manual capacitador

Capacitador 10 4/20/07 3:45 PM 6

manual para

El capacitador

ETAPA 0

Preparándonos para el camino

INTRODUCCIÓN Y PRESENTACIÓN

Capacitador 0 new 4/18/07 2:45 PM Page 1

Presidente de la Nación

Dr. Néstor Carlos Kirchner

Jefe de Gabinete de Ministros

Dr. Alberto Fernández

Ministra de Economía y Producción

Lic. Felisa Josefina Miceli

Secretario de Agricultura, Ganadería,

Pesca y Alimentos

Ing. Agr. Miguel Santiago Campos

SubSecretario de Agricultura,

Ganadería y Forestación

Dr. Javier María de Urquiza

Coordinador Ejecutivo del PROSAP

Programa de Servicios Agrícolas Provinciales

Lic. Jorge Neme

Coordinador del Proyecto Piloto

Jóvenes Emprendedores Rurales

Ing. Agr. Gustavo de la Arena

Capacitador 0 new 15/2/07 16:28 Page 2

3MANUAL DEL CAPACITADOR

Cómo está organizado este manual

Introducción al Manual del Capacitador

Bases conceptuales y metodológicas para la capacitación de jóvenes emprendedores rurales

Rol de las capacidades

Conocimientos involucrados en el desarrollo de emprendimientos

La propia experiencia como fuente de aprendizaje

¿Acción vs. Formalización?

La inclusión del contexto

Algunos conceptos sobre la enseñanza y el aprendizaje

Aprender a desaprender

Aprender a emprender

Lineamientos claves de la didáctica emprendedora

¿Formación Emprendedora o Animación de la Cultura Emprendedora?

El emprendedor es fruto de una cultura

Aplicación de estos conceptos a la práctica concreta

• La enseñanza

• El aprendizaje

• El proceso de pensamiento

• Aprender a aprender

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Índice


• El aumento de la autoestima

• El enfoque sistémico

• Las características de la educación de adultos

• Leyes del aprendizaje

• Bloqueos al aprendizaje

• Funciones del Capacitador

• Pautas claves para coordinar las reuniones

• Algunas sugerencias de orden general

• El espacio físico

• El uso del tiempo

• El uso del lenguaje

• El uso del cuerpo

• La recuperación de las actividades participativas

Algunas respuestas observadas en sectores rurales al aplicar propuestas educativas de este tipo y su efecto en los técnicos y capacitadores.

Cómo superar la brecha educativa

Los materiales didácticos

El diseño pedagógico de la propuesta.

El proceso de mejora de este manual

Las actividades de capacitación

MANUAL DEL CAPACITADOR4

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Usted tiene en sus manos un Manual para actuar como Capacitador acompañando a jóve-nes que deseen emprender un proyecto de negocios, productivo o de servicios. En esteManual nos referiremos a esos proyectos como “emprendimientos”.

Usted encontrará cada tanto el ícono que le indicará adonde dirigirse para complementar la información.

Este Manual le propone otras alternativas de lectura. Usted verá:

� El ícono junto a indicaciones para ver alguno de los videos que integran el kit educativo que acompaña este manual. Estos videos tienen la función de relatar alguna historia desde la perspectiva de personas que han pasado por situaciones concretas.

� Historietas, dibujos, viñetas narrativas, casos o imágenes para referir a ideas específicas que es mejor tratar visualmente o a través de un relato.

Cuando usted encuentre cualquiera de estas referencias, puede elegir entre continuarleyendo o pasar a ellas.

Nosotros estimamos que estas referencias cruzadas brindan información importante y queson ilustrativas de lo que se presenta como concepto…

pero hay personas que prefieren leer todo continuado y no estar yendo y viniendo entredistintos materiales. Usted puede elegir su método según le resulte más cómodo.

Cómo está organizado este manual



E l cambio -antes un hecho excepcional- hoy se vuelve algo constante. El avance dela tecnología ha generado una revolución que impacta en nuestra vida cotidiana. Los cambios se aceleran en todas las áreas. No estamos en una época de cambios

sino en un cambio de época. Y la nueva época se caracteriza por el cambio permanente.

Esto no sólo ocurre en las ciudades, sino que estos cambios han impactado profundamen-te en los ámbitos rurales. La biotecnología, los transgénicos, los métodos de siembradirecta, la tecnología GPS, la posibilidad de contar con telefonía celular, el avance de laelectrificación rural y la posibilidad de estar al tanto de los precios de los mercados enel momento, son algunos cambios concretos que pueden verse en el campo. Estos cam-bios han generado una enorme cantidad de cambios sociales, como desarrollamos en lacartilla específica en la que presentamos este Proyecto para la promoción de JóvenesEmprendedores Rurales. Uno de esos cambios se relaciona con la cultura del empleo.

Ver la cartilla de Presentación del Proyecto.

En concordancia con el Prof. Fernando Dolabela, la “cultura del empleo” provoca peligro-sos prejuicios tales como “sin empleo, no hay de qué vivir dignamente”. La sensación de“estar” o “poder llegar a estar” desempleado es que “falta el aire”… ¡Aún ante la grancantidad de trabajo que hay por hacer!

Las personas, y nuestras instituciones, nos enfrentamos ahora ante la necesidad de iden-tificar buenas oportunidades y transformarlas en actividades económicas sustentables ypersonalmente gratificantes para suplir la “falta de empleo”.

Se ha comenzado a operar un gran cambio que todavía no es claramente percibido por la gente

Una de las manifestaciones más notorias de este cambio es comenzar a comprender que la“falta de empleo” no significa “falta de trabajo”, ni significa “falta de oportunidades”.

Sin embargo, la mayoría de los programas educativos —sobre todo en Hispanoamérica—todavía NO incluyen el estudio y la práctica sobre cómo detectar y aprovechar oportuni-dades, cómo crear negocios (o simplemente cómo ganarse la vida) con actividades inde-pendientes.

introducción


Seguimos aplicando programas de formación basados en el desarrollo de competencias decuestionable calidad, para el desempeño laboral en funciones de incierta sustentabilidad.

Este desequilibrio no se presenta solamente en la escuela. Tampoco los "currículos no-for-males" de aprendizaje —en la familia, el club y otras instituciones sociales— se ocupande tratar el desarrollo de habilidades para aprovechar oportunidades y transformarlas enfactores de crecimiento social.

El énfasis continúa siendo puesto, en la mayoría de los casos, en contenidos científicosy tecnológicos, con la creencia que el emprendimiento de nuevas formas de “ocupaciónprofesional” y el “aprovechamiento de oportunidades ocupacionales”, cuando las personasson adultas, dependen de la instrucción recibida acerca de cómo gestionar una empresa,o ejercer una profesión, o un oficio.

¿Es posible otro modelo de educación para animar a la cultura emprendedora en las ins-tituciones y a través de ellas provocar un impacto favorable en el desarrollo regional?

La respuesta es sí.

Existen otros modelos educativos, se están tomando muchas buenas iniciativas en esesentido y hay mucho talento humano y capacidades institucionales involucradas en elesfuerzo de provocar un giro en la trayectoria lineal de “educar para el trabajo”, y provo-car una inversión (en términos de cultivar y en términos de provocar un cambio sustan-tivo) de la forma como se piensa la política educativa, y cómo se actúa facilitando elaprender a emprender.

Preparar a las personas para “emplearse” en un medio que no ofrece empleo, sino queofrece “oportunidades”, genera una creciente inadecuación entre los contenidos y lasexpectativas sociales en torno de la educación y una consecuente sensación de insatis-facción con lo que la escuela provee.

En el nuevo modelo educativo es necesario darle espacio al pensamiento no lineal, impe-dir que la lógica sea el límite del pensamiento, crear situaciones desconocidas, donde seles pida a las personas a buscar nuevas soluciones alternativas a hechos o problemas dela vida cotidiana. Capacitar para enfrentar la incertidumbre, el cambio constante, laadversidad de las crisis económicas, fortaleciendo la iniciativa y la creatividad.

En el marco de la paradoja del desarrollo social, la “educación emprendedora” es poco loque puede hacer por mejorar las «condiciones inmediatas» de la sociedad; pero, es muchí-simo lo que pude aportar a mejores «condiciones futuras», a mediano y largo plazo.



Uno de los ejes de las discusiones para diseñar e implantar programas de animación dela cultura emprendedora deberá ser el “desprendimiento”, en la educación, de la «proble-mática de la ocupación» (desempleo, o falta de creación de nuevos puestos de empleo,o el empleo precario), como pensamiento predominante en el diseño educativo.

Por el contrario, se debe proponer un enfoque dirigido al «aprovechamiento de oportuni-dades», vinculadas a las iniciativas vocacionales y las prácticas emprendedoras capacesde construir un escenario regional deseado para dentro de 10 o 15 años, considerando quela recreación cultural y el giro radical al que estamos apelando comienza en la escuelaprimaria.

Este Proyecto se centra en el objetivo de promover la cultura emprendedora de los jóve-nes de las zonas rurales. Para esto propone instalar un Centro de Desarrollo Emprendedor(CDE) en acuerdo con instituciones gremiales, cooperativas o centros de formación agro-técnica que ya están instaladas en estas zonas. Desde estos Centros se ofrecen distintosservicios y se organizan actividades para el desarrollo emprendedor. Uno de los principa-les servicios que proponemos es el desarrollo de cursos de capacitación con una cargahoraria importante, para promover el desarrollo de competencias emprendedoras y capa-citar a los jóvenes rurales en algunos aspectos de la gestión de los nuevos emprendimien-tos a desarrollar.

Esta cartilla, la primera de una serie de 14, está destinada entonces a quienes asumiránel rol de capacitadores en estos cursos, coordinando encuentros con jóvenes de entre 18y 35 años que se propongan desarrollar ideas de negocios

Un primer objetivo de este curso de gestión empresaria es ayudar a los participantes aenfrentar ese desafío cotidiano que es vivir hoy, con nuevas herramientas para analizar loque pasa, tomar decisiones correctas y animarse a cambiar, pensando en desarrollar unemprendimiento orientado por las necesidades y expectativas de los clientes y no orienta-da a producir un producto determinado en forma permanente.

Sin embargo no es "el cambio" la única característica de este tiempo. La tecnología y laforma en que está organizado el mundo están acelerando el proceso de concentración dela riqueza, dejando al margen de la sociedad a cada vez más personas. Muchos de ellos,si bien tienen condiciones y experiencia para insertarse productivamente en la sociedad,no cuentan con los recursos materiales ni simbólicos para hacerlo, pero -peor aún- tam-poco pueden superar el individualismo y los valores competitivos para asociarse con otrosque están en la misma condición, para construir proyectos en común.

Y esto tiene relación con el segundo objetivo del curso. Debemos ayudar a superar el errorde pensar que el individualismo es la única fórmula para tener éxito. En contrapartida,



incluso por un interés económico personal, debemos trabajar para reconstruir el tejidosocial rasgado por la competencia como único argumento de vida y el mercado como orde-nador de la convivencia humana. Un emprendimiento pequeño y aislado es difícil quepueda sobrevivir debiendo estimular el desarrollo de redes personales que faciliten la arti-culación y la integración de los participantes con otros emprendedores, funcionariospúblicos, potenciales inversores, proveedores, clientes, o empresarios que lleven adelan-te emprendimientos complementarios.

Desde el Estado se piensa a la microempresa como una palanca para generar trabajo. Sinembargo se ve con preocupación la alta cantidad de fracasos en los programas que hanapoyado el crecimiento del sector. En el caso de este Proyecto "Jóvenes EmprendedoresRurales" se ha centrado la atención en aportar capacitación, asistencia técnica y apoyotutorial, considerando que estos factores son centrales para que el joven emprendedorrural pueda enfrentar los cambios y crecer.

Sabemos que son necesarias otras cosas para lograr este objetivo. Créditos fáciles deobtener con garantías, plazos y tasas promocionales o acceso a la información de los dis-tintos Programas de apoyo que existen. Por eso junto con estos cuadernillos destinadosa usted como Capacitador, incluimos otras guías y manuales con información específicaacerca de fuentes de financiamiento posibles desde el Estado, ideas para acceder a recur-sos no financieros, variantes de oportunidades comerciales que los jóvenes participantespueden aprovechar, criterios para la organización de concursos de ideas de proyectos paraque el CDE pueda organizar este tipo de operatorias y otras actividades institucionales.

Ver la Guía de oportunidades comerciales, la Guía para la organización de concursos de

ideas emprendedoras para jóvenes rurales, la Guía de acceso a recursos no financieros

y la Guía de acceso a recursos financieros.

En este sentido es fundamental el rol del Centro de Desarrollo Emprendedor y del Respon-sable Institucional del mismo, en el que se deberá apoyar usted para resolver aquellosaspectos logísticos que demandará el curso como la difusión, el equipamiento y la infra-estructura adecuada, la vinculación con posibles invitados de otras instituciones para queparticipen como expositores del curso, entre otras acciones necesarias

Ver el Manual del Responsable Institucional.

Proponemos implementar la figura del Facilitador que, complementándose con la tareaque usted desarrollará como Capacitador, tendrá a cargo asesorar y contener a los parti-cipantes de manera individual en el desarrollo e implementación de sus ideas de nego-cios, facilitándoles información específica para acelerar estos trámites cuando se requie-



ran. Le recomendamos especialmente que lea el Manual destinado al Facilitador o asesorde emprendimientos ya que muchos de los conceptos allí vertidos también le serán úti-les a usted.

Ver el Manual del Facilitador.

El proceso de capacitación que diseñamos y ponemos aquí en sus manos tiene una seriede características específicas: grupos de hasta 30 personas, etapas definidas, organiza-ción modular, contenidos, criterios de evaluación, etc. Este diseño a su vez desarrollaciertas hipótesis de trabajo y metodologías que han dado resultados positivos en eseobjetivo principal: que disminuyan los fracasos en las microempresas. Pero también depen-de de usted como Capacitador de las actividades que esta metodología "surta efecto".

Usted pondrá en marcha los cursos partiendo de sus propias hipótesis sobre el proceso deenseñanza-aprendizaje y sobre los factores que facilitan y/o dificultan el éxito de losemprendimientos. A partir de esas hipótesis (explícitas o implícitas) usted impondrá supropio estilo al curso. Una de las ideas centrales de esta primera cartilla del conjunto des-tinado a usted es que pueda revisar esas hipótesis acerca de cómo la gente –y especial-mente los adultos y los jóvenes– aprenden, en diálogo con otros pensamientos y mode-los de formación, y como consecuencia de esa reflexión, que usted pueda decidir cuálesserán los mejores dispositivos para enseñar.




Como dijimos en el apartado anterior, nos parece importante generar algunas refle-xiones que abonen al desarrollo de estrategias formativas para responder a las expectativas y necesidades de aquellos que elijen el camino de crear nuevas empresas.

Quizá empujados por la demanda de este tipo de espacios formativos o quizá en respues-ta a una estrategia elegida para el desarrollo socio económico, en un plazo relativamen-te corto en el tiempo han proliferado en Argentina (y en el mundo) los cursos y progra-mas de capacitación y formación orientados a emprendedores.

Sin embargo son numerosas las propuestas que, originalmente pensadas para otros ámbi-tos, sólo modifican su título para redireccionarlas al quehacer emprendedor. Es así que noes poco habitual encontrar, por ejemplo, que un curso de comercialización para empresasen marcha puede transformarse y transmitir idénticos contenidos y conceptos bajo elrótulo de curso de comercialización para emprendedores.

Afortunadamente, son también numerosas las intervenciones de capacitación con conte-nidos efectivamente dirigidos a emprendedores y potenciales emprendedores. En éstas,los aspectos metodológicos son una variable trascendente para lograr un proceso deaprendizaje eficaz.

En este apartado proponemos reflexionar sobre diversos elementos conceptuales y meto-dológicos que sean funcionales y den cuenta de las particularidades del proceso empren-dedor. De un listado mayor, mencionaremos a aquellos elementos que no sólo apuntalena quienes decidan recorrer ese camino sino que a su vez sean útiles para propagar la cul-tura emprendedora en el ámbito rural.

Rol de las capacidades

No es una tarea sencilla definir “capacidades”. En general, varias aproximaciones incluyenconceptos como “conocimientos”, “habilidades”, “comprensión”, “competencias”, y todosen interacción con la práctica concreta, relacionados, interactuando con el hacer. Más alládel concepto, capacidad implica y comprende a los conocimientos y la acción, a las habi-lidades y la acción, a la comprensión y la acción. El hacer genera resultados y las capa-cidades se miden en base a esos resultados, por esto es que cualquier definición de capa-

Bases conceptuales y metodológicas para la capacitación de jóvenes emprendedores rurales


cidad involucra, además de los conocimientos, las habilidades, la comprensión, la sabi-duría, a la acción.

A partir de esto, es sencillo comprender que las capacidades no se transmiten, no se edu-can, no se enseñan: las capacidades se construyen, como los resultados mismos. Una per-sona puede exhibir diferentes capacidades, ser muy bueno en la transmisión de sus pro-pias capacidades, pero esto no implica que quienes estén a su alrededor, incluso en situa-ción de aprendizaje, puedan aprender esas capacidades a partir de esta escucha pasiva.La capacidad exige acción para ser construida.

Hace ya varios años que en diferentes países y con diferentes grados han surgido progra-mas educativos llamados “no formales” o “informales” o basados en principios de la “edu-cación popular”, o como prefieren definirse. Estos programas surgen como una crítica alos programas formales de educación y se concentran fundamentalmente en el desarrolloo la construcción de capacidades sociales, ciudadanas, etc. y se basan en metodologíasextrañas o poco convencionales para la estructura educativa formal. Desde este tipo deiniciativas se sostiene que el estímulo para la construcción de capacidades genera unmayor empoderamiento en las personas a partir de la promoción de la proacción y laacción ligado a la toma de decisiones, lo que genera diferentes efectos en la distribucióndel poder ciudadano.

En un ámbito más acotado, pero guardando el mismo sentido, la construcción de capaci-dades en el marco de un programa formativo para emprendedores generará los mismosresultados en términos de promover un mayor poder de acción entre los emprendedores,hecho de fundamental importancia si lo que se pretende es la creación de nuevas empresas.

En todo caso, subyace la idea de que las capacidades se pueden construir o desarrollar.Este razonamiento encierra otra idea central: no todas las personas tienen todas las capa-cidades. Fácilmente se puede reconocer en nuestro entorno (o en nosotros mismos) per-sonas a las que se reconoce como capaces, por ejemplo de ejecutar algún instrumentomusical, dar una clase teórica, cantar, etc., y otras a las que reconocemos como incapa-ces. En todo caso, este juicio (fundamentalmente el último) siempre es parcial.

Innumerable cantidad de ejemplos reales demuestran que se puede construir cada una deestas capacidades, y en todos los casos la acción es un eje fundamental de esa construc-ción: nadie puede imaginarse aprendiendo a tocar la guitarra sin nunca haberse puestoen contacto directo con una alguna vez. Esto lleva a que desde cierta visión de la psico-logía se hable de las capacidades como “aptitudes mentales hipotéticas” que permitenactuar. Esta adjetivación de “hipotética” habla de cierto estado latente de las capacidadesque luego son desarrolladas. Sin embargo, en tanto potencialmente capaz, alguien que nohaya demostrado en la acción concreta esa capacidad será reconocido como incapaz.



Por lo tanto, cuando se habla de construcción de capacidades se hace específica referen-cia a lograr que alguien haga algo que no podía hacer (sin importar aquí si esa capaci-dad estaba latente o no). A partir de esto, se puede interpretar a las capacidades comoun recurso que permitirá definir el conjunto de cosas que una persona puede hacer, laescala de esas acciones y el resultado esperado.

Así entonces, se puede tener una mejor comprensión de la vinculación entre capacidadesy habilidades, conocimientos y comprensión. Aumentarán las probabilidades de éxito (encualquiera de sus definiciones) cuando se combinen capacidades reales con habilidadesreales y un importante grado de conocimiento y comprensión en una misma persona oequipo de personas, mientras que, cualquier falencia en cualquiera de estos cuatro com-ponentes significará una menor probabilidad de logro. No es difícil encontrar personascon excelentes habilidades en el manejo de una pelota, conocer perfectamente bien eljuego “fútbol”, comprender el ámbito y las conductas esperadas, pero sin capacidad deactuar en equipo. Se tendrá entonces un excelente malabarista que entretendrá al públi-co en el entretiempo de un partido importante, pero no un jugador del primer equipo.

Allí reside la importancia de las capacidades. Son, en definitiva, un recurso que permiteobtener aquello que se desea. En el caso del jugador/malabarista del ejemplo anterior, sino se entendiera que estas capacidades se pueden construir, entonces ese equipo se esta-ría perdiendo la posibilidad de contar con un importante jugador entre sus filas.

La construcción de capacidades requiere de espacios específicamente diseñados paraesto, que respeten el lugar central de la acción como eje de aprendizaje y la vincula-ción con el contexto real como insumo crítico para el éxito de la propuesta formativa

Conocimientos involucrados en el desarrollo de emprendimientos

Un primer e importante tópico cuando se habla de la formación de emprendedores esentender qué conocimientos están involucrados en el desarrollo del proceso emprendedor.Hace ya varios años que se habla de un conocimiento específico ligado al acto de empren-der, esto es, un conjunto de saberes, de interpretaciones, de acciones que involucran unproceso activo y cognitivo, cuyo fin específico es la creación de una empresa. A partir dela definición de Young (1997), se entiende por entrepreneurial knowledge a aquellos con-ceptos y habilidades utilizados por las personas durante el proceso de creación y desarro-llo de sus propias empresas.




Técnicoespecífico

Planificaciónde negocios

Técnicode gestión

Actitudes y habilidadespersonales

NÚCLEO DURO

NÚCLEO BLANDO

Desde un punto de vista más amplio, se entiende que el proceso de creación de empre-sas implica cuatro áreas de conocimientos: conocimiento técnico específico; conocimien-to técnico de gestión; conocimientos ligados a la planificación de negocios; y capacida-des, actitudes y habilidades personales (figura1).

CUADRO 1: TIPOS DE CONOCIMIENTOS VINCULADOS AL DESARROLLO DE UN EMPRENDIMIENTO

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS ESPECÍFICOS: refiere a todos aquellos conocimientos ligadoscon los aspectos estrictamente técnicos de la nueva empresa. Ejemplos de carácter gene-ral son los aspectos técnicos de la producción de un determinado producto o la comer-cialización de un determinado servicio. Ejemplos específicos podrían ser la cantidad deplantas por hectárea en un cultivo de alcaparras, o las medidas de seguridad y salubridadnecesarias para almacenar miel a granel.

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS DE GESTIÓN: refiere a aquellos conocimientos técnicos propiosde la gestión de emprendimientos, como el diseño de estrategias de gestión de recursoshumanos, la gestión financiera y la operativa. Ejemplos específicos son el armado delflujo de caja o el diseño de un sistema de planeamiento y control de producción en unafábrica de alfajores artesanales.

Estos dos tipos de conocimientos componen lo que se denomina nucleo duro de conoci-mientos por ser aplicables a cualquier tipo de emprendimiento en cualquier industria ypor cualquier emprendedor. Al referirse en su contenido a especificaciones técnicas quedefinen el contenido de una forma de hacer o “saber qué”, por lo tanto, son perfectamen-te transferibles y aplicables a cualquier contexto y emprendimiento. Del mismo modo, eneste tipo de conocimientos se concentra la mayor parte de los datos transferibles delsaber cómo.


PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS: incluye aquellos conocimientos necesarios para la definicióndel negocio, el ordenamiento y la organización de las actividades a desarrollar para la pues-ta en marcha de la nueva empresa. También incluye aquellos conocimientos necesarios parala formalización de los pasos a seguir para la puesta en marcha de la empresa.

ACTITUDES Y HABILIDADES PERSONALES: son aquellos conocimientos ligados a las accio-nes necesarias para la creación de una nueva empresa. Son conocimientos basados fun-damentalmente en la inteligencia emocional, con base en el autoconocimiento y eje enla apropiación de los procesos de aprendizaje que permiten reconocer la forma de actuarde la propia persona, comprender las mejores prácticas según las características de estaspersonas y el contexto en el que se da forma a la nueva empresa, y la estrategia que per-mita desarrollar las capacidades y habilidades para el logro de esas mejores prácticas.

Estas últimas dos áreas componen lo que se denomina núcleo blando de conocimientosya que este tipo de conocimientos están fuertemente determinados por las característi-cas específicas del emprendedor o de los integrantes del equipo emprendedor. La forma yel contenido de los conocimientos en estas áreas solo adquieren relevancia a partir delsujeto que las contiene y utiliza, por lo tanto, si bien se puede hablar de modelos de plande negocios o de un perfil emprendedor como términos genéricos, cada emprendedordeterminará la forma específica de su plan, y basándose en sus capacidades y habilida-des determinará un conjunto de acciones específicas como camino para llegar a la crea-ción de la nueva empresa.

Cualquiera de las cuatro áreas de conocimientos implicadas en el desarrollo de emprendi-mientos adquiere una singular importancia por su influencia en el devenir futuro de lanueva empresa. Por esto, no es posible señalar, a priori, algún tipo de preferencia o pon-deración diferencial entre una u otra área de conocimiento.

Sin embargo, si hay diferencias significativas en la forma de promover la generación delos conocimientos relevantes entre los emprendedores. Aquellas áreas de conocimientoque componen el núcleo duro, por ser conocimientos universales en su aplicación, sonconocimientos fácilmente transferibles dentro de un esquema clásico de transferencia,esto es, a partir de la generación de un espacio basado fundamentalmente en la enseñan-za o en la transmisión unidireccional del conjunto de reglas, datos técnicos, y especifi-caciones pertinentes a un determinado aprendizaje.

Como ejemplo, los capítulos sobre comercialización y costos del Manual del Joven

Emprendedor incluyen este tipo de datos y especificaciones ya que tratan de

conocimientos técnicos de gestión.



En general, los conocimientos comprendidos en las áreas del núcleo duro son conocimien-tos codificados o codificables y, por tanto, pasibles de ser transmitidos y comprendidosen su esencia.

Por su parte, los conocimientos incluidos en el núcleo blando son conocimientos que nopueden transferirse y tienen primordialmente una característica de tácitos. Se entiendepor conocimiento tácito a aquel pasible de ser desarrollado, generado, pero que no puedecodificarse y, por lo tanto, no puede ser transferido. Es un conocimiento personal adqui-rido a partir de la experiencia y la significación (también personal) de los resultados obte-nidos a partir de diferentes acciones en determinados contextos.

Por no poder codificarse, es decir, traducirse en un conjunto de códigos perfectamentecomprensibles por todos, estos conocimientos no pueden transferirse aunque si puedenser generados por las personas a través de su propia experiencia y por lo tanto tambiénes posible ayudar a que se generen. Esto requiere de la construcción de espacios de ense-ñanza-aprendizaje que promuevan el autoconocimiento, la acción, la reflexión críticasobre lo actuado, permitiendo la generación y apropiación personal de esos conocimien-tos relevantes.

Resulta claro, entonces, que la generación de los conocimientos que componen uno u otronúcleo requieren de espacios y metodologías diferentes. En general, los conocimientoscontenidos en el área de núcleo duro responden al tipo de conocimiento que se puedealmacenar en libros y responden a metodologías clásicas de enseñanza, mientras que losconocimientos correspondientes al núcleo blando requerirán de metodologías específica-mente diseñadas en estrategias centradas en el aprendizaje, y fundamentalmente, en laapropiación del proceso de aprendizaje por parte del que aprende, en este caso, elemprendedor.

La propia experiencia como fuente de aprendizaje

A partir de lo dicho hasta aquí, resulta evidente que no es suficiente, por ejemplo, partirde un curso clásico de comercialización, que transmita los conceptos relevantes de estarama del conocimiento administrativo, si lo que se pretende es formar emprendedores.

Incluso si se lograra montar un programa que incluya una serie de cursos que abarquentodos los temas técnicos ligados a la generación y puesta en marcha de empresas, se esta-ría abarcando una parte apenas de todo lo necesario para la puesta en marcha del proce-so emprendedor.

Asumir que el dominio de cuestiones técnicas es el insumo fundamental para la genera-




ción de empresas es desconocer en sí mismo el proceso. El proceso emprendedor es, antetodo, un proceso creativo, y por tanto, teñido de la componente humana como todo pro-ceso similar . Bill Bygrave, director del Entrepreneurial Studies en Babson College afirmaque…

…“hay dos formas de arruinar un curso para emprendedores: la primer forma es basar-lo enteramente en la práctica y el estudio de casos provistos por los docentes sin dejara los estudiantes reflexionar sobre sus propias acciones. La segunda forma es hacer uncurso enteramente teórico”.

El aprendizaje basado en la acción permitirá a los emprendedores aprender a partir deellos mismos, algo que, en la generación de conocimientos del área de capacidades yhabilidades personales es la única fuente efectiva. En muchos espacios se afirma que ladifusión de ejemplos de “buenas prácticas” o incluso de las “mejores prácticas” genera omodela conductas en los emprendedores potenciales. Sin embargo, y sin intención de dis-cutir estas afirmaciones, para alguien que pretende aprender de la experiencia, no haynada más impactante que la propia experiencia. En definitiva, la acción como eje deaprendizaje requiere de la acción propia para que ese aprendizaje sea significativo. Sirvecomo referencia este intento de explicar cómo subir una escalera, de Julio Cortazar (vercuadro 2), donde queda claro que, por más precisas que sean las instrucciones, la propiapráctica generará en aquellas personas que intenten lograr este aprendizaje el conoci-miento relevante para el logro de ese aprendizaje: si quiere aprender a subir una escale-ra, la mejor forma es simplemente subiéndola.

CUADRO 2. FRAGMENTO DE INSTRUCCIONES PARA SUBIR UNA ESCALERAJulio Cortázar. Historia de Cronopios y de Famas.

Para subir una escalera se comienza por levantar esa parte del cuerpo situada a laderecha abajo, envuelta casi siempre en cuero o gamuza, y que salvo excepcionescabe exactamente en un escalón. Puesta en el primer peldaño dicha parte, que paraabreviar llamaremos pie, se recoge la parte equivalente de la izquierda (también lla-mada pie, pero que no ha de confundirse con el pie antes citado), y llevándola a laaltura del pie, se hace seguir hasta colocarla en el segundo peldaño, con lo cual eneste descansará el pie, y en el primero descansará el pie. (Los primeros peldaños sonsiempre los más difíciles, hasta adquirir la coordinación necesaria. La coincidencia denombre entre el pie y el pie hace difícil la explicación. Cuídese especialmente de nolevantar al mismo tiempo el pie y el pie).



Llegado de esta forma al segundo peldaño, basta repetir alternadamente los movi-mientos hasta encontrarse con el final de la escalera. Se sale de ella fácilmente, conun ligero golpe de talón que la fija en su sitio, del que no se moverá hasta el momen-to del descenso.

Por lo tanto, la acción tiene que ser un eje fundamental en un programa de formación deemprendedores. Esto requiere no sólo de la conformación de un espacio en el aula que através de recursos metodológicos adecuados promueva la participación de los asistentesdesde la acción y su posterior reflexión, sino de la inclusión del contexto específico dondeel emprendedor desarrollará sus potenciales actividades al proceso de enseñanza-apren-dizaje. Los recursos para la inclusión del contexto en el proceso formativo serán tratadosen un próximo apartado.


¿Acción vs. Formalización?

Lo tratado hasta aquí nos obliga a tener en cuenta la formación personal, el desarrollode habilidades, de capacidades, el estímulo a determinadas conductas, tanto como lacorrecta realización de flujos de fondos, o análisis de valuación y evaluación de proyec-tos, por ejemplo. En esta línea, dos conceptos son centrales para el desarrollo de progra-mas efectivos de capacitación: la acción como eje de aprendizaje, y la formalización comoinstrumento de registro de lo aprendido.

Un instrumento clásico para formalizar los avances producidos en el análisis de un poten-cial emprendimiento es el plan de negocios o proyecto de negocios. Si bien no existeuna definición unívoca de plan de negocios existen numerosos modelos que compartencomo capítulos principales: el resumen del proyecto, la definición del negocio, la descrip-ción del producto o servicio, el análisis de mercado, el plan de marketing, el plan de pro-ducción, el detalle de los costos y el plan financiero, una descripción del equipo empren-dedor, las redes, e información adicional.

Ver la Guía para planificar proyectos productivos. Dentro del kit usted encontrará una

Guía para planificar proyectos productivos que incluye diferentes modelos de plan de

negocios con algunos ejemplos de empresas de producción y de servicios ya

desarrollados para que sirvan como ejemplo a los participantes.

Entendiendo a la formalización como registro sistemático de los avances realizados, elmérito formativo de esta herramienta no es el producto en sí mismo –el plan de negociosterminado–, sino su capacidad de contextualizar los aprendizajes en el ámbito temáticoespecífico y que centra la atención del emprendedor.

Basados en dos de los principios de aprendizaje para adultos propuestos por Malcolmknowles2 que plantea que el adulto aprende si siente la necesidad de saber o hacer algoy que busca inmediata aplicación de lo aprendido, no es difícil concluir que la dicotomíaque plantea el título de este apartado no es tal.

La formalización entonces pone en juego a las competencias emprendedoras, invita a des-plegar los conocimientos relativos a la planificación de un negocio, a la vez que apelarecurrentemente a los conocimientos técnicos específicos y de gestión congruentes conel proyecto de emprendimiento planteado. Paralelamente el análisis de los avances sobre

2 Malcolm Knowles es considerado el “padre” de la andragogía (aprendizaje en adultos y en contraposiciónal concepto de pedagogía que da cuenta de los procesos de aprendizaje en niños). Planteó los principios deaprendizaje para adultos en su libro “The adult learner: A neglected species”. Gulf?Publishing Company, Hous-ton, Texas, 1973.



este plan a lo largo del curso se constituye para el Capacitador y para el Facilitador enun instrumento básico de retroalimentación del proceso de aprendizaje vivido por losjóvenes participantes.

Una apuesta también pertinente, y aún más desafiante, sería la ejecución a escala pilo-to del emprendimiento. Este recurso, no se puede aplicar en la totalidad de los casos yes difícil además combinarlo con el plan de negocios. Se trata de realizar efectivamenteun prototipo del producto o servicio y luego comercializarlo en el contexto real del futu-ro emprendimiento. Si bien tiene un impacto mayor en el proceso de aprendizaje, estaopción es difícil de concretar en los tiempos habituales de duración de cursos paraemprendedores, y en muchos casos se necesita acceder a recursos no disponibles.

El diseño de esta propuesta de capacitación y formación incluye, por lo tanto, una ins-tancia de formalización, proponiéndose a los participantes la definición del plan de nego-cios a lo largo de la duración de las capacitaciones, aunque no como un fin en sí mismosino como recurso necesario para el proceso de aprendizaje y como instancia que apela alpunto focal de atención del asistente.

La inclusión del contexto

En 1988 Gartner planteó que la pregunta correcta no es “¿quién es un emprendedor?” sinoque lo central es identificar cómo se concreta una idea en la práctica. A partir de allí secambió el eje del análisis al hablar de emprendedores. La idea ya no es centrarse en elemprendedor abstrayéndose de su entorno, sino que, por el contrario, se trata de identi-ficar los factores del entorno que posibilitan o impiden el desarrollo del proceso empren-dedor. Comenzó a comprenderse (y luego esta idea se fue reforzando) que emprender esun proceso en el que los factores contextuales juegan un rol determinante, tanto comolas propias características del emprendedor.

A pesar de esto, muchas iniciativas de formación de emprendedores se centran casi exclu-sivamente en la figura del emprendedor y dan relativamente poca importancia a los fac-tores de contexto como eje fundamental del proceso de aprendizaje.

Mauri Laukkanen (2000) denomina a este tipo de modelos formativos “modelos individua-listas” justamente por hacer eje fundamentalmente en la persona, sin hacer absoluta abs-tracción del contexto, pero basados en la concepción de “superhombre” donde la clavedel éxito está puesta en las capacidades y habilidades personales. Este tipo de formación,en realidad, no responde a la formación específica desarrollada para emprendedores, sinoque suelen ser adaptaciones para el ámbito emprendedor de programas formativos pensa-dos para la formación de gerentes y administradores de empresas. Los resultados, desta-



ca Laukkanen, no difieren de lo que típicamente formaron las escuelas de negocios.

Una forma de incorporar el contexto es utilizando una serie de ejemplos extraídos de larealidad. Es importante que los ejemplos que se utilizan permitan al participante identi-ficarse por encontrar similares a las condiciones de contexto. Por lo general, los ejemplosque se utilizan son deslocalizados, elaborados en contextos muy diferentes al propio yparticular de los emprendedores rurales. El efecto que estos ejemplos tiene en los empren-dedores es, en el mejor de los casos, nulo y, generalmente, suele estimular reaccionescontrarias a las esperadas como desmotivación, subvaluación de las propias capacidades,baja autoestima, todas reacciones que bloquean el proceso de aprendizaje. Es por estoque uno de los videos proporcionados como parte del kit incluye casos documentados deotros jóvenes rurales que han participado en Centros de Desarrollo Emprendedor del Pro-yecto Jóvenes Emprendedores Rurales, en diversas provincias del país.

Recomendamos ver el video.

El involucrar al contexto al espacio mismo de aprendizaje del emprendedor permite:

� la generación de un entrenamiento profesional contextualizado en contra dela formación genérica generalmente ofrecida,

� la construcción de competencias pragmáticas contra la generación de especializaciónfuncional,

� el involucramiento personal, la acción social y la orientación hacia la decisión-acción contra la orientación analítica,

� la generación de objetivos de negocios reales versus objetivos académicos, y

� la aceptación de los desequilibrios y relativa y ocasional desigualdad versus la igualdad ideal.

Esto abre un espacio para definir con claridad qué tipo y concepto de empresas son via-bles en el entorno local e incluso qué tipo de productos pueden desarrollarse. En compa-ración con los modelos clásicos, requiere de un mayor compromiso por parte de los capa-citadores, que deben involucrarse con el contexto. En tanto los capacitadores no se invo-lucren y no se incorporen las particularidades del contexto de negocios donde pretendedesarrollarse el emprendedor, quedará bajo la responsabilidad de este emprendedor, comoya dijimos, poner en contexto su aprendizaje. Si fuera así, el emprendedor aprenderá aemprender pero después de finalizado el curso y solamente en algunos casos. Si en cam-




NIVEL DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL CONTEXTO

Saber por qué(actitudes valoresmotivadores)

Saber cómo(habilidades)

Saber quién(habilidades sociales)

Saber cuándo

Saber qué

Autoconfianza, motivaciónpor el logro,perseverancia,aceptación del riesgo

Habilidades procedimentales

Capacidad de participar en o formar redes

Experiencia e intuición

Conocimiento enciclopédico

Espíritu emprendedor,acceso a mentores ymodelos de rol

Estructuras complejas detrabajo y negocios

Redes sociales y de trabajo

Tradiciones de la industriao rubro

Redes de información, vidacultural variada,capacitación

bio el capacitador se compromete y se involucra en el contexto, el proceso se dará a lolargo de la capacitación.

Johannisson (1991) sostiene también que sólo a partir de la integración del contexto enel proceso de aprendizaje se logrará que aprendan a emprender, puesto que la formaciónemprendedora tiene que promover un comportamiento orientado a la acción, y estaacción ocurre en un contexto que debe ser integrado al propio espacio de aprendizaje.

Entendido esto, es sencillo comprender que el aprendizaje emprendedor desde esta pers-pectiva incluye diferentes niveles involucrando actitudes, valores, habilidades o conoci-miento específico y temático. Estos niveles pueden analizarse desde una perspectiva indi-vidual o de contexto (ver Cuadro 3).

A partir del análisis desde esta doble perspectiva se puede ver que la formación indivi-dual y la formación de contexto son complementarias para cada uno de los niveles.

La pregunta que intentamos responder al diseñar el kit que integra este Manual es, ¿cómoincluir al contexto en un esquema formativo?. Existen diferentes herramientas o recursosmetodológicos que permiten garantizar una importante participación del contexto real denegocios en el marco del curso. Listamos algunos a continuación:


� la inclusión de emprendedores que puedan representar modelos de rol, en una actividad pautada para la última etapa del curso (ver cuadernillo correspondiente),

� casos reales desarrollados específicamente para ese curso o ese contexto en el videoya nombrado,

� las distintas actividades de la etapa de diagnóstico, donde los participantes deberáninvestigar su contexto,

� el desarrollo del plan de negocios en el marco del propio curso y lo que esto implica en cuanto a tener que buscar información en el entorno real, ya que las actividadessustantivas para el armado del plan de negocios son necesariamente desarrolladasfuera del espacio áulico.

Estos son algunos ejemplos. En las siguientes cartillas encontrará diversas actividades queabordan e incluyen el contexto en la capacitación.

El uso de estos recursos, incorporando el contexto al aula, permitirá responder a otras doscuestiones muy importantes.

La primera de ellas consiste en observar otro de los principios de aprendizaje para adul-tos postulados por Knowles:

el joven y el adulto aprende cuando puede vincular aquello a aprender con su experiencia vital previa.

Y la segunda se relaciona con la credibilidad, uno de los elementos centrales del procesoemprendedor. Por lo tanto:

es necesario que el joven vea creíble lo que se le propone como ejemplo o modelo;

es necesario que el joven vea posible lo que se propone hacer.

No hay acto emprendedor en tanto la persona que protagoniza este proceso no esté ínti-mamente convencida de que puede hacerlo y esta convicción se forma a partir de poderidentificar en el entorno modelos locales para imitar, de ver que la familia, amigos y cole-gas valoran la actividad emprendedora, de poder contar con mentores y de creer posibleconseguir los recursos necesarios.

Es recomendable entonces que para dar continuidad a la presencia del contexto en todaslas sesiones de trabajo en el aula, apele al menos a usar ejemplos contextualizados, y que



para profundizar esa presencia al menos en una de cada cuatro (25%) sesiones utilicealguno de los recursos antes citados (estudio de casos, testimonios y modelos de rol)teniendo en cuenta la temática específica de cada sesión de trabajo. Más adelante veráque en el diseño del programa de capacitación hemos contemplado estos criterios.

Si no puede ubicar un emprendedor de la región que pueda acompañarlo en algunas reu-niones como modelo de rol, al menos utilice el video que acompañamos. Es muy impor-tante hacerlo.

Evite transformar la capacitación en un compendio de cuestiones de carácter general.Trate de que las reuniones sean importantes, significativas, movilizadoras para los jóve-nes participantes. Recuerde que las competencias se construyen y que usted como capa-citador debe generar situaciones para que los participantes construyan esas competen-cias: es importante entonces que usted no se vea como un docente que debe dar clase,sino como alguien que pone en marcha un dispositivo para permitir que los jóvenes cons-truyan aprendizajes significativos. El eje central no es lo que usted diga como conteni-do, sino que la situación que se genere le permita al joven construir su propia experien-cia y aprender de la práctica.

Desarrollaremos a continuación algunos conceptos sobre la enseñanza y el aprendizajeque permitirán complementar lo dicho hasta aquí con nuevas recomendaciones para supráctica como Capacitador.




En este apartado encontrará el marco teórico y metodológico del cual partimos para el dise-ño del curso. Asimismo definimos cuál debería ser su rol como Capacitador para poder lle-gar a los objetivos que se propone el Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales.

Antes de pensar en los temas claves de la “didáctica para emprendedores” sugerimos lalectura de un párrafo del escritor portugués Andrés Saramago en su novela “Levantado delSuelo”3

Que los trabajos del hombre son muchos. Ya quedaron algunos dichos y se añadenahora otros para ilustración general, porque creen las gentes de la ciudad, en su igno-rancia, que todo es sembrar y recoger, pues muy engañadas viven si no aprendierona decir todas las palabras y a entender lo que ellas son: segar, cargar con las gavi-llas, guadañar, desgranar a máquina o a sangre, trillar el centeno, cubrir el pajar,enfardar la paja o el heno, desgranar maíz, desmontar, abonar, sembrar cereales,labrar, cortar, desbrozar, cavar el maíz, poner los marcos, podar, revocar, poner vara-les, hacer desmontes, abrir las cuevas para estiércol o para viñas, escardar, excavar,carpir, injertar las viñas, tapar el injerto, sulfatar, cargar los racimos, trabajar en lasbodegas, en los huertos, cavar la tierra para las legumbres, varear aceitunas, traba-jar en los lagares del aceite, arrancar corcho, esquilar el ganado, trabajar en pozos,en terrazas, en bancales, cortar la leña, hacer incisión en los pinos para que caiga laresina, hornear, hacer desmontes, gradar, embolsar, lo que aquí va, santo Dios, quémontón de palabras tan bonitas, palabras tan de enriquecer el léxico, bienaventura-dos los que trabajan, y lo que sería si nos pusiéramos a explicar como se hace cadatrabajo, y en qué época, los instrumentos, los aperos, y si es obra de hombre, o demujer, y por qué.

En el documento “Formación Profesional, ¿Saberes del ocio o saberes del trabajo?”, deJarbas Novelito Barato (2005)4, se menciona el siguiente comentario sobre el párrafoanterior.

3 Saramago (1988), Levantado do Chão. Bertrand Brasil, pp. 89-904 Barato, Jarbas Novelito (2005): “Formación profesional: ¿Saberes del ocio o saberes del trabajo?”; Publi-caciones del CINTEFOR/OIT, ISBN 92-9088-191-7; 226pp. Disponible enhttp://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/barato/index.htm

Algunos conceptos sobre la enseñanza y el aprendizaje



No es necesario construir un marco interpretativo para establecer el mensaje queSaramago quiere transmitir por medio del pasaje citado, en el cual un campesinointenta mostrar cuánto saber hay en los “haceres” aparentemente sencillos delcampo. Salta a la vista que en el citado pasaje del novelista portugués hay una aso-ciación entre el hablar y el hacer del trabajador. En tal sentido, la ignorancia delhombre de la ciudad no se reduce a la incapacidad de realizar el trabajo relativo alcuidado de la tierra; él desconoce también el léxico de las actividades campesinas.

Esta cita nos plantea dos cuestiones importantes para nuestra propuesta de capacitación.

La primera tiene relación con el reconocer que los participantes no vienen vacíos de cono-cimiento, sino que conocen y actúan cotidianamente una serie de saberes que es impor-tante reconocer y utilizar durante la capacitación.

ACTIVIDAD

Para establecer esta “igualdad” de posiciones en relación al conocimiento entre elcapacitador y los participantes del grupo es interesante probar la siguiente técni-ca: usted como capacitador plantea que representa un equipo y que el conjunto delos participantes será su equipo competidor. Por turnos sucesivos cada equipo tieneque hacerle preguntas al equipo contrario; si este no se las puede responder elequipo que hizo la pregunta tiene un punto. A poco de jugar, queda claro que elcapacitador desconoce una enorme cantidad de cosas, tanto como los participan-tes, y que el dispositivo de capacitación intenta lograr que TODOS aprendan.

La segunda cuestión que abre este texto se relaciona con el valor limitado de la palabraen los procesos de capacitación emprendedora. Tradicionalmente, se realizan descripcio-nes de las técnicas y las capacidades necesarias para emprender. Es decir un discursosobre el “deber ser” del emprendedor. Pero aunque se aprenda de memoria ese discursoeso no garantizará por sí mismo que se pueda emprender con éxito.

El emprendedor que ha logrado buenos resultados ha podido desarrollar una serie de acti-tudes y capacidades que le permiten concretar en hechos sus ideas y lograr metas: estesaber-hacer del emprendedor no abunda en palabras.

Recordemos que al finalizar el curso, lo importante será lo que cada joven pueda hacerpara lograr sus objetivos como emprendedor. Mucho más importante será eso, que lo quepuedan recordar de las palabras usadas en el curso.


El lenguaje es fundamental para enseñar y aprender. No obstante, es necesario reconocerque el “discurso”, como «expresión de saber», crea una paradoja: describir las habilida-des del emprendedor es solo una pequeña parte del conocimiento. El saber-hacer y elsaber-ser emprendedor implica sobre todo participación social; por lo tanto, como ya diji-mos en la primera parte de este Manual, el formato tradicional de la “formación profesio-nal” no es eficaz para enseñar y aprender el saber-hacer emprendedor, y mucho menospara fortalecer sus virtudes, desarrollar sus actitudes y entrenar sus aptitudes.

Aprender a desaprender

Lo característico de la capacitación para emprender es que muchos de los principios conque actúan los emprendedores pueden oponerse a las pautas culturales o los aprendiza-jes recibidos en la educación formal o en la familia. Hay una enorme cantidad de para-digmas acerca de cómo ver la realidad y comportarse frente a ella que pueden obstaculi-zar el proceso de establecer un emprendimiento exitoso:

� “Ahorrar es la base de la fortuna” se opone a la necesidad de asumir un riesgo o reinvertir el producto obtenido de las primeras ventas;

� “No hay que hablar con desconocidos” atenta directamente con el desarrollo de redes personales y de negocios;

� “El buey solo bien se lame” se opone a la posibilidad de asociarse con otros.

� “Solamente yo puedo hacer bien las cosas” es un obstáculo para contratar personal y delegar tareas con confianza;

� “El banco seguramente me va a estafar” implicará perder tiempo por no tramitar el débito automático de servicios y costos fijos y nos impedirá contar con una fuente de financiamiento accesible;

� “Si me inscribo en la AFIP me van a perseguir toda la vida” representa una barrera para ampliar el mercado del emprendimiento a clientes que exijan facturas legales;

� “Yo voy a despegar cuando consiga un subsidio o un cliente seguro” implica esperar una solución mágica en lugar de poner energía en desarrollar el emprendimiento paso a paso.

� “Yo le vendo a todo el mundo, todos son mis clientes” es equivalente a no poder venderle a nadie al no identificar con claridad cuál es el segmento del mercado al que se apunta para concentrar la energía en ese segmento.



� “Si me esfuerzo y soy buena persona, en algún momento el destino me recompensará” es no ver que hay factores externos que pueden llevar al éxito o alfracaso y que no es suficiente la voluntad para gestionar un emprendimiento, sinoque también se necesita un mercado, recursos, capacidades técnicas, etc.

� “Lo importante es producir bien. Si el producto es bueno los clientes aparecen. La publicidad es un gasto” implica no reconocer la importancia de los aspectoscomerciales y la necesidad de dedicarle recursos y tiempo a generar nuevos clientes,y a comunicarles lo que el emprendimiento ofrece.

� “Yo ya se todo lo necesario sobre este producto (o servicio)” es equivalente a negar la necesidad de buscar información y aprovecharla para mejorar o anticipar cambios en el mercado.

Es tiempo de reconocer entonces no sólo la necesidad de enseñar conceptos, actitudes yprocedimientos sino la importancia de "desaprender" principios, paradigmas, esquemas depensamiento, que impedirán el desarrollo emprendedor, para volver a aprender de unanueva manera, nuevas habilidades u otra forma de aplicar lo que ya sabemos hacer.

En didáctica se dice que “la mano educa al cerebro”. La explicación de la “teoría” sobreel desempeño de un emprendedor, necesita el “saber hacer” que transforma a las ideas enhechos y que permite lograr las metas.

Por lo tanto es necesario utilizar contenidos pedagógicos, materiales didácticos, metodo-logías de aprendizaje y medios creativos para:

a. involucrar a los alumnos en prácticas significativas,

b. permitirles acceder a recursos que perfeccionen su participación social,

c. abrir sus horizontes de modo que ellos puedan recorrer trayectorias de aprendizaje con las cuales se identifiquen,

d. involucrarlos en las acciones de la enseñanza,

e. generar situaciones que provoquen un quiebre de paradigmas, un insight, un momento de iluminación, de reflexión profunda, que permita cambios de actitud estructura-les para beneficio propio y de sus comunidades,

f. promover la transferencia de las habilidades obtenidas para resolver problemas de sus emprendimientos.



Distinguir claramente entre saber “por qué ocurre algo” y saber “cómo hacer que ocurra”,no es sencillo, pero se relaciona con las metas del aprendizaje.

“Saber-hacer” tiene por meta una utilidad práctica; es decir, uno se propone enseñar arealizar un proceso necesario para poder lograr metas establecidas. Mientras que “hacer-saber” tiene por meta sistematizar un conjunto de datos que, al transferirlo, ayuda a losdemás a formar el conocimiento de conceptos. Por ejemplo: los panaderos saben elabo-rar pan a partir de la harina sin tener conocimientos de química (saben hacer); al mismotiempo, los químicos pueden entender la transición entre el trigo y una “masa para hor-near” y la pueden explicar (hacer saber) pero no por eso son capaces de realizar el tra-bajo del panadero.

Saber por qué o cómo se funda y gestiona un emprendimiento, es insuficiente cuando sequiere crearlo y ponerlo en marcha. Pero, en general, los “discursos” sobre “saberes ycaracterísticas del emprendedor” subordinan la técnica al conocimiento.

En cambio, cuando la capacitación pone énfasis en la acción, es posible enseñar a con-ducir los procesos grupales y, sobre todo, cómo propiciar organizaciones innovadoras conrazonable expectativa de éxito.

Aprender a emprender es inherente a la naturaleza humana: es una actividad en movi-miento y parte integral de nuestro vivir. Ese tipo de aprendizaje necesita factores crucia-les de la didáctica:

1. Ofrecer modelos de rol.

2. Facilitar a los participantes una retroalimentación constante a través de mentores, coaches, facilitadores o tutores y de puestas en acción de conocimientos, prácticas yactitudes a través de simulaciones, dramatizaciones o directamente de avances con-cretos de la propia idea de negocios.

3. Acompañar el proceso de consolidar la autoconfianza y el desarrollo de la visión y de modificación de las pautas culturales y de comunicación interpersonal.

El aprendizaje emprendedor cambia quiénes somos, cambiando nuestra capacidad parapertenecer y para participar. Los actos de participación van construyendo el “aprenderhaciendo” como una alternativa al enfoque clásico de “aprender estudiando” (entendidocomo el aprendizaje formalizado sistemáticamente en programas escolares de entrena-miento).



Aprender a Emprender

Es un concepto acuñado por varios investigadores del entrepreneurship (el estudio cien-tífico interdisciplinario que estudia la naturaleza del ser emprendedor y de los eventosemprendedores) a mediados de los años ’70, para referirse a que no hay que tener laexpectativa que se puede enseñar a emprender. La evidencia demuestra que se aprende aemprender como resultado de distintos procesos cognitivos que tienen lugar a lo largo detoda la vida de las personas.

En realidad, tanto los sistemas de la educación formal como los procesos de socializacióncultural que acontecen en el medio social facilitan o dificultan esos procesos cogniti-vos. La educación emprendedora consiste en facilitar las experiencias de aprendizaje paraque el estudiante comprenda la naturaleza de su propio saber-ser emprendedor y aprendasu saber-hacer. La didáctica emprendedora, por lo tanto, puede asimilarse a los principiosde la educación popular de Paulo Freyre ya que, como aquella, no es un modelo de reglasde instrucción unidireccional, lineal, desde un docente (en latín significa “el que da laluz”) hacia un alumno (en latín significa “el que está en la oscuridad”), sino que es unproceso social que puede definirse como el realineamiento continuo de la experiencia yde la competencia. Aprender a ser emprendedor, desaprendiendo los paradigmas y los pre-juicios, constituye un acto social y participativo que se da necesariamente en la interac-ción con los otros: no solamente el capacitador, sino principalmente los otros emprende-dores, los potenciales clientes, proveedores, competidores, los familiares, los amigos,etc.. El saber-hacer del emprendedor es, sobre todo en el trabajo, una obra colectiva.

En este marco, la formación y entrenamiento de emprendedores que ofrece este Proyectopara el desarrollo de Jóvenes Emprendedores Rurales se presenta como una herramientafundamental para fortalecer los procesos de aprendizaje.

Lineamientos claves de la didáctica emprendedora

Todos los recursos son escasos, muchos de ellos ni siquiera son renovables. Existe muchamás incertidumbre que certidumbre tanto sobre lo que puede llegar a pasar (aún en elmuy corto plazo), como sobre lo que está sucediendo en este mismo instante.

Al no haber recursos suficientes y al darse una incertidumbre tan grande, se mueren ynacen emprendimientos de forma constante. La metodología, los contenidos y los mate-riales didácticos, por lo tanto, deben estar en armonía con ello.

El “aprendizaje emprendedor” hay que entenderlo en el sentido del desarrollo de compe-tencias generales para enfrentar los escenarios de incertidumbre, más que como el desa-



rrollo de capacidades específicas para soluciones parciales, muchas veces fragmentadas acuestiones de la gestión organizacional, financiera y/o tecnológica de los emprendimien-tos. Es por eso que este programa de capacitación no tiene como objetivo central trans-mitir contenidos de ese tipo –si bien los mismos también se incluyen en el proceso decapacitación– sino más bien promover actitudes emprendedoras básicas.

La formación de los emprendedores —sobre todo en los casos específicos como los delProyecto Jóvenes Emprendedores Rurales, que actuarán dentro del contexto de economí-as regionales determinadas— se debe articular con el perfil sociocultural territorial, lasparticularidades de las actividades económicas, las tecnologías que se utilizan principal-mente y la forma como se tienden a organizar todos los procesos productivos y comercia-les. Cada uno de estos factores socioeconómicos implican impactos sobre las rutinas detrabajo y en los comportamientos cotidianos de los actores (empresarios, trabajadores,funcionarios gubernamentales y los políticos de la zona).

En estos términos, los procesos cognitivos del emprendedor deben ser conducidos por losprogramas de formación para que construyan su saber-hacer tomando en cuenta las dife-rentes perspectivas de cada espacio regional concreto: la cultura, la tarea y la jerarquíade las personas que trabajan en los lugares en donde deba actuar el emprendedor y laspersonas a quienes el emprendedor debe considerar necesarias en las cadenas de valor desu emprendimiento.

El aprendizaje emprendedor tiene que incorporar la noción de que los accidentes y/o losfracasos no se asocian de una manera lineal con errores de desempeño, o problemas decálculo, o al no cumplimiento de operaciones establecidas de antemano. Si bien algo deesto sucede a menudo, los fracasos se deben comprender en el marco de la creciente com-plejidad de los sistemas productivos y administrativos, que generan zonas de riesgo sis-témico, consecuencias no deseadas y efectos perversos de diferente tipo, lo que obliga atrasladar la mirada desde la «responsabilidad individual» a la «responsabilidad organiza-cional o colectiva».

La didáctica emprendedora parte de la base de que los actores productivos son actoresreflexivos, es decir, que tienen un profundo conocimiento práctico de su actividad coti-diana, y que tienen la capacidad de dar cuenta de ese conocimiento y de hacerse respon-sables del mismo. Por esta razón, la formación no debe estar únicamente orientada alograr la internalización de normas y de valores asociados a la “eficiencia” y la “rentabi-lidad”.

Si bien estos aspectos parecen una condición necesaria para una adecuada gestión, lamanera de resolver las incertidumbres que se presentan requiere de un proceso de cons-trucción de reglas con componentes más horizontales e implícitos. Las opciones y elec-



ciones son por lo tanto mucho menos estructuradas, más coyunturales y situacionales,sustentadas fundamentalmente sobre el conocimiento práctico de los emprendedores.Esta alternativa se apoya en modalidades de regulación más descentralizadas y autorre-guladas, donde cada emprendedor debe lograr y saber controlar una gran dosis de auto-nomía.

En este sentido, el aprendizaje se debe comprender como una experiencia de comunica-ción, que permita integrar las diferentes perspectivas técnicas y teóricas que están enjuego como una condición propia de los contextos de incertidumbre

Mientras que se entrena, el emprendedor debe tomar en cuenta, no sólo las normas explí-citas que se establecen entre los actores de la economía regional en donde funda y desa-rrolla su emprendimiento, sino también los procesos implícitos que se presentan en sutrabajo cotidiano que se cristalizan como “rutinas”. Debido a que “las rutinas” tienen uncarácter invisible y se viven como algo natural, casi obvio, como parte del paisaje, escomún que las personas no las reconozcan y esto dificulta la adopción de nuevos sabe-res prácticos y su adaptación a nuevas situaciones en la medida que el futuro emprende-dor no se acostumbre a flexibilizar sus perspectivas y formas de pensar la realidad. Esimportante entonces poner una lupa crítica sobre lo que se hace de modo cotidiano comoalgo natural, para revisar esa práctica y generar cambios.

La formación emprendedora parte de suponer que los comportamientos de los participan-tes son principalmente un producto cultural y no sólo la consecuencia de influenciasexternas. En definitiva, la didáctica emprendedora efectiva debe considerar cuidadosa-mente estos factores socioculturales que determinan las conductas.

¿Formación Emprendedora o Animación de la Cultura Emprendedora?

Acercaos al borde, les pidióTenemos miedo, respondieronAcercaos al borde, insistió.Ellos se acercaron.Él los empujó y ellos volaron.

Guillaume Apollinaire

Existe un lado oscuro en los intentos por “volar”. A veces se cometen excesos desmedidossobre cómo aplicar el propio talento y sobre cómo utilizar los recursos que se logran reunir.



Generalmente se supone que el fracaso emprendedor y la “muerte empresarial temprana”se basan en condiciones tales como el financiamiento, la inexperiencia administrativa ouna débil habilidad comercial del propio emprendedor o cambios bruscos de las variablessocioeconómicas circundantes.

Proponemos tomar un enfoque distinto a esta concepción clásica que confunde culturaempresarial con cultura emprendedora.

Es muy importante comprender la clara diferencia que existen sobre ambas cuestionesporque la confusión lleva a elegir trayectos didácticos y políticas equivocadas y hastaadversas para impulsar y acompañar apropiadamente a las iniciativas emprendedoras.Cuando no se diferencia entre estos conceptos, se planifican acciones esperando una cosa,pero se obtiene otra.

La "tasa de empresarialidad" —entendida como la cantidad de nuevas empresas que secrean con relación a la cantidad de la población económicamente activa— no dependeúnicamente de la tasa de desempleo o de empleo precario. Algunos sostienen que cuan-do el mercado ofrece más empleos, decrece la cantidad de emprendedores; lo que es lomismo que explicar que se crean empresas cuando aumenta el desempleo.

Las actividades, las habilidades, las actitudes y las virtudes implícitas en la creación de unaempresa no dependen únicamente del desempleo. Si bien puede haber un aumento en las ini-ciativas empresariales al haber mayor desocupación, también se incrementan la cantidad de nue-vas empresas que fracasan precisamente por la ausencia de aquellas habilidades y actitudes.

El emprendedor es fruto de una cultura

Los programas más exitosos de formación para emprendedores -creadores de empresas,basados en la animación de la cultura emprendedora, se basan en metodologías y conte-nidos didácticos que facilitan la recreación —dentro del aula— de una atmósfera en laque el alumno “aprende tal como el emprendedor emprende”.

Emprender es la acción de un sujeto independiente, equipo u organización para materia-lizar una idea. Formar emprendedores es facilitar ese proceso.

El desarrollo del espíritu emprendedor es el resultado de un proceso cognitivo (de apren-dizaje) que integra a los conocimientos en las estrategias que cada uno pueda emplearpara materializar sus iniciativas, contribuyendo con las cadenas de valor de la comunidada la que pertenece y adoptando un estilo de pensamiento ordenado, replicable, que le per-mita resolver de manera satisfactoria sus problemas.



Uno de los prerrequisitos claves de los programas para animar la cultura emprendedoraregional es crear una “atmósfera empresaria” propicia para articular oportunidades comer-ciales con el conocimiento tecnológico.

El conocimiento es el factor más claramente determinante de la riqueza económica, delpoder político y la satisfacción de una óptima calidad de vida. Cada vez con más claridadse reconoce que el capital intelectual, eficazmente aprovechado a través de la innova-ción, es el recurso más valioso para cualquier país y el desarrollo de cualquiera de sus sec-tores.

Ahora, la educación tiene que aceptar que no son suficientes las “ideas originales”. Lainnovación ya abarca todo el espectro cultural: desde la generación de una idea creativahasta la comercialización; en especial, estamos comprobando que el éxito de la innova-ción depende de convertir los flujos del conocimiento en bienes y servicios que mejorenla calidad de vida de la gente.

Pero la innovación a la que nos referimos no se limita a ser una función del flujo de latecnología o de nuevos materiales en los productos y servicios. Más bien, es el procesode “aprender a emprender” y aplicar eficientemente a las ideas eficaces.

En un escenario caracterizado por organizaciones con límites más difusos entre sus res-pectivos sistemas internos de producción y de gestión, con las otras organizaciones, consus ambientes regionales y extraterritoriales: los procesos de aprendizaje son ubicuos (sinlímites de tiempo, ni de lugar específico).

Hay que atender menos el predominio del «protagonismo» o la «autoría individual», redu-cir el énfasis en las capacidades autónomas para el trabajo personal, para destacar laimportancia de colaboración entre “socios”, dinámicamente vinculados por “proyectos”.

El desafío del sistema educativo es revitalizar los valores emprendedores en una sociedadheterogénea, impactada positivamente por el formidable desarrollo tecnológico y econó-mico regional amplificado por la “popularización” de las nuevas tecnologías de la comu-nicación y la información y una creciente diversidad cultural debido a la internacionali-zación de las actividades socio económicas.

Paradójicamente, estos mismos factores del desarrollo social, están creando condicionesadversas para la realización personal.

No se deben confundir, las facilidades que brindan las TICs (Tecnologías de la Informa-ción y la Comunicación) con los recursos y las habilidades necesarios para acceder a ellasy aprovecharlas con eficiencia. Por otro lado, se debe considerar que si bien el mundo



ofrece cada vez más oportunidades, éstas no se encuentran disponibles para todos losindividuos debido a las diferencias de “poder” para lograr objetivos, acceso a los recur-sos y disponibilidad de conocimientos sobre «qué hacer» y «cómo hacerlo».

Esta paradójica disociación del desarrollo contemporáneo genera grandes tensiones quese manifiestan en un número creciente de personas con necesidades personales y profe-sionales insatisfechas.

Hoy resultan necesarios nuevos componentes para educar, implicados en los contenidospedagógicos de los programas en curso, que exigen la readecuación de las metodologíasdidácticas en uso debido a las orientaciones estratégicas representadas en el siguientecuadro:


FORMACIÓN EMPRESARIA FOCALIZADA EN LA OCUPACIÓN

¿qué negociopuedo montar?

¿qué negocioquiero montar?

¿qué recursosnecesito?

¿cuáles son losriesgos?

¿qué recursosnecesito?

¿Cómo vinculo ese negocio con

un mercado?

¿cuál es mi mercadoy cómo me vinculo

a él?

FORMACIÓN EMPRENDEDORA FOCALIZADA EN LAS INICIATIVAS



Sobre este escenario se deben crear nuevos componentes didácticos, que se integren alos contenidos de los programas pedagógicos en curso. Esto requiere reconvertir las clá-sicas metodologías didácticas con una renovada base conceptual acerca de las experien-cias de aprendizaje requeridas por las nuevas orientaciones estratégicas.

En especial, cuando nos referimos a “nuevas premisas” del comportamiento emprendedor,hacemos referencia a un radical cambio de enfoque didáctico:

El sistema educativo formal califica a los alumnos por la exactitud de las respuestasque ellos dan a las preguntas que se les formula para examinarlos, y no por el senti-do crítico de las preguntas que los mismos alumnos hacen a sus maestros, a sus fami-lias y a sus pares cuando ellos son estimulados para comprender la realidad que lescircunda. Entonces surgen otro estilo de preguntas que necesitan otras respuestas.

Aplicación de estos conceptos a la práctica concreta

Partimos de la premisa que la capacitación transcurre en un proceso inseparable de ense-ñanza-aprendizaje. Este proceso es una experiencia que no sólo tienen los participantes;también el capacitador aprende y enseña al mismo tiempo.

LA ENSEÑANZA

Para nosotros la enseñanza es la actividad que dirige y orienta eficazmente el aprendiza-je. El clásico modelo de la capacitación profesional con el docente explicando y el alum-nado escuchando no puede aplicarse para enseñar a emprender. Enseñar, es motivar y con-ducir con técnicas apropiadas el proceso de aprendizaje.

La estrategia de enseñanza que proponemos se basa en las siguientes condiciones, pen-sando especialmente en el tipo de participantes que integrarán los cursos (personas jóve-nes provenientes del mundo rural) y en el tipo de prácticas, actitudes y conceptos que sequieren enseñar:

1 la capacitación debe motivar a los participantes, despertando el interés y el placer de aprender sobre el tema en cuestión y la motivación pasa esencialmente por el senti-miento de utilidad que ellos vean en ese tema.

2 los temas deben ser comprensibles, para lo cual es preciso organizar y programar los contenidos para hacer accesible la temática, elegir ejemplos que tengan relación con


la realidad y la experiencia de los participantes o usar un lenguaje entendible paraellos… usted debe estar atento y hacer de “traductor” llevando las explicaciones aca-démicas a un lenguaje cotidiano;

3 la metodología de capacitación debe promover la participación activa de los destina-tarios en el pro¬ceso de enseñanza-aprendizaje;

4 la instrumentación de los módulos no debe sustraer al participante de su medio. La capacitación debe ir hacia la gente y perturbar lo menos posible las tareas productivasque los participantes hacen fuera del curso. Es por esto que se han pensado distintasestructuras modulares para el curso, de modo de adaptarse a la cultura local y al ritmoy calendario de las actividades productivas de cada zona. Este criterio facilitará la con-currencia, si se respetan los días y horarios favorables para los participantes.

5 la capacitación debe valorar los conocimientos y experiencias de los participantes.Para esto se propone instrumentar dispositivos grupales para permitir que se aprove-chen dichos conocimientos que los mismos ya poseen sobre los temas a abordar (seapor experiencias propias o de terceros),

6 los dispositivos de capacitación deben estimular el aprendizaje de los participantes entre sí, en lugar de limitar las posibilidades de aprender únicamente lo que ustedcomo capacitador pueda brindar;

7 en la elección de los ejemplos que se den se debe poder mostrar que es posible aplicar los contenidos a situaciones ó actividades de la vida diaria, poniendo en discusiónmodelos o paradigmas que los participantes tienen acerca de la realidad y de la posi-bilidad de aplicar lo que están aprendiendo a la misma.

8 las actividades de capacitación que se elijan durante la jornada deben complementar distintos medios y dispositivos de manera correlativa en lugar de utilizar solamente unoo un par de métodos. Es conveniente por ejemplo, mostrar un video, realizar una expo-sición dialogada durante unos 20 minutos, realizar una actividad participativa, organi-zar una tarea de investigación en subgrupos o hacer una práctica específica para ir cam-biando la dinámica a lo largo de la jornada. Estas distintas formas de aprendizaje estánrelacionadas con las prácticas productivas y sociales de los participantes, en las que elconocimiento es resultado de la percepción sensorial de los fenómenos que lo rodean.Por otra parte, estas alternancias metodológicas renovarán la atención y el interés de losparticipantes, sin fatigarlos con una forma de trabajo monótona. Debemos recordar ade-más que muchos de ellos carecen de la “gimnasia” de participar en cursos y actividadesde capacitación: cambie la dinámica y haga cortes o recreos con frecuencia.



9 el aprendizaje debe basarse en la práctica, más que en la teoría. En todo caso se deben poder extraer y sistematizar conceptos a partir de la práctica que se realice. Lostrabajos prácticos son fundamentales para asegurar la comprensión de las propuestasy su internalización. Recuerde lo de “aprender haciendo”.

En la medida que se logren estas condiciones, se facilitarán al grupo los aprendizajes pre-tendidos.

En el desarrollo de la capacitación emplearemos diver¬sas técnicas activas como ser laresolución de casos y ejercicios, la búsqueda de información y la aplicación de técnicasde investigación en el medio local (entrevistas, encuestas, observaciones), la discusiónde temas, la proyección de videos, la implementación de juegos de simulación, dramati-zaciones y otras actividades participativas, las demostraciones didácticas y otras, de lascuales queremos destacar la exposición dialogada (como veremos más adelante), la inte-rrogación y el trabajo en grupos.

EL APRENDIZAJE

El aprendizaje, es no sólo la adquisición de nuevos conocimientos, sino fundamentalmen-te la modificación relativamente estable y sostenido de conductas, como resultado de laexperiencia formativa. El aprendizaje es el objetivo principal de todo programa de capa-citación y asistencia técnica.

El aprendizaje se realiza a través de una conducta activa del sujeto que aprende, median-te lo que él hace. Por lo tanto el aprendizaje no sólo depende de lo que ha¬ce y/o diceel Capacitador.

Sólo se aprende aquello que se practica. Un viejo refrán campesino sintetiza la propues-ta pedagógica:

Si lo oigo lo olvido;Si lo veo me acuerdo;Si lo hago lo aprendo.

Por lo tanto, hay dos actividades fundamentales a desarrollar:

� la transmisión de la información, pero también (y sobre todo):

� la elaboración y aplicación práctica de la información.



A tal fin, se aplican las técnicas activas anteriormente mencionadas.

De lo contrario, la enseñanza se reduce a una simple transmisión de mensajes en formaunidireccional, con alto porcentaje de pérdida de información durante el proceso decomunicación mismo y con un bajísimo índice de efectividad y por lo tanto, de utilidadpráctica para el emprendedor.

EL PROCESO DE PENSAMIENTO

En toda actividad pedagógica es preciso tener en cuenta las distintas etapas del procesodel pensar:

1 en el punto de partida están los hechos de la vida cotidiana, tal como se nos aparecen. Para ello dentro de nuestra mente se inician ciertas operaciones de representa-ción, a partir de la pregunta ¿cómo es esto? (descripción):• enumerar, describir;• comparar, distinguir;• clasificar, definir;• detectar las distintas facetas de la realidad, los puntos de vista, las contradicciones;• ubicar en el tiempo y en el espacio;

2 a medida que avanzamos llegamos a las operaciones de relación, a partir de la pregunta ¿porqué esto es así? (explicación):• análisis de causas y consecuencias• generalizaciones (leyes y teorías)

3 este recorrido nos orienta hacia la acción para transformar la realidad, haciéndonos la pregunta ¿cómo lo puedo hacer?• plantear los principios y fijar los fines; • definir los métodos.



Este movimiento que va de los hechos a las ideas, y de las ideas a la acción, correspon-de al camino recorrido por el proceso del pensamiento, secuencia que deberemos respe-tar a lo largo del programa de cada jornada.

Sin embargo, debemos saber que no todas las personas completan este proceso de pen-samiento. A partir de nuestra experiencia docente, vemos que a muchos participantes lesresulta difícil poder extraer de un ejemplo aquellos elementos que puede llegar a aplicara su emprendimiento.

Por ejemplo, el capacitador presenta el proceso de toma de decisiones del área de mar-keting en una empresa cualquiera (supongamos una fábrica de alfajores) y va mostrandocómo se define el cliente y el producto, cómo se definen las ventajas comparativas conla competencia y los canales de distribución, qué criterios se tienen en cuenta para orga-nizar una campaña publicitaria y el diseño del envase, etc. De inmediato se plantean:"bueno, pero ¿eso qué tiene que ver con mi proyecto si están hablando de una fábrica dealfajores y yo vendo piezas de tractores?".

Es necesario que el capacitador no se quede con la idea de que al presentar un ejemplolos participantes automáticamente podrán realizar una generalización y se darán cuentade los conceptos para luego aplicarlos a su proyecto. Deberá verificar que este proceso seproduzca, adaptando él mismo el ejemplo elegido a cada uno de los proyectos que traenlos participantes. Incluso es conveniente que realice este ejercicio antes de la reunión delcurso haciéndose la pregunta "¿es aplicable este ejemplo a todos los proyectos delgrupo?" y en caso de que no sea así buscar otro o seleccionar varios ejemplos diferentes.

Trate de poner atención en este aspecto teniendo en cuenta que, además de los conteni-dos específicos de cada área, existen contenidos "transversales" (que van atravesandotodo el curso):

• el entrenamiento en manejar procesos mentales más complejos que le permitan al participante seguir capacitándose de forma autónoma,

• el aumento de la autoestima para generar un cambio de actitudes, y

• un enfoque sistémico del proyecto emprendedor.

APRENDER A APRENDER

El aprender a aprender es más importante que el aprender cosas; por lo tanto es sustan-cial que los destinatarios puedan reflexionar sobre su propio proceso de aprendizaje, por



ejemplo reconocer métodos y técnicas que faciliten la incorporación de conocimientos,habilidades y procedimientos, de modo que puedan transferir estas experiencias adquiri-das a otras situaciones.

Al finalizar cada reunión, puede hacer una “recuperación metodológica”, es decir, recons-truir con los participantes las distintas situaciones y actividades que realizaron en la jor-nada y luego preguntarles qué piensan que aprendieron con cada una, quiénes aprendie-ron más con cada una y por qué. Esta reflexión les permitirá a los participantes ir iden-tificando cómo aprende mejor cada uno y los orientará en futuras decisiones sobre expe-riencias de aprendizaje, incluso autónomas.

Para profundizar en este tema, puede leer en el Manual del Facilitador acerca de los

distintos estilos de aprendizaje que existen y cómo trabajar con cada uno de ellos.

EL AUMENTO DE LA AUTOESTIMA

Muy a menudo, los participantes vienen "golpeados" por la realidad que están atravesan-do. Muchos de ellos no "eligen" genuinamente ser emprendedores, sino que tienen queoptar de manera forzada por esta alternativa al haberse quedado sin empleo o al noencontrar un primer empleo en la zona. Esto no sólo tiene como consecuencia la falta deseguridad económica. También trae aparejada la carencia de un grupo de pertenencia, decobertura social, de sindicato.

Es importante apuntalar anímicamente a los participantes, para lo cual el grupo cumple unafunción esencial. Si el capacitador genera el clima de confianza necesario, de manera auto-mática se forma un entramado socioafectivo que funciona como grupo de autoayuda.

Para darle continuidad a esta relación, se puede proponer algún tipo de inclusión más for-mal en el Centro de Desarrollo Emprendedor, estipulando un tipo de vínculo como asocia-do o generando un “grupo emprendedor” dentro del CDE que organice otras actividadessociales o laborales además de las vinculadas con la capacitación.

EL ENFOQUE SISTÉMICO

El marketing, la organización de la producción, el análisis de costos, la política de recur-sos humanos, los aspectos societarios, impositivos y contables no son aspectos aisladosdel proyecto sino que se condicionan unos a otros. El emprendedor no podrá hacer publi-cidad abiertamente a menos que haya formalizado su situación fiscal; al definir su polí-tica de comercialización deberá tener en cuenta la capacidad de producción con que cuen-



ta y cuál es su punto de equilibrio (el mínimo de ventas que debe alcanzar para cubrirsus costos); pero a su vez, deberá incluir en sus costos la publicidad, la infraestructuranecesaria para aumentar su capacidad de producción y los impuestos que debe pagar.

Una de las principales dificultades que puede presentarse a los par¬ticipantes es la de norelacionar los distintos aspectos del proyecto entre sí. Por lo general piensan que todo esuna simple cadena de causas y efectos cuando en realidad hay distintas series de causasy efectos correlacionados.

Si bien la estructura del curso desarrolla los temas uno a uno en forma secuencial, elCapacitador debe seguir el Plan de negocios y marcar continuamente cómo los nuevosdatos y estudios realizados modifican las decisiones ya tomadas en áreas vistas con ante-rioridad, cuidando que todas las decisiones y definiciones sean coherentes.

LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EDUCACIÓN DE ADULTOS

El aprendizaje de adultos es una actividad "part-time", y en consecuencia los hábitos deestudio deben desarrollarse dentro y alrededor de su vida diaria.

Es común que en los grupos de aprendizaje de adultos, el Capacitador no tenga autori-


Mercado

Producto(calidad, precio)

Insumos

Tecnología einstalaciones

Recursos yfinanciamiento

Mercado

Producto(calidad, precio)

Insumos

Regulacionessanitarias, fiscales,legales

Administración

Tecnología einstalaciones

Recursos yfinanciamiento


dad formal sobre los participantes (no puede castigar con amonestaciones, malas notas oreprobaciones). Por lo tanto, los participantes le pueden decir lo que piensan y sienten,así como discutir los problemas en un pie de igualdad. En este caso, al ser el curso gra-tuito para los participantes, pueden dejar de asistir sin perder dinero, en caso de no estarsatisfechos con el desempeño docente.

Una de las diferencias más evidentes entre la enseñanza infantil y la de adultos radica en quelos participantes pueden hacer recomendaciones o discutir métodos con su Capacitador.

Otras características propias del aprendizaje de adultos son las siguientes:

� la clase "tradicional" es reemplazada por reuniones de participación activa;

� los tradicionales exámenes no existen; empleándose otros medios de evaluación; lo que se busca es aprender y no "pasar" un examen más;

� no se busca medir la capacidad de los participantes para memorizar información o conceptos; se evalúan o autoevalúan sus habilidades para aplicar los aprendizajes enla práctica concreta.

� cada participante aprende de los demás miembros del grupo, tanto sea del Capacitador como de los otros participantes, puesto que éstos poseen experienciavariada y sus comentarios o preguntas reflejan el conocimiento práctico que poseen;

� depende de cada uno de los que participan el hacer contribuciones al aprendizaje de los demás, participando en la discusión grupal, intercambiando conocimientos,haciendo preguntas concretas cuando parecen oportunas.

� el aprendizaje depende pura y exclusivamente de nosotros mismos. No hay nadie que nos obligue a estudiar y a leer, dependemos solamente de nosotros.

LEYES DEL APRENDIZAJE

Existen varias leyes psicológicas que controlan y afectan el aprendizaje. Conociéndolas yaplicándolas se puede hacer que la experiencia de aprendizaje de los participantes seamás efectiva, duradera y agradable.

� Ley del efecto: Se tiende a respetar y repetir aquellas respuestas que son agradables y satisfactorias,y a evitar aquellas que son frustrantes. En suma, "nada es más exitoso que el éxito



mismo". El Capacitador debe ayudar a los participantes a que experimenten satisfac-ción en cada actividad de aprendizaje y a lograr éxito por medio del dominio de unanueva idea u operación. De este modo, si un grupo expone un trabajo y el mismo espercibido por el grupo como un aporte valioso, no dude en pedir un aplauso para elequipo que expone.

� Ley de la Primacía: Las primeras impresiones son las más duraderas, por ello son tan importantes las pri-meras reuniones. Al comenzar el curso, es conveniente que el capacitador analicejunto a los participantes el interés que tienen en el mismo dándoles la oportunidadde discutir la necesidad que ellos tienen de tomar esta capacitación. Para esto, duran-te la primera etapa incluimos algunas actividades específicas acerca de las expectati-vas de los participantes y el grado de compromiso que pueden asumir.

� Ley del ejercicio:Cuanto más a menudo es repetido un acto, más rápidamente se establece un hábito.La práctica hace la perfección, siempre y cuando dicha práctica sea la adecuada. Prac-ticar lo erróneo también se hace hábito, y luego es muy difícil de eliminar. El capaci-tador debe asegurarse de que los participantes se ejerciten correctamente en algunascompetencias básicas, como la gestión de redes, la búsqueda constante de informa-ción y el estar atento a detectar oportunidades en el entorno.

� Ley del desuso:Una habilidad no practicada o un conocimiento no usado a la larga se pierde u olvi-da. El capacitador debe tener bien presente el valor de la repetición para reforzar elnuevo conocimiento o habilidad obtenidos. El período inmediatamente siguiente alproceso de aprendizaje es el más crítico; por ello los puntos claves deben ser revisa-dos rápidamente después de la instrucción inicial.

� Ley de intensidad:Una experiencia de aprendizaje vívida, dramática o excitante es más fácil que searecordada que una experiencia rutinaria o aburrida. Esto no implica que la reunión setransforme en un circo, sino que el capacitador tenga la habilidad de mantener ani-mados a los participantes por medio de ejemplos concretos y otros medios auxiliaresque hagan que el aprendizaje sea intensamente real. Muchas actividades incluidas enel curso tienen como objetivo producir un insight positivo en los participantes, demodo tal que puedan replantearse paradigmas y estructuras de pensamiento rígidas.



BLOQUEOS AL APRENDIZAJE

Vinculados con las leyes del aprendizaje existen sentimientos, emociones y actitudes enlos participantes que pueden ser bloqueos al aprendizaje.

Algunos de estos bloqueos no pueden ser controlados por el capacitador, pero los siguien-tes sí pueden serlo y en muchos casos la causa misma del bloqueo es la forma en que elcapacitador coordina al grupo. Veamos algunos de estos y sus causas:

� Aburrimiento:El trabajo puede ser demasiado fácil o demasiado difícil. El capacitador puede haberfracasado en motivar a los participantes o en mantener su atención.

� Desinterés:Los participantes pueden sentir que el tema es presentado de un modo excesivamen-te teórico, poco relacionado con la realidad en la que viven y trabajan.

� Inutilidad:Pueden preguntarse silenciosamente “y esto… ¿para qué me sirve?” y no encontrarrespuestas válidas en el Capacitador.

� Confusión:El capacitador puede crear confusión por presentar demasiadas ideas o superponerideas complejas. Enunciados contradictorios, consignas confusas o poco claras, inade-cuada correlación de temas, o el fracaso en relacionar un elemento con otro puedetambién confundir a los participantes.

� Irritación:Amaneramiento fastidioso del capacitador, relaciones humanas pobres, interrupcioneso demoras. El capacitador humilla a los participantes, no los escucha ni los deja par-ticipar por su "status" supuestamente superior.

� Miedo:Temor al fracaso, al ridículo o ser herido en el amor propio. Si el capacitador amones-ta o critica de manera recurrente a algunos participantes, estos seguramente dejaránde participar. Es importante asegurarse que cada participante muestre algún éxito encada reunión y es importante además estar atento a aquellos participantes que parti-cipan menos, llamarlos por sus nombres e incitarlos a dar su opinión de manera expre-sa cuando se generen espacios participativos.



FUNCIONES DEL CAPACITADOR

El capacitador tiene dos funciones centrales yprioritarias, ya mencionadas en este manual:

� Instrumentar su actividad de modo que no sea un mero "enseñar", sino concentrándose en que se de unverdadero aprendizaje;

� facilitar la constitución del grupo y que cada participante aprenda a trabajar en equipo. Para ello deberá detectar yayudar al grupo a vencer los obstáculos.Además debe realizar otras funcionesindispensables para el trabajo grupal:

� organizar y planificar el programa;

� coordinar de modo general las actividades de capacitación;

� traer la información al grupo para su elaboración;

� responder a las preguntas de tipo técnico (si no conoce las respuestas, aceptar su desconocimiento y ocuparse de buscar las respuestas correctas para la próxima reu-nión del grupo);

� aclarar dudas;

� adecuar los contenidos a la realidad de los participantes;

� evaluar en forma continua el proceso grupal.

Por último, debe realizar un seguimiento individual de los planes de negocio de cada par-ticipante.



PAUTAS CLAVES PARA COORDINAR LAS REUNIONES

Para organizar y desarrollar una reunión de aprendizaje grupal, tome en cuenta lossiguientes puntos claves:

� Al comenzar la jornada formule en una o dos frases clave, los objetivos de la reunión. Escriba en forma clara y concisa los aprendizajes que pretende promover enun papel afiche.

� Prevea una estructura para la reunión. Es deseable que ésta tenga una introducción, un desarrollo y un cierre (como verá en esta guía, todas las reuniones mantienen unaestructura interna similar). No obstante sea flexible y considere los emergentes gru-pales, sin perder de vista esa estructura.

� Piense en una situación controversial, un caso o una pregunta, para dar comienzo a la reunión planteando un problema a resolver que sea estimulante.

� Haga síntesis parciales durante el desarrollo.

� Promueva la participación, manteniendo la discusión en los intereses del grupo y en un nivel que todos puedan entender.

� Prepare sus preguntas, ejercicios o consignas de trabajo para ser resueltos durante la clase en pequeños grupos o en forma individual.



� Prevea las ayudas audiovisuales indispensables para transmitir los mensajes (gráfi-cos, filminas, dibujos, videos, secuencias de power point, etc.). No abuse de estas ayu-das. No use secuencias de power point con frases y gráficos como apoyo visual de unacharla que solamente consista en repetir esas mismas frases de modo verbal, ya quetermina convirtiéndose en una suerte de “ayudamemoria” para usted, pero no aportanada como información accesoria a lo que usted vaya a decir y los participantes nosabran si leer o prestar atención a lo que usted diga.

� Si va a utilizar computadoras, retro proyectores, caseteras de video o de audio, lectores de dvd o cd, cañones de proyección, televisores, etc. asegúrese de que sabecómo estos funcionan o tenga un plan alternativo para el caso de que falle algunaconexión, se corte la luz, no se pueda sintonizar el canal adecuado o cualquier otrafalla técnica. No se condicione al uso de la tecnología, y siempre tenga una actividadcomplementaria para el mismo contenido.

� Elabore y compare las respuestas de evaluación inicial y final de cada unidad temá-tica, para verificar el grado de aprovechamiento por parte de cada uno de los participantes.

ALGUNAS SUGERENCIAS DE ORDEN GENERAL

� Mantenga una actitud cálida y continente.

� Preste mucha atención al proceso grupal. Incluso si es posible, solicite a algún colega o al Facilitador que realice una observación de las actividades que usted coor-dina para que pueda hacerle una devolución posterior.

� Escuche atentamente las preguntas de los participantes, porque nos revelan la actividad mental por la que están transitando, la necesidad de ampliar los conocimien-tos y disipar las dudas.

� Estimule a los participantes a que formulen sus preguntas o que intervengan en la discusión, especialmente a los que no lo hagan espontáneamente. Es necesario quetodos participen de la elaboración de las respuestas y destaque lo correcto.

� Todo aporte de los participantes se debe tomar en cuenta, en particular aquellos que signifiquen adaptaciones a las condiciones del lugar.

� Proteja la libertad de expresión de todos los integrantes.

� Los días de curso nunca llegue tarde, si puede trate de llegar 10 o 15 minutos antes



de la hora de comienzo. Reciba cálida y amistosamente a los participantes, esto pre-para el clima grupal.

� Desarrolle un clima de comunicación fluida, pero manteniendo la pertinencia alrededor del tema.

� Asegure un clima de cooperación intelectual, de modo que los aportes de los partici-pantes sean pertinentes en relación al tema que se está trabajando y producto del mutuoconocimiento de las habilidades personales y de las distintas experiencias de cada uno.

� Al final, haga un cierre con las principales conclusiones dejando escrito en un afiche a la vista de todos las principales ideas fuerza.

� Logre que el grupo se corresponsabilice de su proceso de aprendizaje.

EL ESPACIO FÍSICO

Es conveniente poder contar con un salón destinado a cada curso donde se puedan dejarfijados a la pared los papeles afiche con las conclusiones que se vayan produciendo duran-te las reuniones, así como algunos elementos que deberían permanecer de manera perma-nente (el "baúl de temas", las reglas consensuadas de funcionamiento interno, los esque-mas de evaluación delta/plus, etc.).

Prepare el lugar de reunión, es necesario que todos se puedan ver y oír. Para esto sedeben colocar las sillas en "U" o semicírculo para facilitar el intercambio de opiniones.Evite la disposición tipo “platea” de cine o teatro, tradicional en la educación formal,donde todos se ven la nuca y solamente lo ven a usted de frente. Esta disposición noayuda a generar aprendizajes entre los participantes ni a que participen activamente.

El tamaño de la sala deberá permitir también la distribución del grupo en varios equiposde trabajo más pequeños, con suficiente espacio de separación como para que no semolesten entre sí.

Anímese a cambiar la disposición de las sillas y mesas de trabajo varias veces en una mismareunión, si fuese necesario por las dinámicas que se proponen. También anímese a romperel protocolo y, si las condiciones climáticas lo permiten, realizar algunas actividades al airelibre. Por ejemplo, en el momento en que se debe trabajar en subgrupos, proponga que algu-nos de estos subgrupos salgan a trabajar a algún patio, jardín o parque que haya dentro delámbito de las instalaciones que se están utilizando. Estos cambios de espacio, refrescan laatención de los participantes sin tener que resignar tiempo a un recreo.



EL USO DEL TIEMPO

Una cuestión central es el aprovechamiento del tiempo en las actividades de capacitación.

El primer aspecto que deberá tener en cuenta es llegar antes al lugar donde se realiza elcurso y garantizar que esté el equipamiento preparado, que el mismo funcione, que si vaa usar videos los mismos estén en el punto donde deba utilizarlos, que estén los afichespegados en la pared o en un rotafolio, que tenga a mano todos los materiales didácticosnecesarios separados ya por participantes o por grupos… Como síntesis, antes de que lle-guen los participantes usted deberá realizar una serie de tareas que le evitarán perdertiempo luego, en el momento de aplicar estos recursos.

Es importante planificar con exactitud los tiempos de cada ejercicio. Vaya controlando lostiempos a medida que avanza la reunión. Si se instala una discusión o un debate que notenga relación con el tema que se está trabajando, utilice el Baúl de Temas (ver más ade-lante, en las actividades de este cuadernillo).

Especialmente cuide que la reunión no termine abruptamente. Siempre deje entre 15minutos y media hora para poder hacer una evaluación formal, recapitular los temas quese trabajaron en la reunión y revisar el baúl de temas para ver quién quiere proponer algopara tratar estos temas.

EL USO DEL LENGUAJE

Piense en el tipo de personas al que dirige sus mensajes. Tome en cuenta sus principales carac-terísticas (edades, ocupación, necesidades, intereses, experiencias previas de los asistentes) eincorpore en su lenguaje palabras, situaciones y ejemplos con los cuales se sientan identificados.

No utilice un lenguaje excesivamente técnico. Es bueno que los jóvenes participantesvayan ampliando su léxico y conozcan un vocabulario técnico que puede serles luego deutilidad en negociaciones o al establecer contactos con otros empresarios, funcionarios,clientes, proveedores o empleados bancarios, pero esta incorporación de vocabulario debeser paulatina. Asegúrese de que los participantes entienden lo que usted dice y aclare quéquiere decir cada nuevo término que incluya. Como criterio general, trate de no usar ver-bos, adjetivos o sustantivos compuestos (por ejemplo: en vez de decir “frecuentemente”diga “muy seguido”; en vez de decir ”preestablecer” diga “estabecer antes”; etc.).

Además de las palabras que use, también tenga en cuenta la forma en que usted arma lasfrases. Trate de hablar en lenguaje llano, concreto, sin dar vueltas. No use frases largasque incluyen varias frases dentro.



EL USO DEL CUERPO

Cuando coordine una reunión como Capacitador no se quede inmóvil frente al curso, ymenos aún sentado tras un escritorio. Piense que toda el aula es un espacio posible derecorrer. Ubíquese a veces entre los participantes, atrás de los participantes, a un costa-do. Si es necesario camine, acérquese, interpele a los participantes. Esto los motivará aprestar atención.

Especialmente cambie de posición al realizar actividades participativas. Recorra los gru-pos de trabajo. Incorpore todo el cuerpo en movimiento como recurso: utilice sus brazospara dar énfasis, gesticule con los músculos de su cara. Todo el cuerpo es un recursodidáctico para acompañar lo que se dice, por supuesto sin exagerar hasta transformarseen un personaje ridículo.

LA RECUPERACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PARTICIPATIVAS

Tenga en cuenta que en las actividades participativas generalmente es más importante larecuperación de lo que ocurrió durante el proceso que los juegos en sí mismos. En fun-ción de esto calcule los tiempos: si solamente va a poder desarrollar el juego y no va atener tiempo para hacer la recuperación de la experiencia, prácticamente no tendrá sen-tido desde el punto de vista didáctico.

En la recuperación comience preguntando cómo se sintieron al realizar el ejercicio, quesensaciones tuvieron. Si hubo observadores, luego pida que los observadores comentenqué pudieron ver. Vaya escribiendo en un pizarrón o en un afiche las frases más signifi-cativas que expresan tanto los participantes sobre sus sentimientos como estos observa-dores. Especialmente anote aquellas que sirvan a los efectos de trabajar los contenidosde la jornada. Luego proponga comparar esto que sintieron y que observaron con expe-riencias que ellos tengan en la vida cotidiana o que puedan presentárseles al desarrollarel emprendimiento. Si fuera necesario, haga preguntas inductivas usted para que los par-ticipantes puedan relacionar lo que han vivido en la experiencia con las actitudes y com-petencias emprendedoras que se proponga desarrollar con el ejercicio.



Algunas respuestas observadas en sectores rurales al aplicar propuestas educativas de este tipo y su efecto en los técnicos y capacitadores

La aplicación de metodologías educativas orientadas por los principios de la educaciónpopular y participativa, permiten mostrar que los sectores rurales (incluso los campesi-nos con menos recursos y tierra) aceptan participar de procesos de capacitación prolon-gados en el tiempo, y exigentes en compromisos, incluso cuando no va acompañado deapoyos económicos o aportes financieros para los destinatarios.

Estos procesos de capacitación establecen nuevas relaciones entre y con los habitantesde zonas rurales. En general estos agradecen ser tratados como adultos y adhieren alrechazo de prácticas clientelistas y paternalistas.

El establecimiento de reglas de juego claras para la capacitación, donde se ofrece unmaterial de calidad, en sus propios códigos, lugar y en los horarios en que ellos decidencapacitarse, refuerza su compromiso de invertir su tiempo y colaborar con la organizacióndel curso.

La construcción conjunta del conocimiento, aumenta la autoestima de los capacitadotescuando logran tomar confianza en la capacidad de los participantes y en la suya propia. Estecambio no es fácil para los capacitadores. Abandonar la actitud paternalista les exige unesfuerzo también por “desaprender” el modelo de comunicación vertical Emisor-Medio-Receptor que sufrieron y que reproducen naturalmente por imitación. A mayor experienciadocente, más doloroso resulta el proceso de cambio, pero más fructíferos son los resultados.

Ceder protagonismo a los participantes para permitir su real participación es algo quesuele costarle a los capacitadores. Pero es deseable, en caso de que sea esto posible, quealgunos de los participantes colaboren con el rol de capacitador, usando por ejemplo losmarcadores y sintetizando las ideas que van surgiendo, o directamente asumiendo el rolcuando se vea posible.



Cómo superar la brecha educativa

No todos los participantes que se acercarán al curso tendrán la misma formación. Es posi-ble que algunos incluso tengan alguna dificultad para la lectoescritura o para las mate-máticas. Esta capacitación no podrá nivelar esas diferencias y es posible que para algu-nos participantes no sea posible seguir el ritmo, leer los materiales o realizar los traba-jos prácticos que se proponen. Sin embargo, también es cierto que hay muchos empresa-rios que no han terminado la escuela primaria y por lo tanto si bien es condición nece-saria saber leer y escribir y tener una formación mínima en matemáticas, los desnivelesque se presenten por encima de esos requerimientos básicos deberán ser resueltos dealgún modo. Usted deberá estar atento a estas situaciones para presentarlas al grupocomo una situación a resolver en conjunto.

Una alternativa posible es identificar promotores entre los mismos participantes quevoluntariamente quieran apoyar a sus compañeros de curso en aquellas instancias en queestas competencias sean críticas, tanto durante las reuniones de capacitación, sentándo-se al lado de aquel participante rezagado, como durante las actividades prácticas.

En caso de que el curso se desarrolle en el marco de una institución educativa, este tipode apoyo puede ser brindado por algún docente. En muchos casos, incluso, cursos de estetipo funcionan como motivación para que algunos jóvenes decidan volver a retomar susestudios formales.




Para que usted pueda cumplir su rol de Capacitador a partir de las premisas y crite-rios desarrollados en los apartados anteriores, hemos producido un kit de materia-les didácticos que incluye diversos recursos. Usted podrá disponer de ellos a lo largo

de las actividades de formación, que están explicadas en orden cronológico en las suce-sivas guías que integran este Manual.

Los materiales didácticos para el Curso destinado a Jóvenes Emprendedores Rurales sepresentan en una valija contenedora y están compuestos por:

Las 14 cartillas que integran el contenedor "Manual parael Capacitador", de las cuales esta que tiene en sus manoses la primera. Cada una de ellas le dará los conceptosteóricos básicos de cada módulo del curso y un guióndidáctico muy preciso que le ayudará a conducir cada unade las actividades propuestas. Esta primera cartilla, encambio, consiste en una introducción acerca de lametodología de los cursos, la estrategia de capacitaciónseleccionada, y dentro de ésta, cuál se espera que sea surol como conductor del aprendizaje incluyendorecomendaciones muy precisas para que usted puedaaplicarlas en la práctica.

El "Manual del Joven Emprendedor". Cada participantedeberá contar con una copia de este Manual y es importan-te que usted lo tenga como referencia, complementandoestas cartillas. Este Manual está dividido en 4 partes:

1. Actitudes.

2. 6 cosas que se necesitan para que un proyecto funcione bien.

3. Cómo vender más y mejor.

4. Cómo sacar bien las cuentas.

Los materiales didácticos


La idea es entregarles este material didáctico al comenzar el curso, para que los jóveneslo vayan leyendo en la medida en que necesitan completar sus planes de negocios y vanviendo temas relacionados durante la capacitación.

El “Cuaderno de Actividades Prácticas del Participante”.También de este Cuaderno cada participante deberá contarcon una copia y es importante que usted lo tenga dereferencia complementando estas cartillas. Incluimos en éllas planillas y materiales que los participantes necesitanpara implementar algunas actividades que usted lesplanteará durante la capacitación.

� Una serie de afiches, tres DVD con secuencias de video, un CD con secuencias en for-mato Power Point y juegos de simulación, 4 cajitas para el juego de los porotos y unaserie de otros materiales didácticos (fichas, planillas, tarjetas, fotografías para un testproyectivo, etc.) que le serán de utilidad para implementar varias de las actividadesque proponemos en estas cartillas.

Una “Guía para Planificar Proyectos Productivos” queincluye dos modelos diferentes de Planes de Negocio:

• uno muy sencillo, la “Guía rápida para analizar una Idea deNegocios”, que se puede completar casi en su totalidad conel método “multiple choice” (es decir, marcando cruces entrediferentes opciones), exceptuando la sección de costos;

• otro más complejo pero flexible, la “Guía para formularun Plan de Negocios” que incluye una descripción de lo quese debe desarrollar para armar el Plan incluyendo capítulopor capítulo (resumen, descripción de la Idea de Negocios,evaluación de los mercados y competidores, análisis FODA,definición de Objetivos, comercialización, producción, ges-tión, finanzas, riesgos.

Presentamos esta alternativa para que usted pueda elejir cuál prefiere utilizar en fun-ción del tipo de participantes que se inscriban. De la versión más compleja también



se incluyen dos ejemplares ya completados como modelo a tener en cuenta: uno paraemprendimientos de producción (microempresa apícola) y otro para emprendimientosde servicios (pulverizaciones).

Todos estos componentes –este Manual, el Manual del Joven Emprendedor, el Cuaderno deActividades Prácticas, el conjunto de materiales didácticos y la Guía para Planificar Pro-yectos Productivos– tienen múltiples relaciones entre sí. Al leer estas cartillas, le reco-mendamos tener a mano un ejemplar de cada uno de estos materiales para poder avanzarde forma paralela con todos ellos.

Para agilizar el manejo, en los materiales didácticos colocamos la Etapa y el Nº de Acti-vidad a la que pertenecen. Esto le permitirá identificar fácilmente la correspondenciaentre el texto de estas cartillas, los materiales para el participante relacionadas con esetexto y las fichas o materiales necesarios para implementar las actividades pautadas.




El diseño pedagógico sigue la lógica del proceso emprendedor, organizando las acti-vidades por etapas. Para que usted entienda esta estructura, acompañamos a conti-nuación un cuadro de tres columnas donde incluimos el título de la etapa, una sín-

tesis de lo que implica esa etapa en el proceso emprendedor, y una serie de preguntasque deberían poder responderse los jóvenes participantes al completarla:

Diseño pedagógico de la propuesta

Cantidad de horas, etapas y bloques: distintas alternativas de diseño.

QUÉ IMPLICA ESTA ETAPA ENEL MARCO DEL PROCESO DEEMPRENDER

Introducción y presentación delos docentes, los compañeros ylos servicios que ofrece el CDE.

Estar motivado para comenzar elproceso, valorar lo que se tieney sentirse en un grupo acompa-ñado por otros participantescon la misma situación, conquienes se pueden compartirproblemas e inquietudes.

Una vez que se toma la decisiónde encarar el proceso, lo prime-ro que debe realizarse es unautodiagnóstico.

QUÉ PREGUNTAS DEBERÍANPODER RESPONDERSE LOSPARTICIPANTES

¿En qué consiste la capacitacióny qué otros servicios ofrece elCDE?¿Quiénes son los otros jóvenesque participan de la capacita-ción, qué proyectos y expectati-vas tienen?¿Quién es el capacitador, quiénes el facilitador?

¿me interesa realmente empren-der algo propio?¿Me siento seguro?¿Me siento acompañado por elgrupo de participantes paraencarar este camino?

¿Me dará el cuero para empren-der algo propio…? ¿qué tipo decosas puedo hacer para aprove-char mis fortalezas? ¿podré supe-rar el miedo? ¿qué cosas tengoque resolver como debilidadespara no fracasar? ¿qué paradig-mas tengo que cambiar?

NOMBRE DE LA ETAPA

Etapa 0: Preparándonos para elcamino.

Etapa 1: Crear mi propia empresa.

Etapa 2: Dónde estoy parado?Primera parte




Hay algunos participantes queno tienen idea a qué puedendedicarse, otros vienen con pro-yectos claros y definidos, Enesta etapa se trata de que todospiensen nuevas ideas alternati-vas desarrollando la creatividad.

Una vez que se cuenta convarias ideas posibles, se trata deconocer y analizar el contexto ylas tendencias del mercado, parapoder seleccionar la más viable.

A partir del conocimiento delcontexto, se pueden ampliar lasideas originales y hacer una pri-mera evaluación general parapasar de varias ideas a “la opor-tunidad”.

Una vez que se cuenta con unaidea que se considera viable, sedebe buscar más información yrealizar un análisis de mercado.

Sabiendo que hay mercadopotencial para el producto o ser-vicio que se piensa ofrecer, sedeben analizar los riesgos y rede-finir la visión, para luego definirmetas y objetivos concretos.


¿Qué podría hacer? ¿Cómo generar ideas nuevas?

¿Qué pasa en el contexto? ¿Qué oportunidades puedoencontrar? ¿Cómo tengo que cambiar mimirada para encontrar esasoportunidades?

De todas las ideas que tengo ¿cuál es la más viable?

¿Realmente tengo mercadopara mi producto o servicio? ¿dónde se encuentra? ¿qué tamaño tiene? ¿cómo me conviene llegar a él?

¿Qué quiero lograr? ¿Qué puedo lograr? ¿Hasta dónde me juego?

NOMBRE DE LA ETAPA

Etapa 3: En cuáles y cuántascanastas podría ponerlos huevos?

Etapa 4: ¿Para dónde sopla elviento?

Etapa 4.1: Al final… en qué canas-ta pongo os huevos?

Etapa 5: Mejorar la puntería.

Etapa 6: Poner las ideas ennúmeros.




Definidos los objetivos y lasmetas hay que delinear un plande implementación para ponerla idea en marcha. Aquí esimportante definir el equipo detrabajo con el que se cuenta, yrealizar un análisis integral decómo se gestionará la empresa.

A continuación hay que definirlos recursos necesarios, lasalternativas para conseguirlos ylas estrategias de negociación ycomunicación que se pondránen práctica. Es importante eneste punto entrenar a los jóve-nes para relacionarse con fun-cionarios y empresarios conotros códigos de comunicación,urbanos y de estratos socialescon mayor poder adquisitivo.Una vez identificadas las fuen-tes de financiamiento posibleshay que realizar un análisisfinanciero y ver las formas deadministrar los recursos.

Con el mercado identificado yhabiendo definido metas y obje-tivos, el plan de implementa-ción y las fuentes de financia-miento, se trata ahora de ponerel emprendimiento en marcha.Se tendrán en cuenta las redeslocales de poder que puedenayudar u obstaculizar el creci-miento del emprendimiento.

La última etapa consiste enmantener o hacer crecer laempresa.


¿qué cosas tengo que tener encuenta y qué tengo que preverdesde el punto de vista del siste-ma de producción o de organiza-ción del servicio para que elnegocio no fracase?

¿qué recursos necesito (tecnología, equipos, asesoramiento,materia prima o mercadería, gen-te que trabaje)? ¿cómo los consigo? ¿cómo per-suado a proveedores, clientes yotros proveedores de recursos?¿cómo hago para conectarme conlos canales de venta que definíen el plan? ¿cómo administro los ingresos yegresos? ¿cómo controlo los costos, lacalidad y la productividad?

¿puedo pasar de la idea a la con-creción de la misma? ¿con quién debería contactarmepara conseguir datos o recursos?

¿Cómo hacer para mantener ohacer crecer el negocio?

NOMBRE DE LA ETAPA

Etapa 7: Preparando el terreno.

Etapa 8: En qué palenque mepuedo rascar?

Etapa 9. Del papel a la acción.

Etapa 10: Seguir el rodeo.


Por lo tanto para este kit denominamos ETAPA a un conjunto de actividades relacionadascon un bloque de contenidos vinculado a un momento del proyecto emprendedor. Cadacartilla en que se divide este manual corresponde a una de estas etapas.

Es posible que a medida en que usted avance en la coordinación del curso el orden semodifique. Algunos temas pautados para ser aprendidos en una reunión se extenderán ados o tres reuniones por el interés de los participantes o su dificultad para comprender-los.

Asimismo hay otros temas que pueden no tener interés y directamente serán anulados porusted del curso (por ejemplo si se organiza un curso con jóvenes que ya tienen identifi-cadas todos ellos las ideas de negocios a desarrollar, seguramente decidirá reducir losmódulos destinados al diagnóstico local y al desarrollo de nuevas ideas de negocios delas etapas 1, 2 y 3.).

Esto no sólo es natural que ocurra, sino que es deseable: no piense este diseño didácti-co como un "corsé" al cual se tiene que ajustar puntillosamente. Adáptese a las deman-das de los participantes siempre que sean razonables.

Si estas demandas implican un requerimiento puntual que se ajusta a las necesidades deun solo pro¬yecto emprendedor, puede canalizar esta necesidad a través de la asistenciatécnica que brindará de manera simultánea el Facilitador del CDE. En este sentido, es con-veniente que usted mantenga una comunicación fluida con él para comentarle necesida-des puntuales que los participantes manifiesten durante las actividades a su cargo y vice-versa, para que él le transmita comentarios realizados por los participantes en relación alas actividades que usted coordina, para su retroalimentación y ajuste, si fuera necesario.

Las actividades propuestas pueden organizarse en bloques o módulos de diversas mane-ras, según convenga en función de las características de los participantes, de los horariosdisponibles en el CDE, de la disponibilidad de los capacitadores, de las distancias quedeban recorrer los participantes, de la cultura local, de la posibilidad de alojar a los par-ticipantes en instalaciones adecuadas, etc.

Una posibilidad es dividir las actividades en modulitos de 4 hs., pensando en realizar elProceso de capacitación con una frecuencia de uno o dos módulos por semana, por ejem-plo en horarios nocturnos, de 17 a 21 hs.

Hay tres actividades de las propuestas que no podrán dividirse en módulos de 4 hs., sinoque requieren un trabajo continuo de 8 hs. Se trata del juego de la información, de lafábrica de los sobres y de la jornada final de presentación de proyectos y prototipos. Estánintercaladas en distintos momentos de la capacitación y pueden preverse con tiempo.



Fuera de estas tres jornadas de 8 hs. cada una, el resto de los contenidos se puede dis-tribuir entonces en módulos de 4 hs. con un mínimo de 12 módulos y un máximo de 22módulos, según la cantidad de actividades que se quieran implementar y según qué selec-ción de temas se realice en función del perfil de los participantes.

La segunda alternativa es organizar la capacitación en encuentros más espaciados y máslargos, por ejemplo en módulos de 16 hs., tomando un viernes y sábado completos cadaquince días o cada mes. De este modo se podrán completar todas las actividades en unmínimo de 5 y un máximo de 9 encuentros de este tipo.

En las cartillas correspondientes a cada una de las 12 etapas del proceso de capacitaciónse proponen cortes relacionados con esta modulación en 4 o 16 hs., de modo tal que estoscortes no caigan en el medio de una secuencia de actividades que requiere de cierta con-tinuidad, y que se produzcan cierres coherentes para cerrar ciertos contenidos y terminarcon alguna actividad que quede pendiente para que los participantes realicen entre unareunión y la siguiente (la investigación del mercado, por ejemplo).

El proceso de mejora de este Manual

Tanto los aportes que realicen los participantes para adaptar este diseño a las condicio-nes locales, como sus aportes como capacitador surgidos de su propia experiencia luegode aplicar este curso una o varias veces, contribuirán significativamente en la mejora deesta propuesta. Le rogamos especialmente que nos haga llegar esas sugerencias al Pro-yecto para poder incluirlas en una próxima reedición del material.

Las actividades de capacitación

En la siguiente sección de este primer cuadernillo encontrará algunos métodos didácticosde utilidad para el Programa de Formación de Jóvenes Emprendedores Rurales. Si ustedno tiene mucha experiencia como capacitador, encontrará aquí una guía práctica para uti-lizarlos y lograr la participación activa de los jóvenes en sus cursos.

Por el contrario, si usted es un capacitador experto, pretendemos que la lectura de estasección y de los siguientes cuadernillos, le permita revisar su actividad de un modo sis-temático, encontrando -esperamos- ideas y oportunidades de mejoramiento.



Actividades

Capacitador 0 actividades 15/2/07 16:30 Page 63


1ACTIVIDAD 1

“El carrousel”

MATERIALES: Casette o CD con música y grabador.

DURACIÓN: 20 minutos

PROPÓSITO: . Motivar.. Permitir y facilitar que los integrantes se integren y se conozcan.

DESARROLLO:

Los participantes deben formar dos rondas concéntricas: los de adentro deben mirarhacia afuera y los de afuera hacia adentro. Las dos rondas deben estar formadas porla misma cantidad de personas. Si hay otras personas presentes como el ResponsableInstitucional o el Facilitador, se les puede pedir que participen de la dinámica.

Una vez formadas las dos rondas, se propone la consigna: mientras la música suenaambas rondas deben girar hacia la derecha de los participantes, manteniendo el círcu-lo. Al estar enfrentados, una ronda girará hacia un lado y la otra hacia el lado opues-to. Al parar la música las rondas deben parar el recorrido y quedarán enfrentados cadaparticipante de la ronda interior con un participante de la ronda exterior. Estas pare-jas deberán entablar conversación, alrededor de un tema que usted propondrá una vezque las rondas se paren y que las parejas se definan. Verifique bien que le hayanentendido haciendo una prueba: encienda la música y apáguela dos o tres veces a versi todos sintonizaron la idea. Verificado esto, haga sonar la música. Cuando para lamúsica da el primer tema para conversar en parejas. Este procedimiento se repite treso cuatro veces.

Las consignas a compartir pueden ser:

� ¿Cómo se enteraron del curso?

� ¿Tienen problemas para participar, de que tipo?

� ¿Qué le dijeron en la casa cuando comentó que quería participar?

� ¿Qué ideas de proyecto tienen?

� ¿Qué problemas tiene para ponerlo en marcha?


Luego, en plenario, deben rescatase las experiencias que se hayan compartido contodo el grupo.


1



2ACTIVIDAD 2

Presentación del docente y de la metodología didáctica

MATERIALES: Pizarrón, afiches, marcadores, tizas.

DURACIÓN: 40 minutos.

PROPÓSITO: . Realizar una presentación personal y del programa.. Fijar pautas de trabajo.

DESARROLLO:

A través de una exposición dialogada, debe presentarse y presentar el Programa decapacitación.

Comente algunos de sus antecedentes personales (incluya aspectos familiares paraentrar en confianza: si tiene hijos/as, si es casado/a, etc.). Luego presente a la ins-titución donde está instalado el Centro de Desarrollo Emprendedor.

Aclare cuáles son sus expectativas en relación al curso, los compromisos que puedeasumir pero también los límites que tiene esta iniciativa (no puede garantizarles a losjóvenes emprendedores que tengan éxito en sus actividades, ni recetarles un rubrodeterminado ni garantizarles ningún apoyo económico-financiero).

Luego proponga a los participantes que comenten sus expectativas en relación alcurso, sus experiencias previas de trabajo y sus necesidades. También puede proponerque hagan preguntas acerca del programa de capacitación.

Posteriormente informe sobre algunos aspectos organizativos:

� identificación del lugar donde se desarrolla el taller.

� instalaciones disponibles (baños, lugar de descanso, uso del teléfono, lugar dondese puede fumar).

� estructura de la jornada de trabajo (tiempo de inicio y finalización, pausa dedescanso).

� refrigerio durante la pausa (organizar con la gente los recursos necesarios


para el mate o el café, si la institución no dispone de estos recursos).

� disponibilidad de un buzón para depositar sugerencias relativas al contenido, los docentes, el lugar, etc.

� presentación del "baúl de temas" (ver explicación)

� importancia de la asistencia continua al curso.

� evaluación diaria de la jornada, resaltando la importancia de realizar dicha evaluación para mejorar el desarrollo del curso. Presentación de la técnica "plus delta" (ver explicación).

� tipo de materiales que recibirán durante el curso (plan de negocio para la preparación del proyecto, manual del participante con los temas que se irán tocando, guía de actividades del participante con actividades para realizar entre una reunión y la otra).

Presente al facilitador, que debería estar presente en esta primera reunión. Él puededecir también unas palabras para presentarse.Comente y muestre que además hay unaserie de guías y manuales sobre temas específicos, así como afiches y videos.

Ponga a disposición de los jóvenes una hora de tiempo, antes o después de las reu-niones, para evacuar todas las consultas o dudas que éstos tengan sobre el contenidodel curso. Este horario debe acordarse y quedar fijo.


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2.1. TÉCNICA "BAÚL DE TEMAS"

MATERIALES: Afiche, marcadores.


PROPÓSITO: . Que el capacitador capte ideas o preguntas que merecen mayor discusión o investigación más adelante o en un momento más adecuado.

. Que el capacitador capte preocupaciones o temas que aparecen súbitamente en el curso y que ni el capacitador ni ningún otro participante saben responder.

Esta técnica permite a todos -jóvenes y capacitador- poner todas las cartas sobre lamesa, abriendo y canalizando la comunicación en forma constructiva. El objetivo esque nadie se quede con la sensación de que su inquietud no fue resuelta o no se res-pondió, pero que al mismo tiempo se respete la planificación del curso evitando usarel tiempo en temas que no estaban previstos de antemano y para los cuales quizás eldocente no está preparado para responder.

DESARROLLO:

El baúl de temas es una herramienta muy simple, fácil de construir y fácil de utilizar.En realidad, un baúl de temas a primera vista es simplemente un pedazo de papel, unahoja de papel afiche o un espacio reservado en el pizarrón titulado "Baúl de temas".Pero a pesar de su simplicidad es una herramienta muy efectiva.

Para llevar a cabo esta técnica el capacitador:

� Debe informar a los participantes el propósito del baúl de temas y definir de común acuerdo qué tipos de ideas o preocupaciones podrían registrarse en el baúl.

� Decidir en conjunto con los participantes cuál es la mejor ubicación para colocar el baúl de temas.

� Determinar cómo se registrarán los temas en el baúl (quién anota, en qué momento, si debe haber un consenso grupal para incorporar un tema al baúl


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2o cualquiera puede agregar los temas que se le ocurran, etc.).

� Considerar los temas que aparecen súbitamente durante los debates o las actividades de la reunión y los temas o preocupaciones que los participantes quieran registrar en forma anónima.

� Elegir un voluntario para que se adueñe de cada tema. Adueñarse significa que el participante debe recordarle al grupo que el tema se encuentra "activo" y que debe tratar de resolverlo trabajando con otros participantes con el docente o con otros especialistas. Periódicamente el participante dueño del tema informa sobre los progresos logrados para resolverlo.

� Revisar y actualizar el baúl periódicamente. Tachar y eliminar los puntos que ya se han tratado. Fijar un proceso para abordar y tratar los temas vigentes, las preguntas no contestadas o las sugerencias que deben ser evaluadas.

BAÚL DE TEMAS

�A veces nos encontramos desorientados con las tareas que tenemos que hacer en casa.

�Aunque las nuevas tendencias gerenciales digan que hay que hacer participar a los empleados, la experiencia indica que la gente sólo trabaja con mano dura.

�Cómo hacer publicidad sin gastar plata.


2.2. TÉCNICA "PLUS/DELTA"

MATERIALES: Afiche, marcadores.


PROPÓSITO: Evaluar el trabajo de un periodo de tiempo (semana, mes)

DESARROLLO:

El plus-delta es una técnica muy simple de construir y de utilizar. Sólo tomaentre cinco y diez minutos y siempre desencadena la participación activa detoda la clase.

Se sugiere para ponerla en práctica:

� Explicar el objetivo de evaluación de la técnica.

� Construir el gráfico en una hoja de papel afiche o en el pizarrón.

� Pedir a los participantes que piensen en lo que funcionó bien y en lo que nofuncionó tan bien, es decir en lo que podría cambiarse para mejorar el proceso. Registrar las respuestas en el gráfico en la columna correspondiente.

UN PLUS/DELTA ES UNA FORMA MAGNÍFICA DE TERMINAR EL DÍA, LA SEMANA

O UN PROYECTO ¿QUÉ SALIÓ BIEN? ¿QUÉ SALIÓ MAL?

TODOS LLEGARON A HORARIO EL TEMA "COSTOS" ES MUY COMPLICADO

NOS DIVERTIMOS HIZO MUCHO CALOR

NO HUBO TAREAS PARA LA CASA DEMASIADAS INTERRUPCIONES


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No deben evaluarse, juzgarse ni defenderse las respuestas. Es importante el registrotodas las respuestas ofrecidas.

Sugerencia: debe dejarse a cada participante expresar si ellos consideran que la obser-vación que hicieron es un plus o una delta. Es interesante observar que lo que algu-nas personas consideran un plus, otras lo consideran una delta y viceversa. En estecaso, debe registrarse el comentario en ambas columnas.

Sugerencia: Al aprender a utilizar esta herramienta, probablemente usted querrá coor-dinar la sesión y actuar como registrador. Pero a medida que los participantes se habi-túan y dominan este proceso, pueden- voluntariamente- coordinar la sesión y realizarlos registros.

Luego se evalúa la información que se ha captado en el gráfico:

� Los ítems registrados en el lado plus se consideraron útiles y efectivos. Debe pensarse en qué hizo que estos ítems tuvieran éxito. Esta retroalimentación puede ayudar a planificar otras actividades.

� Los ítems captados en el lado delta deben ser considerados como oportunidades paramejorar. Se debe trabajar sobre ellos. Para que los participantes se sientan confiadosy seguros, es preferible realizar los cambios sugeridos tan pronto como sea posible.

Sugerencia: para aquellos ítems que necesitan mayor reflexión debe considerarse laposibilidad de que algunos de los participantes trabaje con usted para obtener másideas sobre posibles soluciones o alternativas.


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ACTIVIDAD 3

La Exposición dialogada

Incluimos aquí la descripción de estatécnica ya que no se refiere a un momen-to específico del programa de capacita-ción, sino que puede ser utilizada parapresentar contenidos a lo largo de las dife-rentes reuniones. En los siguientes cuader-nillos se incluyen descripciones detalladasde otras técnicas didácticas (coordinaciónde un video debate, técnicas de simulación,etc.) a medida que se tienen que imple-mentar por el mismo diseño del curso.

1. DEFINICIÓN

Es un procedimiento didáctico en el cualusted como Capacitador le proporcionacierta información a los participantespero al mismo tiempo estimula el diálo-go autónomo entre ellos y con usted(analítico a veces; sintetizador e integra-dor, otras). Se trabaja con grupos reducidos y se usan ayudas didácticasconvencionales cuando resulta oportuno (retroproyector, rotafolios, diagramas, etc.).

Como conductor debe tratar que el grupo se coloque en el camino conveniente para"redescubrir" por sí mismo ciertos criterios o conocimientos esenciales (método induc-tivo) y que adquiera un estilo formal de pensamiento para abordar y para pronunciar-se respecto a un asunto.

La "participación" de los miembros de una exposición dialogada es necesaria como exi-gencia didáctica. Si bien el tema y las conclusiones ya estarán elaborados por usted,luego debe volver a reelaborarlos con el grupo. A través del intercambio de ideas sebusca motivar el aprendizaje, aumentar el grado de aceptación de los nuevos conteni-dos y convertir a los participantes en sujetos activos del proceso cognitivo (no merosoyentes pasivos como en la lección tradicional). No es necesario que los participantessean una autoridad para hablar sobre el tema, al contrario, lo deseable es que termi-

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3nen por adquirir dicha autoridad al finalizar la o las reuniones en las que se ha dialo-gado con el Capacitador y con los compañeros, si ellas fueron correctamente conduci-das.No es necesario que los participantes sean una autoridad para hablar sobre eltema, al contrario, lo deseable es que terminen por adquirir dicha autoridad al finali-zar la o las reuniones en las que se ha dialogado con el Capacitador y con los compa-ñeros, si ellas fueron correctamente conducidas.

2. CARACTERÍSTICAS SALIENTES

La siguiente lista fija algunas de las características salientes de la exposición dialogada.

� Usted debe conocer el tema que se aborda; los participantes no, pero deben estarinteresados, por su trabajo o su proyecto, en dicho tema.

� Cada uno de los miembros del grupo debe tener oportunidad de participar,y usted debe inducir la participación de quien no lo haga espontáneamente.

� Sin embargo, la participación debe ser regulada para que no interfiera en sus objetivos o necesidades. (En otras palabras para que no interfiera en la actividad constructiva del grupo, entendida ésta como aprendizaje eficaz).

� Las ayudas didácticas debe prepararlas o planearlas antes de la reunión,y también la forma de introducir o provocar el diálogo.

� Es mejor trabajar con grupos pequeños, para posibilitar el intercambio de ideas.

3. BENEFICIOS DE ESTE MÉTODO:

� Desarrolla la habilidad para generar ideas.

� Alienta y acostumbra a la expresión de las ideas propias.

� Desarrolla el sentido crítico y hace sentir la necesidad de un método para abordarcon rigor un asunto.

� Habitúa a escuchar y a respetar puntos de vista distintos del propio.


� En general al mismo tiempo que se arriba al objetivo inmediato de impartir conocimientos respetando normas básicas de la didáctica moderna (motivar; obtener participación activa), se prepara a los asistentes para una actuación eficaz en lasreuniones de toma de decisiones.


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GUÍA PARA UNA EXPOSICIÓN DIALOGADA

Plano intelectual Plano afectivo

1. TOMA DE CONTACTO

OBTENER LA INTEGRACIÓN DEL GRUPO Y PREVENIR O RESOLVER LOS PROBLEMASHUMANOS CAPACES DE BLOQUEAR SU PROGRESO.

1 Crear un clima de comunicación efectiva

- Salude cordialmente

- Entable diálogos personales; narre algún cuento.

3 Asegurar el interés- Muestre la riqueza y fecundidad

del tema.

- Muestre la importancia que el tema tiene para el grupo.

4 Crear un clima de cooperación intelectual

- Muestre la importancia de todos los aportes, en un proceso dialéctico (tesis; heterotesis; síntesis;...).

OBTENER EL PROGRESO DEL GRUPO, SOBRE UN ESQUEMA LÓGICO, HACIA UN OBJETIVO.

2 Organizar el pensamiento-Enuncie el tema

- Defina las palabras

- Exponga y mantenga a la vista su esquema de desarrollo.

- Informe el método de trabajo.



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1 Comprometer desde el comienzo, la participación activa del grupo.

- Formule una pregunta controversial;

- Presente un caso de estudio;

- Realice una demostración;

- Haga analizar el valor, la confiabilidad, etc., de ciertos hechos o datos;

- Someta a juicio una opinión propia o ajena;

- Etc.

Velar constantemente por el clima decomunicación y cooperación.

- Dé participación a todos los asistentes.

- Explicite los puntos de acuerdo y diagnostique las causas reales de desacuerdo.

- Respete y valore los distintos puntos de vista.

- Obtenga el acuerdo del grupo sobre las conclusiones que vayan surgiendo.

2. APERTURA DEL TEMA ("ENTRADA EN MATERIA")

3. DESARROLLO

2 Preparar el tratamiento formal del tema.

- Resuma lo tratado sobre el asunto de arranque.

- Destaque y retenga las ideas convenientes.

- Vincule dichas ideas con el primer punto de su esquema, y pase al tratamiento formal.

Velar constantemente por la organización y laprogresión lógica del pensamiento del grupo.

- Enuncie, señale y trate, una a una, las etapas del esquema de exposición.

- Marque los nexos entre las etapas.

- Aclare cuando no hay nexo.

- Recapitule frecuentemente y señale la relación con el tema central.




ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA CONDUCCIÓN "EN EL PLANO INTE-LECTUAL" DE UNA EXPOSICIÓN DIALOGADA.

1. ENUNCIADO DEL TEMA:

Preciso. Lacónico. Debe enunciarlo simplemente, no comentarlo. Al complementarlocon la enunciación de los objetivos y del esquema de desarrollo, ofrece un panoramaglobal de la información a dar.


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- Velar en cada etapa, por la corrección formaldel análisis.

- Enuncie y explique los elementos clave (datos, hipótesis, procedimientos operativos,etc.)

- Analícelos con el grupo.

- Confronte los puntos de vista.

- Asegúrese de la objetividad de las manifestaciones;

- y analice cómo se integran con el tema y objetivo generales.

- Resuma cada etapa.

Exponga los puntos salientes de la reunión.

Exponga las conclusiones o soluciones que sehan obtenido.

- Velar por el sostenimiento del interés

- Refiérase a la experiencia y conocimientos previos del grupo.

- Haga surgir y utilice los conocimientos especiales de cada participante.

- Haga ilustrar y comentar sus observaciones.

- Estimule el espíritu analítico: "redescubrimiento"; desafío a la inteligencia (paradoja; dilema; sofisma...).

Mencione las contribuciones en ideas,opiniones, sugerencias, etc.

Recuerde los acuerdos

parciales y generales logrados.

4. CONCLUSIÓN

DEJE, EN UNA O DOS SENTENCIAS CLARAS, EL MENSAJE DE FONDO O LA IDEA FUNDAMENTAL CONTENIDA EN EL TEMA. ESCRÍBALAS EN UN PAPEL AFICHE Y CUÉLGUELO A LA VISTA DE TODOS PARA USOS POSTERIORES.


A partir de este panorama mantendrá integrado el trabajo de análisis, parte a parte,que se efectuará en el Desarrollo.

2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS:

Informar, habilitar, persuadir, desarrollar, motivar, ubicar, etc.

Al enunciar los objetivos usted completa y termina de definir el alcance del tema.

Los objetivos perfeccionan la orientación de los participantes y pueden aumentar sumotivación.

En algunos casos existen también objetivos no declarados (obtener un cambio de acti-tud, por ejemplo).

Como problema didáctico, interesan los objetivos inmediatos porque de ellos dependen:

a) la selección y dosificación de los datos, y

b) la elección de los procedimientos didácticos y de los medios auxiliares a emplear en la reunión.

3. ESQUEMA DE DESARROLLO:

El esquema de desarrollo trata de situar a los participantes en el plan expositivo quese seguirá. Como consecuencia:

a) los orienta y mantiene ubicados durante las distintas etapas del desarrollo;

b) obtiene un soporte para las nuevas ideas basándose en la experiencia y conoci-mientos de los participantes: el esquema preliminar hace que los participantes tomenconciencia de lo que ya saben sobre al asunto.

Quizá no busca -pero logra- que usted ordene sus propias ideas.


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Puede presentarse con láminas (haciendo una rápida recorrida por ellas) o anotandoen un afiche o en un pizarrón auxiliar los subtemas.

En esta instancia no debe abrirse el diálogo; solamente debe decir unas pocas pala-bras para aclarar dudas, en caso necesario.

Es el momento de aclarar el sentido en que serán usadas algunas palabras.

4. DESARROLLO:

Es el tratamiento analítico del tema.

En caso de utilizar un gráfico con aspectos, subtemas o factores que se van a anali-zar, es importante poner en evidencia con flechas las relaciones entre ellos, tanto seapara mantener el nexo entre las distintas etapas que se van analizando, o a los finesde aclarar que no hay nexo (pero sí integración a través del tema central).

En ambos casos, conviene recapitular frecuentemente y mantener la relación con eltema central. La profundización en los detalles llevan a perder, por un momento, laperspectiva de lo esencial. Periódicamente hay que restablecerla, y al mismo tiemporesolver otras dificultades: lagunas de atención; olvido; derivaciones inconducentes.

5. CONCLUSIÓN:

Es la fase de integración final de todo lo que se ha estado penetrando mediante enfo-ques parciales en profundidad. Es lo que da sentido auténtico al trabajo realizado.

Es, muy probablemente, lo único que queda en la memoria.

Comprende dos fases:

a. Recapitulación:- Repasar brevemente lo expuesto, ayudándose con el esquema de desarrollo y las ayudas empleadas o elaboradas durante las reuniones.


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- Recordar ejemplos o acuerdos obtenidos del grupo. Esto ayuda a la memoria de losparticipantes, da un soporte para las conclusiones y permite graficar la colaboración del grupo.

b. Conclusión propiamente dicha:- Se juega simultáneamente en el plano intelectual y en el plano afectivo.- Debe dejarse escrito y a la vista de todos, en una o dos frases claras, el mensaje de fondo o la idea fundamental contenida en el tema.


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El presente Manual ha sido elaborado sobre textos de:

David Burin, Guillermo Salvatierra,

Néstor Braidot, Betina Presman,

Miguel Murúa, Ana Inés Heras.

Equipo Técnico

Esteban Campero Abel DopazoEduardo FontenlaGonzalo de Villalobos

Coordinación editorial

David Burin

Diseño gráfico y diagramación

Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani

Capacitador 0 actividades 4/20/07 5:13 PM Page 81

Capacitador 0 actividades 4/20/07 5:13 PM Page 82

manual para

El capacitador

ETAPA 1

Crear mi propia empresa

EXPECTATIVAS Y MIEDOS

Capacitador 1 4/18/07 2:55 PM Page 1








Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme




Capacitador 1 15/2/07 16:31 Page 2

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Índice

Introducción

Actividades

ACTIVIDAD 1. Trabajando con imágenes

ACTIVIDAD 2. Cómo sigue la historia

ACTIVIDAD 3. Imaginando mi futuro

ACTIVIDAD 4. Los miedos



En el cuadernillo Nº 0 inicial vimos recomendaciones metodológicas para que usted comoCapacitador pueda coordinar este proceso de capacitación. También le acercamos unaserie de técnicas para la presentación inicial de los jóvenes, de la metodología y para su

propia presentación.

La etapa 1 tiene dos objetivos muy importantes: uno es la conformación del grupo de apren-dizaje, el otro es el trabajo con las expectativas y miedos de los jóvenes participantes. Estaetapa debe permitir generar el andamiaje, construir los cimientos de todo el proceso de Capa-citación y también chequear cuáles son las expectativas reales de los jóvenes que se han acer-cado para participar de la capacitación, para explicitarlas y ver cuáles de esas expectativasvan a ser realmente satisfechas por el diseño propuesto por el Proyecto y cuáles no. Este obje-tivo se encara luego de poner de manifiesto los sentimientos, los fantasmas personales y losobstáculos emocionales que los jóvenes sienten que deberán enfrentar.

Es por esto que en esta etapa se da un espacio específico para que los jóvenes puedan conec-tarse con sus sentimientos frente a la posibilidad de emprender una actividad por su cuenta(qué esperan conseguir, qué les parece que puede ocurrir, cómo ven su futuro, qué miedos tie-nen, qué pueden perder). Esto también puede provocar que algunos participantes abandonenel proceso luego de terminada esta etapa al darse cuenta que no les resulta posible asumirsecomo emprendedores al menos en este momento de sus vidas. Esto no debe verse como un“problema”. De hecho, poner en marcha un negocio de manera independiente no es para todoel mundo, y es mejor que esta decisión se tome al principio del proceso y no más adelante,ya que esto generaría mayor frustración.

introducción


CAMBIOS QUE DEBEN PRODUCIRSE EN LOS JÓVENES PARTICIPANTES:

Se habrán cumplido los objetivos de la etapa si al terminar la misma los jóvenes:

� Han podido identificar cómo se sienten con la posibilidad de emprender un negocio por su cuenta, reafirmando su voluntad de implicarse en el proceso de capacitacióno, de lo contrario, decidiendo abandonar el intento;

� Identifican cuáles son sus miedos principales, los obstáculos emocionales y vinculares que deberán enfrentar al encarar una actividad independiente y se sientenseguros (o al menos acompañados) para poder enfrentarlos,

� Identifican con claridad cuáles de sus expectativas serán cubiertas por la capacitación o por otros servicios del CDE y cuáles deberán resolver de otros modos;

� Identifican sus principales motivaciones para encarar este desafío y una visión apro-ximada del futuro que desean.



Actividades



1Actividades

Se incluyen a continuación cuatro actividades proyectivas diferentes que persiguen unmismo objetivo: hacer que los participantes reflexionen acerca de cómo se sienten frente ala posibilidad de emprender una actividad por su cuenta: Qué esperan conseguir, qué lesparece más probable que suceda, cómo se proyectan en el futuro, a qué le tienen miedo,qué piensan que podría estar mal, qué pueden perder si el emprendimiento no funciona.

ACTIVIDAD 1

“Trabajando con Imágenes”

MATERIALES: . 48 fotografías plastificadas con imágenes diversas que podrá encontrar en una caja de acrílico transparente que integra el kit.

. Pizarrón o papel afiche.

. Tizas o marcador.

DURACIÓN: Entre 30 y 50 minutos, según la cantidad de participantes que integren el grupo.

PROPÓSITO: Facilitar la verbalización de los sentimientos que les genera enca-rar un emprendimiento propio, tanto negativos como positivos,apoyándose en imágenes que permitan generar analogías, metáfo-ras, imágenes poéticas, etc.

DESARROLLO:

1. Desparrame las 48 fotos incluidas en la caja de acrílico sobre una mesa con la imagen hacia arriba y pida a los participantes que cada uno elija una de ellas, la que les sugie-ra algo en especial o pueda ayudarlos a expresar cómo se sienten cuando piensan quevan a desarrollar un emprendimiento propio.

2. Cada participante debe llevarse la foto que eligió consigo y luego, en ronda, deben ir mostrando por turno la foto que eligieron al resto de los participantes y contando algrupo por qué razón eligieron esa imagen, qué relación tiene esa imagen con sus sen-timientos, sus sensaciones, sus emociones, sus miedos o sus expectativas.

3. A medida que cada participante va explicando porqué eligió su foto vaya anotando en


la pizarra o afiche la sensación que expresa: miedo, esperanza, inseguridad, angustia,una frase que le parezca significativa, una asociación de ideas que luego pueda reto-mar para reflexionar en conjunto con el grupo.

4. Una vez finalizada la ronda se discute en común sobre lo que dijeron los participantes, se comparan distintas respuestas positivas y negativas, se profundiza sobre estossentimientos.

CONCLUSIÓN

Para cerrar la actividad ayude a los participantes a reflexionar sobre sus sensaciones. Noes necesario que se profundice mucho, basta con que vean cual es la sensación predomi-nante y porque creen que es así. La mayoría de ellos ¿Siente temor ante el futuro? ¿Espe-ra mejorar su situación?

Una variante de esta actividad es trabajar sobre las expectativas que los participantestraen en relación a lo que les va a brindar la capacitació´n y sobre los otros servicios delCDE. Se puede proponer en este caso que la tarjeta a elegir represente de algún modoesas expectativas, ir listando lo que expresan los participantes y luego responder acercade cuáles de esas expectativas pueden ser satisfechas de modo realista por el Proyecto ycuáles deberán ser resueltas de otros modos (por ejemplo: acceso a financiamiento, capa-citació´n técnica específica sobre un rubro determinado, etc.).


1



2ACTIVIDAD 2

Cómo sigue la historia

MATERIALES: . Hojas con un relato breve impreso. Una para cada participante. El relato se incluye en la página siguiente, para que usted pueda sacar fotocopias, una para cada participante.

. Biromes. Una para cada participante.


PROPÓSITO: El objetivo es que a través del relato los participantes muestren cual seria su actitud ante una situación en la que tienen que elegir entre distintas posibilidades.

DESARROLLO:

1. Distribuya entre los participantes las hojas con el relato y léalo en voz alta.

2. A continuación propóngales que completen el relato imaginándose como podría seguirla situación hasta un año o dos después de donde se interrumpe el relato.

3. Después de unos diez o quince minutos pídales que lean lo que escribieron, uno a unopor turno.

4. A medida que van leyendo estimule al resto de los participantes a que hagan comentarios acerca de lo que escucharon.

5. En el intercambio posterior se busca que usted los ayude a pensar sobre lo que ellosmismos escribieron y lo que expresa su forma de encarar la incertidumbre. No haga interpretaciones rotundas, simplemente sugiera posibles relaciones.


LA HISTORIA DE CÉSAR

César había trabajado con su padre en el campo de la familia desde quetenía 15 años. Desde antes ya le ayudaba en lo que podía, pero a esa edadempezó a trabajar en serio. Al año siguiente, para la época de la cosecha,dejó de ir al colegio. Como se había atrasado bastante, aunque terminó lacosecha por ese año ya no fue más. Al año siguiente no empezó, en el campose había agrandado un poco la cosa y lo necesitaban.

Así pasaron los años y César fue aprendiendo todo lo que había que hacer,hasta que ya se empezó a sentir en lo suyo. Pero a medida que pasaba eltiempo también se iba dando cuenta de que lo que ganaba trabajando consu padre no le alcanzaba para independizarse. No pasaba necesidades, por-que vivía en la casa paterna, y para los gastos era él solo. Pero acababa decumplir 21 años y empezaba a pensar en que en algún momento querría irsea vivir con su novia; y la verdad es que no era mala voluntad, en el campode la familia siempre había que reponer cosas, que comprar algo…Encima elaño de la sequía…

La cuestión es que ese año después de la cosecha había empezado a pensaren qué podía hacer para ganar algo más, y un día que salió con su novia seencontró con uno que había sido compañero suyo en el colegio: Eduardo.

Le contó que estaba viviendo en otro pueblo, y que estaba vendiendo por sucuenta insumos y productos a los chacareros y otros productores de suzona. Como sabía que a muchos les molestaba ir al pueblo, él usaba lacamioneta de la familia para llevarles la mercadería que necesitaban. Alprincipio le costó arreglarse, no podía comprar muchas cosas juntas y nosabía bien lo que sus clientes necesitaban, pero ahora ya estaba más arma-do. Le dijo que hasta le había tenido que pedir ayuda al hermano variasveces, y que no podía agrandarse porque no le daba el tiempo, y en unmomento le preguntó:

-¿No querés trabajar conmigo? Estás un poco lejos pero nos podemos arre-glar. Dale.

En el momento no supo que contestar, se sonrió. Pero después se quedópensando…


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3ACTIVIDAD 3

Imaginando mi futuro

MATERIALES: . Hojas para dibujar.. Lápices.. Diarios y revistas con imágenes.. Tijeras.. Pegamento.


PROPÓSITO: El objetivo es que a través del relato los participantes muestren cual seria su actitud ante una situación en la que tienen que elegir entre distintas posibilidades.

DESARROLLO:

1. Entregue las hojas y los lápices a los participantes, y dígales que hagan un dibujo con la consigna “como me veo dentro de 10 años si inicio un emprendimiento”. Para aque-llos que prefieran no dibujar ofrézcales la opción de realizar un collage con las imá-genes de diarios y revistas. Disponga de unos 20 minutos para esta etapa de la acti-vidad.

2. Después retire los dibujos y vaya mostrándolos de a uno, mientras el autor explica porque eligió representarse así.

CONCLUSIÓN:

La idea es que al finalizar la ronda de dibujos/collage los participantes se hayan pues-to a pensar acerca de la forma en que se proyectan en el futuro, a partir de la posibi-lidad de desarrollar una actividad económica por su cuenta.



4 ACTIVIDAD 4

Los miedos

MATERIALES: . Tarjetas o trozos de papel. (2 por cada participante). Lápices o biromes.. Pizarrón o papel afiche.. Tizas o marcador.


PROPÓSITO: El objetivo de esta actividad es que los participantes se enfrenten a sus temores ante la posibilidad de encarar un emprendimientopropio. La idea es que tras una breve reflexión expresen cuáles sonsus miedos y qué temen perder en esa experiencia. Posteriormentese reflexionará en conjunto acerca de las razones de esos miedos y su relación con los riesgos reales. La idea es que comprendan quehay cosas que se pueden prevenir, teniéndolas en cuenta, y quehay otras que no se puede prever y son riesgos que tendrán quecorrer (si son razonables) si van a iniciar un emprendimiento.

DESARROLLO:

1. Distribuya las tarjetas entre los participantes y pídales que piensen tres cosas malas que podrían sucederles si se deciden a iniciar un emprendimiento propio. Déles 5minutos para que piensen.

2. Luego pídales que, del otro lado de la tarjeta, escriban si eso que podría ocurrir los pondría en una situación peor que la actual, y porqué. Otros 5 minutos para pensar.

3. Recoja todas las tarjetas y a continuación anote en el pizarrón las cosas malas que escribieron los participantes. Si se repiten regístrelo con un palote al lado.

4. A continuación indique a los participantes que elijan la peor entre las cosas que hayan salido y que piensen cómo se podría evitar que eso suceda, si es posible.

5. Por último, que aquellos que respondieron que después de eso su situación sería peor piensen si eso es totalmente cierto, ahora que han hablado de las posibilidades de queeso que temen suceda o no.



46. Después de unos 20 minutos de trabajo en común es necesario usted haga un cierre

apuntando a lo señalado en los objetivos: ¿Cuáles son las razones para que eso quetememos suceda? ¿Qué se podría hacer para evitarlo? Si no se puede evitar… ¿Esta-mos decididos a asumir ciertos riesgos?






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 2

¿Dónde estoy parado?

AUTODIAGNÓSTICO

Capacitador 2 A 4/18/07 2:58 PM Page 1








Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme




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Índice

Introducción

1. Identificación de las competencias emprendedoras

2. Ejercicios de autoanálisis

3. Identificación y cuestionamiento de mitos suicidas y paradigmas negativos

4. Sensibilización acerca de las nuevas competencias que deben adquirir, especialmente la orientación hacia el mercado y la búsqueda de oportunidades

Actividades

ACTIVIDAD 1. Competencias emprendedoras

ACTIVIDAD 2. Personalidad

ACTIVIDAD 3. Si yo fuera

ACTIVIDAD 4. Después de mi muerte

ACTIVIDAD 5. Lo que más me gusta / lo que menos me gusta

ACTIVIDAD 6. En la isla solitaria

ACTIVIDAD 7. Autodiagnóstico de competencias emprendedoras

ACTIVIDAD 8. Reconocimiento de fortalezas y debilidades personales

ACTIVIDAD 9. Síntesis de fortalezas y debilidades

ACTIVIDAD 10. Mitos suicidas I: los cinco monos

ACTIVIDAD 11. Mitos suicidas II: quemar el pelele


ACTIVIDAD 12. Mitos suicidas III: la máquina de impedir

ACTIVIDAD 13. Proyección del video 1

ACTIVIDAD 14. Simulación de ventas

ACTIVIDAD 15. Actividades recreativas

ACTIVIDAD 16. Revisión de paradigmas

ACTIVIDAD 17. Lectura de suplementos de diarios

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Las etapas 0 y 1 tuvieron una serie de objetivos muy importantes ya que permitieron gene-rar el andamiaje, construir los cimientos de todo el proceso de Capacitación: desde lapresentación de los docentes, de la metodología de trabajo y de la estructura del proce-

so de capacitación y de facilitación, pasando por la presentación del grupo y finalizando conel trabajo con las expectativas y miedos de los jóvenes participantes.

Habiendo sorteado ese primer momento, esta etapa comienza a trabajar con las compe-tencias emprendedoras: por un lado tratando de definirlas e identificarlas junto con losparticipantes, por otro lado proponiendo que ellos realicen una evaluación de cómo esascompetencias están presentes en ellos. También se trabajará sobre las resistencias y para-digmas con que ellos operan hoy para reconocerlas e identificarlas como una forma decuestionarlas y poder construir nuevos paradigmas que les sirvan a los fines de lo que seproponen desarrollar.

Para esto incluimos cuatro bloques de actividades en esta etapa:

1. Identificación de las competencias emprendedoras;

2. Ejercicios de autoanálisis;

3. Identificación y cuestionamiento de mitos suicidas (también llamados paradigmas paralizantes);

4. Sensibilización acerca de las nuevas competencias que deben adquirir, especialmente la orientación hacia el mercado y la búsqueda de oportunidades.

A continuación presentamos algunos aspectos conceptuales y sugerencias relacionadoscon estos bloques de contenidos, y a continuación la serie de actividades que integran elProceso de Capacitación.


introducción


El desarrollo de competencias emprendedoras es el eje de este Proyecto. Este temaha sido desarrollado en otros materiales de este kit, por lo cual evitaremos aquí repetir los mismos conceptos.

En las páginas 23 a la 35 del Manual del Facilitador, usted podrá encontrar un desarrollosistemático de este tema. En el resto de dicho Manual se abordan aspectos metodológi-cos del trabajo del Facilitador que pueden tocarse con su rol de Capacitador. Es conve-niente que usted lea también dicho Manual para poder trabajar de manera coordinada conel Facilitador.

También incluimos una presentación sintética de estas competencias en la primera partedel Manual del Joven Emprendedor Rural, de la página 5 a la 19.

La Actividad Nº 1 de esta etapa se centra en identificar entre todos los participantes estascompetencias. La actividad Nº 7 tiene como objetivo evaluar cómo está parado cada par-ticipante en relación a las mismas: cuáles son sus competencias más fuertes y cuáles lasmás débiles.


1. Identificación de las competencias emprendedoras


Además de trabajar sobre la revisión de paradigmas -como veremos en el siguiente apartado-, y sobre la evaluación de las fortalezas y debilidades de los jóvenes en relación a las competencias emprendedoras -como veremos en el último apartado

conceptual de esta primera parte- esta etapa sirve centralmente para darle una oportuni-dad a los jóvenes participantes para que se conozcan a sí mismos y para que conozcan asus compañeros, en un grado de intimidad poco común en otros espacios de capacitacióno formación.

Para esto proponemos una serie de actividades de autoanálisis. Algunas de ellas se basanen preguntas directas como la Actividad Nº 2 “Personalidad”, o la Actividad Nº 5 “Lo quemás me gusta / lo que menos me gusta”.

Otras se basan en técnicas proyectivas, es decir, técnicas que permiten decir cosas muypersonales a través de mediaciones, de proyectar lo que se quiere decir de uno mismo enobjetos, animales, plantas, otras personas o imágenes. Por ejemplo enumerando cualida-des y defectos mediante el uso de figuras simbólicas en las que los jóvenes se puedenidentificar (como es el caso de la Actividad Nº 3 “Si yo fuera…”), pensando qué diría elepitafio de su propia tumba o cómo serían recordados en caso de que hubieran muerto(Actividad Nº 4 “Después de mi muerte”) o identificando con qué tipo de personas le con-vendría vivir en caso de naufragar en una isla desierta (Actividad Nº 6 “En la Isla Solita-ria”) para compensar debilidades propias.

Todas estas actividades tienen una parte de trabajo individual, de autorreflexión, queimplica concentrarse durante un tiempo de entre 20 y 40 minutos a reflexionar sobre lahistoria personal, las propias actitudes, tendencias, los gustos, comportamientos, forta-lezas, debilidades, etc.

A este primer momento se continua otro de trabajo grupal, donde se comparte lo elabo-rado individualmente con el resto. En este caso es importante aprovechar el fenómeno dela reflexividad, utilizado en el trabajo con grupos en psicología gestáltica: cada uno delos jóvenes va a escuchar en boca de otros una suerte de reflejo de cosas que le pasan aél, lo cual va a permitir por un lado sentirse acompañado, no sentirse como el único quetiene determinados problemas o conflictos y por otro permitirá ver modelos alternativosde resolución de problemas que posiblemente se arrastren y no se sepa cómo resolver. Siestos momentos se trabajan con respeto y cuidado, permitirán generar un espacio de


2. Ejercicios de autoanálisis


intercambio muy potente para el cambio de actitudes y comportamientos, generando ade-más un compromiso muy fuerte con el grupo que garantizará luego la asistencia a la capa-citación.

Luego de esta serie de Actividades generales de autoanálisis, proponemos tres más espe-cíficas relacionadas con el análisis de las competencias ahora ya apuntando al seremprendedor y a sondear acercar de cómo se ubican en relación al rol de empresario. LaActividad Nº 7 es un autoanálisis en relación a las competencias emprendedoras. Se tratade identificar de una serie de frases aquellas que definen mejor la propia actitud en rela-ción a aspectos como la iniciativa, la autoestima, la orientación hacia el mercado, la cre-atividad, la generación de redes, la comunicación, etc. Esto permitirá tener un mapa apro-ximado de cómo se encuentran en cada uno de estos aspectos, que permitirá al Facilita-dor contar con un diagnóstico inicial para su trabajo.

A continuación, en las Actividades Nº 8 y 9, se trata de realizar un ejercicio de Fortalezasy Debilidades apuntando a los aspectos que necesitan para desempeñarse como emprende-dores, tanto sea en lo relacionado con conocimientos, capacidades técnicas y aptitudes.

Estas Actividades no necesariamente deben aplicarse en su totalidad. La cantidad y el tipode Actividades que decida aplicar dependerá del tiempo total destinado al proceso de capa-citación, de la seguridad que tenga usted como Capacitador para manejar este tipo de diná-micas, del conocimiento previo que tengan entre ellos los participantes del grupo y delmomento en que se encuentre la mayoría de estos participantes en relación a su propio pro-yecto emprendedor. Si todos los participantes ya tienen experiencias previas de haber desa-rrollado proyectos propios (sean empresariales o no), y si el grupo se conoce profundamen-te de experiencias previas, se podrán acotar las actividades a dos o tres del total.



Los mitos suicidas en la cultura rural y los problemas de perspectiva y visión

Los mitos suicidas son pensamientos, que se nos presentan generalmente en forma de frases terminantes, y que nos hacen descartar ideas novedosas. Los mitos suicidas son los peores enemigos de las nuevas ideas.

Algunas de estas frases es común que las diga gente amiga, familiares o vecinos frente auna propuesta innovadora desechándola totalmente. Las más comunes de este tipo son:

� Nunca lo hicimos así.

� Ya hicimos algo parecido y no sirvió.

� Nosotros no sabemos nada de eso.

� Suena muy lindo, pero hay que hacerlo (dicho con tono de que es obvio que hacerloimplica arriesgarse, poner esfuerzo, coseguir los recursos y que eso es tan difícil quees casi imposible de pensar).

� Acá no se puede hacer eso, ya van a ver…

� Hay que tener mucha plata para eso…

Otro tipo de estas frases son más sinuosas y difíciles de contrarrestar porque no las dicenotros, sino que una voz dentro nuestro nos dice que nada de lo que podamos imaginarhará cambiar las cosas. Cuando le creemos a esa voz, nosotros mismos nos negamos adejar fluir una idea. Muchas veces ni siquiera llegamos a permitirnos proponerla a otrosy dejamos de pensar en ella.

A veces podemos evitar que estos mitos maten a nuestra imaginación, pero su efecto senota en que presentamos nuestra idea con una frase delante que la rebaja. Si los demásnos escuchan presentarla así, es difícil que la reciban bien.

3. Identificación y cuestionamiento de mitos suicidas y paradigmas negativos



Veamos algunos ejemplos de esas frases:

� Puede que esto no funcione…

� No sé si no hace falta mucho dinero para esto…

� Puede llevar mucho tiempo lograrlo…

� Por ahí este es un mal momento para esto…

� Yo no sé mucho de esto, y seguro hay ideas mejores…

Los mitos suicidas se imponen a nuestra capacidad para pensar en soluciones a un pro-blema que nos está agobiando, tenemos que poner nuestra energía en rechazarlos. En lasactividades correspondientes a este punto veremos algunas formas de lograr esto y libe-rarnos del efecto de los mitos suicidas.

Como veremos al trabajar sobre la creatividad, es necesario desterrar las frases de estetipo en aquellas sesiones en que se trabaja para encontrar nuevas ideas.

En la parte de actividades incluimos tres alternativas para revisar estas frases suicidas conlos jóvenes: las actividades 10, 11 y 12.

Los paradigmas y el cambio

En el ámbito rural existen formas de pensar, de juzgar y de hacer las cosas que estántotalmente arraigadas y que alimentan cantidad de mitos suicidas.

Su poder está en que casi siempre es más fácil seguir haciendo las cosas como ya se sabenhacer que arriesgarse a cambiar. También en que es más fácil pensar como todos que pen-sar distinto. Claro que esto no impide que, a veces, no cambiar sea más peligroso quecambiar.

Estas formas de pensar no tienen que ser totalmente equivocadas o inútiles para que suefecto sea negativo. Por lo general tienen una coherencia y pueden habernos servidomuchas veces para resolver situaciones. Justamente por eso les damos crédito cuando seríen de nuestras ideas curiosas.

Estas formas de pensamiento funcionan como lo que en ciencia se llama Paradigma: unesquema de pensamiento tradicional que nos impide ver cosas de la realidad que contra-



dicen ese esquema. El ejemplo más usado: Galileo casi es quemado en la hoguera por afir-mar que la tierra se movía alrededor del sol y tuvo que retractarse a pesar de su certeza.

Para lo que en este caso interesa los paradigmas pueden definirse como conjuntos dereglas y valores que sirven para establecer ciertos límites a nuestra acción. Son útiles por-que nos dicen cómo resolver problemas dentro de esos límites.

El problema con los paradigmas es que así como nos permiten comprender lo que nosrodea y actuar, también nos pueden hacer difícil el observar ciertas cosas. Cuando nosencontramos con algo que, por su forma, no encaja dentro de nuestro paradigma, reac-cionamos deformando o ignorando lo que vemos para que no nos perturbe. O peor, muchasveces ni siquiera podemos ver lo que va más allá de él.

Así es como una herramienta para ordenar la información, el paradigma, se convierte enun obstáculo para captar información novedosa o nos hace equivocarnos en su sentido.

Un ejemplo clásico que aparece en un video sobre este tema: Un porteño va a visitar aun amigo en un pueblo del interior. Va con su auto y está encantado de poder manejarlibremente por los caminos vacíos. Por supuesto aprovecha para probar la velocidad queno puede alcanzar en la ciudad. Para llegar a lo de su amigo tiene que tomar un caminoun tanto estrecho que cruza una zona de montaña. Al acercarse a una curva ve salir deella un auto que tiene que esforzarse para no chocar con él. Cuando pasa a su lado el con-ductor le grita: ¡burro! Nuestro personaje saca medio cuerpo por la ventanilla y le con-testa con un insulto porque su paradigma es que si a uno le gritan burro lo están insul-tando y debe responder… así que toma la curva casi sin disminuir la velocidad para cho-carse contra el burro que el otro conductor intentaba señalarle.

Intentemos identificar las características más importantes del paradigma que rige en esteámbito. Esto nos ayudará a estar atentos y evitar que su efecto nos impida absorber infor-mación importante, con consecuencias desfavorables, aún cuando no lleguen a ser tangraves como en el ejemplo.

PENSAMIENTO PARADIGMÁTICO:

� Sólo el trabajo duro lleva a un buen resultado. Muchas veces el trabajar mucho no es suficiente para lograr el éxito en nuestra empre-sa y a veces una buena idea puede generar mucha ganancia con poco trabajo. Ademásde la cantidad de trabajo y de su intensidad, es necesario tener en cuenta otras cosas,algunas de las cuales se verán en esta capacitación. El problema con esta forma depensamiento es que si a pesar de haber trabajado no se tienen buenos resultados se



piensa que la culpa es de los otros, de alguien. Mejor sería pensar en qué cosas debi-mos tener en cuenta para no fracasar.

� Lo mejor que puedo hacer es lo que sé hacer bien.Cuando se aprende a hacer algo y se trabaja durante bastante tiempo en ello, se arrai-ga la idea de que eso forma parte de nuestra identidad, de lo que somos. Esta formade pensar hace que no veamos los cambios a nuestro alrededor como posibilidades decambiar nuestra actividad hacia otra que pueda ser más provechosa.

� Trabajar es usar la fuerza física para lograr un producto concreto.Esta forma de pensar impide ver que el trabajo está cambiando cada vez más. Prestarun servicio (como el transporte, la gestión, la venta, la administración) que no se con-creta en algo material también es trabajar. Aún si lo que hacemos es producir objetos,hay muchas cosas que tenemos que hacer para lograr un mejor resultado que van másallá de un producto material. Dentro de este paradigma esas tareas pueden ser vistascomo una pérdida de tiempo y entonces serán descuidadas.

� Llevar adelante un negocio es como manejar una casa.Gastar lo menos posible comprando lo más barato o evitar el riesgo que significa pedirun crédito para no perder la propiedad donde viven nuestros hijos puede servir paramanejar una casa. ¿Estos criterios serán igual de útiles para un negocio? Muchas vecesno. Si pensamos, por ejemplo, que es mejor comprar sólo la materia prima que nece-sitamos para producir lo que ya tenemos vendido o lo que seguramente venderemos,nos perderemos la oportunidad de conseguir un mejor precio por aumentar el volumende la compra. No aumentar la producción por esta razón nos impedirá enfrentarnos conla cuestión de cómo aumentar nuestras ventas. Hay emprendedores que pegan el saltojustamente cuando se animan a invertir para producir más de lo que venden a susclientes a pedido, asumiendo el riesgo y saliendo a ofrecer a negocios desconocidoshasta el momento.

� Averiguar más sobre lo que se hace o sobre cosas relacionadas con ello es perderel tiempo.Este pensamiento típico tiene que ver con la forma de ver el trabajo a la que ya nosreferimos. No se entiende que la información es también una herramienta a la hora detrabajar, y una muy importante ya que nos permite tomar decisiones más acertadas.

� No conviene intercambiar ideas con los que hacen lo mismo que yo porque pueden aprovecharse.La desconfianza hacia los demás productores o futuros emprendedores suele ser unduro obstáculo para la cooperación. Muchas veces la gente piensa que entre quienesrealizan ciertas actividades en el mismo espacio sólo cabe la competencia. La organi-



zación de aquellos que tienen intereses comunes puede ser fundamental a la hora delograr cambiar una norma o aprovechar una política pública.

� Me siento más cómodo haciendo trato con conocidos.El problema de este paradigma es que si se trabaja solamente para y con los conoci-dos se reducen mucho las posibilidades de crecimiento. Extender la red de relacionespuede servir para conseguir nuevos clientes, información, financiamiento, ideas, etc.

� Lo importante es hacer bien el producto y entonces se vende sólo.Muchas veces el emprendedor que empieza una actividad piensa solamente en qué vaa hacer teniendo en cuenta sólo cómo se hace. Por ejemplo: voy a plantar papas quese como se hace y en todo caso veré cómo hacerlo mejor. Nunca se pone a pensar aquién le va a vender ese producto. Si el futuro emprendedor tiene en cuenta a los posi-bles clientes y a la competencia que tendría, encontraría producciones quizás más ren-tables.

Así como estos, hay otros mitos suicidas y paradigmas. En la actividad 16 de este cuader-nillo, Revisión de paradigmas, la idea es tratar de sacarlas a la luz para poder cuestionar-las con los jóvenes.




E El último bloque conceptual y de actividades vuelve sobre el tema de las competencias a adquirir, ya visto como presentación general y como autodiagnóstico en las Actividades Nº 1 y Nº 7.

En este caso se trata de mostrar a través de un video casos concretos de jóvenes empren-dedores donde se puede ver la relación entre estos conceptos y la práctica concreta de estoscasos. Esto aclara dudas y permite bajar a la realidad los conceptos que se estuvieron vien-do, mostrando concretamente logros y formas de superar obstáculos que se han podidoponer en práctica por contar con estas competencias emprendedoras. También permite quelos jóvenes participantes tengan un parámetro para compararse y ver por qué es necesariotrabajar sobre sus debilidades, si tiene intención de tener éxito con su emprendimiento.

A partir de la experiencia desarrollada por el Proyecto durante sus primeros dos años deimplementación, es posible afirmar que una de las competencias sobre la que más hayque trabajar es la orientación al mercado. Es común que en el ámbito rural prime la tra-dición familiar y el conocimiento técnico productivo de un rubro determinado, y que losjóvenes entonces no vean otras alternativas más que repetir la historia de sus padres ysus abuelos.

Para trabajar sobre esta “orientación al mercado”, es decir esta visión atenta a las nece-sidades de los consumidores o de las empresas de la región, se proponen dos actividades:en primer lugar una técnica de simulación, la Actividad Nº 14 “Simulación de ventas”,que trata de mostrar cómo en general no se tiene en cuenta la necesidad del comprador,sus intereses, sus gustos, sus motivaciones, lo que está dispuesto a pagar. Quienes tie-nen que hacer ofertas en esta simulación por lo general toman decisiones a partir de suspropios gustos e intereses, aunque no haya demanda para eso. Esta actividad es muymovilizadora.

La segunda actividad, que se propone para ser continuada en una etapa posterior de lacapacitación, consiste en indagar acerca de otros productos y servicios alternativos a losque el joven piensa desarrollar, a partir de la lectura de suplementos de diarios y revistasrurales, sectoriales o de información general. En este caso se pedirá a los jóvenes queanalicen tendencias, identifiquen productos originales, fuentes de información, etc. paraproponer ideas alternativas a su idea de negocio original. En una etapa posterior se rea-lizará un análisis más exhaustivo de todas las ideas generadas en el grupo.

4. Sensibilización acerca de las nuevas competencias que deben adquirir,

especialmente la orientación hacia el mercado y la búsqueda de oportunidades.



En esta etapa también incluimos un conjunto de Actividades recreativas. En el caso deque el proceso de capacitación se organice en módulos de 12 o 16 hs. continuas (un díay medio o dos días completos con pernocte en alguna residencia estudiantil), sugerimosimplementar algunas o todas estas actividades al comienzo del segundo día de trabajo,para arrancar la jornada con ejercicios de integración grupal. Esto permitirá distender elclima que puede haber sido generado el día anterior, de mucha exposición individual,durante las actividades de autoanálisis. Una o varias de estas actividades pueden usarsecomo comodín para ser implementadas luego de alguna actividad “pesada” o que exijamucha concentración, a modo de despertador, para dinamizar al grupo.



� Han podido conformar un grupo integrado donde pueden compartir en un ambiente de mucha confianza sentimientos y experiencias muy íntimas y dondeencuentran pares en los cuales se pueden reflejar para tomar ejemplos y sentir-se acompañados;

� identifican con claridad cuáles son las competencias emprendedoras necesarias para poner en marcha y hacer crecer un emprendimiento, y por qué son necesarias;

� tienen claridad acerca de cuál es la situación personal en relación a esas competencias: en cuáles tienen fortalezas y cuáles deben desarrollar y lo mismoacerca de conocimientos y capacidades técnicas;

� han podido revisar sus verdaderas motivaciones para decidir concientemente que desean avanzar en la puesta en marcha de un emprendimiento propio;

� han podido revisar sus paradigmas y mitos suicidas identificando aquellos que funcionan como obstáculos y trabas inconscientes para avanzar sobre su proyec-to emprendedor y conocen cuáles son aquellos nuevos paradigmas que deberí-an adoptar para lograrlo.

� entienden que deben cambiar su actitud en relación al mercado tomando en cuenta las demandas de los potenciales consumidores, sean estos tanto perso-nas como empresas de la región;

� entienden que es necesario estar conectado a diversas fuentes de información y pueden en la práctica conseguir datos para encontrar y analizar alternativasde negocios potenciales.


Actividades



ACTIVIDAD 1

Competencias emprendedoras

MATERIALES: . 3 tarjetas en blanco para cada uno de los participantes.. Lapiceras para cada uno de los participantes.. Papel afiche grande o varios papeles afiche.. Cinta adhesiva tipo pintor para pegar las tarjetas en los afiches al

armar el diagrama de afinidad.. Listado de competencias para que el capacitador utilice como

posible guía para el diagrama de afinidad.


PROPÓSITO: Identificar competencias emprendedoras entre todos los participantes.

DESARROLLO:

El Capacitador le entrega a cada participante tres tarjetas en blanco. Les pide queescriban en cada una de ellas una competencia que para ellos idealmente debería tenerun emprendedor o un empresario para tener éxito (si no sabe cómo nombrarla, sepuede incluir un ejemplo).

El Capacitador va juntando las tarjetas y armando un diagrama de afinidad (va agru-pando aquellas tarjetas que tienen relación entre sí, o que apuntan a la misma com-petencia) en el pizarrón pegando las similares en los papeles afiche en distintos sec-tores. Cuando entregaron todas las tarjetas les pide que vayan completando la activi-dad siguiente, mientras el docente termina de armar el diagrama, del que surge un lis-tado de competencias.

Una vez que están los títulos del listado, se trabaja en plenario y les pide precisionespara definir cada una de ellas.

Luego se exhibe este afiche y se deja colgado en el salón donde se dicta clase, mos-trando a continuación los afiches de las distintas competencias elaborados por el Pro-yecto Jóvenes Emprendedores Rurales y exhibiéndolos también en las paredes. Siqueda tiempo, se puede proponer que los participantes recorran los afiches y luegogenerar un corto debate acerca de qué cosas les llamaron la atención de esos afiches.

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ACTIVIDAD 2

Personalidad

MATERIALES: Página con el mismo nombre de esta actividad en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentra el cuestionario que tienen que llenar.

DURACIÓN: 30 minutos para completar el cuestionario, 30 minutos para compartir los resultados en grupo. Total: 60 minutos

PROPÓSITO: Promover un mejor conocimiento de uno mismo en una reflexión contrastando la autopercepción sobre la propia realidad (lo que unomismo capta) con lo que opinan los demás acerca de uno mismo (cómo me ven los otros).

DESARROLLO:

Se organizan subgrupos de 6 a 8 personas; cada participante abre su Cuaderno de Acti-vidades en la página con el título “Personalidad” y trata de completar el cuestionario.

Luego, libremente, cada participante puede exponer en el grupo la síntesis de lo queconstestó. Luego se genera una conversación de ayuda recíproca o de profundizaciónde lo que escribieron.

Para su conocimiento, el cuestionario incluye las siguientes preguntas:

¿quién pienso que soy?

¿qué es lo que mis compañeros, mi familia o mis amigos piensan que soy?

¿qué desearía ser yo?

¿qué desearían los demás que yo fuera?

¿qué hay de común en lo que todos dicen positivamente de mí?

¿qué hay de común en lo que todos dicen negativamente de mí?

Reflexionando sobre todo lo anterior: ¿quién soy yo?

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3 ACTIVIDAD 3

Si yo fuera…

MATERIALES: Página con el mismo nombre de esta actividad en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentran las frasesincompletas que tienen que terminar.

DURACIÓN: 20 minutos para completar el cuestionario, 20 minutos para compartir los resultados en grupo. Total: 40 minutos

PROPÓSITO: Indagar acerca de las competencias emprendedoras, y de las fortalezas y debilidades de los participantes, a partir de un test proyectivo.

DESARROLLO:

El Capacitador le pide a cada participante que abra su Cuaderno de Actividades en lapágina con el título “Si yo fuera…” y trate de completar las frases que allí aparecen.

Luego, el Capacitador pide los Cuadernos y selecciona las respuestas más interesantes,o que ofrecen más posibilidades para abrir el debate. Lee esas respuestas al grupo peromanteniendo el anonimato de quien las ha expresado.

A medida que las expresa, propone al grupo discutirlas. Va anotando en un papel afi-che las frases más impactantes que vayan saliendo del debate, en lo posible armandoun mapa conceptual acerca del tema central: fortalezas y debilidades.

Esta actividad puede ser aplicada con las personas invitadas para participar del “Panelde empresarios exitosos” al comenzar la etapa 4 para que ellos respondan las mismaspreguntas que ahora están respondiendo los participantes. Luego se puede hacer unacomparación entre lo que respondieron los empresarios y lo que respondieron los par-ticipantes.



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ACTIVIDAD 4

Después de mi muerte…


DURACIÓN: 20 minutos para completar las frases, 40 minutos para compartir los resultados en grupo. Total: 60 minutos

PROPÓSITO: Indagar acerca de cómo se ven los jóvenes participantes a sí mismos, cómo ven sus fortalezas y debilidades, y cuáles son sus deseosinclumplidos a partir de un test proyectivo.

DESARROLLO:

El Capacitador le pide a cada participante que abra su Cuaderno de Actividades en lapágina con el título “Después de mi muerte…” y trate de completar las frases que allíaparecen.

Luego el Capacitador le pide a los participantes que cada uno lea lo que escribió sucompañero de la derecha.

A medida que los participantes leen lo que escribieron, el Capacitador anota en unpapel afiche las frases más relevantes, especialmente aquellas relacionadas con losdeseos incumplidos que aparecen en el punto 6. Incluso puede anotar los nombres delos participantes y lo que han escrito respondiendo a esa frase (Él quiso….. pero jamásconsiguió…..).

A continuación el Capacitador pregunta por qué deben seguir esperando para cumpliresos deseos, profundizando en las preguntas. Puede utilizar para esto la técnica de“los cinco porqué” que consiste en seguir preguntando por qué a las sucesivas respues-tas que se van dando. Por ejemplo:

Si el deseo es independizarse y poder formar una familia y a la pregunta acerca de porqué seguir esperando se responde “por que no tengo los medios para independizarme,dependo de mis padres”, se vuelve a preguntar por qué, a lo que el joven puede res-ponder “no tengo los medios porque no consigo trabajo y para encarar algo por micuenta debería tener recursos”, a lo que se vuelve a preguntar “por qué”… y así suce-sivamente.

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5 ACTIVIDAD 5

Lo que más me gusta / lo que menos me gusta


DURACIÓN: 30 minutos para completar las frases, 20 minutos para compartir los resultados en grupo. Total: 50 minutos

PROPÓSITO: Indagar acerca de cómo se ven los jóvenes participantes a sí mismos, cómo ven sus fortalezas y debilidades, y qué se proponen cambiar enfunción de este autoanálisis.

DESARROLLO:

El Capacitador le pide a cada participante que abra su Cuaderno de Actividades en lapágina con el título “Lo que más me gusta / lo que menos me gusta” y trate de com-pletar las campos que allí aparecen, así como el último de todos en el que debe pen-sar qué cambios se propone a sí mismo realizar.

Les pide a los que quieran y se animen a compartir esas últimas frases con los cam-bios que ve necesario hacer. A medida que los participantes leen, les pregunta si venposible realizar esos cambios, de qué manera podrían los compañeros o el mismo Capa-citador ayudarlo, qué le pediría al grupo, cuáles son los principales obstáculos paraconcretar ese cambio. Se establece de este modo una red de apoyo entre los jóvenesparticipantes.



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ACTIVIDAD 6

En la isla solitaria

MATERIALES: Página con el mismo nombre de esta actividad en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor, donde se encuentran lasconsignas del ejercicio.

DURACIÓN: 20 minutos para el trabajo individual, 30 minutos para el trabajo en grupo. Total: 50 minutos

PROPÓSITO: Brindar a los participantes una oportunidad de hablar sobre sí mis-mos y sobre aspectos significativos de su vida. Ofrece también laposibilidad de fomentar la imaginación, expresar la amistad odependencia de otras personas, brindar oportunidad de criticar aotros sin herirlos y hablar indirectamente sobre valores. Tambiénpermite reconocer limitaciones personales y necesidades que pue-den ser resueltas mediante la asociación con otros y hacer una pro-yección sobre los riesgos y obstáculos que se pueden presentarcuando se ponga en marcha el proyecto.

DESARROLLO:

El Capacitador le pide a cada participante que abra su Cuaderno de Actividades en lapágina con el título “En la isla solitaria”. Lee la consigna de esa página y da el tiem-po para completar lo que allí se pide.

Luego, en grupo, propone que todos imaginen las ventajas y desventajas, dificultadesy posiblidades que les esperan a las siete personas en su vida común en la isla.

El Capacitador va anotando en un afiche cuestiones que vayan saliendo durante estaasociación libre para luego trabajar esas ideas en relación a la puesta en marcha delproyecto de cada uno.

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7 ACTIVIDAD 7

Autodiagnóstico de competencias emprendedoras

MATERIALES: Páginas del Cuaderno del Joven Emprendedor con el test de autodiagnóstico para ser completado individualmente (le sugerimosver dichas páginas para entender cómo desarrollar esta actividad).Afiches con el diagrama que incluimos abajo. Cantidad suficientepara poder trabajar con todos los participantes.Pauta de evaluación del test que acompañamos abajoMarcador o fibrón.


PROPÓSITO: El objetivo de esta actividad es que los jóvenes participantes puedan conocer mejor en que posición se encuentran en relación a las dife-rentes competencias emprendedoras que deberían tener para desarro-llar con éxito su emprendimiento. En la primera actividad de estaetapa identificó en conjunto con los jóvenes algunas de ellas y com-partió algunos afiches producidos por el Proyecto sobre ellas. La idea es que pueda ayudar a los jóvenes a hacer un autodiagnósti-co para ver cuáles de estas competencias debería desarrollar cada unoy en cuáles se ven seguros. Esto va a permitirtes pensar con quiénpodrían asociarse para compensar sus debilidades o facilitarle la tareaal Facilitador para proponerles algunas acciones para desarrollar lascompetencias que tengan más débiles.

DESARROLLO:

Es importante que en esta actividad participe el Facilitador junto con usted.

En el Cuaderno del Joven Emprendedor incluimos las mismas frases que aparecen acontinuación, también agrupadas de a tres, aunque desordenadas para que no aparez-can siempre las “positivas” primero y las “negativas” últimas, de forma que no sea tansesgada la lectura y la elección. De esta forma evitaremos que los jóvenes pongan cru-ces automáticamente en todas las frases que aparecen primero. Tampoco pusimos allílos títulos de cada tríada.

El primer paso de esta actividad es pedirles a los jóvenes participantes que anoten unacruz en una de cada tríada de frases, aquella con la que más se sientan identificados,sobre la línea que antecede a la frase.



7Luego les propondrá a los participantes que se fijen en el cuadro de la siguiente pági-na de su cuaderno, donde aparece la pauta para la autoevaluación.

Usted irá leyendo la pauta que incluimos más abajo, donde aparecen las mismas fra-ses pero ordenadas y numeradas y un título que define la competencia. A medida quelas va leyendo, cada participante deberá hacer una cruz en la columna correspondien-te de la tabla “Pauta de autoevaluación” que aparece a continuación en el Cuadernode Actividades del Joven Emprendedor.

Ver Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor.

PAUTA DE EVALUACIÓN

1. aptitudes de empresario.2. puede complementarse con un socio o desarrollar la competencia.3. características dependientes, deberá hacer un esfuerzo por superar la debilidad.

COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS

Autoiniciador

1. Hago las cosas por mí mismo. Nadie tiene que decirme o insistirme para que avance.2. Si alguien me ayuda al principio, sigo caminando sin problema.3. Me tomo todo con tranquilidad. No hago las cosas a menos que me obliguen a

hacerlas o cuando ya no tengo alternativas.

Capacidad de dirección

1. Puedo hacer que la mayoría de la gente que tengo alrededor me haga caso cuando propongo a hacer algo.

2. Puedo dar órdenes si alguien me dice qué es lo que debemos hacer.3. Dejo que los demás inicien las cosas, después, si puedo, trato de sumarme.


Decidido

1. Cuando tengo varias alternativas me decido rápidamente si tengo que hacerlo. Normalmente me salen bien las cosas.

2. Puedo tomar decisiones si tengo tiempo suficiente. Dudo bastante. Si tengo que tomar una decisión rápida, después pienso que debí haber decidido otra cosa.

3. No me gusta ser el que tome las decisiones.

Insistente

1. Si me decido a hacer algo, insisto y no dejo que nada me detenga.2. Normalmente termino lo que empiezo, si todo va bien.3. Si no sale bien desde el principio, renuncio. Para qué me voy a estar mortificando.

Investiga las necesidades de los demás para buscar oportunidades

1. Trato de ver e investigar todo el tiempo qué necesidades tiene la gente o hay en la comunidad antes de pensar en mi proyecto. Invierto mucha energía en eso.

2. A veces me intereso por saber qué piensa la gente, qué necesidades tiene, para ver si de algún modo mi proyecto puede aprovechar esto o me puedo adaptar en algo.

3. Me propongo vender únicamente lo que se producir. Yo se que es de calidad y alguien lo va a valorar y lo va a comprar.

Fundamenta sus decisiones

1. Cuando tengo que tomar una decisión, siempre me baso en datos objetivos: pregunto, investigo, comparo.

2. A veces me informo para tomar decisiones.3. Me baso en mis intuiciones e impresiones cuando tengo que tomar una decisión.

Se que soy infalible porque tengo buen olfato.

Comunicación, persuasión

1. Soy simpático y me doy cuenta cómo hablar y qué tengo que decir para convencer a los otros y lograr que me ayuden o me den la información que necesito.

2. Si no tengo otra alternativa y estoy en un ambiente de confianza, me pongo a charlar con la gente. Logro que me presten atención, pero por poco tiempo y no me animo a defender mis posiciones ni consigo que se interesen por lo que digo.

3. Soy tímido y me cuesta comunicarme con la gente. A veces digo cosas poco apropiadas. No se cómo entablar una conversación y se producen largos silencios.


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Orientado a desarrollar redes

1. Estoy atento para ver quién tiene recursos disponibles que yo puedo necesitar para mis proyectos y me animo a comentarles esas necesidades, con la idea de obtenerlos.

2. Solamente me animo a pedirle cosas a mi familia y a amigos muy cercanos.3. Prefiero arreglármelas con lo que tengo antes que ir a pedir algo a los demás.

Creativo

1. Tengo todo el tiempo buenas ideas originales aunque muchas son difíciles de aplicar. Se me ocurre como mezclar cosas que a primera vista no tienen nada que ver entre sí. Veo nuevas aplicaciones a cosas que se usan tradicionalmente para algo.

2. A veces se me ocurren buenas ideas.3. Nunca se me ocurre nada nuevo. Soy conservador y respeto mucho las tradiciones.

Organizado/planificador

1. Me gusta tener un plan antes de iniciar algo. Normalmente yo soy el que organi-za las cosas.

2. Yo hago las cosas bien hasta que empiezan a ser muy confusas. Entonces me aba-tato y renuncio.

3. Cuando uno tiene todo listo siempre aparece algo nuevo, cambian las condiciones y empiezan los problemas. Por eso prefiero vivir el hoy y no planificar demasiado, y tomándome las cosas como vienen.

Trabajador/constante

1. Trabajo todo el tiempo que sea necesario. No me importa darle duro por algo que yo quiero, aunque a veces descuide a mi familia o a mis amigos, porque se que me estoy haciendo un futuro.

2. Trabajo duro un rato, pero cuando me canso, paro.3. No veo que el trabajo duro te lleve a ningún lado. Prefiero trabajar lo menos posi

ble y disfrutar más de las pequeñas cosas de la vida.

Necesidad de concretar logros

1. Tengo necesidad de concretar en hechos las buenas ideas.2. Me cuesta llevar a la práctica las ideas que tengo.3. No pienso demasiado. Prefiero que me digan lo que hay que hacer. Es más fácil.


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Optimista

1. Cuando fracaso en algo trato de ver el lado positivo y comprender las causas para poder superarlas.

2. Me cuesta levantar el ánimo si las cosas salen mal y busco a alguien para apoyar-me en él.

3. Me deprimo y tiro la toalla si cualquier cosa me sale mal.

Le sugerimos que al leer la primera y segunda tríada, haga algunas comprobacionespara verificar si los participantes han entendido la consigna, y están escribiendo lascruces en los casilleros correctos. Por ejemplo, puede pedirle a uno de ellos que digaqué frase marcó y que luego muestre el cuadro correspondiente.

También puede dibujar en un afiche el cuadro que deben completar los participantesincluido en sus Cuadernos de Actividades, e ir completándolo pidiéndole a un par dejóvenes que compartan qué frase marcaron en cada caso.

Es importante que los jóvenes no se depriman o desanimen con el resultado, si no esdel todo positivo. Le sugerimos trabajar junto con el Facilitador la temática, mostran-do alternativas, y anticipando algunas actividades que se harán durante el proceso deCapacitación y con el Facilitador, que permitirán ir mejorando estas competencias.

Hay que insistir en que tener esta foto es importante, porque permite saber lo quefalta recorrer como camino. La persistencia en sí misma es una competencia necesa-ria, y de ella depende que todas las otras competencias puedan desarrollarse.


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ACTIVIDAD 8

Reconocimiento de las fortalezas y Debilidades personales

MATERIALES: Páginas del Cuaderno del Joven Emprendedor con el test de reconocimiento de Fortalezas y Debilidades para ser completadoindividualmente (le sugerimos ver dichas páginas para entendercómo desarrollar esta actividad).Papeles afiche.Marcador o fibrón verde y rojo.


PROPÓSITO: El objetivo de esta actividad es que los jóvenes participantes puedan reconocer sus fortalezas y debilidades en aquellas áreas más rela-cionadas con el rol del emprendedor.Las fortalezas y debilidades pueden ser de diferente naturaleza, porejemplo, estar relacionadas con características de la propia perso-nalidad o con aspectos de la formación profesional o laboral, gene-rando una situación de satisfacción o de insatisfacción personal.Estas situaciones o hechos que valoramos como positivos o nega-tivos pueden haber ocurrido en cualquier momento de nuestra viday pueden estar asociados al trabajo, la educación, la familia, lospasatiempos, la vida social o algún otro aspecto de la vida activa,racional o emocional, y con la tarea cotidiana pero son identifica-dos por los jóvenes como algo que puede afectar la puesta en mar-cha del proyecto.

DESARROLLO:

Como en las otras actividades, en esta también hay dos etapas:

� una primera etapa de elaboración individual, en las que le pedirá a los jóvenes participantes que completen las consignas que se incluyen en el Cuaderno del JovenEmprendedor, en las páginas que corresponden a esta misma actividad,

� otra posterior de carácter grupal en la que le pedirá a cada uno de los participantes que lea de todo lo escrito lo siguiente:

. El logro más importante y los 3 talentos, habilidades y/o factores (fortalezas) que aparecen más repetidos en los logros que escribió cada uno.

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. La experiencia negativa o situación insatisfactoria más importante y las dos debilidades o áreas de insatisfacción más repetidos en los fracasos que escribió cada uno.

A medida que cada participante lee, usted deberá realizar dos listados: en un aficheescribirá con verde los talentos, en el otro afiche escribirá con rojo las debilidadesexpresadas por todos los participantes. Luego de esto abrirá un espacio para compar-tir cómo se sienten luego de haber realizado el ejercicio, pudiendo revisar la lista paraanalizar si fortalezas y debilidades se repiten y/o se complementan.

En caso de repetirse una debilidad, se puede preguntar a los participantes con lamisma característica negativa, cómo se sintieron al escuchar a otro u otros compañe-ros comentar que identifican esa misma característica como un área de insatisfaccióny quizás, si hay buena receptividad y piensa que los jóvenes no se van a sentir afec-tados o expuestos, solicitar que se explayen un poco más acerca de este aspecto, paradar pie al fenómeno reflexivo. También puede proponerle a aquellos que sean comple-mentarios que propongan alternativas o sugerencias para sus compañeros.


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1. CONOCIMIENTOS

2. CAPACIDADES TÉCNICAS

3. ACTITUDES

FORTALEZAS

Tengo los conocimientos técnicos ///Conozco en profundidad todos loscostos y los proveedores ////

Vendiendo soy muy bueno ////Se trabajar bien en mi rubro////Sé administrar /////

Me gusta relacionarme con otros //Soy persistente //////////////////Tengo muchas relaciones /////////Soy muy creativo ////////////

DEBILIDADES

No sé administrar /////////No conozco nada de impuestos ///No sé donde pedir crédito ni cómo ///

No sé comercializar /////////////// Lo que voy a encarar es algo nuevopara mí. Se poco o nada //////

Soy tímido /////////Abandono fácilmente ////No conozco a mucha gente ////////No se me ocurren muchas ideas ///

ACTIVIDAD 9

síntesis de fortalezas y Debilidades

MATERIALES: Páginas del Cuaderno del Joven Emprendedor con la tabla de síntesis de Fortalezas y Debilidades para ser completadoindividualmente (le sugerimos ver dichas páginas).


PROPÓSITO: El objetivo de esta actividad es que los jóvenes puedan pasar en limpio y hacer una síntesis de lo revisado hasta aquí.

DESARROLLO:

Se trata de dar un espacio de tiempo para que los jóvenes completen el cuadro inclui-do en el Cuaderno de Actividades.

Usted deberá estar atento e ir caminando entre los jóvenes para auxiliar a aquellosque usted intuya o vea que tienen inconvenientes para completar la tabla. A partir desus propias anotaciones o de las anotaciones que el joven fue haciendo en su Cuader-no en las páginas anteriores, podrá ir ayudándolo a sintetizar esa información en estecuadro. Si evalúa que no entendieron la consigna, detenga la actividad y haga unaejemplificación, tomando ejemplos de varios de los jóvenes presentes.

Una vez que todos han terminado su tarea individual, en un afiche como el de abajo,vaya escribiendo las fortalezas y debilidades, agregando palotes a medida que se vanrepitiendo. Esto permitirá armar un mapa de fortalezas y debilidades del grupo:

Capacitador 2 B 15/2/07 16:33 Page 33


10 ACTIVIDAD 10

Mitos suicidas I: Los cinco monos

MATERIALES: . El relato que se incluye en el kit. . Pizarrón o afiche. (Opcional). Tizas o marcador. (Opcional)


PROPÓSITO: Esta es una actividad de sensibilización. A partir de esta actividad los participantes deben poder replantearse el efecto que tienensobre su vida ciertos mandatos que guían sus acciones. Para tomardecisiones, aún las más simples y cotidianas, recurrimos a formasde pensar y de valorar que hemos aprendido hace mucho. Tal vezlas aceptamos porque nuestros padres nos lo enseñaron así, tal vezen algún momento de nuestra vida pusimos en práctica ese pensa-miento y nos dio buen resultado. La cuestión es que, a veces, que-darnos con una forma de pensar y actuar sin preguntarnos por quépuede ser muy negativo.

DESARROLLO:

1. Lea a los participantes la experiencia realizada con los cinco monos que incluimos a continuación en el recuadro.

2. Una vez terminado el relato pídale a los participantes que digan qué les parece el experimento y qué relación pueden ver con cosas que les haya pasado en su vida, yguíelos con preguntas induciendo la conclusión que se busca pero sin forzarla.

3. Adicionalmente puede pedirles que traten de pensar en cosas que ellos hagan de una manera determinada, o que no hagan, por una razón que no les resulta del todo clarao simplemente sin una razón, porque “ha sido así siempre”, y regístrelas en el piza-rrón/afiche.

4. Sin extenderse demasiado llegue con los participantes a una conclusión común con respecto al significado del relato, para que los participantes se queden con la idea de quemuchas veces consideran que sólo hay una forma de hacer las cosas, lo que “debe” hacer-se, sin preguntarse si eso es realmente así, o si no pueden hacerse de otra manera.



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CINCO MONOS

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula en cuyo centro se ubicóuna escalera y, sobre ella, un conjunto de bananas.

Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los investigadoreslanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.

Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera los otros lo aga-rraban a golpes.

Pasado algún tiempo más ya ningún mono subía la escalera, a pesar de la tenta-ción de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.

La primera cosa que hizo el nuevo simio fue subir la escalera, siendo rápidamen-te bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevointegrante del grupo ya no volvió a subir la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto partici-pó con entusiasmo de la paliza al novato.

Un tercer mono fue cambiado, y se repitió el hecho. Luego el cuarto y, finalmen-te, el último de los veteranos fueron sustituidos.

Al finalizar el experimento, los científicos quedaron, con un grupo de cincomonos que, aun cuando nunca habían recibido un baño de agua fría, continuabangolpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de esos simios por qué le pegaban a quien intentaba subir la escalera, con certeza la respuesta seria: "¡No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí...!"

Fuente: <http://www.argespa.com.ar>



11 ACTIVIDAD 11

Mitos suicidas II: Quemar el pelele

MATERIALES: . Madera de desecho, ramas, o algo similar. . Telas, trapo. . Paja, hojas secas.. Muchos pequeños papeles. . Lápices o biromes.

DURACIÓN: Entre 40 y 60 minutos

PROPÓSITO: El objetivo principal de esta actividad es ayudar a los participantes a vencer las resistencias que ellos mismos oponen a la nueva experien-cia de emprender una actividad productiva. Muchas veces, cuando nosponemos a considerar la posibilidad de hacer algo nuevo, sobre lo queno conocemos demasiado, o quizás simplemente buscamos una nuevamanera de hacer algo, nos surgen muchas ideas bajo la forma de fra-ses negativas, que nos dicen que no podemos hacer eso, o que lascosas no saldrán bien. Con esta actividad se intenta hacer salir esasfrases y desecharlas de una manera simbólicamente fuerte.

DESARROLLO:

1. Guíe a los participantes para que hagan un muñeco con los materiales inflamables que consigan (paja, madera, papel, telas, cartón, ramas, etc.). Pueden usar alambre parasostener los materiales y agregarle objetos o detalles para armar la cara, o algún guan-te en desuso para las manos. Tiene que ser una figura simple, lo importante no es lacalidad del muñeco, sino lo que va a simbolizar.

2. Una vez que el muñeco está terminado solicite a los participantes que escriban en los trozos de papel todas las frases negativas (mitos suicidas) que se les ocurran, del tipo:“yo no sé nada de eso”, “en este país no se puede hacer nada”, etc.

3. Cuando haya muchos papeles se le pegan y enganchan al muñeco, que pasa a ser el portador de todas las ideas e imágenes negativas,

4. Luego se lleva este muñeco al exterior y los participantes lo queman con ellas (la actividad también puede realizarse desde el principio al aire libre y que la primera parteconsista en recolectar los materiales de descarte por allí afuera).



11La actividad busca ser liberadora, y se espera que después de ella los participantes sesientan más aliviados con respecto a las ideas que los hacen sentir que no pueden hacernada para cambiar su situación.



12 ACTIVIDAD 12

Mitos suicidas III: La máquina de impedir

MATERIALES: . Una urna, o una caja con una ranura.. Papeles de 2 o 4 colores distintos (según cantidad de grupos).. Biromes.. Pizarrón, rota-folio o afiche grande. . Cinta adhesiva.


PROPÓSITO: Esta actividad apunta a reflexionar un poco más acerca de los pensamientos negativos y negadores, y los mitos suicidas. La meta es quelos participantes sean capaces de encontrar formas de revertir o dese-char estos mitos. La actividad funciona como una alternativa a “Que-mar el pelele”.

DESARROLLO:

1. Divida a los participantes en 2 o 4 grupos según la cantidad que sean y entrégueles papeles de color (un color para cada grupo) para que escriban en ellos frases nega-tivas y mitos suicidas (“no hay con qué hacer eso”, “ya está todo inventado”, etc.)de manera equivalente a la actividad anterior. Tener en cuenta que la letra sea gran-de porque después van a estar en el pizarrón. A medida que se van completando lospapeles se van metiendo dentro de la urna. Los grupos tienen 20 minutos para haceresto.

2. Vacíe la urna y entregue a cada grupo los papeles que completó el otro (en el caso de cuatro grupos decidan antes quién se lleva los papeles de quién).

3. Los grupos tienen ahora 20 minutos para encontrar las frases inversas, aquellas que digan justamente lo contrario de lo que expresan los mitos suicidas.

4. Para terminar se recogen todos los papeles y se colocan en el pizarrón o rota-folio: las frases y mitos suicidas y, al lado, su contra. En 20 minutos se discute sobre la formaen que se oponen las dos formas de pensamiento.

5. Para cerrar la actividad ayude a los participantes a reparar en las bases imaginarias de los mitos suicidas que están presentes en su pensamiento, y en que existen respues-tas para muchos de ellos.



113ACTIVIDAD 13

Proyección del video 1

MATERIALES: Proyector o cañón

DURACIÓN: dos horas

PROPÓSITO: . Dar a conocer el Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales.. Sensibilizar sobre la temática del desarrollo emprendedor.. Generar una actitud de confianza y compromisos por parte

de los jóvenes en sus propuestas.

DESARROLLO:

Para el desarrollo de esta actividad debe tener en cuenta algunas consideraciones detipo técnico.

En primer lugar debe disponer de un lugar para hacer la proyección sin interferenciade ruidos y con una luminosidad adecuada.

Para ello se recomienda:

� Si no se espera mucha gente, es preferible una sala pequeña antes que un salón con poca acústica.

� Los lugares de mejor acústica son aquellos de techos bajos y revestidos con materiales porosos (cortinas, alfombras, tapizados, bibliotecas).

� El lugar debe poder oscurecerse lo más posible.

� Para el debate posterior a la proyección, conviene ubicar las sillas en semicírculo frente a la pantalla y a una cierta distancia de la misma. Esto evita que la gente tengaque darse vuelta para ver quien habla.

� La pantalla debe colocarse en la pared opuesta al acceso para que los que llegan tardeno distraigan la proyección.

� Debe intentarse eliminar toda actividad ruidosa en las proximidades a la sala.

� Presente la proyección pero evite una charla extensa antes de la misma,



13limitándose a comentar los objetivos. En caso contrario disminuye la expectativa y la participación en el debate posterior.

Los contenidos del video que presentamos en este kit son los siguientes:

� Qué es el proyecto para jóvenes emprendedores rurales.

� Cuáles son sus objetivos específicos.

� Quiénes son sus destinatarios.

� Cuáles son los servicios que se brindarán al joven emprendedor rural (existente o potencial) en cada comunidad.

� Cuáles son los referentes locales del proyecto.

� Qué importancia tienen la actitud y los conocimientos, respectivamente, a la hora de iniciar y concretar un proyecto productivo propio.

Luego de la proyección del video -que es sólo una ayuda para dar información, suge-rir ideas, o motivar preguntas- se sugiere llevar a cabo un debate, instancia fundamen-tal para lograr los objetivos de sensibilizar y generar confianza en los jóvenes en rela-ción a sus propios proyectos y a sí mismos como posibles emprendedores.

Para ello es necesario que usted asuma la función de coordinador del debate encau-sando la discusión hacia los objetivos prefijados sin conducir rígidamente.

Los siguientes criterios pueden ayudar:

� Conviene tener una serie de preguntas preparadas con anterioridad siguiendo un orden lógico.

� El debate no debe durar más de una hora y media.

� Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por si o por no, ya que el debate queda cortado.


� No deben buscarse respuestas fijas, sino interpretaciones y elaboración para desarrollar la participación de la gente. Las preguntas claves son cómo y porqué.

� Si el debate se desvía conviene hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar laactividad mediante alguna nueva pregunta.

� Conviene ir anotando en un afiche las ideas centrales que se plantean para llegar a una síntesis final.

� Se debe prestar no sólo a lo que se dice sino a las actitudes de los participantes y aladinámica del grupo.

� No se comprometa con los puntos de vista de los participantes, sólo aporte elemen-tos de información, estimule y sintetice cada tanto. Debe mantener una actitud cor-dial, serena y segura. No debe rechazarse ninguna opinión.

Para el desarrollo del debate pueden seguirse las siguientes recomendaciones:

� Una vez terminado el video se debe hacer una introducción muy breve para encuadrar el tema y dar pautas generales: hablar de uno a la vez, tratando de participar todos.

� Se formula la primera pregunta y se invita a participar. Comúnmente al iniciarse el debate nadie habla, se puede estimular las respuestas mediante el recurso a la “res-puesta anticipada” (por ejemplo: “a alguien le debe haber interesado…”, “a alguienle debe haber resultado similar a alguna experiencia que tuvo…”). Esto sirve para quelos presentes adhieran o rechacen las sugerencias, comenzando a debatirse.

Una guía posible de preguntas puede ser:

¿Les gustó el video? ¿Por qué? ¿Qué estado de ánimo les produjo? ¿Se animan a sinte-tizar los que se vio? ¿Se da en el caso de ustedes algo parecido o piensan que lo pro-pone el video es posible? ¿En qué les puede ayudar?

Luego del debate es importante llegar a una conclusión de lo discutido. Conviene queayudado por el coordinador el grupo elabore una síntesis.


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14 ACTIVIDAD 14

Simulación de ventas

MATERIALES: . Tarjetas de 10 x 20 cm. (para colocar los precios), . lapiceras, . una caja con distintos materiales (hilos, tijeras, goma de pegar,

cinta adhesiva, cintas, cordones, papeles para envolver, peine, etc.), . papelitos que hacen las veces de dinero o dinero de verdad, . 1 copia de la hoja de instrucción para cada participante.

DURACIÓN: Dos horas y media.

PROPÓSITO: . Entender el comportamiento del mercado y de los posibles consumidores,

. experimentar el trabajo que implica identificar un producto para ponerlo en el mercado, pensar en la presentación, en el precio, en la forma de exponerlo.

. estimular la creatividad.

DESARROLLO:

Como es una actividad que requiere diferentes pasos, debe explicarla a los jóvenesdando una breve introducción y luego darles una “hoja de ruta” con la explicación.

El ejercicio se divide en las siguientes etapas:

� Presentación y explicación de reglas.

� Etapa de identificación/planificación del producto.

� Etapa de producción/organización.

� Etapa de presentación y comercialización.

� Procesamiento/ generalización.

Primero debe explicarle a todos los participantes en que consiste el ejercicio: van a elaborar un producto, colocarle un precio y ofrecerlo.



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Tres de lo jóvenes harán las veces de consumidores/clientes. Se les pide entonces atres participantes que salgan de la sala para que cumplan ese rol. Trate de elegir jóve-nes con características de personalidad bien diferentes (uno expresivo, otro reserva-do, un tercero agresivo).

Al resto se les pide que individualmente o en grupos de no más de tres, elijan cual-quier objeto para vender. Tienen que pensar qué argumentos van a utilizar, qué preciole pondrán, etc. Debe asegurarse que los jóvenes no vendan promesas sino productosreales. También puede ofrecer elaborar un producto con lo que hay en la caja de mate-riales u ofrecer servicios pero que deben poder realizarse en el mismo salón (por ejem-plo: masajes, corte de pelo, etc.).

Durante quince minutos a media hora los participantes deben identificar el productoque van a vender. Una vez elegidos, elaborados o creados los productos, serán presen-tados en mesas con una tarjeta dónde se coloca el precio. Usted no puede sugerir nadaen relación a la forma de presentar los productos.

Luego se le pide a los clientes que entren y comienzan las ofertas. Se le puede darplata real (o falsa, con billetes hechos a propósito para esta actividad como los quese muestran en las páginas 9 y 10). Luego se analiza qué pasó, cuánto gastaron, porqué decidieron comprar lo que compraron, etc.



14En la etapa final de procesamiento, debe sintetizar lo sucedido en las etapas previas.

Se pregunta a cada consumidor/comprador:

� Qué criterios tuvo para elegir qué comprar, previos a la compra misma.

� Por qué realizó la compra o porqué mantuvo distancia o rechazo en su interacción conlos vendedores.

� Qué actitudes de los vendedores le gustaron o no le gustaron y por qué.

Se pregunta a cada productor:

� En qué aspectos se ha fijado o qué criterios utilizó para elegir, elaborar, crear, ofrecery vender el producto.

� Si tenía previsto un cierto tipo de comportamiento de parte de los compradores en suestrategia de venta.

� Como sintieron su comunicación con el cliente.

Luego se abre el debate a todo el grupo con las siguientes consignas:

1 Que comenten las actitudes con que cada uno de los participantes compra, en gene-ral. Qué cosas les molesta y qué cosas le llaman la atención o los impulsa a compraralgo (por ejemplo, que cuenten si alguna vez compraron algo inútil y qué fue lo queles llevó a comprar eso).

2 Si tuvieron experiencias previas como vendedores, que compartan anécdotas, estrate-gias, fracasos.


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ACTIVIDAD 15

Actividades recreativas

Para lograr que el grupo se distienda luego de la ardua jornada del día anterior, se recomienda la realización de alguna de las siguientes actividades recreativas.También pueden utilizarse en algún momento de las jornadas como “rompehielos”,por ejemplo, luego de alguna actividad teórica o cuando parece que el grupo estámuy cansado de pensar:

3.1. JUEGO DE “LA DOBLE RUEDA”

MATERIALES: Un lugar amplio. Número ilimitado de participantes.

DURACIÓN: Una hora

PROPÓSITO: Animar al grupo. Distensión.

DESARROLLO:

Se divide a los participantes en dos grupos iguales (si un grupo puede ser de hombresy otro de mujeres, mejor).

Se coloca a un grupo formando un círculo tomados de los brazos mirando hacia fuera del círculo.

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Se coloca al otro grupo a su alrededor, formando un círculo tomados de las manosmirando hacia adentro.

Se les pide que cada miembro de la rueda exterior se coloque frente delante de uno dela rueda interior, que será su pareja, y que se fijen bien quien es la pareja de quien.

Una vez identificadas las parejas, se les pide que se vuelvan de espaldas y que quedennuevamente tomados de las manos.

Se hace sonar música y cada rueda gira en sentido contrario a la otra. Cuando pare lamúsica deberá buscar su pareja y deben sentarse en el suelo.

La ultima pareja en sentarse, pierde.

Se repite hasta que queda una sola pareja.


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15.2. JUEGO “¿QUIEN EMPEZÓ EL MOVIMIENTO?”

MATERIALES: Un lugar amplio. Número ilimitado de participantes, sillas.

DURACIÓN: Una hora

PROPÓSITO: Animar al grupo. Distensión.

DESARROLLO:

Los participantes se sientan en círculo (en sillas o en el suelo)

Se escoge un compañero para que salga del salón. El grupo acuerda quien va a iniciarel movimiento. Este compañero inicia un movimiento y todos deben seguirlo, porejemplo, mover la cabeza, hacer una mueca, tocarse un pie, etc.

El compañero que salió del salón ingresa nuevamente y debe descubrir quien inició elmovimiento. Tiene tres oportunidades de hacerlo. Si falla las tres veces el grupo leimpone realizar algún tipo de prenda. También tiene un tiempo limitado para descu-brir quien inicia el movimiento: tres minutos aproximadamente. El capacitador debeutilizar el tiempo como factor de presión: si pasan los minutos y el participante noacusa a nadie, empieza a decir: faltan dos minutos, un minuto, etc.


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1515.3. JUEGO “QUERER ES PODER”

MATERIALES: Cartulinas, tijeras, marcadores.

DURACIÓN: Una hora

PROPÓSITO: Desarrollar la creatividad. Distensión.

DESARROLLO:

Este juego se inicia con un breve relato:

“Los habitantes de la Isla Charquito debían ser muy previsores. Para que los Protegidosde los cascarudos de la suerte no pudieran realizar sus proyectos, las langostas teníantrampas y tendían todas clases de obstáculos. Por eso los cascarudos aconsejaban a susprotegidos que fueran previsores y les ofrecieran recursos con los cuales lograr sus pro-pósitos”.

Se preparan distintos tipos de naipes: de “obstáculos”, de “recursos”, de “tiempo” y“comodines”. Los ilustran los propios participantes con dibujos y palabras.

Los naipes obstáculos pueden representar: Tormentas, incendios, mosquitos, oscuri-dad, enemigos, etc.

Los naipes de recursos pueden representar: mapas, teléfonos útiles, salvavidas, ami-gos, crédito, remedios, etc.

Los comodines, pueden ser llenados con obstáculos o recursos, según el momento.

Los naipes de tiempo representan horas, días, semanas, tiempo. Los participantes sedividen en dos equipos. A su turno cada equipo debe declarar un proyecto y tratar deque se cumpla mientras que el otro le pondrá obstáculos para impedirlo. Luego seintercambian los roles.


Los pasos a seguir:

� El equipo 1 debe declarar su proyecto (puede ser cualquier tipo de proyecto desde un viaje, un baile, no necesariamente un proyecto comercial). Luego toma 10 naipesde recursos y dos comodines.

� El equipo 2 toma cinco naipes de obstáculos y dos comodines.

� Comienza el equipo 1 diciendo que es lo primero que va a hacer y acredita esa accióncon el recurso correspondiente: “nos tomamos un colectivo” (y pone sobre la mesa lacarta medios de transporte terrestre).

� Entonces el equipo 2 interpone un obstáculo: “lamentablemente les vino fiebre” (y coloca el naipe “fiebre”).

� Cada vez que un grupo coloca un obstáculo el otro intenta superarlo con un recurso suficiente: “médico”, “remedios”.

Puede haber discusiones sobre si ese recurso es suficiente o no y sobre el tiempoque demoraron en resolver el problema y en concretar la actividad. Resuelta estadiscusión, toman el naipe de tiempo correspondiente.


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� Una vez superado el obstáculo, el equipo que está realizando el proyecto dice cual es el paso siguiente y pone la carta del recurso que les permite concretarlo y así sucesi-vamente.

� La partida termina cuando se logra el objetivo o cuando el equipo se queda sin recursos para seguir.

PUNTAJE:

Para el equipo que planteó el proyecto:

� Por lograr el propósito: 100 puntos

� Por lograr la mitad: 50 puntos

� Por cada comodín no utilizado: 10 puntos

� Por cada recurso no utilizado: 3 puntos

� Por cada 24 horas utilizadas: pierde 1 punto

Para el equipo que obstaculiza:

�Por impedir el propósito: 100 puntos

� Por impedir la mitad: 50 puntos

� Por cada comodín utilizado por el otro grupo: 10 puntos


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116ACTIVIDAD 16

Revisión de paradigmas

MATERIALES: tarjetas

DURACIÓN: una hora

PROPÓSITO: . Analizar prejuicios acerca de cómo gestionar emprendimientos de manera eficiente y exitosa.

. Generar una actitud de confianza y compromiso por parte de los jóvenes en sus propuestas.

DESARROLLO:

Esta actividad se trabaja en grupos de a seis participantes. A cada grupo se le entre-ga un conjunto de tarjetas con paradigmas típicos de las personas que emprendenactividades productivas o de servicios expresados como frases cotidianas.

Se pide a cada grupo que piense y escriba otras frases de ese tipo: creencias, prejui-cios, mitos de la gestión cotidiana en las empresas rurales.

Se propone luego que cada grupo proponga una frase opuesta para cada frase que sele entregó y que generó el grupo.

Proponemos como supuestos básicos de los que se puede partir para elaborar las tarjetas:

� “No se puede confiar en los bancos para solicitar préstamos”

� “Con buena voluntad y esfuerzo todo es posible”

� “No se puede delegar en empleados, nadie mejor que uno para hacer las cosas bien”

� “La mejor ayuda para el trabajo es la de los familiares”

� “No necesito horarios, me voy organizando día a día”

� “Es mejor no arriesgar, no gastar”

� “La publicidad es un gasto innecesario”

� “El envase es algo meramente decorativo, lo que importa es el producto”



17 ACTIVIDAD 17

Lectura de suplementos de diarios

MATERIALES: Diarios, información recabada en internet (de ser posible, resaltadores).

DURACIÓN: Dos horas

PROPÓSITO: Iniciarse en la búsqueda de oportunidades de negocios y fuentes de información.

DESARROLLO:

Esta actividad propone que los participantes puedan dar los primeros pasos en la bús-queda de oportunidades de negocios, de posibles fuentes de información y/o contac-tos comerciales en suplementos económicos o rurales de diarios y revistas dedicadasa la producción rural.

Para ello, se les pide con anticipación que para ese día lleven diarios con dichos suple-mentos o, de ser posible, información económica o de oportunidades de negocios reca-bada en Internet.

En la clase, usted debe pedir que seleccionen información que les parezca pertinentepara el proyecto que tienen en mente y la marquen con un resaltador.

Luego, con la coordinación del capacitador, cada participante pone en común la infor-mación que ha marcado y explica por qué motivo vé en ese recorte o en esa informa-ción una posible oportunidad para su negocio. Se pide a los demás que den su opi-nión al respecto. Vaya escribiendo en un afiche las ideas y los comentarios que se vangenerando.

Para concluir, el capacitador tratará de sacar algunas conclusiones acerca de los dis-tintos modos de leer la información, y criterios acerca de cómo relacionar lo que selee con distintos aspectos del negocio: posibles proveedores, posibles clientes, posi-bles asesores, fuentes de financiamiento, canales de venta, impuestos, regulaciones,etc.

Propone luego criterios para continuar la búsqueda, profundizando la informaciónencontrada. Para esto tendran que ampliar la investigación trayendo nuevos materia-les seleccionados y resaltados para la próxima etapa. Guarde los afiches que se hayangenerado en esta actividad para usarlos en la etapa siguiente.






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


ETAPA 3

¿En qué canasta pongo los huevos?

PENSAR NUEVAS IDEAS ALTERNATIVAS

manual para

El capacitador









Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme






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Índice

Introducción

La creatividad

Criterios y fuentes para la búsqueda de oportunidades

Actividades

ACTIVIDAD 1. Contrato pedagógico

ACTIVIDAD 2. Armado de un fichero personal

ACTIVIDAD 3. Lectura de suplementos de diarios

ACTIVIDAD 4. Torbellino de ideas de negocios

ACTIVIDAD 5. Instrucciones para investigar el contexto



Luego de las presentación del proceso de capacitación, del docente y del grupo en la etapa 1 siguió el trabajo de autoanálisis en la etapa 2. Este trabajo incluyó una serie deactividades proyectivas, el diagnóstico de fortalezas y debilidades de las competencias

emprendedoras y la presentación de casos a través de un video para ver cómo se refleja en lapráctica cotidiana la puesta en acción de estas competencias. A continuación se explicitaronmitos suicidas y paradigmas obstaculizadores para su análisis crítico. En particular se trabajosobre la orientación hacia el mercado en lugar de la orientación hacia el producto con la Acti-vidad “Simulación de Ventas”. Por último se propuso una actividad para comenzar a pensarideas alternativas de negocio, a través de la búsqueda de información en suplementos de dia-rios, revistas especializadas.

Esta etapa, que es breve, incluye en primer lugar una actividad que cierra lo que sería elcomienzo del proceso de capacitación: el contrato pedagógico con el Capacitador. Este con-trato, de carácter simbólico, refuerza el compromiso de los jóvenes con su Capacitador, y esuna forma de evitar posteriormente la deserción de algunos jóvenes.

A continuación se propone organizar un fichero personal, lo que será una actividad permanen-te durante todo el proceso de Capacitación y que será retomado cuando se trabaje el tema dela generación de redes de contactos, en una etapa posterior.

Las tres actividades siguientes retoman la apertura hacia nuevas ideas de negocio.

La primera de ellas es el cierre de la última actividad de la etapa anterior: el análisis de lainformación de suplementos de diarios y revistas especializadas que los jóvenes debieron rele-var en el tiempo transcurrido entre la etapa anterior y la presente.

La segunda de ellas representa una primera actividad para el desarrollo de ideas creativasorientadas a ampliar las alternativas de negocio que los jóvenes podrían proyectar y evaluar.Por el tiempo acotado que prevemos para todo el proceso de capacitación, proponemos estaúnica Actividad formal relacionada con el desarrollo de la creatividad en la segunda parte deeste cuadernillo: el Torbellino de Ideas de negocios.

Sin embargo, Al ser el desarrollo de la creatividad uno de los principales ejes de este Proyec-to de promoción de jóvenes emprendedores rurales, creemos que amerita un desarrollo con-ceptual y metodológico específico, que encontrará en las siguientes páginas de esta primera

introducción


parte. Allí podrá encontrar una variada gama de actividades que puede aplicar para comple-mentar el Torbellino de ideas si dispusiera de mayor tiempo para esta etapa, o que puede uti-lizar en sucesivas etapas según usted vea conveniente, para trabajar diversos temas que pue-den ser enfocados desde la creatividad para generar soluciones innovadoras.

La última actividad de esta etapa incluye una serie de consignas que servirán para las activi-dades de la siguiente etapa, orientadas a analizar el contexto comunitario local y la existen-cia de tramas productivas como otra forma de buscar oportunidades. Los jóvenes nuevamen-te deberán aplicar estas consignas para relevar información entre la culminación de esta etapay el inicio de la siguiente.

Luego del marco conceptual y metodológico sobre creatividad que incluimos a continuación,verá uno más específico acerca de las fuentes alternativas de ideas para buscar y encontraroportunidades de negocios.



� Asumen un compromiso real con el proceso de capacitación.

� Entienden para qué sirve una agenda de contactos personales, la inician y la aplican luego en la práctica, sumando contactos a medida que desarrollan las siguientes acti-vidades pautadas, especialmente aquellas que implican entrevistar gente y buscarinformación de otras fuentes.

� Desarrollan una serie de ideas de negocio alternativas, a través de la búsqueda de información en fuentes secundarias, de la aplicación de métodos creativos ydel análisis del contexto local.




“Creatividad es la capacidad humana para innovar; lo cual sig

nifica generar ideas y esquemas, hechos y materiales que resul-

ten novedosos y significativos.” (Guerrero, 2)

L os investigadores de la creatividad se han dedicado durante mucho tiempo a observar las características de las personas creativas tratando de encontrar sus rasgos comunes.

El resultado: no existe un número determinado de características que definan a una per-sona creativa, pero hay ciertos rasgos que parecen favorecer la creatividad.

APTITUD Y ACTITUD

Entre estos rasgos, la actitud es importante a la hora de desarrollar una actividad creati-va. Se puede ser más o menos creativo según la forma en que encaremos aquello quetenemos delante, y según los modos en que vivamos las distintas experiencias que se nospresentan.

Podemos diferenciar tres tipos de actitudes que favorecen la creatividad:

1 La actitud para percibir: son más creativas las personas que observan lo que los rodea tratando de descubrir lo que hay de particular allí en lugar de juzgar lo que vencríticamente.

Ejemplo: Un emprendimiento muy exitoso, surgió cuando un productor se puso a verque las gallinas siempre picoteaban las paredes pintadas a la cal. Una visión crítica sehubiera centrado en el problema que ocasionaban las gallinas arruinando las paredespintadas. Una visión creativa hizo ver ese problema como una oportunidad de nego-cio, poniéndose a fabricar alimento para gallinas incorporando componentes de calcio.

La Creatividad


Muchos productores de la cuenca del río Salado en laprov. de Buenos Aires se abrumaron con las inundacio-nes de hace unos años.

Otros optaron por cambiar de actividad y dedicarse a lapesca o al turismo.

El dicho del Martín Fierro “árbol que nace torcido sirvepara columpio” con el que ilustramos el afiche sobrebúsqueda de oportunidades es también un buen ejem-plo.

Encontrarle nuevos usos a los objetos es un buen ejer-cicio para desarrollar la creatividad, como también semuestra en el afiche sobre creatividad del kit.

2 La actitud para intuir: son más creativas las personas que van más allá de lo que se les aparece a primeravista y pueden captar otros sentidos y posibilidades enlas cosas. Le dan importancia a las corazonadas y estoles permite anticiparse a los acontecimientos y preve-nir problemas. La intuición es una forma muy sutil depercibir cosas que nos suceden o interacciones quetenemos con distinta gente. Registramos en la memoria“señales” que se nos vuelven a presentar en el momen-to en que una situación se nos aparece como conocidao repetida. En ese momento se enciende el alerta intui-tivo.Ejemplo: hay muchos emprendedores que han desarro-llado sus empresas a partir de corazonadas, eligiendo elmomento justo para hacer una operación. La intuiciónpuede aplicarse para “sentir” cuándo es el momento devender un negocio, o cuando es el mejor momento paracomprar. También es bueno usar la intuición en elmomento de contratar personal, intuyendo la calidadhumana de la persona que se nos presenta.

3 La actitud para soportar el desorden y la complejidad: son más creativas las personas que no se angustian ante lo que se les muestra cómo desordenado ycomplejo.




Ejemplo: Es habitual sembrar distintos cultivos en parcelas separadas. Sin embargo,este orden se puede cambiar y mezclar especies en un mismo bancal. Esto puede servisto como un desorden que debe ser corregido. Sin embargo a algunos investigado-res que soportaron el aparente desorden se les ocurrió mezclar especies y descubrie-ron que de este modo las plantas intercambian nutrientes y se potencian unas a otras,aumentando la producción. La intersiembra, un sistema a primera vista “loco”, es pro-movido por ejemplo por el Programa ProHuerta del INTA.

EJERCICIO 1

Buscar nuevos usos a una lista de 10 objetos.

EJERCICIO 2

Unir los 9 puntos dibujados a continuación con 4 líneas rectas.

Estos tres tipos de actitud componen un modo de observar la realidad que podemos carac-terizar como abierto.

“La persona creativa, se abre a la experiencia y no se reprime

sino que se entrega a sus procesos vitales interiores.”

Al ser una capacidad humana tiene una base genética, innata, pero todas las personaspueden desarrollarla si se lo proponen. De este modo, estas actitudes pueden ser estimu-ladas en aquellas personas que tienen modos más estructurados de ver. Más adelante vere-mos algunos métodos para el desarrollo de la creatividad. En la columna lateral incluimosalgunas actividades alternativas y rápidas para entrenar la forma de modificar la miradaque pueden ser utilizadas en cualquier momento de la capacitación.


Los obstáculos a la creatividad

Ahora bien, si la creatividad es una capacidad que se encuentra en todas las personas yque puede ser estimulada y desarrollada, la pregunta que surge es ¿Cuáles son los obstá-culos para que esa capacidad pueda expresarse?

En principio podemos identificar tres tipos de bloqueos:

1 Bloqueos de la percepción: Nos encontramos con un bloqueo de este tipo cuando no somos capaces de ver cuáles el problema, qué es lo que buscamos, qué es lo que queremos, o que está mal enuna situación.

Algunas formas en que se presenta este bloqueo son:

� dificultad para aislar el problema (el bosque nos impide ver el árbol);

� dificultad causada por aislar demasiado el problema (el árbol no nos deja ver el bosque / no considerar el contexto);

� incapacidad para definir claramente lo que sucede, confusión;

� dificultad para utilizar todos los sentidos, quedándonos solamente con lo que se ve, lo que se lee o lo que se oye como principal vehículo para percibir, o a la inversa, solamente percibiendo con el cuerpo, con la experiencia directa;

� dificultad de percibir relaciones diferentes, originales, alternativas;

� tendencia a no investigar lo obvio, lo que hace que desechemos aspectos que pueden ser centrales para resolver la cuestión;

� dificultad para diferenciar causa de efecto, apuntando a los efectos y no a las causas.

2 Bloqueos culturales: Cuanto más nos amoldamos a las reglas de conducta y pensamiento de nuestra comu-nidad más difícil se nos hace pensar en formas novedosas de hacer las cosas. La cre-atividad exige que nos animemos a considerar las cosas de una manera distinta, inclu-so contraria a la de los que nos rodean. La inseguridad y la ansiedad que provoca el



pensar diferente hace que los bloqueos culturales sean los más difíciles de eliminar.

En las zonas rurales, además, estos bloqueos son aún mayores, por la menor comuni-cación intercultural que existe.

Algunas de las formas que adoptan estos bloqueos son:

� querer adaptarse a las normas, a las costumbres, a lo establecido como “normal”;

� obligarse a ser prácticos lo que significa no permitirse usar la fantasía;

� desvalorizar la curiosidad;

� tender a ver las cosas en términos de todo o nada.

3 Bloqueos emocionales: Cuando nuestras emociones están perturbadas es muy probable que nuestra capacidadpara observar y pensar se vean perjudicadas. Detrás de todos los bloqueos emociona-les suele encontrarse la inseguridad, mostrándose de distintas maneras. Lo importan-te para poder enfrentarla es pensar que muchas veces esa inseguridad es totalmenteinjustificada.

Entre las formas más comunes de este tipo de bloqueo están:

� Tener miedo a equivocarse o quedar en ridículo.� Preocuparse por tratar de no destacarse de los demás,

eligiendo la seguridad de pasar desapercibido.� Tener miedo a la opinión de las figuras con autoridad

(superiores, docentes, dirigentes, patrones, funcionarios, evaluadores, etc.).

� Tener desconfianza en los compañeros.

Algunos de estos factores ya fueron presentados en la etapa 2 al analizar los mitossuicidas y los paradigmas más habituales de los que parten muchos emprendedores.



EJERCICIO 3 BUSCAR Y RESIGNIFICAR

Buscar en su entorno cosas que seanabundantes y que tengan poco valor.

En una segunda vuelta tratar de encontrarleformas de hacer que se vuelvan útiles y ganenvalor. No sólo en términos de valor económicorealizable, que ya implica considerar todo lodemás, sino de utilidad.

EJERCICIO 4 JUEGO “SUPONGAMOS QUE…”

Se trata de proponer una situación distinta a la que presenta la realidady tratar de imaginar todas las cosas que pasarían, y lo que ya no podríapasar, si eso fuera así.

Se pueden ir sumando las suposiciones hasta lo más fantasioso.

Ejemplos:“Supongamos que las gotas de lluvia se quedaran en el aire o que lloviera de abajo paraarriba”.

“Supongamos que el río creciera y pasara más cerca…” (u otros cambiosen el paisaje)

“Supongamos que construyen una superautopista que pasa por el pueblo”.

“Supongamos que se encontrara oro…”

Etcétera.



Métodos para el desarrollo de la creatividad

A continuación presentaremos distintos métodos que pueden enmarcar el trabajo de resol-ver problemas buscando soluciones novedosas, es decir creando.

SINÉCTICA:

El nombre de este método proviene del griego y significa algo así como juntar elementosdiferentes. Este método considera que las cuestiones emocionales son más importantesque las intelectuales a la hora de poner en juego la creatividad. Se trabaja en grupos inte-grados por gente de distintas profesiones y experiencias, de modo que cada uno tengauna forma diferente de mirar la realidad. Se trata de que en el trabajo se complementenel individualismo y el compromiso con el conjunto. Éste último hace surgir nuevas mane-ras de ver que son producto tanto de las distintas experiencias individuales como de suunión en la experiencia compartida. El conflicto que podría esperarse como consecuenciade las diferencias individuales se compensa con el espíritu constructivo del grupo. El pro-ceso sinéctico se apoya en dos tareas que se complementan:

1 Hacer familiar lo extraño: cuando nos enfrentamos a algo totalmente nuevo para nosotros nuestra mente trata de cotejarlo con lo que ya conocemos. Para eso primerotenemos que identificar las partes que lo forman, y después preguntarnos ¿A qué separecen de lo que ya conozco?.

2 Hacer extraño lo familiar: se complementa con la tarea anterior y consiste en tratar de ver como algo no conocido lo que tomamos como natural. Muchas veces uno seacostumbra a la forma en que funcionan las cosas y niega los problemas que existen:puede haber una mancha en una pared, o una máquina que funciona mal, pero uno seva a acostumbrando a esto y ni siquiera lo ve. La idea es volver a ver la realidad comosi uno viniese de otro lugar y todo fuese algo nuevo.

Para lograr esta distancia es útil jugar con analogías, es decir, encontrar semejanzas entrecosas distintas. La cuestión aquí es deformar, invertir nuestras formas habituales de per-cepción.



EJERCICIO 5 SESIÓN DE SINÉCTICA

Forme un equipo interdisciplinario.

Elija a los miembros del grupo tratando de que sean lo más variadosposibles, de diferente profesión o formación, pero también de diferentesexo, edad, origen étnico-cultural, situación familiar y con variadasexperiencias anteriores.

Una vez formado el grupo, siga las instrucciones dadas para la sesión:proponga un problema para que lo resuelvan a través de analogías yconduzca la sesión.

Veamos como funciona el proceso:

Todas las sesiones de sinéctica tienen que tener un moderador. Su trabajo es asegurarsede que surjan las analogías y decidir, en ciertos momentos, que tipo de analogías convie-ne impulsar. Una vez que encamina la aparición de las analogías su papel es llenar losbaches estimulando a seguir.

El primer paso del proceso es la presentación del problema a resolver. A continuación elmiembro del grupo que esté más familiarizado con el tema hace una explicación del pro-blema que lo ponga al alcance de todos. A partir de esta explicación cada uno de los par-ticipantes expone su visión del problema (como lo entendió) y entonces el moderador rea-lizará una pregunta a todos que sirva para disparar las analogías.

Las analogías pueden ser de tres tipos:

� Analogía directa: su forma más simple es la analogía personal del tipo “Si yo fuera él…” Esto se puede usar tanto cuando setrata de personas (para imaginar como actuaría) o de cosas.Aquí la analogía va más allá haciendo que nos imaginemoscómo 'sentiría' esa cosa (un tornillo, una herramienta, unamáquina, un insumo) y porque hace lo que hace.


Si yo fuera él...


� Analogía simbólica: en este caso se responde a una palabra clave relacionada con el problema tratando de, en una frase casi poética, encontrar la esencia de esa palabra. Porejemplo: el moderador sugiere la palabra ácido y alguien responde “agresor impuro”.

� Analogía fantástica: aquí se trata de empujar nuestra imaginación al límite, preguntándonos, por ejemplo cuál sería la solución que más nos gustaría si todo fuera posible.

Finalmente algo que tiene que tener presente el moderador es lo que se llama esfuerzo deajuste. Esto es ir adaptando lo que va surgiendo a lo que el problema pide. Todo el tiem-po está entonces manteniendo el equilibrio entre el estímulo a las analogías y el enfoqueen el problema.

PENSAMIENTO LATERAL:

El pensamiento lateral puede ser considerado como una actitud en sí mismo. Se trata decambiar nuestros esquemas de pensamiento y de buscar otros nuevos. Aparece como con-trario al pensamiento vertical, basado en la lógica.

Los principios guía del pensamiento lateral son:

1 Reconocer las ideas dominantes: aquellas ideas más viejas, muchas veces las más “queridas”. El problema con ellas es que muchas veces nos apegamos a ellas y noscuesta cambiarlas, aunque sean equivocadas.

2 Buscar diferentes maneras de “mirar” las cosas: aquí se trata de encontrar nuevas maneras de ver que quizás sean mejores para nosotros que las que tenemos.

3 Disminuir el control del pensamiento vertical: el peso de la lógica en este pensamiento hace que estemos trabando todo el tiempo la aparición de ideas que parecenir contra ella. Debemos ser capaces de suspender la crítica en términos de Si / No ala hora de buscar nuevas ideas y concientemente autorizarnos a seguir pensando alter-nativas aunque parezcan locas, ridículas, imposibles, suspendiendo la crítica y el jui-cio para más adelante.



4 Recurrir al azar: se puede aprovechar al azar para crear nuevas ideas. Algunas formas de hacerlo son: juegos con palabras, con imágenes o con objetos; sesiones creativasgrupales del tipo “tormenta de ideas”; entretejer los distintos pensamientos del grupo;exponerse a una variedad de estímulos -como puede ser una exposición, la visión deun video- y a partir de allí generar ideas, etc..

A diferencia de la sinéctica, este método no recurre necesariamente a un grupo, sino quese basa en el entrenamiento individual, la característica alógica del pensamiento lateraly la suspensión del juicio lógico. En este caso no es necesaria la heterogeneidad de losparticipantes y tampoco necesariamente se trabaja con analogías, sino con cualquierforma de pensamiento creativo.

MÉTODOS PREDICTIVOS - PROSPECTIVA:

Son aquellos que buscan decirnos que podemos esperar del futuro. En estos métodos esimportante hacer participar a expertos que puedan dar información acerca de tendenciassociales, económicas, tecnológicas o ambientales ya que se trata de elaborar un pronós-tico sobre el futuro para pasar a planificar, creativamente, la mejor forma en que avanza-remos hacia lo deseable. Se fijan dos criterios para decidir si el proyecto se puede llevar a la realidad:

a Factibilidad: depende de la capacidad material y financiera;

b Aceptabilidad: depende del apoyo que pueda lograr.

MÉTODO INTEGRAL:

Este método intenta combinar las técnicas y métodos que hemos visto y se organiza entres etapas:



a Preparatoria (identificación del problema),

b Innovadora (dividida a su vez en análisis de alternativas, formalización y síntesis) y

c Activa (decisión, solución y acción).

Estas etapas no necesariamente deben seguir este orden en el tiempo; el proceso creati-vo puede requerir que se empiece a trabajar en cualquiera de ellas y se vaya hacia atráso hacia delante. Aunque esto parezca ilógico, justamente la idea es no seguir la lógica:quizás comenzando con las soluciones se tenga una mirada distinta de los problemas odel análisis de los mismos.


preparatoriaa

innovadorab

activac


Cómo capacitar para el desarrollo de la creatividad

Teniendo en cuenta los métodos anteriores, podemos recurrir a distintas técnicas paraayudar a desarrollar la creatividad. Las clasificaremos en tres categorías:

1 Técnicas analíticas: Son importantes en la etapa preparatoria, cuando la cuestión es saber “de qué se trata” el problema. Las preguntas aquí son ¿Qué? ¿Por qué? ¿Por quéno? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Dónde? La técnica más simple y directa es respondera estas preguntas con toda la información que tenemos. Otros ejemplos son:

� La caja morfológica: se trata de hacer un cuadro colocando en una columna, por ejemplo, distintos problemas que se nos presentan y al lado de cada uno ponerdistintas maneras de solucionarlo. El afiche “¿Qué solución es la mejor” correspon-diente a esta etapa es un ejemplo de esta técnica que además agrega algunas pre-guntas que permiten elegir la mejor solución.

� La técnica diagrama de bloques-flujos: Cuando el problema tiene muchos pequeños problemas a resolver podemos usar esta técnica representando a cada uno con uncuadrado (bloque) y haciendo flechas que nos digan como afectan uno a los otros.Una alternativa es la llamada “espina de pescado” Esta técnica es muy útil cuandoqueremos establecer la relación entre causas y efectos. Recibe ese nombre por suforma (ver diagrama lateral). Se dibuja una línea central que señala a un cuadro enel que figura un hecho que consideramos como efecto, y arriba y debajo de esalínea se dibujan líneas inclinadas hacia atrás, como las espinas. Cada una de ellasremata en un título que es un tipo de causa de ese efecto. A su vez, a partir decada línea inclinada se dibujan nuevas ramas y en cada una colocamos una causacorrespondiente a ese tipo. Toda esta información puede surgir de una “tormentade ideas” y así se va completando el gráfico.




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2 Técnicas formales: imponen alguna forma geométrica, diagrama o gráfico que facilita la toma de posición para generar nuevas ideas. La “tormenta de ideas” es la másrepresentativa de ese grupo, al organizar las ideas que surgen en un orden, agrupán-dolas de acuerdo a algún criterio (ver más adelante la actividad “Tormenta de ideas”).La sinéctica entraría en él, recordando que exige ciertas formas particulares como eluso de las analogías, que pueden volcarse en un rotafolio. También podemos incluirotras formas de discusiones grupales, seminarios, etc. como muchas de las actividadesde esta capacitación. En la página siguiente podemos ver 8 alternativas de este tipo.


Discusión dirigida:En torno a un tema determinado, seprocura que cada participante inter-venga brevemente muchas veces. Sevaloran más veinte intervencionesde treinta segundos que cinco dedos minutos. Muy ágil, dinámica,casi festiva.

Mesa redonda:Similar a la anterior pero pausada ysin prisas, para que cada uno puedair pensando y exponiendo. Aquícinco intervenciones de dos minutosson mejores que las veinte de trein-ta segundos.

Diálogos simultáneos: Durante un tiempo prefijado, se rea-lizan diálogos por parejas, para vol-ver luego al trabajo grupal en con-junto.

Role-playing: Representar posiciones asumiendociertos roles que se distribuyen deantemano.

Lluvia de ideas: En torno a un tema, exposiciónrápida y libre sin fijarse si lo queuno dice es útil o posible. Se basaen que la imaginación y la creativi-dad a veces abren nuevos e insospe-chados caminos.

La pecera: Elegir a 10 ó 12 personas que for-men un círculo y actúen frente a losdemás. Quienes están en la periferiapermanecen callados y observan.Cuando ha transcurrido el tiempoprevisto se cambian los papeles, yquienes estaban en la periferia com-pletan, comentan o corrigen, mien-tras los del centro permanecencallados.

Debate parlamentario:Dividir el grupo en dos bandos anta-gónicos, unos a favor y otros encontra de una posición, al margende las ideas personales. Un tercergrupo resume las ideas que hanentrado en juego. Terminada larepresentación, se analiza lo reali-zado.

Philiphs 66: Llamada así por el hombre que lapatentó y porque seis analizan eltema durante seis minutos. La ideaes dar tiempo de acuerdo al númerode participantes en el grupo: si soncuatro, cuatro minutos; si cinco,cinco. Sin embargo, se suele proce-der flexiblemente.


Algunos juegos especialmente diseñados para estimular la creatividad entran en estegrupo, incluso el de palabras al azar que se acerca más a la informalidad.

3 Técnicas sintéticas: pueden utilizarse independientemente de las anteriores. Algunosejemplos son:

� Descripción sutil: obliga a pensar en un tema observando todos los detalles. Un ejemplo de esto es la evaluación que se hará de las ideas proyecto utilizando comomarco el diagrama de Timmons y luego los 6 sombreros de De Bono, ambos en la Etapa 4.2.;

� Estudio de los límites: se trata de plantear los límites máximo y mínimo del problema. Un ejemplo de estatécnica es el Ejercicio sobre Búsqueda de Informa-ción, que se implementará en la Etapa 5 o el Ejer-cicio Negociaciones Difíciles de la Etapa 8, dondeencontraremos que ante una misma consigna hayrespuestas muy diferentes, fijando un mínimo ymáximo posible;

� Técnica histórica: nos permite conocer un hecho pasado al mismo tiempo que nos ejercitamos en'predecir' algo que ya ocurrió. Sirve para ver comofuncionaron las cosas antes, cuando ya conoce-mos el resultado. Esto nos puede ayudar a encon-trar formas acertadas de hacer las cosas y a nocometer errores con los que otros ya se han encon-trado. Por ejemplo, hacer una historia de los produc-tores de la zona puede ser una forma de tomar nota delos cambios que hubo en la forma de trabajar, en lo quese produce y en dónde se vende y de los causas de algu-nos problemas ambientales, sociales o productivos porfallas en la organización, en la toma de decisiones, etc.Esto a su vez puede alertarnos acerca de las decisionesque hoy se están tomando en la región.

� Modelización: incluye la búsqueda de pistas para armar el modelo, proceso que estimula la creatividad. Estopuede verse en el juego “la construcción de la torre”, enla Etapa 7.



� Serendipidad: se llama así al descubrimiento por azar, cuando buscando una cosa encontramos otra. Se trata de meter un corte en lo que se viene trabajando, cam-biando totalmente lo que se está buscando cuando el camino que se viene hacien-do parece no llevar a ningún lado. Empezar a pensar en otra cosa, quizás a partirde una primera analogía, puede hacer que el pensamiento vuelva a correr y, tal vez,uno se encuentre con eso que estaba buscando antes.

El uso de este grupo de técnicas que hemos mostrado, y algunas más que irán aparecien-do a lo largo de la capacitación, tratan de desarrollar en los emprendedores un conjuntode actitudes que los ayude a generar ideas nuevas, hechos innovadores

� En primer lugar abrir los sentidos hacia su entorno con una cierta “inocencia”.� Soltar la imaginación de las trabas de todo tipo.� Probar con maneras distintas de pensar. � Organizar esas ideas una vez que aparecieron.� Volver a pensar las cosas con las nuevas herramientas.

La actitud creativa será útil en todas las etapas de la formulación del proyecto de nego-cio. Por ejemplo cuando tengamos, como en el punto siguiente, que pensar en las nece-sidades de nuestro entorno y en cómo podemos descubrir que allí hay oportunidades denegocios. Y también cuando se deban solucionar problemas de producción o de gestiónen sus proyectos.



Hasta aquí hemos trabajado con el modelo de rol para incentivar a los jóvenes par-ticipantes y luego hemos analizado el contexto local, las tendencias socioeconó-micas de la región y las cadenas productivas presentes en el territorio. Todas estas

actividades supuestamente le deben haber permitido a los jóvenes identificar oportuni-dades de negocios.

En este último bloque comenzaremos a trabajar más específicamente con las ideas quehayan surgido de ellos en todas estas actividades para diferenciar entre una idea y unaoportunidad de negocio, ya que no todas las ideas que surjan son viables.

En primer lugar analizaremos de dónde vienen las oportunidades de negocio y luego defi-niremos qué características debe tener una idea para convertirse en una oportunidad denegocio.

De dónde vienen las oportunidades

Hay básicamente 4 fuentes de oportunidades posibles:

1. PROBLEMAS NO RESUELTOS. Pueden ser problemas personales de los mismos jóvenes, o problemas de otras personas, de grupos de la comunidad (de las mujeres, de losancianos, de los trabajadores rurales, etc.). Las formas de resolver esos problemas pue-den representar oportunidades de negocios.

Las preguntas que deben hacerse los jóvenes son:

¿Qué cosas me generan malestar?

¿Qué cosas me molestan?

¿Qué cosas me resultan incómodas?

¿Qué cosas me llevan mucho tiempo y no me gusta hacer?

¿Qué cosas me impiden hacer lo que quiero?


Criterios y fuentes para la búsqueda de oportunidades


¿Qué cosas me gustaría hacer pero no hay en el pueblo?

¿Con qué cosas me podría divertir o me gustan pero no consigo localmente?

Estas preguntas pueden hacerse también tomando como sujetos a otros. Por ejemplo:

¿Qué cosas le generan malestar, le molestan, le resultan incómodas, le llevan muchotiempo a las mujeres con hijos, los trabajadores rurales, los productores de tal rubro, losancianos, los niños, etc.?

Ejemplos:Los ciegos no pueden diferenciar una lata de arvejas de una de tomate, no pueden dife-renciar las boletas de la luz de la del gas o el teléfono. Entonces un emprendedor se dedi-có a vender máquinas de escribir en idioma Braile para que las empresas de servicios pue-dan emitir sus facturas y las envasadoras sus etiquetas para que los ciegos puedan leer-las. Lo mismo ocurre con los desarrollos de objetos para zurdos, que representan el 10%de la población (ver por ejemplo el sitio web chileno http://www.zurdoteca.cl/produc-tos.html)

En otro caso una profesora de inglés puso una academia en un pueblo donde no habíaoferta de aquel idioma y también hacía de traductora de todos los manuales de instruc-ciones de equipamiento rural que venían en ese idioma.

Un grupo de chicas egresadas de un bachillerato con orientación docente organizaron unaguardería nocturna para que las madres y los padres de una zona rural pudieran salir lossábados a la noche a divertirse al pueblo y se entrenaron para poder ofrecer un serviciode animación para fiestas infantiles.

Vemos aquí servicios o productos que responden a necesidades específicas no resueltas.Todas ellas agregan un valor concreto: ahorran plata (facilitan el pago de facturas o lacompra de un producto por un segmento de la población en el caso de la máquina Brai-le, evitan romper la maquinaria en el caso de la traducción), ahorran tiempo, generan undisfrute o un placer específico (conocer un idioma, poder salir a bailar).

2. INVENTOS. Inventar algo nuevo o comercializar algo nuevo inventado por otros o desa-rrollado por uno mismo, trasladar cosas desarrolladas en otros países o en otras regiones,o aplicar herramientas de otras industrias dándoles usos innovadores (como por ejemplola cosechadora de olivo MaqTec desarrollada por Martín Bonadeo en Venado Tuerto), sontodas fuentes de nuevas oportunidades.



3. COMPETIDORES. En este caso se trata de preguntarse qué puede hacer uno para hacer mejor lo que ya hacen los competidores, o para atender a un público desatendido porellos. En este caso “mejor” puede querer decir: cumpliendo mejor los plazos, más bara-to, más rápido, con más garantías, con mejor calidad de insumos, más durable, conmejor presentación, etc.

4. APROVECHAR CAMBIOS EN EL ENTORNO. Hay una serie de oportunidades que surgen decambios en la legislación, en la cultura, en la política. Veamos algunos ejemplos:

� el surgimiento de empresas que certifican aspectos relacionados con la seguridad contra incendios luego del incendio de Cromagnon en Buenos Aires,

� el aumento de empresas de seguridad privada a partir del incremento de la delincuencia, � la producción de barriles de acero inoxidable para acopiar miel a partir de la resolu-

ción de SENASA que lo hace obligatorio, � generar productos orgánicos (yerba orgánica, vino orgánico, etc.) aprovechando la

tendencia de consumo hacia este tipo de productos.� Qué características tiene que tener una idea para transformarse en una oportunidad de

negocio.

Hasta aquí hemos visto una serie de fuentes de ideas de negocios. La actividad 3 “Lectu-ra de suplementos de diarios” y la actividad 4 “Torbellino de Ideas de negocios” se orien-tan a ampliar estas ideas.

Sin embargo no todas las ideas son oportunidades de negocio.

Para que una idea se transforme en oportunidad de negocio debe ser viable y para saber si esviable o no hay que pensar cuáles son los principales problemas que puede tener esa idea.

¿Hay un mercado potencial suficiente?

¿Cómo se va a fabricar o se va a brindar el servicio?

¿Quién conoce la tecnología y la forma de gestionar el negocio?

¿Están los recursos necesarios disponibles?

¿Cómo se va a llamar la empresa? ¿Qué forma jurídica va a tener?

¿El titular va a ser una sola persona o varios socios?

¿Van a contratar personal? ¿Hay gente capacitada en la zona?



Las respuestas a estas y otras preguntas permitirán ir transformando una idea en unaoportunidad de negocio.

Un ejemplo de la diferencia entre una idea y una oportunidad en el ámbito rural es lo queocurre con los servicios. Por lo general los servicios se originan en ámbitos urbanos por-que para su desarrollo hace falta un conocimiento específico, tecnología disponible, bue-nas comunicaciones, una buena gestión de redes y mano de obra especializada y para quetodo esto se pueda desarrollar a un costo razonable el mercado a atender debe ser masi-vo. Por lo general, recién cuando un servicio ha podido establecerse y desarrollarse enámbitos urbanos y así sostener sus costos fijos, es posible que el mismo se extienda azonas rurales. Hay algunos casos excepcionales en que esto no ocurre pero en la granmayoría de los casos esto es así. Por lo tanto, salvo que un servicio sea muy exclusivo yesté orientado a un segmento del mercado de alto poder adquisitivo pero de reducidadimensión, como el caso del turismo rural, es difícil que se desarrolle.

Por otra parte una oportunidad de negocio puede fracasar según quién la lleve adelante.No solamente las condiciones externas al emprendimiento definen la viabilidad, sino tam-bién la capacidad de liderar y gestionar el emprendimiento del equipo que lo lleva ade-lante.

Para analizar la viabilidad de las ideas de negocio, se realizarán una serie de actividadesde investigación. La actividad 5 “Instrucciones para investigar el contexto” propone a losjóvenes buscar una serie de datos que se trabajarán en la etapa 4 siguiente, que permi-tirán filtrar luego algunas de estas ideas.

Más adelante, en la etapa 4.1 seguirá este proceso de selección de ideas, mediante otrasactividades de análisis de problemas (tanto del contexto como del perfil propio del jovenemprendedor o del equipo que piensa poner en marcha la idea), en la etapa 5 se realiza-rá una investigación de mercado, en la etapa 6 se analizarán los riesgos que implica laidea de negocio y en la 7 se analizarán los costos y la viabilidad financiera.

Todos estos filtros permitirán ir descartando ideas de negocio y quedarse con aquellas queson verdaderas oportunidades.



Actividades



ACTIVIDAD 1

Contrato pedagógico

MATERIALES: Contrato pedagógico. Dos copias por cada participante.


PROPÓSITO: Reforzar el compromiso de los jóvenes con el Capacitador, con el proceso de capacitación, y con su propio proceso de cambio y tambiénfortalecer su vínculo con los participantes.

DESARROLLO:

El Capacitador reparte una hoja donde expresa su compromiso con los participantes.Luego de entregar las hojas y de que los participantes la leen, deber recorrer el salóny firmar una por una, ubicándose para esto al lado de cada participante.

A medida que va firmando, al acercarse a cada uno debe establecer alguna conversa-ción acerca del compromiso de la otra parte. Debe darle cierto aire de formalidad aeste acto. Puede ponerse una corbata para esto o tener un aire formal, pero sin paro-diar el momento. Muestre que para usted es algo realmente serio.

1



1Localidad:Fecha:

En este acto, entre ……………………………………………………..……, como Capacitador de JóvenesEmprendedores Rurales del Centro de Desarrollo Empresarial …………………………………………………….(de acá en adelante “el Capacitador”), y ……………………………………………., como Joven Emprendedor par-ticipante de esta experiencia de formación (de acá en adelante “el Joven Emprendedor”), se estableceel siguiente Contrato de Formación.

El Capacitador se compromete a coordinar un proceso de capacitación con profundo compromiso ycon actitud abierta, estableciendo una relación de respeto y confianza con el Joven Emprendedor demodo tal que éste se sienta cómodo para poder hacer preguntas, para compartir sus problemas, tra-bas y obstáculos personales, las que le dificultan concretar su idea de negocio.

El Capacitador brindará las herramientas necesarias, promoverá las competencias emprendedoras,intentará generar los cambios personales y de actitudes necesarios y brindará la información indis-pensable para que el Joven Emprendedor se sienta con respaldo para tomar decisiones y concretarel desafío que implica desarrollar un proyecto personal independiente. En esta tarea estará acom-pañado por el CDE y por el Facilitador.

Este compromiso se sostiene durante toda la duración del proceso de capacitación. Durante este pro-ceso se avanzará en las distintas etapas del proceso emprendedor: En primer lugar definir la viabilidad del negocio (si tiene mercado, quiénes son los competidores, losclientes y los proveedores, cuáles son los costos, qué recursos se necesitan, etc.), luego conseguirlos recursos necesarios, organizar la producción o los servicios, vincularse con el mercado y con susproveedores, administrar y controlar los flujos de dinero y por último hacer crecer el negocio.

El Capacitador aclara que él no tomará decisiones empresariales en lugar del Joven Emprendedor nihará recomendaciones de ningún tipo, pudiendo sugerir alternativas o recomendar lecturas, ofuentes de información donde el Joven Emprendedor puede encontrar datos que le ayuden a decidir.El Joven Emprendedor asume en este acto que deberá tomar sus propias decisiones y responsabi-lizarse de las mismas, no pudiendo luego culpar al Capacitador o al CDE si el emprendimiento noresulta exitoso.

El Joven Emprendedor se compromete a aportar participación y dedicación, ya que de su dedicacióndepende que obtenga el provecho esperado del mismo. Se compromete a asistir a todas las reunionesde capacitación, salvo casos de fuerza mayor no previstos, porque en definitiva es él -y no otro- eldirectamente interesado en beneficiarse con el futuro éxito del proyecto de crear una nueva empre-sa.

El Joven Emprendedor sabe que este proceso de capacitación no es simplemente un curso más paraobtener un diploma, sino que tiene como objetivo final facilitarle la puesta en marcha de su empre-sa, comprometiéndose a poner todo su empeño para concretar este objetivo con el acompañamientode la institución, del Capacitador y del Facilitador.

……………………………………. ………………………………………..Capacitador: Joven Emprendedor:



ACTIVIDAD 2

Armado de un fichero personal

MATERIALES: Modelo de fichero, incluido en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor, con la misma denominación de esta actividad.


PROPÓSITO: El objetivo es presentar un instrumento específico para que los jóvenes puedan registrar y organizar información sistemática sobre potencialescontactos que pueden luego volver a consultarse por cuestionesespecíficas.

DESARROLLO:

Se les pide a los participantes que abran el Cuaderno de Actividades en la páginadonde figura esta misma actividad.

Se presenta el formato de fichero que allí se incluye y se propone que cada uno vayaarmando un fichero con los datos de todas las personas que vean en las actividadespropuestas por el curso. Como práctica, les pide que cada uno en su modelo de ficharegistre sus propios datos como Capacitador, y que para la semana próxima hayan com-pletado al menos cinco fichas de contactos más, lo más variados que sea posible ytraigan la carpeta con el modelo de ficha fotocopiada.

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3 ACTIVIDAD 3

Lectura de suplementos de diarios

MATERIALES: Diarios, revistas o información recabada en Internet seleccionada y resaltada, traída por los participantes.


PROPÓSITO: Buscar oportunidades de negocios a partir de fuentes de información secundaria.Compartir la información seleccionada por los jóvenes emprendedores,entre ellos y con el Capacitador. Hacer un listado de posibles ideas denegocio.

DESARROLLO:

Esta actividad es una continuación de la primera experiencia de búsqueda de informa-ción que los participantes hicieron en la etapa anterior.

En primer lugar usted debería desplegar nuevamente los afiches ya elaborados enaquel momento, con las ideas de negocio y los comentarios surgidos del intercambioen el grupo.

Debe pedirle luego a los jóvenes los suplementos de diarios, revistas o informaciónrecabada en Internet con información económica o de oportunidades de negocios quehayan traído ya seleccionada y resaltada, según la práctica que ya hicieron en aque-lla primera experiencia.

Luego, con su coordinación, cada participante pone en común la nueva informaciónque ha marcado y explica qué agrega tanto sea favorable o desfavorablemente esanueva información a alguna de las ideas de negocio propuestas o qué nueva idea denegocio ha encontrado y porqué sería aplicable a nivel local. Se pide a los demás queden su opinión al respecto. Usted completará los afiches anteriores o generará nuevosafiches para anotar las nuevas ideas.



ACTIVIDAD 4

Torbellino de ideas de negocios

MATERIALES: . Muchas hojas de papel de 10 x 15 cms y lapiceras para todos los participantes

. Tijeras

. Cinta adhesiva

. Un cartel con las reglas para la Lluvia de Ideas


PROPÓSITO: Utilizar el pensamiento lateral para generar nuevas ideas alternativas de negocios, o ideas para resolver aspectos específicos de algúnnegocio que represente un obstáculo para su puesta en marcha,valorando las propuestas de todos los participantes y eligiendo lasalternativas factibles de implementar.

DESARROLLO:

A partir del marco conceptual y metodológico sobre creatividad que incluimos en laprimera parte de este cuadernillos, usted deberá desarrollar una exposición dialogada,pudiendo implementar algunos de los ejercicios allí incluidos como una forma dedesestructurar y movilizar a los participantes (por ejemplo, puede aplicar el ejercicioNº 2, aquel del cuadrado con los puntos).

A continuación presentará el propósito de esta Actividad y pondrá en un lugar bienvisible el cartel con las reglas fundamentales del Torbellino de ideas, explicándolas endetalle:

REGLAS PARA EL TORBELLINO DE IDEAS

1. Se prohíbe toda crítica.

2. Toda idea es bienvenida. Cuanto más fantástica, extravagante u original, mejor (muchos grandes inventos, ideas para campañas publicitarias, e innovaciones tecnológicasprovienen de asociaciones de ideas: en lugar de usar el pensamiento racional y la lógica setrata de dejarse llevar por la imaginación, la visualización creativa, el pensamiento “late-ral”, el delirio, o como se quiera llamar).

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3. Todos deben proponer las ideas que puedan.

4. Cada uno puede tomar una idea de otra persona y desarrollarla o agregarle o cam-biarle partes por su cuenta.

5. Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.

Después de explicar las reglas propone al grupo iniciar un torbellino de ideas paragenerar posibles negocios a nivel local.

Todos los miembros del grupo darán sus ideas. Para eso repartirá a todos los partici-pantes, pequeños papeles o fichas de unos 10 x 15 cms. Durante 3 minutos cada par-ticipante anotará en su papel las ideas de negocio que se le ocurran, cuidando de usarun solo lado del papel. Pasados los tres minutos, cada participante le entregará elpapel a su compañero de la derecha y tomará el que le da su compañero de la izquier-da. Lee las ideas allí anotadas y agrega otras nuevas que completen esas ideas delotros participante, o nuevas ideas que no tengan nada que ver.

Se realiza esta misma operación cinco veces. A medida que los papeles se llenan, elcoordinador los junta y entrega nuevos papeles en blanco. A medida que va recibien-do los papeles va cortando idea por idea, o grupos de ideas cuando tengan relacióndirecta entre sí, comenzando a clasificarlas en función de algún criterio, por ejemplo,por rubros: (producción agraria, animal, servicios, turismo, etc.) o por cadena produc-tiva (oliva, uva, frutícola, etc. según las cadenas que existan en la zona).

Cuando usted note que la actividad disminuye y que la gente tarda más tiempo en escri-bir una idea nueva en el papel, deberá dar por terminada la actividad y dará cinco minu-tos de receso para darse tiempo a terminar de clasificar las ideas según el criterio quehaya elegido. Puede agrupar todas aquellas ideas que no sepa donde clasificar.

Pone todos los papelitos correspondientes al mismo tipo uno arriba del otro boca arri-ba sobre una mesa, corta una tira larga de cinta adhesiva transparente y los pega atodos juntos. Luego pega la tira que le queda con todos los papelitos pegados sobreun papel afiche. Hace lo mismo con cada tipo de ideas, hasta que le queden todas lastiras pegadas en el afiche una al lado de la otra.


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4Luego se comienza a trabajar en plenario, realizando las siguientes preguntas:

¿Cómo se sintieron con esta dinámica?

¿Qué diferencia notan al poder pensar individualmente y escribir las ideas en lugar detener que expresarlas verbalmente al grupo?

¿Piensan que si expresaban verbalmente las ideas hubieran producido la misma canti-dad que lo logrado en esta forma? ¿Por qué?

A continuación se leen todas las ideas generadas, según la clasificación realizada porusted. Se abre la discusión, ahora en plenario y de forma verbal, para ver si hay nue-vas ideas además de las escritas que a alguien se le ocurra agregar.

Por último puede tomar alguna idea o un grupo de ideas que tengan relación entre síy proponer un ejercicio donde se vaya perfilando un proyecto económico y comerciala partir de esas ideas: trate de presentar a debate cómo sería la organización de unaempresa dedicada a producir ese invento o idea, quiénes serían los clientes, cuálesserían los costos, cómo se vendería ese producto o servicio, etc.

Use esta técnica cada vez que haya que generar ideas para resolver un problema enalgún proyecto de un participante.

Observación:

Puede dar esta consigna, proponiendo generar ideas de negocios en general o tambiéndesarrollar la técnica 4 veces sucesivas, proponiendo trabajar con las 4 fuentes deoportunidades más comunes:

� Problemas no resueltos� Inventos� Competidores con algún aspecto negativo que puede mejorar la oferta� Cambios en el entorno social, climático, político o en la legislación.

Si elige esta alternativa y trabajar en cuatro vueltas, sugerimos que abra la actividadcon una exposición dialogada sobre este tema, utilizando el marco conceptual que pre-sentamos en la primera parte de la cartilla.



5 ACTIVIDAD 5

Instrucciones para investigar el contexto

La próxima etapa consiste en una investigación del contexto local donde los jóvenes

desarrollarán sus actividades productivas o de servicios.

Para varias de las actividades de esta siguiente etapa, los jóvenes deberán traer infor-mación obtenida de distintas fuentes: del municipio, de la institución bancaria quepaga en la zona las jubilaciones y pensiones, de los productores rurales, de Internet,de suplementos de diarios, etc.

Para esto usted debe dar instrucciones precisas para que en el próximo bloque de acti-vidades ellos traigan los insumos necesarios para poder concretar dichas actividadcontrastando información confiable y verdadera.

En el Cuaderno de Actividades Prácticas del alumno, incluimos un esquema general dedichas actividades de indagación. Sin embargo, es conveniente que en función del per-fil de cada participante y de su lugar de residencia, usted organice qué tipo de infor-mación obtendrá cada uno de ellos.

La información que deben conseguir servirá básicamente para tres de estas actividades de diagnóstico:

� La matriz de “Información general y organización social de la comunidad”.

En este caso puede repartir entre varios participantes los rubros a relevar (por ejem-plo, que unos averigüen acerca de la cantidad de familias y habitantes de la comuni-dad, mientras que otros averigüen acerca de los grupos étnicos y los idiomas que hablacada porcentaje de la población, a la vez que otros averigüan acerca de las migracio-nes y la división familiar del trabajo, etc.).

� La matriz 6 “Fuentes de trabajo e ingresos: ventajas y desventajas”, y…

� La matriz 7 “Actividades - Entradas y salidas de dinero”.

En estos casos conviene que en esta misma Etapa 3 ya realicen entre todos un lista-do de actividades y fuentes de ingreso de dinero que hay hoy en la comunidad y luegose divida al grupo en pequeños subgrupos de dos o tres jóvenes de modo tal que cadasubgrupo tome una de las distintas actividades listadas para realizar una investigaciónmás específica acerca de los montos que ingresan y egresan por esa actividad así como



5sobre las ventajas y dificultades que presentan.

Lea bien las consignas que incluimos en el Cuaderno de Actividades del Participantepara preparar cada uno de estos trabajos de investigación. Según las características desu zona y las actividades que se desarrollen en ella, adapte las consignas a su reali-dad. Fíjese especialmente en preparar este trabajo de investigación en conjunto conel Facilitador, que podrá acompañar a los jóvenes asesorándolos acerca de a quién pre-guntarle qué tipo de información o cómo calcular los montos que ingresan o egresanpor cada una de las actividades identificadas.

Ver el Cuaderno de Actividades del Participante

Siempre elija a más de dos participantes para cada rubro, tanto para que puedan acom-pañarse entre ellos en la tarea de buscar la información, como para garantizar que siuno falta a la reunión siguiente, el otro asistirá con la información relevada.

Insista especialmente en este punto: si no vienen estarán perjudicando al resto delgrupo y si hacen el trabajo en conjunto los dos deben traer la información a la reu-nión evitando lo que comúnmente ocurre en clases de nivel medio en las que ante untrabajo en equipo siempre la información la tiene el alumno que no vino a clase.

Aliente a sus alumnos a indagar, a contactarse con distintas personas. Recuérdeles quedeben registrar en su agenda de contactos a todos aquellos con quienes establezcancomunicación y que deben registrar en su cuaderno de campo anotaciones que luegopueden resultarles útiles al encarar su emprendimiento.

En esta etapa que se inicia deben estar atentos a encontrar nuevas oportunidades denegocios a partir de necesidades no cubiertas. Llámeles la atención sobre este punto.






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


ETAPA 4

¿Para dónde sopla el viento?

CONOCER Y ANALIZAR EL CONTEXTO Y LAS TENDENCIAS

manual para

El capacitador

Capacitador 4 new 4/18/07 3:04 PM Page 1








Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





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Índice

Introducción

1. aprender de la experiencia de otros: el modelo de rol

2. análisis del contexto y las tendencias en la región

3. análisis de cadenas productivas presentes en la región

Actividades

ACTIVIDAD 1.

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 4

ACTIVIDAD 5

ACTIVIDAD 6

ACTIVIDAD 7

ACTIVIDAD 8

ACTIVIDAD 9

ACTIVIDAD 10

ACTIVIDAD 11

ACTIVIDAD 12



E sta etapa encara un tema central en el desarrollo de emprendedores: la actitud deabrir la percepción para mirar lo que ocurre a nuestro alrededor y allí, en lo cotidiano, en lo que tenemos cerca y miramos todos los días, encontrar algo que nos

llame la atención (un problema no resuelto, una necesidad no cubierta, un obstáculo, unadeficiencia en algún producto o servicio que ya existe) y que nos represente una oportu-nidad de negocio.

Para esto incluimos tres bloques de actividades:

1. aprender de la experiencia de otros: el modelo de rol;

2. análisis del contexto y las tendencias en la región;

3. análisis de cadenas productivas presentes en la región;

A continuación presentamos aspectos conceptuales relacionados con estos bloques decontenidos, y luego la serie de actividades que integran el Proceso de Capacitación.

introducción


¿Qué es el modelo de rol y para qué se utiliza?

Una manera de promover la vocación empresarial en los jóvenes rurales puede serutilizando ejemplos de otros que han conseguido convertirse en empresarios. Estosejemplos funcionan como “Modelos de Rol” y nos muestran una manera de actuar,

otorgando confianza en la medida en que permiten comprobar, a pirori, las prácticasejemplares de comportamiento que facilitan lograr objetivos (Dather). La existencia dehechos (ejemplos o pruebas) que hagan parecer verosímil la posibilidad de crear unaempresa influye positivamente en los potenciales emprendedores (Veciana). Por ello com-partir los éxitos y los aprendizajes de personas que llevan adelante emprendimientostiene un valor pedagógico muy importante.

Siguiendo a Shapero podemos decir que hay dos grandes percepciones que interactúan ydan origen al “evento empresarial” o creación de una empresa. La percepción de factibi-lidad (que surge del análisis profundo de la oportunidad de negocio y del plan de nego-cio) y la percepción de deseabilidad, del deseo por emprender. Esta última depende de losvalores, de la cultura y de las experiencias vividas que generan un refuerzo o negación deactitudes y hacen pensar, o no, en la posibilidad de ser empresario. En este sentido unimpulso a emprender en una “etapa motivacional” puede ser estimulado por el uso deModelos de Rol. La auto credibilidad, creer que uno puede es una característica importan-te en la percepción de deseabilidad, que se puede incentivar con ejemplos a seguir.

De esta manera cuantos más y más variados tipos de emprendedores haya para mostrar,mayores serán los efectos que produzcan en la cultura emprendedora de la región, gene-rando un círculo virtuoso. En los lugares en los que estos Modelos de Rol son emprende-dores dinámicos, existen mayores posibilidades de que surjan más emprendedores diná-micos. También se ha comprobado que en los entornos familiares en donde hay o ha habi-do empresarios, y que por lo tanto existen “roles de empresarios” cercanos, es más pro-bable que surjan otros empresarios. Esta teoría explicaría por qué es tan difícil fomentarla creación de nuevas empresas en otras regiones donde no se dan estas circunstancias(Veciana). En este sentido dar visibilidad a grupos o ejemplos individuales de emprendi-mientos exitosos intensifica en el otro una conciencia reflexiva, que se puede convertiren “conciencia de uno mismo”.

Debemos entender la aplicación del Modelo de Rol como método de aprendizaje y herra-


1. Aprender de la experiencia de otros: el modelo de rol

Esta sección ha sido elaborada por Fernanda Rojo.


mienta demostrativa. La experiencia individual debe ser conectada a la experiencia de losotros, de lo contrario la traducción del conocimiento a la acción es imposible (Freiden-berg). Así no debemos confundir el Modelo de Rol con un modelo de réplica, donde sereproduce una experiencia y donde no aparece ningún tipo de innovación (ejemplo deesto son las empresas tradicionales que heredan sus prácticas sin incorporar tecnologíani modificar ningún otro factor). Es importante detenerse entonces en el concepto deaprendizaje.

¿Cómo aprendemos?

Los seres humanos vivimos y construimos nuestro inconsciente a partir de experienciasque observamos y que nos ocurren a lo largo de nuestra historia. Conocemos el mundo ynos formamos una imagen de él, según nuestras percepciones cognitivas y nuestra mane-ra de entender el entorno. Los modelos que aparecen en la familia, la escuela, los ami-gos, y demás instituciones de las que formamos parte, nos educan y nos muestran expe-riencias de vida (positivas y negativas) que sometemos a nuestra propia reflexión; muchasveces esas experiencias nos enseñan “caminos a seguir”. En este proceso de aprendizajevamos formando representaciones cognitivas positivas y negativas, es decir que aprende-mos de las experiencias vividas propias y ajenas, e internalizamos hechos, conceptos yvalores.

Decimos que aprendimos cuando podemos actuar y pensar con flexibilidad a partir delas experiencias vividas. De allí que el Modelo de rol nos sirve para internalizar pro-cesos externos a nosotros mismos, aprendiendo de las experiencias de otros.

¿Cómo y cuándo utilizar el modelo de rol?

Según nuestra teoría, entonces, el uso de Modelos de Rol positivos esta relacionado conla capacidad de descubrir oportunidades y aumentar el deseo de emprender. Los actoresobservan a otros actores emprendedores y conocen, aprenden sus acciones y sus resulta-dos. Las representaciones cognitivas influyen en el comportamiento de los actores y lomodifican a través del proceso de aprendizaje imitativo.

Según Fornahl los Modelos de rol influyen en tres momentos o etapas del proceso empren-dedor.

1. Cambio de un actor económico a emprendedor potencial. El actor observa la actividad emprendedora exitosa y la toma como modelo a seguir. En esta etapa no se tieneuna idea concreta, ni se percibe una oportunidad aun, pero encuentra la voluntad y el



deseo de emprender, como resultado de un reacomodamiento de la atención cogniti-va a la idea de emprender. En otras palabras, alguien que no se creía capaz de comen-zar un proyecto comienza a pensar “si él pudo, ¿por qué yo no?”.

2. Búsqueda de oportunidades. La percepción de oportunidades se desarrolla más fácilmente en ambientes emprendedores, con representaciones cognitivas positivas, convisiones positivas de negocio. En este sentido conocer esos ejemplos positivos puedeaumentar o hacer mas fácil la capacidad de descubrir la propia oportunidad, tomandoa los modelos de referencia. Sin embargo debemos tener cuidado y no permitir queesta referencia se convierta en un efecto negativo y nos cierre nuestras representacio-nes cognitivas a “lo conocido”, haciendo que se nos “escapen” oportunidades queotros no pudieron ver.

3. Test de realización: Actitud hacia el riesgo. Si bien los Modelos de Rol deben servirnos como ejemplo y referencia, nuestra actitud frente al riesgo debe ser de constanteatención. El riesgo no es un factor fijo, y puede variar de un momento a otro, segúnlas circunstancias.

Sin embargo el éxito de la aplicación de un Modelo de Rol es dependiente del grado enque los jóvenes se puedan comparar con el modelo demostrado. El Modelo de Rol deberesultar próximo a los jóvenes que queremos estimular, para asegurarnos que estos seidentifiquen en alguna medida con el ejemplo. Esta es la razón por la cual los modelosregionales son más relevantes para los actores de una zona, que modelos de otras regio-nes. Esta “cercanía” también debe preferentemente contemplar edad, nivel socioeconó-mico, ámbito rural del desarrollo del emprendimiento y baja exigencia inicial de recursoso facilidad para conseguirlos.

Es importante mostrar prácticas empresariales positivas, que destaquen las capacidadesemprendedoras de detección de oportunidades, la capacidad de innovar, el trabajo enequipo y la formación de redes.

Si bien el método de Modelo de Rol debe permitirnos describir y estimular la presencia devalores “sanos”, también nos puede servir para identificar y ayudarnos a observar ciertasconductas que llevan a fallas en la gestión del emprendimiento (modelo negativo). En elmarco de este proyecto trabajaremos e identificaremos modelos exitosos, es decir aque-llos que han conseguido un desarrollo agropecuario sostenido.

La primera actividad de esta etapa consiste precisamente en invitar a un grupo deemprendedores de la zona para que expongan sobre sus experiencias. En la descripción dela actividad incluimos algunas precisiones acerca de cómo organizar este panel de invi-tados.



Motivados por lo que pudieron ver en el panel de empresarios, el siguiente pasohacia la búsqueda de oportunidades es conocer y analizar el el medio en el quenos encontramos, el contexto y las tendencias sociales y económicas que se pre-

sentan en la región.

¿Por qué es importante conocer esto? Porque así los jóvenes podrán decidir con más posi-bilidades de éxito cuáles de las ideas que van pensando pueden llevar a la práctica. Tam-bién es posible que se les ocurran nuevas ideas si aumentan su conocimiento del entor-no y las posibilidades futuras que les ofrece. Este proceso para organizar lo que sabemosacerca del contexto y de lo que ofrece con vistas a futuros emprendimientos es lo que sellama diagnóstico: una etapa fundamental para lograr una buena planificación.

Existen muchas técnicas para reunir información que permita analizar el contexto, algunasde ellas han sido desarrolladas específicamente para usarlas en procesos al diagnóstico encomunidades rurales. El compendio más completo de estas técnicas es el manual 80 Herra-mientas para el desarrollo participativo del belga Frans Geilfus1 y el manual sobre SondeoRural Participativo del equipo del Instituto Internacional de Reconstrucción Rural2 de loscuáles hemos seleccionado aquellas técnicas que nos parecen más relevantes para el obje-tivo de identificar oportunidades para posibles emprendimientos de jóvenes.

La característica principal de estas herramientas es su formato visual. Este tipo de presen-tación por medio de diagramas, mapas, matrices y otro tipo de gráficos permite expresarideas, conceptos para que tengan más llegada entre personas que viven en ámbitos rurales,en este caso jóvenes emprendedores. La gráfica hace más democrática la participación, obli-ga a ser preciso y sencillo en la expresión y facilita la memoria y la documentación.

Más importante aún es que este formato les permite a los participantes apropiarse másfácilmente de las herramientas adaptándolas a sus necesidades y así aprender haciendo.

1 Geilfus, Frans. 80 Herramientas para el Desarrollo Participativo: diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación. Prochalate-IICA, 1997, San Salvador, El Salvador. 208 p.

2 Selener, Daniel; Endara, Nelly; Carvajal, José. Guía Práctica para el Sondeo Rural Participativo. Instituto Internacional de Reconstrucción Rural, 1997, Quito, Ecuador.


2. Análisis del contexto y de las tendencias de la región


Otro rasgo de este paquete de herramientas es que integra distintos aspectos en el análi-sis: la historia del lugar, su geografía, los aspectos sociales, productivos, etc. Sin pretenderhacer un estudio profundo del contexto esto permite tener, en poco tiempo y sin necesidadde grandes gastos, un cuadro comprensible y construido por los mismos emprendedores dela situación de contexto con la cual tendrán que medir la viabilidad de sus ideas.

La importancia de que el emprendedor mismo haga este trabajo y no recurra a un estu-dio hecho directamente por algún técnico ajeno a la comunidad es que él tendrá infor-mación que tiene que ver con su conocimiento directo del entorno, e incluso con una cier-ta forma de apreciar ese entorno que implica valores y necesidades particulares. En laetapa siguiente, centrada en el análisis de cadenas productivas, este diagnóstico se veráenriquecido con la visión técnica de especialistas, pero es importante que el primer pasolo den los mismos jóvenes de manera autónoma con su guía y la del Facilitador.

Esto es además una forma de estimular el desarrollo de la propia capacidad para recolectary organizar información, teniendo presentes las necesidades que impulsan la búsqueda.

Por otra parte el trabajo grupal en este caso permite integrar los conocimientos de todoslos participantes, incluyendo los puntos de vista diferentes que estos implican. Para podertrabajar mejor es conveniente que los grupos no sean grandes: no más de 8 o 10 personas.

Si hay una cantidad suficiente de participantes puede dividirse el trabajo entre los gru-pos de manera que cada uno de ellos utilice un método distinto. Los resultados del tra-bajo de cada grupo deben ser discutidos después entre todos. Esto podría ahorrar tiempoen caso de que ese fuese un problema logístico en la organización del curso.

¿Qué debe tener en cuenta usted como Capacitador en esta etapa?

Su rol tiene que ser el de “guiar” y “facilitar” el proceso de diagnóstico, motivando yacompañando a los emprendedores. Cuidando que su influencia no determine totalmentelo que vayan a hacer los participantes, ni obstaculice iniciativas personales.

Seguramente los jóvenes tienen sus propios criterios acerca de cuál es información impor-tante y cómo buscarla. Lo que debe ocurrir es que la transmisión de las técnicas sirvacomo guía, sin imponerse como única posibilidad. Usted debe también vigilar que todosparticipen de esta parte del trabajo, que nadie sea marginado ni se automargine. Por últi-mo debe ser respetuoso de la cultura local, no sólo formalmente, sino teniéndola en cuen-ta para adaptar las herramientas a ella.



Entre estas cuestiones es importante tener en cuenta el enfoque de género, es decir lasdiferencias entre varones y mujeres en la comunidad y sus correspondientes expresionesen cuanto a necesidades y posibilidades. En el proceso, usted debe procurar que las muje-res participen activamente, que sean consideradas sus necesidades y capacidades particu-lares y sus miradas del contexto, para que puedan aprovecharse como nuevas “ventanas”donde mirar posibles oportunidades. Muchas veces las necesidades de las mujeres ruralesson poco tenidas en cuenta y pueden ser fuente de muchas posibilidades de oferta de ser-vicios innovadores.

Algunas limitaciones de la metodología que debe tener en cuenta es que por la formavisual de las herramientas, si se incluyen muchas áreas de análisis en un mismo gráficoesto puede dar lugar a confusiones y desanimar a los participantes. Si un gráfico secomienza complicar, es siempre mejor desdoblarlo en dos gráficos diferentes, tomandoalgunos aspectos de análisis en cada uno de ellos.

La falta de confianza dentro del grupo puede llevar a que no todos den su mejor esfuer-zo por pensar que otros se aprovecharán de él. Hay que cuidar que el trabajo grupal noestorbe la expresión de puntos de vista personal que puedan aportar información útil.

Las actividades 2 a 8 de la segunda parte del cuadernillo corresponden a este segundobloque. También se acompañan en el kit tres afiches correspondientes a este bloque detécnicas de diagnóstico.



Luego de un análisis general de la comunidad, el tercer bloque se propone analizar las cadenas productivas de la región. Pero… ¿por qué serviría este análisis para identificar oportunidades de negocios?

La gran mayoría de los nuevos negocios que surgen en las zonas rurales atienden deman-das de otras empresas. Es decir: no le venden a los consumidores finales (las familias, laspersonas) sino que le venden la mayor parte de sus productos o servicios a otrasempresas.

Hay dos razones para que esto sea así:

1. Si quisieran venderle a los consumidores finales tendrían que realizar toda una serie de tareas que no están al alcance de los pequeños productores (pensar campañaspublicitarias, envasar los productos de formas atractivas, hacer promociones, transpor-tar los productos hasta los grandes mercados de consumo, controlar las ventas que sehacen a muchos comercios diferentes, e incluso instalar puntos de venta propio con locual hay que contratar vendedores, decorar negocios, etc., etc.).

2. Los grandes mercados de consumo se encuentran en las grandes ciudades (Buenos Aires, Rosario, Córdoba, La Plata, Bahía Blanca, Río Cuarto, Mendoza), que por logeneral están muy lejos del productor, y por lo tanto el costo del transporte resultamuy caro.

Cuando un emprendedor de zonas rurales vende de manera directa al consumidor casisiempre lo hace en los pueblos y ciudades cercanas. Esto significa poca demanda. Y pocasposibilidades de hacer crecer y de desarrollar la empresa, salvo que la zona atraiga alturismo, pero en este caso la venta directa es estacional, ya que por lo común el turis-mo acude en períodos acotados del año.

Entonces, en las zonas rurales, por lo general hay varias empresas que se relacionan entresí tomando cada una de ellas una parte del proceso productivo, técnico y comercial. Estoes lo que se conoce como una “cadena”.

Al decir cadena estamos hablando de un proceso en el que hay varias etapas: el finque-ro que extrae las frutas, el técnico que asesora sobre plagas, el proveedor de insumos y


3. análisis de cadenas productivas presentes en la región



ViveroPRODUCTOR PRIMARIO acopiador

FABRICANTES DEMAQUINARIA

ADMINISTRACIÓN (Estado, Provincia,...)

ASOCIACIONES Y FUNDACIONES

LOGÍSTICA

DISTRIBUCIÓN

EMPRESAS ACEITERAS. venta a granel. venta fracciona-do (marca propia)

GRANDES ENVASADORES(compran aceite a granel)

proveedores envases y etiquetas

prod. químicos

maquinariarecolección(Bins, cosechadoras mecánicas, ...)

AGUA RIEGO CENTRO TÉCNICOS ESCUELAS DE FOR-MACIÓN TÉCNICA

publicaciones

ferias y exposiciones

semillas, el fabricante de tractores y equipos, el que produce fertilizante, el que vende loscajones, envases, etiquetas, bolsas y otros medios de empaque, el que desarrolla algúnproceso industrial a partir de la materia prima (saca el aceite del olivo, produce el vinodesde el mosto de la uva, o rompe las nueces, las clasifica, las limpia, las muele, etc.),el transportista o el acopiador, el que tiene el puesto en el mercado, el que tiene un nego-cio minorista o mayorista o un tipo de emprendimiento que a su vez usa el producto ela-borado como insumo (restaurante, heladería, etc.).

Cada etapa se le agrega valor al producto transformándolo, transportándolo, haciéndolovendible y cada una de estas etapas es cumplida por una empresa que representa un esla-bón en esa cadena. Veamos un ejemplo que usted luego puede utilizar como modelo paralos jóvenes al realizar las actividades de este bloque:


Estas cadenas no son estáticas, ni siempre se mantienen iguales. Las cadenas, así comolas que conocemos, se mueven, se agitan. Algunos eslabones pueden achicarse y otroscrecer. Algunos eslabones incluso pueden integrarse entre sí. Por ejemplo, el empresarioque industrializa el olivo transformándolo en aceite puede comprar varias fincas y no sola-mente comprarle la materia prima a otros finqueros sino también industrializar la propia.

¿Qué no es una cadena de valor?

Una cadena de valor no es lo que se llama integración vertical, que se da cuando una solaempresa controla varias etapas de la elaboración de un producto (p.e. producción detrigo, molino, fraccionamiento y distribución). Para que sea verdaderamente una cadenatiene que haber distintas empresas que se relacionan a lo largo del proceso que lleva deuna materia prima al producto listo para ser consumido.

Una cadena de valor tampoco es lo mismo que una cooperativa. Esta es una forma decoordinación y colaboración entre personas que puede atender sólo una etapa de la cade-na o que puede extenderse a otras, pero no representa ella misma una cadena.

El análisis de las cadenas productivas

El análisis de cadenas de valor que tienen presencia en nuestro entorno es una herramien-ta útil para medir la proyección económica de las ideas de negocios que los jóvenes desa-rrollen, vinculadas a esas cadenas.

También puede ayudar a encontrar nuevas ideas o a solucionar problemas que se nos pre-sentaban. Sobre todo es una manera concreta de buscar oportunidades superando lavaguedad que a veces tienen los “estudios de mercado”, ya que es más fácil encontrarclientes concretos, a veces unos pocos clientes grandes.

El objetivo del análisis es encontrar las demandas a las cuales pueden responder losemprendedores locales.

Las cadenas de valor en el sector agrario de la economía están formadas por todas lasoperaciones de producción, procesamiento, almacenamiento, distribución y comercializa-ción de insumos, productos agropecuarios y agroforestales (incluyendo los servicios) queson necesarios para obtener un producto final.

Un ejemplo sencillo sería el de la cadena de valor de alguna fruta en fresco, la uva porejemplo: se pueden encontrar a los productores, que venden uva a los galpones donde se



empaca. Al mismo tiempo estos productores compran plantines y fertilizantes, o contra-tan quien realice la cosecha. Todos estos actores forman parte de la cadena de valor dela uva.

Si los jóvenes conocen las cadenas de valor cercanas a ellos podrán encontrar más fácil-mente aquellos actores que pueden resultarles útiles para sus emprendimientos; ya seaque les aporten información o que sean potenciales aliados para encarar soluciones queno estén a su alcance. Analizar las cadenas de valor que existen en su región puede ser-virles también para medir los costos que tiene cada una de las etapas.

Un aspecto que no se debe olvidar al analizar una cadena de valor es el que tiene que vercon las instituciones. Hablamos de las leyes y demás normas que regulan la actividad,pero también del ambiente que forman todas las organizaciones, públicas y privadas, queapoyan al sector ya sea desde la investigación, o desde la asistencia en servicios espe-ciales (por ejemplo, el INTA, el SENASA, el INTI, Programas específicos como los Fondosde ayuda a determinadas producciones, etc.). Según cómo sea este ambiente la cadenatendrá ciertas características y sus eslabones se unirán de distinta forma.

Para realizar el análisis de una cadena de valor tenemos que respondernos las siguientespreguntas:

a- ¿Cuáles son las transformaciones que se le hacen al producto?

Se puede hacer un gráfico del ciclo de transformaciones. Por ejemplo:

FINCA: TOMATE. FÁBRICA: CONSERVA DE TOMATE MERCADO

b- ¿Qué productos o servicios compran cada uno de los eslabones?Por ejemplo, en el caso del tomate, la fábrica de conservas tiene que comprar latas ofrascos para envasar y puede también contratar el transporte hasta los distribuidores.

c- Agrupar las cadenas por negocios comunes. La venta de uvas en fresco puede agruparse con la de manzanas, peras y duraznos. Considerar esto puede ayudarnos a conside-rar si podemos encontrar más de un cliente potencial a nuestro producto o servicio.

d- Hacer un cuadro con los grupos anteriores y con toda la información posible.A continuación incluimos uno a modo de ejemplo:



CADENA PRODUCTIVANEGOCIO

Fruta/Hortaliza en FrescoNegocio orientado a conseguir prove-er productos frescos en los mercadosfinales remotos

Conservas o encurtidosNegocio orientado a vender frutasconservadas por diferentes medios,cuya vida es más prolongada que losfrescos

Concentrados Negocio orientado a vender a clien-tes industriales pulpas concentradasde frutas u hortalizas

Vinos

CarnesNegocio orientado a la venta de car-nes frescas de bovinos, pescados,conejos, etc.

AceitesNegocio orientado a vender aceitescomo condimento o insumo

Papel

Muebles

Turismo RuralAtender a turistas que disfrutan delas tradiciones productivas y cultura-les, la vida y los atractivos de laszonas rurales

ACTORES PRINCIPALES

EmpaquesProductores primarios

Fábrica de Conservas Productores Pri-marios

Fabricas de ConcentradoProductores primarios

Bodegas FraccionadorasBodegas TrasladistasProductores Vitícolas

FrigoríficosInvernadores / engordadoresCriadores

Fábricas de aceite o almazharasProductores primarios de oleaginosaso aceitunas

Fábrica de papelPlanta de celulosaProductores forestales

Fábrica de MueblesAserraderosProductores forestales

Operadores TurísticosFincas y residencias ruralesArtesanosActividades recreativas de distintotipo

SERVICIOS(ponemos algunos a modo de ejemplo)

Cadena de fríoCosechaTareas culturalesRiegoSanidadTécnicos Agronómicos

Fábrica de envases de hojalata, envasa-doras de tetra brick, frascos de vidrioLogísticaViveros Etiquetas

Equipos industriales de concentradoEquipos de PasteurizaciónServicios Metalmecánicos

Bombas de remontajeFiltrosCorchosCápsulasBotellasEtiquetasCajas de cartón

Cabañeros o proveedores de materialgenéticoVeterinariosProductores de AlevitosCamiones frigoríficosCertificadores de trazabilidadProveedores de equipos de frío y técni-cos en refrigeración

Prensas de AceiteEnvases plásticosEnvases de hojalata

Aserraderos proovedores de chips demaderaServicios de lucha contra el fuegoServicios de raleoServicios de desmonte

Proveedores de partes de muebles.

Agencias de viajeEmpresas de TransporteRemises y taxisProveedores de productos gastronómi-cos localesServicios para el automotor



e- Buscar cuáles son los actores de la cadena que se encuentran dentro de nuestro terri-torio y a qué etapa se dedican.

f- Completar la información que tenemos sobre la cadena que nos interese, especialmente lo que tiene que ver con los eslabones que están en nuestro territorio.

Es importante que los jóvenes entiendan los dos flujos más importantes de cualquiercadena: en un sentido los del dinero y de información, que provienen de los consumido-res finales o de los demandantes en cada eslabón, y en el otro sentido los flujos de pro-ductos y servicios que provienen desde los productores de materias primas.

Analizando la cadena por funciones.

A lo largo de una cadena de valor existen distintas funciones. Cada una de ellas agregavalor al producto de una cierta manera. La primera en la que surge pensar es la del pro-cesamiento o sea la transformación del producto, pero existen otras funciones que debe-mos considerar:

Funciones de intercambio:Hay eslabones de la cadena que no producen nada, sino que se dedican simplemente afacilitar los intercambios entre quienes venden y quienes compran. Median o negocianentre eslabones de la cadena que tienen dificultades para comercializar porque solamen-te quieren dedicarse a la producción.

Funciones de logística:Dentro de estas funciones está el almacenamiento, teniendo en cuenta que las produccio-nes agrarias son estacionales. En este sentido el silo-bolsa de granos ha permitido alma-cenar temporalmente la producción para aprovechar los precios altos de contra estacióna un bajo costo en comparación con los silos tradicionales.

Otra parte importante es el transporte que permite que el producto esté allí donde se lonecesita en el momento justo. Es importante tener en cuenta qué posibilidades de trans-porte tenemos para nuestra producción o tal vez, si estamos buscando oportunidades yencontramos poca capacidad de transporte en relación con lo que se produce, qué posi-bilidades tenemos de cubrir esa necesidad.

Funciones de servicios:Estas funciones facilitan el proceso de producción e intercambio. Las más conocidas son:

� la normalización o control de reglas de calidad de los productos (certificación de nor



mas ISO, certificación de trazabilidad, gestión de certificados de bromatología, SENA-SA, ANMAT, y de otros entes reguladores);

� la financiación, que generalmente realizan los bancos o cooperativas de crédito;

� la investigación de mercado, que nos permite conocer las necesidades de los clientes;

� el diseño de envases, dispensers, exhibidores, stands y otros elementos publicitarios:

� el asesoramiento técnico en el rubro específico;

� el mantenimiento de la infraestructura y el equipamiento, tanto aquellos correspondientes al productor como aquellos de carácter comunitario (canales de riego, cami-nos, etc) que son necesarios para producir y distribuir.

Tipos de cadena

Según las propiedades geográficas del ámbito en cuestión, y sus características económi-cas y políticas se pueden reconocer dos tipos de cadenas:

� Completas: son aquellas cadenas en las que todos sus eslabones se encuentran dentrode la misma región geográfica.

� Incompletas: son las que no tienen todos sus eslabones dentro de la misma región porque uno o varios de ellos se encuentran fuera del territorio local.

La obtención de productos agrarios que se venden en grandes cantidades y con poco oningún procesamiento es un ejemplo de producción que se inserta en una cadena incom-pleta. En estos casos las etapas de transformación del producto hasta llegar a los consu-midores se realizan en centros urbanos fuera de la región donde se produce el insumo oincluso en otros países.

Una de las principales ventajas que tendremos al encarar algún producto o servicio diri-gido a la cadena local es la reducción en los costos del transporte, una variable quemuchas veces juega a favor ya que permite reducir el costo y por lo tanto el precio delproducto que se vende, siendo así competitivos con la oferta que viene de afuera de laregión.



Sistemas económicos y cadenas

Además del análisis de una cadena de valor en particular, y de las relaciones que se esta-blecen entre ellas es fundamental considerar qué sucede con el sistema económico a nivellocal.

Cada espacio geográfico-político (por ejemplo un municipio o una provincia) puede gene-rar un sistema económico a partir de características que pueden ser tomadas como ven-tajas, comparándolas con otros espacios, para lograr ciertos productos. Por ejemplo estose da cuando un municipio o una provincia generan beneficios fiscales o son incluidos enun programa de incentivos generado por el estado nacional que pueden incluir la elimi-nación de impuestos, diferimientos en el pago de los mismos según la cantidad de dine-ro que se invierta (los así llamados diferimientos fiscales), establecen áreas para la ins-talación de empresas que ceden de manera gratuita o incubadoras de empresas, brindancréditos, prefinancian las cosechas o pueden acceder a fondos compensadores como el deltabaco, el de la yerba mate o el de promoción de la ganadería caprina para beneficiardeterminados emprendimientos.

Cuando esas ventajas se dan, se desarrollan ventajas competitivas que hacen posible lacreación de una cadena de valor que incluya varios eslabones dentro de ese espacio y losjóvenes emprendedores pueden también acceder a estos beneficios fiscales o financieros.

Las preguntas que los jóvenes tienen que hacerse entonces son:

¿Qué materias primas se producen en nuestro entorno?

¿Cuáles otras podrían producirse?

¿Qué posibilidad tendríamos de vender algún producto o servicio si nos sumamos a esacadena?

¿Qué beneficios fiscales, financieros, promocionales existen en el territorio que proven-gan de los estados nacional, provincial o municipal?

¿Es posible acceder a ellos por parte de los jóvenes emprendedores?



¿Qué puede impulsar la formación de una cadena?

Lo primero que tenemos que considerar para saber si es posible desarrollar algún eslabónde una cierta cadena de valor son las condiciones físicas y económicas del ámbito geo-gráfico. Las posibilidades que abren esas condiciones tienen que pensarse para cada pro-ducto en particular.

En el caso de los jóvenes emprendedores, por ejemplo, habría que preguntarse:

¿con las condiciones climáticas, las características de la tierra que tenemos, los recursosde todo tipo con los que contamos (dinero, agua, mano de obra, tecnología, etc.)…

¿Qué se puede producir?

Esto es fundamental para saber sobre qué cadenas conviene buscar información y es partedel diagnóstico ya realizado.

Más allá de las características de nuestro entorno, hay sucesos que pueden abrir posibi-lidades en distintas cadenas de valor.

Desde el lado de la demanda de los consumidores, la aparición de nuevos mercados, unadiferencia entre productos que no existía, o directamente la aparición de un nuevo pro-ducto, pueden abrir la posibilidad para que una nueva cadena se cree, o tal vez para queuna que ya existe desarrolle nuevos eslabones. Muchas veces los comercializadores de unproducto en el mundo ven que habrá un aumento en la demanda de él y buscan nuevasregiones donde producirlo.

Desde el lado de la oferta, un cambio en las condiciones económicas puede hacer que loscostos de una producción se reduzcan y permitan emprenderla en una cierta región, incor-porándose a una cadena de valor. Tenemos que tener en cuenta en este caso que esa cade-na de valor haya recibido impulso con esta nueva situación y que la baja de los costosno tenga como complemento un estancamiento de las ventas en esa cadena.

Otro elemento que puede ayudar al florecimiento de una cadena es la política económi-ca. Un cambio en esa política como la impuesta con el fin de la convertibilidad 1 a 1 deldólar y la devaluación ha favorecido a toda la industria nacional. Lo mismo puede ocurrirpor la puesta en marcha de nuevas líneas de créditos, por la rebaja de impuestos, por elsubsidio a algunas producciones, etc..

Para conocer cuáles son las ofertas de financiamiento que hoy día están vigentes

desde el gobierno nacional puede consultar la Guía de acceso a recursos financieros.



Finalmente podemos decir que es importante la comunicación entre las empresas que ocu-pan los distintos eslabones de una cadena de valor. Incluso, como en este caso, de aque-llos que quieren integrarse a esa cadena. La comunicación ayuda a crear una estrategiacolectiva que permita asegurar un producto que realmente cubra las necesidades de losconsumidores. En este sentido, si hay varios jóvenes que participan del curso que dese-an integrarse a una cadena determinada con sus ideas de negocio, puede ser importanteel rol del Responsable Institucional como articulador entre ellos y los empresarios de esacadena productiva.

En la Guía del Responsable Institucional incluimos estos aspectos

como parte de ese rol.

Tramas productivas en Argentina. Las relaciones de poder.

Como vimos, los distintos eslabones de una cadena de valor se hallan en relación entresí y con los de otras cadenas. Estas relaciones deberían ser de cooperación y planifica-ción colectiva para potenciar la cadena. Esto, por supuesto, no siempre sucede.

Muchas veces se forman en una cadena alianzas entre empresas que ocupan uno o máseslabones de la misma. Estas alianzas se forman para defender sus intereses, más allá delo que sea bueno para el resto de los miembros de la cadena. La presión que son capacesde ejercer estas alianzas es lo que se llama lobby, y muchas veces esta acción puede modi-ficar el funcionamiento de las relaciones comerciales dentro de la cadena perjudicando alos eslabones más débiles de la cadena o a toda ella si es que el estrangulamiento eco-nómico de estos eslabones genera finalmente que sean inviables. Hay casos en que estasprácticas monopólicas por parte de las empresas con más poder logran que las cadenaschicas vendan sus activos implicando una mayor concentración. Esto se ha dado de mane-ra sostenida en la década de los 90 y principios de la actual.

El oportunismo de algunas empresas o el uso no claro de algunas políticas como cuotasde exportación también perjudican a los eslabones más débiles de la cadena. El jovenemprendedor que piensa incluirse en una cadena debe evaluar cuál es la posición en laque se encuentra frente a estas empresas y que posibilidades tiene su actividad de sos-tenerse con cierta autonomía. Una posibilidad es diversificar lo más posible su cartera declientes, evitando depender en un 100 % de empresas compradoras de una sola cadenaproductiva.

Lo más importante en esto último es pensar si esas empresas podrían tener interés enincorporar la actividad que estamos por encarar. Muchas veces las posibilidades de intro-ducirse en una cadena de valor tienen que ver con la tercerización, que se da cuando una



gran empresa no realiza una producción o servicio por si misma sino que la encarga a unapequeña. El problema aquí es que si nuestro emprendimiento depende sólo de esta rela-ción su sostenimiento en el tiempo será más frágil.

Dos estrategias opuestas: concentración o tercerización y qué conviene al joven emprendedor

Sin embargo no todas las grandes empresas operan de la misma forma. Algunas entien-den que la economía globalizada es una economía en red. Esto significa que existen redesdentro de las empresas, entre ellas, y entre las grandes empresas y toda una serie depequeñas empresas que las proveen de productos y servicios.

Mientras algunas empresas tienen como estrategia la concentración, otras eligen la ter-cerización. Esto quiere decir que una empresa importante define el foco de su negocio enuna función determinada y se desprende de las otras funciones delegándolas en otras yorganizando las tareas del conjunto, mejorando la eficiencia. La tendencia está repartidaentre ambas estrategias. Se trata entonces de buscar este tipo de empresas que requie-ran sumar emprendimientos a su red. Claro que no siempre existen este tipo de empresasen la región donde se encuentra el CDE.

Es que la descentralización de las tareas que antes realizaba una sola gran empresa daoportunidades a pequeños emprendedores que de otra manera no existirían.

La preparación de la tierra, la siembra, la aplicación de pesticidas, la cosecha y el trans-porte son algunos de los servicios cada vez más tercerizados en el ámbito rural.

Las actividades 9 a 11 de la segunda parte del cuadernillo corresponden a este tercer blo-que. En el kit encontrará el video “Tramas productivas” en formato DVD correspondientea este bloque de análisis de cadenas productivas.



Actividades



11ACTIVIDAD 1

modelo de rol: Entrevista grupal a un panel de empresarios exitosos.

MATERIALES: Papelógrafo o pizarrón.

DURACIÓN: 90' la exposición de los emprendedores invitados, 30' la recuperación realizada por el Capacitador.

PROPÓSITO: . presentar ejemplos personales, vivenciales de la experiencia de emprendedores con proyectos avanzados en su implementacióncomo puntos de referencia y estimulación para el comportamientoemprendedor de los jóvenes rurales.

. apoyar la ruptura de paradigmas frecuentes en el medio rural, queconducen a actitudes deterministas.

DESARROLLO:

Esta actividad consiste en invitar a un grupo de empresarios exitosos de la zona delCDE para que compartan sus experiencias con los jóvenes participantes. En la selec-ción e invitación de estos empresarios se debe contar con la gestión activa del Res-ponsable Institucional del CDE.

Es importante mostrar personas comunes con comportamientos extraordinarios queejemplifiquen comportamientos eficaces y visualizar en cada una de las regiones lo novisible. Resultan muy atractivas las historias de las grandes compañías y las grandesrealizaciones. Pero si se sugiere a un joven rural que su modelo de vida puede ser lade los Sres. Mastellone, Coto o Pagani seguramente estaremos “matando” las ilusionesde que pueda ser un próspero emprendedor local capaz de crear para sí y su familia unnegocio que contribuya con su propio desarrollo y el de su comunidad.

La elección del modelo de rol que se exponga, debería tener alguna de estas características:

a)Tener un emprendimiento claramente implicado en la cadena productiva regional o que, aprovechando las características de esa cadena, esté desarrollando negociosextraterritoriales.

b)Que se trate de un emprendimiento creado en la zona. Aún cuando se trate de un negocio que pueda ser una filial de una empresa extraterritorial (sucursal, agencia, fran-quicia, etc.), es recomendable que se trate de un emprendedor radicado en la zona



1(sometido a los mismos problemas y las mismas ventajas regionales).

c) Será muy conveniente que se trate de personas que provengan de familias rurales de una extracción social acorde con el actual nivel socioeconómico regional y equivalen-te a las familias de los jóvenes participantes.

También deben aparecer con claridad o extraerse fácilmente, los atributos (competen-cias) del emprendedor que lo ayudaron a concretar y desarrollar su negocio. Para estoel docente va tomando nota de aspectos que van saliendo de la exposición en un pape-lógrafo. Luego comparte los temas principales con el grupo, una vez que se fueron losentrevistados. El facilitador puede funcionar como pareja pedagógica.

Con los modelos de rol se puede apoyar la ruptura de paradigmas frecuentes en elmedio rural, que conducen a actitudes deterministas, con cierto fatalismo o resigna-ción, al “acá no se puede” (ver en la etapa 2 las actividades sobre “mitos suicidas”).Es importante presentar la mayor cantidad y variedad posible de modelos, dentro delas condiciones de identificación mencionadas, ya que esa multiplicidad permitirá másfácilmente encontrar factores comunes a las diversas situaciones de los jóvenes parti-cipantes, aspectos parciales y subjetivos que cada uno de los jóvenes privilegiará ensu observación y podrá utilizar para construir su modelo propio y diferenciado.

Para aprovechar el tiempo, es mejor preparar a los jóvenes previamente, informándo-les quiénes vendrían a dar su testimonio y proponiéndoles que preparen preguntas queles interese hacer a estos invitados, por escrito. A medida que los invitados exponen,pueden también escribir preguntas que el Capacitador irá recibiendo para formular alos invitados, de acuerdo a su criterio, como moderador del panel.



ACTIVIDAD 2

INFORMACION GENERAL Y ORGANIZACIÓN SOCIAL DE LA COMUNidad

MATERIALES: Un papel afiche donde el docente va anotando los datos que trajeron los participantes.

DURACIÓN: 1 hora.

PROPÓSITO: Tener una visión global de la comunidad u organización.

DESARROLLO:

Al comenzar a trabajar en la búsqueda de oportunidades, se necesita conocer primeroinformación general acerca de la comunidad.

Este primer paso sirve también para romper el hielo y comenzar el diálogo entre el grupo y los técnicos.

Los tipos de datos que se recogen son dos:

� Información general y organización social de la comunidad.

� Relaciones institucionales.

Se trata de un listado donde se identifican las características básicas de la comunidad,incluyendo sus formas de organización.

¿Qué información contiene?

Nombre de la comunidad, departamento, municipio, provincia; número de habitantesy familias (no de varones, niños y mujeres), idioma, servicios existentes, migración,grupos étnicos, medios de comunicación, trabajos comunitarios, división familiar deltrabajo, organización interna, etc.

¿Cómo se hace?

Tormenta de ideas en grupo, a partir de información que cada participante trae de unainvestigación propuesta en la etapa anterior. Para esta investigación, los participan-tes cuentan con una guía en su cuaderno de actividades.

2



2 NOMBRE DE LA COMUNIDAD:

Departamento:Municipio:Provincia:

Número de habitantes y familias: (no hace falta diferenciar varones, niños y mujeres)

Idiomas que se hablan: (y qué porcentaje de la población

habla cada uno)

Servicios estatales existentes: (educación, salud, seguridad, justicia, caminos, etc.)

Grupos étnicos:

Migración: (desde o hacia dónde,

cuántos migran y en qué épocas)

Medios de comunicación: (radios, TV por cable, periódicos locales, antenas de DirectTV, etc.)

Trabajos comunitarios que se realizan: (por ej.: mantenimiento de canales de riego, de caminos)

División familiar del trabajo: Trabajos que hacen los hombres:

Trabajos que hacen las mujeres:

Trabajos que hacen los niños:

Organización interna de la comunidad: grupos y organizaciones que existen

(sindicatos, organizaciones de productores,

cooperativas, clubes, etc.)



13ACTIVIDAD 3

Redes institucionales. Aportes o recursos de cada actor.

MATERIALES: Afiche incluido en el kit, para utilizarlo como modelo (ver afiche en página 8). Varios papeles afiche bien grande y fibras.

DURACIÓN: Entre 1 y 2 horas.

PROPÓSITO: . Es un diagrama o mapa que muestra la presencia de agentes e instituciones externas y su forma en que podrían relacionarse con losproyectos que quieren llevar adelante los jóvenes emprendedores.

. Sirve para saber qué instituciones están presentes, trabajan, o se relacionan de alguna manera con la comunidad y específicamentecon jóvenes rurales o con emprendedores. Esto permite tener idea aqué recursos es posible acceder y promover también una adecuadacoordinación interinstitucional, de forma tal que se logre al mismotiempo el financiamiento necesario, la asistencia técnica productiva,los canales de distribución necesarios, los insumos, la capacitación,el apoyo político, etc..

. Contiene como información los nombres de las instituciones, individuos, u otros entes, y la descripción del tipo de relación quemantienen con la comunidad y con los jóvenes, sea directa o inter-mediada por otras instituciones.

DESARROLLO:

Los capacitadores y los participantes discutirán la presencia, roles e importancia de diferen-tes instituciones presentes en la zona incluyendo estatales, ONGs, religiosas, militares, etc.

Se hace una tormenta de ideas en grupo para generar una lista de entidades en ordende importancia.

Luego se construye un diagrama como el que se provee de ejemplo en el afiche que tiene elmismo nombre que esta actividad, indicando la relación que tienen con la comunidad.

La importancia de la relación entre la institución externa y la comunidad se represen-ta a través de círculos. El tamaño del círculo determina el grado de importancia y sucercanía a la comunidad o a los jóvenes emprendedores determina su grado de rela-ción: más o menos estrecha, de confianza, es decir, de cercanía y de posibilidad deacceder fácilmente a esos recursos.



3



14ACTIVIDAD 4

Mapa de intercambios

MATERIALES: Papel, lapiceras, pizarra o papelón.

DURACIÓN: Aproximadamente 1 a 2 horas dependiendo de la complejidad y la disposición de los participantes.

PROPÓSITO: Este ejercicio se propone desarrollar una descripción gráfica de los intercambios que se dan dentro de la comunidad y con el afuera. Busca describir dos tipos de flujos de intercambio: por un ladoinformación, y por otro materiales o productos relacionados con lasactividades productivas. Permite incluir por una parte, aspectos como intercambios comer-ciales (quiénes compran y venden qué cosas), y por otra, identifi-car canales formales e informales de comunicación e información.Es mejor realizar dos diagramas diferentes: uno con los flujos deinformación y otro con los flujos comerciales.Como estos flujos varían de actividad en actividad, es mejor reali-zar un ejercicio con todos los participantes centrándose en unaactividad determinada (por ejemplo, ganadería, o maquinaria agrí-cola, o turismo rural) para que se entienda lo que se pretendehacer, y luego dividir al grupo por ejes de interés para que cadasubgrupo realice sus diagramas.

DESARROLLO:

Paso 1

Invitar a un grupo de informantes con experiencia, preferiblemente representativos dediferentes grupos/estratos dentro de la comunidad.

Explicarles el objetivo del ejercicio.

Paso 2

Se puede empezar con el aspecto de intercambio de información. Para esto se identi-ficará con los participantes, todos los actores con los cuales los emprendedores delsector intercambian (y por lo tanto, ellos deberían intercambiar) informaciones técni-cas, de mercado, etc., como por ejemplo extensionistas de varias instituciones, otros



4agricultores, promotores, vendedores de agroquímicos, compradores, etc.; colocar losactores en la pizarra o el afiche. Dibujar los flujos de intercambio mediante flechas,indicando al lado de cada flecha qué se intercambia.

Paso 3

Hacer lo mismo con el otro tema: intercambios comerciales, procediendo de la mismaforma.

Paso 4

Discutir el uso que se va a dar al ejercicio: tener en cuenta con quiénes deberán man-tener relaciones comerciales y de comunicación de acá en más y a futuro, cuando pon-gan en marcha el emprendimiento. Analizar cuáles son los obstáculos concretos queven los participantes en establecer estos vínculos.



15ACTIVIDAD 5

ANALISIS DE TENDENCIAS

MATERIALES: Afiche incluido en el kit, marcador.

DURACIÓN: Según la cantidad de temas analizados y su complejidad, puede promediar de 1/2 hora a 4 horas.

PROPÓSITO: Este ejercicio consiste en un análisis gráfico de la evolución y tendencia de ciertos aspectos de la comunidad (cosechas, pobla-ción, deforestación, calidad de vida, etc.) y cómo cambiaron a lolargo del tiempo.Sirve para analizar cambios importantes en ciertos aspectos de lavida de la comunidad. De esta manera los jóvenes participantespueden tomar conciencia sobre lo ocurrido en el pasado y cómoesto tiene influencia en el presente y en el futuro. También sepuede ver cómo la comunidad percibe los cambios a través deltiempo. Este ejercicio ya facilita la identificación de algunos pro-blemas y oportunidades de solución que pueden servir como sus-tento de emprendimientos que los jóvenes podrían desarrollar.El análisis se puede hacer acerca de diferentes aspectos como llu-vias, producción de cultivos, cosechas, fertilidad de suelo, erosión,deforestación, disponibilidad de trabajo, enfermedades, población(crecimiento, decrecimiento, migraciones, etc.), comercialización,concentración de la tierra y de la riqueza, pobreza, análisis de ten-dencias externas a la comunidad, y otros tópicos que conciernen ala misma.

DESARROLLO:

Con el apoyo del capacitador se organizarán grupos de participantes para realizar estetrabajo en diálogo abierto.

En este ejercicio el capacitador puede hacer preguntas generadoras para que los jóve-nes participantes puedan contestar de una manera más organizada.

El gráfico puede tener diferentes niveles de complejidad y análisis. Hay gráficos sim-ples que analizan solamente un tema a la vez, ejemplo: tendencia de la producciónlocal, y otros que incluyen diferentes aspectos o problemas a ser analizados con dife-rentes parámetros de comparación.



5

LÍNEAS DE TENDENCIAS. USO DEL SUELO. COMUNIDAD: PIJAL.

Asimismo, se pueden usar indicadores meramente numéricos, solamente cualitativos(más, menos, mucho o poco, etc.), o una combinación de ambos. A continuaciónincluimos 4 diagramas diferentes como ejemplos de distintas posibilidades que haypara organizar la información.



USO DEL SUELO. COMUNIDAD: PIJAL.

1960

1970

0102030405060708090100

1980

1990

1995

AÑO

Nº

DE

HEC

TÁRE

AS

UTI

LIZA

DAS

5



ANALIZAR LA TENDENCIA DE LA PRODUCCIÓN DE FRIJOL (TECUALA, NAY)

1940 1950 1960 1970 1980 1998 AÑO

REND/HA

4.0

3.0

2.0

1.0

USO DE FERTILIZANTES

- Tendencia decreciente de rendimiento- Empobrecimiento del suelo- Destrucción de la capa arable.- Monocultivo.- Prácticas de cultivo inadecuadas.

¿Qué hacer?

Fuente: Seminario Taller sobre Metodología para la Implementación de Diagnósticos Rurales realizadopor José Luis Laguna Quiroga, y coordinación de Patrick Heriani, Sucre, Bolivia, 1990.

5



MAÍZ / FRIJOL

Cosechaban: 1,7 ton x ha. frijol2,6 ton x ha.maíz

0,25 - 0,5 ton xha. frijol0,5 -0,6 ton x ha.maíz

- tierra cansada.- la misma tierrase sigue sembran-do.

Bajó laproducción.

Ya no va a darnada de produc-ción.

Que llegarán adar lo mismo queantes.

Precio bajo deproducción y altode la mercadería.

PRECIO PRODUCCIÓN

- Se cosechaba más.- Se vendía amejor precio (20Q frijol)(12 Q maíz)

Frijol 3 tonMaíz 1,6 ton

- Devaluación dela moneda.- Bajó el preciodel 93/94.

- La plata norinde. Lo que secosecha no alcan-za para la familiay abonos.

Cada vez se vendemenos.

Que mejore elprecio de la pro-ducción.

Se diversifica laproducción (yuca,papa, huisquil,chile, tomate)pero no se pudovender.

SALUD

No hay servicio.

- Hay que salir aSan Luis, Poptún.- No dan medicinas.- Consulta cara.

- Es caro ir alPetén. Tienendespreciados a losmédicos.Venden medicinasque son muestras.

No hay Serviciode Salud para lacomunidad.

Hay crisis y seempeora la situa-ción.

Centro de salud.

Medicina cara. Ycon producciónbaja, no se puedecomprar.

AGUA POTABLE

Hace 11 años que hay agua potablepara 80 familias yalcanzaba.

Creció la comuni-dad a 150 familias,no hay suficienteagua potable.

- Llueve menos.- Más número defamilias.

- Agua escasa enverano. Febrero aMayo.

Se va a secar lafuente.

Aprovechar lafuente delnacimiento deIxbobó.

Menos lluvia portala de bosques.

¿QUÉ PASÓ ANTES?

¿QUÉ PASAAHORA?

CAUSA

PROBLEMAS

FUTURO

FUTURO DESEADO

COMENTARIOS

5ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y PROBLEMASNACIMIENTO IXBOBÓ, GUATEMALA



6 ACTIVIDAD 6

Fuentes de trabajo e ingresos: ventajas y desventajas

MATERIALES: Afiche que integra el kit con el mismo nombre de la actividad. Fibras o marcadores.

DURACIÓN: Una hora y media aproximadamente.

PROPÓSITO: El objetivo de este ejercicio es incorporar la necesidad de evaluar una serie de factores y limitantes que pueden incidir en el éxito yen las ganancias potenciales que puede generar un negocio en elmomento de tomar la decisión acerca de qué proyecto encarar.Para esto se comparan distintos tipos de rubros o fuentes de ingre-sos entre sí tomando en cuenta varios de estos factores.

DESARROLLO:

Al finalizar la etapa anterior se realizó un listado con las principales actividades de lazona en cuanto a los ingresos que generan o al potencial que tienen de desarrollo.

En el afiche correspondiente a esta actividad (ver página 19) podrán ver que se hanincluido columnas con distintas actividades y se han dejado dos columnas sin rubroalguno, para que usted pueda agregar algún rubro que no esté contemplado y que seaespecífico de la región, de ese listado generado con los participantes.

Puede especificar aún más algunos de los rubros ya incluidos (por ejemplo: en vez decría de animales, poner ganadería o avicultura) o utilizar también estas dos columnassin denominación para incluir algunos de estos rubros más específicos. Si no alcanzael afiche porque hay más actividades significativas en la región, se puede completarcon un papel afiche lateral, continuando las líneas del cuadro. La cuestión es que estelistado de actividades sea coherente con el que fue desarrollado en conjunto con losjóvenes en la etapa 3.

Además de hacer ese listado de actividades, en la etapa 3 se le pidió a cada subgru-po de dos o tres jóvenes que investigaran una actividad en particular de aquellas dellistado. Por lo tanto, lo primero que debería hacer luego de tener pegado el afiche espreguntarle a los jóvenes si pudieron realizar su investigación, cómo les ha ido conesa tarea, qué información pudieron recolectar, qué pasos dieron, con quiénes seentrevistaron, con qué resultados.



6A medida que cada subgrupo va relatando el proceso y sus resultados, deberá ir ano-tando en la columna correspondiente al rubro de ese subgrupo la cantidad de crucesque hayan definido, según cómo han podido valorar ese factor: 1 cruz significa que lavaloración de ese factor es “muy poca”, 2 es “poca”, 3 es “más o menos”, 4 es“mucha”, 5 es “muchísima”.

Tenga en cuenta que en los cuatro primeros factores, cuánto más cruces se incluyanla posibilidad de éxito del negocio es mayor (muchísima ganancia, muchísimos clien-tes, etc.), mientras que en los siguientes factores a mayor cantidad de cruces las posi-bilidades de éxito bajan (mucha necesidad de suelo, de agua, de dinero, etc.). Hemospuesto una línea verde en el afiche para diferenciar los primeros factores de los últi-mos. Cuanto más cruces aparezcan por arriba de la línea y menos por debajo de lalínea, más probabilidades de éxito tendrá la actividad.

Una vez completado el cuadro podrá hacer una reflexión general acerca de la posibili-dad de acceder a los distintos recursos necesarios (agua, tierra, tecnología, dinero,etc.) y a las barreras de acceso que algunas actividades representan (por ejemplo,acceder a un empleo fijo no es tan sencillo). Asimismo podrá analizar la importanciadiferente que cada persona asigna a algunos de estos factores en particular (algunospreferirán trabajos que sean fáciles de hacer, a otros este factor no les resultará impor-tante; a algunos les será de suma importancia poder consumir parte de los producidoen caso de que la venta no se pueda concretar mientras que a otros este factor no lesresultará significativo; etc.).

En lo posible analice con cada joven que implicancias tiene esta información en rela-ción a su propia idea de negocios y qué modificaciones o cambios debe hacer a lamisma.



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ACTIVIDAD 7

Actividades - Entradas y salidas de dinero

MATERIALES: Afiche incluido en el kit para completar, fibra o marcador.

DURACIÓN: 2 a 3 horas.

PROPÓSITO: En esta matriz se incluyen datos que ilustran principalmente la situación social y económica de la comunidad. Describe las princi-pales fuentes de ocupación de la comunidad y las fuentes de ingre-so y gastos más importantes que se dan en el año.Esta matriz nos ayuda a conocer cuáles son las principales activi-dades productivas que se desarrollan en la comunidad y cuáles sonlas que generan mejores fuentes de ingresos. También se conocecuáles son los gastos más comunes y cuándo se producen.Esto permite por un lado visualizar las cadenas productivas queexisten para evaluar la posibilidad de desarrollar un emprendimien-to que pueda insertarse en estas cadenas ya que esto facilita lacontinuidad del mismo. Por otro lado, permite evaluar en qué épocadel año conviene comenzar el emprendimiento en función de lafacilidad de conseguir recursos o clientes con poder adquisitivodebido a que en esa época es cuando ingresan más recursos a lacomunidad (por ejemplo, luego de la venta de la cosecha, de laesquila, de la temporada turística, etc.).La matriz debe listar las fuentes de trabajo más comunes (agricultu-ra, artesanía, pesca, turismo, servicios, remesas de dinero de migran-tes, cobro de jubilaciones y pensiones, etc.). También se debe iden-tificar a cuánto ascienden estos ingresos en cada una de estas fuen-tes de trabajo. Estos dos aspectos se pueden identificar en un calen-dario anual para saber en qué épocas se hace tal o cual tipo de tra-bajo y/o hay más o menos ingresos en la familia o comunidad.

DESARROLLO:

Con la información que traigan ya procesada de los distintos tipos de actividadessegún se les pidió en el final de la etapa anterior se va completando la matriz queacompañamos como afiche. En el Cuaderno de Actividades se incluye un modelo equi-valente de esta matriz para que cada participante procure información específica.

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7



ACTIVIDAD 8

Diagrama transversal de la comunidad

MATERIALES: Dos o tres afiches por cada grupo de 5 o 6 participantes, fibras de distintos colores para todos los grupos.Si se tuviera un colectivo u ómnibus para la movilidad del grupo, sepodría aprovechar más el tiempo y también recorrer las zonas ruralesaledañas a la comunidad más urbana.

DURACIÓN: Caminata más diagrama, 8 horas.

PROPÓSITO: Los datos que se relevan con esta técnica ayudan a describir y analizar los recursos naturales y productivos de la comunidad y eluso que se les da. Es un corte transversal de la comunidad en elque se pueden identificar, describir y analizar diversos aspectossociales, técnicos y productivos característicos de la comunidad, ydeterminar algunos de sus problemas y oportunidades, permitiendodescubrir oportunidades de negocio. La idea es focalizar la recorri-da en este objetivo. Para eso el capacitador puede ir preguntandoa los participantes qué servicios identifican que están ausentes enla comunidad y que podrían ser quizás buenas ideas de negocios.Se puede incluir como información en el dibujo: los diferentespisos ecológicos dentro de la comunidad, uso del suelo, tipo de cul-tivos, uso de agua, especies forestales, animales, infraestructura,aspectos relacionados con la conservación y manejo de los recur-sos naturales, ubicación de los principales asentamientos humanossegún clase social y mención de algunos problemas (ambientales,hídricos, de agotamiento de recursos, etc.) y oportunidades.

DESARROLLO:

Antes de hacer el diagrama transversal, usted como Capacitador debe recorrer la comu-nidad caminando con los jóvenes del grupo para ver de manera directa sus caracterís-ticas e identificar problemas y situaciones ambientales o productivas dignas de incluiren el dibujo. Durante la caminata es recomendable que todos puedan tomar notas.

Terminada la caminata, que puede durar unas 4 a 6 horas según la extensión de lacomunidad, los jóvenes deben hacen el diagrama sintetizando lo que vieron, reunidosen grupos de a 5 o 6 jóvenes.

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8Para hacer el diagrama, se dibuja en la parte superior un corte transversal de la comu-nidad con todas sus características y componentes como topografía, casas, árboles,cultivos, ríos, etc.

En el lado izquierdo del dibujo (o en la parte inferior, según convenga al tipo de dia-grama y de comunidad que se trate) se traza una columna donde se escriben los aspec-tos más importantes a analizar como el suelo, agua, cultivos, bosque, animales, infra-estructura, problemas y soluciones, etc. Luego en el cruce de información del dibujosuperior con los aspectos de la izquierda, se describen las características del compo-nente en la comunidad (ver ejemplo de diagrama en página 45).

Si se quiere tener mayor detalle se podrán hacer varios cortes transversales (2 ó 3) quemuestren diferentes sectores representativos de la comunidad o de la parcela.

En la presentación en plenaria cada grupo debe indicar en qué parte de la comunidadse realizó el corte transversal. Luego de que todos los grupos presenten sus diagra-mas, se puede hacer un listado de problemas identificados y de ideas de negocios posi-bles de desarrollar para resolverlos.

Se recuerda que son los participantes los que deben hacer el dibujo y no el Capacitador.



DIAGRAMA TRANSVERSAL8



9 ACTIVIDAD 9

Video sobre tramas productivas

MATERIALES: Video que se incluye en el kit sobre Tramas productivas.Computadora con lectora de DVD o DVD placer conectada a untelevisor o un proyector.Pantalla de proyección.Afiche y marcadores o fibras.

DURACIÓN: 30'

PROPÓSITO: El objetivo de esta actividad es sensibilizar a los participantes acerca de la múltiple cantidad de actividades, tareas, rubros yemprendimientos de diverso tipo que se encadenan en una activi-dad productiva determinada, para que asocien esta idea y la rela-cionen con alternativas que ellos podrían encarar en su zona enrelación a las cadenas productivas que allí están presentes.

DESARROLLO:

El video que incluimos en el kit presenta la cadena productiva de la nuez.

La actividad consiste en presentar el video y luego generar un intercambio de ideastratando de realizar un listado de actividades y productos que podrían ofrecerse en lacadena presentada y/o tomar una cadena productiva zonal de un modo similar a lo quese vió en relación a la trama del nogal para realizar dicho listado.



ACTIVIDAD 10

Panel de expertos sobre Tramas productivas

MATERIALES: Afiches y marcadores o fibras para ir escribiendo las ideas principales.

DURACIÓN: 90'

PROPÓSITO: Aportar información experta sobre el tema de las cadenas productivas presentes en la región y sobre las oportunidades denegocio que brindan.

DESARROLLO:

La actividad consiste en convocar a empresarios, especialistas, dirigentes rurales, téc-nicos de la zona (INTA; PSA) e investigadores que estén estudiando cadenas producti-vas de la región para participar de un panel sobre las tramas productivas locales. Losinvitados deben exponer sobre los siguientes ejes:

� cómo ven ellos hoy las cadenas productivas de la región,

� cómo están organizadas,

� cuáles son las tendencias del mercado,

� qué eslabones son los más débiles, o en cuáles existen más oportunidades de negocios potencialmente para los jóvenes,

� cómo se dan las redes y relaciones de poder dentro de las cadenas productivas y de qué manera se reproducen las relaciones y jerarquías sociales,

� qué estrategias son las más adecuadas para ingresar a la cadena productiva con un emprendimiento.

El docente junto con el facilitador deben realizar preguntas pertinentes para ampliarla información y deben ir armando un diagrama de la trama productiva en un rotafo-lio y un listado de ideas y sugerencias que vaya surgiendo de los panelistas.

Luego de las exposiciones puede darse un espacio para que los jóvenes realicen preguntas.

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11 ACTIVIDAD 11

Diagrama de las tramas productivas regionales

MATERIALES: Un par de papeles afiche por grupo y marcadores o fibras.

DURACIÓN: Una hora

PROPÓSITO: Analizar en detalle las cadenas productivas de la región para definir oportunidades de negocios que ofrecen a los jóvenes emprededores.

DESARROLLO:

Los participantes deberán dividirse en subgrupos de 6 a 8 integrantes cada uno.

Cada subgrupo tomará otra cadena productiva de la zona y tratará de realizar un dia-grama donde se vean los eslabones que componen la cadena y sus relaciones recípro-cas (quién depende de quién, quién le compra y le vende a quién, que tamaño relati-vo en cuanto al poder dentro de la cadena tiene cada eslabón).

Para esto ya tienen como antecedentes lo que escucharon en el panel y lo visto en elvideo. Pero además usted puede sintetizar la información que brindamos en la prime-ra parte teórica de este cuadernillo sobre el tema y mostrar como referencia el diagra-ma de la cadena productiva del aceite de oliva que incluimos en esa primera parte.

Como guía orientativa puede dar el listado de pasos incluido en la parte introductoria:

Para realizar el análisis de una cadena de valor tenemos que respondernos las siguien-tes preguntas:

a- Enumerar las transformaciones que se le hacen al producto haciendo un gráfico del ciclo de transformaciones. Por ejemplo:

FINCA: TOMATE. FÁBRICA: CONSERVA DE TOMATE MERCADO

b- Analizar qué productos o servicios compran cada uno de los eslabones.



11Por ejemplo, en el caso del tomate, la fábrica de conservas tiene que comprar latas ofrascos para envasar y puede también contratar el transporte hasta los distribuidores.

c- Agrupar las cadenas por negocios comunes. La venta de uvas en fresco puede agruparse con la de manzanas, peras y duraznos. Considerar esto puede ayudarnos a consi-derar si podemos encontrar más de un cliente potencial a nuestro producto o servicio.

d- Hacer un cuadro con los grupos anteriores y con toda la información posible.

(en la primera parte dimos un ejemplo de esto)

e- Buscar cuáles son los actores de la cadena que se encuentran dentro de nuestro territorio y a qué etapa se dedican.

f- Completar la información que tenemos sobre la cadena que nos interese, especialmente lo que tiene que ver con los eslabones que están en nuestro territorio.

Esa actividad puede derivar en un trabajo de investigación posterior, si es que haycadenas incompletas, que puede ser guiado por el Facilitador. En ese caso, se puededar un espacio más adelante para que los grupos que hayan investigado el tema pre-senten sus conclusiones.



12 ACTIVIDAD 12

Búsqueda e identificación de oportunidades

MATERIALES: Cuestionario con preguntas básicas en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor.


PROPÓSITO: El objetivo de esta actividad es que los jóvenes elijan dos o tres ideas de negocio cada uno y analicen si esas ideas pueden llegar aser oportunidades de negocio como primer ejercicio crítico hacia lalista de ideas generadas.

DESARROLLO:

A lo largo de la etapa 3 con la búsqueda en suplementos de diarios, revistas e Inter-net y con el Torbellino de ideas, y de la etapa 4 con el diagnóstico del contexto y lastendencias, y el análisis de las tramas productivas, el grupo ha podido abrir el abani-co de ideas de negocio posibles de desarrollar localmente. Muchas de estas ideas seencuentran en notas personales, afiches, y en las respuestas incluidas en el Cuadernode Actividades del Joven Emprendedor.

Para la próxima etapa, cada joven debe elegir de todas esas ideas dos o tres para ana-lizar si alguna puede considerarse una oportunidad de negocio. Para eso debe tratarde responder a las siguientes preguntas básicas:

¿Cómo debería organizar una empresa para fabricar dicho producto u ofrecer dicho servicio?

¿Quiénes serían los potenciales clientes y cómo podría llegar a ellos?

¿Qué cantidad de socios o personal necesitaría para comenzar?

¿Qué recursos necesitaría para comenzar? ¿Cómo los conseguiría?

¿Qué tipo de información necesitaría conseguir para asegurarme que la idea es viable?¿Dónde o de qué manera podría conseguirla?

¿Cuáles son las cuatro cosas más positivas que tiene esta idea y cuáles son las cuatroproblemas más difíciles de resolver o las cuatro cosas más negativas?






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 4.1

¿En qué canasta pongo los huevos? AMPLIAR LAS IDEAS ORIGINALES Y EVALUARLAS

PARA PASAR DE VARIAS IDEAS A “LA OPORTUNIDAD”

Capacitador 4 1 4/18/07 3:06 PM Page 1








Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme




Capacitador 4 1 3/4/07 13:55 Page 2

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Índice

Introducción

Los seis sombreros para pensar y la evaluación de las ideas de negocios

Actividades

ACTIVIDAD 1. Búsqueda e identificación de oportunidades

ACTIVIDAD 2. Qué solución es la mejor

ACTIVIDAD 3. Autoanálisis. Segunda parte.

ACTIVIDAD 4. Plan de negocio y Prototipo: presentación y anuncio de la Feria de proyectos.

ACTIVIDAD 5. Seis sombreros para pensar

ACTIVIDAD 6. ¿Cuánto resiste la idea?



Esta etapa es complementaria con la anterior. En la primera parte de la etapa 4 tra-tamos de abrir la percepción, mirar lo que ocurre alrededor nuestro y buscar así ideasposibles de negocios. En esta segunda parte de la etapa 4 el eje es tratar que los

jóvenes evalúen las ideas generadas para diferenciar aquellas viables de aquellas otras queescapan a sus posibilidades, que son irrealizables, que no tienen mercado o que implicanriesgos desmedidos.

Para cumplir este cometido se proponen una serie de actividades cuyo objetivo común esanalizar, evaluar y poner a prueba las ideas de negocios desarrolladas en la etapa anterior.

La primera de estas actividades sirve para que los jóvenes vean la distancia que existenentre una idea y un proyecto, ya que se propone aclarar qué tipo de información faltapara tomar decisiones concretas.

La actividad dos apela a criterios más objetivos de análisis a partir de comparar entre lasdistintas ideas existentes mediante gráficos visuales.

La actividad tres vuelve a retomar el autoanálisis, para ver qué fortalezas y debilidadespresenta el propio joven en relación con las distintas ideas que piensa podría desarrollar.

La actividad cuatro vinculará a los jóvenes con los siguientes pasos que deberán dar eneste proceso de capacitación, mostrándoles la forma en que se estructura un plan denegocios, y las distintas alternativas de plan de negocios que existen. Para esto ustedencontrará información específica muy desarrollada en la “Guía para Planificar proyectosproductivos” que se incluye como un material aparte dentro de este kit educativo.

Ver la “Guía para Planificar proyectos productivos”

introducción


Las actividades cinco y seis se proponen evaluar de manera grupal las ideas-proyecto, paraencontrar las principales ventajas de cada idea pero también las debilidades y obstáculosque deberá resolver cada uno de los participantes. Para esto se utilizará primero la meto-dología de los “seis sombreros para pensar” que propone revisar una idea desde distintasformas de pensamiento (creativo, sensible, objetivo, optimista, pesimista, etc.). El blo-que de contenidos que acompañamos en la primera parte de esta etapa –antes de las acti-vidades– describe este enfoque.

Usted como capacitador deberá decidir que extensión e importancia le dará a esta etapa,ya que según nuestra experiencia hay grupos en los que todos los participantes tienenmuy definido ya el proyecto que quieren desarrollar y claramente estos proyectos repre-sentan oportunidades de negocio, siendo más efectivo usar el tiempo proponiendo acti-vidades para que adquieran capacidades emprendedoras y de gestión para concretarlas.Otros grupos en cambio presentan una mayoría de jóvenes que están indecisos y para loscuales esta etapa es clave.



Pensamiento rutinario y pensamiento preparado

El pensamiento que usamos para hacer la mayor parte de las cosas que debemos hacertodos los días es casi instintivo. Ante cada situación reaccionamos de una maneraque tenemos más o menos incorporada. No pensamos mucho sobre lo que hacemos,

simplemente lo hacemos. Quizás en el pasado, en algún momento, nos detuvimos a pen-sar cómo había que hacer eso, pero sin profundizar demasiado en qué orden, qué proble-mas se nos van a presentar, cuáles son las distintas formas en que podríamos resolver lomismo. Es posible que aunque lo hayamos pensado antes de emprender un trabajo, nohemos vuelto a reflexionar sobre el mismo, no evaluamos cómo nos fue ni modificamosla forma de hacer las cosas... y seguimos operando de forma rutinaria.

En este momento del proceso, los participantes deben mirar críticamente las ideas quegeneraron en la etapa anterior. Por eso es importante reflexionar profundamente sobreesas ideas para ver cuál es la más conveniente, qué problemas se pueden presentar y dequé maneras pueden resolverse… o no. Es necesario para esto apelar a otra clase de pen-samiento: voluntario y que exige mayor comprensión, equivalente a hacer un mapa paramoverse de un lugar a otro o un plan para construir algo.

Este tipo de pensamiento reflexivo nos permite hacer las cosas mejor y es posible desa-rrollarlo si no lo tenemos incorporado. Es posible mejorar la forma en que pensamos delmismo modo que se puede mejorar en el fútbol o en la cocina. Se trata de hacerlo a con-ciencia. Por lo tanto, la intención es el primer paso. Luego se necesita un método parapoder trabajar que es lo que pretende dar este enfoque que propondremos para evaluarlas ideas de negocio.


Los seis sombreros para pensar y la evaluación de las ideas de negocios


El método de los seis sombreros para pensar

Este método ha sido creado por el Dr. Edward De Bono, considerado una autoridad en el áreade desarrollo de la capacidad de pensar. El propósito de los seis sombreros para pensar esdesenredar el pensamiento. Muchas veces, cuando pensamos, se nos mezclan distintas cues-tiones: las emociones, la información, las ideas negativas, las esperanzas, los deseos, lasexperiencias anteriores, los prejuicios... Tratar de pensar con todo esto detrás es tan difícilcomo tratar de correr y leer al mismo tiempo. Este método sirve entre otras cosas para quequienes evalúen ideas de negocios puedan utilizar un modo de pensar por vez.

Los seis sombreros no necesariamente abarcan todas las formas posibles del pensamien-to, pero por lo menos abarcan las principales.

SOMBRERO BLANCO SOMBRERO ROJOHechos y datos Emociones y opiniones

SOMBRERO NEGRO SOMBRERO AMARILLONegativo - Pesimista Positivo - Pesimista

SOMBRERO VERDE SOMBRERO AZULCreativo Controlador



LOS SOMBREROS NOS PERMITEN:

1. Liberar trabas del pensamiento. Mientras alguien en un grupo "se pone un sombrero" está representando un papel. Por lo tanto se libera de las limitaciones que por logeneral la gente se impone pensando en lo que los otros pensarán acerca de lo quediga. Esto hace que se produzcan análisis, ideas y formas de pensamiento que tantonosotros como los demás no siempre nos permitimos expresar.

2. Ver las cosas de distintas maneras. Crea flexibilidad: Al pedir a alguien que se ponga un sombrero, se le está pidiendo que cambie de modo de pensar, que deje de ser nega-tivo o que se dé permiso para ser puramente emocional. Sin los sombreros algunospensadores se estancarían en un modo único de ver las cosas.

3. Pensar colectivamente de verdad. Muchas veces el intercambio de ideas en un grupo se transforma en una lucha por demostrar que los argumentos de uno son mejores quelos de los demás. En lugar de perder tiempo en discusiones y razonamientos sin rumbo,trabajar con los sombreros hace que las ideas se vayan tratando ordenadamente,haciéndolas crecer.

4. Organizar el trabajo de pensar. Las reglas del juego le dan un orden a nuestra evaluación. Cuando nos enfrentamos a una idea para ver qué podemos cambiarle paramejorarla, jugando con los sombreros logramos una evaluación más completa. Ver laidea desde distintos puntos de vista, y con el aporte de todos para cada uno de estospuntos de vista es muy importante. Si en vez de usar este método simplemente “dis-cutimos” la idea es muy probable que no lo logremos.

Veamos a continuación que significa y cómo debe usarse cada uno de los sombreros:

Sombrero Blanco: hechos puros, números e información, objetivo.Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debería imitar una computadora que es neu-tral y objetiva, no hace interpretaciones ni da opiniones. Esto es un tanto difícil de lograr.Pero la cuestión pasa por concentrarse en los hechos y las cifras.

Sombrero Rojo: Es el sombrero de las emociones y los sentimientos. También del presen-timiento y la intuición. El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: “Así mehace sentir esto”. Permite que se hagan visibles los sentimientos. entrar y salir del mundode las “corazonadas” de una manera que no sería posible sin este truco.



Cuando alguien está usando el sombrero rojo no tiene que justificar los sentimientos odarles una lógica.

Sombrero Negro: Este sombrero representa el juicio negativo, pesimista. Al usar el som-brero negro la tarea es decir lo que está mal, lo incorrecto y equivocado. También se con-centra en los riesgos y peligros. En fin se trata aquí de hacer todo lo contrario de lo queproponíamos a la hora de buscar nuevas ideas, justamente para probarlas. Aquí, como conotros sombreros, la idea es no hacer argumentaciones que descalifiquen las ideas sinosimplemente concentrarse en los puntos débiles.

Sombrero Amarillo: El amarillo simboliza la luz del sol, el brillo. Este es el sombrero deloptimismo, que ve todo lo positivo y las oportunidades. Es bueno aclarar que no se tratade la buena impresión que nos causa una idea y que no se basa más que en el sentimien-to. Eso sería terreno del sombrero rojo. El pensamiento de sombrero amarillo trata demanifestar un optimismo bien fundado, de buscar las razones por las que la idea es buenay las oportunidades prometedoras. Trabajando con este sombrero es como surgen propuestas concretas y sugerencias paramejorar la idea original. Ya que hablamos de la diferencia con el sombrero rojo, vale acla-rar que no se trata aquí de la creación de ideas nuevas, que es una tarea para el sombre-ro verde.

Sombrero Verde: fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento.Trabajando con este sombrero es muy bueno que tanto el pensador como quienes lo oyenusen sombreros verdes. Cuando estamos en una etapa de evaluación de ideas, trabajar conel sombrero verde, después de haber usado algunos de los otros puede servir para unapausa creativa. Este remanso nos sirve para considerar la posibilidad de ideas alternati-vas. Pero no hace falta que las ideas con las que estamos trabajando hayan sido descar-tadas para recurrir a esta pausa. Puede ayudar de todos modos, también para afirmar yperfeccionar esas ideas.El trabajo con este sombrero es el que más tiene que ver con el pensamiento lateral.Cuando vimos cómo trabajar sobre la creatividad dijimos que este pensamiento es unaserie de actitudes, lenguajes y técnicas (que incluyen movimiento y provocación) parasaltarnos las pautas lógicas de pensamiento organizado.

Sombrero Azul: Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesariopara evaluar mejor la idea. Es como ser el director de orquesta en el trabajo grupal, yproponer el uso de los otros sombreros. El pensamiento de sombrero azul organiza el pen-samiento, corta la discusión cuando se produce e insiste en el pensamiento colectivo. Se



puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir unsombrero. Aún cuando se asigne a una persona el rol específico del pensamiento de som-brero azul, este rol está abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugeren-cias de sombrero azul.

Conclusión:

Esta metodología mejora la acción de pensar, haciendo que sea más efectiva. En una pri-mera evaluación de las ideas, resulta muy útil para que los participantes las analicendesde distintos puntos de vista, de una manera ordenada.

A LOS PARTICIPANTES INDIVIDUALMENTE LES PERMITE:

� Aprender metodología fácil de entender y aplicar, aún solos.� Hablar un nuevo lenguaje y asumir roles que nunca antes había asumido� Tener más claridad y orden al presentar sus ideas.� Dominar los sentimientos y la actitud negativa al poder expresarlos.



Actividades



1ACTIVIDAD 1

Búsqueda e identificación de oportunidades

MATERIALES: Hojas con anotaciones de los jóvenes participantes respondiendo a las preguntas de la Actividad 12 de la etapa 4. Estas preguntaspermiten identificar la viabilidad de las diferentes ideas pensadaspor cada uno de ellos a partir de las actividades de indagaciónrealizadas.

DURACIÓN: 70 minutos aproximadamente

PROPÓSITO: Realizar un primer análisis de las dos o tres ideas de negocio que ve como alternativa cada uno de los jóvenes participantes para definircuál de ellas representa una mejor oportunidad de negocio y tambiénque información les falta para poder saberlo, de modo que les quedeclaro que no es lo mismo una idea –por más brillante que sea– queuna oportunidad de negocio definida.

DESARROLLO:

Se retoma el listado hecho a partir del diagnóstico del contexto y las tendencias,y se presentan las ideas posibles que fueron pensadas en el período entre el talleranterior y este, analizando cuáles de ellas son solamente ideas, y cuáles están for-muladas como negocios concretos posibles de ser desarrollados.

Para evitar un ritmo muy lento, sugerimos que esta actividad sea coordinada enconjunto con el Facilitador, dividiendo al grupo en dos o tres subgrupos. En cadasubgrupo, irá rotando el uso de la palabra entre los integrantes de modo que cadauno plantee una idea de negocio por vez y lea las respuestas que pudo dar a la seriede preguntas. Si alguno de los jóvenes tiene ideas de negocio pero no completó lasrespuestas, propóngale que vaya haciendo el ejercicio oralmente, en ese momentoy con la ayuda de sus compañeros.

A continuación de la lectura de cada participante, usted como coordinador deberápreguntar a los otros participantes qué preguntas y comentarios podrían haceracerca de lo que acaban de escuchar, en lo posible tratando de indagar más acer-ca de las posibilidades reales de concretar el negocio. Los participantes también


pueden formular consejos o ideas que puedan ayudar a transformar la idea en opor-tunidad (fuentes de recursos, fuentes de información, ideas de organización).

Luego de la tercera vuelta, cuando todos los participantes hayan presentado susdos o tres ideas de negocio, pedirá a cada uno que haga una evaluación o una refle-xión comparando sus tres ideas, para ver si está más decidido por alguna de ellaso tiene claro qué tipo de información le falta para decidir. Le sugerimos que pidaa los participantes que anoten en sus cuadernos de notas estas conclusiones. Tam-bién puede proponerle al grupo en general que opine acerca de todas las ideas queescucharon, cuáles son las más innovadoras, las más seguras, las más riesgosas, lasque les generan mayor interés, sin hacer una comparación competitiva.


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2ACTIVIDAD 2

Qué solución es la mejor

MATERIALES: . Afiche incluido en el kit con este nombre, . marcador o fibrón.

DURACIÓN: 2 horas.

PROPÓSITO: Es una matriz en la que se analiza la viabilidad, o posibilidad de ejecución y éxito, de las soluciones propuestas, en este caso cadaidea de negocio equivale a una “solución” a la pregunta crucial:“¿Qué negocio encaro?”.

Sirve para que los jóvenes emprendedores analicen ordenada ysistemáticamente las ideas propuestas desde los puntos de vistatécnico, económico, social, etc. para que vean qué idea es másviable de ejecutar. Esta misma técnica puede usarse también enotros momentos del proceso de capacitación como método paraevaluar soluciones a otros problemas identificados (necesidad dereducir costos, formas de aumentar las ventas, necesidad derecursos financieros, etc.) comparando entre distintas solucionespropuestas.

La matriz de viabilidad permite “cuantificar” y priorizar lassoluciones propuestas más importantes. En la matriz se incluyen yanalizan varios aspectos. Entre ellos podemos mencionar:productividad, estabilidad, equidad, tiempo que hay que esperarhasta lograr beneficios, costos, viabilidad técnica y viabilidadsocial. También incluye una columna para sumar los puntosasignados y finalmente una columna para priorizar las ideasanalizadas.

DESARROLLO:

El ejercicio se hace en una reunión plenaria usando el afiche provisto a modo detablero. Se puede ubicar sobre una mesa o sobre el piso, con todos los participan-tes alrededor. Cada participante deberá escribir en pequeños papelitos los nombresde sus ideas de negocio alternativas, una idea por papelito, del tamaño de las cel-das del afiche que dicen: Solución 1, Solución 2, etc.


Para hacer más rápido, incluimos espacio para trabajar sobre las ideas de dos partici-pantes al mismo tiempo (Problema 1, Problema 2).

Una vez que están ubicados los papelitos con las ideas sobre las celdas que dicen solu-ción 1, solución 2, etc., debe pedirle a los dos participantes que traten de calificarcómo se presenta cada aspecto (columnas verticales) en cada una de las ideas denegocio y ubicar en cada celda de “cruce” de una a cinco piedritas o porotos o fichas,según su valoración. Por ejemplo, un participante pone en la celda de solución 1 unpapelito con la idea: “fábrica de encurtidos” y luego en la columna uno pone tres poro-tos para calificar el aspecto “permite aumentar la productividad”, cinco porotos en elaspecto “se puede mantener en el tiempo”, dos porotos en “plazo hasta lograr bene-ficios”, etc.

Una ficha quiere decir que ese aspecto tiene muchos problemas en su idea (por ejem-plo: es excesivamente costoso, muy difícil de sostener en el tiempo, o difícil de resol-ver técnicamente), cinco fichas quiere decir lo contrario: es un aspecto ampliamentesatisfecho por la idea: barato, sencillo desde lo técnico, se basa en relaciones equita-tivas, no es contaminante, etc..

Una vez que los dos jóvenes ubicaron sus fichas, se abre la discusión al grupo para versi acuerdan con su evaluación, por qué sí o por qué no.

El capacitador no debe sesgar el proceso para identificar la mejor idea de proyectobasándose en lo que él considera viable, sino que debe respetar el proceso de identi-ficación de los problemas que puede presentar cada idea y acoplar su mirada a la delgrupo. Sí puede hacer preguntas para que reconsideren la puntuación, disparando dis-cusiones.


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3 ACTIVIDAD 3

Autoanálisis. Segunda parte.

MATERIALES: Hoja del Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor Rural

DURACIÓN: 20’ ejercicio individual y 40’ de compartir en grupos

PROPÓSITO: Esta actividad tiene como objetivo actualizar el análisis personal que hizo cada participante al principio de este proceso decapacitación, para ver cómo se modificaron las percepciones de símismos y, en función de esto, tomar este aspecto como criterio deevaluación de las distintas ideas de negocio.

DESARROLLO:

Se retoma la consigna del principio del curso: “en qué soy bueno/en que no soytan bueno/para qué tipo de actividades soy mejor” pero con un agregado: “¿paracual de todas las oportunidades que tengo soy mejor? ¿por qué?” y “¿qué tengo quehacer para que mis debilidades no hagan fracasar el proyecto?”.

Se propone que los que quieran compartan sus reflexiones con el conjunto de losparticipantes.



ACTIVIDAD 4

Plan de negocio, feria de proyectos y Prototipo

MATERIALES: Deberá utilizar la “Guía para planificar proyectos productivos”, tanto para preparar la exposición dialogada, como para copiar losmodelos de Plan de negocio que distribuirá entre los participantes.


PROPÓSITO: Introducir la perspectiva de la planificación como competencia y práctica necesaria para desarrollar un proyecto, de forma tal dereducir los riesgos al mínimo posible.

DESARROLLO:

Esta actividad es una exposición dialogada. Usted debe presentar el tema de la plani-ficación como competencia. Luego presentará muy superficialmente el plan de nego-cio comentando que irá entregando partes del mismo a lo largo del curso (puede tenerya preparadas las fotocopias de la primera parte y entregarlas como parte de la acti-vidad).

Para esto deberá analizar cuál de los modelos de plan de negocios que incluimos en la“Guía para planificar proyectos productivos” utilizará con los jóvenes que participandel curso.

Ver la “Guía para Planificar proyectos productivos”

Como eje de la exposición le recomendamos que elija la importancia que tiene la cohe-rencia interna del Plan para un tamaño de negocio determinado y como funcionan lasrelaciones entre las distintas variables (sistema de producción, tecnología, insumos,personal, costos, precios, comercialización, lugares de venta, perfil de los clientes,

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financiamiento, administración, gerenciamiento, calidad, etc.). Es fundamental que losparticipantes entiendan que todas las variables interactúan entre sí como sistema yque si cambian una variable deben evaluar su impacto en las demás. Por ejemplo: siaumentan los costos, deberían aumentar los precios y eso tendrá impacto en la comer-cialización. Si se cambia el sistema productivo seguramente subirán los costos o sepodrá producir más cantidad, con lo cual debemos prever si hay mercado suficiente, osi debemos cambiar los canales de distribución y la forma de publicitar, etc.

Luego de la exposición deberá presentar la actividad “Feria de proyectos” que se rea-lizará en la etapa 7. Solamente deberá anunciar que se realizará en ese momento unaFeria donde cada uno de los jóvenes tendrá un stand de una feria que se armará ad-hoc y en el que deberá presentar su idea de negocio desarrollada como proyecto.

La idea es que aprovechen ese momento para “vender” el proyecto a posibles clientes,financiadores, potenciales socios, proveedores de tecnología o insumos, etc. que seránconvocados como visitantes de la feria. Como mínimo deberá desarrollar una tarjeta,un folleto explicativo, una carpeta con el proyecto desarrollado. También deberánincorporar fotografías, planos, maquetas, prototipos de los productos que se proponenproducir y vender o simulaciones de servicios. Podrán utilizar para esto los recursosque consideren necesarios.

La asistencia técnica para preparar los proyectos y el stand será brindada por el Facilitador.


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ACTIVIDAD 5

Seis sombreros para pensar

MATERIALES: . Papeles afiche.. marcadores o fibrones.

Además, para esta actividad deberá fabricar 6 bonetes o sombreroscon cartulinas de colores (uno por cada color, según el detalle deabajo).En lo posible escriba o pegue en el frente de los sombreroscartelitos que incluyan las leyendas con el significado de cadasombrero:

SOMBRERO BLANCOPalabra grande: OBJETIVOTexto chico: Pide datos concretos y números: costos, cantidad declientes, recursos disponibles. No opina ni analiza

SOMBRERO ROJOPalabra grande: SENSIBLETexto chico: Quiere saber cómo se siente el emprendedor, queemociones le genera la idea de negocio (miedo, angustia,expectativa?) y qué presentimientos, intuiciones o sensacionestiene. No trata de explicar o justificar esos sentimientos.

SOMBRERO NEGROPalabra grande: PESIMISTATexto chico: Señala lo que está mal, lo que no encaja, los riesgos, los peligros, los obstáculos, las debilidades.

SOMBRERO AMARILLOPalabra grande: OPTIMISTATexto chico: Señala lo que está bien, las fortalezas, los beneficiosque se podrían lograr con el proyecto. Pregunta para tratar deencontrarle valor a la idea. Es constructivo, propone o sugiere ideaspara mejorar. Impulsa a concretar el proyecto.

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5SOMBRERO VERDEPalabra grande: CREATIVOTexto chico: Busca alternativas. Va más allá de lo obvio, loconocido, lo seguro. Interrume en cualquier momento para tirarideas.

SOMBRERO AZULPalabra grande: CONTROLADORTexto chico: Organiza cuándo debe hablar cada sombrero. Enfocala discusión. Enfoca los problemas. Elabora las preguntas.Sintetiza cada tanto. Tiene la visión global y elabora lasconclusiones.Es disciplinado y organizado. Aplica las normas.

DURACIÓN: 2 horas

PROPÓSITO: Analizar las ideas generadas desde distintos estilos de pensamiento, para encontrar diferentes fortalezas y debilidades deesas ideas.

DESARROLLO:

Como Capacitador primero deberá describir qué quiere decir cada sombrero para quequede clara la posición que debe asumir quien se ponga cada uno de ellos.

Luego debe pedir seis voluntarios que quieran asumir el rol de “pensadores”, para pen-sar sobre los proyectos de sus compañeros.

Fije luego un orden objetivo para garantizar que todos los participantes van a tenerque exponer sus proyectos y recibir comentarios de los pensadores (por orden alfabé-tico, por fecha de nacimiento, por edad, una vez un hombre y luego una mujer, etc.).

Posteriormente se pide entonces que el primer participante exponga sobre su proyec-to para que los pensadores puedan hacerle preguntas y sugerencias de todo tipo. Aesta altura los proyectos son conocidos por el grupo, por lo tanto pueden profundizarun poco más en las preguntas.


Una vez que comienza la actividad, hay que cambiar los sombreros cada 10 minutospara que cada participante sienta cómo se modifica la mirada según la forma en quese vea.

Al tiempo, una vez que expuso la mitad de los participantes, proponga que quieneshasta el momento portaban los sombreros cambien de rol y ahora deban exponer susproyectos. Pida nuevos voluntarios para que se pongan los sombreros y piensen sobrelos proyectos de sus compañeros.

Anote usted en un papel afiche y pida a los participantes que vayan anotando en suscuadernos de notas todas las cosas que vayan saliendo.


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ACTIVIDAD 6

¿Cuánto resiste la idea?

MATERIALES: Power point o afiche con los tres factores del diagrama de Timmons.

DURACIÓN: 2 horas.

PROPÓSITO: Aplicar una última herramienta de análisis para evaluar las ideas de negocios preseleccionadas por los participantes, sus puntos fuertesy débiles, para terminar de seleccionar cuál proyecto se va aencarar finalmente.

DIAGRAMA DE TIMMONS:

MERCADO

comunicación

factores externos

contexto del mercado

presión fiscal

creatividad

punto de equilibrioRECURSOS

EQUIPO FUNDADOR

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DESARROLLO:

Usted deberá comenzar mostrando un power point o un afiche con los tres factoresbásicos que define Timmons como definitorios del éxito de un proyecto de negocio:Mercado, Recursos y Equipo fundador y con los otros factores que también inciden:comunicación, creatividad, factores externos, contexto del mercado, disponibilidad derecursos, presión fiscal, sustentabilidad ambiental. A partir de este diagrama deberáconducir una exposición dialogada sobre el tema, dando ejemplos de cómo el desequi-librio entre estos tres factores pueden incidir en alguno de los proyectos de los parti-cipantes.

Luego se propone organizar un panel de crítica a las ideas generadas por los jóvenesparticipantes analizando estos tres aspectos centrales y los factores secundarios.

Se van realizando objeciones y se anotan en un papelógrafo. También se le pide a losjóvenes que vayan anotando las ideas que surjan en sus cuadernos de notas. Se ana-lizan en profundidad para ver cuáles de las objeciones se pueden contrarrestar condecisiones relacionadas con la gestión del emprendimiento o con cambios en la ideaoriginal.

El conjunto de las evaluaciones que se fueron realizando durante esta segunda parte de laetapa 4 deberían haber permitido a cada participante tener criterios suficientes para elegir lamejor idea de negocio como oportunidad a aprovechar, para avanzar en las etapas siguientesen el análisis más preciso de información para elaborar un Plan de Negocios.


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Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 5

Mejorar la puntería

BUSCAR MÁS INFORMACIÓN Y REALIZAR UN ANÁLISIS DE MERCADO

Capacitador 5 A 4/18/07 3:10 PM Page 1








Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





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Índice

Introducción

1. Investigacions de mercado

Actividades

ACTIVIDAD 1. Plan de negocio. Primera parte

ACTIVIDAD 2. Búsqueda y características de la información. Ejercicio Empretec.

ACTIVIDAD 3. Consignas para la investigación de mercado

ACTIVIDAD 4. Consignas para buscar información en Internet

ACTIVIDAD 5. Investigación de mercado

ACTIVIDAD 6. Sacar una cuenta de mail y buscar información en un ciber

ACTIVIDAD 7. Investigación de mercado: conclusiones

ACTIVIDAD 8. Análisis de los canales de venta

ACTIVIDAD 9. Estrategias asociativas: el juego de los porotos

ACTIVIDAD 10. Estrategias de comercialización

ACTIVIDAD 11. Trabajar sobre el plan de negocios.



Esta etapa profundiza los análisis realizados en la anterior, centrándose específica-mente en los aspectos relacionados con el mercado y la comercialización. Para ini-ciarse en estos temas deberá indicarle a los participantes que lean la primera parte

del Manual del Joven Emprendedor rural, sobre comercialización.

Ver el Manual del Joven Emprendedor Rural

Desde el desarrollo de competencias, en esta etapa 5 el eje es tratar que los jóvenesemprendedores incorporen la actitud de buscar información para tomar decisiones. Eneste caso, que busquen información de tipo comercial, tanto sea relacionada con la com-petencia, con los potenciales clientes, las formas de distribución, los argumentos deventa, los precios, las formas de promocionar y publicitar los productos o servicios y lasformas alternativas de vender que pueden poner en práctica.

Se proponen para esto una serie de actividades (de la 2 a la 8 de esta etapa) que vandesde pequeñas indagaciones e investigaciones de mercado (entrevistas, pequeñasencuestas, búsqueda de información específica en oficinas públicas, locales y empresas)hasta búsquedas en Internet.

Para la actividad Nº 3 sobre investigación de mercado, incluimos un bloque conceptualque lo ayudará a conducir la exposición dialogada, que encontrará a continuación de estaintroducción y antes de las actividades.

Para las búsquedas en Internet incluimos en particular la Actividad Nº 4 con una detalla-da descripción para que usted pueda conducir una exposición dialogada mostrando el pro-ceso de búsqueda en Internet. Encontrará además información complementaria en el Ejer-cicio correspondiente de la Guía de actividades prácticas del Joven Emprendedor Rural.

Todas estas indagaciones y búsquedas de información servirán para tomar decisiones yfundamentarlas en la sección de Comercialización del Plan de Negocios. Es por esto quela primera y la última actividad de esta etapa consiste en trabajar con esta sección delPlan. El eje entonces es que los jóvenes entiendan cómo funcionan los mercados donde

introducción


van a vender sus productos y qué consecuencias pueden tener las decisiones que tomen(y que no tomen).

Ver la Guía para Planificar Proyectos.

Hay además dos actividades específicas, antes de cerrar la etapa, cuyo objetivo es abrirnuevas ventanas, dar ideas nuevas sobre cómo vender y llegar a los clientes: la primerase centra en la asociación con otros productores para vender y comprar en mejores con-diciones, la segunda presenta estrategias de comercialización específicas (el referido, laexposición, la carta, el teléfono, el folleto, la promoción a través de promotoras o pro-motores). Algunas de estas ideas y otro repertorio útil para esta etapa pueden verse desa-rrolladas en detalle en la Guía de Oportunidades Comerciales que se incluye en este kiteducativo.

Ver la Guía de Oportunidades Comerciales.



� Han comprendido la importancia de contar con información para tomar decisio-nes comerciales relacionada con la segmentación de los clientes, lascaracterísticas, calidad y presentación del producto o servicio, los canales dedistribución, las políticas de promoción y venta y las estrategias decomercialización que pueden poner en marcha.

� Pueden formular en su plan de negocio las decisiones comerciales que tomarán en su proyecto.



La investigación cualitativa

La investigación cualitativa sirve para saber los efectos que produce un estímulo en losclientes. Evalúa las actitudes y cómo reaccionan los consumidores frente a un envase, unacampaña de publicidad, una marca, un logotipo, un personaje que represente al productoo una forma de vender diferente.

Trata de descubrir sus causas últimas. Además de observar cómo reaccionan, busca hastaencontrar qué elemento de un aviso, por ejemplo, provoca reacciones positivas o negati-vas en relación con el producto o la marca.

La investigación cualitativa averigua si los argumentos de venta o los beneficios del produc-to ofrecidos y la forma en que se comunican son creíbles. Si un estímulo no es creíble o pro-voca un rechazo, será más fácil corregirlo si sabemos cuál es la causa de esa reacción.

¿Si le ponemos a una empresa de alfajores "DonAlfredo", será bien visto por los clientes pordarle un toque artesanal o será consideradodemasiado casero y desconfiarán del producto?

¿Tendremos que incluir el dibujo de una abejitasimpática en la etiqueta de un frasco de miel o esmejor una abuelita?

¿Cuál será el mejor color para un envase dedetergente: amarillo, verde, azul o rojo?

¿Con qué cosas relaciona la gente cada uno deesos colores?


1. INVESTIGACIONES DE MERCADO


Los estudios cualitativos observan por un lado al cliente y por otro, observan al produc-to, o la pieza publicitaria, o cualquier otro estímulo que pueda generar determinadas con-ductas entre los espectadores-consumidores.

Con la investigación cualitativa solamente se conocerá el porqué de la reacción de losconsumidores sin importar si son muchos o pocos.

La investigación cuantitativa

Es la que analiza diversos elementos que pueden ser medidos y cuantificados.

Toda la información se obtiene a partir de muestras de la población, y sus resultados sesupone que responden a toda la población, con un determinado nivel de error.

¿Cuánto dinero promedio invierten las mujeresen el rubro de mi negocio? ¿Cuánto cambia segúnla franja de edad?

¿Cuántos de mis clientes prefieren comprar contarjeta de crédito?

¿Cuánto consumen del producto los distintostipos de cliente que tengo?

¿Cuántas personas compran nuestro producto porhaber escuchado una propaganda radial y cuántospor recomendación?

Siempre las preguntas de la investigación cuanti-tativa tratan de dar una respuesta en cifras.



Diferencias entre la investigación cuantitativa y la cualitativa

La investigación cuantitativa permite, a partir de encuestar a una población acotada,transportar los resultados obtenidos a toda una población. Si se encuesta a 100 perso-nas, puede pensar que los resultados de esa encuesta serán similares a los que obtendríasi le preguntara a 1.000. Pero para esto la muestra sobre la que se hizo la investigacióndebe ser representativa de todo el universo al que nos interesa apuntar.

La investigación cualitativa no tiene la misma posibilidad de proyectar sus conclusiones:quizás realizamos una reunión con 6 personas para que opinen sobre la forma de un enva-se y justo esas personas tienen opiniones distintas a las de la mayoría de la población.

Por los recursos con que cuentan los jóvenes emprendedores que participan del curso,proponemos como ejercicio realizar únicamente prácticas de investigación cualitativa yaque es muy difícil que puedan implementar encuestas para realizar investigaciones cuan-titativas.

Además de tener que contar con dinero para fotocopiar el modelo de encuesta, y parapagar encuestadores, luego deberían poder procesar toda la información relevada, lo queimplica bastante trabajo. De todos modos, sí pueden hacer alguna prueba tomando uncaso en particular y haciendo de encuestadores todos los participantes de la capacitación.

Aplicaciones de la investigación de mercado cualitativa

¿Para qué sirve la investigación cualitativa, si no representa la opinión de la mayoría? Lastécnicas de investigación cualitativa sirven para cubrir aspectos que no cubren las inves-tigaciones cuantitativas.

El tipo de información que se obtiene con un tipo de investigación no reemplaza a la otra;ambas se complementan. La investigación cualitativa sirve para:

� Detectar nichos en el mercado todavía no explorados.

� Detallar cuáles deberían ser las características de nuevos productos.

� Indagar cuál es la posición de un producto en el mercado para los clientes a los que está destinado (por ejemplo, un producto con el que se quiere competir).

� Describir la imagen más deseable para un producto.



� Definir la mejor manera de comunicar el concepto del producto a través de la marca, el packaging, la publicidad o el respaldo empresarial.

� Detectar tendencias y actitudes de los consumidores.

Veamos con mayor detalle para qué sirven las investigaciones cualitativas:

a) Estudios sobre un productoTratan de identificar:

� Qué importancia tiene la función del producto en la decisión de compra (¿la gente lo compra para lo que sirve o por otras razones como prestigio, imagen,etc.?).

� Qué significado tiene para los consumidores un tipo de producto y cuáles son sus motivaciones para consumirlo.

� Cuál es la relación de una marca con sus competidores en la misma categoría deproducto.

� Cuál es la distancia de la marca estudiada con respecto del producto ideal.

b) Búsqueda de conceptos para nuevos productosSe propone:

� Definir las funciones del producto o servicio.

� Definir de qué manera se vincula el producto con el consumidor (qué usos le danlos consumidores que no estaban previstos originalmente, en qué momento lousan, de qué forma).

� Discriminar distintos tipos de productos que podría haber dentro de una misma categoría (arroz común, parbolizado, integral, integral parbolizado, de cocciónrápida, etc).

� Buscar variantes de un producto que no estén cubiertas por la oferta actual de productos.



� Pensar qué productos y relacionados con qué imágenes o mensajes llenarían esos vacíos. Construir conceptos publicitarios que puedan llenar esos vacíos.

c) Estudios de imagen de marca

� Tratan de definir qué es lo que a la gente le impacta de su marca y a partir de allí comparar con la imagen que tienen de la marca de los principalescompetidores.

d) Test de marcas y slogans

� Evaluar qué asociaciones pueden generar distintos nombres y slogans para el producto o servicio que piensa lanzar al mercado.

e) Estudios del envase y cómo es percibido

� Evaluar cómo valorizan los consumidores distintos aspectos del envase (color, forma, tamaño, materiales, diseño, logo, forma de apertura, utilidad posterior,posibilidad de rápido descarte, etc.).

� Ver si el packaging comunica “qué es” y “cómo es” el producto.

f) Prueba de material publicitario

� Ver los inconvenientes de un material publicitario para modificarlo (folleto, marquesina, afiche, carpeta de venta, spot radial, placa para video cable, aviso através de propaladora, pasacalle, aviso en medios gráficos, etc.).

� Decidir la mayor eficacia entre dos avisos, comparándolos.



Métodos de investigación cualitativa

Hay dos métodos principales que pueden ponerse en práctica:

a) Los grupos de discusión o grupos de investigación motivacional.

b) Las entrevistas en profundidad, en las cuales se utilizan cuestionarios con preguntas abiertas. También se pueden utilizar técnicas proyectivas (completar oraciones,completar los globos de diálogo en historietas, asociación de ideas o de palabras,etc.), aunque para esto se necesita la ayuda de un especialista. En los grupos de inves-tigación motivacional se discute grupalmente según una guía de pautas preestableci-da que va aplicando quien coordine el grupo.

En los grupos de discusión también se pueden incluir técnicas proyectivas (como la delas fotos, que incluimos en el kit) o dramatizaciones.

No es lo mismo el uso de los grupos de investigación motivacional que el de las entre-vistas en profundidad:

� Los grupos se utilizan para los casos en que se supone que la dinámica grupal enri-quece la calidad y la cantidad de la información.

La diversidad de opiniones que surgen al trabajar grupalmente nos permiten analizardistintas formas de relacionarse con el producto o servicio, prejuicios, valores, percep-ciones o formas de uso. La opinión de una persona generará diversas reacciones en lasdemás, que apoyarán con más detalles esa posición o la discutirán. Rápidamentepodremos tener una muestra de las diferentes posiciones sociales o culturales quehabrá frente al elemento que deseamos investigar.

Pongamos como ejemplo lo que puede generar un grupo de investigación motivacio-nal integrado por mujeres de entre 25 y 45 años que analiza alternativas para produc-ción de vajilla de mesa. Para algunas será importante que el dibujo y la forma deno-ten cierta exclusividad, algo diferente a lo habitual; para otras será importante undibujo clásico, que recuerde a la vajilla francesa, que incluya dorados y flores, remi-tiendo a la vajillade la abuela; habrá otras mujeres que prefieran una vajilla lisa, basándose en el crite-rio de la facilidad de reposición de piezas a medida que las mismas se rompan...

Podremos repetir esta experiencia convocando ahora a dueños de locales gastronómi-cos. Sus necesidades y opiniones serán diferentes. Estaremos definiendo distintos seg-mentos de mercado, y podremos profundizar averiguando las motivaciones de compra



de cada uno. Podremos identificar cuáles de estos segmentos no están aún atendidosy cuáles son sus expectativas a partir de las apreciaciones que vayan surgiendo.

� Las entrevistas se usan cuando queremos estudiar factores que son más fáciles de ser tratados en una relación íntima entre el entrevistador y el entrevistado, cuandolas opiniones vertidas requieran cierta confidencialidad o cuando la situación grupalinhibiría las respuestas sinceras por temor a una "condena social" si expresamos loque realmente pensamos o hacemos (usuarias de tampones femeninos, ropa interiorerótica, sistemas de seguridad para evitar el espionaje industrial, uso del tiempolibre, etc.). Así, es posible que una mujer profesional no quiera decir públicamen-te que ve una determinada telenovela por miedo a ser criticada, si se analiza el usodel tiempo libre, o que una madre se sienta culpable y no admita en público quesus hijos ven 6 horas de televisión diarias en el caso de participar de un grupodonde se analicen alternativas recreativas para chicos. Asimismo una mujer casadano va a expresar en público sus fantasías en cuanto a lo que espera de la decora-ción de un albergue transitorio y mucha gente no estaría dispuesta a hablar fren-te a otros sobre su estilo de consumo, tanto sea por no alcanzar los niveles dese-ados como por tener que reconocer tendencias impulsivas a comprar objetos inne-cesarios de las cuales se arrepiente.

En estos casos puede ser más efectiva la entrevista, sobre todo si existe una relaciónde confianza entre entrevistador y entrevistado, que garantiza la sinceridad y profun-didad que alcanzará la misma.

Criterios para diseñar instrumentos para el análisis de mercado

Antes de empezar una investigación de mercado será importante definir:

1) ¿Qué se va a investigar?: Conductas, actitudes, respuestas a estímulos, etc..Por ejemplo si va a fabricar un detergente interesará saber qué color de envase pre-fiere la gente, qué color de detergente, si le gusta que tenga perfume, si le interesaque sea biodegradable, etc..

2) ¿Para qué se quiere investigar eso?: Cuáles son los objetivos.Por ejemplo saber si el mercado aceptará un nuevo detergente más económico pero decolor amarillo, espeso y sin perfume.

3) ¿A quién se le va a preguntar?: ¿Cuál es el segmento del mercado?Por ejemplo, personas a cargo de las tareas domésticas en hogares humildes; produc-



tores rurales de soja con más de 10 hectáreas a cargo; etc.

4) ¿Cuándo se saldrá a investigar?: En qué momento, hora, día, cantidad de días.¿Con una tarde será suficiente o deberá salir durante un mes seguido para saber sicambia la respuesta a lo largo del mes, a distintas horas del día o entre los días hábi-les y los fines de semana?

5) ¿Dónde se hará la investigación?: En qué lugar: ¿Se irá a golpear puertas?, ¿Se ins-talarán los encuestadores o entrevistadores dentro de un supermercado o en un lugardonde acuda gente del tipo de los clientes a los que se apunta?, ¿Se invitará a unareunión dentro de una casa?

6) ¿Con qué elementos se hará la investigación?:Recursos humanos y materiales necesarios.¿Hay que preparar planillas?, ¿Harán falta muestras del producto para que la genteopine?, ¿Se necesitará un grabador para poder analizar las respuestas?, ¿pilas ycasetes?, ¿alguien que desgrabe?, ¿gente que llame por teléfono?

7) ¿Cómo se hará la investigación?: Qué instrumentos se usará: ¿Una encuesta con pocas preguntas iguales para todas las personas y que se pueda responder por opciones pau-tadas por el emprendedor?, ¿Entrevistas abiertas y que se irá improvisando en elmomento?, ¿Se invitará a una reunión a gente semejante al tipo de personas que com-prarán el producto o servicio, para hacerles preguntas en grupo?

En las páginas siguientes damos algunos criterios generales a tener en cuenta para imple-mentar una encuesta, una entrevista y un grupo de discusión.

Encuestas

1) MUESTREO:

Una muestra es un conjunto reducido de personas que mantienen las características de unconjunto mayor, siendo representativas del total. Si en una población de 1000 personashay 20 docentes, 100 amas de casa, 60 profesionales, etc. tendrá una muestra represen-tativa si realiza una encuesta con 100 personas de las cuales hay 2 docentes, 10 amas decasa, 6 profesionales, etc.

Hay distintas formas de organizar la muestra:

1. al azar. Se supone que si se toma pequeñas muestras al azar se mantendrán aproxima



damente las características del total (ver el caso que describimos en las páginassiguientes donde presentamos una investigación de mercado para instalar una pana-dería). Se utiliza cuando la segmentación es geográfica o cuando aún no tenemos defi-nida nuestra segmentación de mercado.

2. sistemático. En este caso las personas encuestadas son elegidas previamente de acuerdo con las características de los clientes potenciales que integran su segmento de mer-cado.

3. estratificado. En esta tercera alternativa se divide a los/las entrevistados/as por clase social, edades u otro criterio.

2) TIPO DE PREGUNTAS:

1. cerradas: se pueden responder solamente por sí o por no; por ejemplo: ¿usted usadetergente biodegradable?

2. abiertas: necesitan elaboración tanto para ser respondidas como para poder sistematizarlas luego; por ejemplo ¿porqué usa detergente biodegradable?

3) CRITERIOS A TENER EN CUENTA:

� evitar preguntas que sugieran la respuesta;

� seleccionar preguntas que tengan que ver con los objetivos;

� las más comprometedoras hacerlas al final;

� usar un lenguaje claro, sencillo y adecuado para quienes entrevistamos;

� proponer una idea por pregunta;

� mantener una secuencia lógica;

� realizar algunas preguntas de precalentamiento que permitan al entrevistado conectarse con el tema en cuestión (por ejemplo, si va a preguntar sobre un polvolimpiador, puede preguntarle al encuestado si recuerda alguna publicidad reciente delimpiadores o si para él es importante la limpieza de la ropa al relacionarse con unapersona...);



� realizar preguntas de chequeo o control;

� ir chequeando la coherencia de las respuestas entre sí, y con la persona y su ambiente: repregunte y profundice si ve que hay contradicciones.

4) CODIFICACIÓN

Si se aplicar la encuesta en muestras numerosas será conveniente procesar los resultadosutilizando un programa de bases de datos de computación (Access, Lotus, FoxPro, etc.).Estos programas necesitan códigos numéricos para poder cruzar información. Para esto sedeberá contar con alguien entrenado en armar bases de datos que indique como incluircódigos numéricos en cada una de las respuestas posibles. ¿Cómo es esto?, Suponga queun emprendedor esta haciendo una encuesta sobre consumo de lápices labiales. Una pre-gunta se refiere a la edad del entrevistado. Los códigos podrían ser los siguientes:

100: de 15 a 20 años.

101: de 20 a 30 años.

102: de 30 a 40.

103: de 40 a 50.

104: de 50 a 60.

Otra pregunta se refiere a la cantidad de producto que consume por año. Los códigospodrían ser:

200: ninguno

201: 1 por año

202: 2 a 4 por año

203: 5 a 8 por año

204: 9 o más por año.



Si los resultados se procesan por un programa de bases de datos de una computadora,podemos cruzar las diferentes respuestas. Supongamos que le interese segmentar poredad y se hace la pregunta:

¿Hay una relación directa entre la edad de los encuestados y la cantidad de productoque consumen?

Si se cruzan los códigos de edad con los códigos de cantidad de consumo, se podrá encon-trar esta relación, descubriendo que un 60 % de los encuestados de 15 a 30 años (codifi-cados como 100 y 101) compran más de 5 lápices labiales por año (códigos 203 y 204)mientras que solamente un 10 % de los encuestados con más de 50 años (código 104) com-parten ese patrón de consumo (códigos 203 y 204). Esto le permitirá al emprendedor encon-trar su clientela en la gente joven y armar su publicidad orientándose a este segmento.

5) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN, PORCENTAJES, PROMEDIOS.

Se pueden realizar infinitos cruces entre campos distintos y analizar la relación que hayentre la edad y las marcas que compra cada segmento, la marca con la frecuencia de com-pra, la edad con el color, la edad con el lugar donde compra, el nivel socioeconómico conla marca y con el lugar donde compra, el precio con la edad, el precio con la frecuenciade compra, etc.

De esta forma se puede comprender el comportamiento de compra de los distintos seg-mentos y entonces el emprendedor puede ubicarse mejor al focalizar su mercado-meta.

Entrevista en profundidad

Permite medir actitudes, opiniones, percepciones. Requiere cierto entrenamiento previo.Es conveniente que los jóvenes emprendedores realicen primero entrevistas con gente demucha confianza para que puedan probarse como entrevistadores y probar el cuestiona-rio a utilizar. Esto es parte de la actividad Nº 3 de este bloque.

1) CRITERIOS:

1. explicar el propósito y los objetivos de la entrevista.

2. describir el método de selección de los entrevistados.



3. identificar a su empresa como responsable de la entrevista.

4. comunicar la naturaleza anónima y confidencial de lo que digan.

2) ¿CUÁNDO SE HACE?:

1. cuando existe cierta simpatía o conocimiento con los o las entrevistadas.

2. el entrevistado comprende el objetivo.

3. las personas entrevistadas ven la posibilidad de un beneficio.

4. no existen barreras comunicativas.

3) EL CUESTIONARIO:

1. formular preguntas iguales en todas las entrevistas.

2. estimular respuestas.

3. tratar de obtener información adicional.

4. aclarar información.

5. registrar toda la información.



Actividades



1ACTIVIDAD 1

Plan de negocio. Primera parte

MATERIALES: Fotocopias de la primera parte del Plan de Negocios, ya en poder de los participantes (fueron entregadas por usted en la etapaanterior), con anotaciones y preguntas. Primera parte del Manualdel Joven Emprendedor Rural, sobre comercialización


PROPÓSITO: Que los jóvenes participantes se conecten con los temas relacio-nados con la comercialización y con las planillas del Plan deNegocios, con las preguntas que allí se formulan, y resuelvan susdudas para responderlas y completar lo que se les solicita. Enparticular aquellas partes para las que deben tomar decisiones.

DESARROLLO:

La actividad consiste en un taller de resolución de dudas y de ejercitación concreta.

Primero debe pedirles a los participantes que individualmente lean la primera parte delManual del Joven Emprendedor Rural sobre comercialización y las planillas de la pri-mera parte del Plan de Negocios, referida a aspectos comerciales y revisen qué cosasno entienden o no pueden responder. Para esto tendrán diez minutos en total.

Luego les pide que se reúnan en parejas para compartir entre ellos sus dudas y con-sultas. La idea no es tanto tratar que entre ellos se respondan mutuamente, sino porel contrario, ver si hay más dudas que no hayan surgido a nivel individual. Tienen otroscinco minutos para esto.

En tercer lugar se organizan grupos de a 6 personas y repiten el ejercicio dándolesahora otros diez minutos para compartir grupalmente sus dudas.

Por último se trabaja en plenario pidiéndole a delegados de cada grupo que comentenlas dudas que fueron surgiendo. En este caso es conveniente que trabaje a la par delFacilitador para resolver las dudas que surgen, de ser posible.

Le recomendamos a usted como Capacitador leer tanto las partes de la Guía para pla-nificar proyectos productivos relacionadas con la comercialización, como el Manual delJoven Emprendedor Rural y la Guía de Oportunidades Comerciales, para tener informa-


ción suficiente para responder las demandas que surjan. También puede anotar lasdudas que usted mismo no tenga claras y consultarlas con el equipo central del Pro-yecto vía mail.

Al finalizar esta etapa, se volverá a trabajar con estas planillas para terminar de res-ponder las preguntas allí incluidas y dar por terminado –al menos provisoriamente–este aspecto de la formulación de los Planes de Negocio de los participantes.


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2ACTIVIDAD 2

BÚSQUEDA y características de la información. EJERCICIO EMPRETEC.

MATERIALES: fuentes de información diversas, según las decisiones que tome cada grupo (diarios, revistas, páginas de internet, informaciónbrindada por organismos públicos, etc).

DURACIÓN: 30 minutos de explicación y 7 horas de ejercicio.

PROPÓSITO: Que los jóvenes participantes entiendan cómo se busca información, cuáles son las fuentes de información posibles, paraqué nos puede servir, cuáles son los criterios que se pueden utilizarpara identificar información confiable y útil (objetividad, precisión,síntesis, etc.) y cuál es la actitud que se requiere al hacer labúsqueda (no se trata en tratar de confirmar lo que uno cree, sinoprobar si esas creencias son ciertas o falsas).

DESARROLLO:

Esta actividad debe realizarse a lo largo de un día completo. Por la costumbre de lasiesta, recomendamos dar la consigna como actividad final de un bloque de la mañana.De este modo los jóvenes podrán contar con esas horas de la siesta para organizarse.Luego, durante el horario de actividad de la tarde y de la mañana siguiente puedan bus-car la información necesaria en organismos públicos, diarios, Internet, etc. y debenluego prever un tiempo para organizar la información que consigan para tenerla listapara entregarla a las 11 de la mañana siguiente, y comunicarla al grupo en el espaciode las dos horas que quedan de dicho bloque matutino, entre las 11 y las 13 hs.

La actividad debe ser realizada en grupos de entre 3 y 4 integrantes. Pueden armarselos grupos por afinidad entre los proyectos, o de manera arbitraria o azarosa (porejemplo, pidiéndole a los participantes que se numeren del 1 al 6 y luego agrupar atodos los participantes que tienen el número 1, a todos lo que tienen el 2, etc.).

A continuación usted informa que van a poner en práctica una actividad competitiva.Va a ganar el grupo que consiga obtener de manera más veloz y precisa informaciónútil sobre un tema comercial específico para uno de los proyectos que se van a poneren práctica. Para eso tendrán el marco de tiempo ya mencionado.

Los integrantes de cada grupo deben reunirse durante los primeros 10 minutos para


ponerle un nombre al grupo y elegir un tema para investigar. El tema debe ser acota-do y preciso y debe relacionarse con aspectos comerciales. No sirve a los fines del ejer-cicio definir como tema “las artesanías”, sino temas más acotados por ejemplo: “cana-les de venta de artesanías de lana en Argentina y precios del mercado,”. O “tamaño delmercado local consumidor de fertilizantes”. Es decir: cuestiones específicas que debanrelevarse y sean de sumo interés para definir si un proyecto es viable, o para conoceraspectos de su comercialización cruciales.

Una vez que los grupos han discutido y definido sus temas de investigación se reali-za un plenario y en un afiche se van poniendo los nombres de los grupos, de sus inte-grantes y los temas que se van a investigar. Presenta los criterios de evaluación, deacuerdo al ejemplo que incluimos a continuación:

Su rol en ese momento es aprobar los temas o insistirles que precisen más las cues-tiones que van a tratar de averiguar.

Luego, en 15 minutos, usted deberá dar una introducción acerca de fuentes de infor-mación y características de la información y de su búsqueda: objetividad, precisión,síntesis, utilidad, rapidez para la obtención de la información. Deberá insistir sobre laimportancia de contar con varias fuentes diferentes, de chequear las fuentes, de trian-gularlas (contrastar lo que le informan en un lugar con otros informantes o personasque sepan del tema para ver si ese dato es confiable), de no quedarse con la últimapalabra. Es importante además plantear como criterio importante no perder el tiempo,pensar bien qué cosas van a hacer para conseguir la información: desde llamadas tele-fónicas, entrevistas, búsquedas en Internet, consultas a la guía telefónica, visita aorganismos de distinto tipo, observaciones directas, encuestas, recortes de diarios yrevistas especializadas, etc.

También recomendamos que tenga preparado un listado de posibles fuentes de infor-mación en la zona: oficinas del municipio local, cámaras empresarias, escuelas agro-técnicas, bibliotecas, la AFIP, el mismo CDE, el INTA, el SENASA, representaciones deorganismos gubernamentales provinciales y nacionales, ONGs técnicas, productores y


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NOMBRE DELGRUPO

INTEGRANTES PUNTUALIDAD VARIEDAD DEFUENTES

PRECISIÓN DELOS DATOS

VERACIDAD /SOPORTE TÉCNICO

GRADO DESÍNTESIS

UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN

Los precisos JulioAzucenaMaríaErnesto

XXXXX XX XXX X X XX



2proveedores de insumos o servicios relacionados con los sectores a los que apuntan losjóvenes con sus proyectos. Esto puede presentarlo en un afiche, o preparar un listadode contactos y hacer copias para cada grupo, entregándolas al describir qué puedenobtener en cada caso.

Es importante insistir y recalcar que uno de los criterios para evaluar este ejercicio esque lleguen a las 11 del día siguiente (o al tope que les haya impuesto, siempre den-tro del día o de las 24 hs. siguientes), con un reporte sintético y claro con la infor-mación que hayan conseguido. NO será bien evaluado si informan que hicieron muchasactividades pero no lograron dato alguno, o si vienen con información en bruto ymuestran una enorme cantidad de datos obtenidos si esos datos no fueron procesados,analizados y sintetizados y si no son de utilidad. Importa más conseguir pocos datospero que den información precisa para tomar decisiones. A veces un solo dato es defi-nitorio y basta: un comprador firme que pueda comprar todos nuestros productos y nosadelante dinero, un proveedor que venda a mitad de precio, etc..

Tomando los dos ejemplos que dimos, en el primer caso un buen dato sobre canalesde venta puede ser un listado de comercios con los nombres de los responsables decompra, en el segundo caso el dato aproximado de la cantidad de productores que con-sumen en la zona fertilizantes, y los tipos y cantidad de productos consumidos juntoa una lista de los 10 principales comercios proveedores o vendedores que recorren lazona para ventas directas.

Una vez que usted presenta esta información y los ejemplos, déles 10 minutos a losparticipantes para que le hagan preguntas. No dé más tiempo que ese. No importa sino le entendieron cabalmente, porque eso es parte del ejercicio: ver qué hacen losjóvenes, cómo obtienen la información que les falta. Recomiéndeles que inviertantiempo suficiente en organizarse y planificar las tareas que van a hacer, y en distri-buir los roles entre ellos.

Es aconsejable que el CDE pueda prestar computadoras con conexión a Internet y telé-fonos para hacer consultas a través de estos medios. El facilitador puede ayudar a losgrupos si se lo requieren.

Al día siguiente, a la hora pautada, se retoma la actividad. Seguramente no todos lle-gar a horario, algunos estarán sin dormir, otros no traerán nada preparado. A la horaindicada se recibirán los reportes de los grupos. Si algún grupo llega fuera de horario,queda automáticamente descalificado. A continuación, una vez que han entregado el


material los que han llegado a tiempo, va compartiendo con el conjunto de partici-pantes lo aportado por cada grupo y va calificando las entregas de acuerdo a los cri-terios que incluimos en el ejemplo del afiche, más arriba. Luego de pasar revista atodos los trabajos, puede ajustar un poco el puntaje de cada grupo, comparando losresultados entre sí.

A continuación, abra un debate sobre lo realizado. Es importante compartir con todoslos participantes qué vivencias tuvieron en detalle, qué dinámica se dieron, cómo seorganizaron, cómo dividieron roles, que problemas debieron enfrentar, qué oportuni-dades aprovecharon, y qué harían distinto la próxima vez.

Especialmente importante es mostrar que a veces la información crucial es fácil de obte-ner, y que depende de la actitud y del método que se utilice más que de un gran esfuer-zo. También es importante destacar que no toda la información es útil y que es impor-tante diferenciar aquella que es útil de aquella otra que no nos sirve o nos distrae.

Esta actividad servirá como motivación para las siguientes actividades, ya que los par-ticipantes habrán entendido la importancia que tienen.


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3ACTIVIDAD 3

Consignas para la investigación de mercado

MATERIALES: Modelos de entrevistas y encuestas para mostrar a los participantes. Las preguntas y encuestas a aplicar por los participantes seránproducidos ad hoc por cada participante o subgrupo, con ayudadel Facilitador.Página del Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor con laActividad “Preguntándole a tus clientes”.

DURACIÓN: 4 horas.

PROPÓSITO: Dotar a los participantes de herramientas para realizar pequeñas investigaciones de mercado en la región, especialmente orientadasa definir tamaño del mercado y características y necesidades nosatisfechas de los potenciales clientes. Es decir, que conozcandistintas técnicas de forma tal que puedan diseñar instrumentos eimplementar algunas de ellas.

DESARROLLO:

La primera parte de esta actividad es una exposición dialogada de aproximadamente30 minutos sobre criterios para realizar pequeñas investigaciones de mercado. Los ejestemáticos que sugerimos presentar son los siguientes:

� diferencias y aplicaciones entre investigación cualitativa y cuantitativa.

� métodos de investigación sencillos que se pueden aplicar: entrevistas, pequeñas encuestas, panel de potenciales clientes, investigación de fuentes secundarias.

� criterios para diseñar instrumentos para el análisis de mercado.Encontrará un desarrollo conceptual sobre este tema en este mismo capítulo, antes deeste bloque de actividades.

Le sugerimos fotocopiar la página del bloque conceptual con los “Criterios para dise-ñar instrumentos para el análisis de mercado” y repartirlo entre los participantes.

A continuación, y dando un tiempo de unos 45 minutos, cada participante debe pla-nificar una investigación de mercado respondiendo a todas las preguntas listadas en


esa página. Como parte de esta planificación seleccionarán alguna de las técnicas pro-puestas, preparando un modelo de encuesta o de entrevista o una guía para conducirun panel de clientes para realizar con personas que reúnan las características de suspotenciales clientes. La idea no es que ejecuten estas actividades, sino solamente quepreparen el cuestionario. Es preferible que elijan entrevistas o paneles de clientes, yaque lo más probable es que no tengan recursos para organizar y luego sistematizar losresultados de una encuesta, a menos que algunos de los participantes conozcan pro-gramas de bases de datos y la encuesta la hagan con una muestra acotada de no másde 100/120 personas integrantes de las familias de los mismos participantes.

Cuando ya los participantes han desarrollado sus planificaciones, usted pedirá los ins-trumentos y planificaciones, elaboradas por los participantes como trabajo práctico,para elegir primero una de las encuestas y aplicarla con los 18 participantes. Luegotraspasará los resultados al pizarrón, dándole un tratamiento estadístico.

Comentará entonces el ejercicio, planteando el alcance, características, cuidados quese debe tener al realizar una encuesta, explicando los siguientes elementos: Diseño decuestionario / codificación del cuestionario / muestreo / trabajo de campo / tabula-ción / análisis de resultados. Ambas actividades le demandarán aproximadamenteotros 45 minutos.


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3Luego deberá elegir tres protocolos con las preguntas para una entrevista, y propon-drá dramatizarlas una a una sucesivamente, formando parejas entrevistador – entrevis-tado con voluntarios. Mientras se desarrolla la entrevista irá haciendo anotaciones enel pizarrón o afiche para recuperar algunos comentarios técnicos a posteriori. Luegode esta puesta en común, deberá devolver las planificaciones y los modelos de encues-tas y entrevistas realizadas por los participantes y propondrá trabajar en subgruposevaluándolas y ajustándolas. Para esta parte puede destinar una hora. Calcule mediahora más para esta parte

Luego cada participante aplica su encuesta con los otros participantes (momento deintercambio) con la consigna de volver a evaluar el cuestionario luego de hacer 4encuestas. A medida que cada participante es encuestado y debe responder a las pre-guntas formuladas por los compañeros, puede ir agregando nuevas preguntas a sumodelo. A continuación se muestra otro modelo de encuesta para tenerlo de referen-cia. Calcule otra media hora para esta última actividad.

Por último deberá concentrarse en que cada participante vea qué posibilidades concre-tas tiene de implementar su planificación. Puede proponer organizar un panel de clien-tes sobre uno de los proyectos –que no presente complejidades para conseguir el tipode clientes que consumen dicho producto o servicio– de acuerdo con el Facilitador, yfuera del horario de estas capacitaciones.



4 ACTIVIDAD 2

Consignas para buscar información en Internet

MATERIALES: Se requiere de una computadora con conexión a Internet y un cañón de proyección para poder ir mostrando una imagen ampliadade la pantalla con el proceso de búsqueda a todos los participantes.


PROPÓSITO: Esta actividad apunta a que los participantes aprendan algunas cuestiones básicas para hacer sus primeras experiencias debúsqueda de información a través de Internet.

DESARROLLO:

Antes de comenzar con la actividad en sí, averigüe que experiencia tienen los partici-pantes en búsqueda de información en la red. Si hay varios que tienen alguna expe-riencia pídales que les cuenten a los demás en qué consistió. Ayúdelos haciéndolesalgunas de las siguientes preguntas:

� ¿Cómo empezaron la búsqueda? ¿Sabían exactamente qué iban a buscar o era una búsqueda más general? ¿Conocían sitios en los cuáles encontrar lo que buscaban? Siconocían, ¿De dónde los sacaron?

� ¿Qué buscador usaron? ¿Por qué eligieron ese buscador?

� ¿Cómo eligieron las palabras clave para la búsqueda? ¿Probaron con distintas com-binaciones? Si lo hicieron, ¿notaron alguna diferencia en los resultados?

� ¿Se quedaron con lo que encontraron en los primeros sitios qué aparecieron, o bus-caron en muchos? ¿Cuándo decidieron parar?

� ¿Perdieron mucho tiempo con cosas que no les sirvieron? ¿Por qué?

� ¿Usaron los vínculos que hay en los sitios para seguir buscando en otros sitios?

� ¿Usaron algún buscador propio de los sitios? Si lo hicieron ¿Usaron las mismas pala-bras clave que en el buscador general o cambiaron? ¿Por qué?



4� ¿Cómo guardaron la información que necesitaban? ¿La copiaron a mano, la escribieron

en un archivo de texto que guardaron en un disco o diskette o pen drive, guardaronla página o el documento que se ofrecía? ¿otras opciones? ¿Por qué decidieron hacereso?

También puede suceder que sean pocos los que tengan experiencia en buscar informa-ción en la red, pero que muchos de ellos tengan experiencia navegándola. Preguntepor esto también. Aunque no tenga que ver directamente con lo que se busca con laactividad, la experiencia en buscar páginas de juegos, chatear, hacer amigos/as o bus-car y bajar música, puede ser útil para lo que se busca. Además, hablar sobre estasexperiencias, especialmente tratándose de jóvenes puede desbloquear los reparos quealgunos pudieran tener, o incluso interesar a varios de ellos que hasta el momentohayan tenido aprensión por esta tecnología.

Hablando de estos temas las posibilidades de preguntas son más amplias, y la idea esromper el hielo y acercar a los participantes a la actividad. Busque usted el momentopara llevar la actividad hacia el tema de la búsqueda de información comercial o téc-nica, mostrándoles que Internet puede ser útil para muchas cosas: para comunicarse,entretenerse, buscar contactos con otros/otras… y también para buscar informaciónque les sirva para su emprendimiento.

A la hora de las explicaciones tendrá que tener en cuenta la experiencia que tenganaquellos que así lo declararon. Probablemente, después del intercambio anterior, algu-nos que dijeron no tener experiencia en buscar información se den cuenta ahora deque en realidad conocen algo, y saben cómo guardar archivos con cosas que encuen-tran en la red. Tendrá entonces un punto de partida distinto para entrar en el tema.

Vaya comprobando continuamente que las explicaciones y comentarios de los “experi-mentados” sean seguidos por los “novatos”, que estén interesados, que no se vayanperdiendo. Si la cosa termina en una conversación entre los que saben en términosque los otros no entienden puede generar lo contrario de lo que se busca.

Combine entonces algunas de las preguntas anteriores con instrucciones más simples,de las que se sugieren a continuación para aquellos que no tienen ninguna experien-cia al respecto. De esta manera los comentarios de los participantes le servirán deexcusa para introducir, si lo considera necesario, los ejemplos y los consejos que seincluyen aquí.


Comenzando desde el principio… Cómo funciona Internet:

Para todos aquellos que no conocen el funcionamiento de Internet explíqueles que lared tiene millones de sitios, originados en todo el mundo, que ofrecen información yservicios de todo tipo. Que cada uno de ellos posee una dirección que comienza conwww. y termina generalmente con .com, o .org o .gov; o con .com. y las letras quecorrespondan al país donde se originó esa página: ar para Argentina, es para España,cl para Chile, etc.

Todos los sitios tienen una página principal desde la que se puede entrar en distintassecciones: para buscar información, para leer artículos, para buscar fechas de encuen-tros y actividades, para conocer de qué se trata lo que ofrece el sitio, para comprar yvender cosas, para contactarse con la institución, empresa u organización que estádetrás de él.

Cuénteles que, en principio, hay dos formas básicas de buscar información en la red:

a. Si conocemos alguna página que sabemos que puede tenerla, escribiendo la “direc-ción” y entrando directamente en ella.

b. Si no conocemos ninguna, o queremos hacer una búsqueda más amplia, utilizandoel Google y escribiendo palabras clave para que el buscador ubique información rela-cionada.

Para la opción a. en el Cuaderno de Actividades del Joven Emprendedor Rural se inclu-ye una lista de sitios que pueden ser útiles a los participantes, tanto para aprendersobre distintas actividades productivas, como para encontrar formas de vender o pre-sentar los productos. Si no tienen muy definido el emprendimiento que van a encararpuede servirles incluso a los/las jóvenes para terminar de hacerlo.

Para mostrar el procedimiento debe disponer de una computadora con conexión aInternet y seguir la navegación indicada en la “Guía de Actividades del Joven Empren-dedor Rural”. Allí incluimos en detalle la secuencia que le aconsejamos seguir, que con-siste en usar la página del INTA como ejemplo. Consulte este material para organizarsu clase. Por supuesto tiene la libertad para probar las variantes que puedan surgir conlos aportes de los participantes. Si no tiene una computadora disponible esfuércesepor hacer la explicación lo más clara posible y utilice las imágenes que se incluyen.


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4Ver la Guía de Actividades del Joven Emprendedor Rural

La descripción que incluimos intenta ir paso por paso, para no dar nada por sobreen-tendido, considerando el caso de que los participantes no tienen ningún conocimien-to acerca de cómo navegar o copiar o grabar archivos, quizás tampoco tienen expe-riencia con una PC. Teniendo en cuenta que usted habrá hecho al principio un rápidodiagnostico de en qué situación se encuentran los participantes, puede que no seanecesario que siga al pie de la letra los puntos. Adapte las instrucciones a sus necesi-dades recordando que es importante comprobar que los/las participantes están enten-diendo todo, ya que después tendrán que hacer la búsqueda ellos mismos.

Para cerrar la actividad asegúrese de que los participantes hayan entendido y no ten-gan dudas importantes que les impidan hacer una búsqueda por su cuenta. Dedíquelelos minutos finales a comprobar esto haciéndoles preguntas:

¿Qué es lo primero que tienen que hacer?

¿Cómo encuentran el buscador?

¿Cuáles son las opciones que tienen que tener en cuenta?

¿Qué es lo primero que harían al entrar en un sitio?

¿Qué palabras claves elegirían, por ejemplo, para encontrar ideas para vender productosde tejido?

¿Y para buscar ideas para comercializar dulces?

Recuerde que lo importante con estas preguntas es averiguar si están en condicionesde hacer una búsqueda, no saber que tan claro tienen su emprendimiento.

Luego de esta actividad es necesario realizar un corte de dos semanas en la secuenciadidáctica para que los jóvenes puedan hacer su trabajo de investigación de mercado ysus búsquedas en internet.



5 ACTIVIDAD 5

Investigación de mercado

MATERIALES: Las planificaciones producidas durante la Actividad Nº 3 de este bloque y lo que implique cada planificación según las tareas que sehayan propuesto (puede requerir grabadores, teléfono, fotocopiasdel modelo de encuesta para completar, etc.).

DURACIÓN: Dos jornadas extra aúlicas completas con el acompañamiento del Facilitador.

PROPÓSITO: Tener una experiencia práctica de investigación de mercado y recabar información comercial importante para orientar el proyecto, tantosea para definir el segmento de mercado al que se debe orientar, opara mejorar la oferta del producto o servicio en función de lapercepción y necesidades de los potenciales clientes.

DESARROLLO:

Implementar las actividades que se hayan planificado en la capacitación por parte decada participante, que pueden ser: entrevistas, una encuesta, un panel de potencialesclientes.



6ACTIVIDAD 6

Sacar una cuenta de mail y buscar información en un ciber

MATERIALES: Se requiere un ciber con la suficiente cantidad de computadoras como para poder trabajar en grupos todos juntos. El ciber setransformará en un aula, con lo cual es necesario acordar con eldueño o administrador del ciber la hora en que se trabajará contodos los participantes para que avise a los usuarios habituales queen ese horario no se admitirá la entrada de otras personas ajenasal curso.

DURACIÓN: 60’ de consulta en parejas. 30’ de puesta en común de la informa-ción y 120’ de trabajo guiado.

PROPÓSITO: Que los participantes tengan un primer contacto con el correo elec-trónico que les permita ampliar sus redes de contactos, tanto seapara cuestiones personales como profesionales y comerciales.

DESARROLLO:

A partir de una serie de consignas acerca de qué tipo de información buscar, se pro-pone a todo el grupo que asista a un ciber (en parejas), saque una cuenta de correoelectrónico en yahoo o hotmail y haga búsquedas en Internet.

Se pide a cada pareja que anote cómo hizo las búsquedas (palabras clave).

Luego se realiza una reunión para ver la información que consiguieron todos.

Se realiza una segunda experiencia, ahora grupal, conducida por el capacitador.



7 ACTIVIDAD 7

Investigación de mercado: conclusiones

MATERIALES: Páginas de la “Guía de Actividades del Joven Emprendedor Rural” con cuadros donde se propone consignar conclusiones sobre cambiosa hacer en el producto (“Mejoras al producto o servicio”) y cómoorganizar la publicidad.Además de estos dos aspectos, pueden tomarse otros que surjan delas investigaciones realizadas.

DURACIÓN: Dos horas.

PROPÓSITO: Que los participantes tomen decisiones comerciales concretas a partir de los resultados obtenidos en la investigación de mercadorealizada.

DESARROLLO:

Uno por uno, los jóvenes irán compartiendo con el grupo en una puesta en común, lainformación colectada y sus conclusiones. Usted deberá ir preguntando sobre aspec-tos metodológicos y proponiendo alternativas para conseguir más información quepermita ampliar o asegurar que aquellos análisis son correctos.



8ACTIVIDAD 8

Análisis de los canales de venta

MATERIALES:Ver la Guía de oportunidades comerciales.

Ver la Guía para Planificar Proyectos Productivos


PROPÓSITO: Ampliar las posibilidades y alternativas que los jóvenes tienen para que sus productos y servicios lleguen al tipo de clientes a quienesdirigen su oferta de productos o servicios.

DESARROLLO:

Exposición dialogada donde usted deberá mostrar ejemplos y alternativas de canalesde venta alternativos: Internet, corners y exhibidores, venta por catálogo, venta a tra-vés de vendedores y promotores, tipos de comercios atípicos para vender productos,segmentación y focalización. Esta información la encontrará en la Guía de Oportuni-dades Comerciales que se incluye en el kit.

Luego le proponemos en plenario desarrollar una discusión acerca de cambios que cadaparticipante haya ido pensando durante la exposición para aplicar al sistema de ventaen su propio proyecto.

Esta actividad sirve como introducción al tema. Luego, cada participante deberá pro-fundizar el análisis sobre los canales que va a elegir para la venta de sus productos oservicios con el Facilitador.



9 ACTIVIDAD 9

Estrategias asociativas: el juego de los porotos

MATERIALES: . Afiche provisto con el kit para anotar los resultados que se van obteniendo vuelta a vuelta.

. 4 cajas de acrílico con 25 porotos cada una para los grupos y una caja con 100 porotos para la banca, que se proveen con el kit.

. Fibra o tiza.

. Pequeños trozos de papel, 10 por grupo.


PROPÓSITO: Que los participantes aprendan a lo largo de las jugadas que puede dar mejores resultados cooperar que competir, pero que parapoder generar asociaciones con otros es muy importante eldesarrollo de la confianza mutua, y que si se prioriza el interésindividual de corto plazo, luego no se va a poder establecer unacuerdo de largo plazo ya que la confianza va a estar dañada. Estejuego permite desarrollar competencias diversas: trabajo enequipo, negociación, habilidades para relacionarse socialmente,generación de redes. Pero competencias técnicas relacionadas conestrategias asociativas para comercializar o producir.

DESARROLLO:

Primero deben organizarse los participantes en 4 equipos de un mínimo de tres perso-nas. Cada grupo debe ubicarse en círculo lo suficientemente lejos de los otros como parapoder deliberar sin ser escuchado por los integrantes de los otros grupos. Lo primero quedeben hacer los grupos es elegir un nombre para el mismo, que usted anotará en el afi-che que acompañamos con el kit, uno en el encabezado de cada columna.

El juego consiste en que cada grupo intente ganar la mayor cantidad posible de poro-tos en 10 jugadas. Cada equipo comienza el juego con un capital de 25 porotos. Ustedserá la banca y tendrá un pozo de 100 porotos, que deberá mostrar ostensiblementepara que se entienda que allí está la ganancia. Debe repetir cada tanto: el objetivo es“ganar todo lo que puedan”.

En cada una de las 10 jugadas que dura el juego cada equipo debe elegir entre rojo onegro y anotar lo que eligió en una hojita de papel. Tienen un minuto para decidir.



9Luego deben entregarle el papelito. Usted deber reunir los papelitos y no dirá el resul-tado hasta contar con los 4 papelitos. Luego leerá los resultados y pagará a los queganaron y retirará los porotos de los que perdieron.

El resultado varía según lo que elijan todos los equipos en conjunto. Los puntajes sonlos siguientes:

DECISIÓN RESULTADO

Los 4 grupos eligen negro Cada mesa pierde un punto.

3 grupos eligen negro y 1 rojo Cada mesa que eligió negro gana un punto. La mesa que eligió rojo pierde tres puntos.

2 negros y 2 rojos Cada mesa que eligió negro gana dos puntos. Cada mesa que eligió rojo pierde dos puntos.

1 negro y 3 rojos Cada mesa que eligió rojo pierde un punto. La mesa que eligió negro gana tres puntos.

4 rojos Cada mesa gana un punto.

Usted deberá anotar en el afiche que acompañamos en el kit el resultado de cada vuelta.

Si todos los grupos juegan rojo en todas las jugadas van ganando de a un poroto y asípueden ganarle hasta 40 fichas a la banca, 4 en cada vuelta. Esta sería la estrategiacorrecta para ganar más puntos y el eje de la misma es fortalecer la asociación entrelos grupos para ganar más. Ganan poco en cada vuelta pero es un resultado seguro yfortalece la posición negociadora de cada parte.

Si compiten tratando de ganar de a tres fichas por vuelta (que deberían aportar losotros grupos) corren el riesgo de generar tanta desconfianza que todos los grupos ter-minen votando por negro y perdiendo porotos en lugar de ganar porotos.

En la vuelta 5, 7 y 10 pueden reunirse entre los equipos y negociar entre ellos la deci-sión, durante 3 minutos. Esto se puede hacer mediante una asamblea, o a través derepresentantes que pueden ir o no con un mandato previo acordado por el grupo. Deje


que los mismos grupos resuelvan si utilizan la democracia directa o representativa. Esalgo que luego puede analizarse en plenario.

Una vez acordada la estrategia a seguir entre todos los grupos, hay un minuto más dediscusión dentro de cada grupo, que luego puede o no respetar ese acuerdo generalalcanzado.

El juego termina a las 10 jugadas o cuando uno de los grupos se funde. Un grupo sefunde cuando pierde y no le alcanzan los porotos para pagar. En este caso se detieneel juego, se paga a los ganadores, se anota lo que el grupo que se fundió debe y secuenta cuanto tiene cada grupo. En el primer caso se cuenta simplemente cuántosporotos tiene cada mesa.

Conclusión: Una vez terminada la parte operativa del juego viene el análisis. Allí el coor-dinador tiene que mostrar a los grupos que en realidad competían con la banca, ya queganarle porotos a la banca era la única manera de agregar a lo que los grupos tenían.

Si la competencia fue clara debe preguntarles que hizo que compitieran entre sí. Puedeir anotando las conclusiones a las que lleguen los grupos para ir discutiéndolas. Asípodrán identificar la importancia de la cooperación y también las cosas que puedenimpedirla.

Le recomendamos incluir un observador en cada grupo que no puede hablar sino sola-mente anotar lo que va sucediendo y cómo se fue dando la dinámica interna para lle-gar a las decisiones: si todos participaban, cómo se estableció el liderazgo, si hubodiscusiones éticas, quién las planteó, cuáles eran los argumentos, etc. Al realizar elanálisis le sugerimos que comience pidiéndole a estos observadores que compartan loque anotaron y vieron y luego abra la discusión a los “actores” para que complemen-ten lo dicho por el observador.

Cada vez que se juega a esta dinámica el resultado es diferente: a veces todos los gru-pos entienden que deben jugar por rojo desde el comienzo, pero muchas veces se dantraiciones, negociaciones, y diversas visicitudes muy similares a lo que ocurre en lavida real. Solicite para terminar comentarios acerca de situaciones concretas queconozcan donde se han dado dinámicas de negociación de este tipo, tanto sea de coo-peración como de competencia.


9



9



10 ACTIVIDAD 10

Estrategias de comercialización

MATERIALES: Páginas del Cuaderno del Joven Emprendedor Rural con la actividad “Cómo llegar al cliente”.

DURACIÓN: 3 horas.

PROPÓSITO: Introducir a los participantes en estrategias de comercialización novedosas para el ámbito rural, los problemas que implica ponerlasen práctica y las ventajas de cada una.

DESARROLLO:

Se trabaja en grupos. Cada uno toma una estrategia de comercialización diferente ypiensa ventajas, problemas y cómo resolverlos:

� Participar en una feria artesanal o con un stand en una exposición.

� Vender a través de promotores casa por casa.

� Vender a través de un negocio.

� Vender a través del correo o de Internet.

Luego se comparte en plenario lo que se concluyó en cada grupo y se analiza la formaen que se pueden aplicar en cada proyecto estas conclusiones.



11ACTIVIDAD 11

Trabajar sobre el plan de negocios.

MATERIALES: Fotocopias de la “Guía para Planificar Proyectos Productivos”, que ya tienen los participantes en su poder.


PROPÓSITO: Revisar las decisiones sobre comercialización en función de los resultados de las sucesivas actividades de esta Etapa para modificaro ampliar lo ya escrito.

DESARROLLO:

Cada participante o pequeño grupo trabaja de modo individual. Primero deberían iden-tificar qué cosas no entienden del plan o qué dudas tienen sobre canales de comercia-lización, estrategias de comercialización, etc. revisando sus notas y apuntes y recor-dando distintas informaciones compartidas en estas actividades con sus compañeros ycon usted o el Facilitador. Luego deberían tomar decisiones en función de las pregun-tas y ejes incluidos en el Plan: cambios en el producto.






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 6

Poner las ideas en números

REDEFINIR LA VISIÓN. DEFINIR METAS Y OBJETIVOS.









Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





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15

Índice

Introducción

Actividades

ACTIVIDAD 1. El riesgo justo

ACTIVIDAD 2. Análisis de riesgos en el proyecto propio



Hasta aquí los jóvenes estuvieron evaluándose a sí mismos, analizando alternativasde negocios en función de sus propias ganas pero también de las posibilidades quebrinda el contexto y evaluando si sus ideas de proyecto tienen un mercado al que

apuntar suficientemente grande y accesible.

Esta Etapa apunta a responder preguntas que surgen al seguir este proceso, de modonatural: ¿Qué quiero realmente lograr? ¿Qué puedo lograr? ¿Hasta dónde me juego poresta oportunidad de negocio? ¿Qué riesgos estoy dispuesto a asumir?

Muchas veces al enfrentarse con una posibilidad concreta de cambio los jóvenes –y losadultos también– prefieren dar un paso al costado, porque tienen miedo de poner enjuego afectos, relaciones, hábitos y costumbres a los que ya están habituados. Esto no esalgo en sí criticable. Por el contrario, es bueno clarificarlo para evitar luego frustracioneso fracasos a los que se llega precisamente por encarar proyectos en los que no se cree opara los cuales no se está preparado, ya que de modo inconciente se cometerán erroresque harán fracasar la iniciativa.

El objetivo de esta etapa es poner sobre la mesa esas expectativas reales y el grado deriesgo que se está dispuesto a asumir.



� Tienen una visión clara, o al menos aproximada, acerca de cómo se imaginan su negocio, hasta dónde les gustaría lle-gar con él en los siguientes tres a cinco años y los riesgosque están dispuestos a correr para ello.

introducción


Actividades



1ACTIVIDAD 1

el riesgo justo

MATERIALES: . Dinero que deben traer los participantes, lo que se debe advertir en la reunión anterior.

. Juego de dardos con un mínimo de 3 dardos y dos de repuesto (también puede hacerse con un juego de aros, para embocar enun palo, o con un aro de básquet, aunque pueden variar entonceslas distancias mínimas para tirar).

. Una sala o espacio exterior de 8 metros de largo.

. Cinta de papel o tiza para marcar la distancia en el piso.

. Una hoja grande o afiche para registrar los puntajes de cada participante y equipo.

. Una calculadora.


PROPÓSITO: Vivenciar la situación de tener que evaluar los riesgos que se asumen (a mayor riesgo mayores posibilidades de ganar perotambién de perder), tomar decisiones, definir una estrategia,actuar en un marco competitivo, medir la propia capacidad y lasposibilidades reales que se tienen de tener éxito.

DESARROLLO:

Se necesitan 15 minutos antes de la actividad para preparar la sala o lugar exteriordonde se realizará: poner el blanco y las hojas de puntaje y marcar las distancias enel suelo partiendo de dos pasos del blanco y completando 8 pasos. La distancia decada paso se marca con tiza o con una tira de cinta de papel.

Usted debe explicar las reglas del juego:

El objetivo del juego es lograr un máximo de puntos positivos por equipo.

Se divide al total de participantes en 4 equipos. Cada uno representa una empresa quedebe competir con las otras en el mercado de los dardos. Además pida 4 voluntariosque harán de observadores, uno por equipo. La misión de estos observadores es ir ano-tando lo que va ocurriendo dentro del equipo: la forma en que se toman decisiones,las discusiones que se plantean, las actitudes personales que se ponen en juego.


Cada equipo elige 3 socios activos que serán quienes lancen los dardos y dos sociospasivos que solamente participarán en las discusiones para tomar decisiones.

Todos los que quieran ser socios deben pagar con dinero propio las acciones paraentrar en la compañía, para poder participar en el mercado. Para esto se debe fijar decomún acuerdo el valor de acceso a la compañía (puede ser el equivalente a un atadode cigarrillos, por ejemplo).

Se juega a tres vueltas, pero esto no debe decirlo usted al principio. Antes de cadavuelta se deben formar los equipos, para lo cual dará un máximo de dos minutos. Ustedcomo “Banco” cobrará el valor de ingreso por la compra de acciones a todos los inte-grantes de las 4 empresas.

Cada equipo de cinco socios se debe poner de acuerdo sobre la distancia de la cualcada socio activo lanzará sus dardos. Esta distancia puede variar en las siguientesvueltas. Los socios activos deben lanzar tres dardos por vuelta desde la misma distan-cia elegida antes de iniciar los tiros, un dardo por socio activo. El sistema de puntajees el siguiente:


+10

+20

+30

+40

-10BORDE DEL CÍRCULO

-20FUERA DEL CÍRCULO

1


Los puntos de cada lanzador se multiplican por el valor correspondiente a la distanciasegún la siguiente tabla que deberá exponer en un lugar visible:

PASOS FACTOR POR EL QUE SE DEBEN MULTIPLICAR LOS PUNTOS OBTENIDOS

2 1

3 2

4 4

5 8

6 16

7 32

8 64

Se realiza el lanzamiento y va anotando usted los nombres y los puntos obtenidossegún dónde pegó el dardo en el centro en la hoja de puntajes, así como la distanciay el factor por el que hay que multiplicar los puntos obtenidos según la distancia:


EMPRESA SOCIOS1. DISTANCIA

VUELTA 1

2. FACTOR DE MULTIPLICACIÓN

3. PUNTOS OBTENI-DOS EN EL CENTRO

2 X 3 =

1


La empresa que obtiene el mayor puntaje positivo en la primera vuelta es la ganado-ra de la competencia, y recibe el conjunto de las entradas como recompensa.

No debe permitir ensayos.

Una vez completada la primera vuelta, se propone hacer una segunda vuelta, para locual debe ubicar un nuevo afiche en blanco para registrar los puntos. El anterior debequedar visible para el análisis final del ejercicio.

Se repite el procedimiento de conformación de los equipos. En cada vuelta se puedencambiar los socios activos y pasivos de la empresa. En esta vuelta se dan tres minu-tos para armar los equipos y definir la distancia desde la cual tirará cada equipo.

Además debe agregar una multa del mismo monto que el ingreso al mercado para cadaequipo que termine con un puntaje negativo. El equipo ganador se llevará no sola-mente lo que aportaron todos para entrar al mercado, sino también las multas quedeberán pagar quienes tengan números negativos.

En la tercera y última vuelta, luego de colocar un nuevo afiche para registrar los pun-tos, y de conformar los nuevos equipos con socios activos y pasivos, propone cambiarlas reglas del juego: dado que las empresas conocen ampliamente sus habilidades y elmercado, pueden fijar entre ellas el monto del capital que deberán aportar para ingresaral mercado si bien no puede superar 5 veces la cuota fijada en las vueltas anteriores.

En tres minutos cada equipo decide en secreto el monto que están dispuestos a inver-tir, anotarán esa decisión en un papel y se la entregarán a usted. Una vez leídos todoslos papelitos, anuncia solamente la oferta más alta que es la que se tomará como crite-rio para entrar al mercado. Las otras empresas deben decidir si participan o no en la ter-cera vuelta. Tienen tres minutos para decidir si quieren retirarse o aceptan el desafío.

Las empresas que piensan que no pueden competir por que no tienen las habilidades oel capital suficiente para asumir el riesgo declaran su quiebra. De todos modos, debenpagar igualmente la entrada básica que se utilizó en las vueltas 1 y 2. Una vez defini-das las empresas participantes, se desarrolla la tercera vuelta competitiva.

Si ningún otro equipo acepta el desafío, el equipo que propuso el máximo valor de ingre-so al mercado jugará solo, ya que de todos modos existe la posibilidad de que obtengapuntaje negativo y por lo tanto tenga pérdidas. En ese caso es usted, como “Banco” que


1


se quedará con lo aportado como capital por esta empresa, exigiendo además el pago dela multa equivalente a la inversión inicial acordada (en todo caso, aporte ese dinero aun fondo para financiar un asado al finalizar el proceso de Capacitación).

Terminado el juego debe realizar un plenario para analizar lo que ocurrió. Tome dosactitudes centrales como eje: la posibilidad de asumir riesgos y las actitudes coopera-tivas y competitivas. Pida primero a los 4 observadores que hagan su relato de lo quevieron en cada equipo, ronda por ronda. Luego pida a los participantes que compar-tan cómo se sintieron, en particular con la capacidad de asumir riesgos calculados ymoderados. Los posibles puntos de atención son:

� los criterios para fijar las distancias desde las cuales tirar los dardos;

� las discusiones para cambiar las distancias;

� la actuación de los distintos socios sobre estas decisiones;

� los sentimientos y el rol de los socios pasivos;

� los criterios para decidir quiénes iban a ser socios activos y socios pasivos en los equipos (procesos de inclusión y exclusión);

� las razones que han tenido quienes no querían ser socios;

� la influencia del dinero (de las ganancias y de las pérdidas) en la toma de decisiones;

� la forma en que influye la dinámica grupal en el momento en que se decide asumir unriesgo (preguntar específicamente si alguno cambió una decisión personal por presióndel grupo y cómo se sintió con esto);

� discusiones que se dieron en la última vuelta en los grupos que no quisieron competir.


1


Para terminar la actividad se trabajan los aspectos relacionados con la comunica-ción interpersonal y con la competencia, como factores que influyen en elmomento de asumir riesgos:

� mecanismos de decisión;

� elaboración de una estrategia en conjunto;

� liderazgo;

� confianza, papel del diálogo y de la retroalimentación a medida que avanza el proceso en las etapas sucesivas (lo mismo que va a ocurrir dentro de la empresa cuando seponga en marcha: en la medida que se tiene éxito se van a animar a asumir riesgos mayores);

� valoración de las capacidades propias;

� responsabilidad;

� presión por tener que decidir en tiempos acotados y en un contexto competitivo.

Abra una discusión acerca de cuáles de estos factores permiten a un emprendedor cal-cular mejor sus riesgos, sobre todo en situaciones que van cambiando dinámicamente.


1



2ACTIVIDAD 2

Análisis de riesgos en el proyecto propio

MATERIALES: Cuaderno de notas del joven emprendedor. Plan de Negocios.

DURACIÓN: 60 minutos individual más 10 minutos plenario.

PROPÓSITO: A partir del ejercicio vivenciado, analizar el plan de negocios y definir los riesgos que se está dispuesto a enfrentar con el proyectopersonal, y los logros que se piensan obtener.

DESARROLLO:

Es un análisis personal del propio futuro. El objetivo es que primero los jóvenes par-ticipantes fijen metas a seis meses, uno, dos, tres y cinco años, como si fueran foto-gramas fijos o fotos que componen una película que están viendo sobre su propio futu-ro, tomando como base indicadores duros:

� retiro personal mensual de dinero que se piensa obtener con el negocio;

� cantidad de horas diarias que se piensa trabajar;

� conformación familiar y cambios que prevé en ella para sustentar el proyecto;

� cantidad de puestos de trabajo estable que se piensa generar, retribuciones, cargas sociales, etc. (monto aproximado que se piensa estar pagando mensualmente comocosto fijo);

� tecnología, equipamiento e infraestructura instalada que se piensa tener (monto aproximado de las inversiones a realizar y de los costos fijos que se piensa estar pagandomensualmente);

� modalidades de venta, instalaciones comerciales, equipos de vendedores que se piensa tener (monto aproximado de las inversiones a realizar y de los costos fijos que sepiensa estar pagando mensualmente);

� mercado al que se piensa llegar (tanto desde el punto de vista territorial, como en cantidad de clientes;

� cantidad de producción que se piensa alcanzar;


� monto que se piensa estar debiendo a posibles financiadotes del proyecto (familiares, bancos, etc.).

Pueden hacerlo a modo de gráfico:

INDICADOR 6 MESES 1 AÑO 2 AÑOS 4 AÑOS

RETIRO PERSONAL $ 400 $ 1000 $ 1500 $ 2000MENSUAL

HORAS DIARIAS 16 16 16 12FAMILIA SOLTERO SOLTERO SOLTERO CASADO, UN HIJO

PUESTOS 2 3 4 4DE TRABAJO

SUELDOS MENSUALES

TECNOLOGÍA,

EQUIPAMIENTO E

INFRAESTRUCTURA

INSTALADA

COSTOS FIJOS MANTE-

NIMIENTO EQUIPOS E

INFRAESTRUCTURA

MODALIDADES

DE VENTA

INVERSIÓN EN

INSTALACIONES

COMERCIALES

COSTOS FIJOS EN

INSTALACIONES

COMERCIALES

VENDEDORES: COSTOS FIJOS

MERCADO

TERRITORIAL

CANTIDAD DE CLIENTES

VARIEDAD DE PRODUCTOS

O SERVICIOS

CANTIDAD DE PRODUCCIÓN

DEUDA FINANCIERA


2


Si les parece mejor se pueden usar también códigos de barras o dibujos dentro decada cuadrado, o describir cada variable.

Para esta primera parte se estima necesario unos 60 minutos. Usted y, si fuera posi-ble, el Facilitador, deberán ir acompañando a aquellos jóvenes con dificultades, cui-dando que las anotaciones en los diferentes campos sean coherentes entre sí.

A continuación deberán pensar indicadores más personales, para lo cual tendrán otros30 minutos:

� logros personales que se piensa obtener con el proyecto: viajes, acceso a bienes, participación en asociaciones, cámaras empresarias, etc., relaciones con determinadaspersonas, etc.

� riesgos que deberán enfrentar en cada etapa.

Luego, en plenario, propondrá compartir qué sintieron al hacer el ejercicio y qué gradode compromiso sienten con lo que anotaron.

Por último pedirá a tres participantes que compartan sus proyecciones individuales.


2






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 7

Preparando el terreno DEFINIR UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Capacitador 7A 4/20/07 2:55 PM Page 1








Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





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Índice

Introducción

Actividades

ACTIVIDAD 1. Plan de negocio. Segunda parte

ACTIVIDAD 2. Construcción de la torre

ACTIVIDAD 3. Explicación de la feria interna de presentación de prototipos

ACTIVIDAD 4. Trabajar sobre el plan de negocios

ACTIVIDAD 5. El partido de fútbol / voley / handbol

ACTIVIDAD 6. El juego de los sobres

ACTIVIDAD 7. Análisis del equipo interno y externo

ACTIVIDAD 8. Entrevistas para selección de personal

ACTIVIDAD 9. Juego de simulación

ACTIVIDAD 10. Feria interna de exposición de prototipos

ACTIVIDAD 11. Trabajo en grupos sobre el plan de negocios

ACTIVIDAD 12. Trabajar individualmente con el Facilitador sobre el Plan de Negocios



Hasta aquí los jóvenes se evaluaron a sí mismos y decidieron emprender un proyecto.Analizando alternativas de negocios, diagnosticando el contexto y sus deseos. Eva-luaron el mercado y definieron sus metas a corto y mediano plazo.

Esta Etapa apunta a definir un Plan de Implementación. Transformar esas metas en accio-nes concretas que deben realizar para poner en marcha el negocio. Especialmente pensarel sistema de producción que deberán implementar o la forma en que organizarán los ser-vicios a brindar. Esto implica averiguar y conseguir una serie de informaciones específi-cas para poder sacar cuentas, analizar costos y tomar decisiones: ¿cuál es la escala ade-cuada para comenzar? ¿qué insumos, equipos, instalaciones e infraestructura se requiere?¿quiénes son los proveedores de cada una y qué precios y condiciones ofrecen (garantí-as, servicios de mantenimiento, financiamiento, forma de entrega, capacitación, etc.)?¿cuántas personas deberían trabajar en el emprendimiento para que se pueda poner enmarcha pero también para que sea viable? ¿en qué roles y funciones? ¿qué perfiles sonnecesarios? ¿qué capacitación necesita cada uno?

El objetivo de esta etapa es definir todos estos aspectos para comenzar a transformar laidea en un proyecto concreto.



� Han definido un Plan de Implementación de su Idea de Negocios, incluyendo definiciones clave: la escala del negocio al inicio, los costos de equipos,insumos, infraestructura, instalaciones, personal y comercialización, el equipode trabajo a conformar.

introducción


Actividades



1ACTIVIDAD 1

Plan de negocio. Segunda parte

MATERIALES: Planillas de la sección Producción y Costos de la “Guía Rápida para analizar una Idea de Negocios” (páginas 15 a 24) y puntos 7 y 8del Plan de Negocio, ambas se incluyen en la Guía para PlanificarProyectos Productivos, sobre organización de la producción.Capítulo “Costos. Cómo sacar bien las cuentas” del Manual delJoven Emprendedor Rural.


PROPÓSITO: Brindar herramientas conceptuales y metodológicas para que los participantes puedan encarar la planificación de su proyecto pasoa paso y puedan tener un panorama de los costos que deberánafrontar y del punto de equilibrio, para tomar decisiones.

DESARROLLO:

En primer lugar debe entregar y explicar las planillas y la parte conceptual del Manualdel Joven Emprendedor Rural sobre organización de la producción o de los servicios yanálisis de costos.

Para esto le recomendamos leer los materiales que enumeramos y realizar una exposi-ción dialogada sobre organización de la producción o de los servicios. Le recomenda-mos rever las páginas 42 y 43 de la Etapa 0 de este Manual, donde se desarrolla elEnfoque Sistémico, ya que es importante que los participantes entiendan que todas lasdecisiones que tomen se relacionan entre sí, y que al definir la escala del negocio,deben tener en cuenta cómo esto condicionará la venta, la publicidad, la distribución,el mercado a atender, aspectos vistos en la etapa anterior.

Si conoce sobre el tema, puede incluir también algunos aspectos sobre calidad en lagestión, especialmente aquellos referidos a los costos ocultos: revisión, devoluciones,atención de productos bajo garantía, errores, pérdidas por falta de control, etc. Paraentender mejor este tema, proponemos la siguiente actividad.



2 ACTIVIDAD 2

Construcción de la torre

MATERIALES: . Afiche que forma parte del kit con los cuadros para anotar los resultados del juego.

. Muchas hojas de papel A4, Carta u oficio. Pueden ser recicladas, pero todas deben ser iguales.

. Pegamentos (dos por grupo).

. Cinta adhesiva (dos por grupo).

. Reglas (2 por grupo)

. Lápices negros (2 por grupo)

. Gomas de borrar (dos por grupo).

. Hojas con instrucciones (una por grupo)

. Hojas con instrucciones para los observadores (cuatro)

DURACIÓN: Dos horas y media.

PROPÓSITO: Que los participantes aprendan a planificar y ejecutar un proyecto y desarrollen la competencia “trabajo en equipo” en un ambientecompetitivo.Que los participantes vivencien la forma en que los equipos operanmuchas veces sin tener claros los objetivos que se proponen odesvirtuando los mismos aunque estén claramente formulados, seapor falta de atención, por dificultades para escuchar al otro, pordistraerse con objetivos secundarios, por conflictos en la dinámicagrupal o por liderazgos negativos.



2


DESARROLLO:

Se divide a los participantes en 4equipos que tienen que ponerse unnombre cada uno como primera activi-dad.

También se piden 4 voluntarios que vana actuar de observadores de cada grupo.Estos observadores no pueden interactuarcon los integrantes del equipo, solamen-te observar y anotar lo que ocurre, con elmayor detalle posible. También se sugiere anotar frases textuales que llamen la aten-ción o que reflejen el clima grupal (agresiones verbales, pedidos, frases motivadoras,que expresen conflictos de poder, etc.).

Cada equipo debe construir una torre con hojas de papel en un máximo de 10 minu-tos. Antes de la construcción en sí tendrán 20 minutos para planear como hacerlo. Latorre debe sostenerse hasta que el coordinador la mida y sólo la medirá cuando seacabe el tiempo.

1. Antes de comenzar la construcción que verdaderamente se tomará en cuenta, los gru-pos disponen de 20 minutos para decidir cómo hacerlo. Para eso usted les debe entre-gar las instrucciones que se incluyen en la página 15 y todos los elementos que soli-citen: hojas de papel A4 o carta, plasticolas, cinta adhesiva, reglas, lápices, gomas deborrar…

2. Antes de comenzar a construir deben leer las instrucciones en cada equipo. Esto solamente dígalo. Si luego en los equipos no se leen las instrucciones deje que la dinámi-ca siga y absténgase de intervenir.

3. No se puede “adelantar trabajo”, es decir se puede hacer un ensayo de la torre para probar como funciona pero no se puede usar lo construido en esta primera etapa comoparte de la torre que se debe construir en la segunda etapa de 10 minutos, que es laque se va a medir. Al finalizar la primera etapa usted debe retirar todas las hojas depapel que tengan los grupos, las hayan utilizado o no, y todas las construcciones quehan hecho.


2


4. En esos 20 minutos iniciales, los grupos deben haber definido cuántas hojas de papel le pedirán a usted para la segunda vuelta. Es importante que el número de hojas nosea solicitado en voz alta ni en plenario, sino que sea un dato que quede entre cadagrupo y el Capacitador, ya que si se vocifera en plenario genera efecto imitación y siun grupo pide 20 hojas todos los otros grupos lo harán o viceversa, si uno pide pocashojas, los otros se alertarán de que es mejor pedir pocas hojas en lugar de muchas.Por lo tanto, le recomendamos que recorra los grupos en los últimos 4 o 5 minutospidiendo por favor que definan este dato. El puntaje se va a poner por hojas solicita-das, no por hojas efectivamente utilizadas. Es decir que si utilizaron menos hojas delas solicitadas, habrán desperdiciado recursos.

5. Una vez transcurridos los 20 minutos debe volver a entregar las hojas solicitadas por cada grupo. Luego los grupos tienen un máximo de 10 minutos para construir su torre.Use un cronómetro para medir bien el tiempo que tarda cada grupo y anote la canti-dad de hojas solicitadas por cada grupo en el afiche (todavía no anote los puntos equi-valentes).

6. A medida que los grupos van terminando, anote los tiempos en el afiche (todavía no anote los puntos equivalentes).

7. Transcurridos los 10 minutos o antes en caso de que todos los grupos terminen antes de ese tiempo, debe medir cada torre que permanezca en pie y pondrá las medidas enel afiche. Propondrá trabajar en plenario y cuando le presten todos atención deberáescribir los puntajes que correspondan en cada columna (tiempo, cantidad de insumosplanificados, altura) según la tabla correspondiente (ver afiche).

8. Gana aquel que haya reunido más puntos, que se supone será el que haya planificado y ejecutado mejor el trabajo. Por logeneral la forma de conseguir máspuntos es realizando una torre baja ycon pocas hojas, pero muy rápidamen-te, o utilizando alguna innovación tec-nológica (por ejemplo: pegar una cintascotch desde el techo hasta el piso, ypegar las hojas de papel a la cinta…).


2


Una vez terminado el juego el coordinador tiene que ayudar a los grupos a reflexionarsobre lo que hicieron. Para eso solicitará primero a los observadores que cuenten quévieron en cada grupo y si la dinámica tuvo relación con los resultados obtenidos.

�¿Interpretaron cuáles eran los atributos requeridos? (altura, rapidez, economía de papel)?

�¿Los tuvieron en cuenta al planificar? ¿A cuál le dieron más importancia?

En cuanto a las técnicas de producción:

¿Tomaron en cuenta el diseño? ¿Para qué? (estética, fortaleza, rapidez de la construcción?

Con respecto al tiempo:

�¿Lo consideraron en la planificación? ¿lo cumplieron?

Con respecto al trabajo en grupo:

�¿Hay alguien que concentra el poder? ¿Participan todos? ¿Hay competencias? ¿El líder ayuda a participar? ¿Hay conflictos o se evitan? ¿Las decisiones son lentas o trabadas?

�¿La participación sirve para encontrar soluciones? ¿Se aceptan las ideas o el debate es destructivo?

�¿Qué aprendizajes sacan de este juego para la puesta en marcha del proyecto?

�¿Qué aspectos tendrán en cuenta al conformar el equipo de trabajo?

�¿Qué pueden aplicar en relación al uso de los insumos y del tiempo?

�¿Y en relación a la escala del proyecto?


2


INSTRUCCIONES PARA EL EQUIPO:

� Lea atentamente lo que sigue.

� El objetivo de su equipo es ganar la mayor cantidad de puntos posibles constru-yendo una torre con hojas de papel.

� La torre debe autosustentarse hasta que sea medida por el Capacitador.

� Los equipos dispondrán de 20 minutos para planificar antes de la construcción.

� Los materiales preparados durante esta etapa de planificación no podrán ser utili-zados en la construcción misma. Cuando terminen los 20 minutos, esperarán laorden para comenzar todos los equipos a levantar su torre al mismo tiempo. Dis-pondrán de no más de 10 minutos para construir.

� Las hojas podrán ser pegadas con goma o cinta adhesiva.

PUNTAJE

2

ALTURA

1.801.701.601.401.201.000.900.800.700.60

PUNTOS

302520151050000

TIEMPO

12345678910

PUNTOS

302520151050000

HOJAS

579121518

PUNTOS

3020151050

PARA

FOT

OCOP

IAR



3ACTIVIDAD 3

Explicación de la feria interna de presentación de prototipos

MATERIALES: Si hubiere, un plano de la feria con la ubicación y tamaño de los stands.


PROPÓSITO: Incentivar a los participantes a tomar decisiones de producción y comercialización, para ir dando cuerpo al proyecto de negociodeseado.

DESARROLLO:

Esta actividad tiene que contar con el apoyo del CDE y del Facilitador para ser realizada.

Deberá proponer, que en el próximo encuentro cada participante traiga materiales decomunicación, prototipos, folletos, productos o servicios ya definidos para montar unstand en una feria interna que se va a instalar en el espacio del taller o del CDE provis-to por el Responsable Institucional y adecuado a tal fin.

Es importante que los jóvenes vean el lugar del que dispondrán para exponer.

El Facilitador realizará el seguimiento entre estareunión y la próxima para ayudar a los jóvenes aconcretar los materiales de comercialización y lasmuestras del producto o servicio para el stand.

Caso por caso, se trabaja en plenario para analizarqué podrían mostrar, con qué grado de avance,con qué presentación.

TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANASCOMO MÍNIMO ENTRE ESTE MOMENTO Y LA CONCRE-CIÓN DE LA FERIA PARA QUE PUEDAN DEFINIR LAPARTE DE COMERCIALIZACIÓN DEL PLAN DENEGOCIOS, EMPEZAR CON LA DE PRODUCCIÓN Y PREPARAR EL STAND Y EL PROTOTIPO!!!!



4ACTIVIDAD 4

Trabajar sobre el plan de negocios

MATERIALES: . Planillas de la sección Producción y Costos de la “Guía Rápida para analizar una Idea de Negocios” (páginas 15 a 24) y puntos 7 y 8del Plan de Negocio, ambas se incluyen en la Guía para PlanificarProyectos Productivos, sobre organización de la producción.

. Capítulo “Costos. Cómo sacar bien las cuentas” del Manual del Joven Emprendedor Rural.

. Idealmente sería conveniente contar con una línea de teléfono de uso libre y una computadora conectada a Internet, una guíacomercial de la zona, la Guía de la Industria, la guía de teléfonoslocal y regional, para poder obtener datos faltantes en elmomento.


PROPÓSITO: Hacer cuentas, volcar en el papel datos concretos, obtener una lista de datos que falta averiguar, organizar y planificar la tarea deaveriguar esos datos e ir tomando decisiones sobre los aspectos decosteo y organización de la producción o los servicios desarrolladosen la actividad inicial de esta Etapa.

DESARROLLO:

Cada participante o pequeño grupo trabaja de modo individual unos 90’ con usted ycon el Facilitador para sistematizar la información surgida de la investigación de mer-cado y de la información obtenida hasta el momento, ver qué información todavíafalta obtener y dónde podrían conseguirla y planificar estas tareas de búsqueda deinformación.



TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS COMO MÍNIMO ENTRE ESTE MOMENTO Y LA SIGUIENTE ACTIVIDAD!!!!



5ACTIVIDAD 5

El partido de fútbol / voley / handbol

MATERIALES: Una cancha de fútbol, fichas para los participantes, un juego de camisetas para cada equipo, banderas, banderines, volantes, etc.

DURACIÓN: Cinco horas y media (más las actividades previas al día del partido).

PROPÓSITO: El juego intenta desarrollar las siguientes competencias: El trabajoen equipo, la orientación a resultados, el compromiso, la persis-tencia, la escucha al cliente (la hinchada), las estrategias flexiblesante el cambio de reglas, el manejo de riesgo, la negociación, lagestión de recursos, (costo/calidad/ resultados) y la organizacióndel trabajo.

DESARROLLO:

Esta actividad consiste en organizar un partido de fútbol con dos equipos de 7 juga-dores cada uno.

La propuesta de fondo es entender al deporte que se elija como metáfora empresarial.Es decir, para jugar en equipo- se trate del equipo del que se tratese requieren reglas,tácticas para lograr un objetivo común, asunción de la critica constructiva, compartirel protagonismo y la búsqueda de resultados y disfrutar el trabajo en equipo. Se tratade aspectos nodales para triunfar en el fútbol también en una empresa.

Antes del partido habrá media hora para que cada equipo trabaje estrategias con suentrenador (el facilitador será uno de los entrenadores y el capacitador el otro). Ade-más, se interrumpirá cada 30 minutos para tener nuevamente reuniones con los entre-nadores.

Cada equipo se debe formar antes del día del partido y debe garantizar una hinchadapropia el día del partido. Cada hinchada designa dos delegados que participarán en lasreuniones con el entrenador dando su opinión. El referee representa al gobierno y vacambiando las reglas de juego a medida que avanza el partido, aceptando coimas ylobbys. En la mitad del partido un personaje aparece y quiere comprar jugadores. Tam-bién habrá posibilidades de intercambiar jugadores entre los equipos. Cada equipo ten-drá un capital determinado. Habrá un jurado de 4 personas que irá poniendo valor acada jugador.

Capacitador 7B 4/20/07 3:25 PM Page 19

El juego implica cinco horas y media: 120 minutos de juego, 30 minutos de reunióncon el entrenador antes del juego, dos bloques de 10 minutos para cambiar jugadoresy las de reglas del juego, 80 minutos de reflexión.

Se sugiere que la actividad sea filmada.

El juego implica a los siguientes actores:

� Dos equipos de siete personas.

� Dos entrenadores (el capacitador y el facilitador)

� El referee, designado por votación entre los jóvenes.

� Tres empresarios: dos nacionales y uno extranjero, designados por votación entre los jóvenes.

� Dos delegados de cada hinchada, designados entre los miembros de la hinchada.

� Las hinchadas (no tienen un número preciso, depende de lo que logre convocar cada equipo)

� Cuatro miembros de un jurado que define valores de los jugadores, designado por votación entre los jóvenes.


5

MUY IMPORTANTE

EN TODAS LAS INSTANCIAS

DEBEN PARTICIPAR MIEMBROS DE AMBOS SEXOS.

!


Se sugiere el siguiente modelo de fichas para guiar las acciones:

Los entrenadores:

� Deben estimular la consolidación del grupo con anterioridad al partido. Se sugiere que se reúnan dos o tres veces previamente para darle una identidad al equipo. Se puede inventar un nombre, una historia de triunfos y fracasos, una bandera con determinados colores, una localización barrial, etc.

� Debe alentar el logro de resultados y para ello probar cuáles son las virtudes/limitaciones de cada uno de los jugadores, asignado roles específicos.

� Debe advertir sobre la preparación para el azar, las injusticias y el cambio de reglas, simulando situaciones de este tipo con anterioridad al partido, en las cuales él cam-bia las reglas.

� Asimismo, debe preparar a los jugadores para escuchar las demandas de la hinchada. A los efectos, cada equipo tratará de conseguir hinchas entre los participantes delas capacitaciones. Para ello puede repartir volantes, banderines, etc. Dos represen-tantes de la hinchada, participan en las reuniones y dan sus opiniones.

El referee:

� Su función es esperar el momento en que un equipo adquiere confianza para introducir situaciones imprevistas: cambiar las reglas favoreciendo injustamente a uno de los contendientes (el que juega peor en ese momento), intentar cobrar sobornos de alguno de los actores (del entrenador, del capitán del equipo perjudicado y/o del empresario, etc.) pero también estar atento a las reacciones en la hinchada.


5


Los empresarios:

� Tienen una fuerte injerencia sobre el entrenador y los jugadores. Hay dos empresarios nacionales, uno por cada club, que sugieren cambios de jugadores, por ejemplo: que se eche a un jugadorque juega mal o que se venda al mejor jugador delequipo o se compre un jugador del otro. Cadaempresario tiene el mismo capital disponible. Son los más sobornables por el referee y los quebuscan maximizar la ganancia sin contemplar otrosaspectos (por ejemplo: el trabajo en equipo)Concretamente, en la mitad del partido, aparece unempresario extranjero que quiere comprar a tres delos mejores jugadores de cada equipo. Este empresa-rio es el más inescrupuloso y cuenta con un capitalen euros que triplica al de los nacionales.

Los delegados de la hinchada:

� Es su función representar a la hinchada de cada equipo, transmitiendo sus posiciones ante cada uno de los participantes claves.Tratarán de incidir en la toma de cada una de lasdecisiones que afecten al equipo a través de diver-sos mecanismos de influencia. Uno de ellos es laparticipación en la reuniones del entrenador con elequipo. Otro puede ser un planteo al referee quepuede traducirse en una medida de fuerza de algúntipo.


5



5Las hinchadas:

� Su función es alentar al equipo, pero también demandarle. Tratan de incidir en la toma de decisiones. Uno de sus recursos principales serán los cánticos y la elaboración de mandatos para sus representantes.

El jurado:

� Su rol es la definición de valores de los jugadores. Deberán reunirse previamente al juego y definir cuálesson las acciones más valoradas en función de los objeti-vos del juego. No se trata de una moralidad en abstrac-to, sino que se deben sopesar diversas circunstancias.Por ejemplo, la decisión de vender un buen jugadorpuede ser la más pertinente en función de costos /beneficios para el club, aunque no lo sea para la organiza-ción del equipo.


GUÍA PARA LA REFLEXIÓN:

Los últimos 80 minutos, se destinan a la reflexión de lo acontecido. Dicha reflexión escoordinada por el capacitador y el facilitador y se centra en los jugadores, aunque sesugiere la participación de los demás actores.

A todos los participantes:

� ¿Por que se tomaron las decisiones

que se tomaron?

� ¿Cuáles de los actores logró tener mayor influencia en la toma de decisiones? ¿Por qué?

� ¿Les parece que algún actor no fue suficientemente escuchado y su aporte hubiera ayudado en algún momento?

� Suponiendo que el partido en realidad es el mercado, y que los dos equipos son dos empresas competidoras, quién sería el referee? ¿Quién juega el papel de hinchada?

� ¿Encuentran alguna semejanza con lo que pasa en el desarrollo de una actividad económica?

Al equipo que no ganó:

� ¿Si pudieran volver atrás, que acciones modificarían en vista de los resultados?

� ¿Qué piensan que hizo que el otro equipo ganara?


5


Al ganador:

� ¿Cuáles fueron los factores más importantes para ganar?

� ¿Cuáles fueron los factores que incidieron en que el otro equipo no ganara?

A ambos equipos:

� ¿Qué aprendizajes quedan más allá de los resultados?


5

¡¡¡Qué equipazo!!!



6ACTIVIDAD 6

El juego de los sobres

MATERIALES: Para cuatro grupos de 4 a 8 personas cada uno.. 8 tijeras.. 8 reglas de 30 cm.. 4 mesas de trabajo.. 8 lápices.. 8 gomas de pegar.. 4 sacapuntas.. 20 hojas de papel grande.. 1 esquema con las especificaciones del sobre.. Planillas de pedidos, de planificación y lista de precios.

DURACIÓN: 8 horas.

PROPÓSITO: Que los participantes puedan definir los pasos a seguir en un proceso de producción y organicen los recursos de que disponen(insumos, equipos, personal). A partir de este proceso de planificación, que se pongan a símismos metas para guiar ese proceso de producción. Al finalizar el proceso, que puedan reconocer las consecuencias quetiene una inadecuada planificación, analizando los resultadosobtenidos y su relación con la calidad de la producción, las fallasen los procesos y la distancia entre los roles necesarios y losperfiles personales de quienes los asumen, tomando decisionespara mejorar el desempeño.Como consecuencia del ejercicio, los participante deberán aprendera analizar costos viendo en la misma práctica los costos que tienela No Calidad por el desperdicio de materiales y los productos queno alcanzaron a cumplir las especificaciones.

DESARROLLO:

La actividad consiste en poner en marcha 3 o 4 “fábricas” que compiten entre sí. Elcapacitador es el proveedor de los insumos y el equipamiento (los cobra como alqui-ler en cada ronda) y también el comprador de lo producido, previo control de calidadpara descartar productos con fallas.

Capacitador 7C 4/20/07 3:29 PM Page 27

Se juega en tres rondas, y se va comparando la perfomance de cada equipo a medidaque se realizan ajustes en los métodos de producción y en la organización de los rolesproductivos.

1. Cada grupo debe funcionar como si fuera una fábrica de sobres. El trabajo se realizará en cuatro etapas: 1- planificación; 2-fabricación y 3-evaluación y 4-unasegunda etapa de fabricación. Por último se realizará una evaluación total del pro-ceso de mejora.

2. Para comenzar a planificar, debe entregarle a cada grupo: el costo de los materiales, una hoja de pedidos, una hoja de planificación y un compromiso de abasteci-miento (que deberá firmar usted y el representante que defina el grupo) y los cri-terios de calidad que deben respetar para fabricar sus sobres. Todas estas planillasse incluyen en las páginas siguientes, y deberá fotocopiar un juego por cada grupo.

3. Antes de empezar con la “Verdadera” fabricación los grupos tendrán una hora para hacer una prueba que les permita después calcular cuánto material van a necesitary cuál es la mejor manera de organizar el trabajo y distribuir las tareas. Se deberecomendar a los participantes distribuir el tiempo en planificar (30 minutos apro-ximadamente), fabricar (20 minutos aprox.) y evaluar (10 minutos aprox.).

4. Una vez hecha esta primera experiencia cada grupo tiene que completar una Planilla de pedidos y la primera hoja de planificación y un Compromiso de abastecimien-to donde diga cuántos sobres con los requerimientos establecidos va a producir.

5. Una vez que cada equipo recibe los materiales pedidos se pone a producir. Terminado el tiempo asignado el coordinador es el que realiza el control de calidad yanota los resultados en la Hoja de evaluación que incluimos como afiche en el kit.Allí constan los ingresos (sobres de buena calidad por el precio establecido), loscostos de los materiales (costos fijos y costos variables), los resultados obtenidos(ingresos menos costos) y el costo de cada sobre.


6



6


Una vez terminado el juego y puestos en claro los resultados obtenidos por cada grupose pasa al análisis. Usted tiene que ayudar a los grupos a reconocer las razones de laspérdidas o las ganancias obtenidas.

�¿Se aprovechó bien el material comprado? ¿Se compró más de lo necesario?

�¿Se cuidó la calidad desde el principio o se evaluó después de terminada la fabricación?

�¿Se comprometió un pedido demasiado grande para poder cumplir bien con él?

�¿Cómo se aprovechó la prueba inicial?

�¿Qué cambios se realizaron entre la primera y la segunda vuelta? ¿Y entre la segunda y la tercera? (trate de diferenciar cambios en relación al uso de los insumos, a la tecno-logía usada, a la rotación del personal y los roles de cada uno, al uso del tiempo, a laorganización del trabajo.

Estas y otras preguntas similares servirán a los participantes para reconocer la impor-tancia de la calidad y la importancia que para ésta tienen la planificación y una buenaorganización.


6


ESQUEMA PARA LA CONFECCIÓN DE LOS SOBRES

6H

ACER

FOT

OCOP

IAS

AMPL

IADA

S U

N 13

0%


6

EQUIPO O INSUMO

Mesa de trabajo(alquiler por ronda: )

Tijera(alquiler por ronda: )

Papel(una hoja)

Goma de pegar(cada barra alcanza parapegar 75 sobres)

Regla (una)

Lápiz (uno)

Sacapunta (uno)

A. PRECIO

$ 30

$ 15

$ 12

$ 15

$ 10

$ 5

$ 5

B. CANTIDAD PEDIDA A X B = COSTO TOTAL

LISTA DE PRECIOS Y PEDIDOS

El sueldo de los operarios es de $ 20 por ronda operarios ocupados

El propietario se fijó una remuneración de $ 30 por ronda propietario

Empresa:

PARA

FOT

OCOP

IAR


ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DIVISIÓN DE TAREAS

6HOJA DE PLANIFICACIÓN

Cantidad de sobres a producir estimada:

PARA

FOT

OCOP

IAR


ETAPAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DIVISIÓN DE TAREAS

6HOJA DE PLANIFICACIÓN

Cantidad de sobres a producir estimada:

Punto de equilibrio proyectado:

Cantidad de sobres Costos fijos totalesa producir para alcanzar = el punto de equilibrio precio unitario - costo variable unitario

del sobre

PARA

FOT

OCOP

IAR


COMPROMISO DE ABASTECIMIENTO

La empresa productora de sobres y el Centro de Desarrollo Emprendedor convienen el siguiente acuerdo de abastecimiento:

a) El Centro de Desarrollo emprendedor adquirirá a la empresa sobres que se ajusten al diseño de la muestra entregada, y de

buena calidad.

b) La empresa se compromete a producir y entregar alCentro de Desarrollo Emprendedor sobres en un plazo de 20 minutos a par-tir de la firma de este Compromiso de Abastecimiento.

c) El Centro de Desarrollo Emprendedor se reserva el control de calidad de los sobresa entregar.

d) Los sobres de buena calidad tendrán un precio de $ 20 la unidad.A los días del mes de de 200 , hora .

Por el Centro de Desarrollo Emprendedor Por la empresa:

6PA

RA F

OTOC

OPIA

R


66

HOJA DE EVALUACIÓN

1. INGRESOSCantidad de sobres de buena calidad x $ 20 =

2. COSTOS DE PRODUCCIÓNa) Costos fijos

$$$$$$$$$$$

SUBTOTAL $

b) Costos variables (incluir solo lo usado)$$$$$

SUBTOTAL $

Costos totales: costos fijos + costos variables = $

3. RESULTADOS ECONOMICOSINGRESOS – COSTOS TOTALES = $

4. COSTOS POR UNIDAD

Costos totalesCostos por unidad = = $

Costos de sobres producidosde buena calidad

PARA

FOT

OCOP

IAR



7ACTIVIDAD 7

Análisis del equipo interno y externo

MATERIALES: Guía de Actividades del Joven Emprendedor RuralAvisos clasificados de búsquedas laborales de diarios de circulaciónnacional.


PROPÓSITO: Que los jóvenes emprendedores tomen conciencia de la necesidad de definir roles y perfiles de quienes deberían integrar su equipo detrabajo y evaluar perfiles de posibles postulantes, antes queincorporar a familiares o amigos con quienes pueden unirlo lazosafectivos pero que no se adecuan a los roles que deben cubrirsepara un resultado eficiente.

DESARROLLO:

En primer lugar reparta clasificados de diarios de circulación nacional donde se descri-ben roles y requerimientos de búsquedas de personal para distintos puestos de trabajo.Pídales a los jóvenes que lean varios de los clasificados y anoten sus ideas acerca de lasexigencias que solicitan o características personales que requieren las empresas.

A continuación abra un espacio de debate sobre qué piensan de estos requerimientosy cuáles deberían ser los requerimientos que ellos deberían exigir o buscar comoempleadores, o socios. Anote en un papel afiche los resultados de este debate.

A partir de lo que vaya surgiendo pídales luego que piensen, de modo individual, queroles y funciones necesitarían cubrir para poner en marcha su proyecto y cómo secubrirán esos roles: a través de asociar a otras personas, de contratar empleados fijoso eventuales, de contratar proveedores externos, de asociarse a otras empresas, decontratar profesionales, de solicitar servicios al mismo Centro de Desarrollo Emprende-dor, etc..

Pídales que hagan un cuadro de 4 columnas como el que sigue:



Luego proponga compartir en plenario los perfiles necesarios y los problemas que sur-gen por la distancia entre éstos perfiles y los de la gente que se pensaba para cubrircada rol. Qué decisiones se van a tomar al respecto y qué recomendaciones se puedenhacer dentro del grupo para apuntar mejor en la selección de personal.

7ROL

2 Vendedores

Empleadopara empaque

Técnico deproducción

Contador

Abogado

PERFIL

Buena presencia.Capacidad de convencer a lospotenciales clientes.Conocimiento del mercado.

Ordenado. Obsesivo. Destrezamanual. Metódico. Puntual.Tranquilo. Buena onda. Quepueda esperar algo los pagos(sin urgencias ni presionesfamiliares).

Mucho conocimiento técnicode producción (máquinas, tec-nología, insumos, etc.).

Conocimiento de regulacionesimpositivas para empresas delmismo sector o del mismotipo.

Que sepa redactar contratos yasesorar sobre riesgos y leyeslaborales.Que responda rápido cuandose necesite asesoramiento

NOMBRE, TIEMPO

Jorge y Ernesti-na. Un viaje de 3días cada dossemanas.

Mi primo Julio.

Guillermo

Contadora Marce-lina Ramírez

Dr. Juan Choquevilca

CÓMO SERÁ LARELACIÓNCONTRACTUAL

A comisión, tam-bién venderánpara otrosemprendedores

Empleado fijo

Socio

Lo aporta enprincipio el CDE

Lo aporta enprincipio el CDE



8ACTIVIDAD 8

Entrevistas para selección de personal

MATERIALES: Definición del perfil de puesto requerido.


PROPÓSITO: Que los jóvenes emprendedores se entrenen en el manejo de entrevistas de selección de personal.

DESARROLLO:

Pídales a los jóvenes que, a partir de lo surgido en el plenario anterior, elijan tres per-files diferentes que requieran y les sea difícil conseguir personal. Tres jóvenes haránde empleadores buscando dicho perfil. Estos tres jóvenes deberán trabajar con el Faci-litador unos 15 minutos cada uno definiendo con precisión cada uno de estos perfi-les, así como la oferta de dinero que harán, el marco del contrato, etc. Como produc-to, deberán redactar un aviso clasificado solicitando personal del modo más detalladoposible. Mientras el Facilitador trabaja con el primer “empleador”, el resto de los par-ticipantes pueden hacer un corte como recreo.

Una vez que esté preparado el primer aviso, proponga dramatizar entrevistas, mientraslos otros dos “empleadores” siguen trabajando con el Facilitador en la definición delos otros dos perfiles.

Pida a tres voluntarios que hagan de interesados por ocupar el puesto. Déles para leerel aviso redactado en la instancia anterior. Estos tres voluntarios deben salir del espa-cio donde se da el taller e ir entrando de a uno por vez para dramatizar una entrevis-ta de selección de personal, entre el participante que requiere dicho perfil para suemprendimiento (el empleador) y los potenciales empleados que se postulan al cargo.Pídales a los otros participantes que anoten comentarios que vayan surgiendo de lasdramatizaciones.

Repita el procedimiento dos veces más, con los otros dos empleadores que estaránbuscando postulantes para perfiles de puesto diferentes.

Luego evalúen lo ocurrido en las entrevistas y analice con los participantes qué erro-res cometió el entrevistador al manejar las entrevistas. Anote todos los comentariosen un afiche y trate de sintetizar una serie de recomendaciones a tener en cuenta.



9 ACTIVIDAD 9

Juego de simulación

MATERIALES: Computadora conectada a Internet. Juegos de simulación que hay colgados de Internet, como por ejemplo:

http://obrasocial.bancaja.es/emprendedores/juego-para-emprendedores/juego-para-emprendedores.aspx#

http://servicios.ipyme.org/simulador/intro.htm

También es posible usar juegos de venta comercial como los de laserie Syms, Tycoon New York y equivalente.


PROPÓSITO: Realizar un ejercicio de simulación sobre gestión empresarial (lo que se conoce como “business games”) que permita: . Entender las vinculaciones que existen entre los distintos aspectos

que conforman el sistema empresarial: producción – comercialización -administración - finanzas - equipo de trabajo, etc.

. Conocer mejor aquellos aspectos en los que no se especializan.

. Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las simulaciones muchas veces hacen posible que se formen equipos muycohesionados y permiten explorar distintos roles y su impacto en elrendimiento del equipo.

. Desarrollar habilidades para la toma de decisiones. La relación -rápida y directa- con los resultados permite que los participantescomprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones.

. Desarrollar habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la incertidumbre.

DESARROLLO:

Si hay conexión a Internet, se trata de acceder a uno de estos juegos u otros colga-dos en la red y jugar entre todos, organizando equipos.

Es una actividad planificada donde los participantes deben enfrentar retos y tomardecisiones que reproducen situaciones de cada día, específicas del ámbito empresarial.En el juego simulado se viven todas las características de la realidad: reglas, espíritu



competitivo, vencedores y perdedores, tensión.

Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que en la realidad las sanciones sonreales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el tra-bajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reci-ben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia quelas oportunidades de aprender son mayores.

Posiblemente los participantes actúen de la forma en que habitualmente toman deci-siones y, a partir de los resultados alcanzados, podrán revisar estos patrones. Esasvivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exijarespuestas y acciones concretas.

Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intrae intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como:

� oír, procesar, entender y pasar la información;

� dar y recibir información y retroalimentación;

� discutir con cortesía respetando la opinión ajena;

� adoptar posturas de cooperación;

� ceder espacios para compañeros;

� cambiar de opinión;

� tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.

Es un laboratorio para desarrollar y concienciar a los participantes de los cambios decomportamiento y actitudes individuales que necesitan hacer.

Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarseobjetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las conse-cuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incerti-dumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de lasacciones de sus competidores y de otras entidades externas.

9



10 ACTIVIDAD 10

Feria interna de exposición de prototipos

MATERIALES: Stands, material publicitario, muestras de productos, fotografías, carteles, maquetas, material promocional, degustaciones, folletos,esquemas, planes de negocio, etc.

DURACIÓN: 30 minutos para la preparación de los stands.Una hora de feria, 30 minutos para la evaluación.

PROPÓSITO: Incentivar a los participantes a tomar decisiones de producción y comercialización, para ir dando cuerpo al proyecto de negociodeseado.

DESARROLLO:

En un espacio adecuado aportado por el CDE cada participante o pequeño grupo montasu stand con ayuda del Facilitador y el Capacitador ubicando los materiales de comu-nicación, prototipos, folletos, productos o servicios ya definidos. En lo posible debevenir con un socio o persona que conozca lo que se ofrece para permitir que, ademásde atender el stand, todos los participantes también puedan recorrer la feria, mirar losotros stands y evaluar a sus compañeros.

Debe entregar fotocopias de la hoja de evaluación para que cada participante del cursoevalúe los stands de sus compañeros. Luego de visitar un stand, cada participantedebe completar la hojita de evaluación y entregársela al titular del stand (recomenda-mos instalar urnas o cajitas en cada stand para que sea menos agresiva la situaciónen caso de que la crítica no sea buena).

También, de ser posible, organice un lunch y algún espectáculo musical para acompa-ñar el evento, e invite a algunos funcionarios locales, sea del municipio, de los ban-cos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs técnicas que funcionen en laregión, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga contacto, ypídale a alguno de ellos que diga unas palabras de apoyo para los participantes.

Terminada la feria, debe realizarse una evaluación con los jóvenes tomando como baselos puntos incluidos en las hojitas de evaluación, y leyendo cada participante las devo-luciones que le hicieron sus compañeros y los invitados externos:


HOJA DE EVALUACIÓN

Califique de 1 a 10 los siguientes aspectos del stand, siendo 1 la peor calificación y 10 la mejor:

� Claridad del mensaje (de lejos se entiende qué se pretende vender). Comentarios:

� Prolijidad. Comentarios:

� Decoración atractiva: Comentarios:

� Claridad de la información dentro del stand (uno entiende en qué consiste la oferta en detalle). Comentarios:

� Claridad de la folletería o la información que se entrega en mano: Comentarios:

� Datos de contacto claros (uno sabe dónde tiene que ir o a qué teléfono puede llamar para concretar una compra). Comentarios:

� Amabilidad en la atención. Comentarios:

10PA

RA F

OTOC

OPIA

R



11 ACTIVIDAD 11

Trabajo en grupos sobre el plan de negocios

MATERIALES: . Planillas de la sección Producción y Costos de la “Guía Rápida para analizar una Idea de Negocios” (páginas 15 a 24) y puntos7 y 8 del Plan de Negocio, ambas se incluyen en la Guía paraPlanificar Proyectos Productivos, sobre organización de laproducción.

. Capítulo “Costos. Cómo sacar bien las cuentas” del Manual del Joven Emprendedor Rural.


PROPÓSITO: Planificar la puesta en marcha del proyecto y definir los costos del mismo y el punto de equilibrio, para tomar decisiones.

DESARROLLO:

A partir de las actividades de simulación realizadas (el juego de la torre, el partido defútbol, la fábrica de los sobres, los juegos de empresa de Internet), de las actividadespara definir el equipo de trabajo, de la preparación de los stands y la experiencia dela feria, y de las evaluaciones recibidas, se retrabajan las ideas elaboradas al principiode esta Etapa en pequeños grupos de 4.

Los participantes deben compartir problemas y trabas para el diseño del plan durante 90’.

Usted y el Facilitador deben circular por las mesas. Irán anotando temas emergentespara trabajarlos al final, los últimos 20’.

Se anticipa que en un mes más se va a concretar una feria abierta de prototipos y pro-yectos, similar a la realizada pero con invitados y difusión en la zona. Tienen un mespara prepararse para eso.

Esta actividad tiene que contar con el apoyo del CDE y del Facilitador para ser reali-zada. En lo posible, el Responsable Institucional debe proveer un espacio adecuado ygarantizar cierta difusión de la feria, al menos entre las personas y dirigentes más alle-gados, y hacia las familias de los jóvenes participantes. Idealmente debería poderseproducir un folleto publicitario de la fecha y un afiche institucional para ubicar enalgunos comercios de la zona.



Es importante que los jóvenes vean el lugar del que dispondrán para exponer. Ideal-mente este desafío debería promover esfuerzos solidarios, de forma tal que los sabe-res y destrezas de los distintos participantes sirvan para ayudar a sus compañeros aconcretar lo que se solicita. También se debería poder apelar al apoyo de la familia yde potenciales interesados en los negocios que los jóvenes desean emprender, ponien-do en acción las redes personales de todos los jóvenes, del Facilitador, del CDE y lasuya propia.

En este sentido, y de ser posible, organice un lunch y algún espectáculo musical paraacompañar el evento, e invite usted o el RI a algunos funcionarios locales, sea delmunicipio, de los bancos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs técnicas quefuncionen en la región, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tengacontacto, y comprometa a alguno de ellos que diga unas palabras de apoyo para losparticipantes.

TIENE QUE HABER UN CORTE DE UNA SEMANA COMO MÍNIMO PARA QUE PUEDAN DEFINIR LA PARTE DE PRODUCCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS!!!!

11



12 ACTIVIDAD 12

Trabajar individualmente con el Facilitador sobre el Plan de Negocios

MATERIALES: Plan de Negocios y Manual del Joven Emprendedor Rural

DURACIÓN: Lo que sea necesario.

PROPÓSITO: Terminar de definir el Plan de Negocios en todos sus aspectos, menos el financiero.

DESARROLLO:

El Facilitador debe convocar a reuniones por persona o pequeño grupo para seguirfuera del trabajo de capacitación, definiendo los factores relacionados con la organi-zación productiva y los costos y su relación con el equipo de trabajo, la comercializa-ción y la gestión en general.






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 8

¿En qué palenque me puedo rascar? DEFINIR LOS RECURSOS NECESARIOS, LAS ALTERNATIVAS

PARA CONSEGUIRLOS Y LAS FORMAS DE ADMINISTRARLOS









Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





5

7

9

10

15

21

23

24

28

30

32

34

Índice

Introducción

Actividades

ACTIVIDAD 1. Exposición dialogada sobre flujo de fondos y ciclo financiero

ACTIVIDAD 2. Análisis financiero de los proyectos

ACTIVIDAD 3. Identificación de fuentes de recursos

ACTIVIDAD 4. Plan de negocio. Tercera parte.

ACTIVIDAD 5. Comunicación de venta

ACTIVIDAD 6. Negociaciones difíciles

ACTIVIDAD 7. Simulación de ventas 2

ACTIVIDAD 8. Video debate: conflictos al relacionarnos con otras culturas

ACTIVIDAD 9. Comunicación escrita

ACTIVIDAD 10. Trabajo individual con el facilitador sobre el P de N.



Una vez que los jóvenes emprendedores han definido su Proyecto y los recursos quenecesitan para ponerlo en marcha, en esta Etapa analizarán las redes a las que pue-den recurrir para conseguir estos recursos –tanto aquellas que ya poseen a través

de amigos, ex docentes, conocidos, familiares y amigos de familiares, como aquellos nue-vos contactos que han conocido durante el curso o incluso personas que por su posicióne influencia puedan ayudarlos en su proyecto aunque no las conozcan de modo directo–.También trabajarán sobre las formas de conseguir esos recursos practicando distintasestrategias de negociación. De este modo terminarán de diseñar su Plan de Negocios.



� Pueden identificar todos los recursos necesarios para poner en marcha el Pro-yecto –tanto proveedores de equipos, infraestructura, tecnología, servicios deasesoramiento, insumos, canales de venta, etc.–,

� Puedan identificar quiénes pueden aportar cada uno de estos recursos –sean personas, instituciones o empresas con quienes ya tienen comunicación tantocomo aquellas otras con quienes deberían conectarse ampliando su red actual derelaciones–,

� Puedan definir de qué modo se acercarán y negociarán con cada una de estas fuentes de recursos necesarios y conozcan aspectos técnicos de la comunicaciónoral y escrita que les permitirá mejorar los resultados de esas negociaciones.

introducción


Actividades



21ACTIVIDAD 1

Exposición dialogada sobre flujo de fondos y ciclo financiero

MATERIALES: . “Guía para Planificar Proyectos Productivos”. En particular el punto 9. Finanzas en las páginas 43 y 44 y los flujos de fondos que inclui-mos como ejemplos dentro del Plan de Negocio de la empresaapícola y de la empresa de fumigaciones.

. “Guía de Acceso al Financiamiento para nuevos emprendimientos”. En particular las Páginas 9 y 10 sobre Estrategias financieras.

. Guía “Explorando Recursos – La forma de iniciar una empresa conpoco capital”.


PROPÓSITO: Brindar herramientas conceptuales y metodológicas para que los par-ticipantes puedan realizar un plan financiero. Como consecuenciapodrán analizar el tiempo que tardará el proyecto antes de generaruna ganancia que no deba ser reinvertida y dimensionar el capitalde trabajo y el capital destinado a activos fijos e inversionesnecesario, para tomar decisiones y saber qué recursos deberáobtener para poner en marcha el proyecto.

DESARROLLO:

Deberá realizar una exposición dialogada sobre los aspectos financieros de la empre-sa, en particular qué es un flujo de fondos. Para esto debe presentar el concepto deciclo financiero, que va desde que se hacen las primeras inversiones, se instalan losequipos y maquinarias, se compran los insumos, se pone en marcha el proceso produc-tivo, se tiene mercadería para vender, se concretan las ventas, se entregan los produc-tos y termina con el cobro.

Luego analizará qué previsión financiera hay que tener cuando existen solapamientosimportantes entre ciclos, es decir, si pasa mucho tiempo entre que se terminan los pri-meros productos y estos se venden y se cobran. Si fuera así y el emprendedor no cuen-ta con capital de trabajo, va a tener parada la producción hasta cobrar su primer stockya que no va a poder comprar nuevamente insumos para seguir produciendo.

Tome como ejemplo algunos de los proyectos de los participantes. Pida y utilice para estolas planillas de costos de los Planes de negocios, ya desarrolladas en la Etapa anterior.



22 ACTIVIDAD 2

Análisis financiero de los proyectos

MATERIALES: . Para cada grupo: 4 copias de la planilla de flujo de fondos y una copia de las instrucciones para la primera y la segunda vuelta quese acompañan al finalizar esta explicación.

. Una calculadora.

. Lápices y papeles para hacer cuentas.

DURACIÓN: 2 horas.

PROPÓSITO: Que los participantes practiquen el concepto de flujo de fondos pu-diendo completar una planilla a partir de datos concretos.

DESARROLLO:

Es un juego de cálculo en dos vueltas. Para las dos vueltas de la actividad divida a losparticipantes en pequeños subgrupos de entre 4 y 6 personas. No deben modificarselos grupos entre vueltas.

A partir de los datos que entregará al comenzar la primera vuelta (ver más adelante),los participantes deberán completar una planilla con el flujo de caja para los siguien-tes tres meses.

Para esto debe entregar a cada equipo 4 copias de la planilla que acompañamos luegode las instrucciones, para que puedan corregir varias veces sus cuentas.

Se realizan dos vueltas del juego. En la primer vuelta, a partir de los datos que ustedproporcionará, las cuentas no cierran. Luego de unos diez minutos los participantes sedarán cuenta de esto y le pedirán alternativas para resolver el dilema.

Usted debe entonces plantear que las ventas pueden hacerse por partidas de hasta 500unidades como mínimo.

Entregará los datos para la segunda vuelta. En ésta deben volver a las ventas por 1.000y se agregan algunos datos que modifican el ejercicio, apareciendo el "Banco de losEmprendedores Rurales" que ofrece financiamiento, con lo cual deben considerar tam-bién la devolución del crédito dentro de la planilla de flujo de fondos.

Usted como Capacitador debe jugar el papel de "Banco de los Emprendedores Rurales"



2ofreciendo créditos a un interés del 18 % anual, pudiendo exigir garantías y estipularlos límites del capital a prestar. No puede dar un período de gracia y para la amorti-zación del crédito se aplicará el sistema francés, pagándose cuotas iguales.

Luego propondrá realizar un plenario donde los pequeños grupos comparten los resultados.

En este plenario deberá analizar qué les pasó a los participantes cuando hicieron lascuentas. Luego tomará algunos de los proyectos reales de los participantes para revi-sar qué recursos son necesarios, cuándo se necesitan, qué de todo lo necesario sepuede conseguir, qué cosas no se sabe cómo conseguir, quién las podría aportar, cómohabría que pedirlas o qué factores pueden incidir en la negociación.


2

PARA

FOT

OCOP

IAR

DATOS PARA LA EMPRESA (1A VUELTA)

Ustedes trabajan en una empresa familiar que produce ollas y asade-ras de acero inoxidable. La empresa se acaba de instalar y debe pagarpor el alquiler y los gastos de energía $ 500.-

Tiene una máquina manual para cortar y plegar el acero, y un capitalpropio de $ 3000.-

Los cuatro trabajadores, todos familiares, con la máquina, llegan a unacapacidad de producción normal de 10 artículos por hora. La empresatrabaja jornadas de 8 horas, 25 días al mes.

Cada artículo insume 1/4 metro cuadrado de lámina de acero. No exis-ten otros costos. El presupuesto familiar mínimo es de $ 3.000.-

El acero se compra a un solo proveedor y se paga al contado. Las ollasy asaderas se venden a una sola cadena de supermercados. El precio deventa, el mes anterior, fue de $ 9.- por artículo, mientras el costo dela lámina de acero fue, en este mes, de $ 20.- el metro cuadrado. Noexiste IVA.

Las ventas se realizan cualquier día del mes y por partidas no menoresa 1.000 unidades.

La empresa no puede realizar acuerdos de mercado con otras fábricas.

Deberán preparar un flujo de caja para los próximos tres meses.


DATOS PARA LA EMPRESA (2ª VUELTA)

Ustedes trabajan en una empresa familiar que produce ollas y asade-ras de acero inoxidable. La empresa se acaba de instalar y debe pagarpor el alquiler y los gastos de energía $ 500.-

Tiene una máquina manual para cortar y plegar el acero, y una caja ini-cial de $ 2.000.-

Los cuatro trabajadores, todos familiares, con la máquina, llegan a unacapacidad de producción normal de 10 artículos por hora. La empresatrabaja jornadas de 8 horas, 25 días al mes. La empresa produce yvende el 100 % de su capacidad de producción.

Cada artículo insume 1/4 metro cuadrado de lámina de acero. No exis-ten otros costos. El presupuesto familiar mínimo es de $ 3.000.-

El acero se compra a un solo proveedor y se paga al contado. El costode lámina de acero fue en el mes anterior $ 20.- el metro cuadrado. Noexiste IVA.

Las ollas y asaderas se venden a una sola cadena de supermercados. Elcliente paga la mitad de la producción entregada al contado y la otramitad a 30 días. El precio de venta es de $ 9.- por artículo.

Las ventas se realizan cualquier día del mes y por partidas no menoresa 1.000 unidades. La empresa no puede realizar acuerdos de mercadocon otras fábricas.

Deberán preparar un flujo de caja para los próximos tres meses. Elflujo debe estar hecho de manera de que las entradas de dinero decada mes sean suficientes para pagar todas las cuentas del mes. Si alpreparar el flujo de caja ven la necesidad de obtener apoyo financieropodrán obtener información crediticia en el "Banco de la Microempre-sa" e incluir en el flujo de caja los desembolsos por las futuras cuotasde ese crédito.

Noticia adicional: El segundo mes se enferma el hijo mayor de la fami-lia por lo que la empresa debe contratar un trabajador. El sueldo pac-tado se eleva a $ 500.-

2PA

RA F

OTOC

OPIA

R


PLANILLA DEL JUEGO DE LAS FINANZAS (entregar 4 copias a cada grupo)

FLUJO DE CAJAPeríodo __ /__ /__ al __ /__ /__

Caja inicial

Venta

Capital propio

TOTAL

Mano de obra

Materia Prima

Otros gastos

TOTAL

CAJA FINAL

2

PARA

FOT

OCOP

IAR



ACTIVIDAD 3

Identificación de fuentes de recursos

MATERIALES: Guías provistas con el kit:. Guía de Acceso a los Recursos Financieros.. Explorando Recursos. La forma de iniciar una empresa con poco

capital.


PROPÓSITO: Que los participantes analicen sus redes de relaciones y contactos para ver qué recursos pueden ser provistos por distintas fuentesaccesibles para ellos de forma tal que se les reduzca la necesidadde solicitar financiamiento en la primera etapa de instalación delemprendimiento.

DESARROLLO:

Propóngale a los jóvenes que vean detenidamente la lámina sobre la competencia“generar redes” (ver ilustración en la página siguiente).

Propóngales que identifiquen los distintos tipos de fuentes de recursos posibles quese ven y vaya escribiéndolos en un afiche, por ejemplo:

� familiares

� instituciones financieras

� proveedores de insumos

� proveedores de equipos

� proveedores de servicios

� clientes

3



3



3Luego pídale a los participantes que completen el cuadro de la página siguiente demanera individual. Calcule 40 minutos para este trabajo. Vaya circulando por las mesaspara apoyar a los participantes con más dificultades. Es conveniente contar tambiéncon el Facilitador para esta actividad.

A continuación organice grupos de tres participantes y pídales que compartan los cua-dros realizados, tratando de identificar dificultades:

� recursos para los cuales no identifiquen fuentes que puedan aportarlos,

� potenciales aportantes para los que no encuentren una contraprestación significativaque puedan ofrecer a cambio,

� limitaciones para encarar una estrategia de negociación que permita concretar dichoaporte.

Luego, en el mismo grupo, deberán generar ideas para resolver estas dificultades.

Para terminar la actividad, en plenario, tome algunas de estas dificultades y propon-ga realizar un torbellino de ideas para buscar soluciones alternativas para resolverlas.


2

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2

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ACTIVIDAD 4

Plan de negocio. Tercera parte.

MATERIALES: En la “Guía para Planificar Proyectos Productivos”:

. Páginas 25 a 29 de la Guía Rápida para Analizar una Idea de Negocios.

. El punto 9. Finanzas en las páginas 43 y 44 y los flujos de fon-dos que incluimos como ejemplos dentro del Plan de Negocio dela empresa apícola y de la empresa de fumigaciones.


PROPÓSITO: Que los participantes apliquen las herramientas conceptuales y metodológicas trabajadas hasta aquí para realizar un planfinanciero del Proyecto a implementar, a partir de la informacióndefinida en la Actividad anterior.

DESARROLLO:

Cada participante deberá armar un flujo de fondos para los seis primeros meses de suProyecto. Para esto entregue a cada participante una fotocopia del cuadro de la pági-na siguiente y pídales que lo completen de manera individual. Calcule 40 minutos paraeste trabajo. Vaya circulando por las mesas para apoyar a los participantes con másdificultades. Es conveniente contar también con el Facilitador para esta actividad.

A continuación organice grupos de tres participantes y pídales que compartan los cua-dros realizados, tratando de identificar dificultades (rojos de caja) y formas en quepodrían evitarlos.

Para terminar la actividad, en plenario, tome un par de flujos de fondos para analizar-los. Proponga a los participantes seguir trabajando de manera individual con el Faci-litador estos temas.

FLUJO DE CAJAPeríodo __/__/__ al __/

FLUJO DE CAJAPeríodo __/__/__ al __/__/__

4


4 FLUJO DE CAJA: PERÍODO __ /__ /__ AL __ /__ /__

MES

Caja inicial

Capital propio

Aporte:

Aporte:

Aporte:

Aporte:

Aporte:

Aporte:

Aporte:

Venta

TOTAL

Inversión en infraestructura

Equipos

Costos fijos

Mano de obra

Materia Prima

Gastos de comercialización

Asesoramientos

Impuestos

Capacitación

Otros gastos

TOTAL

CAJA FINAL

1 2 3 4 5 6

PARA

FOT

OCOP

IAR


ACTIVIDAD 5

Comunicación de venta

MATERIALES: Hojitas con las evaluaciones del stand completadas por los “visi-tantes” durante la Feria de la Etapa anterior.


PROPÓSITO: Conectar a los participantes con una situación relacionada con la comunicación de venta que ya han vivido y por la que ya han sidoevaluados.

DESARROLLO:

Pida a cada participante que comente cómo fueron evaluados en cuanto a la “amabi-lidad” y a la “claridad de la información brindada” en las evaluaciones de la feria inter-na. Además de lo que los compañeros y visitantes hayan escrito en la hoja de evalua-ción, pregunte qué sensaciones sintieron durante dicha Feria, tanto como visitantesde otros stands, como en el rol de ser la cara visible del propio stand.

Escriba en un afiche las impresiones y comentarios que va recibiendo de los partici-pantes, que sirvan para el siguiente ejercicio.


5



6 ACTIVIDAD 6

Negociaciones difíciles

MATERIALES: Tarjetas con consignas, en cantidad suficiente según sexo y cantidad de participantes (tiene que haber tantas tarjetas para mujeres opara hombres como haya en el grupo, y la mitad exactamente en elrol de Pérez y la otra mitad en el rol de González).


PROPÓSITO: Que los participantes experimenten y analicen el juego de rela-ciones que se da en una operación de compra-venta de forma talque aprecien las diferentes actitudes y estilos de negociación quepueden ponerse en juego, descubran las suyas y analicen cómoinciden al tratar de conseguir los objetivos que nos proponemos.

DESARROLLO:

Se forman parejas entre los participantes. Todas las parejas deben dramatizar simultá-neamente la misma situación (una negociación) para lo cual el coordinador cuenta conlas fichas que se adjuntan.

A cada miembro de la pareja le corresponde un papel distinto (si uno es Pérez, el otrodebe ser González), teniendo en cuenta que corresponda el sexo del participante conel cartón entregado. Puede designar 4 o 5 observadores que se mantengan fuera deljuego, observando el comportamiento de las participantes. Ningún miembro de lapareja debe leer el contenido de la ficha del otro hasta que terminen de negociar ydefinan el valor a pagar. Tanto el que vende como el que compra tienen una consignaque deben respetar y no conocen la de la otra parte.

Una vez terminadas las negociaciones, se organiza un plenario donde se comparan losresultados alcanzados por todas las parejas que realizan la negociación en simultáneo(precio inicial, precio final y condiciones de la transacción).

Luego se pide a los observadores que compartan lo observado y se analizan las razo-nes de los diferentes resultados entre el que vendió más barato y más caro (argumen-tos).

Esta comparación va a derivar en distintos aspectos que se deben incluir en la nego-ciación:



6� Si se ha negociado a corto plazo (juegos de ganar-perder) o a largo plazo (juegos

de ganar-ganar), pensando en que quizás esta negociación no sea totalmente venta-josa, pero que es bueno mantener la buena relación con la otra parte para futurosacuerdos. En relación a esto, qué ha ocurrido con la confianza entre las partes duran-te la negociación.

� Si se incluyeron ganancias no materiales en la negociación (por ejemplo, cuestiones relacionadas con las actividades educativas y ambientalistas de ambas partes).

� Cuál es la percepción de cada parte en relación al acuerdo alcanzado antes y después de conocer cuánto estaba la otra parte dispuesta a pagar o a cobrar.

� Qué argumentos de venta se utilizaron y qué otras cuestiones no relacionadas directa-mente con los productos en sí mismos se incluyeron (formas de pago, financiamiento,garantía, transporte, arreglos varios, valor simbólico, etc.).

Grilla para la recuperación del ejercicio:

� ¿Qué sintió cada uno?

� ¿Cómo fue la evolución de la negociación?

� ¿Qué criterios aplicaron?

CONDICIONES ARGUMENTOSUTILIZADOS

PAREJAS

1

2

3

4

5

6

7

PRECIOINICIAL

$

$

$

$

$

$

$

PRECIOFINAL

$

$

$

$

$

$

$

SATISFACCIÓNDEL COMPRADOR

SATISFACCIÓNDEL VENDEDOR


6

EL PAPEL DE PATRICIA PÉREZ

Vos sos Patricia Pérez, presidente de la Fundación Educativa.

Tu padre falleció hace poco tiempo y tu madre fue a vivir a tu casa. Lacasa y algunos muebles fueron vendidos, únicamente quedó el juego dedormitorio y lo pusiste a la venta en tu negocio. Sabés que co¬mo anti-güedad es bastante valioso pero no tenés lugar para tenerlo, así queestás dispuesta a venderlo a $ 2.000 aunque el valor es algo superior.

Entra una persona preguntando el precio. Reconocés que es el/la presi-dente de la Fundación Ecológica, con quien tenés una buena relación,que querés mantener y mejorar.

Querés vender los muebles al mejor precio posible. Adelante, negociábien.

Tienen 10 minutos para llegar a una decisión.

EL PAPEL DE CLARA GONZÁLEZ

Sos Clara González, Presidente de la Fundación Ecológica.

Te encantan las antigüedades y en tus ratos libres te dedicás a comprar mueblesantigüos y restaurarlos.

Pasando por una vidriera, ves un interesante juego de dormitorio antiguo a laventa. Te interesa, pero el precio no está en vidriera. Estás al tanto de los pre-cios de plaza y estás dispuesta a pagar hasta $ 3.000.

Decidís entrar al negocio a preguntar el precio y te encontrás con que la vendedo-ra es el/la Presidente de la Fundación Educativa, con quién tenés una buena rela-ción comercial, que querés mantener y mejorar.

Querés comprar la antigüedad al mejor precio posible. Adelante, negociá bien.


PARA

FOT

OCOP

IAR


6

EL PAPEL DE JOSÉ GONZÁLEZ

Sos José González, Presidente de la Fundación Ecológica.

Coleccionás antigüedades y en tus ratos libres te dedicás a comprar muebles anti-güos y restaurarlos.

Pasando por una vidriera, ves un interesante juego de dormitorio antiguo a laventa. Te interesa, pero el precio no está en vidriera. Estás al tanto de los pre-cios de plaza y estarías dispuesto a pagar hasta $ 3.000.

Decidís entrar al negocio a preguntar el precio y te encontrás con que la vendedo-ra es el/la Presidente de la Fundación Educativa, con quién tenés una buena rela-ción comercial, que querés mantener y mejorar.

Querés comprar la antigüedad al mejor precio posible. Adelante, negociá bien.


EL PAPEL DE ENRIQUE PÉREZ

Vos sos Enrique Pérez, presidente de la Fundación Educativa.

Tu padre falleció hace poco tiempo y tu madre fue a vivir a tu casa. La casa y algu-nos muebles fueron vendidos, únicamente quedó el juego de dormitorio y lo pusis-te a la venta en tu negocio. Sabés que como antigüedad es bastante valioso perono tenés lugar para tenerlo, así que estás dispuesto a venderlo a $ 2.000 aunqueel valor es algo superior.

Entra una persona preguntando el precio. Reconocés que es el/la presidente de laFundación Ecológica, con quien tenés una buena relación, que querés mantener ymejorar.

Querés vender los muebles al mejor precio posible.

Adelante, negociá bien.


PARA

FOT

OCOP

IAR



7 ACTIVIDAD 7

Simulación de ventas 2

MATERIALES: . Cámara de video. . Televisor donde se pueda visualizar luego lo filmado.

DURACIÓN: 3 horas.

PROPÓSITO: Que los participantes puedan verse en situaciones de venta para mejorar su desempeño.

DESARROLLO:

Esta actividad consiste en simular situaciones de venta diferentes.

Se va rotando el rol de vendedor y de comprador de modo que todos vayan asumien-do ambos roles en algún momento.

Primero cada uno tiene que tratar de vender “algo” sin importar qué sea, tratando debuscar atributos y ventajas, como si vendiera en un colectivo, en la plaza del pueblo ocasa por casa. Después tienen que dramatizar diferentes situaciones: un puesto en unaferia, una venta a un acopiador, una venta de un servicio, una venta a un turista de pasoque para en una estación de servicio, varias ventas en mostrador de negocios, etc..

Los clientes tienen que interpretar perfiles preasignados:

� parco,

� centrado en el precio, que pretende bajarlo a toca costa,

� centrado en las características técnicas del producto, preguntón,

� interesado en el valor simbólico del producto o servicio (aquellas características que brindan status social),

� interesado en una compra gigantesca al por mayor,

� curioso pero con poca voluntad de compra,

� interesado en comprar para regalo,

� indeciso,

� etcétera.



7Vaya regulando el perfil de los clientes en función de los tipos de productos que losvendedores se proponen vender.

Si fuera posible, filme las situaciones de venta, que no deberían durar más de 5 minu-tos cada una.

Cada 4 situaciones, proponga ver lo filmado y señale cuestiones técnicas de la venta.

Insista en la venta como situación de investigación antropológica: cada cliente y cadaventa es diferente y no hay que apurarse a hablar, sino más bien tratar de escuchar,mirar e indagar en un principio acerca de las necesidades y deseos del cliente paraadecuar la respuesta en función de dichos intereses. Vaya anotando errores y aciertosen un papel afiche a medida que van sucediendo las dramatizaciones.



8 ACTIVIDAD 8

Video debate: conflictos al relacionarnos con otras culturas

MATERIALES: . Videos o DVD alquilados en un Video Club.. Reproductor de video o DVD.. Proyector y pantalla o Televisor.

DURACIÓN: 4 horas.

PROPÓSITO: Que los participantes entiendan que al poner en marcha su negocio van a tener que relacionarse con culturas diferentes a la propia yque parte importante del éxito de los negocios consiste en saberinterpretar signos y lenguajes ajenos para poder responder a esosestímulos de maneras adecuadas.

DESARROLLO:

Le proponemos ver con el grupo dos de la siguiente lista de películas:

� El perro, de Carlos Soria, Argentina, 2005, 95 minutos.

� Spanglish, de James Brooks, USA, 2004, 130 minutos.

� Las chicas de calendario, de Nigel Cole, Gran Bretaña, 2003, 103 minutos.

� Los Beverly Ricos, Penélope Spheeris, USA, 1999.

� Ni uno menos, de Zhang Yimou, China, 1999, 106 minutos.

� Los lunes al sol, de Fernando León de Aranoa, España, 2002, 113 minutos.

Luego coordine un debate acerca de las relaciones interculturales. Para esto puedereleer los pasos metodológicos incluidos en la Etapa 0 introductoria de este Manualpara coordinar video debates.

Puede tomar como preguntas guía las siguientes:

�¿qué opinan de las situaciones que deben enfrentar los personajes de las películas? ¿sesienten identificados? ¿en qué aspectos? ¿qué hubieran hecho ustedes en esos casos?



8�¿les da miedo verse en situaciones de ese tipo?

�¿tuvieron experiencias de viajes a grandes ciudades u otros países?

�¿cómo se sintieron? ¿con qué problemas se enfrentaron? ¿cómo los superaron?

�¿cómo ven a la gente con costumbres diferentes a las propias? ¿cómo reaccionan frentea pautas culturales diferentes?

�¿cómo se sienten cuando se tienen que poner en contacto con gente que tiene otra posi-ción económica? ¿qué cosas les molesta?

�¿qué tipo de pautas culturales o comportamientos actuales que ustedes tienen pueden ser obstáculos para concretar negocios, conseguir recursos, vender, comprar, etc.? ¿quépiensan hacer al respecto?



9 ACTIVIDAD 9

Comunicación escrita

MATERIALES: . Ejemplos y modelos de materiales escritos de tipo comercial o publicitario.

. Computadoras para escribir textos, o anotadores y lapiceras para bocetar.

DURACIÓN: 3 horas para los ejercicios sobre redacción y 2 horas para la lectura.

PROPÓSITO: Que los participantes puedan ejercitarse en la escritura de materia-les publicitarios y comerciales.

DESARROLLO:

Divida a los participantes en 4 grupos.

Los integrantes de cada grupo deberán producir textos en uno de los siguientes for-matos (cada grupo en uno diferente):

� una carta comercial

� un presupuesto

� un folleto

� un afiche.

Brinde a cada grupo modelos diferentes de cada tipo de material, que usted debe pro-curar reunir antes de la actividad.

La primera media hora cada participante deberá trabajar individualmente. Luego serealizará un trabajo en los grupos durante unos 15 minutos, donde se leerán dentrodel grupo las diferentes producciones y se realizarán críticas y comentarios para mejo-rar las redacciones.

Luego se abrirá una exposición de media hora donde se mostrarán los productos detodos los participantes, que podrán pegarse en las paredes o dejarse sobre las mesas,haciendo que todos circulen leyendo y viendo lo producido.



9Los siguientes quince minutos puede coordinar un debate donde pedirá a los partici-pantes que comenten lo visto y leído, tratando de volcar en un afiche los principalescomentarios que surjan. Usted también puede comentar impresiones suyas sobre losproductos realizados.

Luego vuelva a armar los grupos, pero ahora cada grupo tomará un tipo de materialdiferente al que elaboraron en la vuelta anterior. Haga rotar los materiales que trajocomo modelo de modo que cada grupo tenga los modelos del tipo de formato que debaproducir. Repita el procedimiento un total de 4 veces, de modo tal que todos hayantenido que escribir una carta, un presupuesto, un afiche y un folleto a lo largo de laactividad.

Proponga invertir la energía en mejorar la comunicación de las piezas gráficas que vana incluirse en el stand durante la feria abierta.

EN ESTE PUNTO TIENE QUE HABER UN CORTE DE DOS SEMANAS COMO MÍNIMO PARAQUE PUEDAN DEFINIR LA PARTE FINANCIERA DEL PLAN DE NEGOCIOS Y ARMAR ELPROTOTIPO FINAL PARA LA MUESTRA ABIERTA.



10 ACTIVIDAD 10

Trabajo individual con el facilitador sobre el P de N.

MATERIALES: Planes de negocio de los participantes.

DURACIÓN: Lo que sea necesario.

PROPÓSITO: Que los participantes puedan completar el Plan de Negocios.

DESARROLLO:

El facilitador convoca a reuniones por persona o pequeño grupo para seguir fuera deltrabajo de capacitación con los aspectos financieros del proyecto, y asesorando acer-ca de las formas y estrategias en que podrían obtenerse los recursos necesarios paraponerlo en marcha.







Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 9

Del papel a la acción

PONER EL EMPRENDIMIENTO EN MARCHA.









Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





5

7

9

10

12

14

15

20

Índice

Introducción

Actividades

ACTIVIDAD 1. Defensa del proyecto frente a un jurado

ACTIVIDAD 2. Feria de presentación de prototipos

ACTIVIDAD 3. Créditos y subsidios: Panel con funcionarios

ACTIVIDAD 5. Ver el video 3 sobre Redes

ACTIVIDAD 6. Análisis de las propias redes

ACTIVIDAD 7. Juego de globos y traba humana



asta aquí los jóvenes decidieron emprender un proyecto. Evaluaron el mercado,definieron sus metas a corto y mediano plazo, diseñaron un plan para ponerlo enmarcha, analizaron los costos y el punto de equilibrio, la conformación del equi-

po, el sistema de producción y definieron los recursos necesarios. También analizaron susredes y las formas de conseguir esos recursos. Hicieron un prototipo y terminaron de ela-borar su Plan de Negocios.

Esta Etapa apunta a empezar a concretar el Plan. Las actividades de esta etapa implicandispositivos para acercar a los jóvenes a quienes pueden financiar sus proyectos o a quie-nes pueden estar interesados aportando otro tipo de recursos también necesarios.



� Han podido establecer vínculos, fortalecer redes y aprovechar las situaciones que se han diseñado desde el CDE para facilitar el contacto con personas que pueden aportarles recursos, conocimientos, contactos con otras personas, mercados, etc.

introducción

H


Actividades



1ACTIVIDAD 1

Defensa del proyecto frente a un jurado

MATERIALES: . “Guía para organizar concursos de Ideas de proyectos para nuevos emprendimientos” que se incluye como parte del kit.

. Plan de negocios y cualquier otro material complementario que permita a cada joven presentar su idea de negocio de manera deestablecer una buena comunicación y convencer a funcionarios ofinancistas acerca de la solidez y sustentabilidad de la idea.

DURACIÓN: Una jornada

PROPÓSITO: . Brindar financiamiento a los mejores Planes de Negocios elabo-rados por los jóvenes participantes.

. Ofrecer la posibilidad de recibir opiniones, asesoramiento y reco-mendaciones o contactos por parte de técnicos y emprendedoresexitosos a partir de una evaluación externa a los Planes deNegocios de los participantes del grupo.

. Generar un incentivo para que los participantes completen sus Planes de Negocio.

DESARROLLO:

Esta actividad consiste en organizar un Concurso de Ideas de Proyectos con premiosque consistan en el financiamiento de las mejores ideas presentadas. En la Guía queacompañamos se describe paso a paso los objetivos de esta actividad, la forma deorganizarla, los criterios para elegir a los evaluadores y los criterios para evaluar lasideas presentadas, entre otras informaciones útiles.

Para realizar esta actividad debe con-tarse con el aval del CDE y del Respon-sable Institucional. Se recomiendatambién contar con el apoyo de unainstitución financiera o un Programaorientado a jóvenes y/o al desarrollorural que acuerde con financiar losmejores proyectos presentados.



2 ACTIVIDAD 2

Feria de presentación de prototipos

MATERIALES: Materiales de presentación y difusión que cada emprendedor elija para presentar su emprendimiento: folletos, afiches, listas deprecios, carteles, catálogos, prototipos, degustaciones, muestrasgratis, promociones, etc.

DURACIÓN: Media jornada

PROPÓSITO: Relacionarse; evaluarse y evaluar al resto de los participantes; compararse (presentación de los productos, argumentos de venta,imagen, presencia, etc.); conocer otras estrategias publicitarias;sentirse partícipes de un proyecto colectivo; intercambiar serviciosy productos; generar asociaciones para comprar insumos o venderproductos de forma conjunta; intercambiar experiencias.Las consignas de la jornada serán: Compartir - Cooperar -Compañerismo

DESARROLLO:

Una posible guía de actividades para la jornada puede ser la siguiente:

14 a 16,30 Acreditación e instalación de los stands.

16,30 a 17,30 Recorrida para observar e intercambiar

17,30 a 20 Práctica de ronda de negocio.

20 a 22 Exposiciones

Usted como Capacitador presentará la forma en que se organiza el trabajo didáctico.

Cuatro jóvenes emprendedores que están participando de la Capacitación expondránacerca de su experiencia.

Algún funcionario municipal, el presidente de alguna cámara empresaria o el Respon-sable Institucional del CDE comentarán sobre la importancia de este tipo de activida-des para el desarrollo local.



2Algún empresario con predicamento en la zona que haya empezado como microempre-sario compartirá su experiencia y tratará de hacer historia acerca de cómo él aprendióa desempeñarse como emprendedor.

También, de ser posible, organice un lunch y algún espectáculo musical para acompa-ñar el evento, e invite a algunos funcionarios locales, sea del municipio, de los ban-cos regionales, de las agencias de desarrollo y ONGs técnicas que funcionen en laregión, o de organismos provinciales y gremiales con los que se tenga contacto.

Acompañe y asesore a los jóvenes para que tomen contacto con los invitados, espe-cialmente con aquellos a quienes necesite contactar para implementar el Proyecto.



3 ACTIVIDAD 3

Créditos y subsidios: Panel con funcionarios

MATERIALES: . Funcionarios de Programas oficiales provinciales, nacionales o municipales y de entidades bancarias, invitados a un panel parapresentar las líneas de créditos o subsidios disponibles.

. Cuestionario elaborado por los participantes antes de comenzar el panel.

. Guía de Acceso al Financiamiento para nuevos emprendimientos.

DURACIÓN: 4 horas.

PROPÓSITO: Que los jóvenes tomen contacto con instituciones financieras y Programas de financiamiento al sector para que evalúen la conve-niencia de solicitar financiamiento a alguna de estas líneas oProgramas.

DESARROLLO:

El Responsable Institucional debe realizar las gestiones necesarias para invitar agerentes de entidades financieras o técnicos de ONGs y organizaciones o Programa queofrecen financiamiento para micro y pymes de la zona (Fomicro, Minibancos, Bancossociales, Municipios, Programa Redes, Manos a la obra, PSA, Prodernea, Bancos priva-dos o provinciales, etc.). Pueden tomar contacto con muchos de estos Programas através de los datos de contacto incluidos en la Guía de Acceso al Financiamiento queincluimos en este kit.

Idealmente el RI debería pedirle a estos invitados que traigan información por escri-to de las líneas de financiamiento que ofrecen (folletos, carpetas institucionales, CDso impresos con las planillas que se deben llenar, etc.) para que los jóvenes puedanllevarse esa información para analizarla con tiempo.

Antes de la llegada de los invitados usted debe trabajar los contenidos de la primeraparte de la Guía de Acceso al Financiamiento, especialmente los tipos de financia-miento que existe según las necesidades de la empresa, y las características que hayque tener en cuenta en los sistemas de crédito más tradicionales (ver páginas 11 a21), como por ejemplo la cantidad de cuotas, la tasa de interés, el período de gracia,el tipo de garantías que se piden o las formas de calculo de las cuotas y de pago delos intereses.



Proponga luego de esta exposición pensar qué preguntas les van a hacer los participan-tes a los invitados, y arme con estas preguntas un cuestionario en un papel afiche.

Luego de este ejercicio tendrá lugar el panel de invitados. Dele un tiempo a cada unopara que exponga, pero la idea es dejar suficiente tiempo para las preguntas de los jóve-nes. Usted y el Facilitador deberán hacer de “intérpretes” o traductores en caso de quelos invitados utilicen un lenguaje excesivamente técnico.

Por último, una vez que los invitados se hayan ido, realice una evaluación de la Activi-dad en plenario, solicitando a cada participante su opinión acerca de la pertinencia delas distintas líneas de crédito o subsidios presentadas en relación a su propio proyecto.

Trate de comparar las respuestas y de elaborar un cuadro de ventajas y desventajas decada línea, según el tipo de proyectos que se deban financiar.



5 ACTIVIDAD 5

Ver el video 3 sobre Redes

MATERIALES: . DVD que se acompaña en el kit con este video.. Lector y Proyector de DVD y pantalla o pared blanca.. Espacio factible de oscurecer.


PROPÓSITO: . Que los jóvenes emprendedores entiendan para qué sirve contar con una red social al implementar proyectos sociales o produc-tivos y las características de una red de relaciones útiles, gené-ricas y especificas.

. Que puedan reconocer que ya tienen una red de relaciones que no analizaron como potenciales instrumentos para gestionar supropio negocio.

. Que puedan pensar como potenciar dichas redes, cómo cons-truirlas y gestionarlas.

DESARROLLO:

Proyección y debate posterior. Utilice la guía para la coordinación de video debatesque incluimos en la Etapa 0 introductoria de este manual. Puede tomar como ejes lassiguientes preguntas:

� ¿Qué aspectos del video que vieron les resultó más interesante? ¿Por qué?

� ¿Qué problemas pueden identificar a partir de lo mostrado en el video?

� ¿Por qué es crítico desarrollar una red propia de relaciones? ¿Qué papel juega en el éxito del emprendimiento?

� ¿Cuáles son los principales problemas que encuentran para ampliar y gestionar las redesque tienen hoy?



6ACTIVIDAD 6

Análisis de las propias redes

MATERIALES: Planillas para desarrollar un esquema de red.

DURACIÓN: 60 minutos incluyendo compartir los resultados.

PROPÓSITO: Que los jóvenes puedan identificar las características de su red de relaciones, sus deficiencias actuales y el tipo de acciones quedeberían desarrollar para fortalecerala.

DESARROLLO:

La primera parte de la Actividad es una exposición dialogada acerca del desarrollo yanálisis de las propias redes:

Para desarrollar redes hay que superar 3 problemas básicos

1. A la gente le gusta relacionarse con determinadas personas y no con otras… Pero qui-zás las personas que podrían ayudarnos no son iguales a las que nos gustan…¿Será necesario vincularse con ellas? ¿Podremos?

2. Vamos a buscar a quienes necesitamos justo cuando los necesitamos y no antes… Pero es un poco tarde porque no nos conocen ni nos tienen confianza.¿Será necesario vincularse con esas personas antes? ¿Mucho antes?¿Cómo cultivaremos esas relaciones y generaremos confianza? ¿Debemos pensar en lasnecesidades de los otros?

3. Es casi imposible conocer justo a las personas que necesitamos.Es más fácil conocer a quien conoce a esas personas. Hay actores clave, con posicio-nes y contactos, que nos pueden habilitar el dato.

Las redes deben gestionarse

� Deberán movilizarse recursos para regular y corregir la práctica cuando sea necesario.

� Hay que dedicarse todos los días a cuidar esa red.

� Hay que capacitarse para trabajar en red.



6Problemas y obstáculos

� Falta de voluntad de participar.

� No ser solidario.

� No respetar el tiempo de los demás. La ansiedad y el apuro nos puede llevar a cometer errores.

� No aprovechar plenarios y capacitaciones. Falta de espacios reales de diálogo. Timidez o introspección.

� Problemas de comunicación. Lenguajes diversos.

� Cultura politizada. En muchos casos hay gente que no quiere compartir información y la oculta.



6Tipo de red ideal

� Cantidad adecuada. Uno no puede abarcar más que una cantidad limitada de contactos con buen vínculo.Por eso, es necesario seleccionar bien quiénes serán esos pocos contactos.

� Diversidad adecuada. Es mejor que esos pocos contactos aporten cosas diferentes entre sí.

� Densidad adecuada.Si uno se tiene que enfrentar o entrar en conflicto con un contacto no debería tenerque enfrentar a todos los otros. Por lo tanto, trate de conectarse con gente que nonecesariamente se conozca entre sí.

Se propone a continuación que los jóvenes evalúen estas tres variables analizando supropia red. Para esto distribuya la planilla que acompañamos en la página siguiente,con las instrucciones incluidas. Pídales que realicen el ejercicio dando unos 20 minu-tos para completarlo. Luego realice un plenario comparando distintas redes dibujadas.

La red ideal es aquella donde se incluyeron 20 o más nombres (cantidad adecuada);donde el tipo de flechas que apuntan al joven emprendedor son bien diversas (diver-sidad adecuada) y donde muchas de las personas de la red no tienen vínculos entre sí(densidad adecuada).

En aquellos casos en que la red es chica, densa y poco diversa, deberá plantearle aljoven que trabaje con el Facilitador sobre estrategias posibles para ampliar y mejorarlas características de la misma.


6ANÁLISIS DE LA PROPIA RED

En el siguiente diagrama escribí dentro de los recuadros alargados los nombres deaquellas personas que integran tu red de relaciones más próxima y confiable. Empezáponiendo arriba los nombres de las personas más cercanas, con quienes tenés más con-fianza, y que te ayudarían de manera incondicional. Luego seguí incluyendo haciaabajo personas que no estén tan cercanas a vos, pero a quienes sientas que les podéspedir ayuda.

PARA

FOT

OCOP

IAR


No es obligatorio completar 20 nombres. Si sentís que solamente podés escribir elnombre de 4, 5 o 6 personas con quienes puedas contar como ayuda, llegá hasta allíy dejá el resto de los espacios vacíos.

A continuación, agregá líneas de color que unan entre sí los recuadros de aquellas per-sonas que se conozcan y tengan una relación de amistad o familiar entre ellas.

Por último, dibujá líneas entre cada uno de los recuadros que completaste y el círcu-lo central que te representa a vos, que simbolizarán los tipos de aportes que estos vín-culos te pueden ofrecer para tu emprendimiento:

Afecto, contención, comprensión, aliento, motivación

Dinero o crédito

Equipos

Mercado, canales de distribución, clientes

Insumos, repuestos, materia prima

Infraestructura, tierra

Conocimiento, tecnología

Información contable, administrativa, legal, fiscal.

Otros aportes

6PA

RA F

OTOC

OPIA

R



7 ACTIVIDAD 7

Juego de globos y traba humana

MATERIALES: Globos inflados.


PROPÓSITO: Que los participantes puedan visualizar, a través de una analogía, la forma en que funcionan las redes sociales y productivas.

DESARROLLO:

Se propone a unos 5 participantes que se agarren de distintas maneras entre sí, puedeser de manera directa (con las manos) o a través de sogas, cinturones, cintas, etc..

Luego se comienzan a soltar globos previamente inflados y todos tienen que tratar deevitar que se caigan al piso. Recomendamos poner música para animar la actividad.Usted podrá ir induciendo el parecido de la situación con lo que ocurre con la infor-mación y los recursos. Por ejemplo:

“Este globo supongamos que es una información acerca de la nueva líneade Aportes No Reembolsables del PROSAP”.

Cuando el globo se escapa usted dice:

“Lástima que ustedes lo dejan pasar porque ese día no compraron eldiario y nadie conocido les avisa. Van ahí solamente unos $ 150.000.-que se les están escapando de las manos… y se terminan cayendo alpiso… Ahora viene volando una oportunidad de negocio por parte de uninversionista que está buscando asociarse a algún nuevo emprendimien-to juvenil y se reunió con algunos funcionarios de la región…”

Si se escapa el globo usted puede rematar con la frase:

“…pero ustedes no conocen a ninguno y ninguno los conoce a ustedes,así que finalmente decidió invertir en otra provincia…”

Puede seguir unos 5 minutos con este juego. Luego le va pidiendo a los participantesque no se unieron al grupo que se incluyan de a poco aumentando la cantidad de vín-culos. Luego puede hacer que entre los participantes se modifiquen los tipos de unio-



nes: que estén todos vinculados entre sí o que estén más sueltos. Puede probar quépasa cuando todos están muy unidos si tira un globo lejos del grupo: o se trasladantodos juntos o pierden la oportunidad. Luego puede repetir la prueba con los partici-pantes más sueltos y es muy probable que puedan atajar en este caso los globos.

Luego se analiza lo ocurrido a partir de varios ejes:

� la red no debe dejar que la información se pierda;

� A la red hay que gestionarla: moverla, mantenerla activa, apuntar para distintos lados;

� No todos tienen la misma posición en la red;

� El poder en la red lo tiene el que está mejor posicionado en cada momento;

� Importa la cantidad, diversidad y densidad adecuada.

7






Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


manual para

El capacitador

ETAPA 10

Seguir el rodeo

MANTENER O HACER CRECER LA EMPRESA









Pesca y Alimentos







Lic. Jorge Neme





5

9

11

13

18

21

Índice

Introducción

Actividades

ACTIVIDAD 1. Panel de empresarios invitados

ACTIVIDAD 2. El juego de la microempresa

ACTIVIDAD 3. Supervivencia en la ciudad: el Urbamento

Bibliografía


¿Cómo hacer para mantener o hacer crecer el negocio?


Hasta aquí el proceso de capacitación tuvo como eje la puesta en marcha del proyecto.Lo hayan logrado o no esta última etapa se propone confrontar a los emprendedorescon los problemas que deberán enfrentar para mantener o hacer crecer su proyecto.

Esto implica tomar decisiones cotidianas relacionadas con las diferentes áreas de la ges-tión empresarial, entre otras:

� el equipo de trabajo (contratar personal, asociarse, contratar profesionales y asesores, capacitar al personal o capacitarse el equipo que gerencia el negocio, despedirgente que no se adecua a las necesidades, etc.),

� la infraestructura y equipamiento necesarios,

� la tecnología a utilizar,

� los clientes y cómo llegar a ellos (modificación del mercado al que se apunta, cambios en el envasado o el material promocional, distribución, sistemas de ventas, etc.),

� las cuestiones legales e impositivas,

� las regulaciones del estado según el tipo de productos o servicios que brindemos,

� los proveedores de insumos o servicios,

� la forma de registrar administrativamente los ingresos y egresos de dinero,

� la forma de financiar tanto el capital de trabajo como las inversiones necesarias.

Muchas de estas decisiones se tienen que tomar en contextos de tensión. Muchas requie-ren soluciones urgentes y por lo general los recursos con los que se cuenta son escasos,presentándose tensiones que generan stress. Por lo general las decisiones no son toma-das por los emprendedores de forma aislada, sino que comparten los problemas con dis-tintos grupos de pertenencia (la familia, amigos, otros jóvenes emprendedores) o con ase-sores calificados. Y muchas veces lo que sugieren estos distintos actores es contradicto-rio sumando más tensión a la situación.

introducción




Para que los jóvenes puedan anticiparse a estas situaciones y tengan herramientas paraenfrentarlas, incluimos dos actividades en esta etapa:

1. Un panel de empresarios invitados para que cuenten cómo llevan ellos mismos sus emprendimientos;

2. El Juego de la Microempresa: un juego de mesa similar al “juego de la oca” condramatización de situaciones de consul-ta a grupos de referencia.

A su vez, terminamos el ciclo de capacitación con una propuesta que implica un esfuer-zo institucional por parte del CDE y que suponemos no todos los Centros podrán poner enpráctica: el urbamento.

Esta actividad, consistente en un “viaje de egresados” a la Ciudad de Buenos Aires o a lacapital de la provincia donde se ubique el CDE, permitirá a los jóvenes emprendedores tomarcontacto con funcionarios gubernamentales, agentes de financiamiento, potenciales clien-tes, proveedores, complementadores o asociados que pueden facilitar soluciones para latoma de aquellas decisiones conflictivas que se vieron en el Juego de la Microempresa.





� Han tomado contacto y comprendido que no hay un único estilo de gestión exi-toso, ni una única decisión correcta, que el contexto pero también lasdecisiones que uno toma pueden sostener y hacer crecer el negocio y quesiempre que uno decide algo hay ganancias y pérdidas;

� Han comprendido que gran parte de las decisiones empresariales están condi-cionadas por pautas culturales, hábitos, prejuicios, formas tradicionales dehacer las cosas, creencias, y que el emprendedor muchas veces debe entrar enconflicto con esas formas de pensar para poder llevar adelante su proyecto.

Si se desarrolla la actividad “El urbamento”:

� Han tomado contacto con personas que por su posición laboral o su rol pueden destrabar puertas o habilitar recursos necesarios para el desarrollo y crecimientode sus negocios y han establecido un buen vínculo con ellas.

� Han visto y al menos inicialmente aprendido nuevos códigos de comunicación, adecuados para la interacción con profesionales, empresarios, funcionariospolíticos, entendiendo otras lógicas de pensamiento y teniendo experienciasconcretas de negociación, aunque sea mínimas e iniciales con esosinterlocutores.


Actividades



1ACTIVIDAD 1

Panel de empresarios invitados

Los empresarios invitados contarán cómo llevaron ellos adelante sus emprendimien-tos y cómo gestionan sus redes de influencia.

MATERIALES: Cuestionario elaborado colectivamente a partir de preguntas formuladas de manera individual y su priorización en grupo.

DURACIÓN: 3 horas.

PROPÓSITO: Conocer de manera directa las experiencias de empresarios medianamente exitosos de la zona, centrándose en aquellosaspectos relacionados con el manejo de situaciones conflictivas, lagestión de sus redes de influencia, las formas en que establecencontacto y se comunican con diversos interlocutores, la manera enque se informan y consultan para tomar decisiones.

DESARROLLO:

Apoyado por el Responsable Institucional, usted deberá invitar a empresarios de laregión que estén dispuestos a compartir su experiencia con los jóvenes participantes.Idealmente debería contarse con al menos tres empresarios medianamente exitosos. Laidea es que los jóvenes puedan identificarse con algunos de ellos. Esto quiere decirque algunos de los invitados deben ser empresarios PyME para que la distancia cultu-ral no bloquee la comunicación. Es importante considerar la capacidad de comunica-ción que tengan los invitados. Si los empresarios tienen estudios universitarios y unlenguaje técnico demasiado elaborado será difícil generar empatía con los jóvenes.

La primera media hora servirá para preparar la entrevista. Usted deberá proponer unguión básico de preguntas para que los jóvenes participantes puedan pensar otras, queanotarán en papeles. Pasado un tiempo prudencial, reunirá todas las preguntas, lasleerá al grupo y luego propondrá priorizar algunas de ellas y dejar otras para el casode que haya tiempo.



Un ejemplo de preguntas que se podrían formular:

� ¿Cómo se le ocurrió la idea del negocio? ¿Qué impedimentos tuvo que superar durante la primera etapa? ¿Cómo logró superarlos?

� ¿Quiénes fueron sus principales apoyos al inicio del emprendimiento? ¿Cómo los conoció y/o cómo se vinculó con ellos? ¿Qué tipo de ayuda le dieron?

� ¿Podría relatar dos o tres situaciones durante la etapa de crecimiento de la empresa en la que usted pensó que era un esfuerzo inútil o que los problemas lo acosaban de talmodo que dudaba si seguir o abandonar el intento? ¿Cuáles eran los problemas princi-pales? ¿Qué decisiones tomó en cada caso? ¿Con quién consultó qué hacer? ¿Qué le dije-ron?

� ¿Qué tipo de conflictos personales, familiares, o con amigos le ha generado llevar adelante su proyecto? ¿Qué cambios percibió en su entorno? ¿Cambió de amigos, tuvo dis-tanciamientos? ¿Por qué?

El tiempo para el panel de entrevistados tendrá una duración de dos horas comomucho.

Luego que el invitado se retira, deberá coordinar un debate en el grupo para analizarsimilitudes y diferencias entre la posición del invitado al comenzar su proceso y la delos participantes hoy, tratando de sintetizar algunas conclusiones que sirvan de marcode actuación a los jóvenes.

Para completar la información sobre esta técnica, le sugerimos volver a leer la intro-ducción conceptual de la Etapa 4 (páginas 6 y subsiguientes), donde se desarrolla unmarco teórico sobre el Modelo de Rol y la Actividad Nº 1 de dicha Etapa con sugeren-cias para su implementación.

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2ACTIVIDAD 2

El juego de la microempresa

La toma de decisiones y la influencia de las redes vinculares en el análisis de riesgos.

MATERIALES: . Tablero de juego que acompaña al kit . Un conjunto de tarjetas que se encuentran dentro de una cajita

de acrílico que también integra el kit... 4 fichas de colores (o botones, o piedritas de colores diferentes),

una para cada uno de los jugadores activos.. Un cubilete y un dado para ir avanzando por el tablero de juego.

DURACIÓN: 2 horas.

PROPÓSITO: Analizar comportamientos y prácticas de los emprendedores a través de la investigación de actitudes y motivacionesempresariales que llevan a la toma de decisiones.El ejercicio de simulación que proponemos intenta condensar lasprincipales variables consideradas relevantes a los fines dedesarrollar críticamente comportamientos y actitudes de tipoempresarial. Los aspectos seleccionados, y que orientaron el diseñodel ejercicio son:

. Iniciativa

. Evaluación de riesgos

. Orientación a la búsqueda de rentabilidad

. Autoconfianza

. Consideración de alternativas a un problema

. Orientación a la innovación

. Flexibilidad frente a los cambios

. Posicionamiento frente a la incertidumbre

. Resistencia a las presiones del medio

. Comunicación de imagen empresarial

. Orientación a la actividad independiente

. Capacidad para actuar en estrategias cooperativas

. Búsqueda de equilibrio entre el proyecto personal de vida y el proyecto empresarial


2




2DESARROLLO:

Consiste en un juego de mesa donde hay solamente 4 jugadores activos, cada uno esun emprendedor que tiene que ir tomando decisiones sobre su emprendimiento.

Debe desplegar el tablero y ubicar en los casilleros las tarjetas que se proveen, respe-tando los distintos colores (una tarjeta roja sobre un casillero rojo del tablero, y asísucesivamente). Las tarjetas se ubican con el cartel grande (AVANCE; RETROCESO; etc.)hacia arriba y el texto con la consigna hacia abajo.

Como en el juego de la oca, cada uno a su turno (de derecha a izquierda y una vezcada uno) debe tirar el dado y avanzar por el tablero hasta una casilla. Allí debe darvuelta la tarjeta que le toque. Hay tarjetas con situaciones de “conflicto cotidiano”(amarillas), de “avance” (verdes), de “retroceso” (rojas), una que implica cerrar elnegocio y dedicarse a otra cosa (“Perdiste”, de color negro).



Cada tarjeta presenta una situación diferente que implica una decisión a tomar (sacarun crédito, cambiar de proveedor, asociarse, aceptar un trabajo más grande de lo quepuede abarcar hoy la empresa, etc.).

Antes de tomar cada decisión, el texto de la tarjeta le propone al jugador consultarcon diversos grupos de referencia que forman su red vincular:

� su familia,

� el grupo de amigos,

� un grupo de emprendedores que no son de la competencia,

� un grupo de empleados públicos burocratizados que se supone tienen atributos opuestos a los que se quiere fomentar con esta capacitación.

Por lo tanto, los jóvenes participantes que no van a jugar activamente deben dividir-se en cuatro grupos, de modo tal que cada uno de los cuatro grupos interprete a unode estos grupos de referencia.

El grupo que interprete a la familia puede exagerar los roles familiares (la mamá, elpapá, los hermanos y hermanas, la novia, incluso algunos pueden hacer de hijos, o delabuelo que vino como inmigrante y compró el campito hace 80 años…).

El grupo de los amigos puede hacerle chistes irónicos, invitarlo a tomar vino, a des-preocuparse, o contenerlo afectivamente ante un fracaso. También puede ofrecerlesoluciones creativas.

El grupo de los empleados públicos burocratizados tratarán de que el emprendedor noasuma riesgos, no actúe, sea conservador, intente conseguir un puestito por un suel-do fijo…

Por último, el grupo de los emprendedores lo instará a arriesgarse algo más, a refle-xionar bien las decisiones, o le ofrecerá alternativas realistas y viables.

Cada grupo debe darse un espacio de tiempo para pensar los roles y actitudes que asu-mirán durante las dramatizaciones antes de arrancar con el juego. Es mejor que esta

2


parte se haga con los jugadores activos lejos para que no puedan prever qué tipo deescena se va a presentar y las situaciones sean realmente improvisadas. Como los 4jugadores tendrán los mismos grupos de referencia, incluso se pueden proponer 4modelos de respuesta estereotipados según qué jugador vaya a consultar al grupo (porejemplo: familia egoísta, familia comprensiva, neurótica, culpógena, vividora, etc.).

A medida que los 4 jugadores activos van llegando con sus fichas en los casilleros,levantan la tarjeta, leen la consigna y consultan con el grupo o los grupos de referen-cia que allí se indican. Se dramatiza el intercambio entre el jugador y el grupo y luegoejecutan la orden escrita en la tarjeta (avanzar, retroceder, esperar un turno, etc.). Enalgunos casos, la acción indicada depende de la evaluación que haga dicho grupo dereferencia acerca de la decisión tomada por el emprendedor.

También hay una “situación imprevista” y dos “situaciones conflictivas” en las que eljugador debe elegir entre cuatro opciones que se presentan en otras tantas tarjetas.Antes de levantar esas tarjetas alternativas puede consultar con quien quiera, peromuy rápidamente.

Si Usted lo viera conveniente puede hacer más complejo el juego agregando persona-jes sueltos con quien el emprendedor debe consultar alguna tarjeta: usted mismo,alguien que asuma el papel de la pareja del jugador o de la jugadora, alguien que hagade referente político de la zona interesado en apoyar, un inspector de la AFIP, o uncompetidor temible.

Una vez tomada cada decisión, se avanza o retrocede en el tablero según lo que hayadecidido… o incluso se puede perder el juego.

Cuando el jugador llega a otro casillero a partir de lo que dice una tarjeta, deberá eje-cutar lo que pide la tarjeta de ese casillero en su turno siguiente. Solamente tiraránuevamente el dado en su próximo turno si la consigna le indicaba quedarse en elmismo lugar o si llegó a una casilla que ya no tiene tarjeta porque otro participantellegó antes y ya jugó esa situación.


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3 ACTIVIDAD 3

Supervivencia en la ciudad: el Urbamento

MATERIALES: En este caso no se necesitan materiales específicos, sino recursosy planificación para organizar un viaje con los jóvenes. En estesentido se requerirá un transporte o dinero para los pasajes, unlugar de hospedaje por un mínimo de tres jornadas, recursos paralos gastos de transporte local y para las comidas en la ciudad dondese realice la experiencia.

DURACIÓN: Tres jornadas completas como mínimo.

PROPÓSITO: . Brindarle a los jóvenes una experiencia concreta de carácterintercultural, en el sentido de tomar contacto directo con lacultura urbana, y con culturas institucionales marcadas porpautas de comportamiento muy diferentes, sean instituciones delestado o empresas de distinto tipo, que les permita aprendernuevos códigos de comunicación, adecuados para la interaccióncon profesionales, empresarios, funcionarios políticos.

. Conocer y vincularse positivamente con personas que por su posición laboral o su rol pueden destrabar puertas o habilitarrecursos necesarios para el desarrollo y crecimiento de sus ne-gocios.

DESARROLLO:

Llamamos a esta actividad “urbamento” como antítesis del habitual “campamento” queorganizan grupos de jóvenes urbanos como cierre de su período lectivo.



La institución puede decidir que participen todos los jóvenes que integran el grupo,solamente aquellos que hayan ganado el concurso de proyectos, o aquellos que loshayan podido poner en marcha durante la capacitación o que los tengan maduros y apunto de arrancar.

Sea que la actividad se realice en Buenos Aires o en la capital de la provincia dondese encuentre el CDE, el Facilitador y usted como Capacitador deberán coordinar pre-viamente con funcionarios, empresarios, legisladores o financistas una serie de entre-vistas pautadas de antemano para conformar una agenda de visitas a la que asistiránlos participantes, sea en conjunto, en subgrupos o de manera individual. Esto defini-rá la agenda de cada participante.

Le recomendamos primero realizar una actividad de inmersión de medio día, incluyen-do recorridas por la ciudad y muestreo de prácticas de supervivencia urbana:

� cómo esquivar autos,

� cómo evitar robos,

� cómo ubicarse con un mapa,

� averiguar cómo llegar hasta una dirección,

� pedir facturas y tickets de gastos,

� completar formularios,

� superar la negativa de una secretaria en un organismo público,

� averiguar datos en la AFIP,

� conseguir folletos e información en bancos sobre líneas de crédito,

� hacer llamados y concretar entrevistas a partir de un listado de proveedores de insu-mos específicos para cada rubro, realizado antes del viaje a partir de la guía telefóni-ca o de búsquedas en Internet.

3



En estas prácticas se pueden poner a prueba distintas estrategias: cambio de vestua-rio, formas de presentarse, utilización de tarjetas personales y celular, vocabulario yléxico utilizado, etc.

Luego de la cena, deberá realizar una evaluación de la jornada compartiendo las prin-cipales vivencias y aprendizajes logrados durante la jornada.

Al día siguiente se deberían concretar reuniones con funcionarios de distintos orga-nismos públicos y privados: Agencias de Desarrollo Local, CFI, SEPYMEDR, ProgramaManos a la Obra, DINAJU, INTA, organismos provinciales, fundaciones y ONGs técni-cas, diputados, visitas a bibliotecas especializadas, a una Universidad o Centro deEstudios (específico según el tema: turismo rural, agroindustrias, etc.), al BancoNación, etc.

El tercer día se destinará a reuniones de tipo comercial, sea con potenciales clientescomo con proveedores de equipamiento o insumos necesarios.

Al finalizar cada jornada repetirá el esquema de evaluación en grupo, compartiendolas vivencias, problemas que tuvieron que enfrentar, formas en que los solucionaron,obstáculos que sienten deben sortear relacionados con la comunicación interpersonal.

En caso de contar con la posibilidad de registrar en video algunas de estas situacio-nes, es conveniente en estas evaluaciones revisar algunos fragmentos de lo filmado,para analizar las interacciones mantenidas y evaluarlas.

Al final del viaje proponemos realizar una evaluación de toda la experiencia en la sededel CDE, con las familias de los participantes, donde se entregarán los certificados delproceso de capacitación.

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Equipo Técnico



David Burin


Ana Clara Fabaron

Ilustraciones

Gustavo Damiani


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