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CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL IIII [Guía del Participante]
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Introducción a la Calidad Total II
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL II
Guía del Participante
Material auto instructivo, destinado a la capacitación dentro del
SENATI a nivel nacional.
SEGUNDA EDICIÓN
Marzo 2011
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser
reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del
SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520 – Independencia
– Lima Perú.
Introducción a la Calidad Total II
ESTRUCTURA DEL MÓDULO
UNIDAD
TEMÁTICA N° 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II
UNIDAD
TEMÁTICA N° 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEELL MMÓÓDDUULLOO IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN AA LLAA CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL IIII
Introducción a la Calidad Total II
1. Objetivos de la Unidad .................................................... 5
2. Contextualización ........................................................... 5
3. Recuperación de Experiencias .......................................... 6
3.1. Caso de estudio................................................................................ 6
3.2. Análisis del caso de estudio ............................................................. 6
4. Profundización del conocimiento ..................................... 7
4.1. ¿Qué es calidad? .............................................................................. 7
4.2. Gestión de la Calidad ..................................................................... 12
4.3. Factores esenciales para implementar la calidad............................. 15
4.4. Productividad ............................................................................. 22
4.5. NORMALIZACIÓN ..................................................................... 28
4.5. Benchmarking ............................................................................ 34
7. AUTO EVALUACIÓN ....................................................... 40
8. FORO .......................................................................... 40
9. Bibliografía .................................................................. 41
ÍÍNNDDIICCEE DDEELL MMÓÓDDUULLOO
Introducción a la Calidad Total II
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Introducción a la Calidad Total II
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD Conocer el significado global y operativo de Calidad,
mejora continua, etc.
Comprender los factores esenciales para implementar la
Calidad Total.
Entender el significado del costo de la “mala” calidad.
Comprender y utilizar los conceptos de productividad
aplicados a todo proceso de Calidad.
Conocer los objetivos y principios de normalización
aplicados en el aseguramiento de la Calidad.
2. CONTEXTUALIZACIÓN Puede decirse que la Gestión de la Calidad es
consustancial a la actividad de la empresa, no obstante
durante muchos años se desarrolló con criterios y
aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando
comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de
función específica y hacerla aparecer de norma explícita en
los organigramas de las compañías.
Tomando ese momento como punto de partida,
podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas: El
control de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Calidad
Total.
Estos conceptos han ido incorporándose al mundo
actual y marcan las tendencias seguidas por la mayoría de
las empresas en sucesivos periodos, con lógicas diferentes
en tiempo e intensidad según países.
En esta Unidad Temática se define el ámbito de acción
del concepto de calidad; se aborda el concepto y el ciclo del
proceso de mejoramiento continuo y su aplicación para
alcanzar la Calidad Total. Se estudian los factores esenciales
y necesarios que hacen posible implementar la Calidad
Total dentro de una organización.
Introducción a la Calidad Total II
Por último, se estudia el concepto de productividad
aplicado a todo proceso de Calidad y se mencionan los
objetivos y principios de normalización
3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS 3.1. CASO DE ESTUDIO
3.2. ANÁLISIS DEL CASO DE ESTUDIO
El Análisis del caso de Estudio debe resolverlo en la
plataforma.
Introducción a la Calidad Total II
4. PROFUNDIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO 4.1. ¿QUÉ ES CALIDAD?
“La Totalidad de las características de una entidad que
le confieren aptitud para satisfacer necesidades explícitas e
implícitas”.
Entidad: Aquello que pude ser descrito y considerado
individualmente. Puede ser una actividad, un proceso, un
producto, una organización, un sistema, una persona o
cualquier combinación de ellos.
NTP - ISO 8402 – 1995, Norma Técnica Peruana,
idéntica a norma ISO 8402 – 1994
4.1.1. Significado global
La calidad es la referencia y el objetivo de cualquier
actividad que desarrolla la empresa.
Este objetivo no puede ser parcial, tiene que ser
integral, ya que se corre el riesgo de pasar por alto las
demás referencias y objetivos.
El cliente pretende recibir siempre un resultado global
cuando requiere un producto o servicio. Espera un conjunto
de precio, calidad, servicio, seguridad, entrega oportuna y
presentación, debemos cuidar todos y cada uno de estos
factores, de manera tal que el atender un solo factor no
debe hacernos descuidar los restantes.
LA PERSECUCIÓN DE UN OBJETIVO PARCIAL O
LIMITADO PUEDE COMPROMETER LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Introducción a la Calidad Total II
Por tanto la palabra calidad debe expresar un concepto
global y unificador, que integra todo lo referente al objetivo
que la empresa debe tener.
ALCANZAR LA EXCELENCIA
En esta perspectiva la calidad incluirá:
Competitividad
Oportunidad de entrega
Costos
Ética y moral
Productividad
Beneficios o utilidades
Calidad del producto o servicio en sí
Cantidad / Volumen
Resultados
Servicios
Seguridad
Atención al entorno (protección integral al
medio ambiente)
Atención a los socios o accionistas
Tener claro este significado unificador en los niveles
operativos de toda empresa es muy importante, dado que
es en estos niveles donde se dan los frutos, donde se
materializan las acciones, producto de las estrategias y
programas elaborados en los niveles de dirección.
Generalizando, diremos que en el significado global de
calidad se consideran:
La calidad de las prestaciones de la empresa, es decir,
los costos; la calidad de los productos o servicios,
oportunidad de entrega, capacidad y oportunidad de
los servicios, la seguridad integral.
La calidad del trabajo de cada integrante de la
empresa.
La calidad de la organización.
La calidad de la dirección o de la gerencia.
La calidad de la imagen empresarial.
Introducción a la Calidad Total II
La calidad de puestos de trabajo.
La calidad de las relaciones entre las personas.
4.1.2. Significado operativo
La calidad como satisfacción del cliente.
Concepto innovador que supera largamente
significados tradicionales como el de “cumplimiento de
especificaciones”, “es funcional” o “tiene idoneidad práctica”.
El concepto se proyecta hacia el exterior y no se limita a una
visión interna y subjetiva de lo que el cliente quiere o
necesita.
La última palabra siempre corresponde al cliente. Si
este no queda satisfecho, el respeto estricto a las
especificaciones, el resultado estadístico de alto
rendimiento o cualquier otra justificación, carece de valor.
Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.
La calidad como salida o entrega (output)
Cada persona, puesto de trabajo, entidad de la empresa
o institución justifican su existencia en la medida que
emiten algo, que entregan algo o que producen algo que es
NECESARIO y ÚTIL para otra persona, puesto de trabajo,
área empresarial o cliente final.
Las piezas fabricadas por un departamento son su
calidad.
Los reportes o informes de una oficina son su calidad.
El desempeño de una persona es su calidad.
Por ejemplo, los encargados de la contabilidad deben
esforzarse por optimizar su calidad, lo mismo que el
operador de una máquina, debe haber calidad en el trabajo
de un director y en el de un responsable de almacén, ya
que:
Introducción a la Calidad Total II
TODOS TIENEN UN CLIENTE QUE SATISFACER
La ausencia de calidad se manifestará como: Tiempos
de entrega no respetados, defectos en los productos,
procedimientos complicados, eficacia de las máquinas
inferior a lo previsto, excesiva tasa de reclamos y
devoluciones.
La calidad total es ante todo una estrategia que busca
garantizar a largo plazo la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización.
Maximiza la competitividad empresarial mediante:
El aseguramiento permanente
De la satisfacción de los clientes.
La eliminación de todo tipo de desperdicio.
El desarrollo de estrategias eficaces.
4.1.3. La mejora continua
El proceso de mejoramiento continuo consiste en
implementar de manera LÓGICA, ORGANIZADA Y
SISTEMÁTICA, los principios de calidad. Aplicar estos
principios PERMANENTEMENTE en toda la organización y en
todas las labores que allí se realicen.
PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL ES
NECESARIO PONER EN PRÁCTICA UN PROCESO DE
MEJORA CONTINUA
En otras palabras la satisfacción de los clientes (Calidad
Total) es el objetivo y el proceso de mejoramiento continuo
es el medio para alcanzarlo.
De acuerdo a esta concepción, debemos garantizar que
los productos o servicios ofrecidos respondan siempre a las
necesidades y expectativas de los clientes. Esto implica
acciones de mejoramiento y aseguramiento de la calidad de
los procesos, productos y servicios que se van alternando
en el tiempo.
Introducción a la Calidad Total II
Algunos Principios del proceso de mejoramiento
continuo son:
La calidad es la estrategia comprobada para
alcanzar y mantener el éxito de un mundo
altamente competitivo.
Se estará avanzando hacia la calidad total, cuando
los clientes externos e internos, perciban que se
está cumpliendo consistentemente con sus
requerimientos de CALIDAD, OPORTUNIDAD,
COSTO Y SERVICIO.
Identificar con precisión las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes.
Identificar con precisión el grado de satisfacción
que los clientes obtienen con los productos y
servicios que les otorgamos, en comparación con
los obtenidos de los competidores.
Los productos y servicios son el resultado de los
PROCESOS, por lo que debemos controlar
PREVIAMENTE los procesos vitales, eliminando las
causas de los errores y mejorando continuamente
su desempeño.
Introducción a la Calidad Total II
El desperdicio, sea cualquiera la forma en que se
presente (materia prima, tiempo, energía, etc.) debe
ser erradicado. El desperdicio, sobre todo de
tiempo, suele ser mayor en las oficinas que en los
talleres.
La calidad es lograda por las personas. Es necesario
creer en la gente, respetarla y desarrollarla.
La calidad, ante todo, es una responsabilidad
gerencial. Debe promover con el ejemplo, el
mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el
reconocimiento de logros y esfuerzos.
4.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad es una estrategia que
involucra y se extiende a toda la
empresa, abarca TODAS las áreas,
los PROCESOS, los RECURSOS
HUMANOS y cuya aplicación e
implementación es tarea de la
DIRECCION o los DUEÑOS de la
empresa.
4.2.1. Calidad en la Gestión de los recursos.
La Calidad debe estar presente en:
La provisión de los recursos (Materia Prima,
Insumos, Personal).
La competencia, toma de conciencia y formación
del personal.
La infraestructura.
El ambiente de trabajo
4.2.2. Calidad en la Gestión del producto o servicio.
La Calidad debe estar presente en:
La seguridad en la fabricación del producto.
No solo es necesario
asegurar que el producto
o servicio esté de acuerdo
a los requisitos
especificados, sino
alcanzar la SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE.
Introducción a la Calidad Total II
La planificación y desarrollo de procesos
necesarios que permitan minimizar los defectos en
la fabricación del producto o la prestación de un
servicio.
4.2.3. Calidad en la Gestión de las Compras.
La Calidad debe estar presente en:
La Revisión de los productos comprados.
La selección de proveedores.
La calidad en la materia prima, mediante el
correcto manipuleo y conservación.
4.2.4. Calidad en la Gestión de nuestras relaciones con los
clientes.
La Calidad debe estar presente en:
La satisfacción de las necesidades y expectativas
de los clientes.
La correcta atención de los pedidos.
El tratamiento de las consultas, contratos y quejas.
4.2.5. ¿Por qué es necesario Gestionar la Calidad?.
La Gestión de la Calidad se puede definir como el
conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la
Calidad deseada. Es el modo en que la dirección
planifica el futuro, implanta programas de actuación y
controla los resultados con vistas a la mejora.
El Fundamento principal para la Gestión de la
Calidad es conseguir que la Calidad realizada, la
Calidad programada y la Calidad Necesaria coincidan
entre sí. Todo lo que esté fuera de esta coincidencia
será motivo de derroche, gasto superfluo e
insatisfacción.
Si representamos con un circulo la Calidad
necesaria (exigida por el cliente), la Calidad
Programada (la que se pretende obtener), y la Calidad
conseguida (el grado de cumplimiento de las
Introducción a la Calidad Total II
especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas
será la Calidad Deseada o Calidad Óptima.
Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles,
estaremos ante la Calidad Total. Se pueden seguir distintos
caminos para lograr la Calidad deseada, cada organización o
empresa elegirá el camino que más le conviene, en función
de su tamaño, de los recursos de los que disponga (entre
ellos el tiempo) y sobre todo, en función del motivo por el
cual necesita gestionar la calidad.
Dentro de los distintos caminos, los más ampliamente
difundidos en el mundo Sanitario son los Modelos basados
en el Sistema de Acreditación de la Joint Commision, los
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las
Normas de la serie ISO-9000, y los Sistemas de Gestión de
Calidad Total según el Modelo Europeo propuesto por la
EFQM (European Foundation for Quality Management).
Introducción a la Calidad Total II
4.3. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD
4.3.1. La toma de conciencia y el cambio de actitud
Involucra tanto al empresario como a todos los
trabajadores.
Implica que todos debemos tener una profunda
conciencia de la calidad, desde el gerente hasta el último
trabajador.
Todos deben conocer la situación real: tener claro,
sobretodo, los puntos débiles del trabajo. Para empezar por
el propio puesto de trabajo.
El convencimiento de la Gerencia, que la Calidad es una
necesidad, hace que se comprometa en su realización y
participe en su organización, supervisión y desarrollo.
La Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial.
Los directivos, mandos medios y supervisores deben
ser líderes, orientadores y capacitadores de su personal y
promover con su ejemplo, la atención a los clientes, el
mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el
reconocimiento de los logros y esfuerzos.
4.3.2. La participación integral
Las actividades del Control de Calidad no son
realizadas únicamente por especialistas, sino que es
necesario trabajar en equipo, en mutua cooperación entre
todos los miembros de la empresa.
La participación activa puede producirse de manera
individual o mediante equipos de trabajo formados para la
realización de actividades orientadas a la calidad.
Cuando la magnitud y naturaleza del problema es
amplia y compleja, de manera tal, que afecta a más de un
puesto de trabajo o sección, el equipo de trabajo también
deberá ser conformado por personas de esas secciones,
Introducción a la Calidad Total II
unidas para la solución del problema común que los afecta.
Podrán apoyarse de ser necesario en especialistas internos o
externos.
El trabajo en grupos constituye una vía directa de
participación y tiene un significado especial para la
promoción del factor humano. Potencia su formación
integral, desarrollando sus capacidades técnicas y humanas.
Propicia la identificación con los objetivos de la
empresa y contribuye a aumentar la satisfacción personal.
4.3.3. Secuencia cíclica para el mejoramiento
(El ciclo de Deming)
Una de las principales herramientas para la mejora continua
en las empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado
Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue
desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al
concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados
de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al
Dr. William Edwards Deming.
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora
continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo
consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos
que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos
pasos son: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de
cada uno de los pasos podemos identificar algunas
actividades a llevar a cabo, a continuación se detallan los
pasos:
Planear: Definir qué debe hacerse, cuál es la meta y
cómo puede ser alcanzada.
Seleccionar una oportunidad de mejora.
Identificar lo que el cliente desea.
Introducción a la Calidad Total II
Definir el problema específico.
Recoger datos referidos al problema.
Analizar las causas reales del problema.
Plantear soluciones.
Seleccionar una solución y planear su implementación
Ejecutar / Hacer: Modificar los actuales procesos de
trabajo para mejorar su desempeño de acuerdo a lo
planeado,
Implementar la solución seleccionada.
Verificar: Determinar el grado de cumplimiento de las
metas. En qué medida se ha logrado aplicar la solución o
soluciones y qué se ha obtenido con ello.
Ejecutar el seguimiento de resultados y efectuar la
comparación con lo planeado.
Identificar las causas de las desviaciones que pudieran
haberse presentado.
Actuar: Realizar ajustes en los procedimientos de
trabajo mejorados con el fin de estandarizarlos y de
garantizar su aplicación en todo momento.
Tomar acciones correctivas sobre las desviaciones
presentadas.
Estandarizar el proceso mejorado. Las soluciones
eficaces encontradas se convierten en permanentes.
Reflexionar y planear futuras mejoras
Introducción a la Calidad Total II
El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de
problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de
considerar el concepto fundamental del ciclo que es que
nunca termina.
Desarrollo de ejemplo:
Podemos citar el siguiente ejemplo aplicado a un caso en
particular:
Para un taller de refrigeración, se puede aplicar el ciclo de
Deming de la siguiente manera:
ÁREA DE MANTENIMIENTO DE COMPRESORES
Planificar: Se mejorará la calidad del servicio en tiempo de
entrega y eficiencia de la reparación de compresoras. Se
implementarán formatos para cada equipo a reparar donde
se registrará la identificación del equipo, la fecha de
ingreso, el diagnóstico preliminar del mantenimiento, los
accesorios a requerir, la fecha de entrega y el responsable
de la reparación. Además se debe implementar un programa
continuo de capacitación del personal con los proveedores
de los equipos y repuestos que son líderes en el mercado.
Introducción a la Calidad Total II
Hacer: Registrar en los formatos correspondientes las
características propias para cada equipo a reparar. Cumplir
con el cronograma de capacitaciones para el personal del
área.
Verificar: Ejecutar el seguimiento del llenado de estos
formatos. Revisar en detalle los registros. Hacer
seguimiento del cronograma de capacitación.
Actuar: Realizar los ajustes si no se ha cumplido con las
fechas señaladas de entrega, tomar las acciones correctivas
si no se ha cumplido con la reparación de los compresores.
Estandarizar este procedimiento, teniendo siempre presente
que se puede mejorar.
Beneficios Obtenidos: Con esto se pueden mejorar tiempos
de entrega, ya que los diagnósticos en el mantenimiento de
compresores se tratarían en forma más ordenada ayudando
así a conseguir un buen mantenimiento y que nuestro
cliente quede satisfecho.
Las actividades de mejoramiento deben realizarse en
función al ciclo de control mostrado, compuesto de 4
grandes fases: planear, ejecutar, verificar y actuar.
4.3.4. Sistematización de la información
Debemos entender por sistematizar la información a
las actividades u operaciones que la empresa realiza
para obtener rápida y adecuadamente las
informaciones relativas a la calidad de los productos o
servicios que brinda y cómo reacciona el mercado
atendido.
Siendo el proceso de implementación de la Calidad Total un proceso continuo y no una simple campaña, las empresas deben hacer acopio de información de la evaluación de la calidad que hacen los clientes externos e internos. Es necesario establecer el procedimiento de acopio de datos, la periodicidad a procesarse los datos, cómo deben mostrarse para que en el transcurso del tiempo puedan ser analizados y
Introducción a la Calidad Total II
comprobados periodo a periodo y también a quiénes debe destinarse la información y los resultados de los análisis.
Todo esto figura en un sistema de información
debidamente estructurado garantizando su permanencia y
validez.
4.3.5. Costo de la “mala” calidad
Aquí nos referimos a las PÉRDIDAS. Es necesario
conocer la pérdida originada por los productos o servicios
de mala calidad.
Las pérdidas pueden originarse en unos de los tres
grandes campos:
En el diseño del producto.
En la producción propiamente dicha.
En los servicios post – venta.
Las labores de evaluación de fallas o errores provocan
unos costos de incidencia mínima.
Los costos de las fallas sí representan una gran
pérdida.
Pérdida para la empresa
El enfoque es entonces tomar las ACCIONES
PREVENTIVAS para evitar que aparezcan fallas durante el
uso; es decir, cuando nuestro producto o servicio esté
siendo utilizado por los clientes.
El conocer nuestros costos (pérdidas) por la mala
calidad nos va a permitir establecer metas para reducirlas.
Esta reducción es una oportunidad para incrementar las
utilidades sin elevar las ventas, renovar equipo o contratar
nuevo personal. Supone dar mayor importancia y apoyo a
las actividades de prevención, debido que hay una
correlación directa entre la prevención y la disminución de
los costos de calidad y por ende de los costos de
producción.
Introducción a la Calidad Total II
4.3.6. Evaluación y motivación del trabajador
Otro factor esencial para implementar la calidad total,
es evaluar imparcialmente los esfuerzos de todos y cada
uno de los trabajadores a nivel de empresa, con miras al
reconocimiento de los logros alcanzados y los esfuerzos
realizados.
Se debe contar con mecanismos para atraer atención y
mantener interés en cuestiones de calidad, motivando y
generando el compromiso de perseverancia y continuidad
en las acciones.
El verdadero desarrollo del personal se logra cuando
además de la capacitación en conceptos y herramientas, se
genera un clima organizacional favorable, rico en factores
motivadores.
Las acciones encaminadas a generar compromiso y
motivación, entre otras, son las siguientes:
a) Aprecio
Es agradable estar donde lo aprecian a uno. Cuando la
persona siente que es importante para la empresa, se
compromete y da lo mejor de sí (Steven Covey).
b) Sentido de pertenencia
Todos nos sentimos más comprometidos con las
organizaciones a las que pertenecemos. Una persona
aislada se margina y no se siente comprometida ni
motivada. El trabajo en equipo genera motivación y
compromiso.
c) Ampliación de posibilidades de participación
La participación consiste en la posibilidad real de
plantear sugerencias sobre la planificación y mejoramiento
del trabajo propio y la solución a problemas, y sobre todo
que dicha sugerencias sean tomadas en consideración; es
decir, implementadas.
Introducción a la Calidad Total II
Para esto la gerencia debe tener el convencimiento
genuino sobre el potencial de creatividad existente en cada
persona.
d) Delegación y Autonomía (empowerment)
Dar poder o delegar autoridad y autonomía.
Evidentemente requiere capacitación, entrenamiento y visión
compartida. Todo esto lleva implícitamente la aceptación de
cierto nivel de riesgo, de margen de error. Se hace necesario
cambiar los estilos de jefatura. No se trata que los jefes
busquen errores en sus colaboradores para llamarles la
atención, sino que busquen orientarlos, adiestrarlos y
desarrollarlos.
4.4. PRODUCTIVIDAD
4.4.1. Conceptos de Productividad y Calidad
Relación entre el valor de una producción y el valor de
los recursos empleados para lograr esa producción
La productividad no es una medida de la producción, ni
de la cantidad que se ha fabricado o producido. Es un
indicador que expresa y mide lo bien (o mal) que hemos
utilizado los recursos disponibles para alcanzar resultados
deseados. Si hemos desperdiciado tiempo, materiales,
energía, uso de maquinarias, etc.
Implica la interacción entre distintos factores de la
producción que incluyen entre otros, calidad, disponibilidad
de materiales, maquinaria y equipo, nivel de capacitación de
la mano de obra, efectividad de los administradores.
La productividad implica una actitud de
perfeccionamiento constante que busca lograr:
Introducción a la Calidad Total II
Mejores o mayores resultados utilizando cada vez
menos recursos
Para lograr este objetivo es fundamental sobre todo:
“HACER LAS COSAS BIEN”.
Cuando se materializa este concepto básico es cuando
se unen PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.
Mientras más se trate de incrementar la productividad
mayor calidad se logran en los procesos realizados.
Y cuando con más calidad se ejecuta el proceso, la
Productividad se incrementará como consecuencia lógica.
Desde el punto de vista nacional, el mejoramiento de la
productividad es una de las mejores formas de incrementar
la riqueza.
El uso eficiente de los recursos reduce el desperdicio y
ayuda a conservar los recursos escasos o caros.
Todos los incrementos de salarios, costos y precios
solo significan mayor inflación si no van apareados con un
aumento de la productividad que los equilibre.
La gran importancia de la productividad radica en que
impulsa el control y la disminución de costos, los cuales
tienen un efecto decisivo en las utilidades y en la capacidad
competitiva de toda empresa.
4.4.2. Medición / Cálculo de Productividad
Siendo productividad la relación entre la producción y
los insumos, podemos tener un índice total cuando
consideramos todo lo producido y lo relacionamos con todo
lo consumido.
Introducción a la Calidad Total II
Pero casi siempre es necesario tener indicadores
referidos a cada recurso empleado, es decir, debemos
manejar indicadores, que nos digan cómo estamos usando
la materia prima, la mano de obra, la energía, las máquinas
o el tiempo. Este último suele ser el más usado y se le
expresa como “Producción o rendimiento por hora”.
E
Ejemplo:
a) Unidades de Producción: 20 piezas
Tiempo utilizado: 10 horas
Productividad = 20/10= 2 piezas por hora
b) Si en un siguiente periodo, MANTENIENDO LA MISMA
CONDICIÓN DE TRABAJO, se aumentó la producción a 24
piezas y se emplearon 12 horas para lograrlo, tendríamos.
Productividad = 24/12 = 2 piezas por hora
Si bien es cierto que la producción se ha incrementado,
el recurso se ha incrementado en la misma proporción por
ello la productividad permanece constante. Para realmente
mejorar la productividad debemos:
Mantener la producción y reducir el consumo del
recurso; o
Mantener el consumo de recursos y aumentar la
producción.
Producción = 20/9 = 2,22 o 22/10 = 2,2
Siendo productividad la relación entre la producción y
los insumos, podemos tener un índice total, cuando
consideramos todo lo producido y lo relacionamos con todo
lo consumido.
Introducción a la Calidad Total II
Recurso Indicador de productividad (ejemplo)
Energía N° de piezas por kilowatt consumido.
Mano de obra N° de piezas por hora – hombre.
Maquinaria N° de piezas por hora – máquina.
Materia Prima N° de piezas por metro de material.
Lo importante es determinar lo más exactamente
posible los indicadores, considerando TODOS los elementos
que los afectan, establecer periodos regulares de medición,
efectuar la COMPARACIÓN DE RESULTADOS entre esos
periodos y tomar las acciones que nos permitan mejorar el
manejo y control de los recursos empleados, REDUCIENDO
CUALQUIER TIPO DE DESPERDICIO.
No olvidemos que la toma de mediciones para el
cálculo de productividad no debe interrumpir los procesos
productivos.
Introducción a la Calidad Total II
Introducción a la Calidad Total II
4.4.3. El Factor humano y los recursos dentro de la calidad y
productividad
El concepto habitual de productividad está muy
frecuentemente ligado a la tecnología de las maquinarias y
equipos empleados en la producción o a la organización
social de la empresa. Actualmente se relaciona la mejora de
productividad con el desarrollo de la interrelación entre la
tecnología de las maquinarias y equipos y el factor humano.
El grado de esta interrelación no está determinado
entonces por el tipo de tecnología, sino, por la filosofía de
la empresa en propiciar esa interrelación.
Por ejemplo esta puede usarse para maximizar el
control y manejo de equipos por parte de los operarios,
generando oportunidades de desarrollo y de aprendizaje
continuo.
Japón destaca en esta interrelación y su crecimiento y
los altos niveles de productividad se atribuyen a la
aplicación de esta filosofía.
Gracias a la permanente mejora de esta interrelación el
índice de productividad no solo refleja la relación entre los
insumos y productos, sino que muestra implícitamente la
calidad de los productos.
La generación de innovaciones debido a la continua
participación de los trabajadores en el proceso productivo,
es una característica que pone de manifiesto la interrelación
propiciada. La ventaja adicional es que el trabajador hace
una autoinspección de su trabajo y eleva la calidad de los
productos.
Por otro lado, la efectividad de las máquinas puede
variar significativamente en función de la forma en que sean
utilizadas por el personal.
Las actividades innovadoras mejoran la capacidad de
las máquinas y permiten adicionarle funciones
complementarias.
Los operadores asumen así funciones de control de
procesos y métodos de trabajo con gran frecuencia.
Introducción a la Calidad Total II
Todo esto supone un alto grado de capacitación,
aprendizaje constante, gran motivación y capacidad de
adaptación.
4.5. NORMALIZACIÓN
4.5.1. Objetivos de la Normalización
La normalización permite el aseguramiento de la
Calidad a través de la:
Simplificación
Unificación y
Especificación.
SIMPLIFICACIÓN
Un mismo objetivo, un buen producto, etc. puede
realizarse de diversas maneras o bajo diferentes
procedimientos; sin embargo, se adecuan al uso que se le
asigna.
La diversidad de procedimientos de fabricación, de los
tipos o modelos de un producto e inclusive de materiales
empleados, obedece a razones no necesariamente técnicas
como la “inspiración del diseñador”, la inercia del fabricante
o la falta de intercambio de ideas entre los involucrados.
Por esto:
Siempre será posible reducir o eliminar una cantidad
de estos tipos o modelos de un producto.
La reducción o eliminación de los menos adecuados y la
consecuente adopción de otros de mejor aplicación trae
como consecuencia una economía, que se manifiesta en
ahorro de tiempo, facilidad en los métodos de trabajo,
reducción de estudios y diseño, mejor manejo de stocks,
etc.
Corresponde a la simplificación el estudio de todos los
modelos existentes y probables y la eliminación de los que
no son indispensables, seleccionando los que son más
apropiados a las necesidades corrientes.
Introducción a la Calidad Total II
SIMPLIFICAR ES SELECIONAR
UNIFICACIÓN
Otro aspecto fundamental en la normalización es el
orientado a lograr la intercambiabilidad de piezas y la
interconexión entre las formantes de un equipo o conjunto.
Cabe puntualizar el concepto de intercambiabilidad,
entendida como la APTITUD DE UN PRODUCTO, PROCESO O
ACTIVIDAD para ser utilizado, SIN MODIFICACIÓN, en lugar
de otro para satisfacer los MISMOS REQUISITOS.
Pueden darse circunstancias particulares donde pueden
emplearse con propiedad los términos:
Intercambiabilidad funcional e
Intercambiabilidad dimensional
La capacidad de los fabricantes de producir lotes de
partes, los cuales son iguales (dentro de las tolerancias
preestablecidas) en dimensiones, forma y función, permite
que cualquier parte sea sustituida por otra, lográndose o
manteniendo la funcionalidad original.
Es importante mencionar que la intercambiabilidad
puede ser asegurada respetando ciertas dimensiones, sin
que tengan necesariamente que uniformizarse todas, es
decir las piezas no tienen que ser exacta y totalmente
iguales.
UNIFICAR ES DEFINIR CARACTERÍSTICAS
DIMENSIONALES Y FUNCIONALES
ESPECIFICACIÓN
Siendo aspectos muy importantes la forma y
dimensiones consideradas en la unificación y la
simplificación, no son suficientes para garantizar una
mejora integral ya que esto no se logra si los materiales no
son de calidad.
Es necesario establecer reglas y definiciones exactas e
inequívocas sobre los materiales, indicando claramente los
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métodos de ensayo y prueba, tratando siempre que sean
simples y sencillos.
Es sumamente importante estudiar detalladamente
todas las características y luego seleccionar técnicamente
aquellas que son indispensables, en las que reside la
calidad: es decir, la adecuación al uso. Todo esto permite
disponer los controles necesarios para garantizar la
satisfacción de necesidades de los usuarios o clientes.
ESPECIFICAR ES DEFINIR CALIDAD
Una función básica de la normalización es propiciar un
medio de comunicación entre fabricantes y consumidores
donde con claridad se conocen las características que
cumplen los productos o servicios y en función de éstas los
consumidores confían en que serán satisfechas sus
necesidades.
Es conveniente que una especificación haga referencia
o contenga dibujos, modelos u otros documentos
adecuados y que indiquen también los medios y los criterios
según los cuales puede verificarse el cumplimiento de los
requisitos especificados.
4.4.2. Principios de la Normalización
Principio Nº 1
“La Normalización es esencialmente un acto de
simplificación como resultado del esfuerzo consciente de la
sociedad. Esto, llamado a una reducción en número de
algunos productos, no solamente resulta de la minimización
de la complejidad presente, sino también de la disminución
de la complejidad innecesaria en el futuro”.
Principio Nº 2
“La Normalización es una actividad tanto social como
económica y debe ser promovida por la cooperación de los
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involucrados. Por lo tanto, el establecimiento de una Norma
debe basarse en el consenso general”.
Principio Nº 3
“Sólo la publicación de una Norma es de pequeño valor
si esta no es implementada. La implementación necesitará
del sacrificio de pocos para el beneficio de muchos”.
Principio Nº 4
“La acción a tomarse en el establecimiento de Normas
es esencialmente de selección, seguido por fijación”.
Principio Nº 5
“Las normas deben ser revisadas a intervalos regulares
y cuando fuere necesario. El intervalo entre revisiones
depende de las circunstancias particulares”.
Principio Nº 6
“Cuando el funcionamiento o características de un
producto son especificados, la norma debe incluir una
descripción de los métodos de ensayo a ser aplicados.
Además debe considerar una descripción de los métodos de
ensayo a ser aplicados en orden para determinar si el
producto cumple con las especificaciones, así como el
método de muestreo”.
Principio Nº 7
“La necesidad de un esfuerzo legal de una Norma
nacional debe ser considerada según la naturaleza de esta,
el nivel de industrialización y las leyes prevalecientes en la
sociedad para la cual ha sido preparada”.
4.4.3. Protección al Consumidor
Las empresas crean un producto o un servicio
destinado a satisfacer las necesidades del cliente -
consumidor.
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Una de las funciones a ser desarrollada por la empresa
es detectar necesidades, gustos y preferencias de los
potenciales consumidores. Luego “traducirlos” a requisitos,
los que a su vez darán especificaciones técnicas y de uso.
Estas especificaciones por sí solas no pueden
garantizar la calidad. Por esta razón nacen las Normas
Técnicas y dentro de ellas las Normas de Calidad, como
complementación a los requisitos y para asegurar que ellas
(las especificaciones) se cumplan.
De esta manera el cliente - consumidor, podrá tener la
garantía que el producto o servicio que demanda le
proporcionará lo que necesita con la calidad deseada.
Un producto con la garantía que ha sido fabricado y
aprobado con un procedimiento regulado y controlado por
normas técnicas, es aceptado por el cliente - consumidor,
quedando protegido de sorpresas desagradables en cuanto
a funcionabilidad, duración y costo de adquisición.
4.4.4.- La mejora continua – Modelos de gestión de la
calidad con enfoque en procesos
a.- Modelo de gestión de calidad ISO 9001:2008
Se refiere a un conjunto de requisitos para establecer
un sistema técnico administrativo que permita
gestionar la calidad de los procesos y productos
enfocando la satisfacción del cliente y la mejora
continua, el modelo debe ser aspirado por toda la
empresa que desea ser competitiva.
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Los beneficios esperados por la implementación del
sistema de gestión son los siguientes:
Mayor participación del mercado
Incremento de la productividad de los procesos.
Cambio en la cultura organizacional.
Estandarización de los procesos.
Mejoramiento continúo.
Incremento de la rentabilidad.
b.- Sistema de seguridad de los alimentos ISO 22000
Es un estándar internacional que contiene los
requisitos relativos a la gestión de seguridad
alimentaria, es aplicable a las organizaciones en la
cadena alimenticia.
La estructura reglamentaria se basa en principios
aceptados para la seguridad de los alimentos en la
cadena alimenticia y se enfoca en la identificación y
prevención de los riesgos en la seguridad de los
alimentos, mediante los pasos siguientes:
a) Programas de requisitos previos (PRPS)
Buenas prácticas de manufactura - BPM
Buenas prácticas de higiene – BPH
Buenas prácticas agrícolas – BPA
b) Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control –
HACCP
4.4.1.1. Sistema de gestión ambiental ISO 14001:2004
Esta norma busca en las empresas mitigar los
problemas ocasionados en estas que afectan al
planeta tales como: reducción de la capa de ozono,
calentamiento global, pérdida de la biodiversidad,
contaminación ambiental, entre otros.
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4.5. BENCHMARKING
4.5.1. Qué es Benchmarking?
Un "benchmark" es una referencia o un estandar de
medición utilizados para realizar la comparación.
El "Benchmarking" es la actividad continua de
identificar, comprender y adaptar las mejores prácticas y
procesos que conduzcan a un rendimiento superior.
El Benchmarking evalúa los productos, servicios y
procesos de la organización para establecer los objetivos,
prioridades y mejoras, dando lugar a una ventaja
competitiva y/o reducciones de costos.
Los datos y la información recogida y analizada como
parte de una auto-evaluación, puede ser utilizada en un
ejercicio de evaluación comparativa.
Es importante apreciar la diferencia entre las
comparaciones externas, donde se recoge sólo los datos, y
la evaluación comparativa interna, en donde se identifican
incluyendo a los participantes.
Los beneficios de la realización de un ejercicio de
"benchmarking" pueden incluir:
• Creación de un mejor entendimiento de la posición
actual.
• Aumentar la conciencia de las necesidades
cambiantes de los clientes
• Fomento de la innovación.
• Desarrollos realistas, extendiendo los objetivos.
• Establecimiento de planes de acción realistas.
Hay cuatro tipos básicos de evaluación comparativa:
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a) Interior - una comparación de las operaciones y
procesos internos.
b) Competitiva - la comparación con un competidor en
particular en base a un producto o una función.
c) Funcional - la comparación de funciones similares
dentro de la industria, o también con los líderes de
la industria.
d) Genéricos - la comparación de los procesos de
negocio o funciones que son muy similares, siendo
irrelevante la industria.
Podemos llevar a cabo cualquier tipo de
benchmarking en nuestra organización, y para ello hay
cuatro pasos principales, como se ilustra en el
siguiente diagrama:
Accionador del Cambio
Paso 1.Plan de Estudio
Paso 2.Recoger los
datos
Paso 3.Analizar
Datos
Paso 4.Adaptar
Tiempo
Soporte
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Los pasos incluyen:
Paso 1 - Plan del estudio
• Establecer las funciones y responsabilidades de
evaluación comparativa.
• Identificar el proceso de evaluación comparativa.
• Documentar el proceso actual.
• Definir las medidas para la recogida de datos.
Paso 2 - Recoger los datos
• Registro de los niveles de rendimiento actual.
• Buscar socios de benchmarking.
• Llevar a cabo la investigación primaria.
• Hacer una visita al sitio.
Paso 3 - Analizar los datos
• Normalizar los datos de rendimiento.
• Construir una matriz de comparación para comparar
los datos de rendimiento actual con los datos de sus
socios.
• Identificar las prácticas pendientes.
• Aislar a los capacitadores del proceso.
Paso 4 - Adaptar los facilitadores para implementar
mejoras
• Establecer los objetivos.
• "Visionar" un proceso alternativo
• Tenga en cuenta las barreras al cambio.
• Plan para implementar los cambios.
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LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para
determinar reducciones de recursos. Los recursos
de resignarán a la forma más efectiva de apoyar
las necesidades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa.
Tiene que ser un proceso continuo de la
administración que requiere una actualización
constante - la recopilación y selección constante
de las mejores prácticas y desempeño externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles
del negocio. Tiene que tener una metodología
estructurada para la obtención de información,
sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de
libros de cocina que sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y
una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino
que es una estrategia de negocios ganadora.
Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.
Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la corrección de la fijación de objetivos.
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5. PONIENDO EN PRÁCTICA LO APRENDIDO La Tarea debe desarrollarse en la Plataforma
6. RESUMEN
GERENCIA DE LA CALIDAD
La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la
Calidad Total o Administración de la Calidad Total, se define
como:
“Administrar toda la organización de tal forma que esta
supere
todas las características de los productos y servicios
que
resultan importantes para el cliente”.
TQM
Elemento filosófico Herramientas genéricas Herramientas del dpto. de
Aseguramiento de la calidad *El cliente dirige la calidad
*Liderazgo
*Mejoramiento continuo
*Participación del empleado
*Respuesta rápida
*Diseño de calidad
*Administración por hechos
*Responsabilidad corporativa
*Herramientas SPC
• Diagrama de flujos de proceso
• Hojas de verificación
• Análisis de Pareto e histograma
• Causa y efecto
• Diagrama de tendencia
• Diagrama de dispersión
• Cartas de control *Despliegue de la función de calidad
QFD
Métodos SQC:
• Planes de muestreo
• Capacidad de proceso
• Métodos Taguchi
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HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
Además de las herramientas del SPC para lograr un mejoramiento
continuo, existe otra herramienta que es el ciclo PDCA (Plan-do-
check-act o planear-hacer-verificar y actuar) generalmente
conocida como círculo de Deming y que transmite la naturaleza
secuencial y continua del proceso de mejoramiento continuo.
4. Act 1. Plan
Actuar Planear
3. Check 2. Do
Verificar Hacer
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7. AUTO EVALUACIÓN
La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.
8. FORO
EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma
BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
El Benchmarking sale de la organización para examinar
qué están haciendo los competidores en la industria y las
empresas con un desempeño excelente fuera de la industria.
El Benchmarking incluye los siguientes pasos:
a) Identificar los procesos que necesiten mejorarse.
b) Identificar una compañía que sea líder mundial en
el desempeño del proceso.
c) Contactar a los gerentes de esa compañía y
realizar una visita personal. d) Analizar los datos.
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9. BIBLIOGRAFÍA
1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a través del benchmarking:
Análisis comparativo de la competencia para obtener ventajas
competitivas en nuestra empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad.
Bilbao: Deusto 2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual
operativo Madrid : Díaz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestión
2000; 1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El síndrome del pajar, Madrid : Díaz de Santos,
D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cómo medir la satisfacción del cliente: Desarrollo y
utilización de cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestión 2000, S.A.,
1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL
1993. -- (Cinco días : diario de economía y negocios. Libros de empresa
; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. Gestión de la calidad
orientada a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid :
AENOR, D.L.1999
11. ZAÏDI, A.. QFD : despliegue de la función de la calidad. Madrid :
Díaz de Santos, cop. 1993
12. wwwcalidad total2Bibliografía sobre calidad.htm