ml volumen 6-1
TRANSCRIPT
-
1
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
|
Contenido
Indicadores de mantenimiento: Sopa de letras?
Experiencia en la seleccin de indicadores claves de desempeo en el mantenimiento del equipo esttico
Del invento de la rueda a la formula 1
Confiabilidad humana y gestion del conocimiento, pilares estrategicospara la productividad en el mantenimiento
Inspeccin de Instalaciones Fotovoltaicas mediante Termografa Infrarroja
Rompiendo el paradigama del mantenimiento tradicional
La confiabilidad humana clave de la sostenibilidad industrial
Impacto de la lubricacin efectiva en el sector del autotransporte de carga
Requisitos para la Evaluacin de la Conformidad de la Gestin de los Portadores Energticos
-
2
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
|
Mantenimiento
en
Latinoamrica Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Vctor D. Manrquez
Robinson J. Medina
Alexandre Dias Tavares
Robinson Duran Bernal
Carles Picanyol
Ana Beln Galera
Edwin Petrovich Orellana
Oliverio Garca Palencia
Ariel Hernndez Mascorro
Francisco Martnez Prez
Rafael F. Pina Martnez
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja necesariamente
la posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imgenes
emitidos en cada artculo es la persona quien los
emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
Bolivia: [email protected]
Comit Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
Editorial
En nuestro editorial del Volumen 3 N3 hablbamos de que dirigir una empresa es como pilotear una aeronave, hoy haciendo referencia a este mismo concepto quiero hablar del personal que se encarga de que esa aeronave realice el vuelo completo, seguro y cumpliendo con los tiempos y dems requerimientos de un vuelo de calidad.
No es un secreto que el 80% de los accidentes areos se deben a errores humanos y que esto puede estar sucediendo en proporciones similares en las empresas de tierra, pero que no hemos cuantificado y muchas veces hasta pretendemos ocultar.
Pero de dnde parte esa gran cantidad de errores y cuantos aporta el personal de gestin de los activos y mantenimiento?
No pretendo decir que la causa sea lo que expondr a continuacin pero considero que aporta en buena medida, lo expongo para que reflexionemos e iniciemos un proceso de mejoramiento tanto en el aire como en tierra.
Es comn encontrar que a mantenimiento llega el ingeniero nuevo de la empresa, con poco o ningn conocimiento sobre la gestin del mantenimiento, jvenes con enormes deseos de reparar y ver cmo funcionan las cosas en la vida real, encargados de coordinar cuadrillas de tcnicos pero sin la menor idea de registrar o medir variables con el fin de mejorar el MTTR. Ni hablar de quien debe de hacer de planeador, ingeniero que frecuentemente se elige por su conocimiento del manejo de algn software o su habilidad con las herramientas computacionales, sin saber que su labor principal es reducir ese MTTR en compaa de su coordinador. Peor aun cuando se nombran ingenieros de confiabilidad quienes se centran en medir la confiabilidad y no en el aumento del MTBF.
Hay que cometer menos errores, pero no lo conseguiremos sin mejorar nuestras competencias en los roles que asumimos al interior de nuestra aeronave, demos gracias que nuestros activos no caen cargados de vidas humanas como si sucede en la aviacin
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director
-
PGAM JUNIOR
PGAM MAYOR
PGAM MASTER
PGAM SENIOR
Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento - PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia en la ejecucin de actividades relacionadas a la gestin de activos y/o mantenimiento. Lidera la ejecucin de los trabajos de mantenimiento, coordinando la preparacin de trabajos al igual que estos de acuerdo con las habilidades particulares de cada tcnico y las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos. Est facultado para supervisar grupos de tcnicos especializados en las diferentes reas del mantenimiento de activos fsicos al igual que profesionales de mantenimiento con una menor experiencia.
Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento-PGAM Mayor. Est facultado para planear los trabajos de mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales respecto al mejoramiento de activos fsicos, actividades o planes de mantenimiento, establece el alcance de los trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la ejecucin Identificando adems los recursos humanos, materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a su vez la duracin del trabajo para lo cual coordina la consecucin de los recursos y programando la ejecucin para entregar informes segn la periodicidad requerida por la organizacin.
Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento-PGAM Senior es un Profesional con conocimientos y habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de forma autnoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de calidad, seguridad y costos establecidos en el plan estratgico organizacional, identificando la estrategia existente y alinendola con el plan estratgico, para lo que domina herramientas de anlisis de fallas sobre las que se apoya para recomendar acciones de mejora en toda la extensin de los activos fsicos, intangibles, econmicos y no econmicos.
Un Profesional en Gestin de Activos y Mantenimiento-PGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto administrativas como financieras. Est facultado para Coordinar la gestin de mantenimiento en lnea con el plan estratgico corporativo. Por su experiencia puede coordinar y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas especficos de mejoramiento de planes y estrategias adems de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos y la organizacin y por lo tanto, responde por los equipos y sus resultados. Facultado para desempearse como Gerente adems puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar profesionales de las categoras PGAM anteriores (siempre y cuando haya validado estas competencias).
-
6
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
INDICADORES DE MANTENIMIENTO: SOPA DE LETRAS?
cuando hablamos de indicadores de mantenimiento, mi opinin personal es que debemos mantenernos lejos de los extremos, es decir, ni la ausencia casi total de indicadores de desempeo ni caer en el exceso de la abundancia de indicadores que muchas veces se superponen y devienen en una pesadilla.
El indicador obligado y del cual ninguna organizacin escapa es la disponibilidad de planta, luego vienen el MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas, por sus siglas en ingls) y el MTTR (Tiempo Medio Para Reparar, dem), y tambin encontramos frecuentemente el OEE (Eficiencia Global del Equipo, dem).
El control de los costos y el presupuesto de mantenimiento es tambin una obligacin y por lo general el indicador utilizado es el costo de mantenimiento por unidad producida.
Si queremos desarrollar una poltica de buenas prcticas en mantenimiento y confiabilidad y adems hacer el benchmarking entre unidades de una misma organizacin o con otras organizaciones debemos usar en lo posible indicadores estandarizados.
Actualmente existen dos lugares donde buscar indicadores de desempeo, uno de ellos es el sitio web de la Sociedad para Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP por sus siglas en ingls).
La SMRP propone un total de 71 indicadores (Metrics) los cuales estn organizados en funcin de los 5 pilares del cuerpo del conocimiento (BoK) que constituye una fuente definitiva de informacin para los profesionales en mantenimiento y confiabilidad.
El indicador obligado y del cual ninguna organizacin escapa es la disponibilidad de planta, luego vienen el MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas, por sus siglas en ingls) y el MTTR (Tiempo Medio Para Reparar, dem), y tambin encontramos frecuentemente el OEE (Eficiencia Global del Equipo, dem).
Por:
Vctor D. Manrquez Ingeniero Mecnico. MSc. Energas Renovables Consultor en Mantenimiento & Confiabilidad [email protected] Jefe Mant. Mecnico Planta Pan American Silver Huarn S.A.
Per
-
7
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
La distribucin de indicadores de la SMRP es la siguiente:
Tabla 1: Cantidad de indicadores por pilar del conocimiento de la SMRP
Dnde se ubican algunos de nuestros indicadores ms comunes? La siguiente tabla nos muestra algunos:
Tabla 2: Ejemplos de indicadores en el estndar de la SMRP
De otro lado tenemos el estndar de Unin Europea, el EN 15341:2007 Maintenance Key Performance Indicators (Indicadores clave de desempeo de mantenimiento). Este estndar describe un sistema de gestin de KPI para medir el desempeo del mantenimiento en los aspectos econmicos, tcnicos y organizacionales.
As el estndar europeo organiza los indicadores de mantenimiento en una matriz de tres grupos: Indicadores Econmicos, Tcnicos y Organizacionales y dentro de cada grupo en tres niveles. El total de indicadores propuestos es 71, organizados de la siguiente forma:
Tabla 3: Indicadores en estndar europeo por grupo y nivel
La designacin de los indicadores en cada grupo es precedida por la letra E, T y O respectivamente para econmico, tcnico
y organizacional. La letra del grupo es seguida del nmero correlativo correspondiente, por ejemplo de E1 a E24.
Dnde se ubican los indicadores de la Tabla 2 en esta norma?, vemoslo a continuacin
Tabla 4: Ejemplos de indicadores en el estndar europeo
Comparando ambas tablas encontramos ocho indicadores comunes y dos que en la norma europea no son considerados, OEE y Backlog. Ambos estndares cuentan con 71 indicadores recomendados pero como observamos estos no son exactamente equivalentes.
LA SMRP y la Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS por sus siglas en ingls) vienen trabajando conjuntamente para desarrollar un estndar comn y hasta la fecha han armonizado 29 indicadores, es decir alrededor de las dos quintas partes del total de indicadores que cada organizacin recomienda. Estos son bsicamente indicadores existentes en ambos estndares. As por ejemplo tenemos algunas de los principales indicadores armonizados:
Tabla 5: Algunos indicadores armonizados entre la SMRP y el estndar europeo
-
8
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Qu indicadores elegir para medir el desempeo de nuestra gestin de mantenimiento y confiabilidad?
El primer paso es definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestin del mantenimiento. Estos pueden estar relacionados a:
Mejorar la disponibilidad de la planta
Mejorar la utilizacin de los equipos
Reducir los tiempos de parada
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados
Medir la eficiencia del entrenamiento del
personal
Reducir costos de mantenimiento correctivo
Disminuir el trabajo reactivo
Optimizar el inventario de repuestos
Etc., etc.
Una vez definidos los objetivos podremos entonces escoger los indicadores de desempeo que midan eficazmente el avance en el logro de los objetivos. Proceder de otra forma puede conducirnos a tener una sopa de letras de indicadores y estar empeados en medir aquello que no est relacionado con los objetivos.
Elegir indicadores de los sealados en los estndares de la SMRP o EFNMS es una opcin importante a efectos de hablar un idioma comn y facilitar la estandarizacin de los resultados de nuestra gestin y tambin a efectos de hacer el benchmarking con otras organizaciones de mantenimiento.
-
9
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Literatura Recomendada
Bsico y muy completo, como su ttulo lo indica, lleva al anlisis, nivel donde deben desembocar las diferentes actividades de un buen mantenedor.. Ampliamente lo recomiendo.
Juan Carlos Orrego B. Director Mantenimiento en Latinoamrica
-
10
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
EXPERIENCIA EN LA SELECCIN DE INDICADORES CLAVES
DE DESEMPEO EN EL MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
ESTTICO (Final)
Seleccin de Indicadores para la gestin de Costos. El control de costos es un elemento fundamental de toda gestin; ms an, en la gestin de mantenimiento de activos, sobre todo en la realidad de la industria petrolera donde el comportamiento real de los yacimientos es a la declinacin y por ende impactar negativamente en los potenciales de produccin y con ello en los ingresos econmicos. Tambin es importante resaltar la necesidad de establecer indicadores que puedan evaluar el porcentaje de costos que representa el proceso de inspeccin de equipos estticos en funcin del total de gastos de mantenimiento. En este sentido se deben definir indicadores de gestin que puedan servir de comparacin con otras empresas del m mismo rubro a nivel mundial.
Existen a modo de informacin reas importantes en cuanto al proceso de produccin que son de especial inters en el monitoreo de cualquier gestin y estamos hablando de la gestin de seguridad de los procesos y riesgo asociado a la ocurrencia de eventos catastrficos por la prdida de la funcin contencin de un equipo esttico, los cuales no se analizan en este documento tcnico. En este sentido se deben establecer indicadores de desempeo complementarios a los sealados anteriormente que permitan monitorear la gestin de ambas reas sealadas y con ello complementar el universo de indicadores que deben ser monitoreados para asegurar la optimizacin de costos y aseguramiento de la continuidad operativa del activo de produccin. (Nota del editor)
El xito de un proceso de definicin de indicadores realmente se mide o depende del proceso de implementacin de los mismos, es decir, en la medida que dichos indicadores no sean implementados sea la causa que fuere, en esa medida se puede concluir que el proceso de definicin realmente no fue eficiente.
Por:
Robinson J. Medina Msc. Esp. Ingeniero Mecnico - PGAM Integrity Assessment Services [email protected]
Venezuela
-
11
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
ANEXO Algunos Indicadores Propuestos
-
12
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
-
13
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
El Congreso Internacional de Mantenimiento es el escenario
por excelencia para promover las mejores prcticas industriales
a travs de la actualizacin de conocimientos tcnicos en
mantenimiento y gestin de activos, consolidndolo como el
entorno ideal para la divulgacin de experiencias e iniciativas
por parte de los ms destacados protagonistas de la Ingeniera
y la academia.
ACIEM convoca a los ingenieros de las pequeas,
medianas y grandes empresas de los diferentes sectores
de la economa a que presenten sus trabajos y
experiencias en torno al temario definido para el XVI
Congreso Internacional de Mantenimiento que se llevar a
cabo los das 2,3 y 4 de abril en la ciudad de Bogot.
-
14
[Esc
rib
a el
tt
ulo
del
do
cum
ento
] |
[Sel
ecci
on
e la
fec
ha]
Los seres humanos son la organizacin, son los hacedores de todos los logros y victorias de una empresa,
pero de igual manera somos los responsables de los fracasos e infortunios de stas.
Dirigida al sector empresarial, gerentes, empleados, servidores pblicos, y toda clase de persona que quiera
entender y practicar un trabajo confiable y seguro.
La gente distrae en el trabajo y no comprenden las consecuencias que ello puede implicar. En esta
conferencia los asistentes no slo vivirn una experiencia real si no que la llevarn en el corazn y en su
conciencia que siempre nos esperan en casa, creando solidaridad y sinergia entre compaeros de trabajo, y
demostrando responsabilidad en cada accin y decisin que tomemos.
300 208 5830 [email protected]
-
15
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
DEL INVENTO DE LA RUEDA A LA FORMULA 1
Adaptacin de la Conferencia presentada por Lourival Tavares en el 9 Congreso Uruguayo de Confiabilidad, Gestin de Activos y Mantenimiento en 14 de noviembre de 2013. (*) Artculo presentado como requisito parcial para obtencin de la titulacin de maestro en sistemas de gestin de la Universidad Federal Fluminense - Niteroi Brasil
En los Congresos Internacionales de los ltimos aos, por lo menos el 50% de las Conferencias tratan de Gestin de Activos, una vez que, con la evolucin tecnolgica, la globalizacin y la competitividad, las empresas deben buscar ser cada vez ms eficientes y eficaces manteniendo un alto nivel de calidad, tiempos de entrega adecuados, eliminacin de riesgos de accidentes y de contaminacin.
En el ao 2014 estar aprobada la nueva norma internacional ISO 55000 que reglamenta procedimientos para la Gestin de Activos de donde destacamos algunos conceptos importantes (1):
Gestin de Activos - Actividad corporativa organizada que busca la generacin de valor con los activos
Actividad tambin se refiere a la aplicacin de elementos del Sistema de Gestin de Activos
El termino Actividad corporativa tiene un significado amplio y puede incluir, por ejemplo, los planes y sus aplicaciones
La generacin de valor normalmente involucrar el balance entre costos, riesgos, oportunidades y beneficios de mejoramiento del desempeo
Valores pueden ser tangibles e intangibles, financieros o no financieros e incluyen consideraciones de riesgo y confiabilidad
Vida del Activo - Periodo desde su concepcin hasta su descarte
Costo de Ciclo de Vida - Las etapas que involucran la gestin de costos en la vida de un activo
Adems esta norma indica que:
La Gestin de Activos involucra el equilibrio entre costos, oportunidades y riesgos a travs del desempeo deseado, para lograr los objetivos organizacionales. El equilibrio puede ser que necesite considerarse en diferentes marcos de tiempo.
En los aos 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria electrnica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecucin de la reparacin
Por:
Alexandre Dias Tavares Msc (c). en Sistemas de Gestin Esp. en Ingeniera de Software Administrador de Sistemas de Apoyo a la Ingeniera del departamento de Ingeniera de Abastecimiento de la Petrobras. [email protected]
Brasil
-
16
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
La gestin de activos orienta a una organizacin para examinar la necesidad y el rendimiento de los activos y sus sistemas, en diferentes niveles. Adems, orienta la aplicacin de los enfoques analticos a la gestin de activos en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepcin de la necesidad del activo hasta su desactivacin e incluye el manejo de cualquier posible eliminacin de los pasivos innecesarios)
Donde, se destaca en el texto:
en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepcin de la necesidad del activo hasta su desactivacin e incluye el manejo de cualquier posible eliminacin de los pasivos innecesarios)
Lo que refuerza la condicin de bsqueda permanente de acciones que generen valor, eliminando los desperdicios de insumos, tiempos e improductividades de forma que permita a la empresa seguir progresando aun cuando las condiciones de mercado sean desfavorables.
Por lo tanto la Gestin de Activos no involucra solamente el mantenimiento y si a toda la organizacin puesto que el trmino activos no se refiere solamente a los activos fsicos sino a todo tipo de activo como el capital humano, los estndares, los procedimientos etc., donde se considera que la funcin mantenimiento pasa a ser la ms indicada para coordinar el proyecto que debe estar orientado hacia los enfoques financiero y estratgico.
Presentamos a continuacin un recorrido de algunos hechos, procedimientos, tcnicas, mtodos, propuestas y situaciones que conllevan el da de hoy a la aplicacin de la Gestin de Activos (y que justifican el ttulo de este trabajo).
Se puede decir que todo empieza con la primera revolucin industrial (2). En el Siglo XIX con la mecanizacin de las industrias surge la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914 las mquinas eran robustas y sobredimensionadas y el mantenimiento tena una importancia secundaria y era ejecutada por el mismo operador. Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y la implantacin de la produccin en serie instituida por Ford, las fbricas pasan a establecer programas mnimos de produccin y, en consecuencia, sintieron necesidad de crear equipos de trabajo que pudiesen efectuar reparaciones en mquinas en el menor tiempo posible. As, surgi un rgano subordinado a operacin, cuyo objetivo bsico era de ejecucin de mantenimiento, hoy da conocido como correctivo.
Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1940, cuando, en funcin de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de produccin, la alta administracin empez a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino tambin de evitar que las mismas ocurriesen, razn por la cual el personal tcnico de mantenimiento pas a desarrollar el proceso de Prevencin de averas (basada en el tiempo y de acuerdo con las recomendaciones de los fabricantes) que,
juntamente con la Correccin, completaban el cuadro general de Mantenimiento.
En los aos 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolucin de la aviacin comercial y de la industria electrnica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecucin de la reparacin y seleccionaron grupos de especialistas para conformar un rgano asesor que se llam PCM - Planificacin y Control de Mantenimiento. En este mismo periodo se desarrolla el Anlisis FODA (3) (DOFA en algunos otros pases Nota del editor)
La tecnologa de informacin vigente era basada en los gigantescos mainframes (ordenador central) que corran los primeros sistemas de control de repuestos actividad pionera de unin entre gestin y tecnologa. La automatizacin era costosa y lenta aunque demandaba menos tiempo que los procesos manuales y solo era para unos pocos (4).
En 1960 la IATA (International Air Transport Association) teniendo en cuenta que las acciones preventivas tradicionales no garantizaban la seguridad de los vuelos, empieza a desarrollar los conceptos del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (5).
En la segunda mitad de los 60s y a lo largo de los 70s, con la difusin de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticacin de los instrumentos de proteccin y medicin, el PCM pasa a contar con una rea especializada en anlisis, la Ingeniera de Mantenimiento, que pas calcular y analizar los Indicadores de Mantenimiento. Adems aparecen en este periodo los CMMS (Sistema Computarizado para la Administracin del Mantenimiento) que han evolucionado hasta los actuales EAM (Sistemas de Administracin de Activos de la Empresa).
-
17
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Aparecen los MRPs (Material Requirement Planning Planeamiento de las Requisiciones de Materiales), antecesores de los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
Se pasa a desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeo de los grupos de ejecucin del mantenimiento. Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a mtodos de planificacin y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas burocrticas de los ejecutantes del mantenimiento.
En este mismo periodo aparece el TPM (Mantenimiento Productivo Total - 1971) donde se implementa el llamado mantenimiento autnomo, o sea, algunas actividades de mantenimiento pasan a ser desarrolladas por el operador.
En 1980 las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energa nuclear y el Instituto para la Investigacin de la Energa Elctrica, con el objetivo de abaratar costos (ms que mejorar la calidad del producto) modifica el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en forma tan profunda que dio lugar a la Optimizacin del Mantenimiento Planificado (PMO).
En 1982 hay un estancamiento de la produccin (tasas negativas en Gran Bretaa y en los pases europeos), aumento del desempleo, (Estados Unidos registra en un solo mes, medio milln de desempleados), la produccin industrial cae en Gran Bretaa al nivel de 1967 y, por primera vez desde 1945, el comercio mundial cae durante 2 aos consecutivos. Se producen cierres de empresas y despidos masivos a un nivel jams visto desde la depresin de 1929. Comienza a desarrollarse una tendencia que va a continuar creciendo desde entonces. Regiones enteras de rancia tradicin industrial ven el cierre sistemtico de fbricas y pozos mineros y el paro se dispara hasta ndices del 30%.(6). En la bsqueda de reduccin de gastos se dej de hacer
mantenimiento y la consecuencia fue el aumento de prdidas de patrimonio y aumento de accidentes.
Inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores mas baratos y fciles de usar que los mainframes. El MRP se transforma en MRP II (Manufacturing Resource Planning), que pas a controlar tambin otras actividades como mano de obra y maquinaria. Naca el ERP (Enterprise Resource Planning) (4).
En 1986, se desarrolla en Estados Unidos la metodologa de evaluacin por el Radar que tiene como principales ventajas la simplicidad de aplicacin y la posibilidad de obtener de los operadores y mantenedores la identificacin de puntos fuertes y debilidades de la empresa.
En 1988 se Taiichi Ohno (Ingeniero chino, jefe da Toyota Motors Company), divulga los conceptos del TPS en la publicacin Toyota production system: beyond large-scale production, - Productivity press donde indica: Los valores sociales han cambiado. Ahora bien, no podemos vender nuestros productos a no ser que nos ubiquemos dentro de los corazones de nuestros consumidores, cada uno de los cuales tiene conceptos y gustos diferentes. Hoy en da, el mundo industrial se vio obligado a dominar de verdad el sistema de produccin mltiple, en pequeas cantidades (7)
-
18
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
En 1990 se crea la North American Maintenance Excellence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las mejores prcticas y la identificacin de las empresas lderes; as como la divulgacin y el intercambio de las mejores prcticas, estrategias y beneficios derivados de la implementacin (8):
01) Trabajo en equipo
02) Contratistas orientados a la productividad 03) Integracin con proveedores de materiales y
servicios 04) Apoyo y visin de la direccin 05) Planificacin y programacin proactiva 06) Mejoramiento contino 07) Gestin disciplinada de stock de materiales 08) Integracin de sistemas 09) Gestin de paradas de planta 10) Produccin basada en confiabilidad
En 1991 Dupont presenta su propuesta de evaluacin del Grado de Madurez de la empresa que, saliendo del nivel Tradicional se pasa al nivel Transicin y se alcanza el nivel Clase Mundial. Esta propuesta fue sucedida por la evaluacin de McKinsey en 1995 donde se amplia de tres a doce pilares con cinco niveles en cada uno y, en el ao 2000, por Tompkins Associates Inc. con siete pilares y cinco niveles en cada uno.
En 1993 era requerida una nueva forma de gestionar y as nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prcticas. Este instituto establece nuevas prcticas llamadas de Gestin de Activos que trajeron una revolucin en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia que, dos aos despus, ya tenan un grupo de compaas de estos pases asociados al Instituto (8).
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases slidas para el Asset Management y, en el 2003, se establece el comit de British Standard en Asset Management que, en mayo 2004 publican las especificaciones British Standard PAS 55 apoyada en las normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000 (8). Los CMMS evolucionan a los EAM.
En 2005 se incorpora el mantenimiento en la filosofa FEL (Front End Loading), adems conocido como Planeamiento Preproyecto (PPP) o Ingeniera Final del Inicio del Proyecto (FEED) que es un mtodo de desarrollo de proyectos de capital (9)
En 2008 la gran aceptacin de PAS 55 plantea la generacin de otra norma ISO que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta entonces pero, de una forma sistmica (8).
El 10 de Agosto de 2010 el comit tcnico de ISO decide la creacin de un Estndar Internacional para la gestin de activos basado en el documento de la PAS55 - La ISO 55000 (8).
Hoy el reto es rentabilizar el negocio con sustentabilidad haciendo que la gestin de activos fsicos sea considerada como un negocio y, esto conduce a la aplicacin de la ISO 55000 como gua para lograrlo.
(*) Artculo presentado como requisito parcial para obtencin de la titulacin de maestro en sistemas de gestin de la Universidad Federal Fluminense - Niteroi Brasil
REFERENCIAS (1) Asset Performance Management Industry Trends Paul R. Casto Meridiun - 28o Congresso Brasileiro de Manuteno -
Setembro 2013 (2) Mantenimiento Centrado en el Negocio - Lourival Augusto Tavares,
Marco Antonio Calixto, Paulo Roberto Poydo y Joo Esmeraldo Silva. Noria Latinoamerica - www.noria.com.mx. Enero 2013
(3) Significado de SWOT. www.significados.com.br Consulta en 26/10/2013 (4) Sistema Integrado de Gesto Empresarial. Wilkepedia - Enciclopedia
Livre. http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_integrado_de_gest%C3%A3o_empresarial. Consulta en 28/09/2011
(5) Evolucin del mantenimiento. Yrmeric Gonzalez. Blog mantenimiento 1 http://ugmamantenimiento12011.blogspot.com.br/2011/10/evolucion-del-
mantenimiento.html. Consulta en 30/10/2013 (6) Crisis econmica (II) - Los aos 80 - Treinta aos de crisis abierta del
capitalismo. Revista Internacional el Abril 17, 1999. http://es.internationalism.org/rint97-crisis#_ftn1. Consulta en 18/12/2013
(7) Sistema Toyota de Produo. Wilkepedia - Enciclopedia Livre http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o Consulta en 21/12/2013 (8) Pilares que sustentan la gestin de activos fsicos. Luis Amendola.
Congreso Brasileo de Mantenimiento. Septiembre 2013 (9) Metodologia FEL - Metodo dos Portes. Rodolfo Stonner Blogtek.com - http://blogtek.com.br/metodologia-fel-%e2%80%93-metodo-
dos-portoes/. 17 Febrero 2013
-
20
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
CONFIABILIDAD HUMANA Y GESTION DEL CONOCIMIENTO,
PILARES ESTRATEGICOSPARA LA PRODUCTIVIDAD EN EL
MANTENIMIENTO. (Primera parte)
Gestin del Conocimiento Lo nico fijo es el cambio, con total seguridad hemos ledo y escuchado sta frase una buena cantidad de veces, pero: conocemos los datos sobre los cuales se fundamenta esta afirmacin, o mejor an; es conocimiento en nosotros esta acepcin, o tal vez es solo una informacin ms de las muchas que nos llegan.
Albert Einstein afirmaba que la mayor realizacin del ser humano pensante es lograr la comprensin de lo que est y sucede en su entorno. Ahora bien, si traemos este pensamiento a nuestros das, tal vez lo diramos as: DEBEMOS APRENDER EN EL CONTEXTO, CON EL CONTEXTO Y PARA EL CONTEXTO.
Los seres humanos son la organizacin, son los
hacedores de todos los logros y victorias de una
empresa, pero de igual manera
Por:
Robinson Duran Bernal Conferencista en Gestin del Riesgo [email protected]
Colombia
-
21
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Desarrollar el conocimiento en las organizaciones es quizs el
mayor reto que deben enfrentar las empresas en cualquiera de
sus escalas. Hoy da se habla del concepto de
ORGANIZACIONES INTELIGENTES, y se define como la mayor
premisa u objetivo de estas, el desarrollar la capacidad o
competencia de APRENDER A APRENDER. El paradigma
cambio: Ya no es el pez grande el que se come al chico, sino; el
pez ms rpido el que se come al lento. Y por razones obvias,
las organizaciones, estructuras y departamentos de
mantenimiento no se escapan ni deben ser ajenas a este
devenir.
Estructura del Conocimiento
El insumo bsico pero fundamental del conocimiento son los
hechos, los acontecimientos, lo que pasa, sea la realidad,
nuestra realidad. Los hechos son la fuente generatriz de los
DATOS, que son reconocidos como el primer elemento en la
estructura del conocimiento. Para lograr una mayor
comprensin de este concepto me soportare en una situacin
problemica real. Imaginemos el siguiente hecho: a las 3:00 pm
dos vehculos colisionan intempestivamente en la interseccin
de una avenida. El hecho es observado por 8 personas,
incluyendo los tres pasajeros de los vehculos involucrados,
uno de ellos el conductor de un tracto camin quien fue el
menos lesionado, y los otros dos con lesiones mayores, eran el
conductor y un pasajero de un auto tipo taxi.
Al indagar a todos (involucrados y testigos) resultaron ocho (8)
versiones de los hechos, sea: ocho percepciones e
informaciones diferentes sobre el cmo y por qu sucedieron
los hechos. Todos de una manera tal vez inconsciente jugaron
con los datos de este hecho, y crearon su versin, su verdad,
generaron informacin.
Una versin o una informacin corresponden a una percepcin
de unos datos enmarcados en un hecho que es
transversalizado, o dicho de otra manera, juzgado o analizado
desde nuestros miedos, dudas, experiencias, emociones,
creencias, pre saberes y conocimientos adquiridos durante
toda nuestra existencia.
Es por esto que se hace pertinente tener muy en cuenta que el
conocimiento es nocional, es decir; cada individuo construye
su propio conocimiento desde su nocin, sin importar si sta es
equivoca o veras. Y esto justifica el hecho de que dos personas
nunca podrn tener el mismo conocimiento. Tal vez podrn
tener la misma informacin, pero nunca el mismo
conocimiento.
Todo esto permite definir a la INFORMACION como el segundo
elemento fecundador en la creacin del conocimiento. Por lo
menos tres cuartas partes de nuestro conocimiento ha sido
creado a partir de informacin que llego a nuestros ojos y
odos, pero desafortunadamente no conocemos los hechos, ni
mucho menos los datos que la originaron. Y tal vez en la
mayora de casos podramos recrear los hechos, pero
carecemos de toda intencin y voluntad para hacerlo, ya que
nos es ms fcil y cmodo dar por sentado todo lo que nos
llega.
Es casual escuchar del personal de mantenimiento
expresiones, afirmaciones, informaciones tales como: es que
los compresores XX son malos, la mejor marca de bujas es
YY, eso de CBM no sirve para nada, llevo 20 aos
apretando pernos, no necesito ningn torque. Para decantar
un poco todo lo dicho, se hace necesario comprender que la
mejor informacin que podemos tener es la creada a partir de
nuestra realidad, sea de nuestras experiencias, de nuestros
actos, de nuestros datos, sin menospreciar ni des categorizar la
informacin seria y responsable que nos llega. Ya que la
conjuncin de estas dos crea el conocimiento real y universal.
Es entonces el CONOCIMIENTO mismo el tercer elemento en
la estructura del conocimiento. Cuando llegamos al
conocimiento, llegamos al terreno de la comprensin, sea: la
informacin nos permite entender (lgica racional, el cmo), y
el conocimiento nos permite comprender (sentido del por qu
-
22
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
y para que). Entonces cuando escuchemos hablar de un
mdico que practica abortos, ya podremos determinar si ste
posee conocimiento o informacin. O cuando en
mantenimiento nos tardamos el doble o tal vez el triple del
tiempo determinado en alguna actividad especfica, y nos
soportamos sobre el argumento de que nos engallamos,
podremos determinar igualmente sobre que terreno estamos,
conocimiento o informacin.
El cuarto elemento culmen en la estructura del conocimiento
tiene que ver con la gallarda, la valenta, con la capacidad de
hacer lo que se sabe y conoce que se debe hacer, sea;
trascender en el tiempo y en los seres humanos, tiene que ver
con desarrollar la capacidad o competencia de ser fuentes de
inspiracin hacia nuestros congneres, estamos hablando de la
SABIDURIA, que no se trata de saber todo de todo, se trata de
hacer lo que se debe hacer.
Todo lo dicho se constituye en una maravillosa oportunidad
que las organizaciones deben explorar y explotar. Hacer la
GESTION DEL CONOCIMIENTO es construir y desarrollar
productividad y competitividad, el conocimiento es el nico
activo que no se deprecia, por el contrario cada da adquiere
ms valor.
Estos conceptos son solo una aproximacin de este tan
importante y denso tema, sin lugar a dudas faltaron tpicos
por ser mencionados. Esta informacin sugiero sea juzgada y
analizada desde sus experiencias, sus actos, para que solo as
pueda ser transferida al nivel de conocimiento.
En otra oportunidad podremos ahondar ms en conceptos
tales como conocimiento tcito, implcito y explicito, capital
intelectual, y por sobre todo la pertinencia de los gestores del
conocimiento en el desarrollo de la GESTION DEL
CONOCIMIENTO en las organizaciones de Mantenimiento.
Confiabilidad Humana
El tema de la gestin del conocimiento es realmente
interesante e importante, ya que tiene que ver con el objeto, el
fin, que para el caso especfico es lograr el eficaz y eficiente
manejo del conocimiento dentro de las organizaciones. As
como lo es el de alcanzar la productividad, la competitividad, la
confiabilidad, la excelencia, el xito. Pero considero
mayormente importante reconocer al sujeto, al que permite
que se logren todos estos objetivos. Ya que sin l, simplemente
no habra nada.
En una entrevista que se le realizo al reconocido cientfico
colombiano director del departamento de neurociencia de la
universidad de New York, Doctor Rodolfo Llinas. Se le pregunto
si todos los cerebros humanos son iguales?, y la respuesta fue
enftica: s y no.
SI, en su anatoma, y NO en su estimulacin, en las
motivaciones que promueven su desarrollo.
Los seres humanos no son el mejor recurso con que cuenta
una organizacin, los seres humanos son la organizacin, son
los hacedores de todos los logros y victorias de una empresa,
pero de igual manera somos los responsables de los fracasos e
infortunios de stas. Las organizaciones que han logrado
estndares sobresalientes de productividad y hoy da son
-
23
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
referentes, comprendieron (desarrollaron el conocimiento)
que la productividad no es cuestin de hacer ms, es cuestin
de lograr ms, comprendieron que la produccin es de las
mquinas y la productividad de los seres humanos.
La capacidad de produccin de un equipo o maquina sta
determinada desde su fase de diseo y simplemente no se
puede exceder ste parmetro. Por otro los seres humanos,
ustedes y yo, estamos dotados de gran potencialidad hacedora
y por sobre todo creadora.
Recogiendo entonces las palabras del doctor Llinas, podremos
determinar que la clave quizs esta en encontrar cules son
esos estmulos y motivaciones que activan esa potencialidad.
La confiabilidad humana como pilar estratgico de la
confiabilidad operacional es laencargada de abordar estos
temas, su mayor responsabilidad es hacer LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO, DEL CAPITAL HUMANO, DEL CAPITAL
INTELECTUAL.
Desafortunadamente muchas empresas menosprecian por
desconocimiento todo el potencial representado en la
aplicacin de sta estrategia, y quizs el mayor despilfarro en
las organizaciones no sea el de materiales, tiempo o dinero,
sino el de potencial humano.
El ser humano como Unidad productiva y Creativa. Como regla
general se dice que: No se puede mejorar lo que no se
conoce, el ser humano entendido como una unidad
productiva y creativa dentro de las organizaciones es la
resultante de sus cuatro inteligencias, ellas componen su SER.
Inteligencia Fsica
La inteligencia fsica est compuesta por todo el compendio de
destrezas y habilidades fsicas o corporales que posee un
individuo. La vemos cuando por ejemplo: un trabajador
manipula con gran habilidad una herramienta para la sujecin
de pernos, o cuando un electricista realiza empalmes
perfectos, o cuando observamos a un conductor esquivar con
gran pericia los huecos en la va.
Esta inteligencia permite determinar que el individuo CONOCE
su arte, oficio o profesin, conoce su contexto operacional
(locaciones, maquinas herramientas y equipos entre otros). El
desarrollo de esta inteligencia potencia mucho la eficacia y tal
vez su mayor aliada es la capacitacin acompaada de sesiones
de prctica o laboratorios.
Esta inteligencia la vemos representada en la hoja de vida del
individuo en el tem de experiencia laboral, ya que supone el
tiempo que este lleva ejerciendo el arte profesin u oficio.
www.pgamlat.com
-
24
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
INSPECCIN DE INSTALACIONES FOTOVOLTAICAS
MEDIANTE TERMOGRAFA INFRARROJA (Final)
Defectos de soldadura en las uniones de las clulas (Figura 4 y 5) En la siguientes imgenes se observa un defecto en la soldadura entre clulas, aunque el defecto no produzca grandes aumentos de temperatura, en la figura 4, podemos afirmar que es un defecto importante ya que dicho defecto incrementar su gravedad con el tiempo, hasta el punto de llegar a quemar y perforar la capa protectora posterior de tedlar e incluso romper el cristal de proteccin, como podemos ver en la figura 5 el punto de la soldadura llega hasta los 150 C con un delta T de 86,5 C.
Si la intensidad que circula por el circuito afectado llega a sobrepasar la intensidad de seguridad del diodo este actuar dejando un tercio del mdulo sin servicio, afectando esto a la produccin, incluso puede llegar a producir un corte total en el circuito quedando el mdulo con una tercera parte del mismo sin servicio. Ver figura 16.
Los defectos localizados en los conectores de los mdulos si solamente los analizamos por la temperatura, posiblemente no deberan ser considerados como un problema grave, pero considerando otros factores como la posibilidad del corte total de la serie si debemos considerarlo como un problema importante, ya que el corte de una serie si afecta de forma importante al rendimiento de la instalacin.
Por:
Ana Beln Galera Arquitecto Tcnico Nivel I en ultrasonidos Termgrafo Certificado N I. Product Manager en IMPIC Asesores. [email protected].
Espaa
Por:
Carles Picanyol Termgrafo Certificado N III. Director tcnico de IMPIC Asesores. [email protected].
Espaa
-
25
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Figura 4 y 5. Defectos de soldadura
Clulas diferentes al resto en el mismo mdulo (Figura 6)
Este es un defecto comn en mdulos cuyos fabricantes no realizan una seleccin previa de las clulas, agrupndolas por tipo o potencia, y acaba afectando al rendimiento del conjunto, aunque difcilmente ser un defecto que aumente su importancia a corto o medio plazo.
Figura 6. Clulas heterogneas
Sombras (Figura 7 y 8)
Las sombras parciales en el mdulo tambin generarn aumentos de temperatura, aunque estos solamente se darn durante el periodo de sombra, pero que producirn un
aumento considerable de la temperatura de la clula. Podemos apreciar en la siguiente imagen la sombra producida por plantas que han crecido frente a los mdulos, con el consiguiente aumento de temperatura de la clula afectada.
Es importante un correcto mantenimiento de la vegetacin, especialmente las zonas donde pueden afectarlas sombras
Figura 7. Sombras
En la siguiente imagen podemos ver las sombras que producen las lneas de las instalaciones de alta tensin que circulan sobre la planta fotovoltaica y sus efectos, ligeros aumentos de temperatura en parte de las clulas marcando todo el recorrido de la sombra. (Figura 8)
Figura 8. Sombras producidas por las lneas de alta tensin
-
26
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Otros defectos que podemos encontrar mediante inspeccin termogrfica en las conexiones y los cuadros elctricos de la instalacin son:
Defectos en conectores (Figura 9 y 10)
Los defectos localizados en los conectores de los mdulos si solamente los analizamos por la temperatura, posiblemente no deberan ser considerados como un problema grave, pero considerando otros factores como la posibilidad del corte total de la serie si debemos considerarlo como un problema importante, ya que el corte de una serie si afecta de forma importante al rendimiento de la instalacin.
Figura 9 y 10. Aumentos de la temperatura en conectores
Defectos en cajas de conexin (Figura 11)
Igualmente como ocurre con los conectores, ocurre con las cajas de conexiones existentes en la parte posterior de los mdulos, un defecto en las conexiones puede provocar el corte total de la serie donde est conectado el mdulo.
Tambin es importante determinar si el problema de la caja de conexiones es por las conexiones o soldaduras de los cables de salida, de las pistas o cables de entrada (provenientes de las clulas) o por problemas en los diodos de proteccin existentes en la caja.
Figura 11. Defecto en caja de conexiones
Conexiones defectuosas en los cuadros elctricos (Figura 12)
Las conexiones en los cuadros elctricos deben tambin ser inspeccionadas mediante termografa para la localizacin de los posibles defectos que puedan existir.
Figura 12. Defecto en conexiones elctricas
Figura 13. Fusible fundido o corte de la serie
Fusibles desconectados o fundidos (Figura 13)
-
27
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Las inspecciones termogrficas nos permiten localizar lneas cortadas, fusibles fundidos, etc. En este caso al encontrarse estas a menor temperatura que el resto de las instalaciones que estn funcionando correctamente.
En la siguiente imagen podemos ver un cuadro elctrico con los fusibles de las diferentes series o strings, donde existe una lnea con menor temperatura que el resto, lo que indica la posibilidad de uno de los fusibles fundidos o incluso que la serie est cortada por un defecto en alguna de las cajas de conexiones o conectores de los mdulos que componen la serie.
Desequilibrio en los sistemas trifsicos (Figura 14)
Localizacin de posibles problemas de desequilibrio entre fases en un sistema trifsico, siempre se deber analizar el desequilibrio o descompensacin de las fases comprobando los con sumos mediante una pinza amperimtrica o equipo equivalente.
Figura 14. Desequilibrio entre fases
Durante las inspecciones termogrficas se analizan todos los componentes de la instalacin y se anotan y fotografan (fotografa digital y termograma) las posibles deficiencias. Se anotan tambin condiciones ambientales, fecha y hora de realizacin de las imgenes, etc. En el posterior informe quedan plasmadas las diferentes incidencias y la localizacin de los puntos con anomalas, para que la empresa mantenedora pueda realizar la posterior reparacin de manera correcta. Para una localizacin ms rpida y efectiva, se puede emplear un sistema de lector de cdigo de barras
-
28
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
donde se graban los nmeros de serie de los mdulos inspeccionados.
Dada la terica vida til de los mdulos fotovoltaicos (25 aos) lo que realmente nos permite optimizar los resultados de una inspeccin termogrfica de toda una instalacin fotovoltaica es la realizacin de un histrico, con el que podemos realizar la comparacin y analizar la evolucin de los defectos encontrados en cada una de las inspecciones. Esto nos permitir contrastar la vida til de los mdulos y anticiparnos a problemas ms graves en el futuro, ya que nos permite disponer de informacin de posibles defectos en su fase ms prematura.
Es importante tener en cuenta que en plantas de gran envergadura se pueden generar hasta miles de termogramas por inspeccin. En IMPIC hemos desarrollado el sistema TMReports que nos permite gestionar los datos de las inspecciones realizadas y generar de manera inmediata, entre otros, informes e histricos de las instalaciones.
A continuacin podemos ver unas imgenes termogrficas de algunos defectos y su evolucin durante el intervalo de un ao, tiempo transcurrido entre las dos inspecciones.
Figura 15. Evolucin de defectos en clulas a lo largo de un ao
En este primer ejemplo (figura 15) vemos imgenes del mismo mdulo tomadas con un ao de diferencia, en las inspecciones de los aos 2009 y 2010 respectivamente. Marcado con un circulo la clula y con una flecha las clulas que en la imagen de 2009 presentaban mayores temperaturas, en la imagen de 2010 las mismas clulas ya no son las que presentan mayores defectos, pero s que han aumentado la cantidad de clulas afectadas.
Figura 16. Evolucin de defectos de soldadura a lo largo de un ao
En esta imagen (figura 16) podemos ver la evolucin que ha sufrido este mdulo con un defecto de soldadura en la parte inferior del mismo, zona sealada con una flecha. Podemos apreciar claramente que en la siguiente inspeccin el defecto ha evolucionado hacia la desconexin del diodo, dejando el mdulo con 2/3 de las clulas funcionando.
Figura 17. Evolucin nula de defecto en clula con fisuras a lo largo de un ao
Tambin podemos constatar que algunos defectos no evolucionan, al menos en un ao, como por ejemplo este de una clula con fisuras (Figura 17) Como conclusin podemos afirmar que la termografa infrarroja es una magnfica herramienta para la localizacin de defectos en las instalaciones fotovoltaicas. Defectos que nos generarn prdidas en el rendimiento de la instalacin a corto plazo y reducirn la vida til de los mdulos a medio y largo plazo.
-
29
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
ROMPIENDO EL PARADIGAMA DEL MANTENIMIENTO
TRADICIONAL (Primera parte)
En la Fabricacin, refinado de azcar y cogeneracin de energa elctrica, es necesario maximizar todos aquellos residuos (1) que el proceso productivo implica; con el objetivo de volver sostenible, competitiva y autosuficiente toda la operacin. Bajo esta premisa GRUPO CASSA, especficamente Ingenio Central Izalco, ubicado en la Carretera a Sonsonate, kilmetro 62.1/2, Cantn Huiscoyolate, El Salvador; rompe uno de los paradigmas (2) que reza en la Teora del Mantenimiento Tradicional (3), el cual nos dice que: Debemos optimizar la Disponibilidad de los Equipos Autopropulsados (4), as como los Equipos de Arrastre (5) a un Optimo Costo. Y la sustituye por un paradigma que reza en la Teora del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad(6) , el cual nos dice que: Debemos optimizar la disponibilidad de los Equipos Autopropulsados y de Arrastre, sin olvidarnos de la Seguridad Ocupacional, el Medio Ambiente, los Costos, y cualquier otro Factor Empresarial Critico.
Evaluacin: En esta parte, es sumamente importante,
utilizar criterios que nos faciliten romper el paradigma
que: para hacer una buena evaluacin de todos los
subsistema, sea necesario desarmarlos.
Por:
Edwin Petrovich Orellana Ingeniero industrial. Universidad de El Salvador, facultad multidisciplinaria de occidente El Salvador
-
30
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Es as, como en trminos generales, Ingenio Central Izalco, divide la Gestin del Mantenimiento, para la Maquinaria Autopropulsada y de Arrastre, en dos periodos cronolgicamente muy bien delimitados:
a) Mantenimiento Anual. El primero, es un periodo llamado Mantenimiento Anual(7), el cual inicia en el mes de Mayo y finaliza en la tercera o cuarta semana del mes de Octubre. En este periodo de tiempo se ejecuta el Programa de Mantenimiento Anual, en el cual se asignan las horas para Mano de Obra, en las categoras: mecnica, elctrica, y de soldadura, de todos aquellos equipos autopropulsados y de arrastre. Este periodo, est compuesto por tres etapas:
1. Evaluacin: En esta parte, es sumamente importante, utilizar criterios que nos faciliten romper el paradigma que: para hacer una buena evaluacin de todos los subsistema, sea necesario desarmarlos. Entre los criterios ms importantes podemos citar: el historial de las fallas, los kilmetros recorridos, las horas de trabajo del motor, el consumo de aceite en los motores de combustin, fugas, desgastes prematuros y fisuras presentados en los componentes de todos y cada uno de los equipos. Teniendo claramente definido los parmetros o criterios a utilizar, es mucho ms fcil poder determinar un estndar de tiempo, en todas y cada una de las actividades evaluativas, para poder dar vida a la siguiente matriz:
TIEMPOS DE EVALUACION
DETALLE MECANICA ELECTRICA
Cabezal 44 hrs 9 hrs
Volqueta 44 hrs 27 hrs
Pipa Cisterna 44 hrs 27 hrs
Rastra 27 hrs 5 hrs
Lowboy 36 hrs 5 hrs
Traileta 27 hr 5 hrs
Dollie 9 hrs 0 hrs
Camiones 6-8 ton 44 hrs 9 hrs
Fuente: Grupo CASSA, Ingenio Central Izalco, Taller Automotriz, Area Fast Track.
Por otra parte, no podemos dejar de lado, el hecho que los motores de combustin interna, en sus marcas Cummins (Bigcam III y IV), Detroit Serie 60 (12.7 L y 11.1L), y Caterpillar 3406; con potencias que oscilan entre los 315HP y 500 HP, utilizados en los Equipos Autopropulsados, los cuales son destinados para trasladar cargas de 35 a 40 ton de caa, bagazo y otros residuos del proceso productivo; lgicamente tienden a sufrir desgastes prematuros en los anillos, camisas y otros componentes que ocasionan un consumo de aceite, el cual se cuantifica en Galones de lubricante, utilizados para compensar las prdidas.
La medicin del consumo de aceite, en los motores de combustin interna, es el principal criterio que se utiliza en el
Ingenio Central Izalco, especficamente en el AREA FASTRACK, para realizar un OVERHAULL (8).1
Es importante destacar, que en la fase de evaluacin, una de las estrategias como gestin de mantenimiento en los equipos, contempla especial atencin en la parte elctrica en general y de accesorios, as como tambin actividades de soldadura en todos aquellos puntos donde se concentren esfuerzos cortantes y flexionantes, que ocasionen fisura o roturas considerables en chasises, y puntos donde se utilicen aleaciones para dar ms dureza, o elasticidad segn sea el diseo del fabricante para el equipo autopropulsado o de arrastre.
2. Requisicin de Repuestos e insumos: En esta parte, El Responsable de Mantenimiento para Transporte y Arrastre, en conjunto con el Staff de colaboradores en el AREA FAST TRACK, tomando como base el nmero de equipos a reparar por cada una de las lneas de trabajo, realizan un Anlisis Funcional(9), para establecer las facultades de operacin que perdera el equipo, al fallar componentes relacionados al sistema de enfriamiento, lubricacin frenos u otro sistema el cual en su momento se considere importante. Esta Simbiosis(10) de trabajo, tiene por objetivo erradicar el siguiente paradigma: Para que un equipo autopropulsado o de arrastre, tenga una ptima disponibilidad no es necesario
(1)
1 Material que sirve de insumo o materia prima, para otro proceso productivo. Tesis: Estudio de Factibilidad para implementacin de granja porcina utilizando conceptos de Produccin Ms Limpia, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco
(2) Modelo o tipo de costumbres y creencias establecidas como verdaderas. www.bibliotecapleyades.net
(3) Filosofa de trabajo orientada a la eliminacin de perdidas asociadas a los paros. www.wikipedia.org
(4) Maquina diseada para moverse, a travs de un motor de combustin interna disel o gasolina. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco
(5) Maquina diseada para ser unida a un sistema impulsado por un motor disel o gasolina. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(6) Estimacin probabilstica para la falla en un componente mecnico dentro de un sistema. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(7) Actividades realizadas sobre un equipo, en un intervalo de tiempo definido, con el objetivo de mantener un ptimo funcionamiento, utilizando las fases de: evaluacin, elaboracin de pedido y reparacin. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
-
31
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
cambiar todos los componentes que el evaluador o tcnico considere sustituir.
2Antes de tomar la decisin de sustituir un componente defectuoso, en el Area FAST TRACK, nos cercioramos que otros subsistemas no hayan afectado el funcionamiento del componente a sustituir. Esto con el afn de erradicar la verdadera causa raz y evitar que se repita la falla en el mismo componente. Por ejemplo, para alargar la vida til del sistema de frenos en un equipo autopropulsado, no debemos sustituir una vlvula repartidora de aire, sin antes asegurarnos que el secador de agua, este en ptimo funcionamiento.
3. Reparacin: En esta parte reparativa, es sumamente importante, tener todos aquellos repuestos e insumos in situ, para poder cumplir con los tiempos de entrega que se calendarizan en el Programa de Mantenimiento Anual. Adems, es necesario abordar, el procedimiento para asentar los componentes en un motor de combustin interna, despus de realizar un Overhaull, lo cual se detalla a continuacin:
Cabe mencionar, que para el Equipo de Trabajo en el AREA FAST TRACK; un Overhaull, no solamente se limita a la sustitucin de camisas, anillos, casquetes de biela, casquetes de bancada, surtidores de aceite y kit de descarbono; o al hecho de inclinarse por una marca en especfica existente en el mercado; sino que toma muy en cuenta, otros sistemas o accesorios que pueden influir directamente en el desempeo, tales como la revisin/reparacin de culata, inyectores, radiador y bomba de inyeccin, segn sea el caso.
En el marco del refinado de azcar, la cogeneracin de energa elctrica, as como los mercados tan competitivos en la regin, es sumamente importante que todo aquel equipo sometido a un OVERHAULL, recorra de 800 a 1000 kilmetros, en carretera libre, con algunas restricciones de operacin, tales como: NO OPERAR EL EQUIPO CON CARGA, NO UTILIZAR
2 (8) Sustitucin de componentes internos en un motor de combustin interna, que incluye: camisas, anillos, pistones, casquetes de biela y banco, empaquetaduras de motor. Y segn sea el caso rectificado de cigeal y block; asi como revisin y reparacin de culata, inyectores, turbo y bomba de inyeccin. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(9) Evaluacin de las posibles opciones de falla en un sistema, y su consecuencia en la funcin primaria del equipo. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(10) Intervalo de tiempo para refinar azcar, mediante la cosecha caa, la cual incluye el corte, alce y transporte de la misma. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
EL FRENO DE MOTOR, Y NO COMPRESIONAR O FORZAR EL EQUIPO, para que todos y cada uno de los componentes sustituidos, tengan su debido asentamiento.
Con el objetivo de alargar la vida til, en el motor de combustin interna, es de suma importancia, seguir al pie de la letra, las restricciones de manejo, para tener un ptimo asentamiento de los componentes, y as poder proceder al ltimo, pero no menos importante actividad, que consiste en calibrar vlvulas de admisin y escape, inyectores y freno de motor.
Para que el Equipo de Trabajo, en el Area Fast Track, pueda respetar las fechas de inicio y fin de reparacin en los equipos, es necesario manejar un estndar de tiempo, el cual se detalla a continuacin:
TIEMPOS DE REPARACION
DETALLE HORAS
Overhaull (Motor) 72.0
Reparar Sistema de Transmisin 27.0
Reparar Coronas y Bloqueo 18.0
Reparar Suspensin 9.0
Reparar Rodaje 9.0
Reparar Carrocera 5.0
Reparar Chasis 5.0
Fuente: Grupo CASSA, Ingenio Central Izalco, Taller Automotriz, Area Fast Track
Cabe mencionar que existe un lapso de tiempo, o periodo de transicin, que consta aproximadamente, desde la tercera o cuarta semana del mes de Abril, y finaliza la segunda o tercera semana del mes de Junio. En esta transicin, se debe garantizar el ptimo funcionamiento de los equipos, que aseguren el traslado de los residuos, tales como cachaza y ceniza, hacia los campos donde se cultivara caa en el corto plazo. Por otra parte, tambin se transportan, hacia el Ingenio Centra Izalco, matearas primas, para la cogeneracin de energa elctrica, tales como bagazo de caa, bajera y otros insumos.
www.pgamlat.com
-
OBJETIVOS Anlisisde la friccin,desgastey lubricacinde
loscomponentesdelasmquinasdesdelafiloso-fadelaTribologa,paralograrlosmayoresndi-cesdeconfiabilidadposibles.
Estudio de las diferentes pruebas de laboratoriode acuerdo con las normas ASTM, para aceitesusadosindustrialesyautomotrices.
Estudiodelatermografaparamonitorearlatem-peratura de la pelcula lubricante en diferentescomponentesdemquinas.
Estudiodelasvibracionesdeloscomponentesdelasmquinasysurelacinconlascargasdeme-
cnicasyoperacionales,latemperaturadeopera-cinylapelculalubricante.
ImplementacindelaRutadeTribologaylaRutadeConfiabilidad,conelfindelograrlavidadis-ponibleespecificadaporelfabricantedemquinay clculo de los indicadores de disponibilidad yconfiabilidaddemquinas.
DesarrollodelosprocesosqueconstituyenlaLu-bricacin Centrada en la Confiabilidad (LCC),talescomo:LubricacinEfectiva,Preventiva,Pre-dictiva, Proactiva, Capacitacin y Gestin Am-biental.
PROFESORES
PEDRO ALBARRACIN AGUILLONpedroalbarracin@ingenierosdelubricacion.comIngenieroMecnicodelaUniversidaddeAntioquia-Colombia,35aosdeexperienciacomoingenierodelubricacin,conferencistaenseminariosdeTribologay Lubricacin en empresas de Colombia y en pasesde Amrica Latina. Ingeniero de lubricacin por 20aosenlaRefineradeEcopetrolenBarrancaberme-ja-ColombiayprofesordeTribologaenlaFacultaddeIngenieraMecnicadelaUniversidadNacionalenMedelln-Colombia.Autordeloslibros:TribologayLubricacinIndustrialyAutomotriz,Tomo1,1ra,2day3raedicin. JULIO DE LA ROCHEjroche@supercabletv.net.coIngenieroQumicodelaUniversidaddeAntioquia,45aosdeexperiencia, ingenierodeprocesoenplantaspetroqumicasyenRefinerasdepetrleo,asesorein-genieroconsultoreneldesarrollo,fabricacineimple-mentacindelubricantessintticosyvegetales.
CARLOS ARTURO MEJIA [email protected] de la Universidad Tecnolgica de Pereira,certificadoenIngenieraMecnicadeVibracionesporel InstitutodeBentlyNevadayUpdateInternational,25 aos de experiencia como asesor en elmontaje eimplementacinenprogramasdeMantenimientoPre-dictivo por vibraciones, Alineacin de precisin deejes,Balanceodinmicoensitio,Anlisisestructural,yCapacitacinentodoslostemasrelacionados.Con-ferencistaenseminariosdeMantenimientopredictivoporVibraciones en la industria azucarera,papeleraydealimentosenColombiayenpasesdeAmricaLa-tina.CapacitacindemaneracontinuadaparatodoelpersonaldeMantenimientoyConfiabilidaddelosin-geniosazucarerosylaindustriaalimenticia. JAIME MILLANEgresado de la Universidad Tecnolgica de Pereira,certificadoenTermografaNivelI,IIyIII,25aosdeexperienciacomoasesorenelmontajeeimplementa-cinenprogramasdeMantenimientoPredictivoportermografa.
-
Nivel No. 1Intensidad:40horasduranteunmesTemas:Tribologayfriccin
Nivel No. 2Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Lubricacinlmite,EHLyHD
Nivel No. 3Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Reduccindeldesgasteencompo-nentesmecnicos
Nivel No.4Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Seleccincorrectadelubricantesindustrialesyautomotrices
Nivel No. 5Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Lubricantessintticosyvegetales
Nivel No. 6Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Clculodellubricanteparadiferen-testiposdemquinas
Nivel No. 7Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Anlisisdelaboratorioaaceitesin-dustrialesyautomotrices
Nivel No. 8Intensidad:40horasduranteunmesTemas: VibracionesI Nivel No. 9Intensidad:40horasduranteunmesTemas: VibracionesII Nivel No. 10Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Termografa
Nivel No11Intensidad:40horasduranteunmesTemas: RutadeTribologayRutadeConfia-bilidad
Nivel No12Intensidad:40horasduranteunmesTemas: LubricacinCentradaenlaConfia-bilidad-LCC
Temas
Ver temas en detalle en: http://www.mantonline-rcm.com/lubriconfiabilidadvirtual.php
ParticipantesGerentesdeplantaydeconfiabilidad,ingenieros,supervisoresytecnlogosdemantenimiento,lubricacinydeproceso.
Pre-requisitos Contarconunttulouniversitarioencualquierramadelain-
geniera. Contarconunatecnologarelacionadaconelmantenimiento
demquinas. Contarcomosupervisordemantenimientomecnicoconuna
experienciamnimade5aos.
ValorPara Colombia:$3800.000+ IVA (tres millones ochocientos mil COL Pesos) por persona Para otros pases:U$2200 (dos mil docientos dolares) + IVA porpersona.
Forma de pagoElvalordelainscripcinaldiplomadosedebehacer al100%antesdesuinicio.Elvalordelainscripcinsedebecancelaranombrede:Mantonline S.A.S. en el Banco Bancolombia Cuentade Ahorros No01993164778Sedebeenviarcopiaescaneadaa:[email protected]. o por nuestro medio virtual enwww.mantonline.com
Informes e Inscripciones:[email protected] diligencie el formato de Datos Pesronales para ponernos en contacrto Directo
-
34
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
LA CONFIABILIDAD HUMANA CLAVE DE LA SOSTENIBILIDAD
INDUSTRIAL (Final)
capital Humano El activo esencial de las empresas, en la actual Sociedad del Conocimiento, es su potencial para la generacin de nuevos conocimientos y esto es propio de la sabidura de los seres humanos. El Capital Humano est formado por los conocimientos, las habilidades y las destrezas personales, su salud fsica y mental, la calidad de sus hbitos de trabajo, sus actitudes y sus conductas, y sus mltiples inteligencias, dentro de las cuales se destacan la inteligencia emocional y la social, que permiten la creatividad y la innovacin (Ver figura 3). Estos elementos se adquieren por medio de programas de formacin permanente, entrenamiento, dedicacin y experiencia, en los cuales tiene injerencia capital el rea de Gestin del Talento Humano [2].
Figura 3. Componentes del capital humano
El Capital Humano, al integrarse con la imagen corporativa, el conocimiento explcito y los dems intangibles industriales, constituyen el Capital Intelectual, requisito ineludible de competitividad en las economas modernas, y factor definitivo de la sobrevivencia de la empresa.) que constituye una fuente definitiva de informacin para los profesionales en mantenimiento y confiabilidad.
Las personas con alta Confiabilidad Humana estn en capacidad de enfrentar los desafos planteados, teniendo en cuenta que el ambiente es una combinacin de naturaleza y cultura, y que solamente los recursos naturales aprovechados efectivamente dentro de una cultura de equidad y viabilidad sustentable.
Por:
Oliverio Garca Palencia Ing. MSc. Consultor Internacional en Gestin de Activos y Excelencia Operacional CMRP. [email protected].
Colombia.
-
35
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
La retencin y el aumento continuo de los intangibles, soportada en la Gestin del Conocimiento, permiten lograr la ms alta productividad, con base en el uso, difusin y generacin de nuevos conocimientos por parte del personal en favor de la organizacin.
Para que los conocimientos individuales (tcitos) sean tiles deben integrarse con el conocimiento corporativo (explicito), para conformar el Capital Intelectual
Estructurado de la organizacin; los primeros son propios de las personas y residen en su cerebro; el segundo es de la compaa y se conserva en la memoria corporativa, donde el uso de tecnologas de comunicacin como Internet, Intranet y videoconferencias, constituyen el factor cardinal para gerenciar el saber. Esto implica establecer acciones que permitan el autoaprendizaje y el autodesarrollo de las competencias de los trabajadores [4].
Para una gestin integral del Talento Humano se requiere la aplicacin de modelos de formacin por competencias, de entrenamiento (Coaching), de empoderamiento (Empowerment), de trabajo colaborativo (Groupware y Workflow), y el desarrollo de las inteligencias mltiples; por tanto, es necesario que cada persona se comprometa e involucre con la visin y la misin de la compaa. Capturar y aprovechar las potencialidades del talento individual en beneficio de la organizacin, permite convertir el capital intelectual en capital financiero, lo cual instituye un nuevo paradigma industrial.
Estrategias de Confiabilidad Humana
La Gestin de Activos es hoy la estrategia fundamental para mejorar el desempeo, optimizar la productividad y la rentabilidad y, por tanto, mantener la competitividad. A su vez, los procesos de apoyo basados en Ingeniera de Confiabilidad, son el soporte de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades industriales. Como ya se dijo, las cuatro estrategias vitales para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las que se muestran en la figura 4.
Figura 4. Estrategias de la confiablidad humana
FORMACIN POR COMPETENCIAS. Es la herramienta indispensable para enfrentar los desafos de formacin en el mundo actual. El sistema de competencias es una de las estrategias vitales en el desarrollo del Talento Humano, busca impulsar al mximo nivel los conocimientos, habilidades y destrezas particulares, acordes con las necesidades operativas, y consolida el crecimiento del potencial intelectual de los miembros de la organizacin.
En la era actual, donde la tecnologa y la informacin estn al alcance de todos, la mayor ventaja competitiva es la capacidad del personal de adaptarse al cambio. La Formacin por Competencias promueve la identificacin, la adquisicin y el desarrollo de las competencias que agregan valor al Capital Intelectual. Esto se consigue con el impulso que generan los programas corporativos de formacin para toda la vida, donde se determina y evala el conocimiento y la experiencia, de acuerdo con modelos de competencias. En este sentido es importante concebir como fundamento del cambio organizacional la implementacin de procesos de Gestin del Talento Humano basado en competencias.
La formacin por competencias ayudan a que las habilidades del personal se puedan aprovechar en una amplia gama de tareas; privilegian el desarrollo de tcnicas asociadas a la comprensin, el anlisis y evaluacin de lo que se hace y por ende, facilita el trabajo colaborativo; dejan atrs la tendencia a desarrollar habilidades fsicas y sobre todo, se dirigen al logro de los objetivos.
Un plan de formacin debe incluir principios y valores corporativos, conocimientos y habilidades para optimizar las actividades, facilidad para mejorar el desempeo individual y el rendimiento corporativo, a travs de enfoques de productividad y competitividad. Sea cual sea la modalidad elegida, un programa de formacin por competencias implica la realizacin de varias etapas con las que se persigue [5]:
Analizar la situacin actual de la compaa. Definir las bases estructurales del modelo en torno a las competencias del negocio. Disear el modelo de Gestin del Talento Humano, que permita la incorporacin eficiente de nuevos talentos a la organizacin. Elaborar el plan de formacin que involucre a facilitadores internos y externos de la empresa.
EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO. Son conjuntos de personas de diversas funciones dentro de la organizacin que trabajan juntas por un perodo de tiempo determinado, en un mbito de potenciacin de energa, para analizar los problemas de distintos departamentos, apuntando al logro del objetivo comn [3]. Un Equipo Natural de Trabajo, no debe ser de ms de ocho personas y debe formarse como se observa en la figura 5, con uno o dos representantes por las funciones dismiles.
-
36
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
Figura 5. Equipo natural de trabajo
Los roles dentro del equipo se describen de la siguiente manera [4]:
Operador: Proporciona la experiencia en cuanto al manejo y operatividad de los equipos. Planificador / Programador: Proporciona la Visin Holstica y Sistmica del proceso. Mantenedor: Aporta las experiencias de aprendizaje en el mantenimiento de los equipos. Especialistas: Expertos en el rea especfica. Diseador / Ingeniero de Procesos: Proveer los elementos del diseo y operacin del activo. Facilitador: Asesor tcnico o metodolgico.
Una de las caractersticas bsicas de la industria actual es la conciencia sobre la visin que gua las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, para animar la ejecucin de las estrategias de confiabilidad, la sincronizacin de las actividades, el establecimiento de los planes de accin y la optimizacin de los costos totales de la compaa. Para que el equipo funcione es necesario tener claro lo que se quiere lograr y reconocer que labores puede desarrollar mejor cada miembro del equipo. Es as como un equipo exterioriza las habilidades individuales y las aprovecha, para un ptimo desempeo colaborativo. Algunos de los beneficios que se obtienen mediante el trabajo en equipo se muestran en la figura 6 [2].
Figura 6. Ventajas del trabajo en equipo
GERENCIA DEL DESEMPEO. El desempeo permite apreciar la idoneidad del Talento Humano en el desarrollo de las estrategias, con el fin de garantizar la generacin de valor y establecer las acciones correctivas de manera proactiva. La
clave para conseguir la excelencia en la ejecucin de las actividades se centra en las personas y su gestin. Las empresas se estn dando cuenta de que ms all de las tecnologas modernas y los sistemas, son el conocimiento y la experiencia de sus trabajadores los que aportan el verdadero Capital Intelectual a la organizacin. Por tanto, la responsabilidad bsica no consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales, vencer la resistencia al cambio y mejorar las relaciones interpersonales.
La aplicacin exitosa de la gestin del desempeo para resolver problemas u optimizar las tareas, involucra un plan de mejora continua que consta de los seis pasos esenciales, que se observan en la figura 7; eludir cualquiera de ellos reduce de manera significativa la probabilidad de xito en el largo plazo [6].
La evaluacin del desempeo es una herramienta esencial en la gestin empresarial, es un medio a travs del cual es posible determinar problemas de adaptacin e integracin de los empleados al cargo, de desperdicio de potencialidades, de falta de inters, de desmotivacin y otros factores humanos. Por tanto, la evaluacin del desempeo puede ayudar a precisar la falta de polticas de desarrollo del Talento Humano adecuadas a las necesidades de la compaa.
Actualmente las medidas de desempeo del talento humano se enfocan al impacto y el valor, esto significa, medidas que indiquen a los gerentes cual es la consecuencia y el valor agregado de las actividades del personal. Se habla de medidas que agregan valor como aumento en las ventas, mejoras de la calidad y la productividad, incremento en la disponibilidad, en la confiabilidad y la mantenibilidad de los equipos, y muchas otras que se establezcan con base en el anlisis de los indicadores claves de desempeo.
Figura 7. Mejoramiento del desempeo
Independiente de las decisiones estratgicas de cada compaa, esta debe contar con elementos de la cultura corporativa, enlazados a los ndices de desempeo, que permitan conocer el avance peridico en la observancia de la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. Este es en ltimas el propsito final de los procesos de Gestin del Desempeo Corporativo.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Es el proceso holstico que provee el personal capacitado para ejercer sus funciones y preservar el Capital Intelectual de la organizacin. Desde el punto de vista tecnolgico, se puede definir el conocimiento
-
TALLER
Optimizacin de
Procesos Industriales
Aplicando el Modelo
SAPY
Optimizacin de
Procesos Industriales
Aplicando el Modelo
SAPYMayo y de 201. Barranquilla- Colombia
Los mejores administradores de procesos no garantizan por si solos el xito de la
empresa, si mantenimiento y produccin estn en continuos desacuerdos, no
existe una planeacin, si la gerencia financiera no sabe que gastos se van efectuar o
que inversiones se proyectan, si mercadeo no habla con produccin y si la gerencia
general es una isla, entonces gran parte de sus esfuerzos sern desperdiciados no
generando valor y generando perdidas, insatisfacciones y un bajo clima laboral.
Las empresas mejores en su clase han identificado que con la creacin de equipos
de direccin naturales se obtienen ms y mejores resultados en cortos periodos de
tiempo.
La visin del negocio de las personas en su organizacin es esencial para el xito de
su empresa. Si su compaa logra que el personal adquiera la perspectiva de
propietario del negocio, lograr que entiendan el panorama completo,
identificar el rol que tiene dentro de ella, como trabajar en equipo y reconocer
que sus acciones impactan positiva o negativamente los resultados de la empresa.
El modelo SAPY ha sido concebido para concientizar a quienes lo aplican del
impacto que tienen sus decisiones aisladas en los resultados de la compaa. Su
vivencia lleva a la generacin de una conciencia de trabajo en equipo y a la creacin
de los equipos naturales que trabajan con un mismo objetivo.
Sensibilizar al participante sobre el impacto que tienen las decisiones individuales
en los resultados de la compaa y los beneficios de trabajar en un equipo natural
con un mismo objetivo.
Participar de una experiencia de trabajo coordinado y en equipo, que conduce a
un solo propsito el cliente como razn de ser de la empresa generando valor
para accionistas y la sociedad
Entender como se hace y como funciona un plan estratgico
Sensibilizar al participante hacia la comprensin del empleado como ser
humano y como lograr su mximo desempeo
Evidenciar como los activos fsicos gerenciados de la manera adecuada
entregan los mayores beneficios para la empresa durante su ciclo de vida
Sensibilizar sobre uno de los aspectos poco tratados pero no menos importante
como es el Uso Racional de Energa (URE)
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
DIRIGIDO A:
METODOLOGA
Gerentes de compaa, planta,
mantenimiento y confiabilidad,
supervisores, planeadores,
coordinadores de procesos,
recurso humano, materiales y
todo el personal de empresa que
deba responder por labores
especficas productivas.
Vivencias de los procesos
utilizando las herramientas del
modelo SAPY acompaadas de
conferencias magistra les ,
s o p o r ta d a s e n e j e m p l o s
prcticos.
-
CONTENIDO INTRUCTORES
INFORMES
ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO- Planeacin estratgica del negocio- Las 5M + T, sostenible en el tiempo- Modelo SAPY- Factores crticos de xito- ROA- ROCE
Taller: Evaluacin de Plan estratgico basado en modelo y reconocimiento de los factores claves de xito
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO- Estructura organizacional- Generacin de cultura empresarial- Conabilidad humana- Motivacin- Calculo de conabilidad humana- Costo del error humano
Taller: Determinacin de estructura, seleccin de personal y calculo de conabilidad del talento seleccionado
GESTIN DE ACTIVOS FSICOS- Costo del ciclo de vida- Anlisis de fallas- Estrategia de mantenimiento y operacin- Indicadores Claves de desempeo de clase mundial
- Planeacin operativa - 5 S- Estandarizacin de procedimientos
Taller: Diseo de indicadores y plan 5S
MATERIALES- Gestin de inventarios
- Anlisis ABC- Gestin econmica de compras
Taller: Determinacin de estrategia de inventarios
USO RACIONAL DE ENERGIA (URE) Reglamentacin Auditora energtica Plan de mantenimiento hacia el URE
Taller: Estrategia operacional hacia el URE
ClausuraTaller de cierre con conclusiones de grupo y lecciones aprendidas
Juan Carlos Orrego
Pedro Eliseo Silva
Ingeniero Mecnico, Especialista en Finanzas, Preparacin y evaluacin de Proyectos, Msc Gestin Energtica Industrial, Docente en reas de Gestin de Mantenimiento de la Universidad de Antioquia , Consultor de empresas en gerencia de mantenimiento, Director de la revista Mantenimiento en Latinoamrica. aos de experiencia en la industria qumica, automotriz y de servicios.
Ingeniero mecnico certificado como profes ional de mantenim iento y conabilidad por la SMRP, autor del libro Mantenimiento en la prctica, director de W^, compaa de consultora espec ia l i zada en mantenim iento industrial. Treinta y aos de experiencia en la industria minera, petrleo, transporte y manufactura.
Sede:
Hotel SonestaCalle 106 No 50 - 11. Barranquilla
[email protected]@gmail.com
Mvil: 300-208-5830 312-887-7703 315-305-6412
-
39
ww
w.m
ante
nim
ien
toen
lati
no
amer
ica.
com
como la informacin que posee valor agregado, es decir informacin que posibilita las acciones dirigidas a satisfacer las demandas y a apoyar las oportunidades de explotacin de las fortalezas de la empresa. Por tanto, es evidente el alcance de obtener informacin de utilidad, de manera sistmica, y determinar cules son los instrumentos adecuados para conseguir dicha informacin. Esa es labor de la Gestin del Conocimiento.
El Talento Humano, es quien resuelve los problemas y genera las acciones que aseguran el xito; pero se requiere el compromiso de la alta direccin para liderar los procesos de capacitacin, motivacin, incentivacin y desarrollo de los trabadores, que forjen nuevas actitudes, aptitudes, liderazgo, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo. Bajo estos cnones, gestionar estrategias para generar nuevos conocimientos, es de vital importancia para las empresas, y sin la asociacin efectiva de la informacin que le sirva de soporte, no se logra una buena planeacin y generacin de valor.
Una definicin ms formal de lo que hoy se entiende por Gestin del Conocimiento se muestra en la figura 8, donde se presentan en forma de bloques los diversos elementos inmersos dentro del concepto, para una mayor claridad y entendimiento a nivel general [7]. Gestionar el conocimiento significa identificarlo, inventariarlo, administrarlo, trasmitirlo, usarlo, aumentarlo y explotarlo, en favor del desarrollo corporativo, mediante el logro de la alineacin total entre los intereses de los trabajadores con la misin y la visin de la compaa, enfocados en la competitividad global.
La Gestin del Conocimiento est manifiestamente ligada al Capital Intelectual, como resultado de la interaccin de los activos fsicos y el conocimiento de las compaas. El Capital Intelectual est formado por los activos intangibles, como son la imagen empresarial, los principios esenciales, la cultura corporativa, los conocimientos explcitos e implcitos, las habilidades, las destrezas, y las aptitudes gerenciales, el espritu de equipo, el uso del software, las bases de informacin, el plan de competitividad, las rutinas y procedimientos operacionales, e infinidad de cosas ms.
Figura 8. Definicin formal de Gestin del Conocimiento
Estar en la Sociedad del Conocimiento supone dar una importancia capital al saber y experiencia del personal como
factor clave de la economa. Gestionar el conocimiento implica mucho ms que usar las nuevas tecnologas y las bases de datos; es conectar la gente con los expertos y los sistemas de informacin, es gestionar eficazmente la informacin y convertirla en conocimiento, para apro