Una publicación de Casso Asesores Marzo - Abril 2012Artículos de esta Edición.

Tiempo total de lectura: 21:40 min.

i n v m d o @ c a s s o a s e s o r e s . c o m

The Marketing Letter (Casso Asesores) no está necesariamente de acuer-do con las opiniones de los autores publicados.

• Sección:GerenteGeneralyDueños.

¡Si te Comoditizan te quiebran!..................... Por:GerardoCasso

TiempodeLectura: 3:20 min.

•Sección:GerenteComercial.5 caminos para medir el desempeño del Gerente de Ventas como Coach..................... StevenRosen.TiempodeLectura:2:50min.

• Sección:GerentedeVentas.Los 3 factores esenciales para el éxito del desempeño del Gerente de Ventas................GerhardGschwandther SellingPower-FounderTiempodeLectura:4:00 min.

•Sección:RecursosHumanos.The Team Player ...........................................Por:GerardoCasso.TiempodeLectura: 3:00 min.

•Sección:Mercadotecnia.Protege tu base de clientes............................Por:MichaelLembach.TiempodeLectura: 5:10 min.

•Sección:Vendedores.Los 10 Mandamientos del Vendedor..............Por:GerardoCasso.TiempodeLectura: 0:30 min.

•Sección:FrasesCélebres

Sun Tzu........................................................

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Si consideramos a un commodity como un producto o un servicio que se consigue con facilidad, de igual calidad y que la diferencia está en que lo tengas cuando lo necesitas y al menor precio, entonces estás en el peor de los mundos.

Aunque quizás haya productos que están en este caso, lo peor es que en la mayoría de las ocasiones no es así, pero el cliente (el comprador) así te lo hace ver y entonces la diferencia está en el precio y por lo tanto abajo los márgenes y abajo las utilidades.

“No existe tal cosa llamada commodity”.

Theodore Levitt.

Y te ofrezco otra frase:

“El precio no es diferenciador; es la consecuencia de la diferenciación”. 1

Esto lo podemos entender como que no hemos hecho la tarea de diferenciarnos o el cliente la ignora para presionar por los precios. Sin embargo esta no

es tarea del vendedor aunque algo en sus manos podrá estar; es tarea del Director Comercial.

El Director Comercial “debe” de estar pendiente que esto se de en el mercado, porque es un factor crítico para los resultados del negocio. Esto implica que cuente con un sistema de verificación independiente del área comercial -ya que esta sería juez y parte- para efectuar las correcciones necesarias, fruto de entrega como de percepción real o fingida de los clientes y sus compradores.

¿Y por qué si te comoditizan te quiebran? Porque prácticamente con precios bajos, utilidades bajas y con utilidades bajas no hay recursos para inversión en todo lo necesario en la empresa: tecnología, inventarios, equipos, sistemas, pero sobre todo talento de calidad -“Ejecutivos baratos, resultados baratos”- porque esperar otra cosa no es más que hacerse tontos.

Mencionábamos que es necesario que el cliente se concientice y aprecie la diferenciación para que entonces lo pueda valorar y en consecuencia sembrar para la fidelidad del cliente.

¡Si te comoditizan te quiebran!

1.Salvo estrategias depredadoras.

Por: Gerardo Casso.

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“Y tú qué estás haciendo para comprar fidelidad de tu clientes”.

Lo he mencionado mucho en mis seminarios, las ventas altas es un indicador muy pobre para medir el desempeño comercial. Porque se pueden estar cometiendo deficiencias que después se pagarán. No hay derecho de antigüedad con los clientes, no se pueden tomar por adquiridos, no son parte de nuestra cartera de suministros son más bien el objetivo de todo lo que hacemos.

La venta que se entiende como tomar el pedido, entregar y cobrar -los ingresos- es un concepto solo válido para el área de contabilidad, para el área comercial se requiere verificar que el cliente haya cumplido el propósito por el que pidió y pagó. ¿Estuvo bien? ¿Se cumplió? O fue más o menos lo esperado.

Tu lucha está en la diferenciación y eventualmente en la compra de mercado, sobre todo cuando

se vende a través de distribuidores, porque de lo contrario en todo momento los clientes buscarán comoditizar para bajar los precios.

Lo peor sería tal vez que tus distribuidores te pasaran el mensaje de que ellos creen que venden un commodity y ellos a su vez te pidan les bajes los precios y además que cuentes con un vasto inventarios para entregar en doce horas o el mismo día, para poder competir.

Es lucha -repetimos- de la Dirección Comercial el lograr la diferenciación y la ruptura estratégica del comprador para comodotizar, es lucha del Director Comercial el lograr y conocer el nivel de satisfacción de los clientes y su intención de recompra -grado de fidelidad-.

Si no compra mercado de forma táctica o virtual el futuro del negocio es muy incierto.

¡Si te comoditizan te quiebran!

Tipo BeneficioEstudio de Satisfacción de Clientes. Conocer en que debemos de cambiar para aumentar

ventas, mejorar precios…

Re-ingeniería de la Oferta de Valor.Cómo debemos re-plantear lo que ofrecemos y entregamos a los clientes para fortalecernos ante la invasión de la competencia…

Conocimiento de potencial de mercado.Qué tamaño tiene; cuáles son sus segmentos, que participación en cada uno ¿En cuál debo crecer, de cual debo salir…?

Exportaciones.Que puedo vender en el extranjero, con que posibilidad de éxito, a que precios, contra que competidores.

¡Llámanos! Para ver cómo te podemos ayudar.

Te ofrece…Análisis de mercados como estos:

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1. Preguntando Vs Diciendo.Tu puedes encontrar con relativa facilidad el desempeño de tu Gerente de Ventas asistiendo a sus juntas (15 - 20 minutos) y observando lo que expresa; si dice “has esto”, “porque no estás haciendo lo otros”, tu gerente es del “Modo de decir”. Con este procedimiento se hará sentir al vendedor dependiente, robot y mata su iniciativa por lo cual produce resultados mediocres y además restringe las relaciones con su Gerente.

Coaching es acerca de hacer preguntas importantes, es acerca de que los ejecutivos (vendedores) tienen las respuestas a sus propios retos.

El rol del Gerente es ayudarlos a desarrollar sus habilidades para resolver sus problemas.

El coach debe pasar la mayoría de su tiempo preguntando “cómo piensas que puedes conseguir esta meta” o “cómo te gustaría obtener esta oportunidad” Asigna tiempos en las juntas de tus gerentes y podrás decir si trabaja en el modo de decir o de preguntar.

2. Invierte en el campo.Como muchos de nosotros, los gerentes de ventas tienden a pasar su tiempo en actividades en que son mejores y disfrutan más. Un gerente que se enfoca en lo administrativo, se preocupará en llenar reportes a tiempo y muy bien hechos y se siente menos confortante en el coaching.

El Gerente que encuentra formas creativas para acudir al campo y pasar más tiempo con sus vendedores probablemente ve el valor del tiempo.

¿Tu persigues o ves el número de días que tu gerente pasa en el campo? El mejor coach es aquel que lo hace más frecuente.

Caminos para medir el desempeño del Gerente

de Ventas como COACH. ¿Cómo conocer exactamente si tus gerentes son coaches efectivos?

Steven Rosen.

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3. Responsabilidad. Coaching se trata de acelerar el crecimiento del

representante, la habilidad para obtener objetivos personales y alcanzar el potencial completo. Es un proceso de cuatro pasos:

A. Identificar compromisos. B. Ganar compromisos.C. Desarrolla un plan.D. Establece reuniones para discutir el progreso.

Asigna una junta de una hora o dos para revisar con tu gerente su reporte de visitas al campo, o ve más allá ve con el vendedor a las mismas visitas que realizó con el Gerente y revisa como está su auto-desarrollo.

4. El compromiso y rotación de los vendedores.Muchas compañías siguen dos indicadores:

UNO: Ellos hacen una investigación para medir el compromiso para conocer lo logrado en este campo y la efectividad de su coucheo.

DOS: La rotación también es un indicador de la efectividad del gerente en las relaciones con sus vendedores. De hecho el 70% de los de mejor desempeño que se van, lo hacen basado en su relación con su gerente.

5. Vive el coaching. Pasa dos días por mes y conoce a tus representantes. Pregunta respecto el nivel y calidad del coucheo que están recibiendo.

Otro enfoque es “El trabajar con” que implica el sentarse con el Gerente de Ventas y su vendedor por un día. Con esto valorar la labor del gerente en su trabajo y desempeño con tus representantes.

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desempeño, contamos con entrenador profesional.

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1. Conocimiento. El conocimiento se ha convertido en un factor crítico para competir exitosamente en el mercado de hoy. Los Gerentes normalmente sobre-capacitan a su staff en el área del conocimiento del producto e intentan transformar a sus vendedores en enciclopedias caminando. Para hacer su decisión de compra los clientes de hoy necesitan información detallada y esperan que los vendedores entreguen esta información en forma rápida y correcta. Los Gerentes efectivos de ventas envían a su gente a adquirir ese conocimiento en todas las áreas vitales, que además del producto son el conocimiento de la compañía; la competencia; sus características y estrategias; áreas de oportunidad y fortalezas; sus productos; políticas de descuento y precios; sus clientes; proceso de toma de decisiones; sus clientes y mercados; con claridad sus necesidades y

los beneficios económicos y no económicos que aprecian y valoran; sus necesidades de atención y servicio; la industria; su estructura; situación actual; futuro; cambios que se generan y su evolución. El producto y su conocimiento actualizado es obligado, es como boleto para participar, si no lo tienen no pueden salir a vender.

2. Habilidades. No existe tal cosa “El Vendedor Natural por nacimiento” tal como no hay un cirujano natural por nacimiento. Investigaciones han probado que las buenas habilidades de ventas son el resultado del continuo aprendizaje, coaching profesional y práctica continua pero con meta de mejora continua. Aquí hay algunas habilidades que los vendedores profesionales necesitan dominar para poder lograr el éxito • Investigar. • Analizar clientes y mercados.

Los 3 factores esenciales para el éxito del Desempeño del Gerente de Ventas.

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1. Con elementos agregados de Casso Asesores para su adecuación al mercado nacional y el área de ventas negocio a negocio. 6

• Proponer. • Observar la evolución del cliente. • Prospectar• Realización de presentaciones efectivas. • Escuchar. • Preguntar con inteligencia. • Manejo de objeciones. • Cerrar. • Comprobar la oferta de valor. • Medir la satisfacción del cliente. • Sugerir mejoras a la gerencia y

mercadotecnia. • Administrar efectivamente sus indicadores

de desempeño.

3. Motivación. Sin motivación aún el más conocedor y hábil de los vendedores no podrá ser exitoso. El bien motivado de los vendedores tiene altas expectativas para lograr metas ambiciosas. Aquí están algunas de la cualidades emocionales que los profesionales deben tener:

• Entusiasmo.• Confianza. • Persistencia. • Determinación.• Disciplina. • Pensamiento Positivo. • Resiliencia al “No”.• Resistencia a las incoherencias e

inhabilidades de supervisión y Gerenciales de su jefe.

Estas cualidades son fáciles de identificar pero difícil de mantener por un periodo de largo tiempo.

Por ejemplo muchos vendedores empiezan con mucho entusiasmo en un nuevo trabajo pero en pocas semanas se vienen abajo y pierden el coraje.

El mayor reto es crear un ambiente en el cual los vendedores se pueden motivar así mismos –Autolíderes-. Así como un jardinero siembra la semilla y quita la yerba mala, a su vez el Gerente debe actuar en busca de purificar el ambiente motivacional para el logro de los resultados.

Así como el vapor de una planta se mueve hacía la luz del sol, así los vendedores se mueven hacia objetivos retadores y premios o reconocimientos atractivos.

El Gerente de Ventas tiene que ayudar a sus vendedores a conseguir esas metas y proveer las recompensas apropiadas. El Gerente de Ventas además tiene el reto de crear un ambiente motivacional óptimo, que aliente a cada vendedor a desarrollar todo su talento.

La expectativa del Gerente establece los estándares y el entusiasmo del Gerente es reflejado en la actitud de los vendedores.

Cuando el Gerente mide la motivación de sus vendedores el debe estar preparado para ver un reflejo parcial de el mismo en los resultados.

Tú como Gerente de Ventas.¿Qué tanto …

• Impulsas el conocimiento• Desarrollas las habilidades• Creas un ambiente óptimo de motivación

… en tu equipo de vendedores?

Los tres factores críticos para el desempeño éxitos de los

Gerentes de Ventas:1. Conocimientos. 2. Habilidades.3. Motivación.

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Diplomado de Ventas y Mercadotecnia.

Un Desarrollo Original de:

“La Excelencia en la Tarea de Ventas”-6 Módulos-

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Liderazgo palabra muy cautivadora en el mundo de los negocios y su razón tendrá; todos queremos lideres en nuestra empresa, ¿Pero qué tipo de líder?, El líder y los seguidores ósea el listo y los tontos; el líder de su tramo de control o el líder de sí mismo; el auto líder.

El líder de una empresa que será eventualmente el director general, presidente o CEO, no es finalmente tan líder porque tiene un concejo que le pide cuentas y ordena ciertos parámetros y resultados ¿El gran líder seguidor?

Seguramente en las empresas medianas y pequeñas el Director General es el dueño y por lo tanto el si ejerce un liderazgo real porque sus decisiones provienen de él y es quien asume las consecuencias. Sin embargo sus directores o gerentes son líderes otra vez de su tramo de control 5-6 ejecutivos, entonces liderazgo o gestión con autoridad Vs responsabilidad.

Nos permitimos presentar algo con una visión diferente que construya con otro enfoque la mejor operación de los negocios a esto le llamaremos: “Team Player”.

¿Y quiénes son los Team Players? ¡Todos, salvo el Director General! Porque el primer nivel de directores son el equipo del director general, y los que dependen de ellos son el equipo de aquél y entonces equipos y los equipos tienen jugadores.

No hace mucho Peter Drucker comento que “las empresa se parecen cada vez más a equipos de futbol donde cada uno tiene

que desarrollar una tarea específica con quizá una especialidad pero con un objetivo común que es derrotar a la competencia”.

El jugador de ese equipo lo entiende fácil; si es muy bueno lo van a buscar, lo van a llamar y va a crecer su sueldo y el malo pues obviamente lo contrario.

The Team Player Por: Gerardo Casso.

¿Cuántos líderes necesita tu empresa y cuántos jugadores de equipo requiere

eficientes, comprometidos y productivos?

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Así entonces el pensamiento, la actitud, y el desempeño de cada jugador es la parte crítica para el triunfo y desarrollo de cualquier equipo y por lo tanto de la empresa.

¿Cómo entonces logra la empresa excelentes jugadores de equipo para vencer a la competencia?

No son directivos, gerentes o empleados, son jugadores de equipo que debemos de concientizarlos en ese sentido desde su contratación y posteriormente durante su participación en la empresa.

¿Cómo y qué tiene que hacer la empresa para contar con excelentes jugadores?; Simplemente como los equipos de futbol lo hacen para ganar campeonatos.

Aquí te presento algunas ideas para formar a los ejecutivos en este sentido:

“El jugador de Equipo”*• La construcción de la actitud y su motivación.• Sus propósitos de desarrollo. • Sus mediciones de desempeño. • Sus propios incentivos.

• La óptima relación con sus compañeros de trabajo. • La construcción de su visión y su estrategia. • Administración por objetivos y la obtención de resultados. • Su responsabilidad en la conquista y retención de clientes. • Su aportación para la construcción de valor a la empresa y a la empresa cliente.

Integrado, capacitado, motivado y sobre todo bien concientizado de su labor como jugador de equipo.

El armado con esta visión de los ejecutivos de la empresa con seguridad impactará muy positivamente en los resultados del negocio.

¿En tu empresa son empleados o son jugadores de equipo concientizados de esta labor?

Esperando ser útil.

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* The Team Player

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1. Evalúa bien tu cartera de clientes. El mejor camino para empezar es saber bien quienes son tus mejores clientes. ¿Con qué criterio se debe evaluar a los mejores clientes? ¿Cuáles se debe mantener y cuáles cancelar? En seguida presentamos algunas preguntas que tu querrás hacer para contar con un análisis sistemático de tu portafolio de clientes.

a) ¿Cómo sabes cuáles son tus cuentas más rentables?

Tu probablemente estás midiendo las compras por cliente pero que tan reciente has medido el coto del servicio para cada cliente -y eventualmente su margen de contribución-. Es necesario incluir estas variables o algunas otras relativas propias de tu industria, pero el volumen está muy lejos de definir cuáles son tus mejores clientes e incluso cuáles -como en el caso de los distribuidores- te están impidiendo tu desarrollo.

b) ¿Estás consciente de cuáles cuentas están ofreciendo buenas oportunidades? Revisa las oportunidades que te dan tus clientes y hazte estas preguntas: • ¿Hay ahí un flujo constante de

oportunidades reales?• ¿Estas oportunidades traen valor real

tanto a la organización como al cliente?• ¿Ganas normalmente estas

oportunidades o compites con otros y entregas servicios por los que los clientes no pagan?

c) ¿Tiene alguno de tus clientes potencial para generar más ventas?

• ¿Hay alguno que te haya dado más ventas?

• ¿Hay algunas cuentas en donde no puedas crecer?

Tú posiblemente encontrarás clientes que tienen servicios como asesorías, servicio técnico y otros servicios por los que no pagan y probablemente no estén aportando buen negocio. Considera ajustar a estos clientes y re-ubicar estos servicios con otros de mejor potencial.

Protege tu base de clientes.3 Estrategias para retener tus cuentas más rentables.Por: Michael Lembach.

El siguiente planteamiento ofrece tres estrategias efectivas parar el fortalecimiento de las relaciones con tus clientes más rentables. El objetivo es en primer lugar liberar recursos que ya no aportan ya que están atorados en cuentas improductivas. Estos recursos pueden entonces ser aplicados para crear valor para tus mejores clientes, que posiblemente te ayuden a que resistan el cambiarse a los competidores más persuasivos base “cortar-costos”.

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2. Fortalece y protege las relaciones “Gran R”.En la medida que revisas tu negocio actual, define que tipo de relaciones tienes con tus clientes y cuál quieres tener. Es importante tener en mente la diferencia entre los “Gran R” y los “Pequeños R”. Definimos como los “Gran R” como las relaciones de largo plazo con conexiones fuertes de compañía a compañía. Lo mejor de estos clientes es que son leales a la organización y proveen un flujo estable para el negocio.

Nosotros definimos los “Pequeños R” a aquellas relaciones de los vendedores con clientes individuales que se construyen con confianza personal que es absolutamente necesaria, pero no suficiente para proteger el cliente de los competidores depredadores.

Para retener a estos “Gran R” clientes tú necesitas:

• Proveer un servicio y soporte de alta calidad conmensurable con la inversión del cliente en tu negocio.

• Mantenerlos bien informados acerca de la nueva tecnología, dirección del negocio, el desarrollo de nuevas capacidades y productos.

Asegúrate que están bien atendidos y checa que cada vendedor solo puede tener un par de ellos debido a que exigen mucho tiempo para su atención.

3. Construye un fuerte sistema de segmentos con los clientes que compran por transacción.

Definimos clientes por transacción aquellos que nos siempre te compran a ti, pero que compran con regularidad en una base de orden por orden. (Transacción). Estos clientes no compran por solución como los “Gran R” y tratan tu producto como commodity y están más alertas a cambios en el precio ¿Cómo aseguras que estos clientes “transaccionales”? pues proveyéndoles lo que más le importa:

1. Precio1: Estos clientes se preocupan acerca

de precios competitivos y son vulnerables a cortar costos.

2. Ajuste a especificaciones: Estos quizás tengan especificaciones de calidad y otros requerimientos que esperan que se cumplan; es importante el asegurarse de que ellos reciban exactamente lo que necesitan, cada vez.

3. Entrega: ¿Cómo y cuándo tus clientes “transaccionales” necesitan y esperan una entrega? Si tú entregas más rápido que tus competidores o si tienes mayor disponibilidad de entregar en ciertas locaciones en ciertos tiempos, tu tienes una ventaja competitiva con estos clientes.

4. Disponibilidad: Los clientes “transaccionales” necesitan la seguridad de contar contigo cuando te necesiten y lo que necesiten. El proveedor que se queda sin inventario o le pide al cliente que espere para recibir su orden, quizás no tenga otra oportunidad para obtener otros pedidos.

Así, estos clientes de “Transacción” tienen la ventaja de tener bajo costo de mantenimiento y bajo costo en términos de recursos de ventas, al mismo tiempo es crítico el poner atención en completar sus solicitudes cada vez con calidad y consistencia sin excepción. Con altas presiones competitivas para contender y recursos finitos, tu mejor estrategia es el enfocar el tiempo y la energía de la fuerza de ventas en construir relaciones fuertes y duraderas con los clientes mejor valuados.

El dar por sentado que los clientes son nuestros, es el peor enemigo de la retención. Mantente alerta a cualquier cambio en el modelo de negocio del cliente y preferencias de compra que te asegure el proveer las necesidades tanto de los “Gran R” como los clientes de “Transacción”. Si cada cliente siente que le estás entregando no solo soluciones valiosas, sino también vendiéndoles como a ellos les gusta comprar, tu relación con esos clientes será una barrera resistente a la invasión de la competencia.

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1. No mentir. 2. No robar. A la empresa y al cliente. 3. Trabajar 10 horas diarias. 4. Estudiar.

• Carrera, maestría, libros, el producto, computación, ingles. • Serunamplioconocedordeloquelaempresavendeydelo

queelclientecompra.5. Salirdelazonadeconfort.

• Siempreelprogresoenmente.6. Serlíderparalasatisfaccióndelcliente.7. Serproactivoenlainteligenciadelmercado.

• ¿Quéhacelacompetencia,quénecesitanahoralosclientes,cambios en la industria?

8. Vestirunpocomejorquetusclientes.9. Contar con un sistema de auto-control para tu trabajo. 10.Convertirseendiferenciadordelaempresaantelosojos

del cliente.

Los 10 mandamientos del vendedor.

Gerardo Casso .

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Seminario

Tu gente estará más integrada a la empresa, más motivada y comprometida para dar valor agregado a la compañía.

• Un programa de mejora cultural de negocio que sacude, energiza, mejora la actitud, el compromiso de trabajo, integra la empresa e impulsa a una mayor efectividad en la cultura de la organización.

• Enfoque: Para todos en la empresa*.

• Tiempo: 3 sesiones de 4 hrs. cada una/evento.

• Temas: (Con gusto les mandamos el desglose).

• Inversión: $1,750/persona mínimo 45 personas (preguntar por descuentos de grupo)

“El desarrollo de líderes en la empresa implica primero crear auto-líderes”

*Sistemas, administración, ingeniería, planta (gerentes y obreros), recursos humanos, contabilidad, finanzas, ventas, mercadotecnia, logística, servicio al cliente, etc., todos los ejecutivos participando al mismo tiempo en el seminario.

¡Invertir en Motivación es Negocio!

Actitud Positiva de Trabajo.

Decisión de Progreso*

El Auto Líder

No se trata de un líder y seguidores se trata de integrar un equipo de auto líderes con auto superación e integración a la empresa.

¡Motivación Empresarial de Alto Impacto!

SUN TZU Frases Celebres

1 Es obligación del comandante ser sereno e inescrutable, imparcial y con dominio de sí mismo.

2 El supremo arte de la guerra es doblegar al enemigo sin luchar.

3 La invencibilidad reside en la defensa, la posibilidad de la victoria en el ataque.

4 En general, el manejo de muchos es igual al manejo de pocos, es cuestión de organización.

5 No encomiendes a los hombres lo que no pueden hacer, selecciónalos y dales responsabilidades en la medida de sus capacidades.

6 Si eres capaz de ocupar los puntos críticos de sus caminos estratégicos, el enemigo no podrá llegar; cuando un tigre guarda el vado, diez mil ciervos no podrán cruzar.

7 Es un principio de la guerra no suponer que el enemigo no vendrá; sino más bien confiar en la propia preparación para enfrentarlo; no suponer que no atacará, sino más bien hacerse uno mismo invencible.

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-Nuevos Negocios-

NOTA: Estatua a Cristóbal Colón en Barcelona

Objetivo:Ayudar a los emprendedores y cualquier empresa a iniciar su aventura de nuevos negocios con la información necesaria para disminuir su grado de riesgo.

Áreas de apoyo:Nuestra especialidad es la venta negocio a negocio y en su momento si de ahí se acceda al último consumidor.

Programa de trabajo:El modelo presenta etapas para ir avanzando en el proceso en forma lógica y con inversiones graduales de la suerte que no haya descapitalizaciones innecesarias ni excesos de inversión.

Se va analizando para afinar la idea y construir el modelo de negocio, la oferta de valor con ventaja competitiva a los clientes y segmentos de mayor beneficio para la nueva empresa o en su defecto desechar la idea a tiempo.

Si es de tu interés, con gusto te mandamos el esquema de nuestro modelo.

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