menaxhimi i institucioneve shÉndetÉsore publike: …
TRANSCRIPT
University of Business and Technology in Kosovo University of Business and Technology in Kosovo
UBT Knowledge Center UBT Knowledge Center
Theses and Dissertations Student Work
Spring 4-2016
MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE: MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE:
PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË
QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS
Blerta Gërguri Grajçevci
Follow this and additional works at: https://knowledgecenter.ubt-uni.net/etd
Part of the Business Commons
Recommended Citation Recommended Citation Grajçevci, Blerta Gërguri, "MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE: PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS" (2016). Theses and Dissertations. 2329. https://knowledgecenter.ubt-uni.net/etd/2329
This Thesis is brought to you for free and open access by the Student Work at UBT Knowledge Center. It has been accepted for inclusion in Theses and Dissertations by an authorized administrator of UBT Knowledge Center. For more information, please contact [email protected].
College for Business and Technology
Department for Management, Business and Economics
MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE:
PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË
QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS
Shkalla Master
Blerta Gërguri-Grajçevci
Prill, 2016
Prishtinë
II
Kolegji për Biznes dhe Teknologji
Departamenti për Menaxhment, Biznes dhe Ekonomi
Punim Diplome
Viti Akademik 2010 – 2011
Blerta Gërguri-Grajçevci
MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE:
PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË
QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS
Mentor: Dr. Sc. Ylber Limani
Prill, 2016
Ky punim është përpiluar dhe dorëzuar në përmbushjen e kërkesave të
pjesshme për Shkallën Master
III
ABSTRAKT
Në këtë studim janë hulumtuar dhe diskutuar rëndësia dhe aktivitetet e menaxhimit
strategjik në sektorin e shëndetësisë përkatësisht Qendrës Klinike Universitare në Kosovë.
Ky hulumtim është bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të zhvillimit të
menaxhimit strategjik në përgjithësi si dhe atij shëndetësor. QKUK është qendra më e
madhe shëndetësore publike në Kosovë prandaj menaxhimi strategjik i kësaj qendre është
me rëndësi të veçantë. Institucionet shëndetësore publike duhet të rishikojnë nivelin e
menaxhimit në periudha të ndryshme për të shmangur parregullsitë që e karakterizojnë dhe
rreziqet nga konkurenca e sektorit privat e cila konsiderohet të jetë në rritje. Për të diskutuar
këtë supozim në këtë hulumtim janë përdorur: Analiza e mjedisit, vendosja e drejtimeve
organizative, formulimi i strategjisë organizative, implementimi i strategjisë organizative,
kontrolli dhe evaluimi në QKUK. Ekzistojnë metoda të ndryshme për matjen e menaxhimit
strategjik në institucionet shëndetësore. Në këtë punim janë përdorur Metodat e Hulumtimit
si ato kualitative, kuantitative duke i kombinuar me metodat e qasjes metodike. Metoda apo
qasja metodike e kërkimit e bazuar në pyetësor në këtë hulumtim është përdorur si element
mbështetës dhe verifikues i hipotezave të ngritura në këtë temë.
Hipoteza bazë: Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të
institucionit shëndetësor bëhen nga ekspert të kësaj fushe.
Me anë të metodës kualitative është arritur të krijohet bazamenti mbi të cilin është bazuar i
tërë hulumtimi ndërsa përmes pyetësorëve janë nxjerrë në pah përparësitë, dobësitë, shancet
dhe rreziqet që e karakterizojnë menaxhimin strategjik në QKUK për na dhënë përgjigje në
pyetjet:
• Çfarë qasje duhet ndjekur për të zhvilluar menaxhimin strategjik në QKUK?
• A e mundësojnë rezultatet e pritshme zgjidhjen e çështjes?
Për analizimin dhe prezantimin e rezultateve janë përdorur pyetësor.Tri format e
hulumtimit ndihmojnë në formulimin e pyetjeve të parashtruara në hulumtim dhe na
ndihmojnë në gjetjen e konkludimeve se në QKUK mungon një menaxhim strategjik i
mirëfilltë.
IV
MIRËNJOHJE/FALENDERIME
Me përfundimin e punimit të Diplomës Master në drejtimin “Menaxhment, Biznes dhe
Ekonomi, ndjehem padyshim mirënjohës për të gjithë ata njerëz që më kanë mbështetur në
këtë proces dhe kanë kontribuar në përgatitjen e saj.
Së pari, do të dëshiroja të shprehja mirënjohjen dhe falënderimin e veçantë për Prof.dr.sc.
Ylber Limanin mentorin e kësaj Teme për udhëzimet, këshillat, motivimin dhe durimin e
treguar gjatë procesit të punimit të këtij hulumtimi. Bashkëpunimi dhe udhërrëfimi për
punim nga ana e tij më pasuroi me njohuri të reja dhe informacione që besoj që do të më
shërbejnë në mënyrë efektive gjatë gjithë karrierës time.
Falënderoj stafin menaxhues të Qendrës Klinike Universitare për dhënien e të gjithë
informacionit të nevojshëm për zhvillimin e këtij studimi si dhe gatishmërinë e treguar për
plotësimin e pyetësorëve, gjithashtu falënderoj strukturën udhëheqëse të spitalit privat për
gatishmërinë e treguar për dhënien e informacioneve të nevojshme për realizimin e këtij
punimi.
Falënderim të veçantë shpreh për bashkëshortin tim i cili më dha përkrahje dhe mbështetje
të vazhdueshme për realizimin e punimit. Poashtu falënderoj familjen time të ngushtë si dhe
familjen e bashkëshortit të cilët më dhanë përkrahje dhe motiv vazhdimisht.
Blerta Gërguri- Grajçevci
Prill, 2016
Prishtinë
V
FJALORI I TERMAVE
MSH - Ministria e Shëndetësise
QKUK - Qendra Klinike Universitare Kosovës
GDS - Grupi Drejtues i Strategjisë
EHS - Ekipi per Hartimin e Strategjisë
SISH - Sistemi Informativ Shëndetësor
MSI - Menaxhimi i Sistemit informative
OECD - Organization for Economic Cooperation and Development
VI
Lista e Figurave
Figura 1: Lidhja mes Organizatës Strategjisë dhe Mjedisit .................................................... 7
Figura 2: Etapat në procesin e Menaxhimit Strategjik ........................................................... 8
Figura 3: Analiza SWOT ........................................................................................................ 9
Figura 4: Elementet e Misionit ............................................................................................. 14
Figura 5: Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe atij funksional ...... 16
Figura 6: Zbatimi i Strategjisë .............................................................................................. 21
Figura 7: Komponentët e një Sistemi Informacioni ............................................................. 31
Figura 8: Niveli i përgjigjeve për Analizën e Mjedisit/Përcaktimit të Misionit dhe Visionit
.............................................................................................................................................. 43
Figura 9: Niveli i përgjigjeve për Performancën e Menaxhimit Strategjik .......................... 44
Figura 10: Niveli i përgjigjeve për kriteret e zbatimit të kontrollit, evaluimit dhe informimit
.............................................................................................................................................. 44
Figura 11: Krahasimi i skenarëve ......................................................................................... 47
VII
Lista e Tabelave:
Tabela 1: Analiza PEST........................................................................................................11
Tabela 2: Sistemi përkujtues SMART..................................................................................12
Tabela 3: Swot Analiza në QKUK.......................................................................................38
Tabela 4. Kriteret pë menaximin strategjik shëndetësor bazuar në teorinë e sistemit..........46
Tabela 5: Struktura e Pyetësorit...........................................................................................52
Tabela 6: Pyetësori për vlerësimin e Analizës së mjedisit si dhe përcaktimit të Misionit dhe
Visionit në QKUK.................................................................................................................58
Tabela 7: Pyetësori për analizën e performancës së Manaxhimit Strategjik.........................63
Tabela 8: Pyetësori për kriteret e zbatim të kontrollit dhe evaluimit, informimit dhe
komunikimit..........................................................................................................................66
VIII
PËRMBAJTJA
HYRJE .................................................................................................................................... 1
SHQYRTIMI I LITERATURËS ......................................................................................... 3
Definimi i menaxhimit strategjik ..................................................................................... 4
Ndërtimi i strategjisë ....................................................................................................... 6
Formulimi i Objektivave ............................................................................................... 12
2.3.1 Formulimi i Strategjisë ................................................................................................. 15
2.3.2 Planifikimet e Strategjisë .............................................................................................. 16
Planifikimi strategjik i cilësisë ...................................................................................... 18
2.4.1 Implementimi i Strategjisë ........................................................................................... 20
2.4.2 Zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi ................................................................. 20
Menaxhimi strategjik në sektorin publik ....................................................................... 21
Menaxhimi strategjik në institucione shëndetësore ....................................................... 24
2.6.1 Analiza empirike e adoptimit të menaxhimit strategjik në institucionet
shëndetësore ........................................................................................................................... 25
Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik
shëndetësor ................................................................................................................................ 27
Menaxhimi Strategjik i sistemit shëndetësor në Kosovë ............................................... 28
Menaxhimi strategjik në Sistemin e Informacionit ....................................................... 31
2.9.1 Menaxhimi strategjik Informativ në Institucionin shëndetësorError! Bookmark not defined.
3. DEKLARIMI I PROBLEMIT ............................................................................................... 33
4. METODOLOGJIA .................................................................................................................. 34
5. REZULTATE DHE DISKUTIME......................................................................................... 35
5.1 Analiza empirike e mjedisit / Mjetet dhe teknikat e vendosjes së Misionit dhe
Visionit në QKUK ..................................................................................................................... 35
IX
5.2 Analiza e performancës së manaxhimit strategjik ............................................................... 39
5.2.1 Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik
shëndetësor ............................................................................................................................ 40
5.2.2 Testimi i Hipotezave ..................................................................................................... 42
6. KONKLUDIME DHE REKOMANDIME ............................................................................ 45
6.1 Rekomandime ...................................................................................................................... 47
7. REFERENCAT ........................................................................................................................ 49
8. APPENDIXES .......................................................................................................................... 52
HYRJE
Qëllimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë dhe aktivitetet e menaxhimit
strategjik në sektorin e shëndetësisë përkatësisht Qendrës Klinike Universitare në Kosovë
(QKUK). Tema është zhvilluar bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të
zhvillimit të menaxhimit strategjik në përgjithësi si dhe atij shëndetësor dhe rëndësisë së
madhe të aktiviteteve strategjike në drejtim të përmirësimit dhe ngritjes së shërbimit në
Qendrën Klinike Universitare. Gjatë hulumtimit të këtij studimi janë përdorur një sërë
metodash për hulumtimin dhe studimin e zhvillimit të tyre në aspektin shëndetësor.
Qëllimi i Menaxhimit Strategjik në institucion shëndetësor është zhvillimi i kapaciteteve
për përmirësimin e cilësisë dhe shërbimit aktual si dhe për të përmirësuar të ardhmen
shëndetësore dhe cilësinë e kujdesit shëndetësor për të gjithë qytetarët.
Ky është një proces në të cilin sektori i menaxhimit strategjik në institucionet publike,
partnerët e sektorit privat dhe atij joqeveritar punojnë për të krijuar kushte më të mira për
zhvillim shëndetësor dhe punësimin. Hulumtimi do të zhvillohet duke përdorur mostër të
menaxhimit strategjik në QKUK dhe një istitucioni privat shëndetësor në Kosovë.
Procesi i hulumtimit në QKUK ka filluar me analizën e mjedisit (rrethinës) e cila përfshinë
analizën SWOT dhe PEST do të thotë janë analizuar mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm në
QKUK përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet si dhe faktorët Politik, Ekonomik,
Social dhe Teknologjik duke vazhduar me vendosjen e drejtimeve organizative, formulimin
dhe implementimin e strategjisë si dhe zbatimin e kontrollit dhe evaluimit.
Formulimi dhe vendosja e objektivave është bërë përmes metodës SMART. Objekti i
kërkimit ndalet në analizën e mjedisit, mjetet dhe teknikat e menaxhimit shëndetësor për të
arritur visionin dhe misionin, performancën dhe kriteret e evaluimit të menaxhimit
strategjik shëndetësor. Objekti i kërkimit synon të shpjegojë motivet dhe arsyet pse
institucionet shëndetësore duhet të përshtasin sistemet e reja të menaxhimit strategjik.
Hulumtimi fokusohet pikërisht në sektorin shëndetësor publik dhe ka për objektiv të
vërtetojë avantazhet e përdorimit të menaxhimit strategjik dhe të metodave të saj me qëllim
2
të rritjes së produktivitetit dhe të efiçencës në sistemin shëndetësor në Kosovë. Hipotezat të
cilat do të testohen janë:
o Hipoteza bazë: Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të
institucionit shëndetësor bëhet nga ekpert të kësaj fushe.
o Hipoteza I: Praktikat e implementimit të mjeteve dhe teknikave për zbatimin e
visionit dhe misionit në sektorin publik ndihmojnë të reduktojnë shanset e
dështimit.
o Hipoteza II: Inputet dhe outputet individuale nuk kanë ndikim tek menaxhimi
strategjik në sektorin publik shëndetësor të reduktojnë shanset e dështimit.
3
SHQYRTIMI I LITERATURËS
Në këtë studim është shqyrëtuar literatura që përfshinë proceset dhe etapat e Menaxhimit
Strategjik, ndërtimin e strategjisë, organet e menaxhimit strategjik, fazat e zhvillimit të
sistemit të menaxhimit strategjik, menaxhimin e sistemeve të informaionit, aplikimin e
teknologjisë informative në procesin e punës si dhe stilet e menaxhimit shëndetësor ku si
temë e veçantë është trajtuar QKUK-ja (Qendra Klinike Universitare e Kosovës) problemet
dhe sfidat e menaxhimit strategjik që e preukupojnë këtë institucion, si dhe krahasimi me
Institucionet Private ne Kosovë. Menaxhimi strategjik në institucionet shëndetësore është
mjaftë i rëndësishëm pasi që nëse në një institucion shëndetësor nuk ka një menaxhim
strategjik të mirëfillt atëherë e gjithë mbarëvajtja e punës merr qasje dhe drejtim të gabuar.
Për këtë arsye duhet shqyrëtuar menaxhimi strategjik dhe gjitha prceset e tij, sepse shëndeti
dhe shërimi i njerëzve varet dhe është i lidhur ngushtë me këto procese.
Me analizë të mjedisit në QKUK vihen në pah fuqitë, dobësitë, shancet dhe reziqet që e
karakterizojnë këtë institucion si dhe synohet përmirësimi dhe zhvillimi i mëtutjeshëm i
tyre. Po ashtu me vendosjen e drejtimeve organizative do të shqyrëtohet visioni, misioni
dhe qëllimet e këtij institucioni, duke dhënë një ide më të qartë për definimin e visionit dhe
misionit dhe të pozicionohen qëllimet që janë primare në këtë institucion. Me zbatimin e
kontrollit dhe evaluimit synohet monitorimi dhe evaulimi i procesit të menaxhimit
strategjik me qëllim të sigurimit të funksionalitetit të tijë të plotë dhe përparimit të
mëtutjeshëm në QKUK.
Qëllimi i shfrytëzimit të literaturës në këtë punim janë tematikat në vazhdim përmes të
cilave mundësohet t’u ipet përgjigje pyetjeve të parashtruara në fillim.
• Të studiohen dhe vlerësohen faktorët që ndikojnë në ngritjen e zhvillimit të
menaxhimit strategjik në Qndrën Klinike Univeristare të Kosovës.
• Të identifikohen fushat ku takohen aktivitetet e institucionit dhe menaxhimit
strategjik drejt arritjes së përmirësimit, me theks të veçantë në kushtet e përmirësimit të
cilësisë dhe shërbimit.
4
• Të përcaktohen efektet e aplikimit të këtij modeli në praktikën konkrete të
zhvillimit të QKUK-së.
• Të ipen rekomandime të qarta për QKUK-në për rritjen e aftësisë menaxhuese
dhe aplikimin e strategjive të reja.
Menaxhimi Strategjik është arti dhë mjeshtëria për të formuluar, implementuar dhe
vlerësuar vendimet e rëndësishme funksionale, të cilat do t’i mundësojnë një biznesi
(institucioni) arritjen e objektivave afatëgjatë (Fred, 2002).
Menaxhimi Stategjik është procesi i specifikimit të vizionit dhe objektivave të institucionit,
duke zhvilluar politika dhe plane, shpesh në terma projektesh dhe programesh, të cilat janë
hartuar për të arritur këto objektiva dhe më pas shpërndarjen e burimeve për të zbatuar
politikat dhe planet, projektet dhe programet (Buble, 2005).
Menaxhimi strategjik është proces i vazhdueshëm i cili zgjat pa fund në ndërmarrje, pa
marrë parasysh se disa aktivitete të tij në momentin e caktuar vijnë në shprehje më pak e
disa më shumë. Është obligim i menaxherit që vazhdimisht të orientohet në ndonjë nga
aspektet e menaxhimit strategjik. Angazhimi i menaxherit në procesin e menaxhimit
strategjik manifestohet në etapa serike, të cilat fillojnë me analizën e mjedisit dhe
vazhdojnë me vendosjen e orientimeve organizative, formulimin dhe implementimin e
strategjisë dhe deri te kontrolli i evaluimit të strategjisë ekzistuese (J.P, 2007).
2.1 Definimi i menaxhimit strategjik
Menaxhimi strategjik në mesin e viteve ’60 u konsiderua si më i miri nga drejtuesit e
korporatve sepse ndihmonte në hartimin dhe zbatimin e strategjive për rritjen e
konkurencës të çdo njësie biznesore. Mendimi strategjik i hershëm bazohej në planifikimin
afatëshkurtër dhe afatëgjatë dhe korporata duhej të planifikonte shitjet, të ardhurat,
shpenzimet dhe fitimet e biznesit. Për shkak të përdorimit të gjerë të menaxhimit strategjik
janë zhvilluar edhe shumë koncepte dhe definicione të cilat i përshtaten asaj. Po përmendim
disa definicione të menaxhimit strategjik sipas autorëve të ndryshëm (Cingula, 2005).
5
• Wheelen dhe Hunger - MS e definojnë si grumbull vendimesh menaxheriale dhe
aksionesh me të cilat determinohen performansat afatgjata të ndërmarrjes.
• Pearce dhe Robinsoni- MS e definojnë si grumbull vendimesh dhe aksionesh që
rezultojnë në formulimin dhe implementimin e planeve të formuara për realizimin e
qëllimeve të ndërmarrjes.
• Fred R. David- MS e definon si arti dhe shkenca e formulimit, zbatimit, vlerësimit
dhe kontrollit të strategjisë, nëpërmjet te cilës organizata i arrijë qëllimet.
Detyrat e rëndësishme të menaxhimit strategjik:
• Formulon misionin e firmës (institucionit), që përfshin qëllimin, filozofinë dhe
synimet firmës.
• Zhvillon profilin e kompanisë i cili pasqyron mundësitë e brendshme të saj.
• Vlerëson mjedisin e jashtëm të kompanisë
• Analizon opsionet e kompanisë nëpërmjet përputhjes së burimet të jashtëm.
• Përcakton opsionet më të pranueshme, duke vlersuar çdo opsion nën dritën e
misionit të kompanisë.
• Seleksionon objektivat afatëgjatë dhe strategjitë e mëdha për arritjen e
opsioneve më të mira.
• Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve të
mira.
• Vë në zbatim strategjitë e zgjedhura.
• Vlerson rezulltatet e arritura në procesin e manaxhimit strategjik, të cilat
shërbejnë si të dhëna për marrjen e vendimeve për një periudhë tjetër të
ardhshme (Zeqiri, 2011).
Në procesin e menaxhimit strategjik menaxherët marrin shumë vendime dhe ndërmarrin
shumë aksione me të cilat synojnë të arrijnë qëllimet e ndërmarrjes të shprehura me
ndihmën e performansave të caktuara. Që menaxhimi strategjik të veprojë në mënyrë
efektive si instrument i jetësimit të qëllimeve të ndërmarrjes, duhet të sigurohet që
6
ndërmarrja të organizohet në atë mënyrë që të mund t’iu përgjigjet në mënyrë adekuate
kërkesave të mjedisit të saj të ndryshuar. Procesi i menaxhimit strategjik fillon me etapën e
parë, mbaron me etapën e fundit dhe atëherë fillon përsëri me etapën e parë (J.P, 2007).
2.2 Ndërtimi i strategjisë
Ndërtimi i strategjisë lidhet me performimin e analizës së situatës nisur nga vlerësimi i vetë
kompanisë dhe analizimi i konkurentëve: njëkohësisht e brendshme dhe e jashtme për
mjedisin e ngushtë dhe të gjerë të institucionit. Kjo analizë përcakton edhe objektivat. Këto
objektiva duhet të vendosen për të përcaktuar kufinjt kohorë, disa objektiva janë
aftashkurtëra dhe disa të tjerë janë afatgjatë. Menaxhimi i lartë, punonjësit, klientët dhe
furnitorët marrin pjesë në mënyrë aktive në procesin e planifikimit strategjik të cilësisë së
organizatës. Duke u bazuar në vizionin, misionin dhe politikën e cilësisë së organizatës,
procesi i ndërtimit strategjik të cilësisë fillon me parimin që cilësia dhe kënaqja e klientëve
janë kënaqja e së ardhmes të një organizate (Qefalia, 2010).
Vendimet strategjike për nga rëndësia e tyre kërkjonë burime të konsiderushme me njerëz,
mjete monetare e fizike që mund të sigurohen nga burimet e brendshme ose të jashtme të
firmës. Ata gjithashtu angazhojnë firmën në aktivitete që kapin një periudhë të gjatë kohe,
pra që kërkojnë burime të bollshme. Ndikojnë në prosperitetin afatgjatë të firmës.
Megjithëse vendimet strategjike organizojnë firmën për një periudhë të gjatë kohe (Zeqiri,
2011). Ky proces është paraqit në figurën nr.1.
7
Figura 1: Lidhja mes Organizatës Strategjisë dhe Mjedisit
Burimi: (Kume, Tiranë 2010)
Një strategji e tillë përfshinë bashkimin e qasjeve vizionare, qëndrimeve mbi misionin e
kompanisë (roli që një organizatë i jep vetes në shoqëri), objektivave të përgjithshme të
kompanisë (financiare dhe strategjike), objektivave stategjike të njësisë së biznesit dhe
objektivat taktike. Sipas kësaj analize të situatës ku gjendet një kompani, objektivat e
vendosur duhet të përkufizojnë një plan strategjik. Ky plan gjeneron detajet se si do të
arrihen objektivat e vendosura (Kume, 2010).
Etapat themelore të procesit të menaxhimit strategjik janë:
• Analiza e Mjedisit (SWOT dhe PEST)
• Vendosja e drejtimeve organizative
• Formulimi i strategjisë
• Implementimi i strategjisë
• Zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi (S.C, J.P, 2007).
Organizata
Qëllimet dhe vlerat
Resurset dhe aftësitë
Struktura dhe sistemet
Strategjia
Mjedisi
Konkurenca
Konsumatorët
Furnitorët
8
Figura 2: Etapat në procesin e Menaxhimit Strategjik
Burimi: (S.C, J.P, 2007)
Analiza e mjedisit:
Qëllimi themelor i analizës së mjedisit është vlerësimi i mjedisit, që i shërben menaxherit
për reagim me kohë, dhe me këtë rriten shanset për sukses të ndërmarrjes. Që të arrihet kjo,
analiza e mjedisit duhet që para se gjithash të konstatojë rastet dhe kanosjet në mjedisin e
jashtëm, pastaj edhe forcat dhe dobësitë në mjedisin e brendshëm. Ndërmarrja e sotme ka
karakteristika të sistemit të hapur dinamik, që do të thotë se i nënshtrohet ndikimeve të
mjedisit me të cilin është në interaksion të përhershëm (Pfeifer, 2005).
Nga njëra anë mjedisi ndikon në ndërmarrje, kurse në anën tjetër edhe ndërmarrja ndikon
në mjedis. Kur ndikimi i mjedisit bëhet dominant në krahasim me ndikimin e ndërmarrjes
ne atë mjedis, atëherë ndërmarrja bie në krizë nga e cila vështirë mund të dalë. Për të mos
ndodhë kjo, menaxhimi i ndërmarrjes duhet që vazhdimisht të përcjellë këtë mjedis, që të
mund të identifikojë kanosjet dhe rastet e tashme dhe të ardhshme të cilat rrjedhin nga
mjedisi, pastaj forcat dhe dobësitë që rezultojnë nga mjedisi intern dhe të cilat mund të
ndikojnë në aftësitë e ndërmarrjes që të realizojë qëllimet e veta (Pfeifer, 2005).
Prandaj këtu mjedisi i ndërmarrjes trajtohet si një mori faktorësh të brendshëm dhe të
jashtëm të cilët mund të ndikojnë në rrugën e ndërmarrjes drejt realizimit të qëllimeve të
veta. Kështu, njohja e mjedisit të ndërmarrjes është vitale për suksesin e saj, prandaj
menaxhimi duhet që në mënyrë konstanta të grumbullojë dhe shqyrtojë aplikacione, të cilat
Analiza
e
Mjedisit
Vendosja e
drejtimeve
organzative
Formulimi i
strategjisë
Implement
imi i
stratgjisë
Zbatimi i
kontrollitit
dhe evaluimi
9
kanë të bëjnë me faktorët e mjedisit. Kjo për arsye se në të ardhmen priten ndryshime edhe
më të mëdha në të gjitha aspektet e mjedisit dhe të panjohur që shtohen (Hunger, 2007).
Analiza SWOT:
SWOT Analiza është një metodë, e cila shfrytëzohet për të identifikuar dhe vlerësuar
Fuqitë, Dobësitë, Mundësitë dhe Rreziqet, që janë specifikë e biznesit apo edhe institucioni.
SWOT Analiza është mjet që pos tjerash shfrytëzohet edhe për vlerësim institucional.
Shkurtesa SWOT rrjedh nga gjuha angleze, e që prezanton shkronjat e para të fjalëve:
Strengths/Fuqitë (Përparësitë), Weaknesses, Opportunities/Mundësitë, Threats/Rreziqet
(Fred, 2002).
Figura 3: Analiza SWOT
Burimi: (Fred, 2002)
Pikërisht, një prej detyrave kryesore të analizës së mjedisit është të identifikojë rastet dhe
kanosjet në mjedisin e jashtëm, kurse forcat dhe dobësitë në mjedisin e brendshëm. Për ta
kryer këtë detyrë në mënyrë të suksesshme, analiza e mjedisit duhet:
Të zbulojë faktorët dhe presionin e tyre në ndërmarrje që i ndihmojnë ndërmarrjes në
realizimin e qëllimeve (rasteve) të saj, përkatësisht që mundën plotësisht ta pamundësojnë
realizimin e qëllimeve të saj, madje të sjellin në dyshim ekzistencën dhe zhvillimin e saj
Përparësitë
Rreziqet
Dobësitë
Mundësitë
Institucioni
10
(kanosjet). Të përcaktojë ato aftësi pozitive të brendshme të ndërmarrjes (forcat) si dhe ato
mosaftësi të brendshme të saj të cilat dukshëm e pengojnë apo plotësisht e pamundësojnë
realizimin e qëllimeve të përcaktuar të ndërmarrjes (dobësitë). Të lidhin rastet dhe kanosjet
me fuqitë dhe dobësitë nëpërmes të analizës SWOT në mënyrë që ndërmarrja të
pozicionohet në mjedis. Të sigurojnë bazën për formulimin e strategjisë të cilën ndërmarrja
do ta udhëheq në mënyrë që t’i shfrytëzojë rastet dhe t’iu shmanget kanosjeve, duke
shfrytëzuar forcat edhe duke eliminuar dobësitë e veta (S.C., J.P, 2007).
Menaxhimi i ndërmarrjes që në mënyrë të suksesshme ta bëjë analizën e mjedisit është e
domosdoshme që në ndërmarrje të ndërtohet një sistem informativ i tillë i cili në mënyrë
sistematike do të sigurojë informatat e nevojshme për gjendjen në mjedis (Kume, 2010).
Analiza PEST:
Mjedisi i jashtëm përfshinë ata faktorë që qendrojnë jashtë dhe pavarësisht veprimtarisë së
Institucionit. Faktorët që e karakterizojnë Analizën PEST janë (Kume, 2010).
➢ Faktorët Politik
Përcaktojnë parametrat ligjore dhe rregullues brenda të cilave firma duhet të veprojë. Ndër
këta faktore janë: vendimet për një tregeti të ndershme, ligjet antitrust, programet e taksave,
legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet per mbrojtjen e mjedisit etj
(Kume, 2010).
➢ Faktorët Ekonomik
Kanë të bëjne me natyrën dhe drejtimin e ekonomisë ku firma zhvillon aktivitetin e saj,
meqenëse konsumi është i ndryshëm për segemente tregu të nryshëm planifikimi strategjik i
çdo firme duhet të marrë në konsideratë pritjet ekonomike të segmenteve të tregut në
industrinë e tij (Kume, 2010).
11
➢ Faktorët Social
Përfshijnë besimet, vlerat, qëndrimet, opinionet dhe menyrën e jeteses së individëve që
bëjnë pjesë në mjedisin e jashtëm të firmes. Faktoret Social kushtezohen nga gjendja
kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etnike (Kume, 2010)
➢ Faktorët Teknologjik
Mund të jetë një indikatorë me rendësi p.sh: mund të krijojë mundesi për prodhim
produktesh te reja, për përmirësimin e produkteve ekzistuese ose të teknikave të prodhimit
e të marketingut; një ndryshim teknologjik mund te shkaktojë një efekt të pritur pozitiv ose
negativ në mjedisin e institucionit (Kume, 2010).
Tabela 1: Analiza PEST
Analiza PEST
Faktorët Politik Faktorët Ekonomik
Legjislacioni i ardhshëm
Organet rregullative dhe proceset
Politikat qeveritare
Financimi,Grantet dhe iniciativat
Luftërat dhe konfliktet
Trendet ekonomike
Çështjet e përgjithshme tatimore
Ciklet e tregut
Shkallët e kamatës dhe këmbimit
Tregëtia ndërkombëtare
Faktorët Social Faktorët Teknologjik
Trendet e mënyrës së jetesës
Demografia
Qëndrimet dhe mendimet e konsumatorëve
Imazhi i kompanisë
Trendet dhe qasja
Çështjet etnike
Zhvillimi konkurrues teknologjik
Informimi dhe komunikimi
Qasja në teknologji,liqencimi,patentar
Komunikimet globale
(Burimi: Kume, 2010)
12
2.3 Formulimi i Objektivave
Objektivat e qarta lehtësojnë zgjedhjen e strategjive, kurse përfitimet nga qartësia e
objektivave nuk përfundojnë me kaç. Përvec që janë parakusht për krijimin e strategjive
objektivat e qarta rezultojnë edhe me benefitet tjera si ndihma në: përcaktimin e drejtimit të
ndërmarrjes,shtimin e sinergjisë, vlerësimin e performances, krijimin e prioriteteve,
reduktimin e pasigurisë,minimizimin e konflikteve,stimulimin e përpjekjeve, poashtu
ndihmën që ofrojnë për alokimin e resurseve dhe disajnimin e vendeve të punës (Fred,
2002).
Jo të gjitha objektivat janë njejtë të qarta, të dallueshme apo të matshme. Disa objektiva
janë më të lehta për tu gjurmuar dhe vërtetuar, por ka edhe objektva më pak të prekshme
dhe më të vështira për tu vërtetuar shkalla e realizimit të tyre. Gjithsesi, objektivat rrjedhin
nga resultatet e SWOT analizës dhe për të qenë më të çarta dhe më të lehta për tu gjurmuar,
objektivat duhet të zhvillohen sipas sistemit përkujtues SMART (Berry&Willson, 2001).
Tabela 2: Sistemi përkujtues SMART
Specific-Specifike Objektivat duhet të specifikojnë cka dëshirohet të arrihet
Measurable - Të matshme Objektivat duhet të jenë të tilla që ne të jemi në gjendje të
gjurmojmë dhe të matim nëse dhe kur objektivat janë arritur
Achievable - Të arritshme Nuk mund të përcaktojmë një objektiv nëse paraprakisht e
dime se nuk mund të arrihet
Realistic – Reale Objektivat duhet të krijohen në bazë të përparësive të
brendshme dhe mundësive të jashtme, dhe jo si resultat i
vullnetit apo dëshirave tona të mira
Timely - Me kohë Objektivat duhet të kenë afate kohore,përndryshe nuk mund të
jenë të matshme
Burimi: (Berry&Willson, 2001)
13
• Vendosja e drejtimeve organizative
Vendosja e drejtimeve organizative ose përcaktimi i drejtimit të organizatës. Indikatorët
kryesorë të drejtimeve në të cilat ndërmarrja sillet janë tre: vizioni, misioni dhe qëllimet e
organizatës. Vizioni zakonisht paraqet parashikimin, gjegjësisht mendimin e një gjendje
apo ngjarje të ardhshme. Në kontekstin e menaxhimit vizioni përcakton pamjen e gjendjes
së ardhshme të ndërmarrjes, pamjen mentale të të ardhmes së mundshme dhe të dëshiruar e
cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse (S.C, J.P. 2007).
Vizioni jep përgjigje në pyetjen se çka dëshiron ndërmarrja të realizojë në të ardhmen,
prandaj është forcë drejtuese e energjisë të të punësuarve në drejtimin e caktuar. Mund të
definohet në mënyrën më të thjeshtë si parafytyrim i qartë i ngjarjeve të ardhshme
(ardhmëria), përkatësisht efekt i dëshiruar afatgjate, në kuadër të së cilës të punësuarit janë
të lirë t’i definojnë dhe t’i zgjedhin problemet të cilat qëndrojnë në rrugë të realizimeve të
saj. Vizioni, prandaj, është pasqyra e të ardhmes ideale të ndërmarrjes (S.C, J.P. 2007).
Vizioni i ndihmon menaxhimit strategjik të shikojë pozitën e ndërmarrjes në të ardhmen
dhe qysh tani të fillojë të përgatitet për atë të ardhme. Vizioni i ndërmarrjes i duhet të gjithë
të punësuarve, në mënyrë që ta përcjellin atë. Ata kështu e dinë drejtimin kah duhet të
shkojnë, pa marrë parasysh rrugët anësore që qojnë atje. Nëntë elementet e misionit janë
(Fred, 2002).
1. Blerësit (Kush janë konsumatorët?)
2. Produktet ose shërbimet (Cilat janë produktet/shërbimet kryesore?)
3. Tregjet (Në cilat tregje institucioni është konkurrues?)
4. Teknologjia (A ka institucioni teknologji bashkohore?)
5. Mbijetesa, zhvillimi dhe profiti (A është institucioni i përqendruar në zhvillim dhe
profit?)
6. Filozofia (Cilat janë besimet, vlerat, Aspiratat dhe prioritetet etnike të firmës?)
7. Koncepti vetanak (Cilat janë përparësitë konkurruese të firmës?)
14
8. Imazhi publik (A u përgjigjet institucioni shqetësimeve sociale dhe të mjedisit?)
9. Punëtorët (A janë punëtorët pasuri me vlerë për institucionin?) (Fred, 2002)
Figura 4: Elementet e Misionit
(Burimi: Fred, 2002)
Misioni është qëllimi ose arsyeja për të cilën ndërmarrja ekziston. Kjo flet se çka i siguron
shoqërisë ndërmarrja shërbime apo prodhime. Parafytyrimi i mirë i dëshmisë së misionit
definon qëllimin e vetëm i cili favorizon ndërmarrjen në raport me ndërmarrjet e tjera të
ngjashme dhe identifikon fushëveprimin e operacioneve të saj duke marrë parasysh
prodhimet (përfshirë shërbimet) që ofrohen dhe tregun i cili furnizohet. Vizioni gjithashtu
mund të përfshijë filozofinë e ndërmarrjes mbi atë se si ajo e zhvillon biznesin dhe si i
trajton të punësuarit e vet. Misioni mund të definohet në mënyrë të ngushtë dhe të gjerë
(Buble, 2005).
Definicioni i gjerë i misionit është tepër i përgjithshëm, prandaj më shumë përdoret
definicioni i ngushtë, i cili në mënyrë të qartë paraqet biznesin primar të ndërmarrjes.
Megjithatë, një pasqyrë e këtillë e misionit mund të kufizojë fushën e aktivitetit të
ndërmarrjes në aspektet e prodhimit ose të shërbimeve që ofrohen, të teknologjisë e cila
përdoret dhe të tregut të cilit i shërben. Siç shihet nga ajo që u tha më lart, këtu vizioni dhe
Elementet e
Misionit
Produktet
-Blerësit
Punëtorë
t
Imazhi
publik Koncepti
vetanak
Filozofi
a
Tregjet
Teknolo
gj
Mbijetesa
Zhvillimi
15
misioni paraqiten si dy kategori të ndryshme, me ç’rast misioni përshkruan atë që
ndërmarrja është tani, kurse misioni përshkruan atë që ndërmarrja dëshiron të jetë (Buble,
2005).
2.3.1 Formulimi i Strategjisë
Pasi të jetë definuar visioni, misioni dhe pasi të jenë qartësuar objektivat, është e
mundshme që të bëhet formulimi i strategjive përkatëse, pra të definohet rruga që do të
përshkoi institucionin (E.Michael, 2001). Formulimi i strategjive nuk është aktivitet i
njëhershëm, por process që përbëhet nga zhvillimi i strategjive alternative, vlerësimi i
alternativave dhe zgjedhja e strategjisë (Ginter, 2008).
Ekziston një numër i madh i alternativave strategjike, e që varësisht nga ajo se çka tenton të
arrijë ndërmarrja mund të bëjë kombinimin e strategjive apo to të i ndjek njëra pas tjetrës.
Sidoqoftë, në shumicën e ndërmarrjeve të mëdha, ku eksitojnë struktura organizative me
njësi të veçanta të biznesit dhe njësi mbështetëse, mund të dallohen tri nivele të
strategjisë(E Michael, 2001)
Strategjitë në nivel të korporatës: - kanë të bëjnë me orientimin e përgjithshëm të
kompanisë dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të përgjithshme të
kompanisë. Manaxheri më i lartë i kompanisë përcaktohet për strategjinë korporative dhe
për këtë merr edhe aprovimin e Bordit të Drejtorëve. Këto pastaj janë edhe korniza brenda
së cilave realizohen edhe strategjitë e njësive të biznesit (Burnes, 2004).
Strategjitë në nivel të njësive të biznesit: - kanë të bëjnë me orientimet e njësive të
ndryshme të biznesit dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të tyre. Njësitë e
biznesit të cilat do të duhej të krijonin strategjitë e tyre në kuadër të kompanisë, për
realizimin e objektivave të kompanisë te prodhuesit e janë njësitë e biznesit nëse
ndërmarrja ka dy ose më shumë njësi të ndara biznesi në kuadër të saj (Burnes, 2004).
16
Strategjitë në nivel funksional: - zhvillohen për arritjen e objektivave të funksioneve të
veçanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, burimet njerëzore, etj.
Përkundër vetive dalluese, që të tri nivelet e lartëpërmendura kanë edhe veti të përbashkëta.
Strategjia e njësisë së biznesit, logjikisht, rrjedh dhe e mbulon strategjinë e korporatës,
kurse strategjia në nivel funksional rrjedh dhe i mbulon që të dy nivelet, të korporatës dhe
njësisë së biznesit (Hoffman, 2005).
Figura 5: Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe atij funksional
Burimi: Hoffman (2005)
2.3.2 Planifikimet e Strategjisë
Planifikimi themelor financiar
Kjo është faza më e thjeshtë në zhvillimin e menaxhimit strategjik, në të cilën interesi i
menaxhimit është i orientuar në përmbushjen e kufizimeve buxhetore nëpërmes kontrollit
Strategjia në nivel
Korporate
Misioni i korporatës
Objektivat e korporatës
Alokimi i burimeve
Formimi i Njësive të
biznesit
Mundësitë e rritjes
Strategjia në nivel
funksional
Financat, Marketingu,
Teknologjia
informative, Prokurimi,
Burimet njerëzore
Strategjia e Njësisë së
Biznesit
Tregjet e produkteve
që shërbehen
Aftësitë dalluese
Përparësitë
konkurruese
17
operacional dhe të procesit--buxhetimit vjetor. Me këtë rast theksi kryesor është në
funksionet siç janë operacionet, financat dhe marketingu. Në këtë fazë planifikimin e
vërtetë e iniciojnë vetë, atëherë kur nga ata kërkohet të propozojnë buxhetin për vitin vijues
(J.P, 2007).
Projektet që pastaj i propozojnë mbështeten në shumë pak analiza, të cilat sigurojnë
shënime në radhë të parë nga vetë ndërmarrja, kurse shërbimi i marketingut pak shënime të
tilla i siguron nga mjedisi i jashtëm. Horizonti kohor rëndom është një vit. E gjithë kjo flet
se në këtë fazë as që mund të flitet për menaxhimin strategjik në kuptimin se si ai sot
definohet (Cingula, 2005).
Planifikimi i bazuar në parashikime:
Nevoja për planifikim në afate të gjata, planifikim themelor financiar e bënë gjithnjë e më
pak të përdorshëm. Prandaj, menaxherët interesimin e tyre e orientojnë nga përmbushja e
buxhetit në parashikimin e të ardhmes. Për këtë qëllim ata i shqyrtojnë projektet që kanë një
afat zgjatjeje më shumë se një vit, duke u shërbyer me këtë rast me metoda analitike dhe
teknika të komplikuara. Orientimet e tyre janë në burimet eksterne të shënimeve, (edhe pse
ende në bazën ad hoc), që atyre u shërben për shikimin sa më të mirë të ardhmërisë së tyre.
Nga metodat e parashikimeve gjithnjë e më shumë po përdoret metoda kuantitative, e
mbështetur në ekstrapolimin e trendeve. Horizonti kohor i planifikimit është rëndom 3 deri
në 5 vjet (J.P 2007).
Planifikimi i orientur i jashtëm (planifikimi strategjik)
Orientimi në mënyrë strikte në parashikime dhe në hartimin e prognozave pesëvjeçare nuk
ka dhënë rezultate të kënaqshme, prandaj menaxhimi i lartë merr përsipër kontrollin e
procesit të planifikimit duke zbatuar planifikimin strategjik. Në këtë kuptim, menaxhimi
përpiqet që me mendime strategjike të përmirësojë përshtatjen e ndërmarrjeve në kushtet e
ndryshueshme të tregut dhe të rritjes së konkurrencës. Për këtë arsye, procesi i planifikimit
organizohet në të gjitha nivelet organizative dhe koncentrohet në planifikimin e shtabit,
detyre e të cilit është të zhvillojë planet strategjike të ndërmarrjes (Cingula, 2005).
18
Me këtë rast shpesh angazhohen konsulentë të cilët sigurojnë teknika të sofistikuara dhe
inovative, të cilat shtabi i planit i përdorë për grumbullimin e informatave dhe hartimin e
prognozave. Hartimi i planeve strategjike rëndom bëhet në atë mënyrë kur menaxherët e
nivelit të lartë takohen një herë në vit në një vend të izoluar jashtë ndërmarrjes dhe bashkë
me anëtarët kryesorë të shtabeve për plan e formulojnë strategjinë, kurse zbatimin e saj ua
lënë niveleve më të ulëta të menaxhimit. Horizonti vjetor i planifikimit rëndom zgjat tri deri
në pesë vjet (Cingula, 2005)
2.4 Planifikimi strategjik i cilësisë
Planifikimi strategjik i cilësisë përbëhet prej shtatë hapave bazë:
Nevojat e klientëve
Pozicionimi në lidhje me klientët
Parashikimi i së ardhmes
Analiza e mospërputhjes
Kufizimi apo mbyllja e mospërputhjes
Koordinimi
Zbatimi dhe kontrolli (Qefalia, 2010).
Nevojat e klientëve
Duke u bazuar në misionin, vizionin dhe politikën e cilësisë së institucionit, vërejmë që
elementi kryesor janë klientët. Duhet të analizohen nevojat dhe kërkesat e klientëve në treg,
sipas demografisë, zakoneve, moshës, gjinisë. Sa është në gjendje institucioni t’i plotëson
nevojat dhe kërkesat e klientëve. Duhet të identifikohen cilët do të jenë klientët dhe çfarë
kërkojnë ata. P.sh nëse ndërmarrja prodhon rroba për fëmijë, atëherë duhet të cakton cila
moshë e fëmijëve do të jetë konsumatorë për atë ndërmarrje. Sipas moshës së fëmijëve
prodhohen edhe produktet e nevojshme. Analiza konsumatore që konsideron pëlqimet,
jopëlqimet, sjellja e përdorimit dhe stili i jetës, janë faktorë të rëndësishëm. Pastaj në bazë
19
të informacioneve duhet të percillen hapat tjerë për plotësimin e nevojave të klientëve
(Qefalia, 2010).
Pozicionimi në lidhje me klientët
Në bazë të kërkesave të klientëve për produktet ose shërbimet qe ofron kompania, bëhet
analizimi për numrin e klientëve aktual dhe klientëve që planifikohet të jenë në të ardhmen.
Gjithashtu edhe motivimi i punëtorëve është faktor i rëndësishëm që ndikon në numrin e
klientëve. Kur punonjësit janë të motivuar dhe i shërbejnë klientëve në mënyrë efektive,
atëherë numri i klientëve do të rritet me një intensitet të shpejtë. Për të zbuluar përfitimet
konsumatore është e nevojshme të kuptohet mjedisi i përgjithshëm, tiparet e produktit që i
pëlqejnë apo nuk i pëlqejnë dhe çfarë duan konsumatorët (Qefalia, 2010).
Parashikimi i së ardhmës
Menaxherët duhet të parashikojnë kushtet e së ardhmes që mund të ndikojnë në produktin
ose shërbimin. Në bazë të kërkesave të tashme mund të parashikohet, lloji i produkteteve,
sasia e produkteve dhe cilësia që mund të prodhohet në të ardhmen. Sipas këtyre analizave
duhet të bëhet planifikimi për materialin e nevojshëm, resurset e duhura dhe parashikimi i
teknologjisë luan rol të rëndësishëm. Duhet të përcillen zhvillimet në teknologji, me qëllim
që në bazë të zhvillimeve teknologjike të planifikohet për produkte dhe shërbime të reja.
Parashikimi i së ardhmes në ndërmarrje, bëhet në bazë të analizës së konkurrentit për fuqitë
dhe dobësitë e pozicionimit dhe çmimit, përmirësimi i përfitimeve të produktit që shtojnë
vlerën, sfidimi i inxhinierëve të prodhimit për të ulur koston (Qefalia, 2010).
Analiza e mospërputhjes
Kjo fazë duhet të analizojë mospërputhjet ndërmjet gjendjes aktuale dhe asaj të ardhshme të
organizatës. Faktorët që duhet të analizohen janë: lidershipi vizionar, cilësinë në përputhje
me pritjet e klientëve, përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të punës së përditshme të
metodave për zgjedhjen e problemeve dhe të njohurive në tërë nivelin e organizatës.
20
Nëse cilësia e produkteve nuk përshtatet me kërkesat dhe pritjet e klientëve, ndërmarrja do
të dështon në këtë proces. Është me rëndësi të analizohen faktorët të cilat mund të ndikojnë
në mënyrë pozitive ose negative në ndërmarrje. Pastaj të merren vendime për anulimin e
faktorëve negativ, që pengojnë procesin e prodhimit dhe të avancohet në aspektin e
faktorëve pozitiv (Qefalia, 2010).
2.4.1 Implementimi i Strategjisë
Përfshinë shpërndarjen dhe menaxhimin e burimeve të mjaftueshme (financiare, të
personelit, mbështetjen operacionale, kohën, mbështetjen teknologjike). Vendosja e një
zinxhiri komandimi ose ndonjë strukturë alternative. Transferimin e përgjegjësive për
detyra ose procese të veçanta, individëve ose grupeve të veçanta, Implementimi i strategjisë
po ashtu përfshin edhe menaxhimin e të gjithë procesit (S.C., J.P, 2007).
Implementimi i strategjisë është proces me ndihmën e të cilit strategjitë dhe politikat futen
në aksion nëpërmes të zhvillimit të programit, buxhetit, procedurave dhe rregullave.
Ndërmarrja pa implementimin efektiv të strategjisë nuk ka mundësi të mbledh favoret e
zbatuar nga analizat e situatës, të vendos drejtimet organizative dhe të formulojë strategjinë.
Ky proces mund të përfshijë ndryshime në tërë ndërmarrjen, kurse rëndom e zbaton
menaxhimi me nivel të ultë dhe të mesëm nën mbikëqyrjen e menaxhimit të lartë.
Implementimi i strategjisë shpeshherë kërkon marrje të përditshme të vendimeve mbi
alokimin e resurseve, që kërkon shfrytëzimin e planit operacional (Weelen, L.T. Hunger,
J.D, 2004).
2.4.2 Zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi
Kontrolli strategjik dhe evaulimi paraqesin tip të veçantë të kontrollit organizativ, i cili
është i orientuar në monitorin dhe evaulimin e procesit të menaxhimit strategjik me qëllim
të sigurimit të funksionalitetit të tij të plotë dhe përparimit të mëtutjeshëm. Kjo arrihet me
mbikëqyrjen e performansave aktuale dhe krahasimin e tyre me standardet e përcaktuara,
në mënyrë që të mund të konstatohen braktisjet eventuale dhe shkaqet e tyre dhe të merren
masat për evitimin e këtyre devijimeve (Wheelen, L.T. Hunger, J.D.2004).
21
Prandaj, menaxherët në të gjitha nivelet e organizatës në bazë të informatave që dalin nga
procesi i kontrollit dhe evaluimit, ndërmarrin aksione korrektuese dhe i zgjidhin problemet
e paraqitura. Kjo fazë përfshinë Zbatimin dhe Vlerësimin e strategjisë:(Wheelen, L.T.
Hunger, J.D.2004).
Figura 6: Zbatimi i Strategjisë
Burimi: (Weelen, L.T. Hunger, J.D.2004)
Që këtë t’a kryejnë në mënyrë të suksesshme, është e domosdoshme të kuptohen: Proceset
e kontrollit strategjik dhe evaluimin si dhe sistemin informativ strategjik menaxherial dhe
mundësinë e plotësimit të tij gjatë procesit të kontrollit. Megjithëse kontrolli dhe evaluimi
janë etapat përfundimtare të menaxhimit strategjik, ato mund të përcaktojnë në mënyrë
precize dobësitë në etapat e më hershme, kështu që në këtë mënyrë të ndikojnë që këto të
mënjanohen në ciklin e ri të menaxhimit strategjik (Wheelen, L.T. Hunger, J.D.2004).
2.5 Menaxhimi strategjik në sektorin publik
Zbatimi i
strategjisë
Objektivat vjetore
Politikat
Motivimi i punëtorëve
Alokimi i resurseve
22
Në të kaluarën, konceptet dhe tekikat e strategjisë janë zbatuar kryesisht në nrërmarrjet
tregëtare. Megjithatë, shumica e këtyre koncepteve janë po kaq të rëndësishme edhe në
sektorin pubik. Natyrisht egzistojnë edhe disa ndryshime të cilat manaxherët e saktorit
pubik mund t’i identifikjonë me qëllim që të përcaktojnë se ku duhet përqëndruar përpjekjet
përsa i përket zhvillimeve strategjike në organizatat e tyre. Më posht jepen disa shembuj të
këtyre diferencave (Zeqiri, 2011).
Kompanitë publike kanë ngjajshmëri në shumë aspekte me organizatat tregtare. Nryshimet
kanë të bëjnë vetëm pronësi dhe kontroll. Një ndërmarrje tregëtare e kontrolluar nga sheti
ndryshon nga ajo private vetëm përsa i përket afatit kohor të planifikimit dhe bazës së
financimit, si dhe mënyrës së raportimit të rezultateve. Një Agjenësi Qeveritare është
gjithashtu e ngjajshme në disa aspekte me një ndërmarrje tregtare – ajo ka një treg punë dhe
një treg parash; ajo gjithashtu ka furnitorët dhe klientët e saj. Diferenca kryesore është se
ajo ka një “treg politik i cili siguron buxhetet dhe subvencionimet” (Zeqiri, 2011).
Kjo kuptohet, se do të ndryshonte edhe hapsirën e vendimeve për faktin se ato do të
ndikohen nga konsideratat politike. Megjithatë, edhe këtu ka vlerë modeli i drejtimit
strategjik i përmendur më sipër për ndyshimin e disa aspekteve të zgjedhjes dhe analizës
strategjike që kanë të bëjnë me influencat politike, janë më të rëndësishme. Shumë
organizata të sektorit publik janë në situata monopoli dhe gjysëm monopoli.Kjo ndodh
sepse ato sigurojnë shërbime që kërkohen nga publiku por që janë të vështirate sigurohen
nga mekanizmin e tregut (Zeqiri, 2011).
Kushtet nën të cilat janë realizuar planet strategjike kanë treguar se qasja top – down nuk
është efektive, kështu që është e domosdoshme të kërkohet qasje tjetër. Në këtë kuptim,
vihet theksi në përgjegjësinë e menaxherëve të niveleve ë ulëta; prandaj formohen grupe
për planifikim dhe angazhohen të punësuarit kryesorë në bazë interfunksionale. Ekipet e
formuara në këtë mënyrë integrojnë seri të planeve strategjike të cilët detajizojnë çështje të
implementimit, evaluimit dhe të kontrollit dhe në këtë mënyrë ndihmojnë në realizimin e
qëllimeve primare të ndërmarrjes. Tani nuk është orientimi në parashikimin e ardhmërisë
23
në mënyrë përfekte, por në shqyrtimin e skenarëve të mundshme dhe në zgjedhjen e
strategjive kontingjente (Buble, 2005).
Pasi që tani bëhet zhvendosja e planeve strategjike në të gjitha nivelet e organizatës,
paraqitet nevoja që informatat strategjike të jenë në duar të të gjithë atyre që marrin pjesë
në këtë proces. Në këtë kuptim, zhvillohet rrjeti lokal i të dhënave (LAN) që është në
dispozicion jo vetëm të menaxhimit të lartë dhe organit qendror të planit, por edhe të të
gjithëve. Njëherësh, konsulentët intern dhe ekstern janë në shërbim të ekipeve të planeve që
tu ndihmojnë në zgjedhjen, implementimin dhe kontrollin e alternativave strategjike
(Sevrani, 2008).
Përveç menaxhimit të lartë, i cili edhe më tutje vetë mund të iniciojë procesin e planifikimit
strategjik, propozimet për strategjinë mund të vijnë edhe nga gjithkush në ndërmarrje
(“strategjia burimore”). Në këtë bazë zhvillohet i ashtuquajturi planifikimi interaktiv, i cili
zhvillohet midis disa niveleve të organizimit të ndërmarrjes. Si mund të shihet, zhvillimi i
menaxhimit strategjik ka shkuar në atë mënyrë që ai në fillim është paraqit në formën e
planifikimit themelor të thjeshtë, me ç’rast interesi i menaxhimit ishte i orientuar në
buxhetin njëvjeçar (J.P 2007).
Pastaj bëhet zhvendosja e interesava të tyre nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të
ardhmes dhe mendimin abstrakt, dhe më në fund vjen deri te evolucioni në përpjekje për
kreimin e ardhmërisë. Kjo është dashtë të arrihet nëpërmes orkestrimit të të gjitha resurseve
për ndërtimin e përparësisë konkurruese, duke shfrytëzuar zgjedhjen e sigurt të kornizës së
planit, ndërtimin e fleksibilitetit në procesin planifikimit organizativ dhe zhvillimin e
sistemit nxitës të klimës mbështetëse në organiza (J.P, 2007).
Në shumë ndërmarrje puna e menaxherëve strategjik mund të bëhet aq e gjerë, kështu që
CEO këtë punë ia beson grupit të veçantë të njerëzve i cili zakonisht quhet seksioni për
planifikim. Seksioni për planifikim pasqyron një grup specialistësh për planifikim të
organizuar si shërbim shtabi i nivelit përkatës të menaxhimit. Në fillim mendohej se
24
përgjegjësia për planifikim është e menaxhimit të lartë, i cili duhet të formojë seksionin
qendror të planifikimit që i përgjigjet atij në mënyrë të drejtpërdrejtë. Ky koncept, i
popullarizuar në vitet e shtatëdhjeta të shekullit njëzet, ishte i bazuar në qasjen ndaj
planifikimit nga lart – poshtë (qasje top-down), që do të thotë se planet janë punuar në
sektorin qendror të planit, i ka miratuar CEO dhe u ka dërguar njësive më të ulëta
organizative për zbatim (L.T. J.D.2004).
2.6 Menaxhimi strategjik në institucione shëndetësore
Shëndetësia është një ndër sektorët më të rëndësishëm për tërë shoqërinë. Duke pasur
parasysh dobishmërinë që sjell në shoqëri, ajo çfarë kërkohet është ngritja e një cilësie sa
më produktive. Shërbimet që realizohen në këtë sistem nuk maten thjeshtë me disa të mira
që ky sistem i sjell shoqërisë, por edhe mënyrën se si ky sistem e ofron këtë shërbim.
Studime të shumta janë realizuar në këtë fushë për të shpjeguar se si një sistem shëndetësor
është i ndërtuar dhe si menaxhohet ai. Ndryshe nga sektorët e tjerë të ekonomisë, shëndeti
nuk u bindet të njëjtave rregulla si ekonomia e përgjithshme, meqë shëndeti nuk është një e
mirë që mund të konsumohet dhe shkëmbehet (Ferlie D, 1994).
Shëndeti korespondon më tepër me një objektiv ideal, por që ka filluar të kërkohet në
pjesën më të madhe të shteteve si një e drejtë e qenësishme. Kërkesa kryesore për të
përdorur burime mjekësore imponohet nga mjekët dhe jo nga konsumatorët. Shëndetësia
dhe aspektet e ndryshme të saj që lidhen me Menaxhimin Straegjik, efiçencën dhe
produktivitetin janë një fenomen botëror. Të gjitha vendet pësojnë kështu progresin e
Menaxhimit strategjik të shëndetit edhe pse kostoja u nënshtrohet modaliteteve të
ndryshme. Vendet më të varfra zakonisht kanë një sektor publik, në mënyrë përpjestimore
më të rëndësishëm se vendet më të pasura, që lejojnë një sektor liberal më të zhvilluar, por
më të kushtueshëm. Problemi i përgjithshëm i menaxhimit strategjik shëndetësor dhe që ka
prekur pothuajse çdo vend është ai i efiçiencës së shërbimeve shëndetësore dhe matja e
kostove të këtyre shërbimeve si elemente mjaft të rëndësishëm kur bëhet fjalë për një
reformë të thellë aq të synuar të këtij sektori jetik (Ferlie D, 1994).
25
2.6.1 Analiza empirike e adoptimit të menaxhimit strategjik në institucionet
shëndetësore
Vitet e fundit, manaxhimi efektiv i shërbimeve shëndetësore dhe shpërndarja cilësore në
organizatat e shëndetësisë ka pësuar zhvillime të konsiderueshme. Konsumatorët
(pacientët) presin më tepër nga ofruesit e shërbimeve shëndetësore dhe kërkojnë standarte
më të larta kujdesi dhe shërbimi. Nisur nga ky kontekst nëpërmjet kësaj analize empirike do
të mund të tregojmë se spitalet shtetërore janë pajtuar për të pasur një sistem akreditimi për
të patur mundësi të vënë në zbatim vizionin e tyre. Në sektorin publik, sidomos në sektorin
e shëndetësisë, analiza empirike ka tërhequr vëmendjen e praktikave në menaxhimin
strategjik(Doyle, G. 2000).
Rreth viteve 1990, organizatat e shëndetit publik nëpër botë kanë punuar për strategjitë
lidhur me ndryshimet institucionale dhe organizacionale. Në këtë kontekst, reformat në
sektorin e shëndetësisë nisin me një “modernizim” të shërbimit civil për të përfunduar me
“menaxhimin strategjik”. Një element që mbart një rëndësi të vecantë lidhur me
menaxhimin strategjik është koncepti refuar përdorimit eficent dhe efektiv të burimeve. Si
rrjedhojë të qënit efiçent nuk është e vetmja mënyrë për të mbijetuar për një organizatë.
Legjitimiteti në ambientin e jashtëm i cili vjen nga: shteti, kompania dhe elemente të tjerë
të jashtëm, mund të kosiderohet si një mënyrë tjetër mbijetese nga ana e organizatave
(Doyle, G. 2000).
Menaxhimi strategjik shëndetësor për të arritur vizionin dhe misionin e saj në mënyrë që
implementimi dhe zbatimi i kontrollit të bëhet më i lehtë evidenton këta hapa:
Çmimi i shërbimit: Ky element është konsideruar si thelbësor sepse ndikon në realizimin e
“vizionit” të institucioneve shëndetësore. Ajo shërben për të:
• Shmangur rreziqet duke eleminuar rreziqet ku është praktikisht e mundshme
• Vlerësimin e rreziqeve në rastin e burimeve në dispozicion
• Marrjen parasysh e shperndarjeve të personelit
• Zgjedhja e sistemeve të punës dhe mjetet sa më të sigurta
26
• Përshtatja e vendeve të punës
• Zëvendësimi i elementëve të rrezikshëm
• Përshtatja e një skeme staf, pacient dhe visitor (Ferlie D, 1994).
Akreditimi: Konsiderohet si mjeti më i rëndësishëm i aplikuar nga institucionet
shëndetësore për të arritur vizionin e tyre. Akreditimi luan një rol vital në drejtimin e
sektorit të shëndetësisë, sidomos në identifikimin e “fuqive” dhe “mundësive” për
përmirësime të mëtejshme dhe për të kuptuar më mirë objektivat dhe elementët kompleks të
organizatës. Nëpërmjet akreditimit mund të evidentojmë se oganizatat shëndetësore jo
vetëm ofrojnë një nivel adekuat shërbimi shëndetësor për pacientët (klientët) e tyre por
gjithashtu përfaqësojnë qendra të shkëlqyera lidhur me aspektet e cilësisë dhe sigurisë së
shërbimeve shëndetësorë të ofruara (Doyle, G. 2000).
Performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor:
Sektori shëndetësor shpeshherë përballet më sërë problemesh, si dinamika e rregullores,
forca të ndryshme të tregut, cilësia, kostoja, e cila përbën një sfidë ndaj këtij institucioni.
Ajo cfarë konstatohet është se një ndër problemet më thelbësore lidhet me faktin se si mund
të përmirësohen shërbimet spitalore në mënyrë që të tejkalohen të gjitha pritshmëritë e
konsmatorëve për një kujdes shëndetësor cilësor. Institucionet shëndetësore si të gjitha
kompanitë e tjera të shërbimeve, kanë hasur vështirësi në përcaktimin e cilësisë dhe
sigurimin dhe kontrollin e nieleve të dëshiruara të performancës(Gill J & Johnson P, 1997).
Sepse në fund, performaca dhe cilësia e shërbimit diferencon një spital nga një tjetër. Si
rrjedhojë performanca e manaxhimit strategjik në mënyrë më efektive përbën një ndër
problemet më esenciale në arritjen e vizionit të organizatës. Matja e performancës i ofron
spitaleve evidencë konkrete lidhur me praktikat ekzistuese, vlerat, pikëpamjet dhe
supozimet duke dhënë më tepër siguri në opinionet e manaxhimit. Nëpërmjet matjes së
performancës dhe manaxhimit të kujdesshëm të performancës, spitalet kanë aftësinë të
zhvillojnë mjete sistematike në identifikimin e fushave në të cilat performanca nuk është në
27
standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të ndërmarrin veprime korrektive për të
përmirësuar situatën në të ardhmen (Gill J & Johnson P, 1997).
2.6.2 Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik
shëndetësor
Kur të vendosen indikatorët, nevojitet që ata të analizohen nga aspekti që do të jetë i
zbatueshëm dhe do të mundësojë kritere universale për evaluim. Vendosja e kritereve për
evaluim është i domosdoshëm për përcjelljen e suksesshme edhe për prezantimin e
rezultateve të fituara. Kriteret janë qasje konsistente dhe të standardizuar që do të
mundësojë krahasim të drejtë dhe analizë të rezultateve. Ekzistojnë pesë kritere themelore
për evaluim në menaxhimin shëndetësor: efikasiteti, efektiviteti, ndikimi, relevanca dhe
qëndrueshmëria (OECD, 2002).
Efikasiteti është një nga kriteret kryesore. Ai e matë arsyen ekonomike – lidhjen mes
resurseve hyrëse dhe rezultatit të drejtpërdrejt. Është themelor në shëndetësi pasiqë në
shumë raste koha, të hollat në raport me intensitetin e ndikimit, janë faktor shumë i
rëndësishëm në vlerësimin e suksesit. Evaluimi i efikasitetit duhet t’i vlerësojë informatat
dhe rezultatet hyrëse kuantitative dhe kualitative. Gjatë evaluimit të efikasitetit nevojitet të
bëhet krahasim me qasjet alternative që e japin rezultatin e njëjtë, me qëllim që të thuhet
nëse është përdorur qasja më efikase (OECD, 2002).
Efektiviteti është masë për shkallën deri te e cila rezultatet nga aktivitetet ndikoj mbi
plotësimin e qëllimeve të caktuara të strategjisë. Do të llogaritet se aktivitetet janë efektive
nëse kanë kontribut të dukshëm në arritjen e qëllimeve të dëshiruara (OECD, 2002).
Vlerësimi i efekteve nga strategjia e ndërmarrë mundëson që të supozohet se cili do të ishte
efekti përfundimtar nëse aktiviteti ose strategjia nuk është implementuar aspak. Atëherë do
të fitohet edhe fotografi më e qartë për netoefektet nga politikat, veçanërisht atje ku
rezultatet nuk janë të dukshme menjëherë (OECD, 2002).
28
Relevanca -Kriteret për evaluim duhet të jenë relevante, gjegjësisht të jenë konsistente me
qëllimet e vendosura, me prioritetet dhe me strategjitë. Kryesisht, nevojitet të ketë lidhje
logjike mes efekteve nga aktivitetet e ndërmarra dhe ndikimi i tyre mbi qëllimet e
vendosura (OECD, 2002).
Ndikimi - definonohet si përmbledhje të gjitha ndryshimeve (efekteve) pozitive ose
negative që dalin si rezultat i një politike të caktuar, dhe kanë ndikim të drejtpërdrejtë ose
indirekt, të dëshiruara ose të padëshiruar. Në institucione shëndetësore ndikimi matet nga
aspekti i të gjitha efekteve të mundshme ekonomike, politike, sociale, ekologjike,
teknologjike (OECD, 2002).
Qëndrueshmëria -Kriteri i qëndrueshmërisë ka të bëjë me atë – nëse përfitimet dhe efektet
nga një strategjie të caktuar do të vazhdojnë edhe pas implementimit të strategjisë,
gjegjësisht – nëse efektet nga ajo strategji do të japin përfitime afatgjate për shfrytëzuesit e
fundit. Qëndrueshmëria është kriter shumë i rëndësishëm, pasiqë nëse efektet janë
afatshkurta, në atë rast nuk do të duhej të vazhdohet me aplikimin e asaj strategjie, do të
thotë duhet të gjendet strategji e re, që do të japë rezultatet të vazhdueshme (OECD, 2002).
2.7 Menaxhimi Strategjik i sistemit shëndetësor në Kosovë
Në të kaluaren, mundesitë e Kosovës për të zhvilluar një sistem shëndetësor modern ishin
të vogla. Zhvillimi i ulët ekonomik, ngecjet në reformimin e terësishëm të sistemit dhe
aparteidi i viteve te 90-ta rezultuan në përkeqesimin e mëtejshem të situates dhe te statusit
shëndetësor të popullatës. Megjithë këtë, themelimi i Fakultetit të Mjekesise pranë
Universitetit te Prishtinës shënoi një përparim të dukshëm (Strategjia Sektorile e Kosovës
2010-2014).
Themelimi i Klinikave pranë ketij Fakulteti krijoi kushte për aftësimin dhe zhvillimin e
profesionisteve shëndetësore. Shëndeti i popullatës së Kosovës nuk është i një niveli të
krahasueshëm me atë të vendeve të rajonit. Pamundesia për planifikimin dhe alokimin
29
efektiv të resurseve si pasojë e sistemit joadekuat te informimit shëndetesor, sistemet
joadekuate të menaxhimit për sigurimin e një performance të kënaqshme dhe shërbime
cilësore, vështirësitë në llogaridhënie që rrjedhin nga një mungesë e qartësisë në rolet dhe
përgjegjësite e organizatave dhe individeve, mungesat serioze ne furniziminme barna dhe
distribuimin e tyre, fondet e kufizuara (Strategjia Sektorile e Kosovës 2010-2014).
Nje tipar domethënës në lidhje me të gjitha këto kufizime është që ato nuk janë të reja dhe
janë të njohura nga sektori. Rrjedhimisht, komponenti kyç i kesaj Strategjie duhet të jete
menyra e implementimit te saj. Organizata Botërore e Shëndetësisë e përkufizon Kujdesin
Parësor Shëndetësor si “kujdes shëndetësor esencial në të cilin kanë qasje universale
individët dhe familjet në komunitet në mënyra të pranueshme për ta, përmes pjesëmarrjes
së plotë të tyre dhe me një kosto që mund të mbulohet nga komuniteti dhe shteti. Ai
përbënë një pjesë integrale të sistemit shëndetësor të shtetit, në të cilin është bërthama, si
dhe të zhvillimit të përgjithshëm social dhe ekonomik të komunitetit” (IKShPK, Prishtinë,
2007).
Komunat sigurojnë zbatimin e kujdesit parësor shëndetësor duke i dhënë përparësi zbatimit
të masave parandaluese përmes implementimit të konceptit të mjekësisë familjare. Kosova
është e ndarë në 36 Komuna, ku janë të vendosura institucionet e KPSh-së, respektivisht
Qendrat Kryesore të Mjekësisë Familjare (QKMF). Përveç QKMF-ve, në mesin e
institucioneve që ofrojnë kujdes parësor shëndetësor bëjnë pjesë dhe Qendrat e Mjekësisë
Familjare (QMF) dhe Punktet e Mjekësisë Familjare (PMF). Në komunat ku mungon qasja
e lehtë në spitale, në kuadër të disa QKMF-ve ekzistojnë edhe maternitetet jashtë-spitalore
si dhe Qendrat për Mirëqenien e Gruas (QMG). Qendra e Mjekësisë Urgjente planifikohet
të funksionoj në Komunat me më tepër se 150.000 banorë (IKShPK, Prishtinë, 2007).
Kujdesi dytësor shëndetësor ofrohet përmes spitaleve rajonale si dhe spitaleve të qytetit.
Në Komuna më të mëdha janë institucionalizuar Spitalet Rajonale (Mitrovicë, Pejë,
Gjakovë, Prizren, Gjilan) si dhe në dy komuna më të vogla Ferizaj dhe Vushtrri. Këto
institucione ofrojnë mjekimin stacionar (me shtrirje – vendosje të pacientëve) si dhe
30
shërbime specialistike duke përfshirë edhe shërbimet e shëndetit oral. Shërbime
specialistike ofrohen edhe në disa Poliklinika në sektorin privat(IKShPK, Prishtinë, 2007).
Në kuadër të KDSH-se është i organizuar edhe Shërbimi Profesional i Shëndetit Mendor
përmes institucioneve të Qendrave të shëndetit Mendor në Bashkësi (QShMB) të
organizuara në Qendrat me të mëdha të Kosovës, Shtëpive për Integrim në Bashkësi (ShIB)
si dhe Qendra për integrim dhe rehabilitim të sëmurëve kronik psikiatrik në Shtime. Spitalet
tjera të cilat parashihen në bazë të pakos së Ahtisarit si dhe Ligjit për Kryeqytetin pritet t’i
menaxhoj vetë komuna. Spitalet parashihen të themelohen në këto komuna: Graçanicë,
Shtërpce dhe Mitrovicë Veriore si dhe spitali i Prishtinës në bazë të Ligjit për Kryeqytetin
(IKShPK, Prishtinë, 2007).
Kujdesi tretësor shëndetësor ngërthen në vete shërbimet mjekësore specialistike të ofruara
nga institucionet shëndetësore, ku funksioni i këtyre të fundit përfshin dhe ligjërimin në
Fakultetin e Mjekësisë për studentët bazë në mjekësi dhe studimet postdiplomike si dhe
kërkimet shkencore relevante. Niveli i KTSH-së mbulohet nga Qendra Klinike Universitare
e Kosovës (QKUK) në kuadër të së cilës funksionojnë shumë klinika dhe institute dhe
Qendra Klinike Stomatologjike Universitare e Kosovës (IKShPK, Prishtinë, 2007).
Në kuadër të këtij niveli funksionojnë dhe disa institute kombëtare të rëndësishme si
Qendra Kombëtare e Transfuzionit të Gjakut (QKTGj) e cila menaxhon me qendrën e
grumbullimit të gjakut, Instituti Kombëtar i Mjekësisë së Punës (IKMP) që mbulon
kujdesin shëndetësor për të punësuarit, Qendra Mjekësore për Sport dhe Rekreacion
(QMSR) si dhe Instituti Kombëtar i Shëndetësisë Publike të Kosovës (IKShPK) i cili ofron
programe të vazhdueshme dhe të qëndrueshme për ruajtjen & përparimin e shëndetit,
zvogëlimin e rreziqeve mjedisore, zbulimin e hershëm dhe mbikëqyrjen e sëmundjeve,
gjendjeve dhe problemeve si dhe paraqet burimin kryesor për mbledhjen dhe analizën e të
dhënave mjekësore. Për regjionin e Prishtinës, këto institucione shëndetësore të nivelit
tretësor shërbejnë gjithashtu edhe si institucione të nivelit dytësor shëndetësor (IKShPK,
Prishtinë, 2007).
31
2.8 Menaxhimi strategjik në Sistemin e Informacionit
Çdo MSI është një bashkësi e integruar sistemesh, të cilat janë të organizuara nëpërmjet
linjave funksionale brenda një organizate. Kështu, një MSI financiar përfshinë nënsistemet
që kanë të bëjnë me raportet financiare, analizën e fitimit dhe të humbjes, analizën e kostos,
përdorimin dhe menaxhimin e fondeve. Shumica e nënsistemeve funksionale ndajnë disa
burime harduerike, të dhënat dhe personelin. Disa nën-sisteme përfshijnë një zonë
funksionale dhe janë për një qëllim të specializuar. Një nga rolet e menaxherit të MSI është
të rrisë efiçiencën e MSI duke përmirësuar integrimin e nënsistemeve. P.sh. të njejtat të
dhëna mund të merren dhe mbahen nga dy departamente me funksione të ndryshme (p.sh.
lista e klientëve mbahet edhe nga departamenti i shitjeve dhe nga ai i kontabilitetit (Ruseti,
2008).
Figura 7: Komponentët e një Sistemi Informacioni
Burimi: (Ruseti&Sevrani 2008)
2.8.1 Organizimi dhe funksionimin e Sektorit të Sistemit informativ shëndetësor në
Kosovë
Termi Sistemi Informativ Shëndetësor (SISH) në këtë Strategji duhet të kuptohet si një seri
e veprimeve, instrumenteve dhe metodave formale që aplikohen për grumbullim,
personalizim, organizim, menaxhim dhe distribuim të informatave në kuadër të sektorit
shëndetësor, në mënyrë të tillë që këto informata të jenë të besueshme dhe në dispozicion të
Hyrje Përpunimi Dalje
32
personave/ institucioneve të duhura në kohën e duhur, të dobishme për përmirësimin e
kujdesit shëndetësor dhe të menaxhimit të burimeve të pakëta në sektorin shëndetësor.
Administrimin e dokumenteve të operuara apo te krijuara ne adresë të sektorit të SISH-it,
dhe të gjitha dokumenteve tjera të cilat kërkojnë një administrim të tillë, administrimin dhe
ruajtjen e dokumenteve sipas rëndësisë dhe afateve kohore (Draft, Menaxhimi Strategjik
Informativ 2014-2020).
Shkëmbimi elektronik i të dhënave është forma më dominuese e komunikimit dhe se në
shumicën e vendeve të BE-së ka zëvendësuar analizat dhe raportet statistikore tradicionale.
Shkëmbimi elektronik i të dhënave gjithashtu e favorizon validitetin e të dhënave,
sigurimin e tyre me kohë dhe prandaj edhe relevancën e tyre për vendim-marrje (klinike,
administrative dhe menaxheriale) (Draft, Menaxhimi Strategjik Informativ 2014-2020).
Të gjitha aplikacionet e ndryshme të cilat zhvillohen gjatë kohës dhe integrohen në SISH,
kenë këto elemente, pamarrëparasysh a bëhet fjalë për aplikacionin e trajtimit të pacientëve,
aplikacionin farmaceutik, aplikacionin e laboratorëve, sistemin informativ spitalor, etj.
Mirëpo, arritja e një niveli të tillë aq të sofistikuar kërkon zhvillimin e kulturës së
teknologjisë informative (që kërkon kohë), aplikim të standardeve të BE-së dhe atyre
ndërkombëtare, si dhe zhvillim të një SISH-i të integruar (që është mjaftë shtrenjtë). Përveç
infrastrukturës së TI dhe burimeve njerëzore që i kërkon SISH-i me qëllim të prodhimit të
rezultateve të dëshiruara (vendimet e bazuara në dëshmi), SISH duhet të dizajnohet në atë
mënyrë që të reflektojë modelin aktual të sistemit të kujdesit shëndetësor (Draft,
Menaxhimi Strategjik Informativ 2014-2020).
33
3. DEKLARIMI I PROBLEMIT
Si studim i këtij hulumtimi është institucioni shëndetësor publik Qendra Klinike
Universitare e Kosovës. Kjo qendër përfshinë një numër të madh të klinikave dhe spitaleve
për të cilat analizë dhe hulumtim është marrë menaxhimi strategjik. Menaxhimi strategjik
në këtë qendër duhet të rishikohet sepse sipas hulumtimit të literatures janë analizuar këto
fusha. Analiza empirike e adoptimit të menaxhimit strategjik në institucionet shëndetësore.
Mjetet dhe teknikat e menaxhimit strategjik shëndetësor për të arritur vizionin dhe misionin
e saj. Performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor, kriteret për zbatim të kontrollit dhe
evaluimit të menaxhimit strategjik shëndetësor Meqenëse tema është e kufizuar në
Menaxhimin strategjik atëherë këto probleme janë trajtuar duke hulumtuar kriteret
themelore apo proceset themelore të menaxhimit strategjik siç janë:
o Analiza e mjedisit
o Vendosja e drejtimeve organizative
o Formulimi i strategjisë
o Implementimi dhe zbatimi i kontrollit dhe evaluimit
Në këtë hulumtim përshkruhet procesi i implementimit të menaxhimit strategjik
shëndetësor, duke treguar motivime të ndryshme për implemetimin e tij dhe duke shfaqur
përvoja të ndryshme organizacionale të praktikave të reja të menaxhimit strategjik
shëndetësor. Këto procese themelore janë diskutuar në Kapitullin 2.
34
4. METODOLOGJIA
Gjatë punimit janë përdorur metoda përshkruese, përmes së cilës janë përshkruar etapat e
menaxhimit strategjik nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e hulumtimit të
literaturës dhe njëkohësisht janë përshkruar edhe strategjitë që zbatohen nga sektorët publik
dhe privat shëndetësor në Kosovë. Janë përdorur kombinimet në mes të metodës
kuantitative dhe kualitative.
Metodat kuantitative të hulumtimit përdoren për të shpjeguar fenomene me anë të
mbledhjes së të dhënave numerike që analizohen duke shfrytëzuar metodat bazike
matematikore, si p.sh. Statistika. Kryesisht tentojnë të realizojnë parashikime lidhur me
çështjet e ndryshme tematike duke përdorur instrumente të ndryshme si teste, intervista,
eksperimente, anketa, etj.
Metodat kualitative të hulumtimit për nga natyra mund të jenë edhe induktive, që
nënkupton se hulumtuesi mund të konstruktoj teori apo hipoteza, shpjegime të ndryshme
dhe koncepte duke shfrytëzuar burimet nga hulumtimi i literaturës, nga intervistat, nga
teoritë bazë, etj. Në mbeshtetje të metodave të hulumtimit dhe në dobi të analizimit dhe
prezantimit të rezultateve është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo ka
ndihmuar që më lehtë të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të
testuar hipotezat e parashtruara.
35
5. REZULTATE DHE DISKUTIME
Në këtë kapitull do të diskutohen rezultatet e fituara nga hulumtimi i literatures,
përkatësisht hulumtimit në Qendren Klinike Universitare të Kosovës si: Analiza e mjedisit
në QKUK, mjetet dhe teknikat e menaxhimit strategjik shëndetësor për të arritur vizionin
dhe misionin e saj, performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor, kriteret për zbatim të
kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik shëndetësor. Në bazë të këtyre analizave
dhe rezultateve çka rekomandohet të zbatohet për përmirësim të menaxhimit strategjik në
institucione shëndetësore përkatësisht në QKUK?
Për t’u dhënë përgjigje këtyre çështjeve është hartuar pyetësori i cili është plotësuar në disa
nga njësitë/sektorët më të mëdhenjë të QKUK-së si në: Qendrën Emergjete në Prishtinë,
Klinikën e Kirurgjisë, Klinikën e Pediatrisë, Qendrën e Transfuzionit të Gjakut, si dhe
gjithashtu një pyetësor është plotësuar në një Spital privat (X) që operon në Kosovë.
Pyetësori përmaban gjithsejt 31 pyetje të cilat janë ndarë në bazë të kritereve që po i
shqyrtojmë në këtë hulumtim. Këtyre pyetjeve i janë përgjigjur kryesisht menaxher të
mesëm dhe funksional. (Sqarojmë që në mesin e tyre ka emërtime të ndryshme siq është
“Shef i sektorit” dhe Shef i IT-së të cilët kanë rolin e Menaxherit Administrativ, që bëjnë
pjesë në grupin e menaxherëve funksional). Gjatë plotësimit të pyetësorëve është respektuar
ruajtja e anonimitetit të menaxherëve sipas kërkesës së tyre.
5.1 Analiza empirike e mjedisit / Mjetet dhe teknikat e vendosjes së Misionit dhe
Visionit në QKUK
Një element që mbart një rëndësi të vecantë lidhur me menaxhimin strategjik është
koncepti referuar përdorimit efiçent dhe efektiv të burimeve. Si rrjedhojë të qënit efiçent
nuk është e vetmja mënyrë për të mbijetuar për një institucion. Legjitimiteti në ambientin e
jashtëm i cili vjen nga: shteti, kompania dhe elemente të tjerë të jashtëm, mund të
kosiderohet si një mënyrë tjetër mbijetese nga ana e institucioneve. Në tabelën nr. 4 është
paraqitur pytësori për vlerësimin e Analizës së Mjedisit si dhe përcaktimit të Misionit dhe
36
Visionit në QKUK. Në bazë të analizës duke krahasuar përgjigjet e menaxherit të
departamentit, shefit te sektorit dhe menaxherit operacional në Qendrën Emergjente për
analizën e mjedisit dhe përcaktmin e Visionit dhe Misionit në QKUK vërejmë që qëndrimet
e tyre janë të ndryshme. Në figurën nr.8 janë paraqitur krahasimi i nivelit të përgjigjeve në
pyetësor. Siq është paraqitur në figurë është bërë përllogaritja e nivelit të përgjigjeve nga
ana e Menaxherëve të Departamenteve, Shefave të Sektorëve dhe Menaxhereve
Operacional në kuadër të Qendrës Emergjente në Prishtinë, Klinikës Kirurgjike, Klinikës
Pediatrike, Qendrës së Transfuzionit të Gjakut dhe Spitalit privat X. Mesatarja e përgjigjeve
në Qendrën Emergjente nga Menaxheri i Departamentit është 10.25, Shefit të Sektorit 9 dhe
Menaxherit Operacional 14. Nga niveli i mesatarës vërejmë që Menaxheri Operacional
është për 0.3% më i informuar dhe ka qasje më positive sesa menaxherët e tjerë.
Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Kirurgjisë nga Menaxheri i Departamentit është 10.25,
i Shefit të Sektorit 11.66 dhe Menaxherit Operacional 11.33 Nga niveli i mesatarës vërejmë
që Shefi i sektorit është për 0.3% më i informuar dhe ka qasje më positive sesa menaxherët
e tjerë. Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Pediatrisë nga Menaxheri i Departamentit është
14.66, i Shefit të Sektorit 14.33 dhe Menaxherit Operacional 14.33 Nga niveli i mesatarës
vërejmë që të gjithë kanë një nivel të përafërt të informimit dhe kanë qasje më positive sesa
sektorët e tjerë. Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën e Transfuzionit të gjakut nga Menaxheri
i Departamentit është 11.25, i Shefit të Sektorit 14.33 dhe Menaxherit Operacional 14.33
Nga niveli i mesatarës vërejmë që Shefi i sektorit dhe menaxheri operacional janë për 0.4 %
më të informuar dhe më pozitiv.
Mesatrja e përgjigjeve në Spitalin privat (X) nga Menaxheri i Departamentit është 10.25, i
Shefit të Sektorit 12.66 dhe Menaxherit Operacional 11.5 Nga niveli i mesatarës vërejmë që
Shefi i sektorit është për 1.14 % më të informuar dhe më pozitiv. Puna në një institucion
shëndetësorë është me përgjegjësi, pasi që ka të bëjë me shëndetin e pacientëve. Punonjësit
në spital duhet të jenë të gatshëm në çdo kohë të ju përgjigjen detyrave të tyre. Vëmë re se
QKUK nuk ka një sistem balancimi të menaxhimit strategjik përshtatur me specifikat e
shërbimeve që ofrohen nga ky institucion, pra ky istitucion bazohet në një sistem
37
tradicional të fokusuar vetëm në rezultatin pa ndonjë fokus në analiza të mëtejshme të
mjedisit dhe përcaktimit të misionit dhe visionit të institucionit. Nga krahasimi i përgjigjeve
në mes të njësiteve apo sektorëve vërejmë që plan-veprimet të miratuara për arritjen e
qëllimeve strategjike nuk janë të nivelit maximal, nuk ka një dokument të standardizuar e
cila përmban objektivat strategjike/prioritetet e institucionit dhe planet e veprimit, struktura
e njësise publike nuk është mjaftueshëm e përshtatshme veprimtarinë e saj, qendrat
familjare të shërbimit publik shëndetësor ofrojnë deri diku një shërbim efiçent ndaj
qytetarëve, politikat për menaxhimin strategjik nuk janë të mirëdrejtuara dhe të
mbikqyruara efektivisht. çdo departament/drejtori/sektor, i ka përgjegjësitë dhe detyra të
përcaktuara qartë dhe veçmas nga drejtoritë/departamentet/ sektorët e tjerë. Grupi për
Menaxhimin Strategjik (GMS) është krijuar sipas kërkesave të legjislacionit në fuqi përveq
në Spitalin Privat (X) i cili nuk ka një Grup për Menaxhimin Strategjik (GMS) sepse
udhëhiqet nga disa persona që konsiderohen pronar dhe menaxherë njëkohësisht. Deklarata
e Misionit të njësisë është hartuar dhe përpiluar pjesërisht:
1. Menaxherët/nëpunesit/punonjësit e njësisë nuk janë mirë të informuar në lidhje me
përmbajtjen e deklaratës së misionit, objektivave dhe të strategjisë
2. Çdo menaxher e merr pjesërisht informacionin e duhur për buxhetin e caktuar për
aktivitetin/grupin e ativiteteve që mbulon në kuadrin e programit për plotësimin e
objektivave strategjike, përveq atyre në Spitalin privat (X).
SWOT Analiza në QKUK
Duke u bazuzar në nivelin e përgjigjeve është hartuar një SWOT analizë e cila identifikon
shkaqet dhe rreziqet, fuqitë dhe dobësitë e QKUK-se bazuar në sektorët më të mëdhenjë të
kësaj Qendre.
38
Tabela 3: Swot Analiza në QKUK
Përparësitë
Dobësitë
Qendra më e madhe shëndetësore në
vend
Është krijuar Grupi për Menaxhimin
Strategjik (GMS)
Përshinë të gjitha njësitë apo sektorët e
nevojshëm
Deklarata e Misionit është hartuar dhe
përpiluar pjesërisht
Struktura e njësise publike nuk është
mjaftueshëm e përshtatshme
veprimtarinë e saj
Qendrat familjare të shërbimit publik
shëndetësor ofrojnë deri diku një shërbim
efiçent ndaj qytetarëve.
Rreziqet
Mundësitë
Politikat për menaxhimin strategjik nuk
janë të mirëdrejtuara dhe të
mbikqyruara efektivisht.
Spitalet apo qendrat tjera private ofrojnë
shërbime më eficente sesa QKUK.
Blerja e kuadrit profesional nga ana e
sektorit privat.
Investime të reja në përmirësimin e
kushteve egsituese
Mundësi qasje më të lehtë nga ana e
menaxherëve të njësiteve në Grupin e
menaxhimit strategjik.
Eleminimi I pakënaqësive në nivel
menaxherial.
39
Nga kjo SWOT Analizë duke i marr parasysh departamentet ekzistuese, konkludojmë dhe
rekomandojmë se do të ishte më pozitive që Grupi i Menaxhimit Strategjik të marrë masat e
duhura për menjanimin dhe plotësimin e mangësive që e karakterizojnë si dhe të i përdor në
mënyrë sa më racionale shancet dhe përparësit që i ka në dispozicion.
5.2 Analiza e performancës së manaxhimit strategjik
Nëpërmjet matjes së performancës dhe manaxhimit të kujdesshëm të performancës,
institucionet shëndetësore kanë aftësinë të zhvillojnë mjete sistematike në identifikimin e
fushave në të cilat performanca nuk është në standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të
ndërmarrin veprime korrektive për të përmirësuar situatën në të ardhmen. Në tabelën nr: 5
është paraqitur pytësori me përgjigjet nga sektorë dhe menaxherë të ndryshëm në QKUK
dhe një Spital privat (X). Në bazë të analizës duke krahasuar përgjigjet paqaqesim figurën
nr.9. Siq është paraqitur në figurë është bërë përllogaritja e nivelit të përgjigjeve nga ana e
Menaxherëve të Departamenteve, Shefave të Sektorëve dhe Menaxhereve Operacional në
kuadër të Qendrës Emergjente në Prishtinë, Klinikës Kirurgjike, Klinikës Pediatrike,
Qendrës së Transfuzionit të Gjakut dhe Spitalit privat X, për Performancën e Menaxhimit
Strategjik.
Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën Emergjente nga Menaxheri i Departamentit është 4.5,
Shefit të Sektorit 8.5 dhe Menaxherit Operacional 5.33. Nga niveli i mesatarës vërejmë që
shefi i sektorit është për 6.1 % më i informuar dhe ka qasje më positive sesa menaxherët e
tjerë.Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Kirurgjisë nga Menaxheri i Departamentit është
9.5, i Shefit të Sektorit 5.66 dhe Menaxherit Operacional 5. Nga niveli i mesatarës vërejmë
që ka një diferencë të theksuar mes përgjigjeve të menaxherëve. Mesatrja e përgjigjeve në
Klinikën e Pediatrisë nga Menaxheri i Departamentit është 5.66, i Shefit të Sektorit 2.53
dhe Menaxherit Operacional 12.4. Nga niveli i mesatarës vërejmë që Menaxheri
Operacional përcjell performancën e menaxhimit strategjik në mënyrë të vazhdueshme.
40
Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën e Transfuzionit të gjakut nga Menaxheri i Departamentit
është 6, i Shefit të Sektorit 9, dhe Menaxherit Operacional 6. Nga niveli i mesatarës
vërejmë që Shefi i sektorit ka mesatare më të lartë të përgjigjeve positive. Mesatrja e
përgjigjeve në Spitalin privat (X) nga Menaxheri i Departamentit është 14.5, i Shefit të
Sektorit 11 dhe Menaxherit Operacional 12.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që të gjithë
Menaxherët janë përgjigjur përafrsisht njejtë dhe se ky spital ka një nivel më të lartë të
performances. Nga krahasimi i përgjigjeve në mes të njësiteve apo sektorëve vërejmë këto
karakteristika: Nevojën për përmirësimin e komunikimit dhe koordinimin e brendshëm
përbrenda sektorëve, definimi i roleve dhe përgjegjësive nuk ka një mënyrë të specifikuar
nga ana menaxheriale, pamjaftueshmeri në ofrimin e sherbimeve shëndetësore.
Legjislacioni nuk implementohet plotësisht Rekomandojmë të bëhet përmirësimi i
performances së menaxhimit strategjik dhe të koordinimit në mes të sektorëve. Sektori i
shëndetesisë përbehet nga shumë institucione të veçanta të cilat në mënyre që të sigurojnë
ofrimin e shërbimeve shëndetësore efektive duhet të funksionojnë si një sistem i integruar.
Një kusht fundamental është një qartësi më e madhe e roleve dhe pergjegjësive të
institucioneve që do të ndihmonte në eliminimin e konfuzionit në mënyrë që të
permiresojnë eficiencen.
5.2.1 Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik
shëndetësor
Sistemet e kontrollit të brendshëm duhen monitoruar për të vlerësuar cilësinë e sistemit
menaxherial nëpër kohë. Evaluimi kryhet nëpërmjet një monitorimi në vazhdimësi,
nëpërmjet vlerësimeve të shkëputura, ose duke i kombinuar të dyja. Informimi dhe
komunikimi janë thelbësorë për zbatimin e të gjitha strategjive të kontrollit të brendshëm.
Në tabelën nr.6 është paraqitur pyetesori për kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit
të menaxhimit strategjik shëndetësor, informimi dhe komunikimi. Në bazë të analizës duke
krahasuar përgjigjet e menaxherit të departamentit, shefit të sektorit dhe menaxherit
operacional si dhe në këtë pjesë janë marrë përgjigje edhe nga Shefi i IT në pyetjet që kanë
të bëjnë direkt me sistemin e Informacionit. Vërejmë që qëndrimet e tyre janë të ndryshme.
Në figurën nr.11 është paraqitur niveli i përgjigjeve. Siq është paraqitur në figurë është bërë
41
përllogaritja e nivelit të përgjigjeve nga ana e Menaxherëve të Departamenteve, Shefave të
Sektorëve dhe Menaxhereve Operacional në kuadër të Qendrës Emergjente në Prishtinë,
Klinikës Kirurgjike, Klinikës Pediatrike, Qendrës së Transfuzionit të Gjakut dhe Spitalit
privat X. Në këtë pjesë janë përfshirë edhe përgjigje nga ana e Shefit të sektorit të IT në
pyetjet që kanë të bëjnë direct me punen e IT-së. Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën
Emergjente nga Menaxheri i Departamentit është 16.33, Shefit të Sektorit 18, Menaxherit
Operacional 17.33 dhe Shefit të IT-së 22.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që Shefi i
sektorit ka qasje më positive sesa menaxherët e tjerë në nivelin e përgjithshëm të
përgjigjeve.
Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Kirurgjisë nga Menaxheri i Departamentit është 17, i
Shefit të Sektorit 16.33, Menaxherit Operacional 16.33 dhe Shefit të IT-së 22.5 Nga niveli i
mesatarës vërejmë që kanë dhënë përgjigje përafërsisht të njejtë. Mesatrja e përgjigjeve në
Klinikën e Pediatrisë nga Menaxheri i Departamentit është 14.66, i Shefit të Sektorit 14.66,
Menaxherit Operacional 15 dhe Shefit të IT-së 22.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që të
gjithë kanë një nivel të përafërt të informimit dhe kanë qasje më positive sesa sektorët e
tjerë. Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën e Transfuzionit të gjakut nga Menaxheri i
Departamentit është 18, i Shefit të Sektorit 16.66, Menaxherit Operacional 13 dhe Shefit të
IT-së 22.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që ka një diferencë prej 4% mes përgjigjeve të
marrura. Mesatrja e përgjigjeve në Spitalin privat (X) nga Menaxheri i Departamentit është
26, i Shefit të Sektorit 26.5, Menaxherit Operacional 24 dhe Shefit të IT-së 22.5. Nga niveli
i mesatarës vërejmë që kanë dhënë përgjigje përafërsisht të njejtë.
Nga krahasimi i përgjigjeve në mes të njësiteve apo sektorëve vërejmë në nivelin e zbatimit
të kontrollit dhe evaluimit këto karakteristika:
o Analizimi i monitorimit dhe kontrollit për arritjen e objektivave shkaqet për
dështimet e mundshme nuk janë të nivelit të duhur.
o Linjat e raportimit nuk garantojnë mjaftueshëm objektivitetin dhe pavarësinë e
auditimit të brendshëm
o Raportet javore/mujore/tremujore nuk dërgohen në nivelin e plotë.
42
o Procedura për mbledhjen dhe dokumentimin e gabimeve, ose të ankesave (të
jashtme dhe të brendshme) për analizën e tyre, identifikimin e shkaqeve dhe për
eliminimin e problemeve janë dhe aplikohen në niel mesatar.
Egziston një udhëzim/rregullore të shkruar mbi mënyrën e komunikimit brenda institucionit
por që nuk zbatohet plotësisht. Menaxhetët pranojnë informacione të mjaftueshme lidhur
me rëndësinë dhe qëllimet e menaxhimit strtegjik. Sistemet e IT-së janë të paisura
plotësisht me procedurë të përshtatshme për hedhjen e të dhënave në një sistem rezervë
(back-up) dhe për ri përfitimin e të dhënave, në rast aksidenti të sistemit dhe a janë testuar
këto procedura në praktikë Struktura që siguron informacionin është Sistemi i Shërbimit
Informativ -SISH .Në bazë të përgjigjeve nga ana e Shefit të IT-së ky sistem u mundëson
punonjësve aktual marrjen e informacioneve dhe komunikimeve të duhura për zbatimin e
detyrave të tyre, por sipas përgjigeve të menaxherëve tjerë ky system nuk është në përdorim
dhe shfrytëzim të plotë nga ana e punonjësve.
Rekomandohet që të bëhet formimi i grupeve punuese për kontrollin dhe zbatimin e
strategjisë aktuale, caktimin e kontrollit të përgjithshëm dhe dhenia e rekomandimeve për
aprovimin Strategjise. Zhvillimi dhe menaxhimi i procesit të implementimit në praktikë të
sistemit të informimit në të gjithë sektorët. Monitorimi dhe raportimi i punës së grupeve të
Strategjise. Vlerësimi i nevojave për rishqyrtim të Strategjive eksistuese. Rishikimi vjetor i
Strategjisë dhe prezentimi i të arriturave.
5.2.2 Testimi i Hipotezave
Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të institucionit është i
vështirë dhe kompleks. Për këtë nevojiten ekspertë nga fusha e menaxhimit strategjik. Kjo
çështje e rëndësisë së veçantë për institucioin është trajtuar si hipotezë bazë H0 e studimit,
se përcaktues/hartues të strategjive në institucion janë ekspertë nga fusha e menaxhimit
straegjik. Rezultatet e dala nga hulumtimi tregojnë se kjo hipotezë nuk është vërtetuar
plotësisht për arsye se asnjë nga të anketuarit nuk është ekspert i menaxhimit strategjik apo
43
bartë titullin ekonomist, të gjithë bartin titujt e doktorëve apo specialist dhe në fakt bëjnë
detyrën e menaxherit.
Sektori shëndetësor publik në Kosovë përballet me një konkurrencë të lartë si vendore
poashtu edhe të huaj. Spitalet private në këtë sektor, duke dëshiruar të krijojnë përparësi
konkuruese në treg, përdorin strategjinë apo praktikat e implementimit të mjeteve dhe
teknikave për zbatimin e visionit dhe misionit të tyre me qëllim të reduktojnë shanset e
dështimit. Hipoteza e parë H1, e testuar bazuar në studimin e realizuar, është vërtetuar
pjesërisht e saktë sepse nga të gjithë të anketuarit në vërejmë se vetëm 49 % në sektorin
publik dhe 63% në sektorin privat japin një pasqyrë të saktë për praktikat e implementimit
të mjeteve dhe teknikave për zbatimin e visionit dhe misionit në të cilat ndihmojnë të
reduktojnë shanset e dështimit. Ndërsa Hipoteza e dytë H2 e testuar bazuar në studimin e
realizuar, është vërtetuar e saktë sepse nga të gjithë të anketuarit inputet dhe outputet
individuale nuk kanë ndikim tek menaxhimi strategjik në sektorin publik shëndetësor të
reduktojnë shanset e dështimit.
Paraqitja grafike e nivelit të përgjigjeve në pyetësor
Figura 8: Niveli i përgjigjeve për Analizën e Mjedisit/Përcaktimit të Misionit dhe
Visionit
Aspak0
10
20
30
40
Aspak
Pak
Jo I plote
Mire
Plotesisht
Niveli i përgjigjeve për Analizën e Mjedisit/Përcaktimit të Misionit dhe Visionit
44
Figura 9: Niveli i përgjigjeve për Performancën e Menaxhimit Strategjik
Figura 10: Niveli i përgjigjeve për kriteret e zbatimit të kontrollit, evaluimit dhe
informimit
0
10
20
30
Aspak
Pak
Jo I plotë
Mirë
Plotësisht
Niveli i përgjigjeve për Performancën e Menaxhimit Strategjik
Aspak
0
10
20
30
40
Aspak
Pak
Jo I plote
Mire
Plotesisht
Niveli i përgjigjeve për kriteret e zbatimit të kontrollit,evaluimit dhe
informimit
45
6. KONKLUDIME DHE REKOMANDIME
Sipas hulumtimit vërejmë që në Qendrën Klinike Universitare të Kosovës hasë në pengesa
siç janë:
o Sistemet joadekuate të menaxhimit strategjik për sigurimin e një performance të
kënaqshme dhe shërbime cilësore
o Pamundësia për planifikimin dhe alokimin efektiv të resurseve si pasojë e sistemit
joadekuat të informimit shëndetësor
o Transferim joefektiv i teknologjisë dhe vështirësitë në ndërtimin e kapaciteteve
institucionale
o Vështirësitë në ndryshimin e politikave mjedisore
o Sistemet e menaxhimit financiar, tё auditimit dhe kontabilitetit tё papërshtatshëm
o Mungesa e furnizimeve dhe materialeve për shkak të problemeve ekonomike
Bazuar në mungesën e personelit adekuat në fushën e menaxhimit strategjik shëndetësor
rekomandohet që:
o Të mirren hapa sa më të shpejtë në punësimin e personave adekuat të arsimuar në
nivel të menaxhimit strategjik
o Të organizohen trajnime për avancim dhe zhvillim me strukturën menaxhuese
aktuale me qëllim që njohuritë e fituara të ndikojnë në mënyre efektive në
implementim të detyrave të punës.
o Të hartohet një dokument i standardizuar i cili përmban objektivat
strategjike/prioritetet e institucionit dhe planet e veprimit
o Sistemi i informacionit SISH të filloj implementimin e plotë dhe të bëjë
intervenimet e nevojshme në thjeshtëzimin e përdorimit nga ana e punonjësve.
o Të rishiqohet statuti i qendrave familjare të shërbimit publik shëndetësor në mënyrë
që të ofrojnë kushte të plota të shërbimit me ato të nivelit qendror.
Konkludimi është bërë në bazë të analizës së përgjigjeve në pyetësor nga niveli
menaxherial në QKUK, duke krahasuar rezultatet nga gjendja momentale të analizuar në
46
kapitullin 5 dhe duke dhënë rekomandime në këtë kapitull për gjendjen e ardhshme të
analizës së mjedisit, mjetet dhe teknikat e vendosjes së misionit dhe visionit, kriteret për
zbatimin e kontrollit dhe evaluimit duke u bazuar në teorinë e sistemit.
Tabela 4. Kriteret pë menaximin strategjik shëndetësor bazuar në teorinë e sistemit
Skenari i tanishëm Skenari i ardhshëm
Analiza e mjedisit 23% 25.3%
Analiza e performancës 37% 40.7%
Zbatimi i kontrollit
evaluimit dhe informimit
40% 36%
Në bazë të rezultateve në figurën nr.8 nga niveli i mesatarës së përgjigjeve për analizën e
mjedisit/teknikat e vendosjes së misionit dhe visionit konkludojmë që analiza e mjedisit në
skenarin e tanishëm është vlerësuar me vlerën më të ulët 23%. Për të rritur suksesin, në
bazë të skenarit të ardhshëm bazuar në teorinë e sistemit rekomandohet që kjo mesatare të
rritet 10 % dhe të arrin në vlerën 25.3%. Analiza e mjedisit mund të përmirësohet me anë të
hartimit të politikave më të mira strategjike dhe hartimit të SWOT Analizës siq është
paraqitur në pikën 5.1
Në analizën e performances së menaxhimit strategjik konkludojmë që vlera e fituar në
skenarin e tanishëm është 37%. Për një balancim më të mirë të kritereve të përformancës së
menaxhimit strategjik në bazë të teorisë së sistemit propozohet të ketë rritje prej 10 % dhe
të arrin në vlerën 40.7 % me qëllim të identifikimit më të mirë të fushave në të cilat
performanca nuk është në standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të ndërmarrin veprime
për të përmirësuar situatën në të ardhmen.
Ndërsa sa i përket zbatimit të kontrollit dhe informimit konkludojmë që vlera e fituar në
skenarin e tanishëm është 40%. Për të ekuilibruar zbatimin e kontrollit dhe evaluimit me atë
të informimit sipas skenarit të ardhshëm në bazë së teorisë së sistemit propozohet që kjo
47
vlerë të ulet për 10 % dhe të arrin në vlerën 36% me qëllim që të jenë të përshtatshme
qëllimet e zbatimit të kontrollit dhe evaluimit. Rekomandohet të bëhen përmirësime në
mënyrën e shfrytëzimit të sistemit të informacionit.
Figura 11: Krahasimi i skenarëve
6.1 Rekomandime
Rekomandimet e mëposhtme janë propozuar si rezultat i këtij hulumtimi. Rekomandimet
janë specifike dhe tё përgjithshme për menaxhimin strategjik shëndetësor respektivisht në
QKUK dhe ndahen nё strategji afatshkurtra dhe strategji afatgjata.
Krijimi i ekipeve të veçanta dhe të specializuara për hartim dhe implementim e menaximit
strategjik në QKUK.
• Të bëhen aftësime profesionale të vendosura mbrenda shërbimeve punuese.
• Të bëhen aftësime intensive mbi konceptet kryesore, çështjet e punës grumbullimin
e të dhënave relevante për menaxhimin e sektorit publik.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Skenari I tanishëm Skenari I ardhshëm
Analiza e mjedisit
Analiza e performances
Kontroll,eval.inform
48
• Të bëhen organizime të rregullta dhe sistematike me anë të takimeve të ndryshme,
vizitave studimore, organizimin e kurseve për aftësim duke disponuar edhe fonde të
ndryshme për përkrahje materiale. Paisja e zyrave me mjete të nevojshme dhe
praktike, sigurimi i informatave të nevojshme për punë dhe krijimi i një sistemi
modern për hartimin e pikave strategjike përmes rrjetit.
• Rritja e aftësive tё lidershipit për menaxhimin strategjik nёpёrmjet edukimit dhe
trajnimit.
• Reduktimi i vonesave për shkak të presioneve politike.
• Duhet të zhvillohen procedura operimi pёr tё paracaktuar standarde për koordinimin
midis njësive të ndryshme të sektorit publik shëndetësor.
• Fillimi i një nisme tё qeverisë për të rritur ndërgjegjësimin për teknikat e reja të
menaxhimit strategjik shëndetësor.
49
7. REFERENCAT
Marin Buble (2005). Menaxhmenti Strategjik, Sinergjia Botimet d.o.o Zagreb.
Porter, E.Michael (2001). What is Strategy: Harward Bussines Reviw, Boston,
Massachusetts, USA.
Linda E. Swayne, W. Jack Duncan, Peter M. Ginter (2008). Strategic management of
health care organization: 6th ed. San Francisco, CA.
David, R. Fred, (2002). Strategic Management: Concepts and cases 9th ed. Prentice
Hall, USA.
Hoffman, Czinkota, Dickson, Dunne, Griffin, Hutt, Krishnan, Lusch, Ronkainen,
Rosenbloom, Sheth, Shimp, Siguaw, Simpson, Speh and Urbany (2005). Marketing
Principles & Best Practices. 3rd ed. Ohio, USA: South-Western Thomson.
Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic
entrepreneurship: Creating a new mindset. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
Berry, Tim & Wilson, Doud (2001). On target: The book on marketing Plans 2nd ed.
Eugene, USA: Palo Alto Software
Thomas L.Wheelen&David J. Hunger (2004) Strategic Management and Business
Policy, Ninth Edition, Mishawaka, IN, U.S.A, Prentice Hall
Izet Zeqiri (2011). Menaxhmenti Strategjik, Botim i parë, Shkup: Shtëpia Botuese,
Alma.
Matthews Bob, Ross Liz (2010): Metodat e Hulumtimit, Tiranë
50
Cetro S.C Peter J.P (2005) Menaxhmenti Strategjik, Sinergjia Botimet d.o.o Zagreb.
Vasilika Kume (2010) Marrja e Vendimeve Menaxheriale, Botimi i katërt, Tiranë.
Marian Cingula (2005) Strategic Management Policy, Sixth Edition, Massachusetts
Buble M (2000) Menaxhment, Botimi 2 Fakulteti Ekonomik, Split
Babbie, Earl. (2004) The Basics of Social Research (8th Edition). Belmont, CA:
Wadsworth.
Dr. Arjan Qefalia (2010) Menaxhimi i cilësisë totale, Tiranë: ADELPRINT
Certo S.C., Peter J.P. (2007) Strategic Management Policy, Sixth Edition,
Massachusetts.
Bashkim Ruseti, Kozeta Sevrani (2008). Sistemet e Informacionit të Menaxhimit: BK
Tiranë.
Cetro S.C Peter J.P (2005). Menaxhmenti Strategjik, Sinergjia Botimet d.o.o Zagreb.
Ferlie D (1994). The creation and evolution of quasi-markets in the public sector: early
evidence from the National Health Service. Policy and Politics
Doyle, G. (2000) The emergence of accounting innovations: A health care setting,
PhD thesis, National University of Ireland, Cork
Gill J & Johnson P (1997) Research methods for managers (2nd ed.) Paul Chapman
Publishing, London.
51
Publikime dhe web faqe:
Instituti Kombëtare i Shëndetësise Publike, Publikim, 2014
Republika e Kosovës, Qendra Klinike Universitare e Kosovës
Grupi i Bankës Botërore në Ballkanin Perëndimor, Uashington D.C., Gusht 2005
Republika e Kosovës, Ministria e Shëndetësisë
Republika e Kosovës, Ministria e Shëndetësisë, Strategjia Sektoriale e Shënetësisë,
2010-2014 Draft
Republika e Kosovës, Ministria e Shëndetësisë, Strategjia për Sistemin e informimit
shëndetësor në Kosovë 2010 - 2020
Organization for Economic Cooperation and Development (OECD 2002). Glossary of
Key Terms in Evaluation and Results Based Management.
52
8. APPENDIXES
Tabela 5: Struktura e Pyetësorit
Pyetësori
Tema Mastër “Menaxhimi i institucioneve shëndetësore publike”
Menaxhimi Strategjik i QKUK
Pyetësori për Menaxhimin Strategjik të QKUK, do të shërbej ekskluzivisht për
qëllime studimore dhe për realizimin e temës Master.
Njesia/Sektori
Kodi i Njësisë
Emri, Mbiemri i Titullarit, adresa dhe email (X.X)
Data e plotësimit (sipas protokollit)
Përshkrimi i pyetjeve të pyetësorit sipas komponentëve
PYETËSOR
Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj, e
konvertuar me vlerësimin më poshtë janë spjeguar.
(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)
I. ANALIZA E MJEDISIT/Visioni dhe Misioni
Mjedisi i jep tonin të gjithë institucionit. Ai përbën themelet ku ngrihen të gjithë
komponentët e tjerë të menaxhimit strategjik.
53
1. A keni plan-veprime të miratuara për
arritjen e qëllimeve strategjike, që
përmbajnë veprime, afate, dhe persona
konkret përgjegjës për çdo veprim të
parashikuar?
2. A keni Strategji (një, ose më shumë
dokumente) e cila përmbajnë objektivat
strategjike/prioritetet e institucionit tuaj dhe
planet e veprimit?
3. A është struktura e njësise tuaj publike e
përshtatshme për veprimtarinë e saj?
4. A është struktura e institucionit tuaj e
përshtatshme për karakterin e aktivitetit të
saj?
5. A mendoni se qendrat familjare të shërbimit
publik shëndetësor ofrojnë një shërbim
efiçent ndaj qytetarëve?
6. A mendoni se politikat për menaxhimin
strategjik janë të mirëdrejtuara dhe të
mbikqyruara efektivisht?
7. A ka çdo departament/drejtori/sektor,
përgjegjësi dhe detyra të përcaktuara qartë
dhe veçmas nga drejtoritë/departamentet/
sektorët e tjerë.
54
8. A është krijuar Grupi për Menaxhimin
Strategjik (GMS) sipas kërkesave të
legjislacionit në fuqi?
9. A keni hartuar dhe miratuar Deklaratën e
Misionit të njësisë tuaj?
10. A janë informuar
menaxherët/nepunesit/punonjësit e njësisë
publike në lidhje me përmbajtjen e
deklaratës së misionit, objektivave dhe të
strategjisë?
11. A është përfshirë dhe a merr informacionin
e duhur çdo menaxher strukture për
buxhetin e caktuar per aktivitetin/grupin e
ativiteteve qe mbulon ne kuadrin e
programit për plotesimin e objektivave
strategjike?
II. Performanca e Menaxhimit Strategjik
12. A zhvillohen mbledhje te rregullta të Grupit
të Menaxhimit Strategjik për të diskutuar
rreth çështjeve që lidhen me menaxhimin
financiar dhe kontrollin?
13. A ka rregulla të brendshme të miratuara nga
Grupi i menaxhimit strategjik, të cilat
trajtojnë delegimin e detyrave dhe mënyrën
e dokumentimit te tij?
14. A funksionon në praktikë delegimi i
detyrave në njësine tuaj?
55
15. A garantojnë procedurat e brendshme se
punonjësit mbikëqyren në mënyrën e duhur,
në kryerjen e detyrave të tyre, nga eprorët,
apo nga drejtuesit e linjës?
16. Në cilësinë e menaxherit të institucionit a
ndërmerrni ju hapat e duhura në rast të
shkeljes së normave ligjore, të kodit të
etikës, të rregullave, procedurave, apo
rregulloreve të sjelljes, në institucionin tuaj?
III. KRITERET PËR ZBATIMIN E KONTROLLIT DHE EVALUIMIT
Sistemet e kontrollit të brendshëm duhen monitoruar për të vlerësuar cilësinë e sistemit
menaxherial nëpër kohë. Evaluimi kryhet nëpërmjet një monitorimi në vazhdimësi,
nëpërmjet vlerësimeve të shkëputura, ose duke i kombinuar të dyja.
17. Në cilësinë e menaxherit a u kërkoni
menaxhereve të
departamenteve/drejtorive/njësive /njësive
të kontrolluara, t’ju dërgojnë raporte
javore/mujore/tremujore?
18. A monitorohet rregullisht progresi lidhur
me arritjen e objektivave dhe a analizohen
shkaqet për dështimet e mundshme në këtë
drejtim?
19. A e monitorojnë drejtuesit efektivitetin e
sistemeve te menaxhimit financiar dhe
kontrollit brenda njësisë të cilën drejtojnë?
56
20. A ka vendosur Grupi i Menaxhimit
Strategjik linja raportimi të tilla që
garantojne objektivitetin dhe pavarësinë e
auditimit të brendshëm?
21. A është hartuar ndonjë procedure për
mbledhjen dhe dokumentimin e gabimeve,
ose të ankesave (të jashtme dhe të
brendshme) për analizën e tyre,
identifikimin e shkaqeve dhe për
eliminimin e problemeve që kanë mundësi
ripërsëritjeje?
INFORMIMI DHE KOMUNIKIMI
Informimi dhe komunikimi janë thelbësorë për zbatimin e të gjitha strategjive të kontrollit
të brendshëm.
22. A ofron sistemi i TI-së në institucionin tuaj
informacion për monitorimin e
progresit në arritjen e objektivave strategjike të
njësisë suaj në tërësi dhe të
strukturave të veçanta të saj?
23. A keni udhëzim/rregullore të shkruar mbi
mënyrën e komunikimit brenda
institucionit (komunikimit me shkrim, elektronik,
ose verbal)?
24. A zotëroni ju dhe menaxheret e strukturave
tjera informacion të mjaftueshëm
për qëllimet dhe rëndësinë e menaxhimit strategjik
(kontrollit,menaxhimin e riskut etj)?
57
25. A informohet Grupi i menaxhimit strategjik
dhe drejtuesit e programeve mbi
shpenzimet aktuale krahasuar me buxhetin
e planifikuar ne total dhe për cdo program
për të cilin ai/ajo ka një përgjegjësi?
26. A janë të pajisura sistemet e IT-së në
institucionin tuaj me një procedurë të
përshtatshëm për hedhjen e të dhënave në një
sistem rezervë (back-up) dhe për ri përfitimin e të
dhënave, në rast aksidenti të sistemit dhe a janë
testuar këto procedura në praktikë?
27. Cila është struktura që siguron këtë
informacion? Si e siguron këtë informacion
dhe si është frekueca e dhenies se informacionit?
28. A është i mjaftueshem dhe relevant për
vendimarrjen tuaj, informacioni financiar
që merrni nga nëpunësi zbatues i
institucionit?
29. A u mundëson punonjësve sistemi aktual i
komunikimit marrjen e informacioneve të
duhura për zbatimin e detyrave të tyre?
30. A kanë punonjësit një kanal komunikimi të
përcaktuar për raportimin e parregullsive
dhe problemeve të mundshme dhe a janë
njoftuar ata për procedurën në zbatimin e
kësaj?
31. A janë vendosur kanale efektive
komunikimi me subjektet kryesore të
jashtme?
58
Tabela 6: Pyetësori për vlerësimin e Analizës së mjedisit si dhe përcaktimit të Misionit
dhe Visionit në QKUK
1. A keni plan-veprime të miratuara për arritjen e qëllimeve strategjike, që
përmbajnë veprime, afate, dhe persona konkret përgjegjës për çdo veprim të
parashikuar?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 3 2
3
Klinika e
Kirurgjisë 4 3
4
Klinika e
Pediatrisë 5 4
3
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4
4
4
Spitali privat (X) 5 4 5
2. A keni Strategji (një, ose më shumë dokumente) e cila përmban objektivat
strategjike/prioritetet e institucionit tuaj dhe planet e veprimit?
PYETËSOR
Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj,
e konvertuar me vlerësimin më poshtë spjeguar.
(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)
I. ANALIZA E MJEDISIT/Visioni dhe Misioni
Mjedisi i jep tonin të gjithë institucionit. Ai përbën themelet ku ngrihen të gjithë
komponentët e tjerë të menaxhimit strategjik.
59
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente
4 3 4
Klinika e
Kirurgjisë
3 3 3
Klinika e
Pediatrisë
4
4
4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4
4
4
Spitali privat (X) 4 4 4
3. A është struktura e njësise tuaj publike e përshtatshme veprimtarinë e saj?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente
3 2
4
Klinika e
Kirurgjisë
3 3
3
Klinika e
Pediatrisë
3 3
4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5
4
4
Spitali privat (X) 5 4
4. A është struktura e institucionit tuaj e përshtatshme për karakterin e
aktivitetit të saj?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
60
Qendra
Emergjente 3 3 3
Klinika e
Kirurgjisë, 4 3 3
Klinika e
Pediatrisë 4 3 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4
4
4
Spitali privat (X) 4 5 4
5. A mendoni se qendrat familjare të shërbimit publik shëndetësor ofrojnë një
shërbim efiçent ndaj qytetarëve?
Menaxh. i
dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 5 5 5
Klinika e
Kirurgjisë 4 4 4
Klinika e
Pediatrisë 5 5 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
2
3
4
Spitali privat (X) 4 4 5
6. A mendoni se politikat për menaxhimin strategjik janë të mirëdrejtuara dhe
të mbikqyruara efektivisht?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
61
Qendra
Emergjente 2
2 3
Klinika e
Kirurgjisë 2
3 3
Klinika e
Pediatrisë 3
4 3
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
3
3 3
Spitali privat (X) 3 4 3
7. A ka çdo departament/drejtori/sektor, përgjegjësi dhe detyra të përcaktuara
qartë dhe veçmas nga drejtoritë/departamentet/ sektorët e tjerë?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 5 5 5
Klinika e
Kirurgjisë 4 4 3
Klinika e
Pediatrisë 4 3 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5
4
4
Spitali privat (X) 5 4 4
8. A është krijuar Grupi për Menaxhimin Strategjik (GMS) sipas kërkesave të
legjislacionit në fuqi?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 5 5 5
62
Klinika e
Kirurgjisë 5 5 5
Klinika e
Pediatrisë 5 5 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5
5
5
Spitali privat (X) 1
1
1
9. A keni hartuar dhe miratuar Deklaratën e Misionit të njësisë tuaj?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 5 4 4
Klinika e
Kirurgjisë 4 4 4
Klinika e
Pediatrisë 4 4 3
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4
4
3
Spitali privat (X) 5 4 5
10. A jane informuar menaxherët/nepunesit/punonjësit e njësisë në lidhje me
përmbajtjen e deklaratës së misionit, objektivave dhe të strategjisë?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 3 3 3
Klinika e 4 4 3
63
Kirurgjisë
Klinika e
Pediatrisë 4 3 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5
4
4
Spitali privat (X) 6 4
5
11. A është përfshirë dhe a merr informacionin e duhur çdo menaxher strukture
për buxhetin e caktuar per aktivitetin/grupin e ativiteteve qe mbulon ne
kuadrin e programit për plotesimin e objektivave strategjike?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra
Emergjente 4 3 4
Klinika e
Kirurgjisë 4 4 3
Klinika e
Pediatrisë 3 4 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4
4
4
Spitali privat (X) 4 4 4
Tabela 7: Pyetësori për analizën e performancës së Manaxhimit Strategjik
PYETËSOR
Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj, e
64
12. A zhvillohen mbledhje të rregullta të Grupit te Menaxhimit Strategjik për të
diskutuar rreth çështjeve që lidhen me menaxhimin financiar dhe
kontrollin?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxher
operacion.
Qendra Emergjente 4 3 4
Klinika e Kirurgjisë 4 4 3
Klinika e Pediatrisë 3 3 4
Qendra e Transfuzionit të
Gjakut
4 4 4
Spitali privat (X) 4 5 5
13. A ka rregulla të brendshme te miratuara nga Grupi i menaxhimit strategjik,
të cilat trajtojnë delegimin e detyrave dhe menyren e dokumentimit te tij?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.op
er
Qendra Emergjente 4 3 4
Klinika e Kirurgjisë 4 4 5
Klinika e Pediatrisë 4 3 3
Qendra e Transfuzionit të 3 4 3
konvertuar me vlerësimin më poshtë spjeguar.
(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)
II. Performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor
65
Gjakut
Spitali privat (X) 4 4 4
14. A funksionon në praktikë delegimi i detyrave në njësine tuaj?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operacio
n.
Qendra Emergjente 2 3 3
Klinika e Kirurgjisë 3 2 3
Klinika e Pediatrisë 2 3 3
Qendra e Transfuzionit të
Gjakut 3 3 3
Spitali privat (X) 4 4
15. A garantojnë procedurat e brendshme se punonjësit mbikëqyren në mënyrën
e duhur, në kryerjen e detyrave të tyre, nga eprorët, apo nga drejtuesit e
linjës?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operacio
n.
Qendra Emergjente 3 3 5
Klinika e Kirurgjisë 4 3 3
Klinika e Pediatrisë 4 3 4
Qendra e Transfuzionit të
Gjakut
4
4 4
4
4
Spitali privat (X) 4 5 4
16. Në cilësinë e menaxherit të institucionit a ndërmerrni ju hapat e duhura në
rast të shkeljes së normave ligjore, të kodit të etikës, të rregullave,
procedurave, apo rregulloreve të sjelljes, në institucionin tuaj?
66
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operaci
on.
Qendra Emergjente 5 5 5
Klinika e Kirurgjisë 4 4 4
Klinika e Pediatrisë 4 4 4
Qendra e Transfuzionit të
Gjakut 5 4 5
Spitali privat (X) 5 5 5
Tabela 8: Pyetësori për kriteret e zbatim të kontrollit dhe evaluimit, informimit dhe
komunikimit
17. Në cilësinë e menaxherit a u kërkoni menaxhereve të
departamenteve/drejtorive/njësive /njësive të kontrolluara, t’ju dërgojnë
raporte javore/mujore/tremujore?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 5 4 5
Klinika e Kirurgjisë 5 5 5
Klinika e Pediatrisë 4 4 5
PYETËSOR
Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj,
e konvertuar me vlerësimin më poshtë spjeguar.
(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)
III. KRITERET PËR ZBATIMIN E KONTROLLIT DHE EVALUIMIT
Sistemet e kontrollit të brendshëm duhen monitoruar për të vlerësuar cilësinë e sistemit
menaxherial nëpër kohë. Evaluimi kryhet nëpërmjet një monitorimi në vazhdimësi,
nëpërmjet vlerësimeve të shkëputura, ose duke i kombinuar të dyja.
67
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4 4 5
Spitali privat (X) 5 5 5
18. A monitorohet rregullisht progresi lidhur me arritjen e objektivave dhe a
analizohen shkaqet për dështimet e mundshme në këtë drejtim?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera
c.
Qendra Emergjente 3 4 3
Klinika e Kirurgjisë 4 3 3
Klinika e Pediatrisë 4 4 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5 4 3
Spitali privat (X) 4 5 4
19. A e monitorojnë drejtuesit efektivitetin e sistemeve te menaxhimit financiar
dhe kontrollit brenda njësisë të cilën drejtojnë?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera
c.
Qendra Emergjente 3 4 3
Klinika e Kirurgjisë 4 4 3
Klinika e Pediatrisë 5 3 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4 4 4
Spitali privat (X) 4 5 5
20. A ka vendosur Grupi i Menaxhimit Strategjik linja raportimi të tilla që
garantojne objektivitetin dhe pavarësinë e auditimit të brendshëm
68
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera
c.
Qendra Emergjente 4 4 4
Klinika e Kirurgjisë 4 3 4
Klinika e Pediatrisë 5 4 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5 4 4
Spitali privat (X) 4 5 4
21. A është hartuar ndonjë procedure për mbledhjen dhe dokumentimin e
gabimeve, ose të ankesave (të jashtme dhe të brendshme) për analizën e tyre,
identifikimin e shkaqeve dhe për eliminimin e problemeve që kanë?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera
c.
Qendra Emergjente 3 3 4
Klinika e Kirurgjisë 3 3 3
Klinika e Pediatrisë 3 4 3
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
3 3 3
Spitali privat (X) 4 4 4
Informimi dhe Komunikimi
22. A ofron sistemi i TI-së në institucionin tuaj informacion për monitorimin e
progresit në arritjen e objektivave strategjike të njësisë suaj në tërësi dhe të
strukturave të veçanta të saj?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 4 3 4
Klinika e Kirurgjisë 4 3 4
Klinika e Pediatrisë 4 4 3
69
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
3 4 3
Spitali privat (X) 5 4 4
23. A keni udhëzim/rregullore të shkruar mbi mënyrën e komunikimit brenda
institucionit (komunikimit me shkrim, elektronik, ose verbal)?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 5 5 5
Klinika e Kirurgjisë 5 4 5
Klinika e Pediatrisë 5 4 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5 5 5
Spitali privat (X) 5 5 5
24. A zotëroni ju dhe menaxheret e strukturave tjera informacion të
mjaftueshëm
për qëllimet dhe rëndësinë e menaxhimit strategjik (kontrollit,menaxhimin e riskut
etj)
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac
.
Qendra Emergjente 4 4 4
Klinika e Kirurgjisë 4 5 4
Klinika e Pediatrisë 4 3 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4 4 4
Spitali privat (X) 4 4 5
25. A informohet Grupi i menaxhimit strategjik dhe drejtuesit e programeve
mbi shpenzimet aktuale krahasuar me buxhetin e planifikuar ne total dhe për cdo
70
program për të cilin ai/ajo ka një përgjegjësi?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 4 4 5
Klinika e Kirurgjisë 4 4 4
Klinika e Pediatrisë 4 4 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4 4 3
Spitali privat (X) 4 4 4
26. A janë të pajisura sistemet e IT-së në institucionin tuaj me një procedurë të
përshtatshëm për hedhjen e të dhënave në një sistem rezervë (back-up) dhe për ri
përfitimin e të dhënave, në rast aksidenti të sistemit dhe a janë testuar këto
procedura në praktikë?
Menaxh. i dep Shef i sektorit/IT Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 5
Klinika e Kirurgjisë, 5
Klinika e Pediatrisë 5
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
5
Spitali privat (X) 5
27. Cila është struktura që siguron këtë informacion? Si e siguron këtë
informacion dhe si është frekueca e dhenies se informacionit?
Menaxh. i dep Shef i sektorit/IT Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 4
Klinika e Kirurgjisë 4
Klinika e Pediatrisë 4
71
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4
Spitali privat (X) 4
28. A është i mjaftueshem dhe relevant për vendimarrjen tuaj, informacioni
financiar që merrni nga nëpunësi zbatues i institucionit?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 3 3 4
Klinika e Kirurgjisë 3 4 3
Klinika e Pediatrisë 3 3 3
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
3 3 3
Spitali privat (X) 4 4 4
29. A u mundëson punonjësve sistemi aktual i komunikimit marrjen e
informacioneve të duhura për zbatimin e detyrave të tyre?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 4 4 4
Klinika e Kirurgjisë 4 3 4
Klinika e Pediatrisë 4 4 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4 4 4
Spitali privat (X) 5 5 5
30. A kanë punonjësit një kanal komunikimi të përcaktuar për raportimin e
parregullsive dhe problemeve të mundshme dhe a janë njoftuar ata për
72
procedurën në zbatimin e kësaj?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 3 3 3
Klinika e Kirurgjisë 3 4 3
Klinika e Pediatrisë 3 3 3
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
3 3 3
Spitali privat (X) 4 4 4
31. A janë vendosur kanale efektive komunikimi me subjektet kryesore të
jashtme?
Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.
Qendra Emergjente 4 4 4
Klinika e Kirurgjisë 4 3 4
Klinika e Pediatrisë 4 4 4
Qendra e
Transfuzionit të
Gjakut
4 4 3
Spitali privat (X) 5 4 4