UNIVERSIDAD TECNOLOGICA PAQUIME

Manual Gestin de Ventas

Universidad Tecnolgica PaquimeDesarrollo de NegociosPor: Lic. Nancy Avalos Rodriguez

I UNIDAD PLANIFICACION DEL REA DE VENTAS1.1 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS1.2PASOS PARA ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS1.3ASIGNACION DE TIEMPOS Y TERRITORIOS1.4MANUAL DE LA FUERZA DE VENTAS.

II UNIDAD PRONSTICO Y PRESUPUESTO DE VENTAS

2.1 METODOS CUALITATIVOS PARA EL PRONOSTICO DE VENTAS2.2 METODOS CUANTITATIVOS PARA EL PRONOSTICO DE VENTAS2.3 PRESUPUESTO DE VENTAS

III UNIDAD CREDITO Y COBRANZA

3.1 POLITICAS DE VENTA A CREDITO3.2 CONTRATOS MERCANTILES3.3 INSTRUMENTOS DE CREDITO

IV UNIDAD FUERZA DE VENTAS

4.1 EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS4.2 DIRECCION Y MOTIVACION

I UNIDAD

GESTION DE VENTASToda empresa tiene sus propios recursos para la venta. Estos recursos pueden variar en relacin con la naturaleza de los productos vendidos y el volumen de actividad de la empresa; la empresa puede apoyar su gestin de ventas en: (a) vendedores independientes (b) representantes exclusivos(c) vendedores asalariados.

El que se d una decisin positiva de compra a favor de una empresa en particular est fuertemente vinculada con la persona a quien le corresponde la misin de vender, la cual deber poseer competencias, habilidades, entrenamiento y la motivacin adecuadas para persuadir al potencial cliente a que adquiera el bien o servicio ofrecidos por las empresa.

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

OBJETIVO GENERAL1.- INCREMENTAR LAS VENTAS2.- OPTIMIZAR LAS ACTIVIDADES DE VENTAS3.- OBTENER MAYORES RENDIMIENTOS DE LOS RECURSOS (MATERIALES Y HUMANOS)

- Identificacin De Ventas Rentables1.- Organizacin de Congresos y Convenciones2.- Organizacin y Comercializacin de Exposiciones3.- Servicios Empresariales a compaas en volumen

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para que sean verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes de cada persona.

Saber cmo y dnde conseguir la informacin necesaria para cada actividad.

TIPOS DE ORGANIZACIN POR TERRITORIO, CLIENTE, PRODUCTO Y MIXTO.Estrategias de la fuerza de ventas.- Los vendedores pueden acercarse a los clientes utilizando diferentes estrategias:-El acercamiento personal: el vendedor aborda directamente al cliente. Una variante es el contacto telefnico, que puede ser muy til y efectivo si el personal est capacitado para ello.-La venta en reuniones: consiste en que un grupo de vendedores y de representantes de la empresa se rene con el cliente para exponer las cualidades del producto o servicio. Estas reuniones pueden realizarse a travs de una exposicin o panel, durante un desayuno o en sesiones organizadas especialmente para determinada empresa.-Las ferias: durante estos eventos, los vendedores exponen el servicio o producto ante un pblico especializado que tiene inters en observar las oportunidades de compra que se le presentan. En las ferias importa mucho el precio que se ofrece y la posibilidad de demostracin de los productos.-Los seminarios: se rene a un grupo de compradores potenciales a quienes se expone las caractersticas del producto y, si es necesario, se les capacita en algn tema.Organizacin por zonas geogrficas: Es el sistema tradicional. Consiste en dividir el territorio en el que acta la empresa en diferentes zonas geogrficas, en cada una de la cuales acta un equipo de vendedores, con independencia del tipo de productos y de clientes. Este sistema tiene la ventaja de reducir el tiempo y los gastos de desplazamiento de los vendedores, por lo que resulta muy adecuado cuando la gama de productos de la empresa es reducida y los clientes tienen unas caractersticas parecidas.Organizacin por clientes: Este sistema organizativo consiste en dividir el mercado en diversos grupos de clientes, de acuerdo con determinadas caractersticas que concurren en ellos. Por ejemplo, segn su actividad, segn la dimensin o el volumen de sus compras (pequeos, medianos, grandes), segn el nivel de la distribucin (fabricantes, mayoristas,

minoristas). El vendedor est en condiciones, gracias a su oficio, de establecer una jerarqua entre sus clientes a partir de diferentes caractersticas como la capacidad de compra, la frecuencia en las compras, la solvencia econmica, etc. todo ello le permite seleccionar a su clientela dentro de unos amplios lmites, lo que redundar en una mayor eficacia en su trabajo. A cada uno de estos grupos o segmentos de clientes se les asigna un equipo de ventas. La ventaja principal de este tipo de organizacin radica en el mayor conocimiento que los vendedores adquieren de los clientes del segmento asignado y, por consiguiente, las mayores posibilidades para establecer relaciones sociales con los mismos. Resulta, por tanto, un mtodo muy conveniente cuando en la venta de los productos tiene un papel importante la amistad y las relaciones establecidas entre el comprador y el vendedor. 15Organizacin mixta: Este sistema organizativo es, probablemente, el ms empleado. Combina varias de las formas organizativas anteriores a fin de reducir sus inconvenientes y aprovechar sus ventajas. Si logramos que los integrantes de la fuerza de ventas tengan claras sus funciones y cuenten con una capacitacin adecuada para realizar su trabajo, lograremos que los clientes no se sientan acosados y aumentar nuestras ventas.CARACTERISTICAS Y PERFIL DEL VENDEDORPara lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades y/o caractersticas que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos: 1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de las ms importantes cualidades que el vendedor debe tener. Sin embargo, cmo se pueden manifestar las actitudes positivas? Principalmente, demostrando lo siguiente: Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de trabajo, etc...

Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con los compromisos contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo. Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa. Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia an en las situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo de forma airada. Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades que se realizan. Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos, hipocresias, ni mentiras. Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas de la empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los clientes. Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de la oposicin (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen algunos clientes); persisitiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos. Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el mercado.2. Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para desempear adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades personales y 2) habilidades para las ventas: Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades personales, se encuentran: Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes adems de comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar. Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres de los clientes, las intrucciones de los superiores, las polticas de venta de la empresa, etc. Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente dificil, etc. Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los dems. Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas. Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja de la situacin. Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las cosas de forma apropiada y coherente. Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros. Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se encuentran: 0. Habilidad para encontrar clientes1. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes

2. Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes3. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces4. Habilidad para cerrar la venta5. Habilidad para brindar servicios posventa6. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempee apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes conocimientos: Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales, etc.Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas (usos, aplicaciones, diseo, tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con relacin a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto).Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder del mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas (descuentos, bonificaciones u otros).

PASOS PARA ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS

1. DOTACION DE PERSONAL DE UNA FUERZA DE VENTAS2. RECLUTAMIENTO3. SELECCIN

Elegir al personal es la actividad gerencial ms importante en toda organizacin. La eleccin de una fuerza de ventas comprende tres tareas:1. Preparar una descripcin por escrito del puesto para determinar la clase de personas necesarias.2. Reclutar un nmero adecuado de solicitantes.3. Elegir entre los solicitantes a las personas ms adecuadas.

4. Contratacin de solicitantes. El siguiente paso en la seleccin es un sistema planeado para contratar suficientes solicitantes. Proporciona un flujo de solicitantes mas calificadas de lo que se necesita.

ASIGNACION DE TIEMPOS Y TERRITORIOS*TerritorioComprende clientes actuales y potenciales localizados dentro de un rea geogrfica, determinada y asignadas a una persona, sucursal o intermediario. VentajasAsegura una cobertura apropiada del mercado potencial.Mejora las relaciones con los clientesAumenta la moral y eficiencia del personalAyuda al control y evaluacin del equipo de ventasDisminuye los costos de ventaFacilita el rendimiento de otras actividades de ventas y de mkt.

EL CAMBIO DEL MERCADO EJERCE PRESION PARA AJUSTAR TERRITORIOS.Elegir Unidades de controlCIUDADESC.P.LOCAL (colonia)*DETERMINAR LA SITUACION ACTUAL Y POTENCIAL DE CLIENTESRegistros de venta de clientes actualesClientes prospectivos (Directorios comerciales)Guas telefnicas.

*METODO DIVISIN: Desglosar en segmentos el mercado, basndose en el potencial de ventas.* Indicado para fabricantes de productos industriales o distribucin selectiva.

*Asignacin de los vendedores a los Territorios*Revisin de territorios.RUTASSe emplea actualmente que los vendedores realicen sus propios itinerarios.RAZONES PARA QUE LA ELABORACION DE RUTAS ESTE BAJO LA DIRECCIN.Reduccin de gastos.Se evitan vicios.Se evita que el vendedor retroceda su recorrido.

Objecin para la elaboracin de rutas.En vendedores eficientes no es recomendable porque sienten que le imponen.

Disear rutas de ventas

Trazar bien las rutas de visitas que van a seguir tus vendedores a lo largo de la semana es clave para lograr resultados positivos. Aunque hay tendencia a permitir que los vendedores se organicen por s solos, en realidad resulta ms efectivo hacer una planificacin conjunta con la Direccin Comercial.

Qu son?Las rutas o itinerarios de ventas son los diferentes desplazamientos que seguirn o que tienen que realizar cada da los vendedores o asesores tcnicos para ir a visitar a sus clientes. El diseo de la ruta debe permitir visitar al mximo de clientes y obtener los mejores resultados a lo largo de la jornada.

MANUAL DE LA FUERZA DE VENTASEl manual de ventas es un documento interno de la organizacin destinado a orientar al equipo comercial mediante una serie de directrices acompaadas de informacin bsica para el desempeo eficiente de la tarea de ventas.Este instrumento formativo (y de consulta) puede contender informacin estratgica de modo que es poco probable que encontremos material de ejemplo al respecto. Cada empresa lo establecer siguiendo su propio criterio pero existen algunos puntos bsicos a contemplar que pueden ayudarnos a confeccionar el nuestro.Partimos del concepto de que un manual de ventas no es un catlogo y que no debemos confundirlos pues realmente son cosas diferentes aunque dentro del manual podamos ubicar el catlogo de productos. Lo que nos interesa recoger es la informacin relevante para la venta.

Lo que tiene cabidaEn un manual de ventas podemos ubicar informacin de acogida que le sea til al nuevo personal. De esta manera el manual ser un material de apoyo que agradecern los trabajadores con menos experiencia en la empresa. Siguiendo esta lnea se pueden introducir conceptos sobre la cultura organizacional, planes de carrera, sistemas de remuneracin e incentivos, imagen de la empresa, telfonos y direcciones de contacto, etcTodos estos puntos pueden ser comprendidos como una introduccin del manual e incluso podremos trabajar con ellos de forma independiente para ser entregado a otros puestos siempre y cuando adaptemos los planes de carrera y los sistemas remunerativos de cada seccin.Lo que da sentido al manual en s mismos son los contenidos especficos del rea comercial de modo que un buen manual de ventas introducir informacin sobre las campaas anuales, la publicidad, promociones, productos, precios, argumentos de venta y otra informacin concreta de nuestra actividad como procedimientos de registro interno, confeccin de formularios, contratos tpicos y sus condiciones de financiacin, etcAntes de que veamos un ndice estndar sobre un manual vale la pena aclarar que este debe encontrarse en continua actualizacin (al menos de forma peridica) para ir adaptndose a las nuevas tcnicas de venta, cambios procedimentales, cambios de responsables y/o sus funciones, sistemas de remuneracin y otros valores que puedan haber sufrido cambios.ndice bsico de un manual de ventasEl primer punto lo dedicaremos a una introduccin de la empresa en la que describiremos el organigrama organizacional y al menos presentaremos a los directivos ms importantes incluyendo fotos e informacin de contacto. Tambin realizaremos una introduccin a la fundacin de la empresa y sus valores.Una vez hayamos plasmado la filosofa de la organizacin debe quedar clara la naturaleza de la empresa y sus sectores de actividad para poder introducirnos de lleno en la informacin comercial. El ndice podra seguir esta estructura: Presentacin: historia, organigrama, funciones, altos cargos, horarios, sistemas de incentivos

Organizacin del departamento comercial: profundizaremos en los responsables, reas de actuacin, limitaciones geogrficas, telfonos de contacto y consulta as como especificar el personal de apoyo del rea comercial. Es decir, las personas con las que se relacionar normalmente el vendedor.

Catlogo: aqu introduciremos un catlogo de productos o servicios incluyendo sus precios y caractersticas ordenador por lnea de producto en caso de existir. Argumentario: recogiendo la experiencia de la empresa se recogern los argumentos de venta y las tcnicas que definirn la forma de actuar de nuestros vendedores. Igualmente se pueden establecer limites para dar un servicio homogneo.

Informacin administrativa: se recoger la burocracia a cumplimentar en la venta adems de otro tipo de documentacin del que deban hacer uso los vendedores. Es bueno acompaarlo de documentos de ejemplo para que se habiten a ellos y sepan reconocerlos. Aqu podemos introducir nuestras facturas, los informes mensuales a realizar y describir la estructura administrativa con la que debern relacionarse en la empresa.Espero que estos pequeos puntos puedan ser de utilidad a la hora de concretar un manual de venta bsico aunque siempre deber ser adaptado y completado con la informacin propia de nuestra actividad. Este tipo de manuales pueden ser de gran ayuda a la fuerza de ventas pero tambin aliviar a sus responsables pues las respuestas ms comunes estarn recogidas en el documento.

EJERCICIO PARA LA PRCTICA

Identificar una empresa real para que el alumno ofrezca a los propietarios o el encargado del departamento de ventas mejoras para beneficio de la empresa o establecimiento siguiendo ciertos lineamientos.

El alumno tendr que elaborar lo siguiente:1. Tarjetas de Presentacin para la empresa2. Misin3. Visin4. Valores5. Organigrama: identificar el departamento de ventas6. Definir las caractersticas y perfil del vendedor de acuerdo a la empresa que eligi para trabajar.7. Identificar las funciones del rea de ventas de su empresa8. Describir los clientes actuales y potenciales9. Hacer un anlisis para saber Cuntos vendedores requiere la empresa y las funciones del vendedor10. Elaborar un manual donde explique a detalle el reclutamiento seleccin induccin, capacitacin y desarrollo de las actividades del vendedor.11. Elaborar un manual de ventas

II UNIDAD

PRONOSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTASPRONOSTICO DE VENTAUn pronstico de ventas es una estimacin o nivel esperado del volumen de ventas de una empresa, lnea de productos marca de producto, que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado especifico.EL PRESUPUESTO DE VENTASEl presupuesto de ventas implica no solo las ventas que se van a realizar, si no tambin considera los egresos o fastos que se tendern que considerar para lograr el volumen de produccin proyectado. METODOS CUALITATIVOS PARA EL PRONSTICO DE VENTASLos pronsticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulacin de datos sino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza stos suelen ser subjetivos y no utilizan modelos matemticos. Las tcnicas cualitativas se usan cuando no se tiene disponibilidad de informacin histrica o los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos.En los siguientes puntos se listan las caractersticas clave de los datos que provienen de pronsticos cualitativos: Por lo general el pronstico se basa en un juicio personal o en alguna informacin cualitativa externa. El pronstico tiende a ser subjetivo; toda vez que suele desarrollarse a partir de la experiencia de las personas involucradas, con frecuencia estar sesgado con base en la posicin potencialmente optimista o pesimista de dichas personas.

Una ventaja de este mtodo radica en que casi siempre permite obtener algunos resultados con bastante rapidez. Estos mtodos suelen utilizarse para productos individuales o familias de productos, y rara vez para mercados completosAlgunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo son los siguientes:Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales. Suelen ser cuestionarios estructurados que se envan a los clientes potenciales del mercado solicitando en ellos opinin acerca de productos o productos potenciales e intentan muchas veces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos o servicios. En resumen, una investigacin de mercado consiste en los siguientes pasos:1. Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen informacin necesaria para el desarrollo del pronstico, por ejemplo edad o ingresos o con qu frecuencia se consumira el producto. Si se aplica a distribuidor seran necesarios el tamao de la tienda y la proyeccin del nmero de artculos que comprara.2. Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, telfono, postal para recortar en una revista, etc.3. Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamenteLa exactitud de ste mtodo puede ser excelente, dependiendo del cuidado que se haya puesto en el trabajo.METODOS CUANTITATIVOS PARA EL PRONSTICO DE VENTASLos mtodos cuantitativos para pronosticar son ampliamente utilizados por las empresas, son mtodos matemticos de anlisis de informacin.En general estos mtodos son utilizados para pronosticar las ventas basndose en la informacin histrica, ya sea de la propia empresa o del mercado en general.La eleccin del mtodo a utilizar es fundamental a los fines de obtener un resultado razonable que muestre un futuro factible a ser cumplido.

Algunos mtodos son:1. Promedios mviles2. Alisamiento exponencial3. Regresin lineal4. PRESUPUESTO DE VENTASDEFINICIN GENERAL DE PRESUPUESTO: Hacer el cmputo anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin tiene de la actividad concreta de la empresa

FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PRESUPUESTOS: Una herramienta analtica, precisa y oportuna. Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa, pero se busca que proporcione: El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/presupuestos-ventajas/presupuestos-ventajas.shtml#ixzz2M8YbHRbWVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS: Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones Obliga a realizar un autoanlisis peridicoLIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS: Estn basados en estimaciones Debe ser adaptado a los cambios de importancia que surjan Su ejecucin no es automtica No debe tomar el lugar de la administracin Toma tiempo y costo prepararlos No se deben esperar resultados inmediatosTCNICAS PRESUPUESTARIAS: Existen, principalmente, dos tcnicas

presupuestarias: Los Presupuestos Incrementales y los Presupuestos de Base Cero En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao. En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el ao.

CONSIDERACIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO: Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control. Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en la ejecucin o a ambas. Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin. Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.

PRESUPUESTO DE VENTAS: El pronstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las polticas de precio, el grado de competencia nter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas, etc. Previsin de ventas Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definicin del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinacin de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios.

PRESUPUESTO DE VENTAS: (Plan de Utilidades I Presupuesto de Operacin) Su correcto clculo facilita a largo plazo la elaboracin de un programa de inversiones y financiacin; a corto plazo permite la ejecucin de un presupuesto de produccin en funcin de una poltica de inventarios, y la obtencin de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, as como de gastos financieros. El presupuesto de ventas se puede resumir as: Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN: (Plan de Utilidades II Presupuesto de Operacin) El presupuesto de produccin determina el nmero de unidades por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a travs de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados. Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y produccin para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones ptimas de cantidades y costos.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN: Los pasos a seguir en la planificacin de la produccin pueden ser: Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotacin de inventarios. Necesidad de produccin total y por producto Anlisis de capacidad de produccin Determinar la complejidad y duracin de los procesos de fabricacin Revisar las condiciones de instalaciones de la fbrica Elaborar el presupuesto de materia prima Elaborar el presupuesto de mano de obra Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricacin Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, respuestos)

ANLISIS DE VARIACIONES: Al analizar un estado de resultados proyectado y compararlo con los resultados reales de un ao, se observarn generalmente variaciones en la utilidad bruta, esta variacin se debe principalmente a variaciones de volumen, precio y mezcla de producto. VARIACIONES DE VOLUMEN VARIACIONES DE PRECIO VARIACIONES DE MEZCLA DE PRODUCTOS

TOMA DE DECISIONES: Alargar lo mximo posible el pago de los compromisos a fin de pagarlos con moneda que ha perdido el poder adquisitivo (pasivos monetarios). Acortar el plazo de cobro de cuentas y efectos por cobrar, a fin de recuperar el dinero rpido y poder utilizarlo en inversiones rentables. Mantener saldos mnimos de caja. Vender activos improductivos, pues a pesar de ser partidas no monetarias (protegidas en inflacin), en Venezuela el impuesto a los activos empresariales se determina en funcin de los valores ajustados de los activos y, a mayor antigedad mayor monto a pagar. El presupuesto maestro como herramienta til para la planificacin, el control y la toma de decisiones, permite incorporar polticas establecidas por las empresas que contribuyan a generar una estructura financiera adecuada en un contexto inflacionario (nuestro caso), como pueden ser entre otras:

POR QU SUELEN FRACASAR LOS PRESUPUESTOS?: Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando slo se estudian las cifras y cuadros del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

CONCLUSIONES: 4.- El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo 5.- El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. 6.- El presupuesto conforma una de los principales instrumentos estratgicos de toda organizacin que permite identificar desviaciones y oportunidades de mejora. 1.- El elemento base del xito en una empresa es la habilidad de la direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin. 2.- Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto perodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios. 3.- La presupuestacin implica la necesidad de una etapa previa de previsin y planificacin.

EJERCICIO PARA LA PRCTICA

1. Desarrollar el presupuesto de venta: determinar cules son los costos de la empresa para saber cunto tiene que producir y su vez cuanto tiene que vender.

III UNIDAD

CREDITO Y COBRANZA

POLITICAS DE VENTATrminos y condiciones que tiene la empresa para la realizacin de sus ventas.

POLITICAS DE CREDITOLas polticas de crdito son una forma de transaccin comercial basada en la confianza que se les otorga a los clientes en fechas determinadas. recuerden que el crdito es un servicio que se vende y no un favor que se otorga

CONTRATOS MERCANTILES

CONCEPTO DE CONTRATO MERCANTILEl contrato segn el artculo 1793 del CdigoCivil para el Distrito Federal, es una especieDe convenio que produce o transfiereDerechos y obligaciones, as que podemosAfirmar que el contrato mercantil es elAcuerdo de dos o ms voluntades para crearO transferir derechos y obligaciones deNaturaleza mercantil.

ELEMENTOS DE LOS CONTRATOS

INSTRUMENTOS DE CREDITOCHEQUE

INSTRUMENTOS DE CREDITO

LETRA DE CAMBIOLa letra de cambio es un documento de crdito mediante el cual una persona se obliga a pagar cierta cantidad de dinero a cambio de un objeto o productoPara qu sirve una letra de cambio? Sirve para comprobar una compra en abonos.

Sirve para comprobar la propiedad de algo.

Sirve para cobrarle a alguien una deuda.

PAGAREUn pagar es un documento que contiene la promesa incondicional de una persona -denominada suscriptora-, de que pagar a una segunda persona -llamada beneficiaria o tenedora-, una suma determinada de dinero en un determinado plazo de tiempo. Su nombre surge de la frase con que empieza la declaracin de obligaciones: "debo y pagar".

CONTRARECIBOUn contrarecibo es una copia de un recibo, que tiene efectos fiscales, sirve de parmetro para saber salidas y entradas de mercanca.

EJERCICIO PARA LA PRCTICA

1. Elaborar polticas de venta las que sean necesarias para la empresa.2. Elaborar polticas de crdito las que sean necesarias para la empresa, (plazo, lmite de crdito, condiciones de pago, etc).3. Elaborar la solicitud de crdito de la empresa.4. Describir y explicar cules de los instrumentos de crdito adecuados para la empresa.

IV UNIDAD

FUERZA DE VENTAS

EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA FUERZA DE VENTAS1. Cuota de ventas2. Cartera de clientes3. Agenda de prospectos 4. Territorio cubierto

DIRECCION Y MOTIVACION

5. DireccinQu es Direccin? Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales

6. MotivacinLa palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.[

7. Supervisin. La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada.

8. IncentivosIncentivo, del latn incentvus, es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simblico (la intencin de dar u obtener una satisfaccin).

EJERCICIO PARA LA PRCTICA

Desarrollar y adaptar los 8 puntos, a la empresa en la cual se encuentra trabajando.MANUAL GESTION DE VENTAS34