Managing Your Finances in a Down Economy

Financial strategies to survive and thrive in a challenging economic environment

• General Introduction• Strategic Assessment:

• Financial Performance• General considerations• Monthly reports all businesses should have• Scorecards and Dashboards

• Operational Assessment• Banking and Vendor Assessment

• What is working capital and how do I avoid the “cash crunch blues”? 

• Forecasting and contingency planning• Getting Offensive• Questions & Answers

General IntroductionProfessional Profile

Alliance Advisory Group, LLC is led by Randy Farnum whose professional credentials include:

President of Alliance Advisory Group since 2003COO/CFO for seven years of two privately held financial management firms in Baltimore areaSeventeen years in various senior management and corporate lending positions for several mid‐Atlantic based commercial banksAssociate Professor, Evening MBA, Loyola College of Maryland, Finance DepartmentB.S. Finance‐ University of Maryland, College Park                Executive MBA‐ Loyola College of Maryland

General IntroductionCurrent Economic Environment

• Over the last two quarters Gross Domestic Product (GDC) has averaged 0.6% growth; anemic at best; consumers tapped out

• In first four months of 2008 job losses of 260,000; hardest hit sectors include construction, manufacturing and retail.

• Price levels on core commodities escalating; inflation fears.

• Credit markets in turmoil; Fed comes to the rescue.

• Make sure your financial information is current and accurate; garbage in, garbage out

• Look to your historical performance to establish initial trend indicators for future results

• Benchmark your results against your industry peers with special consideration on:– Liquidity: working capital, current ratio, quick ratio, A/R turns, A/P 

turns, inventory turns

– Profitability: gross profit margin, net profit margin, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)

– Leverage: debt to worth, times interest coverage, times debt service coverage

Financial Performance:General Considerations

• Financial statements (current results compared to previous periods, i.e. month, quarter, year):  – Profit & Loss– Balance Sheet – Cash flow statements 

• Budget variance reports:– By department or other key segments– Compare actual to budget by revenue and expense category

• Financial performance ratio’s:– Liquidity– Profitability– Leverage

Financial Performance:Monthly Reports

• Identify important success area’s for your organization and the frequency on which to report these.  Ability to access accurate and timely data (your own plus the comparables) is critical to this.– Organizational and Human Resources

• Overhead ratio’s• Staffing and turnover• Productivity measures: widgets/FTE (full time equivalent)• Marketing cost/revenue

– Operational• Product/service delivery (days, costs, on‐time measures, etc.)• Administrative cost ratio: admin costs/revenue

– Financial• Liquidity (working capital, current ratio, quick ratio, A/R turns, A/P turns, inventory 

turns)• Profitability (gross profit margin, net profit margin, EBITDA (earnings before 

interest, taxes, depreciation and amortization)• Leverage (debt to worth, times interest coverage, times debt service coverage)

Financial Performance:Benchmarks and Dashboards

During good times, excess inevitably creeps in. Companies hire too many employees, acquire too much inventory and extend credit to customers they shouldn't do business with. These things don't show up during a rising tide, but when sales and profits start to fall, they become painfully obvious.  Key focus areas include:– Staffing and overhead

– Pricing and margins

– Chasing revenues vs. profits

– Declining quality standards (customers, suppliers, employees, etc.)

– Too much or slow moving inventory (chews up working capital)

– Inefficient or broken service or delivery mechanisms

– Increasing A/R aging (you become your customers source of working capital)

Operational Assessment

• Actively manage your bank and vendor relationships through regular meetings and communication.

• Make sure you understand the credit terms your bank and key vendors have established for your company and what could happen to negatively impact that availability. 

• In some cases the bank may impose operating and financial performance covenants that, if violated, could cause your credit availability to be changed drastically or even terminated.

• Be aware that your bank deposit accounts are treated as liabilities on the banks balance sheet.  In essence you are lending your money to the bank.  The FDIC insures deposits up to $100,000 per registration (unsecured creditor).

Banking and Vendor Assessment:General Considerations

Banking and Vendor Assessment:Financing Considerations

• Traditional (conservative):– Banks (working capital, equipment, real estate)– Leasing companies (equipment, autos, technology, FFE)– Vendor credit (extended terms, consignment)

• Sub‐Debt/Equity (aggressive, if you can find it):– Venture Capital– Private Equity– Angels

• Non‐Traditional/Other (varies):– Government programs– Research foundations– Grants– Friends and Family

How Working Capital Works

Working capital: Represents the amount of day‐by‐day operating liquidity available to a business. Calculated as current assets minus current liabilities.

Accounts Receivable:  When AR increases, you are using cash; When AR decreases you are producing cash

Inventory: When Inventory increases, you are using cash; When Inventory decreases you are producing cash

Accounts Payable: When AP goes up, you are producing cash; When AP goes down, you are using cash.

• Keep a tight rein on expenses; differentiate between fixed and variable, discretionary vs. non‐discretionary

• Stay on top of Accounts Receivable; closely monitor overdue accounts; adjust credit policies as appropriate

• Arrange with suppliers to pay over time instead of upon delivery

• Increase inventory through consignment; move to “just in time”

• Arrange for financing in advance and monitor 

Avoiding the “cash crunch blues”

• Cash based operating income 

• Cash based operating expenses

• Capital Expenditures

• Start‐up costs or other one time costs

• Financing Sources

• Run more than one scenario:  best case, worst case and most likely

Elements of a cash flow projection

• Do not underestimate start‐up expenses

• Estimate expenses conservatively; err on the high side

• Build in appropriate lags for receipt of income

• Include a contingency in the event things don’t go exactly as planned

• Run multiple scenarios:  best case, worst case and most likely

Cash Flow Principles

ABC Company Cash Flow Projection

(193,250)250 (15,000)(39,000)(82,500)3,000 (60,000)Cash needed

(60,000)‐‐‐‐‐(60,000)Sub‐total Uses of cash for Investments

(10,000)‐‐‐‐‐(10,000)Furniture, Equipment and Vehicles

(50,000)‐‐(50,000)Capital purchases

Uses of cash for Investments:

(57,000)‐(10,000)(29,500)(67,500)25,000 25,000 Sub‐total Changes in WC

30,000 7,500 (2,500)(10,000)(55,000)25,000 65,000 Accounts Payable

(74,500)(10,000)(2,500)(9,500)2,500 (5,000)(50,000)Inventory

(12,500)2,500 (5,000)(10,000)(15,000)5,000 10,000 Accounts receivable

‐Changes in Working Capital

(76,250)250 (5,000)(9,500)(15,000)(22,000)(25,000)Net Income (cash basis)

Cash Flow from Operations

TotalJuneMayAprilMarchFebruaryJanuary

• Continuously run various profit and loss and cash flow projections to mesh with changing economic and industry conditions

• Profit and Loss projections:– Ratchet down revenue in 5% increments– Adjust cost of goods sold upward in 1% to 2% increments– Account for any major expense categories that may be subject to sudden 

price changes (i.e. energy)• Cash Flow projections:

– Increase your A/R and inventory turns– Hold your A/P turn steady– Assess impact to working capital and cash flow under the various conditions

• Evaluate each of the different projections individually and collectively.  Prepare a specific action plan to implement depending on actual performance and how it may compare to any one of your projections; discretionary vs. non‐discretionary expenses

Forecasting and Contingency Planning

• Times like these can also present strategic opportunities for growth and selective acquisitions.

• Companies with healthy balance sheets and strong cash flow have options to acquire assets and market share from weaker competitors.

• Timing and access to capital are critical components of successfully implementing these kinds of actions.

• Identify your potential opportunities before they might arise and prepare your plan of action for capital acquisition and target execution.

Getting Offensive“The strong get stronger and the weak die”

Managing Your Finances 

in a Down Economy

Questions and Answers

Alliance Advisory Group, LLCRandy Farnum, President

Phone:  410‐409‐0286Fax:  443‐705‐0245Address: 1111 Somerset Place

Lutherville, MD 21093 

Email:  randy@allianceadvisorygroup.netWebsite:     www.allianceadvisorygroup.net

Contact Us For More Information