1

Specialeafhandling Mette Ricken Geilø Institut for Medier, Erkendelse og Formidling, Københavns Universitet

Mere personlig end professionel - en retorisk undersøgelse af Irmas administrerende direktør Alfred Josefsens ugemail til medarbejderne Vejleder: Christian Kock

Afleveret august 2007

2

Abstract Modern management can no longer be based on only formal management and control. Value-based principles of management replace the formal order and rule control. For that reason the relations between management and employees are far more characterized by emotional relations than by a rational contract. One of the CEO’s most important tasks is therefore to ensure that the employees close their ranks about the values of the company. It implies a fundamental relationship of trust between the manager and the employee. However, several studies point to the fact that CEOs face a challenge as many employees want a better communication with their chief executive.

This thesis studies how Alfred Josefsen as CEO of the Danish grocery chain Irma has succeeded in creating such a commitment among the employees and in that way has ensured the profitability of the company and has also recreated its image in the public as a high-quality grocery chain after a hard financial crisis in the 1990s. The case is studied through a rhetorical analysis of Josefsen’s weekly e-mail to the employees (the weekly letter). I have studied the effect of this style of communication as a rhetorical management strategy for motivation of the employees. The analysis material includes seven selected e-mails from the period 2000-2006. The approach has been a pragmatic analysis of the e-mails using the empiric material in the form of so-called protocol interviews (a specific combination of protocol analysis and a qualitative interview) with three of the employees of Irma and an interview with Alfred Josefsen himself.

The function of the weekly e-mail is defined as epideitic, i.e. (1) to contribute to identification between the management and the employees and (2) to make the employees enter into commitments to act through educational influence. The rhetorical situation of Josefsen’s e-mail is outlined by means of Bitzer’s theory. Perelman’s and Burke’s concepts precense and identification are the theoretical basis of the study of measures as well as the use of general rhetorical theory. The measures have been arranged in four strategies: repetition, example, outdistancing, and authenticity where presence or the identification function respectively dominates. An accompanying strategy is an edification of the CEO’s ethos, including the person invoked (persona). The conclusion of the study is that Josefsen acts by inspiring confidence and creating identification based both on the fact that he is active and competent and because he shows eunoia by being his own instrument as a manager – showing the person behind the title. Subsequently there is a general rhetorical discussion of the requirements which the weekly e-mail makes on the manager in order to ensure its effectiveness. Then some arguments follow for the accompanying initiatives and conducts to form a whole in phronesis as a practise-based dimension of ethos. The manager should therefore meet a relevance criterion and a consequence criterion respectively. Finally, some practical directions are outlined for the use of e-mail as a value-based management instrument for motivation of employees.

3

Indholdsfortegnelse Abstract 2 Forord 5 Kapitel 1: INDLEDNING 6 1.1 Introduktion – ledere og kommunikation 6 Specialets opbygning 9 1.2 Værdibaseret ledelse 10 1.3 Lederen som epideiktisk retor 13 Etos og persona 13 Epideiktik og etos 14 Ugemailens epideiktiske ledelsesfunktioner 18 Presence 18 Identification 20 Kapitel 2: MATERIALE OG METODE 22 2.1 Materiale – valg og fravalg 22 2.2 Metode 23 Protokolinterview 24 Gennemførelse af interview 26 Kapitel 3: STRATEGIER I UGEBREVET 29 3.1 Den retoriske situation – exigence og constraints 29 Krisen i 1999 30 Medarbejdere og kultur: Irma-ånden 31 Værdibaserede ledelsesprincipper 34 E-mailen 34 Brevet 35 3.2 Gentagelse 36 Intertekstuel gentagelse 37 Brevstruktur 38 Allusion 40 Maksime 42 Intratekstuel gentagelse 44

4

Semantisk: tautologi 45 Syntaktisk: opremsning – anaforisk parallelisme – todeling 46 3.3 Eksempel 48 Storytelling 49 Eksemplets epideiktiske funktioner og forankring i etos 50 Eksempler i ugebrevet 52 3.4 Distancering 57 Tillidsprincippet 58 Afledning gennem positivfokusering 59 Sportsmetaforer - værdiladet ordvalg og humor 62 Antirollemodel 64 Personifikation og familie-topik – kamp- og religionsmetaforik 66 3.5 Autenticitet 69 Talesproglige træk 71 sproglig ukorrekthed – syntaks 72

ekspressiv tegnsætning – diskursmarkører 75 Eufemisme 76 3.6 Delkonklusion – ugebrevets funktionalitet 77 Kapitel 4: LEDERENS UGEMAIL – kritiske faktorer og praktiske anbefalinger 81 4.1 Lederens praktiske fornuft og sunde dømmekraft 83 Relevans 83 Konsekvens 87 4.2 Ugemailen i praksis 90 Ugemailskribenten 91 Weblog som ugemail? 93 KONKLUSION 95 LITTERATURLISTE 96 BILAG 101

5

Forord Jeg vil gerne takke Alfred Josefsen for at have måttet bruge ugebrevet som case, Irmas

medarbejdere i Nordsjælland og Rødovre for beredvilligt at have medvirket til interview samt

Anne Katrine Lund for at have formidlet kontakten til Irma. I specialeskrivningen har Julie

Marie Isager været en stor hjælp som konstruktiv kritiker med mange gode spørgsmål.

6

Kapitel 1: Indledning 1.1 Introduktion – ledere og kommunikation

MP: Jeg tror, det har noget at gøre med kommunikation. At

fortælle lidt om, hvordan tingene hænger sammen. Det synes jeg,

er blevet rigtig godt sådan. Man behøver jo ikke at fortælle alting.

Det skal man heller ikke. Men lidt om, hvordan vi har det. Det er

ikke nok bare at sige, at det går fint eller sådan noget. Du bliver

nødt til lidt at sige, hvad er det, vi er i gang med? Hvad er vores

næste mål? Det er lidt guleroden i det. Jeg tror, det er et drive for

at komme videre. At man ved, at vi alle sammen satser. At vi

trækker i samme retning. Vi vil det bedste. Ellers var vi her jo

ikke.” (Salgsassistent, bilag 3b, side 2)

Sådan fortalte en Irma-medarbejder mig, at hun opfatter idealerne for god ledelse i Danmarks

ældste dagligvarekæde, der i 1990’erne oplevede så voldsomme økonomiske problemer, at

den stod til lukning. I 1999 tiltrådte den nuværende administrerende direktør Alfred Josefsen,

og siden er Irmas underskud vendt til, at man i 2006 præsterede den største omsætning og det

bedste regnskab i kædens 120-årige historie med en vækst på 10 procent og et stort

millionoverskud.1

Den økonomiske succes er fulgt af stor offentlig anerkendelse, megen positiv

medieomtale og flere prestigefyldte priser. Bl.a. som én af Danmarks og Europas bedste

arbejdspladser.2 I 2002 blev Josefsen selv kåret til Årets leder af Ledernes

1 Se bilag 5 for Irmas officielle regnskabsresultater 1971-2006. 2 Irma har siden 2001 deltaget i konkurrencen Danmarks Bedste Arbejdspladser, der bygger på medarbejdervurdering af bl.a. det kollegiale samarbejde og tillid til ledelsen. Ud over medarbejderbesvarelser indgår ekspertvurderinger af virksomhedernes uddannelsessystemer, medarbejdergoder, politikker og arbejdskultur. Konkurrencen gennemføres af det private analysefirma Great Place to Work Institute Europe og lanceredes for første gang i Danmark i 2001 af Oxford Group og Berlingske Nyhedsmagasin. I 2006 modtog Irma desuden en særpris for kommunikation.

7

Hovedorganisation3, og mange har da også især tilskrevet Irmas succes hans ledelse og særligt

fremhævet hans evne til at skabe engagement blandt medarbejderne.

Citatet ovenfor er centralt, fordi det viser, hvordan god og effektiv ledelse

handler om meget mere end blot at give information til sine medarbejdere og så ellers regne

med, at resten nok går af sig selv. Ledelse handler i høj grad om at kunne formidle visioner og

strategier, så der skabes engagement blandt medarbejderne til at arbejde for virksomheden og

dens projekt. Kommunikation har med andre ord betydning for produktivitet og bundlinje.

Det fremgår også af diverse danske og internationale analyser. Proudfoot Consultings analyse

fra 2003, foretaget i ni forskellige lande, peger fx på, at dårlig arbejdsmoral og ineffektiv

kommunikation er nogle af de væsentlige barrierer for at øge produktivitet.4

Men noget tyder på, at det er lettere sagt end gjort, når det gælder toplederes5

kommunikation. Af Nordisk Kommunikations analyse fra 2005 fremgår det fx, at

hovedparten af de 12.000 medarbejdere fra de 24 virksomheder i Skandinavien, der deltog,

oplever topledelsen som utroværdig og savner overensstemmelse mellem ledelsens ord og

handlinger. De ønsker også, at topledelsen er mere synlig og kommunikerer mere direkte med

dem. Kun halvdelen af medarbejderne mener, at de forstår deres virksomheds overordnede

mål og strategier. Selv om medarbejderne betragter kommunikationen med nærmeste chef

som vigtigste informationskanal, spiller topledelsen altså også en meget vigtig rolle for

medarbejdernes trivsel - og dermed virksomhedens.

Danske topledere står tilsyneladende over for en væsentlig udfordring, når det

gælder om at blive bedre til at kommunikere internt. Men samtidig lader det til, at der er et

stort potentiale til stede. For Nordisk Kommunikations analyse synes jo at indikere, at

medarbejderne gerne lytter, og at de ønsker, hvad man kunne beskrive som en emotionel

relation - at se mennesket bag titlen.

3 I den forbindelse udgav han bogen ”Kære Irma”. Jeg henviser løbende til bogen i specialet (Josefsen 2004). 4 Proudfoot Consulting 2003 5 Jeg anvender ordet topleder, fordi undersøgelsen af ugemailen primært sker med henblik på dens betydning for direktører i øverste ledelse og ikke mellemledere.

8

Men én ting er de gode intentioner. Noget andet er at føre idealerne ud i livet, så

det skaber synlige resultater. For hvordan får man medarbejderne med sig i praksis? Hvordan

formidles visioner, værdier - mål og strategier? Det er det, jeg har sat mig for at undersøge i

dette speciale. Med Alfred Josefsen og ugemailen6, som han sender hver onsdag til alle Irmas

godt 1800 medarbejdere, stiller jeg spørgsmålet:

Hvordan fungerer ugemailen som retorisk strategi for en topleder, hvis formål er

at få medarbejdere til at tilslutte sig virksomhedens ide og værdier og omsætte

tilslutningen i en praksis, der bidrager til, at virksomheden når sine mål?

Ved at tage én af Alfred Josefsens interne kommunikationskanaler i nærmere øjesyn ønsker

jeg at undersøge, hvad det er ved hans kommunikation, der lader til at fungere så godt.

Specialet har således til hensigt at undersøge ugemailen i kontekst ved at se på en specifik

retors brug af strategier og virkemidler i mediet. Dermed ønsker jeg at kunne drage en mere

generel lære af Josefsens eksempel, om hvordan toplederen kan motivere medarbejderne.

Intentionen er ikke at fortage en mediespecifik undersøgelse af Josefsens ugemail, men

snarere at undersøge nogle generelle forudsætninger og betingelser: Hvad er det ved

toplederens kommunikation, der påvirker medarbejdernes tilslutning til virksomheden?

At det er Josefsens ugemail og ikke andre medier for hans interne

kommunikation, der er interessant, skyldes for det første, at han selv fremhæver, hvor stor

betydning ugebrevet har haft og fortsat har for hans kommunikation med Irmas medarbejdere.

Josefsen har brugt ugebrevet i hele sin tid som administrerende direktør - lige fra tiltrædelsen

i 1999 til nu (Josefsen 2004: 101). Det giver et godt grundlag for at beskrive og vurdere hans

brug af denne kanal. Samtidig lader det til, at ugemail som organisatorisk

kommunikationsfænomen er blevet vældig populært blandt en hel del ledere rundt om i både

private og offentlige virksomheder og organisationer - på direktørgangen og i linjen. Også

6 Jeg anvender ’ugemail’ som en generel betegnelse, hvorimod ’ugebrev’ er navnet på den ugentlige mail, som Josefsen sender til medarbejderne. Jeg benytter derfor så vidt muligt betegnelsen ’ugebrev’, når jeg relaterer til Josefsen, og ’ugemail’, når jeg omtaler fænomenet generelt.

9

derfor kan det være relevant at se nærmere på de ledelsesfunktioner, som ugemailen kan

udfylde.

Specialets opbygning

Analysen af Josefsens ugebrev tager afsæt i en teoretisk gennemgang af de begrundelser, der

kan være for, at lederens kommunikation står højt på dagsordenen i moderne organisationer,

men tilsyneladende kunne være bedre - og hvordan det i retorisk perspektiv lader sig gøre at

se lederen som epideiktisk retor og ugemailen som epideiktisk redskab (afsnit 1.2 og 1.3). I

kapitel 2 fremlægger jeg min metode: en sammenstykning af forskellige metoder og tilgange

med henblik på at lade artefaktet danne udgangspunkt for undersøgelsen. Herunder omtaler

jeg den empiriske metode, jeg har brugt (såkaldt protokolinternview). Empirien omfatter

interview med tre af Irmas medarbejdere og Josefsen selv.

Kapitel 3 udgør selve den retoriske analyse: Jeg sætter først ugebrevet i kontekst

ved at undersøge situationsglobale aspekter ud fra en redegørelse for dets retoriske situation

(jf. Lloyd F. Bitzers teori om Den retoriske situation, Bitzer 1968). Jeg fokuserer på exigence

og constraints, herunder e-mailmediet. Redegørelsen bringer jeg i spil ved at undersøge

ugebrevet på lokaltekstligt niveau: Jeg ser på brugen af virkemidler i ugebrevet, som jeg ud

fra en begrebsmæssig begrundelse i Kapitel 1, afsnit 1.3, samler under fire overordnede

retoriske strategier: hhv. gentagelse, eksempel, distancering og autenticitet. Observationer og

påstande sammenholdes løbende med uddrag fra interviewmaterialet. Analysen afsluttes med

en delkonklusion. Kapitel 4 er en diskussion af nogle af de generelle retoriske betingelser for

ugemailens pragmatiske potentiale. Den leder mig frem til to kriterier, hhv. et relevans- og

konsekvenskriterium, og munder ud i en række praktiske anbefalinger. Til sidst sammenlignes

ugemail med weblog som digitale medier for lederkommunikation.

10

1.2 Værdibaseret ledelse

Hvorfor er medarbejdernes tillid til topledelsen tilsyneladende blevet så afgørende for en

virksomheds trivsel? Et af svarene kan findes i de ændrede vilkår for ledelse i det hele taget.7

Det gælder både private og offentlige virksomheder og organisationer: Den gradvise

omstilling til informations- eller vidensamfundet de sidste 15-20 år – som er væsentligt

teknologisk begrundet – har medført store forandringer i produktionsprocesser og skabt behov

for nye ledelsesformer, som afløser industrisamfundets ordre og regel-styring i formelt

hierarki, der byggede på principper om rationalitet og forudsigelighed.8 Markedet var førhen

gennemskueligt og uddannelseskravene til ansatte lave – man producerede pr. samlebånd.

Forholdet mellem leder og medarbejder var mest af alt instrumentalistisk. Den moderne

virksomhed befinder sig nu som del af et mere komplekst samfund, præget af specialisering

og værdipluralitet, og med en langt mere veluddannet arbejdsstyrke end tidligere. Lige som

samfundet er virksomheden kendetegnet ved netværksstruktur uden identificerbart centrum.

Det umuliggør overskuelighed og forudsigelse. Konkurrenceparametre er ikke længere

begrænset til pris, men afhænger af virksomhedens legitimeringsevne over for interessenter

(dvs. parter med andel i virksomheden, som påvirker eller påvirkes af virksomhedens

handlinger (jf. Pruzan 1994: 21)). De stiller krav til produktionsproces – ikke kun produkt, og

det har bl.a. bragt etiske spørgsmål ind på markedsøkonomisk område, som før var friholdt fra

andet end at bekymre sig om overskud til ejerne (Jensen m.fl. 1990: 63).

I netværksvirksomheden kan lederen ikke længere opretholde den tidligere

koordinerings- og kontrolfunktion og må derfor uddelegere og skabe en flad

organisationsstruktur med decentral beslutningskompetence, for at virksomheden kan agere

fleksibelt på det uforudsigelige marked.

7 Jeg henviser i det følgende til Pjetursson 2005, kapitel 1 og 5, og Jakobson & Thorsvik 2002, kapitel 12, hvor andet ikke er angivet. 8 Jeg beskæftiger mig her primært med en række teknologisk-økonomisk strukturelle betingelser med betydning for ledelse. Man kunne også argumentere for fx en række sociologiske og idehistoriske forklaringer på den emotionelle relation, der synes at præge moderne ledelse, og som kunne tolkes som et udtryk for, at funktioner, der tidligere tilhørte privatsfæren overføres til arbejdspladsen. (Se fx Sennett 1999 om konsekvenser af det såkaldt grænseløse arbejde eller Fogh Kirkeby 1998, som opstiller venskabet som ideal for forholdet mellem leder og medarbejder).

11

Den nye ledelsesform går under den teoretiske samlebetegnelse værdibaseret

ledelse og bygger især på institutionel ledelsesteori. Kort sagt angår den lederens opgave med

at formulere og kommunikere en mission, vision og nogle tilknyttede værdier, som gør

virksomheden meningsfuld ud over et instrumentelt niveau for ledere og ejere – og

succesfuldt at kommunikere den til medarbejderne, så de engageres. Det skal gøre

virksomheden mindre sårbar over for ændringer i og uden for den, fordi der gennem den

følelsesmæssige tilknytning skabes et særligt engagement og en interesse i at holde den i live.

Det syn på ledelse må siges at være kommunikationsbaseret i sit udgangspunkt og er

formuleret af organisationsteoretikeren Selznick.9 Han mener, at lederen skal påvirke den

sociale tolkning af, hvad virksomheden står for ved at udvælge nøgleværdier og bygge en

social struktur op efter dem. Derved skabes legitimitet om virksomheden og dens arbejde –

men primært i omgivelserne og primært pga. struktur.

På dansk grund er formuleret nogle standpunkter, der adskiller sig fra Selznicks

meget ensidige og strukturelle top-down-baserede, og som fokuserer på interessenters

medvirken (herunder medarbejdere) til formulering og evaluering af værdierne.10 De har dog

haft ringe indflydelse i erhvervslivet som konkrete implementeringsmetoder. Kritikken mod

disse har især også drejet sig om metodemæssige problemer, fx mht. til afgrænsning af

interessenter i formuleringsprojektet.11 Man støder da også sjældent på værdiregnskaber på fx

virksomheders hjemmesider. Til gengæld vrimler det med værdierklæringer, så snart man

klikker sig forbi.

Den generelle anke mod værdibaseret ledelse har været, at al snakken er udtryk

for ord til pynt: Virksomheden agerer reelt ikke efter de officielle værdier. Alt for ofte er

formuleringsprojektet simpelthen endt med banale eller tårnhøje idealistiske værdilister –

langt fra virksomhedens dagligdag.12

9 Hos ham dog benævnt institutionelt lederskab (Se Jakobson & Thorsvik 2002). 10 Se fx Pruzan 1994 om Etisk regnskab og Petersen & Lassen 1997. 11 Se Kappel m.fl. 2003: 203-207 12 Bordum & Hansens studie af de 50 mest omsættende danske virksomheder viste fx, at der værdier er stort set enslydende (Bordum & Hansen 2005).

12

Men nedskrevne værdier eller ej; det er en kendsgerning, at enhver virksomhed

bygger på værdier. Værdier fungerer som pejlemærker og præmisser for beslutningstageren i

virksomheden. Det gælder også lederen. Al ledelse er altså i udgangspunktet værdibaseret,

men ledelse efter symbolske-kulturelle parametre som abstrakte værdier og visioner lader

imidlertid til at være en vanskelig opgave.

Helle Petersen (Petersen 2003) har i dansk kontekst foretaget studier af såkaldt

forandringsledelse, der har mange lighedspunkter med værdibaseret ledelse ved også at

anvende værdier og kultur som styringsredskab i forandringsprocesser.13 Med henvisning til

Schein14 peger hun på, hvor vanskelig opgaven er, fordi ledelsen kan påvirke virksomhedens

kultur gennem sprogbrug og øvrig adfærd, men at det kræver lang tid og meget arbejde, fordi

det handler om at forandre grundlæggende antagelser hos medlemmerne. Hun fremhæver

også, at traditionelle massekommunikationsprincipper i den sammenhæng ikke er

tilstrækkelige og slår til lyd for såkaldte lokale forandringsagenter, der kan påvirke i det

daglige.15 Toplederen kan i den optik også optræde som forandringsagent ved, at han har en

symbolsk rolle at udfylde som bannerfører og rollemodel for virksomhedens værdier.16 Hun

sammenfatter funktionerne i, at lederen skal præsentere, indgyde tro på, motivere, opmuntre

og mobilisere (2003: 54). Det stiller store krav til kommunikative og psykologiske

kompetencer – med andre ord til lederens retorik.

Litteraturen om værdibaseret ledelse peger altså på en vigtig pointe: Meget står

og falder med toplederens evner til at skabe tillid til sin person gennem artikulation og

praktisering af værdierne. Det giver grund til at se nærmere på, hvordan tillidsforholdet

13 Forandring mener jeg både kan forstås som en enkeltstående begivenhed (introduktion og implementering af "nye" værdier i en virksomhed – nye, fordi enhver virksomhed som sagt bygger på værdier) og som en langsigtet forankringsproces. 14 Schein ser kulturen som variabel, men dog manipulerbar – et resultat af: (1) organisations-grundlæggerens overbevisninger, værdinormer og antagelser; (2) de erfaringer, gruppemedlemmerne lærer af, efterhånden som deres organisation udvikler sig, og (3) nye overbevisninger, værdier og antagelser, overført af nye medlemmer og ledere. Han fremhæver også topledelsens symbolske rolle ved forandringer (Schein 1994). 15 Se Højbjerg-Christensen: 127, I: Helder & Kragh 2003, som også betoner massekommunikationens begrænsede virkning for intern værdikommunikation og foreslår supplerende, uformel og personlig kommunikation, fx medarbejdersamtaler. 16 Se også Clutterbuck & Hirst 2003: 98-100 og 108-110 om toplederens funktion som bannerfører for forandringer.

13

etableres – hvordan kan lederen arbejde strategisk for at opbygge det? Fra et retorisk

standpunkt giver det anledning til undersøge hvilke strategier, lederen tager i brug – herunder

bearbejdelse af etos – for at lede værdibaseret i et epideiktisk perspektiv.

1.3 Lederen som epideiktisk retor

Etos og persona

Ved etos forstås en tilhørers tillid til retor. Hos Aristoteles er etos et bevismiddel i talen

sammen med logos og patos, hvor etos er appel til de længerevarende følelser hos publikum.17

Aristoteles opstiller hhv. klogskab, moralsk karakter og velvilje over for publikum som

faktorer for tillid (phronesis, arete og eunoia). Etos er retors karakter, der opstår i og med

talesituationen. Når det gælder lederen, er det imidlertid vanskeligt at afgrænse

talesituationen, og da min undersøgelse af ugebrevet også omfatter medarbejdernes opfattelse

af Josefsen ”uden for teksten”, er det interessant at kaste et blik på senere definitioner, hvor

etos opfattes som social og kulturel afhængig. Dvs., en tillid til taleren opbygget gennem

handlinger både før og i talesituationen – talerens hele person.

Cicero og Quintilian gør etos til et normativt livsideal (vir bonus) – levevis og

tidligere handlinger spiller ind. Nyretoriske retninger fornyer det klassiske etosbegreb ved

mere tydeligt at understrege etos’ foranderlighed: McCroskey definerer fx etos som udtryk for

modtagernes opfattelse af retor (McCroskey 1997: 88). Etos ændres hver gang tilhører

konfronteres med retor og er derfor i konstant bevægelse. Etos opdeles i initial, derived og

terminal ethos – hhv. etos før, under og efter kommunikationen. Initial ethos knytter dermed

an til vir bonus, fordi der også kan trækkes på følelser hos modtager, opstået før

talesituationen (Jørgensen & Onsberg 2001: 63). McCroskey summerer faktorer for etos som:

”perceived competence, character, and caring of a source of communication.” (2001: 87),

hvilket stemmer overens med Aristoteles. I virksomhedskontekst opererer Lemée & Lund

17 Aristoteles 1996: A, II, 4-6 samt A, IX, 5

14

også med dynamisk etos, hhv. en sammensætning af etos, image og identitet, og hvor etos er

situationsløs ved at være omverdenens opfattelse af virksomheden over tid (stabilt etos).18

Mht. til lederen har Fombrun (1996) opstillet en række faktorer for

virksomhedens ”reputation”, opdelt i målgrupper (hhv. medarbejdere, ejere, kunder og

lokalsamfund), der kan belyse, hvad der påvirker lederens etos, ved at man omsætter

Fombruns karaktertræk funktionelt. For medarbejderne gælder det, at lederen skal: (1)

”generate trust”, (2) ”empower” og (3) ”instill pride” for at opnå ”trustworthiness”.19

Endelig har Cherry (1988) med persona-begrebet aktualiseret spørgsmålet om

retors mulighed for at påvirke etos. Cherry opstiller et kontinuum mellem etos og persona:20

Persona dækker talers konstruktion af sin person over for et specifikt publikum, der påkaldes

i talesituationen. Retor bearbejder på den måde etos ved at konstruere en persona, der så

opbygger etos over for et adresseret publikum. Det påkaldte publikum kan være et andet end,

en delmængde af eller identisk med det adresserede.

Epideiktik og etos

Op gennem retorikkens historie har epideiktik som genrebetegnelse ofte været betragtet med

stedmoderlige øjne som svulstigt ordgejl og ren opvisning (Condit 1985: 284, ibid.). Men i

nyere retorikforskning er Aristoteles’ tredje grundgenre blevet mødt med fornyet

anerkendelse som et uomgængeligt træk ved offentlig kommunikation i bred forstand. Chaïm

Perelman definerer fx epideiktiske talers funktion som:

”…[to] increase the intensity of adherence to values held in

common by the audience and the speaker.”(Perelman & Olbrecths-

Tyteca 1971: 52)

Epideiktikkens funktion er at fremme fællesskabsenhed ved tilslutning til givne værdier og

fungere som en slags etableringsplatform for beslutninger af deliberativ og forensisk art.

18 Lemée & Lund 1999: 31 19 Fombrun 1996: 136 20 Cherry 1988: 265

15

Opgaven er ikke at tilskynde eller fraråde til øjeblikkelig handling, men ved appel til fælles

værdier at disponere til senere handling. Epideiktik skal virke på længere sigt:

”The epideictic speech has an important part to play, for without

such common values upon what foundation could deliberative or

legal speeches rest? Whereas these two kinds of speeches make

use of dispositions already present in the audience, and values are

for them means that make it possible to induce action, in epideictic

speech, on the other hand, the sharing of values is an end pursued

independently of the precise circumstances in which this

communion will be put to the test.” (Perelman & Olbrechts-Tyteca

1971: 52-53)

Sheard (1996) sammenfatter senere års meget nuancerede epideiktikforskning og peger på, at

Aristoteles’ snævre genredefintion er udvidet så meget, at den praktisk talt kan omfatte al

diskurs, der altså ikke sigter mod konkret handling, men skal påvirke modtagernes værdier.

Det udvander ifølge Sheard genren, og hun plæderer for en revision, hvor epideiktik opfattes

som:

”…[less] as a genre or fixed set of rhetorical elements and more as

a persuasive gesture or mode we might locate in any number of

discourses, including those we might regard as deliberative or

forensic.( Sheard 1996: 774)

En sådan fragmentarisk forståelse af epideiktik snarere som diskursive elementer end en

afgrænset genre gør epideiktik til meget mere end en inferiør foreteelse. Den bliver tværtimod

en afgørende forudsætning for vellykket deliberativ og forensisk retorik: I relation til eksplicit

argumentatio, som forekommer i de to andre aristoteliske grundgenrer, disponerer

bevidstheden om et grundlæggende fællesskab publikum til bedre at deltage aktivt i at træffe

16

fornuftige beslutninger på fællesskabets vegne (Sheard 1996: 776). Epideiktik indeholder

således en vigtig emotionel motivationskomponent.

I virksomhedskontekst må viden om fælles værdier og oplevelsen af et

fællesskab altså gøre medarbejderne bedre i stand til at agere hensigtsmæssigt på vegne af

virksomheden. For den retoriske kritiker muliggør fragmentdefinitionen at undersøge andet

og mere end toplederens ”skål- og klippe-snor-over-taler”, fordi man så i princippet kan

undersøge al lederens kommunikation for fællesskabsfremmende dimensioner – såvel

dagligdags som mere højtidelig og formel. Det gør det relevant og berettiget at se på Josefsens

ugebrev i epideiktisk optik.

Gennem epideiktik styrker retor altså bestemte holdninger, synspunkter eller

værdier hos publikum og udfører på den måde to retoriske funktioner: (1) fastholder og

styrker modtageren i troen og (2) disponerer til senere handlinger (Kjeldsen 2000: 19).

Derfor er den epideiktiske genre også kendetegnet ved manglende eksplicit

bevisførelse og logosappel i det hele taget, da det primære formål netop ikke så meget er at

argumentere som at motivere – ved at skabe en oplevelse hos modtager af at tilhøre et

fællesskab (Sheard 1996). Med sproget som organiseringsredskab søger retor at konstituere

og manifestere fællesskabet, og derfor finder man heller ikke egentlig modargumentation,

gendrivelser eller andre forsøg på at skabe splittelse (Condit 1985). Det er etos- og

patosappeller, som dominerer, og fordi publikum ikke stiller de samme krav om præcisering,

garantier og beviser, som i de to andre aristoteliske grundgenrer, kredser den epideiktiske tale

ofte om ukontroversielle, universelle og abstrakte emner og betjener sig desuden af

”smykket” og æstetisk-stilistisk markant stil, som inviterer publikum til at fejre fællesskabet

(Condit 1985: 292).

Når tilslutningen ikke baseres på logos, men etos og patos (emotionel

bevisførelse), får retors etos en helt central placering i epideiktik. Retor bliver på én og

samme tid del af og repræsentant for fællesskabet ved at gøre sig til talsperson for fælles

værdier. Det forudsætter, at publikum på forhånd har legitimeret retor som repræsentant, og at

der derved eksisterer en forudgående samhørighed i et eller andet omfang mellem retor og

17

publikum (Perelman 1971: 14). Man kan sige, at publikum skal kunne genkende sig selv i

retor for at kunne lade sig påvirke med hensyn til holdninger og værdier. Det kræver høj

initial ethos21:

”Since what he is going to say does not arouse controversy, since

no immediate practical interest is ever involved, and there is no

question of attacking or defending, but simply of promoting values

that are shared in the community, the speaker, though he is assured

in advance of the goodwill of his audience, must nevertheless have

a high reputation. In the epideictic, more than in any other kind of

oratory, the speaker must have qualifications for speaking on his

subject and must also be skilful in its presentation, if he is not to

appear ridiculous. For it is not his own cause or viewpoint that he

is defending, but that of his entire audience. He is, so to speak, the

educator of his audience, and if it is necessary that he should enjoy

a certain prestige before he speaks, it is to enable him, through his

own authority, to promote the values that he is upholding.”

(Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971: 52)

Etos kædes her sammen med retors personlige karakter, fordi retor indtræder i en

opdragelsesrolle som fællesskabets levende eksempel. Derfor skal retor også kunne bevise og

forsvare, at han er et hæderligt menneske, der lever op til de værdier, han gør sig til talsperson

for.

En topleders situation minder på mange måder om den epideiktiske retors. En af

toplederens vigtigste opgaver i værdibaseret perspektiv handler netop om at etablere korpsånd

med støtte i fælles værdier og mål. Lederens person bliver afgørende, fordi han som øverst

ansvarlige indtager en repræsentations- og samlingsrolle i virksomheden. Lederen bliver så at

sige sit eget instrument. Derved at det – groft sagt – alene er i kraft af den autoritet, lederen

21 Jf. McCrockey

18

opbygger i omgangen med medarbejderne, at han virker som forbillede og dermed som

epideiktisk leder.

Ugemailens epideiktiske ledelsesfunktioner

Mht. ugemailen betyder det, at den er et redskab til at varetage epideiktiske funktioner: (1)

engagere medarbejderne ved at etablere fællesskab gennem identifikation (altså at udpege

noget fælles) og (2) disponere dem til senere handling, dvs. opdrage dem til at handle ud fra

givne værdier og etik. Samtidig skal lederen opbygge etos som rollemodel for virksomheden

og dens værdier. Det sker bl.a. gennem selvfremstilling i teksten (persona).

To begreber, som kan danne overordnede beskrivelsesredskaber for de

epideiktiske opgaver, er Chaïm Perelmans presense og Kenneth Burkes identification: De

kredser om, hvordan retor kan skabe samhørighed blandt et publikum. Både Perelman og

Burke beskæftiger sig i deres teorier om retorik med, hvordan samhørighed på én gang er en

forudsætning for og konsekvens af retorik, og hvordan emotionelle appelformer og

virkemidler kan understøtte fællesskab. Det er relevant i relation til definitionen af ugemailen

som epideiktik, som jo hovedsageligt benytter appel til etos og patos. Begreberne udgør

således det teoretiske grundlag for min undersøgelse af retoriske strategier og virkemidler i

Josefsens ugebrev. Her følger en nærmere udlægning af dem:

Presence

Perelman er optaget af sprogets evne til at skabe tilslutning hos publikum (adherence) ved at

fungere som argumentations-redskab (argumentatio) på en anden måde end ved logisk

bevisførelse (demonstratio) (Perelman 2005: 43). Argumentatio og retorik forudsætter en

(forudgående) mental kontakt mellem retor og publikum (Perelman 1971: 14, ibid.), som det

er retors opgave at klargøre for publikum. En af metoderne er at skabe nærvær (presence),

fordi det, der virker konkret og direkte på vores sanser, føler vi større sympati for end

fænomener, hvis eksistens vi kun erkender ad ”streng” intellektuel vej (Perelman: 116-117).

19

Perelman definerer derfor presence som en form for emotionel forstærkningsfunktion, der

skal gribe publikum i en fællesoplevelse:

”…[one] of the preoccupations of a speaker is to make present, by

verbal magic alone, what is actually absent but what he considers

important to his argument or, by making them more present to

enhance the value of some of the elements of which one has

actually been made conscious.” (Perelman & Olbrecths-Tyteca

1971: 117)

Presence er altså en funktion af retors fortolkende, persuasive udvælgelse af forskellige

elementer i situationen med det formål at skabe et oplevet nærvær hos modtageren, og angår

dermed ikke kun stilmæssige og æstetiske aspekter, men kan i bredere forstand også dække

hele retors argumentation. Med andre ord accentuerer og sammentrænger retor situationelle

elementer og gør dem nærværende for modtageren på forskellig vis for at opnå:

“…[a] discursive effect; through the effect of presence, some

phenomenon, idea, concept, process, or person is made vivid,

tangible, and/or proximate to an audience” (Gengivet hos Jasinski,

2001: 456).

At skabe oplevet nærvær angår således især patosrelaterede aspekter, og derfor får stilfigurer

en central rolle som virkemidler til nærvær – at vække æstetisk behag, underholde og skabe

stemning. Alle former for forstærkende, gentagende og amplificerende troper og figurer kan

medvirke til at skabe presence (Perelman 2005: 72-75). Men ifølge Perelman fungerer figurer

dog kun som argumentatio, så længe de ikke opfattes som artificiel udsmykning

(Perelman1971: 169).22 Jeg kommer nærmere ind på brug og virkning af presence i Josefsens

ugebrev under gentagelsesstrategien, Kapitel 3, afsnit 3.2.

22 Perelmans stilteori er i og med argumentatio-begrebet blevet kritiseret for at lægge for meget vægt på logosappel, og derved forsømme stilfigurers patosappel og deres mere indirekte persuasive funktion, som det ifølge kritikerne er problematisk at adskille fra ’egentlig’ argumentation (se fx Klujeff & Roer 2006: 34).

20

Identification

Ifølge Burke er mennesker fundamentalt adskilt fra hinanden. Derfor er det retorikkens

opgave at udpege de ting, som trods alt forbinder os med andre, og således opnå

consubstantiality – en erkendelse af grundlæggende menneskelig samhørighed (Burke 1950:

20-23). Burke definerer i udgangspunktet retorikkens funktion som:

”The use of language as a symbolic means of inducing corporation

in beings that by nature respond to symbols” (Burke1950: 43)

Centralt i Burkes teori er derved hans tanke om identifikation (identification) gennem sprog

(Kjeldsen 2004: 229, ibid.). Vi er altså ikke identiske med hinanden, men kan fx have nogle

interesser, som gør, at retor kan pege på disse, sådan at vi kan identificere os med hinanden,

hvilket minder om den klassisk retoriske ide om fælles ”steder” (topikken), som

udgangspunkt for persuasio.

Burke hæfter sig ved formens betydning som symbolsk virkemiddel til

identification og definerer dens funktion som:

”…”[an] arousing and fulfillment of desires” or ”the

creation of an appetite in the mind of the auditor, and

the adequate satisfying of that appetite….Identification may result,

in large part, from the form of a rhetorical act…The goal of this

type of identification is to induce “the auditor to participation” and

then to transfer that participation over to agreement with the

content.” (Foss, Foss & Trapp: 1991: 178 og 180)

Publikum gøres til en del af talen, ved at det inviteres til at ”udfylde” formen – to give formal

assent (Burke 1950: 57-59, ibid. ff.). Burke peger på forskellige metoder til, hvordan retor

kan fremme identification gennem oplevelse af deltagelse i talen. Herunder narrativitet,

amplificatio og gentagelse af enhver art, som fx to-ledede størrelser og antitese. Det narratives

21

evne til identifikationsskabelse begrundes i, at Burke betragter menneskets tilværelse som et

drama: Vi oplever vort liv og sociale sammenhænge som drama (dramatisme). Gennem

dramatistiske tolkninger er det muligt at afdække menneskelig motivation.23 Amplificatio og

gentagelse virker som rytmiske elementer med universel appel, der inviterer til spontan

deltagelse og ”medsvingning”. Igen er det retorikkens arsenal af stilfigurer, retor kan trække

på.

Til forskel fra Perelman gøres antitesen hos Burke til mere end et virkemiddel i

talen. Fordi antitesen eksisterer som fundamental modsætning til samhørigheden, idet

fremmedgjorthed og adskillelse jo er grundvilkår for vores eksistens, bliver den et

grundelement i tilværelsesfortolkningen – og således også i retorik. Det får betydning i en

dramatistisk forståelse af tilværelsen, idet Burke som del af denne opererer med et

syndebuksmotiv (inden for en kristen terminologi) som vej til renselse for et givent fællesskab

(purification, fx Burke1950: 260-263). Ved at lægge afstand til andre intensiveres

identifikationen inden for fællesskabet. Jeg omtaler syndebuksmotivet som identification-

strategi nærmere i Kapitel 3, afsnit 3.4.

23 Burke operationaliserer afdækningen af dramatismen ved fem, pendatiske elementer, hhv. scene, handling, aktør, middel og hensigt, der danner såkaldte ratioer (se fx Foss, Foss & Trapp 1991).

22

Kapitel 2: Materiale og metode 2.1 Materiale – valg og fravalg

Alfred Josefsen har som administrerende direktør for Irma fra og med efteråret 1999 udsendt

sin ugentlige e-mail til medarbejderne. Indtil 2003 skrev Josefsen dette ugebrev hver uge (jf.

bilag 4, side 7). Herefter valgte han at dele skribentfunktionen med salgschefen hver anden

uge. (Hvad angår indhold er salgschefens ugemail i højere grad kommet til at omhandle

konkrete forretnings- og driftsrelaterede emner end Josefsens). Josefsens samlede

ugebrevscorpus må således udgøre flere hundrede e-mails. Jeg beskæftiger mig dog kun med

et lille udvalg af dem – det samlede antal taget i betragtning – nærmere bestemt ét fra hvert år

siden 2000 til og med 200624:

Dato25 Tidspunkt Tegn26

18. december 2000, uge 51 Kl. 20.21 2619

11. december 2001, uge 50 Kl. 23.37 3540

3. december 2002, uge 49 Kl. 23.14 2727

9. december 2003, uge 50 Kl. 22.17 3485

8. december 2004, uge 50 Kl. 22.26 3530

8. december 2005, uge 49 Kl. 21.26 3687

13. december 2006, uge 50 Kl. 15.42 4296 Tabel 1: Oversigt over analyserede ugebreve

Udvalget ser umiddelbart beskedent ud, men skyldes, at jeg har ønsket at foretage en retorisk

analyse, der rummer elementer af såvel det tekstlokale som mere situationsglobale aspekter 24 Ugebrevene er vedlagt som bilag, påført linjetæller (bilag 2a-g). I Josefsen 2004 er også optrykt et antal ugebreve, men pga. deres tidsmæssige spredning har jeg valgt ikke at lade dem indgå i analysematerialet. Desuden kan det ikke udelukkes, at der kan være foretaget visse omskrivelser af dem i forbindelse med trykningen i bogen, hvad jeg anser for en potentiel fejlkilde. 25 I analysen refererer jeg til ugebrevene ved hhv. deres ugenummer og årstal. 26 Jeg angiver antallet af tegn og ikke ord pga. den særskilte semantiske betydning, som tegnsætningen ofte vil have i e-mailmediet, fx kreativ brug af grafiske elementer som emoticons og tankestreger som kompensation for det fysiske fravær (se fx Grønning & Pedersen 2007: 40).

23

for på den måde at skaffe viden om ugebrevet i dets totale kommunikationssituation som

retorisk artefakt (Lund 2004: 66) – og herudaf kunne sige noget mere generelt om ugemailen

som retorisk strategi for toplederen.

I indsamlingen af ugebreve har jeg dog bestræbt mig på at få adgang til breve fra

nogenlunde samme periode for at gøre sammenligneligheden så stor som mulig. Udvælgelsen

af tidspunkt er også sket med henblik på at underbygge påstanden om ugemailens epideiktiske

funktion, da juletiden som en fællesskabsrelaterende begivenhed kunne antages at kalde på

sådanne aspekter ved kommunikationen, sammenlignet med andre ”mindre” højtidelige

tidspunkter af året.

En analyse, der skulle omfatte det samlede corpus af ugebreve, ville næppe

kunne blive tilstrækkelig dyb til at være anvendelig som genremæssigt forklaringsgrundlag

for det retoriske artefakt (og altså beskrive både tekstlokale og situationsglobale elementer af

teksterne), fordi en sådan analyse kræver, at man angriber teksten fra alle niveauer (jf.

Campbell & Jamieson 1989: 334), og det ville ikke kunne rummes inde for dette speciale.

Men trods indsnævringen af materialet foretager jeg ikke en stringent genreanalyse a la

hverken campbell-jamiesonsk eller millersk forbillede, men undersøger ugebrevet ved hjælp

af forskellige metoder og tilgange for så vidt muligt at lade materialet styre undersøgelsen –

dog ud fra en overordnet betragtning om dets indlejring i en konkret kommunikationssituation

som artefakt.27.

2.2 Metode

Jeg har valgt at sammenstykke en metode af forskellige metoder og tilgange, som har vist sig

at kunne bidrage med viden om Josefsens valg i ugebrevet. Ved på den måde så vidt muligt at

tilpasse analysen til materialet mener jeg, jeg når til et mere nuanceret billede af Josefsens

strategi og ugemailens funktion, end hvis jeg havde holdt mig snævert til én metode som fx

genreanalyse.

27 Jeg nævner Miller (1984), fordi hun som den første understreger sociale og historiske aspekter af retoriske genrer ved at forstå dem som typer af sociale motiver (dvs. handlinger), der siger noget om det givne samfund (Lund 2004: 62-64).

24

Jeg gennemfører til dels en traditionel retorisk analyse i den forstand, at jeg ser

på ugebrevet i dets kontekst (Lund 2004: 73) og forstår det som et response til dets exigence

ved at undersøge retors brug af virkemidler og deres funktioner (jf. Bitzers teori om Den

retoriske situation). Bitzer er blevet kritiseret for at være deterministisk og materialistisk:

Situationer ses som eksterne, objektive elementer, hvor handling reduceres til reaktion hos

retor. Men det synes for så vidt at passe fint med forståelsen af værdibaseret ledelse, som jeg

var inde på i Kapitel 1, hvor organisationskultur kan forstås som en delvist manipulerbar

variabel helhed, og at toplederen til en vis grad kan påvirke kulturen ved hjælp af retorik, men

også er underlagt situationens øvrige omstændigheder.

Konkret har jeg fundet Perelmans presence og Burkes identification anvendelige

som styrende begreber i min retoriske læsning af ugebrevene, fordi de som sagt kan sige

noget om den epideiktiske genres fællesskabsetablerende funktion. Min analyse er således

både en indholds- og stilanalyse, der afdækker så mange dimensioner af de forskellige

virkemidler som muligt ved at undersøge dem i forskellige tekstplaner ud fra en overordnet

epideiktisk funktion. Jeg har inddelt de forskellige virkemidler i fire overordnede strategier,

hhv. gentagelse, eksempel, distancering og autenticitet - uanfægtet, at de første to er formelle

kategorier og de to andre virkningskategorier (idet de beskriver effekten af de indeholdte

virkemidler), fordi jeg i løbet af læsningen skønnede, at denne kategorisering bedst

illustrerede ugebrevets funktion som epideiktisk lederkommunikation.

Protokolinterview

Som supplement til analysen har jeg gennemført såkaldte protokolinterview med

medarbejdere hos Irma for at få mere viden om ugebrevene i deres receptionssituation og

øvrige kontekst (Transskriptioner af lydoptagelser af interviewene er vedlagt som bilag 3 a-

c).28

28 Transskriptionen er foretaget så præcist som muligt, dog med hovedvægt på samtalens indhold, idet jeg har forsøgt at fastholde så meget af situationen som muligt ved fx at registrere afbrydelser og selvrettelser. For læsbarhedens skyld sammentrænger jeg imidlertid indholdsmæssigt de uddrag, jeg benytter her.

25

Et protokolinterview er min modifikation og tillempelse af den

protokolanalytiske ’think-aloud’-metode (jf. Ericsson & Simon 1984) til det kvalitative

researchinterview (jf. Kvale 1999 og Lund 2004) med det formål at kunne drage nytte af de to

metodikker som kilder til ugebrevets kontekst: Jeg fandt, at de kunne supplere hinanden, da

man i et interview har mulighed for at uddybe observationer fra protokolanalysen ved at

spørge respondenten direkte. Samtidig kunne protokolanalysen sættes ind i en relativ naturlig

samtalesituation.29

Protokolinterviewets formål protokolmetodisk er at få indblik i deltagernes

umiddelbare reaktion på et konkret kommunikationseksempel ved at få dem til at tænke højt,

mens de læser en tekst. På den måde minder min metode om protokolstudier, hvor formålet er

at få nedfældet deltagernes reaktioner, imens de gør noget (Kock 2002: 114), men adskiller

sig fra disse ved først og fremmest at fokusere på deltagernes reception af

kommunikationseksemplet og ikke tekstproduktion som sådan.

Sat i en kvalitativ interviewramme giver protokolinterviewet mulighed for at

skaffe yderligere viden om organisationens kommunikationskultur ved at tale med

repræsentanter for kulturen og derved få indtryk af den enkelte medarbejders holdninger til

ugebrevet og kommunikationskulturen m.m. Det gør det spørgeteknisk vigtigt at vaccinere

mod politisk korrekte eller socialt ønskeværdige svar ved fx at spørge til konkrete hændelser

frem for abstrakte idealer (Lund 2004: 53), hvad jeg i mit tilfælde forsøgte at imødegå ved at

inddele interviewet i tre dele (se interviewguiden, bilag 2).

29 En hel del retorisk forskning har gjort brug af protokolmetoder. Inden for amerikansk skriveprocesforskning har de fx været anvendt til at undersøge tekstproduktion (se fx Swarts m.fl.1984). Schriver har anvendt metoden i forbindelse med receptionsstudier af grafisk design og ’usability testing’ (se fx Schriver 1997). I dansk kontekst har Pynt Andersen anvendt protokolmetoder i et forskningsprojekt om politisk journalistik (se Kock 2002). Lund har brugt protokolanalysen som metodisk grundlag til at undersøge organisationsbreve (se fx Lund 2000 og 2004). I undersøgelsen af Josefsens ugebreve har jeg ladet mig inspirere af de danske tilgange. Særligt Lunds, der bl.a. tager udgangspunkt i Scheins socialpsykologiske og organisationsterapeutiske kulturanalyse, som ser på formelle og uformelle, eksplicitte og skjulte elementer i organisationskulturer samt holdninger, værdier og mål, ledelse og individ. Lund transformerer Scheins kulturelementer (hhv. artifacts, values og basic assumptions) til kommunikationskultur (hhv. (1) artefakter som tydelige adfærdsmønstre, (2) værdier, der findes eksplicit udtrykt i organisationens kommunikation og (3) grundlæggende antagelser som styrende normer, der viser sig ved tekstanalyse).

26

Dertil kommer, at en udfordring for deltageren ved selve protokolanalysen er

ikke at lade sig forstyrre af at skulle ”tænke højt” – og som interviewer at give en så præcis

instruktion, at deltageren forstår formålet med analysen og rent faktisk ”tænker højt” uden for

mange ”filtre” eller blot refererer teksten. I medie- og receptionsforskning er det generelt et

problem, at det er vanskeligt at få informanter til at udtale sig konkret og præcist om

kommunikationseksempler pga. asymmetrien, der er grundvilkår i enhver interviewsituation

(Kock 2002: 115).

Gennemførelse af interview

Jeg fik adgang til at tale med tre medarbejde hos Irma. Med udgangspunkt i Kvales forskrifter

for det kvalitative forskningsinterview (Kvale 1999) udarbejdede jeg en tematisk

interviewguide med et særligt afsnit reserveret protokolanalysen (se bilag 2). Jeg havde fået

udleveret ugebrevet fra 2006 til brug for interviewet nogle dage i forvejen (bilag 1a). De

øvrige ugebreve (bilag 1b-g) fik jeg først adgang til ved efterfølgende henvendelse til

Josefsen, og anvendte derfor kun ugebrevet fra 2006 til protokolanalysen.

Alle tre interview fandt sted samme dag på informanternes arbejdsplads i hhv.

Nordsjælland og hovedkontoret i Rødovre, og der var afsat en time til hvert interview. På

forhånd havde jeg ønsket at tale med medarbejdere af forskelligt køn og alder samt

jobfunktion og anciennitet. Imidlertid var mine informanter alle kvinder med minimum 20 års

anciennitet. To af dem var ansat i samme butik, men alle havde forskellige jobfunktioner;

hhv. butikschef, salgsassistent og vareplanlægger (sidstnævnte stabsansat på hovedkontoret).

At gruppen ikke var så repræsentativ som ønsket, har betydet en vis skævhed mht.

ensartetheden i svar. Dog har den tydelige solidaritet hos medarbejderne den fordel, at jeg

mødte tre kernelæsere af Josefsens ugebreve med stor lyst til at udtale sig, som desuden let

relaterede til tidligere ugebreve – og virksomheden generelt – og drog sammenligninger

brevene imellem mht. både indhold og stil, hvad der alt sammen bidrog til en righoldig

dataindsamling. Alle gav også udtryk for at have læst ugebrevet, som var sendt fem dage

forinden.

27

Under interviewene forholdt jeg mig relativt frit til interviewguiden for at

etablere en så naturlig atmosfære som muligt. Her hjalp min egen baggrundsresearch om Irma

og øvrige forberedelse også. Jeg optog samtalen på bånd efter først at have præsenteret mit

ærinde. I første tredjedel af interviewet spurgte jeg generelt til kommunikationskulturen og

Josefsen som leder. Herefter gennemførte jeg protokolanalysen efter en kort introduktion. Til

sidst samlede jeg op på svarene fra begyndelsen af interviewet for at få interviewpersonerne

til at uddybe yderligere og give plads til, at de selv kunne supplere. Jeg bad dem løbende om

at konkretisere og uddybe deres reaktioner på ugebrevet og svar generelt for at forsøge at

undgå det politisk og socialt korrekte ”filter”. Efter interviewet skrev jeg øvrige iagttagelser

ned, jeg gjorde undervejs, for at fastholde så meget data om situationen som muligt.

Min oplevelse – både under og efter interview – var, at medarbejderne

fungerede som værdifulde specialistinformanter ved deres historiske tilknytning til Irma, og at

alle følte sig tilpas trygge til at kunne tale relativt ”ufiltreret”. Dog lod selve protokolanalysen

til at volde lidt besvær. Det viste sig fx ved, at nogle ”læste” mere end ”tænkte højt” og altså

ikke kommenterede de enkelte tekstafsnit, men gentog eller refererede teksten – måske fordi

de trods alt fandt situationen akavet eller troede, at jeg forventede bestemte svar af dem.30

Måske kunne jeg have undgået dette ved fx at have lavet markeringer i teksten på forhånd de

steder, jeg gerne ville have dem til at stoppe og kommentere (som det foreslås af Pynt

Andersen, I: Kock 2002: 128). Men på den anden side ville det alt andet lige ikke give en så

umiddelbar læsning, som når jeg blot bad dem kommentere hvad som helst når som helst.

Samlet set lader informanternes reaktioner på forskellige dele af ugebrevet dog

til at supplere hinanden ved, at de giver indblik i kulturen fra forskellige synsvinkler. Dog

slog de generelt ned på nogenlunde de samme steder, hvilket på den anden side giver et vist

grundlag for generalisering af reaktionerne (særligt linje 1-6, 7-8, 20-21 og 30-31). Til

sammen burde interviewene fungere som gode kilder til at underbygge mine egne iagttagelser

undervejs i analysen af ugebrevene. Sidst, men ikke mindst trækker jeg i analysen på et

30 Fx bad én indirekte - dog i spøg - om, at det, hun lige havde sagt, ”ikke blev taget med til dem derude”, dvs. til ledelsen i Rødovre. En anden spurgte opfølgende: ”Men jeg ved ikke, om det er det, du vil høre.”

28

interview med Alfred Josefsen om ugebrevene og hans ledelse generelt, foretaget af Anne

Katrine Lund, ph.d. i retorik og kommunikationsrådgiver, fra december 2006 (se bilag 4).

29

Kapitel 3: Strategier i ugebrevet 3.1 Den retoriske situation – exigence og constraints

For at sikre integration af tekst og kontekst behandler jeg som indgang til analysen

situationsglobale aspekter af ugebrevet, anskueliggjort gennem Bitzers velkendte og

funktionelt orienterede teori om Den retoriske situation. Teoriens begreber om et

påtrængende problem (exigence), et retorisk publikum (rhetorical audience) og nogle

tvingende omstændigheder (constraints) er velegnede analytiske redskaber til overordnet at

belyse tekster og ytringer i deres totale situationskontekst, fordi der hermed stilles skarpt på

situationelle faktorer, der betinger det retoriske produkt. Det hjælper især kritikeren til senere

vurdering af det retoriske produkt som udtryk for en retors fortolkning af

situationskonteksten, idet man herved kan udpege de faktorer, som sandsynligvis medvirkede

til den pågældende fortolkning. I relation til specialets delvis funktionelle sigte er det værd at

bemærke, at begreberne indeholder et operationelt potentiale, da man ved en situationel

analyse ikke kun deskriptivt kan afdække de eksisterende forhold, men også normativt kan

udstikke pragmatiske muligheder, indeholdt i situationskonteksten.

Her begrænser jeg mig til at undersøge exigence og constraints, eftersom

rhetorical audience i dette tilfælde kan ses som et aspekt af de to andre begreber. Jeg vil

fremhæve følgende omstændigheder ved ugebrevets retoriske situation:

• krisen i 1999

• medarbejdere og kultur (Irma-ånden)

• værdibaserede ledelsesprincipper

• e-mailmediet

• brevet

Det er naturligvis vanskeligt at beskrive exigence entydigt. Først og fremmest pga. ugebrevets

udstrækning i tid, der alt andet lige gør, at det påtrængende problem ændrer sig afhængig af

30

de helt konkrete omstændigheder.31 Her vil jeg dog udrede nogle af de generelle

omstændigheder, der omgiver ugebrevet, samt dem, der medvirkede til at initiere det i 1999.

Krisen i 1999

Der er næppe tvivl om, at ugebrevet opstod som reaktion på et akut kommunikations- og

motivationsbehov hos medarbejderne, da Josefsen tiltræder som administrerende direktør for

Irma i august 1999 (Josefsen 2004: 53, ibid.). Virksomheden oplever på det tidspunkt sin

værste økonomiske krise nogensinde (se bilag 5), hvor kæden er truet af lukning og

indlemmelse i andre af den daværende koncernejer FDBs detailhandelskæder.32 Op gennem

1990’erne har der været skiftende direktører på lederposten, som det ikke er lykkedes for at

skabe en sund økonomi. Irma er sakket bagud på et detailmarked, præget af mere og mere

discounthandel og salg af non-foodvarer.33 Irmas etos har i det hele taget lidt skade, eftersom

mange forbrugere og den brede offentlighed på det tidspunkt opfatter den som dyr og fin og

lidt for politisk korrekt bl.a. pga. dens image som foregangskæde for at handle med

økologiske og bæredygtige varer. Josefsen peger overordnet på, at Irma simpelthen ikke var

forretningsorienteret nok. Organisationen fungerede efter for stive, bureaukratiske strukturer.

Der var alt for lidt nytænkning, og de interne produktionsomkostninger var deciderede

ulønsomme. Den turbulente tid i 1990’erne må også have skabt en vis usikkerhed og intern

splittelse blandt medarbejderne.

Irma har derfor brug for en ny, stærk og visionær leder, der kan redefinere

virksomheden samt reorganisere og smidiggøre den efter markedets behov for at bringe den

ud af økonomisk såvel som imagemæssig og intern, social krise. En leder, der kan samle

organisationen, og give ro og retning. Medarbejderne udgør en helt central brik for, at det kan

lykkes. Herunder er det vigtigt, at de forstår deres rolle i genopretningsstrategien, og derfor

har de brug for svar på grundlæggende strategiske spørgsmål som: ”Hvad er vores mål, og 31 Her henviser jeg til Hausers udvidelse af Bitzers teori med den retoriske situations livscyklus og dens fire modenhedsfaser (Hauser 1986). 32 Dvs. Brugsen, Kvickly og Fakta. I 2002 sammenlagdes FDB med andre nordiske brugsforeninger og skiftede navn til COOP, hhv. COOP Danmark, Sverige og Norge 33 Dvs. varer som tekstiler og elektronik og andre varer, der ikke kan kategoriseres som fødevarer.

31

hvordan opnår vi dem?” Den nye leder må samle og berolige medarbejderne for at få deres

opbakning til de nye mål og motivere dem til at arbejde for genopretningen. På længere sigt

skal han være i stand til at fastholde deres opbakning til virksomheden – det lange seje træk.

Dermed får lederens etos afgørende betydning i den forstand, at tilliden til

lederen betinger medarbejdernes engagement i virksomheden: Josefsen er garant for, at Irma

overvinder sin krise.

Medarbejdere og kultur: Irma-ånden

Irmas medarbejdere består for størstedelens vedkommende af salgsassistenter, ansat i

butiksleddet. Det gør, at Josefsen ikke alene skal skabe en stærk relation som grobund for

fællesskabet på trods af hierarkiske skel, men også fysisk afstand. Forskelle i

uddannelsesniveau og adgang til informationskanaler (fx pc) spiller også en rolle for

Josefsens kommunikative udfordringer, når det gælder om at opnå strategisk, organisatorisk

forståelse hos medarbejderne som motivations- og fællesskabsfremmende middel.

Men trods disse constraints og den relative splittelse blandt medarbejderne, der

hersker i Irma i 1999, rummer organisationen i sig selv også nøglen til fællesskabet. En

tvingende omstændighed er nemlig Irmas organisationskultur, der kan siges at være meget

bevidst til stede hos medarbejderne. Kulturen kommer til udtryk i et slags historisk begrundet

sindbillede, der i dagligdagen omtales Irma-ånden.34 Ikke alene er Irmas historie som

virksomhed lang (grundlagt som æggeforretning på Nørrebro i 1886 af Carl Schepler – dog

ikke under navnet Irma før 1907, hvor også det velkendte logo med Irma-pigen tegnes).

Mange medarbejdere har langvarig tilknytning til Irma som ansatte, og der er mange familie-

og venskabsbånd i Irma. Nogle er så tæt forbundne med arbejdspladsen og stolte over at være

ansat, at de betegner det som en livsstil.35

Den emotionelle forbundethed ses også i, at der hersker en forestilling om

arbejdspladsen som en slags storfamilie, hvor man drager omsorg for hinanden pga. fælles

34 Fx nævnte alle de tre interviewpersoner spontant ordet Irma-ånd, når de skulle beskrive deres tilhørsforhold til virksomheden. 35 Se fx bilag 3b, side 3.

32

”slægtskab” (og nærhed) – snarere end at man samarbejder ud fra økonomisk, rationelle

motiver. Dette kulturtræk ses i beskrivelserne her af Irma-ånden:

”Irma-ånd, jamen det er, at vi er tæt på en form for Irmas

hovedkontor.” (Butikschef, bilag 3a, side 3)

” Pludselig er du en del af den. Den er svær at forklare, men det er

noget med, at man alle sammen går meget op i tingene, og vil jeg

sige, på en god måde. Det er sådan lidt – jamen, det er næsten

sådan vores eget. Alle giver den lige lidt ekstra. Man tænker lige

lidt videre, end bare, nu er jeg lige her, og så er den ikke

længere.” (Salgsassistent, bilag 3b, side 1)

C: Det er lidt som om, vi er en stor familie. Det ved jeg så ikke, om

man oplever i andre virksomheder. Jeg har jo ikke været andre

steder, skulle jeg til at sige. Men vi holder sammen, lige som en

familie på godt og på ondt. Hvordan den er opstået, det ved jeg

egentlig ikke rigtig. (Vareplanlægger, bilag 3c, side 2)

En central skikkelse for at forstå tilblivelsen af denne stærke virksomhedskultur er den

tidligere administrerende direktør Børge Olsen, der som karismatisk lederskikkelse fra 1950-

1979 var med til at danne forestillingen af Irma som en unik dansk dagligvarekæde, bl.a.

associeret ved kvalitet og idealisme – både blandt medarbejdere samt kunder og

offentlighed.36 Erindringen om ham lever stadig højt i Irma.37 Han var kendt for at have en

36 Jeg henviser i det følgende til www.irma.dk og diverse artikler jf. litteraturlisten bagest. 37 Fx mindedes butikschefen tydeligt, hvordan Olsen og hans ledelse kom på inspektion i en butik: ”Da var det kæft, trit og retning – man turde dårligt nok sige buh. Det var sådan noget med jungletrommerne, hvis de var på vej, så ringede butikkerne til hinanden, fordi hold da op – det skulle stå lige og poserne skulle stå hy, hy, hy. Så stod man bare der og – goddag, goddag. Nej, det var sjovt at prøve, men det er lidt sjovere i dag” (Bilag 3a, side 4).

33

markant og personlig lederstil, der sammenlignet med Josefsens nok kan beskrives som

autoritær og ’af den gamle skole’, hvor fx ordentlighed og disciplin var idealer.

Kommunikation var prioriteret højt. Både udadtil i markedsføringen ved

selvbevidst og hyppig optræden i medierne, hvor han gik under navnet Irma-Olsen, og ved

opfindsomme produktnavne – samt indadtil i forholdet til medarbejderne. Hvad angik den

daglige ledelse var Olsen efter sigende meget ofte ude i butikkerne, hvor han i samtaler med

medarbejderne videregav Irmas værdier; formuleret som enkle leveregler. Fx, at kunden altid

kommer i første række – og altid har ret – og at butikken skal være ren og varerne friske

(Bakka & Fivelsdal 1998: 123). Olsen indførte også et årligt ledelsesbesøg til alle butikker

ved juletid (julebussen).

Olsen var nyskabende inden for branchen. Han lancerede bl.a.

selvbetjeningsprincippet og færdigretter til den travle husmoder, introducerede nye,

udenlandske varer som franske oste og kinesiske maosko. Han er også den første til at indføre

forbrugervenlige begreber som ingredienslister og friskhedsgarantier.

Naturligvis kan selve andelstanken og alt hvad den siden hen har ført med sig af

politisk korrekt forbrug og samfundsengagement også have medvirket at præge forestillingen

om Irma som ”noget særligt og godt”. Men det var ikke før i 1982, Irma solgtes til FDB – dog

fortsat med egen profil, varedisponering mv. (salget skete i øvrigt under massive

demonstrationer fra medarbejderne og heftig diskussion i avisernes debatspalter), og i en lang

periode, har kæden altså været en selvstændig del af dansk detailvarehandel.

Mange forbrugere har da også stadig opfattelsen af Irma som en selvstændig,

sjællandsk (nok mest af alt københavnsk) supermarkedskæde, hvad citatet fra denne artikel

vidner om. Det giver samtidig indtryk af Olsens betydning for Irmas offentlige image:

”…[Olsen] var i tre årtier personificeringen af Irma-kæden [og] er

ophavsmanden bag en lang række tiltag, der gjorde det mere trygt

at være forbruger i en tid, hvor fremmede supermarkedskæder

overtog den daglige handel fra den nære købmand…[I] en tid, hvor

flæskestegen og bajeren stadig fungerede som festmad hentede han

34

oste og tærter fra Frankrig. Og vin på bagsiden af jerntæppet, som

han lancerede med poetiske navne som Præstetanker, Okseblod og

Nonneblod. I det hele taget blev Irma synonym med friskhed og

høj kvalitet i Børge Olsens ’regeringstid’ i 1950erne, 60erne og

70erne. Hvor stærk den folkelige kærlighed til Irma-pigen var

blevet, opdagede FDB da de efter at have opkøbt kæden forsøgte

at lukke den i 1993. Den folkelige modstand mod planen var så

massiv, at aflivningen måtte droppes.” (Politiken 13.maj 2000)

Værdier fra Olsens tid lever altså videre i kultur og Irma-ånd, og det er afgørende, at Josefsen

tager højde for det i redefineringen af mål og strategi.

Værdibaserede ledelsesprincipper

Josefsen må være opmærksom på de generelle retoriske krav til den moderne leder, som

konsekvens af de samfunds- og organisationsændringer, jeg beskrev ovenfor, og som omfatter

varetagelse af epideiktiske ledelsesfunktioner, der understøtter en flad struktur med decentral

beslutningstagning.

E-mailen

Med det sammensatte exigence af akut behov for beroligelse, strategisk retning og fællesskab

i en geografisk spredt virksomhed må Josefsen vælge en kanal, der på én gang sender

informationen hurtigt, og som hjælper til at opbygge fælles relationer. E-mail muliggør at leve

op til begge krav:38

Den høje transmissionshastighed gør det let for afsender at få sin information af

sted til modtager, og på mindre end ti år har e-mail da også vundet stor udbredelse som

38 Jeg henviser i afsnittet generelt til Gurak 2001: 29-36, Grønning & Pedersen 2007: 11-30, Hoff-Clausen 2002: 11-37 og Pedersen 2004: 29-50.

35

arbejdsredskab i erhvervslivet.39 Samtidig betragtes e-mail som et relativt uformelt og

barriereløst medie, der ikke kun forkorter geografiske og fysiske afstande mellem aktørerne,

men også slører sociale, og flere beskriver e-mail som liberaliserende – fx sammenlignet med

papirbrevets stive konventioner (se nedenfor). Netteknologien har fra begyndelsen i det hele

taget været omgærdet af idealistiske forestillinger om demokratiserende effekter. I

erhvervslivet er introduktionen af e-mail sket nedefra og har spredt sig fra særlige

medarbejdergrupper, fx specifikt it-relaterede. Det er kendetegnede, at lederne ofte har været

nogle af de sidste til at tage mediet i brug – og at virksomheder generelt har været tøvende i

omgangen med det nye medie.

E-mail følger andre relationsmønstre end analoge og monologe medier pga.

asynkron og dynamisk konstitution – og de kan være en udfordring for lederen: E-mail følger

(1) et envejs allokeringsmønster, som minder om traditionel massekommunikation og

papirbrevet, hvor afsender bestemmer tid og sted for udveksling – med ringe mulighed for

feedback, samt (2) et konversationsmønster, der ligner telefonsamtalens med en flydende

rollefordeling, og som kan give deltagerne oplevelse af at være samtidig til stede – afhængig

af svarhastighed. E-mail følger også et samtalemønster, fordi man let kan redigere i den

digitale tekst. Derved ligner den nettets hypertekst som dynamisk tekstproces mere end

tekstprodukt.

E-mail åbner altså for hurtig udveksling med mange på samme tid, men lægger

også op til personlig og direkte dialog. Det kan facilitere lederen i relationsopbyggelsen med

medarbejderne – hvis han har mod og ressourcer til at gå i dialog med dem.

Brevet

Pga. Josefsens digitale hilsens status som ugebrev spiller en række genrekonventioner ind på

forventningerne hos modtagerne:40 Siden antikken har brevet som skriftlig meddelelsesform

indgået i det retoriske system. Brugen udvikler sig dog hurtigt til også at omfatte private

39 I 2003 havde 61 % af den danske befolkning en e-mailkonto. I 2006 var antallet steget til 74 % (Grønning & Pedersersen 2007: 11). 40 Jeg henviser til Lund 2000: 33-49 og 82-86.

36

hilsener, og op gennem tiden indeholder brevmanualer og -bøger både forskrifter for officielle

og private formål.

I vore dage forbindes brevet med kvalitet, fordybelse og omhu, og det har fortsat

en særstatus pga. en række barrierekrav som håndskrift, ordentlig struktur (omhu og

planlægning) og materialer som papir, konvolut, frimærke og selve forsendelsen.

Kendetegnende for privatbrevet er, at det udtrykker og bekræfter relationen mellem afsender

og modtager og kompenserer for manglende samtidighed ved at indlægge omhu og

tilstedeværelse i skriften, som skaber oplevelsen af samvær i skriften. I det fælles rum er der

plads til at høre og skrive om personlige emner – tanker og følelser. Ofte vil brevet være

udsprunget af øjeblikket, hvilket på én gang gør det spontant og gennemtænkt. I brevet har

afsender kontrolleren og kan principielt blot tildele modtager en rolle, hvilket kan virke

definitivt og lammende på modtager. Kontrolrollen hos afsender giver til gengæld mulighed

for bedre at ”gemme” sig bag skriften, end fx i mødet ansigt-til-ansigt.

Herefter følger nu analyser af fire epideiktiske strategier i ugebrevet, hhv. gentagelse,

eksempel, distancering og autenticitet.

3.2 Gentagelse

Med gentagelse forstår jeg tekstelementer i ugebrevet, der på en eller anden måde

forekommer to eller flere gange og har samme funktion, men ikke nødvendigvis er identiske

mht. indhold eller struktur.41 Fx gentages brevstrukturen i ugebrevet, men indholdet varieres.

Gentagelsen er en epideiktisk strategi ved Josefsens ugebrev, fordi den for det

første virker som memoteknisk hjælpemiddel til at indprente Irma-åndens værdier hos

medarbejderne af den simple grund, at repetition skærper bevidstheden om det, der gentages

pga. udstrækning i fx tid. På pædagogisk vis hjælper gentagelse til at udpege det, som det er

retors intention, at modtager bør rette opmærksomhed mod. Gentagelse skaber

41 Jf. Burkes definition af gentagelse: ”Repetitive form is ”the consistent maintaining of a principle under new guises. It is restatement of the same thing in different ways.”(Foss, Foss & Trapp 1991: 179).

37

presence.42 Ved at gentage kan Josefsen gøre værdiformidlingen klar, fordi den

genkendelighed, som skabes ved at gentage, øger forståelsen – og på samme tid signalerer

Josefsen kompetence ved at være konsekvent og stabil i sin holdning. I ugebrevet er

gentagelsen dermed et redskab til identification og consubstantiality, fordi Josefsen således

aktualiserer eksisterende virksomhedsværdier. Derved anerkender han værdierne og

identificerer sig med dem i en nærværsetablerende captatio benevolentiae. Det giver ham

anledning til at rose medarbejderne og indgyde dem stolthed over indsats og deres identitet

som medlemmer af kulturen. Endelig kan gentagelsen som rent stilistisk fænomen fortælle

noget om Josefsens engagement, forstået på den måde, at forskellige stilfigurer og deres

sammensætning fremmaner forskellige temperamenter i teksten, der påvirker etos som del af

persona – et middel til formal assent (jf. Burke).

Gentagelsesstrategien i ugebrevet tjener altså flere funktioner og dækker derfor

også en række forskellige tekstelementer, som optræder i flere forskellige tekstplaner. I

gennemganen sondrer jeg derfor mellem hhv. intertekstuel gentagelse og intratekstuel

gentagelse – dvs. en referencemæssig gentagelse mellem adskilte tekster eller gentagelse

inden for enkelttekst. Desuden underinddeler jeg den intratekstuelle gentagelse i en semantisk

og syntaktisk del for at kunne relatere til velkendte retoriske stilfigurer. Tanken er samtidig, at

lade kategoriseringen afspejle en fortolkende bevægelse fra brede tekstuelle relationer til

stadig mere tekstnære iagttagelser.

Intertekstuel gentagelse

Intertekstuelle fænomener er epideiktiske og etosopbyggende, fordi de er (indirekte)

henvisninger, som reaktualiserer noget kollektivt bevidst inden for et givent fællesskab, dvs.: 42 Hos Perelman er gentagelse et vigtigt epideiktisk virkemiddel: “…[a] speaker will do well sometimes to expatiate at length on the significance and importance of certain unquestionable elements, instead of implying or merely mentioning them. By dwelling on them longer, the speaker increases their presence in the minds of his hearers.” Videre hedder det: ”The simplest figures for increasing the feeling of presence are those depending on repetition. Repetition is important in argumentation whereas it is of no use in demonstration or scientific reasoning in general.”(Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971: 144 og 174). Gentagelsen henter sin persuasive appel i, at det, der siges ofte, nærmest automatisk forbindes med det sande og får karakter af kvantitativt autoritetsargument i kraft af stabiliteten og (indholds)konsekvensen, som udvises, og appellerer dermed til etos (jf. Jørgensen & Onsberg 2001: 52-54 og 64).

38

”…[a] knowledge [i.e. an event of the past, a custom, or a culturel

fact] of which is peculiar to the members of the group with whom

the speaker is trying to establish the communion. There is

generally a special affectivity attached to these cultural facts: the

emotion created by memories, or community pride. Allusion

increases the prestige of the speaker in possession of this treasure,

and able to utilize it.” (Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971: 177)

Brevstruktur, allusion og maksime er markante intertekstuelle træk i ugebrevet.

Brevstruktur

Ugebrevet er naturligvis i sig selv repeterende i og med, at det udsendes en fast dag i ugen.

Måske skyldes det alene udgivelsesfrekvensen, men fra begyndelsen må der have været noget

kendeligt over den slags e-mails fra Josefsen, som har skabt særlige forventninger hos

medarbejderne. Da jeg ikke har haft adgang til de allertidligste fra 1999, er det svært at afgøre

i hvor høj grad, han eksplicit har etableret dem som teksttype. Fx metakommunikeret om ide

og form i den allerførste:

”AKL: Hvordan fik du det ud i begyndelsen? De var jo ikke

opdraget til, at der kom noget via den kanal. De sidder jo ikke alle

sammen bag deres pc’er.

AJ: Det blev sendt som en mail til butikken. Hver butik havde sin

indbakke dengang. Der kom Alfreds post, eller hvad det hed lige i

begyndelsen med et oplæg på print, print det her ud og sæt det op

på jeres tavle eller læg det i nogle dueslag eller sådan

noget.”(Alfred Josefsen, bilag 4, side 6)

Josefsen metakommenterer desuden aldrig efter indledningshilsenen ”Kære Irma” fx med

formuleringer som ’Ja, nu skriver jeg til jer igen’ eller ’Så er der nyt fra ledelsen i Rødovre’.

39

Ugebrevet må allerede i 2000 være en så fast teksttype i virksomheden, at han kan gå direkte

til sagen. Undskyldningen for forsinkelsen i ugebrev, uge 49, 2005 er dog en undtagelse, men

samtidig et klart udtryk for ugebrevets etablerede status.

Navngivningen ugebrev af en digital tekst indikerer, at han har villet lade det

være en uformel og personlig kanal. Ordet leder tankerne hen på ”gammeldags” papirbrev –

med alt hvad det indebærer af lån fra privatbrevet af kvalitet og omhu (jf. afsnit 3.1).

Gentagelsen som lån fra privatsbrevsgenren forekommer også meget konkret på

dispositio-niveau. Josefsen fastholder nemlig en relativt stringent struktur i alle ugebreve, som

stort set følger en klassisk privatbrevsstruktur, dvs. (1) en indledende salutatio, (2) exordium,

der følger op, skaber velvilje og giver overblik over indholdet (evt. med en partitio), (3)

narratio, (4) peroratio eller conclusio, der slår budskabet fast samt (5) exodus, som afrunder

enten udvidet med allehånde omfattende hilsener eller blot direkte med venlig hilsen.43

Selv begyndelses- og sluthilsen er standarder, hhv. ”Kære Irma” og ”Masser af

hilsener Alfred”. Det er værd at bemærke salutatioens metonymi. Josefsen kunne have valgt

neutrale vendinger som ”Kære alle” eller ”Kære medarbejdere”- eller blot ”til”. Men ved at

bruge virksomhedens navn i sin indledende hilsen appellerer han mere eksplicit for det første

til den enkelte medarbejders tilhørsforhold til virksomheden og for det andet til

fællesskabsforestillingen, fordi den enkeltes identitet som kollektiv appel erstattes med

virksomhedens navn. Alle medarbejdere er derved modtagere – uanset rang og geografisk

placering. Kollektivbetragtningen indikerer praktisering af fladt hierarki, som typisk for

værdibaseret ledelse (jf. Kapitel 1, afsnit 1.2).

Exodus varieres dog en smule alt efter fx årstid og emne (fx ’Masser af

salgsønsker og julehilsner’, ’"De Ni Bud" og masser af hilsener’). Henvisningen til en fælles

hverdag signalerer bekræftelse af personlig relation, som forstærkes af, at Josefsen kun

43 Lund 2004: 93. Som epideiktisk genre indeholder privatbrevet sjældent en eksplicit argumentatio med fx refutatio. I nogle ugebreve har narratio en vis karakter af argumentatio. Fx ugebrev, uge 50, 2003, hvor der opremses seks forskellige målsætninger for det kommende år som handlingsanvisende belæg for ikke at lade sig overhale af sine konkurrenter ved at fastholde et højt ambitionsniveau.

40

underskriver sig med fornavn. Påfaldende omtalte alle interviewpersoner spontant deres

administrerende direktør som Alfred. En medarbejder sagde endog følgende:

”Han har jo også lige været ude på julebesøg, hvor de så har lidt

af vores julegaver med. Hvor de kører med min chef og den næste

chef og så Alfred. (Butikschef, bilag 3a, side 4)

Hvor det modsatte ellers kunne forventes, nævnes selv medarbejderens nærmeste chef kun

ved funktion. Et tydeligt udtryk for, at det rent faktisk er lykkedes Josefsen at skabe

oplevelsen af en nærværende, personlig topleder.

Brevstrukturen er altså epideiktisk ved at låne fra privatbrevet og dermed

understrege den emotionelle relation mellem leder og medarbejder.

Allusion

Josefsen anvender to forskellige epideiktiske allusionsmetoder: internt til Irmas kultur og

eksternt til almen kultur.

Den interne kultur-allusion fungerer som identification-middel og styrker etos,

når Josefsen anvender fælleshistorisk erindring som løftestang for fremtiden. Derved

anerkender han og identificerer sig med den eksisterende kultur. Det sker fx i ugebrev, uge

51, 2000, linje 20-22, hvor han skriver: ”Hvor vi kan genskabe den dagligvarekæde, som er

”gået i blodet på os alle”. Jeg tror personligt på, at vi i år 2000 har rejst det fundament vi kan

bygge en sikker og solid fremtid på. Jeg tror, at vi med afsæt i et nul-resultat eller et lille plus

kan genrejse Irma til noget meget stort og noget meget betydningsfuldt.” Her genkaldes

erindringen om Irmas storhedstid i 1950’er, -60’er, og -70’erne (jf. afsnit 3.1) – tydeligt

markeret i præfikserne i genskabe og genrejse. Allitteration (sikker og solid) og tautologi

(noget meget stort og noget meget betydningsfuldt) understreger som intratekstuelle

fænomener yderligere sammenhængen mellem fortid, nutid og fremtid. Vendingen ”som er

gået i blodet på os alle” virker som konkret fysisk påmindelse om Irma-ånden og indeholdte

værdier. Det er den fælles arv, som gør Irmas anden guldalder mulig. Herved understreges

41

forestillingen om Irmas unikke identitet. Alt sammen for at indgyde stolthed hos

medarbejderne som medlemmer af kulturen.

Stoltheden over Irmas særstatus understøttes også flere steder i ugebrevene af

forskellige sammensætninger af neutrale begreber, hentet fra organisatorisk terminologi, som

tillægges en værdimæssig komponent. Herved dannes en konnotativ afledning af begrebet,

med ’Irma’ som gentagende præfiks, fx Irma-ambitioner, Irma-drift og Irma-medarbejderen.

Inspirationen til ekstern kultur-allusion kommer ofte fra kultur og sport44. Til

forskel fra den konkret fællesskabserindrende interne kultur-allusion benytter Josefsen

henvisningen til almen kultur som et mere direkte motivationsfremmende redskab til at uddele

ros som del af eunoia. Den interne kulturallusion optræder fx i teksten som concetto45 og som

captatio benevolentiae – enten i exordiet eller som del af peroratio.

Et concetto om arbejde som en sportskonkurrence ses fx ugebrev, uge 51, 2000,

hvor ugebrevet er struktureret ud fra udtrykkene ”at ligge hhv. i slipstrømmen og baghjul”

med henvisning til motor- og cykelsport.

I ugebrev, uge 50, 2001 fungerer henvisningen til Ludvig Holbergs komedie

”Jeppe på bjerget” som del af exordiet – en opvarmning til et stort skulderklap til alle

medarbejdere for veludført arbejde. Her forudsætter retor et vist kulturelt kendskab hos sine

modtagere, men dog ikke mere, end at han gør brug af et teaterstykke, der næsten kun kan

formodes kendt af de fleste. Et indgående kendskab til komedien er heller ikke afgørende for

at forstå Josefsens pointe om, at man skal huske at fejre held og sejre. I ugebrev, uge 50,

2004, linje 30, bruges allusionen i teksten som en ironisk sammenlignende hyperbel til

fremhævelse af enkeltpræstationer, modsat i det foregående: ”…[vi] burde indstifte en

Nobelpris i sylte!”. Her forudsættes igen et vist kulturelt kendskab, for Nobelprisen uddeles

som bekendt ikke til fødevarefremstilling. Sammenligningen er naturligvis en ros til

slagtermester John & Co. i Rødovre, der er af så høj kvalitet, at det hypotetisk ville kunne

indbringe en så høj (akademisk) anerkendelse som Nobelprisen.

44 Leif Pjetursson nævner dette som et typisk stiltræk hos moderne danske ledere (Pjetursson 2005: 158). 45 Dvs. en pointe, der går ud fra en metafor eller sammenligning i teksten, og som bøjer to erfaringsverdener mod hinanden for at skabe en ny (Fafner 1982: 266).

42

Diffuse litterære allusioner optræder også som captatio benevolentiae i enten

exordium eller peroratio. Fx i ugebrev, uge 50, 2003, linje 2 skriver Josefsen: ”Når enden er

god er alting godt” er et ofte benyttet citat fra vores litterære fortid.”, hvorefter han fortsætter

med at gøre status over et godt år. Hvilken litterær fortid, Josefsen specifikt har haft i

tankerne, må forblive et gæt, da citatet er tilpas ukonkret til ikke at kunne tilskrives nogen

bestemt forfatter. Allusionen har her mere karakter af folkeligt ordsprog end egentligt litterært

citat.

Peroratio-allusion ses i ugebrev, uge 49, 2002, linje 32: ”…[og] blive til

historien om ”den lykkelige dagligvarekæde, som endelig fandt julen på den hvide prins.”

Igen en henvisning til folkelig (eventyr)tradition, men citatet opløses indholdsmæssigt ved

udskiftning og ombytning og bliver til en humoristisk sprogleg, der runder ugebrevet af. Ret

beset skulle der vel have stået: den lykkelige dagligvarekæde, som endelig fandt prinsen på

den hvide hest. Her viser Josefsen tillid til medarbejderne og deres evner, idet han optimistisk

forudsætter et godt resultat af årets julehandel.

Maksime

De ordsprogslignende sentenser og maksimer, som optræder i ugebrevene, har nogenlunde

samme funktion som de kulturelle allusioner, der – som det sås – var midler til at indgyde

stolthed og identifikation samt at rose medarbejdernes indsats og resultat. Maksimerne er

eksempler på epideiktiske virkemidler, idet de viser, hvordan Josefsen skaber motivation

gennem navigation inden for den eksisterende kultur ved at gøre den til en del af

forudsætningsgrundlaget for virksomhedens fremtidige rentabilitet. Herved anerkender og

identificerer han sig med kulturen. Et eksempel er: ”At tro på, at vi vinder julen er jo den

første del af muligheden for en selvopfyldende profeti.” (ugebrev, uge 50, 2006, linje 37).

Maksimen kan nemlig defineres som et pointerende udsagn af etisk eller

filosofisk karakter, der gør krav på at udtrykke en almengyldig sandhed og som henter sin

persuasive appel ved at fungere entymemisk (Eide 1990: 104). Den har derfor epideiktisk-

didaktisk karakter: Den meddeler moral og rummer en slags iboende sandhed, fordi

43

modtageren på forhånd skal kunne godtage og tilslutte sig den værdi, der ligger til grund for

udsagnet. Derfor behøves i princippet heller ingen nærmere argumentation for maksimen. For

selv om den altid kan afvises logisk, bærer den en så stærk kraft, at det kræver vægtig

modargumentation at afvise den, da den netop bygger på alment accepterede værdier og etik,

og fordi formen i sig selv medvirker til kraftudtrykket (Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971:

165-166).

Perelman regner også maksimen som en form for reference (1971: 177). Men til

forskel fra allusion til intern kultur fungerer maksimerne i ugebrevet som en måde at forny de

historiske værdier og ikke blot hovedløst gengive olsenske-læresætninger. Derimod tilføres de

historiske værdier en ny handlingskomponent – en form for strategisk etik. Fx som den

ovennævnte om den selvopfyldende profeti. Josefsen nuancerer her kvalitets-værdien og

omsætter den til mål- og resultatorientering, engagement og nytænkning (Josefsen 2004: 88).

De værdier udtrykkes også i maksimen ”Den, som ikke udvikler sig, er i gang med at afvikle

sig” (ugebrev, uge 50, 2003, linje 16-17). At Josefsen alluderer til ideen om den

selvopfyldende profeti i ugebrevet peger desuden på, at den er noget alment accepteret i

kulturen. Som medarbejderen her udtrykker det:

”C: Og så skriver han på det der med at tro. Vi skal tro på det. Så

sker det.

M: Ja, den linje har jeg undret mig lidt over. Det ser ud som om,

det er et citat.

C: Ja, det gør det egentlig. Det tror jeg nu egentlig ikke. Jeg tror

bare, han har ment det sådan, ’hallo, vær lige opmærksom på det

her’.

M: Men det er typisk ham at skrive sådan noget?

C: Ja, det er det. Tro og mod og turde gøre nogle ting. Så når alle

læser den sætning, så ved alle egentlig, hvad det drejer sig om.”

(Vareplanlægger, bilag 3c, side 11)

44

Ideen om den selvopfyldende profeti er et motivationsredskab i den forstand, at Josefsen

hermed anerkender medarbejderne som uundværlig arbejdskraft: Deres ressourcer er

mangfoldige, men nogle også latente, som dog kan aktiveres alene ved tankens kraft.46

Mht. form er maksimen overpersonlig, fyndig og definitiv. Den giver indtryk af

uafvendelighed, fordi den minder om en domsafsigelse (Fafner 1982: 145, ibid.). Den er ofte

todelt, hvilket giver en affektbåren melodik ved oplæsning. Selv om receptionen af Josefsens

ugebrev primært omfatter en tavs læsesituation47, må maksimernes toleds-form som prægnant

stilistisk element have en vis betydning for læseoplevelsen.48 Til forskel fra de humoristiske

og lette kulturelle allusioner til Holberg og Nobelpriser for sylte, finder man en anden

højstemt alvor i ugebrevenes maksimer. Fx som den om den selvopfyldende profeti. At nogle

maksimers form tilmed er kiastisk, forstærker kun alvoren.49 Fx i ugebrev, uge 50, 2003, linje

27: ”Den, som ikke udvikler sig, er i gang med at afvikle sig!” Eller ugebrev, uge 50, 2004,

linje 8-9: ”Fordi vi passer til byen og byen passer til os.” Maksimerne står alle i præsens,

hvilket tilføjer yderligere kraft (jf. Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971: 160).

De værdimættede maksimer fungerer epideiktisk til at gøre Irma-åndens værdier

klare. Bl.a. fordi deres prægnante form, gør dem lette at huske. Josefsen udviser lederskab ved

at turde formulere så skarpe, højstemte udsagn. Han signalerer også højt og tydeligt, at jobbet

i Irma er mere end en rationel kontrakt, og lige så meget en emotionel relation, der kan

begrundes i en særlig identitet.

Intratekstuel gentagelse

Ugebrevenes intratekstuelle gentagelser har en understøttende, epideiktisk funktion, fordi de

virker som formmæssige, æstetiske “belæg” for de værdier, der aktualiseres i de 46 Ideen om den selvopfyldende profeti mener jeg kan beskrives som en form for selvoverbevisning, hvad jeg omtaler nærmere i analysen af strategien distancering som positivfokusering, afsnit 3.4. 47 Ingen af mine interviewpersoner gav udtryk for, at de nogensinde læste ugebrevet højt. En sagde specifikt, at hun læste det på computerskærmen. 48 Fx har Kock undersøgt funktioner og virkninger af forskellige æstetiske teksttræk i litterære tekster hos læsere, som læste indenad (se Kock, I: Bisgaard & Friberg 2006: 49-71). 49 Kiasmen kan have agitatorisk funktion pga. kraftfuld effekt (Albeck 1939: 169). Det er naturligvis en intratekstuel gentagelsesfigur, da gentagelsen sker inden for sætningens led, men jeg behandler eksemplerne her som intertekstuel gentagelse, fordi deres væsentligste funktion knytter sig til status af maksime.

45

intertekstuelle gentagelser, og fordi de indbyder til formal assent. De intratekstuelle

stilfigurer virker altså som stilistisk-æstetiske tekstelementer og hjælper – primært i kraft af

lydlig virkning – til at involvere medarbejderne spontant og emotionelt og gribe dem i en

fællesskabsoplevelse, som leder til, at de bakker op om værdierne.

Der optræder en del syntaktiske stilfigurer i Josefsens ugebreve, bl.a. markante

som allitteration og assonans (så som ’6 stærke strategier’ (ugebrev, uge 50, 2003, linje 34 og

37) og ’stærke mærkevarer’ (ugebrev, uge 50, 2001, linje 21), men de hyppigste er dog

tautologi, opremsning, anaforisk parallelisme og en form for todeling. Netop disse

intratekstuelle gentagelser forekommer også i andre af Josefsens skrifter.50 Stilfigurerne

fortæller om en afsender med sans for sproglige, musikalske virkemidler og siger også noget

om hans engagement ved tonen, de skaber.

Semantisk: tautologi

I klassisk tradition anses tautologien ofte som en fejl, fordi den ikke bringer nyt til

indholdet.51 Imidlertid er det karakteristisk, at de i ugebrevet ofte forekommer i forbindelse

med fremhævelse af medarbejdernes indsatser. Fx i ugebrev, uge 50, 2004, linje 2:

”Kl.08.00.00.”, linje 10: ”Frederiksberg-boerne har ventet med længsel længe.” samt linje 15:

”Helt utroligt store, flotte og vigtige bidrag.” Her lyser stoltheden langt ud af Josefsen over, at

genetableringen af Irma på Gammel Kongevej er lykkedes efter mange anstrengelser. Og selv

om listen er lang giver Josefsen sig tid til at takke alle involverede på behørig vis (linje 13-

17). Det forstærker tautologierne ved en ophobende udvidelseseffekt.

Andre eksempler på ros af medarbejderne – gruppevis såvel som enkeltpersoner

– findes i ugebrev, uge 49, 2005, linje 21: ”Suverænt godt lavet” samt linje 23: ”Samt mange,

mange andre gode kundehistorier.” Og i ugebrev, uge 49, 2005, linje 30: ”Topprioriteret.”.

Josefsen udviser således eunoia i kraft af sin vældige interesse for

medarbejderne og den daglige drift. Stort som småt roses. Han opmuntrer og viser sig

50 Fx Josefsen 2004. 51 Albeck 1939: 163, note 1.

46

herigennem også som en synlig leder, der ikke er bange for at fremhæve menneskene bag.

Tautologiernes talesproglige præg, som strækker indholdet ud formmæssigt i tid, tilfører

energi og viser en begejstret og spontan afsender.

Syntaktisk: opremsning - anaforisk parallelisme - todeling

En spontant begejstret, energisk og heftig tone fremkommer også i kraft af amplificatio-

effekten i mere regulære opremsninger i ugebrevene og anaforiske parallelismer, som har en

markant gradatio-struktur (hhv. både som crescendo og et slags diminuendo). Disse etablerer

presence52 samt indbyder til formal assent pga. intensitet og giver altså indtryk af Josefsen

som en meget engageret leder.

Opremsning forekommer især som udvidelse af sætningernes afsluttende led, fx

objekt og adverbial. Herved skabes en form for variation, som forstærker forskellige

aspekter.53 Lad mig fremhæve nogle af de mest markante eksempler på den slags opremsning:

Fx præteritio i ugebrev, uge 50, linje 26-30: ”Jeg behøver ikke her at lave lange beskrivelser

af alt det, som derudover går på "baron-klasse". Det skulle da blot være et kort resumé af vore

gode resultater, tilfredse ejere, gode medarbejderundersøgelser og 18. bedste arbejdsplads, for

ikke at nævne en fyldig og positiv presseomtale og høj kundeloyalitet, seneste bekræftet i en

undersøgelse gennemført af analysefirmaet Millward Brown og offentliggjort i Dansk

Handelsblad for et par uger siden.”

Et andet er ugebrev, uge 49, 2005, linje 22-24: ”Det er kundeprojektet i Illum

også. Og Ea's artikel i Helsingør Dagblad om hvordan Irma kan arbejde med at udvikle vore

yngre kolleger og medarbejdere. Samt mange, mange andre gode kundehistorier, som vi hører

på vores vej rundt i butikkerne med julebussen.” Udvidelsen synes her næsten at fortsætte i

det uendelige. Man får indtryk af en kåd afsender.

52 ”Good form, by the very fact that it develops in time, is often characterized by a growing intensity, a summation. This is the case, for instance, with gradation (climax), which is a figure relating to order. The verbal linking of clauses by means of repetition of terms suggests an increase of intensity. Repetition gives a feeling of presence.” (Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971: 504). 53 Man kunne benævne opremsningstypen metabole (jf. Perelman 2005: 72).

47

De anaforiske parallelismer er en anden måde at vise engagement, men de

anslår til forskel fra opremsning mere højstemt alvor. Fx i ugebrev, uge 51, 2000, linje 7-12,

hvor Josefsen omtaler en effektivisering, gennemført i det forgangne år, som nok har berørt de

fleste medarbejdere i en eller anden grad: ”Vi har skåret og effektiviseret

markedsføringsomkostningerne. Vi har slanket baglandet. Vi har optimeret samarbejdet med

leverandørerne. Vi har organiseret os således, at der overalt er fokus på salg. Vi har

gennemført mange besparelser på områder, som ikke direkte kunne understøtte salget eller

skabe bedre lønsomhed. Med disse tiltag har vi i Irma demonstreret både evnen og viljen til at

være foran. Viljen til at tage den medicin, som er nødvendig for at kunne klare sig i den

daglige kamp og i den daglige konkurrence om kunderne.” Der oprustes til kamp ved den

gradvise udvidelse af sætningslængde, og gentagelse af vi og vilje runger som konkluderende

forsikringer om bedre tider og tildeler Josefsen ledelsesmæssig handlekraft. Her er beviset på,

at genopretningen vil lykkes.

Samme højstemte – men optimistiske – alvor findes i ugebrev, uge 49, 2005,

linje 12-14. Her er en anaforisk parallelisme, som minder meget om den forrige pga. den

måde, sætningerne gradvist udvides: ”I Irma er vi også godt tilfredse. Tilfredse med Julen.

Tilfredse med kundeservicearbejdet. Tilfredse med julebussens tur gennem hele butiksnettet.

Tilfredse med Søborg Hovedgade.” Fanfaren gøres stadig mere konkret ved at foregribe

omtalen af seneste butiksåbning som nyeste skud på udvidelsen af butiksnettet. Her roser

Josefsen altså igen for veludført arbejde.

Anderledes mismodig – men stadig alvorlig – er imidlertid diminuendoet i

parallelismen i ugebrev, uge 49, 2002, linje 7-9, hvor Josefsen giver medarbejderne en kærlig

opsang oven på en skuffende begyndelse af årets julehandel: “Ikke særligt opløftende for den

kortsigtede juleprognose. Ikke så opløftende for én af Danmarks bedste arbejdspladser. Ikke

særligt opløftende start på årets vigtigste sæson.”

Todelinger – et slags ’både og’-fænomen54 - medvirker også til en højstemt,

alvorlig tone. Ofte nøjes Josefsen nemlig ikke med at nævne eller fremhæve én ting eller

54 Jf. note 49 ovenfor.

48

omstændighed, men omtaler hellere to, som en form for opremsning og udvidelse. Figuren

optræder fx i ugebrev, uge 49, 2002, linje 20-23 i opsangen om en bedre julehandel: ” Er

butikken på plads, "swinger" vi og "swinger" butikken, fungerer butikken ude og inde, er der

kundekontakt og serviceberedskab, har vi ordentlige udstillinger og stærk skiltning? (min

kursivering). Ugebrev, uge 50, 2003, linje 16- 40 består næsten udelukkende af disse

todelinger. Her fremlægger Josefsen næste års strategi. Jeg fremhæver linje 21-22 som

eksempel på todelingens handlingsopfordrende og -anvisende funktion: ”For det andet skal

vi fastholde det grundige arbejde i butikkerne og på Centret for at vende kundestrømmen.”

(min kursivering).

Todelingerne fungerer motiverende og opmuntrende, fordi Josefsen herigennem

implicit påstår, at man altid kan sigte højere. Igen henvises til et latent potentiale. Figuren

opdrager ved at referere til værdier om arbejdsomhed og stræbsomhed – om altid at gøre sit

bedste. Josefsen beder implicit medarbejderne om at være opmærksomme og handle

solidarisk.

I de intratekstuelle gentagelser ses Josefsens engagement altså udfoldet på to

måder i og med de forskellige stiltoner, figurerne skaber: dels en begejstret, energisk, spontan,

kåd og munter leder og dels en mere alvorlig, højstemt og stolt. I relation til

kulturhenvisningerne i de intertekstuelle gentagelser og præciseringen af værdier i Irma-ånden

fungerer disse gentagelsesformer som sagt som formmæssige belæg for opmuntrende ros og

anerkendelse. Dermed indgår de i den overordnede epideiktiske identification-funktion.

3.3 Eksempel

I beskrivelsen af værdibaseret ledelse (Kapitel 1, afsnit 1.2) omtalte jeg, hvordan ledelse i

moderne virksomheder ikke længere i sig selv er legitim, men at medarbejderne kræver

mening og begrundelse af lederen for at udføre en ordre. Jeg fremhævede også Petersens

(2003) påpegning af demonstration som vigtig i forandringsbudskaber. Som karakteristisk

træk ved Josefsens ugebreve ses funktionerne om meningskonstruktion og demonstration

netop imødekommet i fx hans brug af eksempler og andre former for småhistorier.

49

Storytelling

I litteraturen om moderne ledelseskommunikation optræder eksempler og historier ofte under

betegnelsen storytelling (se fx Pjetursson 2005 og Fog, Budtz & Yakaboylu 2003).

Storytelling er en bred betegnelse for narration som ét blandt flere praktiske

kommunikationsvæktøjer i såkaldt corporate branding55, og det ses fx både anvendt som

marketings- og ledelsesredskab. Lige som storytelling både anvendes i skriftlige og mundtlige

såvel som elektroniske og printmedier. I ledelsesperspektiv regnes historiefortælling for et

værdibaseret værktøj, netop pga. opfattelsen af historien som én blandt flere mulige

symbolske konstruktioner af virksomheden. Det er altså et ledelsesværktøj, som principielt

kan medvirke til at etablere og understøtte en decentral, flad struktur. Uden at gå yderligere

ind på begrebet og dets indhold, anvendelse og effektivitet vil jeg blot nævne, at det som del

af corporate branding-begrebet har visse ligheder med de legitimitetsskabende, normative

funktioner, som er indeholdt i retorikkens etosbegreb og opfattelsen af en grundretorisk

situation, indbefattet af både pistis og persuasio. Med andre ord må de værdier, som lægges

for dagen i brandet, korrespondere med virkelighed og praksis, der transcenderer

enkeltsituationen, for at virksomheden kan opnå legitimitet blandt interessenter.

Josefsen lader til at være inspireret af tankerne om historier som

legitimitetsskabende værktøj, idet han nævner Jan Carlsson som ét af sine forbilleder

(Josefsen 2004: 36). Carlsson var administrerende direktør for SAS i 1980’erne og regnes i

ledelseslitteraturen for én af pionererne til at benytte historiefortælling som værktøj. Carlsson

brugte især fortællinger til at formidle en fornyelses-vision, der skulle omdanne SAS fra

teknisk og produktorienteret flyselskab til serviceorienteret rejseselskab (Pjetursson 2005: 75,

ibid.). Men trods Carlssons daværende popularitet blandt medarbejderne sikrede 55 Corporate branding er et public relations-begreb, der beskriver den tendens, at virksomheder indretter deres eksterne kommunikation som legitimering af virksomheden som aktør i det offentlige rum. Begrebet beskriver altså en tendens væk fra et tidligere tiders ensidige fokus på product branding, forstået som opreklamering af bestemte produkter med henblik på umiddelbare konkurrencefordele og mersalg (Møller Nielsen 2003: 36). På den måde kan man tale om, at virksomhedens kommunikation bevæger sig fra det private områdes kommunikationsform og styringsmiddel (dvs. reklame og markedskræfterne) til det offentlige områdes (dvs. pulic relations og etik og politik).

50

redefineringen som bekendt ikke evig succes, og den efterfølgende kritik af hans

ledelsesmetoder har da også handlet om formidlingen af den dragende vision og dens

begrænsede levetid som værdimæssigt grundlag. Visionen var tilsyneladende ikke

tilstrækkeligt forankret i kulturen, eller også evnede Carlsson ikke at forny virkemidlerne i

forhold til kulturen som variabel størrelse og dermed modtagernes forskellige dispositioner

(jf. Scheins kulturdefinition som omtalt i Kapitel 1 og 2). Carlsson er et eksempel på, at

historiefortælling hele tiden må forankres i en eksisterende kultur for at være legitim blandt

medarbejderne (den formelle historie må tilpasses de uformelle), og at det som

ledelsesværktøj kan kamme over.

Eksemplets epideiktiske funktioner og forankring i etos

I den retoriske teori er eksempler og andre former for narration imidlertid ganske velkendte

virkemidler. Aristoteles betragter eksemplet (paradeigma) som det ene af to specifikke

retoriske bevismidler og tillægger det derfor overvejende intellektuel appel. Eksemplet er

induktivt og henter sin beviskraft fra almene, erfaringsbaserede påstande (Aristoteles 1996, A,

II, 19), modsat enthymemet, der betjener sig af givne, mere absolutte præmisser (A, II, 9), og

som derfor regnes for en ”finere” intellektuel appel (A, II, 10). Eksemplet kalder på

involvering og deltagelse i talen, fordi det er konkret og gestalter virkeligheden for vore

sanser, så historien synes sandsynlig pga. dens perciperede nærhed.56 Eksempler og

illustration er dermed effektive midler til presence:

“…[the] role of illustration is to strengthen adherence to a known

and accepted rule, by providing particular instances which clarify

the general statement, show the import of this statement by calling

attention to its various possible applications, and increase its

56 Hellspong 2000: 27. Denne dimension af eksemplet knytter an til det klassiske begreb evidentia (se fx Eide 1990: 54).

51

presence to the consciousness.” (Perelman & Olbrecths-Tyteca,

1971: 357)57

Eksemplet og det narratives appelstyrke hænger også sammen med, at de er

erfaringsbetingede og derved aktualiserer en grundlæggende menneskelig erkendelsesmåde,

der fungerer på mere ubevidst og førrationelt plan som kognitiv strukturering af virkeligheden

inden for et givent fællesskab end ”nøgne” logiske argumenter.58

I epideiktik er eksemplets funktion da også snarere at skabe nærvær og appellere

emotionelt end at føre rationelt bevis. I de to funktioner om indprentning af værdier og

styrkelse af troen på dem fungerer eksemplet både som patosappel ved sin konkrethed, der

bevidner og underholder – og på den måde inddrager modtagerne –, men også etisk og

moralsk som ”narratives within a didactic intention” (Sloane 2001: 278, med henvisning til

Ciceros navn for det illustrative enkelttilfælde, exemplum.)59 Eksemplets etisk-moralske

funktion i epideiktik kan yderligere begrundes i, at det baseres på temaer, som: ”…[are]

drawn from daily life in order to illuminate aspects of social, political, or moral life and to

endow them with a particular stucture or value.”(Perelman & Olbrecths-Tyteca 1971: 383,

ibid.). Dets styrke afhænger derfor af graden af eksisterende tilslutning til temaet og

forudsætter derfor en vis grad af samhørighed mellem retor og publikum. Perelman

fremhæver endvidere eksemplets etisk-moralske komponent ved at forankre det i etos, hvor

retor fungerer som rollemodel – det gode eksempel:

“Persons or groups whose prestige confers added value on their

acts may be used as models. The value attaching to the person,

which is previously recognized, is the premise from which will be

57 Perelman skelner ganske vist mellem både example, illustration og model, men Sloane gør opmærksom på, at især sondringen mellem example og illustration synes overflødig, da begreberne dækker nogenlunde samme funktion (Sloane 2001:278-279). Da jeg heller ikke finder en skelnen nødvendig i forbindelse med ugebrevet pga. den funktionelle lighed, hvormed forskellige eksempler og historier optræder, anvender jeg således ikke Perelmans distinktion i min gennemgang, men behandler dem samlet som eksempler. 58 Hellespong 2000: 29. Jf. også Burkes dramatisme-begreb, jf. Kapitel 1, afsnit 1.3. 59 Moralske eksempler kendes også fra antikkens retorikundervisning, hvor fx genfortælling af Æsops fabler indgik i progymnasmata (Fafner 1982: 90-91).

52

drawn the conclusion encouraging some particular behavior…[A]

model shows what behavior to follow, and also serves as a

guarantee for an adopted behaviour…[The] person following the

model enjoys an enhanced value, and can thus, in turn, serve as

model.” (Perelman & Olbrechts-Tyteca1971: 363-364)

For den epideiktiske leder gøres eksemplet i den optik til en uomgængelig og integreret del af

selve ledelsesfunktionen. Gennem narration konkretiseres og projiceres virksomhedens

værdier og kan pga. presence-egenskaberne fungere som mere direkte formidlingsveje til at

anvise medarbejderne til handling. I overført betydning kan man tale om, at selve lederrollen i

værdibaseret perspektiv er defineret ved at være en model for medarbejderne. Lederen går

foran og eksemplificerer ønsket adfærd for medarbejderne – er sit eget eksempel.

Eksempler i ugebrevet

I retorisk forstand afhænger defineringen af eksemplet generelt altså ikke så meget af struktur

og form, men funktion (dvs. i epideiktik som en overvejende emotionel appelform med et

underholdende, bevidnende og forbilledskabende formål). Jeg har da også haft vanskeligt ved

at placere de tekstelementer, jeg har identificeret som eksempler i Josefsens ugebreve, inden

for dramaturgiske og litterære modeller som fx Greimas’ aktantmodel eller

berettermodellen60. Ugebrevenes eksempler består derimod primært af løst strukturerede

beretninger om hverdagshændelser i Irma og kan ikke beskrives som ”gennemførte”

fortællinger. Fx denne i ugebrev, uge 50, 2001, linje 8-11: ”Jeg tror, at det engang imellem er

dejligt at være ”baron for en dag”. Altså have en dag med total nydelse af livets herlige gaver.

Måske havde vi en ”baronens dag” mandag i sidste uge, hvor vi fejrede placeringen blandt de

bedste arbejdspladser. Og hvor var det velfortjent. Hvor var det hyggeligt, også selvom

vækkeuret havde en kort arbejdsnat.”

60 Som gengivet hos Rosholm & Højbjerg 2003: 163-164.

53

En anden hverdagsoplevelse fortælles i ugebrev, uge 50, 2004, linje 18-20:

”Nissebanden og julebussen er som rygtet nok har fortalt rejst på butikstourné, og vi har

vandret igennem store dele af det københavnske butiksnet, og har set meget flotte og

salgsklare butikker med skiltet ”Vi er klar til en rigtig god julehandel”. Der går også rygter

om, at der er julegaver med, men ingen har selvfølgelig endnu set, hvad det er. Højst hørt

noget ”smil” og noget ”sus”.61 Vi glæder os til næste uge at kommer butiksnettet igennem og

se endnu mere ”klar til jul”.” Her genkalder Josefsen sig ganske vist erindringer fra en nylig

oplevet hverdag i virksomheden, men eksempelbrugen har mest af alt karakter af et ’tak for

sidst’ og ’på gensyn’, idet der ikke er nogen anden tidsmæssig strukturering end da-og-nu.

Der er heller intet sekventielt opdelt handlingsforløb, hvor begivenhed på begivenhed betinger

hinanden. Ej heller afrundende og tydeligt markerede moraler. Når jeg alligevel vil

karakterisere dem som eksempler, som meddeler moral, er det fordi, Josefsen i og med

genkaldelsen konkretiserer værdier, hhv. hvad man kunne kalde ’arbejdsomhed belønnes’ i

det første og noget i retning af arbejdsglæde i andet. Den lette, lidt underspillede og

hemmelighedsfulde tone tilføjer humor til udtrykket i eksemplet om julebussen. Her overføres

oplevelsen af forventningens glæde op til julen som en begivenhed fra privatsfæren til en

professionel arbejdssammenhæng. Et eksempel på kontaktvedligeholdelse og det personlige

ved ugebrevet som privatbrevteksttype.

Ugebrevenes eksempler fungerer overoverordnet på to planer: dels som i de

foregående som konkrete, tekstlige elementer (dvs. anekdoter – ofte humoristiske – om store

og små begivenheder i Irma), dels findes de på mere generelt plan som en måde at opstille

rollemodeller på – herunder for Josefsen til selv at agere eksemplarisk repræsentant. Hvad

angår den abstrakte kategori er det karakteristisk, at Josefsen både bruger sig selv, men lige så

ofte medarbejderne – både enkelt- og gruppevis – som genstand for eksempelkonstruktion.

61 Her refereres til sangen ”Hør suset”, som rockmusikeren Poul Krebs oprindeligt skrev til det kvindelige håndboldlandsholds deltagelse i De olympiske lege i Atlanta i 1996, og som Alfred Josefsen lancerede som Irmas slagsang i 2001. Sangen kredser om temaer som selvtillid og håb (Josefsen 2004: 190-194). Brugen af en slagsang viser Josefsens sans for fællesskabssamlende virkemidler. At ”Hør suset” reelt er del af kulturen oplevede jeg ved interviewbesøget, hvor jeg så en kopi af den hænge på et medarbejderkontor.

54

Igen, som det var tilfældet med allusioner, er Josefsen ikke bleg for at fremhæve menneskene

bag Irma. Herved viser han eunoia både ved eksplicit anerkendelse af medarbejdere og ved

identification, ved at han viser personlige sider af sig selv. Som denne medarbejder udtrykker

det:

”J: Nogle gange er der mere gods på, end andre gange, og det er

fair nok. Der kan da også komme noget, han har oplevet, når han

har været på ferie eller og det. Jamen, det er da fint nok at få lidt

nærvær. Og hans oplevelser, og noget vi kan bruge ude i butikken,

og hvordan vi gør. Han håndterer tingene, ikke.

M: Så han kæder – selv om han fortæller om en ferieoplevelse, så

lyder det som om, han kæder det sammen til noget, I også kan

bruge.

J: Det kan han godt gøre. Så han formår det dér at kæde tingen

lidt sammen, synes jeg. At vende det til vores fordel.

M: Så han ikke bare praler med sin solbrune hud.

J: Ja, det fornemmer jeg egentlig ikke.” (Butikschef, bilag 3a, side

15)

I de fleste ugebreve er det dog fremhævelsen af medarbejderne, der prioriteres og ikke så

meget lange udredninger om Josefsens egne bedrifter. Det sker fx i ugebrev, uge 50, 2004,

linje 13-17 og ugebrev, uge 49, 2005, linje 18-29, hvor Josefsen roser ekstraordinære

indsatser og selvstændige initiativer i staben og ude i butikkerne. Tydeligt i 2005-brevet, linje

17-24: ”Her under (sic!) ikke mindst butikschef Nicolai i butik 040, som har oversat planerne

om kundeservice til ”de ni bud”, som enkelt, praktisk, konkret og direkte beskriver den

ønskede adfærd overfor (sic!) vore mange kunder. (Vi har for tiden over 400000 kunder pr.

uge). Tak, Nicolai. Det er suverænt godt lavet. Det er kundeprojektet i Illum også. Og Ea’s

artikel i Helsingør Dagblad om hvordan Irma kan arbejde med at udvikle vore yngre kolleger

55

og medarbejdere. Samt mange, mange andre gode kundehistorier, som vi hører på vores vej

rundt i butikkerne med julebussen.”

Eksempler på en mere struktureret fremstilling af eksemplarisk

medarbejderadfærd ses i samme ugebrev linje 24-28 samt linje 32-40, hvor principperne om

god kundeservice konkretiseres ved Josefsens beretninger fra besøg i butikken i hhv. Rødovre

og på Søborg Hovedgade. Begge er klart struktureret i tid og rum og rundes af med en

humoristisk pointe, hhv. som citat og vurdering. Beretningen fra Søborg Hovedgade består

tilmed af to mindre beretninger (linje 32-35 og 35-40), som giver et spontant, talesprogligt –

lidt pludrende – præg, hvad der fx også ses af bagvægtsstrukturen i linje 37-38.

I de ugebreve, jeg har analyseret, synes der kun at være ganske få steder, hvor

Josefsen eksplicit bruger sig selv som eksempel. Dvs. helt eksplicit agerer rollemodel eller

lufter sine personlige holdninger og følelser. Når det forekommer, er det karakteristisk, at det

mest sker i de tidlige ugebreve, hvor behovet for profilering og markering over for

medarbejderne alt andet lige må antages at være størst som ny leder. Fx ugebrev, uge 51,

2000, linje 19-25. Som oftest omtaler Josefsen sig som del af begivenheden, fx ved at skrive

vi (bl.a. ugebrev, uge 50, 2001, linje 8-11) eller fremstiller sig på anden som ”menig”

medarbejder. Det sidste er ganske tydeligt i denne formulering i ugebrev, uge 51, 2000, linje

23: ”Det er bl.a. derfor jeg går på arbejde.” At gå på arbejde er et hverdagsudtryk med

associationer til industrisamfundets fysiske og monotone samlebåndsarbejde. Udrykket

indikerer, at lederjobbet for Josefsen (næsten) er et job som alle andre i Irma. I princippet

kunne udtrykket lige såvel referere til en butiksmedarbejderens hårde tjans ved kassen. Et

tydeligt eksempel på identification: Josefsen stiller sig principielt lige med medarbejderne,

uanset hierarkisk niveau, og udtrykker samme tilhørsforhold. I udtrykket ligger nemlig et

element af nødvendighed – Josefsens job er hans måde at få smør på brødet. Herigennem

viser Josefsen, at han også anser sit job for hårdt arbejde. For at genopbygge virksomheden er

der behov for, at alle yder deres bidrag. Lederen er ingen undtagelse.

56

Josefsen er altså ikke bleg for at vise, at han er et menneske og en medarbejder

som alle andre i Irma. Foruden at vise identification får Josefsen også konkretiseret værdien

om arbejdsomhed.

Bemærkelsesværdigt skriver Josefsen efter at gå på arbejde:”…[og] det er

årsagen til, at jeg frydes over Irma. For mig betyder det meget at være med til at skabe noget,

som har stor betydning for andre.” Her sættes det hårde arbejde nu ind i en værdimæssig

kontekst, der handler om at udføre meningsfuldt arbejde til gavn for et større ideal. Jeg mener,

at dette ’noget’ skal opfattes som meget mere end blot økonomisk overskud, og at det snarere

drejer sig om at leve op til forskellige kvalitative værdier, som kan bidrage til virksomhedens

rentabilitet på linje med rationelle, kvantitative værdier. Fordi citatet har karakter af credo ved

sit storladne ordvalg og personlige reference, holder Josefsen med sig selv som eksempel

hermed en vision og højere mening op for medarbejderen og opmuntrer på den måde til

engagement og sejrsvilje. I de pompøse og følelsesbetonede formuleringer om at frydes og

skabe noget med stor betydning for andre ligger en klippefast overbevisning hos Josefsen om,

at genopbygningen vil lykkes. Sammenligningen med en godgørende interesseorganisation

snarere end en detailhandelskæde er nær.62

Det sociale ansvar ekspliciteres også i høj grad i ugebrev, uge 50, 2006, hvor

Josefsen omtaler en samarbejdsaftale mellem COOP, Unicef og Folkekirkens Nødhjælp om

’humanitære og godgørende aktiviteter og initiativer i de kommende år’ (linje 43-44). Ved

man, at han er formand for Unicef Danmark, forstørres kun den næsten religiøse tone i

kommentaren, hvor der tales om ’en ordentlig virksomhed med naturligt ansvar over for de

dårligst stillede om at sikre dem bedre forhold’. Tankerne ledes hen på kristne værdier om

næstekærlighed og barmhjertighed.

Identifikationen mellem leder og medarbejdere kommer også til udtryk ved, at

såvel store som små begivenheder på alle virksomhedsniveauer inddrages som eksempler og

sættes i relation til værdier og strategi. Det ses fx tydeligt i ugebrev, uge 50, 2004, hvor

Josefsen i samme åndedrag fortæller om strabadserne for at åbne en ny Irma-butik på Gammel

62 Jf. definitionen af corporate branding ovenfor som en etisk legitimering af virksomheden hos interessenter.

57

Kongevej på Frederiksberg, ledelsens årlige juletur til samtlige butikker, at Rødovre-

butikkens slagterafdeling vandt en syltekonkurrence, og at salgschef Jan Larsen medvirkede i

et interview om stresshåndtering i Go’ Morgen Danmark på TV2. Alle begivenhederne kædes

i slutningen af ugebrevet sammen med Irma-ånden som eksemplificerende manifestationer af

dens værdier: ”…[den] usynlige del af Irma… Irma med fuld motivation, commitment, gejst,

selvtillid og engagement.” (ugebrev, uge 50, 2004, linje 35-37). De nævnte begivenheder er

hentet fra alle organisatoriske niveauer i virksomheden, lige fra ledelsesplan til

slagtermedarbejder. På den måde viser Josefsen implicit, at han anerkender alle funktioner og

anser dem alle vigtige for Irma. I princippet er ingen begivenheder, der indvirker positivt på

virksomheden og dens drift, for ubetydelige til at blive nævnt. Blot de kommer Josefsen for

øre og i øvrigt kan sættes i sammenhæng med tema og budskab i det konkrete ugebrev.

Ved at skabe identification gennem omtale af begivenheder fra alle

organisatoriske niveauer og ved at definere sig som lønarbejder forsøger Josefsen at opdrage

medarbejderne at tænke i helheder. Dvs. at forstå deres egen funktion i forhold til hele

virksomheden. Medarbejderne skal forstå, at alle handlinger har betydning for bundlinjen.

Eksempelbrugen kan så medvirke til at styrke medarbejdernes tilknytning til virksomheden,

hvis de definerer sig selv som del af en større helhed og på den måde virke motiverende for

dem ved at få dem til at tænke, at mit job har betydning for andre end mig.

3.4 Distancering

I eksempelstrategien etableres rollemodeller både på ledelses- og medarbejderniveau som

etisk værdiformidling og inspiration til efterfølgelse. Værdier og handlingsmåder, der bl.a.

omfatter arbejdsomhed, arbejdsglæde og næstekærlighed, kan relateres til Irma-ånden, og er

med andre ord defineret positivt inden for kulturen: sådan bør man tænke og gøre for at

handle i Irmas interesser. Eksempler er en metode til styrkelse af identifikation mellem leder,

medarbejder og virksomhed.

Imidlertid kan en slags negation af denne strategi, men med samme epideiktiske

formål, identificeres i ugebrevet: distancering. Jeg mener, man kan tale om to understrategier

58

inden for denne hhv. (1) en række sproglige virkemidler (primært på indholdsniveau), der

tilsammen skaber, hvad jeg benævner afledning gennem positivfokusering (en form for

selvoverbevisning ved mental afledningsmanøvre). Virkemidlerne enten forstørrer eller

formindsker en række form- og indholdsaspekter, der tilsammen bevirker, at modtager ledes

til at tænke positivt og konstruktivt. (2) en differentierende antirollemodel. I Kapitel 1, afsnit

1.3 berørte jeg, hvordan presence- og identification-begreberne begge indeholder forstørrelse

som central dimension, og jeg fremhævede også Burkes syndebuksmotiv, som en metode til

identifikation ved at betragte en person, gruppe eller et fænomen inden for fællesskabet som

årsag til dets nuværende situation. I Burkes terminologi må fællesskabet begå symbolsk drab

mod syndebukken som en renselsesproces til at genoprette orden. Elementer af dette motiv,

mener jeg, udfoldes tematisk i den antirollemodel, som etableres i ugebrevet.

Tillidsprincippet

Strategien skal altså distancere Irma (både virksomheden som helhed og hver enkelt

medarbejder) fra noget potentielt skadeligt for virksomheden og derigennem styrke

fællesskabet. Men det uønskede skal også findes internt i virksomheden – i medarbejdernes

selvopfattelse og i den jantelovsprægede og bureaukratiske kultur, fordi den udgør en meget

væsentlig hindring for virksomhedens vækst (Josefsen 2004: 93). Janteloven skal afskaffes og

erstattes af den såkaldte Irma-lov. En central værdi heri er tillid (Josefsen 2004: 9-41). Idealet

for Josefsen er, at der derigennem dannes en såkaldt venskabskultur,63 fordi den vil styrke

virksomheden og gøre den til en ’vindervirksomhed’. Resultatet er ikke blot har økonomisk,

men også socialt og psykisk overskud ved, at medarbejderne har selvtillid og trives og dermed

er motiverede til at arbejde og yde deres bedste. Tillidsprincippet er gensidigt og går på tværs

af virksomheden: lederen må vise tillid til medarbejderne, medarbejderne til lederen og til

hinanden, og som forudsætning for det hele må de have tillid til sig selv som medarbejdere og

som mennesker. Josefsen definerer det gensidige tillidsforhold som et trosspørgsmål og

63 Jf. også henvisning til Ole Fogh Kirkebys venskabsideal i kapitel 1, afsnit 1.2, note 11.

59

tillægger det derved en betydelig følelsesmæssig komponent. Tilliden er ikke alene rationelt

begrundet64

Overordnet er formålet med den epideiktiske distanceringsstrategi altså at

opmuntre medarbejderne til at stole på sig selv og hinanden som kolleger og dermed ændre

deres nuværende negative selvopfattelse og opfattelsen af virksomheden. Herved vil de også

opbygge tillid til Josefsen, da han fungerer som garant for, at det er hensigtsmæssigt at ændre

selvopfattelse. Strategien har betydning for etos i den forstand, at Josefsen ved at motivere til

ændret selvopfattelse (vise tillid) styrker identifikationen mellem leder og medarbejdere

(opnår tillid).

Afledning gennem positivfokusering

Alle ugebreve, jeg har analyseret, er kendetegnet ved, at Josefsen skriver om ting, der enten er

lykkedes eller, han forudser, vil lykkes. Positive aspekter af hverdagen i Irma prioriteres i

konstruktivt øjemed. Når fortidige handlinger omtales, gør han det med fremtidig praksis for

øje, så medarbejderne ledes til at tolke fortid og fremtid i en positiv forståelsesramme – en

form for mental afledningsmanøvre. Det sker ud fra rationalet om, at ”den som ikke udvikler

sig er i gang med at afvikle sig” (jf. ugebrev, uge 50, 2003, linje 27). Positivfokuseringen skal

åbne for udvikling. At medarbejderne reelt tænker positivt fremgår af følgende

medarbejderudsagn og observation:

MP: Ugebrevene er generelt meget positive. Fordi, der sker jo

noget godt hver eneste dag i livet. Det er jo ikke altid de helt store

ting, der skal være – det er jo lige så meget - man kan sige,

kunderne siger jo også tit, hvis de har set en eller anden lille

artikel eller hørt om Irma, der gør et eller andet for det ene eller

det andet. Altså, hvad vi nu end tager stilling og mening om.

MG: Mm. Så der er altid noget positivt i hans breve?

MP: Ja, altid. (Salgsassistent, bilag 3b, side 4)

64 Jf. også den såkaldte selvopfyldende profeti, jeg omtalte i afsnit 3.2 som maksime.

60

En medarbejder brugte desuden ordet ’positiv’ ikke færre end 11 gange i løbet af interviewet,

når hun karakteriserede og vurderede Josefsens kommunikation og ledelse generelt. En anden

talte om, hvordan Josefsen opfordrer medarbejderne til at fortælle ”gode historier” om

arbejdsopgaver, løst med godt resultat:

M: Hvad er det, der præger jeres kommunikation?

C: Jamen, det er succeser og alt, hvad der er positivt. Det er det,

der gennemsyrer vores virksomhed. I stedet for at fokusere på det

negative, så vælger vi at fokusere på det positive. Og kun – næsten

– bevæge os rundt i det univers. Så hver gang du har oplevet en

eller anden succeshistorie, fortæller du den til naboen, som

fortæller den videre. Sådan kører alle de der positive – og så

danner det lige som også ringe i vandet.

M: Det forstærker sig selv?

C: Ja, og det er blevet tilladt. I gamle dage, der var det også

sådan, at da var du også flov, eller havde en eller anden succes,

ikke... Eller sådan nærmest undskyldende. Altså sådan, du må

meget undskylde, men jeg havde lige en god oplevelse her. Der

blev kigget skævt til én. I dag er det jo fuldstændig omvendt. Altså,

der gælder det om, jo mere godt du har at sige, jo bedre. Jo

sjovere er det også. Der bliver virkelig lagt op til, find nu det

positive og fokuser på det.

M: Men så den her negative tendens, det var så før Alfred?

C: Ja, før Alfred. Ja, alt negativt, det var før, kan man sige, ikke

(griner) – eller nej, det var ikke sådan – bop, bop, ikke…

M: Ha, ha

C:…men det var en helt anden måde at – ikke fordi, der ikke var

noget, der var positivt før i tiden – det var der jo selvfølgelig, ikke.

61

Men det der med Janteloven, et eller andet sted – den er bare væk.

Her, du har alle muligheder for at gå ud og gøre, hvad du nu har

lyst til at gøre. Selvfølgelig inden for de der rammer, der nu er

givet dig. De der mål og forventninger. (Vareplanlægger, bilag 3c,

side 4-5)

I ugebrev, uge 49, 2002, linje 29-32 opfordrer Josefsen til sådant ”godt pral”. Et eksempel på,

at han rent faktisk forsøger at leve op til idealet om afskaffelse af Janteloven via ugebrevet.

Et markant eksempel på positivfokusering er ugebrev, uge 51, 2000, hvor

Josefsen begrunder en effektiviseringsstrategi, gennemført i løbet af året. For det første

henviser han til nødvendigheden af nedskæringen (hele koncernen COOP har skullet spare i

det forgangne år). Dernæst indsættes den aktuelle effektivisering i et længere tidsperspektiv

ved, at Josefsen forklarer den som et nødvendigt skridt på vejen mod at ”genrejse Irma til

noget meget stort og meget betydningsfuldt.” (linje 22). Endelig kædes effektiviseringen

sammen med selve Irmas eksistensberettigelse som kvalitets-dagligvarekæde. Josefsen hæfter

sig ved Irmas særstatus i både COOP og detailbranchen som sådan. Til at beskrive den bruger

han fx en sportsmetafor, der fortæller om følgeprivilegierne af ”at være i anførerfeltet” (bl.a.

individuel handlefrihed), der også hentyder til egenskaber som mod, snilde og kløgt.

Josefsen peger samtidig generelt på det kollegiale fællesskab som væsentlig

forudsætning for Irmas videre udvikling: Han skriver, at det betyder meget for ham: ”…[at]

være til (sic!) at skabe noget, som har stor betydning for andre.” (linje 24). Det er uklart, hvor

vidt ”andre” henviser til hhv. medarbejderne eller kunderne. Men da det er placeret efter

udtrykket at gå på arbejde, der som omtalt under eksempelstrategien associerer til Josefsen

som lønarbejder, kunne det tyde på, at det er medarbejderne, han har haft i tankerne.

Afledningen består altså i, at Josefsen fremhæver kvalitative aspekter frem for

kvantitative. Han kunne fx have valgt at konkretisere de forskellige besparelser og sætte dem i

økonomisk kontekst med det formål at begrunde dem rationelt. I stedet beder han nu implicit

medarbejderne om at lægge fortiden bag sig (årets besparelser) og samle tankerne om den

62

mission, som der arbejdes for at gøre til virkelighed: at genrejse Irma til noget stort og

betydningsfuldt. Medarbejderne skal se besparelserne i et større perspektiv og fortolke dem i

forhold til Irmas eksistens. Medarbejderne opfordres med andre ord til at tænke langsigtet og

helhedsorienteret (jf. omtalen af forretningsopdragelse i eksempelstrategien).

Effektiviseringen var kun et skridt på en længere vej mod bedre tider. Ved på den måde at

vægte fremtiden formindskes fortiden – en metode til presence.

Sportsmetaforer

For at konkretisere positivfokuseringen yderligere, så lad mig vende tilbage til den

sportsmetaforik, Josefsen bruger i eksemplet ovenfor og andre steder i ugebrevene. Udover

den gennemgående løbsmetafor i ugebrevet fra 2000, skriver Josefsen fx i ugebrev, uge 50,

2003, linje 24-25: ”Hvis ikke vi fortsætter med at sætte ambitiøse mål, vil vi igen komme i

defensiven. Hvis vi siger, at nu kører det bare derudaf, vil vi ikke få øje på, at vore

konkurrenter stadig er i højt gear.” Et andet eksempel er ugebrev, uge 49, 2002, linje 17-18:

(”…[så] har vi kun gennemsnitskøbet af spille på.”). Eller ugebrev, uge 50, 2006, linje 29:

”For at være den stærkest mulige opstilling…”.

Josefsen engagerer hermed medarbejderne i at tænke på fremtiden ved at

indgyde dem kampånd og lade dem opfatte arbejdet som en sportskonkurrence, hvor det

gælder om at handle taktisk for at vinde. Derfor er der brug for alle som samlet hold. Det er

nødvendigt, at alle kender deres individuelle styrker og svagheder, så alle ressourcer kan

sættes ind, for at holdet vinder. I konkurrencemetaforen ligger altså en kraftig identification-

motivation i, at holdet for det første har brug for alle sine spillere for at kunne vinde (man er

gensidigt afhængige). For det andet indeholder metaforen et spændingsmoment ved at

udfaldet af spillet ikke er sikkert på forhånd. For det tredje er konkurrencemetaforens

endegyldighed en måde, hvorpå Josefsen kan opdrage medarbejderne til at sætte ambitioner,

være målorienterede og frem for alt tænke fremadrettet. Konkurrence er ultimativ: Enten

vinder eller også taber man.

63

Sportsmetaforikken er også en måde for Josefsen til at udøve konstruktiv kritik i

ugebrevene. Fx ugebrev, uge 51, 2000, linje 26: ”Derfor kan vi ikke anvende ”cykeltricket” i

Irma. Det er ikke godt nok at ligge i slipstrømmen. Vi skal ”være ude i vinden, hvor det

blæser”. Ved hjælp af metaforen nedtones kritikken af tingenes dårlige tilstand på daværende

tidspunkt (fx ”cykeltricket” og ”ligge i slipstrømmen”), fordi Josefsen på den måde undgår at

nævne konkrete omstændigheder eller personer og appellerer samtidig til korpsånden.

Sportsmetaforikken har en stærk følelsesmæssig appel. Den kalder på

konkurrencelyst og korpsånd, fordi den ved at appellere til fællesskabet kan eliminere

egoistisk og individualistisk adfærd. Ideelt set lader man sig opsluge af spillet og glemmer alt

om, at arbejdet måske er hårdt og surt og kollegerne irriterende. Metaforen er altså også

udtryk for efterlevelse af det decentrale tillidsprincip, ved at den sætter alle på samme hold –

forener om fælles mål. Den opdrager desuden til at forstå ens arbejde som del af et større hele.

Værdiladet ordvalg og humor

Som sidste nedslagspunkt i Josefsens afledningsmanøvrer til positiv tænkning vil jeg

fremhæve brugen af værdiladet ordvalg og humor.

Adjektiver og adverbier som bl.a. ”stærk”65, ”ny” ”(aller)bedste”, ”fantastiske”

samt ”suverænt” findes i flere ugebreve (ofte gradbøjet). Sammen med forstærkerstørrelser

som fx ”endnu mere” og ”få flere til at handle oftere”, ”ekstraordinær vigtig” og den konkrete

tekstsammenhæng, de forekommer i i ugebrevene, udtrykker alle disse ord stræbsomhed ved,

at Josefsen herigennem dels roser medarbejderne for gode indsatser og samtidig sætter nye

ambitioner. Det begrunder Josefsen i en præmis om, at motivation til at arbejde hårdt kommer

ved hele tiden at sætte sig nye, højere mål. Et emne, han eksplicit behandler i ugebrev, uge 50,

2003.

Udtryk som: ”…[også] selvom vækkeuret havde en kort arbejdsnat” (ugebrev,

uge 50, 2001, linje 10-11) og ”historien om ”den lykkelige dagligvarekæde, som endelige

65 Fx ugebrev, uge 50, 2001, linje 23: ”Det stærkeste brand.” Ugebrev, uge 50, 2003, linje 27: ”pænt til stærkt stigende” samt linje 10: ”nye stærke Irma-varer” og linje 27: ”et endnu stærkere modspil”. Andre styrkerelaterede ord ses fx i ugebrev, uge 51, 2001: kræfter, blæsevejr, sikker og solid.

64

fandt julen på den hvide prins” (ugebrev, uge 49, 2002, linje 32) giver indtryk af en afsender

med humor og overskud – mellem budgetter og bestyrelsesmøder er der også plads til at lege

med sproget. Det viser en leder, som bekymrer sig om medarbejderne og giver sig tid til dem

via denne kanal. En leder, som hellere giver kærlige spark og ser fremad end revsende ris for

fortidig gerning. De medarbejdere, jeg talte med, fremhævede da også, hvordan ugebrevene

giver dem indtryk af en afsender med glimt i øjet, og at det i øvrigt harmonerer med deres

indtryk af Josefsen, når de møder ham.66

Antirollemodel

Burkes syndebuksmotiv mener jeg som sagt udfoldes tematisk i ugebrevet i en antirollemodel:

Josefsen opstiller et grundlæggende modsætningsforhold mellem Irma og resten af

dagligvarebranchen – i særdeleshed discountbranchen. Antirollemodellen kunne for så vidt

have været beskrevet med dramaturgisk terminologi som et simpelt helte-skurke-forhold, hvor

man følger heltens (Irmas) kamp mod onde kræfter (discountdagligvarekæder og andre

konkurrenter) i ugebrevet og kunne så kategoriseres som eksempelstrategi. Imidlertid

indeholder modellen en væsentlig værdimæssig idealisering, som jeg mener

syndebuksmotivet med dets religiøse, kristne dimension, der bygger på Jesus-figuren som

grundforestilling for renselsesprocessen67, åbner større mulighed for en fortolkning og

beskrivelse af, end dramaturgiske, strukturelle modeller, der primært kun forklarer forholdet

mellem elementerne.68 Syndebuksmotivet indeholder en uafvendelig skæbnedimension pga.

den kristne optik: syndebukken må ofres, for at fællesskabet kan renses.

Antitesen består altså i, at Irma besidder alle de egenskaber, som de ”dårlige”

discount dagligvarekæder ikke har. Irmas eksistensberettigelse er med andre ord dens identitet

som idealistisk kvalitetsbevidst bekæmper af dårlig dagligvarehandel (dvs. både hvad angår

fødevarekvalitet, kundeservice og medarbejderpolitik). Derved påstås implicit, at der drives

forretning ud fra idealistiske, samfundsgavnlige hensyn – sekundært for at give økonomisk

66 Se fx bilag 3c, side 12-13. 67 Foss, Foss & Trapp 1991: 196. 68 Jf. Rosholm & Højbjerg 2003, note 58.

65

overskud. At den antagelse eksisterer som reel forestilling i virksomheden bekræftes af

følgende udsagn fra Josefsen:

AJ: Men vi ønsker faktisk ikke som virksomhed, at man bliver ved

med – lige som discountsektoren og butikscheferne dér, som

arbejder 80 eller 100 timer. Det er faktisk ikke vores mål. Så selv

om du kan opleve måske, at det er utroværdigt, at det passer ikke

lige nu, fordi din situation er anderledes, fordi du har meget travlt

som salgsassistent og der er noget bøvl…

AKL: Så ved du, at det er ambitionen.

AJ: Der forsøger vi at komme ud, men også være derude, hvor vi

godt ved, at det koster noget. Det koster noget for en virksomhed

at sige, at vi ønsker faktisk at komme ned i stress. Det kan godt

ske, det koster nogle arbejdstimer, det kan også godt ske lidt

indsats. Så må vi prøve og se, om vi kan overleve. Men prisen for

at ville være en ordentlig virksomhed, som opfører sig ordentligt

over for kunder, leverandører og medarbejderne er vi fuldstændig

på det rene med. Ordentligheden går forud for penge. (bilag 4,

side 12)

Denne tankegang stemmer fint overens med de historisk begrundede værdier i Irma-ånden,

der som omtalt kan føres tilbage til Børge Olsens tid. Indholdet i antirollemodellen er dermed

endnu et eksempel på, hvordan Alfred Josefsen bruger historie og kultur som løftestang i en

forandringsproces. Det er netop, fordi det allerede er alment accepteret i Irma – blandt

medarbejdere, ledelse og vel at mærke også af ejerne – at virksomheden har et

samfundsansvar og derfor bør leve op til nogle etiske standarder for god erhvervsdrift, at

sådanne ideer kan fremstilles primært ved hjælp af emotionelt appellerende virkemidler i

ugebrevet. Jeg vil fremhæve følgende virkemidler i antirollemodellen: personifikation og

familie-topik samt kamp- og religionsmetaforik.

66

Personifikation og familie-topik

I ugebrev, uge 50, 2004, linje 8-12 beskriver Josefsen åbningen af Irma på Gammel Kongevej

sådan: ”Det er vigtigt terræn, vi har tilbageerobret. Irma hører til ved søerne, på Frederiksberg

og i København. Fordi vi passer til byen, og byen passer til os. Jeg tror, at frederiksberg-

boerne har ventet med længsel længe, og jeg tror, at vi kommer til at lægge et omfattende tryk

på ISO og Føtex. Jeg tror også, at butikken bliver et flot modstykke til al den discounthandel,

som via Rema 1000 og Fakta er dukket (sic!) i området omkring Vesterport station.” Irma

fremstilles her som en samlet organisation (eller nation) med en skæbnebestemt mission: at

genvinde tabt land. Ejerskabet af landområdet er historisk og derfor ”naturligt” (Irma har

tidligere haft butik på Gammel Kongevej, og kæden opfattes generelt som et københavner-

fænomen. I øvrigt boede Børge Olsen selv på Frederiksberg). Discountkæderne karakteriseres

derimod som adskilte og individuelle, der som bakterier indtil for nylig har haft frit spil til at

inficere det område, der naturligt tilhører Irma, men som med virksomhedens hjemkomst kan

uskadeliggøres eller fjernes og orden dermed genoprettes. Hermed transcenderes

virksomheden til en entitet med menneskelige egenskaber, som at kunne tilkæmpe sig sit

retmæssige landområde. Citatet kan således også tolkes i en militærmetaforisk optik.

Andre eksempler på personifikation er fx i sammensætninger med firmanavnet

som præfiks (Irma-strategi, Irma-medarbejderen, Irma-drift) eller vendinger som ’glade for

hver sin Irma’ (ugebrev, uge 50, 2001) eller ugebrev, uge 50, 2004, linje 36: ”Altså Irma med

fuld motivation, commitment, gejst, selvtillid og engagement.” Her opløses igen forestillingen

om en virksomhed bestående af adskilte enkeltindivider og delprocesser og erstattes med

billedet af en sammenhængende organisme med selvstændig fornuft.

Personifikationsforestillingen om Irma som menneskelig og ægte – modsat

discount dagligvarekædernes gule falskhed – udtrykkes også her:

”J: Lige som skottehunden, der er i Nettoreklamerne, og det var de

jo også rigtig gode til, da de også begyndte at markedsføre sig.

Det er jo lidt det samme. Vi har bare en levende person, der

67

markedsfører os…Det er bedre med en Alfred, der markedsfører

os med de ægte – den ægte vare. De ægte budskaber. Noget, vi kan

stå inde for. Ikke bare en tegneseriehund.” (Butikschef, bilag 3a,

side 14)

Retfærdiggørelsen af organismens eksistens sker yderligere med værdier, der hentes i en

familie-topik, som samtidig fungerer som gennemgående narrativ for hele virksomheden:

Forestillingen om et ”naturligt” slægtskab, der regulerer enkeltindividets placering og

handlinger inden for gruppen. Familien sikrer individet tryghed, men kræver til gengæld

fuldstændig loyalitet. Familiemedlemmer drager omsorg for hinanden.

Familietopikken ses fx i brugen af ordet søskende (fx ugebrev, uge 51, 2000

samt ugebrev, uge 50, 2006, linje 43). Her defineres forholdet mellem Irma og de andre kæder

i COOP som et søskendeforhold. Josefsen anvender også flittigt ’hyggeligt’ (fx ugebrev, uge

50, 2001 samt ugebrev, uge 49, 2002), som signalerer tryghed og nærhed. Dette citat indikerer

stærk identifikation med virksomheden ved at bekræfte familie-forestillingen i modsætning til

ansættelsesforhold i discountdagligvarekæder:

MP: Det er ikke bare et sted, hvor du er lige den tid, du skal være,

og så har du lagt hovedet ude i garderoben og er fuldstændig

ligeglad med det hele. Der bliver tænkt over tingene – hvad kan vi

gøre bedre? I det hele taget tænker lidt på hinanden og hjælper

hinanden. Det er meget med sammenhold. (Salgsassistent, bilag

3b, side 5)

Kamp- og religionsmetaforik

Eksemplet ovenfor om åbningen af Irma på Gammel Kongevej illustrerer også en kamp- og

religionsmetaforik, som indgår i antirollemodellen. Jeg omtalte også, hvordan Josefsen bruger

metaforer fra sport til at motivere og indgyde kampånd. Men i relation til antirollemodellen

68

synes tonen her skarpere og mere aggressiv, hvor sport forvandles til en kamp – først for

overlevelse og ære og senere for at opfylde en skæbnebestemt mission.

Alvoren ses fx også i ugebrev, uge 50, 2003, linje 19-20, hvor det hedder: ”Lad

os fastholde denne klasse, som dag for dag distancerer os fra discountbutikkernes kaos.” Den

følelsesladede opfordring forstærkes af det demonstrative pronomen (denne) samt selve

udstrækningen i tid (dag for dag), de lidt højtidelige, abstrakte udtryk fastholde (ikke holde

fast) og distancere (ikke fx skabe afstand eller fjerne) samt værdiladningen i ordet kaos –

discount er lig dårligdom, som det er Irmas pligt at bekæmpe med kvalitets-midler, dvs. vise

klasse.

At Irma samtidig kan begrunde og retfærdiggøre sine ”kamp-handlinger” ses

længere nede i samme ugebrev, hvor Josefsen skriver (linje 26-31): ”For det fjerde skal vi

vise, at når alle andre bliver mere discountagtige for at konkurrere med Lidl, så kan Irma

fastholde et højt kvalitetsniveau og dermed et endnu stærkere modspil til overdreven

prisfokus, forarmelse af dagligvarebranchen og udpining af varernes kvalitetsindhold. For det

femte skal vi opbygge større og større kompetence i handel med fødevarer, mens de fleste af

vore konkurrenter er travlt beskæftigede med at sælge non food varer. Også på dette område

har vi en vigtig mission at tilføre forbrugerne. ” Josefsen fremstiller groft sagt Irma som den

eneste i branchen, der opfører sig fornuftigt (ved at handle med kvalitet på en ordentlig

måde), mens alle andre – discount såvel som ikke-discountkæder – er forblændet af

”guldkalven” (Lidl). De hengiver sig til ussel mammon og handler efter hårde, økonomiske

principper med kortsigtet indtjening for øje mod at sælge ud af kvalitet og etik. Irma handler

derimod efter en selvfølgelig kvalitetsmission, der kan ”frelse” forbrugerne fra den dårlige del

af branchen og sikre dem sundhed ved at handle i Irma. Virksomhedens eksistensberettigelse

tolkes altså her i et religiøst, selvfølgeligt skær, og i sammenhæng med kampmetaforikken

virker det som kraftige patosappeller, der agiterer for engagement, mobilisering og

identifikation mellem medarbejder og virksomhed.

69

3.5 Autenticitet

Følgende medarbejderudsagn gav bl.a. anledning til at undersøge ugebrevene for, hvad jeg

undervejs i læsningen af dem valgte at definere en autenticitetsstrategi:

”J: han fortæller lige ud ad landvejen. Det er ikke fancy fint.

Sådan med fine ord. Det er, så vi alle sammen sådan forstår

tingene – også sådan som han kommer ud med. Det er stille og

roligt. Ganske almindeligt menneske – mand. Ja, der er ikke så

meget pondus. Han er bare – sådan som han startede i Ecco-sko,

og nu er han så blevet lidt pænere i tøjet…

M: Hi, hi, hi

J:…men – ganske almindelig.” (Butikschef, bilag 3a, side 8)

Den implicitte appel til etos om identification i ugebrevene synes ud fra dette citat at følge det

ræsonnement, at Josefsen er én af dem (en ganske almindelig mand), og at medarbejderne

derfor trygt kan stole på, at han vil dem og virksomheden det godt. Josefsen går mere op i

handling end hierarki og regler – han brænder for sagen. Selv siger han:

”…jeg havde jo sådan set en relativ stor krise kørende sådan lige

omkring ørene af mig og jeg havde ikke tid til alle mulige politiske

spil og al mulig iscenesættelse. Det var lige på bolden og så få

reddet den her virksomhed. Og så hen ad vejen kom resultaterne

lidt hurtigt, og så blev jeg enig med mig selv om, jamen, der er

ingen grund til at spille noget påtaget, fordi jeg kan jo bare være

mig selv, så virker jeg jo bedst, og så bliver jeg sikkert opfattet

mest troværdig.” (Alfred Josefsen, bilag 4, side 2)

Tendensen hos retoriske aktører til at fremstå som naturlige og ”almindelige” mennesker ses

også andre steder i det offentlige rum nu om dage. For eksempel hos politikere. Den norske

sociolog Anders Johansen peger i ”Talerens troverdighet – tekniske og kulturelle betingelser

70

for politisk retorikk” (Johansen 2002, ibid.) på to vigtige etosdyder for den moderne politiker:

(1) oprigtighed – at mene, hvad man siger, altså at være konsekvent og udvise kompetence,

samt (2) at fremstå autentisk – at udvise velvilje over for vælgerne ved ”at være sige selv”.

Johansen giver flere eksempler på blandt andre norske og amerikanske politikere, der har haft

held med at fremstå ”menneskelige” – enten usikre, afslappede eller på anden måde vise

følelser, man almindeligvis opfatter som intime og private. Fjernsynsmediet kan ifølge ham

forklares som en væsentlig del af årsagen til dette skift fra tidligere tiders ideal om den stærke

statsmand (Ice Man-politikeren) til nutidens bløde Mr. Nice Man. Næreksponeringen af

personer tillader ikke en høj stemmeføring og kraftig gestikulation, og samtidig afsløres selv

de mindste detaljer om personens ydre. I en sammenligning af George W. Bushs valgkamp

mod Al Gore i 2000 belyser Johansen, hvordan især Bushs actio, der udstrålede sårbarhed og

usikkerhed – og dermed alt andet end stærkt lederskab og politisk kompetence – særligt under

tv-debatterne mellem de to kandidater var en stor del af forklaringen på hans om end knebne

sejr til Al Gore (Johansen: 73-76). Bush fremstod mere menneskelig end den tilknappede Al

Gore, som ganske vist havde svar på rede hånd om de fleste emner, men til gengæld havde

svært ved at smile uden anstrengelse af ansigtsmuskulaturen. Det forbedrede heller ikke

indtrykket af Gore, at han skiftede personlighedsstrategi til fx at virke uforberedt flere gange i

løbet af valgkampen. Johansen mener, at det heller ikke var uden betydning, at Bush angav

sin kristne tro som årsag til at opstille som præsident, sammenlignet med Gores politiker-

klicheer. Bush gav med andre ord indtryk af at være politiker af hjertet.

Et tegn på, at autenticitetstendensen også har vundet indpas hos erhvervslivets

administrerende direktører, er en programserien ”Chefens sjæl”, som sendtes på DR2, foråret

2007. Her blev en række danske topledere interviewet om chefjobbets betydning for dem som

menneske, og hvordan man skaber balance mellem karriere og familieliv. Nogle fortalte fx,

hvordan de håndterede stress, og hvilke konsekvenser eksponering i massemedierne har for

dem som privatpersoner.

Men hvad er det mere specifikt, som gør, at ugebrevene tilsyneladende

medvirker til at give Irmas medarbejdere dette upolerede ægthedsindtryk af deres

71

administrerende direktør? I ugebrevene ses for det første en række talesproglige træk som

kunne tænkes at hænge sammen med Josefsens egne skrivevaner i kombination med exigence

om det akutte kommunikationsbehov.69 Men man kan ikke undlade at skæve til, at en del af

de talesproglige træk også er typiske e-mailtræk, hvor der som sagt pga. dets status som

skriftmedie må kompenseres for fraværet af samtidig fysisk tilstedeværelse. De talesproglige

træk viser altså en afsender, som forsøger at kompensere for, at han ikke står over for sine

modtagere i en mundtlig situation, ved at han låner nærværsetablerende træk fra talesproget

og e-mailkommunikation. Talesproget er kendetegnet ved at være uplanlagt, flygtigt og

uafsluttet.70 Det indeholder mange gentagelser, er ordrigt og konkret. Modsat det

manifesterede, stedfortrædende skriftsprog, hvor læseren altid kan gå tilbage i teksten, må

tilhøreren forlade sig på sin umiddelbare perception i tid og rum af det talte ord. Det gør, at

forholdet mellem taler og tilhører er nærværende, spontant og præget af fortrolighed og

samarbejde. Samtalen er intim. I forlængelse af at efterligne samtalen optræder der

eufemismer i ugebrevene som et slags excusatio-middel til at understrege ligestillingen

mellem leder og medarbejdere og dermed også den emotionelle relation, der præger dette

forhold. I autenticitetsstrategien peges altså på det fælles mellem leder og medarbejdere –

burksk identification. Konkret udføres det i ugebrevene på følgende markante måder:

Talesproglige træk

Sproglig ukorrekthed, syntaks og synlige e-mailtræk, som ekspressiv tegnsætning og

diskursmarkører, er interessante autenticitetsskabende talesproglige træk.

69 Josefsen beskriver retrospektivt sine retoriske overvejelser sådan: ”I løbet af efteråret 1999 havde jeg ind imellem behov for at give melding til hele virksomheden på hvordan status var, hvilke muligheder der lå foran os samt sprede gejst. Med en mail kunne jeg på én gang nå alle medarbejderne på Centeret og i butikkerne…[Mailen] udkom lejlighedsvis, når jeg havde tid og lige fik idéen til en historie. Der var ikke en klar struktur i disse mails.” (Josefsen, 2004: 101). ”Formen, det kører på, er jo meget præget af, at jeg ikke havde tid til at lave det. Så derfor var det noget med, at det tog ingen tid – en halv time – at få skudt det af sted, og det var lige, hvad der var i hovedet. Og så videre til den næste. Det gjorde jo så, at det blev ikke særlig - det kan godt ske, der er slåfejl og sådan. Det blev ikke særlig akademisk, det blev ikke særlig kompliceret. Det blev sådan lige ud af møllen. Hvilket jo har skabt en fin læselighed sådan set for modtageren.” (Alfred Josefsen, bilag 4, side 9). 70 Se fx Lund 2004: 68, ibid.

72

Sproglig ukorrekthed

Groft sagt fremstår mange af ugebrevene tilfældige. I hvert fald er hyppigheden af fejl hvad

angår grammatik og tegnsætning så påfaldende, at retor må siges at forbryde sig mod det

klassiske stilkrav om puritas.

Der er gennemgående mange slå- eller regulære stavefejl. Fx ugebrev 2002, uge

49, linje 24: ”Hvis nu I hurtigt sætte fut…” Andre markante eksempler er ugebrev 2004, uge

50, linje 16: ’kolossal’ samt ugebrev 2005, uge 49, linje 37: ’Såmæn’ og ugebrev 2003, uge

50, linje 32: ’sidieløbende’. Flere steder mangler der led i sætningerne, eller der er røget et

ord for meget med. Det er fx tilfældet i ugebrev 2006, uge 50, linje 26: ”men også en stolthed

jeg gennem ugebrevet gerne vil give og videre og lade smitte…” Udeladte led forekommer fx

i ugebrev 2003, uge 50, linje 24: ”For det tredie vil [vi?]op blandt de 10 bedste arbejdspladser

i Danmark.” Her er der også stavefejl.

Kongruensfejl er et andet eksempel på grammatiske fejl. Som fx i ugebrev 2006,

uge 50, linje 25: ”Bestyrelsen var glade for resultaterne.” Samme fejl går igen i ugebrev 2001,

uge 50, linje 12: ”nyde vores øjeblikkelig succes” samt ugebrev 2005, uge 49, linje 42-43:

”…hvor vi ikke har haft kontakt og blot været anonym på banen.” Flere steder er der

meningsforstyrrende brug af præpositioner. Fx i ugebrev 2001, uge 50, linje 2: ”…havde han

svært ved at forstå, om det nu kunne være sandt.” og ugebrev 2002, uge 49, linje 15-16:

”…handle i en af Danmarks bedste arbejdspladser.” Idiomatiske udtryk formuleres alternativt.

Fx ugebrev 2001, uge 50, linje 23: ”Men det er ikke desto mere dejligt at se.” Og i ugebrev

2001, uge 50, linje 20-21 er pronomenet stavet med småt: ”Her er i således i selskab med

B&O, ECCO, Carlsberg, Ga-Jol, Gammel Dansk, LEGO, Nokia, TIVOLI og 41 andre stærke

mærkevarer.” I øvrigt staves Tivoli ikke med versaler. Endelig staves det gennemgående

exodus i pluralis både ’hilsner’ og ’hilsener’.

Med hensyn til tegnsætning synes kommateringen noget tilfældig. Der er ofte

brugt komma foran infinitiv som fx i ugebrev 2001, uge 50, linje 16 og 37. Der er

73

inkonsekvent brug af anførselstegn, der tilmed ofte bruges som fremhævelsesmiddel.71 Et

eksempel er i ugebrev 2000, uge 51, linje 2-3: ”…at ligge ”på hjul” og i samme linje ”…at

ligge i ”slipstrømmen”. Salutatio-standarden (”Kære Irma”) efterfølges enten af udråbstegn,

punktum eller komma. Der er også inkonsekvent tegnsætning efter udråb uden for sætningen.

I ugebrev, uge 50, 2001, linje 2, er der korrekt sat komma: ”Ja, han brugte faktisk det meste af

komedien.” Men i linje 5 synes punktum til gengæld at give en pause, der er for lang og

affektbåren efter udråbet ’Ha’ i forhold til den øvrige teksts lette tone: ”Ha. Personalet tager

fejl.”

Men i et autenticitetsperspektiv kan ukorrektheden i modsætning til puritas-

idealet tolkes som ægte engagement og fokus på indhold frem for formmæssige petitesser:

”MP: Jeg synes, det er en hyggelig skrivemåde. Det er lidt lige

som talende skrivemåde. Det er ikke sådan omstruktureret til, at

det skal være sådan nogle pæne linjer. Det er letlæseligt, til at

forstå. Jeg tror, det er vigtigt, at det ikke bliver gjort til noget

formelt noget. Altså, det er sådan – lige til at gå til, uden at… Så

kan du altid gå lidt og tænke over, hvis der var sådan et eller

andet. Så det har da noget med, at det er en letlæselig og lige ud

ad landevejen. Det er det, jeg tror, der fanger alt og alle.”

(Salgsassistent, bilag 3a, side 11)

Teksterne kan umuligt ej heller være gået gennem en organisatorisk sluse før udsendelse, som

fx en sekretær eller kommunikationsmedarbejder, så mange fejl og unøjagtigheder, der er i

dem. Den antagelse bestyrkes ydermere af, at alle ugebreve er afsendt fra Josefsens egen e-

mailadresse, hvilket styrker nærværsindtrykket. Den flimrende computerskærm gør heller

ikke korrekturarbejdet lettere, og de sene forsendelsestidspunkter for mange af ugebrevene

taget i betragtning vidner alt i alt om en afsender, som iler med at få posten leveret – sproglig

71 Iflg. Dansk Retskrivningsordbog bruges anførselstegn til at markere replikker og citater, ved forbehold eller ved titler.

74

korrekthed eller ej. Man efterlades med indtrykket af en retor, der nærmest insisterer på at

bevare sine e-mails så spontane og ”ufærdige” som muligt. Det gør, at de – trods deres

digitale natur – får en næsten håndskreven autenticitet. Ukorrektheden bliver en form for

retorsignatur – et elektronisk fingeraftryk. Som læser får man en klar fornemmelse af retors

tilstedeværelse.

Ved øjensynligt ikke at bekymre sig om sproglig korrekthed og lade brevene

indeholde så markante talesproglige træk sender Josefsen implicit et rollemodel-skabende

signal til medarbejderne om, at det er acceptabelt at improvisere og begå fejl. Josefsen

indrømmer, at han ikke er fejlfri ved ikke at læse grundig korrektur på sin e-mail til hele

virksomheden. Han er med andre ord ikke bange for at vise sin person – et slags ’errare

humanum est’ (det er menneskeligt at fejle) med identification funktion.

Det giver også indtryk af en topleder, som prioriterer store linjer frem for

petitesser, hvilket stemmer fint overens med Josefsens decentrale, værdibaserede

ledelsesideologi: Beslutninger træffes bedst hvor viden er størst – ergo decentralt. Handling

og mål prioriteres frem for rigid regelefterfølgelse, selv om det kan medføre en fodfejl i farten

(et tema, som Josefsen i øvrigt eksplicit behandler i ugebrevet fra uge 49, 2005). Som topleder

ser han det netop ikke som sin primære opgave at være med i alle beslutninger i

virksomheden, men snarere at agere strategisk vejviser og mobilisator.

Syntaks

Syntaksen i ugebrevene understeger nærværsetableringen ved at have mange talesproglige

træk.72 Fx ved forfeltfordobling (så), hvilket fx ses i ugebrev, uge 51, 2000, linje 19: ”Og så er

vi efterhånden derhenne, hvor jeg gerne vil være.” I en del ugebreve forekommer der

bagvægt. Fx ugebrev, uge 49, 2005, linje 38-40: ”Der var godt nok en kø ved kassen på ½

time, men det gjorde ikke så meget, fordi kunderne stod og snakkede så hyggeligt, udvekslede

opskrifter og så fik de vist lidt julebag.” Beslægtede konstruktioner som polysyndese og løs

udgang findes også i ugebrevene. Polysyndese optræder fx i ugebrev, uge 49, 2005, linje 9-

72 Jeg henviser i det følgende til Jacobsen & Skyum-Nielsen 2001: 144-152.

75

11: ”at det er en fornøjelse at se hvordan det går i Irma, og at Irma ofte fremhæves i fora

internt i Coop Danmark og Coop Norden, og at det er godt at have en plan, som indeholder

modernisering af samtlige butikker.” Løs udgang ses i ugebrev, uge 49, 2002, linje 15-16:

”Kunderne burde være glade og tilfredse med at handle i en af Danmarks bedste

arbejdspladser. Etc. etc.” En lignende konstruktion af løs tilføjelse optræder i ugebrev, uge 50,

2003, linje 9: ”…Irma og IrmaCity som superbrands og meget mere.” Der er også eksempler

på sætningskløvning, fx ugebrev, uge 50, 2004, linje 37: ”Det er det vi kan mærke.”

Ekspressiv tegnsætning

Ekspressiv tegnsætning bruges i e-mails til at nedlægge nonverbale og andre ikke-skriftlige

samtaleelementer i teksten, såsom intonation, som emotionelle udtryksmidler (Grønning &

Pedersen 2007: 24 og 40 samt Pedersen 2004: 115, ibid.). Ofte anvendes såkaldte emoticons –

en slags følelsesladede ikoner. I ugebrevene ses ikke regulære emoticons, men Josefsen

anvender alligevel flere steder ekspressiv tegnsætning. Såsom i ugebrev, uge 49, 2002, linje

17-19: ”Hvis ikke vi kan formå at skaffe helt ligeså mange kundeekspeditioner som sidste år,

så har vi kun gennemsnitskøbet at spille på. Vi har rykket meget flot, men der er stadig langt

op til de allerbedste købmandsbutikker. Så.......” Her spilles bolden op til medarbejderne om

at gøre en ekstra indsats for at sikre overskud af julehandlen. Alvoren i ordren mildnes ved

den uafsluttede række punktummer, så det ikke fremstår så meget som en lodret ordre, men

mere en venligt motiverende opfordring. Det er op til medarbejderne selv at tage initiativet,

fordi de har den største ekspertise. Herved udviser Josefsen tillid til sine medarbejdere ved

ikke at uddele detaljerede driftsordrer. Et andet eksempel på ekspressiv tegnsætning er

ugebrev, uge 49, 2005, linje 5: ”Den er jo lige her…..!” Skyldfølelsen af at være for sent med

ugebrevet er så ”frisk”, at den endnu ikke lader til at være fuldt verbaliseret, hvilket signalerer

en engageret afsender, der iler med at få brevet af sted. (Det understeges også at forskellige

skrifttyper og -størrelser i dette ugebrev).

Diskursmarkører

76

Diskursmarkører er et e-mailtræk, der vidner om samarbejde i sprogproduktionen, fordi

afsender herigennem forsøger at sikre modtagers forståelse ved eksplicit at påkalde sig

kontakt (Grønning & Pedersen 2007: 60, ibid.). Det er særligt diskursmarkørerne da, dog, jo,

nok, nu, sgu, skam, vel og vist, som hyppigst optræder i digital, interaktiv kontekst. I

ugebrevene ses eksempler på kontaktpåkaldelse i ugebrev, uge 51, 2000, linje 28-29: ”…og

for lige at sikre mig” samt ugebrev, uge 50, 2001, linje 2: ”…om det nu kunne være sandt”,

som udtrykker potentiel tvivl hos afsender. Igen i linje 27: ”Det skulle da blot være”. Her

understreger afsender sin egen opfattelse og attitude. Andre ugebreve med mange

diskursmarkører er ugebrev, uge 49, 2002, særligt linje 10: ”Og nogle af historierne handler

da også om søndagsåbninger.”, som udtryk for afsenders vurdering. I linje 24 er funktionen

tilskyndende: ”Hvis nu I hurtigt sætte (sic!) fut i julehandlen.”

Bemærkelsesværdigt nok er der ingen diskursmarkører i det nyeste ugebrev fra

uge 50, 2006, som i øvrigt er det nyhedsbrev, der er afsendt tidligst på dagen (kl.15.42). I det

hele taget er ugebrevet kendetegnet ved fravær af markante talesproglige træk. Måske et tegn

på, at Josefsen har haft ekstra god tid til at skrive dette ugebrev. Men som sagt omfatter mit

materiale et for lille udsnit af Josefsens samlede produktion til, at jeg vil tillade mig at drage

generelle slutninger ud fra denne ene iagttagelse.

Eufemisme

Ugebrevenes eufemismer virker som excusatio, der forstærker ’errare humanum est’-

påstanden, der som sagt etableres via formelle fejl og talesprogstræk. Josefsen siger hermed

implicit: ”Jeg ikke bedre end jer til at vide, hvordan Irma kan drives bedst muligt.” Dermed

viser han respekt for medarbejdernes driftsviden og efterlever det decentrale princip. Konkret

sker det også ved, at han fx uddeler ordrer i form af eufemistiske opfordringer. Fx ved udtryk

som sætte fut i (ugebrev, uge 49, 2002, linje 24) og holde os selv på tæerne (ugebrev, uge 50,

2006, linje 32-33) samt være oppe på dupperne (ugebrev, uge 50, 2006, linje 36). Et andet

eksempel er ugebrev, uge 49, 2002, linje 28-29: ”Derfor vil det være meget hyggeligt, hvis

hver butik i flæng kan fortælle om to ting, som virkelig kører.” Her ville en konjunktivisk

77

form af verbet yderligere have forstærket eufemismen, men omvendt svækket ordrens alvor.

Den indirekte og familiære tone (jf. familie-topikken i distanceringsstrategien) understreges

yderligere af svækkende styrkemarkører73 som fx i ugebrev, uge 50, 2001, linje 32: ”Den

samlede pakke burde nok give ”en hel uge”. Samt ugebrev, uge 49, 2002, linje 7-9: “Ikke

særligt opløftende for den kortsigtede juleprognose. Ikke så opløftende for én af Danmarks

bedste arbejdspladser.” (min kursivering).

3.6 Delkonklusion – ugebrevets funktionalitet

Min undersøgelse af Josefsens ugebrev tog udgangspunkt i at forstå det som en

motivationskanal til at sikre virksomhedens drift og produktion, og de objektive regnskabstal

for Irma taler deres tydelige sprog om, at opgaven må være lykkedes for Josefsen i egenskab

af topleder. Dvs., at ugebrevets overordnede formål er at opbygge og fastholde

medarbejdernes engagement i virksomheden – at fungere som ”maskinolie”. Derfor var det ud

fra en retorisk forståelse af ugebrevets funktion naturligt, at definere det som epideiktisk,

fordi retors opgave i denne genre – som repræsentant for fællesskabet – netop er at skabe

opslutning inden for fællesskabet til fælles værdier og antagelser og derved disponere til

senere handling. Konkret betød det, at Josefsen via ugebrevet skulle (1) opbygge og styrke en

fællesskabskultur, der understøtter en flad organisationsstruktur og styrker identifikationen

mellem leder og medarbejdere (jf. de værdibaserede ledelsesprincipper om bl.a. decentral

beslutningstagning). Det er ugebrevets mobiliserende identifikationsfunktion. For det andet

skulle Josefsen via ugebrevet (2) ruste medarbejderne til at handle ud fra et givent værdisæt.

Det vil sige, at værdierne skal anskueliggøres for medarbejderne. Det er ugebrevets

motiverende opdragelsesfunktion. De to funktioner kunne mere specifikt forklares ved hjælp

af presence- og identification-begreberne – altså at motivere ved at skabe oplevet nærvær i

Josefsens fysiske fravær og pege på det fælles for leder og medarbejdere. I teksterne forsøgtes

dette opfyldt via fire retoriske strategier: hhv. gentagelse, eksempel, distancering og

73 Jf. Jørgensen & Onsberg 2001: 25 (gengivelse af Toulmins udvidede argumentmodel).

78

autenticitet. Som fællesskabsrepræsentant spillede Josefsens etos spillede ind som en vigtig

ledsagestrategi.

Via intertekstuel gentagelse skabtes presence ved en genkendelig brevstruktur,

som også medvirkede til identification, fordi det lånte fra privatbrevet til at bekræfte den

emotionelle relation mellem leder og medarbejdere. Allusioner til intern og ekstern kultur

samt maksimer (forstået som forskellige henvisende gentagelser, der reaktualiserer noget

kendt inden for fællesskabet) virkede som identification som påmindelse for fællesskabets

medlemmer om deres unikke identitet. Det var også en måde for Josefsen at vise karakter

(arete) ved at anerkende den eksisterende kulturs værdier og bruge dem som løftestang for

fremtidig handling ved selvstændigt at nuancere dem (formuleret i maksimer). De

værdimættede maksimer skabte desuden presence i kraft af deres klare, ”domfældende” form.

De intratekstuelle gentagelser virkede først og fremmest støttende som presence af værdierne

i de intertekstuelle gentagelser. Konkret gennem forskellige stilfigurers musikalske effekter,

fx intensitet i gradatio. Samtidig viste de afsenders engagement, fordi de gav teksten en både

energisk begejstret og højstemt alvorlig tone.

Eksempler i ugebrevene fungerede som narrativ strategi til identification ved at

udpege god opførsel samt belønne den i form af ros. Det signalerede også Josefsens

engagement i situationen. Identification-funktionen var tydelig i eksempelstrategien ved, at

Josefsen optrådte som rollemodel og iklædte sig lønarbejderidentitet. Narrativiteten

medvirkede samtidig til presence ved sin strukturerede og konkretiserende form.

Distancering virkede for det første som presence ved optimistisk at disponere til

handling gennem positiv tænkning og selvoverbevisning. For det andet fungerede strategien

som identification ved at udpege en antirollemodel (discount dagligvarekæder) som metode til

at pege på det fælles og opbygge en unik selvforståelse, konkretiseret i en metaforisk gestalt

(den såkaldte Irma-ånd). Ved at foregive optimisme udviste Josefsen samtidig karakter og

engagement (eunoia). Autenticitetstrategien fungerede først og fremmest som identification,

ved at Josefsen brugte talesprog og indrømmede fejl efter ’errare humanum est’-devisen (det

79

er menneskeligt at fejle), som ved fx ikke at læse korrektur på e-mails, samt anvendte

eufemismer som excusatio.

Josefsens ugebreve siger således dels noget om ugemailens epideiktiske

funktioner, men danner tilsammen også et detaljeret persona-billede af ham, dvs. af retors

selvfremstilling i kommunikationssitautionen. For det første fremstiller de Josefsen som

topleder (toplederen som ”topleder”, jf. faktorerne omtalt i Kapitel 1, afsnit 1.3): Han udviser

fx handlekraft, kompetence og konsekvens ved at kommunikere klare værdier og være stabil i

holdning. Derved indgyder han respekt hos medarbejderne. Han gør medarbejderne stolte og

udruster dem til handling ved at udpege en selvstændig identitet for dem og ved at rose dem

ofte og fremhæve enkeltpræstationer. Alt sammen tillids- og motivationsopbyggende

handlinger.

For det andet fremstiller ugebrevene Josefsens personlighed (Alfred som

”Alfred”). Konkret giver de billedet af et menneske, der engagerer sig i sit arbejde og

bekymrer sig om dem, han omgås. Fx ved at han prioriterer at sende sit ugebrev og føler sig

forpligtet til højlydt at undskylde, hvis han er forsinket med det. Ugebrevene viser en person,

som tør at vise sig som menneske på godt og ondt. Dvs. et menneske, der fx ikke er bange for

at ”sløse” ved ikke at læse korrektur på sine e-mails, selv om han ved, at de nok har formelle

fejl, og som også tør at udnytte sin sproglige sans til både at skrive muntert, begejstret og

højstemt, når han fx roser sine medarbejdere. Overordnet viser brevene altså en topleder, der

bruger mennesket bag den professionelle titel som ledelsesredskab. På den måde er Josefsen

en epideiktisk og frem for alt nærværende leder ved, at han bogstavelig talt er sit eget

instrument. Derfor var det også eunoia-dimensionen af Josefsens etos som især dominerede

ugebrevet, og det lader til at være en god del af forklaringen på, hvorfor det lykkes ham at

vinde medarbejdernes tillid og derigennem deres tilslutning til at opfylde virksomhedens mål.

Josefsens ugebrev er dermed et eksempel på, hvordan en topleder kan påvirke

kulturen for at sikre virksomhedens rentabilitet (med andre ord varetage epideiktiske

ledelsesfunktioner), og med analysen af de fire strategier har jeg peget på nogle interne

kriterier, der skal opfyldes, for at ugemailen er effektiv som motivationskanal. Imidlertid er

80

der i en situationel forståelse af den som retorisk produkt også en række generelle krav i form

af ledsagende initiativer og handlemåder, der må imødekommes for at sikre effektiviteten.

Hvad skal den epideiktiske leder gøre ud over at indfri krav, som er specifikt betinget af den

konkrete kommunikationssituation? Disse generelle retoriske betingelser vil jeg behandle som

’ugemailens kritiske faktorer’ i Kapitel 4.

81

Kapitel 4: Lederens ugemail – kritiske faktorer og praktiske anbefalinger Josefsens ugebrev er som retorisk handling betinget af sin totale kommunikationssituation.74

Det virker altså i en konkret virkelighed, og er resultat af et komplekst samspil af strukturelle

faktorer og den pågældende retors individuelle retoriske kompetencer og omsætningsevne af

disse i den specifikke sammenhæng. Den grundlæggende situationelle afhængighed gør det

derfor vanskeligt at operere med begreber som Den idealtypiske ugemail som epideiktisk

ledelsesredskab. Blindt at overføre konkrete virkemidler som fx brug af stilfigurer til en anden

retorisk situation vil med stor sandsynlighed slå fejl – det synes at være god retorisk logik.

Med andre ord kan Josefsens ugebrev ikke i sig selv udgøre en universalskabelon for Den

gode ugemail. Men min undersøgelse synes dog alligevel at pege på, at der eksisterer nogle

generelle forhold, der betinger, at lederen via ugemailen kan opfylde de epideiktiske

funktioner om identificerende mobilisering og motiverende opdragelse. Ugemailen stiller

således lederen nogle generelle retoriske fordringer for at være effektiv.

For at indkredse disse vil jeg tage udgangspunkt i noget, som undrede mig ved

interviewene med de tre Irma-medarbejdere. For det første, at de alle var så åbenlyst

begejstrede for Josefsen som administrerende direktør. For det andet den ensartethed, der var i

deres indbyrdes beskrivelser af kulturen, og hvor præcist den syntes at stemme overens med

det indtryk, jeg fik ved efterfølgende læsning af Josefsens ugebreve (dvs. oplevelsen af en

stærk virksomhedskultur, kendetegnet ved en udpræget fællesskabsfølelse og en række

tilhørende værdier som bl.a. omfattede kvalitet og ansvar). Jeg syntes ikke udelukkende at

kunne forklare det med, at alle tre havde været ansat i Irma i mange år og derfor næsten måtte

forventes at bakke klart og entydigt op om ledelsen, for beskrivelserne af Josefsen og kulturen

var så enslydende, at der også måtte spille andre faktorer ind.

Fx omtalte alle tre ham spontant som Alfred – og ikke ved hverken efternavn

eller titel – og næsten med det samme blev udtrykket Irma-ånd bragt på banen sammen med

andre prægnante ord som ’succes’, ’positiv’ og ’familie’. Medarbejderne opdelte desuden

groft sagt Irmas historie i tre epoker: guldalderen i Børge Olsens tid, en meget dårlig

74 jf. Fafner 2005: 66

82

mellemperiode, før Josefsens tiltrædelse i 1999, der selv sagt redede virksomheden. Én

sammenlignede med H.C. Andersens eventyr ’Den grimme ælling’, hvor forvandlingen til

smuk svane var symboliseret ved Josefsens ankomst på det tidspunkt, ’hvor ingen andre ellers

ville have dem’ (se bilag 3b, side 8). En anden skelnede skarpt mellem en præ- og post-

Josefsen periode. Dvs. de gamle dage, kendetegnet ved ufrihed og Jantelov, som modsætning

til nu, hvor det er legitimt at vise stolthed og delagtiggøre andre i sine meritter ved at fortælle

såkaldte succeshistorier (se bilag 3c, side 4-5). Josefsen blev beskrevet som den absolut rette

mand på posten med Irma-ånden i blodet, hvilket selv kunderne fornemmede, og som derfor

måtte være en del af forklaringen på fremgangen (se bilag 3b, side 8).

Flere gange i løbet af interviewene – både under selve protokolanalysen og i en

generel beskrivelse af Josefsens ledelse – gav de tre medarbejdere udtryk for, at Josefsen

udmærkede sig ved en psykisk tilstedeværelse. En sagde direkte, at hun oplevede ham meget

nærværende i ugebrevet, og at hun bare ud af de første to linjer i ugebrevet fra 2006 kunne se

for sig, hvordan han havde siddet og skrevet brevet (se bilag 3c, side 15). Med analyserne af

virkemidlerne i ugebrevet blev det klart, hvordan især eunoia-dimensionen af Josefsens etos

således blev fremelsket. Men det synes stadig ikke at kunne besvare, hvad der retorisk danner

den særlige josefsenske ledelse – hvilke øvrige retoriske kompetencer ud over dem, jeg har

peget på i de fire strategier, er det, Josefsen bringer i spil for at etablere denne stærke

emotionelle relation mellem leder og medarbejdere, der lader til at fostre en så stor loyalitet?

Medarbejdernes beskrivelse af Josefsens ledelsesgerninger ud over ugebrevet

bringer os et skridt tættere på et muligt svar. Fx fortalte butikschefen og salgsassistenten om,

hvordan det foregår, når Josefsen aflægger besøg i deres butik et par gange om året. De

hæftede sig især ved, hvordan besøgene udmærker sig ved ikke at være formelle inspektioner

som i Børge Olsens tid, men mere minder om venskabelige besøg: Josefsen går rundt og

sludrer med medarbejderne og lytter til deres erfaringer og forslag. De to butiksmedarbejdere

beskrev også, hvordan Josefsen afholder såkaldte dialogmøder i hovedkontoret én gang årligt,

hvor samtlige medarbejdere bliver inviteret til at drøfte nye ideer til driftsudvikling.

Medarbejderne omtalte møderne som uformelle og hyggelige, og de føler, at ledelsen tager

83

deres ideer alvorligt. Alt dette fortæller for det første om en leder, som forsøger at påvirke

medarbejderne, men at påvirkningen i høj grad også går den anden vej: At Josefsen prioriterer

at være ude på ”fabriksgulvet” for at lytte og lære af medarbejderne. Det fik mig ud over

eunoia, der som sagt var tydelig i de fire strategier i ugebrevene, til at relatere til en anden

dimension af etos til forklaring af loyaliteten, nemlig phronesis.

4.1 Lederens praktiske fornuft og sunde dømmekraft

Phronesis – forstået som retors praktiske fornuft75 og sunde dømmekraft – dækker sociale

dimensioner af etos-begrebet76 og har at gøre med udnyttelsen af en praktisk baseret erfaring.

Phronesis forklarer derfor også noget om den grundlæggende retoriske antagelse om hensynet

til modtager som forudsætning for vellykket kommunikation, hvor modtager på én gang er

middel og mål. Grundantagelsen er nemlig, at der må eksistere en mental kontakt og en vis

samhørighed mellem retor og publikum. Det ses fx hos Perelman i hans skelnen mellem

argumentatio og demonstratio. Argumentation og retorik forekommer aldrig i (værdifrit)

vakuum, men er altid adresseret et publikum i en konkret kontekst. Kommunikationen er altså

betinget af, at publikum finder retors præmisser tilstrækkeligt gyldige til at kunne tilslutte sig

argumentationen (Perelman 2005: 43 og 55).

Relevans

Præmisserne kan beskrives som doxa – dvs. et fællesskabs grundlæggende værdier og

antagelser. Doxa-begrebet svarer godt overens med den retoriske substans, som Thomas

Farrel – uden dog eksplicit at anvende begrebet – forklarer som en: ”shared contingent

knowledge, consisting in signs, probabilities, and examples.”(Farrel 1999: 141). Da doxa er

generative og historisk og kulturelt betingede, er retor i en retorisk proces nødt til at trække på

en social og kulturel kompetence, der er praksisbaseret. Dvs.:

75 Fx Cherry oversætter Aristoteles’ phronesis med ”practical wisdom” (Cherry 1988: 259). 76 Her forstår jeg etos normativt, som en tillid fra publikum til retor opbygget gennem handlinger både før og under kommunikationssituationen, jf. gennemgangen i Kapitel 1, afsnit 1.3.

84

”Much more than information, data, evidence, even the armory of

persuasive tactics which still comprise our lexicons…[What] I call

”social knowledge” can neither be discovered nor verified through

the detachment which observation demands. Instead, social

knowledge depends upon an “acquaintance with”…[or] a personal

relationship to other actors in the social world.” (Farrel 1999: 143)

Her beskriver Farrel meget klart den kulturelle og sociale kompetence, retor må have, for at

han kan imødekomme gyldighedskriteriet om at basere argumentatio på doxa. I

ledelsesperspektiv betyder det, at lederens phronesis opbygges og afhænger af, at lederen er i

stand til at leve sig ind i virksomhedens kultur – at kunne begå sig på ”fabriksgulvet”. Ved

den personlige, praktiske erfaring, vil han derigennem opøve et så godt kulturelt kendskab, at

han kan bedømme, hvordan ugemailen som epideiktisk adressering af medarbejderne vil

skabe gyldighed og relevans for dem. Derfor er phronesis, som den etableres som del af etos

gennem ugemailen, altså meget afhængig af lederens almene evne til fx at tale uformelt med

medarbejderne – at kunne leve sig ind i ”jargonen på fabriksgulvet” – en slags uformel

”management by walking around”.77

Hos Josefsen ser vi indlevelsen i Irmas kultur komme til udtryk ved, at han –

foruden den generelle prioritering af personlig kontakt med medarbejderne, som jeg beskrev

ovenfor – generelt lader den historiske kvalitetsværdi fra Børge Olsens tid indgå i en

fornyelse af samme som grundlag for virksomhedens nutidige værdier. I det hele taget hans

generelle respekt for, at han befinder sig i en virksomhed med levedygtige traditioner og en

særlig selvforståelse.

Man kan tænke sig, at det er lettere for ledere at udøve ”management by walking

around” og derigennem opnå social og kulturel kompetence inden for virksomheden, jo

tættere de rent fysisk befinder sig på ”produktionskernen” – og desuden jo hyppigere deres

kontakt er med medarbejderne generelt. Jo mindre virksomheden er, jo hyppigere må

77 Jf. Pedersen 2004: 141

85

kontakten alt andet lige antages at være mellem leder og (produktions)medarbejdere. I det

ekstreme må topledere i virksomheder med global spredning eller med flere tusinde ansatte

tænkes at have en anden og meget mere overfladisk kontakt med medarbejderne, end det

relativt tætte forhold, Josefsen synes at have til Irmas medarbejdere. Men Josefsen er måske

netop undtagelsen, der bekræfter reglen: Irma er for det første geografisk spredt og for det

andet har virksomheden hele tiden haft en medarbejderstab på minimum 1000 ansatte – selv i

1990’ernes kriseperiode. Josefsen er i hvert fald et eksempel på, at det kan lade sig gøre at

varetage epideiktiske ledelsesfunktioner i en virksomhed med en relativ stor medarbejderstab,

spredt over relativ fysisk afstand.

Fordi de epideiktiske funktioner er en fortsat ledelsesopgave – da de netop må

bygge på virksomhedens doxa, som er kontingente og generative – må lederen altså hele tiden

sørge for at holde sig ”opdateret” om kulturen. Kravet om social og kulturel kompetence

stiller derfor høje krav til lederen som ugemailskribent om personligt engagement og generel

prioritering af de epideiktiske funktioner – i ugemailen som i samspil med lederens øvrige

kanaler og de sammenhænge, han optræder i. Især for ledere i geografisk spredte

virksomheder af en vis størrelse må dette være forbundet med ekstra udfordringer pga. den

fysiske afstand.

Udover en almen kulturel og social kompetence til at begå sig i virksomhedens

kultur dækker lederens praksisbaserede phronesis også over hans dømmekraft i selve

kommunikationssituationen. Hos Cicero begrebsliggøres denne afvejende, strategiske

situationsfornemmelse i kvalitetskriteriet decorum, forstået som det passende svar i

situationen ud fra dens fem indbyrdes afhængige faktorer: hhv. taleren, tilhøreren, emnet,

sproget og omstændighederne (Orator § 70-71, § 123).78

78 ”Men grundlaget for veltalenhed som for alle andre ting er filosofisk erkendelse. Det forholder sig i talen som i livet, at intet er vanskeligere end at se, hvad der er passende. Grækerne kalder det prepon, vi må vel kalde det decorum. Herom gives der mange gode forskrifter, og emnet er afgjort værd at sætte sig ind i. Kender man ikke hertil, vil man fejle ikke blot i livet, men også meget ofte både i digte- og talekunsten.” (Cicero 1982, Orator § 70). Decorum relaterer til det ældre, græske begreb kairos, der betegner den rette tid, det rette øjeblik eller mål (Se fx Fafner 1982: 42). Jf. også Bitzers fitting response. Som påpeget af Lémee & Lund (Lémee & Lund 1999) tager Cicero imidlertid ikke højde for genrens, dispositionens samt mediets betydning. At han udelader mediet

86

Decorum er altså et krav til retor om kreativ indlevelse i situationen – at have

sans for, hvordan man bedst adresserer sit publikum.79 Josefsen synes også på dette punkt at

leve op til kravene: Det var fx tydeligt, at alle interviewpersoner syntes, at Josefsens altid

formåede at skrive et eller andet vedkommende, som de kunne relatere til deres hverdag.

Oplevelser fra Josefsens private ferierejser kunne fx sagtens fungere som springbræt for en

livskløgtig huskeregel til medarbejderne.80 Ja, selv kommentarer om glæden ved forårets

komme og de græssende får uden for Josefsens vinduer i Rødovre synes at have relevans for

medarbejderne. Om ikke andet så i hvert fald som epideiktisk relationsbekræftelse af, at

familien-Irma har det godt. Relevansen af ugebrevet for medarbejderne fremgår også af, at de

gav udtryk for, at ugens aktuelle e-mail som regel finder vej til at indgå i afdelingsmøder på

hovedkontoret og de faste møder rundt om i butikkerne samt de uformelle kollegasamtaler.

Men interviewpersonernes repræsentativitet får mig dog alligevel til at spørge, om virkelig

alle godt 1800 medarbejdere har samme oplevelse af altid at kunne uddrage noget nyttigt og

brugbart af Josefsens ugebrev. En større spredning mht. til alder, anciennitet og køn ville have

givet mig bedre mulighed for at sige noget om det.

Foruden Josefsens evne til indholdsrelevans som del af decorum hæfter jeg mig

også ved, hvordan det tilsyneladende er lykkedes ham at opnå stilmæssig balance i

ugebrevene. Som jeg pegede på i min analyse, er Josefsen tydeligvis en stilistisk bevidst

skribent. Men selv om der optræder prægnante stilfigurer som allitteration og assonans i

ugebrevene, var der ingen af mine interviewpersoner, som fandt stilen påfaldende eller pyntet.

Fx udtrykte ingen af dem, at det lød som klicheer eller ”tom luft”, hvad der meget vel kunnet

have været risiko for, hvis ugebrevene havde været overhængt med syntaktiske stilfigurer.

Tvært imod gav interviewpersonerne jo udtryk for, at Josefsen skrev ”helt almindeligt”, og

kan naturligvis tilskrives historiske årsager. Moderne genreteorier indfanger imidlertid genrekonventioner og dispositionens psykologiske forløbs betydninger for kommunikationen (fx Miller 1984). 79 Hos Lund og Petersen udtrykkes dette i en såkaldt systematisk situationsfornemmelse ud fra situationens faktorer og operationaliseres i modellen Det retoriske kompas (Lund & Petersen 1999: 53). Det kreative aspekt leder også tankerne hen på Giambattista Vicos begreb ingenium. 80 Det ses dog ikke i de ugebreve, jeg har analyseret. Men i ”Kære Irma” findes flere eksempler på det. Fx et ugebrev fra 2004, hvor Josefsen kæder en rejse til Chile sammen med ”troen på den selvopfyldende profeti” som en vej til udvikling (Josefsen 2004: 188).

87

sådan at alle kan forstå ham – som jeg pegede på i autenticitetsstrategien. Dermed synes han

at leve op til ’ne ars appareat’-princippet (det er ingen kunst), og det at skabe klarhed i sin

kommunikation som del af decorum.81

En af de generelle udfordringer for ugemailskribenten for at styrke phronesis

ved at leve op til decorum er altså dels at kunne uddrage noget generelt fra egen

virkelighedshorisont, og som vedkommer medarbejderne – og dels at udforme det stilistisk

bevidst. Det stiller krav til kreative evner og personligt engagement, men hvis man formår

det, kan det – som vi ser det med Josefsen – være endnu en måde at understrege det

fælles(menneskelige) forhold mellem leder og medarbejdere og lede til burksk identification. Den sociale og kulturelle kompetence-dimension og den kreative decorum-

dimension af phronesis fremhæver således kravet til lederen som ugemailskribent om at

optræde vedkommende og modtagerorienteret – at møde medarbejderne i øjenhøjde. Disse

aspekter af lederens phronesis kan sammenfattes i et relevanskriterium. Men

modtagerorientering og situationsfornemmelse synes dog stadig ikke at kunne redegøre

fyldestgørende nok for, hvordan Josefsen retorisk set har opnået så stor loyalitet blandt

medarbejderne. Der synes at mangle et vigtigt aspekt: evnen til praktisk udførelse, som

indeholdt i den sociale praksisdimension af phronesis.

Konsekvens

I engelsksproget ledelseslitteratur kaldes evnen til konsekvent praksis ofte populært ”to walk

the talk”. At Josefsen tilsyneladende formår at efterleve dette, fremgår fx af hans højlydte

undskyldning for den ene dags forsinkelse af ugebrevet fra 2005. At undskyldningen er så

eftertrykkelig siger noget om, at forsinkelse af ugebrevet må høre til sjældenhederne. De tre

medarbejdere kunne heller ikke umiddelbart komme i tanke om flere forsinkelser, end de

81 Se fx Longinos: ”So we find that a figure is always most effective when it conceals the very fact of its being a figure.” (Longinos 1995: 17). Aristoteles peger også det vigtige i at skabe balance mellem klarhed og udsmykning: ”Stilens fornemste opgave er den at være klar (safes). Hvis nemlig talen, som er en slags tegn eller signal, ikke giver klar besked, opfylder den ikke sin funktion. Den må heller ikke være hverken usanselig eller overdreven, men passende (prepousa). (Aristoteles (1996), Retorik, bog III, kapitel II, 1404b). (Jf. også Perelmans vægtning af stilfigurer som argumenter, som omtalt ovenfor).

88

kunne tælle på én hånd. Én af dem understregede sigende ugebrevsproduktionens omfang,

sammenlignet med de uhyre få forsinkelser. Det lader med andre ord til, at Josefsen reelt

prioriterer at overholde den genremæssige kontrakt, han har etableret med medarbejderne ved

at gøre e-mailen til et ugentligt elektronisk brev og dermed at sætte handling bag sine ord.

Konsekvensen gælder også mht. til selve mediet, der som nævnt i Kapitel 3,

afsnit 3.1 har nogle strukturelt indbyggede konventioner, der lægger op til fri og åben

udveksling. Det kan sagtens tænkes at virke skadeligt for lederens etos, hvis han ikke tager e-

mailens svar-funktion alvorligt og enten slet ikke eller først efter flere dage besvarer

spørgsmål og reaktioner fra medarbejdere på en ugemail, som åbenlyst lægger op til mere

dialog. For det er på én gang mediets velsignelse og forbandelse, at afsender kan ”gemme sig”

bag skriften ved ikke at skulle konfronteres umiddelbart med medarbejdernes reaktioner som

fx ved informationsmødet ansigt-til-ansigt, men til gengæld må være forberedt på at tilbringe

ekstra tid ved tastaturet, hvis der lægges op til diskussion. Josefsen gør i hvert fald en dyd ud

af at svare medarbejdernes e-mails til ham – både på ugebrevet og i al almindelighed.

Efterhånden er det dog ebbet ud i antallet af kommentarer på ugebreve. Ingen af mine

interviewpersoner kunne fx mindes personligt at have sendt Josefsen en kommentar på et

ugebrev, men vareplanlæggeren bekræftede, at man altid fik svar fra Josefsen på e-mails, og

at det i øvrigt hørte til virksomhedens politik, at man så vidt muligt altid skulle besvare en

henvendelse pr. e-mail inden for et døgn.82

Konsekvensen hos Josefsen mht. til åben dialog i e-mailmediet ses også ved, at

han indimellem kommer med en generel opfordring til alle medarbejdere i sine e-mails om

ideudveksling om butiksdriften.83 Opfordringerne har især givet svar fra yngre, deltidsansatte

medarbejdere – ofte studerende. Det siger noget om, at det, at Josefsen er konsekvent mht. til

dialog (og derved praktisering af værdibaserede ledelsesprincipper om decentral

beslutningstagning), og at det styrker etos, fordi det leder til større engagement blandt

medarbejderne, som jo øjensynligt gerne vil tages med på råd. Imidlertid kan e-mailmediet

82 Da jeg selv henvendte mig til Josefsen for at spørge om ugebreve til brug for analysen, modtog jeg dem da også i løbet af mindre end 24 timer. 83 Jf. interview, bilag 4.

89

udgøre en barriere for denne form for dialogisk driftsudvikling, fordi det som udgangspunkt

primært er afsenderstyret, og der derfor ikke er mulighed for at bringe mange sammen i en

synkron diskussion som i andre elektroniske medier, fx chat. Afsenderstyringen, der skyldes

mediets distance, kan selvfølgelig være en fordel, hvis man som leder netop ønsker at styre

debatten mest muligt og ikke bringe flere stemmer i spil på samme tid. Asynkroniteten øger

altså lederens kontrol- og refleksionsmulighed i en diskussion. Men med medarbejderøjne kan

det på den anden side let give billedet af en forsigtig leder, som ikke tør at indgå i åben,

ustruktureret dialog. Det bringer mig over i det sidste aspekt, jeg vil nævne mht. det

dialogiske princip ved konsekvenskriteriet, og som gælder konsekvens mht. persona.

Som indledning til autenticitetsstrategien omtalte jeg, hvordan det kan skade

etos pludselig at ændre spor mht. selvfremstilling i adressering af samme publikum som det

skete for Al Gore i valgkampen mod George Bush i 2000. At Josefsen synes at have en

veludviklet sans for dette fremgik af, at han helt opgav tanken om ”iscenesættelse” efter den

første turbulente tid, hvor der ikke var hverken tid eller ressourcer til den slags (jf. bilag 4,

side 2). Samtidig pegede mine tre interviewpersoner også på, at deres billede af ham i

ugebrevet stemte godt overens med det indtryk, de fik andre steder fra. Fx personalebladet,

som i øvrigt lå fremme, da jeg talte med de to butiksmedarbejdere.

Konsekvens mht. persona i ugemailen binder igen phronesis sammen med

decorum, fordi det omfatter vigtigheden af, at lederen har øje for ugemailens situationelle

afhængighed – at den ikke optræder isoleret, men indgår som del af konteksten for hele

lederens kommunikation og påvirker på den måde hans initial ethos. Hver en ugemail må

medvirke til at skabe en konsekvent fremstilling af lederen. Hver ytring må ses i

sammenhæng med de foregående.

Konsekvenskriteriet omfatter derfor kort sagt evnen til konsekvent praksis – at

efterleve egne principper og at sikre overensstemmelse mellem ugemailen og de øvrige

kanaler for ens kommunikation. Det dialogiske princip indgår desuden i kriteriet i kraft af e-

mailmediet. Endelig indbefatter efterlevelse af konsekvenskriteriet et stort personligt

engagement hos lederen, fordi det lægger op til, at lederen fx besvarer spørgsmål og

90

reaktioner fra medarbejderne og i det hele taget prioriterer omgangen med dem som en

ressource til udvikling af virksomheden. Kravet forstærkes yderligere af mediet, som jo gør

det muligt at sende post på hver en tid af døgnet. At leve op til konsekvenskriteriet synes

således igen at afhænge af lederens personlige evner til at indgå i kulturen. På den måde er

relevans- og konsekvenskriterierne indbyrdes afhængige – netop også fordi de er forankret i

phronesis.

Phronesis mener jeg på den måde kan bruges som overbegreb til at belyse de

generelle retoriske fordringer, ugemailen stiller lederen over for, fordi det – som vi har set

ovenfor – vedrører centrale aspekter af lederens epideiktiske funktioner. Hvad der mere

konkret skal til for at leve op til hhv. relevans- og konsekvenskriteriet som del af etos og

phronesis vil jeg give et bud på i det følgende, hvor jeg udvikler kriterierne i nogle praktiske

udmøntninger i sammenhæng med det, jeg uddrog af analysen.

4.2 Ugemailen i praksis

At skabe korpsånd blandt medarbejderne og engagere dem til handling er et fortsat arbejde.

Lederen har en stående opgave i at sikre, at medarbejderne slutter op om virksomhedens

værdier. Ugemailen er en måde, hvorpå værdikommunikationen kan forankres i hverdagens

kommunikation i virksomheden, så den ikke kun levnes plads som retorisk

engangsbegivenhed ved højtidelige lejligheder eller i kampagnebrochurer. Ud fra den

betragtning har ugemailen mange kvaliteter. Det kræver kun ganske få ressourcer og heller

ikke meget tid at sætte sig til tasterne og summere over ugens begivenheder, der kan have

medarbejdernes interesse – eller se frem mod den kommende tids aktiviteter – og omsætte det

til elektronisk tekst. Og beskeden spredes lynhurtigt i virksomheden. Men at ugemailen i sig

selv er et effektivt medie, er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at der skabes effektiv

værdikommunikation via mediet. Som vi så det ovenfor må lederen som ugemailskribent

forholde sig til nogle basale retoriske betingelser, hvis den ugentlige e-mail til medarbejderne

skal være et motivationsredskab, der virker. De følgende råd skal derfor opfattes som en grov

vejledning i at skrive ugemails, fordi effektiviteten i så høj grad hænger sammen med

91

lederens egen person og engagement og den konkrete situation, han befinder sig i.

Anbefalingerne bygger som sagt på relevans- og konsekvenskriteriet samt trækker tråde

tilbage til nogle af de teksttræk, vi så hos Josefsen, og er tiltænkt at afspejle en rekursiv

skriveproces.

Ugemailskribenten

Den kompetente ugemailskribent tænker holistisk ved at opfatte en ugemail som et nedfældet

udsagn i en fortsat kommunikationsproces, der faciliterer virksomhedens kultur, og som

styrker lederens etos. Derfor er han både en bevidst tilrettelægger og producent.

Ugemailskribenten:

- Arbejder strategisk bevidst med sin kommunikation. Dvs., at han til at begynde

med overvejer situationen overordnet: Han stiller sig selv en række strategiske

spørgsmål for derigennem afklare egne ønsker til en ugemail i forhold til

medarbejdernes interesse og ressourcer (tekniske, tidsmæssige o.a.) og egen person og

ressourcer. En topik, der dels går på medarbejderne og dels lederen selv, kan omfatte

spørgsmål som:

Hvordan er stemningen generelt blandt medarbejderne – er der grundlæggende

opbakning til værdierne – til ledelsen? Hvilke værdier trænger til at styrkes –

eller svækkes? Hvor stor en indsats kræver det at flytte medarbejdernes

holdninger – er de meget traditionsbundne som gruppe, eller har de let ved at

omstille sig? Eksisterer der i forvejen kanaler til relationsskabelse, eller er der

behov for flere og supplerende kanaler? Har alle medarbejdere i et vist omfang

adgang til pc, så de inden for en rimelig tid kan forventes at læse e-mailen?

Hvilken ledertype er han, og hvordan kan han lade den afspejles i ugemailen?

Hvor meget tid ønsker han at bruge på ugemailen i det daglige – hvor stor vægt

vil han tildele den som ledelsesredskab?

92

For hver konkret ugemail foretager lederen også et strategisk skøn, fx om hvor vidt

temaer og indhold påtænkt ugens e-mail bedst varetages via e-mail eller kræver andre

medier – fx en mundtlig orientering. Sidst, men ikke mindst er han bevidst om sin

grundlæggende rolle som inkarnation af virksomhedens værdier. Derfor sørger han

også for, at ugemailen korresponderer med hans handlinger offline – at etos online og

offline stemmer overens. Han er også bevidst om, at ugemailen afspejler ham som

menneske, fordi han tør at vise sig som sig selv. På den måde sikrer han, at ugemailen

bliver et bevidst valg i stedet for automatik-kommunikation.

- Skriver modtagerorienteret og klart. Dvs., at hver en e-mail har et klart fokus og

indeholder en pointe eller et budskab, som er relevant og meningsfuldt for

medarbejderne. Derfor skriver han om noget aktuelt. Han disponerer teksten, så

modtageren indfanges og fastholdes, fx ved at stille direkte spørgsmål. Han bruger

gerne eksempler, sammenligninger og historier til at anskueliggøre pointe og budskab,

og disse henter han primært fra hverdagen i virksomheden eller evt. sit privatliv. Han

skriver på et sprogligt niveau, som modtagerne forstår. Derfor undgår han fx abstrakte

ord og fagtermer, som ikke indgår i virksomhedens vokabular.

- Han udnytter mediets fleksibilitet konstruktivt. Dvs., at han tør at tage

konsekvensen af e-mailens svar-funktion og lægger gerne op til debat med

medarbejderne, fordi han ser deres erfaringer og ideer som værdifulde ressourcer til

udvikling af virksomheden. Derfor svarer han også på de reaktioner, han får fra

medarbejderne på ugemailen, og udtrykker, at han værdsætter dem.

- Skriver engageret og med et personligt fingeraftryk. Dvs., at han ved, at

entusiasme smitter. Derfor skriver han gerne ugemailen inden for relativt kort tid, så

teksten bevarer et mundtligt præg, sådan at den bliver flydende og får en menneskelig

stemme og viser, at afsender har noget på hjerte. Han bruger gerne humor og

93

prægnante udtryk og vendinger, men er bevidst om, at stilen ikke dominerer over

indholdet.

- Forvalter ugemailen ved løbende at sikre dens kvalitet. Dvs., at han ved, at ingen

ugemail er bedre end den sidste. Derfor sørger han for at få respons. Fx ved at have en

fast sparringspartner eller spørge til, om medarbejderne læser ugemailen, og hvad de

synes om den. Sådan henter han også stof til den næste ugemail.

Weblog som ugemail?

Flere ledere er begyndt at bruge weblog (ofte forkortet blog)84 som redskab. Fx blogger alle

Dansk Industris direktører og direktøren for Lego, Jørgen Vig Knudstorp.85 Det er

nærliggende at drage paralleller mellem lederkommunikation pr. e-mail og blog, når

kommunikationen i begge tilfælde finder sted i digitale medier. Man kan fristes til at mene, at

lederen må kunne varetage nogle af de samme epideiktiske funktioner via blog, som vi ser det

i ugemailen. Imidlertid er der væsentlige forskelle mht. til de retoriske udfordringer, der

opstår af hvert af de to medier, og det gør det vanskeligt at overføre funktionsprincipper

direkte fra ugemail til blog. En blog stiller simpelthen lederen i en anderledes retorisk

situation, hvis forhold og krav han må betænke:

En central forskel er fx, at publikum udvides til også at omfatte modtagere uden

for virksomheden, hvis bloggen da ikke knyttes til et internt intranet. Det begrænser afsenders

”ytringsfrihed” og vanskeliggør, at lederen kan leve op til det dialogiske princip, som

konsekvenskriteriet stiller (jf. kriterierne i 4.1) – følsomme emner og skarpe formuleringer,

som kan virke samlende internt, kan også bedre tåle at nedfældes i en intern e-mail, der må

forventes ikke at komme længere end medarbejdernes indbakke. En væsentlig forskel er også, 84 En weblog er en personlig website med indbygget samtaleteknologi. Ordet er en sammentrækning af world wide web og logbog (Kristensen & Madsen-Mygdal 2007: 28). Jeg henviser generelt til Dafermos 2003, Kristensen & Madsen-Mygdal 2007, Miller & Dawn 2004. 85Se Dansk Industris direktørblogs på http://www.di.dk/Opinion/blog/. Jørgen Vig Knudstorps blog er tilknyttet Legos intranet (jf. Berlingske Tidende, 13. juni 2007, jf. litteraturliste). Alfred Josefsen har selv eksperimenteret i mediet som vikarskribent på Lars Kolinds blog i Kolinds ferie, september 2006 (http://kolindkuren.dk/2006/09/).

94

at initiativet til kommunikationen i højere grad lægges i hænderne på modtager, fordi man i en

blog selv må opsøge informationen – dvs. holde sig orienteret om opdatering. En ugemail er

som sådan mere en enkeltstående replik, der trænger sig på i modtagers indbakke. Man kan

sige, at bloggen derved kan fungere isoleret – en samtale om virksomhedens værdier, som

medarbejderne har en stående invitation til at deltage i, men selv må sørge for at opsøge.

Kravet om opdatering forøges desuden i en blog, modsat i ugemailen – her er det definitorisk

højst påkrævet én gang om ugen. Bloggen kan i princippet tilføres nyt når som helst, med

mindre afsender naturligvis eksplicit selv fastsætter opdateringsintervallet. Det giver potentiel

risiko for, at relevansen af indholdet i en blog udvandes – der må antages at være grænser for

hastighed og omfang af nyhedsstrømmen fra lederen, som kan have alle medarbejderes

interesse.

Omvendt kan bloggen også fungere som en informationsbase for medarbejdere

til viden om lederen, fx som forberedelse forud for et møde (det må gælde jo større

virksomheden er, både mht. antal medarbejdere og geografisk spredning – for jo mere

sporadisk må kontakten mellem leder og medarbejder tænkes at være og deraf behovet for

”baggrundsviden” om lederen). På den måde kan lederens blog og ugemail supplere

hinanden: ugemails kan fx arkiveres i bloggen og give medarbejderen mulighed for at danne

sig et samlet indtryk af lederens person via flere af hans tekster. De to medier udelukker altså

som sådan ikke hinanden som ledelsesredskaber. Tvært imod kan de måske befrugte hinanden

i opgaven med at kommunikere værdier - blot lederen handler bevidst ud fra de forskellige

retoriske vilkår, der eksisterer i dem.

95

Konklusion Jeg indledte med at antyde, at lederens kommunikation har betydning for virksomhedens

bundlinje, og at det er toplederens opgave at sikre opbakning og engagement ved at

kommunikere og selv efterleve de værdier, som kommunikeres. Er der god stemning blandt

medarbejderne og opbakning til virksomhedens værdier, trives virksomheden simpelthen

bedre. Men opgaven er ikke lige til, og alt for ofte ser man, at det blev ved snakken. Såkaldt

værdibaseret ledelse har ingen eller kun ringe effekt på kultur – og bundlinje.

I analysen af Alfred Josefsens ugebrev afdækkede jeg en række teksttræk og

globale træk og omstændigheder, som i hans tilfælde har medvirket til, at Irmas rentabilitet er

genskabt, og indtjeningen tilmed vokset anseeligt. Det var bl.a. nogle træk, der viste Josefsen

som en rar og autentisk lederskikkelse med mod til at give ansvaret fra sig og stole på sine

medarbejdere. Men med retorikkens klassiske treklang af natura, ars og usus er Josefsen også

et eksempel på, hvor svært det er at opstille generaliserede anvisninger for, hvordan

værdibaseret ledelse praktiseres vellykket, fordi så meget afhænger af lederens personlige

egenskaber (natura). Dvs. af lederens grundlæggende menneskelige evner for at påtage sig de

epideiktiske funktioner om identifikation og opdragelse – og have en grundlæggende tillid til

medarbejderne. I retorikken kan vi hente redskaber, hvoraf man kan angive retningen (ars) –-

som vi så det i Josefsens ugebrev med fx narration og gentagelse. Men i sidste ende beror

meget på lederens egne ressourcer. Dvs. af hans evne og vilje til at lære at udføre de

epideiktiske funktioner (usus). Fremadrettet betyder det, at lederen må vove at være mere end

professionel kontrollør –- for ad den vej at blive en bedre leder. Og det er menneskeligt

udfordrende.

96

Litteraturliste Albeck, Ulla (1939): Dansk stilistik. 7.udg., København: Gyldendal. Aristoteles (1996): Retorik. Oversat af Thure Hastrup. København: Museum Tusculanums

forlag. Bakka, Jørgen Frode; Fivelsdal, Egil (2004): Organisationsteori: struktur, kultur, processer.

4.udg., København: Handelshøjskolens Forlag. Bisgaard, Ulrik; Friberg, Carsten (red.) (2006): Det æstetiskes aktualitet. Multivers

Academic. Bitzer, Lloyd F. (1968): The Rhetorical Situation. Philosophy and Rhetoric, vol.1, no.1.

Pennsylvania University Press. Oversat af Kjeldsen, Jens E. (1997): Klassikeren: Introduktion. I: Rhetorica Scandinavica, nr. 3, Syvmile Kommunikation, s. 6-8

Bordum, Anders; Hansen, Jacob Holm (2005): Strategisk ledelseskommunikation - erhvervslivets ledelse med visioner, missioner og værdier. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Burke, Kenneth (1950): A Rhetoric of Motives. University of California Press. Campbell, Karlyn Kohrs; Jamieson, Kathleen Hall (1989): Methods in Rhetorical Criticism.

Wayne State University Press. Castells, Manuel (2001): The Internet Galaxy. Oxford: Oxford University Press. Cherry, Roger D. (1988): Ethos Versus Persona – Self-Respresentation Discourse. I: Written

Communication, vol. 5, no. 3, s. 251-276. Cicero (1982): De retoriske skrifter. Oversat af Thure Hastrup og Mogens Leisner-Jensen.

Odense: Odense Universitets Forlag. Clutterbuck, David; Hirst, Sheila (2003): Talking Business – Making Communication Work. Oxford: Butterworth-Heinemann. Condit, Celest Michelle (1985): The Functions of Epideictic: The Boston Massacre Orations as Exemplar. Communication Quarterly, no. 33, s. 284-299 Dafermos, George N. (2003): Blogging the Market – How Weblogs Are Turning Corporate

Machines Into Real Conversations. Hentet 2007-08-10 fra WWW: http://hochan.net/doc/Blogging_the_Market.pdf

Dahl, Katrine; Olesen, Jenny Anneberg (2001): Med god grund – værdiledelse, kasuistik og retorisk samtale. Specialeafhandling, Institut for Retorik, Københavns Universitet.

Eide, Tormod (1990): Retorisk leksikon. Oslo: Universitetsforlaget. Elbow, Peter (1998): Writing with Power – Techniques for Mastering the Writing Process.

Oxford: Oxford University Press. Ericsson, Anders K.; Simon, Herbert A. (1984): Protocol Analysis - Verbal Reports as

Data. MIT Press. Fafner, Jørgen (1982): Tanke og tale. Den retoriske tradition i Vesteuropa. København: C. A.

Reitzels Forlag. Fafner, Jørgen (2005): Retorik. Klassisk og moderne – indføring i nogle grundbegreber. 9.

97

rev. opl., København: Akademisk Forlag. Farrel, Thomas (1999): Knowledge, Consensus, and Rhetorical Theory.I: Lucaites, John

Louis; Celeste Michelle Condit & Sally, Caudill: Contemporary Rhetorical Theory – A Reader. New York: Guilford Press

Fog, Klaus; Budtz, Christian & Yakaboylu, Baris (2003): Storytelling. Branding i praksis. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Fombrun, Charles J. (1996): Reputation – Realizing Value from the Corporate Image. Boston: Harvard Business School Press.

Foss, Sonja, K.; Foss, Karen A. & Trapp, Robert (1991): Contemporary Perspectives on Rhetoric. 2.udg.,Waveland Press.

Grønning, Anette; Pedersen, Line (2007): E-mail kommunikation. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Gurak, Laura (2001): Cyberliteracy – Navigating the Internet with Awareness. New Haven and London: Yale University Press.

Hatch, Mary Jo (1997): Organization Theory. Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Oxford: Oxford University Press.

Hauser, Gerard A. (1986): Rhetorical Opportunities. I: Introduction to Rhetorical Theory. Harper and Row.

Helder, Jørn; Kragh, Bodil (red.) (2003): Når virksomheden åbner sit vindue – kommunikation og formidling i et corporate perspektiv. Frederiksberg: Samfundslitteratur

Hellspong, Lennart (2000): Berättelser i argumentation – om en narrativ retorik. I: Rhetorica Scandinavica, nr. 16, Syvmile Kommunikation, s. 26-33.

Heltberg, Eva; Kock, Christian (1997): Skrivehåndbogen. 2. udg., København: Gyldendal. Henriques, Alf (1954): Litteraturforstaaelse – en bog om kunsten at læse. København:

Jespersen og Pio. Hoff-Clausen, Elisabeth (2002): Set gennem nettet – organisationers troværdighed på

hjemmesider. Frederiksberg: Samfundslitteratur Jacobsen, Henrik Galberg; Skyum-Nielsen, Peder (1996): Dansk sprog. Det Schønbergske

Forlag. Jasinski, James (2001): Sourcebook on Rhetoric – Key Concepts in Contemporary Rhetorical

Studies. Sage Publications. Jensen, Hans Siggaard; Pruzan, Peter & Thyssen, Ole (1990): Den etiske udfordring – om

fælles værdier i et pluralistisk samfund. København: Handelshøjskolens Forlag. Johansen, Anders (2002): Talerens troverdighet. Tekniske og kulturelle betingelser for

politisk retorikk. Oslo: Universitetsforlaget. Josefsen, Alfred (2004): Kære Irma – It’s All About People. Forlaget Sebecca. Jørgensen, Charlotte; Onsberg, Merete (2001): Praktisk argumentation. 2. udg., København:

Ingeniøren bøger. Kappel, Clemens; Petersen, Thomas Søbirk & Ryberg, Jesper (red.) (2003): En god forretning

– en bog om virksomhedsetik. København: Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck Kirkeby, Ole Fogh (1998): Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur, Frederiksberg.

98

Kjeldsen, Jens E. (2000): Visuel politisk epideiktik. I: Rhetorica Scandinavica, nr. 14,

Syvmile Kommunikation, s. 18-32 Kjeldsen, Jens E. (2004): Retorikk i vår tid. En innføring i moderne retorisk teori. Oslo:

Spartacus forlag. Klujeff, Marie; Roer, Hanne (red.) (2006): Retorikkens aktualitet – grundbog i retorisk

analyse. København: Hans Reitzels Forlag. Kock, Christian (red.) (2002): Forstå verden – politisk journalistik for fremtiden.

Frederiksberg: Samfundslitteratur Kristensen, Trine-Maria; Madsen-Mygdal, Thomas (2007): Weblogs. København: Børsens

Forlag. Kvale, Steinar (1999): Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview.

Oversat af Bjørn Nake. København: Hans Reitzels Forlag. Lemée, Pernille Steensbech; Lund, Anne Katrine (1999): Troværdighed – tal godt for dig!

København: Frydenlund grafisk. ”Longinos” (1995): Peri hypsous - On the Sublime. Aristoteles Poetic. Harvard University

Press. Lund, Anne Katrine (2000): Breve i brug. Fjernkommunikative genrer i retorisk perspektiv.

Ph.d.-afhandling, Københavns Universitet. Lund, Anne Katrine (2003): Den forsømte kommunikation. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Lund, Anne Katrine (2007): Skriv så – en effektiv vej til bedre tekster. Frederiksberg:

Samfundslitteratur. Lund, Anne Katrine; Petersen Helle (1999): Det sku’ vær’ så godt.

Organisationskommunikation – cases og konsekvenser. København: Samfundslitteratur.

Lund, Anne Katrine; Petersen, Helle & Lemée, Pernille Steensbech (2003): De tolv bud – danske topledere om kommunikation. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

McCroskey, James C. (2001): Ethos: A Dominant Factor in Rhetorical Communication. I: McCroskey, James C.: An Introduction to Rhetorical Communication. 8. udg., Needham Heights, MA: Allyn & Bacon

Miller, Carolyn R. (1984): Genre as Social Action. I: Quarterly Journal of Speech, vol.70, s. 151-167

Miller, Carolyn R.; Shepherd, Dawn (2004): Blogging as Social Action: A Genre Analysis of the Weblog. Hentet 2007-06-19 fra WWW: www.http://blog.lib.umn.edu/blogosphere/blogging_as_social_action.html

Nielsen, Niels Møller (2003): Corporate Branding og den retoriske grundsituation. I: Rhetorica Scandinavica, nr. 28, Skive: Rhetor Forlag, s.34-47

Olsen, Marianne Fredvig (2005): Alle pengene værd – om administrerende direktørers rituelle selvfremstilling. Specialeafhandling, Institut for Medier, Erkendelse og Formidling, Københavns Universitet.

Pedersen, Ole Carsten (2004): Mail og mennesker. København: Børsens Forlag. Perelman, Chaïm; Olbrechts-Tyteca, Lucie (1971): The New Rhetoric - a Treatise on

99

Argumentation. Oversat af John Wilkinson og Purcell Weaver. London: University of Notre Dame Press.

Perelman, Chaïm (2005): Retorikkens rige – retorik og argumentation. Oversat af Søren Porsborg & Hanne Roer. København: Hans Reitzels Forlag.

Petersen, Helle (2003): Forandringskommunikation. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Petersen, Verner C.; Lassen, Mette Stuhr (1997): Værdibaseret ledelse – et alternativ til

styring og kontrol?. Dansk Industri Pjeturrsson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation. København: Børsens Forlag. Pruzan, Peter (1994): Etik, værdibaseret ledelse og Det Etiske Regnskab. I: Hildebrandt, Steen

& Erik Johnsen (red.): Ledelse nu – 10 danske professorers bud på aktuel ledelse. København: Børsen Bøger, s.97-154

Retorik til Herennius (1998): Oversat af Søren Hindsholm. København: Gyldendal. Rosholm, Gitte & Christensen, Jesper Højbjerg (2003): Historier, der overbeviser.

Advice A/S (upubliceret). Schriver, Karen (1997): Dynamics in Document Design. Creating Text for Readers. Wiley

Computer Publishing. Sennett, Richard (1999): Det fleksible menneske. Forlaget Hovedland. Sheard, Cynthia Miecznikowski (1996): The Public Value of Epideictic Rhetoric. I: College

English, vol. 58, nr. 7. November Shein, Edgar H. (1994): Organisationskultur og ledelse. 2. udg., oversat af Bjørn Friis &

Daniel Noe Harboe. Holte: Forlaget Valmuen. Sloane, Thomas O. (red.) (2001): Encyclopedia of Rhetoric. Oxford: Oxford University Press. Sullivan, Dale L. (1993): The Ethos of Epideictic Encounter. I: Philosophy and Rhetoric, vol.

26, no. 2, s. 113-133 Swarts, Heidi; Flower, Linda S. & Hayes, John R. (1984): Designing Protocol Studies of the Writing Process. I: Richard Beach & Lilian S. Bridwell (red.): New Directions

in Composition Research. New York: Guilford Press, s.53-71 Thyssen, Ole (2002): Værdiledelse – om organisationer og etik. 3.udg., København:

Gyldendal Artikler Bach, Randi: Kære medarbejdere…kærlig hilsen chefen. Ledelseskurser over mailen.

Bloggen erstatter det personlige møde. Personligt frem for professionelt. Berlingske Tidende, 13. juni 2007, sektion Karriere

Carlsen, Jette Meier: En stor købmand er død. Jyllandsposten, 3. marts 2002, 1.sektion, s. 6 Christensen, Mads: Vi har det image, vi fortjener. Berlingske Nyhedsmagasin, 5. maj 2007, s. 54 Dalsgaard, Anna: Irmas mr. kommunikation. Kom Magasinet, Forbundet Kommunikation og

sprog, november 2006, nr. 18, s.13-15 Ekeroth, Tom: Forelsket i Irma. Nyhedsmagasinet Danske Kommuner, 20. januar 2005 Evert, Eigil: Fru Jensens ven er borte. Berlingske Tidende, 2. marts 2002, 2.sektion, s.1

100

Josefsen, Alfred: Mindeord: Børge Olsen. Politiken, 5. marts 2002, sektion Kultur, s. 9 Møller, Niels: Irma-manden. Berlingske Tidende, 4. november 2001, 3. sektion, s.1 Nielsen, Jens Juul: Irma en god butik, men en dårlig forretning. Berlingske Tidende, 18.

august 1990, 2. sektion, s. 4 Sindbæk, Hanne: Jeg har et vildt udviklet frihedsgen. Berlingske Nyhedsmagasin, 26. januar

2007 Skov, Henrik: De bedste arbejdspladser kåret. Jyllandsposten, 2. maj 2007, sektion Erhverv

og Økonomi, s. 7 Vestergård, Vibeke: Irmas mand. Berlingske Nyhedsmagasin, 16. juni 2003, s. 98 Vestergård, Vibeke: Irma-mandens forbindelser. Berlingske Nyhedsmagasin, 10. november 2003, s. 68 Vestergård, Vibeke: Sådan arbejder de bedste. Berlingske Nyhedsmagasin, 19. maj 2006, s. 57 Vestergård, Vibeke: Danmarks Bedste Arbejdspladser: De veksler arbejdsglæde til kontanter.

Berlingske Nyhedsmagasin, 17. november 2006, s. 50 Weirup, Torben: Irma-pigen sulter. Berlingske Tidende, 14. februar 1993, 2. sektion, s. 2 (Skribent ej angivet): Irma-Olsen: Butikkerne er blevet for dårlige. Politiken, 20. marts 1991,

sektion Penge, s. 5 (Skribent ej angivet): 90 år i morgen: Tillidens opfinder. Politiken, 13. maj 2000, 1.sektion, s.

13 Øvrigt materiale Dansk Retskrivningsordbog (1986). 3.udg., København: Dansk Sprognævn. Diverse sider fra www.irma.dk. Hentet 2007-08-10 fra WWW: www.irma.dk Josefsen, Alfred (2007): It’s all about people. Hentet 2007-05-07 fra WWW:

http:/ /www.erhverv-lolland-falster.dk. (Upubliceret foredrag) Nordisk Kommunikation (2005): Intern kommunikation. Skandinavisk Benchmark.

Nordisk Kommunikation. (Rapport) Proudfoot Consulting (2003): Proudfoot Productivity Report 2003.

Hentet fra 2007-05-07 WWW: http://www.proudfootconsulting.com/. (Rapport) (citeret i Børsen, 24. februar 2003)

101

Bilag Bilag 1a-g: Alfred Josefsens ugebreve 2000-2006 Bilag 2: Interviewguide Bilag 3a-c: Transskriptioner af protokolinterview med medarbejdere Bilag 4: Transskription af interview med Alfred Josefsen Bilag 5: Irmas regnskabsresultater 1971-2006 (diagram)