manajemen konflik 1

8/17/2019 Manajemen Konflik 1

1/9

Defnisi Konik :

Menurut Nardjana (1994) Konik adalah akibat situasi dimana keinginan

atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain,

sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.

Menurut Killman dan Thomas (1978) konik meru!akankondisi

terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai,

baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang

lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan

menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efsiensi dan

produktivitas kerja (Wijono,1!, p."#

Menurut "ood "ala#e $e%ane hermerhorn 'unt dan sorn

(1998:*8+) ,an- dimaksud den-an konik (dalam ruan- lin-ku!

or-anisasi) adalah$ %on&ictis a situation which two or more people disagree over issues o' organisational

substance andor e)perience some emotional antagonism with one another.

yang kurang lebih memiliki arti bahwa konik adalah suatu situasi dimana

dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan

yang menyangkut kepentingan organisasi danatau dengan timbulnya

perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.

Menurut &toner Konik or-anisasi adalah mencakup ketidaksepakatan

soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status,

nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, *++$1#

aniel Webster mendefnisikan kon&ik sebagai$

1. /ersaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu

sama lain.

*. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (/ickering, *++1#.

.iri/.iri Konik :

0enurut Wijono( 1! $ !# %iri-ciri Kon&ik adalah $

1. etidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok

yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.

*. /aling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan

maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius

atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.

!. 0unculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku

yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan

terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti$ status,

jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fsik$

sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangantertentu$ mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis


2/9

seperti$ rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.

". 0unculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat

pertentangan yang berlarut-larut.

2. 0unculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak

yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan,

kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.

Taha!an/Taha!an 0erkeman-an kearah terjadin,a Konik :

1. Kon&ik masih tersembunyi (laten#

3erbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa

dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.

*. Kon&ik yang mendahului (antecedent condition#

4ahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum

mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti

timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya.!. Kon&ik yang dapat diamati (perceived con&icts# dan kon&ik yang dapat

dirasakan ('elt con&ict#

0uncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.

". Kon&ik terlihat secara terwujud dalam perilaku (mani'est behavior#

5paya untuk mengantisipasi timbulnya kon&ik dan sebab serta akibat yang

ditimbulkannya6 individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan

berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.

2. /enyelesaian atau tekanan kon&ik

/ada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu kon&ik,

yaitu penyelesaian kon&ik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malahditekan.

. 7kibat penyelesaian kon&ik

8ika kon&ik diselesaikan dengan e'ekti' dengan strategi yang tepat maka

dapat memberikan kepuasan dan dampak positi' bagi semua pihak.

ebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negati' terhadap kedua belah

pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1!, !9-"1#.

&umer/&umer Konik :

1 Konik Dalam Diri 2ndi3idu (2ntraindi3idual .oni#t)

Konik ,an- erkaitan den-an tujuan ,an- hendak di#a!ai (-oal

#oni#t)

0enurut Wijono (1!, pp.-12#, ada tiga jenis kon&ik yang berkaitan dengan

tujuan yang hendak dicapai (goal con&ict#, yaitu$

1# 7pproach-approach con&ict, dimana orang didorong untuk melakukan

pendekatan positi' terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan

yang dicapai saling terpisah satu sama lain.

*# 7pproach-7voidance %on&ict, dimana orang didorong untuk melakukan

pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satutujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap


3/9

persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positi'

dan negati' bagi orang yang mengalami kon&ik tersebut.

!# 7voidance-7voidance %on&ict, dimana orang didorong untuk menghindari

dua atau lebih hal yang negati' tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling

terpisah satu sama lain.

alam hal ini, approach-approach con&ict merupakan jenis kon&ik yang

mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak

begitu 'atal.

5 Konik ,an- erkaitan den-an !eran dan ami-ius

i dalam organisasi, kon&ik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran

dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-

nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.

:illey and ;ouse memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan

kepustakaan mengenai kon&ik peran dalam organisasi, yang dicatat melaluiindikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu $

1# 0empunyai kesadaran akan terjadinya kon&ik peran.

*# 0enerima kondisi dan situasi bila muncul kon&ik yang bisa membuat

tekanan-tekanan dalam pekerjaan.

!# 0emiliki kemampuan untuk mentolelir stres.

"# 0emperkuat sikapsi'at pribadi lebih tahan dalam menghadapi kon&ik yang

muncul dalam organisasi (Wijono, 1!, p.12#.

tevenin (*+++, pp.1!*-1!!#, ada beberapa 'aktor yang mendasari

munculnya kon&ik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya$1. /emecahan masalah secara sederhana. :okusnya tertuju pada

penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian

utama.

*. /enyesuaiankompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan

menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang

sebenarnya.

Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer.

Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.

!. 4idak sepakat. 4ingkat kon&ik ini ditandai dengan pendapat yang

diperdebatkan. 0engambil sikap menjaga jarak. ebagai manajer, manajer

perlu meman'aatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari

ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.

". Kalahmenang.


4/9

. Keras kepala. .

atu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam kon&ik ini adalah

karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. 0eskipun

demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.

. /enyangkalan.


5/9

7kibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut$

1. 0eningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir

pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam

sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir

menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih

awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.

*. 3anyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman

kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung

jawab.

eringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing

kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan,

kondisi psikis dan keluarganya.

!. 3anyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam

pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh

teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbulstres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi,

maag ataupun yang lainnya.

". eringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila

memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap

jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja,

mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang

merugikan orang lain.

2. 0eningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut

labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan

kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet,kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi

dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost beneft.

Kon&ik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus

orang-orang di dalamnya, oleh karena itu kon&ik harus mendapat perhatian.

8ika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti$

1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. apat

saja mereka mengundurkan diri. 0anajer harus menugaskan mereka kembali,

dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin 0anajer harus

memecat mereka.

*. 0enahan atau mengubah in'ormasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja

yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.

!. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim

karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada

masalahnya.

". Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. eringkali

dimaklumi sebagai 'aktor =kecelakaan> atau =lupa>. @amun, dapat membuat

pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.

2. abotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melaluigosip dan kabar burung. egera setelah orang tidak memusatkan perhatian


6/9

pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka

perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana.

. 0enurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. eorang karyawan yang

jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian

dapat meracuni seluruh anggota tim. 3ila semangat sudah berkurang,

manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.

. 0asalah yang berkaitan dengan stres. 7da bermacam-macam, mulai dari

efsiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (tevenin,*+++ $

1!1-1!*#.

&trate-i Men-atasi Konik

0enurut tevenin (*+++, pp.1!"-1!2#, terdapat lima langkah meraih

kedamaian dalam kon&ik. 7pa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut

ini bersi'at mendasar dalam mengatasi kesulitan$

1. /engenalanKesenjangan antara keadaan yang ada diidentifkasi dan bagaimana keadaan

yang seharusnya. atu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan

dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada

masalah padahal sebenarnya tidak ada#.

*. iagnosis


7/9

!. 8angan biarkan visi dibangun oleh kon&ik yang ada. 8agalah cara pandang

dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. 0asalah yang paling

mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

0enurut Wijono (1! $ "*-1*2# strategi mengatasi kon&ik, yaitu$

1 &trate-i Men-atasi Konik Dalam Diri 2ndi3idu (2ntraindi3idual

.oni#t)

0enurut Wijono (1! $ "*-#, untuk mengatasi kon&ik dalam diri individu

diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu$

1# 0enciptakan kontak dan membina hubungan

*# 0enumbuhkan rasa percaya dan penerimaan

!# 0enumbuhkan kemampuan kekuatan diri sendiri

"# 0enentukan tujuan

2# 0encari beberapa alternati' # 0emilih alternati'

# 0erencanakan pelaksanaan jalan keluar

&trate-i Men-atasi Konik ntar 0riadi (2nter!ersonal .oni#t)

0enurut Wijono (1! $ -11*#, untuk mengatasi kon&ik dalam diri individu

diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu$

1) &trate-i Kalah/Kalah (ose/ose &trate-,)

3eorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah.

3iasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah(berkompromi# atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam kon&ik

atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah.

alam strategi kalah-kalah, kon&ik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan

pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. 0aka pihak ketiga

diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau

barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. 7da dua tipe utama dalam

campur tangan pihak ketiga yaitu$

a. 7rbitrasi (7rbitration#

7rbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua

belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan

penengah dalam menentukan penyelesaian kon&ik melalui suatu perjanjian

yang mengikat.

b. 0ediasi (0ediation#

0ediasi dipergunakan oleh 0ediator untuk menyelesaikan kon&ik tidak

seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak

mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai

dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

) &trate-i Menan-/Kalah ("in/ose &trate-,)alam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy#, menekankan


8/9

adanya salah satu pihak yang sedang kon&ik mengalami kekalahan tetapi

yang lain memperoleh kemenangan.

3eberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan kon&ik

dengan win-lose strategy (Wijono, 1! $ ""#, dapat melalui$

a. /enarikan diri, yaitu proses penyelesaian kon&ik antara dua atau lebih

pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task

independence#.

b. 4aktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan

perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya kon'rontasi

terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja

(jurisdictioanal ambiBuity#.

c. 3ujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya

untuk mempertimbangkan in'ormasi-in'ormasi 'aktual yang relevan dengan

kon&ik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers#.

d. 4aktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan 'ormaldengan menunjukkan kekuatan (power# melalui sikap otoriter karena

dipengaruhi oleh si'at-si'at individu (individual traits#.

e. 4aktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran

persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua

belah pihak, untuk menyelesaikan kon&ik yang berkaitan dengan persaingan

terhadap sumber-sumber (competition 'or resources# secara optimal bagi

pihak-pihak yang berkepentingan.

) &trate-i Menan-/Menan- ("in/"in &trate-,)

/enyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segalapengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan

interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman

dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusi' dan

memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing

dalam upaya penyelesaian kon&ik. 8adi strategi ini menolong memecahkan

masalah pihak-pihak yang terlibat dalam kon&ik, bukan hanya sekedar

memojokkan orang.

trategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri,

tetapi ada * cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai

alternati' pemecahan kon&ik interpersonal yaitu$

a. /emecahan masalah terpadu (


9/9

0enurut Wijono (1!, pp.11!-1*2#, ada beberapa strategi yang bisa dipakai

untuk mengantisipasi terjadinya kon&ik organisasi diantaranya adalah$

1) 0endekatan 5irokratis (5ureau#rati# !!roa#h)

Kon&ik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara

vertikal dan untuk menghadapi kon&ik vertikal model ini, manajer cenderung

menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure# dalam hubungannya

secara otokritas. Kon&ik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala

aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. trategi untuk

pemecahan masalah kon&ik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai

pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi

bawahannya. /endekatan birokratis (3ureaucratic 7pproach# dalam

organisasi bertujuan mengantisipasi kon&ik vertikal (hirarkie# didekati dengan

cara menggunakan hirarki

struktural (structural hierarchical#.

) 0endekatan 2nter3ensi toritati6 Dalam Konik ateral

(uthoritati3e 2nter3ention in ateral .oni#t)

3ila terjadi kon&ik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak

yang terlibat kon&ik. Kemudian jika kon&ik tersebut ternyata tidak dapat

diselesaikan secara konstrukti', biasanya manajer langsung melakukan

intervensi secara otorati' kedua belah pihak.

) 0endekatan &istem (&,stem !!roa#h)

0odel pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalahkompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-

kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system 7pproach# adalah

mengkoordinasikan masalah-masalah kon&ik yang muncul.

/endekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horiContal antara

'ungsi-'ungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

4) ;eor-anisasi &truktural (&tru#tural ;eor-aniation)

%ara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat

kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan

kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti

membentuk wadah baru dalam organisasi non 'ormal untuk mengatasi

kon&ik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan

tugas (task interdependence# dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang

berbeda sehingga 'ungsi organisasi menjadi kabur.

manajemen konflik 1

Documents