Kynslóðir og viðhorf til starfshvata

Vera Víðisdóttir Ingi Rúnar Eðvarðsson

Ritstjórar: Lára Jóhannsdóttir Snjólfur Ólafsson Sveinn Agnarsson

Vorráðstefna Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands:

Erindi flutt á ráðstefnu í apríl 2015 Ritrýnd grein

Reykjavík: Viðskiptafræðistofnun Háskóla Íslands ISSN 1670-8288

ISBN 978-9979-9933-5-3

www.ibr.hi.is

81

KYNSLÓÐIR OG VIÐHORF TIL STARFSHVATA

Vera Víðisdóttir, MS í mannauðsstjórnun, Háskóli Íslands

Ingi Rúnar Eðvarðsson, prófessor, Háskóli Íslands

SAMANTEKT

Í þessari grein er gerð grein fyrir spurningalistakönnun á viðhorfi þriggja kynslóða til starfshvata. Könnunin var gerð vorið 2014. Helstu niðurstöður eru þær að þættir sem lúta að áhugaverðu starfi, að geta þróast í starfi og ábyrgð eru þau atriði sem allar kynslóðir mátu mikilvægust hvað starf varðar. Kynslóðirnar lögðu einnig mikið upp úr því að samstarfsfólk væri þægilegt. Hvað kynslóðamun varðar þá lagði yngsta kynslóðin, eða Y-kynslóðin, mesta áherslu á að fá tækifæri til að auka við færni sína samanborið við eldri kynslóðir. Yngsta kynslóðin lagði jafntframt mesta áherslu á góð laun, bónusa og að geta aflað sér aukatekna með auknu vinnuframlagi. Elsta kynslóðin, Uppgangskynslóðin, mat mikils að starf þeirra væri gagnlegt fyrir samfélagið og að komið væri jafnt fram við alla starfsmenn. Af kynslóðunum þremur lagði miðju kynslóðin eða X-kynslóðin mest upp úr sveigjanlegum vinnutíma og hæfilegu álagi. Einnig að starf þeirra samsvaraði eigin hæfileikum.

INNGANGUR Eitt mikilvægasta hlutverk stjórnenda er að huga að starfstengdri hvatningu og finna út hvað það er sem raunverulega hvetur starfsfólk áfram (Staren, 2009; Newstom og Davis, 1997). Mikilvægt er fyrir stjórnendur að átta sig á ólíku gildismati og væntingum kynslóða og þeirri staðreynd að þær hegða sér á ólíkan hátt á vinnustöðum. Ólíkar áherslur geta valdið misskilningi eða ágreiningi milli kynslóða (Hughes, Curphy og Ginnet, 2009). Þessi grein byggir á því að tengja saman kenningar um kynslóðir á vinnumarkaði og rannsóknir á vinnugildum og starfshvatningu. Sögulegir viðburðir, menning, tíska og stjórnmálaskoðanir, sem eru ríkjandi á hverjum tíma, móta kynslóðir (Kupperschmidt, 2000; Palese, Pantali og Saiani, 2006; Hughes o.fl., 2009). Kynslóðir þróa með sér sérstakt hegðunarmynstur sem byggir á reynslu frá uppeldisárunum (Kupperschmidt, 2000). Rannsóknir um starfshvatningu hafa að mestu mótast af kenningum Herzbergs og Kovachs. Þær eru vel þekktar og verður því stuttlega lýst hér. Samkvæmt kenningu Herzberg (2003) má skipta áhrifaþáttum á starfsánægju í tvennt, innri og ytri hvatningu. Undir innri hvatningu falla hvatningaþættir (e. motivation factors) sem snúa að starfinu sjálfu og þáttum því tengdu. Það felur í sér viðurkenningu, ábyrgð, árangur í starfi sem og möguleika á að vaxa og þróast í starfi. Einnig hvort starfsmaður upplifi starfið krefjandi og að hæfni hans nýtist. Hvatningaþættir eru taldir geta leitt til aukinnar starfsánægju (Herzberg, 2003). Ytri þættir í kenningu Herzbergs hafa verið nefndir viðhaldsþættir (e. hygiene factors). Viðhaldsþættirnir snúa að ytri aðstæðum, aðstæðum sem starfsmaðurinn hefur ekki alltaf stjórn á sjálfur. Til viðhaldsþátta teljast laun, vinnuaðstæður, samskipti við stjórnendur og samstarfsmenn, stefna fyrirtækisins og hvort starfsmaður upplifi starfsöryggi. Kenneth A. Kovach (1980, 1987, 1995) rannsakaði viðhorf til hvatningar meðal starfsmanna og stjórnenda þeirra á yfir 40 ára tímabili. Niðurstöðurnar sýndu að starfsmenn settu í efstu sætin að

82 starf þeirra væri áhugavert, að framlag þeirra yrði metið og mikilvægi þess að finnast þeir vera hafðir með í ráðum. Stjórnendur töldu hins vegar að laun og starfsöryggi væri helsti hvatinn í augum starfsmanna. Kovach taldi ekki skipta höfuðmáli hvaða atriði væru sett í efstu sætin, hann taldi það þó áhyggjuefni hve mikið bæri á milli svara hjá starfsmönnum annars vegar og stjórnendum hins vegar. Hann taldi mikilvægt að stjórnendur átti sig betur á hvað hvetur starfsmenn þeirra helst. Hann bendir einnig á að hvatningarþættir geta haft ólík áhrif eftir því innan hvaða starfssviðs menn starfa (Kovach, 1987). Markmið þessarar greinar er að kynna könnun á kynslóðamun hvað starfshvatningu varðar. Með hliðsjón af fyrrgreindum kenningum eru eftirtaldar rannsóknarspurningar lagðar fram:

• Hvaða starfsþættir eru mikilvægastir að mati svarenda óháð aldri? • Hver eru áhrif kynslóða á viðhorf til starfstengdra þátta (innri hvata)? • Hver eru áhrif kynslóða á viðhorf til launa og umbunar (ytri hvata)? • Hver eru áhrif kynslóða á viðhorf um jafnvægi milli starfs og einkalífs?

Næst verður vikið að fræðilegri umræðu um kynslóðir og starfshvata.

FRÆÐILEGT YFIRLIT Flestar rannsóknir sem hafa kannað viðhorf kynslóða á vinnumarkaði eru þversniðsrannsóknir og því erfitt að meta hvort viðhorf svarenda endurspegli viðhorf þeirrar kynslóðar sem þeir tilheyra eða hvort mismunandi skoðanir megi rekja til ólíks aldurs svarenda. Erfitt er að útiloka að skoðanir manna breytist með hækkandi aldri og auknum þroska og það sé því ekki háð hvaða kynslóð fólk tilheyri (Costanza, Badger, Fraser, Severt og Gade, 2012). Í langtímarannsókn Smola og Sutton (2002) kom þó fram að vinnugildi mótast frekar á uppvaxtarárum einstaklinga heldur en með auknum þroska og hækkandi aldri. Vinnugildi einstaklinga haldist nokkuð stöðug í tímans rás en breytist lítillega þegar líður á æviskeiðið. En að fleiru er þó að hyggja. Solnet, Kralj og Kandampully (2012) benda á að einstaklingar sem tilheyra Y-kynslóðinni eru sumir hverjir að stíga sín fyrstu skref á vinnumarkaði á meðan aðrir af kynslóðinni hafa nú þegar allt að 10 ára starfsreynslu. Það getur því reynst erfitt að alhæfa um vinnugildi Y-kynslóðarinnar þar sem starfsreynsla getur haft mikil áhrif þar á. Rannsóknir á kynslóðum á vinnumarkaði eru upprunnar frá Bandaríkjunum. Þær nýtast vel við að rannsaka kynslóðir annars staðar á Vesturlöndum þar sem álíka söguleg þróun hefur átt sér stað. Hér á landi einkenndist efnahagslíf af miklum uppgangi frá upphafi síðari heimsstyrjaldar allt til síldarkreppunnar sem hófst árið 1967. Skömmu síðar bárust straumar 68-kynslóðarinnar til landsins og einkatölvan og aðrar tæknibreytingar sem mótuðu yngri kynslóðir bárust skjótt til Íslands. Uppgangskynslóðin - fædd á árunum 1943-1960 Uppgangskynslóðin var oftast alin upp af útivinnandi föður og heimavinnandi móður en reis upp gegn ríkjandi gildum, barðist fyrir jafnrétti, mannréttindum og gegn stríði auk þess að gera auknar kröfur um heiðarleika til þjóðarleiðtoga. Í krafti hugsjóna og menntunar töldu þau sig geta breytt heiminum (Boychuk Duchscher og Cowin, 2004).

83 Uppgangskynslóðin vill leggja sig alla fram í vinnu með það að markmiði að ná langt í lífinu og öðlast viðurkenningu fyrir sitt framlag (Kupperschmidt, 2000). Starfsmenn af þessari kynslóð sækjast eftir viðurkenningu, bæði í formi stöðu og efnislegrar umbunar (Boychuk Duchscher og Cowin, 2004). Skuldbinding þeirra gagnvart vinnunni kemur oft niður á jafnvægi milli vinnu og einkalífs (Smola og Sutton, 2002). Samkvæmt rannsóknum á framleiðni starfsmanna eftir kynslóðum þá kemur Uppgangskynslóðin best út. Starfsmenn af þessari kynslóð búa yfir meiri reynslu, sýna vinnustaðnum meiri hollustu og mun minni starfsmannavelta er í þessum hópi samanborið við X- og Y-kynslóðirnar (Appelbaum, Serena og Shapiro, 2005). Uppgangskynslóðin telur reynslu sína vega meira en menntun og færni yngri kynslóða og eru því ekki of viljug að hleypa yngri kynslóðum að í ábyrðgarstöður sem þau hafa gegnt (Boychuk Duchscher og Cowin, 2004). X-kynslóðin – fædd á árunum 1961-1981 X-kynslóðin fylgir á eftir Uppgangskynslóðinni. X-kynslóðin ólst upp við miklar tækninýjungar eins og tölvur og internetið. X-kynslóðin er talin vera mjög sjálfstæð sem meðal annars má rekja til þess að foreldrar þeirra af Uppgangskynslóðinni voru oft bæði útivinnandi og mjög helguð vinnu sinni (Kupperschmidt, 2000; Jurkiewicz, 2000; Boychuk Duchsscher og Cowin, 2004). X-kynslóðin eru sjálfstæð í leik og starfi og vill helst vera laus við yfirmenn. Einstaklingar af þessari kynslóð vilja njóta sjálfræðis í vinnunni en jafnframt er talið að þau líti á vinnu sem nauðsyn en ekki lífsfyllingu og leggja því meira upp úr frítíma sínum en Uppgangskynslóðin (Boychuk Duchscher og Cowin, 2004). X-kynslóðin spáir mikið í eigin starfsframa óháð því hjá hvaða fyrirtæki þau starfa. Þau leggja áherslu á að bæta við starfshæfni sína og einblína ekki eingöngu á frama innan þess fyrirtækis sem þau starfa hjá hverju sinni. Þvert á móti telja þau að það geti talist þeim til tekna að hafa víðtæka starfsreynslu hjá ólíkum fyrirtækjum og eru því óhrædd við að stökkva á ný atvinnutilboð þegar þau berast (Dougan, Thomas og Chistina, 2008). Y-kynslóðin – fædd á árunum 1982-2005 Y-kynslóðin er talin mjög tæknivædd og það strax frá unga aldri. Hún er í stöðugu rafrænu sambandi, hefur greiðan aðgang að tölvum og öðrum snjalltækjum og mikið af samskipum þeirra fer fram á rafrænum samskiptamiðlum. Þau hafa náð að þróa með sér mikla tækni í að gera marga hluti í einu (e. multitasking) (Freifield, 2007; Dougan o.fl., 2008). Y-kynslóðin þykir líklegri en fyrri kynslóðir til að fresta því að gifta sig, fjárfesta í húsnæði eða huga að barneignum (McGuire, By og Hutchings, 2007). Y-kynslóðin er talin vera vel menntuð (Tay, 2011) og endurmenntun skiptir þau máli þar sem þau munu sífellt leitast við að þróast í starfi (Boychuk Duchscher og Cowin, 2004). Y-kynslóðin þykir bjartsýn og hefur miklar væntingar um eigin starfsframa, en þau skortir samt hæfni í langtíma markmiðasetningu og skipulagi til að framfylgja því markmiði (Hulett, 2006). Y-kynslóðin leggur áherslu á meira jafnvægi milli vinnu og einkalífs en fyrri kynslóðir. Þessi kynslóð mun sennilega ekki setja vinnuna í fyrsta sæti né fórna sér fyrir vinnuna (Gursoy, Maier og Chi, 2008). Talið er að tryggð Y-kynslóðarinnar við fyrirtækin sé minni og viðhorf þeirra sé frekar hvað þau fái frá fyrirtækinu frekar en hvert framlag þeirra sé (Boychuk Duchscher og Cowin, 2004).

84 Y-kynslóðin leggjur mikla áherslu á sveigjanleika og sjálfstæði í starfi enda oft einstaklingar með mjög góða menntun og mikla tækniþekkingu. Þau læra á ný forrit með aðstoð internetsins og eru dugleg að leita sér aðstoðar og þekkingar á vefsíðum (Hulett, 2006). Samskiptamunstur Y-kynslóðarinnar er mjög ólíkt samskiptamynstri fyrri kynslóða. Þau alast upp við tölvuleiki á netinu þar sem stöðug endurgjöf er veitt og ætlast þau til þess sama þegar út á vinnumarkaðinn er komið (Barford og Hester, 2011). Talið er að þau séu umburðalyndari gagnvart fólki og fordómalausari gangvart aldri, kyni, kynhneigð, kynþætti, trúar- og pólitískum skoðunum fólks (Gursoy, o.fl., 2008). Sumir telja þó að Y-kynslóðin hafi í uppeldinu hlotið of mikið lof án innistæðu og þau séu því sjálfhverf og það geti haft neikvæð áhrif á frammistöðu þeirra í vinnu (Lipkin og Perrymore, 2009). Til að hvetja starfsmenn af kynslóð Y þarf samkvæmt Childs og Donovan (2012) að skapa umhverfi þar sem stöðug endurgjöf er veitt. Mikil og stöðug upplýsingagjöf er mikilvæg sem og viðvarandi þjálfun. Leggja þarf áherslu á samræmi milli vinnu og einkalífs sem og að huga að starfsþróun starfsmanna (Childs og Donovan, 2012). Y-kynslóðin vill hafa gaman í vinnunni og sækist frekar eftir vinnu hjá fyrirtækjum sem leggja mikið upp úr félagslífi í vinnunni (Goldgehn, 2004). Það sem greinir Y-kynslóðina frá fyrri kynslóðum er meðal annars það að þau eru óhrædd við breyta verulega til og endurskapa starfsferil sinn á nýju sviði. Þau huga því ekki aðeins að starfsþróun innan sama fags eða sérsviðs (Dougan o.fl., 2008). Kynslóðirnar og viðhorf þeirra til vinnu Í rannsókn Kian, Yusoff og Rajah (2013), sem byggði á kenningu Herzbergs, var kannað hvort munur væri á vinnugildum X- og Y-kynslóða. Niðurstaðan var sú að X-kynslóðin legði meiri áherslu á innri þætti eða hvatningarþættina. Þetta voru þættir eins og starfið sjálft, árangur, viðurkenning og framþróun í starfi. Það sem hins vegar helst hvatti Y-kynslóðina til dáða voru ytri þættir eða viðhaldsþættirnir eins og laun, umbun, vinnuaðstæður og stefna fyrirtækisins. Í rannsókn Hewlett, Sherbin og Sumberg (2009) kom fram að Uppgangskynslóðin og Y-kynslóðin deildu oft sömu hugsjónum og gildum og leituðu eftir svipuðum þáttum á vinnustaði. X-kynslóðin skar sig hins vegar úr. Meðal þess sem Uppgangskynslóðin og Y-kynslóðin áttu sameiginlegt var að þær vilja eiga kost á sveigjanlegum vinnutíma til að geta sinnt áhugamálum sínum. Einnig leggja þær meiri áherslu á gildi samfélagslegrar ábyrgðar fyrirtækja og telja mikilvægt að gefa til baka til samfélagsins. Í rannsókn þeirra kom einnig fram að Y-kynslóð metur það að eiga aðgang að læriföður (e. mentor) í starfi og þá leitar hún frekar eftir leiðsögn starfsmanna af Uppgangskynslóðinni heldur en í reynslubanka starfsmanna X-kynslóðarinnar. Í rannsókn Ng, Schweitzer og Lyons (2010) kom fram að Y-kynslóðin metur tækifæri til starfsþróunar mikils, þau eru tilbúin að byrja starfsferil sinni í minna spennandi starfi ef þau sjá fram á að geta unnið sig upp í fyrirtækinu og fá tækifæri til að þróast og þroskast í starfi. Starfsmenn af Y-kynslóð eru einnig meðvitaðir um gildi endurmentunar og nýrrar þjálfunar til að efla starfshæfni sína. Stjórnendur þurfa að vera meðvitaðir um að bjóða starfsmönnunum upp á endurmenntun ef kostur er, því talið er að þegar Y-kynslóðin nær markmiðum sínum leita þau að nýjum og spennandi áskorunum í starfi. Ef fyrirtækið getur ekki boðið upp á slíkt er hætt við að þau leiti á önnur mið (Childs og Donovan, 2012). Þó rannsóknir hafi sýnt að laun skipta starfsmenn máli er enn óljóst hversu miklu máli þau skipta. Niðurstöður rannsókna hafa meðal annars sýnt að starfsmenn sem þéna meira en samstarfsmenn eru ekki endilega ánægðari í starfi (Lumley, Coetzee, Tladinyane og Ferreira, 2011). Í fyrrnefndri rannsókn Hewlett og félaga (2009) kom fram að bæði Uppgangskynslóðin og Y-kynslóðin settu fjóra

85 þætti ofar eða til jafns við fjárhagslegan ávinning í starfi. Þeir þættir voru að starfa í góðu teymi, sinna krefjandi verkefnum, eiga kost á nýrri reynslu og að fá skýrt frammistöðumat og viður-kenningu fyrir vel unnin störf. Í rannsókninni kom fram að X-kynslóðin lagði mesta áherslu á launaþáttinn. Þeim niðurstöðum svipar til niðurstaðna rannsóknar Twenge og félaga (2010) þar sem fram kom að X-kynslóðin lagði meiri áherslu á góð laun samanborið við Y-kynslóðina en Uppgangskynslóðin lagði minnsta áherslu af kynslóðunum á launaþáttinn. Í rannsókn Twenge, Campbell, Hoffman og Lance (2010) á meðal útskriftanema í framhaldsskóla á yfir 30 ára tímabil var kannað viðhorf til vinnu. Reynt var að einangra vel mun milli kynslóða frá aldurstengdum mun með því að leggja spurningalistann fyrir á 15 ára fresti og nær rannsóknin yfir Uppgangskynslóðina, X- og Y-kynslóðina. Helstu niðurstöður voru þær að gildi frítíma jókst á kostnað vinnunnar eftir því sem leið á rannsóknina og mældist því hæst hjá Y-kynslóð. Ng og félagar (2010) komust að samskonar niðurstöðu, þ.e.a.s. Y-kynslóðin leggur meiri áherslu á að jafnvægi ríki milli vinnu og einkalífs samanborið við fyrri kynslóðir. Twenge (2010) bendir á að rannsókn þeirra miðast við viðhorf skólanema og því gætu svörin orðið önnur þegar þátttakendur fara út á vinnumarkaðinn. Íslenskar rannsóknir

Nokkrar íslenskar meistararitgerðir hafa rannsakað starfstengda hvatningu, aðrar hafa kannað sýn kynslóða á vinnumarkaði. Þannig leiddu niðurstöður Arndísar Vilhjálmsdóttur (2010) til að starfsfólk mæti það að vinna að áhugaverðum verkefnum sem mikilvægasta þátt starfsins, því næst að fólk sjái árangur af starfi sínu og að vinna þeirra sé vel metin. Í rannsókn Ragnheiður Þengilsdóttir (2012) sem byggði á spurningalista Arndísar kom hins vegar fram að góð laun hlutu hæsta vægi meðal starfsmanna iðnfyrirtækis. Í öðru og þriðja sæti var að sjá árangur af starfi sínu og að vinna að áhugaverðum verkefnum. Guðrún Helga Magnúsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinssonar (2011) könnuðu viðhorf íslenskra stjórnenda til Y-kynslóðarinnar. Viðmælendur þeirra voru sammála um að Y-kynslóðin setti vinnuna ekki í forgang heldur legði meiri áherslu á persónuleg málefni. Þau legðu mikla áherslu á ýmis fríðindi tengd starfinu og sveigjanlegan vinnutíma. Stjórnendur töldu Y-kynslóðina vera ósveigjanlega en búa þó yfir miklum metnaði til að gera hlutina vel og vera dugleg í vinnu. Einnig er mikill kostur hvað þau eru vel menntuð og búa yfir mikilli og góðri tæknikunnáttu. Anna Dís Guðbergsdóttir Eydal (2013) kannaði kynslóðamun á viðhorfi við stjórnun, starfsánægju og starfsumhverfið byggt á gögnum frá SFR. Starfsánægja mældist hæst hjá Uppgangskynslóðinni, þau voru ánægðari í starfi og stoltari af starfi sínu og fyrirtækinu sem þau unnu hjá samanborið við X- og Y-kynslóðina. Y-kynslóðin var hins vegar ánægðust af kynslóðunum með vinnustaðamenn-inguna og lagði mun meira upp úr virku félagslífi innan fyrirtækisins en eldri kynslóðirnar. Engin munur mælist á viðhorfum kynslóðanna til stjórnunar. Af þessum rannsóknum má ráða að íslenskar rannsóknir leiða til svipaðra niðurstaðna og erlendar rannsóknir.

AÐFERÐAFRÆÐI Í rannsókninni var notast við megindlega aðferð (e. quantatative data analysis). Notast var við hentugleikaúrtak við val á þátttökufyrirtækjum og haft var samband við tvö fyrirtæki og eina stofnun, verslunarfyrirtæki á smásölumarkaði, fjarskiptafyrirtæki og framhaldsskóla á höfuðborgarsvæðinu. Miðað var við að hafa fjölbreytileika í vali á fyrirtækjum til að fá meiri vídd í hóp þátttakenda. Aðaláhersla var lögð á að ná til starfsfólks sem tilheyrir Y-kynslóðinni. Þó niðurstöður rannsóknar

86 sem styðjast við hentugleikaúrtak geti gefið vísbendingar um viðhorf þýðisins er gallinn sá að varasamt er að alhæfa út frá niðurstöðum yfir á aðra hópa (Coopers og Schindler, 2006). Þýðið var þó allir starfsmenn viðkomandi fyrirtækja sem eykur líkurnar á því að úrtakið endurspegli stika þýðisins að jafnaði. Heildarúrtak rannsóknarinnar var 228 manns. Úrtakið í framhaldsskólanum voru allir starfsmenn skólans með skráð netfang hjá skólanum, alls 71. Hjá verslunarfyrirtækinu voru það starfsmenn við afgreiðslu í verslunum, alls 67. Hjá fjarskiptafyrirtækinu voru það starfsmenn í þjónustuveri og söludeild fyrirtækisins, alls 90. Alls svöruðu 134 sem gerir 59% svarhlutfall. Kynjaskiptingin var 90 konur og 44 karlar. Aldur þátttakenda var á bilinu 18-67 og var þeim skipt í kynslóðir eftir skilgreiningu Howe og Strauss (2007) og töldust 80 svarenda til Y-kynslóðar, 31 til X-kynslóðar og 23 til Uppgangskynslóðar. Spurningalistinn var byggður á Íslenska starfshvatningarlistanum sem Arndís Vilhjálmsdóttir (2010) þýddi og staðfærði eftir lista Kovachs (1987). Alls var spurt um 29 starfshvatningarþætti í fimm spurningum. Þátttakendur voru beðnir að meta hversu mikið eða lítið hver þáttur hvatti þau áfram á fimm þrepa Likert kvarða. Svarmöguleikarnir voru; mjög lítið, lítið, hvorki né, mikið og mjög mikið. Með notkun Likert kvarða er fólk beðið að taka afstöðu til tiltekinna fullyrðinga og getur tjáð skoðanir sínar með því að staðsetja sig á kvarða spurningarinnar. Kvarðinn hefur samfelldan stigsmun milli gilda. Með kvarðanum fást svörin aðgreind í tvær áttir. Í lokin voru fjórar bakgrunnsspurningar þar sem spurt var um kyn, aldur, menntun og tekjur þátttakenda. Við úrvinnslu rannsóknarinnar og greiningu gagna var notast við Excel og SPSS. SPSS var notað til að reikna lýsandi og ályktandi tölfræði. Til að bera saman meðaltöl þriggja óháðra hópa var notast við F-próf með einhliða Anova-dreifigreiningu (e. One-Way Anova). Miðað var við marktekta-rmörkin 0,05 til þess að greina 95% marktækni niðurstaðna. Til að greina hvar marktektarmunurinn lá var stuðst við Bonferroni post-hoc próf. Einnig var stuðst við krosstöflur. Excel forritið var notað við gerð á töflum og myndum í niðurstöðum.

NIÐURSTÖÐUR OG UMRÆÐUR Mynd 1 sýnir niðurstöður varðandi meðaltöl hvatningaratriða í könnuninni óháð kynslóðum. Hæsta meðaltalið fær þátturinn að samstarfsfólk sé þægilegt og gott. Þættir sem heyra undir starfið og innri hvata skora hátt samkvæmt könnuninni. Meðaltal þeirra þátta er 4,39 sem er mjög hátt á kvarða á bilinu 1-5. Því næst koma þættir sem lúta að launum og ytri umbun. Meðaltal þeirra þátta er 4,23. Athygli vekur að aðrir þættir skora hærra en jafnvægi á milli vinnu og einkalífs. Þessar niðurstöður svipar mjög til niðurstaðna í rannsóknum Hertzbergs (2003) og Kovachs (1995).

87 Tafla 1: Hvatningaratriðum raðað eftir meðaltali og flokkuð eftir kenningarlegum þáttum. Hvatningaratriði Fjöldi  (N) Meðaltal Staðalfr.Að  samstarfsfólk  sé  þægilegt  og  gott 139 4,64 0,525

Starfið  og  innri  hvatarAð  sjá  árangur  af  starfinu 148 4,59 0,782Að  hafa  tækifæri  til  þess  að  auka  færni  þína 143 4,54 0,72Að  vinna  að  áhugaverðum  verkefnum 148 4,53 0,803Að  vinnan  þín  sé  vel  metin 148 4,47 0,82Að  starfið  samsvari  eigin  hæfileikum 143 4,42 0,754Að  þrósast  í  starfi  (til  dæmis  með  aukinni  ábyrgð) 143 4,39 0,76Að  hafa  möguleika  til  að  sýna  frumkvæði 148 4,34 0,814Að  hafa  skýr  markmið  að  vinna  að 148 4,36 0,729Að  hafa  áhrif  á  ákvörðunartöku 148 4,21 0,905Að  starfið  sé  ábyrgarmikið 148 4,09 0,876

4,39Laun  og  ytri  hvatarAð  fá  góð  laun 139 4,37 0,763Að  eiga  kost  á  bónusgreislu  fyrir  vel  unnin  störf 139 4,26 1,066Að  starfið  njóti  almennrar  virðingar 148 4,33 0,958Að  hljóta  stöðuhækkun 143 4,21 0,879Að  geta  aflað  tekna  með  því  að  vinna  meira  (greidd  yfirvinna) 139 4,01 1,126

4,23Jafnvægi  milli  vinnu  og  einkalífsAð  eiga  kost  á  sveigjanlegum  vinnutíma 137 4,15 0,862Að  álag  sé  hæfilegt  að  þínu  mati 137 4,01 0,827Að  eiga  frí  um  helgar 137 3,97 1,000Að  vinnustaðurinn  sé  fjölskylduvænn 139 3,87 1,013Að  eiga  mikinn  frítíma 137 3,48 0,948Að  fá  aðstoð  við  persónuleg  vandamál 139 3,46 1,023

3,82Aðrir  þættirAð  vera  vel  upplýstur  um  það  sem  snýr  að  þínum  verkefnum  og  annarra 148 4,35 0,856Að  komið  sé  eins  fram  við  alla  starfsmenn 139 4,42 0,789Að  hafa  tækifæri  til  að  hitta  fólk 139 4,33 0,774Að  búa  við  atvinnuöryggi 139 4,32 0,754Að  greidd  séu  sömu  laun  fyrir  sömu  vinnu 139 4,29 0,853Að  starfði  sé  gagnlegt  fyrir  samfélagið 148 4,16 0,926Að  búa  við  góðar  vinnuaðstæður 139 3,41 0,623

4,18 Þegar hvatningaratriðin er skoðuð út frá kynslóðum birtist munur á niðurröðun hvatningaratriða (sjá töflu 2). Taflan sýnir tíu efstu hvatningaratriðin meðal kynslóðanna þriggja. Kynslóðirnar

88 forgangsraða hvatningarþáttum með ólíkum hætti og í nokkrum tilvikum er um marktækan mun að ræða milli þeirra. Þannig var hvatningaratriðið „að hafa tækifæri til að auka færni þína“ með hæsta meðaltal hjá Y-kynslóðinni (M=4,70, SF=0,537) en í 7. sæti hjá X- kynslóð og í 16.-17. sæti hjá Uppgangskynslóðinni. Hjá X-kynslóðinn var „að starfið samsvari eigin hæfileikum“ með hæsta meðaltalið (M= 4,65, SF=0,486). Hvatningaratriði sem var með hæsta meðaltal hjá Uppgangs-kynslóðinni var „að starfið sé gagnlegt fyrir samfélagið“ (M= 4,74, SF=0,541) en það atriði var í 21. sæti hjá Y-kynslóð og 23. sæti hjá X-kynslóð. Tafla 2: Tíu efstu hvatningaratriðin meðal kynslóða Mikilvægi Y-­‐  kynslóð X-­‐kynslóð Uppgangskynslóð

1. Að  hafa  tækifæri  til  þess  að  auka  færni  þína* Að  starfið  samsvari  eigin  hæfileikum Að  starfði  sé  gagnlegt  fyrir  samfélagið*2. Að  samstarfsfólk  sé  þægilegt  og  gott Að  samstarfsfólk  sé  þægilegt  og  gott Að  samstarfsfólk  sé  þægilegt  og  gott3. Að  eiga  kost  á  bónusgreislu  fyrir  vel  unnin  störf*Að  vinna  að  áhugaverðum  verkefnum Að  sjá  árangur  af  starfinu4. Að  sjá  árangur  af  starfinu Að  sjá  árangur  af  starfinu Að  starfið  njóti  almennrar  virðingar5. Að  vinna  að  áhugaverðum  verkefnum Að  vinnan  þín  sé  vel  metin Að  komið  sé  eins  fram  við  alla  starfsmenn6. Að  þróast  í  starfi  (t.d.  með  aukinni  ábyrgð) Að  eiga  kost  á  sveigjanlegum  vinnutíma* Að  hafa  möguleika  til  að  sýna  frumkvæði7. Að  hljóta  stöðuhækkun* Að  hafa  tækifæri  til  þess  að  auka  færni  þína Að  vinna  að  áhugaverðum  verkefnum

8. Að  vinnan  þín  sé  vel  metin Að  þróast  í  starfi  (t.d.  með  aukinni  ábyrgð) Að  vera  vel  upplýstur  um  það  sem  snýr  að  þínum  verkefnum  og  annarra

9. Að  búa  við  góðar  vinnuaðstæður Að  hafa  möguleika  til  að  sýna  frumkvæði Að  hafa  tækifæri  til  að  hitta  fólk10. Að  fá  góð  laun* Að  hafa  áhrif  á  ákvörðunartöku Að  hafa  áhrif  á  ákvörðunartöku

*  p<0,05  og  því  munur  á  meðaltölum Viðhorf kynslóða til starfs og starfsþróunar Þegar hvatningaratriði er tengjast starfinu sjálfu og starfsþróun voru skoðuð kom í ljós marktækur munur á milli nokkurra hvatningarþátta. Marktækur munur mældist milli Y-kynslóðar og Uppgangskynslóðar í hvatningaratriðunum „að þróast í starfi (t.d. með aukinni ábyrgð)“, F(2,131)= 3,839, p<0,05 og í hvatningaratriðinu „að hafa tækifæri til þess að auka færni þína“ F(2,131)= 6,771, p<0,05. Í báðum þessum þáttum var það Y-kynslóðin sem lagði meiri áherslu á þessi hvatningaratriði samanborið við Uppgangskynslóðina. Einnig mældist marktækur munur á hvatningaratriðinu „að starfið sé gagnlegt fyrir samfélagið“ F(2,131)= 6,023, p<0,05. Þar var það hins vegar Uppgangskynslóðin sem lagði mesta áherslu á þann hvatningarþátt. Á mynd 2 má sjá hvernig hlutföllin milli kynslóða skiptast eftir afstöðu til hvatningarþáttsins „að starfið sé gagnlegt fyrir samfélagið“ skipt eftir kynslóðum.

Mynd 1. Hvatningarþátturinn „að starfið sé gagnlegt fyrir samfélagið“ skipt eftir kynslóðum

89 F-próf með Anova-dreifigreiningu sýnir einnig fram á marktækan mun á hvatningarþættinum „að hljóta stöðuhækkun“, F(2,131)= 16,013, p<0,001. Bonferroni próf sýndi að munurinn lá á milli Y-kynslóðar annars vegar og X-kynslóðar og Uppgangskynslóðar hins vegar en Y-kynslóðin lagði mun meiri áherslu á kosti þess að hljóta stöðuhækkun. Á mynd 1 má sjá hvernig hlutföllin milli kynslóða skiptast eftir afstöðu til hvatningarþáttarins „að hljóta stöðuhækkun“.

Mynd 2. Hvatningarþátturinn „að hljóta stöðuhækkun“ skipt eftir kynslóðum Hvatningarþátturinn „að hljóta stöðuhækkun“ var í 7.-8. sæti á lista Y-kynslóðar en 22. sæti hjá X-kynslóð og 25. sæti hjá Uppgangskynslóð. Mjög svipuð niðurstaða kom fram í rannsókn Arndísar (2010) en þar skipti stöðuhækkun yngstu þátttakendur mun meira máli en þá eldri. Í rannsókn Smola og Sutton (2002) kom fram mikill munur á milli Uppgangskynslóðar og X-kynslóðar á viðhorfi til stöðuhækkunar en þar lagði X-kynslóðin meiri áherslu á að geta unnið sig hratt upp og hljóta stöðuhækkun. Y-kynslóðin var ekki hluti af rannsókn þeirra Smola og Sutton en í ljósi þessara niðurstaða má álykta að möguleiki á stöðuhækkun skipti yngstu kynslóðir á vinnumarkaði mestu máli meðan þau eru enn að koma undir sig fótunum og vilja standa sig á vinnumarkaðinum. Kynslóðamunur á áhrifum launa og umbunar

Þegar niðurstöður fyrir hvatningarþáttinn góð laun eru skoðaðar kemur í ljós að Y-kynslóð metur gildi góðra launa mest af kynslóðunum, en þó mældist einungis marktækur munur milli Y-kynslóðar og Uppgangskynslóðar, F(2,131)= 3,338, p<0,05. Ekki mældist marktækur munur milli kynja. Y-kynslóð lagði mun meiri áherslu á gildi góðra launa og umbunar samanborið við Uppgangskynslóðina, en marktækur munur var þar á. Sú niðurstaða samræmist kenningum Kovach (1980, 1987) þar sem marktækur munur mældist meðal yngstu þátttakenda og viðhorfi þeirra til góðra launa. Það mældist ekki amrktækur munru á gildi góðra launa milli Y- og X- kynslóðar í þessari rannsókn þó hlutfallslega legði Y-kynslóðin meiri áherslu á góð laun. Í rannsóknum Twenge og félaga (2010) og Hewlett og félaga (2009) kom farm að X-kynslóð lagði mesta áherslu á fjárhagslegan ávinning í starfi af kynslóðunum en ekki Y-kynslóðin eins og var raunin í þessari rannsókn. Í rannsókn Ardísar Vilhjállmsdóttur (2010) var ekki marktækur munur á hvatningaratriðinu „að fá góð laun“ eftir aldri þátttakenda. Meðaltal gildis góðra launa hjá yngri þátttakendum var þó nokkuð hærri en hjá þeim eldri en þar var miðað við aldursskiptinguna 35 ára

90 og yngri í yngsta hópnum. Hins vegar snýst þetta við í rannsókn Ragnheiðar Þengilsdóttar (2011) því þegar góð laun sem hvatning eru skoðuð meðal starfsmanna í iðnaði eru launin mest metin af þeim sem voru 51 árs og eldri. Marktækan mun var einnig að finna í hvatningarþættinum „Að eiga kost á bónusgreislu fyrir vel unnin störf “,F(2,131)= 17,090, p<0,001. Samkvæmt Bonferroni prófinu var munurinn milli Y-kynslóðar annars vegar og X- og Uppgangskynslóðar hins vegar. 90,1% Y-kynslóðar fannst það skipta mjög miklu eða miklu máli að eiga kost á bónusgreiðslu fyrir vel unnin stöf. 67,8% X-kynslóðarinnar og 52,1% Uppgangskynslóðar töldu það skipta mjög miklu eða miklu máli. Í hvatningarþættinum „að geta aflað tekna með því að vinna meira (greidd yfirvinna)“ kom einnig fram marktækur munur, F(2,131)= 14,636, p<0,001. Bonferroni prófið sýndi að munurinn var á milli Y-kynslóðar annars vegar og X- og Uppgangskynslóðar hins vegar. 82,6 % Y-kynslóðar fannst það skipta mjög miklu eða miklu máli að geta aflað tekna með því að vinna meira á móti 48,4% X-kynslóðarinnar og 34,8% Uppgangskynslóðar.

LOKAORÐ

Markmið þessarar rannsóknar er að kanna hvort munur er milli kynslóða á hvatningu í starfi. Niðurstöður sýna almennt að þættir er lúta að starfi og innri hvötum hafa hæsta meðatal í könnuninni og skora hátt sem starfshvatar. Því næst koma þættir er lúta að launum og ytri hvötum. Yngsta kynslóðin, eða Y-kynslóðin, leggur mesta áherslu á að fá tækifæri til að auka við færni sína samanborið við eldri kynslóðir. Y-kynslóðin leggur jafnframt mesta áherslu af kynslóðunum á góð laun, bónusa og að geta aflað sér aukatekna með auknu vinnuframlagi. Elsta kynslóðin, Uppgangskynslóðin, metur mikils að starf þeirra sé gagnlegt fyrir samfélagið og að komið sé jafnt fram við alla starfsmenn. Af kynslóðunum leggur miðju kynslóðin eða X-kynslóðin mest upp úr sveigjanlegum vinnutíma og hæfilegu álagi. Einnig að starf þeirra samsvari eigin hæfileikum. Áhugavert væri að kanna þegar bæði X- og Y-kynslóð eldast hvort sýn þeirra breytist og áherslur þeirra verði meira samfélagslega miðaðar í stað áherslu á einstaklingshyggju eins og staðan er nú. Rétt er þó að geta þess að vissulega gætu störf þátttakenda einnig endurspeglast í viðhorfum þeirra til hvatningarþáttanna í þessari könnun. Líklegt er að flestir elstu þátttakendurnir komi úr kennarastétt þar sem segja má að starf þeirra snúist að mestu leiti um að þjónusta samfélagið. Hins vegar kom stærsti hluti yngri þátttakenda úr fyrirtækjum þar sem áhersla er lögð á sölu og því meiri tenging þar við launaþætti eins og bónusa og það að aukavinna skili meiri tekjum. Eins og fram hefur komið var notast við hentugleikaútrak við rannsóknina og þó niðurstöðurnar geti gefið vísbendingar um viðhorf þýðisins er varasamt að alhæfa út frá þeim yfir á aðra hópa (Coopers og Schindler, 2006). Áhugavert væri að endurtaka rannsóknina á stærra þýði og kanna þá einnig hvort áhrifa gæti milli starfsstétta samhliða kynslóðamun. Auk þess að kanna hvort munur væri milli þátttakenda innan hverrar kynslóðar fyrir sig og gera þá einnig greinarmun á því hvort viðkomandi sé fæddur snemma eða seint inn í hina skilgreindu kynslóðaskiptingu.

91 HEIMILDIR

Anna Dís Guðbergsdóttir Eydal. (2013). Tímarnir breytast og mennirnir með, Kynslóðir á

vinnumarkði, greining á gögnum SFR. Óbirt MS-ritgerð: Háskóli Íslands,Viðskiptafræðideild.

Appelbaum, S. H., Serena, M. og Shapiro, B. T. (2005). Generation X and the Boomers: an analysis of relities and myths. Management Research News, 28(1), 1-33.

Arndís Vilhjálmsdóttir. (2010). Starfstengd hvatning: Hvað hvetur fólk áfram í starfi? Óbirt MS-ritgerð: Háskóli Íslands,Viðskiptafræðideild.

Barford, I. N. og Hester, P. T. (2011). Analysis of generation Y workforce motivation using multiattribute utility theroy. Defense AR Journal, 18(1), 63-80.

Boychuk Duchscher, J. E., Cowin, L. (2004). Multigenerational nurses in the workplace. Journal of Nursing Administration, 34(11), 493-501.

Childs, K. og Donovan, K. (2012). How to Engage Your Generation Y Call Center Agents. Customer, 31(3), 20-22.

Cooper, D. R. og Schindler, P. S. (2006). Business research methods. Boston: McGraw- Hill. Costanza, D., Badger, J., Fraser, R., Severt, J. og Gade, P. (2012). Generational Differences in Work-

Related Attitudes: A Meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4), 375-394. Dougan, G., Thomas, A. M. og Chistina, G. C. (2008). Generational Difference: An Examination of

Work Values and Generational Gaps in the Hospitality Workforce. International Journal of Hospitality Management, 27, 448-458.

Freifield, I. (2007). Are you ready for us? Training, 44(6), 8. Goldgehn, L. A. (2004). Generation Who, What, Y? What You Need to Know About Generation Y.

International Journal of Educational Advancement, (5)1, 24 – 34. Guðrún Helga Magnúsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2011). Þegar kynslóðir mætast – Að

stjórna Y-kynslóðinni. Í Auður Hermannsdóttir, Jón Snorri Snorrason og Þóra Christiansen (Ritstjórar), Vorráðstefna Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands. (bls. 86-96). Reykjavík: Viðskiptafræðistofun Háskóla Íslands.

Gursoy, D., Maier, T. og Chi, C. (2008). Generational Differences: An Examination of Work Values and Generational Gaps in the Hospitality Workforce. International Journal of Hospitality Management, 27, 448-458.

Herzberg, F. (2003). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, 81(1), 87-96.

Hewlett, S. A., Sherbin, L. og Sumberg, K. (2009). How gen y & Boomers will reshape your agenda. Harvard Business Review. Sótt 20. mars 2014 af http://blog.plus-hr.net/wp-content/uploads/2010/ 07/How-Gen-Y-Boomers-Will-Reshape-Your-Agenda-Hewlett-Sherbin-and-Sumberg.pdf

Howe, N. og Strauss, W. (2007). The Next 20 Years: How Customer and Workforce Attitudes Will Evolve. Harvard Business Review, 85(7/8), 41-52.

Hughes, R. L., Curphy, G. J. og Ginnet, R. C. (2009). Leadership Enhancing the Lessons of Experience. Boston: McGraw Hill.

Hulett, K.J. (2006). They Are Here to Replace Us: Recruiting and Retaining Millennials. Journal of Financial Planning, 17.

92 Jurkiewicz, C.L. (2000). „Generation X and the public employee“. Public Personnel Management,

29(1), 55-74.

Kian, T.S., Yusoff, W. F. og Rajah, S. (2013). Relationship between Motivations and Citizenship Performance among Generation X and Generation Y. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(11), 53-68.

Kovach, K. A. (1980). Why motivational theories don ́t work. SAM advanced Management Journal, 45(2), 54-59.

Kovach, K. A. (1987). What Motivates Employees? Workers and Supervisors Give Different Answers. Business Horizons, 30(5), 58-65.

Kovach, K. A. (1995). Employee Motivation: Addressing a crucial factor in your organization ́s performance. Employment Relations Today, 22(2), 93-107.

Kupperschmidt, B. (2000). Multigeneration employees: Strategies for effective management. The Health Care Manager, 19, 65–76.

Lipkin, N. A. og Perrymore, A. J. (2009). Y in the workplace: managing the „me first“ generation. Franklin Lakes: The Career Press.

Lumley, E.J., Coetzee, M., Tladinyane, R. og Ferreira, N. (2011). Exploring the job satisfaction and organisational commitment of employees in the information technology environment. Southern African Business Review, 15(1).

McGuire, D., By, R. T. og Hutchings, K. (2007). Towards a model of human resourcesolutions for achieving intergenerational interaction in organisations. Journal of European Industrial Training, 31(8), 592-608.

Newstorm, J. W., Davis, K. (1997). Organizational behavior: Human behavior at work (10. útgáfa). New York: McGraw-Hill.

Ng, E.S.W., Schweitzer, L. og Lyons, S.T. (2010). New Generation, Great Expectations: A Field Study of the Millennial Generation. Journal of Business and Psychology, 25(2), 281-292.

Palese, A., Pantali, G., & Saiani, L. (2006). The management of a multigenerational nursing team with different qualifications. The Health Care Manager, 25(2), 173–193.

Ragnheiður Þengilsdóttir. (2011). Starfstengd hvatning: Viðhorf starfsmanna og stjórnenda í iðnaði? Óbirt MS-ritgerð: Háskóli Íslands,Viðskiptafræðideild.

Smola, K.M. og Sutton, C.D. (2002). „Generational differences: revisting generational work values for the new millennium“. Journal of Organizational Behavion, 23(1), 363-382.

Solnet, D., Kralj, A. og Kandampully, J. (2012). Generation Y Employees: An Examination of Work Attitude Differences. Journal of Applied Management and Entrepreeneurship, 17(3), 36-54.

Staren, E. (2009). Optimizing Staff Motivation. Physician Executive, 35(4), 74-77.

Tay, A. (2011). Managine Generational Diversity at the Workplace: Expectations and Perceptions of Different Generations of Employees. African Journal of Business Management, 5(2), 249-255.

Twenge, J.M. (2010). A Reciew of the Empirival Evidence on Generational Differences in Work Attitudes. Journal of Business and Psychology, 25 (2), 201-210.

Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J. og Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117-1142.