mark vadasz pÅ sÄpo köp ditt nätverk - designpriset.se · förmodligen inte i exakt samma form...

NU

MM

ER 4

/201

6 99

SEK

Håll fokus med löpning!

GENVÄG TILL RÄTT KONTAKTER?

14 SID TEMA nätverkKöp ditt

MARK VADASZ PÅ SÄPO

– Ett team som mår bra

klarar smällar

FORSKNING BALANSAKT FÖR CHEFER I ÄLDREVÅRDEN

SAMVERKA OCH MINSKA OHÄLSAN

Mark Vadasz är kommunikationschef på Säpo. Läs mer om honom på sidan 44.

14

SIDOR TEM

A

Om att h

itta

rätt nät

verk

SID 22

VÄLKOMMEN! SID 3

SPANING} Debatten om hälsoväxling är igång SID 9

FORSKNING} Snårigt ledarskap i äldrevården SID 14

FENOMENET} Är assistenten på väg tillbaka? SID 18

BALANS} Håll fokus med löpning SID 36

UTMANINGEN} Samarbete hjälper sjukskrivna SID 38

GÄSTKRÖNIKAN} Jobbet ska göra oss friska SID 42

P ORTRÄT TET} Säpos kommunikationschef Mark Vadasz SID 44

ARBETSRÄT T} Nya relger kring visselblåsare SID 50 Juristens krönika SID 51 Arbetsrättsdomar SID 52

KULTUR} Arbetsledning på scen SID 54

CHEFSDAGBOKEN SID 57

I DETTA NUMMER:

FOT

O C

HR

IST

IAN

GU

ST

AV

SS

ON

CHEFSTIDNINGEN 4 2016

18CHEFSTIDNINGEN 4 2016

19

fenomenet

UNDERLÄT TA}”Jag är ingen administratör! Men tyvärr är det så att mitt jobb också innebär att fixa det mina anställda behö-ver för att leverera.” Orden kommer från Säkerhetspolisens kommunikationschef Mark Vadasz angående hans svaga sidor som chef (läs mer på sidan 44).

Många chefer svarar samma sak – de varken vill eller är bra på att vara adminis-tratörer. Ändå hamnar en hel del adminis-tration på deras bord. Och cheferna utför dem utan att ifrågasätta det i någon högre grad vad det verkar. Beroende på hur orga-nisationen ser ut kan chefen ägna sig åt strategier och affärsplaner ena timmen och beställa post it-lappar eller lägga in siffror i timrapporter nästa.

Det här är inte särskilt väl använd tid för chefer, anser Hampus Collén, kurs- och utbildningsansvarig på managementkon-sultbolaget Consultatum.

– En chef är anställd för att leda och underlätta för medarbetarna att prestera

RIMLIGT ATT KLARA ALLT?Chefer drunknar i administrativa

sysslor som de varken gillar eller är bra på. Sekreterarna är försvunna men

uppgifterna finns kvar. Kanske anas nu en vändning.

AV SALLY HENRIKSSON ILLUSTR ATION B JÖRN ÖBERG

>>

ett bra resultat. Om man då flyttar över enkla administrativa uppgifter till chefen så blockerar det dennes tid. Dessutom är det förmodligen en dyr lösning eftersom cheferna oftast är de dyraste resurserna. Enklare uppgifter bör läggas på billigare resurser, om möjligt, säger han.

När chefer tar hand om administra-tiva sysslor som inte ingår i någon annans arbetsbeskrivning riskerar det också att leda till stressade chefer med för hög arbetsbelastning. Och en stressad chef är inte en bra ledare, menar Hampus Collén.

– Risken är att de här uppgifterna inte räknas in i chefens arbetstid utan bara läggs på och att chefen fortfarande ska hinna med alla sina andra arbetsuppgifter.

Anders Forssell är docent i Företags-ekonomi vid Uppsala universitet och en av författarna till boken Administrationssam-hället. Han menar att administration på sätt och vis också är chefernas roll, frågan


20

fenomenet

”Många uppgifter är så integrerade att de är svåra att bryta ut.”

HR-chefsprogrammet som gör skillnad

hrchefsprogrammet.seTel 08-612 10 00

[email protected]

Del 4, Dag 7 och 8 Del 1, Dag 1 och 2 Din roll som HR-chef och din HR-funktion

Del 2, Dag 3 och 4 Strategiskt HR-arbete och din HR-strategi

Del 3, Dag 5 och 6 Ekonomi för HR

”Otroligt mycket fina verktyg har presente-rats för att användas dagligen av mig! Kommer berätta om denna kurs till andra och att de bör gå den”

- Personalchef för en kommun i Sverige

Nästa omgång startar under hösten i Stockholm, Göteborg & Malmö!

HR och chefer

HR-området är extremt stort och det kan vara svårt att veta vad som är viktigt att fokusera på! HR kan därför uppfattas svävande och istället för att lägga energi på de viktigaste områdena som organisationen kräver, försöker man fördela energin på många olika delar.

Vi skapade HR-chefsprogrammet för att ge dig som HR-chef rätt struktur och verktyg i ert strategiska HR-arbete. Under utbildningen kommer du få en verktygslåda med alla de verktyg och mallar som du behöver för att utveckla din HR-strategi och din HR-funktion. Du får en förståelse för hur du med HR kan öka lönsamhet och produktivitet i er organisation.

Under programmets fyra delar och åtta dagar får du möjlighet att utveckla och testa idéer i en stödjande miljö vilket gör att du känner dig säker när du väl sjösätter dessa i praktiken.

Programmet kommer fokusera kring följande huvudspår:

Consultatum erbjuder även:Konsulttjänster, Interimkonsulter, Projekledning, Coaching, Verktyg & mallar, Undersökningar, Kurser och Nätverk.

Ring oss gärna för en förutstättningslös diskussion om hur våra erfarna konsulter kan hjälpa er organisation att utveckla sitt HR-stöd: 08 612 10 00

Besök även consultatum.se för mer information om våra övriga kurser inom HR, kommunikation & ledarskap!

Ange koden ”chef1605” i din anmälan!

LÄS MER & ANMÄL DIG PÅ

hrchefsprogrammet.se

”Bra med dokumentation och exempel från verkliga case”

- HR ansvarig

”Mycket skratt och mycket bra verktyg & metoder som skapar trygghet och mod i min HR roll”

- En till nöjd deltagare

är bara vilken typ av administration de bör ägna sig åt.

– Chefer är ju egentligen administra-törer. Den första undersökning jag kän-ner till om chefsrollen gjordes på 1950-talet och visade att chefers arbete består av att lösa massor med smågrejer som tar några minuter här och där. Chefer ska hela tiden reagera på det som händer. När det sker störningar så är det chefens uppgift att parera dem oavsett karaktär. Men en del chefer kanske har trott att de bara ska arbeta med strategier och engagera medar-betare, säger Anders Forssell.

Men även han menar att det kan vara kostsamt att chefen utför vissa adminis-trativa sysslor som hade kunnat göras av någon annan eller av ett väl fungerande it-system. En anledning till att cheferna i dag har mer administrativa uppgifter än vad de önskar beror på att man har rationa-liserat bort sekreterare och assistenter med tron att it-systemen ska ersätta dem. Men vi är inte riktigt där än.

– Uppgifterna finns kvar och systemen är sällan så bra och okomplicerade att de kan skötas utan mänsklig inblandning. Man har rationaliserat bort de här tjäns-terna i förväg, innan systemen och organi-sationerna har varit redo för det.

Tidigare i vår skrev veckomagasinet Fokus en artikel i ämnet där flera natio-nalekonomer förutspådde att pendeln kan vara på väg att slå tillbaka. Att de så kallade enkla jobben i komplexa miljöer, till exem-pel inom vård och skola kommer igen, men förmodligen inte i exakt samma form som tidigare. Frågan är om denna framtidsspa-ning också gäller sekreterare och assisten-ter till chefer av olika slag?

– Det är svårt att säga men problemet diskuteras ju nu i alla fall. Jag tror att man kommer återställa en del tjänster i organi-sationer, men samtidigt har många uppgif-ter blivit så väl integrerade att de kanske är svåra att bryta ut, spår Anders Forssell och resonerar vidare:

– Jag tror också att självadministra-tionen kommer att förbättras. Systemen kommer att bli bättre och då minskar datastrulet och man behöver inte lägga ned lika mycket tid på administration. Mobilappar är ju intuitiva och enkla att sköta, då borde även de större systemen kunna bli enklare.

Diskussionen om att chefer drunknar i administration är långt ifrån ny. Men om många chefer nu egentligen skulle vilja slippa en del av sina administrativa uppgif-ter, varför sker ingen förändring? Hampus Collén tror att det kan handla om att det har blivit ett normaltillstånd, att cheferna faktiskt inte har någon att delegera de här uppgifterna till. Men kanske framförallt på att cheferna behöver få bättre koll på sin tid.

– Om man tydliggör kostnaderna kan man också bli bättre på att fördela sin tid. Vad menar man när man säger att ”min tid äts upp av det administrativa”? Vilken typ av uppgifter? Hur ofta? Hur lång tid tar det? Sedan kan man räkna på kostna-den och komma fram till om det verkligen är bästa lösningen att chefen utför dessa sysslor.

Vilken lösning som är bäst beror på organisationen och uppgifterna, menar Hampus Collén. Om det är små uppgifter här och där kan ett alternativ vara att sprida ut dem på fler i organisationen. Om det är större uppgifter som tar tid kanske det faktiskt lönar sig att anställa någon eller att ta mer hjälp av hr eller andra stödfunktioner. Han är övertygad om att pendeln kommer att svinga tillbaka.

– Någonstans måste organisationer ställa sig frågan om vi kan och bör frigöra tid hos chefer genom investeringar i bättre administrativt stöd. Vad är kostnader för status quo, vad är kostnaden för investe-ringarna och vilka besparingar hittar vi, säger Hampus Collén. •

EXPERTERNA

Ledare behöver ventilera sid 24

FÖRETAGSCHEFEN

Betalt möte gav mersmaksid 28

STOCKHOLMS STAD

Samtalsgrupp blev succé

sid 33

14 SIDOR

OM ATT HITTA

RÄTT FORUM

Kontaktsökes!

Alla behöver någon att prata med. Men hur hittar man den rätta?



23

TEMA: NÄTVERK



25

TEMA: NÄTVERK

MEDVETENHET} Med ett bra nätverk har du alltid någon att hålla i handen och fråga om råd. Och det kan en chef behöva, vare sig det handlar om den dagliga verksamheten, förändringsarbete, stress eller den egna kar-riären. Men medan vissa alltid tycks ha rätt telefonnummer i kontaktlistan så kräver nätverksbygget för de flesta ett medvetet arbete. Det börjar allt fler inse och även från arbetsgivarnas sida finns en växande med-vetenhet om att chefers nätverk är bra både för chefen själv och för organisationen.

Daniel Lundqvist är forskare vid Linkö-pings universitet och har i sin avhandling studerat chefers arbetsmiljö. Han konsta-terar att stödjande nätverk, både på och utanför arbetsplatsen, är viktiga.

– Alla chefer jag intervjuat hade ett eget nätverk. Sedan var det olika hur nätverket var format. Ju högre upp de satt i hierarkin, desto längre bort hade cheferna sina stöd-personer, säger Daniel Lundqvist.

Medan nätverket på den egna arbets-platsen främst används till att diskutera information och sådant som rör den egna organisationen, så är det i sina externa nätverk chefer får stöd i frågor som rör

Att vara chef är ensamt. Kanske är det därför nätverk fyller en så viktig funktion och är så avgörande för den enskilde. Men det finns också en baksida när vi förlitar oss allt mer på kontakter.

AV ANNIK A L ARSSON SJÖBERG

ledarskapet och den egna arbetssituatio-nen. Det är ämnen som kan vara svårt att ta upp i nätverken man har internt.

– Som chef är man rädd att förlora sin legitimitet och är mer försiktig med vilken information man lämnar ut. Medarbetarna måste kunna lita på att du sköter ditt jobb och många chefer tror nog att de undermi-nerar sin auktoritet om de visar sig svaga, säger Daniel Lundqvist.

De externa nätverken består i regel av en kombination av gamla kollegor, stu-diekamrater och personer man träffat på ledarskapsutbildningar. Många av che-ferna som Daniel Lindqvist intervjuat menade att den största vinsten med att gå en kurs är just möjligheten att bygga ut sitt externa nätverk.

– Behovet att få ventilera var väldigt påtagligt hos cheferna och de ville ha fler möjligheter till stöd, vilket organisatio-nerna behöver vara med och skapa. Däre-

”MAN ÖPPNAR OCKSÅ FÖR KORRUPTION” >>

” Ju högre upp de satt i hierarkin, desto längre bort hade cheferna sina stödpersoner.”

– Man måste lita på varandra



27

TEMA: NÄTVERK

HALLÅ DÄR JACKIE

KOTHBAUER, PERSONLIG

VARUMÄRKESEXPERT OCH

FÖRFATTARE TILL BOKEN DU,

LINKEDIN OCH KARRIÄREN.

Vad ska man ha Linkedin till?

– Nya jobb förmedlas i allt högre utsträck-

ning via sociala medier, som Linkedin och

nischade grupper på Facebook. De vänder

sig direkt till rekryterare som vill lägga ut sina

platsannonser. Sen taggar medlemmarna

varandra och tipsar om jobb. Då syns det

både för kandidaten och rekryteraren, som

allt oftare kontaktar kandidater direkt via

Linkedin. Det är tidseffektivt och en win-win

för alla inblandade.

Varför är det viktigt att finnas där?

– För att framtidssäkra din karriär och

förtydliga vad du kan erbjuda potentiella

medarbetare och din nästa chef. Sociala me-

dier breddar din kontaktyta, vilket har särskilt

stor betydelse för ledare. Ju mer framgångs-

rik och lång karriär, desto färre tjänster av

matchande karaktär finns det att söka. Därför

borde alla ha en bevakning i sociala medier,

även de som bytte jobb förra veckan. Då får

du en omvärldsbevakning och har tiden på

din sida, när det väl är dags att byta.

Vem är det okej att kontakta?

– Det finns ingen som har tid att sitta och

räkna antalet kontakter du har eller göra ut-

värderingar av var och en av dem. Behandla

sociala medier som det komplement till

fysiska möten som det är. Ett stort digitalt

kontaktnät är som en värdefull telefonka-

talog. Rik på information om varje person,

men inte nödvändigtvis ett uttryck för ditt

personliga varumärke.

Har du några andra tips?

– På din personliga sida på Facebook finns

en rubrik som heter ”Om”. Där kan du lägga

in din CV under rubriken ”Arbete och yrkes-

erfarenhet”. Lägg gärna till en mejladress.

Spara uppdateringen med jordglob. Då blir

den offentlig, även om din profil är privat.

Då kan du få en offentlig sida som rekryte-

rare kan se, samtidigt som du kan fortsätta

använda Facebook som en privat kanal.

mot måste man vara för-siktig med vilka som finns med i samma forum. Tillit är en förutsätt-ning för att nätverken ska fungera, säger Daniel Lundqvist.

Maria Bogren, forskare vid Institutio-nen för ekonomivetenskap och juridik vid Mittuniversitet, är inne på samma spår. Hon har följt kvinnliga företagare i norra Sverige och Norge som deltagit i ett utveck-lingsprogram med fokus på nätverksrela-tioner och socialt kapital och konstaterar att tillit är en grundförutsättning i allt nät-verksbyggande.

– Deltagarna i ett utvecklingsprogram måste lita på varandra, och på dem som organiserar nätverket. Annars ger det inget, säger hon.

I projektet Maria Bogren följde insåg kvinnorna allt eftersom att de hade ett större nätverk än de tidigare trott, och bör-jade också använda sina kontakter på ett mer professionellt sätt. Särskilt de som tidigare upplevt att de haft nytta av sina nätverkskontakter. Maria Bogren såg också att de som redan tidigare hade ett hetero-gent nätverk var mer intresserade av att knyta nya relationer.

– För den som vill sätta ihop nätverks-grupper är det viktigt att få en bra bland-ning av deltagare. För att tillföra något behöver de vara lite olika, men är de för olika kan det skapa otrygghet, säger hon.

Maria Bogren konstaterar att för att förstå hur nätverken fungerar behöver man titta både på tillit och relationer. De tillsammans skapar förutsättningar för att bygga individernas sociala kapital. Till skillnad från förr, då ens sociala kapital till

stor del kom via navelsträngen, finns i dag större möjligheter att

själv skaffa sig ett bra nätverk som kan ge stöd när det behövs. Men det finns

också en baksida. Apostolis Papakostas är professor i soci-

ologi vid Södertörns högskola och ser även han stora vinster med att enskilda chefer kan be om råd och bolla svåra frågor. Sam-tidigt är han kritisk mot den betydelse som nätverken fått inom arbetslivet.

– När de privata nätverken spiller in i det offentliga blir det som att återgå till något gammaldags och traditionellt, där bara den som känner rätt personer får till-träde till vissa befattningar och affärsupp-görelser, säger han.

Apostolis Papakostas är också skeptisk till att representanter för staten, företagen och intresseorganisationer minglar för mycket med varandra. Rollerna i samhäl-let är olika och han konstaterar att många av de korruptionsskandaler vi sett den senaste tiden har börjat med just den typen av umgänge.

– Jag förstår argumenten att rätt kon-takter öppnar möjligheter. Uppenbarli-gen gör de det. Men man öppnar också för korruption. När man känner varandra så har man tillit, men även korruption kräver tillit mellan parterna, säger han. •

ANNONS

>>

• Över 100 föreläsningar • Utställning • Paneldiskussioner • Nätverkande

15-16 november 2016, Stockholmsmässan

DU KOMMER VÄL MED?

Susanna Alakoski • Bo Hejlskov Elvén • Ann HeberleinCarl Åke Farbring • Poul Perris • Nadja Karlsson • Sofia Berne John Franco • Ingrid Höjer • Sven Hessle • Erik Blennberger

Hans Caldaras • Zubeyde Demirörs • Gabriel Wikström • Anna KåverOlivia Wigzell • Ylva Johansson • Åsa Furén Thulin • Hans Swärd

Leif Klingensjö, Gunilla Hult Backlund • Åsa Nilsonne • Josef Kurdman

Arrangör: Organiseras av:I samarbete med:

Anmäl dig på www.socionomdagarna.se

Följ uppladdningen #socionomdagarna

BLAND TALARNA:

Socionomdagarna1604.indd 1 2016-04-20 15:18:08



29

TEMA: NÄTVERK

Nicklas Sandström, affärsutvecklare på

Pernod Ricard Sweden and Nothern Europe, är med i ett betalt nätverk.

Slut på en samheten

>>



31

TEMA: NÄTVERK

UTVALT} I egn Sveriges lokaler vid Telefon-plan i Stockholm står ett trettiotal chefer från olika branscher och sörplar finkaffe och solgula smoothies. Pratar om den fan-tastiska utsikten – vi är på tolfte våningen. Om den smakfulla inredningen – marmor-golvet, pelarna, teaken. Det här var tidi-gare Ericsons gamla styrelserum och det förklarar en del: luckan i golvet där maten levererades är visserligen borta, men fort-farande måste man välja rätt hiss för att nå hela vägen upp.

Det var de utvalda som vistades i loka-len på Ericsons tid. Och lite så är det väl fortfarande: Flera av cheferna har tackat ja till medlemskap efter att personligen upp-vaktats av egn Sverige. Mot en summa på mellan 18 300 och 21 200 kronor per år, som arbetsgivaren för det mesta betalar, har de nu tillträde till någon av företagets 110 nätverksgrupper, ordnade efter befatt-ningskategorier.

I dag är det introduktionsträff för nytill-komna. En av dem är Nicklas Sandström, affärsutvecklare på spritföretaget Pernod Ricard Sweden and Northern Europe. När egn Sverige först hörde av sig till honom tackade han nej. I affärsutvecklingsgrup-pen fanns nämligen få företag av Pernod Ricards slag, som levererar produkter till dagvaruhandeln.

Sedan lät han sig övertalas, trots allt.– Jag hoppas att frågorna som vi kom-

mer att diskutera är så pass breda och spe-cifika att jag får ut något av det ändå. Man träffas i gruppen fem gånger per år, nästan heldagar, vilket innebär mycket tid. Det här är alltså en investering. Hoppas att den faller väl ut.

När alla slagit sig ned vid borden sätter vd:n Jan Liljero igång. Han är välklädd, i mörk kavaj från J. Lindeberg, välartikulerad och talar mjukt och försiktigt.

– Du kommer att gång på gång få höra mig tala om vårt löfte till dig, att vara med och skapa en oas, en plats där du får stanna upp och upptäcka nya saker och låta allt det där som finns inom dig komma ut och få växa.

Så tar det en lite oväntad vändning.– Vi lever i en tuff värld, det låter kly-

schigt men – oj vad sant det är.Att vara chef i vår tid, med dess väldiga

informationsflöde, är en existentiell till-varo som Jan Liljero liknar vid att sitta i en båt på sjön medan det blåser en orkan. För att ha en chans att klara resan gäller det att ta fram en ”kompassriktning”. Hitta fokus. Han pekar på huvudet.

– Tänk vad mycket som ska processas här uppe. Just nu kanske ni sitter och fun-derar över om jag verkar trovärdig, om det här jag säger berör er. Och varför drog jag den där parallellen till båten och orkanen?

Nog för att rummet har något av segelbåt över sig med sina teakpaneler och den havs-blå färgen som tar vid där träet slutar, men orkanen känns … avlägsen. Snarare ligger vi tryggt förankrade vid en sorglös skärgårdsö. Det är en av de första riktiga vårdagarna och solen väller in genom de vita gardinerna.

Orden verkar ändå träffa en nerv, för cheferna nickar instämmande när stormen och behovet av ett tryggt sammanhang kommer på tal. egn Sverige som ett forum för idéutbyte och kreativitet, visst – men också som något att hämta kraft ur, något som hjälper en att hålla kursen.

Nätverket ska inte bara följa medlem-marna genom deras karriär, fortsätter Jan Liljero, utan också genom deras livsresa och egna utveckling.

– För att leda andra måste man kunna leda sig själv, eller hur?

Några veckor senare möter jag affärsut-vecklaren Nicklas Sandström i hans hem på Ekerö. Klockan är tio i sju en onsdags-morgon och ett grått regn solkar villornas havsutsikt.

Han växte upp här. Ungdomstiden tillbringade han ylande framför micken i replokalen där hans Counting Crows- inspirerade band höll till. Och till skillnad mot så många andra med bubblande pop-drömmar lyckades han faktiskt: skivkon-trakt följdes av turnéer runt om i världen.

Nu, några decennier senare, är han till-baka. Efter finanskrisen tog han tillfället i akt och köpte ett av husen här, ett stenkast från mamma.

Gitarrerna står i källaren.

EGN Sverige är ett av landets största chefsnätverk. Till det ansluter man sig för erfarenhetsutbyte och strategisk dialog, men också – för att få tala ut. Chefstidningen lyssnade.

AV TIM ANDERSSON FOTO MARGARETA BLOOM SANDEBÄCK

” Det här är alltså en investering. Hoppas att den faller väl ut.”

Affärsutveck-laren Nicklas

Sandström med dottern vid köks-

bordet.

På väg till första mötet med nätverksgruppen. Nicklas Sandström hoppas att det ska vara värt tiden det tar.

>>



33

TEMA: NÄTVERK

– Jag brukar passa på att dra av ett par låtar mellan att jag hänger vittvätten och färgtvätten. Så att så är det.

Ja, det kräver en viss imaginär kraft för att föreställa sig popsångaren Nicklas Sandström den här morgonen: Tio i sju, och han har redan kostymbyxorna och den krispiga vitskjortan på. Kring benen ränner en flicka i skolåldern och en pojke i tre-årsåldern.

– I barnens ögon blir man ingen hjälte av att jobba med sprit. Min dotter har en kompis vars pappa dubbar tecknade filmer. Där ligger man i lä.

Efter att Nicklas Sandström i början av 2000-talet ”pausat” från musiken och tagit en ekonomiexamen startade han eget. Från enkel redovisning jobbade han sig uppåt. Fick uppdrag av Vin och sprit, som köptes av Pernod Ricard, där han nu alltså arbetar

med att utveckla den affärsdrivande verk-samheten. Ansvarsområdet är Sverige och Nordeuropa.

Ett projekt han varit med och tagit fram handlar om att få del av den så trendiga microbryggeriölens framgångar.

– Jag och min chef frågade oss: Vi som har en internationell portfölj med whiskey, hur kan vi få ta del av den här lokala tren-den? Jo, vi gör en matchning. Konceptet är att man dricker en liten whiskey och en öl tillsammans, som en smakupplevelse. Det funkar kanon. Vi är stora och har mycket pengar, bryggerierna är små och creddiga.

När han ätit frukost och borstat dotterns hår går vi genom regnet till bussen. Om två timmar ska han träffa sin nätverksgrupp för första gången. Deltagarna turas om att hysa mötena på sin arbetsplats och den här gången är värden en chef på If skadeförsäk-

ringar i Bergshamra. Temat för dagen är karriärplanering.

Nicklas Sandström är förhoppningsfull, men också lätt skeptisk. Han blev inte helt övertygad under introduktionsmötet.

– Jag tyckte det var ganska mycket sälj, too much. De borde fokusera mer på hur det går till att vara medlem.

Att företaget är seriöst tvivlar han dock inte på. Han tycker också att priset är helt okej – mycket pengar, men ”inte hut-löst”. Det finns de som tar mer för ungefär samma arbete.

– Deras stora grej, deras konkurrens-fördel, är omsorgen de lägger ned på att matcha rätt folk i grupperna. De gör mycket research på varje medlem.

Vad hoppas du få ut av det här nätverket?– Jag vill få veta lite om de andra med-

lemmarnas med- och motgångar. Jag tror

INTERN GRUPP BLEV SUCCÉ2005 INFÖRDE STOCKHOLMS STAD

CHEFSHANDLEDNING I GRUPP.

MODELLEN ÄR NU SÅ POPULÄR

ATT ANDRA KOPIERAR DEN.

Modellen togs fram efter att kommunen identifie-

rat ett behov hos sina mellanchefer av mer stöd i

arbetet. Grupperna, som leds av specialutbildade

interna samtalsledare, träffas tio gånger per år, tre

timmar åt gånger. De består av sju till tio chefer

från olika verksamheter men med samma delega-

tionsnivå. Hittills har 1 800 personer gått igenom

handledningen, som är gratis och öppen för alla

som anmält sig på intranätets chefssida.

På varje möte ventilerar cheferna dilemman

som de ställts inför. Man kommer sedan överens

om ett eller två att ta sig an för dagen.

– I vanliga fall är cheferna väldigt duktiga på att

gå direkt på lösningen: ”Jaha, du har det här pro-

blemet, då gör vi så här”. Men det får de inte göra

här. Först reflekterar alla och tar fram hypoteser

om vad problemet handlar om. Först därefter

kan man presentera förslag på lösningar, berättar

Karin Francke, projekt- och samtalsledare.

Vad är huvudsyftet med chefsgrupperna?

– Vi kallar grupperna för utvecklingsgrupper.

I centrum för verksamheten finns en mantrafråga:

vad är ett gott ledarskap i just den här problema-

tiska situationen? Hur ska jag komma vidare på

bästa sätt? Det är väldigt mycket nätverkstänkan-

de: kollegor hjälper varandra.

Följer ni upp vad som sägs?

– Vi följer hela tiden upp, inte vem som säger

vad, då grupperna har tystnadsplikt, men vilken

sorts dilemman som avhandlas. Vi vill ju veta vil-

ken typ av dilemman som våra chefer ställs inför,

och vad för sorts problem de har, för att sedan

kunna möta upp dem med utvecklingsinsatser.

Hur har det gått?

– Det har varit en succé. Modellen är här för att

stanna i vår organisation. Det är hela tiden en strid

ström av chefer som vill vara med.

Finns modellen i andra kommuner?

– Det är ett väldigt stort intresse för den. Till

exempel har Region Skåne inspirerats av den och

startat en liknande. Även Södertälje har ett besläk-

tat upplägg, inspirerat av oss. Och jag vet att det

har funnits någonting motsvarande i Dalarna.

Nicklas Sandström är förhoppningsfull men avvaktande inför mötet.

>>



35

TEMA: NÄTVERK

att många branscher har samma fallgropar, fast man i vanliga fall inte så gärna skyltar med dem. Man är kanske lite stel i tänkan-det, till exempel. Jag jobbar ju i alkohol-branschen som har en hård lagstiftning, och vår utmaning är att hitta kreativa lös-ningar utan att hamna i gråzoner.

Är det lätt att bli ensam i chefsrollen?– Jag känner att man kan bli rätt ensam

med sina frågeställningar. På introduktionsmötet var det många som gav uttryck för just det, om du minns. Man förväntas kunna svara på alla frågor man får, vara stark.

egn Sveriges vd Jan Liljero är inne på samma sak: Många chefer har ett behov av att få prata ut med personer i samma situ-ation som dem. Ensam i stormen är det lätt att ge upp.

– Chefer är ensamma långt mer än vad man vill tro, konstaterar han där han står intill skålarna med choklad på huvudkon-toret.

De är ensamma på två sätt, menar han. Delvis har man som chef ofta en bild av vad man vill åstad-komma, men så går åren utan att man lyckas för-verkliga den: alla möten, mejlen, kvalitetsbristerna, omorganisationerna. Man trampar vatten.

– En del väljer då att posi-tionera sig: ”Så här är det, det blir inte bättre”. Andra, som vill framåt, blir mer kontrollerande, hamnar bakom datorn lite oftare, börjar projicera ut mot andra, vill byta jobb: ”Jag har nog varit här tillräckligt länge nu, jag får ingen utveckling”. Det är svårt att leva upp till sin egen förväntans-bild och i det känner man sig ensam.

Det andra perspektivet är det som Nick-las Sandström är inne på: Ytterst står man där själv med sina frågor.

– Jag minns en marknadschef som i slu-tet av sitt första möte sade: ”Men vad befri-ande, äntligen någon som förstår mig!” Hemma i ens ledningsgrupp är det ofta: ”Marknadschefen, vad har du att avrappor-tera?” Och så lyssnar alla artigt, men det

är inte deras huvudområde och frågan går vidare.

Några av de profilerade medlemmarna bekräftar Jan Liljeros bild. Magdalena Öhrn, informationschef på Ving, är en av dem.

– Jag har jobbat som kon-sult många år, och när jag började jobba på kundsidan på Ving så kände jag väl att jag saknade det utbyte man hade på en konsultbyrå där alla jobbar med samma sak.

Hade du inte byggt upp ett privat nätverk som konsult?

– Jo, absolut, visst kan jag träffa folk på luncher och frukostar och så, men det tar ju tid att sy ihop sådant. Här får man det serverat.

Anna Tillgren, pr- och informationsansvarig på Albert Bonniers förlag, talar om utsattheten i mediebran-schen, som just nu genom-går omvälvande föränd-ringar. I nätverksgruppen kan hon ventilera sig.

– Det är som ett, jag ska inte säga terapirum det låter lite för fånigt, men ett stängt rum där man inte är kollegor. Där kan man prata fritt om saker som man kanske inte

kan göra på sin arbetsplats.Vad kan det vara för saker?– Är du inom landsting och kommun

finns det olika tystnadsplikter och annat att ta hänsyn till. I min värld, förlags-världen, är det författare och upphovsmän

att ta hänsyn till och i vissa fall ”skydda”. Och ibland kan det vara pågående struk-turella omvälvningar internt eller externt som det är skönt att prata med någon uti-från om.

Efter en knapp timmes bussresa är Nicklas Sandström framme vid If:s huvud-kontor i Bergshamra. Här måste Chefs-tidningen lämna honom, eftersom det som sägs på mötet är hemligt. Men efteråt berättar han om sina intryck .

– Det var en intressant sammansatt grupp, med en bra introduktion av värden. Mellan raderna: det här var the real stuff. Jag fick genast idéer och lärde känna perso-ner som jag vill ha mer kontakt med.

Vilken typ av nya idéer? – Det handlar om hur man arbetar,

och hur man ser på sina medarbetare. Det finns i alla bolag vissa manualer för att hur man ska arbeta, och i de där manualerna har människan olika stor betydelse. I vissa bolag är människan den kritiska faktorn,

i andra är det it-verktygen. Jag fick en del uppvaknanden.

Du tackade först nej till medlemskap eftersom du misstänkte att frågeställningarna inte skulle beröra dig. Gjorde de det?

– Ja, utmaningarna som folk har är unge-fär likadana oavsett vad de jobbar med. Jag var en valp i det här sammanhanget, jag kanske är tio år yngre än de flesta. Folk har tunga jobb, Electrolux högt upp och lik-nande. Jag är inte i närheten av dem i mitt dagliga jobb när det kommer till ansvar och budgetar. Ändå kunde jag identifiera mig med dem. Det säger något om hur bra sam-mansatt gruppen var.

Vågade deltagarna blotta sina svagheter?– Absolut! Det kändes som om folk öpp-

nade kranen i det här rummet. De var gene-rösa, kunde blotta karriärdelar: det här har jag gjort fel, det här har gett framgångar.

Du låter positiv.– Jag är inte frälst än, men jag ser defini-

tivt fram emot nästa möte. •

SKRÄDDARSYR GRUPPER

*EGN Sverige är en oberoende organisa-tion som vänder sig till chefer som söker ett professionellt nätverkande. Den

skräddarsyr grupper med chefer från samma befattningsnivå som möts regelbundet för erfarenhetsutbyte och strategisk dialog. Dis-kussionen hålls ihop av någon av företagets

samtalsledare.*Executives’ Global Network (EGN) grun-

dades i Danmark 1992. Under två årtionden

har nätverket stadigt vuxit till ett inter-nationellt nätverk som samlar många yrkeska-tegorier och branscher. I dag finns det nät-verk i Norge, Sverige, Finland, Tyskland,

Singapore, Hongkong, Japan, Australien,

England, Holland, Nya Zeeland och Sydafrika. Den svenska verksam-heten startade 2008 och har i dag cirka 1 800 medlemmar och drygt 110 grupper.

KÄLLA: EGN.SE

De andra i nätverksgruppen var generösa med sina erfarenheter,

tyckte Nicklas Sandström. ”Per-sonliga, men inte privata.”



37

SMYGSTARTA

Se de första tre-fyra passen som

invänjning. Tempot ska inte vara högre än att

du kan springa med en kamrat och prata. Om

du inte orkar prata, varva löpningen med att

gå. Målet är att vara ute en halvtimme totalt

per pass. För någon kanske det innebär 20

minuters rask gång och 10 minuters löpning,

medan någon annan kanske klarar att springa

30 minuter i den lugna farten. En tredje person

kanske orkar springa fort i 30 minuter – men

se upp med det i början, du riskerar att dra på

dig skador.

LÄGG IN MOMENT

Efter invänjningspassen kan du variera

träningen lite mer. Bestäm olika löptränings-

moment. Du kan till exempel springa lugnt i

10 minuter och sen köra intervaller i 10 minuter

där du varvar 30 sekunder snabbare löpning

med 30 sekunder långsammare. Börja med

kortare sekvenser där du har lite vila emellan.

Det här är ingången till bra kondition och till-

fredställelsen efter sådana pass är åtråvärd.

SATSA MERVill du satsa lite mer så kör tre pass i

veckan, då kan du utvecklas i löpningen. Med tre

pass får du tillräckligt med återhämning mellan

träningen men kan fortfarande tillgodoräkna dig

den från förra tillfället.

Satsa på bra skor. Tillsammans med en balan-

serad träning och rätt teknik (se punkt fyra) hjäl-

per det dig att undvika skador. Tumregeln är att

skorna bör bytas ut efter två år, eftersom visst

material åldras fastän det inte används.

KOMPLETTERA Med rätt teknik undviker du skador. En del i

det är att ha en bra allmän fysik som du får genom

annan träning. Som löpare ska du fokusera på att

få en stark mage och rygg. Komplettera löpträ-

ning med klassiska övningar som du kan göra var

som helst med kroppen som belastning, som tex

plankan och armhävningar. Om du springer tre

gånger i veckan kommer musklerna dra ihop sig.

Motverka det genom lite dynamisk rörlighet där

du jobbar med pendlande rörelser, tex gungar

från häl till tå.

balans

MED RÄTT UPPLÄGG ÄR LÖPTRÄNINGEN

ETT BRA SÄTT ATT BEHÅLLA TRÄNINGS-

RUTINERNA UNDER SOMMAREN. TA PÅ

DIG SKORNA OCH SÄTT FART.

AV MARIEKE JOHNSON FOTO JENNY GRIMSGÅRD

TILLGÄNGLIGT} Sommaren är på ingång och det sköna livet, med sol och sociala akti-viteter, pockar på uppmärksamheten. För många innebär det att vardagsrutiner och regelbunden träning åsidosätts – ofta ända till september. Men med ganska enkla knep går det att hålla formen även under sommarmånaderna. Allt som krävs är ett par löparskor och lite vilja.

– Löpning är väldigt lättillgängligt och passar människor som har en stressig till-varo, där tiden är värdefull. Det kräver inte

så mycket. Man kan träna när och var som helst bara man har ett par löparskor, även när man är ute på resor, säger träningsex-perten Anders Szalkai.

Löpning är också en bra träningsform för kroppen, eftersom den gör att vi jobbar med såväl muskler som hjärta och lungor. Men vad är ett realistiskt upplägg för den som till vardags tränar ett par dagar i veckan på medelnivå, eller inte tränar alls? Ett riktmärke är att springa minst var femte dag, förklarar Anders Szalkai. Där någonstans går en gräns. Kommer du bara ut en gång i veckan går det lite för långt mellan passen för att du ska få nytta av det förra. Samtidigt ska du inte ta i för hårt i början.

– Det finns en risk att man inlednings-vis spänner bågen lite för högt och går på myten om att man ska vara jättetrött för att löpningen ska ge något. Då riskerar man

att få ont och att tycka att träningen var så jobbig att man inte ger sig ut igen, säger Anders Szalkai.

För den som vill få ut lite mer av sin trä-ning är ett bra riktmärke att springa två till tre gånger i veckan. Då får man tillräcklig återhämning mellan passen men kan fort-farande tillgodoräkna sig träningen från förra tillfället. Det blir inte för lite och inte för mycket.

– Man kan köra något socialt och rogi-vande pass där man springer i pratfart med en kompis och ett tuffare pass där man får kämpa, säger Anders Szalkai och tillägger:

– Dra nytta av att det är ljust många tim-mar på dygnet nu, träna efter att barnen lagt sig eller tidigt på morgonen. Personli-gen tycker jag att morgonpassen ger en oer-hört skön start på dagen, som man ju aldrig vet hur den blir. Har man sparat träningen till kvällen är det risk att den inte blir av. •

Anders Szalkai är långdistanslöpare, tränare för Team Stockholm Marathon och expert för Marsthon.se. Han är också utbildad idrottslärare vid GIH.

SÅ KOMMER DU IGÅNG1

2

3

4

GE DIG UT!



39

UTMANINGEN

PRESSAT} xxx. xxx. Xxx siffror xxxx. •

Bildtext.

”BLA BLA BLA” >>

UTMANINGEN} En av vårens heta frågor handlar om hur man bäst motverkar arbetsrelaterad psykisk ohälsa. Ett sätt kan vara att gå med i en arbetsgivarring.

AV K ARIN PERSSON FOTO MARGARETA BLOOM SANDEBÄCK

>>

LÄNK} De flesta av oss har nog tillfällen då det inte känns särskilt roligt att gå till jobbet. Men för ungefär var femte person med fast anställning är känslan av att varken befinna sig inom rätt yrke eller på rätt arbets-plats både påtaglig och ihållande. Ändå stannar många kvar.

Fenomenet kallas inlåsning och är starkt förknippat med hälsobe-svär. Den som känner sig inlåst i ett yrke eller på en arbetsplats upple-ver mer olust, håglöshet, trötthet och magbesvär, både jämfört med fast anställda och visstidsanställda. För en del leder missnöjet till långtids-sjukskrivning eller frekventa korttidssjukskrivningar.

En organisationsform som kan motverka inlåsning är arbetsgivar-ringen. Det är ett nätverk av arbetsgivare som samverkar för att skapa möjligheter till gynnsam rörlighet och förebygga ohälsa. Tanken är att ringens medlemmar ska ställa sig positiva till att ta emot medarbetare från andra medlemsorganisationer för praktik eller studiebesök. Själva arbetsgivarringen fungerar som navet som förmedlar kontakterna. Forskning har visat att arbetssättet är effektivt för att få sjukskrivna, och andra som inte kan jobba kvar på sin arbetsplats, snabbare ut i ny sysselsättning.

– Du får en ny chans

”MAN VINNER PÅ ATT VARA GENERÖS” >>

UTMANINGEN

Jonas Carlberg, vd för Starck & Partner, träffar Annika Kåreceus som är HR-utvevklare i Botkyrka kommun, en av arbetsgivarring-ens drygt 50 medlemmar.



41

Den största arbetsgivarringen, Starck & Partner, finns i Stockholm. Ringen har drygt 50 medlemmar med tillsammans runt 140 000 anställda inom

offentlig och privat sektor. Hit till kontoret på Kungshol-men kommer personer som är sjukskrivna, uppsagda eller av annan anledning på väg mot ett nytt jobb för att träffa Starck & Partners personalvetare och yrkes- och studie-vägledare som ett första steg. De kan bland annat hjälpa till med praktikplatser hos andra arbetsgivare som är medlem-mar i ringen, vilket underlättar för den som vill prova hur det är att jobba med något annat än man gjort tidigare.

– Många är osäkra på sin kompetens och har ett svagt eget nätverk. Om du dessutom har jobbat i 20 år med samma sak men känner att du inte kan fortsätta är det lätt att känna sig vilsen. Då är det en fantastisk möjlighet att få hjälp att se hur andra yrken och arbetsplatser fungerar, säger Jonas Carlberg som är vd på Starck & Partner.

Företaget erbjuder också psykologstöd.– Det är inte alla som behöver det, men några känner sig

stukade och behöver hjälp att få näsan över vattenlinjen innan man börjar med något slags framåtriktad rörelse.

Många som tar del av arbetsgivarringens tjänster kan av fysiska skäl inte stanna på sitt arbete, andra har stressrelate-rade problem. En del befinner sig i rätt yrke men i fel orga-nisationsstruktur. Arbetsgivaren har gjort allt som krävs vad gäller rehabilitering och arbetsanpassning – ändå gör arbetet personen sjuk. Enligt Jonas Carlberg borde vi prata mer om att det finns organisationer som fungerar bra för de flesta, men för några få inte alls.

– För en del är enda sättet att bli frisk att gå vidare någon annanstans. Det är svåra frågor, men jag tror att man som arbetsgivare har mycket att vinna på att vara öppen och generös med att uppmuntra sina medarbetare att göra aktiva val, även om det är personer som man egentligen skulle vilja arbetade kvar. På sikt kommer det att göra orga-

VÄNDNINGGunnar Aronsson, professor

i arbetspsykologi vid Stock-

holms universitet, har forskat

kring inlåsning och har sam-

arbetat med Starck & Partner

i flera projekt. Bland annat

följde han 19 långtidssjukskriv-

na personer från att de fick

stöd från arbetsgivarringen

och flera år framåt.

– Flera av dem gick från

fullständig sjukskrivning på

det gamla stället till att bli helt

arbetsföra på ett nytt ställe

efter en kortare utbildning,

säger han.

Enligt honom kan ett med-

lemskap i en arbetsgivarring

bidra till en bättre psyko-

social arbetsmiljö eftersom

det underlättar en hälsosam

rörlighet.

– När det fungerar bra

är det verkligen win-win.

Arbetsgivarringen blir ett slags

spindel i nätet som kan sam-

manföra människor från olika

verksamheter som har nytta

av varandra.

nisationen friskare om de som jobbar där faktiskt vill göra det.

Enligt Jonas Carlberg vill medlemmarna i arbetsgivarringen ta ett kollektivt socialt ansvar, men i slutändan handlar det också om employer branding – att vårda sitt varu-märke. När en anställning avslutas av per-sonliga skäl eller genom en överenskom-melse kantas det ofta av negativa känslor. Men om en före detta medarbetare kan se att arbetsgivaren faktiskt anstränger sig för att hen ska hitta en ny sysselsättning är chansen större att hen lämnar organisatio-nen som en god ambassadör.

En av medlemmarna i Starck & Part-ners arbetsgivarring är Botkyrka kommun, med drygt 6 000 anställda. Enligt hr-utvecklaren Annika Kåreceus är den största fördelen med medlemskapet att det ger tillgång till ett brett nätverk med olika arbetsplatser, där medarbetare som behöver kan få praktikplats eller hitta ett nytt jobb.

Arbetsgivaren, som ju står för kostnaden, är den som beställer tjänsten av Starck & Partner. För att insatsen ska bli lyckad är det viktigt med en bra dialog mellan chefen och medarbetaren, och att båda ser möjligheten till en omstart, betonar Annika Kåreceus.

– Vi använder den här tjänsten när vi har satt in alla stödinsatser men ändå kommit till ett läge att vi kanske står inför en uppsägning. Då handlar det om att hitta en lösning som båda parter är nöjda med, säger hon.

De som har fått stödet har uppskattat det, berättar Annika Kåreceus. Några har bytt bransch helt medan andra jobbar inom samma yrkesområde men med andra saker.

– När man kommer hit är det oftast inte av en rolig anledning utan för att det är något som inte fungerar. Att komma vidare från en jobbig situation och se att man kan göra nytta och vara behövd någon annanstans, det är jät-tepositivt. Man har fått en ny chans. •

” När man kommer hit är det oftast inte av en rolig anledning utan för att det är något som inte fungerar.”

UTMANINGEN

Jonas Carlberg och Annika Kåreceus ses utanför Starck & Partners kontor på Kungsholmen i Stockholm.


44

PORTRÄTTET

Säkerhetspolisens kommunikationschef Mark Vadasz vill vara både medmänniska och chef. En av hans stora drivkrafter är faderns tid i koncentrationsläger,

en annan att ha roligt på jobbet.AV SALLY HENRIKSSON FOTO CHRISTIAN GUSTAVSSON

– JAG FÖLJER EN RÖD TRÅD

VÄG} En leende Mark Vadasz tar emot i entrén på Säkerhetspolisens nya huvud-kontor i området Ingenting i Solna norr om Stockholm. Adressen finns inte på kar-tor och gps:er, men det är inte för att Säpo vill vara hemliga, bedyrar Mark Vadasz, utan för att gatan är så ny att den ännu inte har lagts till. Innanför receptionen arbe-tar de anställda på Säpo. Det ser ut som vilket modernt kontor som helst där de flesta sitter i öppna kontorslandskap för-klarar Mark Vadasz, men dit får inte vi gå. Där kan finnas någon spanare som inte bör synas. Istället tar vi en hiss upp i en särskild del av byggnaden som är till för just besö-kare.

– Nu ska jag berätta vad de här lådorna är till för, säger Mark Vadasz och öppnar locket till en box i ljust trä.

Ett brusande ljud hörs när locket öpp-nas och Mark Vadasz förklarar glatt att här kan man lägga sin telefon om man tror sig vara avlyssnad, så att man sedan kan föra ett samtal och vara säker på att ingen hör som inte ska det. Han visar in i ett konfe-rensrum och där tar känslan av hemlig-

heter slut. Det är ett alldeles vanligt rum med träbord möblerade i L-form. Inter-vjun kan börja.

Kanske inleddes Mark Vadasz väg till jobbet som kommunikationschef för en av Sveriges mest hemliga organisationer när han som juridikstudent envisades med att skriva sin uppsats om lobbyism i stället för något traditionellt juridiskt ämne. Eller när han som ungdomspolitiker bestämde sig för att lämna politiken för att det var ”för mycket politik och för lite leverans”. Själv skulle han dock säga att det var tidigare än så – redan innan han var född och fadern satt fängslad i koncentrationsläger i Öst-errike och Ungern, först ett nazistiskt och sedan ett kommunistiskt sådant. Det baga-get har Mark Vadasz burit med sig genom livet i form av berättelser och samtal med fadern, med förfäran men också med fasci-nation. Han tar direkt upp det som en av de drivkrafter som har lett honom till den stol han sitter på i dag.

– Ryssarna avrättade en fjärdedel av min familj, nazisterna en annan fjärdedel. Jag har nästan ett kall att värna demokratin >>


45



47

PORTRÄTTET

CV:

1986–1991: Egenföretagare. ”Jag var ung, på

hugget och drev mitt eget företag. Jag ville inte börja livet med

skulder. För att slippa pantsätta mig jobbade

jag som taxichaffis och dörrvakt på helger och nätter. Fem år senare

sålde jag firman, åter-vände till universitet och tog min jur kand.”

1991–1995: Jur kand

Stockholms universitet och University of Birmingham (UK).

”Som tonåring och ung-domspolitiker föddes mitt intresse för PR, påverkan och marknads-föring. Mina betyg blev ”så där”, men jag tog examen, hade väldigt roligt och fick vänner för livet, bland annat min älskade hustru.”

1995-1997: Politisk samordnare, Haninge

kommun. ”Kommunen levde i ef-terdyningarna av en mycket tuff ekonomisk och politisk period där samordning, ärende-beredning och kniviga politiska beslut hörde

till vardagen.”

1997–2000: Kommunikations konsult Hammerth&Boström.

”En rolig tid i en ung och dynamisk konsult-firma. Jag hade eget

budget- och kundansvar. Uppdragsgivarna fanns bland Sveriges kommu-ner. Jag hade, bokstav-ligen talat, uppdrag från Haparanda i norr till Ystad i söder.”

Fortsättning på sidan 48

och jag ser den inte som en självklarhet. Det finns rörelser i världen som vill förändra vårt statsskick och därför är Säker-hetspolisens uppdrag så viktigt.

När han först såg att Säpo sökte en kommunikationschef tänkte han att det var ett drömjobb. Nästa tanke var att det inte var någon idé att söka eftersom de skulle vilja ha någon från myndighetsvärlden medan han bara hade erfarenhet av kommunikation i näringslivet. Men rekryteraren tog kontakt med honom och efter en lång process var jobbet hans.

– De gillade min profil. Det har varit en röd tråd i min karriär att bygga och skapa – inte förvalta. Mitt uppdrag på Säkerhetspolisen blev att jobba vidare med proces-sen att öppna upp myndigheten såväl internt som externt. Det har jag gjort, men framförallt är det mina fantastiska medarbetare som har gjort det jobbet.

Mark Vadasz är noga med att hela tiden lyfta fram sina medar-betare och deras kompetens. Han poängterar flera gånger att hans jobb är att underlätta för dem att prestera. Det kan innebära att bolla en idé med någon medarbetare, se till att de har allt de behöver för att kunna göra sitt jobb eller prata med en medarbetare som är mitt i en separation. Det är hans uppgift att stötta personalen om de har det jobbigt privat, menar han – för det ena påverkar det andra. Han vill vara en närvarande chef utan att detaljstyra och kontrollera.

– Jag delegerar mycket. Är du ansvarig för något så är du. Väx i uppgiften och bolla med mig. Jag avskyr mikromanagement. Till-lämpar du det är du en rädd, omo-gen och okunnig chef. Lita på dina medarbetare tills motsatsen är bevisad – jag gör det till 100 pro-cent.

Kreativitet är också viktigt och att medarbetarna ska våga miss-lyckas.

– Jag kan egentligen bara tala utifrån att vara kommunikationschef. Och vad driver

en kommunikationsavdelning? Jo kreativi-tet. Kreativitet finns bara i en orädd orga-

nisation där man släpper fram medarbetarna. Du mäts inte på dina 99 dåliga idéer utan på din enda bra idé. Jag mäter framgång, inte misstag. Kreativitet äter pro-cesser till frukost!

Mark Vadasz förklarar att han tror att planering och processer kan bli en komfortzon för många chefer. Med hjälp av det kan de känna att de har kontroll. Men de bedrar sig, anser han. Planering är möjligtvis ett litet verktyg men inte ett mål. Leverans och resultat är det som räknas.

– Du måste leva som du lär, ha en ”öppna dörrens politik” och bara mäta framgång. Medarbe-tarna ska leverera för att det är kul och för att de vill växa, inte för att de måste. Vi ska kunna skratta, göra fel och göra practical jokes på jobbet. Ibland får jag försvara det mot andra chefer som inte för-står vårt manér att jobba. Det gör jag genom att helt enkelt förklara varför men också genom att visa resultat.

Innan Mark Vadasz kom till Säpo arbetade han bland annat som pr-direktör på Telia interna-tional Carrier, presschef på sj och koncernpresschef på Vattenfall. När han slutade på sj hyllades han för hur han hade lyckats öka för-troendet för sj under sin tid där. Vattenfall lämnade han i protest efter knappt två stormiga år.

– Vi var ett helt gäng som hoppade av. Som kommunika-tör ska du värna organisationens varumärke, försvara den och bygga dess yttre. Delar man inte synen på hur det arbetet ska göras då bör man inte vara kvar.

När han lämnade Vattenfall hade han inget annat jobb på gång och för första gången sedan ung-domen fick Mark Vadasz en paus i sin karriär. Från att ha jobbat så gott som dygnets alla vakna

timmar stannade plötsligt allt upp. Han målade om huset, skrev klart ett påbörjat

MARK VADASZ

GÖR: Kommunikationschef

på Säpo.

ÅLDER: 54 år.

BOR: På en gammal avstyckad

gård i Nynäshamns kommun.

Det var en lada när vi köpte

det. Vi har ägnat 17 år åt att

totalrenovera det och nu ska

vi sälja.

FAMILJ: Hustru.

MÖTEN: Fasta möten cirka 8

per vecka. Sedan massor med

spontanmöten, det är ju det

jag är till för.

FRITID: Vad är det? Jag

renoverar hus och skriver.

Skrivandet är min drog.

LEDARSKAPSMOTTO: Lita på

dina medarbetare tills motsat-

sen är bevisad.

DRÖMMER OM: Att en dag

faktiskt få ett samtal från en

förläggare som säger att de

vill ge ut min bok.

>>



49

CV: 2000-2003:

PR-direktör Telia International Carrier.”Mitt i IT-bubblans uppgång och fall. En intensiv tid där jag

byggde upp PR-segmentet i ”våra” 22 länder.”

2003-slutet 2004:

Europeisk kommunika-tionsdirektör GE Healthcare.

”Gjorde PR-succé med världens första bild

på Alzheimers sjukdom. GE beslutade att flytta kommunikationssegmen-tet från Sverige. Trå-kigt, men det händer. Jag fick ett avgångs-vederlag och var nöjd

med det.”

2005: Egna kommunika-tionsuppdrag.

”Några månader där jag åtog mig interima kommunikationsuppdrag. Allt från Arbetsför-medlingen till ett

finansbolag.”

2005-2008: Presschef SJ”Då, ett av Sveriges mest medieutsatta företag. Mina kloka medarbetare och jag

gav oss sjutton på att ändra mediebilden. När jag slutade hade vi gått från 18 procent neutrala och positiva klipp i månaden till

83 procent.”

2008-2010: Koncern-presschef Vattenfall”Vi befann oss i ett

ständigt medialt kris-läge, vilket som kom-munikatör är oerhört viktigt. Höjdpunkten var köpet av holländ-ska NUON, Sveriges hit-tills största affär.”

2010-2011: Egna kom-munikationsuppdrag,

manusskrivande och tid för att renovera huset.

2011-:

Kommunikationschef Säpo.

”Att få vara med och bidra till att skydda vårt land och vårt de-mokratiska system, nå-got som många tar för givet, är svårslaget.”

manus om sin faders historia och funde-rade över nästa steg i yrkeslivet. Knappt ett år var han utan arbete innan han kom till Säpo.

Den tiden var nyttig och skön, förkla-rar han, men också en speciell omställning med mycket tid att grubbla.

Jobbmässigt är den svåraste utma-ningen hittills när han som pr-direktör på Telia international Carrier tvingades lägga ned flera avdelningar i bland annat östra Europa som han själv hade varit med och startat upp bara ett par år tidigare.

– Jag åkte från land till land och sa upp folk jag själv hade rekryterat. Dessutom visste jag att arbetslösheten var hög i dessa länder och att det skulle bli tufft för dem. Nyss stod vi skuldra mot skuldra och tog marknadsandelar, nu kommer jag tillbaka för att säga upp dig. Det var jättejobbigt, samtidigt var det egoistiskt att sitta där och tycka synd om mig själv.

Mark Vadasz förklarar att han aldrig riktigt har vant sig vid de tunga samtalen. Han tycker att det är jobbigt och mår ofta dåligt själv efteråt. Men han drar sig aldrig för att ta sig an dem, säger han. Chefer som inte förstår sina medarbetare är inga bra chefer.

– Ja jag är chef, men först och främst medmänniska. Om du sitter framför en människa som mår pyton måste du ta in

det och försöka hjälpa den, inte bara vara chef och utöva din makt. En del ser det som en chefsgrej att avveckla folk, det gör inte jag. Jag gör det om jag måste men jag vill förstå och vara tillgänglig för indivi-den.

En kommunikationsavdelning måste vara beredd på kriser. För det är inte frågan om krisen kommer, utan när. Då gäller det att man har byggt upp en stark och tight grupp där man som chef känner till sina medarbetares styrkor och svagheter och kan läsa av deras reaktioner.

– En familj som mår bra klarar smällar. Men det måste byggas upp i fredstid. Då kan man ta sig an vad som helst. Jag skulle kunna flytta mitt team till vilken organisa-tion som helst och veta att vi inom kort kan leverera.

Samtidigt som Mark Vadasz hela tiden talar varmt om sitt team och liknar sin avdelning vid såväl en familj som militär-trupp så är han medveten om att han som chef inte riktigt är en i gänget. Han trivs med det men kan också sakna att ”vara vid fronten”. Att göra intervjuer, svara på jour-nalisters frågor, skapa en kampanj eller föreläsa för kollegor. En vecka i månaden tar han ansvar för pressjourtelefonen för att ”hålla sig kvar lite på golvet”.

– Om du hamnar för långt bort från verkligheten tappar du fingertoppskänslan när du ska fatta beslut. Därför är det viktigt att vara lyhörd för vad dina medarbetare tycker. De är i fronten, de vet.

Han får något drömskt i blicken och fortsätter:

– Ibland när jag sitter i kontorslandska-pet med någon tråkig administration tjuv-lyssnar jag på mina kollegor och ler. Då längtar jag till dem och tänker att åh vad kul de har det! Men jag tycker om att sitta där gömd bakom min skärm och höra dem resonera. Då sitter jag där och småler och tänker att fasen vad bra och smarta de är! •

” Du mäts inte på dina 99 dåliga idéer utan på din enda bra idé. Jag mäter framgång, inte misstag.”

PORTRÄTTET

>>

Mark Vadasz ska kommunicera så mycket som möjligt av Säpos ofta hemliga arbete. På Twitter har de närmare 42 000 följare.

mark vadasz pÅ sÄpo köp ditt nätverk - designpriset.se · förmodligen inte i exakt samma form...

Documents