material de estudio

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON

MICROSOFT PROJECT 2010

Capítulo 1

Introducción a la Dirección de Proyectos

Sesión 1.1

Conceptos Generales de la Dirección de Proyectos

3

¿Qué es un Proyecto?

Producto, servicio o resultado únicoTemporal

Elaboración progresiva

+

Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal quese lleva a cabo para crear un producto, servicio oresultado único.

Conceptos

4

Ejemplos de Proyectos

Proyecto Minero

Proyecto de Transporte Público

Proyecto de Construcción de Edificio

Proyecto de Creación de Puesto de Salud

Conceptos

5

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo .

Conceptos

Dirección de Proyectos

6

Conceptos

Director del ProyectoLa persona nombrada por laorganización ejecutante para lograrlos objetivos del proyecto, tambiénconocido como: Administrador delProyecto o Gerente de Proyectos

7

Para administrar eficientemente:� Los esfuerzos,� El tiempo,� Controlar los bienes o servicios producidos,� Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades

de

Liderazgo

+

Gestión de la IntegraciónGestión del Alcance Gestión del TiempoGestión del CostoGestión de la CalidadGestión de los Recursos HumanosGestión de la ComunicaciónGestión del RiesgoGestión de ContratosGestión de Stakeholders

+Conocimientos

de la Especialidad

Conceptos¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos?

8

9

Alcance

Tiempo

Calidad

Costo

Conceptos

Alcance

TiempoCostos

RestriccionesLos directores de proyectos se refieren a la triplerestricción, cuando balancean requerimientoscontradictorios o en competencia. La nueva dirección deproyectos exige tener en cuenta 6 restricciones

El concepto de “proyecto” es superpuesto y a veces confundido con el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.

PROYECTO OPERACIONES

• Realizados por personas• Restringidos por limitación de recursos• Planificados, ejecutados y controlados

• Temporales y únicos • Cumplen objetivos y culminan• Proyectos implantan operación

• Continuas y repetitivas• Adopta nuevos objetivos y

continúan• Ejecutan las actividades del

negocio

Compiten por

Recursos

Conceptos

Conceptos

¿Cómo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?

11

1

Proyecto: Esfuerzo temporal

emprendido para crear un producto, servicio o

resultado único

2

Programa: Grupo de proyectos

relacionados, gestionados de manera coordinada para

obtener beneficios y control, no disponibles si se

gestionaran individualmente

3

Portafolio: Grupos de proyectos o programas, agrupados

para facilitar la gestión y logro de los objetivos

estratégicos

Conceptos

12

ConceptosStakeholders

– Son personas, grupos u organizacionescuyos intereses pueden verse afectadospositiva o negativamente por la ejecucióndel proyecto o por el producto del proyecto.

– Interesados (Stakeholders) clave en todoproyecto:

• El director del proyecto: la personaresponsable de dirigir el proyecto.

• Cliente / usuario.• La organización ejecutora.• El patrocinador (Sponsor).• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

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PMO

Metodología y Soporte

Entrenamientoy Mentoría

Revisión(QA)y Consultoría

•Competencias•Curricula de Entrenamiento

•Entrenamiento/ Mentoria

•Certificación

Portafolio

•Plan Estratégico y presupuesto

•Selección y Priorización

•Seguimiento del Portafolio (scorecard)

•Seguimiento post-producción de beneficios propuestos

•Procesos•Herramientas•Templates•Estándares•Lecciones aprendidas

¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?

Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

•Revisión del cump. de la Metodología

•Asesoría y Consultoría

Recursos deGestión

de Proyectos

Gerencia de Proyectos-Analista de Proyecto-Gerente de Proyecto-Gerente de Proyecto-Gerente de Programa

Conceptos

14

Sesión 1.2Marco de Referencia de la Dirección de

Proyectos, el PMI®, el PMBOK®y el ciclo de vida del Proyecto

15

Conceptos

¿Dónde opera la PMO?– Usualmente opera en:

• Estructura organizacional matricial• Estructura organizacional proyectizada

– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructurasorganizacionales.

– La función de una PMO en una organización puede ir desdeuna influencia o consejo, limitada a la recomendación depolíticas y procedimientos específicos en proyectosindividuales, hasta tener autoridad formal otorgada por lagerencia ejecutiva.

16

Portafolio de Proyectos

Selección y

Priorización

Programa 1

Programa 2

Proyecto 1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan Estratégico

Estrategias

Objetivos

Misión

Visión

ConceptosGestión del PortafolioCentraliza la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos quetienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de laempresa.

17

Niveles en la Dirección de Proyectos

Conceptos

18

Conceptos• Todos y cualquiera de los factores ambientales

externos y los factores ambientales internos de laorganización que rodean o tienen algunainfluencia sobre el éxito del proyecto

• Estos factores corresponden a la cultura de laorganización, sistemas, recursos humanos,estructura, procesos organizacionales, estándaresdel gobierno y la industria, infraestructura,administración personal, sistemas de autorizaciónde trabajo de la empresa, condiciones delmercado, tolerancias al riesgo de losstakeholders, clima político, canales decomunicación establecidos, bases de datoscomerciales (datos para estimación), sistemas deinformación de la gestión de proyectos (PMIS).

Factores Ambientales de la Organización

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ConceptosActivos de los Procesos de la Organización Abarcan alguno o todos los activos relativos

a procesos de alguna o todas las

organizaciones participantes en el proyecto

que pueden usarse para influir en el éxito

del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan:

� Planes, políticas, procedimientos y lineamientos (formales o informales).

� Las bases de conocimiento de la organización (lecciones aprendidas e información histórica).

� Incluyen cronogramas completados,

datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

� Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones

en relación a los activos de procesos de

la organización, a lo largo del proyecto.

20

El Project Management Institute (PMI) es unaorganización internacional sin fines de lucro que asociaa profesionales relacionados con la Gestión deProyectos.Se encuentra integrada por más de 430.000 miembrosen cerca de 170 países. Tiene sede en Filadelfia,Pennsylvania (Estados Unidos).Sus principales objetivos son:• Formular estándares profesionales en Gestión de

Proyectos.• Generar conocimiento a través de la investigación.• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a

través de sus programas de certificación.

Guía del PMBOK:Project ManagmentBase of Knowledge.

PMBOK 5ta edición (2012), es el único estándar ANSI (BSR/PMI 99-001-2013) para la gestión de proyectos, asimismo fue aceptado por la IEEE (IEEE 1490-2011).

ConceptosMarco de Referencia

21

El PMBOK® ….

• Es un marco de referencia técnico de los principios deGerencia de Proyectos

• Es un enfoque simplificado a la gerencia de proyectospara Gerentes de Proyecto y Líderes de Proyecto,Miembros del Equipo de Proyecto y otros stakeholderso interesados

• NO ES un reemplazo de guía dada por otrosestándares tales como ISO 9000, CMM, IEEE, entreotros.

22

¿Qué significa PMBOK?– “Project Management Body of Knowledge”: Es la Guía

de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos – Versión vigente: PMBOK v5, desde julio 2013– Se actualiza cada 4 años.– Es el libro de lectura obligatoria para el examen de

certificación CAPM o PMP– Organizado en Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos

Marco de Referencia

23

Marco de Referencia

¿Cuál es el propósito de la guía del PMBOK?

– El propósito de esta guía radica en identificar un conjuntode buenas prácticas que pueden tener un impactoconsiderable en el éxito de un proyecto, promueve unvocabulario común en el ámbito de la profesión dedirección de proyectos.

– Proporcionar a través del Código de Conducta una guía conlas obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,imparcialidad y honestidad que deben cumplir losprofesionales de esta área.

24

Áreas de experiencia necesarias

Marco de Referencia

25

• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación• El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el

proyecto en sus contextos cultural, social, internacional, político y entorno físico

• La administración tiene que ver con planificar, organizar,asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones deempresas en marcha.

• Habilidades Interpersonales, Comunicación efectiva,Influencia en la organización, Liderazgo, Motivación,Negociación y gestión de conflictos y resolución deproblemas

Marco de Referencia

26

� Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,

cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control

de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto.

� Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

Ciclo de Vida del Proyecto

27


28

Características de las Fases:– Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del

trabajo)– Revisión del trabajo (Entregables y performance)– Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto

pasa o no a la siguiente fase)– En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de

aprobar los entregables de la fase previa – FAST TRACKING– Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase


29

• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altosdurante las fases intermedias y caen al final.

• La capacidad de los interesados de influir en lascaracterísticas finales del producto y el costo del proyectoes mayor al inicio y luego se reduce, esto es debido a loscostos de los cambios


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Final

Entradas

Ciclo de vidadel Proyecto

Entregables dela gerenciadel proyecto

Entregabledel proyecto

Inicial Intermedio

Charter

RequerimientosEspecificaciones

PlanBaseline

AvanceAceptación

Aprobación

Entrega al Cliente

Producto

Idea

Producto

s

Actualización

IntroducciónCrecimiento

Madurez

Declinación

t

Ventas

Recursos


Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto

31

Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de producto

• El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo general secuenciales y no superpuestas; se determinan por necesidades de fabricación y control de la organización.

• Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o más ciclos de vida del producto.

• Ejemplos:– Desarrollo de un nuevo producto– Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le

agregar funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo

– Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de opinión, etc.


32

Ciclo de Vida del Proyecto vs Producto

– Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto

Desarrollo Operación

PROYECTO

PRODUCTO

33

Sesión 1.3

Los proyectos y la Organización

34

INICIO DE UN PROYECTO

¿Por qué se da origen a un proyecto?• Demanda del mercado• Necesidad del negocio• Requerimiento del cliente• Avance tecnológico• Necesidad legal• Necesidad social

35

Plan de NegocioObjetivo 1Objetivo 2Objetivo 3Objetivo 4 DIRECCIÓN

Plan de Operaciones

OPERACIONES

Plan de Instalaciones

Gestión de Instalaciones

TECNOLOGÍAVentas y Marketing

Operación del día

Proyecto 1Proyecto 2Proyecto 3

Operación del día


Operación del día


Operación del día


Plan de Ventas y MarketingPlan Tecnológico

ORGANIZACIÓN Y PLANES DE NEGOCIO

¿A que Gerencia pertenece el proyecto?

Evento de lanzamiento

36

LAS DIFICULTADES QUE ENFRENTAN LOS PROYECTOS

Principales razones del fracaso de los Proyectos

• Debil gestión de cambios

• Falta de apoyo de la Alta Gerencia

• Expectativas no realistas

• Inadecuada comunicación

• Stakeholders no identificados

0% 10% 20% 30%

37

“EL SÍNDROME DEL 90% TERMINADO”

Tiempo

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120

10

30

50

75

9095 98 98 95 98 99 100

Entrega programada

Po

rcen

taje

term

inad

o e

stim

ad

o

13

Entrega real

38

Influencias de la organización

• La madurez de la organización con respecto a gerenciade proyectos

• Cultura y estilo de la empresa• Estructura organizacional y• La oficina de gerencia de proyectos (PMO)

39

• Tipos de organizaciones:– Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un

supervisor claramente definido.– Proyectizada – La mayoría de los recursos de la

organización están involucrados en proyectos y losGerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad

– Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores


40

Project Expeditor, Project CoordinatorGerente General

Ingeniería Marketing Finanzas

PE

PC

Expeditor:Poca autoridadAsistente staff Responsabilidad área funcionalComunicaciones y logísticaProyectos pequeños

Coordinator:Mayor importancia de proyectosAutoridad mayor con respecto a PEAsistente staff del Gerente GeneralComparte autoridad y recursos con la Gerencia Funcional


41

Influencias de la Organización

Culturas y estilos de la Organización:

Son fuerte influencia en el logro de los

objetivos del proyecto.

Son “normas culturales”, que incluyen:

� Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo.

� Qué medios son aceptables para este fin.

� Quién tiene influencia para facilitarlo.

Las organizaciones con culturas únicas,

incluyen:

� visiones, valores, normas, creencias y

expectativas compartidas,

• políticas, métodos y procedimientos,

• percepción de las relaciones de autoridad.

• ética laboral y horario de trabajo.

La cultura organizacional es un factor

ambiental de la empresa.

42

Descripción ¿Quién esta a cargo?

Ventajas Desventajas

Funcional Organización dondelos miembros delequipo trabajan paraun departamento ypueden ser prestadosa un proyecto de vezen cuando.

GerenteFuncional

•Mayor habilidadfuncional.•Más alto grado deespecialización.•Líneas de carreramejor definidas.

•El Gerente de proyectono tiene gran poder.•Los proyectos tienen bajaprioridad (burocracia)•Los recursosfrecuentemente no sonotorgados.

Proyectizada La organización estaestructurada deacuerdo a proyectos yno a departamentos.

Gerente deProyecto

•El gerente deproyecto tiene granautoridad•La comunicación enel proyecto es fluida(un sólo equipo)•Lealtad al proyectoes fuerte.

•“No home” para losmiembros del equipo.•Crecimiento y desarrollopuede ser más difícil.

Mixta o Matricial

Organización híbridadonde los individuosreportan a unGerente de Proyectoy a un GerenteFuncional.

Poderbalanceadoentre ambosgerentes.

Puede tener lo mejorde ambos.

•Duplicación de esfuerzoen algunas tareas.•Mayor conflicto.•Menos lealtad.


43


44

Estructura OrganizacionalOrganización Funcional

45

Estructura OrganizacionalOrganización Orientada a Proyectos

46

Estructura OrganizacionalOrganización Matricial

47

Sesión 1.4

Procesos y áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos

48

• Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para

producir un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso

tiene sus entradas, herramientas y técnicas que pueden emplearse

y salidas que se obtienen.

• Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto

y caen en 2 clases:• Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto

progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su

existencia.

• Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del

proyecto.

Procesos de la Dirección de Proyectos

49

Procesos de la Dirección de Proyectos

• Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

• Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas

del proyecto.

• Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los

requisitos.

• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades

y expectativas de los interesados.

• Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance,

tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el

producto, servicio o resultado especificado.

50

Gestión del ProyectoGeneración del

ProductoCoordinacióndel TrabajoDivisión del Trabajo

Pro

ceso

s de la

Dire

cción

de P

royecto

s

51

Procesos para la Dirección de Proyectos

47 procesos, agrupados en:47 procesos, agrupados en:10 Áreas de Conocimiento

• El orden en el libro

5 Grupos de Procesos

• El uso en la realidad

52

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

A

53

PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Compromiso paraejecutar el proyecto

Enfoque paraejecutar el proyecto

Monitoreo, métricas ytoma de acciones

correctivas

Coordinación de stakeholders y

otros recursos

Aceptación formal del producto yfinalización del

Proyecto

A

54

Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

55

• Está integrado por procesos hechos para definir un nuevoproyecto o fase del proyecto existente, a través de la autorizaciónpara iniciar dicho proyecto o fase.

• Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen losrecursos financieros iniciales, se identifican los interesadosinternos y externos que van a interactuar e influir sobre elresultado total del proyecto y para terminar se elige el directordel proyecto.

• Esta información se muestra en el acta de constitución y registrode interesados .

• Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes aeste Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fasesindependientes.

Grupos de Procesos de Iniciación

56

• Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance totaldel esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acciónrequerida para lograr dichos objetivos.

• Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentosdel proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.

• El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrolladoscomo salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos losaspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos yadquisiciones.

• El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos losinteresados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y enel desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.

Grupos de Procesos de Planificación

57

• Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajodefinido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplircon las especificaciones del mismo.

• Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, eintegrar y realizar las actividades del proyecto en conformidadcon el plan para la dirección del proyecto.

• En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultadospueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelvaa establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en laduración prevista de las actividades, disponibilidad yproductividad de recursos, como riesgos no previstos.

Grupos de Procesos de Ejecución

58

• Formado por procesos para monitorear, analizar y regular elproceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas enlas que el plan necesite cambios y para iniciar los cambioscorrespondientes.

• Este Grupo de Proceso también abarca:• Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar

posibles inconvenientes o problemas.• Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el

plan para la dirección del proyecto y la línea base del desempeñode ejecución del proyecto.

• Influir en los factores que podrían escapar al control integradode cambios, de manera que sólo se implementen cambiosaprobados.

Grupos de Procesos de Seguimiento y Control

59

• El objetivo es completar de manera formal el proyecto, unafase del mismo u otras obligaciones contractuales.

• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:• La aceptación del cliente o patrocinador.• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una

fase.• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.• Documentar las lecciones aprendidas.• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la

organización.• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de

información para la dirección de proyectos para ser utilizados comodatos históricos.

• Cerrar las adquisiciones.

Grupos de Procesos de Cierre

60

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012

Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso

61

1. Inicio*

2. Planeación*

3. Ejecución*

4. Control*

5. Cierre*NIV

EL

DE

ACTIV

IDAD

INICIOTIEMPO

*Etapas del proyecto

TERMINO

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

62

ÁREAS DE CONOCIMIENTO ( PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

Gerenciadel

Alcance

Gerenciade

Integración

Gerenciadel

TiempoGerencia

deCalidad

Gerenciadel

Riesgo

Gerenciadel

Costo

Gerenciade

RecursosHumanos

Gerenciade

Comunicaciones

Gerenciade

Adquisiciones

Gerenciade

Interesados (Stakeholders)

63

tIntegra

ción AlcanceTiempo Costo Calidad RRHH Comunicación Riesgo Adqui

siciones

Iniciación

Cierre

Ejecución

Planificación

Seguimiento y control

Los 5 grupos de procesos y las áreas de conocimiento

StakeHolders

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

64

Capítulo 2

Inicio de un Proyecto

Sesión 2.1

Los procesos de iniciación: El Project Charter

66

PROCESOS DE INICIACIÓN

Autorización formal de un nuevo proyecto ola continuación de un proyecto existente a

su siguiente fase.

67

INICIO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO

(REGLAS DE ORO)• Que exista un compromiso claro.• Que se tenga definido los tres objetivos primordiales.• Que se haya nominado el Gerente de Proyecto.• Que se comunique este arranque a las personas del primer nivel.• Que se haya completado la documentación de apertura.

68

EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”

• Los componentes principales son:– Nombre del proyecto y fecha de autorización– Nombre del Gerente de Proyecto e información de

contacto– Descripción del producto (o servicios) y alcance del

proyecto– Un resumen de las estrategias para el manejo del proyecto– Principales roles y responsabilidades– Plan, presupuesto y cronograma preliminar– Supuestos y restricciones base de la planeación

preliminar

69

• Los componentes principales son:– Área de firmas de aceptación por los principales

“stakeholders” del proyecto.– Comentarios y observaciones de los principales

“stakeholders” del proyecto.

“El beneficio o valor que la Empresa conseguirá con el éxito

del Proyecto”

EL ACTA DE PROYECTO O “PROJECT CHARTER”

70

Sesión 2.2

El entorno de Ms Project 2010

71

EL ENTORNO DE MS PROJECTOffice Project Professional 2010, en adelante “MS Project”presenta la siguiente interfaz para realizar un cronograma de proyectoel cual puede incorporarse en nuestros planes de gestión de proyecto.

THE RIBBON (CINTA DE OPCIONES)

View Shortcuts (Acceso a Vistas) Zoom Slider

72

EL ENTORNO DE MS PROJECTQAT (Quick Access Toolbar) Barra de Acceso Rápido

73

Backstage view

EL ENTORNO DE MS PROJECT

74

DEMOSTRACIÓN DEL ENTORNO DE MS PROJECT

2010

75

Sesión 2.3

Creación de un proyecto

76

CREACIÓN DEL PROYECTOEn MS Project hay 3 formas para crear un proyecto:

En Blanco:

Desde una plantilla:

Desde un proyecto:

77

DEMOSTRACIÓN

78

INFORMACIÓN DEL PROYECTO

• Ir a menú Archivo – Propiedades• Ingresar el título• Objetivo (asunto)• Gerente de Proyecto (administrador)• Resumen del alcance (comentarios)

79

DEMOSTRACIÓN

80

Fecha de inicio = Hacia adelanteFecha fin es calculadoSe trabaja con la restricción (LAP)

CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO

Definir como se va a construir el proyecto, desde:

Fecha fin = Hacia atrásFecha de inicio es calculadoSe trabaja con la restricción (LMTP)

81

DEMOSTRACIÓN

82

Sesión 2.4

El Calendario Base de un Proyecto

83

DEFINIR EL CALENDARIOEl Calendario:• Determina los días de trabajo para las tareas y los

recursos humanos• Se define horas, días laborables y los días feriados• Es el calendario base para el proyecto

84

• Configuración general• Creación de un calendario

DEMOSTRACIÓN

85

APLICACIÓN DE UN CALENDARIO BASE AL PROYECTO

• Demostración

86

Capítulo 3

Gestión del Alcance del proyecto

Sesión 3.1

Introducción a la EDT de un proyecto

88

Gestión del Alcance del Proyecto

• Incluye los procesos necesarios para asegurarse que elproyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajorequerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.

• Se relaciona principalmente con la definición y el control de loque está y no está incluido en el proyecto.

89

• Alcance del Producto: características y funciones que deben ser incluidas en el producto o servicio.

• Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser hechopara entregar un producto con las características y funciones especificadas.

ProductoRequerimientos

ProyectoPlan del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

90

Gestión del Alcance del Proyecto• El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado

antes de que el trabajo del proyecto comience.• Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados

(Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al proyecto.• La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable

de tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían requerir

que se obtengan los requisitos de decenas de personas.

91

Gestión del Alcance del Proyecto• No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un

proyecto.• Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el

efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción delcliente.

• No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud deCambio Aprobada.

• Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar eltrabajo para asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo eltrabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto.

92

Gestión del Alcance del proyecto

Restricciones triple y la ampliada

Alcance

TiempoCostos

93

Crear la EDT

• Se puede definir la estructura desagregada del proyecto,como una descomposición jerárquica del trabajo a serrealizado dentro del proyecto para:– Alcanzar los objetivos del proyecto, y– Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos,

servicios y documentación).

• Presenta como características principales:– Incluye todo el trabajo a realizar.– Estructura jerárquicamente los distintos componentes del

proyecto

94

1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creadacon la ayuda del equipo.

2. Se debe completar el primer nivel antes de seguirdescomponiendo el proyecto.

3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior.4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los

niveles más altos de la EDT. Eventualmente, algunos nivelesse descompondrán más que otros.

5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmentenecesarios.

6. Los entregables que no están en la EDT no son parte delproyecto.

Crear la EDT

95

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se lesdenomina paquetes de trabajo [work packages]; los cualespueden ser programados, estimados sus costos, monitoreados ysupervisados.

Crear la EDT

96

• La WBS puede ser estructurada de varias maneras.• Las más comunes son:• Orientadas a los “Productos entregables”

– Productos– Área física

• Orientada a la programación– Tarea o actividad– Secuencial (Fases)

• Orientada a los recursos– Disciplinas– Unidades administrativas

Crear la EDT

97

• Descomposición

Identificar los entregables del

Proyecto1

Organizar el EDT2

Descomponer hasta el nivel de

Paquete de trabajo3

Asignar los ID a los elementos4

Verificar si la descomposición es

suficiente5

Crear la EDT

98

DESCOMPOSICIÓNNiveles:

Primer nivel: Únicamente un elemento. Generalmenteel nombre del proyecto.

Segundo nivel: Sin embargo es el primer nivel dedescomposición, con los mayores entregables osubproyectos o fases.

Tercer nivel: Continua con la descomposición de losentregables del segundo nivel.

• Identificar y analizar los entregables del Proyecto• Estructurar y organizar el WBS• Descomponer desde los componentes mayores hasta los niveles más bajos• Desarrollar y asignar la identificación del ID EDT a cada componente• Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente• El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo

99

Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, insertando los productos entregables en el segundo nivel.

Crear la EDT

100

Sesión 3.2

Creación del EDT con WBS Chart Pro

103

EDT Ejemplo: Uso de Software PRIMAVERA

104

EDT Ejemplo: WBS CHART PRO

105

EJEMPLO DE EDT DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

106

Ejemplo de EDT de la construcción de una casa

PRIMER NIVEL

107


SEGUNDO NIVEL

108


TERCER NIVEL

109

Sesión 3.3, 3.4

El EDT en MS Project

110

EL EDT EN MS PROJECT

• Ser muy estrictos al aplicar esteprocedimiento.

• Cada tarea resumen representa unentregable del EDT.

• Las tareas resumen que se descomponenen tareas son los paquetes de trabajo.

111

CREACIÓN DE UN EDT

• Utilice los niveles que se indican en el menú:Vista, Esquema, Esquema de nivelación …

112

DEMOSTRACIÓN

• Creación del EDT del Proyecto

113

Capítulo 4

Creación del Cronograma

Sesión 4.1

Ingreso de Tareas

115

INGRESO DE TAREAS

Con los paquetes de trabajo, el siguiente paso es identificar las actividades queharán posible llevar a cabo la realización de nuestro paquete de trabajo.La lista de actividades en el cuadro mostrado, facilitarán el ingreso de actividadesen el área “Definición de Tareas”Cada ítem está asociado a una actividad.Importante: Las actividades no se escriben en el EDT, son listadas directamenteen el MS Project 2010

116

INGRESO DE TAREAS E HITOS

• Seleccione toda la fila del paquete de trabajo• Luego:

– Utilice el botón derecho del mouse, opción nueva tarea– Ingrese el nombre de la tarea– Si hay mas tareas/hitos, seleccione toda la fila de la tarea

• Ordene la lista según el orden de ejecución– Seleccione toda la fila de la tarea– Utilizando el mouse, ubique la posición de la tarea

• Demostración

117

Sesión 4.2

Secuenciamiento de tareas

118

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS

• Empezando desde el nivel 1, establecer el orden deentrega de los Entregables y paquetes de trabajo,

• Luego:– Con el uso de los botones: – Seleccione toda la fila del paquete de trabajo– Ubique el entregable en donde corresponda– Repita hasta secuenciar todos los entregables

119

Involucra identificar y documentar relacioneslógicas entre actividades, es decir, desarrollar undiagrama de red.

AB

D E

C

G

F

H


120

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA (PDM)

AB

D E

C

G

F

H

También conocido como actividad en el nodo o Activi ty on Node (AON)

121

Relaciones de la TareasFin a Comienzo

ID Task Name Duration % Complete

1

2 TASK A 2 days 50%3 TASK B 2 days 0%4

Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun MonWeek 1 Week 2

AB

B no puede comenzar hasta que A termine


122

Relaciones de las Tareas

Fin a Fin


1



B no puede terminar hasta

que A termine

A

B


123

Relaciones de las TareasComienzo a Comienzo


1



B no puede comenzarhasta que A comience

A

B


124

Relaciones de las TareasComienzo a Fin


1



B no puede terminar hasta que A comience

AB


125

SECUENCIAMIENTO ENMS PROJECT

Las dependencias de las tareas debe ser una consecuencia decómo se va a llegar a los productos finales del proyecto. Estoimplica la participación de un especialista así como los principaleslíderes técnicos involucrados en la ejecución del proyecto.

Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de unproyecto, se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:

127

• Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad

sucesora.

APLICACIÓN DE ADELANTOS Y RETRASOS

• Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad

sucesora.

• En MSProject los adelantos se representan con signo – y los

retrasos con signo +)

132

DEMOSTRACIÓN – FORMA 1•En Menú Vista - Diagrama de Gantt•Forma 1:

• Seleccione la fila entera de la tarea predecesora• Seleccione la fila entera de la tarea sucesora• Presione el botón:

133

DEMOSTRACIÓN – FORMA 2, 3•En Menú Vista - Diagrama de Gantt

•Forma 2, utilizando la columna “Predecesoras”, ingresando elidentificador de las tareas•Forma 3, en la ventana “información de la tarea”, en el tabpredecesoras.

•Demostración

134

Sesión 4.3 y 4.4

Estimación de recursos y tiempo

135

Formula de programación:

Duración× Unidades = Trabajo

Duración es el número de días útiles para finalizar la tarea.

Unidades es la cantidad en horas hombre de recursos autilizar por día.

Trabajo es el total de horas hombre que se requiere parafinalizar la tarea.

ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y TIEMPO

136

ESCENARIO 2ESCENARIO 1

Uso de la formula:

Paso 1: Configurar la tarea comoTrabajo Fijo

Paso 2: Ingresar el valor en laColumna Trabajo

Paso 3: Ingresar los recursos

Resultado: La Duración es calculado Resultado: El trabajo es calculado

Paso 1: Configurar la tarea comoDuracion Fija

Paso 2: Ingresar el valor en laColumna Duracion

Paso 3: Ingresar los recursos


137

Como determina el escenario:

Escenario 1

La duración de la tarea directamente se afecta por la cantidadde recursos humanos de la tarea

Escenario 2

La duración no depende de la cantidad de recursos humanosasignados a la tarea


138

PASO 1 - CONFIGURACIÓN DEL TIPO DE TAREA

• En Menú Vista - Diagrama de Gantt• Inserte la columna Trabajo• Inserte la columna Tipo• Inserte la columna Condicionada por el esfuerzo y

seleccione No• En la columna Tipo, en la lista seleccione el tipo de

tarea, de acuerdo al escenario.• Demostración

139

PASO 2 – INGRESAR EL ESTIMADO DE TIEMPO

• Si está en el escenario 1: Ingrese el estimado en lacolumna Trabajo (se interpreta en horas)

• Si está en el escenario 2: Ingrese el estimado en lacolumna Duración (se interpreta en días útiles)

• Demostración

140

PASO 3 – INGRESAR LOS RECURSOS

• Consideraciones:

Identificar el tipo de recursos a utilizar:Trabajo

Material

Costo

Disponibilidad del recurso en el periodo de ejecución de latarea.

Los recursos asignados son suficientes para finalizar latarea de acuerdo a los estimados realizados.

141


En Ms Project podemos utilizar los recursos:

Trabajo

Materiales

Costo*Presupuesto

142

USO DE RECURSOS GENÉRICOS

Útil para los siguientes casos:

Aún no se identifican quienes son el equipo detrabajo del proyecto

Aún no se tiene estimado la cantidad de recursosde un determinado perfil

Asignar un grupo de trabajo de un determinadoperfil. Ejm Cuadrilla de obreros

143

¿QUÉ SIGNIFICA EL CAMPO/COLUMNA UNIDADES MÁXIMAS?

• Actúa como el límite disponible de horasde un recurso por día

• Se muestra como un valor decimal o unvalor porcentual. 1.0 es equivalente al100%

144

INGRESO DE RECURSOS• Estando en el Diagrama de Gantt haga Clic en Vista – Hoja

de Recursos.• Ingrese los recursos que va a utilizar.• Demostración.

145

Demostración:

• Asignación de recursos:– Forma 1- Utilizando “Información

de la tarea”– Forma 2 – Herramienta Asignar

recursos• Tip: Revisar la disponibilidad del

recurso

INGRESAR LOS RECURSOS

146

Capítulo 5

Creación del Cronograma (Continuación)

Sesión 5.1.

Restricciones y Delimitaciones

148

RESTRICCIONES Y DELIMITACIONES

Delimitador (fecha límite),fecha meta para finalizaruna actividad. Esta acción noafecta la programacióndinámica de MS Project.

Restricción de fechas,para el inicio o finalizaciónde las actividades. Son de8 tipos.

Son formas comunes de definir restricciones:

149

USO DE DELIMITACIONES Y RESTRICCIONES

¿Qué aplicaría en:– Traslado de bienes a través del ascensor de

carga que solo se usa los fines de semana– Convención cuya fecha no se puede modificar– Entrega del primer borrador de un libro– Entrega a la Gerencia del presupuesto del

próximo año

150

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA:

• ¿Cómo crear y ver un delimitador?• ¿Que ocurre si no se cumple con un

delimitador?

151

IMPLICACIONES DEL DELIMITADOR EN LA RUTA CRÍTICA

• ¿Las fechas del delimitadorafectan la programacióndinámica de MS Project?

• ¿Afectan la ruta crítica?

152

CONSIDERACIONES DE USAR UN DELIMITADOR

Si la tarea se retrasa no se cumplirá con eldelimitador

Los delimitadores no son visibles en todas lasvistas

La demora permisible puede recalcularse

La ruta crítica puede cambiar por un delimitador

153

RESTRICCIONES

Categoría Tipo

Flexible (por defecto)Lo más tarde posible (LMTP)

Lo antes posible (LAP)

Semi-flexible

No empezar antes que (SNET)

No finalizar antes que (FNET)

No empezar más tarde que (SNLT)

No finalizar más tarde que (FNLT)

InflexibleDebe finalizar en (MFO)

Debe empezar en (MSO)

EFECTO DE LAS RESTRICCINES EN LA PROGRAMACIÓN DE MS PROJECT

RESTRICCIONES FLEXIBLESSin fecha específicaNo afecta la programación dinámica de MS Project

RESTRICCIONES SEMI-FLEXIBLESCon una fecha específica, según el tipoTiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

RESTRICCIONES INFLEXIBLESCon una fecha específica, según el tipoTiene precedencia sobre los calendarios y las dependencias

155

• Creación de restricciones• Ubicando restricciones

accidentales• Prevención de restricciones

accidentales• Eliminación de restricciones

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA:

156

CONSIDERACIONES AL USAR LAS RESTRICCIONES

No se muestran las restricciones flexibles y son utilizados porMS Project siempre.

Las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedenciasobre las dependencias.

El ingreso manual de fechas a una tarea crean restricciones.

El arrastre de las barras del diagrama de Gantt creanRestricciones.

Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro:“tareas con fechas fijas”.

157

Sesión 5.2.

Calendario de Tareas y Recursos

158

USO DE CALENDARIOS DE RECURSOS Y TAREAS

Útil para registrar restricciones más complejas,como periodos y fechas restrictivas

Es útil para programar la ejecución de actividadesfuera del horario normal de trabajo definido parael proyecto

159

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: COMO CAMBIAR EL

CALENDARIO DE UNA ACTIVIDAD

160

USO DEL CALENDARIO DE UN RECURSO

Indica y controla ladisponibilidad del recurso.

Tiene mayor precedenciaque el calendario delproyecto

Se puede configurar paraque tenga mayorprecedencia que elcalendario de la tarea

161

DEMOSTRACIÓN / PRÁCTICA: COMO CAMBIAR EL

CALENDARIO DE UN RECURSO

162

Sesión 5.3. y 5.4.

Entendiendo la programación

163

EL COMPORTAMIENTO DE LA FORMULA DE PROGRAMACIÓN:

Trabajo = Duración×Unidades

Duración = Trabajo/Unidades

ó

164

DEMOSTRACIÓN: USO DEL TIPO DE TAREA PARA

CALCULAR EL TRABAJO Y LA DURACIÓN

165

COMO MS PROJECT REALIZA LOS CÁLCULOS

Para cada tarea del cronograma:

Fijar una constante

Se ingresa o modifica una segunda variable

Ms Project realiza el cálculo de la tercera variable

1

2

3

166

DEMOSTRACION: CAMBIO EN LAS VARIABLES

167

RECOMENDACIONES PARA REDUCIR ERRORES EN LA

PROGRAMACIÓN:Al cambiar una variable:

No cambie la constante.

Si desea cambiar la constante siga otro procedimiento.

Después de un cambio primero acepte antes decualquier otro cambio.

Si el cálculo final matemáticamente no es correcto,remueva los recursos e intente nuevamente.

168

RECOMENDACIONES PARA CAMBIAR LA CONSTANTE

Para cambiar la constante:

Revise y registre el tipo de tarea

Cambie el tipo de tarea

Cambie el valor asignado a la constante

Acepte el cambio

Revise el cálculo

Cambie el tipo de tarea al valor original

12

3

4

5

6

169

DEMOSTRACIÓN: CAMBIO DE LA CONSTANTE

170

Duración fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que la duración y el trabajo son fijos. Ante unnuevo recurso, Ms Project recalcula la asignación de lasunidades.

Unidades fija con condicionado por el esfuerzo activado

Se considera que las unidades y el trabajo son fijos. Ante unnuevo recurso, MS Project recalcula la duración.

USO DE LA VARIABLE: CONDICIONADA POR EL ESFUERZO (MÁS DE UN RECURSO)

171

DEMOSTRACIÓN: USO DE LA VARIABLE CONDICIONADA POR EL ESFUERZO CON DURACIÓN FIJA O

CON UNIDADES FIJAS

172

El tipo de tarea define en qué manera MS Project utilizará la fórmula deprogramación:

Trabajo = Duración x Unidades.

Existen tres tipos de tarea:

- Duración Fija: Es cuando se tiene certeza que la duración de la tareapermanece constante, independientemente de los cambios en cantidad derecursos asignados o cantidad de trabajo.- Unidades Fijas : Es cuando se tiene certeza que la cantidad de recursosasignados a la tarea permanece constante, respecto a los cambios deduración o de trabajo. Esta es la opción por defecto.-Trabajo Fijo: Es cuando se tiene certeza que la cantidad de trabajo necesario paracompletar la tarea permanece constante, independientemente de cambios en la cantidad derecursos asignados o la duración de la tarea.

Tipo de Tarea

173

Tipo de Tarea

174

Capítulo 6

Creación del Cronograma (Conclusión)

Sesión 6.1

Ruta Crítica

176

Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis

• Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo decalcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías paralas partes no terminadas de las actividades del cronograma delproyecto.

• Entre las técnicas usadas en el análisis de la red delcronograma, están:• El Método de la Ruta Crítica• La Nivelación de Recursos

Análisis de la red del Cronograma

177

• Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red(ruta crítica), lo más temprano y tardío que una actividadpuede empezar, y lo más temprano y tardío que la actividadpuede ser completado.

• Para comprender este método se debe conocer los siguientesconceptos básicos:

• Ruta Critica• Holgura

Método de la Ruta Crítica

178

Ruta Critica• Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor

tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:• Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto.• Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de

proyectos.• Determinar si un problema necesita atención inmediata.• Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la

planificación y siempre que haya cambios.• Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen

holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase atodo el proyecto.

• La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las rutasa través de la red y sumar la duración de las actividades a lo largo decada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica.


179

Holgura• Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.• Hay 3 tipos de holgura:

� Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como lacantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasarcon ello la fecha de finalización del proyecto o un hito intermediario.

� Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puederetrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más temprano de susucesor(es).

� Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto sepuede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización impuestaexternamente para el proyecto por el cliente o gerencia, ocomprometido previamente por el Director del Proyecto.


180

ES0

EF2

LS0

DU2

LF2

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Actividad E

ES2

EF7

LS6

DU5

LF11

ES2

EF6

LS2

DU4

LF6

ES6

EF11

LS6

DU5

LF11

ES11

EF14

LS11

DU3

LF14

Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 0

Holgura = 4

ES: Early Start: Inicio Temprano

EF: Early Finish: Fin Temprano

LS: Late Start: Inicio Tardío

LF: Late Finish: Fin Tardío

DU: Duration: Duración

Método Ruta Critica


181

Ejemplo: Construcción de una casa

Activ

Descripción

Predecesor

Durac. (sem)

A Cimientos, paredes - 4

B Plomería, electricidad

A 2

C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B, C 5

182

Red de actividades

Inicio A

B

C

D

E Fin

183

¿Cómo se encuentra la ruta crítica?

Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

184


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 40+4=

4 6

4 7

4 5

7 12 12 12

185


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 121212

12

127

11

75

74

4000

186


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 121212

12

127

11

75

74

4000

H=0H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

187


Inicio A

B

C

D

E Fin

0 4

2

3

1

5 0

0 0 0 4

4 6

4 7

4 5

7 12 12 121212

12

127

11

75

74

4000

H=0H=0

H=7

H=0

H=1

H=0H=0

188

•En Menú Vista - Diagrama de Gantt de Seguimiento•Para ampliar el rango de demora permitida:

•�En el Menú - Archivo – Opciones – Cálculo•Ingrese su preferencia “Las Tareas son críticas si la demora es menor o igual a:”

Configurar la Ruta Crítica

189

Sesión 6.2

Gestión y uso racional de recursos

190

Disponibilidad y uso de los recursos

El valor del campo trabajo se calcula según la formula:

La unidades libres (horas) para asignar se calcula según la formula:

Disponibilidad Restante = Disponibilidad total − Trabajo

Trabajo= Duración× Unidades de asignación

Uso racional de los recursos

TASK INSPECTOR (INSPECCIÓN DE TAREAS)

Demostración

• Revisar los recursos en rojo en Menú –Recurso – hoja de recursos

• Uso de la vista Gráfico de Recursos– Menú Recurso - Gráfico de Recursos– Botón derecho del mouse – seleccionar

Unidades de asignación

193

Demostración

• Uso de la Vista Organizador de Equipo (Team Planner)

194

Sesión 6.3 y 6.4

Nivelación de Recursos

195

• Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a travésdel método de la ruta crítica.

• Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridossólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidadeslimitadas, o para mantener la utilización de recursos en unnivel constante.

• Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.• La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en

la ruta crítica.

Nivelación de recursos

196

Compresión del Cronograma

• La compresión del cronograma se realiza durante la planificación delproyecto para ver si la fecha de conclusión deseada puede sercumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha.

• También se realiza durante el control integrado de cambios para verel impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo,costo, alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.

• El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar elalcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas:• Ejecución Rápida (Fast Tracking)• Intensificación (Crashing)


197

Ejecución Rápida (Fast Tracking)• Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo

(actividades que inicialmente fueron programadas en serie).• Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa

los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.

Intensificación (Crashing)• Consiste en agregar más recursos al proyecto para acortar la

duración. Por lo general, esta técnica implicará mayores costos.La clave aquí será cómo obtener la máxima compresión delcronograma con el mínimo costo posible.

• Desventaja: ¿Qué opción causará el menor impacto en el costo?La intensificación, por definición, casi siempre resulta en unincremento en los costos del proyecto


198

• Uso de la vista de asignación de recursos– Menú Vista – mas vistas – Asignación de

recursos– Identificar formas de resolver la

sobreasignación


199

Capítulo 7Costos y presupuesto del

proyecto

Sesión 7.1 y 7.2

Gestión de costos del Proyecto

201

Procesos de Gestión de Costos

202

Cuánto esperamos que cueste?

Cuándo lo gastaremos?

Cómo manejaremos las variaciones entre nuestro plan y lo real?

203

Planeación de Recursos

Presupuestode Costos

Control de Costos

Estimación de Costos

Procesos de Gestión de Costos

• El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las preguntas:• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?• ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea

Base del Costo, controlará los• costos y gestionará las variaciones de los costos?• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?

• Es parte del Plan para la Gestión del proyecto.

Gestión de Costos del Proyecto

204

• El Plan de Gestión de Costos incluye:• Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las

estimaciones (en qué moneda).• El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.• Informar los formatos que se usarán.• Reglas para medir el rendimiento de los costos.• Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos

directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquelloscostos que no son directamente atribuibles a ningúnproyecto, tales como los gastos generales).

• Umbrales de control.

Gestión de Costos del Proyecto

205

• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursosmonetarios requeridos para completar las actividades delproyecto.

• Son un pronóstico basado en la información a disposición enun momento específico.

• Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debeconsiderarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer enlugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambiode recursos.

Estimar costos

206

• Estimación Análoga: Analogous Estimating• Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y

duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidadde un proyecto previo.

• La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempoque otras técnicas, pero también es menos exacta.

• Estimación Paramétrica: Parametric Estimating• Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras

variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto yduración) de una actividad.

• Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdoa la sofisticación y los datos que use el modelo.

Estimar Costos

207

• Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating• Es un método para calcular los componentes del trabajo.• El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula

con gran detalle.• El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles

superiores para fines de información y control o seguimiento(supervisión).

1 2 31.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

Estimar Costos

208

• En esta parte de la Gestión de los Costos, se debe calcular elcosto total del proyecto con el fin de determinar la cantidad defondos que la organización necesita reservar o tenerdisponible para el proyecto.

• El resultado de este cálculo se llama Presupuesto.• Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito

del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo más precisoposible para que el Director de Proyectos pueda asegurarseque todo el proyecto esté controlado.

Presupuesto de costos

209

Análisis de Reserva• Una estimación del proyecto no se puede completar sin las

actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de lasreservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:• Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de

costo de los riesgos restantes durante la planificación derespuesta a los riesgos.

• Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondospara cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.

• Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Basedel Costo y el Presupuesto del Costo


210


211

Conciliación del límite del financiamiento• Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son

coherentes con la financiación disponible.• Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10

millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de$2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto noexceda ese límite de financiación.


212

• Línea Base de Costo: Está formada por el presupuestoacumulado del proyecto.

• Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar el proyecto a través del tiempo.


213

Sesión 7.3

Ingreso de Costos

214

TIPOS DE COSTOS DEL PROYECTO

215

Costos Totales del Proyecto

• Mano de Obra• Mano de Obra• Materiales• Contratos• Apoyo• Depreciación

• Beneficios• Gastos

generales• Administración

+• Contingencias• Contingencias• Reserva de

Riesgos• Bonificaciones• Administración

+

(Algunas) Fuentes de Costos del Proyecto

Costos de los Paquetes de

Trabajo

Mano de Obra

Materiales Trabajo Subcontratado

Arrendamiento Equipos

Herramientasy

SuministrosGastos generales

Servicios

216

P e r ío d o s d e re p o r te1 2 3 4 5 6

A 6 ,5 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,5 0 0$ B 9 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ C 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 2 ,5 0 0$ 1 ,0 0 0$ D 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 2 ,5 0 0$ 1 ,0 0 0$ E 7 ,0 0 0$ 3 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$

T o ta le s 3 2 ,5 0 0$ 5 ,0 0 0$ 1 ,5 0 0$ 9 ,0 0 0$ 9 ,0 0 0$ 6 ,0 0 0$ 2 ,0 0 0$

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

Período de Tiempo (Meses)

Presupuesto Acumulado del Proyecto

010000

2000030000

40000

1 2 3 4 5 6

Período de Tiempo (Meses)

Dólares

($)

Presupuesto del Proyecto en el tiempo

218

219

Tipo de costos del Proyecto MS Project� Costo basado en tasas: costo que se calcula en función de las tasas de

pago (tasas estándar y tasas de horas extra.) especificadas para un

recurso y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.

� Costo por uso: costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso o

una vez por cada tarea finalizada asignada al recurso.

� Costo fijo: costo que se define para una tarea y no para un recurso. Los

costos fijos no cambian, independientemente de la duración de la tarea o

del trabajo realizado en la tarea por un recurso.

220

Tipo de costos del Proyecto MS Project� Recurso de costo: recurso que permite acumular costos puntuales o

periódicos que pertenecen a una tarea. Entre los recursos de costo se incluyen los pasajes de avión y el alojamiento. Suelen ser costos puntuales de cada tarea, aunque puede haber varios apuntes distintos para ese costo mientras dure la tarea.

� Recurso de presupuesto: recurso que se aplica al proyecto en su totalidad. Los recursos de presupuesto representan la capacidad máxima de un proyecto de consumir unidades monetarias, de trabajo o de material. Sin embargo, esto no implica que un proyecto no pueda superar su presupuesto. Los recursos de presupuesto proporcionan un modo de comparar las cifras previstas con los costos continuos para poder realizar un seguimiento del estado fiscal del proyecto.

Ingreso de Costos en MS Project

Costo Método

Estimación

Costos variables en función al costo unitario del recurso

Ingresando un monto en el campo Costo fijo

Utilizando un recurso tipo costo, asignando el monto a la actividad.

Configurando costos unitarios por defecto

•Costo unitario por defecto estandar•Costo unitario por defecto para sobretiempo

222

Demostración

• Ingreso de costos al proyecto• Revisión de costos• Creación del presupuesto base del proyecto

223

Sesión 7.4

Presupuesto en Ms Pro

224

225

Presupuesto del Proyecto MS Project� En primer lugar, se crean los recursos de presupuesto que representan el presupuesto general

del proyecto, incluidos los recursos de presupuesto para costos, trabajo y materiales.

� En segundo lugar, se asignan los recursos de presupuesto a la tarea de resumen del proyecto. De esta forma, los presupuestos se aplicarán a todo el proyecto.

� En tercer lugar, se especifican valores para los recursos de presupuesto.

� En cuarto lugar, se identifican otros recursos del proyecto que se van a supervisar y comparar con los recursos generales del presupuesto. Los recursos se identifican agrupándolos todos ellos (incluidos los recursos del presupuesto) según el tipo de presupuesto con el que se van a comparar.

� Por último, tras clasificar todos los recursos según el tipo de presupuesto al que pertenecen, se agrupan los recursos para compararlos con el presupuesto general definido para el proyecto.

Demostración – Creación del Presupuesto Base

• Uso de la vista Uso de tareas– Menú Vista – Uso de tareas– Ubicarse en el entregable principal del

proyecto– En la parte derecha, botón derecho, solo

habilitar la opción Costos– Establecer apropiadamente la escala de

tiempo para la información

226

Capítulo 8

Seguimiento y Control

Sesión 8.1

Línea Base del proyecto

228

Línea Base en MS Project

Cómo se usa:

Registra la estimación y el esfuerzo que se debe realizar, incluyendo:

Recursos

Costos

Línea de Tiempo

Verificar el desempeño real versus el desempeño esperado.

En Ms Project se puede registrar hasta 11 líneas base.

229

Demostración de Línea Base•Como registrar una línea base

•Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea Base

•Como ver la línea base•Menú Vista – Diagrama de Gantt•Luego, Menú Vista – Tablas – Mas tablas – Línea Base

•Como Actualizar una línea base•Realizar los cambios necesarios•Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea de Base

230

Establecer Líneas Bases Adicionales

A veces, se realiza el seguimiento de un proyecto durante un período de tiempo y después ocurre un cambio grande.

En dichos casos, tener una Línea Base original podría no ser tan útil y aunque no tenga que reemplazarla por completo, puede que tenga otras Líneas Base más actualizadas que cumplan los requisitos de seguimientos diarios.

Ver Múltiples Líneas Base

231

Sesión 8.2

Actualización de avance del proyecto

232

Actualización de avance

Duración Actual

Porcentaje (%) Completo = --------------------------------- × 100

(Duración Actual + Duración restante)

Fórmula usada para calcular % avance:

Consideraciones para la actualización del avance del proyecto

Una estrategia de actualización debe cumplir con ser:

Regular y consistente

Disponible, relevante

Comunicado al equipo de proyecto.

Que evite conflictos

Permita proyectar la fecha de finalización de las tareas y del proyecto.

Con el nivel de detalle requerido

234

Seguimiento de la ejecución

Asegúrese de tener una línea base

Recolecte información del avance de la ejecución respecto a días:

a. Fechas de inicio, Fecha de finalización reales

b. Si aún no ha finalizado la tarea, cuantos días lleva trabajando en la actividad y cuantos días le falta para concluir.

Ingrese la información en MS Project

Revise el pronóstico de lo que falta

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

1

2

3

4

5

235

Demostración - avance de la ejecución

•Ingresar los valores:•Menú Vista – Gantt de seguimiento •Ubicarse en la tarea• Menú Proyecto– Actualizar Proyecto - Actualizar Tareas

•Para cada tarea actualizada que aún no ha finalizado, restituir el tipo de tarea:

•En la tarea a actualizar, Información de la tarea, opción Tipo de tarea – Seleccionar según el escenario durante la planificación

236

Seguimiento de costos de la ejecución

Asegúrese de tener una línea base

Recolecte información de Costos reales de la ejecución :

a. Materiales, Pago de personal y otros recursos utilizados que impactaron en costos.

b. Gastos incurridos

Ingrese la información en MS Project

Revise el pronóstico de costos de lo que falta

Repita los pasos 1 al 4 hasta que el proyecto este completo.

1

2

3

4

5

237

Demostración•Ingresar los valores:

• Menú Vista – Uso de Tareas• Luego, Menú Vista - tablas - Seguimiento• Verificar y si corresponde ingresar los montos reales en la columna “Costo Actual”

•Para cada tarea actualizada que aún no ha finalizado, restituir el tipo de tarea:

•En la tarea a actualizar, Información de la tarea, opción Tipo de tarea – Seleccionar según el escenario durante la planificación

238

Sesión 8.3 y 8.4

Análisis de Valor Ganado

239

CONTROL DEL PROYECTO USANDO EL VALOR GANADO

El Valor Ganado es la medida que se usa para evaluar el progreso basado en el costo de trabajo realizado hasta la fecha de estado del Proyecto.

El Valor Ganado se usa principalmente para:

a) Medir el desempeño a lo largo del ciclo de vida del Proyecto.b) Reportar el progreso, ayuda a pronosticar el resultado futuro de un proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha.c) Evaluar los progresos en relación a los datos de referencia y calculando las magnitudes de las variaciones.

240

Gestión del Valor Ganado• Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto

durante su ejecución, utilizada durante el grupo de procesos demonitoreo y control, es la gestión del valor ganado conocida eninglés por sus siglas EVM (Earned Value Management).

• Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integradadel alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestióndel valor ganado es necesario calcular tres valores:• Valor planificado (PV: Plan Value)• Costo real (AC: Actual Cost)• Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo

realizado

Valor Ganado

241

Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Provee de una línea documentada del

desempeño del proyecto

Provee a la administración con información útil a nivel ejecutiva

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones

Se pueden predecirtendencias ydesviaciones, y en sucaso, tomar accionescorrectivas.

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto

Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades). Comunica el estado del

proyecto a un momento dado

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

VALOR GANADO

Valor Ganado

242

• Valor Planificado (PV)Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debeejecutarse para completar una actividad o un componente de laestructura de desglose del trabajo.

Valor Ganado

243

• Costo Actual (AC)Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se haregistrado durante la ejecución del trabajo realizado para unaactividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.

Valor Ganado

244

Análisis tradicional

Valor Ganado

245

• Valor Ganado (EV)Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

Valor Ganado

246

• Análisis de los CostosComparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través:– Variación del costo: CV = EV – AC– Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC

Valor Ganado

247

• Análisis de CronogramaComparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a través:– Variación del cronograma: SV = EV – PV– Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV

Valor Ganado

248

Gestión del Valor Ganado

Valor Ganado

249

• Proyecciones:• Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion)• Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion)• Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)

TiempoFecha de corte

EV

PV

ACBAC

CV

SV

VAC ETC

EAC

Valor Ganado

250

Resumen de Fórmulas

Valor Ganado

251

• Índice del Desempeño del Trabajo a Completar(TCPI)• Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar y los fondos

restantes. • Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el EAC).

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)TCPI = ($10.000 - $6000) / ($10.000 - $8000) = $4000 / $2000 = 2

Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, se podría aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el TCPI se debería modificar de la siguiente forma:TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)TCPI = ($10.000 - $6000) / ($15.500 - $8000) = $4000 / $7500 = 0,53

Valor Ganado

252

CPI>1, SPI<1Bajo presupuesto y retrasado

CPI

SPI

CPI>1, SPI>1Bajo presupuesto y adelantado

CPI<1, SPI<1Sobre presupuesto y retrasado

CPI<1, SPI<1Sobre presupuesto y adelantado

Índice de Costo-Tiempo (CSI)

CSI = CPI * SPI

CSI = 0.85 * 0.66

CSI = 0.56

Posibilidad muy baja de que el proyecto se recupere

CSI>1.3

0.9<CSI<1.2

CSI<0.8

1.3

1.2

0.9

0.8

Valor Ganado

253

Capítulo 9Control de cambios y

Replanificación

Sesión 9.1

Analizando las variaciones

255

• Entender claramente el origen de las variaciones, usar filtros con el botón

• Asegurarse de la veracidad de los costos reales

Técnicas para reducir/eliminar las variaciones:

Utilizar recursos menos caros

Evitar las horas extras (es es por costo)

Acortar la duración del proyecto (si es por tiempo)

Analizar la posibilidad de recortar el alcance

Revisar las estimaciones

Atacando las variaciones

Impacto en el cronograma cuando se reduce Costo y Duración

Reducción de costo = Generalmente el tiempo (duración) se incrementa y usualmente el alcance se reduce.

Reducción de la Duración = Por lo general el Costo se incrementa y el alcance se reduce

1

2ALCANCE Y CALIDAD

Triple Restricción

257

Sesión 9.2,9.3,9.4

Control de Cambios y Replanificación

258

Control de Cambios

• Solicitudes de Cambio:• Emitidas si hay problemas en la

ejecución del trabajo delproyecto y pueden cambiarprocedimientos o políticas,alcance, presupuesto,cronograma o calidad delproyecto.

• Pueden ser indirectas o directas,y son generadas interna oexternamente, opcionales yobligatorias (por contrato o ley).

259

• Tipos de Solicitudes de Cambio:• Acción preventiva.• Directiva registrada para hacer una actividad destinada a

reducir la probabilidad de que se produzcan consecuenciasnegativas relacionadas con los riesgos del proyecto.

• Acción correctiva.• Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y así

alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyectocon el plan para la dirección del proyecto.

• Reparación de Defectos:• Identificación registrada de un defecto en un componente de

un proyecto, con la recomendación de arreglar dicho defecto ocambiar todo el componente.

Control de Cambios

260

• El DP y otros miembros del equipode dirección de proyectos seránlos responsables de monitorear ycontrolar las actividades delproyecto durante todo el grupo deprocesos.

• Monitorear es observar lo que estáocurriendo en el proyecto

• Controlar es implementar accionescorrectivas cuando algo está fuerade lo normal.

Control de Cambios

261

Control de Cambios

262

• Es el proceso de revisión de todas las solicitudes decambios, aprobar los mismos y administrar los cambios alos entregables, a los activos de los procesos de laorganización, a los documentos del proyecto y al plan parala dirección del proyecto.

• Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada orechazada por alguna autoridad del equipo de dirección delproyecto o de una organización externa.

• Las veces requeridas, este proceso de Realizar el ControlIntegrado de Cambios incluirá un comité de control decambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar lassolicitudes de cambio

Control integrado de Cambios

263


264

EjemploProyecto: Sistema XYZ Cambios

Solicitado por: Fecha:

I. Solicitud de Cambio:

Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros


265

Control de Cambios•Los controles de cambio deben gestionarse a través del control integrado de cambios.•En MS Project se debe utilizar la Vista Diagrama de Gantt

•Menú – Vista – Diagrama de Gantt •Si hay impacto en el alcance se debe actualizar el EDT así como las actividades y todo el cronograma•Si hay impacto en tiempo se debe modificar las estimaciones de tiempo en el cronograma•Si hay impacto en costos se debe actualizar los recursos las tasas, materiales, costos •Se debe actualizar la línea Base

•Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Guardar Línea de Base

Control integrado de Cambios y Replanificación

266

Caso de Demostración de Control de Cambios y

Replanificación

267

Capítulo 10

Filtros, Vistas y Reportes en MS Project

Sesión 10.1 y 10.2

Filtros, Vistas y Campos personalizados

269

Vistas en MS Project•En MS Project 2010, el Diagrama de Gantt es la vista que ve automáticamente•Una de las características más resaltantes del programa, es su gran variedad de opciones para presentar la información del proyecto, a través de la combinación de Vistas y Tablas•Para cambiar la Vista:

•Elegir una de las Vistas predeterminadas•Elegir una de las vistas adicionales de la lista que parecerá al hacer clic en “Más Vistas” y escoger una vista adicional.

270

Vistas en MS Project

Opciones adicionales: Para regresar a la vista de Gantt, guardar vistas personalizadas o acceder a más vistas

271

Vistas en MS Project

Más Vistas: Haga clic en la vista que desea seleccionar (Aplicar), modificar , copiar o exportar a otro proyecto

(Organizador)

272

Filtros/Resaltar en MS Project

Más filtros: Crear más filtros o mostrar la opción de autofiltro

273

Agrupar en MS Project

Más grupos: Crear más grupos, personalizar o borrar grupos

274

Campos personalizados•Contienen información y valores específicos que necesita mostrar en el proyecto y que son exclusivos a éste•Puede utilizar campos personalizados que usen fórmulas con referencia a otros campos de Project existentes y otros campos personalizados para calcular los datos•Los campos personalizados también pueden contener indicadores gráficos para avisarle cuando se produzcan condiciones específicas•Al crear un campo personalizado, en realidad se modifica un campo de Project existente, formando parte de una tabla, de un formulario o una vista

275

Campos personalizados

¿Qué campos se pueden personalizar?En Project, pueden personalizarse las siguientes clases de cambios: Campos de tareas y de tareas de fase temporal (Vistas de tareas) Campos de recursos y de recursos de fase temporal (Vistas de Recursos)Campos de asignaciones y de asignaciones de fase te mporal (Parte inferior de los formularios de tareas y los formularios de recursos, y en las vistas Uso de tareas y Uso de recursos)¿Dónde se puede aplicar un campo personalizado?Puede insertar y mostrar campos personalizados en cualquier vista de hoja, como las vistas Diagrama de Gantt, Uso de tareas y Diagrama de red. También puede insertar y mostrar campos de recursos personalizados en las vistas Uso de recursos y Hoja de recursos.

276

Campos personalizadosDemostración de uso de Campos personalizados con fór mulas y gráficos

277

Sesión 10.3

Informes básicos e impresión

278

• Existen seis categorías de informes disponibles:– Generales– Actividades Actuales– Costos– Asignaciones– Carga de Trabajo– Personalizados

• En el menú– Haga clic en Informes. Aparecerá el cuadro de diálogo Informes, mostrando las

categorías disponibles.– En el cuadro de diálogo Informes, haga doble clic en la categoríaque desea mostrar– NOTA: La versión de Microsoft Project 2010 cuenta con un menú llamado Informes.

Para que aparezca los informes haga clic en Informes – Informes.

Informes en MS Project

279

Demostración de informes disponibles en MS Project

•Informe De Presupuesto•Informes De Flujo de Caja•Informe Resumen del Proyecto•Informes Personalizados•Impresión de Informes

280

Sesión 10.4

Informes Visuales y Curva S

281

• Los informes visuales permiten ver información de Project de forma gráfica mediante el uso de tablas dinámicas mejoradas en Excel 2010.

• Al exportar la información de Project a Excel, puede personalizar los informes aún más con las características de tabla dinámica mejorada de Excel 2010, como segmentaciones de filtro, búsqueda dentro de tablas dinámicas, minigráficos dentro de tablas dinámicas para mostrar tendencias al instante y mejoras de escritura diferida de OLAP.

Informes Visuales

282

Demostración de Exportación de datos de Project a Excel 2010

Informes Visuales

283

Demostración de Informes Visuales y Curva S

Informes Visuales

284

Capítulo 11Gestión de múltiples

proyectos

Sesión 11.1 y 11.2

Introducción a la gestión de múltiples proyectos y proyectos maestros

286

Introducción a la gestión de Múltiples Proyectos

• Proyecto Maestro proporcionan una estructura para la gestión de múltiples proyectos:

– Para trabajar un programa de proyectos– Que forman parte de una jerarquía más compleja y hay

que ver y administrar en su propio contexto– Proyectos Maestros simplificar proyectos complejos

mediante la combinación de los subproyectos en un proyecto y la creación de una ventana del proyecto

287

Consideraciones para crear ProyectoMaestros

• Es posible que vea los recursos duplicados• Subproyectos se pueden insertar o configurar como de sólo lectura• Un número de campos de ayuda se pueden insertar en las tablas• La ubicación y la información de la fuente de los archivos de

subproyecto es visible tanto en la vista Diagrama de red y la vista de calendario

• Puede desvincular la información subproyecto desde el archivo de proyecto de código

• En cualquier momento, usted puede quitar los subproyectos que ya no son necesarios

288

Guía para crear un Proyecto Maestro

• Entender que el formato de proyecto principal es heredada por los subproyectosinsertados

• Entender que la adición de la capa adicional de proyectos principales para organizar sus proyectos también se añade la necesidad de una capa adicional en su plan de comunicación

• Entender cómo y cuándo usted necesita actualizaciones de la información que deban introducirse en los diversos proyectos

• Definir un método preferido para la gestión de múltiples recursos del proyecto

289

Creando un Proyecto Maestro

• Creación de un proyecto principal• Inserción de los subproyectos• Opciones de vinculación para los archivos

insertados• Guardar y cerrar un proyecto principal

290

Creando vínculos entre proyectos• Definición de las dependencias externas• Viendo las dependencias externas• Navegando por las dependencias externas• Actualizar las dependencias externas

291

Guía para trabajar con dependenciasexternas

Vínculos externos pueden:• Cambiar la numeración de ID• Bloquear algún campo• Causa una ruta crítica para convertirse en una ruta discontinua• Se utiliza para gestionar la divergencia de las dependencias de la

red cuando se utiliza con ciertos puntos de decisión• Ser configurado para actualizar automáticamente• Se muestra con sus atributos en un solo lugar

292

Guardando y Abriendo MúltiplesProyectos

• Trabajar con un proyecto principal suele ser mucho más eficiente que trabajar con todos los subproyectos individuales

• Cuando se trabaja con un proyecto principal y subproyectos, el comportamiento por defecto es para actualizar dinámicamente los subproyectos con todos los cambios

• En el cuadro de diálogo de Información del proyecto insertado, puede cambiar el enlace a un archivo de subproyecto de sólo lectura

• Al mantener vínculos de subproyecto como de sólo lectura, se debe abrir el proyecto principal antes de abrir cualquier archivo de subproyecto

• La información introducida al Proyecto en el cuadro de diálogo proporciona un método eficiente y directo de acceder a la información sobre el proyecto

293

Sesión 11.3

Gestión de recursos compartidos

294

Compartir recursos entre múltiplesproyectos

Un enfoque alternativo

Manera de crear numerosos

proyectos

Utiliza archivos que comparten

recursos

Fácil de Actualizar

Se puede desconectar cuando ya no sea necesario

Grupo de Recursos: Una sola fuente central, local de recursos

para compartir entre varios proyectos

295

¿Qué es gestión de recursos en múltiples proyectos?

• Disponibilidad de recursos de múltiplesproyecto

• Utilización de recursos de múltiplesproyectos

296

Sesión 11.4

Repaso Final

297

¡MUCHAS GRACIAS!

298

material de estudio

Documents