SVEUILITE U ZADRUODJEL ZA EKONOMIJUSVEUILINI PREDDIPLOMSKI STUDIJ MENADMENTA

Seminar

MENTORSTVO I TRENING U FUNKCIJI RAZVOJA ZAPOSLENIKA

Saa Ister

Zadar, 2015

1. Ulaganje u ljudski kapital

U suvremenim ekonomijama kljuni imbenik razvoja postaju znanje i ljudski kapital kao nadogradnja donedavno smatranim temeljnim initeljima razvoja zemlji, radu, kapitalu, a kasnije i organizaciji. Razvoj znanosti dovodi do potpune automatizacije fizikog rada, rastue informatizacije intelektualnih zadataka te porasta ljudske dominacije nad energijom prostorom i vremenom te stoga u tom kontekstu ljudski kapital postaje jedan od njenih potpornih stupova konkurentnosti.Stvaranje poticajnog okruenja za ulaganje u ljudki kapital sve se ee pojavljuje kao jedan od vanih elemenata politika na tritu rada razvijenih zemlja, kao i irih strategija za poticanje rasta. Ulaganje u ljudski kapital takoer olakavaju restrukturirnje gospodarstva, smanjuju probleme siromatva, nezaposlenosti i socijalne iskuljuenosti. Potreba za porastom ulaganja u ljudski kapital posebno je velika u tranzicijskim gospodarstvima, u kojima se prije poetka tranzicije nadnine premimije za radnike koji su poduzeli takva ulaganja dovele do stagnacije i ak pada razine ljudskog kapitala[footnoteRef:1] [1: oi, V., Premija za obrazovanje i ulaganje u ljudski kapital u Hrvatskoj, Financijska teorija i praksa, 2003, Vol.27, No.4, pp 439-455]

Ljudski faktor u gospodarskom razvitku sve vie dobiva na vanosti, pa se stoga upravo ovom problematikom sve vie bave znanstvenici, istraivai, kako bi to vie i to bolje pribliili istu praktiarima menaderima ljudskih potencijala te dobili to bolje rezultate. Istraivanje ljudskog faktora ukljuuje znanstvenike s podruja mnogih znanosti: psihologe, sociologe, ekonomiste, pravnike i druge. Motivacijski imbenici, konflikti, meuljudski odnosi, stres, hijerarhija, strunost, kreativnost, inteligencija sve su to pojmovi koje treba detaljno i pomno istraiti kako bi se dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i ini cilj cijelog istraivanja na podruju upravljanja ljudskim potencijalima, a to je poboljanje gospodarske politike uope. Dakle, upravljanje ljudskim potencijalima postaje ne samo najznaajnija poslovna funkcija, nego i specifina filozofija i pristup upravljanju koja ljude smatra najvanijim potencijalom te kljunom strategijskom i konkurentskom prednou.[footnoteRef:2] Ta je filozofija usmjerena na neke elemente organizacijske uspjenosti u kojima ljudi imaju sredinje mjesto. [2: Bahtijarevi-iber, F., Informacijska tehnologija i upravljanje ljudskim potencijalima, Slobodno poduzetnitvo, Zagreb, 7/98., str. 121]

Nesumljivo danas su ljudski potencijali, menadment ljudskih potencijala dominantna preokupacija suvremenih menadera i organizacija. Sve vie menadment se usmjerava na rezultate i na ljude, njihovo radno i organizacijsko ponaanje. Njihova akumulirana znanja i vjetine, korporativna kultura koja svakom pojedincu omoguava da iskae svoj potencijal, koja ga potie na postizanje izvrsnih rezultata i u kojoj je svjestan svoje uloge, jedina je osjetljiva razlika koju neka organizacija ima nad drugom.1.1 Vanost obrazovanja i razvoj zaposlenika u suvremenom drutvu i suvremenim organizacijamaNajvrednija imovina organizacija u 20. stoljeu bila je proizvodna tehnologija, a najvrednija su imovina organizacija 21. stoljea, i profitnih i neprofitnih, radnici znanja i njihova proizvodnost. Zbog toga se dominantnim konkurentskim orujem suvremenoga drutva smatraju upravo znanja i vjetine radne snage. U 21. stoljeu uspjene e biti samo one drave i organizacije kojih su graani i radnici obrazovani, vjeti, kreativni i sposobni prilagoavati se neprestanim promjenama. Ljudi, organizacije i drutva dananjice koja ele uspjeti prisiljeni su stalno uiti, brzo uiti i to prije stizati do relevantnih informacija i saznanja.Vanost obrazovanja za suvremeno drutvo ogleda se i u injenici da pojmove kao to su: drutvo znanja, ekonomija znanja, organizacije znanja, uee organizacije, organizacijsko uenje, upravljanje znanjem, organizacijska sveuilita, radnici znanja i cjeloivotno obrazovanje, danas vie nije potrebno definirati. Uvrijeeni su, ne samo u znanstvenoj i strunoj terminologiji, ve se jednoznano primjenjuju i u praksi i u svakodnevnom ivotu. Ti pojmovi oznauju isto tako i kljuna nastojanja drutava i organizacija koje prepoznaju vanost ulaganja u obrazovanje za prosperitet nacija i privreda.[footnoteRef:3] [3: Poloki-Voki,Grizelj,H.,Obrazovanje i razvoj zaposlenika u hrvatskim organizacijama, Ekonomski pregled, 58 (12) 851-880 (2007)]

2. Mentorstvo Jedan od naina osposobljavanja za rad moe biti u vidu mentorstva. Primjena sustava uspenog mentorstva kao dio razvoja i obuke zaposenika za svaku organizaciju je vano jer dugorono pripomae boljoj kompetenciji i u radnoj uspjenosti zaposlenih u organizaciji. Mentorstvo, kao odnos izmeu dva sudionika, je proces u kojemu iskusniji zaposlenik mentor pomae manje iskusnom zaposleniku, u svrhu razvoja i uenja u sigurnom i poticajnom okruenju. Zaposlenik se potie ukljuivanjem kod upravljanja znanjem i kreira se mogunost za sudjelovanjem u radnom timu. Mentorstvo tako pripomae zadovoljstvu pojedinih zaposlenika kao i samog radnog tima.Program mentorstva moe se definirati kao suradniki odnos izmeu klijenta i mentora, pri emu mentor koristi niz metoda i tehnika kako bi klijentu pomogao postii zajedniki definirani set ciljeva. Programima mentorstva djeluje se na sustavno poveanje individualnih sposobnosti i radnih performansa na nain da se osobe izlae poslovima koji sadre prilike za uenje te im se pritom prua pomo kako bi to vie nauili i znanja primjereno upotrijebili. Na taj nain mentor nastoji unaprijediti klijentove performanse i osobno zadovoljstvo te posljedino poboljati efikasnost i efektivnost klijentove organizacije u okviru odredaba definiranih ugovorom ili sporazumom.[footnoteRef:4] [4: Rupi, N., (2008.), Imate li menotra?, Poslovni savjetnik. 4, 46; 128-129 (lanak, struni)]

U takvom odnosu mentor moe djelovati u svojstvu savjetnika koji pomae otkrivati prepreke ostvarivanju ciljeva, eksperta koji savjetuje u podruju organizacijskih ili bihevioralnih promjena, facilitatora koji olakava proces donoenja odluka osobi koja je preuzela novu ulogu ili odgovornost ili predstavljati kombinaciju navedenih uloga.2.1. Pojam mentorstvaPojam mentora datira jo iz starogrke mitologije (Homer) gdje je Mentor bio Odisejev prijatelj, mudar i vrijedan mukarac, kojemu je Odisej u odgoj i tienitvo ostavio svoga sina Telemaha i kuu kada je otiao u trojanski rat. Duga stoljea se pod pojmom mentor skrivala mudra osoba koja je vrijedna povjerenja tj. uzor. Kram[footnoteRef:5] smatra da razvojni odnosi u kontekstu profesionalnog rada openito se definiraju kao odnosi koji pridonose osobnom rastu i razvoju karijere. Mnogobrojni oblici razvojnih odnosa mogu se razlikovati prema nainu uspostavljanja i duljini trajanja, hijerarhijskoj i organizacijskoj udaljenosti osoba u odnosu, njihovu broju, glavnom nainu komunikacije, stupnju ostvarene bliskosti i uestalosti komunikacije. [5: Kram KE.(1985.) Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview (IL): Scott Foresman;]

Mentorstvo je jedan od razvojnih odnosa koji privlai mnogo pozornosti strune i laike javnosti, a u proteklih 30 godina bio je predmetom brojnih istraivanja. Tako se krajem 70-tih dolo do spoznaje o vanosti mentorstva u profesionalnom razvoju mukaraca sve do seminalnog istraivanje Kathy Kram u kojem su prvi put detaljno istraene funkcije mentorskog odnosa. Jedan od kljunih doprinosa opsenog istraivanja bila podjela mentorskih funkcija na dvije osnovne dimenzije: karijeru i psihosocijalnu dimenziju. Kasnije istraivanje Terri Scandura-e koja je utvrdila da se stvaranje uzora, uz karijeru i psihosocijalnu dimenziju, moe smatrati zasebnom treom funkcijom mentorstva.Prema Clutterbucku[footnoteRef:6] mentor je iskusan zaposlenik, koji je u odnosu meusobnoga povjerenja svoje znanje spreman dijeliti s nekim, tko ima manje isustva. U kombinaciji roditelja i djetata mentorova primarna uloga je pomoi u razvoju tienika. Mentorstvo ukljuuje trening, savjetovanje i mreno povezivanje. [6: Clutterbuck, D. (1994.) Everyone needs a mentor: fostering talent at work, Institute of Personnel and Development, London]

Prema Whittakeru[footnoteRef:7] mentorstvo je odnos izmeu dvije osobe, u kojem povjerenje i potovanje omoguuje raspravu o problemima u otvorenom i podupirajuem okruenju. Izmjena iskustva omoguuje svakome tieniku razvoj i rast te poveanje njegovih potencijala. [7: ]

Mentoriranje se moe opisati na vie naina, no najee kroz navoenje procesa, funkcija i zadataka kroz koje mentor ostvaruje svoju mentorsku ulogu. Kad je u funkciji cjeloivotnog obrazovanja i profesionalnog razvoja, definicije navode da je mentoriranje nain voenja u kontekstu specifinog profesionalnog odnosa.Meu mnotvom definicija i opisa mentora izdvaja ona koja navodi da je mentor iskusan i uspjean strunjak koji svojevoljno preuzima odgovornost za podrku i poticanje profesionalnog rasta i razvoja neiskusnijeg kolege, gradei odnos uzajamne dobrobiti. Takvim opisom mentora stvara se dovoljno irok okvir za razumijevanje mentorovih funkcija, zadataka i postupaka kao dijela dobrovoljno preuzet profesionalne odgovornosti i odnosa u kojem uz mentoriranog (najee poetnika u nekoj struci) i mentor (najee iskusni kolega) kroz suradnju ostvaruje neko postignue, dobitak, odnosno zadovoljstvo.Mentorstvo se posebice razvilo u zadnjih trideset godina u SAD-u kod osposobljavanja novih zaposlenika za rad. Zbog kulturnih promjena mentorstvo nije vie autoritativno samo, nego vie je fleksibilnije i demokratinije. Kod nas jo uvijek se mentorstvo povezuje prije svega sa strunim osposobljavanjem. Rijetko se odvija u timu i nije tako formalno. Mentorstvo se jo provodi kao instrukcije, treniranje i savjetovanje. Prema iskustvima iz inozemstva uvoenje mentorskog sustava jedan je od najboljih naina za formalizaciju vanog dijela internog prijenosa znanja i razvoja zaposlenih.Gledajui na stopanj formaliziranosti mentorski proces moe biti formalan- prefesionalan ili neformalan. U prvom primjeru je mentorstvo i mentorski proces formaliziran (dokumenti, pravililniki itd.), uloga mentora je prilino definirana, priznata i plaena (mentorstvo pripravnika, studenti, novo zaposleni). Kod neformalnog mentorstva je uloga mentora proizvoljna, pri emu je mogue da se mentor i tienik ne prepoznaju.[footnoteRef:8] [8: ebulj]

Dobar mentorski program trebao bi u zaposlenicima prepoznati njihove sposobnosti i ogranienja i suoiti ih s realnim mogunostima njihovog uspjeha i razvoja. Glavna uloga mentora je savjetovanje i potpora, stoga je uobiajno mentor netko ko je u organizaciji dulje vrijeme i posjeduje mnogo znanja i iskustva.2.2. Uinak mentorstva Unato razliitim tumaenjima pojma mentora, mentorstvo se openito smatra vanom karikom u procesu obrazovanja i profesionalnog razvoja. Teorijski, mentorstvo je svrhovit odnos s ciljem osobne promjene, rasta i razvoja obiju strana u odnosu, te je kao takvo inherentno povezan s uspjehom u karijeri.Pokraj mjerljivoga i nadzirajueg prijenosa znanja meu zaposlenima, mentorski sustav ima jo mnogo drugih pozitivnih uinaka: Omoguuje izvedbu sustava upravljanja znanjem Pospjeuje produktivnost Sakuplja i poveava intelektualni kapital unutar organizacije Potencira motiviranost za rad kod mentora i njihovih tienika Poboljava komunikaciju, razumjevanje i motivirajuu okolinu Omoguava bru prilagodbu poduzea na promjenu organizacijske kulture Trokovno je uinkovitije od eksternog obuavanjaMentorstvo, naime, donosi neposredne koristi za tri aktera: organizaciju, koja tako osigurava da se znanje prenosi, mentoriranog, koji ima priliku uiti i razvijati se te mentora, koji osim intrinzinih (unutarnje zadovoljstvo zbog osjeaja korisnosti za organizaciju i mentorirane) u pravilu ima i materijalne koristi (naknada za mentorstvo).[footnoteRef:9] [9: Voki-poloki,N.,Grguri,L. (2011.), Upravljanje zaposlenicima starije ivotne dobi-model djelotvronog upravljanja u hrvatskim organizacijama, str. 149-179, Zagreb]

Pozitivne uinke na mentoriranog tj. tienika moe se podjeliti u dvije kategorije. Prvi su objektivni karijerni uinci kao to su mogunost napredovanja i plaa, drugi su subjektivni karijerni uinci kao to su zadovoljstvo s vlastitom karijerom, osjeaj pripadnost poduzeu, zadovoljstvo radom kod mentoriranog. S time je mentorstvo po prirodi povezano s karijernim uspjehom jer su odnosi tako oblikovani da dovode do individualne promjene i razvoja mentoriranog.Kad govorimo o mentoru i mentoriranju strunjaka poetnika, zapravo govorimo o mentoru kao svojevrsnom ekspertu u odreenom strunom podruju i o procesima koje mentor generira samostalno ili gradi zajedno s mentoriranim te na neki (svoj) nain njime upravlja kako bi odradio tu ulogu. Brojni autori suglasni su da je, s jedne strane, uloga mentora izuzetno sloena, a s druge strane, izuzetno znaajna za dobre ishode u podruju profesionalnog razvoja mentorirane osobe. U tablici 1. usporedno su prikazane dimenzije mentorske uloge i poeljni ishodi mentoriranja za mentoriranu osobu.[footnoteRef:10] [10: iak, A., (2013.) Izazovi mentoriranja kvalitativnih istraivanja, Ljetopis socijalnog rada, 21 (3), str. 367-392, Zagreb]

Tabela 1. Doprinos mentora razvoju profesionalnog identiteta mentoriranoga, prema Vizek Vidovi i iak,2011Mogue dimenzije mentorske ulogePoeljni ishodi mentoriranja

Trener onda kad potie na uenje i usvajanje novih kompetencija i podrava ga tijekom tog procesa (ovaj dio uloge esto se naziva tutor).Kompetencijski nova znanja, vjetine, vrijednosne orijentacije, profesionalna kultura

Zatitnik onda kad prua podrku tako da usmjerava na promiljanje o pravilima struke, prepoznaje i postavlja granice, upozorava na rizike (ovaj dio uloge esto se naziva vodi).Motivacijski novi, jasniji profesionalni ciljevi, vrijednosti i samopoimanje; vea inicijativnost i odgovornos

Poveziva onda kad postaje izvor informacija, kad mlaeg kolegu povezuje s drugim relevantnim strunjacima, umreava s odgovarajuim pojedincima, institucijama i sustavima (facilitator)Emocionalni prihvaanje izazova, zadovoljstvo poslom, smanjen stres, olakano ukljuivanje u profesionalnu zajednicu

Savjetovatelj onda kad prua psihosocijalnu podrku, kad vodi rauna da je ukljuen u proces izgradnje i profesionalnog razvoja te specifian meuljudski odnos.Karijerni vei osjeaj kontrole nad vlastitim profesionalnim razvojem, poveana prepoznatljivost u profesionalnom okruenju, ostvareni profesionalni ciljevi

Evaluator onda kad javno procjenjuje, vrednuje i izvjetava o radu mlaeg kolege. To je konfliktni dio uloge koji naglaava njenu hijerarhijsku dimenziju.

Koristi od mentorskog sistema ne mora imati samo mentorirana osoba, nego i mentor. Djeljenje mudrosti i znanja od strane mentora pre svojem tieniku utjee i na mentorove vjetine voenja. Tako ako se mora nauiti zahtjevno gradivo, mora se nauiti vie, da bi mogao prenjeti znanje na onoga koga ui. Stoga mentor napreduje u svojem znanju te stijee nova iskustva. Mentorski odnos predstavlja jedinstvenu mogunost za voe, da usavre svoju lucidnost, osjeaje kao i svoj utjecaj na druge.Mentorstvo ne donosi samo dodatne obaveze, nego i mentoru omoguuje da se sam razvija. Neke prednosti mentorstva za mentora:[footnoteRef:11] [11: Opalk, V., (2003.) Uloga mentora i poduzea u strukovnim praksama, Ekonomski fakultet, str. 17,Lljubljana ]

Mentoru se omoguuje da se preko pouavanja i sam ui Pomae mentoru da ostaje sa saznanjima i novostima na svojem podruju Mentor je podloan generiranju novih ideja Prua unutarnje zadovoljstvo o uspjehu mentoriranog zaposlenika te slui za potvrivanje svojih sposobnosti i znanja izvan poduzea iri mentorovu mreu polovnih poznanstvaUz ove navedene toke najee se navode dobici na emocionalno-motivacijskoj razini poput zadovoljstva zbog prihvaenih izazova, doprinosa razvoju znanstvenog/strunog podruja te vlastitog profesionalnog razvoja. Dobici se potom prepoznaju i na organizacijsko-tehnikoj razini kroz izravnu pomo mentoru, primjerice u nastavnom radu, projektima i drugim poslovima.2.3. Karakteristike i kompetencije mentora Odabir prave osobe kljuni je imbenik uspjenosti programa mentorstva. Posjedovanje znanja i vjetina preduvjet je bez kojeg se ne moe. Mentor treba biti osoba koja je takoer predana vlastitom osobnom razvoju te ima sposobnost prenoenja znanja na druge. Takva osoba treba imati pozitivan pristup, iriti entuzijazam, pruati podrku i poticati atmosferu povjerenja i suradnje. Osim toga, ako se radi o odnosu osoba sa znatnom dobnom razlikom potrebno je imati u vidu injenicu da se njihova shvaanja o nekim vrijednostima mogu razlikovati. U izvorima koji opisuju mentorske kompetencije najee se navode etiri skupine kljunih mentorskih osobina: profesionalne kompetencije i iskustvo, interpersonalne kompetencije, komunikacijske vjetine te osobine linosti i uvjerenja koje su saeto prikazane u tablici 2.[footnoteRef:12] [12: Vizek Vidovi, V.,Brajdi Vukovi, M., Mati, J. (2014.), IDIZ-ov prirunik za mentoriranje mladih istraivaa, Istitut za druvena istraivanja, Zagreb]

Tabela 2 Kompetencije uspjenih mentora (prilagoeno prema Vizek Vidovi i iak, 2011)KategorijaSpecifina znanja, vjetine i osobine

Profesionalne kompetencije i iskustvoIskusan i cijenjen istraiva s dobrim poznavanjem matine discipline;Vjetine planiranja, provedbe i evaluiranja projekata;Razumijevanje dinamike grupnih uloga i sposobnost analize organizacijskih procesa;Djelovanje u meunarodnom kontekstu i sklonost meunarodnoj suradnji;Socijalne vjetine voenja i timskog rada u realizaciji projektnih zadataka;Poznavanje naela i institucijskih mehanizama upravljanja kvalitetom;Motiviranost za uvoenje inovacija usmjerenih na unapreenje funkcioniranja organizacije i razvoja vlastitog podruja djelovanja; Poznavanje obiljeja i dinamike profesionalnog razvoja mladog zaposlenika

Interpersonalne kompetencijeSposobnost uspostave poticajne, dinamike i suradnike atmosfere; Sposobnost prepoznavanja i primjerenog odgovaranja na uoena emocionalna stanja i profesionalne potrebe mentorirane osobe; Uvaavanje razliitosti u miljenjima, osjetljivost za sociokulturne razliitosti te sposobnost za konstruktivno rjeavanje konfliktnih situacija; Mogunost procjene dosegnute razvojne razine poetnika i mogunost prilagodbe na pojedine faze mentorskog procesa; Mogunost razgranienja uloge mentora i drugih srodnih uloga koje nadilaze okvir mentorskog odnosa (terapeuta, prijatelja, nadreenog); Spremnost na traenje kolegijalne podrke i povezivanje s ostalim suradnicima u radnom okruenju

Komunikacijske vjetineVjetine uspostave i odravanja meusobnog povjerenja i otvorenosti; Vjetine davanja konstruktivnih povratnih informacija; Vjetine aktivnog sluanja; Vjetine postavljanja poticajnih pitanja;Pokazivanje predanosti i entuzijazma za mentorski rad

Osobine linosti i uvjerenjaPredanost radu i posveenost profesiji; Empatinost; Pouzdanost i diskretnostStrpljivost i upornost; Tolerantnost; Spremnost na cjeloivotno uenje; Fleksibilnost, otvorenost za inovacije; Interes za mentoriranje

S druge strane vano je navesti i koje osobe nikako nisu prikladne za ulogu mentora. To su prije svega egocentrine osobe koje ele da je sve po njihovom. Osim toga, to su i osobe birokrati kojima manjka fleksibilnosti te koje se vrsto dre pravila i kontrole. Proces mentorstva zahtijeva i suoavanje miljenja pa popustljive osobe takoer nisu prikladne. Treba takoer izbjegavati osobe koje previe priaju i oito nemaju razvijenu empatiju i sposobnost sluanja, budui da je umijee sluanja kljuni imbenik uspjenosti programa mentorstva. Budui da ovaj dio zalazi u podruje procjene linosti, krajnju rije pri odabiru prikladnih mentora ipak treba prepustiti psiholozima.3. Trening (eng. Coaching) Ljudi neprestano rastu i razvijaju. U poslovnom okruenju neprestano smo prisiljeni uiti nove stvari i nove vjetine da bi smo bili uinkoviti u svom radu. Tako i sve vea sloenost zadatka i problema tjeraju nas da budemo svaki dan sve bolji, bri i kvalitetniji u izvedbi radnih procesa. Stoga bre emo napredovati ako nam moe pomoi netko tko nam razne situacije pomogne sagledati s razliitih perspektiva i netko tko nas usmjerava prema pravim pitanjima i djeli korine savjete. Takav ovjek na pomae u razvijanju naih sakrivenih porencijala.Kod nas ne koristi se esto izraz coach, nego se koriste izrazi poput instruktor ili mentor, ali s time se ne objanjava znaenja izraza coach, jer mentor i instruktor samo definiraju prednosti i slabosti zaposlenika ili tima, i pripremaju neke specifine programe. Uestalo se termin coaching korsit kao izraz za voenje, u kojem ima voa ulogu da pomogne zakljuiti koje su vjetine potrebne zaposlenikama.3.2. Definicja treninga (eng. Coaching)Za ovaj vrlo mlad pojam postoji mnogo razliitih definicija kojim moemo opisati coaching. Coaching znai pomoi drugoj osobi da razvije i iskoristi vlastite vjetine u svrhu postizanja definiranog cilja. Trening je ciljno usmjeren, a u sreditu pozornosti je osoba koja za postizanje ciljeva koristi vlastite izvore. Oni mogu biti vanjski (vrijeme, novac, oprema) ili nutarnji (vjetine i samoincijativa). U dananjem vremenu, koje je fluktirajue, poduzea trebaju obrazovane i vjete ljude, s irokim opsegom emocionalne inteligencije i intuicije, koji znaju brzo i uinkovito nai potebne informacije te brzo reagirati i prilagoditi se promjenama u okolini[footnoteRef:13]. [13: e]

Rije coach je nastala iz srednjovjekovne engleske rijei coche, koja je znaila voz/prijenos (a wagon, carriage). Iz toga moe se zakljuiti da rije coach je priejvozno sredstvo, koje osobu ili skupinu prevozi s poetne lokacije na eljenu. Upravo to je znaenje coachinga i uloge coacha: pomoi klijentu da doe iz postojeeg stanja u eljeno. Prema Dermol[footnoteRef:14] trening nije samo jedan prijenos nestalih hipotetiki znanja, nego je i proces nadopunjavanja, mijenjaja, sistematizacija znanja, vjetina, sposobnosti i navike zaposlenih. [14: dermol]

Menaeri mogu kroz proces coachinga, osobe i cijelu organizaciju, dovesti na vii nivo. Koristi postoje i za trenera i za klijenta. Obaveza je oba da imaju moeusobno povjerenje i da su spremni za uenje i napredak. S druge strane mnogu puta menaeri gube previe vremena s osobama koje imaju svojie vlastite probleme i kod kojih proces coachinga nee imati utjecaj, umjesto da se posvete dobrim i kompetentnim zaposlenicima. Profesionalni treneri su izueni da osukuju i poaaju kao i prilagoavaju svoj pristup potrebama klijenta ili cijele organizacije. Kroz proces coachinga se naui:[footnoteRef:15] [15: Mentorstvo i coaching u poduzeu]

Pozitivno motivirati jedan drugoga pomou empatije Postii dobar timski duh Bolje komunicirati s mentorom/klijentom Usmjeravati se k rjeenju problema Osvjestiti, vrednovati i iskoristiti svoje potencijale Poboljati svoje samopouzdanje Znaenje postavljanja, planiranja i postizanja ciljeva Prijei preko svojih vlastitih ogranienja

3.3. Razvoj coachingaCoaching, kao sredstvo osobnog i profesionalnog razvoja, pojavio se kasnih 80-ih godina 20. stoljea Rije je o podruju koje se unutar konzultativnih aktivnosti najbre razvija. Mnoge tvrtke odluile su sve druge vrste usavravanja rukovoditelja zamijeniti procesom strunog voenja. Osim toga, broj objavljenih tekstova o coaching-u takoder jako brzo raste. Struno voenje odnosno coaching obino se smatra novopridolicom na tritu upravljanja ljudskim potencijalima i pruanja ivotne podrke, a podruje coaching-a kao zasebno istraivako polje ini se prilino mladim. Sport se esto spominje kao mjesto gdje je zaeta primjena strunog voenja u izvansportskom kontekstu. Sredinom 1970-ih pojavila se uspjenica poznatog engleskog trenera tenisa Gallweya (1974.) u kojoj je prikazan pokuaj primjene sportskog strunog voenja u upravljakim situacijama. Njegova teorija strunog voenja temeljila se na njegovim osobnim otkriima o tome to dovodi do vrhunskih postignua, a to je nazvano procesom unutranje igre.Gershman[footnoteRef:16] je objavio prvo istraivanje (provedeno u okviru doktorske disertacije) specifino posveeno coaching-u, iznosei primjer unutranjeg organizacijskog strunog voenja, procjenjivao je nain osposobljavanja supervizora (tj. predradnika) da bi bili uinkoviti struni voditelji koji e pomoi u poboljanju stavova i uvjerenja zaposlenika te njihova radnog uinka. [16: Gershman, L. (1967). The effects of specific factors of the supervisor-subordinate coaching climate upon improvement of attitude and performance of the subordinate. Dissertation Abstracts International, 28(5-B): 2122]

Kasnije poetkom 1990-ih empirijsko prouavanje strunog voenja openito poelo zahuktavati. Izmeu 1993. i 2003. godine, vidljivo je trostruko poveanje broja empirijskih i teorijskih recenziranih radova koje su objavili pripadnici akademske zajednice, a broj istraivanja namijenjenih stjecanju titule doktorata znanosti svake se godine poveava. U ovom desetljeu, zajedno s pojavom profesionalnog strunog voenja, moe se primijetiti i pomak u naglasku u literaturi: mnogi objavljeni radovi usmjereni su na postavljanje teorijskih okvira strunog voenja.3.4. Kompetencije trenera (coacha)Trener/struni voditelj / coach opisuje se kao strunjak u primjeni metodologije strunog voenja te kao netko tko dobro razumije klijentove tekoe i kontekst. Osim toga, posjeduje struna znanja i zna kako ih je najbolje upotrijebiti u okviru odnosa koji se s klijentom uspostavlja tijekom strunog voenja. Struni voditelj posjeduje visoko specijalizirano ili tehniko znanje i to u podruju gdje je klijent manje struan od njega, a to je znanje povezano s klijentovim ciljevima. Struni voditelj mora posjedovati mnogo 'mekih vjetina'. Prouavajui miljenja nekoliko autora, Liljenstrand[footnoteRef:17] spominje sljedee kljune kompetencije i osobine strunog voditelja u podruju upravljanja: dostupnost i pristupanost (postupci koji odaju toplinu, velikodunost, prihvaanje, strpljivost, osjetljivost i sposobnost gradnje odnosa); strukturiranje partnerstva i brinog odnosa; vjetine govorenja i sluanja te ravnotea meu njima smatraju se Ahilovim petama strunog voenja, oputenost u drutvu rukovoditelja najvie razine, upotreba jezika kojim govore rukovoditelji i razumijevanje njihova naina razmiljanja. [17: ]

Nadalje, politika okretnost i umjenost u povezivanju s razliitim pojedincima unutar organizacije; tijekom rada s klijentom, pokazivanje iskrene brige o njemu kao osobi i sposobnost pokazivanja iskrene empatije; kreativnost, fleksibilnost i prilagodljivost radi domiljanja originalnih ideja te sposobnost sagledavanja tekoa i razliitih pitanja s novog stajalita; posveenost postizanju napretka i ostvarenju rezultata da bi se ispunila postavljena oekivanja; osjetljivost i otvorenost prema klijentovim reakcijama; inteligentnost; poznavanje sebe, razumijevanje vlastitih snaga i slabosti, ogranienja i mogunosti koje su potrebne za upravljanje situacijom na zdrav nain te nepreuzimanje odgovornosti izvan vlastitog podruja strunosti.4. Povezanost mentorstva i coachingaMentorstvo kao i coaching su procesi, koji omoguuju klijentu ili poduzeu da postignu svoje prave potencijale. Zajednika toka, koja povezuje ta dva procesa je da ti procesi nude sredstva za analizu, razmiljanje i aktivnosti koje omoguuju sudionicima da dosegnu uspjeh u svojem osobnom ili poslovnom ivotu.ini se da se coaching/struno voenje u velikoj mjeri oslanja na teoriju mentorstva. Pojmovi mentorstvo i struno voenje esto se koriste kao sinonimi. Takoder, izgleda da postoji preklapanje uloga strunog voditelja i mentora[footnoteRef:18]. [18: WABC (2006). (Worldwide Association of Business Coaches): www.wabccoaches.com. ]

Za mentorstvo se moe rei da je to odnos izmeu strunjaka i vjebenika: podravajui odnos u kojem (starija) iskusnija ili 'mudrija' osoba daje podrku, voenje, 'korektivni' savjet, povratne informacije i praktinu pomo manje iskusnoj (mlaoj) osobi radi njezina osobnog, strunog, duhovnog ili opeivotnog razvoja. U poslovnom svijetu, one koji su tek na poetku svog razvoja esto (ne)slubeno mentoriraju stariji rukovoditelji. Mentor preuzima ulogu strunjaka da bi nove zaposlenike upoznao s organizacijom, da bi manje iskusnim tienicima pokazao kvake ili im pomogao da prou kroz teko razdoblje, izadu na kraj s novim izazovom i da shvate novu situaciju. Iako se mentorstvo obino odvija na poetku poslovne karijere - kao, npr. u sluaju uitelja poetnika i slubenika koji tek poinje raditi, a najee prestaje kad poetnik stekne dovoljno radnog iskustva - ono nije vezano iskljuivo za tu fazu rada. Mentorstvo je esto prisutno i nakon unaprjeenja ili preuzimanja novih odgovornosti, odnosno nakon premjetaja iz jednog dijela organizacije u drugi. Tada je ono povezano sa strunim voenjem u podruju razvoja poslovne karijere. Kod mentorstva je arite na prijenosu (specifinog) znanja i mudrosti te na poznavanju organizacije (njezine politike, naina komunikacije, normi, vrijednosti i kulture). Mentorstvom se pomae i u dugoronom stjecanju vjetina te u koritenju poslovnih prilika. Kad je rije o ugovoru, mentorstvo predstavlja odnos izmeu mentora i vjebenika, a odvija se u slubenim i neslubenim oblicima. U usporedbi sa strunim voditeljem/coach-om, mentor ima veu osobnu i iru posveenost pojedincu, a manje se bavi specifinim radnim postignuima. Mentora vie zanima razvoj poslovne karijere, a na njegove savjete ne utjee odgovornost za posao, ve skrb za opu dobrobit vjebenika.Tobin[footnoteRef:19] napominje da se uloga coacha i mentora razlikuje u vie podruja. Mentor se ponaa kao savjetnik koji daje savjete za razvoj karijere, ukazuje na mogunosti i koje vjetine trebamo ako elimo postati avoa u poduzeu. Zato mentor mora imati dugogodinj iskustvo u poduzeu i sposobnost dodjeljivanja takvih zadataka koji e pomoi vjebeniku u razvoju. Coach ili trener je vie kao instruktor, koji opaa rad i aktivnosti zaposlenog i daje im povratne informacije o kvaliteti izvedbe te ui one vjetine koje im nedostju. Za trenera ne mora biti iz podruja gdje radimo. Moe biti prijatelj, menader ili zaposleni u drugom odjelu ili poduzeu. [19: ]