respectivei instituții.
DE REȚINUT !
Atunci când se analizează performanţele obţinute, se evaluează
nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent
se stabilesc şi obiectivele pentru perioada următoare.
Ciclul complet al aplicării este definit de următoarele etape:
fixarea obiectivelor generale
stabilirea obiectivelor derivate
obţinerea rezultatelor
analiza rezultatelor.
Universitatea Hyperion | 2011
135 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VI.3. TEMA DE CONTROL
1. Care este scopul aplicării evaluării profesionale?
2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descrieți una dintre
aceste metode.
VI.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Care sunt avantajele și/sau dezavantajele evaluării performanțelor
aplicând managementului prin obiective?
2. Realizați un chestionar aplicabil unei funcții de conducere
VI.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Pânişoară, G., Pânişoară I., Motivarea eficientă, Editura Polirom,
Iaşi, 2005
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003.
Universitatea Hyperion | 2011
136 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Unitatea de studiu nr. 7:
INVESTIȚIA ÎN CAPITALUL UMAN, PREMISĂ A
DEZVOLTĂRII SOCIO-ECONOMICE MODERNE
Timpul de studiu individual estimat: 2 h
Competenţele specifice unităţii de învăţare:
După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va putea:
să cunoască și să înțeleagă rolul investiției în capitalul uman
să cunoască direcțiile de utilizare a produsului investiției în
capitalul uman
Cuprinsul unităţii de învăţare:
VII.1. Investiția în capitalul uman și abordarea acesteia de la
începutul sec. XX
VII.2. Formarea și utilizarea capitalului uman în practica instituțională
VII.3. Tema de control
VII.4. Testul de autoevaluare
VII.5. Bibliografia specifică unității de învățare
Universitatea Hyperion | 2011
137 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VII.1. INVESTIȚIA ÎN CAPITALUL UMAN ȘI ABORDAREA
ACESTEIA DE LA ÎNCEPUTUL SEC. XX
Într-o anumită măsură, sintagma “capital uman”este similară
conceptului de „forţă de muncă” lansat de Karl Marx. Acesta afirmă
că, în perioada de dominaţie capitalistă, muncitorii trebuie să îşi vândă
forţa de muncă pentru a obţine un anumit venit sub formă de salariu.
Marx a susţinut legătura strânsă dintre venituri şi capitalul pe
care omul îl poate oferi, adică, munca. Pe măsură ce ştiinţa a avansat,
transferul de tehnologie a necesitat susţinerea unor specialişti din ce în
ce mai bine pregătiţi, manageri şi ingineri care să poată folosi noile
maşini sau tehnici de producţie.
De aceea, abilitatea unei societăţi de a se pregăti permanent
şi abilitatea conducătorului de a prevedea aspectele financiare legate
de nevoia de perfecţionare continuă, fac parte din categoria funcţiilor
care definesc elementele care ţin de capitalul uman.
Capitalul uman poate fi pregătit atât pe cale formală
(cursurile şi pregătirea şcolară), cât şi prin intermediul pregătirii
informale de la locul de muncă, sub aspectul pregătirii şi al formării
continue.
În sensul pregătirii permanente a forţei de muncă (teorie
dezvoltată de P. Druker în anii 1950) Karl Marx afirma16:
1. Muncitorii trebuie să muncească folosindu-şi corpul şi mintea,
pentru a-şi câştiga un venit. (Marx făcând diferenţa între
capacitatea de muncă, forţa de muncă şi activitatea umană de a
munci)
16 Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societăţii franceze, Editura Macmillan,
London, 1928, p.29
Universitatea Hyperion | 2011
138 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2. Un muncitor liber nu îşi poate vinde propriul capital uman pentru
a primi venituri băneşti. El nu îşi vinde abilităţile, ci contractul
care cuprinde aceste abilităţi. Chiar şi un sclav, al cărui capital
uman poate fi vândut, nu câştigă nimic; proprietarul sclavului
câştigă. În capitalism, pentru a beneficia de un venit, un
angajat trebuie să accepte condiţiile de muncă (inclușiv unele
umilinţe şi respectarea unor norme sub respectul uman) din
partea unui angajator care doreşte să îl angajeze pentru o
anumită perioadă de timp.
În perioada următoare, la începutul secolului XX, la nivelul
ştiinţelor economice, se vorbea despre muncitorul care obţine din
munca să o anumită rată a profitului, deci acest fapt arăta că
muncitorul producea un surplus de valoare.
Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobândesc anumite
beneficii, sporuri, care, deşi sunt dependente de dorinţa şi capacitatea
angajatorului de a le acorda, asigură o anumită stare de bine pentru
ambele părţi. 17
Aceste aprecieri au apărut în articolul „Întrebări despre
emancipare”, scris de Marx şi publicat în New York Daily Tribune în 17
Ianuarie 1859. Esenţa articolului consta în faptul că noii termeni
folosiţi de Marx trebuiau să descrie individul care există cu un
potenţial ce formează un capital folosit de către cei care deţineau forţa
de producţie, şi nu în sensul modern de capital de cunoştinţe şi
informaţie (Knowledge capital) dobândit sau perfecţionat la nivel
individual.
La nivelul tuturor teoriilor economice se evidenţiază ideea
principală, aceea că toate bunurile au o anumită valoare în cazul în
17 Marx, Karl, Capital, volume III, International Publishers Edition, p.465-466
Universitatea Hyperion | 2011
139 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
care este în măsură să producă o întrebuinţare sau are o utilitate, un
serviciu viitor sau un beneficiu.
În cazul capitalului uman avem aceeaşi relevanţă, deoarece
oamenii sunt în stare să furnizeze servicii viitoare.
Definiţia capitalului uman a cunoscut îmbunătăţiri succesive,
bucurându-se de noi dimensiuni faţă de aria definiţiei iniţiale. Una
dintre cele mai reale definiţii ale capitalului uman aparţine lui Daniel
Goleman18 care, în lucrările sale legate de inteligenţa emoţională (IE)
prezintă conceptul de „capital uman”ca pe o trăsătură specifică
fiecăruia dintre noi ce corespunde cu abilităţile şi cunoştinţele unui
individ, care susţin direcţionarea acţiunilor către creşterea
economică.19
Goleman afirmă, la fel ca şi predecesorii săi reprezentanţi ai
şcolii manageriale corporatiste apărute încă din anii 1950, că este în
puterea managerilor moderni să îşi formeze oamenii, să investească în
formarea capitalului uman, necesar vieţii socio-economice pe termen
lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gândirii
moderne, subliniază faptul că în vederea realizării continue a creşterii
şi a progresului, există o permanentă şi în creştere nevoie de
cunoaştere.
În timp ce noi suntem încă departe de formarea unei clase
creative, am putea lua în considerare etapa intermediara a stabilizării
unui capital uman bazat pe cunoaştere (în sensul termenului de
“muncitor intelectual” creat de Peter Drucker în 1959).
18 Daniel Goleman, jurnalist şi psiholog american, care a scris lucrări legate de
inteligenţa emoţională şi rolul acesteia în lidership şi în managementul
organizaţional. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Harvard şi profesor asociat al
Universităţii Rutgers. Lucrări de succes: „Lucrul cu Inteligenţa emoţională” în 1995,
„Inteligenţa emoţională în lidership”în 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni
formatori în domeniul managementului modern. 19 Goleman, D, Inteligenţa emoţională, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, p.102
Universitatea Hyperion | 2011
140 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Instruirea formală şi educaţia au rolul de a menţine la cote
înalte capacităţile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza
informaţiile şi cunoştinţele de specialitate, de a dezvolta specialişti ce
pot face faţă competiţiei de pe piaţa muncii.
Necesitatea permanentizării educaţiei adulţilor a derivat din
marile dezechilibre ce s-au produs în a doua jumătate a secolului al
XX-lea, mai ales intre om şi lume. Introducând schimbarea ca mijloc
de adaptare, omul se vede nevoit să se schimbe şi el. Astfel între
ceea ce gândeşte, apreciază şi face practic şi rezultatele acestor
activităţi se instituie grave dereglări şi conflicte uneori insurmontabile.
Depăşirea momentelor dificile nu se poate face decât modificându-se
propria cunoaştere, sistemul judecaţilor individuale de apreciere şi
evaluare şi capacitările de acţiune.
În mod tradiţional, termenul de capital uman poate primi o
definiţie care îl apropie de ideea unui produs care este omogen şi im.
Aceasta înţelegere a termenului a fost intens exploatată de
“filosofii”epocii industriale, dar treptat a început să piardă teren
comparată cu modul în care cunoaşterea este valorificată şi
promovată în epoca economică actuală. Richard Florida20, considerat
un pioner al gândirii în acest domeniu, afirmă în teoriile sale
referitoare la ridicarea clasei creative, că trebuie mers mai departe în
investiţia în capitalul uman decât noţiunile anterioare de economie a
cunoaşterii şi de muncitori/ angajaţi intelectuali) introduse în şcoala
managerială modernă de Peter Drucker. 21
20 Richard Florida n.1957 în Newark, New Jersey.Este sociolog şi economist, profesor
asociat al Universităţii din Toronto şi conduce un institut privat unde se fac cercetări
din domeniul managementului. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Columbia din
1986, şi predă la Universitatea George Mason.A scris Dezvoltarea nivelului creativ,
2002, Oraşele şi grupurile creative, 2004 şi Ce este oraşul tău? în 2008 21 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909-11 noiembrie 2005, născut la Viena,
fiul al unui funcţionar public al regimului austro-ungar;considerat „părintele
Universitatea Hyperion | 2011
141 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Spuneam că definiţia capitalului uman a cunoscut mai multe
forme, dar vom prezenta definiţia termenului de capital uman
formulată în Dicţionarul de Economie, ca fiind „stocul de cunoştinţe
profesionale, deprinderi, abilităţi şi de sănătate, care pot conduce o
persoană la sporirea capacităţilor sale creative şi, implicit a veniturilor
scontate a se obţine în viitor” sau „capacitatea oamenilor de a
produce în mod eficient bunuri materiale şi servicii”.
În literatura economică foarte recentă se vorbeşte tot mai
des despre teoria neoclasică a capitalului uman, de economia
capitalului uman, de managementul şi strategia capitalului uman.
Aceasta din urmă este o formă de management activ, o strategie de
asigurare, un plan de conducere şi motivare a forţei de muncă în
vederea optimizării performanţei în activitate.
Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie
economică reprezintă: „stocul de cunoştinţe şi calificare, utile şi
valoroase, întruchipat în forţa de muncă, rezultând dintr-un proces de
educaţie şi pregătire profesională. Ţine de capacitatea omului de a
mobiliza alţi factori de producţie, de a-i combina în mod specific şi
predetermina pentru a obţine un rezultat dorit. De acest capital uman
depind avuţia noastră şi avuţia generaţiilor viitoare”22.
Încă din 1960, John Kenneth Galbraith 23 scotea în evidență
importanţa capitalului uman în raport cu cel tehnic: „Dacă maşinile
managementului modern”.Scriitor şi consultant în domeniul managementului, a scris
39 de cărţi, multe dintre ele anticipând modificări ale vieţii socioeconomice ale
sfârşitului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creşterea economică a
Japoniei, importanţa capitală a marketingului, necesitatea formării continue a
oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universităţi din SUA,
Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveţia şi Marea Britanie 22 Druker, P, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.
154 23 John Kenneth Galbraith, economist şi scriitor care a s-a lansat prin cele doua
volume celebre: Marele crah publicat în 1929 şi Societatea afluentă publicat în 1958
a fost profesor la Universitatea Harvard.Teoriile sale din domeniul economic au fost
Universitatea Hyperion | 2011
142 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
constituie lucrul decișiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi
dezvoltăm infrastructura şi echipamentele vor fi de prima importanţă.
Dar, dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grija
trebuie să fie realizarea acelor aranjamente prin care se conservă şi
se dezvoltă talentele personale” (Galbraith, 1960, p.34). Simpla
posesie a capitalului nu oferă nici o garanţie că talentul necesar într-o
companie poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat.
Experienţa a demonstrat acest lucru şi de aceea se poate
anticipa „o trecere a puterii în întreprinderile industriale de la capital
la inteligenţa organizată” (Galbraith, 1971, p.71).
Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu
aproape o jumătate de secol în urmă de John Kenneth Galbraith, când
a sugerat pentru prima dată folosirea sintagmei de capital intelectual.
În societatea cunoaşterii - societate care se configurează tot
mai mult în ţările puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine
prioritară în raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul
intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de capital.
Aşa cum sublinia şi Marin Dinu, „în societatea cunoaşterii, ideea, că
informaţia, este nu doar primordială, ci şi prioritară, în timp ce se
manifesta deopotrivă ca inefabilă şi substanţială, esenţială şi
concretă, funcţională şi randamentală”24.
legate de durata săptămânii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de
muncă, etc. A rămas celebru şi pentru cele două afirmaţii: „Există multe avantaje
atunci când ai dreptate, unul fiind acela că nu trebuie să te răzgândeşti” şi „ Circulă
atâţi bani pe piaţă, păcat că este prea puţină inteligenţă care să-i gestioneze; asta
poate să dureze!” A murit în 2006 în vârstă de 97 de ani. 24 Marin, D., Economia României, o viziune asupra tranziţiei postcomuniste,
Bucureşti, 2006, p.11
Universitatea Hyperion | 2011
143 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VII.2. FORMAREA ȘI UTILIZAREA CAPITALULUI UMAN ÎN
PRACTICA INSTITUȚIONALĂ
Ţinând cont de cele afirmate de Druker, putem spune că
formarea capitalului uman trebuie să beneficieze de prioritatea cea
mai înaltă, cu cât fără a fi susţinuţi de o cunoaştere şi o experienţa
umană adecvată ceilalţi factori de producţie nu vor fi în măsura să
producă decât foarte puţin sau deloc.
Câştigul de pe urma investiţiei în capitalul uman nu se rezumă
doar la suma netă a veniturilor realizate pe parcursul vieţii din
vânzarea forţei de muncă calificate spre deosebire de cea necalificata,
ci vizează sentimentul subiectiv de bunăstare intelectuală, de
încredere, de recunoaştere socială.
Potrivit estimărilor, între 50% şi 90% din stocul total de capital
al SUA îmbracă forma capitalului uman. 25 Astfel că, dezvoltarea
umană necesită educaţie, sănătate precum şi un standard decent de
viaţă.
În cadrul strategiei dezvoltării, formarea profesională,
formarea continuă şi dezvoltarea capitalului uman sunt posibile
investiţii adecvate în educaţie şi fonduri dimensionate corect pentru
sănătate: „în economia şi societatea cunoaşterii, investiţia în capitalul
uman se manifestă ca o prioritate absolută. Ea egalează şi, în anumite
situaţii, depăşeşte investiţia materială. Faţă de marile eforturi
financiare ce se investesc se aşteaptă şi o eficienţă a sistemului de
educaţie şi formare profesională pe măsură. Concură la aceasta
numeroşi factori:
25 Idem, p.155
Universitatea Hyperion | 2011
144 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
realizarea unui echilibru între diversele surse de finanţare interne
şi externe, prin evitarea unor paralelisme sau orientări
divergente în folosirea fondurilor;
manifestarea unor conduite exigente în procesul de formare
continuă a învăţării, cu accent pe însuşirea de competenţe noi
dictate de societatea informaţională;
asigurarea unei viteze accelerate de perfecţionare a stocului de
capital uman pentru a deveni competent şi competitiv pe piaţa
muncii;
deschiderea liberei circulaţii a forţei de muncă pe piaţa muncii
comunitare, cu luarea în considerare a formelor de ocupare,
vârstei de pensionare, sistemelor de prestaţii şi transferări
sociale. ”26
Creşterea oportunităţilor educaţionale a fost mult timp văzută
ca un factor major în dobândirea unei egalităţi sociale mai mari.
Lărgirea participării a fost considerata la nivelul general drept factor
cheie al progresului în acest sens; totuşi, s-a dat o prea mica atenţie
efectelor concrete sau rezultatelor acestei participări.
Aceste paradoxuri alcătuiesc o discuţie referitoare la contribuţia
potenţiala a capitalului uman la construcţia de politici şi la aplicarea
lor la timp. Cu cât investiţia este mai bine direcţionată, nivelul
cunoaşterii la nivelul angajatului va creşte, uneori exponenţial, şi se va
ajunge la alocare raţională a relaţiilor care duc la formarea
potenţialului capitalului uman pentru individ şi colectivitate. 27
26 Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureşti, 2006, p.
227 27Curaj, A., Formarea capitalului uman-prioritate în strategia dezvoltării, Academia
de Studii Economice din Bucureşti, 2006
Universitatea Hyperion | 2011
145 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Pentru a răspunde scopului acestui studiu, propun spre atenţie
următoarele întrebări:
În ce direcţii este de ajutor capitalul uman când vine vorba de
analiza sau gândirea învăţării de-a lungul întregii vieţi?
Cum ar putea fi aplicat practic?
Capitalul uman atrage atenţia asupra puterii şi potenţialului
conexiunilor sociale (negative precum şi pozițive). Ce rol joaca
relaţiile sociale în politica şi practica învăţării continue (“lifelong
learning”)?
Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să ne
reamintim că în teoria economică actuală, investiţia în capitalul uman
este așimilată investiţiei în capitalul fizic, prin realizarea unui efort în
termenii timpului şi banilor cheltuiţi în vederea dobândirii
cunoştinţelor necesare fructificării acestui factor de producţie.
Din acest punct de vedere, putem afirma că investiţia în
capitalul uman este o cheltuială prezentă în vederea dobândirii
potenţiale a unui venit suplimentar, ca remuneraţie aşteptată în urma
unei investiţii derulate.
Referindu-ne la teoriile contemporane, economiştii şcolii
capitalului uman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au
încercat să demonstreze că pentru a produce atât beneficii individuale
cât şi sociale, trebuie avută în vedere investiţia în şcoală.
După Bonavot (Apud Young, p.747), „principala contribuţie a
educaţiei la creşterea economică a fost aceea de a creşte calitatea
competenţelor cognitive ale forţei de muncă şi îmbunătăţirea
consecutivă a productivităţii ei marginale”28.
28 Young, Y. J., Education and Development, MacMillan Reference, New York, 2000,
vol.2, p.741-755.
Universitatea Hyperion | 2011
146 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Dacă ar fi să analizăm perioada 1929-1957, putem constata că
aproximativ 25% din sporul venitului naţional pe locuitor al SUA poate
fi atribuit creşterii numărului de ani de instrucţie ai forţei de muncă
americane.
Multe studii ulterioare au confirmat statistic importanţa
augmentării nivelului de educaţie pentru dezvoltarea economiilor
naţionale. Potrivit unui studiu al Băncii Mondiale din 1995, doar 16 şi
respectiv 20 procente din bogăţia globală sunt atribuibile valorilor
produse şi resurselor naturale, în timp ce restul de 64% este alcătuit
din resursele umane ale planetei29.
Având în vedere că România este membră UE, nu poate fi
ignorată o realitate care a câştigat teren în mod constant în Europa şi
care, deşi criticată şi dezbătută în acest moment, ar putea să se
dovedească valabilă prin capacitatea să de a prognoză creşterea
economică30.
Desigur, s-ar putea obiecta faptul că a vorbi despre capitalul
uman creativ referitor la piaţa de muncă românească poate suna
forţat, având în vedere momentul în care ne aflam în plan regional.
Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie să luăm în
considerare “dezvoltarea” către atingerea acestor norme, nu este
niciodată prea devreme pentru a începe să înţelegem fenomenul aşa
cum a fost deja definit.
La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de
capital creşte rapid: capitalurilor fizic, natural şi financiar le sunt
adăugate cele organizaţionale, intelectuale, de mediu înconjurător şi
multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersectează sau se
duplichează în parte. Unele sunt folosite în mod pragmatic, altele doar
29 Denison, E, Measuring the Contribution of Educaţion to Economic Growth, Paris,
1964, OECD. 30 Pell, A, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007,
p.190
Universitatea Hyperion | 2011
147 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
metaforic. Este loc pentru o ilustrare generala al întregului spectru de
capitaluri.
Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului
uman, amintind câteva cuvinte şi despre capitalul social şi cel cultural.
Capitalul uman este definit de OECD (1998, p.9, OECD fiind
Organizațion for Economical Cooperation and Development-
Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare) ca fiind
“cunoştinţele, abilităţile şi competentele şi alte însuşiri
reprezentate/întruchipate (“embodied”,întrupate, încarnate) de
diverşi indivizi şi care sunt relevante pentru activitatea economică”.
Aceasta este o definiţie destul de restrictivă. Chiar şi aşa,
capitalul uman nu este uşor de măsurat. Durata şcolarizării şi nivelele
de calificare sunt măsurile standard folosite, însă OECD reclamă faptul
că acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trăsăturilor legate de
capitalul uman.
De exemplu – deşi nu este un exemplu folosit de OECD –
educaţia copilului dezvoltă multe abilitaţi/calităţi, care sunt arareori
recunoscute în calculele convenţionale ale capitalului uman al unei
naţiuni.
„În acelaşi studiu al OECD se arată că investiţiile în capital
uman contribuie la sporirea productivităţii şi se manifestă ca o opţiune
atractivă în raport cu alte alternative, atât în plan microeconomic cât şi
la nivel macroeconomic. Pătrunzând într-un domeniu de concretitudine
mai pronunţat, Angel de la Fuente şi Ciccone fac dovada că adăugarea
unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de
creştere a productivităţii cu aproximativ 5% pe termen scurt şi cu
2,5% pe termen lung.
În continuare, se arată că îmbunătăţirea capitalului uman a
antrenat în anii ”90 ai secolului trecut în raport cu deceniul anterior, în
Universitatea Hyperion | 2011
148 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
cele 15 state ale Uniunii Europene, o creştere economică de 0,5 puncte
procentuale”31.
Capitalul cultural este mai mult o noţiune academică,
îndeaproape identificată de Pierre Bourdieu32. Ea se referă la
legitimările (“credentials”) şi bunurile culturale întruchipate de
indivizi şi familiile lor. Capitalul cultural a fost întrebuinţat în două
sensuri contrastante.
A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale,
aşa cum este cazul familiilor de elită care îşi înzestrează copiii încă din
primii ani de viaţă cu acel capital cultural, care le permite ulterior să
reuşească în menţinerea poziţiei elitiste moştenite.
Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica
cum unii au reuşit să folosească educaţia pentru a se mişca dintr-o
arie socială non-elitistă într-una a claselor intelectuale, a elitelor.
Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai
influenţi susţinători al acestui concept, sugerează faptul că există trei
dimensiuni cheie prin intermediul cărora se poate măsura capitalul
social:
verticală vs. orizontală: extinderea conform căreia reţelele
implică relaţii între indivizi, mai mult sau mai puţin alocate în
31 Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureşti, 2006, p.
234 32 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut
pentru opiniile sale faţă de clasa politică. A fost unul dintre actorii principali ai
intelectualităţii franceze, opunându-se vehement neo-liberalismului şi globalizării. A
studiat filosofia la Paris, iar în timpul Războiului Berberilor a predat în Algeria, unde a
şi scris prima să carte „Sociologia Algeriei”. Cercetările sale au vizat stratificarea
socială accentuând ideea că „ diferenţele dintre diferitele forme de capital cultural,
provoacă diferenţele dintre clasele sociale. A îmbrăţişat teoriile lui Weber şi a
susţinut că societatea nu poate fi analizată în mod simplist numai în termenii
diferenţelor economice şi ideologice. Dintre lucrările sale cele mai cunoscute
menţionăm: Limbajul şi puterea simbolică, 1991 (Harvard Univerisity Press), Nobilii
ţării: şcolile elitiste din zona puterii (1998), Structura socială a economiei
(republicată în 2005 la Editura Polity)
Universitatea Hyperion | 2011
149 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus
relaţiilor faţă de indivizii aflaţi în nivele diferite;
legături puternice vs. legături slabe: legăturile puternice creează
de la șine o mai mare solidaritate printre membrii unei reţele,
însă acestea nu sunt întotdeauna funcţionale;
legături de egalitate vs. înrobire (“bridging vs. bonding”):
legăturile construite prin intermediul “podurilor”spre ceilalţi aduc
împreună oameni diverşi, formând o entitate eterogenă, în
vreme ce legăturile înrobire leagă mai mult sau mai puţin
membri care formează o entitate neomogenă. 33
Pentru economişti, capitalul social reprezintă un factor de
producţie derivat, în raport cu munca şi natura acestora, care sunt
consideraţi factori de producţie primari sau originari (Ciucur, Gavrilă şi
Popescu, 1999).
Ca factor de producţie primar, natura reprezintă ansamblul
tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le foloseşte în
realizarea bunurilor materiale necesare vieţii.
Pământul şi apele, bogăţiile solului şi ale subsolului,
poziţionarea geografică şi contextul climatic constituie elemente
naturale care se integrează în viaţa şi munca noastră.
În aceeaşi perspectivă, munca reprezintă un proces între
om şi natură, prin care el îşi satisface o serie de nevoi. Capacitatea
omului de a-și folosi resursele fizice şi intelectuale, aptitudinile,
experienţa, talentul şi imaginaţia pentru rezolvarea problemelor de
muncă, reprezintă forţa lui de muncă.
33 Putnam, R., Cum funcţionează democraţia?Tradiţii civile ale Italiei moderne,
Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.65-78
Universitatea Hyperion | 2011
150 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
În aceasta logică, capitalul - ca factor de producţie derivat -
este format din bunurile destinate activităţii economice, pentru a
produce noi bunuri. „Prin natura lor, bunurile care formează capitalul
nu pot intra în consumaţia directa a omului. Ele participa la obţinerea
altor bunuri materiale şi servicii, în calitate de resurse materiale şi
informaţional - cognitive acumulate şi investite. 34
Deci, în contextul economiei clașice, conceptul de capital
reflectă în general obiecte fizice, cum sunt clădirile, echipamentele,
maşinile şi alte bunuri materiale care sunt folosite în procesele de
producţie.
Revenind la capitalul uman trebuie să menţionăm că acesta
se concentrează pe comportamentul economic al indivizilor, în special
în sensul acumulărilor de cunoştinţe şi abilitaţi care să le permită
oamenilor să-şi crească productivitatea şi, implicit, câştigurile, făcând
astfel să crească productivitatea şi bogăţia societăţii în care trăiesc.
Implicaţiile subsidiare ale perspectivei capitalului uman sunt
acelea că investiţia în cunoaştere şi dezvoltarea unor aptitudini aduce
în schimb recompense economice, individuale şi prin urmare,
colective. „Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui
climat de înaltă performanţă utilizează cercetarea operaţională, teoria
deciziei, contribuţia ciberneticii, ştiinţele privitoare la comportament,
etc.
La nivelul firmelor se apelează la sistemele integrate de
gestiune, conducerea previzională şi pregătirea deciziilor în condiţii de
incertitudine şi de risc. În acest fel managerii au posibilitatea să se
concentreze pe probleme majore, pe componente al strategiei
progresului, inovaţiei şi creativităţii. În planul pșihosocial orientarea
34 Ciucur, Gavrilă şi Popescu, Management, 1999, p.46.
Universitatea Hyperion | 2011
151 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
managementului capitalului uman spre performanţă necesită depăşirea
barierelor pșihologice şi a tradiţiilor care s-au instalat în conducere sub
influenţa subiectivismului şi voluntarismului. ”35
Afirmaţiile profesorului Petrescu se pot susţine prin faptul
că, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce în ce
mai mult accent pe conceptul de management al performanţei şi rolul
jucat în formarea capitalului uman.
Într-o prezentare generală putem afirma că “managementul
performanţei” este un concept relativ nou în domeniul ştiinţei
conducerii, care ne reaminteşte că toţi aceia care sunt ocupaţi cu o
anumită activitate la un moment dat nu înseamnă că aceştia produc
ceva. De fapt cuvântul performanţă poate fi cu uşurinţă alăturat celui
de „elită”. 36
Pregătirea, implicarea şi dăruirea individuală de asemenea
nu reprezintă produse, rezultate, chiar dacă la nivelul organizaţiilor
(administraţiei) se vorbeşte despre „funcţionarii publici” ca un corp de
elită al societăţii.
Cel mai mare beneficiu al managementului performanţei îl
reprezintă faptul că este centrat pe atingerea obiectivelor şi
îndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performanţi
oameni (folosirea capitalului uman), adică produse şi servicii necesare
şi folositoare tuturor celor implicaţi: angajaţi, parteneri şi clienţi.
35 Petrescu, I., Op. cit., p.527 36 Petrescu, I. „În practica managerială din domeniul performanţei, indiferent de
direcţia participării, managerul urmăreşte efectul pozitiv al participării asupra calităţii
acţiunilor vizate şi a motivării capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct
proporţionale cu gradul de participare. Traducerea în fapt a acestei premise de bază
cere managerului să asigure un raport însoţit de performanţă între nivelul de aplicare
a principiului participării şi costul participării, cu alte cuvinte să se stabilească limita
optimă a extinderii participării. În managementul capitalului uman participarea are
cele mai favorabile condiţii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raţionalitate,
solicitată şi impusă de motivaţie”.
Universitatea Hyperion | 2011
152 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
De fapt, conceptul de „management al performanţei”
redirecţionează eforturile de orice fel dinspre ideea de „a participa” la
aceea de „a fi eficient”, participarea în general şi participarea
capitalului uman la sporirea performanţei se bazează pe unitatea de
acţiuni.
Această preocupare de creştere a performanţei îi sudează pe
salariaţi, formează şi căleşte voinţa şi spiritul activ de obţinere a unor
rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trăsătură
şi condiţie pșihosocială în activitatea de extindere a performanţei în
participarea la managementul capitalului uman. 37
De fapt, participarea umană la activitatea generală de sporire
a performanţei reprezintă un proces amplu de integrarea fiecărui
salariat de însuşire a normelor de convieţuire, de așimilarea cerinţelor
şi modalităţilor concrete de acţiune.
În acest scop, participarea la procesul de creştere a
performanţei în managementul capitalului uman parcurge un drum
complex, începe prin antrenarea individuală a capitalului uman. Se
asigură apoi o angajare economică socială şi pșihologică, respectiv un
proces conştient care implică toate momentele participării. În final, se
vizează să se obţină angajare şi responsabilitate, contribuţie personală
şi colectivă.
Cel mai important pericol este concurenţa care se manifestă
atât la nivel naţional, cât şi la nivel regional şi global. Astfel că
abordările managementului performanţei trebuie să fie susţinut de
strategii şi activităţi care să permită realizarea obiectivelor în mod
strategic eficient şi eficace.
37 Petrescu, I. , Op. cit., p.552
Universitatea Hyperion | 2011
153 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Cercetările de specialitate au făcut să apară definiţii diferite
pentru cele două sintagme, astfel:
Eficacitate organizaţională („to do the right things” – a face
lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organizaţie
sunt corelate cu obiectivele generale (SMART) ale organizaţiei, de
care aceasta are nevoie pentru a supravieţui şi dezvolta. Când
componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate.
Eficienţa organizaţională („to do the things right”– a face
lucrurile în mod corect) reprezintă necesitatea ca toate sistemele şi
procesele instituţionale să funcţioneze şi să fie aplicate în mod corect.
Investiţia în formarea profesională trebuie să aibă în vedere
competiţia permanentă în care se află omul, scopurile formării şi
capacitatea individuală.„Conceptul de management al capitalului
uman este asociat cu existenţa unor factori sau servicii distinctive şi
speciale care conferă un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse
standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuială uneori destul de
mare şi care astfel nu pot fi acceșibile majorităţii firmelor. ”38
Transformările permanente la care asistăm, fac să ne
canalizăm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de
adaptare şi o înţelegere rapidă a fenomenelor, în vederea luării celor
mai rapide, şi eficiente decizii.
De regulă, elitele din marile companii şi administraţiilor
contemporane, provin în majoritate din mediul politic, sau se află în
relaţie de subordonare faţă de grupările politice ale puterii sau ale
opoziţiei. Chiar şi funcţionarii publici de conducere sau de execuţie
ajung să „cocheteze”cu mediul politic din dorinţa de a îşi menţine
38 Petrescu, I, Op. cit., p.443
Universitatea Hyperion | 2011
154 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
postul, şi apoi se pune problema experienţei, studiilor, cunoaşterii
domeniului, etc..
Dar pentru că România nu este un caz singular în acest
domeniu vom aborda formarea capitalului uman şi a elitelor din
administraţie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutării
interne, sau din alte domenii, după principiul recrutării externe,
respectând conceptul formării continue a adulţilor.
Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de
formare continuă a personalului, cerinţă impusă de ritmul alert de
dezvoltare economică şi socială, dar şi de cererea şi oferta de forţă de
muncă specifică fiecărei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii
importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre
populaţie, structuri administrative locale sau centrale, instituţii
specializate, cetăţeni, mass-media.
Apar situaţii de criză care au la bază măsuri şi decizii luate
anterior la nivel instituţional, astfel că este necesar un nivel superior
de flexibilitate pentru a asigura continuitatea în cadrul organizaţiei,
acea „transformare din mers”, care este asigurată numai de un
management al capitalului uman, bazat performanţă. Managementul
capitalului uman tratează în mod analitic legăturile între costuri,
randamente şi riscurile căilor alternative de acţiune propuse pentru
îndeplinirea scopurilor în materie. Analiza în managementul capitalului
uman este completată de instituirea mai multor variante de
departajare a soluţiilor declarate admisibile. ”39
Când vorbim despre performanţă trebuie să ne gândim nu
numai la organizaţie dar şi la performanţa fiecăruia dintre angajaţi
care lucrează în diferite departamente, implicaţi în diferite procese şi
39 Petrescu, I., Op. cit., p.527
Universitatea Hyperion | 2011
155 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
activităţi productive sau administrative, care beneficiază de facilităţile
unor programe informatice, componente de birotică sau alte utilităţi,
care au acces la toate resursele instituţiei pentru atingerea obiectivelor
în parametri de performanţă stabilite.
Cei care au avut funcţii decizionale au urmărit perfecţionarea
permanentă ale angajaţilor şi au dezvoltat strategii în acest sens care
au avut proiecţii pe mulţi ani. Acest proces a necesitat o planificare,
bugetare şi evaluare în timp a rezultatelor.
Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de
formare continuă a personalului cerinţă impusă de ritmul alert de
dezvoltare economică şi socială dar şi de cererea şi oferta de forţă de
muncă specifică fiecărei zone geopolitice. „Pentru a influenţa favorabil
participarea capitalului uman la procesul de creştere a performanţei se
cere un efort special de cunoaştere a oamenilor din firmă pe tot
parcursul activităţii lor, de la angajare până la desfacerea contractului
de muncă sau la pensionare, cunoaşterea completă, individualizată,
diferenţiată pentru fiecare om şi fiecare colectiv de muncă în parte”.40
Când vorbim despre managementul performanţei în formarea
elitelor trebuie să dezvoltăm programe de formare specifice
activităţilor care să ţină seama de ceea ce reprezintă EFIENŢA.
Dacă încercăm să facem o adaptare după Herman şi Renz
(1999)41 de la Universitatea din Kansas City – Missouri, eficienţa în
plan individual, care dă aspectul elitist al individului, este prezentată
astfel:
40 Idem 41 Robert, D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienţei în domeniul
organizaţiilor nonprofit, Editura Sagem Publiction, Missouri, 1999, p.104-198
Universitatea Hyperion | 2011
156 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1. eficienţa individuală este o chestiune de comparaţie. Atunci
când se stabileşte eficienţa unui individ, cu ce se compară acesta
ca să se vadă dacă este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se
poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu
rezultate excepţionale, recunoscute şi cu un standard superior.
2. eficienţa individuală poate avea mai multe dimensiuni deoarece
nu poate fi măsurată ţinând seama doar de un singur indicator.
De exemplu faptul că un individ (funcţionar public) a primit
calificativul maxim (adică nota 5) la cunoaşterea legislaţiei)
aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu
performanţe superioare, de elită.
3. indivizii mai eficienţi au mai multe şanse să folosească practici
coerente, corecte de management; relaţia nu poate fi aplicată şi
în sens invers, adică folosirea practicilor corecte de management
nu conferă statutul de angajat eficient.
De aceea aplicarea strategiilor de „bunelor practici” poate
garanta o evaluare critică şi obiectivă. Ceea ce autorii contestă este
faptul ca o anumită „bună practică” nu produce aceleaşi rezultate
superioare la un număr dat de persoane, iar conceptul de „eficienţă
individuală” este o chestiune de abordare. Fiecare persoană o poate
interpreta în mod diferit faţă de altă persoană.
Performanţa implică o evaluare continuă, care să ţină cont de
situaţia existentă pentru formularea unor soluţii reale de îmbunătăţire
a calităţii serviciilor pe care le oferă.
Fără a dori să intrăm în detaliile strict tehnice ale implementării
acestui standard care dă o relevantă specială unui management
performant, este bine să analizăm principalele etape în luarea deciziilor
Universitatea Hyperion | 2011
157 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
şi a celor mai importanţi paşi către managementul unei reale
performanţe.
Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge
acest deziderat, dar trebuie să ţinem cont de faptul că managementul
performanţei este un proces care include anumite etape şi proceduri
care trebuie aplicate fie la nivelul organizaţiei, a direcţiilor specializate
sau la nivelul proceselor care se desfăşoară la nivelul acestora.
O altă observaţie ţine faptul că etapele şi procedurile de care
aminteam mai sus pot varia funcţie de ţintele de performanţă, de
responsabilii cu implementare, de abilităţile lor şi de atribuţiile
specifice pe care aceştia le au în cadrul postului pe care îl ocupă.
Un psiholog al unei instituţii poate observa şi analiza
productivitatea muncii şi elementele individuale care determină
aceasta, iar un economist analizează rezultatele financiare, profitul şi
funcţie de starea angajaţilor.
În cele ce urmează vom prezenta etapele şi cerinţele
generale ale conceptului de management al performanţei, care pot fi
adaptate în funcţie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecărei
instituţii, cu menţiune că există puţine situaţii în care se respectă
ordinea prezentată de noi, iar rezultatele care sunt obţinute de la o
etapă la alta pot fi folosite pentru îmbunătăţirea sau modificarea unei
etape anterioare.
Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi
modificată la sfârşitul unei etape sau după analizarea feedback-ului
unor mai multe etape.
Mai trebuie adăugat că în cele ce urmează vom prezenta o
serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor
Universitatea Hyperion | 2011
158 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
activităţi care ţintesc performanţa superioară şi, implicit, dezvoltarea
capitalului uman în cadrul unei organizaţii, cum ar fi managementul
activităţii de organizare şi/sau planificare, coordonarea activităţilor sau
managementul dezvoltării organizaţionale:
1. se analizează obiectivele generale şi se raportează la rezultatele
obţinute la un moment dat, în raport de cantitate, calitate,
costuri sau termene de execuţie propunându-se măsuri de
corectare în cazul unor identificări nefavorabile. (acesta este un
tip evaluare a performanţei la un moment dat – evaluare
intermediară)
2. în aceiaşi termeni se analizează rezultatele unui anumit
domeniu, ca un element de ghidare faţă de rezultatele dorite în
relaţia cu alte servicii sau direcţii din organizaţie (la produse şi
servicii solicitate din interior sau de către beneficiari sau
parteneri externi)
3. trebuie avută certitudinea că ceea ce se analizează sunt
rezultate care contribuie la performanţa şi la rezultatele generale
ale organizaţiei.
4. acolo unde este cazul se detailează analiza şi se prioritizează,
după caz, acele rezultate care trebuie îmbunătăţite.
5. identificaţi unităţile de măsură sau de evaluare primară pentru a
vedea dacă şi cât de bine rezultatele evaluate sunt cele dorite
sau prognozate.
6. identificaţi mai multe elemente specifice care pot ajuta într-o
evaluare primară cât mai reală.
7. treceţi la identificarea standardelor care stabilesc cât de bine
rezultatele urmărite sunt realizate (de exemplu: ceea ce este
Universitatea Hyperion | 2011
159 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
conform aşteptărilor sau ceea ce este sub sau peste aşteptări. )
8. realizaţi un „plan de performanţă”sau de calitate care include
rezultatele analizate, cele dorite, unităţile sau elementele de
măsură şi evaluare şi standardele de lucru.
Referitor la instrumentele pe care le putem folosi în vederea
creşterii şi dezvoltării capitalului uman la nivel organizaţional,
enumerăm şi încercăm să definim pe scurt în cele ce urmează câteva
dintre alternativele de lucru:
Tipare de lucru: se referă la polarizarea forţei de muncă fenomen
ce reprezintă unul din marile ameninţări ale coeziunii sociale.
Contrastul dintre familiile cu angajaţi-bogaţi şi cele cu angajaţi-
săraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor două decenii.
Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul
în care familiile cu un capital uman ridicat şi cu câştiguri nete
mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza
timpului limitat rămas pentru interacţiunile sociale din cadrul
familiei şi dintre familie şi alte instituţii sociale; aceasta este, de
asemenea, una dintre concluziile majore şi ale studiilor recente
din domeniu42.
Conectarea tehnologiei la educaţia socială: Noile tehnologii
informaţionale şi de comunicare au creat oportunităţi uriaşe
pentru accesul la cunoaştere şi pentru noi căi de lucru şi câştig.
O cantitate uriaşă de reţele a devenit posibilă. În acelaşi timp
ridică ameninţări asupra căilor prin care informaţiile sunt
acumulate şi distribuite. Ca şi în cazul orelor de lucru, există
puternice tendinţe către polarizare; la fiecare nivel se afla
grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie
42 Goleman, D., Op. cit., p.187
Universitatea Hyperion | 2011
160 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
întreagă de întrebări ce se cer ridicate despre efectul ICT
(Information and Communitcation Technologies - tehnologiilor
informaţiei şi comunicării) asupra educaţiei societăţii.
Educaţia informală: Capitalul uman nu se formează doar în
cadrul instituţiilor educaţionale sau al mediului de lucru. Tot mai
evident, dezvoltarea capitalului uman depinde de oamenii
capabili să participe în mod activ la sferele relevante ale vieţii
sociale. Aptitudinile ocupaţionale sunt învăţate la serviciu, atât
în mod implicit cât şi voluntar. Competenţele sociale sunt
dobândite mai degrabă prin acţiune decât din lecturi sau prin
formele instituţionalizate ale educaţiei.
Alăturarea şi implementarea eficientă a politicilor de formare a
capitalului uman: O coordonare îmbunătăţită este o
recomandare generoasă faţă de elaborarea, coordonarea şi
implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridică
întrebarea cui îi revine rolul de coordonator, cu genul de
implicare de la vârful piramidei în jos. Probabil că această
întrebare aduce în discuţie o apropiere nerealistă de
implementarea politicilor.
Putem afirma că managementul capitalului uman se referă
şi la evaluările specifice, nu doar la măsurători. Caracteristica
definitorie a acestuia constă în folosirea unităţilor de măsură pentru a
stabili o metodă de conducere a oamenilor.
De asemenea, managementul capitalului uman subliniază că
avantajul competiţional este obţinut prin investiţii strategice în acele
bunuri care, odată deţinute, cresc eficienţa organizaţiei.
Universitatea Hyperion | 2011
161 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul capitalului uman se constituie ca un liant între capitalul
uman şi strategiile de afaceri. 43
Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar
României ca membru al Uniunii Europene se au în vedere următoarele
demersuri44:
includerea problematicii resurselor umane în toate programele
de reformă, indiferent de domeniu; aceasta înseamnă că orice
program trebuie să aibă în vedere activităţi de formare,
management, inovaţie, dezvoltare comunitară, participare civică,
conştientizare, socializare politică, educaţie permanentă,
ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;
folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca
suport pentru transformarea întregii societăţi;
dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu
potenţial de inovare, influenţă directă şi multiplicarea
schimbărilor sociale;
formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi
problematic, în perspectiva creşterii capacităţilor de
competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;
concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi
standarde ale vieţii sociale şi distribuirea mai echitabilă a
serviciilor publice şi consumului;
asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei
permanente, care să cuprindă atât dimensiunea profesională cât
şi socializarea politică şi educaţia civică;
43 Petrescu, I., Op. cit., p. 456 44 Strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele
strategice până în anul 2010
Universitatea Hyperion | 2011
162 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri
care să amelioreze starea de sănătate, igienă publică, asistenţă
socială şi echilibrul demografic;
asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor
umane: educaţie de bază pentru toţi, formare iniţială minimă,
integrare socială şi profesională, participare civică, coeziune
socială, capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală,
conştiinţă ecologică, moralitate publică etc. ;
considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii
pentru selecţia profesională, promovarea managerială şi
recunoaşterea socială; formarea unor noi elite manageriale şi
politice;
relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav
afectată de declinul economic;
descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi
specifice; mobilizarea comunităţilor locale în identificarea şi
utilizarea propriilor resurse umane;
formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională,
pentru a face faţă tendinţelor de globalizare;
combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie
socială eficientă, susţinerea prioritară a zonelor defavorizate şi
includerea populaţiei vulnerabile; încurajarea participării sociale
a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea
responsabilităţii comune şi a dialogului social;
asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi
folosirea drepturilor omului ca principiu de bază al relaţiilor
sociale;
Universitatea Hyperion | 2011
163 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii
neprevăzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personală,
învăţare permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un
mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;
formarea culturii organizaţionale, stimularea spiritului
antreprenorial, a competenţelor de muncă în echipă şi de
asumare a riscului, precum şi preocuparea pentru calitate, care
să favorizeze creşterea productivităţii şi competitivităţii;
cunoaşterea politicilor şi instituţiilor europene, în perspectiva
realizării “acquis”-ului comunitar;
completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii
la structurile europene şi creşterii eficienţei valorificării resurselor
umane.
În încheierea acestei părţi trebuie să menţionam ceea ce
Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaţia dintre managementul
capitalului uman şi performanţa organizaţională: „Managementul
capitalului uman nu poate fi performant dacă nu oferă soluţii reclamate
de viaţă, dacă nu acţionează asupra tuturor elementelor umane, care
condiţionează dezvoltarea firmei.
Cercetările de psihologie economică demonstrează că o activitate
managerială orientată spre producţie cum nesocotirea oamenilor care
o desfăşoară, este inferioară nu numai psihologic, dar şi economic
alteia orientate spre oamenii care produc numai prin intermediul
acestora, spre producţia propriu-zisă.
Managerul ce se orientează exclușiv spre producţie pierde din
vedere oamenii şi ajunge deci la o viziune unilaterală şi mai puţin
performantă, pe când cel orientat şi spre oameni îmbrăţişează toată
Universitatea Hyperion | 2011
164 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru că nimic nu
se întâmplă în cuprinsul acesteia fără contribuţia activă, creatoare,
conştientă şi voită a oamenilor”.45
DE REȚINUT !
Instrumentele pe care le putem folosi în vederea creşterii şi
dezvoltării capitalului uman la nivel organizaţional:
Tipare de lucru: se referă la polarizarea forţei de muncă fenomen
ce reprezintă unul din marile ameninţări ale coeziunii sociale.46.
Conectarea tehnologiei la educaţia socială: Noile tehnologii
informaţionale şi de comunicare au creat oportunităţi uriaşe
pentru accesul la cunoaştere şi pentru noi căi de lucru şi câştig.
Educaţia informală: Capitalul uman nu se formează doar în
cadrul instituţiilor educaţionale sau al mediului de lucru.
Aptitudinile ocupaţionale sunt învăţate la serviciu, atât în mod
implicit cât şi voluntar. Competenţele sociale sunt dobândite
mai degrabă prin acţiune decât din lecturi sau prin formele
instituţionalizate ale educaţiei.
Alăturarea şi implementarea eficientă a politicilor de formare a
capitalului uman: O coordonare îmbunătăţită este o
recomandare generoasă faţă de elaborarea, coordonarea şi
implementarea politicilor specifice.
45 Petrescu, I., Op. cit , p.559 46 Goleman, D., Op. cit., p.187
Universitatea Hyperion | 2011
165 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VII.3. TEMA DE CONTROL
1. Care sunt traiectoriile care trebuie să asigure dezvoltarea capitalului
uman?
2. Cum comentați etapele dezvoltării capitalului uman din perspectiva
unei recrutări eficiente?
VII.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE
1. Care sunt avantajele și/sau dezavantajele evaluării performanțelor
aplicând managementul capitalului uman?
2. Realizați o descriere a sintagmei ”tipare de lucru” în contextul unei
instituții de învățământ superior.
VII.5.BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE
1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
2. Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate și influență,
Editura CH Beck, București, 2008
4. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003
Universitatea Hyperion | 2011
166 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
5. Pânișoară O., Pânișoagră G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005
6. Pânişoară, G., Pânişoară I., Motivarea eficientă, Editura Polirom,
Iaşi, 2005
7. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,
Bucureşti, 2006
Universitatea Hyperion | 2011
167 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
VIII. BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS
1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr
Ridge, Illinois, 1994
2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University
Press, 1983
3. Charnow, Montana, Management, Barron’s, New York, , 2000
4. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
2000
5. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în administrația
publică, Editura Economică, București, 2001
6. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,
motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010
7. Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate și influență,
Editura CH Beck, București, 2008
8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas
Pitman&Sons, 1949
9. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia,
Managementul Organizaţional, Editura Tribuna Economică, 2001
10. L.Schatz , Managing By Influence, 1986, New Jersey
Universitatea Hyperion | 2011
168 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
11. Legea privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, Monitorul
Oficial nr.157 din 23 februarie 2004.
12. Legea privind Statutul funcționarilor publici nr. 188/1999 cu
modificările și completările ulterioare
13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Ediția a IV-a, București, 2003
14. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea
Performanţelor
15. Muchelli, A., Arta de a influenţa, Editura Polirom, Iaşi, 2002
16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,
1999
17. Pânișoară, O., Pânișoagră, G., Managementul resurselor umane,
Editura Polirom, 2005
18. Pânişoară, G., Pânişoară, I., Motivarea eficientă, Editura Polirom,
Iaşi, 2005
19. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, 2004
20. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,
Bucureşti, 2006
21. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economică,
Editura Dacia, 2001.
Universitatea Hyperion | 2011
169 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
IX. NOTIȚELE CURSANTULUI
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
Universitatea Hyperion | 2011
170 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
Universitatea Hyperion | 2011
171 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
....................................................................................
..................................................................................