DÖNEM SONU PROJE ÖDEVİ KONU:1 (1.489 ke l ime)

Denetçi: Taner KUZU

27/05/2013

KURUMSAL YÖNETİM SÜRECİ RAPORU

Mağaza Yöneticisi: Bülent Vardar

Mağaza adı: Nispetiye Migros - MM

Adres: NİSPETİYE MAH. AYTAR CAD. BAŞLIK SOK.NO:1

Telefon: 850-3102129

DENETLEME AMACI:

Nispetiye Mağazası ’ndaki genel çal ışan memnuniyetsizl iği ve karar alma

süreçlerinin etkin çal ışmaması sonucunda performans düşüklüğü, organizasyonel

yapıda uygunsuzluklar oluşmuştur.

DENETLEME YÖNTEMLERİ:

17-20 Mayıs 2013 tar ihleri arasında, grup konuşmaları , tek tek görüşmeler, genel

fonksiyon denetlemeleri ve gözlemleri, müşteri görüşmeleri, mağaza yöneticis i i le

tek ve grup görüşmeleri yapı lmıştır .

RAPOR ÖZETİ:

Mağazamız iç ve dış i letiş imde yaşanan sorunlar ve bunların iyi yöneti lememesi

nedeniyle giderek kapal ı bir yapıya bürünmüştür. Bu yapı, asl ı olmayan bi lgi lerin

grup iç indeki (groupthinking) ( 1 ) tüm üyeleri (yeni giren ve mevcut üyeler) olumsuz

etki lemiştir . Oluşan bu düzensizl ik (entropy) ( 2 ) , bir l ikte çal ışma ve karar alma

fonksiyonlar ının iyi iş lememesine neden olmuştur. Karar alma sürecinde (Decis ion

Emergence Theory- DET) ( 3 ) en temel basamak olan oryantasyon aşamasındaki entropi

yok edi lmesi gerekmektedir.

Stratejik l iderl ikte temel yetkinl ikler (Strategic Leadership: The Essential Skil ls) (4)

iç inde en önemli lerinden bir kaçı sezme (anticipate), işbir l iği (al ign), doğru

yorumlama (interpret) ve karar (decide) vermedir. Bu süreçlerde mağaza

yöneticis inin sorunlarla karşı laştığını ve doğru yöntemleri uygulamadığını

gözlenmektedir. Bu sorunun birçok noktasında da bi lgi kaynağı seçimi, i letiş im

kanal ları ve organizasyonel yapı kurgusunda sorunlar mevcuttur.

Performansın arttı r ı lması adına i letiş im, organizasyon kurgusu ve l iderl ik yapısı

konusunda öneri len çözümler i lerleyen sayfalarda ayrınt ı landır ı lmıştır .

TAKIM ÇALIŞMASI ve İLETİŞİM KANALLARI

Mağazada bulunan takımın yapısı, dağı l ımı ve i letişim kanal ları uygun deği ldir .

Yeni işe giren ve mevcut kadro arasındaki bağlar tekrar kurulmalı ve mağaza içi

oryantasyon programı sırasında her giren tüm çal ışanlara tek tek tanıtı lmalıdır .

Ayrıca mağaza haftal ık toplantı ları düzenlenip, yeni çal ışanlara f ırsat veri lerek,

kendi lerini kısaca tanıtmaları sağlanmalıdır . Böylece ortak nokta bulunan kıs ımlarda

diğer üyelerle hızl ı kaynaşması sağlanabi l ir .

Takımın üye ve l ider profi l i mevcut olup, gayri resmi olarak kimin l iderl ik

poziyonunda olduğu doğal olarak atanmış durumdadır. Tüm takımın sözüne

güvendiği giysi reyonu kıdemli sorumlusunun takım lideri olarak seçi l ip, takım iç i

uyum, bi lgi paylaşımı ve içeride oluşabi lecek tüm olumsuzlukların önceden

sezi lebi lmesi ve bunun mağaza yöneticis ine i leti lmesi için deneyimine

başvurulmalıdır. Liderl ik pozisyonunun mağaza içindeki 3 diğer deneyimli eleman

arasında dönüşümlü olması, bu takımın arasında çekişme olmasını da önleyecek ve

ortak karar alma ve takım ruhu oluşturulmasında kutuplaşmanın önüne geçi lecektir.

Takım içinde oluşan küçük gruplaşmalar, takımın doğru yönlendir i lmesi ve

gerçeklerin gündeme hakim olmasını engel lemekte ve grup-düşüncesi teoris i i le her

yeni giren kiş i veya diğer üyeler yapıyı aynen devam ettir ip, performansın daha da

arttır ı lmasını önlemektedir ler.

Haftal ık mağaza toplantıs ı , mola alanları bölgesine koyulacak pano i le mağaza içi

kurumsal ve kiş isel bi lgi lendirmenin başlatı lması yerinde olacaktır . Burada paylaşı lan

bi lgi lerin takım l ideri ve mağaza yöneticis i sorumluluğunda olması yerinde olur.

Böylece sezi len her türlü olumsuzluk veya bi ldir i len yanl ış bi lgi ler neticesinde bu

pano yardımıyla doğru bi lginin takıma ulaştı r ı lması sağlanabi l ir .

.

KARAR VERME SÜREÇLERİ

Aubrey Fisher Decision Emergence Theory (DET) 4 (Karar o luşturma) teoris ine göre;

‘ ’ Gruplar ın karar verme süreç ler i 4 aşamadan geçer.

� Al ışma – Or ientat ion

� Çat ışma – Conf l i ct

� Oluşma – Emergence

� Güçlenme – Re inforcement

Grup karar lar ın ın ka l i tes in i , a l ınan karar lar ı kabul eden yaklaş ımdan öte, bu karar la r ı b i rb i r i i l e

tar t ışan k iş i ler (cr i t ica l norm) be l i r ler . Bu k i ş i ler de grup iç inde kend in i rahat b i r ortamda

özgürce f i kr in i yakın bulduğu tak ım arkadaş lar ına anlatab i len k iş i lerd i r . Ger i ka lan lar

(consensus norm) i se kendin i kabu l et t i rmeye ça l ışan k i ş i ler o lup , ortak karar ı sadece

onaylar lar . ’ ’

Takım çal ışması ve i letiş im kanal ları başl ığı al t ında izah edi len;

� Takımın birbir ini tanıması

� İletiş im kanal lar ının açık ve sürekl i tutulması

� Sezi len olumsuzluklara karşı anında önlem al ınması

gibi yaklaşımları DET teoris inin ilk aşamasındaki al ışma evresinde temel

sorunların oluşmamasını sağlayacaktır. Çünkü Nispetiye mağazasında gözlemlenen

takım içi sosyal geri l im, huzursuzluk noktalarını yok edecektir. Böylece ortak

kararı onaylayan deği l , doğru karar veri lmesi için f ikir gel iştirenler çoğalacaktır .

İkinci aşama olan farkl ı alternatif lerin, rahatça tartış ı lmasına geçiş olabi lecektir.

Burada özel l ik le mağaza yöneticis inin daha çok l iderl ik özel l iğini ele alması ve farkl ı

alternatif lerin tespit edi l ip, tartış ı larak, ikna sonucunda ortak karara doğru hareket

edi lmesini yönlendirmesi gerekmektedir. Bu aşamada dikkat edi lmesi gereken,

grubun katal izörü olan, katı l ımcı ve farkl ı f ik ir ler sunabi len kiş i lerin iyi yönlendir i l ip,

karar kal i tesinin olabi ldiğinde arttı r ı lmasıdır. Bu aşamada özel l ik le sorunların

bel irt i lerine deği l , kök nedenlerini tartışmak takımı karara daha doğru yönlendir ir.

Sakichi Toyoda ’nın basit 5 Neden ( 5 ) yöntemi bu aşamada uygulanabi l i r. Ayrıca

mağaza yöneticis inin, karar alma karşıs ında sorun olarak ortaya çıkabi lecek bazı

bel irs izl ik ler olması durumunda bunları berteraf etmesi de karara doğru hızla

i lerlenmesini sağlayacaktır .

Üçüncü aşamada ise, uyum ve itt i fak kendini en üst seviyede gösterip, kararlar

al ınmadan kendil iğinden oluşmaya başlayacaktır . Takım içi uyum arttıkça, bu

aşamaya daha hız l ı ulaşı ldığı ve bir çok karar al ınırken dayanılan kaynakların,

i letiş im kanal larının, tartışma yapı larının çok düzgün iş lediği gözlenecektir. Bu

noktaların hepsinde yine bif i i l mağaza yöneticis inin destek vermesi kaçını lmazdır.

Dördüncü ve son aşamada, herkesin sahiplendiği karar, bel irs iz l ik ve

huzursuzluğun olmadığı bir ortamda açık bir biçimde şeki l lenir. Bu aşamanın

sonuçlarının i lgi l i panolarda açıklanması da etki l i olacaktır. Özel l ik le bu karar sonucu

oluşan olumlu sonuçlar ertesinde üyelere mağaza yönetcis i tarafından takdir edici

sözlü uyarı larda bulunulması takım ruhunu arttıracaktır. Bu ayrıca mağaza

yöneticis inin pozisyonunu da güçlendirecektir.

Karar verme aşamasında, takımı doğru kurgularsak, bel irs izl ik ve anlaşmazl ıkları

ortadan kaldır ırsak, uygun yöntemleri devreye al ırsak, doğal oluşum içinde

yöneticinin yönlendirmeleri i le doğru ve kal i tel i karara ulaşı ldığı görülecektir.

LİDERLİK YAKLAŞIMI

Mağazamızda görülen liderlik eksikliğini öncelikle takım içinde oluşturulan ve dönüşümlü olacak

grup lideri kavramı ile bir seviyeye kadar iyileştirebiliriz. Fakat şimdi burada bahsedeceğimiz mağaza

yöneticimizin kullanması gereken ve uygulaması beklenen yaklaşımlar topyekün mağaza

performansını çok etkileyecek yaklaşımlardır.

Paul J .H. Schoemaker, Steve Krupp, and Samantha Howland ‘ ın HBR derg is inde ka leme a ld ığ ı

maka lede ( 4 ) göze çarpan l ider l i k vas ı f lar ı ;

� Önceden sezme – Ant i c ipate

� Meydan okuma – Cha l lange

� Yorumlama – Interpre t

� Karar Verme – Dec ide

� İşb i r l iğ i – A l ign

� Öğrenme - Learn

o larak s ı ra lanmaktadır .

Önceden sezme konusundaki i lerleme adına, takım l ideri seçi len kiş i i le i letiş imi

daha üst seviyede tutup, çal ışanların yönel imi sürekl i gözlenebi l ir. ‘ ’Açık kapı ’ ’

i letiş im yöntemi i le de çal ışanlardan sürekl i bir geri bi ldir im alarak, bel irs izl ik,

tehdit, korku ve memnuniyetsizl ik gibi entropi lerden takım korunabil ir .

Rahatl ıkla konuşulan toplantı lar, sadece çal ışanlar i le deği l gerektiğinde tedarikçi

müşteri gibi karardan etki lenebi lecek kiş i lerden de görüş al ınması, takım l iderl iğini

dönüşümlü olarak değiştirerek tüm takımın karar alma sürecinde etkin rol almasının

sağlanması yapı labi lecek önlemlerden bazı larıdır. Bu meydan okuma, esasında en

doğru, en kal i tel i karar iç in yapı lan bir savaş demektir.

Çalışanlar için sorun teşki l eden kurumsal bir leşme, satı lma gibi konuların ortadan

kalkması için hem haftal ık mağaza toplantı larını hem i letiş im panolarının kul lanı lması

faydal ı olabi leceği gibi ayrıca kurum içi derginin sayı lar ının da paylaşı lması çok iyi

olacaktır. Liderl ik kal itesini artt ıran elbette karar kal itesi iken, kararın kal itesini de

arttıran bel irs iz l iğin olmadığı, bi lgin in rahat ulaşı labi ldiği bir ortamdır. Böylece,

doğru çal ışan bir karar mekanizması için doğru yorum lar ın yapı labi ldiği bir ortam

oluşmuş olacaktır .

Karar vermenin merkeziden adem-i merkezi yapıya dönüşmesi durumunda

beklenen, sadece kararın takım üyeleri tarafından al ınması , kendi kendi lerine

yönetmeleri deği ldir. Emir-komuta zincir inde, açıkl ıkla kendi f ikir ve görüşlerinin de

dinlendiği , bel l i seviyede kararları kendi içlerinde al ıp, sonuçlarını değerlendir ip,

sürekl i gel iştikleri bir yapıdır. Bu noktada l ider, emreden deği l , yönlendiren

durumdadır. Mağazamızda gözlenen durum, görev bel irs izl iği, amaç bel irs izl iği,

sonuç bel irs izl iği nedenli karmaşadır. Aynı, görevi bel l i olmayan, 5 topla futbol

oynayan oyuncular gibi . Tek top, tek kale ve pozisyon bi l inci artmış çal ışanları

güdülemek çok daha kolay olacaktır. Karar vermede o nebze kolaylaşır. Açık

i letiş imin diğer faydası da farkl ı alternatif lerin rahatça di le getir i ldiği bir ortamı

oluşturmasıdır . Bu da karar kal i tesini arttıracaktır.

Mağaza içi çal ışanların katı ldığı sosyal etkinl ikler, haftada veya ayda bir

yapı labi lecek özel etkinl ikleri, doğum, doğumgünü gibi faal iyetlerde bir araya

gelmelerin takım ruhu ve işbir l iğine olumlu katkıs ı olacaktır . Karar alma

noktasında, birçok önyargı ve yanl ış anlaşı lmalar bu şeki lde çözülecektir. Karar alma

sürecindeki zı t görüşler dialektiğin ( 6 ) 4 önemli temelinden bir i olan çel işki-çatışma

i le benzerl ik göster ir. Takım ruhunun bir leştir ic i özel l iği i le faydal ı bir sonuca gidi l ir .

Normalde zı t l ık lar sonucu kavga ve sürtüşme olup, görüşler kaybolacak iken, bu

sayede en doğruya ulaşı labi lecektir. Reaktif deği l , proaktif çal ışanlara sahip olmak

için ise, kendi yaptıklarından sorumluluk duyan, yaptıklarının sonuçlarını

değerlendirme özgürlüğüne sahip, kontrol alanı daha geniş bir yapı oluşturulmalıdır .

Böylece işbirliği ortamının oluşacağı açıktır.

Mağaza toplantı lar ında konuşulan konuların bir kısmını , olumlu ya da olumsuz

yaşanan tecrübelerin sonuçlarını paylaşmak için kul lanı labi l ir. Çal ışanların bir

kısmının farkl ı mağazalarda bir sürel iğ ine gözlem için gönderi lebi l ir. Edindiği bi lgi leri

çal ışma arkadaşlar ı için paylaşabi leceği bir ortam oluşturulabi l ir . Bunlar kurumsal

öğrenmenin yolunu açacak olup, çal ışan bazında olduğu gibi yönetici bazında da

yapı larak çok farkl ı kazançlar sağlanabi l ir.

DENETLEME SONUCU:

Çalışanların kendi içinde ve yönetici i le arasındaki i l işkin in yaklaştır ı l ıp, i let iş imin

çift tarafl ı ve birçok yöntem i le çeşit lendirmesi öncel ikle temel bir yapının

kurulmasını sağlar. Ardından bel irs izl ik ve mevcut sorunlar sağl ıkl ı ortamda

tartış ı larak, kazanca yani doğru ve kal itel i karara destek verecek duruma sokulması

gerekir. Öneri len yapıda, çal ışanlar içinde dönüşümlü doğal l iderl ik poziyonu i le

karar almaya katı l ımda bir hareketl i l ik beklenmektedir. Ayrıca l ider olarak mağaza

yöneticinin birçok özel l iğine değini lerek, yeni lenen bu yapının nası l daha yüksek

performansa yönlendirebi leceği açıklanmıştır.

(1) Jan i s , I r v ing : G rup düşünces inde b i r l i k t e o r tak ka ra r a lma i çgüdüsü o kada r ba sk ınd ı r k i g e r çek le r i i hma l

ed ip , sadece g rubun a ld ığ ı ka ra r l a r doğ ru l tusunda düşünü l ü r .

http://www.psysr.org/about/pubs_resources/groupthink%20overview.htm

(2) S i s tem i ç i ndek i düzens i z l i k , s i s tem yap ı s ın ı bozucu e t k i l e r .

(3) F i she r , Aub rey : Dec i s i on Emergence Theory (DET) , http://oregonstate.edu/instruct/comm321/gwalker/Group.htm

(4) Pau l J .H . Schoemaker , S te ve K rupp , and Samantha How land , Ha rva rd Bus ines s Rev iew , J an . -Feb . 2013

S t ra teg i c Leaders h ip : E s sen t i a l s k i l l s , http://hbr.org/2013/01/strategic-leadership-the-esssential-skills/ar/1

(5) Toyoda , Sak i ch i , 5Why , so runa 5 kez neden d i ye s o r u la ra k kök neden i n i n bu l unduğu yön tem

(6) Ar i s t o , Dev l e t , s f 348 , D ia l ek t i k yön tem , fa r k l ı görüş sah ib i k i ş i l e r i n doğ ruyu bu lmak i ç i n ge rçek le r e daya l ı

o l a ra k b i rb i r l e r i i l e g i r i ş t i k l e r i s öy l em, müzaker ed i r .

DÖNEM SONU PROJE ÖDEVİ KONU:2 (1.427 ke l ime)

KESİNTİSİZ ENERJİ için BİR ÇÖZÜM, 3D yazıcılar…

3D yazıc ı Anahtar lama c ihazı

KISA ÖZET:

Kökeni 1970’lere kadar giden ve daha çok büyük şirket lerin ARGE çal ışanlarının

aşina olduğu bir teknoloji bizi hangi s ınır lara kadar zorlayacağını tahmin etmek çok

zor deği l . Mevcut yapı lanlar, yapı labi leceklerin şimdiden garantis ini veriyor, bir

kulak, bir araba, bir s i lah…

Bu noktada elbette enerji sektörüne bu teknolojinin etkis i nası l olur diye

düşünmek oldukça zihin açıcı bir j imnastikten çok daha ötede bir durum. Çığır

açabi len yeni l ik ler, yaklaşımlar, yapı lanmalar olabi l ir.

Bu yeni teknoloj inin veya daha doğru tabir i le eski teknolojinin yeni

uygulamasının vücut bulabi leceği en iyi alan elbette yedek parça noktasındadır.

Enerjini kesi lmesinin neden olduğu bir anahtarlama cihazındaki aksakl ık, eğer

sadece i lgi l i parçanın değişimi i le gerçekleşebi lecek ise bunun 3 önemli faydası

olacaktır:

� Cihaz imalatçıs ı i le temasa geçmeden hemen 3D parçasının bası l ıp, öncel ikle

elektrik kesintis iz olmaması sağlanır.

� Son kul lanıcının kesintis iz elektrik kul lanımı sağlandığı için özel elektrik

şirketlerinin devlete ceza ödemesi engel lenmiş olur.

� Prototip ürünlerin hazı l ık aşaması çok verimli hale gelebi l ir.

Özel leşen elektrik dağıtım ve i letim kurumlarına elektrik kesintis inden dolayı çok

ciddi meblağlarda ceza uygulamalar ı belediyelerce uygulanmaya başlanmıştır. Bu

teknoloji i le çok c iddi faydalar sağlanacağı açıktır. Şimdi gel in, enerji sektöründe

yönetimsel bazda bu konunun nası l ele al ınabi leceğini irdeleyel im.

Elektromekanik sektörü, enerji i letim ve dağıtım kanal larında kul lanı lan tüm

ürünlerini yerel standartlar (TSE gibi) nezdinde ve bir de uluslararası IEC

(International Electrotechnical Commission) komisyonunun yayınladığı teknik

şartnamelere uygun olduğunu uluslararası laboratuvarlarda teyit etmekle

yükümlüdür. Bundan dolayı bahsedi len konu i le i lgi l i sektöre yön vermesi ve

öncel ikle bu kurumlar aracı l ığı i le bel ir lenmiş hammaddeler i le yapı lmış 3D yazıcı

üretimi parçaların resmi onayı çok önemlidir. Bu anal izimde bu konuda resmi olarak

bir onay süreci olduğunu varsayarak konuyu inceleyeceğim.

Sektörde hareketl i l iğin olacağı en önemli kıs ım büyüme strateji lerinin (growth

strategy) ( 1 ) pazarın oyuncuları tarafından tekrardan tar if edi leceğidir . Özel l ik le yeni

ürün gel iştirme, yeni pazara girme ve pazar gel iştirme seçenekleri f irmaların iştahını

kabartacaktır. Şöyle ki; 3D yazıcı i le hızl ı yeni ürün gel iştirme yetkinl iği daha verimli

olacağı için mevcut pazara yeni ürün veya yeni bir pazar için yeni ürün gel iştirme

daha az maliyetl i o labi lecektir.

Diğer bir bakış açıs ı ise gel iştir i len ürünlerin pazarda kul lanımı sırasında yaşanan

sorunlarda sadece sorun çıkan parça i le i lgi l i 3D yazıcı i le üretim yapan yerel

f irmalar i le temasa geçip, son müşteriye i lgi l i parçayı anında temin edip, elektrik

kesintis i olmadan hizmet edebi lmektir. Bu noktada firmalar kendi bünyelerinde 3D

yazıcı bulundurmanın dışında bu yöntemle onbinlerce km uzakta müşteri lere saatler

i le sınır l ı saha servis hizmeti sunarak hız konusunda çığı açan bir gel işme

sağlanabi l ir. Bu aşamda geriye doğru entegrasyon (backward integration) i le

dünyada 3D yazıcı f irması olarak hizmet eden f irmalar i le bir leşme, ortakl ık

noktasında anlaşmalar da yapı labi l ir . Böylece hizmet edi len müşteriye doğru, kal i tel i

parçanın sağlanmasında seviye daha da yükselti lmiş olunur. Ayrıca ana f irma da 3D

yazıcı hammaddesini bulundurma gibi stok maliyetinden de kurtulmuş olabi l ir . Bu

noktada ki tercih leri daha çok sektörün kanun koyucuları olan IEC ve yerel

kurumların onaylayacağı hammadde tipinin bulunabil ir l iği bel ir leyici olacaktır.

Eğer Porter’ın 5 güç analizi’nde ( 2 ) de bahsedi l iği gibi Tedarikçi Etkis i bu açıdan

çok olmazsa, geriye doğru entegrasyon yerine üretici ler 3D yazıcı ve hammaddesini

kendi leri de el lerinde bulundurabi leceklerdir. Bu da onlara esnekl ik sağlayacaktır .

Birçok f i rmanın yeni pazarlara, yeni ürün gel işti rme kabi l iyetindeki artış i le diğer

taraftan yine Porter’a göre Rekabet Etkis i artış ı dolayıs ıyla karl ı l ık ve rekabet

oldukça alevlenecektir. Özel l ik le yine kanun koyucu IEC ve yerel f irmaların, i lgi l i

ürünlerde alt parça değişimi ve kul lanımını 3D yazıcı ürünlerle serbest bırakması i le

birçok ikame alt parçası çıkacağı için pazarda İkame etkis ide etki l i olacaktır . Ana

üründe ikame yaşanmayacak fakat ana üreticinin el inde olan alt parça sağlama,

herhangi bir onayl ı 3D yazıcı al t parça üreticis ine veri lebi lecektir . Bu da ürünlerden

sağlanan 10 yı l sonrasındaki bakım, parlça değişimi gibi getir i lerde pazarda paylaşım

ve rekabeti çok yükseltecektir.

PORTER 5 GÜÇ ANALİZİ ( 2 )

Bu açı lardan bakı ldığında, pazarda sürekl i karl ı l ık konusunda öne çıkabi lecek

f irmaların doğru kaynak ve kapasite yönetimi i le temel yetkinl iklerini çeş it lendirme

ve stratejik olarak öne çıkıp, müşter is ine farkl ı olanı sunarak öne çıkan hizmetler

üretbi lme imkanı vardır.

Bu noktada f irmaların SWOT analizlerini ( 3 ) gözden geçir ip, tekrardan

güncel leyerek, gel işmeleri daha iyi anal iz ederek proakti f davranmaları gerekecektir.

Özel l ik le f ırsat ve tehditler noktasında yeni yaklaşımlar oluşacağı aşikardır.

Firmaların ayırt edici özel l ik lerinde, bu yeni teknoloji i le yeni tanımlamaların

yapı labi leceği görülmektedir. 3D yazıcı i le yeni ürün ve yedek parça gibi konularda

f irmaların stratejik kararları al ıp, i lgi l i bir imlerde bu konuda yapı lanmaya gidi lmesi

de gerekecektir . Parçaların tasarım bölümünde QR kodlarının hazır lanması, 3D

resimlerinin çıkart ı lması, satınalmada i lgi l i hammadde tespitleri ve tedarikçi lerie

anlaşmalar, İK bölümünün 3D yazı l ım bi len teknik elemanlar i le desteği gibi.

Bu gel işmeler ış ığında alt parçalarda yaşanabilecek bu değişimlerin sistemsel

olarak bütüne etkis inin doğru irdelenmesi gerekmektedir. 41.si Hawai’de yapılan

Uluslararası Sistem Teorisi Konferansı’nda da bu konuda çok önemli

saptamalar mevcuttur.

’ ’S is tem teor i s i , bütünü parça lara ind i rgeyip , tek i l o larak parça lar ı ince lemek yer ine parça lar

i le s i s temin bütünü aras ındaki i l i şk i lere odaklanı r . S istemin tanımının; bütünlüğünü mevcut

parça lar a ras ı karş ı l ı k l ı e t i leş imle sürdüren var l ık o larak yapı lması da bunun göste rges id i r . ’ ’ (4)

Bu bağlamda yaşanabilecek sorun; enerji sektörüne sağlanan şalt cihazlarının al t

parçalarında yaşanacak teknolojik değişim i le ana ürün arasındaki etki leşimin göz

ardı edi lmesi olabi l ir. Sistem teoris i gereği, ana ürün alt parçanın katkıs ı dahi l inde

kendini değiştirecek ve gel işecektir. Burada anlatı lmak istenen, ana ürünün

müşteriye sevki, şartname hazır l ık lar ı, alt parçanın resim kodlamalaruı sürecinde

baştan aşağıya bir yeni lenme gerektiğidir. Bu gözardı edi ldiğinde alt parçada

yaşanan teknolojik atı l ımın ana ürüne etki leşimi tam kavranmamış olacaktır .

Daha açıklayıcı olarak üzerinde durmam gerekirse; üretici lerin 3D yazıcı lar i le

bası l ıp, yerine kul lanı labi lecek parça l istesi, bu parçaların basım sırasında

kul lanı lacak QR kodu, ayrıca bu parçaların değişimden sonra sürekl i mi yoksa ori j inal

parça gel inceye kadar mı kul lanı labi leceği şekl inde bir prosedür oluşturmaları

gerekmektedir. Bu konular, R&D ve kal ite bölümlerinin yoğun çal ışmaları ve bazı

tespit ve teyit leri yaptıktan sonra ancak bu prosedürü oluşturmaları gerektiği

aşikardır. Onun için oldukça yoğun ve isteni ldiğinde çok kapsamı geniş bir konu

karşımızda durmaktadır. Parçalar arası etki leşim ve yeni hammaddeden üreti len

parçanın dayanıkl ı l ığı çok hassas ‘ ’dayanıkl ı l ık testler i ’ ’ gerektiren bir konudur.

Malzeme aşınma ve etki leşimleri içerik değiştikçe çok farkl ı laşmaktadır. Ayrıca enerji

sektöründe çok önemli olan izolasyon yani elektrik kesme özel l iği alt cihazlarında

olmazsa olmaz özel l iktir. Bu açıdan da kul lanı lan hammadde özel l iği, nem alma

durumu, içeriğinde hava kabarcığı olması gibi durumlarda ürün kal itesini çok

etki lemektedir. Bu nokataların ayrıntı l ı anal izi ve buraya o parçaları sağlayan

f irmalarında kal i te yapı larının üst seviyelere getir i lmesi gerekmektedir.

Bu noktalar dikkate al ındığında belki de üretici lerin ya bu malzemeleri ve

parçaları kendi kontrol lerinde tutmaları gerekecektir ya da gerekl i koşul ları

sağladıktan sonra tedarikçide yine yaptır ıp, kontrol lerini yaptıktan sonra kendi

üzerinden sevkinin sağlanmasını yapabilecektir. Son seçenek, bu teknoloji i le

sağlanacak müşter i saha servis hizmetinde bir nebze yavaşlatma sağlayacaksa da

üreti len ürünlerin önemi ve iş levi göz önüne al ındığında en doğru iş akış ının bu

olacağı gözükmektedir. Bu bağlamda bu hammadeden üreti len ürünlerin sağl ıkl ı girdi

kal ite kontrolündne geçebi lmesi için sadece mekanik, boyutsal ve görsel kontrol leirn

ötesinde malzeme anal iz ve NDT-non destructive test gibi bazı düzeneklerin de

kal ite kontrol yapıs ı içine uyarlanması gerekecektir .

Bahsedi len noktalardan da görüleceği gibi girdi kali teden, tasarıma, saha servis

hizmetinden, pazar lama yapısına, arge sürecinden, insan kaynaklarına kadar birçok

noktada değişim veya yeniden tanımlama gerekmektedir.

Eğer mevcut gel işme ve teknoloji lerin etkis ini iyi tahl i l edi lmezse, rekabet,

farkl ı l ık yaratma, maliyet konularında geriye düşülmesi söz konusu olacaktır. Bu da

etrafındaki değişimlere kapal ı hale gelmiş f irmalarda entropi yaratıp, zamanla Pazar

payı , hizmet kal i tesi gibi konularda sorunlara neden olabi lecektir .

Bunun önüne geçebi lmenin yolu, teknolojinin uygulamaya geçme aşamasında iken

öğrenen organizasyon özel l iğinin kul lanı lması i le fi rmaların kendilerini gel iştirmeleri

ve bu teknolojiyi en hızl ı ve doğru şeki lde kendilerine uyarlamaları olacaktır. Ürünü

müşteriye sunarken yapı labi lecek farkl ı l ık, ürün kar marjlarında oluşabi lecek artış

ş irketin sürekl i karl ı l ık ve rekabet edebi l ir l iğine çok olumlu katkı larda bulunacaktır .

Bu noktada; bu teknolojiyi yı l lardır kul lanan daha kurumsal f irmaların teknolojinin

daha yaygın kul lanım noktaları ve rekabetin ne düzeye gelebi leceği konusunda daha

kapal ı bir s istem olarak davranması olasıdır. Bunda daha çok, bu teknolojinin yeni

olmaması ve yı l lardır zaten kul lanı l ıyor olmasının etk is i olacağını düşünüyorum.

Halbuki, günlük yaşamda daha sık kul lanı l ır olması i le bu teknolojiye eriş ime

başlayan daha çevik, esnek, yeni l ikçi f irmaların kul lanım noktaları ve çeşit l i l ik leri i le

ön plana çıkabi l i r ler.

Sonuç olarak;

Sadece R&D veya saha servis bölümlerinin iş süreçlerini etki leyecekmiş gibi duran

3D yazıcı lar i le üreti lecek parçaların enerji sektöründe bundan çok daha fazla etkis i

olacağı tartış ı lmıştı r. Yönetimin stratejik olarak konuyu ele al ıp, kapsamı müşteriye,

tedarikçiye, rekabet bi leşenlerine, pazar yapısının değişimine kadar gidebi lecek bu

çığır açacak teknolojinin iyi tahl i l edi lmesi gerekmektedir. Bunda başarı l ı olan ve

SWOT, Porter 5 güç veya PEST anal izi gibi yöntemlerle koşul ları ve mevcudiyeti

doğru tanımlayan f irmaların bir adım önde yarışa başlayacaklarını söylemek yerinde

olacaktır.

NOT: Ş irket imizin üst yönetimi devlet in Arge teşvikler i kapsamında 3D yazıc ı a l ımı

konusunda rapor hazı r lanması iç in Kal i te ve R&D bölümler ini görevlendirmişt i r . Bu konuda biz

de çal ışmalar ımıza başlamış bulunmaktayız .

(1) http://smallbusiness.chron.com/different-types-business-strategies-4634.html

(2) Por ter ,M ichae l -The F i ve Compet i t i ve Forces That Shape the S t rategy, Harvard Bus iness Rev iew

January,2008

(3) Tehdit, Fırsat, güçlü yanlar, Zayıf yanların özetlendiği firma ve pazarın izdüşümü yapılarak stratejik analiz

http://www.quickmba.com/strategy/swot/

(4) 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008