REPUBLIKA SLOVENIJA

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MODEL CELOVITEGA MANAGERSKEGA PRISTOPA OBVLADOVANJA SISTEMA

VODENJA KAKOVOSTI V UPRAVNIH ENOTAH

Februar, 2011 MIHELCA LAKNER

REPUBLIKA SLOVENIJA

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MODEL CELOVITEGA MANAGERSKEGA PRISTOPA OBVLADOVANJA SISTEMA

VODENJA KAKOVOSTI V UPRAVNIH ENOTAH

Kandidatka: Mihelca LAKNER, univ. dipl. ekon. rojena leta 1960 v Podstrmu, Kostanjevica na Krki zaposlena v Upravni enoti Novo mesto kot vodja oddelka za upravne notranje zadeve Znanstveni magisterij, smer Management in organizacija Tema je bila odobrena na seji senata EPF, dne 19.03.2010 z delovnim naslovom: Model celovitega managerskega pristopa obvladovanja sistema vodenja kakovosti v upravnih enotah Mentor: prof. dr. Duško Uršič, izredni profesor

ZAHVALA Veliko časa in potrpljenja je terjalo to delo in brez pomoči ga seveda, še posebej v takem obsegu, ne bi bilo mogoče napraviti. Profesorju dr. Dušku Uršiču, izrednemu profesorju na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru se kot prvemu zahvaljujem, da me je sprejel pod svoje mentorstvo in me spretno vodil v pravo smer. Vaša strokovnost in izkušnje sta ogromno doprinesla k izvedbi magistrskega dela. Posebna zahvala za podano znanje s področja managerskega pristopa obvladovanja sistema vodenja kakovosti v upravnih enotah je namenjena gospodu Jožetu Preskarju, univ. dipl. inž. gradb., načelniku Upravne enote Novo mesto. Iskrena hvala tudi Igorju, Vanji, Anji, Davidu in Nataši za vso podporo in pomoč. Posebna zahvala gre tudi prijateljem, ki so me vselej podpirali, ter po potrebi tudi pomagali in svetovali.

»Izobražen je tisti človek, ki ve, kje bo našel tisto, česar ne ve«.

Georg Simmel

KAZALO VSEBINE:

1 UVOD …………………………………………………………………………... 1

1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema………….. 1

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve magistrskega dela……………….. 2

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave magistrskega dela………….. 3

1.4 Predvidene metode raziskovanja…………………………………... 4

2 SODOBNE ORGANIZACIJSKE TEORIJE IN ORGANIZACIJSKI

RAZVOJ…………………………………………………………………………

5

2.1 Pojem sodobnih organizacijskih teorij in organizacijskega

razvoja.................................................................................................

5

2.1.1 Organizacijski razvoj............................................................................ 6

2.1.2 Spremembe…………………………………………………………... 11

2.1.2.1 Kako bomo pridobili podporo »prizadetih«?....................................... 11

2.1.2.2 Pospeševanje sprememb…………………………………………….. 12

2.2 Novi izzivi organizacijskega okolja………………………………... 12

2.3 Razvoj celovitega upravljanja kakovosti……………………… 12

2.3.1 Opredelitev in pomen organizacije…………………………………... 13

2.3.2 Razvoj sodobnega managementa…………………………………….. 13

2.3.3 Razvoj znanstvenega managementa…………………………………. 15

2.3.4 Celovitost razvoja organizacije……………………………………… 15

2.3.5 Podjetniške teorije…………………………………………………… 17

2.3.5.1 Schumpetrova teorija podjetništva…………………………………... 17

2.3.5.2 Teorija celovitosti................................................................................. 18

2.3.6 Razvoj podjetja in vodenje…………………………………………… 18

2.3.7 Kakovost…………………………………………………………….. 19

2.3.8 Vodenje……………………………………………………………… 20

2.3.8.1 Modeli vodenja………………………………………………………. 21

2.3.9 Organizacijska kultura, poslovna morala in etika…………………… 23

2.3.10 Poslovna etika in menedžment……………………………………….. 24

2.3.10.1 Moralno in pravno delovanje………………………………………... 25

2.3.10.2 Morala in etika………………………………………………………. 25

2.3.10.3 Poslovna etika………………………………………………………... 26

2.3.10.4 Potek etičnega odločanja…………………………………………….. 27

2.3.10.5 Dejavniki, ki vplivajo na etičnost in moralnost menedžmenta……….. 28

2.3.10.6 Model osebnega etičnega razvoja.........................................................  29

2.3.10.7 Odkrivanje neetičnega delovanja……………………………………. 30

2.4 Človeški viri v sodobnih organizacijah……………………………. 31

2.4.1 Človek osnovni element sodobne organizacije………………………. 31

2.4.1.1 Človekova osebnost.............................................................................. 31

2.4.1.2 Osebnostne lastnosti…………………………………………………. 32

2.4.2 Vključevanje zaposlenih v celovit sistem upravljanja kakovosti……... 33

2.4.3 Človeške zmožnosti…………………………………………………... 35

2.4.3.1 Sposobnosti…………………………………………………………... 36

2.4.4 Motiviranje zaposlenih………………………………………………. 37

2.4.4.1 Vrste motivov………………………………………………………… 38

2.4.4.2 Vloga vodje v procesu motiviranja…………………………………... 40

2.5 Vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela……………… 41

3 MEDNARODNI STANDARDI KAKOVOSTI………………………………. 42

3.1 ISO standard 9001:2000……………………………………………. 42

3.1.1 Uvajanje standarda ISO……………………………………………... 44

3.2 Model CAF (common assessment framework)…………………… 46

3.2.1 Uvajanje modela CAF………………………………………………... 50

3.3 Model odličnosti EFQM……………………………………………. 53

3.3.1 Predstavitev modela odličnosti EFQM………………………………. 53

3.3.2 Temeljne osnove odličnosti skladno z modelom EFQM……………... 58

3.4 Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO)…. 60

3.4.1 Organizacijska struktura PRSPO……………………………………. 61

3.4.2 Proces prijavljanja za priznanje RS za poslovno odličnost………… 61

3.5 Primerjalna analiza modelov obvladovanja kakovosti…………...  62

3.6 Prednosti in slabosti modelov kakovosti…………………………... 65

3.6.1 Standard ISO 9001:2000…………………………………………….. 65

3.6.2 Model CAF…………………………………………………………… 65

3.6.3 Model odličnosti EFQM……………………………………………... 67

4 ZASNOVA MODELA CELOVITEGA OBVLADOVANJA SISTEMA KAKOVOSTI V UPRAVNI ENOTI NOVO MESTO………………………..

68

4.1 Predstavitev sistema javnega sektorja, javne uprave in državne

uprave………………………………………………………………..

68

4.2 Politika kakovosti slovenske javne uprave……………………….. 69

4.3 Upravne enote……………………………………………………….. 69

4.4 Predstavitev Upravne enote Novo mesto………………………….. 71

4.4.1 Poslanstvo Upravne enote Novo mesto………………………………. 73

4.4.2 Vizija Upravne enote Novo mesto……………………………………. 73

4.4.3 Zagotavljanje delovanja upravne enote……………………………… 73

4.4.4 Urejanje odnosov s strankami……………………………………….. 73

4.4.5 Proces strateškega planiranja……………………………………….. 74

4.4.6 Zasnova modela celovitega obvladovanja sistema kakovosti v Upravni enoti Novo mesto……………………………………………

76

4.4.6.1 Poslovnik kakovosti Upravne enote Novo mesto.................................. 76

4.4.6.2 Informiranje strank…………………………………………............... 79

4.4.6.3 Politika kakovosti…………………………………………………….. 80

4.4.6.4 Vrednote Upravne enote Novo mesto…………………………………….. 81

4.4.6.5 Organizacijska kultura……………………………………………….. 81

4.4.6.6 Planiranje sistema vodenja kakovosti……………………………….. 82

4.4.6.7 Nadzor in ukrepi za uresničevanje letnega poslovnega načrta……... 84

4.4.6.8 Poročila o delu……………………………………………………….. 84

4.4.6.9 Vodstveni pregled…………………………………………………….. 85

4.5 Proces vodenja upravnega postopka………………………………. 85

4.6 Planiranje, razvoj in realizacija sprememb………………………. 89

4.7 Nadzor nad izvajanjem procesov storitev………………………. 90

4.8 Proces upravljanja s kadrovskimi viri…………………………….. 90

4.8.1 Strategija upravljanja s kadrovskimi viri……………………………. 91

4.9 Proces zagotavljanja financ, nabave………………………………. 93

4.10 Nabava, vzdrževanje sredstev in storitev iz sredstev UE NM…… 95

4.11 Nadzorovanje in merjenje………………………………………….. 96

4.11.1 Zadovoljstvo strank in zaposlenih………………………………….. 96

4.11.2 Notranje presoje……………………………………………………… 96

4.12 Izboljševanje sistema vodenja kakovosti………………………….. 97

4.12.1 Nenehno izboljševanje……………………………………………….. 97

4.12.2 Korektivni ukrepi…………………………………………………….. 98

4.12.3 Preventivni ukrepi……………………………………………………. 99

4.12.4 Kvalitete uspešnih kontrolnih sistemov………………………………. 100

5 STROŠKI VODENJA SISTEMA KAKOVOSTI……………………………. 101

5.1 Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa……………. 101

5.2 Delitev stroškov kakovosti………………………….......................... 102

5.3 Prehod s stroškovnega računovodstva na nadzor rezultatov……. 103

5.4 Koncept stroškov življenjskega cikla poslovnega učinka………… 105

5.5 Benchmarking………………………………………………………. 105

6 UČINKI CELOVITEGA UPRAVLJANJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V PRAKSI……………………………………………………...

108

6.1 Vpliv na konkurenčnost poslovanja……………………………….. 108

6.2 Prihodnost poslovanja z vidika managementa……………………. 109

6.3 Cilji presoje sistema kakovosti…………………………………….. 110

6.4 Kazalniki za presojanje uspešnosti poslovanja…………………… 112

6.4.1 Finančni kazalniki……………………………………………………. 112

6.4.1 Nefinančni kazalniki………………………………………………….. 113

6.5 Učinki celovitega upravljanja sistema vodenja kakovosti na

primeru Upravne enote Novo mesto……………………………….

113

6.5.1 Kazalci uspešnosti poslovanja Upravne enote Novo mesto v obdobju

2005 -2009……………………………………………………………

115

7 SKLEPNE UGOTOVITVE……………………………………………………. 130

8 LITERATURA……………………………………………………………….... 133

POVZETEK MODEL CELOVITEGA MANAGERSKEGA PRISTOPA OBVLADOVANJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V UPRAVNIH ENOTAH Čas v katerem živimo kaže na nenehne spremembe, ki nas obdajajo, konkurenčnost je visoka in pojavlja se nenehna tekma s časom. Tržna situacija je vse ostrejša in pri tem postaja kakovost izdelkov in storitev eden izmed temeljnih strateških dejavnikov podjetja tako v javnem kot v zasebnem sektorju. Namen magistrskega dela je združiti sodobna teoretična spoznanja s področja celovitega upravljanja kakovosti s praktičnimi izkušnjami podjetja, kjer sem zaposlena, in pokazati, da se z upoštevanjem načel omenjenega koncepta povečuje uspešnost podjetja. V prihodnosti bodo uspešna le tista podjetja, ki bodo znala in zmogla ustvariti svojo prihodnost s tem, da bodo v okolju polnem sprememb znala poiskati svojo podjetniško priložnost, predpogoj za to pa je vsekakor v imetju »nevidnega premoženja«, ki predstavlja pomemben delež v zasnovanem modelu obvladovanja kakovosti. Zagovarjam stališče, da danes še posebej v neprofitnih podjetjih, prihaja v ospredje vodenje, ki temelji na zaupanju, sinergijskem komuniciranju, etiki in morali. Vir konkurenčne prednosti je človek – kreativen posameznik, ki je hkrati soodvisen od drugih posameznikov in je sposoben obvladati stalne spremembe v okolju in podjetju. Spremembe so priložnosti za uspeh, če vsak posameznik opravi svoje delo kakovostno, hitro in s čim nižjimi stroški. To je filozofija, ki jo morajo sprejeti vsi zaposleni v podjetju. Kakovost mora postati vrednota vseh zaposlenih. Na teh stališčih je potrebno spremeniti tudi organizacijsko kulturo upravne enote, ki mora biti usmerjena v svoje stranke in poslovne partnerje ter v kakovost izvajanja storitev. V ta sistem morajo biti vključeni zaposleni, ki zaupajo v svoje znanje in sposobnosti in so to znanje sposobni prenašati tudi na sodelavce. Spoštovanje in zaupanje morata postati temeljni vrednosti, na katerih temelji opravljanje zadanih nalog v podjetju. Izgraditi kulturo zaupanja v podjetju bo vsekakor ena izmed pomembnih nalog njegovega managementa v prihodnosti. Raziskovalno področje magistrskega dela je celovito upravljanje kakovosti, s posebnim poudarkom na razvojnem potencialu celovitega upravljanja kakovosti, ki ga ne moremo obravnavati ločeno od dejavnikov kot so razvoj, celovitost in upravljanje. Gre za soodvisne procese zagotavljanja kakovosti, ki imajo za posledico nenehno izboljševanje poslovnih procesov s ciljem zadovoljevati interese vseh udeležencev tega procesa in družbe kot celote. V magistrskem delu bom skušala zasnovati unikaten model obvladovanja sistema kakovosti. Ob tem se zavedam, da ob hitrem razvoju sodobnih organizacijskih teorij in neprestanih sprememb, ki jih to podjetje doživlja v svojem ožjem in širšem družbenem okolju, model ne more biti popoln in ga bo potrebno v prihodnjem razvoju podjetja še dopolnjevati in prilagajati spremembam, bo pa unikaten in bo kot takšen hkrati predstavljal priložnost in nevarnost za podjetje pri njegovi uporabi v praksi.

Organizacija prihodnosti mora temeljiti na medsebojnem zaupanju, sodelovanju, znanju in ustrezni organizacijski kulturi. Organizacijska kultura in znanje sta prav gotovo v središču sodobnega spreminjanja managerskih sistemov. S tega vidika imajo managerji dve glavni nalogi:

s prenovo svojih poslovnih procesov doseči znižanje stroškov, povečanje zadovoljstva strank in svojih poslovnih partnerjev ter izboljšati poslovne rezultate,

z motiviranjem zaposlenih doseči hitrejše spremembe managerskega sistema. Ključne besede: kakovost, vizija, poslanstvo, celovitost uspešnost, razvoj, upravljanje, organizacijska kultura, upravna enota.

SUMMARY MANAGEMENT APPROACH MODEL FOR TOTAL QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS IN ADMINISTRATIVE UNITS In modern times, we are facing constant change and increasing competition, as well as a continuous race against time. In the increasingly intense market competition, the quality of products and services is becoming one of the companies' key strategic factors in the public sector as well as in the private sector. The purpose of this master's thesis is to combine modern theoretical findings in total quality management and practical experience in the company that employs me, and to demonstrate that taking account of the principles of the said concept increases company performance. In the future, only the companies with knowledge and the ability to create their future by exploring business opportunities in an environment full of change will find success. The precondition for that success are »invisible assets«, representing an important share in the designed quality management model. I consider that today, in non-profit organisations in particular, management based on trust, synergistic communication and ethics, is coming to the forefront. The source of competitive advantage is a person – a creative individual who is also codependent on other individuals and capable of mastering constant changes in the environment and the company. Change can be an opportunity for success, provided that every individual carries out his duties in a high-quality, fast and cost-effective manner. This is a philosophy that must be embraced by all company employees. All employees must start recognising quality as a value. Based on these principles, the organisational culture of the Administrative Unit needs to be changed and oriented towards its clients and business partners and towards the quality of services. This system must incorporate employees that have trust in their knowledge and competences and also have the ability to transfer this knowledge to coworkers. Respect and trust must become fundamental values on which the performance of the set tasks in the company is based. Building a culture of trust in the Administrative Unit is one of the most important future managerial tasks. The research field of this master's thesis is total quality management, with special emphasis on the development potential of total quality management that cannot be considered separately from factors such as development, integrity and management. These are co-dependent processes of quality assurance, resulting in the continuous improvement of the business processes with a view to satisfy the interests of all process participants and the society as a whole. This master's thesis will attempt to create a unique quality management system model. Bearing in mind the fast development of modern organisational theories and constant changes felt by the company in its immediate and wider social environment, I am aware that the model cannot be complete and will need to be modified and adapted to changes during the future development of the company.

However, the model will be unique and its practical use will represent the opportunity and danger for the company. The organisation of the future should be based on mutual trust, cooperation, knowledge and appropriate organisational culture. Organisational culture and knowledge are undoubtedly at the centre of contemporary changes in management systems. In this respect, managers are faced with two main tasks:

to achieve cost reductions, to increase satisfaction among customers and business partners and to improve business results by redesigning their business processes,

to facilitate change in the management system by motivating the employees.

Key words: quality, vision, mission, integrity, performance, development, management, organisational culture, Administrative Unit.

1

1 UVOD Živimo v času, za katerega so značilne nenehne spremembe. Pojavlja se močna konkurenčnost, procesi globalizacije, tekma s časom pa je stalnica. Tržna situacija je vse ostrejša, zato postaja tako kakovost izdelkov kot storitev temeljni strateški dejavnik podjetja oziroma organizacije tako v javnem kot v zasebnem sektorju. V ospredje stopata pojma »organizacija, organiziranost« s svojo izjemno pomembnostjo, saj le – ta zagotavlja nemoteno doseganje zastavljenega cilja podjetja oziroma organizacije. Pogosto je neustrezna in prav to podjetju dela težave in ovira doseganje cilja podjetja. Tudi zunanje spremembe zahtevajo ustrezne spremembe v organizaciji podjetja. Izzivi s katerimi se soočajo organizacije so precej drugačni od izzivov prejšnjega stoletja, zato se koncept organizacij in teorije organizacije še vedno razvija. Današnje organizacije vlagajo veliko napora v uspešno sledenje spremembam. Managerji se soočajo z novimi izzivi. Ključna vprašanja, ki jih zadevajo so: kako preoblikovati izredno razdrobljenost organizacij, kako ohraniti odgovornost v sploščenih, dinamičnih omrežnih organizacijah, kako podpirati usmerjanje in koordinacijo timov z raznovrstnimi navzkrižnimi nalogami ter kako v organizacijsko strukturo vpeljati kontinuirano učenje in hitro prilagajanje. 1.1 Opredelitev področja in opis raziskovalnega problema Raziskovalno področje magistrskega dela bo celovito upravljanje in vodenje sistema kakovosti. Poudarek bo na razvojnem potencialu celovitega upravljanja sistema kakovosti, ki ga ne moremo ločeno obravnavati od celovitosti, razvoja in upravljanja. Procesi so medsebojno močno povezani oziroma soodvisni, ki posledično privedejo do nenehnega izboljševanja poslovnih procesov s ciljem, zadovoljevati interese ne samo odjemalcev (kupcev, strank), ampak vseh udeležencev, ki so vpleteni v proces in družbo kot celoto. Na podlagi dosedanjih izkušenj organizacije (upravne enote), kjer sem zaposlena vse od njene organiziranosti 01.01.1995 bom v magistrskem delu skušala zasnovati lastni model obvladovanja sistema kakovosti, saj ima vsako podjetje1 svojo razvojno pot in je prav zato vsak model izviren (unikaten). V prihodnosti bodo uspešne samo tiste organizacije, ki bodo znale ustvariti svojo prihodnost s tem, da bodo v okolju, polnem sprememb, znale poiskati svojo priložnost. Predpogoj za uspešnost in doseganje ciljev bo v zasnovanem modelu obvladovanja sistema kakovosti, ki je v obliki »nevidnega premoženja«. Vse dobrine in storitve nimajo cene in jih ni mogoče kupiti ali prodati na trgu. Njihova vrednost za organizacijo je odvisna od izkušenj in sinergijskih učinkov celovitega timskega sodelovanja zaposlenih znotraj organizacije. Temeljni kapital organizacij postaja intelektualni kapital. Kakovosti upravnega dela v javni upravi, v katero sodi tudi 58 upravnih enot v Republiki Sloveniji, se posveča čedalje večjo pozornost. O pojmu kvalitete upravnega dela imajo ljudje različne predstave. 1 Pojem podjetja razumevam v nalogi v njegovem širšem pojmovanju, po katerem so podjetja tudi neprofitne organizacije. S tem želim še posebej poudariti, da je potrebno podjetniško poslovnost uvesti tudi v te organizacije.

2

Zagotovo je, da je pojmovanje kakovosti upravnega dela drugačno med odjemalci (strankami in stranskimi udeleženci), kot med uslužbenci oziroma nosilci upravnega dela, pa tudi med politiki in ekonomisti. Sistem upravnega dela bom v magistrskim delom skušala predstaviti z vidika izhodišč celovitega modela obvladovanja sistema vodenja kakovosti, s poudarkom na analizi poslovnih procesov z vidika kriterija kakovosti in s tem povezanega izboljševanja učinkovitosti upravnega dela, tako z vidika zadovoljstva strank, zadovoljstva zaposlenih in stroškov, ki nastanejo pri poslovanju. Prikazala bom vzdrževanje in nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti pri odločanju na I. stopnji, v upravnih zadevah iz državne pristojnosti. Kakovost mora postati vrednota slehernega zaposlenega. V organizaciji je potrebno spremeniti organizacijsko kulturo in vedenje, ki morata biti usmerjena tako v njene stranke, kot v poslovne partnerje ter v kakovostno izvajanje storitev. V sistem kakovosti morajo biti vključeni zaposleni, kateri zaupajo v svoje znanje in sposobnosti, hkrati pa morajo vse te vrednote prenašati na ostale sodelavce v organizaciji. Spoštovanje in zaupanje morata biti temeljni vrednoti, na kateri temelji opravljanje nalog in storitev v organizaciji. Organizacijska kultura in znanje sta prav gotovo v središču sodobnega spreminjanja managerskih sistemov. S tega vidika imajo managerji Upravne enote Novo mesto temeljni nalogi:

S prenovo svojih poslovnih procesov delovati učinkovito za potrebe okolja in v okvirih svojih pristojnosti prispevati k hitrejšemu gospodarskemu, socialnemu, kulturnemu, ekološkemu in splošnemu družbenemu razvoju ter doseči znižanje stroškov poslovanja, povečanje zadovoljstva strank in zaposlenih.

Postati po merilih kakovosti in poslovne odličnosti ena najuspešnejših organizacijskih enot v državni upravi RS pri reševanju upravnih zadev in celotnem poslovanju.

Pri izvajanju sistema kakovosti bom izhajala iz: Upoštevanja določil o procesih, zajetih v Zakonu o splošnem upravnem postopku (v

nadaljevanju: ZUP) in podzakonskih aktih, ki izhajajo iz ZUP in materialnih predpisov ter internih splošnih aktov.

Upoštevanja zaporedja in medsebojnih vplivov procesov. Oblikovanja meril in metod za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja

procesov. Zagotavljanja nemotenega procesa informacij, potrebnih za delovanje in obvladovanje

procesov. Zagotavljanja nadzora in analize procesov ter izvajanja ukrepov za nenehne izboljšave,

opravljanja meritev rezultatov. Uvajanja stalnih izboljšav in izpolnjevanje sistema vodenja kakovosti v smeri poslovne

odličnosti.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve magistrskega dela

Namen magistrske naloge je združiti sodobna teoretična spoznanja s področja celovitega izvajanja sistema kakovosti s praktičnimi izkušnjami v upravni enoti, kjer sem zaposlena, in pokazati, da se z upoštevanjem načel vodenja sistema kakovosti povečuje uspešnost upravne enote.

3

Z uporabo teorij sodobnih organizacij, spoznanj in izkušenj, ki jih ima upravna enota na področju kakovosti in poslovne odličnosti, bom skušala zasnovati model obvladovanja kakovosti v naši organizaciji in učinke celovitega upravljanja sistema vodenja kakovosti v praksi. Danes prihaja v ospredje, še posebej pri neprofitnih organizacijah, vodenje, ki temelji na zaupanju, etiki in morali. Vir konkurenčne prednosti je človek – kreativen posameznik, ki je hkrati soodvisen od drugih posameznikov in je sposoben obvladati stalne spremembe v okolju in v organizaciji. Spremembe so izziv in priložnost za uspeh, pod pogojem, da vsak posameznik opravi svoje delo kakovostno, hitro in s čim manjšimi stroški. To mora biti filozofija slehernega zaposlenega v naši organizaciji. Ključni cilji mojega magistrskega dela so predvsem:

analizirati razvojni potencial celovitega upravljanja kakovosti kot enega izmed osrednjih izzivov managerjev današnjega časa,

opredeliti celovito upravljanje sistema vodenja kakovosti s poudarkom na predstavitvi tega koncepta v javni upravi in upravni enoti, v kateri sem zaposlena,

predstaviti sistem upravnega dela v javni upravi z vidika razumevanja izhodišč modela celovitega managerskega pristopa obvladovanja sistema vodenja kakovosti,

zasnovati svoj model obvladovanja sistema kakovosti v Upravni enoti Novo mesto, opredeliti koncept presojanja učinkov v praksi celovitega upravljanja kakovosti.

V magistrskem delu bom izhajala iz naslednjih trditev: celovito upravljanje kakovosti je trajen proces, katerega cilj je nenehno izboljševanje

poslovnih procesov v organizaciji, v neprofitnih organizacijah vedno bolj prihaja v ospredje vodenje, ki temelji na

zaupanju, spoštovanju, morali in etiki, vsaka organizacija ima svojo razvojno pot, zato je vsak model unikaten, različne strategije organizacij privedejo do razlik v uspešnosti med organizacijami, zato

je potrebno integrirati celovito upravljanje kakovosti, kreativnost in nove ideje so bistven produkcijski faktor, v središču celovitega upravljanja sistema vodenja kakovosti je vedno človek –

kreativen posameznik. Le-ta je soodvisen od ostalih posameznikov. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave magistrskega dela Osnovna predpostavka magistrskega dela je, da so osnovni dejavniki razvojnega potenciala celovitega upravljanja kakovosti razvoj, celovitost, upravljanje in človeški kapital, katerih rezultati se odražajo v konkurenčnosti poslovanja organizacije in proaktivnemu ustvarjanju prihodnosti organizacije. Na osnovi analize upravnega dela upravnih enot z vidika razumevanja izhodišč celovitega modela obvladovanja kakovosti, se bom osredotočila na razvijanje posebnega modela obvladovanja kakovosti za Upravno enoto Novo mesto, ki bo grajen na predpostavki, da postaja temeljni kapital sodobnih organizacij intelektualni kapital. Model bom razvila na temelju in spoznanjih sodobnih organizacijskih teorij in izkušenj, ki jih navedena upravna enota že ima na tem področju. Glede na hiter razvoj sodobnih organizacijskih teorij in neprestanih sprememb, ki jih upravna enota doživlja v svojem ožjem in širšem družbenem okolju, bo potrebno model v prihodnjih obdobjih nenehno dopolnjevati in prilagajati spremembam. Model, ki ga bom izdelala bo svojstven (unikaten), za organizacijo bo predstavljal nekaj novega, spodbudnega, hkrati pa bo potrebno nenehno spremljati njegove

4

učinke, saj bi lahko za organizacijo, v toku tako velikih sprememb, ki jih prinaša prav ta čas, postal tudi »nevaren«. 1.4 Predvidene metode raziskovanja

Magistrsko delo bo temeljilo na pregledu virov iz različnih področij, ki bodo ustrezali obravnavani tematiki in bodo zajeti v teoretičnem delu magistrskega dela. Ta bo predstavljal osnovno izhodišče za izvedbo celovite raziskave managerskega pristopa obvladovanja sistema vodenja kakovosti v upravnih enotah. Glede na možne metode raziskovanja bom v magistrski nalogi v teoretičnem in praktičnem delu uporabila več različnih metod in sicer:

Metodo deskripcije za opisovanje izhodišč in dejstev managerskega pristopa obvladovanja sistema vodenja kakovosti v upravnih enotah.

Komparativno metodo za primerjanje dejstev, procesov, stroškov in učinkovitosti v upravnih enotah.

Metodo ankete za ugotovitev zadovoljstva zaposlenih in strank. Metodo kompilacije za povzemanje stališč, opazovanj, sklepov in rezultatov raziskav

tujih in slovenskih avtorjev. Metodo analize – induktivno sklepanje (razčlenjevanje, abstrahiranje, generalizacijo in

sintezo) za preučitev in preverjanje stanja dejstev in procesov obvladovanja sistema vodenja kakovosti v upravnih enotah.

Za izdelavo naloge bom uporabila domačo in tujo literaturo. Kot dodaten vir bom uporabila tudi vire, do katerih je mogoč pristop preko interneta.

Spoznanja različnih avtorjev bom smiselno povzela in jih združila z lastnimi spoznanji, ki sem jih pridobila v času študija in z delom v Upravni enoti Novo mesto.

5

2 SODOBNE ORGANIZACIJSKE TEORIJE IN ORGANIZACIJSKI RAZVOJ

V nadaljevanju bom predstavila sodobne organizacijske teorije in organizacijski razvoj. 2.1 Pojem sodobnih organizacijskih teorij in organizacijskega razvoja Organizacijske teorije se ukvarjajo z znanstvenim proučevanjem organiziranja in učinkovitosti dela organizacije. Razvoj organizacijskih teorij se je začel konec 19. stoletja oziroma na začetku 20. stoletja. Organizacijske teorije delimo na klasične in sodobne organizacijske teorije. Ker klasične, kot so znanstveni management, procesna ali klasična organizacijska teorija in teorija birokratske organizacije, niso dale zadovoljivih rezultatov, so se začele pojavljati sodobne organizacijske teorije, ki so pojmovale organizacijo kot odnose med ljudmi. Slednje zavzemajo teorijo o medčloveških odnosih in kontingenčno teorijo. Cilj znanstvenega managementa je v doseganju večje učinkovitosti delavcev v povezavi z njihovim nagrajevanjem. Pri klasični ali procesni funkciji so poleg ostalega potrebne sposobnosti zaposlenih. Glavno znanje, ki ga potrebuje delavec, je tehnično znanje. Bolj, ko gremo proti hierarhiji, bolj se vidi, da raste potreba po znanju managementa in se pomen tehničnega znanja zmanjšuje. Znanje managementa je najbolj pomembno za direktorja. Teorija birokratske organizacije vidi težavo v velikosti organizacije in posledično v vse težjem vodenju. Velikost omogoča privilegije posameznikom, zveze in poznanstva, podkupovanje in podobno. Načela predpisujejo, da mora biti delitev dela taka, da so dela razdeljena na preprosta, rutinska in lahko določljiva opravila. Hirearhija avtoritete zahteva, da so managerske ravni natančno določene. Pri tem višja instanca nadzoruje nižjo. Izbira managerjev in drugih zaposlenih temelji izključno na preverjanju njihove strokovnosti. Načelo formalnosti postopkov zahteva, da delovanje zaposlenih urejajo pravila, ki so dana v pisni obliki. Njihovo razumevanje mora biti nedvoumno. Načelo ne osebnosti določa, da pravila veljajo za vse enako in ne sme biti nobenega razlikovanja zaradi prijateljskih zvez, družinskih in drugih vezi. Managerji so profesionalci in delajo za stalno plačo, ki je odvisna od njihove uspešnosti – glede na uspešnost tudi napredujejo. Pri teh teorijah je obravnavanje zaposlenih nerealistično – delavec naj bi bil samo mehanizem. Pri teoriji medčloveških odnosov so najpomembnejše naslednje ugotovitve:

podjetje je poleg ekonomskega tudi socialni sistem, ki se izraža v obliki neformalne organizacije, ki je lahko v nasprotju s formalno organizacijo in njenimi normami,

posameznika poleg ekonomskih, spodbujajo tudi razni socialni in psihološki dejavniki, bistvenega pomena v organizaciji je neformalna skupina, ki se ji posamezniki podrejajo

tudi na škodo zaslužka, vodenje ljudi je potrebno dopolniti s psihološkimi vidiki, zadovoljstvo sodelavcev vpliva na večjo produktivnost, med različnimi ravnimi hirearhije je potrebno vzpostaviti učinkovit sistem

komunikacije, za uspešno vodenje so potrebna poleg ekonomskih in tehničnih tudi socialna znanja, prevelika formalizacija in specializacija sta nevarni za organizacijo, ker povzročata

odtujenost, nezadovoljstvo in nelojalnost delavcev.

6

Kritike te teorije: zanemarja okolje, delovne skupine v organizaciji in obravnava samo posameznika, precenjuje vlogo človeškega dejavnika in je s tega vidika enostranska, vlogo konflikta ocenjuje negativno, kar ni nujno slabo za organizacijo.

Teorija medčloveških odnosov poudarja človeško plat v organizaciji – človeka, kontingenčni pristop pa pravi, da je organizacija odprt sistem, ki se mora nenehno prilagajati okolju. Organizacijske strukture označujejo formalno ureditev organizacije glede na razdelitev nalog, izvajalce in njihove medsebojne odnose. Pri oblikovanju le- te je vsaka organizacija svobodna, vendar mora upoštevati: zakonske zahteve, lastne cilje (stabilnost, fleksibilnost, centralizacijo, decentralizacijo organizacije). Cilj je oblikovati tako organizacijsko strukturo, da bo trajna in stabilna, kar pomeni togost organizacije – slabost zaradi vse večje negotovosti. V okviru organizacijskih struktur nastaja sistemizacija delovnih mest, ki predstavlja opis delovnih mest, ki običajno vsebuje:

naloge, odgovornosti in pristojnosti, sredstva in pripomočke za delo, delovne razmere, telesne aktivnosti, posebne pogoje, itd.

Omenjeni podatki so uporabni za vrednotenje dela, načrtovanje in izvajanje varstva pri delu, itd. Opis delavca vsebuje opisane lastnosti, ki jih mora imeti delavec, da bi lahko delo opravil:

strokovno usposobljenost (izobrazba, delovne izkušnje, posebna znanja), druge spretnosti, fizične lastnosti, psihofiziološke lastnosti, zdravstveno stanje, itd.

Omenjeni podatki so uporabni v postopku selekcije kandidatov ob razpisu delovnega mesta, za sklenitev delovnega razmerja, za vrednotenje dela, za prerazporeditve v primeru potreb. Organizacijska struktura ni stabilna, spreminja se s spreminjanjem dejavnikov v okolju (stabilnost okolja) kakor tudi v organizaciji (cilji organizacije). 2.1.1 Organizacijski razvoj

Organizacijski razvoj je mlada znanstvena disciplina. Blake in Mouton opredeljujeta organizacijski razvoj kot razvoj organizacije. Organizacijski razvoj je le del razvoja organizacije, vendar eden najpomembnejših. Razvoj organizacije je širši pojem, ki vključuje poleg organizacijskega razvoja tudi tehnološki razvoj, tržni razvoj in druge razvojne dejavnosti. Organizacijski razvoj je posebna znanstvena disciplina in se pospešeno razvija in uveljavlja v praksi sodobnih podjetij. Je odgovor na spremembe, celovita vzgojna strategija, ki ima za cilj spremeniti verovanje, stališča, vrednote in strukture v organizaciji tako, da se bolj prilagodijo tehnologijam, tržišču, izzivom in stopnjam rasti sprememb. Je skrb za aktiviranje, vitaliziranje in obnavljanje organizacij s

7

pomočjo tehničnih in človeških virov. Organizacijski razvoj je dolgoročen napor za izboljšanje procesov odločanja s pomočjo učinkovitega in participativnega vodenja ter izboljšanja organizacijske kulture. Organizacijski razvoj je proces načrtovanja sprememb. Pomembno je, da med sestavinami najdemo ustrezno ravnotežje. Izogibati se moramo skrajnostim in upoštevati Heraklitovo misel »Prej je treba pogasiti prekomernost kot pa požar«. Pretiravanje s spremembami lahko privede do prehitrega razvoja, ki nas lahko dolgoročno privede do neusklajenega razvoja. Pretirano vztrajanje pri obstoječem pa nas lahko privede do zaostajanja in v končni posledici lahko ogroža obstoj v organizaciji. Gre za dinamično ravnotežje in ne stalno, ki vodi v razvoj organizacije. Dinamično ravnotežje vedno iščemo v odnosu med novim in starim. Značilnosti organizacijskega razvoja so:

humanizacija, sinteza, spodbujanje, celovitost, dogovor in sporazum, kvaliteta, decentralizacija, dinamičnost, odprtost, enakopravnost, biti, skupina, raznovrstnost.

Za uresničevanje želenih ciljev je treba zavestno nenehno delovanje čim večjega števila zaposlenih v organizaciji. Posamične aktivnosti se ne smejo izvajati ločeno od drugih zaposlenih, temveč morajo biti zasnovane na medsebojnem povezovanju, sodelovanju in usklajevanju, kar je eden od pomembnih vsebinskih poudarkov sodobnega organizacijskega razvoja. Vsebovana je velika energija in na njeni vsebinski postavki temelji tudi celotna znanost organizacijskega razvoja. Model organiziranega razvoja, ki skuša aktivirati nevidni kapital k odličnosti, je sožitje aktivnosti in vrednot. Nenehno doseganje kakovosti je pogoj za odličnost. V organizaciji moramo nenehno iskati kakovost, ki bo dolgoročno prehajala v odličnost. Kakovost je splošna vrednota, ki mora biti prisotna kot hrepenenje v podzavesti ljudi in kot cilj v zavesti. Kakovost in njeno stopnjevanje v odličnost je odločilna determinanta, ki mora biti vpletena in vključena v aktivnosti organizacije. Razvoj in razlike so neposredno povezani s spremembo, ustvarjalnostjo in sporom, s čimer razgibamo življenje in delo v organizaciji. Pri izgrajevanju vrednot moramo vključiti tudi odgovornost, spoštovanje, domiselnost in dostojanstvo. Nenehno moramo oživljati usmeritev k boljšemu in več posvetiti samoizpraševanju: kaj, kdo, kako, kdaj, kje in zakaj. Model bo uspešen, če stalno spodbujamo hitrost, gibkost, veselje pri delu, težnjo k svobodi ter privlačnosti naših izdelkov in storitev. Aktivnosti morajo teči v smeri soudeleževanja zaposlenih pri najpomembnejših odločitvah. Soudeležba zaposlenih je potrebna pri skupnih vrednotah, subtilnosti, slogu, strategiji, veščinah in sožitju. Pri uspešnem organizacijskem razvoju je treba sproščati inovacije, navdih, zanimanje, domišljijo, pobude, duhovnost, povezovanje v celoto ter praktično izvedbo pri vseh

8

zaposlenih. Aktiviranje nevidnega kapitala k odličnosti zahteva povezovalne aktivnosti, s tem da sodelavce zavezujemo in pooblaščamo za nenehno delovanje, zavezništvo, večanje moči, razgibanosti, dosežke, hrepenenje, iskanje nasprotnosti in nenehno iskanje alternativ. Model se konča s stalno pozitivno naravnanostjo našega razmišljanja, delovanja in življenja k odličnosti. Spreminjanje organiziranosti je nenehni proces preoblikovanja notranjih virov organizacije za obvladovanje pomembnih vplivnih dejavnikov za učinkovitost in uspešnost organizacije. Ključni dejavnik pri spreminjanju je človek in njegovo zavedanje, saj se globoka sprememba vselej začne pri človeku. Sposobnost spreminjanja človeku omogoča poglobljeno znanje in razumevanje ter organizacijsko modrost in kulturo. To pa je povezano s človekovo notranjostjo, s tako imenovanimi kapitali (intagible assets), ki je doslej še neraziskano področje. Spremembe nastajajo in se razvijajo različno intenzivno. Za nekatere stvari je v organizaciji celo zaželeno, da so čim bolj stalne, kot npr. vizija in poslanstvo organizacije, ki predstavljata os, okoli katere se vrtijo vse spremembe. Hitro spreminjanje vizije in poslanstva nas lahko privede do katastrofe. Želeno je, da so osnovne vrednote v organizaciji čim bolj stalne. Vizija in poslanstvo organizacije sta relativno stalni vrednoti, saj sta tako pomembni vrednoti v organizaciji, da ju označimo z Ariadnino nitjo, ki nas varno pripelje do cilja v labirintu sprememb oziroma pomeni rešitev iz težav. Pomembna lastnost človeka je, da teži k razvoju in napredku. To človekovo težnjo je lepo izrazil Mounier takole:«Človek je ustvarjen zato, da bi se presegel«. V njegov duševni in telesni podstat je vgrajen mehanizem, ki ga nazorno izraža večkrat uporabljen izrek »citius, altius, fortius – hitreje, više, močneje«. Razvojno spiralo. Poznavanje filozofije podjetja je z vidika organizacijskega razvoja temeljnega pomena za organizacijo. Organizaciji daje okvir za primerno in učinkovito ukrepanje. Potrebne so spremembe in dopolnitve. To pa se lahko doseže le s spremembo miselnosti in načina razmišljanja, kar se nanaša na vse sodelavce in zahteva veliko novega znanja. Pomembna je povezanost med različnimi sistemi vrednot in filozofijo, vizijo, misijo in strategijo. Medsebojno sodelovanje in prepletanje ter vplivanje vrednot, filozofije, vizije, misije in strategije organizacije porajajo novo dodatno energijo, ki jo imenujejo psihoenergija. Z njo pridemo do učinkov in uspehov, ki se kažejo v t. i. »delta učinku«, ki je želena posledica ukrepov organizacijskega razvoja. Vizija je pomembna sestavina politike organizacije, ki dolgoročno opredeljuje in deluje na dogajanja v organizaciji. Vizija pomeni videnje, ki je deloma povezano s sanjami in podzavestjo. Te sanje pa se lahko zasidrajo zelo globoko v zavest in so lahko čvrsta opora pri obvladovanju stisk in problemov organizacije. Vizija lahko pomeni svojevrstno usmeritev za hitro in učinkovito ukrepanje, ko se organizacija znajde v težkih okoliščinah. Je preseganje realnosti, saj gradi svoje namere v oddaljeno prihodnost. Skupna vizija omogoča globalnim, decentraliziranim in konglomeratnim organizacijam, da poslujejo enotno v temeljnih usmeritvah. Vizija nam pomaga motivirati in povezovati podrobno razdeljeno delo sodelavcev z organizacijo. S poslanstvom organizacija določi konkretne smotre organizacije in tudi zakaj se mora zanje zavzemati. Strategija z organizacijskega vidika razvoja pomeni delovanje in delo, ki je usodnega in bistvenega pomena za delo in razvoj organizacije.

9

Organizacijski razvoj zajema vse ravni organizacije, to je osebni, skupinski in razvoj celotne organizacije. Spremembe se nanašajo na vse ravni in vsa področja organizacije. Organizacijskega razvoja ne ustvarjamo z govorjenjem. Treba je dejansko delati. Ne pa le govoriti, da bi delali. Organizacija potrebuje dolgoročno politiko nenehnega spreminjanja in prilagajanja spremenjenim razmeram v okolju. Vedno bolj pa je potrebno spreminjati tisto, kar se zdi intuitivno, neformalno, iracionalno in virtualno. V naših organizacijah še vedno manjka praktičnih idej za »mehke« spremenljivke. Značilnosti sodobnih organizacijskih teorij moramo hitreje uvajati v vsakodnevno prakso naših organizacij, stalno zagotavljati dinamično ravnotežje v organizaciji in si s tem zagotavljati svoje dolgoročne prednosti. Uspešne organizacije morajo nenehno snovati in dopolnjevati programe svojega organizacijskega razvoja. Preglednica prikazuje program organizacijskega razvoja: TABELA 1: PRIKAZ PROGRAMA ORGANIZACIJSKEGA RAZVOJA Zap.št. Problem Kaj

napravitiCilj Čas Način

dela Kdo

1 2 3 4 5 6 7 Vir: http://www.student-info.net/sis Sodobna organizacijska teorija ugotavlja, da je koncept organizacijskega sodelovanja superiornejši kot koncept vladanja. Praksa je usmerjena k večjemu sodelovanju zaposlenih pri upravljanju v organizaciji, kot tudi k udeležbi zaposlenih v lastništvu in dobičku (Aleksandra, Kanjuo-Mrčela, Sodobna slovenska organizacija). V procesu spreminjanja organizacijske ureditve je koristno uporabiti spoznanja sodobne (postmoderne) organizacijske teorije, ki na nov način definira organizacijo, lastniške in delovne odnose. Nov koncept organizacije temelji na nehierarhičnem sodelovanju učečih se posameznikov in timov, ki v organizaciji zavzemajo vse več odgovornosti in imajo več pooblastil. Zaposleni se obravnavajo kot pomembni deležniki in se povečuje njihovo sodelovanje v organizaciji (v upravljanju, načrtovanju, poslovnih odločitvah, informiranju, izobraževanju, itd…) Opolnomočenje (empowerment) se kaže kot pomemben organizacijski trend. Razlogi opolnomočenja so predvsem poslovni:

večja produktivnost in potrebe organizacije po hitrem in najboljšem načinu ustrezanja strankam.

Prednost opolnomočenja je v večji fleksibilnosti in hitrosti poslovanja, izboljšanih komunikacijah in višji morali, ter možnosti, da se opolnomočenje uporabi kot kompenzacija za napredovanje. Slabosti opolnomočenja so v tem, da so zaposleni bolj izpostavljeni, managerji imajo manj nadzora, kar lahko sproži kaotičnost, konflikte in posledično demoralizacijo. Da bi opolnomočenje zaživelo in bilo uspešno, ga je potrebno spodbujati z uvajanjem:

več virov ocenjevanja (nadrejeni, sodelavci, dobavitelji), različnih načinov ocenjevanja (nagrajevanje skupinskih rezultatov), toleriranje napak, več komunikacij,

10

generalizacije namesto specializacije. Organizacije postmoderne družbe prehajajo v novo dobo, kjer stari dejavniki uspeha nimajo več nikakršnega pomena (Vila, 2000). Novi dejavniki uspeha narekujejo novo organizacijsko obliko in novi stil managementa. Organizacije je potrebno organizirati oziroma oblikovati okoli njenih osrednjih sposobnosti. TABELA 2: PREMIK DEJAVNIKOV USPEHA STARIH IN NOVIH ORGANIZACIJ Stari faktorji uspeha organizacij Novi dejavniki uspeha organizacij Velikost: večja kot je bila organizacija, lažje je proizvajala in ponujala proizvode; bila je finančno močnejša in zato lažje pridobivala finančne vire.

Hitrost: potrebna je pri vseh aktivnostih, ki jih organizacija izvaja; hitre storitve kupcem, hitro lansiranje, novosti. Večje organizacije zaradi togosti težje sledijo hitrosti.

Jasnost vlog: vsak zaposleni v organizaciji ima jasno dodeljen položaj, točno opisane delovne naloge in pripadajočo avtoriteto.

Fleksibilnost: ljudje izvajajo v sodobni organizaciji več del in so naklonjeni učenju novih veščin. Vzpostavljajo se kreativne in ad hoc skupine.

Specializacija: delitev dela vpliva na oblikovanje specialnih funkcij in služb, kjer delujejo specialisti.

Integracija: naloge se grupirajo, na vseh področjih organizacije se uvaja ozko horizontalno sodelovanje.

Kontrola: da bi organizacija delovala, so vzpostavljeni razni formalni kontrolni mehanizmi. Kontrola predstavlja eno od pomembnih vlog managementa.

Inovacija: organizacije stremijo k stalnemu iskanju novega, drugačnega, še ne zamišljenega. Zahteva se kreativnost, izobraženi ljudje, usposobljeni in pooblaščeni za delovanje in akcije brez posebnih kontrol.

Vir: Dimovski, (2005,80) Temeljne osrednje sposobnosti organizacije nove dobe so: sposobnost skupinskega načina razmišljanja, sposobnost organizacije pritegniti zaposlene, sposobnost postati brezmejna organizacija, sposobnost skupinskega načina razmišljanja, sposobnost oblikovati se za hitre in stalne spremembe ter sposobnost obvladovati hitro učenje. (Dimovski, Vlado, Penger, Sandra, Žnidaršič, Jana, 2005, 79-80). Če spremembe ne obvladamo, lahko vpliva na padec morale, motivacije in pospreši konfliktne situacije v organizaciji. Sprememba lahko povzroči nestabilnost in dvoumnost ter zamenja red in predvidljivost s disharmonijo in presenečenjem. Kultura organizacije lahko povzroči solidarnost in smisel ter tako inspirira predanost in produktivnost. Toda kultura lahko deluje tudi proti organizaciji, kadar se pojavi potreba po spremembi. Nekateri zaposleni se veselijo sprememb in jih jemljejo kot izzive, saj jim prinašajo v življenje raznolikost. Toda večina ljudi se spremembam v večji ali manjši meri upira. Spoznati moramo, zakaj odpori proti spremembam obstajajo in kako se jih naj lotevamo. Zaradi tega se moramo na proces sprememb dobro pripraviti. Proces spreminjanja bomo vodili preko treh faz in sicer:

Faza odmrznitve. Cilj te faze je, da bomo pripravili posameznika ali skupino na spremembo, torej da bodo sami začutili potrebo po spremembi. Predstavili bomo

11

posameznim zaposlenim nujnost po spremembi, saj se količina nalog na posameznih delovnih področjih spreminja ali pa celo ugaša. Pripravili jih bomo, da bodo pripravljeni sprejeti nove alternative.

Faza spreminjanja. Ko bodo posamezniki motivirani za spremembo, bodo pripravljeni sprejeti nove naloge in se preseliti med nove ožje sodelavce. Posameznike bomo soočili s situacijo, kje bodo nadaljevali delo in kaj bodo delali.

Faza zamrznitve.V tej fazi bodo posamezniki sprejeli premestitev in nove naloge. S stalnimi spodbude bomo načrtovali, da se bodo posamezniki hitro naučili novih nalog.

2.1.2 Spremembe Za načrtovanje sprememb bomo opravili naslednje operacije:

Diagnosticiranje. Potrudili se bomo in odkrili, kaj se pravzaprav trenutno dogaja v organizaciji, kaj se bo verjetno zgodilo v prihodnosti, če se nič ne spremeni, kaj bi bilo za ljudi idealno, če bi se zgodilo v takšni situaciji in katere so ovire, ki onemogočajo, da bi se trenutna situacija spremenila v idealno. Diagnosticiranje bomo izvedli preko naslednjih korakov: identificirali bomo problem – preprosto rečeno poiskali bomo razliko med dejanskim in želenim stanjem, nato pa preko analize odkrili, zakaj je do problema prišlo.

Uvajanje. V tej fazi bomo prevedli podatke iz faze diagnosticiranja v cilje, načrte, strategije in postopke sprememb. Vprašali se bomo kako bo sprememba vplivala na delavce, na organizacijo in kako jo bodo sprejeli? Kaj je v zvezi s spremembo sprejemljivo in čemu se bodo ljudje upirali? Faza uvajanja, bo vključevala analizo »prizadetih« in bo vsebovala naslednje korake: identificiranje več možnih rešitev in ustreznih strategij za uvedbo ( s ciljem bomo poizkusili izničiti razliko med dejanskim in želenim stanjem), predvideli bomo možne posledice posameznih strategij ter izbrali po našem mnenju najustreznejšo strategijo in uvedbo.

2.1.2.1 Kako bomo pridobili podporo »prizadetih«? Spoznanja nas vodijo k temu, da »ljudje podpirajo tisto, kar so pomagali ustvariti«. Sodelovanje pri spremembah bo večje, zato bomo tiste, ki jih sprememba prizadene, vključili v največji možni meri v načrtovanje reorganizacije oziroma spremembe sistemizacije in v uvajanje sprememb. Naš cilj bo, da bi postala sprememba njihova oziroma, da bi prizadeti postali njeni »lastniki«, kajti le tako predvidevamo, da bodo spremembo jemali kot nekaj kar želijo, hočejo in se veselijo. Podporo delavcev je možno doseči le, če je management pripravljen poslušati in spreminjati načrte, če pride do jasnega sporočila, da nekaj ne teče v redu, ali da bi bilo kakšno stvar mogoče narediti na bolj sprejemljiv način.

12

2.1.2.2 Pospeševanje sprememb Ko bomo dosegli podporo zaposlenih, bomo začeli pospeševati hitrost sprememb na prerazporeditvah oziroma spremembi sistemizacije.

dogovorili se bomo o trdnih ciljih - določili bomo dnevni red sprememb, opredelili bomo kriterije prerazporeditve zaposlenih, poskrbeli bomo za stalno podporo, spodbujanje in pohvale, zagotovili bomo popolno sodelovanje zaposlenih in partnerstvo med vsemi viri, med vse zaposlene bomo širili odnos, ki bo spodbujal sprejemljivost sprememb, osebno bomo poročali o načrtovanih spremembah na vseh nivojih organizacije, tako da

bo obveščen sleherni zaposleni, to se je že izkazalo za boljše, kot da pošiljamo informacije na papirju ali elektronski pošti,

uvedli bomo izobraževalne programe za novo prerazporejene delavce. Ves čas se bo organizacija ukvarjala s tem, da ne bi nastali konflikti med uslužbenci ali skupinah uslužbencev. Kajti konflikt je zelo težko umiriti potem, ko se je že pojavil. Zato ga je najbolje preprečiti. Zato je potrebno nenehno komuniciranje med skupinami in z njimi sodelovati ter obenem razviti sistem nagrajevanja skupin, ki si med seboj pomagajo.

2.2 Novi izzivi organizacijskega okolja Novi izzivi organizacijskega okolja so močna konkurenčnost, globalizacija, kratek življenjski ciklus izdelka oziroma storitve, sprememba tehnologije, turbolenca okolja, odgovornost korporacije in prilagajanje potrebam odjemalcev (kupcev). Novim organizacijskim oblikam so skupne tri bistvene značilnosti:

Sploščenost. Z namenom razviti sistem pooblaščanja in odgovornosti, Mrežno povezovanje. Za doseganje osrednjih sposobnosti, Skupinsko povezovanje. Za oblikovanje timov.

Organizacije nove dobe morajo biti inteligentne in se v prihodnje usmeriti na ustvarjanje novega znanja,ki bo predstavljalo ključni temelj doseganja trajne konkurenčne prednosti v globalnem poslovnem okolju. Sodobni menedžerji bodo v dobi sodobne ekonomije navdihovali, strukturirali in gradili združbe samo-usmerjanih timov. Organizacije in menedžerji nove dobe se soočijo s strmo krivuljo učenja. Glede na to, da ni več tako enostavno nadzirati vseh podrejenih je potrebna nova strategija odgovornosti. Eno najpomembnejših faz je organizacijsko učenje. Osrednje spodobnosti organizacij morajo temeljiti na organizacijskem znanju, ki se skozi čas z naglico spreminja, zato se morajo neprestano učiti, da bi bile sposobne ustvarjati novo znanje, kot ključni resurs konkurenčnih prednosti organizacij v 21. stoletju (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, 310-311).

2.3 Razvoj celovitega upravljanja kakovosti Kakovost in njeno upravljanje sta ključna vidika modernega poslovanja in imata velik vpliv tako na proizvodni kot na storitveni sektor.

13

2.3.1 Opredelitev in pomen organizacije Organizacija je sestav razmerij med ljudmi – člani družbe, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja družbe (Lipovec, 1997, str. 35). Prvi del organizacije se zdi negiben, statičen in poudarja samo bistvo organizacije ter predstavlja sestav medsebojnih razmerij med ljudmi. Drugi del pa predstavlja gibanje, proces, v katerega se razvija kultura, in zagotavlja obstoj, značilnosti in smotrnosti v delovanju podjetja. Najširše organizacijo definiramo kot relativno celoto, ki je sestavljena iz delov in odnosov med deli ter je jasno razmejena z okoljem; deli pa so nadalje lahko sestavljeni iz poddelov ter odnosov me poddeli (Kavčič, 1991, 13). Pojem organizacije lahko uporabljamo:

kot objekt dejavnosti (organizacija podjetja), kot doseženo stanje (organiziranost) in kot dejavnost samo (podjetje, ustanovo, itd.).

Osnovne razsežnosti vsake organizacije so (Kovač, 2001, str. 84-85): Organizacijska struktura – medsebojno usklajevanje vseh sestavin v poslovanju

podjetja glede postavljenih ciljev zahteva oblikovanje določenih trajnih oblik povezav. Te so zajete v strukturi organizacije, ki določa pravila in načine izvajanja nalog. Struktura predstavlja urejenost, ubranost in stabilnost organizacije. Zato pogosto govorimo o togosti organizacije, ki je lahko tudi vzrok za njeno neučinkovitost.

Organizacijski procesi – uresničevanje poteka vedno v procesu. Statični vidik organizacije je njen trenutni časovni presek. Organizacija deluje samo procesno. Procesni vidik pomeni aktivnosti, ki potekajo v določenem časovnem intervalu in v medsebojni prostorski in logistični povezanosti.

Kultura – človek je snovalec in izvajalec organizacije. V organizaciji se pojavlja v vsej svoji razsežnosti in s tem oblikuje tudi »nevidno« strukturo, ki jo imenujemo neformalna organizacija. Ta »nevidna organizacija«, ki je zajeta v t. i. organizacijski kulturi, je pomemben dejavnik učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote.

2.3.2 Razvoj sodobnega managementa Živimo v poslovnem okolju, katerega edina stalnica so spremembe, ki jih moramo tako posamezniki kakor podjetje čim uspešneje obvladati. Teoretični članki na temo podjetniške sposobnosti in obnašanja, ki so se pojavili na koncu 90-letih, usmerjajo svojo pozornost v notranjost podjetja, v njegovo strukturo. Gre za spoznanja o t.i. »nevidnem premoženju« (tudi neekonomskem) podjetja, ki ga sestavlja zaupanje potrošnika, blagovna znamka, kultura ter tudi kakovost podjetja. Gre torej za inpute, ki jih ni mogoče kupiti, prispevajo pa pomemben delež pri uspešnosti podjetja. Sodobne organizacije gradijo na novih izzivih. Ko organizacijsko strukturo sploščimo, se kontrolni razpon poostri, saj ni več tako enostavno nadzirati vseh podrejenih. Potrebna je nova strategija odgovornosti, zlasti na novodobnih, omrežno strukturiranih organizacijah. Rast podjetja vse bolj temelji na znanju. Organizacije potrebujejo fleksibilen, samozavesten novi management. Današnje spremembe niso samo bolj hitre, temveč tudi bolj kompleksne, nepredvidljive in vseprisotne. Sodobni pogledi na management zadevajo vpletenost, usposobljenost in opolnomočenje nižje ravni managementa in delavcev.

14

Predpostavka sodobnega pogleda je, da managerji in zaposleni vedo kaj delati, hočejo trdo delati in uspeti ter verjamejo v cilje podjetja. Naloge vrhnjega managementa je, da zaposlenim omogoči doseganje njihovih ciljev in ciljev organizacije. Velik del uspeha organizacije, gledamo s sodobnega vidika, predstavlja razvoj razumevanja okolja, odprtje organizacije zunanjim vplivom in njeno splošno prilagajanje sodobnih socialnim in etičnim tendencam. (Vlado, Dimovski, 2005, 300). V prihodnosti bodo uspešna samo tista podjetja, ki bodo znala ustvariti svojo prihodnost s tem, da bodo v okolju, polnih sprememb, znale poiskati svojo podjetniško priložnost, predpogoj za to pa je vsekakor v imetju prej omenjenega »nevidnega premoženja«. Razvoj podjetja je (Belak, 2002, 34) kontinuiran, ciljno usmerjen proces spreminjanja podjetja na boljše. Razvoj podjetja ni omejen samo na procese ter sestavine in strukture znotraj podjetja, pač pa tudi na spremembe v njegovem okolju; obravnavati ga moramo kot integralno celoto notranjega in zunanjega razvoja. Kakovost podjetja je pogojena z razvojem podjetja. Podjetje je živ organizem, ki gre skozi svoj življenjski cikel od ustanovitve do njegovega prenehanja. Vodstva podjetij morajo s svojimi odločitvami, ki jih vodijo vrednote in motivi, zavestno vplivati na takšen razvoj podjetja, ki bo presegel to finalnost, ki je značilna za žive organizme. Če želimo, da se bo podjetje celovito razvijalo, moramo uspešen proces razvoja podjetja pričeti s procesom strateškega planiranja, ki se mora začeti z opredelitvijo vizije in poslanstva, nadaljevati z oblikovanjem strategije, s katero bomo določili poti za dosego strateških ciljev, in končno izdelati plane uresničevanja razvoja podjetja in jih tudi izvesti. To so izhodišča, ki jih bom uporabila pri zasnovi celovitega modela obvladovanja kakovosti v Upravni enoti Novo mesto. Pogoj za obstoj podjetja je njegova uspešnost. Biti uspešen pomeni »delati prave stvari« (know why in know what) in je zunanja značilnost podjetja nasproti učinkovitosti, ki pomeni delati stvari prav in je notranja značilnost podjetja. Učinkovitost in uspešnost ter zagotavljanje kakovosti storitev in proizvodov se pričakuje tudi od sodobnih organizacij javnega sektorja med katere se uvršča tudi upravna enota. Učinkovitost pomeni minimaliziranje celotnega stroška vhoda na enoto izhoda. Za doseganje učinkovitosti bodo organizacije javnega sektorja skušale maksimizirati izhode v odnosu na vhode. Osredotočiti se na učinkovitost seveda ni dovolj, kajti mnogi kritiki pravijo, da lahko delamo napačne stvari zelo učinkovito. Ena najpogostejših opredelitev uspešnosti je »stopnja, do katere so realizirani postavljeni cilji podjetja«. Uspešnost javnega sektorja bi tako lahko opredelili kot doseganje ciljev javnih politik preko zagotavljanja kakovostnih storitev, ki upoštevajo želje in potrebe uporabnikov storitev. Uspešnost je v marsičem pogojena s kakovostjo in kakovost podjetja je pogojena z razvojem organizacije. Iz te pogojenosti izhaja pomembna ugotovitev, da brez razvoja ni obstoja in ni življenja podjetja. Razvoj podjetja je odvisen od finančne moči podjetja in kakovosti dejavnikov, kot so kakovost vodenja in upravljanja, inovacijski potencial, kultura, poslovna morala itd. Pomembna ugotovitev je, da organizacijski razvoj ni povezan samo s podjetjem, ampak s širšim družbenim dogajanjem. Razvoj je proces kvalitativnega spreminjanja pojava iz katerega izhajajo njegove nove značilnosti – nova kakovost. Cikel razvoja sestoji iz neenakomernega zaporedja faz pozitivnega, stagnantnega in negativnega razvoja.

15

Razvoj ne smemo enačiti s pojmom rasti, ki pomeni spreminjanje velikosti podjetja. Cikel rasti sestoji iz neenakomernega zaporedja faz širitve, stagnacije in krčenja podjetja. Pomembna ugotovitev je, da je za uspešnost podjetja potrebno tako kvalitativno kot tudi kvantitativno spreminjanje podjetja. Ob tem se nam postavlja bistveno vprašanje: Čemu pa mora podjetje podrediti svojo uspešnost, razvoj in rast? Razvoj podjetja mora izboljšati standard vsem udeležencem podjetja: tako notranjim kot zunanjim (dobavitelji, kupci, javnost…), odgovorno podjetje javnega sektorja pa mora imeti tudi pozitiven vpliv na družbo kot celoto. Nekatere sodobne ekonomske teorije predpostavljajo, da je jedro ekonomskega razvoja podjetnik in podjetništvo. Podjetništvo danes obravnavamo kot enega izmed ključnih dejavnikov uspešnosti. Podjetniško poslovnost kot proces iskanja in ustvarjanja poslovnih priložnosti (notranjih: človeških, potencialov znanja, organizacijskih itd. ter zunanjih: finančnih, potenciali ugleda, informacijski, itd.) ter njegovo izkoriščanje moramo uvesti tudi v neprofitne organizacije. Zato upravno enoto v nalogi obravnavam kot podjetje. 2.3.3 Razvoj znanstvenega managementa Znanstveni management, katerega začetnik je bil Frederick W.Taylor, pa se je osredotočil na merjenje in strukturo dela samega. Znanstveni management predstavlja prizadevanje, da bi s pomočjo sistematične analize in oblikovanja dela dosegli v organizacijah večjo delovno učinkovitost. Cilj znanstvenega managementa je bil, da bi natančno in sistematično analizirali posamezna opravila v organizaciji, ocenili sposobnost delavcev ter nato pravilno uskladili zahteve dela s sposobnostmi delavcev in tako dosegli kar najboljše rezultate. Delovne naloge naj bi bile oblikovane tako, da bi omogočile optimalno izrabo delavčevih sposobnosti. Delavci pa bi morali biti usposobljeni, da bi opravljali svoje delo natančno po predpisanih postopkih. Večja delovna učinkovitost naj bi namreč privedla do večjega dobička organizacij in s tem do večjih plač delavcev. Da bi spodbudili delavce k večji produktivnosti, je uvedel sistem nagrajevanja po številu izdelanih produktov. Njegova zasluga je bila, da so se uveljavili natančna analiza in oblikovanje dela, usposabljanje delavcev in nadzorni stil vodenja, ki naj bi zagotovil, da so delavci svoje delo opravljali točno po danih navodilih. (Pagon,2004, 10-11) 2.3.4 Celovitost razvoja organizacije Teorija celovitosti (angl.holism) je pogosto uporabljen koncept, pa vendar nejasno definiran. Bistvo problema je v neizogibnosti človeške specializacije. Današnji čas je čas naraščajoče specializacije, ki jo spremlja pomanjkanje sodelovanja. Specializacija je nujna in nevarna hkrati (Mulej in drugi, 2003, 210). Omogoča, da se na določen vidik obravnavanja nekega dela iz celotne stvarnosti spoznamo kolikor toliko dobro. Zato je nujna. Nevarna je, ker omogoča, da na vse drugo pozabimo, četudi je pomembno in vplivno. Sistem je celota, sestavljen iz množice sestavin in množice povezav med njimi. Dialektična teorija sistemov je to definicijo razširila in opredeljuje, da celovitost zajema:

Celoto (sistemskost, kopleksnost). Dele (sistematičnost, kompliciranost).

16

Odnose (soodvisnost, dialektičost, interpendenco) . Realističnost (bližino stvarnosti, materialističnost), kot dialektičen sistem t.j. vse

bistveno hkrati in prepleteno, soodvisno in z medsebojnimi vplivi. Problem obvladovanja kakovosti na upravnih enotah, ki je kompleksen sistem, ki ga je mogoče reševati le s sistemskim pristopom in uporabo koncepta celovitosti. V podjetju moramo vzpostaviti potrebno in zadostno celovitost, če želimo, da bo v odnosu na spremembe (notranje in zunanje) odreagiralo kot pajkova mreža: če se je dotakneš, reagira s celotno površino. Upoštevala sem vse štiri vidike celovitosti:

Upravno enoto sem obravnavala kot celoto. Upoštevala sem njene posamezne dele s temeljno analizo poslovnih procesov z vidika

kriterija kakovosti. Pri obravnavi problema obvladovanja kakovosti sem upoštevala soodvisnost med

posameznimi notranjimi organizacijskimi enotami (v nadaljevanju: NOE) in upravno enoto kot celoto.

Realistično sem proučila celoto, dele in povezave med njimi ter tudi njeno okolje. Rešitev dileme med specializacijo (ali bomo imeli enostaven pristop, ki povzroča malo dela, ne daje pa celovitega pogleda) in celovitostjo (ali zapleten pristop z veliko dela) je vmesna pot med obema skrajnostma, ki sta jo leta 1998 vpeljala M. Mulej in Š. Kajzer: Zakon o potrebni in zadostni celovitosti. Potrebni holizem je predstavljen z dialektičnim sistemom kot sistemom bistvenih in samo bistvenih stališč. Definicijo lahko razložimo kot sistem atributov na temelju:

Sistem atributov zajema značilnosti, ki jih ima celota, ne pa njeni deli. Najdemo jih le, če opazujemo celoto kot celoto.

Sistem atributov vsebuje značilnosti, ki jih ima vsak posamezen del celote, ne pa vsa celota. Lahko jih najdemo, če preučujemo vsak del posamezno kot manjšo celoto.

Medsebojno odvisnost med posameznimi delo povzroči njihovo skupno delovanje, povezave, včasih izražene kot feedback. To pripelje do sinergičnih, vzajemnih atributov. To naredi vso celoto drugačno od njenih posameznih delov kot ločene, manjše celote Najdemo jih, če preučujemo skupni medsebojni vpliv delov kakor tudi njihovo ozadje.

Realizem pri preučevanju vse celote, njenih delov in povezav kakor tudi njihovega okolja in medsebojnih odnosov (povezav) med deli in vso celoto preprečuje, da gremo v eno ali drugo skrajnost (preveliko posploševanje ali totalni holizem).

Da bi vzpostavili potrebno in zadostno celovitost, moramo vpeljati dialektični sistem, v katerem so potrebni tako specialisti kot generalisti. Podlaga, da bi dosegli potrebno in zadostno celovitost, je soodvisnost. Soodvisnost je del življenja – del narave. Lep primer iz narave je opisal pisatelj Milton Olson (Rifenbary in Markowski 2004): »Prejšnjo jesen ste videli gosi, ki so letele proti jugu v obliki črke V. Premišljevali ste, ali so znanstveniki že ugotovili, zakaj tako letijo. Vsaka ptica, ko zamahne s krili, ustvari vzgonski veter za ptico, ki ji neposredno sledi. S tem, ko letijo v obliki črke V, celotna jata leti 71 odstotkov hitreje, kot če bi vsaka ptica letela samostojno. Ljudje, ki so usmerjeni na nek skupen cilj in čutijo vsaj nekaj skupinske pripadnosti zaradi medsebojnega zaupanja, potujejo hitreje in enostavnejše. Če gos izpade iz jate, takoj začuti močan udar vetra, saj ji prednja ptica ne zagotovi več zaščite. Zato se takoj zopet vrne v jato. Če bi bili ljudje vsaj malo podobni gosem, bi v taki obliki ostali ne glede na to, ali vodimo ali pa sledimo (sprejeli bi tujo pomoč in tudi sami pomagali drugim). Ko se gos utrudi, naprej spusti močneje gosi. Normalno je, da se pri zahtevnejših opravilih menjavamo. Tako ljudje kot

17

gosi smo odvisni drug od drugega. Gosi iz ozadja z glasovi vzpodbujajo tiste od spredaj, da obdržijo svojo hitrost. Ljudje se moramo prepričati, da naši klici iz ozadja tiste spredaj vzpodbujajo in ne kaj drugega. Končno - in to je pomembno - ko gos zboli ali pa je ranjena in izpade iz jate, jo dve gosi spremljata in ji pomagata pristati. Z njo ostaneta toliko časa, da je zopet sposobna leteti ali pa da umre. Šele takrat zopet vzletita sami ali pa se pridružita kakšni drugi jati.« Izid delovanja soodvisnosti je sinergija. Izhaja iz grške besede sinergus, kar pomeni skupaj delovati, sodelovati. Sinergija je ena najpomembnejših vsebin našega življenja. Sinergija in podjetništvo sta ključna dejavnika uspešnosti podjetja. Sinergijo razumemo kot lastnost celote, ki jih ima celota, ne da bi jih imeli deli vsak zase, saj ostane kot posledica medsebojnih vplivov med sestavinami. Pogoj za obstoj takih vplivov je soodvisnost med sestavinami, torej njihov dialektičen odnos. V jeziku dialektike sinergija pomeni, da nastaja nova kvaliteta, torej lastnost celote, ki jih posamični deli vsak zase nimajo (dialektika je gr. beseda, ki pomeni soodvisnost). 2.3.5 Podjetniške teorije Podjetništvo je multidimenzionalen koncept, na katerega močno vpliva vloga politike. Vlada lahko vpliva na podjetništvo na različne načine: direktno preko specifičnih aparatov in indirektno preko splošnega aparata. Na primer, država lahko vpliva na konkurenčnost s tem, da določa strukturo trga in (posredno) na število in vrsto podjetniških priložnosti. Današnji cilj pa je trojen. Kot prvo določiti drugačne perspektive in determinante podjetništva, obsežen opis vloge vlade pod pogojem, da si bo prizadevala odgovoriti kako bo politika merjenja vplivala na podjetništvo in tretje naš model naj služi kot križni presek razlik v kategoriji podjetništva. Stopnja podjetništva v državi lahko pojasni razliko med ponudbeno stranjo, ki jo določa trg dela in med povpraševalno stranjo, ki jo določa produktni trg. Podjetništvo je torej fenomen, ki se proučuje z več pogledov, s čimer so se ukvarjali tudi znanstveniki skozi različna obdobja in so marsikdaj prišli do razpotij. Izbirna teorija (electic theory) združuje stopnje analize na mikro ravni, kjer proučuje posameznika, kot tudi analizo na makro ravni, kjer proučuje države. Povezuje poglede različnih disciplin vključno s sociologijo, managementom, psihologijo, lokalnimi znanostmi in ekonomijo. Izbirna teorija naj bi služila kot most, da bi našli skupne vezi v širokem spektru disciplin, kjer zaseda mesto tudi podjetništvo. 2.3.5.1 Schumpetrova teorija podjetništva J.A. Schumpeter pravi (Rebernik, 1999,20), da je razvoj radikalna motnja v krožnem toku ekonomskega razvoja. Za Schumpetrovega podjetnika ni problem, kako obvladati obstoječe strukture, ampak kako jih ustvarjati in uničevati. Gre za pojem kreativne destrukcije - ustvarjalnega rušenja. Razvoj nastane z uvajanjem novih kombinacij proizvodnih dobrin (uvedba novih dobrin, uvedba novih metod proizvodnje, odprtje novega trga, osvojitev novega vira dobave surovin ali polizdelkov, uvajanje nove organizacije katerekoli panoge). Schumpetrov podjetnik je inovator. Podjetnik je tista gonilna sila, ki vodi razvoj.

18

2.3.5.2 Teorija celovitosti Teorija celovitosti je pogosto uporaben koncept, pa vendar nejasno definiran. Bistvo problema je v neizogibnosti človeške specializacije. Današnji čas je čas naraščajoče specializacije, ki jo spremlja pomanjkanje sodelovanja. Specializacija je nujna in nevarna hkrati (Mulej in drugi, 2003, 210). Omogoča, da se na določen vidik obravnavanja nekega dela iz celotne stvarnosti spoznamo kolikor toliko dobro. Zato je nujna. Nevarna je, ker omogoča, da na vse drugo pozabimo, četudi je pomembno in vplivno. Matematično posplošena podlaga za opredelitev celote, iz katere so izhajali avtorji splošne teorije sistemov je, da je celota sistem, sestavljen iz množice sestavin in množice povezav med njimi. 2.3.6 Razvoj podjetja in vodenje

Razvoj podjetja je odvisen od finančne moči podjetja in kakovostnih dejavnikov, kot so vodenje in upravljanje, inovacijski potencial, kultura, poslovna morala, itd.. Potreba po upravljanju in vodenju podjetja izhaja torej iz želje po njegovem obstoju in razvoju. Novejša spoznanja s področja ekonomske teorije ugotavljajo, da so dejavniki znotraj podjetja pomembnejši kot makroekonomski dejavniki. Neoklasična ekonomska teorija obravnava podjetje kot produkcijsko funkcijo. Gre za t.i. Marshallovo reprezentativno podjetje, ki maksimira dobiček. Ker predpostavlja popolno konkurenco, se mora podjetje ravnati po tržni ceni proizvodov in na to ceno ne more vplivati. Neoklasična mikroekonomija temelji na statičnem okolju in je zato neprimerna za današnje kompleksne razmere. Temelji na trgu, ne upošteva pa hierarhije podjetja. Ne pojasnjuje, kako je organizirano podjetje, kakšni so odnosi med subjekti in kako je dosežen cilj maksimiranja dobička. Osredotoča se na tržišče in cene, ne ve pa, kaj početi z ustvarjalnostjo. Hierarhija podjetja industrijske družbe je bila zasnovana na prepričanju, da je prvo, kar moramo narediti, struktura podjetja, potem ji sledijo procesi in končno sledi oblikovanje strategije. »Poindustrijska družba« (tudi družba 3. vala upošteva dejstvo), da je:

kupec kralj, okolje turbolentno, težišče je na kakovosti, podjetje je kvazi javna institucija, podjetje je odprt sistem in zgradba sistema je fleksibilna.

Posledica teh dejstev je, da podjetja kot institucije z mejami praktično ni več – govor je o virtualnih podjetjih. Danes se moramo drugače organizirati, da lahko preživimo. Sposobni moramo biti fleksibilni, kar je širši pojem od prilagajanja: ne smemo posnemati, kar so že drugi naredili, ampak moramo biti boljšali, kot so drugi. Iz drugačnosti moramo biti sposobni poiskati prazno tržno nišo. Smithove »nevidne roke« je resnično konec. Sprememba strategije lahko zahteva spremembo upravljanja (=strukture). Strukturo podjetja pa veliko težje spremenimo kakor strategijo. Povzeto po Rebernik in Mulej (2000, 1126-1140)

19

Takšni hierarhiji podjetja (strategija – procesi – struktura) sledi tudi zasnovan model obvladovanja kakovosti na upravni enoti, ki kot trde dejavnike modela vključuje:

strateško planiranje, poslovne procese, strukturo podjetja in vire na področju kapacitet, financ in ljudi.

Upravljanje in vodenje podjetja mora potekati hierarhično, od splošnega k posebnemu, od širokih opredelitev podjetja k izvedenim in nadrobnejšim opredelitvam njegovega poslovanja. Gre za hierarhičnost opredeljevanja (Belak 2002, 38):

politike podjetja z vsebovanim poslanstvom ter smotri in temeljnimi cilji na najvišji, izhodiščni politični ravni,

strateških možnosti in strategij uresničevanja opredeljene politike na vmesni, strategijski ravni,

zagotovitve ter razporeditve resursov in izvedbenih nalog na nižjih, taktičnih in operativnih upravljalno-vodstvenih ravneh.

Za strategijo velja, da je način borbe, ki izhaja iz vodstva upravljanja in tradicije podjetja in določa globalne usmeritve podjetja: skrb za razvoj podjetja; biti boljši, kot so drugi, ob upoštevanju etičnih načel in norm. Pomembna ugotovitev sodobnih organizacijskih teorij je, da razlike v uspešnosti med podjetji izhajajo iz različnih strategij podjetja. 2.3.7 Kakovost Življenjska stvarnost je kompleksnost. Živimo v sodobni družbi, ki je inovativna, kar pomeni, da ustvarja in uporablja znanje in informacije zato, da ustvarja invencije in inovacije. Podjetje v svojem razvoju, ki pomeni kontinuiran, ciljno usmerjen proces spreminjanja podjetja na boljše, doseže stopnjo razvoja, ko ne more več napredovati brez modernizacije poslovanja z:

inovativnostjo, kakovostjo vodenja in upravljanja, kulturo, poslovno moralo in etiko.

Zapisali smo, da za strategijo velja, da je način borbe, ki izhaja iz vodstva upravljanja in tradicije podjetja, in določa globalne usmeritve podjetja: biti boljši, kot so drugi. Sprememba strategije lahko zahteva spremembo upravljanja (=strukture). Sodobne ekonomske teorije predstavljajo tesne povezave med inovacijami in podjetništvom, ki je vir sprememb v ekonomiki. Te teorije omogočajo bolj holističen (celosten) pogled na podjetje. Usmerjajo pozornost k človekovi kreativnosti, inovativnosti in podjetništvu, katerega rezultat je tudi višja kakovost. Podlaga, da bi dosegli potrebno in zadostno celovitost je soodvisnost, katere izid delovanje je sinergija, t. j. nova kvaliteta. Problematika zagotavljanja kakovosti je (Devetak in Vukovič 2002, 287) več disciplinarna kategorija, ki jo obravnavamo s tehničnega, tehnološkega, ekonomskega, filozofskega, psihosociološkega, ekološkega, pravnega in drugih vidikov. Lahko rečemo, da je kakovost

20

kompleksna kategorija: to je skupek vseh aktivnosti in opravil, ki se neposredno odražajo v obliki proizvodov in storitev. Kako se gleda na kakovost storitev, je tudi eno izmed osrednjih vprašanj tako za izvajalca kakor za porabnika. Zaradi tega je potrebno, da eni in drugi uporabljajo ustrezne standarde ali normative, ki opredeljujejo kakovost. Kupec želi in pričakuje od izvajalca kakovostne storitve. Enotna definicija kakovosti ne obstaja. Kakovost predstavlja dinamično kategorijo, ki jo je potrebno ne samo nenehno spreminjati, ampak tudi preverjati. Česar ne moremo meriti, tudi upravljati ne moremo. Sodobno upravljanje vedno bolj sloni na merjenju in analizi delovanja. Merjenje mora izhajati iz organizacijske strategije in zagotoviti ključne podatke in informacije o bistvenih procesih ter vhodih in izhodih podjetja. Odločilen vpliv pri odločanju optimalne ravni kakovosti imajo na eni strani zahteve trga oziroma družbe kot celote, na drugi strani pa notranji potenciali podjetja.Ta raven se skozi časovno obdobje dviguje, kar zahteva od podjetij, da nenehno vlagajo v svoje notranje poslovne procese, saj se tudi kakovost ustvarja v vseh ciklih poslovnega procesa in se prilagajajo spremenjenim zahtevam trga oziroma družbe. Iz tega izhaja, da razvoja, celovitosti in upravljanja ne moremo ločeno obravnavati od kakovosti, ampak govorimo o razvoju celovitega upravljanja kakovosti kot soodvisnem procesu vseh navedenih vidikov obravnavanja, ki imajo za posledico nenehno izboljšanje poslovnih procesov v podjetju, s ciljem zadovoljevati interese ne samo kupcev oziroma strank, ampak vseh udeležencev tega procesa in družbe kot celote. Na teh temeljih smo zgradili model celovitega obvladovanja kakovosti na upravni enoti. 2.3.8 Vodenje Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev. Razlikuje se od managementa. Le-ta je osredinjen na usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjevanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v oblikovanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Toda biti dober vodja ne pomeni biti dober manager. Uspešni vodje si pri delu na osnovi svojih izkušenj pridobijo nekaj temeljnih sposobnosti, ki jih nato s pridom uporabljajo. Uspešni vodje imajo sposobnost, da delijo moč, intuicijo, sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo sposobnosti vizije. Delitev moči nastane, ko je vodja sposoben deliti moč, vpliv in kontrolo s svojimi sodelavci. Intuicija je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih v kaki situaciji. Poznavanje samega sebe je sposobnost spoznati svoje spretnosti in pomanjkljivosti. Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti za njeno doseganje. Skladnost vrednot je sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli in vrednotami zaposlenih. Vodje se med seboj močno razlikujejo. Značilnosti uspešnih vodij so:

Prizadevnost. Zmožnost učenja iz težav pri delu. Posvečanje delu. Analiza in reševanje problemov. Delo z ljudmi in

21

Ustvarjalnost. 2.3.8.1 Modeli vodenja Poznamo več vrst modelov vodenja:

Modele osebnostne značilnosti vodje. To so modeli o vodenju, osnovani na domnevah, da posebne osebnostne, socialne in fizične značilnosti določajo vodjo. Osnovne značilnosti za identifikacijo vodje so: fizične (mlajši, starejši, visok, vitek), osebnostne (prilagodljiv, čustveno stabilen, obvladovalen, samozavesten), socialne (prikupen olikan, popularen, pripravljen sodelovati, izobražen na ustrezni šoli), delovne (usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, poln iniciativnosti, pripravljen sprejemati odgovornosti).

Modele vedenja vodje. Vedenjski modeli so modeli vedenja, ki poudarjajo in razlikujejo vedenjske značilnosti uspešnega in neuspešnega vodja.

Teorija X vsebuje negativne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoritativnem načinu vodenja.

Teorija Y vsebuje pozitivne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja.

Način vodenja- skrb za ljudi poudarja položaj, vzdušje in delovne pogoje zaposlenih. Način vodenja – skrb za naloge poudarjajo aktivno načrtovanje, organiziranje in

nadziranje nalog. Vodenje, usmerjeno v proizvodnjo poudarja organiziranje dela, standarde kvalitete in

posebno še rezultate. Vodenje, usmerjeno k ljudem, poudarja način dela z ljudmi, omogoča participacijo pri odločanju in skrb za zadovoljstvo zaposlenih pri delu.

Model mrežnega vodenja. Vodja, ki uporablja to vrsto vodenja ni aktiven, boji se ukazovati in se izogiba odgovornosti, skratka, je neuspešen in nemočen. Model opisuje pet vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti managerja k proizvodnji ali k ljudem. Kadar je usmerjenost v proizvodnjo in k ljudem nizka je vodenje neuspešno. Kadar vodja uporablja visoko usmerjenost k ljudem je sicer vzdušje prijetno, produktivnost pa je izredno nizka, pri obratnem sorazmerju, pa je slabo vzdušje in povečana produktivnost. Kadar se delo opravlja timsko pa le to vodi k ustreznim delovnim rezultatom in k zadovoljstvu zaposlenih.

Situacijske modele, ki predstavljajo, da so situacijski dejavniki kritični pri določanju primernega načina vedenja. Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje so: osebne značilnosti vodje, zrelost članov v skupini, potrebe zaposlenih, odločanje v skupini, odnosi med člani in vodjo, vir moči vodje ter zapletenost dela in nalog. Nastopajo pa tri situacijske spremenljivke in sicer: odnos skupine do vodje, zapletenost dela in vir položajne moči vodje.

Teorija vodenja 3 – D. Teorija izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero vodja dosega rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Pomembno je, kaj doseže. Učinkovitost pomeni delati stvari na pravi način, reševati probleme, varovati resurse, izpolnjevati dolžnosti in imeti nizke stroške. Uspešnost pa pomeni delati prav, proizvajati koristne alternative, kar najbolje uporabljati dane vire, dosegati rezultate in povečevati dobiček. Vodje so usmerjeni k odnosom do sodelavcev in k nalogam.

22

Nastopajo štirje načini vodenja in sicer: združevalni vodja, zadržani vodja, zavzeti vodja in prizadevni vodja.

Situacijski modeli predstavljajo, da so situacijski dejavniki kritični pri določanju primernega načina vodenja. Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje so:

osebnostne značilnosti vodje, zrelost članov v skupini, potrebe zaposlenih, odločanje v skupini, odnosi med člani in vodjo, vir moči vodje, zapletenost dela in nalog.

Vodja začne z oblikovanjem dobrega tima sodelavcev, ki ga bodo podprli. Vloga voditelja je hkrati hvaležna in samotna. Dobri voditelji se ravnajo po svoji življenjski filozofiji, vendar noben posameznik nima vseh lastnosti, ki so potrebne voditelju v današnjem svetu. V najboljših timih so torej zbrani ljudje, ki izpolnjujejo pogoje za naslednjih pet vlog. Ni nujno, da imamo zanje pet ljudi, lahko sta le dva ali trije, toda združevati morajo vse naštete sposobnosti. Potreben je: Vizionar. To je nekdo, ki sprevidi, kaj je mogoče doseči, in razjasniti vizijo. Te vrste voditelji so sposobni, da tudi v kritičnem položaju vidijo priložnosti. Vizijo začnejo s ciljem potovanja in pogledom nazaj razjasnijo strategijo za njegovo doseganje. Dostikrat jih bolje zanimajo dolgoročni cilji kot kratkoročne želje in potrebe. Pripravljeni so nuditi vso pomoč in zahtevajo vse. Kadrovski menedžer. To je nekdo, ki hrabri, združuje in spodbuja. Tak manedžer ljudem razloži sporočila, ki jih pošilja najvišje vodstvo. Prisluhne tistim pod sabo in po potrebi, pomirja prizadeta čustva. Tovrstni vodje veljajo za skrbne in pozorne, vendar znajo tudi navdušiti ljudi, da dajo vse od sebe za organizacijo. Izvrševalec. To je nekdo, ki spremeni čudovito vizijo v dejanja in doseže pozitivne rezultate. Vizionarji vedo kaj je treba storiti, izvrševalci pa vedo, kako je treba to storiti. Finančni manedžer. to je nekdo, ki skrbi, da vsi trdno stojijo na zemlji. Biti mora trezen in odločen svarilec, ki uči ljudi, kako bodo modro porabili denar. Finančni manedžerji imajo pomembno vlogo, saj morajo podjetja zagotavljati boljšo kakovost ob nižjih stroških. Komunikator. Je oseba, ki ima dostop do ljudi znotraj in zunaj organizacije. Začeti mora tako, da si pridobi naklonjenost ljudi med svojim osebjem. Oseba, ki skrbi za komunikacijo, mora tudi zagotoviti, da si organizacija zgradi trden ugled, da bo še naprej pritegovala nadarjene ljudi. Že Brian Clough je zapisal »začni z oblikovanjem dobrega tima sodelavcev, ki te bodo podprli«. Vizionarji vedo, kaj je treba storiti, izvrševalci pa vedo, kako je treba to storiti. Postaviti je potrebno pozitiven cilj. Vodja mora zagotoviti, da bo njegov tim »plezal na pravo goro«. Na kakšen način? Začnemo z ugotavljanjem svojih prednosti, pomanjkljivosti, priložnosti in tveganji. Določimo ciljno skupino in poizvedimo, kaj hočejo. Izdelati moramo jasen načrt dejavnosti za dosego cilja. Navdušimo svoje ljudi, da si bodo želeli doseči vrh. Nato trdo delajmo. Zastavimo si naslednja vprašanja: 1. Kaj hočemo doseči? 2. Zakaj hočemo doseči ta cilj?

23

3. Kako lahko kar največ storimo za dosego tega cilja? 4. Kdaj hočemo doseči cilj? 5. Kaj nam bo potrdilo, da smo dosegli ta cilj? Pomembno je, da govorimo o viziji, poslanstvu in cilju. Doseči je potrebno pozitivne rezultate. Vodje poslovanja poskrbijo, da se njihovi ljudje osredotočijo na troje: ustvarjati morajo prave odnose, dosegati prave rezultate in posle ponavljati, kadar gredo le ti v pravi smeri. 2.3.9 Organizacijska kultura, poslovna morala in etika Organizacijska kultura je značilni duh organizacije in skupek prepričanj njenih članov in se kaže na primer v vrednotah in normah, sprejetih v organizaciji glede tega, kako naj se ljudje vedejo, med seboj komunicirajo in kakšne delovne odnose naj razvijajo. Te vrednote in norme delujejo na nezavestni ravni kot samoumevna prepričanja, ki pogosto niso jasno izražena, pa vendar jih zaposleni v organizaciji prevzamejo za svoja, ne da bi si jih poskušali natančneje razložiti. Za organizacijsko kulturo je značilnih več pomembnih lastnosti, med katere lahko uvrstimo naslednje (Luthans,1995):

Primerno vedenje. Ko člani organizacije sodelujejo drug z drugim, uporabljajo za sporazumevanje skupen jezik, terminologijo in obrede, ki odsevajo spoštovanje do sodelavcev.

Norme. V organizaciji obstajajo določeni standardi vedenja, ki vključujejo tudi smernice za ustrezen obseg opravljenega dela.

Prevladujoče vrednote. V organizaciji so določene tudi posamezne vrednote, ki naj bi jih upoštevali vsi zaposleni. Primeri takih vrednot so visoka kakovost proizvodov, nizka stopnja odsotnosti zaposlenih in visoka učinkovitost.

Filozofija. Ta je izražena v politiki, ki poudarja prepričanja o ustreznem ravnanju z zaposlenimi in porabniki.

Pravila. To so natančne smernice, kako ravnati v organizaciji. Na novo zaposleni se jih morajo naučiti, da bi bili sprejeti kot polnopravni člani skupine.

Organizacijska klima. To je ozračje v organizaciji, ki se izraža v načinu vodenja ljudi, njihovih medsebojnih odnosih ter odnosih do porabnikov in drugih zunanjih partnerje.

Naslednji pomemben vidik, ki ga je treba upoštevati pri preučevanju organizacijske kulture, se nanaša na stopnjo, do katere prevladujejo v njej tradicionalno moške vrednote, kot so na primer: racionalnost, tekmovanje in neodvisnost (Marshall, 1985). V posameznih organizacijskih kulturah je mogoče opaziti velik vpliv teh vrednot, v drugih pa prevladujejo značilno ženske vrednote, kot so intuicija, skrb za druge, izražanje čustev in medsebojna odvisnost. Čim bolj člani organizacije vrednote sprejemajo in jim zaupajo, tem močnejša je kultura. Ima velik vpliv na vedenje njenih članov.

24

SLIKA 1: PROCES OBLIKOVANJA IN VZDRŽEVANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE Vir: Treven, (1991, 89) Trije dejavniki so bistvenega pomena za ohranjanje kulture v organizaciji (Treven, 1991):

Izbira novo zaposlenih. Osnovni cilj je zaposliti kandidate, ki imajo potrebno znanje, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo del v organizaciji. S tem se skuša organizaciji zagotoviti, da se bodo v njej zaposlili ljudje, ki bodo imeli večino vrednot usklajenih s tistimi v organizaciji.

Odločitev najvišjega managementa. Najvišji management ima velik vpliv na organizacijsko kulturo. Managerji na najvišji ravni upravljanja s svojim načinom vedenja in besedami oblikujejo norme, ki se nato prevzamejo na vseh nižjih ravneh.

Metode socializacije. S procesom socializacije prilagajamo zaposlene kulturi organizacije. Ta je sestavljen iz treh faz in sicer: 1. Faze pred začetkom. 2. Faze soočenja. 3. Faze preobrazbe.

2.3.10 Poslovna etika in menedžment "Naj poudarim, da zahteva po poslovni etiki ni formalna moralistična zahteva, ki obvezuje poslovneže, ampak mora izhajati iz njega samega in pa seveda iz čisto pragmatičnega spoznanja, da etično ravnanje prej ko slej prinaša tudi ekonomske koristi, če ne jutri, pa prav gotovo pojutrišnjem. Lahko bi rekli, da zahteva po etičnem poslovanju in ravnanju velja za vse ravni odločanja v podjetju, tudi za nadzorne svete, svete delavcev in sindikate, skratka za vse zaposlene. Tako bi postopoma prišli k etični organizacijski kulturi, ki je osnova za kvalitetno - sodelovalno življenje v podjetju."

Številne afere, ki se pojavljajo v slovenski družbi, kot na primer kraje družbenega premoženja, korupcija, divja privatizacija, utaje davkov in drugo, kažejo, da je poslovna etika v Sloveniji še precej novo področje in jo je zato potrebno uveljaviti. Slovenija danes nastopa nasproti razvitem svetu. Da bomo čimprej ujeli korak z razvitimi, je potrebno primerno urediti in oblikovati naše gospodarstvo. Eden od dejavnikov, ki bo kazal, da smo na pravi poti k uspehu, je tudi etičnost v poslovanju. Etika je pomembna sestavina

Filozofija ustanoviteljev organizacije

Kriteriji za izbiro

Najvišji management

Socializacija

Organizacijska kultura

25

človeškega življenja, saj se z njo srečujemo vsak dan, tako v vsakdanjem življenju kot tudi v poslu. Menedžerji in zaposleni morajo vedeti, da poslovna etika obstaja, in da mora biti vključena v reševanje obstoječih problemov. 2.3.10.1 Moralno in pravno delovanje Razmere v slovenskem gospodarstvu, proces privatizacije in celoten proces postsocialistične tranzicije, so v javnosti prebudili številne razprave o poštenosti, pravičnosti, načelih poslovne morale ter sistemu vrednot in prepričanj. V teh razpravah se je pojavila zamisel o postavitvi takšnega zakonodajnega sistema, v katerem se »nepoštenost ne bi izplačala«. Tu se pojavlja resen problem. Kajti morala nastopa zgolj tam, kjer se nepoštenost še kako izplača, pa vendar se posameznik oz. skupina na podlagi lastne volje in čuta za poštenost odločita, da ne bosta nepoštena. Gre za moralno odgovornost, ki predstavlja vest kot posebno obliko zavesti in je nekaj povsem drugega kot zgolj pravna obveznost. Poslovna morala je prostovoljno izbrana pokornost dobrim poslovnim navadam, ki skupaj s tradicionalnim socialno - kulturnim okoljem nastopa kot vzoren način gledanja in veljaven standard ocenjevanja stvari, postopkov, obnašanja na področju gospodarjenja. Poslovna morala ima svoje pravo mesto v svobodnem medprostoru, ki je poslovnemu človeku prepuščen na (dobro) voljo med obveznostmi, ki so definirane z gospodarskim in obligacijskim pravom in nujnostjo podrejanja zakonom trga, paradigmam uspešnega poslovanja. Morala je torej stvar avtonomne volje posameznika, skupine; kršitev dobrih poslovnih običajev, navad in pozna zgolj dva očitka: slabo vest in sram. Tam, kjer se začnejo udarci (sodna razsodba, denarna in zaporna kazen in podobno) že zdavnaj nismo več na področju morale temveč na področju prava. 2.3.10.2 Morala in etika Sama beseda etika sodi v krog tistih posvečenih besed, ki so dolgo nastopale zgolj v akademskih razpravah; v zadnjem času pa je pojem etika postal skoraj »modna muha« v središču javne pozornosti. S tovrstno publiciteto in pogostostjo omenjanja, od vsakdanjih pogovorov do vladnih krogov, so povsem izginili sledovi, ki vodijo v zgodovino stare Grčije oziroma v čase, ko je pouk filozofije še igral pomembno vlogo pri sooblikovanju javnega življenja v državi. Danes marsikomu že samo omenjanje besede etika, morala vzbudi spomin na nekaj, kar bi v bistvu moralo biti odločilno za človeško usodo, a je v vsakdanjem življenju povsem odsotno. Etika se že od samega začetka sooča s težavo, kako najti splošno veljavno merilo, pravilo ali določilo, s katerim bi se dalo ločiti dobro od zla. Grški filozof Zenon je vpeljal pojem kriterija, kar je predstavljalo temelj za nadaljnji razvoj teorije etike in morale. Kriterij namreč predstavlja tisto merilo, načelo, po katerem se nekaj ali nekdo klasificira, ocenjuje in odloča z moralnega vidika. V moralni praksi in etični teoriji so kriteriji sredstvo razločevanja dobrega od slabega, sprejemljivega od nesprejemljivega, poštenega od nepoštenega, pravilnega od napačnega. Kriteriji so torej smerokaz moralnih principov, saj omogočajo orientacijski okvir v moralnem obnašanju posameznikov in skupin. Če ne bi bilo resničnih kriterijev, potem bi bilo vsako moralno ocenjevanje čista improvizacija,

26

naključje in samovolja. Brez meril ni vrednot, brez vrednot pa ni morale. Verjetno ni potrebno posebej poudarjati, da so razlike v moralnih standardih in etičnih sistemih posledica različno opredeljenih kriterijev v posameznih družbah, kulturah. Samo po sebi pa se postavlja vprašanje kaj pomenita pojma etika in morala, kakšna je pravzaprav razlika? Pojmov etika in morala v praksi ne uporabljamo dosledno in ju pogosto celo zamenjujemo. Pri tem niti ne gre za tako veliko napako, saj sta v preteklosti besedi pomenili isto – etika v stari grščini in morala v stari latinščini. Ta sorodnost živi še danes, pa vendar obstaja med obema pojmoma naslednja razlika:

ETIKA je veda, ki obravnava načela o dobrem in zlem ter norme – kriterije za odločanje in ravnanje po teh načelih; je filozofija morale.

MORALA obsega ravnanje in delovanje v skladu z etiko. SLIKA 2: PRIKAZ PREPLETENOSTI ETIKE IN MORALE raven: ZNANOSTI

Vir: http: www.delavska-participacija.com/clanki 2.3.10.3 Poslovna etika Etika menedžmenta proučuje moralo, moralna načela in moralno odločanje kakor tudi kriterije in postopke za etično odločanje menedžerjev. Morala menedžmenta je nabor normativnih pravil za odločanje kot so kodeks, standardi, ki narekujejo, kako naj menedžer ukrepa, kadar gre za koristi, pravice in dolžnosti do samega sebe, zaposlenih v organizaciji kot tudi do okolja, v katerem deluje organizacija. Etika in morala menedžmenta sta vezani na organizacijo – zato govorimo o podjetniški etiki in morali. Poslovna etika torej obsega tri ravni (Možina, 1995):

ETIKA

posploševanje konkretizacija

MORALA

analitika - norme

rutina

raven: PRAKSE

27

Poslovna etika v okolju organizacije – zadeva razmerja organizacije s poslovnimi partnerji in konkurenti; gre za družbeno odgovornost menedžmenta, ki vključuje odnose z drugimi posamezniki, skupinami in organizacijami v okolju.

Poslovna etika znotraj organizacije – obsega razmerja menedžerjev z vsemi sodelavci v organizaciji, kar vključuje pogoje dela in osebni razvoj, nagrajevanje, soupravljanje … Menedžerji imajo do sodelavcev obilo moči; poleg statusne moči, ki izvira iz položaja, imajo tudi strokovno in osebno moč. Moč zagotavlja možnost vpliva na sodelavce, hkrati pa pomeni odgovornost za njihovo uspešnost, pravice ter osebno dostojanstvo.

Poslovna etika in osebna etika – moralnost zasebnega življenja menedžerjev oz. njihova osebna etika pomembno vpliva na oblikovanje poslovne etike v organizaciji, ki mora upoštevati interese in vrednote ter različne osebne etike posameznikov v organizaciji. Med osebno etiko menedžerja in poslovno etiko organizacije, običajno nastaja razkorak, kar povzroča pritisk menedžerjeve vloge v organizaciji. V kolikor je ta pritisk zmeren deluje spodbudno, če postane prekomeren lahko povzroči izkrivljeno vedenje.

2.3.10.4 Potek etičnega odločanja Postopek menedžerskega odločanja predstavlja zaporedje faz. TABELA 3: ZAPOREDJE FAZ POSTOPKA MENEDŽERSKEGA ODLOČANJA

FAZE STROKOVNI VIDIK ETIČNI VIDIK 1. ZAZNAVANJE

PROBLEMA Odstopanje uspešnosti od

načrtovanega doseganja ciljev, zaznavanje priložnosti in

nevarnosti.

Padanje koristi delovanja organizacije za udeležence, pojavljanje nepravičnosti.

2. OPREDELITEV PROBLEMSKEGA

STANJA

Ugotavljanje vzrokov za nastala odstopanja,

Spremljanje razvoja, trendov, okolja.

Analiza koristnosti in pravičnosti po posameznikih, skupinah.

3. OPREDELITEV ŽELENEGA STANJA

Sprememba usmeritev, Določanje oz. korigiranje ciljev.

Robni pogoji: Resursi.

Zadovoljiva koristnost Realna pravičnost.

Robni pogoji: Kultura. 4. OPREDELITEV

ALTERNATIV ZA DOSEGO ŽELENEGA

STANJA

Načrtovanje, organiziranje, koordiniranje, nadzorovanje.

Sprememba usmeritev organizacije,

Sprememba urejenosti organizacije.

5. OPREDELITEV KRITERIJEV – SODIL

ZA ODLOČANJE

Preverjanje obstoječih sodil (smotri, cilji, strategije) in snovanje novih sodil oz.

popravki obstoječih.

Preverjanje obstoječih sodil (vizija, kodeks, pravilniki) in snovanje

novih sodil oz. popravki obstoječih.

6. ODLOČANJE IN IZVEDBA IZBRANE

REŠITVE

Izbira najprimernejše odločitve v skladu s predhodno izbranimi

sodili

Izbira najprimernejše odločitve v skladu s predhodno izbranimi

sodili. 7. SPREMLJANJE

RAZULTATOV Spremljanje rezultatov s

strokovnega vidika. Spremljanje rezultatov z etičnega

vidika. Vir: http: www.delavska-participacija.com/clanki

28

Uspešno menedžersko odločanje mora enakovredno vključevati tako strokovni (konkurenca, donosnost, stroški) kot tudi etični vidik odločanja (poštenost do lastnikov, sodelavcev in odjemalcev). 2.3.10.5 Dejavniki, ki vplivajo na etičnost in moralnost menedžmenta Družbeni, notranji in zunanji dejavniki vplivajo na etičnost in moralnost menedžmenta. Družbeni dejavniki:

Zahtevnost družbenih norm – stanje razkroja ali dezorientacije vrednot, norm in idealov glede na prevladujoče oblike gospodarjenja znižujejo nivo moralnega delovanja.

(Ne)zaupanje v vlado – upad zaupanja v moč institucij pravne države in demokratične družbe kot institucij zmožnih dejanskega, tudi sodnega uveljavljanja pravic, vodi posamezne poslovneže ali njihova združenja k temu, da pravice vzamejo v svoje roke.

Življenjski slog – pretirano poudarjanje uspeha, tekmovalnosti, rivalstva in nezdravega ritma življenja vpliva na znižanje ravni moralnega delovanja.

Hedonizem, materializem, egocentrizem – moralna drža, ki v prid posameznika spodbuja pohlepniške, skopuške in sebične vzorce obnašanja prav tako negativno vpliva na moralno delovanje.

Vloga medijev – ravnodušna drža medijev in javnosti o nemoralnih dejanjih v poslovnem življenju; nemalokrat pa celo glorifikacija »negativnih junakov« kot predstavnikov prave drže v težkih časih, spodbuja neetično ravnanje.

Notranji dejavniki: Osebnostne – značajske lastnosti menedžerjev – Menedžerji sami s svojimi lastnostmi

in ravnanjem v veliki meri pospešujejo ali zavirajo etično odločanje in moralno delovanje v organizaciji.

Notranja urejenost organizacije – prevelika delitev dela ter temu primerna specializacija lahko povzroči nevarno – parcialno obnašanje posameznih oddelkov, kar lahko privede do nemoralnega delovanja.

Notranja kultura organizacije – organizacija lahko s svojo notranjo politiko, kadrovanjem izbira ustrezne – moralno naravnane ljudi ter neguje dobre medsebojne odnose, zavzetost ter spodbuja posameznikovo pripadnost organizaciji, častivrednost.

Vpliv lastnikov – upravljalcev – lastniki oz. upravljalci pomembno vplivajo na etično naravnanost menedžmenta in tako celotne organizacije, kajti ravno oni so tisti, ki menedžerje najemajo in odpuščajo. Lastniki od menedžerjev neposredno ne zahtevajo neetično delovanje, vendar jim nemalokrat postavljajo nerealne zahteve; visoke in kratkoročne cilje, ki so pogosto tako visoki, da so z etičnim delovanjem težko dosegljivi.

Zunanji dejavniki: Vloga organizacije v okolju – močna organizacija se v odnosu do šibkih udeležencev v

okolju lahko obnaša zelo monopolistično, kar navadno vključuje tudi določene, šibkejšim udeležencem vsiljene, nemoralne odločitve in dejanja.

Konkurenčnost, kompleksnost okolja – v zelo konkurenčnem in nepredvidljivem okolju menedžerji težje dosegajo visoko zastavljene cilje, kar stopnjuje skušnjavo po izboru »neetične bližnjice« v želji po uspehu.

29

2.3.10.6 Model osebnega etičnega razvoja V menedžmentu, zlasti na vrhu organizacije prevladuje intuitivno odločanje, ki ga ni mogoče preverjati in nadzorovati, zato je nujno izbiranje menedžerjev ne le po strokovnih, temveč tudi po značajskih lastnostih. Raziskave kažejo, da traja osebni moralni razvoj vsaj do konca šolanja. Slika spodaj prikazuje model osebnega moralnega razvoja, iz katerega je razvidno, da je moralni razvoj posameznika večstopenjski proces. Na predkonvencionalni ravni se ljudje odločajo zaradi neposrednih kazni in nagrad v skladu s trenutnim osebnim interesom. Na konvencionalni ravni so odločitve v skladu z moralnimi vrednotami in normami vplivne skupine; družine, vrstnikov, družbe. Na najvišji pokonvencionalni ravni, posameznik presega avtoritete, običaje in norme ter ravna po moralnih načelih, ki so v skladu z obče veljavnimi vrednotami družbe. SLIKA 3: MODEL OSEBNEGA MORALNEGA RAZVOJA

Vir:Možina (2004)

Vir: http: www.delavska-participacija.com/clanki Napredovanje do višjih stopenj moralne razvitosti je kompleksen proces, v katerem dozoreva človekova osebnost. Nanj pa je mogoče vplivati, ga pospeševati. Ključno vlogo pri tem ima naravnanost vodstva v organizaciji. Menedžment mora biti na področju etike – kot tudi na vseh ostalih področjih - zgled sodelavcem. Nadvse pomembna je temeljna zavest, da je dober menedžer le tisti, ki ni zgolj dober strokovnjak, temveč je tudi dober vodja ljudi.

RAVEN VIDIK UTEMELJITEV

Predkonvencionalna 1. pokorščina & kazen 2. daj – dam odnos

Konvencionalna 3. priden sledilec 4. red & zakonitosti

Pokonvencionalna 5. družbena pogodba 6. moralna načela

posameznik

drugi

medsebojna razmerja posameznika & drugih

avtoriteta, kazen

norme skupine

resnica

30

Vendar to še ni dovolj. Če je etično osveščen le najvišji menedžer, bo ostal osamljen in naletel bo na odpor in očitke o nesposobnosti, nerealnosti… Potrebno je etično prebujenje, osveščanje na vseh ravneh in v vseh delih, funkcijah organizacije, kar je predpogoj za zviševanje moralne ravni delovanja celotne organizacije. 2.3.10.7 Odkrivanje neetičnega delovanja Najmočnejša moralna obsodba za nemoralno gospodarsko vedenje menedžerjev in poslovnežev nasploh je javna objava, razsodba častnega razsodišča, katere posledica je izguba časti in ugleda v družbi. Učinkovitost takega moralnega kaznovanja bi hitro pokazala svoje sadove, saj si noben predrznež, ne glede na to kako hudoben, zvit ali samozavesten »poslovnež« je, ne more privoščiti izobčenja iz sveta gospodarskega življenja in lastnega družbenega okolja. Etično osveščanje je dolgotrajen proces, ki poteka v vseh segmentih organizacije, zato je pri presoji etičnega ravnanja zaželeno vključevanje čim širšega kroga zaposlenih. Ob tem se zastavlja vprašanje kako naj ravna »osveščeni« posameznik, ko se znajde v primežu neetičnih zahtev svojih nadrejenih. Možni odzivi na neetične pritiske v organizaciji so lahko naslednji:

Umik, odpoved – sodelavec se umakne neetičnemu pritisku v organizaciji, vendar ne ve zagotovo če bo drugod bolje.

Nekritična pokorščina oz. načelo »šef ima vedno prav« – brezbrižnost za etičnost in moralnost je lahko trenutna rešitev, ki pa zadeve ne uredi; ponavadi se le-ta s časom ponovno zaostri in prej ali slej zahteva ustrezno ukrepanje.

Sabotiranje oz. načelo »klin se s klinom zbija« – odzivanje na neetični pritisk z neetičnim proti pritiskom, je vsekakor napačna strategija, ki sproži spiralo stopnjevanja, ki ne obeta dobrega zaključka.

Izsiljevanje oz. načelo »bom poskrbel, da se izve« – samovolja in neupravičena dejanja zgolj škodijo tako organizaciji kot njenim posameznikom.

Protest oz. načelo »sem jim povedal kaj jim gre« – edina korist je olajšanje in boljše osebno počutje; zadeva pa ostane neurejena.

Utemeljen ugovor, dokazovanje – v primerni kulturi je najbolj korekten in učinkovit ukrep; v neprimernem okolju je povsem neučinkovit.

Oblikovanje etičnih zavezništev – daleč najboljši, vendar naporen in dolgotrajen pristop – etičnost in morala prevladata, ko se sporazume dovolj vplivna skupina v organizaciji.

Na koncu se vsakomur zastavlja vprašanje; ali se poštenost splača!? Odgovor je: Da!! Morda je videti, da poštenjaki prihajajo zadnji na cilj, toda oni tekmujejo v drugačni dirki! Sicer je res, da včasih kakšnemu prevarantu ali tatu uspe; nepošten poslovnež pa se preprosto ne splača biti že zaradi lastnega, dolgoročnega, ekonomskega interesa in položaja v danes popolnoma informiranem, poslovnem svetu. Malverzacije, prevare, kraje lahko v dobi planetarnega gospodarstva in v globalni informacijski mreži uspejo samo enkrat. Takšne »trike« je mogoče razkrinkati tako hitro, da le redko doživimo njihovo reprizo. Poslovna strategija primerna »hohštaplerskemu« geslu »zdaj in nikoli več« vse preveč hitro izgublja svet življenja in naravno bazo, v kateri je še mogoče najti posamezne, naivne in neobveščene »ovce« godne za hitro »striženje«. Takšna strategija se kaj kmalu

31

izkaže kot napačna poslovna strategija, saj tovrstnega kvazi - obrtništva ne moremo niti posplošiti, niti dovolj dolgo ohranjevati, da bi si s tem zagotovili vsaj enostavno reprodukcijo kapitala, kaj šele, da bi se dokopali do razširjene reprodukcije, brez katere ni uspešnega gospodarjenja. Na osnovi vsega tega lahko uvidimo, da potreba po dobrem poslovanju ne izhaja iz kakršnegakoli moraliziranja, ampak je zahteva same notranje logike celotnega gospodarskega sistema moderne dobe. V tem smislu bo uspešno posloval le poslovnež, ki svoja nagnjenja, interese, poslovne načrte ali projekte skratka svoje gospodarsko hotenje vedno in brezpogojno uravnava, odmerja in samoomejuje po določenih moralnih normah poslovanja. Raziskave so pokazale, da se zavest etičnega delovanja v slovenskih podjetjih veča. Večina menedžerjev se zaveda pomena poslovne etike in jo poskušajo dnevno prakticirati v svojih poslovnih odločitvah. Res pa je, da še vedno obstajajo razne kršitve, prikrivanja in podobno v nekaterih podjetjih in posameznikih na odgovornih delovnih mestih. Take pojave je pač treba odkrivati. Naj poudarimo, da zahteva po poslovni etiki ni formalna moralistična zahteva, ki obvezuje poslovneže, ampak mora izhajati iz njega samega in pa seveda iz čisto pragmatičnega spoznanja, da etično ravnanje prejkoslej prinaša tudi ekonomske koristi, če ne jutri, pa prav gotovo pojutrišnjem. Lahko bi rekli, da zahteva po etičnem poslovanju in ravnanju velja za vse ravni odločanja v podjetju, tudi za nadzorne svete, svete delavcev in sindikate, skratka za vse zaposlene. Tako bi postopoma prišli k etični organizacijski kulturi, ki je osnova za kvalitetno - sodelovalno življenje v podjetju. 2.4 Človeški viri v sodobnih organizacijah Sodobne organizacije vse bolj spoznavajo, da je njihov uspeh v konkurenčnem okolju vedno bolj odvisen od uspešnega managementa človeških virov (MČV). Zaposleni s svojimi znanji, zmožnostmi in motivacijo postajajo pomembna mobilizacijska sila za doseganje njihovih ciljev in konkurenčnih prednosti na vedno bolj zahtevnih in kompleksnih trgih. 2.4.1 Človek osnovni element sodobne organizacije Pri proučevanju človeka, kot najpomembnejšega elementa sodobnih organizacij, je potrebno odgovoriti na naslednja vprašanja:

kakšna osebnost je zaposleni, s kakšnim znanjem in zmožnostmi razpolaga, kaj želi in za kaj si prizadeva?

2.4.1.1 Človekova osebnost S proučevanjem človeka in njegove osebnosti se že od nekdaj ukvarjajo številni raziskovalci. Razumljivo je, da se je v tisočletjih zbralo veliko pomembnih spoznanj o

32

človekovi duševnosti, osebnosti in vedenju. Veda, ki se ukvarja s proučevanjem človeka, njegovih zmogljivosti in vedenja, je psihologija. V znanstveno disciplino se je razvila v devetnajstem stoletju in od tedaj zavzema pomembno mesto v družbi različnih znanosti. Danes postaja vse bolj jasno, da brez psihološkega znanja ni mogoče dobro razumeti človeka, medčloveških odnosov in vsega kar obdaja človeka. Proučevanje človekove osebnosti je pomembno tudi za številne druge vede in področja, ki se na različne načine ukvarjajo z ljudmi. Znanja psihologije tako uporabljamo tudi v organizacijah pri delu z ljudmi. Proučevanja človeka kažejo, da človeške osebnosti ni mogoče opredeliti enoznačno, temveč je potrebno upoštevati interaktivno povezanost vseh duševnih in telesnih struktur, procesov in funkcij. »Osebnost je tako celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnsti, po katerih se posameznik razlikuje od drugih« (Musek in Pečjak, 2001, 190). Razlage osebnosti, njenih značilnosti in delovanja sodijo med najbolj zahtevne naloge psihologije. Z razvojem osebnosti so se ukvarjali številni avtorji, ki so z različnimi raziskovalnimi pristopi iz različnih vidikov in interaktivnih povezav razvili več teorij razvoja osebnosti. Glede na raziskovalne pristope, jih lahko razvrstimo v psihodinamične, psihosocialne, medosebne, vedenjske, humanistične in kognitivne. 2.4.1.2 Osebnostne lastnosti Raziskovanja vedenja posameznikov v daljših časovnih obdobjih so pokazala, da se ljudje vedejo enako v enakih okoliščinah. Doslednost v vedenju posameznikov je odraz osebnostnim potez ali določenih osebnostnih lastnosti med katere uvrščamo temperament človeka, njegov značaj in še nekatere druge lastnosti kot ekstrovertiranost – introvertiranost, čustveno stabilnost itd. Temperament označuje način in obliko posameznikovega vedenja in reagiranja. Povezuje se s čustvenimi procesi, ki jih lahko ugotavljamo na podlagi vedenja posameznikov. Značilnost temperamenta je vpliv dednih dejavnikov, pod vplivom okolja se pa lahko tudi spreminja. Pri proučevanju temperamenta je najbolj znana Hipokratova in Galenova tipologija temperamenta iz natičnih časov (ibid., 204):

Kolerični tip: silovitost, razburljivost, naglost, aktivnost, prepirljivost, nezadovoljstvo. Sangvinični tip: lahkotnost, živahnost, odzivnost, vedrina, podjetnost, spremenljivost. Flegmatični tip: neodzivnost, mirnost, hladnokrvnost, počasnost, stabilnost. Melanholični tip: počasnost, globoko doživljanje, pesimizem, zavrtost, depresivnost.

Značaj opredeljuje značilne vidike posameznikovega ravnanja in doživljanja. Na značaj vplivajo predvsem dejavniki okolja in lastna dejavnost posameznika. Glede na enake vplive okolja se lahko razvijajo različne značajne poteze. Različni avtorji navajajo različne delitve glede značajskih lastnosti, znani pa sta predvsem dve razdelitvi (Musek, 1977; povz. po Vrčku e tal. 2004, 45):

Tipi značajev na podlagi interesov in vrednot posameznika in Tipi družbene usmeritve.

33

2.4.2 Vključevanje zaposlenih v celovit sistem upravljanja kakovosti V središču celotnega upravljanja kakovosti je vedno človek. Klasična ekonomska teorija obravnava človeka vedno le kot produkcijski faktor, ki je skupaj s kapitalom in zemljo potreben za proizvodni proces. Človek predstavlja zato le strošek. Delovna sila se obravnava izključno v fizičnem smislu; v tej teoriji se kakovost, ustvarjalnost, kultura in podjetništvo ter inovativnost ne uporabljajo. Ta teorija temelji na statičnem okolju in je zato neprimerna za današnje razmere vse bolj kompleksnega in turbolentnega okolja. Bistvo današnjega poslovnega sistema so misleči in kreativni ljudje. Razlogi, zakaj moramo upoštevati kreativnega posameznika, so (Rebernik, 1994):

Turbolentno okolje zahteva stalne spremembe poslovnega sistema, za kar je potreben kreativen posameznik.

Poslovni sistem, ki želi doseči kvaliteto outputov, mora stalno povečevati svoj inovacijski potencial.

Kreativno delo in nove ideje so postale bistven produkcijski faktor. Razvoj poslovnega sistema je neenakomeren, zato potrebujemo veliko informacij, da se

lahko soočimo s prihodnostjo. Ker je znanje v podjetju razkropljeno, je edini način povečanja učinkovitosti in hkrati

zmanjšanja stroškov managementa, da delegiramo nekaj upravljanja na ljudi, ki so nosilci znanja.

Hierarhična organizacija ni sposobna reagirati v kratkem času. To je možno le s kreativnimi posamezniki in njihovim sodelovanjem.

Koncept celovitega upravljanja kakovosti jemlje človeka kot premoženje in ne kot strošek.

Iz zapisanega izhaja, da je smisel vodenja poslovnega sistema celovito upravljanje kakovosti, kar pa ni možno brez podjetništva in sodelavcev. Kakovost ne sme biti prepuščena naključju, ampak mora biti rezultat prizadevanja vseh zaposlenih v podjetju. Kakovost mora postati vrednota vseh zaposlenih. Ne teh izhodiščih je potrebno spremeniti tudi organizacijsko kulturo upravne enote, ki mora biti usmerjena v njene stranke in poslovne partnerje ter v kakovost izvajanja storitev. Uvajanje, razvoj in presoja sistema kakovosti morajo biti sestavni del poslovne politike organizacije oziroma podjetja. Organizacija sistema kakovosti se mora začeti izvajati pri vrhu. Učinkovit sistem kakovosti zahteva nadaljnjo vključitev vseh udeležencev v poslovnem procesu in ne le posamezne organizacijske enote, posameznega projekta ali skupine ljudi. V sistem kakovosti mora biti vključen vsakdo s polno odgovornostjo za opravljeno delo, ki mora biti strokovno opravljeno brez napak. Zato mora biti sistem kakovosti vgrajen na vseh nivojih vodenja in usklajevanja dela, in to v vseh fazah poslovnega procesa v podjetju. V ta sistem morajo biti vključeni zaposleni, ki zaupajo v svoje znanje in sposobnosti in so to znanje sposobni prenašati tudi na sodelavce. Spoštovanje in zaupanje morata postati temeljni vrednoti, na katerih temelji opravljanje zadanih nalog v podjetju. Izgraditi kulturo zaupanja na upravni enoti bo vsekakor ena izmed pomembnih nalog njegovega managementa v prihodnosti. Skozi zgodovino se je obravnavanje ljudi v poslovnem sistemu bistveno spremenilo. V obdobju do 1. svetovne vojne je bilo razvito avtoritativno obravnavanje ljudi (teorije X), ki je temeljilo na ukazovanju. V 60. Letih se je razvilo obravnavanje ljudi na temelju vzajemnosti (teorija Y), novejše teorije pa vse bolj poudarjajo pomen timskega dela in

34

različnih dejavnikov motivacij za delo. Slika 4 prikazuje odvisnost učinkovitosti od organizacije. SLIKA 4: ODVISNOST UČINKOVITOSTI OD ORGANIZACIJE

Vir: Bizjak (1998,7) Kateri je pravi način ravnanja z ljudmi? Ali obstaja samo en pravi način ravnanja z ljudmi? Kaj bo sledilo tem teorijam? To so vprašanja, s katerimi se bo moral soočati management 21. stoletja. Najpomembnejše premoženje podjetij v 20. stoletju so bila njegova proizvodna sredstva. Najpomembnejše premoženje v ustanovah 21. stoletja, tako poslovnih kot neposlovnih, bodo umski delavci in njihova produktivnost (Drucker 2001, 132). Produktivnost fizičnega delavca je znan pojem, ki je tudi lahko merljiv. Ekonomisti pogosto opišejo produktivnost v obliki agregatne proizvodne funkcije. (Samuelson in Nordhaus, 2002, 519). Q=AF(K,L,R) K= produktivne sile kapitala L= input dela

Kaj generirajo ? Kaj generirajo ? Kaj generirajo ?

Sistemi organizacije na temelju idealizirane predstave o človeku:

teorij humanih odnosov,

samoupravne oblike organizacije in

utopični socializem.

Učinkovitost v sodobni organizaciji

je NADPOVPREČNA

Učinkovitost v sodobni organizaciji

je PODPOVPREČNA

Učinkovitost v sodobni organizaciji

je PODPOVPREČNA

Sistemi organizacije na temelju vzpodbujanja pozitivnih lastnosti in

omejevanja neg. strasti: timsko delo,

sistemsko upravljanje, radinova teorija 3 D, motivacija za delo.

PRIVZETA TEORIJA O ČLOVEKOVEM OBNAŠANJU

Teorija X

Teorija Z

Teorija Y

Sistemi organizacije na temelju prisile:

klasične organizacije, hierarhične strukture, linijska organizacija,

štabno linijska, funkcionalna,

avtokratski stili.

35

R= input naravnih virov A= raven tehnologije v gospodarstvu F= proizvodna fukcija Za produktivnost umskega dela še ne poznamo funkcije, ki bi le - to tako natančno opredelila – še en izziv managerjem 21. stoletja. Produktivnost umskega delavca mora biti vsekakor usmerjena v doseganje kakovosti, ki je posledica njihove produktivnosti, znanja in medsebojnega sodelovanja. Znanju in inovacijam moramo v vsakem podjetju nameniti posebno pozornost. Management upravne enote bo moral pospešiti svojo preobrazbo v učeče podjetje, predvsem mora opredeliti znanja, ki jih bo podjetje potrebovalo v prihodnosti ter zagotoviti pogoje za dosego tega znanja. Doseganje produktivnosti umskih delavcev zahteva (Drucker, 2001, 151) spremembe v osnovni miselnosti – v nasprotju z doseganjem produktivnosti fizičnih delavcev, pri čemer je od nekdaj zadostovalo le navodilo delavcu, kako naj opravlja svoje delo. Svojo miselnost pa morajo spremeniti ne le umski delavci sami, temveč celotno podjetje. Uspešno podjetje je (Gabrijelčič, 1995, 166) prepleteno z naštetimi vezmi in nitmi, ki so opredeljena kot različni stiki, razmerja in odnosi. Vse te povezave so sad dolgotrajnih naporov prav vseh članov organizacije in jih je potrebno tekoče vzdrževati. Primerjalno in konkurenčno prednost pa ima na tržišču tisti, ki te notranje in zunanje vezi vsakodnevno tudi izboljšuje. Prvenstveno se moramo naučiti, kako spremeniti samega sebe in se prilagoditi novemu okolju na področju kvalitete. Nadgrajevanje znanja, ki je potrebno za obvladovanje novih situacij, zahteva tudi, da pozabimo znanje, vrednote, ki so vsebovane v naših miselnih vzorcih, in ki onemogočajo, da bi se spremenili, prilagodili in obnovili. Proces spreminjanja in prilagajanja se lahko prične, ko smo sposobni spremeniti dosedanja razmišljanja. Napis na vhodu v Delfsko preročišče pravi: Spoznaj samega sebe. Celovito upravljanje kakovosti pomeni spremembo v pojmovanju stvari in procesov – tudi o kakovosti umskega delavca kot enega izmed pogojev konkurenčne prednosti podjetja 21. stoletja. 2.4.3 Človeške zmožnosti Proučevanje človekovega vedenja in njegovih zmožnosti je pomembno tudi za organizacije. Raziskave organizacij so pokazale, da lahko dobro poznavanje zmožnosti zaposlenih in njihovo učinkovitost vključevanje v organizacijsko dogajanje, bistveno spremeni dosežene rezultate organizacije. Prav tako avtorji, ki napovedujejo prihodnost in predvidevajo kriterije uspešnosti organizacij, poudarjajo, da bodo odločujočo vlogo pri konkurenčnosti organizacij imeli prav zaposleni in njihove zmožnosti. Človeške zmožnosti so širok pojem, ki zajema vse znane in neznane lastnosti, ki se nanašajo na različna področja človekovega življenja (Lipičnik, 1998, 26). Posameznik razvija svoje zmožnosti v povezavi z dednimi dispozicijami (vse vrste sposobnosti) in s pridobivanjem v času svojega življenja (znanja vseh vrst). Ko govorimo o človeških zmožnostih v ožjem smislu, mislimo predvsem na sposobnosti, znanje in spretnosti. Zmožnosti so poglavitna mobilizacijska sila zaposlenih in jim dajejo možnosti za doseganje uspeha. Za organizacijsko prakso je zato pomembno, da poznamo in

36

proučujemo človeške zmožnosti in vedenje ljudi v organizaciji. Na osnovi zmožnosti, s katerimi razpolagajo posamezniki, lahko sklepamo na njihov prihodnji razvoj in njihov doprinos k dobrim rezultatom organizacije. Raziskave človeških zmožnosti v povezavi z organizacijami so pokazale, da so za organizacije in vedenje zaposlenih pomembne sposobnosti zaposlenih, njihovo znanje, spretnosti, motivacija in osebnostne lastnosti. 2.4.3.1 Sposobnosti Kljub enakemu procesu izobraževanja, se ljudje razlikujemo po svojih sposobnostih izvajanja različnih nalog. Sposobnosti so lastnosti, ki določajo, kakšni bodo naši dosežki pri reševanju različnih nalog in problemov (Musek in Pečjak, 2001, 209). Za posameznika in za organizacijo so pomembne predvsem za reševanje različnih problemov z neznanimi rešitvami, pomembno pa se izrazijo tudi v kombinaciji z znanjem, ki ga ima posameznik. V praksi razlikujemo: intelektualne sposobnosti kot so inteligentnost (abstraktna, socialna in tehnična) in druge specifične sposobnosti (besedne, verbalne, numerične, spominske, perceptivne), motorične sposobnosti (fizična gibljivost posameznih delov telesa), senzorične sposobnosti (vid, sluh, vonj, tip, ravnotežje) in mehanske sposobnosti (razumevanje mehanskih odnosov, razumevanje tehniških oblik…..). Med različnimi sposobnostmi so posebno pomembne umske (intelektualne, mentalne) sposobnosti. Psihologi so najbolj proučili splošno umsko sposobnost in inteligentnost. To lahko opredelimo kot zmožnost učinkovitega mišljenja, učenja in reševanja problemov (Musek in Pečjak, 2001, 209). Inteligentnost se kaže kot uspešnost in iznajdljivost v novih situacijah, kjer z naučenim znanjem ne moremo najti rešitev. Nekateri psihologi menijo, da je potrebno pojem inteligentnosti obravnavati zelo široko ter upoštevati različne kulture in okolja. Ameriški psiholog Gardner opredeljuje osem tipov inteligentnosti (ibid., 211):

jezikovna inteligentnost (branje, pisanje), logično-matematična inteligentnost (štetje, računanje, reševanje logičnih problemov), prostorska inteligentnost (orientacija v prostoru), glasbena inteligentnost (smisel za ritem, melodijo, petje, posluh), telesno-kinestetska inteligentnost (gibalne sposobnosti, preciznost gibov), interpersonalna inteligentnost (razumevanje drugih, uspešnost v medosebnih odnosih), intrapersonalna inteligentnost (razumevanje in poznavanje samega sebe) in naravna inteligentnost (razumevanje in obvladovanje narave in dogajanja v naravi).

Intelektualne sposobnosti posameznika merimo s količnikom inteligentnosti (IQ). Pri ugotavljanju sposobnosti posameznika se v organizacijah poleg splošne inteligentnosti, potrebnih strokovnih in funkcionalnih znanj opredeljujejo še sposobnosti kot so komunikativnost, iznajdljivost, splošna razgledanost, vljudnost, sposobnost vodenja in tudi druge za organizacije pomembne sposobnosti. Znanje je rezultat človekovega učenja in predstavlja zmožnosti reševanja znanih problemov, to je tistih, ki jih je že videl in rešil (Lipičnik, 1998, 27). S sposobnostjo lahko človek znanje tudi kombinira, kar mu pomaga rešiti probleme s še neznanimi rešitvami. Pridobivanje novih znanj je povezano z učenjem. Za organizacije so pomembni načini učenja s pomočjo katerih pridobivamo nove oblike vedenja in odzivanja. Ti so: pogojni refleks, ki nastane takrat, ko pogojnemu dražljaju sledi brezpogojni dražljaj. Oba dražljaja

37

morata delovati skupaj. S pogojevanjem se učimo tudi ljudje in s tem se spreminja tudi naše vedenje. Poskusi in zmote: ljudje v življenju in pri delu izbiramo različna vedenja in z nekaterimi od njih dosežemo želene učinke, z drugimi pa ne. Vedenja s katerimi dosežemo želeni učinek se okrepijo, druga pa opustijo. Posnemanje je način vedenja, kjer z opazovanjem drugih posnemamo in ponavljamo njihovo vedenje in delovanje. Pri tem potrebujemo model, ki je oseba iz našega okolja, oseba iz filma ali romana. Vedenja se moramo naučiti, uporabljati pa ga začnemo, če z njim soglašamo in smo za to tudi motivirani. Besedno učenje je vzpostavljanje besednih asociacij ali zvez med besedami oziroma njihovimi pomeni. Miselno razgrajevanje in sestavljanje predstavlja najbolj zahteven način učenja z razumevanjem bistvenih zvez in logičnim povezovanjem v novo strukturo. Za posameznika in organizacijo je pomembno, da se posamezni načini učenja med seboj dopolnjujejo, zato jih je tako tudi potrebno uporabljati. Pri ugotavljanju znanja zaposlenih v organizacijah običajno uporabljamo kriterij strokovne in funkcionalne usposobljenosti. Spretnosti so zmožnosti, ki se nanašajo na človekova motorična znanja in sposobnosti. Omogočajo mu hitro in učinkovito motorično odzivanje na vplive okolja. Ločimo naslednje skupine motoričnih sposobnosti (Musek, 1977, povz. po Vrčku e tal. 2004, 38):

ročna spretnost, spretnost prstov, viziranje, hitro motorično reagiranje, soročnost.

2.4.4 Motiviranje zaposlenih Motivacija je strategija managementa, s katero se managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje naloge boljše in z večjo prizadevnostjo. Drugi koncept motivacije pa izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika in opredeljuje naslednje:

Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robbins, 1992).

Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landy, Becker, 1987).

Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldman, 1996),

Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju (Možina, 1994).

Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans, 1995).

Motivacija pomeni doseči želeni cilj, motiv vodi do cilja.

38

2.4.4.1 Vrste motivov Primarni motivi so tisti, ki vodijo k ciljem za preživetje. Med primarne motive uvrščamo: lakoto, žejo, spanje, počitek, itd… Sekundarni motivi so tisti, ki jih človek ne pridobi ob rojstvu, temveč se jih nauči v življenju. Med najpomembnejše sekundarne motive spadajo predvsem: moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status. Motivacija je temeljni psihološki proces, ki vključuje primarne in sekundarne motive. Da bi menedžerji čim bolje razumeli vedenje zaposlenih v organizaciji, morajo prepoznavati te motive in jim posvetiti vso pozornost. Poznavanje posameznih motivov je potrebno tudi, če želimo preučiti različne pristope k motivaciji. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročijo vedenje. Tiste, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki so bolj osredotočene na to »kako« motivirati vedenje, pa označujemo kot procesne teorije (Tosi in drugi, 1994). V zadnjih letih se v podjetjih čedalje bolj uveljavlja tak način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in izboljšuje učinkovitost podjetja. Gre za organizacijo, ki temelji na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Neprestano je potrebno vzpodbujati sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Gre za zadovoljstvo pri delu, vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela, obogatitev dela, samo-upravljalni delovni timi, pospeševanje kreativnosti in zbiranje »zlatih« idej ter nagrajevanje in posebne oblike pozornosti do zaposlenih. Zadovoljstvo pri delu. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Poznamo tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu: vrednost, pomembnost in zaznavanje. Zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti, ki jo lahko določimo kot tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči (prvi vidik). Zaposleni v podjetju imajo različno mišljenje o pomenu posameznih vrednosti. To pa zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu (drugi vidik). Kot tretji vidik zadovoljstva pri delu je zaznavanje. S tem mislimo na to, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko proučujemo na dva načina. Po prvem načinu ugotavljamo njegovo celovito zadovoljstvo pri delu, ki se nanaša na to, kako je ta zadovoljen s svojim delom kot celoto. Pri drugem pa nas zanima posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela, na primer s plačo ali nadzorom. Sistematični, stalni program preučevanja zadovoljstva zaposlenih pri delu je pomemben del strategije človeških virov, saj omogoča ocenjevati razvoj v časovnem smislu, zagotavlja sredstva za ocenjevanje vpliva sprememb v politiki ali pri kadrih na vedenje zaposlenih. Vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela. Za dobro počutje zaposlenega v delovnem okolju je potrebno tudi, da so vsak dan nagrajene vsaj nekatere izmed njegovih opravljenih nalog. Da bi se zaposlenih dobro počutili v delovnem okolju, je pri oblikovanju dela treba upoštevati med drugim tudi elemente, kot so raznolikost nalog, možnost ustnega

39

komuniciranja z ljudmi, možnost gibanja zunaj ožjega delovnega prostora. Samo usmeritve v povečano produktivnost niso pozitivne. Obogatitev dela. Uspešnost zaposlenih je precej odvisna od tega, kako občutijo pomembnost svojega dela. Delo štejejo kot resnično pomembno, kadar: vključuje uporabo njihovih različnih spretnosti in sposobnosti, zahteva zaokrožitev celote in hkrati posameznih razpoznavnih opravil, očitno vpliva na življenje ali delo drugih ljudi in omogoča samostojnost pri opravljanju nalog, hkrati pa zagotavlja povratne informacije. Med posledice omenjenih učinkov lahko uvrstimo predvsem:

Velika motiviranost za delo. Velika kakovost izvedbe dela. Veliko zadovoljstvo z delom. Manj odsotnosti z dela.

Samo-upravljalni delovni timi. Z omenjenimi timi se odgovornost zaposlenih posameznikov še poveča. Tim lahko vodi oseba iz managerske strukture ali član tima, ki ga drugi člani izberejo za vodjo. Vodja tima je običajno bolj izkušena in strokovno zelo usposobljena oseba. Njihove naloge so povezane z določitvijo problemov in iskanjem rešitev, z zagotavljanjem podpore in izobraževanjem članov tima ter z vzdrževanjem visoke stopnje kakovosti proizvodnje oziroma storitev. Timski način dela ima torej številne prednosti. Med njimi je treba omeniti predvsem: motivacijo, skupno kohezijo, sinergijo, boljšo organizacijo, skupno kreativnost in zadovoljstvo. Kreativnost in zbiranje »zlatih« idej. Vsaka nova ideja ne povzroči nastanka inovacije, pojav inovacije pa ni mogoč brez kreativnosti. Za organizacijo, ki spodbuja sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja, je značilna usmerjenost h kreativnosti in k sposobnostim vsakega posameznika v podjetju. Podjetja uporabljajo različne individualne ali pa skupinske metode. Med individualne metode sodijo:

svobodne asociacije, iskanje in izbira metafor, seznam vprašanj, smešna vprašanja, imitacija.

Med skupinske metode pa sodijo: možganska nevihta, obrnjena možganska nevihta, zapisovanje misli metoda najizvirnejše zamisli, metoda Delfi.

Nagrajevanje in pozornost do zaposlenih. Z ustreznimi nagrajevalnimi strategijami lahko v podjetju dosežemo večjo produktivnost in učinkovitost, pa tudi motiviramo zaposlene za izboljšanje njihovih spretnosti in sposobnosti. Notranje nagrade pogosto izhajajo iz dela samega in so:

raznolikost dela, večja odgovornost in samostojnost, dojemanje sebe kot pomembnega člana tima, udeležba pri določanju ciljev,

40

povratni tok informacij, priložnost za učenje in razvoj.

Zunanje nagrade je lažje prepoznati in nadzorovati. Ena izmed takih nagrad je plača, ki se uporablja kot pomemben motivacijski dejavnik. Poleg plače je mogoče uporabiti še druge nagrade, ki so znamenje pozornosti do posameznikovih osebnih dosežkov. Ker so se te nagrade izkazale kot izreden motivacijski dejavnik, omenim še nekatere: slovesnosti s podeljevanjem nagrad, dopusti, večerje, denarne nagrade, itd.. Vse pogosteje se v podjetjih uveljavlja oziroma uvaja strategija nagrad, ki temelji na spretnostih zaposlenih. V teh podjetjih so zaposleni nagrajeni za njihove spretnosti in ne za delo, ki ga opravljajo. Konkurenčna prednost organizacij je v veliki meri odvisna od njene sposobnosti za sodobno organiziranje in vodenje zaposlenih. V sodobnih organizacijah se zato uveljavlja način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih in njihovih delovnih mestih in omogoča ustvarjati razmere za kreativno in inovativno delo zaposlenih. Gre za vzpostavljanje organizacije, ki temelji na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev organizacije, kar izboljšuje učinkovitost in uspešnost organizacij. Svojo organizacijsko pozornost usmerjajo na tiste vidike, ki pomembno vplivajo na višjo motivacijo zaposlenih za lastno delo. Ti vidiki so: vloga vodje v procesu motiviranja, zadovoljstvo pri delu, vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela, obogatitev dela, samo-upravljalni delovni timi, kreativnost in inovativnost zaposlenih. 2.4.4.2 Vloga vodje v procesu motiviranja Vodenje prestavlja sposobnost vplivanja, motiviranja in usmerjanja ljudi, da opravijo naloge čim bolje in dosežejo želene cilje. Motiviranje drugih je tako najpomembnejša vloga vodenja. Vodje se morajo zavedat, da so organizacija ljudje, zato morajo dati človeku najpomembnejše mesto v organizaciji in zunaj nje. Ljudi pa ne moremo motivirati za določeno delovanje z našimi, temveč le z njihovimi osebnimi razlogi. Da bi delali čim bolje, morajo najti motive, razloge in cilje sami. (Erjavšek, povz. po Vrčko et. Al 2004, 154) pravi: »Najboljša motivacija je, da sodelavcem omogočimo razvoj ter da jim pomagamo, da dobijo tisto, kar si sami želijo in ne le tistega, kar koristi nam«. Vloga vodenja se tako spreminja in uspeh vodje je vse bolj odvisen od tega, ali zna prepoznati interese zaposlenih, jih motivirati, opremiti s potrebnimi znanji, ustvariti tekmovalno delovno okolje, itd… Vodja mora ustvariti zadovoljivo stopnjo motivacije in medsebojnega sodelovanja zaposlenih ter poznati in znati uporabljati naslednje motivacijske tehnike:

ambicije: voditi v smeri določene vizije, ki je bolj vabljiva kot preteklost in sedanjost; navdušenje: prenašati želje po dosežku in navdušenje na sodelavce; kontinuiran razvoj: formalizirati znanje in ga neprestano prenašati na sodelavce; samoocenjevanje: določiti merila in jih uporabljati kot neprestane povratne informacije

o delovanju posameznika; vrednotenje, priznavanje: izvajati pozitiven menedžment s priznavanjem dosežkov; moraliziranje: formalizirati pravila delovanja in vedenja; sankcije: takoj sankcionirati tiste, ki delujejo izven dogovorjenih okvirjev.

41

2.5 Vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela Pri delu zaposleni poleg temeljnih potreb zadovoljujejo tudi številne druge, za posameznika zelo pomembne potrebe. V organizacijah je tako za dobro počutje in pozitivno motivacijo zaposlenih pri oblikovanju dela potrebno upoštevati tiste vidike, ki zadovoljujejo posebne potrebe zaposlenih. Med temi potrebami so posebej pomembne (Treven, 1998, 135):

obravnavanje vsakega posameznika kot individua, dobra komunikacija in gibljivost pri delu, raznolikost nalog, zasebnost pri opravljanju določenih del.

Delovno okolje zaposlenih se v sodobnih organizacijah zelo spreminja. Delo postaja vse bolj tehnološko zahtevno, uvaja se informatizacija in zahteva se vedno višja produktivnost zaposlenih. Da bi se zaposleni dobro počutili v vsakem delovnem okolju, je pri oblikovanju dela potrebno te potrebe upoštevati. Zaposleni naj zato sodelujejo pri odločitvah, ki se nanašajo na oblikovanje njihovega dela ali na oblikovanje novih vrst dela, saj bodo tako z večjim veseljem in odgovornostjo opravljali svoje delo.

42

3 MEDNARODNI STANDARDI KAKOVOSTI Celovito obvladovanje kakovosti pomeni kakovost poslovnega učinka, zadovoljstvo strank (kupcev) ter zadovoljstvo zaposlenih, pri podjetjih pa tudi dobiček podjetja. Višja stopnja kakovosti se odraža v večjem zadovoljstvu strank in obenem omogoča dosegati višjo stopnjo kakovosti storitev, pogosto pa tudi nižje stroške. Uvajanje različnih programov za izboljšanje kakovosti se tako običajno odraža v večji uspešnosti poslovanja. Ta pristop zajema splet aktivnosti, katerih namen je nenehno izboljševanje vseh poslovnih aktivnosti za popolno zadovoljitev zahtev in potreb odjemalcev. V povezavi s stroški kakovosti se vse bolj uveljavlja nov način razmišljanja. Na kakovost in stroške ne gledamo več kot na alternativne koristi. Vedno več avtorjev zagovarja trditev, da se z boljšo kontrolo kakovosti ter z izboljševanjem kakovosti nasploh, zmanjšujejo tudi stroški poslovanja, vsaj na daljši rok. Od mednarodnih standardov kakovosti so najbolj znani standardi ISO 9000, ki postavljajo enotne smernice podjetjem po vsem svetu in določajo, kaj naj proizvodne in storitvene organizacije naredijo, da bi se njihovi proizvodi ali storitve prilagajali visokim zahtevam po kakovosti. Sam proces sprejemanja teh standardov je relativno dolgotrajen in drag, vendar udeleženci s strogo analizo proizvodnih in storitveni procesov veliko dobijo (Vlado, Dimovski, 2005, 288). Pri vseh sodobnih pristopih v obvladovanju stroškov gre za poskuse iskanja novih rešitev za povečanje uspešnosti poslovanja v sodobnem poslovnem okolju, ki od podjetij zahteva doseganje poslovne odličnosti, v razmerah zaostrene konkurence na zahtevnih svetovnih trgih (Darja, Šink, 2001, 124). Pri uvajanju sistemov kakovosti se uporabljajo nekateri modeli iz gospodarstva, eden od modelov pa je posebej prirejen za upravo. V nadaljevanju bom predstavila tri modele obvladovanja kakovosti.

3.1 ISO standard 9001:2000 Značilnosti standarda ISO 9001 so naslednje (Slovenski standard SIST ISO 9001, 2000):

po eni strani je standard tako splošen, da je uporaben v praktično vsaki delavni sredini, po drugi strani pa so njegove zahteve zelo radikalne, saj terjajo jasna merila (cilje, kazalnike), ki opredeljujejo uspešnost in učinkovitost podjetij, ki poslujejo skladno z zahtevami ISO 9001:2000. Uporabljeni sistem kakovosti po ISO 9001 sedaj že sam po sebi zagotavlja primerne poslovne izide. To velja pod pogojem, da so zahteve standarda uresničene, t.j. da so procesi v sistemu organizacije uspešni in učinkoviti, da je izpolnjena zahteva po nenehnem izboljševanju, da je uresničena osredotočenost na uporabnike/odjemalce in druge zahteve, ki jih kot svojo politiko, strategijo in taktiko sprejema in uravnava ravnateljstvo;

da zahteve v noveli standarda niso zgolj teoretična izhodišča, dokazuje dejstvo, da je v standardu zbrana najboljša svetovna praksa pri ravnanju poslovnih sistemov in ožjih sistemov kakovosti, izražena v preverjenih metodah in postopkih. Naj naštejem samo nekatere: ciljno ravnanje/ravnanje po hierarhiji ciljev, uravnoteženi kazalniki poslovanja, prenova/reinženiring procesov, upravljanje s kadrovskim potencialom, ravnanje zadovoljstva kupcev.

43

Standard ISO 9001:2000 uvaja osem načel za obvladovanja kakovosti in definira obvladovanja kakovosti kot sistem koordiniranih aktivnosti, usmerjanja in obvladovanja v poslovanju podjetja za doseganja kakovosti na podlagi teh načel (Novak, 2001, str. 12-13):

Osredotočenost na odjemalce. Podjetje je odvisno od svojih odjemalcev in naj zato razume trenutne in bodoče potrebe odjemalcev, izpolnjuje zahteve odjemalcev in si prizadeva preseči pričakovanja odjemalcev;

Ravnateljevanje. Ravnanje ni administrativna dejavnost; ravnatelji vzpostavijo enotnost namena in usmeritve podjetja. Ustvarijo in vzdržujejo naj notranje okolje, v katerem se lahko zaposleni popolnoma vključijo v doseganje ciljev podjetja;

Vključenost zaposlenih. Zaposleni na vseh ravneh so jedro podjetja in njihova polna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti uporabijo v korist podjetja;

Procesni pristop. Zaželeni rezultat se doseže uspešneje, če se aktivnosti in z njimi povezani viri ravnajo kot proces;

Sistemski pristop. Identificiranje, razumevanje in ravnanje medsebojno povezanih procesov kot sistema prispeva k učinkovitosti in uspešnosti podjetja pri doseganju njenih ciljev;

Nenehno izboljševanje. Nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja podjetja naj bo stalni cilj;

Odločanje na podlagi dejstev. Učinkovite rešitve temeljijo na analizi podatkov in informacij;

Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji. Podjetje in njegovi dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos povečuje sposobnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti.

Osredotočenost na odjemalce. Procesni pristop in nenehno izboljševanje so načela, ki v največji meri prispevajo k izboljšavam standarda. Uporaba procesnega pristopa je posledica zavestne osredotočenosti na porabnike in njihovo zadovoljstvo.

Vsako delo je proces in vsaka storitev je rezultat tega procesa. Proces je množica povezanih in strukturiranih aktivnosti, ki so povezane v verigo dogodkov in ustvarijo določeno storitev ali izdelek za določenega kupca ali kupce. Iz tega sledi, da je najbolj učinkovit način za izboljšanje kakovosti storitve izboljšati proces, ki se uporablja za izvajanje določene storitve (Marolt, 2001, str. 41). Prav uvedba standarda ISO v nekatere upravne enote je pripomogla k temu, da so upravne enote poskusile opredeliti procese. ISO standard v vseh svojih točkah spodbuja organizacijo k procesnemu pristopu pri delu in poudarja potrebo, da se procesi določijo, vzdržujejo in nenehno izboljšujejo (Nemec, 2004). Procesni pristop se osredotoči na kupca, in sicer s pomočjo horizontalnih povezav med aktivnostmi. Pristop predstavlja eno ključnih globalnih sprememb, ki ji bo treba posvetiti veliko pozornosti, energije in časa, saj procesni pristop predstavlja velik izziv za organizacije. Vpeljava procesnega pristopa pomeni za organizacijo velike spremembe. V državni upravi je bilo že kar nekaj poskusov opredelitve procesov, a so bili ti vedno prilagojeni hierarhični organizacijski strukturi, ki ni ravno primerna za procesni pristop. Zavedati se je potrebno, da v državni upravi hierarhija ne bo nikoli popolnoma izginila. Osnovna ideja nekaterih avtorjev je vzpostavitev zdrave hierarhije državne uprave z zelo propustnimi mejami in zmanjšanimi kontrolami (Nemec, 2004). Prednost procesnega pristopa je v tem, da omogoča nenehni nadzor nad povezavami med posameznimi procesi znotraj sistema procesov, kot tudi nad njihovimi kombinacijami in

44

medsebojnimi vplivi. Pri uporabi znotraj sistema vodenja kakovosti tak pristop poudari pomen (Standard ISO, 2000, 5):

razumevanja in izpolnjevanja zahtev, potrebe po obravnavanju procesov z vidika dodane vrednosti, pridobivanje rezultatov delovanja in učinkovitosti procesov, nenehnega izboljševanja procesov na osnovi objektivnih merjenj.

Pri vseh procesih se lahko uporabi metodologija, poznana kot PDCA krog oziroma Deminngov krog (Novak, 2001, 28):

Planiraj: Vzpostavi cilje in procese, potrebne za doseganje rezultatov, v skladu z zahtevami odjemalcev in načeli organizacije.

Izvedi: Izvajaj procese. Preveri: Nadzoruj in meri procese in proizvod glede načel, ciljev in zahtev za proizvod

ter poročaj o rezultatih. Ukrepaj: Ukrepaj tako, da se delovanje procesa nenehno izboljšuje.

SLIKA 5: PDCA KROG

Vir: Novak, 2001, 28

Zahteve standardov ISO 9000 so visoke, vendar so dosegljive, saj je certifikat dosegljiv vsem podjetjem, ki dosegajo predpisan prag kakovosti. Standard ne predpisuje, na kakšen način mora podjetje doseči predpisano kakovost, temveč samo kaj mora doseči, tako da dovoljuje podjetjem, da se sama odločijo, kako bodo izpolnila zahteve standarda. Programi obvladovanja kakovosti se torej od podjetja do podjetja razlikujejo. Certifikat prinaša organizaciji notranje in zunanje koristi, saj izboljša organizacijo poslovanja in znižuje stroške poslovanja. V postopku certificiranja sta pomembni predvsem dve stvari, in sicer pregled poslovnika kakovosti in redne kontrolne presoje. Kontrolne presoje ugotavljajo skladnost sistema kakovosti s standardom ISO oziroma odstopanja od potrjenega sistema kakovosti. Po pridobitvi certifikata akcije za zagotavljanje kakovosti niso končane, saj mora podjetje kupcem vedno znova dokazovati, da je dogovorjena kakovost tudi dosežena. 3.1.1 Uvajanje standarda ISO Organizacija, ki želi pridobiti ISO standard, mora upoštevati vse zahteve določenega standarda. Ko organizacija svoje poslovanje prilagodi zahtevam standarda, se lahko začne

45

postopek certificiranja. Neodvisna organizacija nato izvede presojo ustreznosti in podjetju podeli certifikat o skladnosti. Na podlagi pridobljenega certifikata o skladnosti organizacija izkazuje skladnost poslovanja z zahtevami standarda. Uvajanje ISO standarda zahteva določeno časovno obdobje, ki lahko traja od pol leta do dveh let. Standard kakovosti ISO prinaša organizaciji mnoge koristi. Vendar je kljub vsemu samo dokument, ki dokazuje, da poslovanje organizacije poteka po določenih postopkih, ni pa tudi zagotovilo za uspešno poslovanje. Pridobitev certifikata o skladnosti pa še ne pomeni, da lahko organizacija preneha s svojim trudom za doseganje zahtev standarda. Postopek presoje oziroma certificiranja se na določeno časovno obdobje ponavlja in če organizacija ne dosega več postavljenih standardov in zahtev, se ji lahko certifikat o skladnosti odvzame. Tako se doseže, da se standardi uporabljajo tudi v praksi. Standard ISO 9001:2000 spodbuja organizacije, da z učinkovito uporabo in nenehnim izboljševanjem sistema vodenja kakovosti povečujejo zadovoljstvo svojih odjemalcev. Je tudi edini standard družine ISO 9000:2000, po katerem je možno certificiranje. ISO 9004:2000 nam daje samo smernice za izboljševanje sistema vodenja kakovosti. V Upravni enoti Novo mesto je bil pri uvajanju ISO standarda 9001:2000 uporabljen projektni pristop, pri čemer je imel kolegij za kakovost oziroma vsak njen član jasno opredeljene naloge, pristojnosti oziroma obveznosti. Načelnik upravne enote je imenoval projektno skupino, katero so sestavljali načelnik, vodje vseh oddelkov in službe, skrbnik za kakovost ter občasno tudi zunanji svetovalec. Temeljna izhodišča za oblikovanje projekta so (Bukovec, 2003, 101):

Evropska vizija kakovosti podaja trende kakovosti v javnem sektorju; Vlada RS je s Politiko kakovosti državne uprave podala potrebne in zadostne usmeritve

za učinkovito izboljševanje sistem kakovosti v upravni enoti; Odbor za kakovost pri Ministrstvu za notranje zadeve je animator usklajenega razvoja

sistemskih pristopov za izboljšanje kakovosti upravne enote in medsebojnega primerjanja;

Vodstvo upravne enote je svojo namero po nadgradnji sistema vodenja z zahtevami standarda ISO 9001 prevzelo kot svojo obveznost in jo zapisalo med cilje upravne enote;

Obstoječi sistem dokumentiranja sistema vodenja upravne enote predstavlja zelo dobro osnovo za njegovo nadgradnjo;

Upravna enota izvedbo svojih procesov učinkovito podpira s sodobnim informacijskim sistemom;

Upravne enote gojijo organizacijsko kulturo, ki omogoča izboljševanje strokovnosti in zavesti svojih zaposlenih, kar predstavlja dober temelj za ustvarjalno vključevanje ključnega osebja v izboljševanje obstoječega dela.

Dogovorjena izhodišča, ki so odločilno vplivala na oblikovanje modela so naslednja (Bukovec, 2003, 101):

Pojem kakovosti smo enačili s pojmom nenehnega izboljševanja. Kakovosti smo tako prepoznali kot temeljno vrednoto (kakovost je kot vrednota tudi opredeljena v Kodeksu ravnanja javnih uslužbencev);

Že vzpostavljenemu sistemu vodenja v UE nismo imeli ambicije postavljati vzporednega »sistema vodenja kakovosti« (kot je naziv standarda ISO 9001), temveč izboljšati kakovost obstoječega sistema vodenja. Naslov in vsebino standarda smo interpretirali kot kakovost sistema vodenja;

46

Sledili smo nameri po čim manjšem obsegu pisnih formalizacij in postopkov, izhajajoč iz usmeritve standarda ISO 9001, ki razlaga, da se obseg dokumentiranja sistema kakovosti prilagodi velikosti in vrsti organizacije, kompleksnosti procesov in kompetentnosti osebja. Dodaten argument k temu je bila tudi široka normativna urejenost upravnega dela;

Oblikovati smo hoteli model, ki bo temeljil na zahtevah standarda ISO 9001, istočasno pa naj bi s svojimi široko zastavljeni temeljnimi gradniki celovite kakovosti omogočil nadgradnjo z ostalimi modeli in standardi (PRSPO, CAF, OHSAS 18001, SA 8000, BSC);

Politiko kakovosti nismo opredelili kot delno politiko, ki podpira poslovno politiko v aspektu kakovosti, temveč smo politiko vodenja upravne enote imenovali politika kakovosti, saj le ta temelji na kakovosti kot ključni vrednoti. Upravne enote so politiko kakovosti prevzele kot celovito politiko vodenja;

Tako kot za politiko tudi za iz njenih smernic izpeljane cilje velja, da poslovni cilji sovpadajo s cilji kakovosti;

Svetovalni pristop je temeljil na pristopu od zgoraj navzdol, kjer je bil pričakovan in tudi dosežen konstruktiven in ustvarjalen prenos znanja iz nivoja projektne skupine na ostale sodelavce;

Ker je voditeljstvo temelj sodobnega pristopa, je svoje zadolžitve vedno najprej opravil načelnik, ki je s svojim zgledom, usmeritvami in pristopom odločilno vplival na izvajanje projekta;

Izboru in osebni rasti skrbnika je bila podana posebna pozornost, saj je bil pristop oblikovan tako, da se je proti koncu projekta svetovalec umikal iz sistema, istočasno pa je skrbnik prevzemal vlogo notranjega svetovalca.

Vse aktivnosti na področju vodenja kakovosti kažejo, da je sistem vodstvu upravne enote in zaposlenim resnično postal orodje vodenja, ki se učinkovito in uspešno uporablja za doseganje njenih visoko postavljenih ciljev. 3.2 Model CAF (common assessment framework) Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF−Common Assessment Framework) je evropski model kakovosti, razvit v zadnjih desetih letih. Kot ukrep sodi med dejavnosti razvoja oziroma reforme slovenske uprave na področju kakovosti, zlasti z vidika ugotavljanja učinkovitosti in uspešnosti upravnih organizacij. V javni upravi je merjenje rezultatov namreč oteženo zaradi narave dejavnosti (storitvena), dolgoročnih ciljev, katerih ne/izpolnitev se bo pokazala v dolgoročnem obdobju, relativno neznanega razmerja med inputom in outputom ter težko merljivih rezultatov zaradi različnega dojemanja opredelitve rezultatov. Med metodami ugotavljanja uspešnosti in učinkovitosti v upravi so zato najbolj uspešni integralni modeli, ki vključujejo več meril uspešnosti, zlasti pa upoštevajo usmerjenost k procesom in strankam ter nefinančne rezultate (Kovač, 2002, 47). Konkretni model CAF je plod sodelovanja ministrov, pristojnih za javni sektor, v državah članicah Evropske unije. Generalni direktorji na tem področju so v letih 1998−2000 oblikovali prvo verzijo, oktobra 2002 pa na podlagi izkušenj pri uporabi prve različice še novo (drugo) verzijo modela CAF. Model CAF je orodje, ki naj bi pomagalo organizacijam javnega sektorja po vsej Evropi uporabljati tehnike upravljanja kakovosti v

47

javnem sektorju, kar je izkusilo v obdobju od leta 2000 že skoraj 500 različnih evropskih upravnih organizacij na nacionalnem, regionalnem in lokalnem nivoju. V Sloveniji se CAF uporablja od jeseni 2002. Model CAF ponujamo kot orodje za pomoč organizacijam javnega sektorja po vsej Evropi pri uporabi tehnik upravljanja kakovosti za izboljšanje uspešnosti delovanja. Model CAF je okvir, ki je enostaven za uporabo in primeren za samoocenjevanje organizacij v javnem sektorju. V času uvajanja standardov ISO je bilo veliko dilem o primernosti in smotrnosti njihove uporabe. Po določenem številu pozitivnih izkušenj in dobrih praks se bodo dvomi zmanjšali in pridobitev certifikata ISO ne bo več izjemen dogodek. Največ dilem je verjetno pri prvem koraku h kakovosti, ko se organizacije še odločajo za ISO ali CAF. Za dobro analizo stanja na področju kakovosti je vsekakor najprimernejši CAF, ki ima tudi močno izobraževalno vlogo. Ker je model prilagodljiv, omogoča lažji prehod na razmišljanje o kakovosti pri aktivnostih. CAF izhaja iz modela poslovne odličnosti, zato tudi predstavlja most med modeli. (Pretnar, 2003, 106) V primerjavi z modelom odličnosti EFQM CAF predstavlja začetno stopnjo poti k odličnosti, zato je samoocena po CAF tudi odlična odskočna deska za kandidaturo za pridobitev slovenske nagrade Priznanja RS za poslovno odličnost. Štirje glavni nameni modela CAF so (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 7):

Zajeti vse posebnosti različnih organizacij v javnem sektorju; Služiti kot orodje uslužbencem v javnem sektorju, ki želijo izboljšati uspešnost

delovanja svoje organizacije; Delovati kot »most« med različnimi modeli upravljanja kakovosti; Omogočati lažjo primerjavo z drugimi (angl. benchmarking) organizacijami v javnem

sektorju. CAF je mogoče uporabljati v vseh delih javnega sektorja, ki jih sestavljajo javne organizacije na nacionalni, regionalni ali lokalni ravni. Prav tako se lahko uporablja v najrazličnejših okoliščinah, npr. kot del sistematičnega programa prenove ali kot osnova za postavljanje ciljev pri prizadevanjih za izboljšanje javnih storitvenih organizacij. V nekaterih primerih, zlasti pri zelo velikih organizacijah, je samoocenjevanje mogoče tudi samo v delu organizacije, npr. v izbranem sektorju ali oddelku (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 7). Devet okvirčkov, ki so prikazani na sliki 6, v sestavi modela nakazujejo glavne vidike, ki jih je treba obravnavati pri analizi vsake organizacije. Vsak od teh okvirčkov vsebuje seznam meril. Merila nakazujejo glavna področja, ki jih pri ocenjevanju organizacije obravnavamo. Ta merila, katerih skladnost z modelom poslovne odličnosti ni naključna, saj omogoča lažji prehod v primeru višje stopnje kakovosti, so razdelana v 27 podmeril (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 8).

48

SLIKA 6: STRUKTURA MODELA CAF

M O D E L C AF

vo d ite ljs tvo

ključn i rezu ltati

u sp ešn o sti d elo van ja

u p ravljan je p ro ceso v

in o b vlad o van je

sp rem em b

ravn an je z ljud m i p ri d elu

stra teg ija in n ačrto van je

p artn erstva in viri

rezu lta ti-d ru žb a

rezu ltati –o d jem alc i/d ržavljan i

rezu ltati –zap o slen i

D E JA V N IK I R E Z U L T AT I

IN O V IR AN JE IN UČE N JE

Vir: Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 8 Merila od 1 do 5 se ukvarjajo z lastnostmi organizacije, ki sodijo pod dejavnike; z njimi ugotavljamo, kako organizacija deluje. Ta merila so (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 10-28): 1. merilo: Voditeljstvo Kako vodje in menedžerji razvijajo in omogočajo doseganje poslanstva in vizije organizacije javnega sektorja, razvijajo vrednote, potrebne za dolgoročni uspeh, ter jih z ustreznimi ukrepi in ravnanjem oziroma vedenjem izvajajo, in kako se osebno zavzemajo za to, da bi zagotovili razvoj in uvajanje sistema upravljanja organizacije. 2. merilo: Strategija in načrtovanje Kako organizacija z jasno strategijo, osredotočeno na udeležene strani in podprto z ustrezno politiko, načrti, cilji, ciljnimi vrednostmi in procesi uresničuje svoje poslanstvo in vizijo. 3. merilo: Ravnanje z ljudmi pri delu Kako organizacija upravlja, razvija in sprošča znanje in polni potencial svojih zaposlenih na ravni posameznika, skupine in celotne organizacije; kako te aktivnosti načrtuje v podporo svoji politiki in strategiji ter za učinkovito delovanje zaposlenih. 4. merilo: Partnerstva in viri Kako organizacija načrtuje in upravlja svoja partnerstva in notranje vire v podporo svoji politiki in strategiji ter uspešnemu izvajanju svojih procesov. 5. merilo: Upravljanje procesov in obvladovanje sprememb Kako organizacija upravlja, izboljšuje in razvija svoje procese, da bi lahko inovirala in podpirala svojo politiko in strategijo ter popolnoma zadovoljevala svoje odjemalce in druge udeležene strani in jim povečevala vrednost.

49

Od 6. merila dalje se pozornost ocenjevanja preusmeri od dejavnikov (lastnosti organizacije, ki opredeljujejo njeno delovanje) na rezultate (rezultate ali izhode (angl. outputs)), ki jih organizacija dosega. Ta pa so (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 28-41): 6. Merilo: Rezultati za odjemalce/državljane Kakšne rezultate organizacija dosega na področju zadovoljstva njenih notranjih in zunanjih odjemalcev. 7. merilo: Rezultati za zaposlene Rezultati, ki jih organizacija dosega na področju zadovoljstva zaposlenih. 8. merilo: Rezultati za družbo Kaj dosega organizacija pri zadovoljevanju potreb in pričakovanj lokalne, nacionalne oziroma širše mednarodne skupnosti (kjer je to primerno). To vključuje dojemanje odnosa organizacije do kakovosti življenja, okolja in ohranjanja globalnih virov ter interna merila uspešnosti organizacije. Vključeni so tudi njeni odnosi z upravnimi organi in drugimi državnimi organi, ki vplivajo in urejajo njeno poslovanje. 9. merilo: Ključni rezultati uspešnosti delovanja Kaj dosega organizacija na področju svojih pooblastil in opredeljenih ciljev ter na področju zadovoljevanja potreb in pričakovanj vseh, ki imajo finančne ali drugačne interese v organizaciji. Model CAF je v primerjavi s popolnoma razvitim modelom celovitega upravljanja kakovosti (TQM) »enostaven« model, ki je primeren zlasti za pridobitev prvega vtisa o delovanju organizacije. Pričakuje se, da bo organizacija, ki namerava napredovati, izbrala enega od podrobnejših modelov (kot npr. modela Speyer ali EFQM). Prednost modela CAF je v tem, da je z omenjenima modeloma združljiv in je tako lahko prvi korak za organizacijo, ki želi biti poslovno odlična. Model CAF je dosegljiv v javnih medijih in je brezplačen. Organizacije lahko model uporabljajo po svoji volji. Z modelom CAF organizacija pridobi močno orodje za začetek procesa stalnega izboljševanja in nudi organizaciji, da se več nauči o sebi. CAF omogoča/zagotavlja (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), 2002, 8):

ocenjevanje, ki temelji na dokazih, doseganje konsistentnosti usmeritve in soglasja glede tega, kaj je treba storiti za

izboljšanje organizacije, ocenjevanje po postavljenih merilih, ki so širše sprejeta v Evropi, da s periodičnim samoocenjevanjem merimo, kako smo sčasoma napredovali, povezavo med cilji in podpornimi strategijami ter procesi, osredotočenost dejavnosti izboljševanja na tista področja, kjer je najbolj potrebno, napredovanje in izmenjavo dobre prakse med različnimi področji organizacije ter z

drugimi organizacijami, ustvarjanje navdušenja med zaposlenimi z njihovim vključevanjem v proces

izboljševanja, priložnosti za prepoznavanje napredka in izjemnih dosežkov, vgrajevanje raznih pobud kakovosti v običajno poslovanje.

50

3.2.1 Uvajanje modela CAF Podrobni opis postopka samoocenjevanja je opisan v brošuri Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF), kar v nadaljevanju tudi opisujem. Za uporabo modela CAF so bistveni ključni koraki:

odločitev vodstva za uporabo modela o namenu in ciljih (samoocena kot kritični analitični input za strateške usmeritve) ter virih in časovnem okviru,

vključitev zaposlenih, oblikovanje ocenjevalne skupine, srečanje vodstva – skupine, samoocena (od individualne k soglasni), informiranje zaposlenih, posredovanje rezultatov v agregatno bazo za benchmarking in prenos dobrih praks, oblikovanje in implementacija akcijskega načrta, informiranje zaposlenih, ponovna samoocena po enem do dveh letih.

Uvajanje modela CAF je del širše strategije izboljševanja kakovosti v upravi oziroma širše modernizacije slovenske uprave. Nenazadnje ni odveč poudariti, da je celoten sistem uporabe CAF ali katerekoli druge sheme kakovosti orodje k stalnim izboljšavam. Tako je ob izpolnitvi CAF vprašalnikov ključna identifikacija slabosti v organizaciji, ki naj predstavljajo prioritetna področja za izboljšave v akcijskem načrtu vodstva organizacije, skladnim s siceršnjim vsebinskim programom dela. V celotnem procesu je prav tako nujno zagotoviti vključenost vseh zaposlenih (ustvarjanje in spreminjanje organizacijske kulture), morda celo ključnih zainteresiranih udeležencev organizacije. Gledano z vidika nacionalne konkurenčnosti Slovenije pa CAF omogoča predvsem širjenje posameznih dobrih praks na celotno slovensko upravo. Proces ocenjevanja organiziramo tako, da mora pred začetkom izvajanja projekta samoocenjevanja najvišje vodstvo o pripravah na izvajanje ocenjevanja razpravljati in se z njim strinjati. Obravnavati mora tudi namen ocenjevanja in ukrepe, ki naj bi sledili po zaključku ocenjevanja. Imenuje se projektni vodja, h kateremu sodijo razne odgovornosti, kot so zagotavljanje vseh potrebnih informacij in dokumentacije za samoocenjevalno skupino, zagotavljanje stikov in posredovanje informacij znotraj samoocenjevalne skupine, organiziranje sestankov, prostorov za sestanke, poročanje. Ponavadi se v priprave na samoocenjevanje vključi »ad hoc« skupina, ki v čim večji meri predstavlja organizacijo. Normalno je, da se vključijo člani iz različnih oddelkov oziroma ravni v organizaciji. Cilj je sestaviti skupino, ki bo čim manjša in čimbolj učinkovita, hkrati pa bo dajala čimbolj točno in natančno notranjo sliko celotne organizacije. Pri sestavljanju skupine je pomembno tudi to, da člane izbiramo na podlagi osebnih (npr. analitičnih in komunikativnih) in ne poklicnih veščin. Podrobno je potrebno ocenjevalcem predstaviti in posebej obrazložiti namen in naravo postopka samoocenjevanja (na podlagi ocenjevalnega seznama CAF, potrebe po opiranju ocene na dokaze) in jim zagotoviti, da nihče ne bo trpel zaradi odkritega izražanja mnenja. Na voljo jim mora biti seznam vseh ustreznih dokumentov in informacij, ki jih potrebujejo, da bodo lahko uspešno ocenili organizacijo. Za boljše razumevanje, kako model CAF deluje, lahko ocenjevalci skupaj ocenijo eno vprašanje iz meril dejavnikov in eno iz meril

51

rezultatov. Doseženo mora biti soglasje o tem, kako ovrednotiti dokaze in kakšne ocene dodeliti. Predsednik je lahko tudi projektni vodja, ki je v sodelovanju s projektnim vodjo odgovoren za pravilni potek vseh postopkov skupine. Predsednik mora biti med posameznimi ocenjevanji na voljo za odgovore na vprašanja članov samoocenjevalne skupine. Vsakega člana samoocenjevalne skupine se zaprosi, da za vsako podmerilo posebej poda svojo točno oceno organizacije. Ta ocena naj temelji na njegovem znanju in izkušnjah, ki izhajajo iz dela v organizaciji. Pomembno je, da posamezniki v skupini poleg dejanske ocene v podkrepitev svoje ocene zapišejo še ključne besede ter primere prednosti in pomanjkljivosti. Po posamičnih ocenjevanjih se mora skupina čimprej sestati in se uskladiti glede ocene za organizacijo po posameznih podmerilih. Včasih je za doseganje sporazuma potrebno "pogajanje" in dogovarjanje. Kot alternativa se lahko uporabi izračun statistične sredine posameznih ocen skupine. V procesu doseganja konsenza se lahko uporabi naslednja štiristopenjska metoda:

Podajanje obsega posameznih točkovanj za vsako podmerilo posebej ter izračunavanje statistične sredine posameznih ocen;

Prepoznavanje pomembnejših točk konsenza in razhajanja; Razpravljanje o ozadju večjih razhajanj; Poskus doseganja konsenza, po možnosti na podlagi drugega kroga ocenjevanja

izbranih meril. Predsednik igra ključno vlogo pri vodenju tega procesa in doseganju konsenza skupine. V vsakem primeru mora razprava temeljiti na konkretnih dokazih o prizadevanjih in doseženih rezultatih. V model CAF je vključen seznam ustreznih primerov, ki pomagajo pri prepoznavanju dokazov. Vseh možnih kazalnikov ni treba izpolnjevati; izpolnjevati je treba le tiste, ki so za organizacijo ustrezni. Skupina pa lahko tudi svobodno poišče dodatne primere, ki organizaciji ustrezajo. Najvišje vodstvo skrbno preuči zapis o samoocenjevanju, prepozna v njem glavne ugotovitve samoocenjevanja, področja, na katerih je ukrepanje najbolj potrebno, ter vrste ukrepov, ki so potrebni. Pri pripravi načrta se lahko vodstvo odloči za uporabo strukturiranega pristopa, ki ga sestavljata naslednji vprašanji:

Kje želimo biti v petih letih (postavljanje ciljev)? Katere ukrepe moramo sprejeti, da bomo te cilje dosegli (opredelitev

strategije/naloge)? Najvišje vodstvo si lahko pomaga tudi tako, da področja za izboljšave najprej razporedi po skupinah z enako tematiko, nato pa se odloči, katera ima relativno prednost. Čeprav je samoocenjevanje po modelu CAF šele začetek dolgoročne strategije izboljšanja, pa ocenjevanje neizogibno izpostavi nekaj področij, ki jih je mogoče hitro in z lahkoto rešiti. Delo na takih področjih bo pomagalo verjeti v program izboljšanja in bo takoj povrnilo vloženi čas in usposabljanje. Priporočljivo je v aktivnosti izboljševanja vključiti ljudi, ki so izvedli samoocenjevanje. Ko je akcijski načrt za izboljšanje izdelan in se začnejo uvajati spremembe, je zelo pomembno, da se prepričamo, ali imajo spremembe pozitiven učinek in ali ne vplivajo negativno na stvari, ki jih je organizacija od začetka dobro opravljala. Nekatere organizacije so redno samoocenjevanje vgradile v svoj proces poslovnega načrtovanja – njihova ocenjevanja so nameščena tako, da dajejo podatke za letno določanje ciljev in načrtovanje finančnih virov.

52

Ocenjevalni seznami CAF so enostavno, a močno orodje za ocenjevanje stalnega napredka po akcijskem načrtu izboljševanja. Namen izmenjave izkušenj in primerjava z drugimi (angl. benchmarking) je v tem, da na podlagi boljših rezultatov, ki jih dosegajo druge organizacije, najdemo boljše načine poslovanja. Za primerjavo z drugimi lahko uporabimo model CAF, pa tudi druga ustrezna orodja za analizo organizacije. Primerjava z drugimi je (angl. benchmarking) proces, s katerim organizacija poišče druge podobne organizacije, s katerimi lahko primerja svojo organizacijo in uspešnost delovanja. Ta tehnika je lahko močno in učinkovito orodje za razvoj organizacije, saj izkorišča dobro zasnovana, osnovna načela, kot so "ne ponovno odkrivati Amerike" in "učiti se od drugih". S pomočjo modela CAF lahko organizacija po končanem samoocenjevanju na spletni strani Evropskega inštituta za javno upravo (European Institute of Public Administration – EIPA) elektronsko izpolni ocenjevalni obrazec. Doseženi rezultati ostanejo anonimni, organizacija pa dobi povratne informacije o tem, kako so njeni rezultati primerljivi s povprečjem drugih organizacij, ki so v isti državi in na enakem področju delovanja uporabile model CAF. Rezultati samoocenjevanja so sestavni del evropske podatkovne baze CAF, ki vsebuje podatke o organizacijah, ki so uporabile model CAF, o njihovem področju delovanja, velikosti organizacij v smislu števila zaposlenih ter o kontaktnih osebah. Podatkovna baza lahko s posredovanjem ključnih podatkov pomaga organizacijam v javnem sektorju najti ustrezne partnerje za primerjavo. Ko skušamo poglobiti in povečati točnost ocenjevanja organizacije s pomočjo modela CAF, ne smemo pozabiti, da je bil model razvit kot relativno "enostavno", uvajalno orodje, ki bi javnim organizacijam pomagalo z majhnimi stroški preskusiti samoocenjevanje. Organizaciji, ki načrtuje poglobljeno uporabo načel celovitega upravljanja kakovosti (TQM), pa je priporočljivo, da uporabijo bolj razvite in podrobnejše modele (v Sloveniji Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost po evropskem modelu odličnosti EFQM, katerega skrbnik je Urad RS za meroslovje v okviru Ministrstva RS za šolstvo, znanost in šport). S pomočjo modela CAF kot analitičnega okvira se lahko uporabijo številni drugi postopki ocenjevanja, ki samoocenjevanju dodajajo elemente zunanjega preverjanja in certificiranja:

Zunanji ocenjevalci v ocenjevalni skupini. Eden od možnih pristopov za izboljšanje točnosti in zanesljivosti postopka ocenjevanja bi bil v dodajanju enega ali več zunanjih ocenjevalcev k ocenjevalni komisiji. To so lahko zunanji svetovalci, usposobljeni za ocenjevanje organizacij in uporabo tehnik vrednotenja, lahko pa so tudi uslužbenci drugih organizacij v javnem sektorju ali predstavniki udeleženih strani, ki jih organizacija povabi k sodelovanju v procesu ocenjevanja, da bi dodali element pogleda od zunaj in kritične presoje.

Vključevanje zunanjih udeleženih strani v ocenjevalno skupino. Organizacija se lahko odloči, da bo v ocenjevalno skupino vključila eno ali več udeleženih strani. Te lahko sodelujejo v celotnem procesu ocenjevanja ali samo v tistem delu ocenjevanja, ki se nanaša na njihovo interesno področje. Odvisno od situacije lahko k udeleženim stranem sodijo tudi nadzorni organi in/ali odjemalci/državljani.

Zunanje ocenjevanje. To ocenjevanje, ki se dogaja na podlagi popolnih rezultatov notranjega samoocenjevanja, bo bodisi potrdilo veljavnost in točnost samoocenjevanja, popravilo rezultate, če bo na

53

podlagi pregleda to upravičeno, ali zavrnilo samoocenjevanje za zunanjo uporabo (to je npr. neka vrsta certificiranja kakovosti).

Nagradne sheme. Organizacija, ki želi izkoristiti bolj intenzivno uporabo upravljanja kakovosti, lahko razmisli tudi o sodelovanju v kateri od nacionalnih ali mednarodnih nagradnih shem, ki jih organizacije javnega sektorja vse pogosteje uporabljajo. (V tem primeru bi CAF uporabili kot osnovo za nekatere od shem). Obstaja pa tudi možnost povezave s katero od organizacij, specializiranih za upravljanje kakovosti, kot sta npr. Evropski sklad za upravljanje kakovosti (European Foundation for Quality Management – EFQM) ali Nagrada za kakovost Speyer (the Speyer Quality Award), ki s svetovanjem pomagata razvijati poglobljeno uporabo upravljanja kakovosti, in/ali sodelovanja v njunih nagradnih shemah. 3.3 Model odličnosti EFQM Ključni dejavnik za uresničitev vedno novih izzivov so zadovoljni, motivirani in visoko usposobljeni zaposleni. Motivacija pri delu in osebno zadovoljstvo zaposlenega je odločilnega pomena za dobro opravljeno delo. Globalizacija, informatizacija ter sunkovit tehnološki razvoj zahtevajo visoko kakovost v vseh segmentih. Certificiranje po ISO ne pomeni konca poti k doseganju konkurenčnosti in odličnosti, ampak odskočno desko za doseganje novih, višjih ravni, t.j. ravni odličnosti. Total Quality Management - TQM, oziroma celovito upravljanje kakovosti je udejanjeno v modelu odličnosti in nagrade za kakovost, kot je npr. evropska nagrada za kakovost − EQA, skladno s katerim poteka postopek za priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (v nadaljevanju PRSPO) v Sloveniji (Topič, 2001, 46-47). 3.3.1 Predstavitev modela odličnosti EFQM V letu 1999 je bil predstavljen izboljšani model t.i. EFQM Excellence model − Model odličnosti EFQM. Poudarek je na sklepanju partnerskih povezav in ravnanju z ljudmi (zaposlenimi in odjemalci). Dopolnitve so pri nekaterih merilih, posebej pri kazalnikih poslovanja in merjenju poslovnih zmogljivosti, kot npr. 9. merilu: Ključni rezultati delovanja, ki obravnava finančne kazalnike (npr. izkaz uspeha, bilanca stanja, izkaz finančnih tokov) ter nefinančne kazalnike (npr. celovite zmogljivosti, ključni procesi, informacije o dobaviteljih in materialih, tehnologija, razvojna dejavnost). Število točk po posameznih merilih ostaja nespremenjeno, ostaja 9 osnovnih meril in 32 podmeril. Razlog za njegov razvoj je v možnosti apliciranja na neprofitne organizacije, uvedbi izboljšav na področju inovativnosti in možnosti primerjav »benchmarking«, partnerstva, upravljanja znanja, ustvarjalnosti in učenja. Z novim modelom je bil uveden novi način (samoocenjevanja po "RADAR matriki"), ki obsega naslednje vidike (Ocenjevanje odličnosti, 2004, 25):

Results (rezultati) − določitev rezultatov, ki jih namerava organizacija doseči kot del njene politike;

Approach (pristop) – načrtovanje in razvijanje celovitih pristopov za doseganje želenih rezultatov;

Deployment (razširjenost) – razširjanje pristopov za njihovo uveljavitev v organizaciji;

54

Assessment and (ocenjevanje) in Review (pregled) ocenitev in pregled pristopov in razširjenosti z opazovanjem in analizo doseženih rezultatov in procesa nenehnega izboljševanja, nazadnje sledi uvajanje izboljšav, ki so se izkazale za potrebne.

Radar matrika je v pomoč ocenjevalcem pri razporeditvi odstotkov posameznih meril in podmeril. Odstotki se na koncu prevedejo v točke glede na težo posameznega merila. Spremembe modela so omogočile predvsem uporabo v neprofitnih organizacijah, uvedbo izboljšav na področju inovativnosti in možnost primerjav, partnerstva, upravljanja znanja, ustvarjalnosti in učenja. Izboljšani model bolj poudarja sklepanje partnerskih povezav in ravnanje z ljudmi, tako z zaposlenimi kot z odjemalci. Dopolnitve se kažejo pri nekaterih merilih, posebej pri kazalnikih poslovanja in merjenju poslovnih zmogljivosti, npr. pri 9. merilu: Ključni rezultati delovanja, ki obravnava finančne kazalnike (npr. izkaz uspeha, bilanca stanja, izkaz finančnih tokov) ter nefinančne kazalnike (npr. celovite zmogljivosti, ključni procesi, informacije o dobaviteljih in materialih, tehnologija, razvojna dejavnost) (http://www.mirs.si/PRSPO/projekt_efqm.htm#Bistvene). Program priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost postavlja smernice in merila po vzoru evropske nagrade za kakovost, ki so na razpolago organizacijam za ovrednotenje svojih prizadevanj za izboljševanje kakovosti. Osnovo predstavljajo merila v okviru modela odličnosti EFQM, ki so prikazana v naslednji shemi (http://www.mirs.si/PRSPO/prspo-merila.htm): SLIKA 7: MODEL ODLIČNOSTI EFQM (EFQM EXCELLENCE MODEL)

Vir: Model odličnosti EFQM − Javni in prostovoljni sektor, 2004, str. 13 Devet predalov v modelu predstavlja merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako neka organizacija napreduje v smeri odličnosti, in so razvrščena v dejavnike in rezultate. Posameznemu merilu je pripisano največje mogoče število točk, ki ga lahko dodelimo pri ocenjevanju določenega področja, tako v procesu samoocenjevanja znotraj organizacije kot tudi v procesu ocenjevanja vlog prijaviteljev za priznanje PRSPO. Model nam v bistvu pove, da se zadovoljstvo odjemalcev, zadovoljstvo zaposlenih in vpliv na družbo dosežejo z izvajanjem politike in strategije, upravljanjem s sposobnostmi zaposlenih in upravljanjem s partnerstvi in viri, ter procesi, kar končno privede do odličnosti v ključnih rezultatih delovanja. Model je izpopolnjeni model, ki ga je EFQM razvil leta 1999, in je enak kot pri evropski nagradi za kakovost.

55

Prednost modela je v možnosti aplikacije na neprofitne organizacije in v tem, da sta razviti verziji meril (za majhna in srednje velika podjetja ter za javni sektor) vsebinsko identični novemu oziroma izpopolnjenemu modelu, število meril in podmeril je v obeh verzijah enako osnovnemu modelu, vendar pa so določena podmerila v obeh verzijah nekoliko poenostavljena oziroma so nekatere posamične zahteve združene ali celo izpuščene in tako prilagojene specifičnemu stanju na obeh področjih (Model odličnosti EFQM, 2002). Model EFQM, ki priznava, da obstaja veliko pristopov k doseganju trajne odličnosti v vseh pogledih delovanja, temelji na naslednji predpostavki (Model odličnosti EFQM, 2004, str. 12): Odlični rezultati pri "delovanju", "odjemalcih", "zaposlenih" in "družbi" se dosegajo z "voditeljstvom", ki je gonilo "politike in strategije", "zaposlenih", "partnerstev in virov" ter "procesov". Model EFQM sestavlja devet okvirčkov; ti v modelu predstavljajo merila, ki se uporabljajo za ocenjevanje položaja in napredka organizacije glede odličnosti poslovanja. Glede na pomembnost je posameznemu predalu pripisano določeno število točk, ki se uporabljajo pri točkovanju samoocenjevanja in vlog za priznanje. Na grobo so razdeljena na dejavnike in rezultate, ki so ovrednoteni s 500 točk. Dejavniki zajemajo tisto, kar organizacija počne. "Rezultati" zajemajo tisto, kar organizacija dosega. Rezultati so posledica dejavnikov (Model odličnosti EFQM, 2004, 12). V nadaljevanju bom predstavila posamezna merila po točkovalnem zvezku za priznanje RS za poslovno odličnost, ki ga uporabljajo pri ocenjevanju : 1. Voditeljstvo Ključno je, kako vodje razvijajo in omogočajo doseganje poslanstva in vizije, razvijajo vrednote, potrebne za dolgoročni uspeh, ter vse to uresničujejo z ustreznimi dejanji in vedenjem ter se osebno zavzemajo za to, da bi se sistem upravljanja organizacije razvijal in uvajal. Kako poslovodni organ in vsi drugi vodje:

razvijajo poslanstvo, vizijo in vrednote ter dajejo zgled kulture odličnosti, se osebno vključujejo v razvoj, izvajanje in stalno izboljševanje sistema upravljanja

organizacije, se angažirajo pri odjemalcih, partnerjih in predstavnikih družbe, motivirajo, podpirajo zaposlene in priznavajo njihov prispevek v organizaciji

angažirajo pri odjemalcih, partnerjih in predstavnikih družbe. 2. Politika in strategija Bistvenega pomena je, kako organizacija uresničuje svoje poslanstvo in vizijo z jasno strategijo, osredotočeno na vse udeležene strani ter podprto z ustrezno politiko, načrti, cilji, ciljnimi vrednostmi in procesi. Kako:

politika in strategija temeljita na sedanjih in prihodnjih potrebah ter pričakovanjih vseh udeleženih strani,

politika in strategija temeljita na informacijah, dobljenih z merjenjem dosežkov, raziskavami, učenjem in aktivnostmi, povezanimi z ustvarjalnostjo,

organizacija razvija, pregleduje in posodablja politiko in strategijo, organizacija širi politiko in strategijo v okviru ključnih procesov, se politika in strategija posredujeta in izvajata.

3. Zaposleni Pomemben vidik je, kako organizacija upravlja, razvija ter sprošča znanje in celoten potencial svojih zaposlenih na ravni posameznika, timov in celotne organizacije in kako te

56

aktivnosti načrtuje v podporo svoji politiki in strategiji ter učinkovitemu delovanju svojih procesov. Kako organizacija:

načrtuje, upravlja in izboljšuje človeške vire, prepoznava, razvija ter vzdržuje znanje in sposobnosti zaposlenih, vključuje in pooblašča zaposlene, zaposleni komunicirajo med seboj, zaposlene nagrajuje, jim daje priznanje in skrbi zanje.

4. Partnerstva in viri Četrto merilo ocenjuje, kako organizacija načrtuje in upravlja svoja zunanja partnerstva in notranje vire v podporo svoji politiki in strategiji ter za uspešno izvajanje svojih procesov. Kako organizacija:

upravlja zunanja partnerstva, upravlja finance, upravlja z zgradbami, opremo in materialom, upravlja tehnologijo, upravlja informacije in znanje.

5. Procesi Peto merilo ocenjuje, kako organizacija snuje, upravlja in izboljšuje svoje procese v podporo svoji politiki in strategiji ter v celoti zadovoljuje svoje odjemalce in druge udeležene strani in ustvarja vedno večjo vrednost zanje. Kako organizacija:

sistematično snuje in upravlja svoje procese, po potrebi z inoviranjem izboljšuje procese, da bi popolnoma zadovoljila odjemalce in

druge udeležene strani ter ustvarjala povečano vrednost zanje, snuje in razvija proizvode in storitve na podlagi potreb in pričakovanj odjemalcev, proizvode in storitve proizvaja, dobavlja in servisira, upravlja in izboljšuje odnose z odjemalci.

6. Rezultati v zvezi z odjemalci V šestem merilu ocenjujemo, kaj dosega organizacija v razmerju do svojih zunanjih odjemalcev. Zunanja merila − merila dojemanja, ki prikazujejo, kako odjemalci dojemajo organizacijo (dobimo jih npr. z anketiranjem odjemalcev, ciljnih skupin, iz ocen dobaviteljev, pohval in pritožb). Notranja merila − kazalniki delovanja, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje svojega delovanja ter za predvidevanje dojemanja zunanjih odjemalcev. Glede na namen organizacije lahko omenjena merila odjemalcev vključujejo podatke v zvezi s:

celostno podobo, izdelki in storitvami, podporo pri proizvodih in storitvah ter z kasnejšim spremljanjem ter zvestobo.

7. Rezultati v zvezi z zaposlenimi Ključnega pomena pri tem merilu je, kaj dosega organizacija v odnosu do svojih zaposlenih.

57

Merila dojemanja prikazujejo, kako zaposleni dojemajo svojo organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, ciljnih skupin, razgovorov, strukturiranih ocenjevanj) ter lahko vključujejo podatke v zvezi z:

motivacijo in zadovoljstvom.

Kazalniki delovanja - to so notranja merila, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje delovanja zaposlenih v organizaciji ter za predvidevanje njihovih dojemanj. Odvisno od namena organizacije lahko kazalniki za zaposlene vključujejo podatke v zvezi z:

dosežki, motivacijo in vključevanjem, zadovoljstvom, storitvami, ki jih organizacija nudi svojim zaposlenim.

8. Rezultati v zvezi z družbo Merila dojemanja prikazujejo, kako širša družba dojema organizacijo (dobimo jih npr. iz anket, poročil, javnih srečanj, od predstavnikov javnosti, državnih organov). Odvisno od namena organizacije lahko merila dojemanja družbe vključujejo podatke v zvezi z:

delovanjem v vlogi odgovornega državljana, vključenostjo (vpetostjo) v skupnost, v kateri deluje, aktivnostmi za zmanjševanje in preprečevanje neprijetnosti in škode, ki jih organizacija

povzroča s svojim delovanjem oziroma s svojimi izdelki v njihovi življenjski dobi, poročanjem o aktivnostih, ki pomagajo ohranjati in vzdrževati vire.

Kazalniki delovanja − notranja merila, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje delovanja organizacije ter za napovedovanje dojemanja družbe. Odvisno od namena organizacije lahko kazalniki delovanja za družbo vključujejo točke, vključene pod "Merila dojemanja", dodatno pa še:

odzivanje organizacije na stopnjo brezposelnosti v okolju, poročanje v tisku, urejanje vprašanj z državnimi organi, prejete pohvale in nagrade.

9. Ključni rezultati delovanja Deveto merilo opredeljuje, kaj dosega organizacija glede na načrtovane dejavnosti. Pri ključnih rezultatih delovanja se obravnavata naslednji dve podmerili: odvisno od namena in ciljev organizacije nekatera merila iz napotkov k podmerilu Ključni rezultati delovanja veljajo tudi za podmerilo Ključni kazalniki delovanja, in obratno. Ključni rezultati delovanja so ključni rezultati, ki jih organizacija načrtuje, in lahko, odvisno od namena in ciljev organizacije, vključujejo podatke v zvezi s finančnimi ter nefinančnimi izidi. Ključni kazalniki delovanja so operativna merila, ki jih organizacija uporablja za spremljanje, razumevanje, napovedovanje in izboljševanje pričakovanih izidov ključnih dejavnosti organizacije. Odvisno od namena in ciljev organizacije ter njenih procesov lahko ta merila vključujejo podatke v zvezi s:

procesi, zunanjimi viri, vključno s partnerstvi, financami,

58

zgradbami, opremo in materialom, tehnologijo, informacijami in znanjem.

V nadaljevanju je predstavljena še vsebina novega oz. izpopolnjenega modela, katerega jedro predstavljajo temeljne osnove odličnosti in devet meril odličnosti. 3.3.2 Temeljne osnove odličnosti skladno z modelom EFQM Model odličnosti EFQM je splošen in neobvezujoč okvir, ki priznava, da je trajno odličnost mogoče doseči na veliko načinov. V tem okviru pa je nekaj temeljnih načel, ki model EFQM podpirajo, pri tem pa njihov vrstni red ni pomemben. Seznam tudi ni popoln in se bo z razvojem in izboljševanjem odličnih organizacij še spreminjal. Načela pa so (Temeljna načela odličnost, 2004, 4−9): 1. Usmerjenost v rezultate Odličnost je odvisna od uravnoteženja in zadovoljevanja potreb vseh udeleženih strani (sem sodijo zaposleni, odjemalci, dobavitelji in družba na splošno, pa tudi tisti, ki imajo v organizaciji finančne interese). 2. Osredotočenost na odjemalca Odjemalec je končni razsodnik o kakovosti proizvoda in storitve; zvestobo odjemalcev ter ohranjanje in povečanje tržnega deleža pa je mogoče v največji meri doseči z jasno osredotočenostjo na potrebe trenutnih in potencialnih odjemalcev. 3. Voditeljstvo in stanovitnost namena V organizaciji vodje s svojim vedenjem ustvarjajo jasnost in enotnost namena v mejah organizacije ter okolje, v katerem lahko organizacija in njeni zaposleni izkazujejo svojo odličnost. 4. Upravljanje na podlagi procesov in dejstev Organizacije so uspešnejše, če poznajo in sistematično upravljajo vse med seboj povezane dejavnosti in če odločitve v zvezi s tekočim poslovanjem in načrtovanimi izboljšavami sprejemajo na podlagi zanesljivih podatkov, med katere sodijo tudi mnenja vseh udeleženih strani. 5. Razvoj in vključevanje zaposlenih Polni potencial zaposlenih v organizaciji se najbolje sprošča na podlagi skupnih vrednot in kulture zaupanja ter pooblaščanja, ki vsakogar spodbuja k vključevanju. 6. Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje Organizacija deluje najbolje, kadar njeno delovanje temelji na upravljanju in izmenjavi znanja v okviru kulture stalnega učenja, inoviranja in izboljševanja. 7. Razvijanje partnerstva Organizacija deluje uspešneje, kadar je njen odnos s partnerji vzajemno koristen in temelji na zaupanju, izmenjavi znanja in integraciji. 8. Družbena odgovornost Organizacija svojim dolgoročnim interesom in interesom svojih zaposlenih najbolje služi, če ravna etično ter presega pričakovanja in pravila najširše družbe. Model odličnosti EFQM uvaja pet stopenj odličnosti, ki so prikazane na sliki 8.

59

SLIKA 8: PETSTOPENJSKI SISTEM ODLIČNOSTI

Vir: http://www.mirs.si/PRSPO/prspo_ocenjevalci.htm 5.stopnja – EQA Winner (zmagovalci in dobitniki evropske nagrade za kakovost) 4. stopnja − EQA Prizewinner (dobitniki priznanja v okviru evropske nagrade za kakovost) 3. stopnja − EQA Finalist (izbrani v ožji krog za evropsko nagrado za kakovost); predstavlja že uveljavljeno stopnjo nagrad v okviru EQA. Dobitnikom se na tej stopnji (nad 450 točk) priznavajo uspehi in najboljši dosežki na tem področju v evropskem merilu. 2. stopnja − Recognised for Excellence (prepoznani ali priznani v odličnosti); prijavitelji (nad 350 točk) dokažejo izboljšavo najbolj pomembnih kazalcev odličnosti EFQM v obdobju najmanj treh let ter primerjave z drugimi. Sistematične izboljšave, ki vplivajo na poslovanje celotne organizacije, uvajajo tri leta. Samoocenjevanje poteka večkrat letno. 1. stopnja − Committed to Excellence (zavezani k odličnosti); predstavlja začetek poti k odličnosti (kot npr. začetek aktivnosti uvajanja standardov ISO, izvedbo nekaterih aktivnosti izboljšav, uvedbo sistema uravnoteženih kazalnikov "Balanced Scorecard"). Prijavitelji izvedejo samoocenitev s pomočjo ustreznega vprašalnika. Razlogi za spremembe in dopolnitve modela odličnosti EFQM so predvsem v večji motivaciji za uvajanje sistematičnih izboljšav v organizacijah, priznavanju uspehov zaposlenih, dobaviteljev in kupcev, oz. odjemalcev ter poudarku na izobraževanju in usposabljanju. Bistvena prednost novega modela je v možnosti aplikacije na neprofitne organizacije. Poleg spremenjenih meril, so večje primerjalne prednosti v primerljivosti med državami ter med zasebnim in javnim sektorjem, kar v dobi globalizacije in hitrih tehnoloških inovacij ter stalnih sprememb pomeni svojstveno prednost. Njegova bistvena prednost pa je tudi v tem, da sta razviti verziji meril (za majhna in srednje velika podjetja ter za javni sektor) vsebinsko identični novemu modelu, število

60

meril in podmeril je v obeh verzijah enako osnovnemu modelu ob upoštevanju ustreznih posebnosti in prilagoditev. 3.4 Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost dejansko sovpada z evropskem modelu EFQM, saj je povzet po njem. V nadaljevanju bom predstavila značilnosti, namen in cilje tega priznanja.

Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost je najvišje priznanje za dosežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultat znanja in inovativnosti. Namenjeno je vsem organizacijam tako v zasebnem kot v javnem sektorju in predstavlja nadgradnjo sistemom vodenja kakovosti ISO 9000, kar je mogoče razbrati tudi iz samega modela odličnosti EFQM, ki zajema merila, po katerih se ocenjujejo tudi procesi. Organizacija, ki želi biti uspešna, mora ne glede na sektor, velikost, strukturo ali zrelost vzpostaviti ustrezen sistem upravljana. Model odličnosti EFQM je praktično orodje, ki organizacijam pomaga tak sistem vzpostaviti z merjenjem, kako daleč so prišle na poti k odličnost, pomaga jim razumet, kje so vrzeli, in jim nakaže rešitve. Program PRSPO, ki temelji na tem modelu, postavlja smernice in merila, ki jih organizacije lahko uporabijo pri ovrednotenju svojih prizadevanj za izboljševanje kakovosti (Kern, 2004, 14).

Na razpis se lahko prijavijo organi državne uprave, lokalne skupnosti in organi z javnimi pooblastili za opravljanje javnih storitev (v nadaljevanju: organizacije), in sicer v kategoriji organizacij na področju javnega sektorja. Vsi sodelujoči v pilotnem projektu prejmejo diplomo za sodelovanje - priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost se podeljuje samo v rednih postopkih. Namen PRSPO:

spodbujati slovenske gospodarske družbe, zavode in druge pravne osebe ter državne organe k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov in storitev,

izbira zglednih in najboljših slovenskih organizacij po zgledu evropske nagrade za kakovost,

slovenskim menedžerjem nuditi orodje za nenehno izboljševanje kakovosti proizvodov, storitev in poslovanja ter slovenskemu gospodarstvu na ta način pomagati pri doseganju globalne konkurenčnosti.

Cilji PRSPO: razširiti zavedanje o evropskem modelu celovitega vodenja kakovosti oziroma

odličnosti poslovanja terpovečati zavedanje o kakovosti in prizadevanje za nenehno izboljševanje kakovosti poslovanja v Sloveniji,

spodbuditi procese samoocenjevanja in spodbuditi konkurenčne primerjave z domačimi in tujimi podjetji,

priznati podjetjem v Sloveniji dosežke na področju odličnosti in promovirati uspešne strategije in programe kakovosti doma in v tujini.

61

3.4.1 Organizacijska struktura PRSPO Nosilka priznanja RS za poslovno odličnost je Vlada Republike Slovenije, ki je imenovala Odbor za priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost, ki praviloma vsako leto podeljuje priznanja. Naloge v zvezi z vodenjem postopka za priznanje so bile na podlagi Zakona o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost zaupane Uradu RS meroslovje, ki v sodelovanju s strokovnimi institucijami s področja kakovosti opravlja strokovna in administrativna dela za odbor ter skrbi za razvoj sistema. Sodeluje tudi z Evropskim skladom za upravljanje kakovosti (EFQM), katerega član je od leta 1996. Odbor vsako leto na predlog razsodniške skupine imenuje ocenjevalno komisijo, v kateri so vodilni ocenjevalci in ocenjevalci. Razsodniško skupino imenuje odbor. Njene naloge pa so predvsem skrb za pravilnost celotnega postopka in priprava predlogov za odbor. SLIKA 9 : ORGANIZACIJSKA STRUKTURA SISTEMA PRSPO

Vir: Kern, 2004, 16 3.4.2 Proces prijavljanja za priznanje RS za poslovno odličnost Zainteresirane organizacije, ki izpolnjujejo pogoje iz razpisa, izdelajo samoocenitveno vlogo na podlagi prevoda meril modela odličnosti EFQM − Model odličnosti EFQM − javni in prostovoljni sektor. Po enakih merilih bodo skupine neodvisnih slovenskih ocenjevalcev ocenile njihove vloge.

62

Zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost določa, da se vsako leto lahko podelijo tri priznanja organizacijam v naslednjih kategorijah:

kategorija organizacij z več kot 250 zaposlenimi na področju zasebnega sektorja, kategorija organizacij z 250 ali manj zaposlenimi na področju zasebnega sektorja, kategorija organizacij na področju javnega sektorja.

Ena od prednosti prijave za priznanje RS za poslovno odličnost so vsekakor povratne informacije, ki jih o svojih vlogah prejmejo vsi prijavitelji v obliki končnega poročila prijavitelju. To je pomemben prispevek priznanja RS za poslovno odličnost, saj vodstvu prijavljenega podjetja poda oceno o prednostih in priložnostih za nenehno izboljševanje kakovosti poslovanja. Zavedati se je treba, da se po končanem samoocenjevanju ali po prejemu končnega poročila v okviru postopka za priznanje ne bo nič spremenilo, če v organizaciji na podlagi ugotovitev ne bodo sprejeli ustreznih ukrepov v smeri odpravljanja pomanjkljivosti ter določili nekaj ključnih področij za izboljšanje. Izkušnje kažejo, da imajo želene izboljšave največjo možnost udejanjenja, če so skupaj s prioritetami vključene v poslovno načrtovanje in ne da potekajo kot vzporeden proces. Poslovne načrte je treba redno pregledovati in ukrepati ob odstopanjih, kar vključuje tudi izvajanje izboljšav. Za večino organizacij pomeni precejšnjo novost povezava rezultatov samoocenjevanja s poslovnim načrtovanjem ter vključevanjem meril modela v pripravo poslovnega načrta. 3.5 Primerjalna analiza modelov obvladovanja kakovosti Z analizo vseh treh opisanih modelov sem ugotovila njihovo sorodnost in vsebinska sovpadanja. Očitno pojavljanje ključnih besed, proučevanje temeljne strukture posameznih modelov pa kaže tudi na zanimivo sovpadanje temeljnih gradnikov. Kot referenčni model je izbran model odličnosti EFQM, saj že v svoji zasnovi omogoča smiselno dograjevanje poslovnega modela z vsemi do sedaj poznanimi modeli, standardi in orodji. Ključni komentar k primerjalni analizi različnih modelov obvladovanja:

referenčni model se je s svojimi temeljnimi gradniki izkazal kot ustrezen, saj je omogočal preverjanje sovpadanja za vse primerjane modele,

preverjanje sovpadanje je bilo izvedeno na podlagi preučevanja modelov iz prejšnjega poglavja,

sovpadanje je pri vseh temeljnih gradnikih pri vseh treh modelih, največja frekvenca sovpadanja je pri temeljnem gradniku 4 - upravljanje na podlagi

procesov in dejstev, drugo največje sovpadanje je pri temeljnem gradniku 8 − usmerjenost v rezultate, standard ISO 9001 vsebinsko izrazito sovpada z referenčnim modelom, saj oba

ponujata priložnost oblikovanja sistemskega poslovnega model, sovpadata pa tudi njuna časovna obdobja nastanka in odločitev vpliva evropskega kulturnega prostora.

Iz teorije lahko razberemo, da model CAF in standard ISO nista med seboj izključujoča sistema kakovosti, temveč se med seboj lahko dopolnjujeta. CAF nam s samoocenjevanjem po določenih merilih pokaže prednosti in slabosti organizacije ter s tem smer možnega razvoja in priložnosti za izboljšanje. S standardom ISO pa lahko določen razvoj izvedemo.

63

Prav tako je možna povezava med modeloma CAF in PRSPO. Ker sta si modela vsebinsko podobna, je možno točke, zbrane po modelu CAF, prevesti v model PRSPO in tako pridobiti na vpogled neposredno primerljivost uprave z gospodarstvom. Tako vidimo, da so vsi trije modeli tesno povezani med sabo, saj eden drugega dopolnjujejo oziroma nadgrajujejo. Če bi združili vse tri modele in vzeli vse njihove prednosti, bi bila lahko to priložnost za njihovo integracijo v lasten poslovni model.

64

TABELA 4: PRIMERJALNA ANALIZA RAZLIČNIH MODELOV OBVLADOVANJA KAKOVOSTI TEMELJNI GRADNIKI PRIMERJANEGA MODELA

TEMELJNI GRADNIKI REFERENČNEGA MODELA ODLIČNOSTI EFQM 1 2 3 4 5 6 7 8

Število sovpadanj – skupno

3

3

3

5

3

3

3

4

MODEL ODLIČNOSTI EFQM Število sovpadanj – modela

1 1 1 1 1 1 1 1

1. Osredotočenost na odjemalce 2. Razvijanje partnerstva 3. Razvijanje in vključevanje zaposlenih 4. Upravljanje na podlagi procesov in dejstev 5. Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje 6. Voditeljstvo in stanovitnost namena 7. Družbena odgovornost 8. Usmerjenost v rezultate ISO 9001:2000 Število sovpadanj – modela

1 1 1 3 1 1 1 2

1. Osredotočenost na odjemalce 2. Voditeljstvo 3. Vključenost zaposlenih 4. Procesni pristop 5. Sistemski pristop k vodenju 6. Nenehno izboljševanje 7. Odločanje na podlagi dejstev 8. Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji MODEL CAF Število sovpadanj – modela

1 1 1 1 1 1 1 1

1. Osredotočenost na odjemalce 2. Razvijanje partnerstva 3. Razvijanje in vključevanje zaposlenih 4. Upravljanje na podlagi procesov in dejstev 5. Stalno učenje, inoviranje in izboljševanje 6. Voditeljstvo in stanovitnost namena 7. Družbena odgovornost 8. Usmerjenost v rezultate

Vir:http://www.mirs.gov.si/fileadmin/um.gov.si/pageuploads/Dokpdf/PRSPO/LiteraturaSlo/SovpadanjeTemGradnikov.doc

65

3.6 Prednosti in slabosti modelov kakovosti V nadaljevanju sem v tabelah prikazala prednosti in slabosti vsakega posameznega modela, h katerim so pripisani ključni komentarji in poudarki, ki so ugotovljeni iz tabel.

3.6.1 Standard ISO 9001:2000 Bistvena prednost standarda ISO 9001:2000 je, da so postopki bolj pregledni in da se zaposleni z uvedbo standarda zavedajo naravnanosti k rezultatom, uspešnosti in učinkovitosti. Slaba lastnost standarda pa je, da povzroča kar nekaj stroškov in vsakodnevno obremenjuje zaposlene. TABELA 5: PREDNOSTI IN SLABOSTI STANDARDA ISO 9001:2000 PREDNOSTI SLABOSTI

prožen sistem vodenja, doslednost izvajanja delovnih procesov,

temelji na procesu in ne na postopku, trden temelj za doseganje ustreznih

rezultatov, postavitev in ohranjanje internega sistema

kakovosti, splošna sprejemljivost, racionalnejše

poslovanje, vsakogar motivira s skupnim ciljem,

pregledna organiziranost, učinkovito notranje komuniciranje,

lažji vstop na globalno tržišče.

velika birokratizacija, urejanje procesov je velik strošek, zmanjšanje prostosti v odločanju, dodatna obremenitev poslovanja, saj

je potrebno doseganje zahtev standarda nenehno dokazovati,

velikokrat nenaklonjenost zaposlenih.

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto 3.6.2 Model CAF Mislim, da bi samoocenitev po modelu CAF lahko izvedla celotna javna uprava, saj ne povzroča velikih stroškov in se izvede v zelo kratkem času, glavna napaka tega modela je, da je samoocena lahko subjekivna in ne pokaže pravih rezultatov.

66

TABELA 6: PREDNOSTI IN SLABOSTI MODELA CAF PREDNOSTI SLABOSTI

integralnost modela (upošteva dejavnike in rezultate dela),

model je razvit posebej za javni sektor, zato poudarja posebnosti upravnega dela, zlasti upoštevanje strank/odjemalcev, procesno usmerjenost uprave in nefinančne kazalce uspešnosti delovanja,

zaradi široke uporabe v evropskih upravah omogoča primerljivost v evropskem kontekstu,

ker je oblikovan na podlagi EFQM in nagrade Speyer, predstavlja most med modeli,

model lahko uporabljajo vsi deli javne uprave, ki zajemajo javne upravne organe na nacionalni/zvezni, regionalni in lokalni upravni ravni; prav tako se lahko uporablja v najrazličnejših okoliščinah – kot del sistematičnega programa reforme, na podlagi odločitve posamezne organizacije v javnem sektorju ali kot vaja za razvoj določenega dela organizacije,

ker vseskozi vključuje vse zaposlene, ustvarja skupni jezik in kulturo v organizaciji, zaposlene informira in izobražuje,

organizacije lahko uporabljajo CAF svobodno in po želji, saj je javno dostopen in brezplačen,

posledično pomeni CAF relativno nizke stroške, zlasti pri samoocenjevanju, saj terja relativno malo virov in časa za verodostojne rezultate,

možnosti uporabe so različne, od samoocenjevanja do primerjanja zunanjega ocenjevanja in nagrajevanja; lahko alternativno ali v zaporednih fazah,

relativna ohlapnost meril, ki upošteva različna izhodiščna stanja posameznih organizacij (brez ponderjev).

se ne more uporabljati kot »dnevna« podpora odločanja,

preveč možnosti za subjektivno oceno zaradi samoocenjevanja,

pretežno notranje orodje, premalo upoštevanja rezultatov

delovanja, model ni samemu sebi namen, je le

orodje za identifikacijo ukrepov za večjo uspešnost in učinkovitost.

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

67

3.6.3 Model odličnosti EFQM Dobra stran modela EFQM je, da se z njim lahko primerjamo tudi v svetovnem prostoru in od tam pridobivamo različne izkušnje, ki lahko prispevajo k izboljšanju celotnega poslovanja, da upošteva zadovoljstvo vseh udeležencev, slaba lastnost pa je, da uvajanje tega modela lahko traja dlje časa in se tudi rezultati pokažejo šele čez čas. TABELA 7: PREDNOSTI IN SLABOSTI MODELA ODLIČNOSTI EFQM PREDNOSTI SLABOSTI

usmerjenost k rezultatom in odjemalcem, medorganizacijska primerljivost v slovenskem in svetovnem prostoru

samoocenjevanje je lahko orodje za začetek procesa stalnega izboljševanja,

standardiziranost (merila, ponderji, vprašanja in navodila za točkovanje so vnaprej določeni),

poudarjena potreba po aktivnem komuniciranju med vodji in zaposlenimi,

merjenje zadovoljstva zaposlenih in strank, merjenje finančnih in nefinančnih poslovnih učinkov.

ocenjevanje organizacije poteka na podlagi preteklih podatkov,

uvajanje modela lahko traja več let, subjektivnost (ni zunanjega

preverjanja, če se ne prijaviš za nagrado),

nagrada je podeljena le enemu, ne navaja uporabnih tehnik, metod

in orodij, določeni so dejavniki poslovne

uspešnosti, ne pa tudi poti za dosego konkurenčnosti.

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

68

4 ZASNOVA MODELA CELOVITEGA OBVLADOVANJA SISTEMA KAKOVOSTI V UPRAVNI ENOTI NOVO MESTO

Slovenska družba se v splošnem deli na zasebni in javni sektor. Javni sektor zajema javno upravo, politični sistem, šolstvo, zdravstvo in socialno varstvo ter raziskovalno sfero. Gre torej za vse tiste dejavnosti, ki skupaj z zasebnim sektorjem sestavljajo celoto družbenega življenja. 4.1 Predstavitev sistema javnega sektorja, javne uprave in državne uprave Z naslednjo sliko prikazujem razmejitev med javnim sektorjem, javno upravo in državno upravo. SLIKA 10: RAZMEJITEV MED JAVNIM SEKTORJEM, JAVNO UPRAVO IN DRŽAVNO UPRAVO JAVNI SEKTOR

Vir: Ferfila, Kovač, 2000, 152 Iz slike je razvidno, da je državna uprava le del javne uprave, ki predstavlja državo kot skupnost ljudi, ki živijo na določenem območju in zadovoljuje njihove potrebe. Hkrati pa državna uprava izvršuje državno prisilo, saj je aparat za izvrševanje monopola fizične prisile.

JAVNA UPRAVA Državna uprava

Lokalna samouprava

Javne službe

Šolstvo

Zdravstvo in socialno varstvo

Politični sistem

Vladne službe

Ministrstva z organi v sestavi in izpostavami

Raziskovalna sfera

Upravne enote

69

Državna uprava je torej tisti del javne uprave, ki ima nalogo upravljanja državnih javnih zadev. Zakon o državni upravi definira kot del izvršilne oblasti v Republiki Sloveniji, ki izvršuje upravne naloge. Na čelu državne uprave je vlada, ki vodi in usmerja državno upravo preko ministrstev. Naloge v javnem sektorju opravljajo javni uslužbenci – posamezniki, ki sklenejo delovno razmerje na podlagi Zakona o javnih uslužbencih. 4.2 Politika kakovosti slovenske javne uprave Politika kakovosti UE NM se navezuje na politiko kakovosti javne uprave, ki jo je Vlada Republike Slovenije sprejela dne 24. decembra 2003 in se glasi:

vsi v javni upravi, izhajajoč iz potreb uporabnikov upravnih storitev in vrednot naravnanosti na uporabnike, učinkovitega voditeljstva, razvijanja partnerstva, razvoja in vključevanja zaposlenih, nenehnih izboljšav procesov, stalnega učenja in inoviranja, družbene odgovornosti in usmerjenosti v rezultate, ravnamo: zakonito, samostojno, politično nevtralno, nepristransko, odgovorno, odprto in etično;

za uravnotežen, trajnostni in okoljsko prijazen družbeni razvoj Slovenije, razvoj konkurenčnosti, blaginjo, varstvo človekovih pravic in interesov državljanov zagotavljamo z usmerjanjem in nenehnim izboljševanjem sodobne, evropsko primerljive razmere;

vsakemu posamezniku, gospodarskim in nevladnim organizacijam, drugim državam in mednarodnim organizacijam smo partnerji;

prizadevamo si za medsebojno usklajeno delovanje in sodelovanje z zakonodajno in sodno vejo oblasti;

uporabljamo mednarodno uveljavljena orodja za stalno učenje, inoviranje in izboljšave, zagotavljanje in upravljanje celovite kakovosti ter strateškega načrtovanja (standard sistema vodenja kakovosti ISO 9001, model odličnosti EFQM, Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF) in drugi) ter na njihovi podlagi in prek izmenjave dobrih praks oblikujemo, dosegamo in spremljamo javno podprte in merljive cilje in rezultate dela;

zavedamo se potreb po smotrni porabi proračunskih sredstev in drugih virov, zato te načrtujemo in uporabljamo uspešno, učinkovito in gospodarno;

razvijamo in spodbujamo elektronsko poslovanje v upravi in sisteme dela s projektnim in timskim pristopom ter nenehno oblikujemo, izboljšujemo in standardiziramo upravne procese;

načrtno spodbujamo in motiviramo razvoj, kompetentnost in zadovoljstvo zaposlenih v upravi.

4.3 Upravne enote Upravne enote so začele s svojim delovanjem 1.1.1995 kot samostojne organizacijske oblike. V Republiki Sloveniji imamo 58 upravnih enot. Opravljajo upravne naloge in pristojnosti na področjih, za katera so ustanovljena nekatera posamezna ministrstva. Po Zakonu o državni upravni odločajo na prvi stopnji v upravnih stvareh iz državne pristojnosti, če z zakonom za posamezne stvari ni določeno drugače. Opravljajo tudi druge

70

upravne naloge iz državne pristojnosti, določene z zakonom, ki urejajo posamezna področja. Upravna enota se od podjetja razlikuje v tem, da njen ekonomski cilj ni ustvarjanje dobička, temveč nuditi kakovostne storitve, kakovostno vodenje upravnih postopkov in zagotavljanje prednosti interesov strank. Cilji uvajanja kakovosti v upravno enoto so torej: zadovoljne stranke, zadovoljni zaposleni in učinkovito delo. Z ugotavljanjem zadovoljstva lahko pridobimo koristne informacije iz dveh različnih zornih kotov (Srebotnjak Verbinec, 2003, 166):

Ugotavljanje zadovoljstva strank (eksterna analiza) – pokaže, kakšen razkorak med pričakovano storitvijo in tem, kako stranka storitev dejansko doživi;

Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih (interna analiza) – pokaže, kakšen je razkorak med izvajanjem storitev in zaznavo delovnega okolja s pripadajočimi delovnimi procesi in ocenjevanjem neposrednega vodstva.

Ustanovitev upravnih enot pomeni dekoncentracijo državne oblasti, kar pomeni prenos izvršilne funkcije upravnega procesa na lokalno raven. Upravne enote se delijo v notranje organizacijske enote (oddelke, službe, referate). Upravno enoto vodi načelnik. Upoštevati mora splošne usmeritve, strokovne napotke in obvezna navodila ministrstva, pristojnega za ustrezno področje. Prav tako mora redno poročati resornemu ministrstvu o izvrševanju nalog iz njegove pristojnosti. Naloge načelnika so: predstavljanje upravne enote, izdajanje odločb o upravnem postopku na prvi stopnji, koordinacija dela notranjih organizacijskih enot, zagotavljanje opravljanja strokovnih in drugih nalog v zvezi z delovanjem upravne enote, odločanje o pravicah, dolžnostih in delovnim razmerjih delavcev v upravni enoti ter skrb za sodelovanje z lokalnimi skupnostmi z območja upravne enote. Upravna enota je torej organ državne uprave, ki opravlja za državljane številne pomembne in pogoste upravne storitve. Je vez med državo in njenimi državljani. Ena od značilnosti upravne storitve je neposreden stik med uporabnikom in izvajalcem storitve. S tega vidik je še posebno pomembno uvajanje kakovosti v upravno enoto, saj preko neposrednega stika porabnik zaznava kakovost storitve ne samo na podlagi končnega rezultata, ampak tudi na podlagi poteka in dostave storitve. Upravno enot lahko obravnavamo kot poslovni sistem, saj vsebuje večino atributov poslovnih sistemov: deluje kot odprti sistem, ima svoj trg 2, ima lastne vire in organizacijo, v kateri potekajo upravni procesi (Preskar, 2001, 98). V upravni enoti kot poslovnem sistemu poteka množica dejavnosti, ki so povezane v procese. Primarni procesi predstavljajo jedro poslovanja in so življenjskega pomena za organizacijo. Dodajajo vrednost za uporabnika in neposredno vplivajo na njihovo zadovoljstvo. Podporni procesi omogočajo uspešno in učinkovito izvajanje primarnih procesov in le posredno dodajo vrednost za stranko. Vodenje upravnih postopkov je primarni proces, ki je lahko učinkovito izveden le ob podpori vsaj dveh procesov: procesa upravljanja s kadrovskimi viri in procesa zagotavljanja financ, nabave in vzdrževanja sredstev ter informacijskega sistema. Izvajanje upravnih procesov temelji na sprejemu, obravnavi, izdelavi in shranjevanju različnih dokumentov. 2Pod pojmom trg razumemo teritorialno in širše območje, za katerega je pristojna posamezna upravna enota.

71

4.4 Predstavitev Upravne enote Novo mesto Naravno in družbeno okolje, za katerega deluje Upravna enota Novo mesto je raznoliko in razgibano z izrazitimi značilnostmi tako mestnega kot tudi podeželskega življenjskega utripa. Novo mesto je pomembno regijsko središče z razvitim gospodarstvom ter večjimi izobraževalnimi, zdravstvenimi in kulturnimi inštitucijami. Tako v Novem mestu kot tudi v širši okolici deluje vrsta uspešnih gospodarskih družb, med katerimi sta največji farmacevtska družba Krka in avtomobilska družba Revoz, ki se po svoji poslovni uspešnosti uvrščata med najuspešnejša podjetja v naši državi, slovita pa tudi po svetu. Poleg večjih gospodarskih družb je v našem okolju razvito malo gospodarstvo in trgovina z večjimi trgovskimi centri, gostinskimi obrati in turistično ponudbo. V Novem mestu imajo sedež pomembne regijske inštitucije, ki opravljajo svojo dejavnost za prebivalce celotne dolenjske regije, kot so: regijska bolnišnica, gimnazija, center srednjih šol, več višjih strokovnih šol, več fakultet, visoka strokovna šola za upravljanje in poslovanje, muzej in več kulturnih ustanov. Novo mesto je znano tudi kot poslovno in upravno središče, v katerem delujejo večje bančne, zavarovalniške, odvetniške in druge družbe, regijski javni zavodi, okrajno in okrožno sodišče ter upravni organi, kot so davčni urad, geodetska uprava, uprava za obrambo in različni inšpektorati. Izven mestnega okolja na teritoriju Upravne enote Novo mesto deluje vrsta uspešnih gospodarskih subjektov, razvit je zdraviliški turizem in intenzivna kmetijska dejavnost, zlasti še živinoreja, poljedelstvo, vinogradništvo in gozdarstvo. Za razvito družbeno okolje, v katerem delujemo, je značilno tudi razgibano družbeno življenje, v katerem je veliko investicij v nove stanovanjske, gospodarske in infrastrukturne objekte. Srečujemo se z veliko frekvenco matičnih dejstev (regijska bolnišnica – rojstva, smrti), množico migracij ter s specifičnimi socialnimi in etničnimi skupinami prebivalstva. Vse to terja razumno, odprto, fleksibilno, prijazno in učinkovito odzivanje na potrebe okolja, v katerem delujemo. Upravna enota Novo mesto je po Zakonu o državni upravi izvršilni del oblasti Republike Slovenije, ki samostojno izvršuje upravne in strokovno-tehnične naloge iz državne pristojnosti na prvi stopnji na podlagi in v mejah: ustave, zakonov, podzakonskih predpisov in drugih aktov. SLIKA 11: DELOVANJE UPRAVNE ENOTE V SISTEMU DRŽAVNE UPRAVE

MINISTRSTVA in

organi v sestavi

LOKALNA

SAMOUPRA-VA

DRŽAVNI ORGANI

NA LOKALNI

RAVNI UPRAVNA

ENOTA

STRANKE

72

Upravna enota Novo mesto je organizirana za območje naslednjih lokalnih skupnosti: Mestne občine Novo mesto, Občine Dolenjske Toplice, Občine Mirna Peč, Občine Šentjernej, Občine Škocjan (brez območja Bučke), Občine Žužemberk, Občine Straža, Občine Šmarješke Toplice in drugih občin, ki bodo ustanovljene na njenem območju. SLIKA 12: OBMOČJE UPRAVNE ENOTE NOVO MESTO

V Upravni enoti Novo mesto so za posamezna delovna področja, naloge in pristojnosti organizirane notranje organizacijske enote. Podrobnejša opredelitev notranje organizacije in področij dela je razvidna iz Akta o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest, iz katerega izhaja tudi naslednja organizacijska shema. SLIKA 13: ORGANIZACIJSKA SHEMA UPRAVNE ENOTE NOVO MESTO

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

73

Načelnik Upravne enote Novo mesto je najodgovornejši za delo v upravni enoti in za izvajanje sistema vodenja kakovosti. Aktivnosti izvajanja in stalnega izboljševanja sistema vodenja kakovosti vodi vodja službe za skupne zadeve, ki je hkrati predstavnik vodstva za kakovost. Vodje organizacijskih enot so odgovorni za dosledno izvajanje nalog in sistema vodenja kakovosti v organizacijski enoti. Ostali zaposleni so odgovorni za dosledno izvajanje nalog in sistema vodenja kakovosti na svojem delovnem področju. 4.4.1 Poslanstvo Upravne enote Novo mesto Upravna enota Novo mesto (v nadaljevanju UE NM) z učinkovitim odločanjem na I. stopnji v upravnih stvareh iz državne pristojnosti zagotavlja strankam zakonite, hitre in kakovostne storitve. Te nenehno izboljšuje, dopolnjuje oz. dograjuje ter na ta način vpliva na kvaliteto življenja v okolju, za katerega deluje. 4.4.2 Vizija Upravne enote Novo mesto UE NM ima zastavljeno naslednjo vizijo: »Postati po merilih kakovosti in poslovne odličnosti ena najuspešnejših organizacijskih enot v državni upravi RS pri reševanju upravnih zadev in celotnem poslovanju«. 4.4.3 Zagotavljanje delovanja upravne enote Na UE NM pridobivamo sredstva za svoje poslovanje iz državnega proračuna. Obseg pripadajočih sredstev je določen z vsakoletnim proračunom, v okviru katerega razporejamo porabo s svojim finančnim načrtom. Pri tem je zaradi omejenosti razpoložljivih sredstev potrebno skrbno načrtovanje ter gospodarno trošenje sredstev, tako da lahko kljub omejitvam strankam zagotavljamo potreben obseg in kakovost upravnih storitev. Pri zaposlovanju in ravnanju s kadrovskimi viri moramo prav tako ravnati racionalno, saj nas k temu zavezujejo omejitve, ki jih določa Ministrstvo za javno upravo (v nadaljevanju: MJU). Zaposlovanje mora biti usklajeno s kadrovskim načrtom vlade. 4.4.4 Urejanje odnosov s strankami Delo UE NM je v celoti usmerjeno k uporabnikom storitev, to je k strankam v postopkih, drugim udeležencem v upravnih postopkih in drugim uporabnikom upravnih storitev. Strankam zagotovimo vse pravice in pravne koristi, ki jih lahko uveljavijo na podlagi veljavnih predpisov. Pri tem pa moramo varovati javni interes, tako da s priznanjem pravic posamezni stranki ne posegamo v pravice drugih državljanov in širše skupnosti. Temeljna naloga upravne enote je strokovno odločanje v upravnih zadevah na prvi stopnji v skladu s pooblastili ob doslednem spoštovanju predpisov in skrbnem varovanju javnega interesa. Pri svojem poslovanju UE NM ves čas skrbi, da opravlja svoje poslanstvo s hitrim odzivanjem na potrebe strank ter fleksibilnostjo in posluhom za potrebe okolja, za katerega

74

delujemo. Postopke uvedemo največkrat na podlagi zahtev oziroma vlog strank, v predpisanih primerih pa po uradni dolžnosti. Pri vodenju upravnih postopkov in opravljanju drugih upravnih nalog je naše temeljno vodilo dosledno spoštovanje načel zakonitosti in učinkovitosti ter pravičnosti in etičnosti ravnanja. Svojo odprtost do strank izkazujemo tako, da poleg dela na sedežu upravne enote zagotavljamo upravne storitve še na krajevnih uradih in na ta način omogočamo strankam storitve tudi v njihovem ožjem okolju. UE NM prepoznava zahteve strank tako iz vloženih vlog kot tudi iz neformalnih oblik komuniciranja, zapisov v knjigah pripomb in pohval, prejetih sporočil in vprašanj po e- poti in pri svetovalcu za pomoč strankam. Povratne informacije o zadovoljstvu strank upravna enota sproti pridobiva s spremljanjem vprašalnika po barometru kakovosti, vseh vrst pritožb, pripomb, pohval in sporočil strank. Vse pridobljene informacije strank tedensko obravnava kolegij načelnika in v zvezi z njimi sprejema ustrezne ukrepe. Ti pristopi k reševanju pripomb strank in ugotavljanja zadovoljstva z našim delom so se izkazali kot učinkovit prispevek k izgrajevanju prijaznih, partnerskih odnosov z uporabniki naših storitev. Pri tem je predvsem pomembno pravočasno razpoznavanje pričakovanj strank in obremenjenosti zaposlenih, ki se izkazuje v manjši izgubi časa za stranke in boljši ter preglednejši organizaciji poslovanja UE NM. Pri vsem tem v skladu s politiko in vizijo izboljšujemo odnose s strankami, hkrati pa na podlagi učenja izboljšujemo delovne procese in tudi ugled v okolju, za katerega delamo. Tovrstne aktivnosti se odražajo v rezultatih ocene zadovoljstva strank, ki se ves čas anketiranja zvišujejo. Na izboljšanje odnosov s strankami bistveno vpliva tudi strokovno izpopolnjevanje zaposlenih za delo s strankami, načrtovanje in upravljanje s cilji ter uveljavljanje dobre prakse, kar prikazujem z naslednjo sliko. SLIKA 14: ELEMENTI UPRAVLJANJA IN IZBOLJŠEVANJA ODNOSOV S STRANKAMI

STRANKE

Kakovosten in prijazen odnos s strankami +

hitro in strokovno reševanje zadev

zahteve

Novi predpisi, prepoznane potrebe

strank

ukrepi

Ugled UE, zadovoljstvo

strank

Strokovno izpopolnjevanje

zaposlenih

Načrtovanje in upravljanje s cilji

Širjenje dobrih praks

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto 4.4.5 Proces strateškega planiranja UE NM posveča posebno pozornost potrebam in pričakovanjem vseh udeleženih strani, tako uporabnikov upravnih storitev oz. strank, kot tudi partnerjev in širšega okolja. Z namenom približevanja strankam in drugim udeleženim stranem ima UE NM vzpostavljen sistem stalnih izboljšav procesov, stalno učenje in inoviranje ter odgovornost za rezultate

75

poslovanja, ob upoštevanju razvoja in vključenosti zaposlenih, razvijanja partnerstev, kot je prikazano v sliki 15. SLIKA 15: PRIKAZ POTEKA ZBIRANJA PODATKOV O TRENUTNIH IN PRIHODNJIH POTREBAH TER PRIČAKOVANJIH UDELEŽENIH STRANI

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Prikaz ciljev oziroma rezultatov: UE NM ves čas poslovanja spremlja rezultate po naslednjih ciljih in sicer:

uspešnost in učinkovitost vodenja upravnih postopkov in reševanja upravnih zadev, uspešnost in učinkovitost izvajanja drugih upravnih in strokovno-tehničnih nalog, gospodarno upravljanje razpoložljivih virov oziroma obvladovanje stroškov, zakonitost, strokovnost in nepristranskost odločanja o upravnih zadevah, zadovoljstvo strank, zadovoljstvo zaposlenih, sodelovanje s širšo družbo, vzdrževanje in izboljševanje sistema vodenja kakovosti v smeri poslovne odličnosti.

U E N M --------------------------------------------------------------------

ZBIRANJE PODATKOV O TRENUTNIH IN PRIHODNJIH POTREBAH IN PRIČAKOVANJIH

DRUGE UE • posredovanje

informacij

ZAPOSLENI • anketiranje

zaposlenih • delovni

sestanki • okrogle mize • pobude in

predlogi

MEDIJI

• odzivi medijev • zapisi v medijih • novinarske konf.

STRATEŠKE

USMERITVE IN CILJI MJU

ZAKONODAJA PREDPISI

DRUGI DRŽAVNI ORGANI • Ministrstva, itd.. • varuh človekovih pravic

DOBAVITELJI • povratna

informacijo ob letnem ocenjevanju

• drugi stiki

PARTNERJI • informacije

pridobljene na formalen ali neformalni način

• zunanja presoja • ocenjevalci

PRSPO

POTREBE GOSPODARSTVA

• informacije o

gibanjih in trendi

POTREBE ŠIRŠEGA OKOLJA

• Informacije o

okolju (št. preb.., gosp. subjektov, s.p., kmetovalcev,

STRANKE • knjiga pripomb in

pohval • letno anketiranje • mesečno anket. • informacije prejete

po el. poti • ustno izražene

informacije pri JU

76

4.4.6 Zasnova modela celovitega obvladovanja sistema kakovosti v Upravni enoti Novo mesto

Pri izvajanju sistema vodenja kakovosti je potrebno:

upoštevati določila o procesih, zajeta v Zakonu o splošnem upravnem postopku (v nadaljevanju: ZUP) in podzakonskih aktih, ki izhajajo iz ZUP in materialnih predpisov ter internih splošnih aktih,

upoštevati zaporedje in medsebojne vplive procesov, oblikovati merila in metode za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja

procesov, zagotoviti nemoten pretok informacij, potrebnih za delovanje in nadzorovanje

procesov, zagotoviti nadzor in analizo procesov ter izvajanje ukrepov za izboljšave, opravljati meritve rezultatov, uvajati stalne izboljšave in sistem vodenja kakovosti izpopolnjevati v smeri poslovne

odličnosti. 4.4.6.1 Poslovnik kakovosti Upravne enote Novo mesto UE NM je za izkazovanje smernic za učinkovito obvladovanje sistema vodenja kakovosti sprejela krovni dokument za sistem vodenja kakovosti – Poslovnik kakovosti UE NM (v nadaljevanju: PK UE NM). Sledijo mu organizacijski predpisi, delovna navodila ter informativna dokumentacija in obrazci. PK UE NM vključuje naslednje:

predmet sistema vodenja kakovosti, vključno s podrobnostmi in razlogi za morebitne opustitve,

dokumentirane postopke sistema vodenja kakovosti ali sklicevanje nanje, opis zaporedja in medsebojnega vpliva procesov, ki so vključeni v sistem vodenja

kakovosti. V PK so opredeljeni izrazi in definicije in sicer: Organizacija pomeni UE NM, ki izvaja sistem vodenja kakovosti in na katero se nanaša mednarodni standard. Odjemalec je v skladu z Zakonom o splošnem upravne postopku: stranka in stranski udeleženec. Stranka je v upravnem postopku vsaka fizična oseba ali pravna oseba zasebnega ali javnega prava, na katere zahtevo je začet postopek ali zoper katero teče postopek. Stranski udeleženec je oseba, ki ima pravico, da se udeležuje postopka, če izkaže pravni interes. Pravni interes izkaže oseba, ki vstopa v postopek zaradi varstva svojih pravnih koristi. Pri izvajanju procesov UE NM se izraz odjemalec nanaša tudi na kupca, ki je fizična ali pravna oseba, za katero upravna enota opravi storitev, to je prodajo (tiskovin, registrskih tablic, itd….). Dobavitelj je vsakdo, ki zagotovi, kar potrebuje drugi, da lahko opravijo delo. To so lahko tudi zaposleni, ki so sami hkrati notranji dobavitelji in odjemalci. Zunanji dobavitelji – zunanje institucije.

77

Notranji dobavitelji – ker so procesi med seboj povezani, obstaja v UE NM veriga notranjih dobaviteljev in odjemalcev. Proizvod oziroma rezultat procesa v upravnem postopku oziroma drugem predpisanem postopku (druge upravne naloge) je storitev z uporabno vrednostjo, običajno je to upravni akt ali drug dokument. Proces je vsaka dejavnost ali sklop dejavnosti, ki pretvarja vhodne elemente v izhodne elemente. Procesi UE NM so razdeljeni v glavni proces in tri podporne procese. Primarna naloga UE NM je vodenje upravnih postopkov, kar štejemo kot glavni proces. Vzporedno in v podporo glavnemu procesu potekajo trije podporni procesi, in sicer:

proces upravljanja s kadrovskimi viri, proces zagotavljanja financ, nabave, vzdrževanja sredstev in informacijskega sistema, proces obvladovanja novosti.

Organizacijski predpisi so izvedbeni dokumenti drugega nivoja, ki opredeljujejo način in organizacijo dela, to pa so:

akt o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest UE NM, ki določa notranje organizacijske enote, njihovo delovno področje, način vodenja notranjih organizacijskih enot, naloge, pooblastila in odgovornosti zaposlenih in druge organizacijske zadeve v UE NM in akt o poslovnem času, uradnih urah in delovnem času, ki ureja poslovni čas, uradne ure in delovni čas,

poslovniki, ki predpisujejo način ravnanja organov, ki jih vodi načelnik, navodila in pravila kot interni splošni akti, s katerimi se za izvršitev posameznih določb

zakona, drugega predpisa ali akta predpisuje način ravnanja v UE NM, letni poslovni načrt, ki je planski akt, izjava o varnosti z oceno tveganja in register tveganj.

Organizacijski predpisi so sestavljeni v skladu z določili predpisov, ki so podlaga za njihovo pripravo in zajemajo naslednje sestavine:

temeljne določbe, ki zajemajo uvod in namen predpisa, opise postopkov, ki izhajajo iz vsebine obravnavane tematike, prehodne in končne določbe.

Izvedbeni dokumenti tretjega nivoja so delovna navodila, ki so izdelana v obliki vzorcev upravnih in drugih dokumentov UE NM z navodili za uporabo, navodili za oblikovanje dokumentov in izdelavo poročil o delu v UE NM ter zbirke podatkov o poslovnih procesih in upravnih nalogah po notranjih organizacijskih enotah v UE NM. Informativna dokumentacija in obrazci so dokumenti, ki so namenjeni strankam in drugim uporabnikom naših storitev, npr: zloženke, obrazci vlog, obvestila za stranke, itd. Procese sestavljajo glavni proces in trije podporni procesi, kar prikazuje slika 16.

78

vloga

upravni akt arhiv

UD – na

SLIKA 16: PROCESI V UPRAVNI ENOTI NOVO MESTO

nov predpis

OKOLJE UE Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Glavni procesi oziroma procesi vodenja upravnih postopkov potekajo v vsakem od treh oddelkov. Prvi podporni proces, proces upravljanja s kadrovskimi viri, poteka v Službi za skupne zadeve – kadrovskem poslovanju v povezavi z Ministrstvom za javno upravno ( v nadaljevanju MJU). Drugi podporni proces, proces zagotavljanja financ, nabave, vzdrževanja sredstev in informacijskega sistema poteka v Službi za skupne zadeve v povezavi z Ministrstvom za finance in MJU.

glavni proces proces vodenja upravnih postopkov v oddelkih - OUNZ - OOP - ODDGK

1.podporni proces proces upravljanja s kadrovskimi viri

2.podporni proces proces zagotavlj. financ, nabave, vzdrževanja sredstev in IS

stranka

VIRI SREDSTVA

KADRI

IZBOLJŠAVE 3. podporni proces proces obvladovanja novosti

79

Tretji podporni proces, proces obvladovanja novosti poteka na podlagi novih predpisov in se izvaja v vseh notranjih organizacijskih enotah ter vpliva na glavni in ostala dva podporna procesa. 4.4.6.2 Informiranje strank UE NM zagotavlja dobro informiranje strank, razumevanje njihovih potreb, hitro reagiranje na izražene potrebe, točnost in zanesljivost. Vodilo zaposlenih je:

prijazen odnos do strank, spoštovanje diskretnosti, opravičila za napake, potrpljenje in razumevanje strank.

UE NM posveča posebno pozornost potrebam in pričakovanjem vseh udeleženih strani, tako uporabnikov upravnih storitev oz. strank, kot tudi partnerjev in širšega okolja. Z namenom približevanja strankam in drugim udeleženim stranem ima UE NM vzpostavljen sistem stalnih izboljšav procesov, stalno učenje in inoviranje ter odgovornost za rezultate poslovanja, ob upoštevanju razvoja in vključenosti zaposlenih ter razvijanja partnerstev, kar je prikazano s sliko 17. SLIKA 17: PRIKAZ POTEKA ZBIRANJA PODATKOV O TRENUTNIH IN PRIHODNJIH POTREBAH TER PRIČAKOVANJIH UDELEŽENIH STRANI

U E N M --------------------------------------------------------------------

ZBIRANJE PODATKOV O TRENUTNIH IN PRIHODNJIH POTREBAH IN PRIČAKOVANJIH

DRUGE UE • posredovanje

informacij

ZAPOSLENI • anketiranje

zaposlenih • delovni

sestanki • okrogle mize • pobude in

predlogi

MEDIJI

• odzivi medijev • zapisi v medijih • novinarske konf.

STRATEŠKE

USMERITVE IN CILJI MJU

ZAKONODAJA PREDPISI

DRUGI DRŽAVNI ORGANI • Ministrstva, itd.. • varuh človekovih pravic

DOBAVITELJI • povratna

informacijo ob letnem ocenjevanju

• drugi stiki

PARTNERJI • informacije

pridobljene na formalen ali neformalni način

• zunanja presoja • ocenjevalci

PRSPO

POTREBE GOSPODARSTVA

• informacije o

gibanjih in trendi

POTREBE ŠIRŠEGA OKOLJA

• Informacije o

okolju (št. preb.., gosp. subjektov, s.p., kmetovalcev,

STRANKE • knjiga pripomb in

pohval • letno anketiranje • mesečno anket. • informacije prejete

po el. poti • ustno izražene

informacije pri JU

80

4.4.6.3 Politika kakovosti Na Upravni enoti Novo mesto smo zavezani razvijati kakovost upravnih storitev v okviru svoje pristojnosti v skladu v vizijo, poslanstvom, vrednotami, usmeritvami in cilji v skladu s Politiko kakovosti slovenske javne uprave. Kakovost delovanja se mora odražati na celotnem področju poslovanja, zlasti pa na področju zadovoljstva odjemalcev, širše družbe in zaposlenih. Na UE NM razvijamo kakovost od ustanovitve leta 1995 dalje, od leta 2001 s pomočjo standarda SIST EN ISO 9001, k odličnosti pa smo usmerjeni od leta 2003 s pomočjo orodij CAF in EFQM. Na podlagi izmerjenih pričakovanj uporabnikov, pričakovanj širšega okolja in odziva zaposlenih načrtujemo in uresničujemo cilje usmerjene k viziji. SLIKA 18: PRIKAZ POVEZAV DEJAVNIKOV. KI VPLIVAJO NA POLITIKO IN STRATEGIJO

Vir: Interno gradivo Upravne enote Politika kakovosti UE NM nas vodi v naslednje usmeritve:

zakonito, strokovno in nepristransko poslovanje, uspešno in učinkovito vodenje upravnih postopkov in upravnih zadev uspešno in učinkovito vodenja drugih upravnih nalog in strokovnotehničnih nalog, gospodarno upravljanje razpoložljivih virov, zadovoljstvo strank, zadovoljstvo zaposlenih, sodelovanje s širšo družbo, vzdrževanje in izboljševanje sistema vodenja kakovosti v smeri poslovne odličnosti.

Pri tem strankam zagotavljamo odziv na vsako vlogo in pobudo v najkrajšem možnem oziroma razumnem roku. Na elektronsko prejete vloge, pripombe in pobude odgovorimo najkasneje v 8 dneh, na elektronsko prejete vloge po ZUP pa v zakonitem roku. Te usmeritve pa nas vodijo k ciljem, ki so določeni s tem poslovnikom in ovrednoteni v vsakokratnem letnem Poslovnem načrtu UE NM. Cilji s svojim trendom sledijo nenehnemu izboljševanju učinkovitosti sistema vodenja kakovosti in hkrati pregledu njihove primernosti. S politiko kakovosti so zaposleni seznanjeni preko ustaljenega notranjega komuniciranja in izobraževanja, jo razumejo in jo izvajajo skozi procese, ki potekajo v UE NM.

• viri

• predpisi

planiranje, spremljanje, obravnavanje,

izboljševanje organizacijske strukture

VODSTVO

CILJI

• analiza podatkov

• kazalci uspešnosti

POLITIKA IN STRATEGIJA

81

4.4.6.4 Vrednote Upravne enote Novo mesto V UE NM razvijamo vrednote, ki se nanašajo na stranke, sodelavce, partnerje oz. dobavitelje, družbeno okolje in ostale posameznike ter organizacije, s katerimi prihajamo v stik.

4.4.6.5 Organizacijska kultura Organizacijska kultura UE NM zajema načela opravljanja javnih nalog, po katerih se ravnajo zaposleni in so opredeljena v Kodeksu ravnanja javnih uslužbencev. V skladu s Kodeksom javni uslužbenci ravnajo častno in s spoštovanjem človekovega dostojanstva ter politično nevtralno in nepristransko. Javni uslužbenci so lojalni do delodajalca – RS in svojega kolektiva, kar izkazujejo s strokovnim, vestnim in kakovostnim opravljanjem nalog ter upoštevanjem javnega interesa in konkretnih okoliščin ter s svojo predanostjo upravni dejavnosti. Poslanstvo, vizija, vrednote in organizacijska kultura predstavljajo temeljno usmeritev delovanja upravne enote. Iz te izhaja poslovna politika in strategija. Povezave med poslanstvom, vizijo, vrednotami, organizacijsko kulturo in odličnostjo so prikazane na sliki 19. SLIKA 19: POVEZAVE MED POSLANSTVOM, VIZIJO, VREDNOTAMI,

ORGANIZACIJSKO KULTURO IN ODLIČNOSTJO V UPRAVNI ENOTI NOVO MESTO

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

VODSTVO razvija,

spremlja, analizira in izboljšuje

POSLANSTVO

VIZIJA

VREDNOTE

ORGANIZACIJSKA

KULTURA

ŠIRJENJE

Informacije, predlogi izboljšav

ODJEMALCI

ZAPOSLENI

PARTNERJI

DRUŽBA

82

4.4.6.6 Planiranje sistema vodenja kakovosti Na Upravni enoti Novo mesto planiramo kakovost z letnim poslovnim načrtom, s katerim načrtujemo naloge in aktivnosti ter vire in sredstva za doseganje ciljev.

1. Letni poslovni načrt V skladu z vizijo, politiko kakovosti in strategijo, ob upoštevanju zunanjih vplivov na poslovni sistem upravne enote, načelnik vsako leto do 15. februarja sprejme Poslovni načrt Upravne enote Novo mesto za prihodnje leto. Poslovni načrt vsebuje:

splošne določbe, poslovno politiko in usmeritve za tekoče leto, cilje upravne enote za tekoče leto, letni načrt izvajanja upravnih nalog, letni načrt upravljanja s kadrovskimi viri, letni načrt izobraževanja zaposlenih, letni finančni načrt, letni načrt nabav, letni načrt aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti, prehodne in končne določbe, priloge, v katerih so podrobneje obdelani podatki za poslovni načrt (delovni koledar,

akcijski načrt aktivnosti po poslovnem načrtu in programu strokovnega izpopolnjevanja.

2. Letni načrt izvajanja upravnih nalog Letni načrt izvajanja upravnih nalog je sestavni del letnega poslovnega načrta, ki je sestavljen iz ocene zunanjih vplivov na potek dela in pregleda načrtovanih upravnih nalog po ZUP, drugih upravnih nalog in strokovno-tehničnih nalog v oddelkih in službi. Vodje oddelkov pripravijo predlog načrta reševanja upravnih zadev po ZUP in drugih upravnih in strokovno-tehničnih nalog za oddelek, ki ga vodijo. Vodja službe za skupne zadeve pripravi načrt reševanja upravnih in strokovno-tehničnih nalog, ki zajema načrt reševanja teh nalog. Podlaga za pripravo načrtov izvajanja upravnih nalog za oddelke in službo so predlogi načrta izvajanja upravnih nalog, ki jih pripravijo zaposleni v oddelkih in službi, od posameznega delovnega mesta do celotne notranje organizacijske enote in celotne UE. Načrt izvajanja upravnih nalog se obravnava v sklopu poslovnega načrta. Za izvajanje in uresničevanje letnega načrta so zadolženi načelnik, vodje oddelkov in službe ter vodji kadrovskega in finančnega poslovanja.

3. Ostali letni načrti UE NM poleg omenjenih letnih načrtov pripravi še:

letni načrt upravljanja s kadrovskimi viri, letni finančni načrt letni načrt nabav in letni načrt aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti. Le-ta zajema aktivnosti v zvezi z

merjenjem zadovoljstva strank in zaposlenih, notranjo presojo, redno letno presojo sistema kakovosti, vodstveni pregled ter ostale aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti v smeri poslovne odličnosti.

83

4. Načrt upravljanja s kadrovskimi viri Načelnik na podlagi predlogov in podatkov, ki jih pripravijo vodje oddelkov, vodja službe za skupne zadeve, kadrovsko poslovanje in finančno računovodsko poslovanje, praviloma do 30. junija tekočega leta sprejme predlog načrta kadrovskih sprememb, novih zaposlitev, prerazporeditev in napredovanj zaposlenih v prihodnjih dveh letih. Predlog obravnava kolegij. Predlog letnega načrta upravljanja s kadrovskimi viri se vključi v poslovni načrt za prihodnje leto. Za izvajanje in uresničevanje letnega načrta upravljanja s kadrovskimi viri so zadolženi načelnik, kadrovsko in finančno poslovanje, vodje oddelkov ter vodja službe za skupne zadeve.

5. Letni načrt izobraževanja na UE NM Člani kolegija vsako leto do 30. junija tekočega leta pridobijo mnenja in pobude delavcev svojih organizacijskih enot za strokovno izobraževanje in izpopolnjevanje, ki ga želijo v prihodnjem letu. Na podlagi zbranih pobud in analize izobraževalnih potreb ter razpoložljivih sredstev načelnik predpiše letni načrt izobraževanja v prihodnjem letu. Predlog načrta obravnava in potrdi kolegij načelnika. Načrt izobraževanja zaposlenih se vključi v poslovni načrt za prihodnje leto. Za izvedbo načrta skrbi kadrovsko poslovanje v sodelovanju z Upravno akademijo, resornimi ministrstvi, različnimi izobraževalnimi inštitucijami in izvajalci iz vrst zaposlenih na UE NM.

6. Letni finančni načrt Finančno računovodsko poslovanje praviloma do 15. avgusta tekočega leta oz. v roku, ki ga določi Vlada Republike Slovenije v skladu s smernicami Vlade Republike Slovenije in pristojnih ministrstev ter v skladu z navodili za pripravo proračuna pripravi predlog finančnega načrta za prihodnji dve leti. Predlog finančnega načrta in obrazložitev se pripravi v spletni aplikaciji Sappra. Načelnik posreduje predlog finančnega načrta na MJU, kot je opredeljeno v Navodilu za finančno računovodsko poslovanje UE NM. Po sprejemu proračuna Republike Slovenije za proračunsko leto in po objavi v Uradnem listu RS se letni finančni načrt dokončno uskladi s sprejetim obsegom sredstev, namenjenih za UE NM. Tako usklajen finančni načrt sprejme načelnik na kolegiju in se vključi v poslovni načrt za prihodnje leto. Za izvajanje letnega finančnega načrta in gospodarno koriščenje finančnih sredstev so zadolženi in odgovorni načelnik, vodje oddelkov in službe.

7. Letni načrt nabav Vodje oddelkov in službe praviloma do konca meseca maja posredujejo službi za skupne zadeve predloge oziroma potrebe po pisarniški opremi, računalniški opremi, drobnem inventarju in vzdrževalnih delih v svojih enotah v prihodnjem letu v pismeni obliki. Na podlagi predlogov vodij notranjih organizacijskih enot pripravi službi za skupne zadeve predlog načrta nabav pisarniške opreme, računalniške opreme, drobnega inventarja in vzdrževalnih del iz sredstev UE NM, predlog načrta nabav zgradb, zemljišč, stanovanj, poslovnih prostorov, opreme in prevoznih sredstev ter predlog investicijskega vzdrževanja za MJU. Predlog obravnava kolegij, sprejme pa načelnik. Realizira se v skladu z razpoložljivimi sredstvi oziroma odobritvami MJU. Letni načrt nabav se vključi v poslovni načrt za prihodnje leto.

84

8. Letni načrt aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti Predstavnica vodstva za kakovost pripravi predlog letnega načrta aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti, ki zajema aktivnosti v zvezi z merjenjem zadovoljstva strank in zaposlenih, notranjo presojo, redno letno presojo sistema kakovosti, vodstveni pregled ter ostale aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti v smeri poslovne odličnosti. Predlog je sestavni del letnega poslovnega načrta. 4.4.6.7 Nadzor in ukrepi za uresničevanje letnega poslovnega načrta Izvajanje nalog in doseganje ciljev, ki se nanašajo na celotno Upravno enoto Novo mesto, nadzira načelnik, izvajanje nalog in doseganje ciljev oddelkov in službe pa nadzirajo vodje oddelkov in službe. Vodstvo Upravne enote Novo mesto in vodje notranjih organizacijskih enot so kot nosilci načrtovanih nalog dolžni redno mesečno in letno analizirati izvajanje poslovnega načrta in predlagati izboljšave. Predloge korektivnih ukrepov in izboljšav za doseganje ciljev v poslovnem načrtu obravnava kolegij načelnika, o predlaganih ukrepih pa odloči načelnik. 4.4.6.8 Poročila o delu V Upravni enoti Novo mesto spremljamo zastavljene cilje preko poročil o delu.

1. Mesečna poročila o delu Vsi zaposleni v Upravni enoti Novo mesto morajo voditi dnevno evidenco o opravljenem delu in ob koncu meseca izdelati mesečno poročilo o opravljenih nalogah, v obliki, ki je določena z Navodilom za oblikovanje dokumentov in izdelavo poročil o delu v Upravne enote Novo mesto oziroma v skladu s sklepom kolegija. Vodje referatov, izpitnega centra, glavne pisarne, kadrovskega poslovanja in finančno računovodskega poslovanja najkasneje osmi delovni dan v mesecu za pretekli mesec izdelajo poročilo o delu referata, izpitnega centra, glavne pisarne, kadrovskega poslovanja in finančno računovodskega poslovanja, v katerem analizirajo delo vseh notranjih organizacijskih enot. Poročilo mora vsebovati predloge preventivnih in korektivnih ukrepov oziroma izboljšav, poročilo kadrovskega poslovanja pa mora zajemati tudi poročilo o uresničevanju letnega načrta upravljanja s kadrovskimi viri in uresničevanja letnega načrta izobraževanja, ter pa poročilo o uresničevanju letnega finančnega načrta. Vodje oddelkov in službe morajo ob koncu vsakega meseca analizirati in oceniti delo v oddelku oz. službi v preteklem mesecu in ga primerjati z letnim poslovnim načrtom ter do devetega delovnega dne v mesecu izdelati poročilo o delu oddelka oz. službe v skladu z Navodilom za oblikovanju dokumentov in izdelavo poročil o delu v Upravne enote Novo mesto. Poročilo mora zajemati tudi predloge preventivnih in korektivnih ukrepov oziroma izboljšav. Mesečna poročila oddelkov in službe so podlaga za pripravo poročila o uresničevanju poslovnega načrta, ki ga obravnava kolegij ter na podlagi ugotovitev in navedb v poročilih sprejme sklepe o potrebnih ukrepih in regulaciji poslovanja v naslednjem mesecu oziroma daljšem obdobju.

2. Letna poročila o delu

85

Ob koncu vsakega koledarskega leta, najkasneje do 31. januarja tekočega leta za preteklo leto, pripravijo vodje oddelkov letno poročilo o delu v preteklem letu za resorna ministrstva, v katerem navedejo statistične podatke o reševanju upravnih postopkov in drugih upravnih nalog, opišejo problematiko pri reševanju nalog ter navedejo predloge za izboljšanje poslovanja. 4.4.6.9 Vodstveni pregled Vodstvo UE NM pregleduje ustreznost, primernost in učinkovitost in nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti v Upravni enoti Novo mesto na sestanku vodstvenega pregleda enkrat letno. Vodstveni pregled se opravlja v sestavi: načelnik, vodje oddelkov in službe, vodji kadrovskega poslovanja in finančno računovodskega poslovanja. Namen vodstvenega pregleda je pregled in ocena potreb po spremembah sistema vodenja kakovosti v Upravni enoti Novo mesto, vključno s politiko, usmeritvami in cilji kakovosti. Prav tako se pregleda rezultate presoj ter obravnava povratne informacije strank. Na vsakem vodstvenem pregledu se praviloma obravnavajo naslednje točke: 1. pregled zapisnika predhodnega vodstvenega pregleda, 2. realizacija planskih ciljev kakovosti , 3. realizacija letnega poslovnega načrta, 4. pregled rezultatov presoj, 5. obravnava povratnih informacij strank, 6. korektivni in preventivni ukrepi, 7. spremembe v sistemu kakovosti 8. ocena ustreznosti in učinkovitosti sistema kakovosti. 4.5 Proces vodenja upravnega postopka Vodstvo UE NM želi svojo vizijo, poslanstvo in izjavo o trajni zavezanosti kakovosti dela UE NM realizirati v procesu realizacije storitev. Poseben status Upravne enote kot organa, ki opravlja naloge iz državne pristojnosti in s svojimi storitvami na prvi stopnji na zahtevo strank ali po uradni dolžnosti omogoča uveljavljanje pravic in dolžnosti strank v postopku, zahteva posebnosti v procesu planiranja realizacije storitev (za razliko od poslovnih subjektov, ki izvajajo storitve po tržnih principih). V UE NM realizacijo storitev opredeljujejo:

glavni proces – proces vodenja upravnih postopkov in podporni procesi: proces upravljanja s kadrovskimi viri in proces zagotavljanja financ, nabave, vzdrževanja sredstev in informacijskega

sistema ter proces obvladovanja novosti.

Planiranje procesov vodenja upravnih postopkov glede na obseg temelji na analizi statističnih podatkov, obsegu in zahtevnosti upravnih nalog iz minulega obdobja in predvidevanj ob upoštevanju sprejete nove zakonodaje ter zakonodaje v procesu sprejemanja, podrobneje pa je opredeljeno z letnim PN. Način in roki izvedbe procesov so določeni v ZUP-u. Pri planiranju nalog podpornih procesov se upošteva vrste in obseg nalog glavnega procesa, ki jih je potrebno izvršiti v procesu vodenja upravnih postopkov glede na veljavno zakonodajo, predvidene nove naloge v prihodnjem obdobju in razpoložljiva

86

sredstva v proračunu RS oz. finančnemu načrtu upravne enote. Naloge podpornih procesov se planira z:

letnim načrtom upravljanja s kadrovskimi viri, letnim načrtom izobraževanja zaposlenih v upravni enoti, letnim finančnim načrtom, letnim načrtom nabav in letnim načrtom aktivnosti po sistemu vodenja kakovosti.

Proces obvladovanja novosti poteka na podlagi novih predpisov in se izvaja v vseh notranjih organizacijskih enotah ter vpliva na glavni in ostala dva podporna procesa. Na UE NM so procesi sistematično opredeljeni, upravljani in usklajeni z zakonodajo, določili standarda SIST EN ISO 9001:2000 in modelom CAF ter EFQM. Pri tem se povezujejo orodja, ki jih ponujajo standardi in modeli poslovanja z določili predpisov. V procesih je vključeno stalno prepoznavanje dejavnikov, snovanje ter upravljanje in izboljšave, ki vodijo k vedno boljšim rezultatom za vse udeležence v procesu. Pri upravljanju celotnega sistema poslovanja in v sklopu tega pri upravljanju poslovnih procesov, kot osrednjega dela poslovanja, so upoštevani okviri devetih meril, povezani s procesnimi predpisi.

87

SLIKA 20: POVEZANOST MODELOV ISO 9001:2000 – EFQM – UUP

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Pri poslovanju, še zlasti pa pri vodenju procesov, moramo v upravni enoti dosledno upoštevati predpise, ki določajo upravne postopke. Te moramo voditi natančno tako, kot je predpisano, ob tem pa upoštevamo načela standardov in modelov odličnosti za doseganje rezultatov, ki so v zadovoljstvo vseh udeležencev v procesu.

Voditeljstvo ISO 9001:2000 • 5.1 Zavezanost vodstva • 5.5 Odgovornost, pooblastila in

komuniciranje • 5.6 Vodstveni pregled

UUP • oblikovanje celostne podobe

Politika in strategija ISO 9001:2000 • 5.2 Osredotočenost na odjemalca • 5.3 Politika kakovosti • 5.4 Načrtovanje (cilji, sistem

vodenja)

UUP • pridobivanje in posredovanje

podatkov

Zaposleni ISO 9001:2000

• 6.2 Človeški viri • 6.4 Delovno okolje

UUP • pooblastila zaposlenim

Procesi ISO 9001:2000 • 7.1...7.6 Realizacija proizvoda • 8.2.2 Notranja presoja • 8.2.3 Nadzorovanje in merjenje

procesov - delovanje • 8.3 Obvladovanje neskladnih

proizvodov • 8.5 Izboljševanje

UUP • knjige pripomb in pohval • letno ugotavljanje kakovosti

storitev • redno ugotavljanje

zadovoljstva strank

Partnerstva in viri ISO 9001:2000 • 6.1 Priskrba virov • 6.3 Infrastruktura • 7.4 Nabava

UUP • rešitve življenjskih situacij • informacije javnega značaja • upravljanje tehnologije in

premoženja

Rezultati - odjemalci ISO 9001:2000 • 8.2.Zadovoljstvo odjemalcev

UUP

• analiziranje rezultatov anketiranja strank

Ključni rezultati delovanja ISO 9001:2000 • 8.4 Analiza podatkov - Zadovoljstvo odjemalcev - Nabava - Procesi - Proizvodi/storitve

PRAVILNIK O VODENJU EVIDENC V UPRAVNEM

POSTOPKU

• poročilo o delu po upravnih postopkih

88

DIAGRAM 1: PROCESA VODENJA UPRAVNIH POSTOPKOV V UE NM - POSEBNI UGOTOVITVENI POSTOPEK 1. kontrolna točka ne 2.kontrolna točka ne da ne da

STRANKE

VLOGE STRANK

ARHIV UE

pregled, evidentiranje in distribucija vhodne pošte

pravilnost evidentiranja in

klasificiranja

Dodelitev v reševanje

da

VODENJE POSTOPKA IN PRIPRAVA REŠITVE

ZADEVE

ustreznost rešitve

podpisovanje upravnega akta in odprema upravni

akti

potrditev pravnomočnosti in odprema zadeve v arhiv

ZADEVA

dokončnost rešitve

89

DIAGRAM 2: PROCESA VODENJA SKRAJŠANIH UPRAVNIH POSTOPKOV

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto 4.6 Planiranje, razvoj in realizacija sprememb Informacije o predvidenih spremembah zakonodaje se spremljajo preko spletne strani e-uprava, normativnem delovnem programu Vlade RS, programu za odpravo administrativnih ovir in v glasilu Poročevalec Državnega zbora. V času priprav na sprejem nove zakonodaje po zaprosilih ministrstev posredujemo pripombe, pobude in mnenja na osnutke in predloge nove ali spremenjene zakonodaje. Ob pregledu osnutkov in predlogov novih predpisov, se še pred sprejemom predpisa, v skladu z možnostmi, pripravimo na izvajanje. Za uvajanje sprememb pri poslovanju sprejemamo organizacijske, kadrovske, tehnične in druge ukrepe v obliki akcijskih načrtov oz. programov aktivnosti, za katere so zadolženi skrbniki procesov oz. vodje notranjih organizacijskih enot (v nadaljevanju: NOE). Predloge akcijskih načrtov oz. programov aktivnosti obravnava in sprejme kolegij načelnika. Po potrebi se za izvedbo vseh aktivnosti spremenijo oz. dopolnijo tudi Vzorci upravnih in drugih dokumentov v UE NM, za kar je zadolžena posebna projektna skupina. Na spremembe se pripravimo s:

pravočasnim posredovanjem potrebnih informacij zaposlenim v obliki obvestil zaposlenim, ki so objavljena tudi na intranetnih straneh UE NM ter v obliki neposrednih obvestil in pozivov strankam ali z javnimi naznanili vsem, ki jih spremembe zadevajo,

pravočasno pripravo novih oz. spremenjenih vzorcev upravnih dokumentov (če spremenjeni oz. nov predpis to zahteva), ki jih na predlog NOE pregleda in dopolni Komisija za pripravo predlogov vzorcev ter jih pošlje v potrditev kolegiju načelnika,

STRANKA

VLOGA

arhiv oddelka

reševanje vloge

dokument ali upravni akt

zadeva

arhiviranje zadeve

90

pravočasno nabavo potrebnih obrazcev za stranke (če le te zahteva nov ali spremenjeni predpis), spremembo oz. dopolnitvijo informacijskih zloženk ter usmerjevalnih napisov za stranke, v primeru da predpis zahteva tudi organizacijske in kadrovske ukrepe.

V skladu z utečenim potekom aktivnosti pa redno spremljamo, analiziramo in nadzorujemo izvajanje opredeljenih aktivnosti ter po potrebi korigiramo in usmerjamo sodelavce za izvedbo načrtovanih aktivnosti. Na kolegiju načelnika vodje NOE redno poročajo o poteku in realizaciji aktivnosti, kolegij načelnika pa ocenjuje uspešnost uvedenih aktivnosti in obvladovanje novosti ter prepoznava potrebe po spremembah in izboljšavah procesov in po potrebi sprejema preventivne in korektivne ukrepe za izboljšanje poslovanja. 4.7 Nadzor nad izvajanjem procesov storitev Obstoječa organizacija procesov izvajanja storitev v UE NM zagotavlja več - nivojsko kontrolo realizacije storitev, in to:

dnevni in tedenski pregled izvajanja upravnih postopkov, drugih upravnih in strokovno tehničnih nalog (na podlagi pregleda programa SPIS in na druge načine),

mesečni in letni nadzor na podlagi poročil o delu in statističnih poročil vodij NOE na kolegiju načelnika,

letni nadzor na podlagi poročil o notranji presoji, občasni nadzor na podlagi inšpekcijskih pregledov.

4.8 Proces upravljanja s kadrovskimi viri Iz poslovne politike UE NM izhaja politika upravljanja s kadrovskimi viri. Osnova za oblikovanje notranje delitve dela in sistemizacije kot temeljnega organizacijskega akta, s katerim se določa notranja struktura organizacijskih enot in delovnih mest ter potrebe po kadrih, je analiza dela, ki izhaja iz analize preteklih trendov, sedanjih razmer in ocene predvidenih sprememb. Pri zagotavljanju ustrezne zasedenosti delovnih mest upoštevamo zahteve po zakonitosti, strokovnosti, vestnosti, odgovornosti in javnosti dela. UE NM vodi politiko ravnanja s kadrovskimi viri, s posebnim poudarkom na usposobljenosti zaposlenih, znanjih s področja upravne in drugih strok in kakovosti dela. Zaposlovanje in delovanje zaposlenih v UE NM temelji na načelih zakonitosti, strokovnosti, odgovornosti za rezultate in ravnanja, zaupnosti, razvoja zaposlenih in javnosti dela.

91

DIAGRAM 3: FAZE PROCESA UPRAVLJANJA S KADROVSKIMI VIRI

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto 4.8.1 Strategija upravljanja s kadrovskimi viri Strategija upravljanja s kadrovskimi viri: • načrtna, stalna skrb za zaposlene, • delo z zaposlenimi je vsakodnevna naloga vsakega vodje, • razvijanje pripadnosti zaposlenih UE NM in identifikacija zaposlenih s cilji UE NM, • spodbujanje učinkovitosti, • razvijanje take organizacijske strukture, ki omogoča učinkovito prilagajanje zahtevam

strank in okolja, • pridobivanje in razvijanje kakovostnih sodelavcev, • razvoj in napredovanje zaposlenih, • zagotavljanje varnega delovnega okolja in delovnih razmer ter pravice do varnosti in

zdravja pri delu. Proces upravljanja s kadrovskimi viri je podrobneje opredeljen v izvedbenih dokumentih, v Pravilih o poslovanju in upravljanju s kadrovskimi viri v UE NM in Izjavi o varnosti z

PLANIRANJE KADROV NA OSNOVI ANALIZE DELOVNIH POTREB

UVAJANJE V DELO

VREDNOTENJE UPRAVLJANJA S KADROVSKIMI VIRI

KOMUNICIRANJE

INOVATIVNOST

RAZVOJ ZAPOSLENIH

IZOBRAŽEVANJE

UREJANJE DELOVNOPRAVNIH RAZMERIJ IN KOMPETENCE ZAPOSLENIH

PRIDOBIVANJE KADROV

MOTIVIRANJE

92

oceno tveganja. Izjava o varnosti je listina, ki vsebuje opis delovnega procesa z ocenjevanjem tveganja za poškodbe in zdravstvene okvare ter določa varnostne ukrepe. SLIKA 21: STRATEGIJA UPRAVLJANJA S KADROVSKIMI VIRI

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto SLIKA 22: LETNI NAČRT UPRAVLJANJA S KADROVSKIMI VIRI

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

PREDLOGI VODIJ NOE IN VODJE

KADROVSKEGA POSLOVANJA

POLITIKA IN STRATEGIJA UKV UE NM

OBSTOJEČA KADROVSKA. STRUKTURA

NOTRANJE PREMESTITVE

ANALIZA DEL. POTREB IN

KAD. SPREMEMB

LETNI NAČRT

UPRAVLJANJA S KAD. VIRI

+ ŠTIPENDISTI + NOVE KAD. POTREBE

- UPOKOJITVE - ODPOVEDI - DALJŠE ODSOT.

POSLOVNA POLITIKAPOSLOVNI NAČRT UE NM

PREDLOGI ZAPOSLENIH

KADROVSKI NAČRT VLADE

FINANČNI NAČRT USMERITVE IN SOGLASJA

MJU

ZAPOSLENI

• ustrezna

izobrazbena struktura

• znanje in strokovnost

• kakovost in učinkovitost pri delu

• prijaznost do strank • kreativnost • fleksibilnost • pripadnost UE • kolegialni

medsebojni odnosi

• zadovoljstvo • absentizem • fluktuacija

DELOVNI PROCES ANALIZE • razvidi upravnih

zadev in postopkov ter drugih upravnih nalog po upravnih področjih

• notr. organiz. in sistemizac. DM

KADROVSKA STRATEGIJA • planiranje upravljanja s

kadrovskimi viri • pridobivanje in

usposabljanje kadrov

• pooblaščanje zaposlenih • zagotavljanje ustreznih

delovnih razmer za zaposlene

• izobraževanje in razvoj • motiviranje in

nagrajevanje zapos. • razvijanje inovativnosti in

ustvarjalnosti • komuniciranje z

zaposlenimi • zadovoljstvo zapos. • evalvacija upravljanja s

kadrovskimi viri

PREDPISI

USMERITVE, NAVODILA,

SOGLASJA MJU

FINANČNI VIRI

POSLOVNI REZULTATI

ZADOVOLJ. STRANK

UGLED UE V OKOLJU

SODELOV. Z DRŽAV. ORGANI

POLITIKA IN STRATEGIJA

VODITELJSTVO

ORGANIZI-RANOST

ZASNOVA - interni splošni akti - planski akti - drugi akti

SPREMLJANJE, USKLAJEVANJE IN PREGLEDOVANJE

- kolegij načelnika - vodstveni pregled

93

4.9 Proces zagotavljanja financ, nabave UE NM skrbi za pridobivanje finančnih sredstev iz državnega proračuna, potrebnih za zagotavljanje nemotenega poteka glavnega in podpornih procesov. UE NM skrbi za poslovne prostore in pripadajoča sredstva za poslovanje, tako da v okviru razpoložljivih sredstev zagotavlja čim večjo prilagojenost prostorov in materialnih sredstev potrebam delovnega procesa strank in zaposlenih.

94

DIAGRAM 4: POTEK UPRAVLJANJA S FINANČNIMI SREDSTVI

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

- navodila, - predlogi naročil, - pogodbe, - računi, odredbe - sklepi o stroških

- Ministrstvo za finance,dobavitelji in izvajalci storitev, - uradniki

pregled, evidentiranje in distribucija vhodne pošte

pravilnost evidentiranja in klasificiranja

reševanje zadeve ter oddaja v kontrolo in parafiranje

dokument vsebinsko pravilen

parafiranje in podpis računa, pogodbe, naročila

odprema pogodbe, naročilnice ali izvedba

plačila

zadeva arhiviranje

1. kontrolna točka

ne

da

2. kontrolna točka

da

ne

95

4.10 Nabava, vzdrževanje sredstev in storitev iz sredstev UE NM

Na UE NM nabavljamo, evidentiramo, razporejamo in vzdržujemo sredstva ter zagotavljamo opravljanje storitev, ki so potrebna za nemoteno delovanje UE NM, v mejah vsakoletnega PN UE NM.

DIAGRAM 5: POTEK PROCESA NABAVE

Poslovni načrt UE

Ponudniki

Zakon o javnemnaročanju

Začetek postopka

JAVNI RAZPIS

Izbor

ponudbe

- odpiranje ponudb - pregled in ocenjevanje ponudb - preverjanje ponudb

- obvestilo o izboru ponudnika - predlog za izdajo naročilnice

dobave materialov

Prevzem in kontrola

-

- letno ocenjevanje ključnih dobaviteljev

- poročilo o ocenjevanju

seznanitev z oceno

arhiviranje zadeve

elektronsko plačilo preko

UJP plačilo dobav,storitev

- sklenitev pogodbe - izdaja naročilnice

izbrani dobavitelj ali izvajalec

storitve

reklamacije

96

4.11 Nadzorovanje in merjenje UE NM izvede enkrat letno anketiranje in analizo rezultatov o zadovoljstvu odjemalcev oz. strank s ponujenimi storitvami v UE NM in zadovoljstvu zaposlenih z delom v UE NM. 4.11.1 Zadovoljstvo strank in zaposlenih Analizo obravnava kolegij načelnika in oblikuje predloge ukrepov za izboljšanje poslovanja. Ukrepe vključi v redni program dela in v letni PN. Z njimi seznani vse zaposlene. Poleg anketiranja UE NM redno spremlja (mesečno in letno) pritožbe in pohvale strank, vpisane v knjigo pripomb in pohval, pripombe in pohvale, posredovane osebno, po pošti, elektronski pošti in telefonu ter objavljene članke v medijih. Vsa našteta sporočila se zapišejo v predpisano, računalniško vodeno evidenco – preglednico mnenj in pripomb na poslovanje UE NM, pripombe in predlogi pa se obravnavajo na nivoju kolegija načelnika, na nivoju oddelka oz. službe oz. ločeno z zaposlenim, na katerega se zapis nanaša. V zvezi z zapisi v preglednici mnenj in pripomb na poslovanje načelnik oz. vodje NOE opredelijo ukrepe oz. aktivnosti. 4.11.2 Notranje presoje Notranja presoja sistema kakovosti se izvaja skozi celo leto ( predvidoma v dveh ali treh delih) po vseh poglavjih PK tako, da so zajete v presojo vse organizacijske enote UE NM. Notranjo presojo izvajajo kvalificirani notranji presojevalci, ki niso neposredno odgovorni za presojevalno področje. Notranji presojevalci so člani kolegija načelnika in drugi javni uslužbenci. Evidenco o usposobljenosti vodi Služba za skupne zadeve. Notranje presoje sistema vodenja kakovosti so načrtovane v letnem PN. Plan notranje presoje zajema:

cilj notranje presoje področja (poglavja, elemente ...) presoje, identifikacijo odgovornih oseb za posamezna področja, identifikacijo dokumentov (PK ...), določitev članov v skupino za notranjo presojo, trajanje presoje, terminsko opredelitev izvajanja presoje.

Pri načrtovanju notranjih presoj sistema vodenja kakovosti se kot izhodišča upoštevajo: ugotovitve predhodnih notranjih in zunanjih presoj, spremenjena zakonodaja, ugotovitve inšpekcijskih služb, število pritožb.

Notranja presoja poteka po načrtu in zajema: uvodni sestanek, preverjanje stanja, zaključni sestanek.

97

Na uvodnem sestanku se opravi medsebojna predstavitev, pojasni namen in način izvajanja presoje, zagotovi se pogoje dela in dogovori za časovni načrt dela. Pri preverjanju stanja se ob razgovorih, pregledu dokumentacije in praktičnega funkcioniranja sistema zberejo vse potrebne informacije o odstopanjih. V uvodni del preverjanja stanja sodi tudi pregled realizacije in učinkovitosti ukrepov iz predhodnih presoj. Na zaključnem sestanku ob koncu presoje se vodji organizacijske enote posredujejo najznačilnejša odstopanja in groba ocena presoje. Ob zaključku notranje presoje se izdela pismeno poročilo, ki vsebuje:

naziv presojevanca (presojevane organizacijske enote), datum izvajanja presoje, identifikacijo presojevalcev in presojancev, ki so odgovorni za posamezna področja, razdelitev področij ocenjevanja, ugotovljene neskladnosti oz. odstopanja, oceno presoje, ugotovljene prednosti in priložnosti za izboljšave, podpise poročila (presojevalci in vodja presojevane organizacijske enote).

Poročilo o notranji presoji sistema kakovosti se pošlje načelniku in vodjem organizacijskih enot, ki so bile presojane. Original poročila presoje sistema kakovosti hrani PVK. Vodje organizacijskih enot na osnovi prejetega poročila pripravijo program ukrepov za odpravo ugotovljenih neskladnosti oziroma pomanjkljivosti ter zagotovijo obravnavanje in spremljanje realizacije in uspešnosti predvidenih ukrepov. Program ukrepov in poročila o realizaciji se redno obravnava na kolegiju načelnika. 4.12 Izboljševanje sistema vodenja kakovosti UE NM v vsakokratnem letnem poslovnem načrtu definira parametre za nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti. 4.12.1 Nenehno izboljševanje UE NM vzpodbuja nenehno izboljševanje:

z ustreznim planiranjem, s postavljanjem ciljev v vsakoletnem PN, ki bodo sledili pozitivnim trendom, s proaktivnim in inovativnim delovanjem vseh zaposlenih, zlasti pa članov kolegija, s spremljanjem in vodenjem zapisov o uvedenih izboljšavah, z določanjem prednostnega vrstnega reda realizacije ugotovljenih priložnosti za

izboljšave, z vključevanjem projektne skupine v pripravo sprememb in dopolnitev upravnih

dokumentov in internih aktov, z obveščanjem o uvajanju in o dosežkih po uvedenih izboljšavah, z nagrajevanjem predlagateljev izboljšav, s katerimi se dosegajo bistveno boljši

rezultati dela (večja preseganje planiranih ciljev), z dopolnjevanjem informacijske in druge opreme, s strokovnim izpopolnjevanjem zaposlenih in

98

rednim letnim ocenjevanjem dobaviteljev, ki vplivajo na naše delo, 4.12.2 Korektivni ukrepi Korektivni ukrepi so v pristojnosti in odgovornosti povzročitelja pomanjkljivosti, odstopanja oz. neskladnosti. Z namenom odkrivanja, analiziranja in odstranjevanja vzrokov dejanskih in potencialnih neskladnosti, vezanih na proizvod, proces oz. sistem vodenja kakovosti, se takoj ob njihovem pojavu uvajajo ukrepi, in sicer na osnovi:

ugotovljenih odstopanj oz. neskladnosti pri izvajanju nalog, ugotovljenih odstopanj oz. neskladnosti s Poslovnikom kakovosti UE NM, notranjih presoj, zunanjih presoj, vodstvenega pregleda, analiz v posameznih fazah projektov, periodičnih poročil o doseganju ciljev v poslovnem načrtu, poročil o izvedenih inšpekcijskih nadzorov.

V skladu s politiko kakovosti UE NM se ob pojavu neskladnosti analizira vzrok in uvede korektivni ukrep, ki mora preprečiti pojav ponovnih odstopanj oz. neskladnosti, istočasno pa zagotoviti izboljšanje delovanja sistema vodenja kakovosti. Ukrepi se ob pojavu neskladnosti v procesu vodenja upravnega postopka izvajajo na vseh nivojih : 1. na nivoju izvajalca tako, da:

ugotovljene neskladnosti takoj korigira. 2. na nivoju vodje oddelkov tako, da:

registrira neskladnosti in jih vrne izvajalcu v popravek. pogoste pojave neskladnosti analizira in pripravi predlog sistemskih odprav ter ga

posreduje kolegiju načelnika; 3. na nivoju načelnika tako, da:

ugotovljene neskladnosti registrira in izdelek vrne izvajalcu, da ga popravi, o pogostih neskladnostih opozori kolegij načelnika ter poda zahtevo za pripravo

predloga o odpravi neskladnosti, predlog o odpravi neskladnosti posreduje kolegiju načelnika, ki ga obravnava in

predlaga določene ukrepe, ki jih nato načelnik predpiše. Neskladnosti, ki jih ugotovijo notranji presojevalci, nadzor nad vodenjem virov, zunanji presojevalci, vodstveni pregled in inšpekcijski pregledi, so zaposleni dolžni odpraviti takoj, ko so nanje opozorjeni. Večja odstopanja obravnava kolegij načelnika, ki predlaga ukrepe in izboljšave za odpravo vzrokov neskladnosti, ki jih v skladu s tem poslovnikom uvede načelnik. Učinkovitost in uspešnost uvedenih ukrepov spremlja vodja notranje organizacijske enote, ki pri tem oceni tudi ustreznost in primernost pristopa in o tem poroča kolegiju načelnika. O korektivnih ukrepih se vodijo zapisi.

99

4.12.3 Preventivni ukrepi S ciljem preventivnega delovanja UE NM v letnem poslovnem načrtu in po potrebi tudi na tedenskih kolegijih načelnika predvidi preventivne ukrepe za odpravo potencialnih neskladnosti oz. odstopanj. Vsi zaposleni UE NM tekoče spremljajo predvidene spremembe zakonodaje in drugih predpisov, razvoj stroke in dogajanj v okolju, za katerega poslujejo. Preventivni ukrepi se izvajajo na več nivojih: 1. Na nivoju izvajalca tako, da:

spremlja spremembe zakonodaje in drugih predpisov na svojem delovnem področju, redno, dnevno in tekoče spremlja zadeve s pomočjo računalniškega programa SPIS, ki

so mu dodeljene v reševanje, jih pregleda in jih rešuje v skladu z ZUP-om in materialnimi predpisi,

zadeve rešuje po vrstnem redu popolnosti vloge, kar ugotavlja s pomočjo računalniškega programa SPIS ali na drug ustrezen način,

preden izdelek podpiše in preda drugemu, ga temeljito pregleda in odpravi morebitne neskladnosti.

2. Na nivoju vodje notranje organizacijske enote tako, da: spremlja spremembo zakonodaje na svojem delovnem področju, spremlja usmeritve ministrstva za svoje delovno področje, redno, dnevno in tekoče spremlja prejete zadeve in jih delegira izvajalcem tako, da so

sorazmerno porazdeljene, s pomočjo računalniškega programa SPIS, skrbi, da se zadeve rešujejo po vrstnem redu, skrbi za učinkovito izrabo delovnega časa s pomočjo evidence prisotnih po elektronski

pošti, redno, dnevno in tekoče spremlja reševanje vlog in po potrebi pri reševanju tudi

sodeluje, pred odločitvijo temeljito preveri vsako zadevo, s pomočjo mesečnih poročil mesečno preverja ali se dosegajo planirani cilji, določeni v

PN. 3. Na nivoju načelnika tako, da:

spremlja usmeritve Vlade RS, spremlja razvojne usmeritve in odločitve lokalnih skupnosti, skrbi za zagotavljanje vseh vrst virov v skladu s poslovnim načrtom, mesečno preverja, ali se dosegajo planirani cilji, določeni v poslovnem načrtu.

V sklopu preventivnih ukrepov ima UE NM vzpostavljen Register tveganj, ki predstavlja zbirko opredeljenih tveganj, ki so razvrščena po pomembnosti, glede na verjetnost nastanka pa tudi glede na stopnjo obstoja in ustreznosti notranjih kontrol, s pomočjo katerih želimo tveganja obvladovati oziroma z njimi upravljati do te mere, da minimaliziramo možnost nedoseganja zastavljenih ciljev na posameznem delovnem področju. Učinkovitost in uspešnost uvedenih ukrepov spremlja vodja notranje organizacijske enote, ki pri tem oceni tudi ustreznost in primernost pristopa in o tem poroča kolegiju načelnika. O preventivnih ukrepih se vodijo zapisi.

100

4.12.4 Kvalitete uspešnih kontrolnih sistemov Značilnosti kontrolnih sistemov morajo biti prilagojene organizaciji in njenim potrebam, da bi bile uspešne. Bolj uspešno kažejo uspešno kontrolo naslednje poteze: Povezava s strategijo. Kontrolni sistem naj odraža, kam organizacija gre, in naj se prilagaja novim strategijam. Organizacija naj se usmerja na aktivnosti, ki so relevantne za strateške cilje. Razumljive mere. Uspešen kontrolni sistem zagotavlja, da zaposleni poznajo in razumejo, kaj se pravzaprav meri. Poleg tega pa morajo znati tudi menedžerji interpretirati izsledke teh sistemov. Visoko sofisticirana analiza uspešnosti oddelka ne bo imela nobene vrednosti, če manager ne bo znal interpretirati, ali oziroma kje nastanejo problemi. Zaposleni jih sprejemajo. Bolj ko so zaposleni zavezani standardom uspešnosti, bolj bo kontrolni sistem uspešen. Le- ta naj bi motiviral in ne obratno. Ravnotežje objektivnih in subjektivnih podatkov. Managerji se pri kontroli ne morejo in ne smejo zanašati zgolj na kvantitativne ali zgolj na subjektivne podatke, pač pa morajo vzpostaviti neko ravnovesje med tema dvema kategorijama. Točnost. Na komunikacijo navzgor, zlasti tisto o uspešnosti, pogosto vpliva to, kaj želijo managerji slišati. Kontrolni sistemi morajo spodbujati točnost informacij, zato da bi lahko ugotovili dejanska odstopanja. Fleksibilnost. Notranji cilji in strategije se morajo prilagajati spremembam v okolju, ravno tako pa se morajo nanje odzivati tudi kontrolni sistemi. Pravočasnost. Kontrolni sistemi naj bi zagotavljali informacije zadosti hitro, da bi lahko omogočili odgovor managerjev. Korekcije nimajo nobenega pomena, če so izvedene prepozno. Podpora z dejanji. Kontrola presega zgolj nadziranje, saj gre tudi za izvedbo določenih korekcij, če so le-te potrebne. Managerji torej potrebujejo sistem, ki jim pomaga usmeriti se na področja, kjer so potrebne spremembe.

101

5 STROŠKI VODENJA SISTEMA KAKOVOSTI Pri vseh novejših pristopih v obvladovanju stroškov gre za poskus iskanja novih rešitev za povečanje uspešnosti poslovanja v sodobnem poslovnem okolju, ki od podjetij zahteva doseganje poslovne odličnosti v razmerah zaostrene konkurence na zahtevnih svetovnih trgih (Šink, Darja, 2001, 124). 5.1 Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa Osrednja sestavina stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (v nadaljevanju koncept SAPP) so posamezne aktivnosti, ki sestavljajo konkretni poslovni proces. Kot aktivnosti lahko razumemo vsako delovanje, ki v procesu ustvarjanja poslovnih učinkov izrablja prvine poslovnega procesa, logična zaporedja določenih aktivnosti pa sestavljajo posamezne procese. Osnovna predpostavka koncepta je, da so prav aktivnosti (in ne poslovni učinki) tiste, ki trošijo prvine poslovnega procesa v podjetju in povzročajo stroške, poslovni učinki pa so le potrošniki teh aktivnosti. Aktivnosti pomenijo osnovne povzročitelje stroškov v podjetju. Stroški, ki se nanašajo na posamezno aktivnost, tvorijo stroškovni bazen, pri čemer so stroškovni bazeni centri za razporejanje stroškov na posamezne stroškovne objekte. Razporejanje stroškov na posamezne stroškovne objekte poteka na osnovi meril aktivnosti, ki so opredeljena v količinskih in ne v vrednostnih enotah. Obvladovanje aktivnosti mora zato postati temelj celotnega poslovodenja v podjetju, saj bodo menedžerji, ki bodo obvladovali aktivnosti, obvladovali tudi stroške. Enega temeljnih problemov koncepta SAPP predstavlja vprašanje, kako daleč iti v razčlenjevanju aktivnosti. V primerjavi s tradicionalnim stroškovnim računovodstvom pomeni koncept SAPP mnogo bolj pregledno in natančno spremljanje stroškov. Tradicionalno stroškovno računovodstvo spremlja le neposredne stroške materiala in dela po enoti poslovnega učinka. Koncept SAPP ugotavlja, da je mogoče tudi mnoge druge stroške spremljati podrobneje – ne sicer po enoti poslovnega učinka, pač pa po aktivnostih, ki so potrebne za proizvodnjo poslovnega učinka (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 290-292). Predračunavanje na podlagi aktivnosti je proces načrtovanja (planiranja) in nadziranja (kontroliranja) pričakovanih aktivnosti z namenom izdelati stroškovno učinkovit predračun, ki ustreza predvidenemu obsegu dela in dogovorjenim strateškim ciljem (Šink, 2001). Končni rezultat predračunavanja na podlagi aktivnosti je predračun aktivnosti, ki je kvantitativna predstavitev pričakovanih aktivnosti in odraža napoved managementa glede obsega dela ter finančnih in nefinančnih pogojev, ki morajo biti izpolnjeni za doseganje dogovorjenih strateških ciljev ter načrtovanih sprememb za izboljšanje uspešnosti poslovanja. Tovrstni predračun bi moral biti del celovitega načrtovanja na podlagi aktivnosti v okviru podjetja kot celote. Poslovodenje na temelju analize aktivnosti pomeni uporabo informacij, pridobljenih s konceptom SAPP, za namene izboljšanja poslovanja podjetja. Sistem zagotavljanja kakovosti mora kazati svojo učinkovitost tako, da prispeva k uspešnosti poslovanja podjetja. Kakovost je ekonomska kategorija, ki ima svojo ceno in povzroča podjetju stroške. Še večje stroške pa povzroča podjetju nekakovost, zaradi katere lahko podjetje izgubi kupce, svoj ugled in s tem povezan dobiček. Drugače povedano, kakovost je merljiva s stroški nekakovosti. Management podjetja se lahko odloči za eno od

102

možnih alternativ v poslovanju, vendar pa ima vsaka odločitev svoj učinek na ekonomsko uspešnost poslovanja. Eden od gurujev na področju menedžmenta kakovosti Philip Crosby zagovarja stališče »nič napak«, ki pomeni, da je kakovostna proizvodnja samo tista, ki je brez napak. Vendar take proizvodnje ni. Stroški kakovosti nastajajo v celotnem procesu nastajanja in uporabe izdelka ali storitve. Nanašajo se na stroške, povezane z aktivnostmi zagotavljanja in kontrole kakovosti, sistemov kakovosti in celovitega upravljanja kakovosti. Stroškom, ki so povezani s kakovostjo, se ne moremo izogniti. Z analizo stroškov kakovosti ugotavljamo vzroke za neskladja, ki nastajajo v procesih, in hkrati priložnosti za njihovo izboljšanje. Sodobne organizacijske teorije vse bolj uveljavljajo nov način razmišljanja, da z boljšo kontrolo in izboljševanjem kakovosti na daljši rok zmanjšamo stroške poslovanja in posledično večamo dobiček podjetja. S tem podjetje uresničuje svoj temeljni cilj, t.j. maksimiranje vrednosti podjetja. Pri vsem tem igrajo pomembno vlogo informacije, ki morajo biti prave in na razpolago ob pravem času. Ob tem velja poudariti, da je informacijska tehnologija bistven dejavnik pri povečevanju učinkovitosti izvajanja procesov ter hitrosti pretoka informacij. 5.2 Delitev stroškov kakovosti Stroške kakovosti v osnovi razdelimo na:

stroške preprečevanja napak, stroške nadzora kakovosti, interne in eksterne stroške napak.

Vsota teh stroškov so skupni stroški povezani z managementom kakovosti. Stroški preprečevanja napak so stroški, ki nastanejo v zvezi s preprečevanjem napak. Sem večinoma uvrščamo naslednje stroške:

stroške planiranja kakovosti, stroške preslikave zahtev za kakovost kupca v specifične kontrole procesa, materialov

in proizvodov, stroški, povezani z razvojem in vzdrževanjem kontrolnih naprav (tudi software), kalibracija instrumentov, interne presoje in izobraževanje za kakovost.

To so torej stroški, ki se nanašajo na izobraževanje, preventivno vzdrževanje, izboljševanje procesov in podobno. Zanje je značilno, da se prvenstveno nanašajo na ljudi, ki sodelujejo pri vpeljavi in vzdrževanju sistema kakovosti. Stroški nadzora kakovosti so tisti stroški, ki jih v podjetju namenjajo za različne kontrole poslovnih učinkov. Nanašajo se na stroške za zaposlene, stroške materiala za izvajanje vseh vrst kontrol ter stroške vzdrževanja opreme. Gre za stroške, ki v primeru celovitega obvladovanja kakovosti ne bi bili potrebni. Notranji (interni) stroški napak so stroški za odpravo napak za izdelek ali postopek, ki so bile odkrite še v podjetju. Ti stroški najpogosteje nastanejo zaradi:

popravila in dodelave neskladnih proizvodov,

103

dodatnih pregledov in preizkusov, odkrivanja vzrokov napak in njihova analiza ter zniževanje prodajne cene.

Strategija podjetij pri teh stroških mora biti taka, da je sposobna zmanjšati stroške notranjih napak na nič. Zunanji (eksterni) stroški napak so stroški za odpravo napak za izdelek ali postopek, ko je neskladnost ugotovil kupec in so za podjetje lahko usodnejše. Ti stroški nastajajo zaradi izmeta, jamstev in garancij, ki so bile dane kupcu in popravil neskladnih proizvodov pri zunanji montaži. Tudi za te stroške velja ista strategija podjetja kot za notranje stroške napak, torej zmanjšati stroške notranjih napak na nič. 5.3 Prehod s stroškovnega računovodstva na nadzor rezultatov Sodobnejše organizacijske teorije vse bolj uveljavljajo nov način razmišljanja, da z boljšo kontrolo in izboljšanjem kakovosti na daljši rok zmanjšamo stroške poslovanja in posledično večamo dobiček podjetja. Iz tega dejstva izhaja, da je potrebno spremljati stroške kakovosti v daljšem časovnem obdobju. V odnosu med stroški in rezultati kakovosti se v daljšem časovnem obdobju pojavlja nova dimenzija - časovna dimenzija, ki zahteva, da je potrebno kakovost tudi časovno ovrednotiti. Potrebno je vsaj tridimenzionalno opazovanje stroškov. Po Deyhle-u (Belak in drugi, 2003, 185; povzeto po Deyhle 1992, 33) razlikujemo:

Razsežnost » dodajanja stroškov«. Razsežnost »hitrosti vplivanja«. Razsežnost »razloga nastanka stroška«.

Prva razsežnost se nanaša na razlikovanje stroškov na enoto in skupnih stroškov. Druga razsežnost izpostavlja dejstvo, da je vplivanje na stroške velikokrat povezano z določenim predhodnim časom. Tretja razsežnost pa je povezana s členitvijo stroškov na tiste v skupini D in tiste v skupni I. Stroški skupine D so posebej opredeljeni kot proizvodni stroški, ker so tehnično nujni, da bi lahko proizvajali proizvode, ki jih je možno prodati na trgu. So v neposredni povezavi z aktualnim obsegom proizvodnje. So variabilne narave, kar pa ne pomeni, da je nanje možno kratkoročno vplivati. Drugo skupino stroškov lahko označimo kot stroške upravljanja (managementa). Ti stroški so v posredni povezavi z obsegom proizvodnje podjetja; čas ko začno vplivi učinkovati, je različen, vendar ti stroški niso fiksni. V storitvenih organizacijah imajo velik pomen zunanji stroški, ki pa jih je precej težje meriti. Gre za napake, ki povzročijo stroške, kot so: sodni stroški in odškodnine, stroški, povezani s pritožbami strank, stroški izgube dobrega imena, stroški izgubljenih priložnosti, itd. (Nemec, 2003). Samo uvajanje kakovosti v organizacijo ne povzroča stroškov. Stroške povzroča slaba kakovost, saj so stroški napak tem večji, čim kasneje nastopijo in čim kasneje se odkrijejo nepravilnosti. Razmerje med različnimi vrstami stroškov kakovosti in doseženimi izboljšavami prikazuje naslednja slika.

104

SLIKA 23: RAZMERJE MED RAZLIČNIMI VRSTAMI STROŠKOV – STROŠKI NA ENOTO PROIZVODA

Vir: Pivka (2000,92) Iz slike je razvidno, da smo zadovoljni z doseženo kakovostjo, ko so skupni stroški kakovosti nižji. Ali to resnično drži? Kupcem oziroma odjemalcem so pomembni rezultati – izdelki oziroma storitve, ki morajo biti kakovostni ne glede na to, ali so skupni stroški kakovosti podjetja nižji. Poznavanje stroškov posameznih operacij pa samo po sebi ni dovolj. Če hočejo uspešno tekmovati na vse bolj konkurenčnem globalnem trgu, morajo podjetja poznati stroške celotne ekonomske verige in sodelovati z nosilci vseh členov verige z namenom obvladovati stroške in doseči maksimalno donosnost. Podjetja tako vse bolj prehajajo z obračunavanja stroškov samo notranjih dejavnosti na obračunavanje stroškov celotnega ekonomskega procesa, v katerem pa je še tako veliko podjetje en sam člen (Drucker 2001, 112). Podjetja morajo zajemati in spremljati stroške kakovosti. Podatke lahko zajemajo iz obstoječega računovodskega informacijskega sistema, sistema kazalnikov in različnih sistemov zgodnjih opozoril. Managerji so dolžni analizirati in poročati o stroških kakovosti. Vendar nas ta poročila in analize obveščajo le o tekočem poslovanju. Za uspešno poslovanje podjetij pa potrebujemo tudi informacije o okolju – tam moramo poiskati rezultate. Dolgoročno gledano so informacije o zunanjem okolju morda najpomembnejše informacije, ki jih vodstveni delavci potrebujejo za svoje delo – okolje je vir sprememb, ki jih morajo biti sodobni managerji sposobni obvladovati.

Cilj=?

ocenjevanje

Skupni stroški kakovosti

Stroški napak

Preventivni stroški

MNOGO NAPAK BREZ NAPAK

105

5.4 Koncept stroškov življenjskega cikla poslovnega učinka Vsak poslovni učinek gre v svojem življenjskem ciklu skozi različne stopnje, kjer podjetju oziroma organizaciji povzroča različne stroške (odhodke) in prihodke. Ugotavljanje stroškov v posameznih obdobjih življenjskega cikla poslovnega učinka in njihova primerjava s prihodki v istem obdobju, omogoča sprejemanje poslovnih odločitev, ki temeljijo na ugotovljeni (ne)donosnosti poslovnega učinka. V ta namen se je razvil pristop obvladovanja stroškov, ki ga danes poznamo kot koncept stroškov življenjskega cikla poslovnega učinka, ki pomaga nosilcem odločanja presoditi, kakšne bodo potencialne dolgoročne posledice njihovih sedanjih odločitev. Pri konceptu stroškov življenjskega cikla poslovnega učinka gre za to, da skušamo kar najbolje oceniti stroške, ki bodo nastali v okviru celotne življenjske dobe poslovnega učinka. Ta koncept je posebno pomemben v tistih dejavnostih, kjer nastanejo visoki stroški načrtovanja, raziskovanja in razvijanja ali pa so visoki stroški opustitve poslovnega učinka. Koncept stroškov življenjskega cikla poslovnega učinka ponuja možnost celovitega pogleda na stroške v okviru življenjske dobe poslovnega učinka in s tem celovitega obvladovanja vseh stroškov (Vlado, Dimovski, 2005, 292). 5.5 Benchmarking Benchmarking je zelo razširjeno managersko orodje, ki ga uporablja veliko število podjetij po svetu in tudi v Sloveniji. Zelo natančno je eden prvih opredelil benchmarking Spendolini, in sicer leta 1992 v knjigi »The Benchmarkig Book«: benchmarking je nepretrgan, sistematičen proces presojanja poslovnih učinkov in delovnih procesov podjetij, ki predstavljajo najboljše prakse, z namenom nenehnega izboljševanja podjetja (Spendolin, Friedel, Workman, 1999). Osnovni namen benchmarkinga je nenehno izboljševanje oziroma doseganje najboljših rezultatov. Pri benchmarkingu gre za primerjanje določenega procesa z enakimi procesi v svetovno uspešnih podjetjih, pri čemer se raven učinkovitosti opravljanja posameznih aktivnosti v tem procesu v vodilnih svetovnih podjetjih postavi kot cilj, ki ga podjetje uresničuje, ali kot normo, s katero primerja lastno raven opravljanja teh aktivnosti (Tekavčič, 1996). Preden se podjetje odloči za uvajanje benchmarkinga, se mora zavedati, da benchmarking sam po sebi ne daje rezultatov, niti ne rešuje vseh problemov v podjetju, omogoča pa neprestano učenje od drugih podjetij. Je nepretrgan proces in če se podjetje odloči resno posvetiti benchmarkingu, mora izoblikovati formalni proces benchmarkinga. Ta mora vključevati vse bistvene sestavine in elemente ter faze benchmarkinga ter biti hkrati razumljiv vsem zaposlenim, ki bodo v procesu sodelovali. Benchmarking lahko razvrstimo glede na to, ali primerjamo izdelke, storitve, procese in prakse znotraj podjetja (interni benchmarking) ali navzven (eksterni benchmarking). Glavne opredeljujoče značilnosti, prednosti in slabosti internega, konkurenčnega, funkcijskega in splošnega benchmarkinga sem prikazala v naslednji tabeli.

106

TABELA 8: VRSTE BENCHMARKINGA vrsta benchmarkinga glavna opredeljujoča

značilnost prednosti slabosti

Interni podobne dejavnosti na različnih lokacijah, oddelkih, operativnih enotah, državah

• podatki pogosto lahko dosegljivi

• dobri rezultati za diverzificirana odlična (najboljša podjetja)

• omejene osredotočenje

• usmerjenost navznoter

konkurenčni neposredni konkurenti, ki prodajajo isti glavni skupini kupcev

• infomacije, ustrezne za poslovne rezultate

• primerljive prakse ali tehnologije

• zgodovina zbiranja informacij

• težave pri zbiranju podatkov

• etične ovire • antagonistični

način

funkcijski in splošni organizacije, znane po tem, da imajo odlične (najboljše) izdelke, storitve ali procese

• visok potencial za odkritje inovativnih praks

• dopusten neposreden prenos tehnologij ali praks

• razvoj profesionalnih mrež

• stimulativni rezultati

• težave pri prenosu praks v različno okolje

• nekatere informacije niso prenosljive

• velika poraba časa

Vir: Antončič (1995,19) in Treven (1992,64) Proces benchmarkinga mora biti razumljiv vsem zaposlenim in poteka v petih stopnjah (Spendolini, 1992, str.46):

določitev predmeta primerjave-benchmarkinga (kaj primerjati), izoblikovanje benchmarkinške ekipe, ugotovitev subjektov benchmarkinga oziroma benchmarkinških partnerjev, zbiranje in analiza benchmarkinških informacij, izvedba (akcija).

107

Benchmarking je nuja in vstopni faktor za poslovni uspeh. Je vir novih poslovnih spoznanj, ki dviguje kakovost odločanja in se hkrati obravnava kot spodbuda za razvoj novih inovacij, ki premikajo limite poslovne uspešnosti.

108

6. UČINKI CELOVITEGA UPRAVLJANJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V PRAKSI

Obstoj in razvoj podjetij je močno povezan s tržnim mehanizmom popolne konkurence, vendar le- ta ne rešuje vseh problemov. Vrednost dobrin in storitev je odvisna od izkušenj in sinergijskih učinkov skupinskega dela znotraj podjetja. V notranjih medsebojnih odnosih se uveljavlja filozofija celovitega upravljanja sistema vodenja kakovosti. 6.1 Vpliv na konkurenčnost poslovanja Značilnosti novega razmišljanja so večplastne:

poslovno okolje je turbolentno, bistvo poslovnega sistema so misleči, kreativni in inovativni ljudje, v središču TQM (iz ang. Total quality management) je vedno človek kot premoženje in

ne kot strošek, spremembe so priložnost za uspeh, ideje in informacije so veliko bolj pomembne kot lastništvo kapitala.

Te značilnosti omogočajo bolj holističen pogled na podjetje in usmerjajo našo pozornost k človekovi inovativnosti in kreativnosti. Štirje glavni »situacijski dejavniki«, ki določajo uspešnost podjetja, so (Belak 2003, 42):

zunanje okolje, še posebej pa položaj in razvoj trga, ki določajo priložnosti in nevarnosti v prihodnosti;

struktura podjetja, viri na področju kapacitet, financ, osebja, organizacije in managementa, ki določajo možnosti in meje razvoja;

strategija konkurenčnosti podjetja, ki se kaže v strateških prednostih in pomanjkljivostih;

odličnost organizacije, tj. uspešnost in učinkovitost potekov, na katere spet pomembno vpliva kultura podjetja.

Za uspešen razvoj podjetja je potreben usklajen proces razvoja vseh teh veličin. Za podjetje to pomeni, da mora uskladiti ne samo »trde« dejavnike uspešnosti, ampak tudi »mehke«, pri čemer ima kultura podjetja veliko vlogo, saj jo je bistveno težje spremeniti kot pa strategijo oziroma razpoložljive vire. Pomen trdih in mehkih dejavnikov na poti doseganja strateških ciljev prikazuje slika 24.

109

SLIKA 24: SREDSTVA ZA DOSEGANJE STRATEŠKIH CILJEV Viri Strategija

Trdi dejavniki Mehki dejavniki Vir: Belak (2003,43) Za podjetje pravimo, da ima konkurenčno prednost, ko izvede tako strategijo, ki je ne izvaja nihče od sedanjih pa tudi ne potencialnih konkurentov. Iz do sedaj zapisanega sledi, da morajo podjetja v svoje strategije vključiti tudi koncept TQM, če želijo biti boljši, kot so drugi. Uspešen management mora biti sposoben obvladovati spremembe. Ključni dejavniki TQM, ki to omogočajo so:

usmeriti podjetje v okolje, kjer so vidni rezultati njegovega dela, organizirati podjetje v smeri oblikovanja strategij – procesov- struktur, vključenost vseh zaposlenih v TQM, obravnavanje človeka kot premoženje in ne kot strošek, ustvariti zaupanje v podjetje na osnovi kakovosti in s sodelovanjem razvijati podjetniško kulturo in etiko.

6.2 Prihodnost poslovanja z vidika managementa

V zadnjih letih se dogajajo temeljite spremembe ekonomske stvarnosti. Okolje podjetij ni več stabilno kot je bilo nekdaj. Celovito razumevanje sprememb zahteva spremembo miselnih vzorcev. Naučiti se je potrebno, kako spremeniti sebe in se prilagoditi novemu okolju na področju kvalitete. Nadgrajevanje znanja, ki je potrebno za obvladovanje novih situacij, zahteva tudi, da pozabimo znanje, vrednote in metodologijo, ki so vsebovane v naših miselnih vzorcih in ki onemogočajo, da bi se spremenili in prilagodili. Pozabiti bi morali naslednje sestavine miselnih vzorcev:

da je poslovno okolje stabilno, koncept, da je upravljanje sistema zadostno in koncept, da lahko vodilni management sam rešuje probleme.

Smisel vodenja poslovnega sistema je celovito upravljanje sistema vodenja kakovosti, kar pa ni možno brez sodelavcev in podjetništva. V poslovnih sistemih je prav management tisti, ki je povezan z ustvarjanjem novega mišljenja in novih idej za prihodnost. Novo

Cilji

Izhodiščni položaj

110

pojmovanje managementa se nanaša na novo pojmovanje konkurenčnosti, managementa, inovacij in sistemskega pristopa. Sistemski pristop vključuje različne teoretične koncepte:

reorganizacijo, procesno organiziranost, inovativnost, učeče se podjetje, management znanja, celovito upravljanje kakovosti, koncept 20 ključev in druge.

Management prihodnosti mora uvajati nove koncepte, metode in postopke. Uporabljen mora biti individualni razvoj, ki zagotavlja uspeh. Vsak sistem ima svojo razvojno pot - svoj model. Management neprofitnih organizacij mora posvečati vse več pozornosti različnim vidikom obvladovanja kakovosti, in sicer predvsem nefinančnim vidikom obvladovanja kakovosti, vključevati mora zaupanje, ki je osnova za nove ideje, kreativnost in inovativnost. Lastnosti, ki jih morajo imeti managerji prihodnosti v profitnih in neprofitnih organizacijah so enake in te so:

razvoj vizij, komunikacijska sposobnost, pogum za spremembe in razvoj, sposobnost inovacij, učinkovitost, sodelovanje, odgovornost, zaupanje in sistemsko mišljenje.

V praksi se vse bolj pojavljajo etični managerji in ti so tisti, ki: poznajo etična načela, izhajajoč iz lastne organizacije v okviru širšega okolja, spoštujejo osebne vrednote in se zavedajo, kaj je prav in kaj ne v določeni situaciji ter se odločajo in delujejo družbeno odgovorno v skladu z etičnimi načeli.

6.3 Cilji presoje sistema kakovosti Kakovost poslovnih učinkov vrednotijo kupci izdelkov oziroma storitev na podlagi različnih dejavnikov, kot so izkušnje iz preteklosti, blagovna znamka, ugled podjetja, itd. V želji, da bi podjetje bolj spoznalo pričakovanja in želje obstoječih in potencialnih kupcev oziroma strank v zvezi s kakovostjo poslovnih učinkov, jih mora spremljati, spoznavati in meriti. Čemu kakovost meriti? Na vprašanje lahko odgovorimo z vprašanji – kako razlikovati uspeh od neuspeha, kako popraviti napake in se učiti iz njih, če ne vemo, kaj napake so, kako pridobiti podporo, če ne poznamo lastnih rezultatov. Trg zasebna podjetja sili v merjenje zaradi potrebe po preživetju in nadalje konkurenčnosti kot pogoja ustvarjanja dobička. V upravni enoti kot neprofitni organizaciji ta razlog odpade. Pa vendar težimo k boljšemu delu zaradi vse manjšega dela finančnih sredstev, ki

111

so na razpolago, zaradi zahtev okolja in nenazadnje zaradi lastne proaktivne naravnanosti k boljšemu. Učinkovitost in uspešnost ter zagotavljanje kakovosti storitev se zahteva tudi od sodobnih neprofitnih organizacij. Rezultat merjenja kakovosti mora biti določitev ukrepov oziroma nalog za izboljšanje. V storitvenih podjetjih se uporabljajo metode določanja in izpolnjevanja standardov, metoda upoštevanja reklamacij, predvsem pa metoda merjenja stopnje zadovoljstva strank, ki je postala danes že kar nujnost. Bistveni cilj pri spremljanju delovanja v organizacijah javnega sektorja je, da pri doseganju svojega poslanstva zagotavljajo učinkovitost in uspešnost ter pri tem zagotavljajo druge pomembne vidike delovanja javnega sektorja: pravičnost, etičnost, solidarnost, dostopnost, itd.. Pri proučevanju teh vidikov si pomagamo s sistemskim pristopom in uporabo koncepta celovitosti. Sistemski model organizacije in merjenja delovanja združuje tri vidike odgovornosti:

vidik uspešnosti, vidik zagotavljanja kakovosti in vidiki učinkovitosti.

SLIKA 25: RAZŠIRJEN SISTEMSKI MODEL ORGANIZACIJE IN MERJENJA DELOVANJA

Vir: Martin in Kettner (1996, 8) Vidik učinkovitosti je zelo pomemben v podjetjih javnega sektorja, ker morajo odgovarjati državljanom za vsak porabljen evro. Odgovorno podjetje javnega sektorja bo skušalo maksimizirati izhode v odnosu na vhode. Osredotočiti se zgolj na učinkovitost seveda ni dovolj, kajti tudi »napačne stvari lahko delamo zelo učinkovito«. Vidik zagotavljanja kakovostne storitve je osnovna komponenta celovitega upravljanja kakovosti. Gibanje za celovito upravljanje kakovosti je v klasično definicijo učinkovitosti vključilo tudi elemente kakovosti, in sicer, da pomeni učinkovitost razmerje med izhodi, ki

vhodi Org. javnega sektorja

izhodi kakovost izhodov

vidik učinkovitosti

vidik uspešnosti

vplivi

vidik kakovosti

112

dosegajo nek specifični standard kvalitete in vhodi. Ta vidik zagotavlja kakovostnejše in hitrejše izvajanje procesov in storitev, zadovoljstvo strank je večje, nižji so stroški in podjetje ima boljši javni ugled. Vidik uspešnosti je najvišji nivo odgovornosti delovanja v organizacijah javnega sektorja. Koncept presojanja učinkov v praksi celovitega upravljanja kakovosti mora meriti čimveč vidikov delovanja podjetja – od finančnih do nefinančnih, predvsem pa mora vsebovati tiste vidike, ki vplivajo na uspešen razvoj podjetja v prihodnosti. 6.4 Kazalniki za presojanje uspešnosti poslovanja Delovanje podjetij merimo s kazalniki delovanja. Kazalniki morajo biti merljivi in morajo izkazovati vrednosti zastavljenih ciljev, njihovo merjenje pa mora v najmanjši možni meri posegati v sistem dela zaposlenih. Pri izbiri sistema spremljanja in merjenja delovanja je potrebno vključiti čim več vidikov delovanj podjetij (uspešnost, učinkovitost, kakovost, itd..) Uspešnost poslovanja je potrebno meriti in presojati. Za ta proces potrebujemo kakovostni informacijski sistem, katerega rezultat so kakovostne informacije. Sodobne organizacijske teorije ugotavljajo, da so ideje in informacije veliko bolj pomembne kot pa lastništvo kapitala. Informacije so ekonomska dobrina. Učinkovita informacijska podpora je predpogoj za uspešno uporabo izbranega sistema kazalnikov. Najširša definicija kakovosti storitve določa storitev kot kakovostno, če opravi tisto, za kar je predvidena in se odziva na potrebe uporabnika. Kakovost dela Upravne enote Novo mesto razumemo kot celotni zbir pokazateljev, ki se ne kaže le skozi ne/zadovoljstvo strank, ampak tudi izpolnjevanje zastavljenih ciljev, ekonomičnost poslovanja, zadovoljstvo zaposlenih, ugotovitve različnih oblik notranjega in zunanjega nadzora, itd.. Pojem kakovosti se vključuje tudi v normativne akte. Vir informacij so računovodski izkazi in druge računovodske evidence, sistemi kazalnikov in različni sistemi zgodnjih opozoril. Podjetje mora temeljito analizirati vse aktivnosti, ki jih opravlja. Vse nepotrebne aktivnosti mora odpraviti, potrebne pa mora opraviti brezhibno in v prvem poskusu. Ob tem se moramo zavedati, da kakovost ni cilj, ki naj bi ga dosegli, ampak je kakovost proces nenehnega izboljševanja. Kakovost poteka nenehno – in sicer je potrebno nenehno preverjanje, ocenjevanje, analiziranje in izboljševanje. Deminngov krog se mora neprestano vrteti. 6.4.1 Finančni kazalniki

Tradicionalna poročila s finančnimi kazalniki merijo in presojajo uspešnost poslovanja na osnovi temeljnega načela gospodarjenja, to je t.i. načelo »minmax«, ki ga izražamo kot razmerje med rezultati in sredstvi, pri čemer želimo doseči maksimalen rezultat z minimalnimi sredstvi. Uspešnost poslovanja se tako največkrat meri in presoja s pomočjo delnih finančnih kazalnikov, kot so:

produktivnost dela (razmerje med proizvedeno količino poslovnih učinkov in vloženim delovnim časom ali ustrezen recipročen kazalnik),

ekonomičnost (razmerje med ustvarjeno količino poslovnih učinkov in zanjo potrebnimi stroški poslovanja ali ustrezen recipročen kazalnik),

113

rentabilnost (razmerje med dobičkom in zanj vloženim povprečnim kapitalom – dobičkom oziroma razmerje med dobičkom in povprečno vloženimi vsemi poslovnimi sredstvi – dobičkonosnost sredstev).

6.4.2 Nefinančni kazalniki Nefinančni kazalniki pomembno vplivajo k pojasnjevanju dejavnikov dosežene uspešnosti poslovanja in dajejo usmeritve za ukrepe, ki jih je potrebno izvesti že danes, da lahko vplivamo na rezultate v prihodnosti ( proaktivno obvladovanje stroškov). Gre predvsem za kazalnike, s katerimi merimo učinkovitost delov poslovnega procesa. Profit kot edino merilo poslovne uspešnosti se zagotovo odpravlja v zgodovino. Finančnim merilom se zmeraj bolj pridružujejo še nefinančna merila, povezana z zadovoljstvom potrošnikov oziroma strank, zadovoljstvom in motivacijo zaposlenih, obvladovanjem poslovnih procesov, sposobnostjo podjetja, da inovira in nenehno ustvarja dodatno vrednost. Uravnotežen sistem kazalnikov presoja uspešnost poslovanja skozi štiri vidike:

finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih procesov in vidik učenja in rasti.

6.5 Učinki celovitega upravljanja sistema vodenja kakovosti na primeru Upravne enote Novo mesto Na podlagi analize rezultatov poslovanja po vzpostavitvi sistema vodenja kakovosti in na podlagi njega spremenjene organizacije dela, ki sem jo opravila za obdobje več let za Upravno enoto Novo mesto (v nadaljevanju UE NM) sem ugotovila, da se s tako vzpostavljenim sistemov vodenja kakovosti podpira uspešnost UE, razvoj kakovostnih storitev, povečuje učinkovitost organizacije dela, zadovoljstvo strank, hkrati pa znižuje stroške poslovanja. Za raziskavo sem uporabila podatke pridobljene na podlagi:

rezultatov poslovanja organizacije oziroma učinkovitosti organizacije po različnih kriterijih poslovanja,

rezultatov anketiranja strank, rezultatov anketiranja zaposlenih ter analize stroškov, ki nastanejo pri poslovanju upravne enote.

Na primeru UE NM sem preverila tri zastavljene hipoteze, kot sledi v nadaljevanju: H1: vzpostavitev sistema vodenja kakovosti in na podlagi njega spremenjena organizacija dela podpira uspešnost upravne enote in povečuje učinkovitost organizacije dela za do 8 %. Vodstvo organizacije s preventivnim delovanjem in ukrepi prepoznava potrebe po organizacijskih spremembah glede na predvidene in zaznane spremembe v okolju.

114

Z namenom izboljševanja procesov smo zadnja leta postopoma uvajali spremljanje učinkovitosti zaposlenih. V letu 2008 smo vzpostavili sistem izračunavanja učinkovitosti. V evidenci izrabe delovnega časa (evidenca odsotnosti in prisotnosti – EOP) smo vzpostavili pregled načrtovanih delovnih ur in dejansko porabljenih ur za vodenje upravnih postopkov in drugih upravnih nalog. Na podlagi te evidence se izračunava efektivni fond delovnega časa. Omenjena evidenca EOP je podlaga za izračun učinkovitosti na posameznih delovnih mestih in notranjih organizacijskih enotah. Izračuni učinkovitosti so poleg drugih kazalnikov kakovosti objektivna podlaga za načrtovanje nalog, organiziranje dela in razporejanje javnih uslužbencev ter za ocenjevanje delovne uspešnosti JU. Na podlagi spremljanja, pregledovanja in merjenja učinkovitosti NOE in hkrati preverjanja ustreznosti opredeljenega časa za posamezne upravne postopke in naloge se po potrebi oblikujejo predlogi, za spremembe in dopolnitve obstoječih standardov in normativov ter vzpostavitev novih. V javni upravi ni enotnih meril in kriterijev za ugotavljanje uspešnosti zato si je le - te UE NM postavila sama, na podlagi t.i. delovnih normativov oziroma standardov, ki so določeni za vsako upravno nalogo in drugo upravno nalogo. UE NM je za potrebe izračunavanja uspešnosti poslovanja pripravila enotni obrazec mesečnega poročila, ki vsebuje podatke o:

vrsti upravne oziroma druge upravne naloge, časovnem normativu, številu prenesenih, prejetih in rešenih zadev ter zadev, ki ostanejo v reševanju konec

poročevalnega obdobja (meseca oziroma leta), efektivni čas izračunan na podlagi števila rešenih zadev in normativa za določeno

nalogo ter števila efektivnih ur, ki jih posameznik oziroma celota opravi v poročevalnem obdobju.

Ob upoštevanju vseh naštetih kazalcev se izračuna učinkovitost posameznika oziroma učinkovitost organizacijske enote. Na podlagi tako pridobljenih podatkov sem primerjala učinkovitost organizacije za daljše obdobje (2005-2009) in na podlagi analize ugotovila, da spremenjena organizacija dela, ki je posledica vzpostavitve sistema vodenja kakovosti povečuje učinkovitost UE NM, razvoj in kakovostne storitve. Strukturo in organizacijo dela prilagaja potrebam vseh udeleženih v postopkih, ob upoštevanju pridobljenih podatkov z merjenjem dosežkov, z načrtovanjem, upravljanjem in razvijanjem kadrovskih virov. Na UE NM vodmo dnevno evidenco prisotnosti in odsotnosti zaposlenih na delu, na podlagi katere mesečno ugotavljamo izkoriščenost delovnega časa oziroma število efektivnih ur. Na podlagi podatkov o številu efektivnih ur in učinkovitosti, smo že v letu 2006 izvedli reorganizacijo notranje delitve dela in spremembo sistemizacije. Združili smo dva oddelka v enega in opravili prerazporeditev 4 javnih uslužbencev v drugo NOE. Organizacijska struktura UE NM je opredeljena v Aktu o notranji organizaciji in sistemizaciji, ki določa notranjo delitev dela in razporeditev nalog po notranjih organizacijskih enotah in delovnih mestih. Organizacijska struktura je ključnega pomena za uresničevanje pa tudi izboljševanje učinkovitosti organizacije. V obdobju 2005 do 2009 je UE NM notranjo organizacijo dela in sistemizacijo delovnih mest oziroma organizacijsko strukturo večkrat prilagajala potrebam delovnih procesov. Trend zmanjševanja obsega del na nekaterih delovnih področjih, ki je bil ugotovljen prav na

115

podlagi izračuna učinkovitosti na posameznih delovnih mestih in posledično učinkovitosti nekaterih notranjih organizacijskih enot je narekoval spremembo organizacije dela v smeri prerazporeditve nekaterih uslužbencev na druge delovne naloge. Učinki prerazporeditev so vplivali na izboljšanje rezultatov z vidika učinkovitosti UE NM kot celote ter zadovoljstva strank, za katere so bile storitve opravljene v krajšem času. Povečalo pa se je tudi zadovoljstvo tistih uslužbencev, ki so bili pred tem preobremenjeni. Doseženi rezultati posameznih izvajalcev, notranjih organizacijskih enot in organizacije kot celote so ugotovljeni na podlagi podatkov iz mesečnih poročil zaposlenih in upravne statistike, vodene v aplikaciji Spis, s preverjanjem doseganja zastavljenih ciljev. Raziskava kaže, da smo s prerazporeditvijo sodelavcev v letu 2009 zmanjšali razlike v učinkovitosti sodelavcev in notranjih organizacijskih enot, obremenitev posameznikov in notranjih organizacijskih enot je enakomernejša. Vse to vpliva na zvišanje zadovoljstva strank in na rezultate organizacije kot celote. Pozitivni rezultati se kažejo pri odstotku rešenih zadev, odstotku rešenih zadev v zakonitem roku, znižanju zaostankov, znižanju časa reševanja upravnih zadev ter zmanjšanju porabe proračunskih sredstev. 6.5.1 Kazalci uspešnosti poslovanja Upravne enote Novo mesto v obdobju 2005 -2009 Uspešnost poslovanja Upravne enote Novo mesto v obdobju od leta 2005 do leta 2009 bom prikazala na podlagi analize posameznih kazalnikov. GRAF 1: PRIKAZ ODSTOTKA REŠENIH ZADEV GLEDE NA SKUPNO ŠTEVILO ZADEV UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Podatki prikazani grafu št. 1 kažejo, da je odstotek rešenih zadev glede na skupno število zadev, ki jih je UE NM prejela v posameznem letu v reševanje nihal iz obdobja v obdobje. Rezultati so odvisni od števila upravnih zadev, ki se rešujejo kot skrajšani upravni postopki (SUP) oziroma od števila zadev, ki se rešujejo kot posebni ugotovitveni postopki (PUP). V letu 2005 je bilo razmerje med SUP in PUP 70:30, v letu 2006 73:27, v letu 2007 75:25. v

116

letu 2008 69:31 in v letu 2009 68:32. Višji odstotek zadev rešenih kot skrajšani ugotovitveni postopek izboljšuje oziroma povečuje odstotek skupnega števila rešenih zadev za posamezno obdobje, ko se le ta sorazmerno s številom rešenih zadev kot posebni ugotovitveni postopek znižuje, pa vpliva na zmanjšanje odstotka skupnega števila rešenih zadev v posameznem obdobju. Iz navedenega sledi, da je rezultat oziroma višina odstotka rešenih upravnih zadev v posameznem obdobju v najvišji meri odvisna od skupnega števila vrste upravnih nalog, glede na zahtevnost. Odstotek SUP je bil višji zaradi množične zamenjave osebnih listin, v letih 2005, 2006, 2007, medtem ko je letih 2008 in 2009 nižji, hkrati pa se je zviševal odstotek posebnih ugotovitvenih postopkov. SUP se rešujejo tekoče, najpogosteje ob prihodu strank na okence pri odločanju v postopkih izdaje osebnih izkaznic, potnih listin, vozniških dovoljenj in prometnih dovoljenj. Pri reševanju PUP pa je potrebno izvesti ugotovitveni postopek, v okviru tega pa opraviti procesna dejanja z namenom ugotavljanja dejanskega stanja. Postopki so zahtevnejši in daljši, posledično pa spremenjena struktura vlog (večje število PUP in manjše število SUP) vpliva na nižji odstotek rešenih zadev, nižji odstotek rešenih zadev v zakonitem roku, višji odstotek zaostankov, daljši povprečni čas reševanja, višji administrativni strošek na zadevo in druge rezultate poslovanja. Iz prikazanih rezultatov lahko sklepamo, da je trend, kljub prikazanim odstotkom pozitiven. V zadnjem obdobju (2008-2009) se je le ta zvišal za 0,04 odstotne točke, kljub temu, da je bilo razmerje med SUP in PUP še bolj izrazito oziroma v korist PUP. Odstotek rešenih upravnih zadev v zakonitem roku je pomemben kazalnik, ki kaže v smeri pozitivnega trenda, kljub temu, da so rezultati v zadnjih dveh letih za 0,05 odstotne točke nižji od leta 2007, ko je bil le-ta v vseh obravnavanih letih najvišji. Na odstotek rešenih zadev v zakonitem roku ima prav tako velik vpliv število skrajšanih upravnih postopkov (SUP). Kljub temu pa je navedeni odstotek rešenih upravnih zadev izredno visok, kar kaže v smeri pozitivnih trendov in za 1 % oziroma 062 odstotne točke boljši kot v letu 2005. GRAF 2: ODSTOTEK REŠENIH UPRAVNIH ZADEV V ZAKONITEM ROKU V UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

117

Naslednji kazalec povečane učinkovitosti organizacije, kot posledice uspešnega izvajanja sistema vodenja kakovosti je odstotek zaostankov glede na skupno število rešenih zadev, ki je prikazan v naslednjem grafu. GRAF 3: ODSTOTEK ZAOSTANKOV GLEDE NA SKUPNO ŠTEVILO REŠENIH ZADEV V UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Odstotek zaostankov se je vse od leta 2005 do 2009 znatno zniževal in se je znižal za več kot 15 krat oziroma 0,43 odstotne točke. Odstotek zaostankov glede na skupno število rešenih zadev se na UE NM v vseh obravnavanih letih znižuje, kar je rezultat izvajanja pristopov za povečanje učinkovitosti odločanja v upravnih postopkih na prvi stopnji, in sicer razvijanja poslanstva, vizije, vrednot in etike, z osebno vključenostjo vodij v razvoj, izvajanjem in stalnim izboljševanjem sistema upravljanja organizacije, sodelovanjem vodij z odjemalci, partnerji in predstavniki družbe, krepitvijo kulture odličnosti med zaposlenimi, prepoznavanjem potreb po organizacijskih spremembah. in pridobljenimi informacijami z merjenjem dosežkov, raziskavami in učenjem, vključevanjem in pooblaščanjem zaposlenih, in sistematičnim upravljanjem procesov. Povečano učinkovitost poslovanja organizacije kaže tudi trend števila rešenih upravnih zadev na zaposlenega, kar je razvidno iz naslednjega grafa.

118

GRAF 4: ŠTEVILO REŠENIH UPRAVNIH ZADEV NA ZAPOSLENEGA V UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Število rešenih zadev na zaposlenega je bilo v letu 2009 za 26 % višje kot v letu 2005, znotraj posameznih obdobij pa je nihalo zaradi sprememb strukture nalog ter zaradi reševanja zadev v skladu z novo zakonodajo, kar je podaljšalo roke reševanja nekaterih upravnih zadev. V sklopu preverjanja učinkovitosti poslovanja sem opravila analizo rešenih zadev za posamezno organizacijsko enoto znotraj Upravne enote Novo mesto za leti 2008 in 2009, ki so jo dosegli po prerazporeditvi sodelavcem med NOE. GRAF 5: UČINKOVITOST NA UE NM PO NOE V LETIH 2008 – 2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

119

Iz grafa je razvidno, da so tri NOE v obdobju 1 leta izboljšale svoje rezultate učinkovitosti, pri eni NOE pa je bil rezultat učinkovitosti v letu 2009 za 12 % nižji kot v letu 2008. V letu 2009 se je učinkovitost v primerjavi z letom 2008 zvišala:

v oddelku za upravne notranje zadeve za 27 %, v oddelku za družbene dejavnosti, gospodarstvo in kmetijstvo za 11 %, v službi za skupne zadeve za 3 %.

Iz analiziranega ugotovim, da se je učinkovitost v letu 2009 v povprečju zvišala za 7,25 %, v primerjavi z letom 2008 upoštevajoč vse notranje organizacijske enote. S prerazporeditvijo sodelavcev v letu 2009 so se zmanjšale razlike v učinkovitosti sodelavcev in NOE, obremenitev posameznikov in NOE je enakomernejša, kar vpliva na zvišanje zadovoljstva zaposlenih in posledično tudi na višje zadovoljstvo strank ter na ključne rezultate poslovanja, in sicer odstotek rešenih zadev, odstotek rešenih zadev v zakonitem roku, znižanje zaostankov, znižanje časa reševanja upravnih zadev ter zmanjšanje porabe proračunskih sredstev. Da so bili izvedeni ukrepi primerni in potrebni, kažejo rezultati v letu 2009, ko smo za rešitev 3,3 % večjega števila zadev porabili bistveno manj efektivnih ur, in sicer za 10,3 %. Z manjšim številom zaposlenih in gospodarnim ravnanjem z razpoložljivimi proračunskimi sredstvi smo rešili več zadev, kar je prav tako posledica ustreznih ukrepov, ki smo jih izvedli na podlagi učinkovitega sistema vodenja kakovosti v UE NM. GRAF 6: ŠTEVILO EFEKTIVNIH UR V PRIMERJAVI S ŠTEVILOM REŠENIH UPRAVNIH ZADEV V UE NM V OBDOBJU 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto V obravnavanem obdobju se je zniževalo število efektivnih ur, ki smo jih porabili za rešitev ene upravne zadeve in sicer za 33 %. V letu 2005 je bilo za rešitev upravne zadeve porabljenih 7,25 ur, 6,36 ure v letu 2006, v letu 2007 5,60 ure, v letu 2008 5,57 ure in v letu 2009 4,89 ure, kar je razvidno iz grafa 6. Navedeno kaže, da smo vsako leto dosegli večjo učinkovitost pri poslovanju oziroma večji izkoristek delovnega čas, kar je rezultat prepoznavanja potreb po organizacijskih spremembah, sistematičnega upravljanja procesov, stalnega izboljševanje sistema upravljanja organizacije ter učinkovitega

120

upravljanja človeških virov. Rezultati so toliko boljši zaradi spremenjene strukture upravnih zadev. Kot je predhodno že opisano, je za reševanje posebnih ugotovitvenih postopkov potreben daljši čas, kar pomeni porabo večjega števila efektivnih ur na rešeno zadevo. Z izvajanjem zgoraj navedenih pristopov pa je kljub zahtevnejšim upravnim postopkom uspelo znižati število potrebnih efektivnih ur in s tem doseči boljšo izkoriščenost delovnega časa, kar je najbolj izrazito v letu 2009, ko se je število efektivnih ur na rešeno zadevo zmanjšalo za 33 % v primerjavi z letom 2005. GRAF 7: POVPREČNO ŠTEVILO PORABLJENIH EFEKTIVNIH UR NA REŠENO ZADEVO V UE NM V OBDOBJU 2005–2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto H1 sem potrdila s prikazom rezultatov učinkovitosti organizacije kot celote po različnih kazalcih, kar je posledica vzpostavitve sistema vodenja kakovosti. Iz kazalcev je razvidno, da se je učinkovitost organizacije v obravnavanem obdobju 2005-2009 izboljšala pri : • odstotku rešenih upravnih zadev v zakonitem roku za 1 %, • odstotku zaostankov glede na skupno število rešenih upravnih zadev za 15 krat, • številu rešenih upravnih zadev na zaposlenega za 26 %, • učinkovitosti posameznih notranjih organizacijskih enot (za obdobje 2008-2009) za

povprečno 7,25 %, • številu efektivnih ur v primerjavi s skupnim številom rešenih upravnih zadev za 10,3 %

in • povprečnem številu porabljenih efektivnih ur na rešeno zadevo za 33 %. H2: zadovoljstvo zaposlenih zagotavlja razvoj kakovostnih storitev in zvišuje stopnjo zadovoljstva strank za do 12 %. Odjemalci na UE NM so udeleženci v postopkih, ki so opredeljeni v ZUP in drugih materialnih predpisih, in sicer so to stranke in stranski udeleženci. Stranke v upravnem postopku so lahko fizične osebe in pravne osebe zasebnega ali javnega prava, ki začnejo postopek same ali so vključene v upravni postopek po uradni dolžnosti. Stranke so lahko tudi drugi (skupine oseb itd.), če so lahko nosilci pravic in obveznosti, o katerih se odloča

121

v upravnem postopku. Stranski udeleženci so osebe, ki imajo pravico, da se udeležujejo postopkov, če izkažejo pravni interes. Pravni interes pa izkažejo tisti, ki vstopajo v postopek zaradi varstva svojih pravnih koristi. Odjemalci na UE so tudi zunanji partnerji, ki jih v skladu s svojo dejavnostjo obravnavamo kot ključne partnerje ali kot ključne dobavitelje. Povečanje zadovoljstva strank sem ugotovila na podlagi raziskave rezultatov anketiranja oziroma spremljanja zadovoljstva strank z naslednjimi načini in sicer:

letnega anketiranja strank, vpisov strank v knjigo pripomb in pohval, objavljenih člankov strank v medijih, mesečnega barometra kakovosti ter ostalih odzivov strank, ki so jih stranke izrazile pisno, po elektronski pošti, ustno, itd..

Anketni vprašalnik letnega anketiranja strank zajema vprašanja glede kakovosti storitev v posameznih NOE, vprašanja o pričakovanjih strank glede urejenosti prostorov, dostopnosti in razumljivosti potrebnih informacij, hitrosti reševanja zadev, reševanja zadev na enem mestu, znanja zaposlenih, odnosa zaposlenih do strank, pravočasnosti storitev in vprašanja o oceni zaznanega dejanskega stanja pri nudenju storitev ter vprašanja o oceni strank, ki se nanaša na urejenost, korektnost, pozornost, strokovnost in prijaznost. Za izražanje pohval, mnenj in pripomb v zvezi z delom UE NM so strankam v poslovnih prostorih na razpolago knjige pripomb in pohval v katere stranke vpisujejo pripombe, pohvale in mnenja. Svoje vtise, tako pohvale kot pripombe oziroma mnenja o odnosu uradnih oseb do strank in do drugih udeležencev v postopkih, pripombe na organizacijo dela, delovni čas in morebitne druge moteče dejavnike, stranke posredujejo tudi po elektronski poti, osebno ali po telefonu. V skladu z Uredbo o upravnem poslovanju je bilo uvedeno ugotavljanje zadovoljstva strank v okviru projekta barometer kakovosti tudi z anketiranjem strank, ki se opravlja s predpisanimi vprašalniki. Ti so dostopni strankam v poslovnih prostorih, pošiljajo pa jih tudi po pošti kot priloge k izdanim upravnim aktom. Z vprašalnikom stranke ocenjujejo kakovost dela uslužbenca, odnos uslužbenca, hitrosti opravljenega dela ter urejenost in dostopnost upravne enote. Iz spremljanja letnih rezultatov anketiranja strank ugotavljamo, da se je v obdobju 2005 – 2009 zadovoljstvo strank v UE NM povečalo, kot je razvidno iz grafa št. 8. Kakovost storitev se je na UE NM v vseh raziskovanih letih povečevala in je bila v letu 2009 za 10 % višja, kot v letu 2005. Primer izboljšave je redno analiziranje obremenitve posameznih uslužbencev na podlagi izračuna učinkovitosti posameznega uslužbenca in v primeru preobremenjenosti uslužbencev prerazporeditev nalog ali uslužbencev s ciljem povečati oceno zadovoljstva strank.

122

GRAF 8: OCENE ZADOVOLJSTVA STRANK V UE NM V OBDOBJU 2005- 2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Iz raziskave sem ugotovila, da se je zadovoljstvo strank z delom UE NM vsako leto zviševalo. V obdobju 2005 do 2009 se je ocena zvišala za 0,43 odstotne točke oziroma za 10%, kar predstavlja pozitiven trend. Ocena nad 4 (od 5 možnih) pa je zelo visoka. Iz analize posameznega vprašanja je bilo ugotovljeno, da so zaznavanja strank bistveno višja od pričakovanj, ki so jih stranke ocenile ob izpolnjevanju ankete. Stranke se odzivajo na poslovanje UE NM tudi preko vpisov v knjigo pripomb in pohval ter z drugimi zapisi ter ustno izraženimi mnenji. Z grafom št. 9 prikazujem skupno število vseh zabeležk, število pohval in mnenj ter število pripomb, ki so jih stranke sporočile UENM na različne načine. GRAF 9: ODZIVI STRANK NA POSLOVANJE UE NM VOBDOBJU 2005 – 2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

123

Iz izražanj strank je razvidno, da se mnenja in pripombe nanašajo predvsem na odnos zaposlenih do strank, na organizacijo dela, na urejenost in označenost poslovnih prostorov ter možnost parkiranja vozil strank. Iz raziskave sem ugotovila, da se število vpisov znatno povečuje iz leta v leto, prav tako se povečuje odstotek izraženih pohval na poslovanje UE, sorazmerno z njim pa upada odstotek pripomb. V obdobju 2005 – 2009 se je število pohval zviševalo. Od leta 2007 do 2009 pa raste tudi odstotek pohval in sicer za 12,2 odstotni točki oziroma za 17 %, kar je rezultat ustreznega oziroma učinkovitega sistema vodenja kakovosti in na podlagi njega sprejetih ukrepov. V okviru projekta barometer kakovosti, katerega izvajajo upravne enote od junija 2006 ugotavljam, da so se ocene strank glede kakovosti dela uslužbencev, odnosa uslužbencev, hitrosti opravljenega dela in urejenosti ter dostopnosti organa v vseh letih povečevala, rahel padec je bil v letu 2009, kar je posledica povečanega števila strank na delovnem področju tujcev, okolja in prostora ter uvedbe spremenjenega načina izdajanja vozniških dovoljenj. Povprečna ocena zadovoljstva strank izmerjena z barometrom je bila 4,45 v letu 2007, v letu 2008 se je dvignila na 4,67, v letu 2009 pa je zaradi že prej omenjenih razlogov upadla na 4,61. Kljub temu pa lahko ocenim, da se je ocena v dvoletnem obdobju zvišala za 3,6 %. UE NM upravlja in razvija vse zmožnosti zaposlenih na ravni posameznika, timov in celotne organizacije. Zavzema se za pošten in enakopraven položaj zaposlenih, jih ustrezno obvešča, nagrajuje in jim daje priznanje. Strategija upravljanja kadrovskih virov je sestavni del poslovne strategije UE NM in je usmerjena v uresničevanje politike kakovosti, poslanstva, vizije in vrednot UE NM. Pri načrtovanju strategije in uresničevanju zastavljenih ciljev s področja upravljanja kadrovskih virov se vključujejo vsi zaposleni s svojimi pobudami in predlogi, ki jih podajo na letnih razgovorih, delovnih sestankih, v svojih mesečnih poročilih ali jih posredujejo ob nastanku novih idej po e-poti svojemu vodji kot koristne predloge ali izboljšave. Ključni poudarek pri strategiji upravljanja kadrovskih virov je pridobiti, razviti in obdržati sodelavce, ki na učinkovit, prijazen in fleksibilen način uresničujejo pravice strank in skrbijo za varstvo javnega interesa. Z načrtovanjem, pridobivanjem, razvijanjem, permanentnim izobraževanjem in motiviranjem zaposlenih zagotavljamo razvoj kadrovskih potencialov za doseganje poslovnih ciljev UE NM. Fleksibilnost, učinkovitost in zavzetost zaposlenih so vrednote, ki jih upravna enota podpira z organizacijskimi metodami, kot so: usposabljanje, motiviranje, razporejanje in pooblaščanje zaposlenih. Zaposlene usposabljamo in pooblaščamo za delo na več delovnih področjih in tako dosegajo večjo fleksibilnost in sposobnost hitrega odzivanja na potrebe delovnih procesov (npr. sodelavci s področja matičnih zadev so usposobljeni tudi za delo na prijavno-odjavnih zadevah, na upravnih overitvah in za blagajniška opravila ter delo na krajevnih uradih). Nekatera pooblastila smo razširili, tako da zaposleni pri posameznih dejanjih v postopkih lahko tudi odločajo. Tako razširjena pooblastila omogočajo učinkovito izvajanje procesov, večjo dinamičnost in več kreativnosti pri delu, s tem pa tudi razvoj zaposlenih in večje zadovoljstvo pri delu . Komunikacije med zaposlenimi potekajo na delovnih sestankih, na sestankih delovnih timov, ob medsebojnem posvetovanju med sodelavci in izmenjavi izkušenj med sodelavci, ki pokrivajo isto ali sorodno delovno področje, ob mentorskem delu, ob neformalnih druženjih in posvetovanjih ter ob skupnih prireditvah in srečanjih zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih ugotavljamo sistematično na dva načina, in sicer:

124

z letnim anketiranjem zaposlenih, z letnimi razgovori vodij s sodelavci.

Na podlagi rezultatov merjenja zadovoljstva zaposlenih se sprejmejo ukrepi za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih. Zadovoljstvo strank je v močni korelaciji z zadovoljstvom zaposlenih. Iz analize anketiranja zaposlenih sem ugotovila, da sicer zadovoljstvo zaposlenih zaostaja za zadovoljstvom strank, saj se je v obdobju 2005 – 2009 znižalo za 4 %, kar je posledica spremenjenega plačnega sistema in selitve v nove poslovne prostore, zaradi česar je do močnega izraza prišlo medsebojno primerjanje med zaposlenimi glede na obremenjenost posameznih NOE in glede na pogoje dela (okensko delo oziroma delo v zaprti pisarni). S primerjavo med leti 2007, 2008 in 2009 sem ugotovila, da se je zadovoljstvo zaposlenih v letu 2009 zvišalo za 3 % v primerjavi z leti 2008 in 2007. GRAF 10: OCENA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V UE NM V OBDOBJU 2005 -2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Trend kaže postopno izboljševanje zadovoljstva v letu 2009 pri večini kriterijev, še zlasti pa pri kriteriju organizacija in pogoji dela na UE NM. Najvišji deleži strinjanja so pri kriterijih: organizacija in pogoji dela – 91,4 %, odnos do kakovosti – 88,6 % in komunikacija z nadrejenimi – 84,7 %. Najnižji delež strinjanja je pri kriteriju odnosi – 79,6 %. Iz analize izhaja, da je na nižjo oceno zadovoljstva vplivala predvsem sprememba notranje organizacije dela v NOE in s tem povezana notranja prerazporeditev nalog, ki je bila nujna zaradi spremenjenih delovnih potreb. Ugotavljamo, da javni uslužbenci spremembe postopoma sprejemajo in ocenjujem, da se bo zadovoljstvo povečalo. H2 sem dokazala z raziskavo na področju zadovoljstva strank oziroma odjemalcev. Iz raziskave izhaja, da se je zadovoljstvo strank v obravnavanem obdobju zvišalo za 10 %. H3: celovito obvladovanje kakovosti prispeva k zniževanju stroškov poslovanja na enoto opravljene storitve. Kljub temu da je dejavnost upravne enote neprofitna in so rezultati delovanja predvsem nefinančni, sem raziskala tudi finančne kazalnike in rezultate. Učinkovito reševanje

125

upravnih zadev na prvi stopnji namreč zajema tudi poslovanje znotraj finančnih okvirov. Ugotavljam, da s finančnimi sredstvi UE NM ravna gospodarno in si nenehno prizadeva za racionalizacijo poslovanja. Cilj je delovati tako, da odhodki za upravno administracijo ne presežejo načrtovanih prihodkov. Rezultati porabe so prikazani po glavnih proračunskih postavkah v tabelah 9. TABELA 9 : PLANIRANA IN PORABLJENA FINANČNA SREDSTVA UE NM V EUR ZA OBDOBJE 2005 – 2007 Zap. št.

Proračunske postavke

Leto 2005 Leto 2006 Leto 2007

Veljavni prorač.

Poraba Poraba v %

Veljavni prorač.

poraba Poraba v %

Veljavni prorač.

Poraba Poraba v %

1. materialni stroški

417939 417284 99,84 414.873 399.899 96,39 453.630 450.769 99,37

2. investicije 23035 22037 95,67 12.519 12.415 99,17 10.015 9.812 97,97

3. plače 1864993 1863324 99,91

1.856.356 1.855.222 99,94 1.864.784 1.864.352 99,98

4. sredstva kupnin

0 0 0 632 0 0,00 6.734 3.409 50,62

5. zaračunljive tiskovine

298318 278359 99,31 321.171 304.800 94,90 219.057 212.914 97,20

Skupaj: 2604286 2581005 99,11

2.605.551 2.572.336 98,73 2.554.220 2.541.256 99,49

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto NADALJEVANJE TABELE 9: PLANIRANA IN PORABLJENA FINANČNA SREDSTVA UE NM V EUR ZA OBDOBJE 2008 - 2009 Zap. št.

Proračunske postavke

Leto 2008 Leto 2009

Veljavni prorač.

Poraba Poraba v %

Veljavni prorač.

poraba Poraba v %

1. materialni stroški

462204 460635 99,66 413368 412178 99,71

2. investicije 10850 10603 97,72 7000 4817 68,81

3. plače 2020736 2003591 99,15

2068063 2056559 99,44

4. sredstva kupnin

6476 1818 28,07 5948 0 0,00

5. zaračunljive tiskovine

145890 140748 96,48 134656 125470 93,18

Skupaj: 2646156 2617395 98,91

2629035 2599024 98,86

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Primerjava porabe finančnih sredstev na UE NM med leti kaže, da je poraba narasla v letu 2008 predvsem zaradi uvedbe novega plačnega sistema oziroma odprave plačnih nesorazmerij, na kar upravna enota ni imela vpliva. Poraba finančnih sredstev je bila v UE NM v preteklih letih nižja od načrtovane, s čimer je bil izpolnjen cilj delovanja in sicer

126

tako, da odhodki za upravno administracijo niso presegli načrtovanih prihodkov, ki so določeni v okviru proračuna. Ker je gospodarnost upravne enote pomemben cilj poslovanja je spremljanje administrativnega in materialnega stroška na rešeno zadevo izrednega pomena. GRAF 11: ADMINISTRATIVNI STROŠEK NA REŠENO ZADEVO V UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto GRAF 12: MATERIALNI STROŠEK NA REŠENO ZADEVO V UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

127

Višina administrativnega stroška je določena ob upoštevanju materialnih stroškov, stroškov investicij in plač. Administrativni strošek na rešeno zadev se je v prikazanih obdobjih gibal različno. Raziskava je pokazala, da je bil v letu 2009 za 21 % nižji kot v letu 2005. V letu 2008 je bil v primerjavi z leto 2007 v porastu, predvsem zaradi prehoda na nov plačni sistem. Ugotovila sem, da bi bil administrativni strošek na rešeno zadevo v letu 2009 še višji, če se na drugi strani ne bi znižali materialni stroški in sicer za 10,5 odstotne točke in stroški investicij za 54,6 odstotnih točk. Poraba finančnih sredstev je bila v UE NM v preteklih letih nižja od načrtovane. Za poslovanje UE NM imamo vsako leto zagotovljena finančna sredstva v okviru določenega proračuna. Zaradi izvajanja pristopov za boljšo izkoriščenost delovnega časa, enakomernejšo obremenjenostjo vseh zaposlenih, prilagajanjem organizacijske strukture potrebam vseh udeleženih strani ter aktivnosti, usmerjenih k zniževanju razpoložljivih finančnih virov, usklajenih z usmeritvami in cilji MJU, glede obvladovanja in zniževanja stroškov, smo 30. 4. 2009 ukinili 3 krajevne urade. GRAF 13: PRIKAZ ZNIŽANJA STROŠKOV OBRATOVANJA KU UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Stroški obratovanja krajevnih uradov so se v obdobju od leta 2005-2009 vsako leto zniževali in v letu 2009 dosegli 34 % padec oziroma znižanje glede na leto 2005. Z ukinitvijo krajevnih uradov so se stroški obratovanja bistveno znižali, kar je posredno vplivalo tudi na nižje materialne stroške, kar je razvidno iz grafa št. 14.

128

GRAF 14: PRIKAZ MATERIALNIH STROŠKOV V UE NM ZA OBDOBJE 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto Materialni stroški so bistveno narasli v letu 2007 zaradi selitve v nove poslovne prostore, kjer so obratovalni stroški višji. Materialni stroški so se povečali še v letu 2008 zaradi dokončne ureditve poslovnih prostorov in s tem povezanimi nakupi potrebne pisarniške ter druge opreme. V primerjavi z letom 2008 so bili v letu 2009 materialni stroški na UE NM bistveno nižji in sicer za 19 %, kar je rezultat sprejetih varčevalnih ukrepov, ukinitve nekaterih krajevnih uradov, nabave lastnih fotokopirnih strojev ter drugih pristopov k zniževanju razpoložljivih finančnih virov. Materialne stroške znižujemo tudi z uvajanjem e-poslovanja in uporabo informacijske tehnologije ( IT). GRAF 15: PRIKAZ STROŠKOV FOTOKOPIRANJA V UE NM V LETIH 2005-2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto

129

GRAF 16: STROŠKI PISARNIŠKEGA MATERIALA V UE NM ZA OBDOBJE 2005 – 2009

Vir: Interno gradivo Upravne enote Novo mesto V obravnavanih letih so se bistveno znižali stroški fotokopiranja in pisarniškega materiala. Ti stroški so bili najnižji v letu 2009. Stroški fotokopiranja so bili v letu 2009 za 46 krat nižji kot v letu 2005, stroški pisarniškega materiala pa so se v navedenem obdobju znižali za 23 %, kar je rezultat učinkovitega upravljanja IT, saj dokumente skeniramo v e-obliko, z organi državne uprave in lokalne samouprave ter nosilci javnih pooblastil pa si dokumente izmenjujejo po e-poti. Z nakupom lastnih fotokopirnih strojev pa smo bistveno znižali stroške fotokopiranja, ki se je predhodno izvajala na fotokopirnih strojih, ki jih je imela upravna enota v najemu. H3 sem potrdila s primerjavo planiranih in porabljenih finančnih sredstev UE NM za obdobje 2005-2009, z višino administrativnega stroška na rešeno zadevo, višino materialnega stroška na rešeno zadevo ter s prikazom trenda materialnih stroškov, trenda stroškov obratovanja krajevnih uradov, vpliv uvajanja lastnega fotokopiranja in informacijske tehnologije. Z raziskavo sem ugotovila, da je vzpostavljen sistem vodenja kakovosti v Upravni enoti Novo mesto ustrezen, primeren in učinkovit. Na področju reševanja upravnih postopkov je upravna enota že dosegla visoke cilje, saj trend kaže na zgornjo mejo zmožnega. Prav tako so izredno visoki rezultati zadovoljstva strank. Nekoliko truda bo potrebno še usmeriti v zadovoljstvo zaposlenih; potrebna bo tudi nadaljnja analiza stroškov poslovanja upravne enote s ciljem, da se le - ti v prihodnjih obdobjih še znižajo, kar je tudi nujen pogoj in ukrep v dani gospodarski situaciji.

130

7 SKLEPNE UGOTOVITVE Današnje okolje je dokaj dinamično in kompleksno. Podjetja, ki želijo v takem okolju živeti, se morajo dnevno boriti za kupce; organizacije, ki opravljajo storitve, pa se morajo boriti za čim višjo učinkovitost ter zadovoljstvo strank, zaposlenih in čim nižje stroške poslovanja. Da bi jim uspevalo, morajo biti dinamične in fleksibilne. Imeti morajo primerno organizacijsko strukturo, saj imajo različne strukture različno sposobnost odzivanja na spremembe in prilagajanja le- tem. Da bi se podjetja oziroma organizacije prilagodile hitremu tempu tehnoloških sprememb, globalni konkurenci in razvoju t.i. ekonomije znanja, morajo imeti zadostno mero fleksibilnosti. Vse večje in vse hitrejše spremembe v okolju zahtevajo od podjetij vse večjo fleksibilnost. Vendar lahko prevelika fleksibilnost privede do neučinkovitosti, zato mora management poskrbeti oziroma poiskati ustrezno ravnovesje med sprejemljivostjo okolja in stopnjo fleksibilnosti organizacije. V pogojih negotovega okolja lahko fleksibilnost predstavlja ključno sposobnost organizacije, ki ji zagotavlja obstoj in uspešno poslovanje. V zadnjem desetletju se namreč večajo pričakovanja in zahteve vseh udeležencev, zato mora biti kakovost v organizaciji na prvem mestu. Dosegamo jo z zadovoljitvijo vseh udeleženih strani, tako odjemalcev kot tudi zaposlenih. Ugotovljeno je bilo, da za zagotavljanje kakovosti potrebujemo vzpostavljen sistem kakovosti, s katerim pa so povezani tudi stroški kakovosti, ki jih je relativno veliko, vendar pa ob pregledu rezultatov in učinkov, ugotovimo, da se ti stroški tudi povrnejo in celo obrestujejo. Kakovost je torej ena najpomembnejših konkurenčnih prednosti za vsako organizacijo, kar je odločilnega pomena za obstoj podjetja, zato jo je potrebno zagotavljati optimalno, pa naj gre za zasebni ali javni sektor. V zadnjem desetletju pa se zaradi vse večjih pričakovanj in zahtev uporabnikov velikokrat uporablja pojem poslovne odličnosti, ki pa zagotavlja vrhunsko kakovost. Javna uprava skuša vse neučinkovitosti njenega sistema odpraviti z uvedbo sistema kakovosti. Potrebno je vzpostaviti primeren sistem kakovosti za državno upravo, skupne cilje, način usposabljanja in motiviranje zaposlenih, da sistem kakovosti v praksi povsem zaživi. Bistvo sistema kakovosti je v tem, da vse dejavnosti sistemsko planiramo, izvajamo in dokumentiramo, pomembno pa je tudi, da dosežemo čim širši dolgoročni sporazum med zaposlenimi in managerji o skupnih ciljih in strategiji glede uvajanja sistema kakovosti. Javna uprava mora delovati organizirano, po načelih in standardih kakovosti, ki so namenjeni kvalitetnemu zagotavljanju javnih dobrin, hkrati pa omogočajo tudi možnosti za primerljiv razvoj in za učinkovito delo vseh njenih delov in večjo preglednost medsebojnih razmerij. V zvezi s tem je bila opredeljena tudi politika kakovosti, ki je zelo pomemben element poslovanja v upravi, saj so z njo določene temeljne usmeritve, cilji in vrednote glede kakovosti, ki veljajo v organizaciji. Politika izhaja predvsem iz globalnih, vsem standardom in modelom lastnih temeljnih gradnikov kakovosti in na splošno vrednot sodobne evropske uprave in predstavlja obvezo za vse zaposlene v upravi. Slovenska javna uprava se zaveda pomena uvajanja kakovosti v organe javne uprave, še posebej v upravne enote, zato se v javni upravi vse bolj vzpodbuja uvajanje modelov obvladovanja kakovosti kot so standardi ISO, model CAF in model odličnosti EFQM. Vse večji vpliv na uspešno poslovanje organizacije imajo dandanes prav vodje, ki z vodenjem, usmerjanjem, organizacijo dela in kar se da veliko mero motivacije zaposlenih mnogo prispevajo k uspehu. Vodje lahko ponudijo svojim ljudem troje: varnost, natančno določene cilje in uspeh (v angleščini SSS; security, specific goals, success). Vodje lahko ponudijo zaposlenim 80 % varnosti in 20 % izziva, vsekakor pa mora biti razmerje obojega

131

pravo sicer vodi k negativnemu trendu. Zaposlenim je potrebno predstaviti jasne cilje, predvsem velja to v času sprememb, negotovosti in krize. Dobri vodje se osredotočijo na stvarna pričakovanja. So pošteni, pojasnijo strategijo in navdušujejo ljudi, da se spoprimejo z izzivom, vodijo z zgledom, zahtevajo, da se njihovi ljudje potrudijo, kolikor morejo in jim razložijo, kakšne koristi bodo od tega. Imajo jasen delovni načrt. Ne morejo zajamčiti uspeha, vendar pa lahko obljubijo, da bodo ljudje, ki bodo naredili, kar je v njihovi moči, uspeh bolj verjetno dosegli. Voditelji so dobri le toliko kot ljudje, ki jih vodijo. Njihovo uspešnost presojamo po kakovosti njihovega dela. Vodje morajo zato znati pritegniti, razvijati in zadržati dobre delavce. Vlagati je potrebno v izobraževanje, ki usposobi njihove zaposlene, da bodo še naprej dobro opravljali svoje delo. Vodstvo poslovanja se mora lotiti reševanja pravih problemov in se ne sme slepo odločati za zmanjševanje stroškov, drugače lahko »iztrga srčiko podjetja«. Vodja mora zagotoviti, da bo njegov tim »plezal na pravo goro«, zato mora nemudoma ugotoviti svoje prednosti, pomanjkljivosti, priložnosti in tveganja. Zdrave kulture temeljijo na spodbujanju, podjetnosti in odličnosti, zato je potrebno voditi z zgledom in utrjevati svojo verodostojnost. Vodja mora imeti ves čas vzpostavljen sistem nadzora, saj vse preveč »letal« je že strmoglavilo, ker je »kapitan« izpustil nadzor iz svojih rok. Zmagovalci pokažejo svojo veličino s tem, da so odlični do konca. Ostati morajo v stiku z novimi zamislimi, tehnologijo in dogajanjem na vseh področjih življenja. Ni treba, da jih vsi privzemajo, vendar morajo hoditi v korak s silami, ki oblikujejo prihodnost. Premakniti se morajo z mesta, na katerem so sedaj, ne glede na težave. To je edina pot..... Tako vidimo dvojni izziv: prvič, da razvijamo izdelke, ki jih ljudje želijo kupovati oziroma opravljamo storitve za naše odjemalce, in drugič, razvijati te izdelke oziroma storitve mnogo hitreje, kot smo navajeni (James Pilditch, Winning Ways.1987. London: Harper&Row). Vodja se ne sme bati učiti se od svojih tekmecev. Vprašati je potrebno odjemalce, kaj jim je všeč pri naših tekmecih in ali želijo, da jim mi ponudimo podobno storitev. Nič ne razpravljamo, samo razvijati moramo svojo zamisel. Organizacije, ki jim to ne uspe, propadejo. Zadovoljni zaposleni ustvarjajo visoke rezultate, ki vodijo organizacijo v smeri pozitivnega trenda tako glede učinkovitosti, zadovoljstva strank ter čim manjših operativnih stroškov poslovanja. Uvajanje, razvoj in presoja sistema kakovosti morajo biti sestavni del poslovne politike podjetja. Organizacija sistema kakovosti se mora začeti izvajati pri vrhu. Učinkovit sistem kakovosti zahteva nadaljnjo vključitev vseh udeležencev v poslovnem procesu in ne le posamezne organizacijske enote, posameznega projekta ali skupine ljudi. V sistem kakovosti mora biti vključen vsakdo, s polno odgovornostjo za opravljeno delo, ki mora biti strokovno opravljeno brez napak. Zato mora biti sistem kakovosti vgrajen na vseh nivojih vodenja in usklajevanja dela in to v vseh fazah poslovnega procesa v podjetju. V ta sistem morajo biti vključeni zaposleni, ki zaupajo v svoje znanje in sposobnosti in so to znanje sposobni prenašati tudi na sodelavce. Spoštovanje in zaupanje morata postati temeljni vrednoti, na katerih temelji opravljanje zadanih nalog v podjetju. Izgraditi kulturo zaupanja v upravni enoti bo vsekakor ena izmed pomembnih nalog njenega managementa v prihodnosti. Kulturo zaupanja je potrebno graditi na zaupanju:

v samega sebe, med člani tima, ki delajo skupaj na določeni nalogi oziroma projektu, v vodjo tima, ki zagovarja odprtost in poštenost, predvsem pa spodbuja prispevek

vsakega člana,

132

v pomen zadane naloge oziroma projekta, managementa podjetja v zaposlene.

Z raziskavo sem zasnovala model celovitega obvladovanja sistema vodenja kakovosti v Upravni enoti Novo mesto, s posebnim poudarkom na razvojnem potencialu upravljanja kakovosti in medsebojni povezanosti dejavnikov kot so: celovitost, razvoj in upravljanje. Organizacija prihodnosti mora temeljiti na medsebojnem zaupanju, sodelovanju, znanju in ustrezni organizacijski kulturi, kar je pogoj za spreminjanje managerskih sistemov. Izzivi manegementu upravne enote v zvezi s prihodnostjo so:

oblikovati takšna merila uspešnosti, ki bodo v celoti pokrivala poslovni proces od njegovega začetka do konca, upoštevaje potrebe uporabnikov in lastnika,

oblikovati nagrajevanje dela po doseženih rezultatih, zgraditi sistem odgovornosti, v katerem udeležencem določimo takšno odgovornost, ki

je v skladu z njegovo močjo in vplivom, skrbeti za nenehno notranje in zunanje primerjanje (benchmarking) z najboljšimi, razviti sodelovalno kulturo.

Organizacijska prihodnost mora temeljiti na medsebojnem zaupanju, sodelovanju, znanju in ustrezni organizacijski kulturi. Organizacijska kultura in znanje sta prav gotovo v središču sodobnega spreminjanja menedžerskih sistemov. S tega vidika ima menedžment upravne enote dve temeljni nalogi:

s poslovno prenovo svojih poslovnih procesov doseči znižanje stroškov in izboljšanje poslovnih rezultatov,

z motiviranjem zaposlenih doseči hitrejše spremembe managerskega sistema. Za zaključek pa še naslednje misli: Nobene odličnosti ni na tem svetu, ki bi jo bilo mogoče ločiti od pravega življenja. David Starr Jordan Smo tisto, kar ponavljamo. Odličnost torej ni dejanje, ampak navada. Aristotel »Ne smemo prenehati z raziskovanjem. Na koncu vsega našega raziskovanja bomo prispeli tja, kjer smo začeli, in prvič prepoznali kraj.« Stephen R. Covey

133

8 LITERATURA

1. Adizes, I., S. Možina, Z.M. Milivojevič, I. Svetlik in M. Trpin. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje, Ljubljana- Pantha Rhei-Sinteza.

2. Bagon, Judita. 2008. Ocenjevanje delovne uspešnosti in letni pogovor s sodelavcem. Ljubljana: Ministrstvo za javno upravo.

3. Bahačič, P.1999 (str. 29-34). Ljubljana: Kakovost v državni upravi, neprofitni menedžment.

4. Bakovnik, Rajko. 2000, Empirična raziskava: Kranj: Vpliv delavske participacije na poslovno uspešnost.

5. Belak, Janko. 1997. Podjetniško planiranje kor orodje managementa. Maribor: Ekonomska – poslovna fakulteta.

6. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER Evrocenter.

7. Benčina Crnić, Sonja. 2002. Strateški management človeških virov je rezultat razvoja organizacije in njenih potreb po doseganju dolgoročne uspešnosti. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta.

8. Bizjak, Franc. 1998. Kako voditi neprofitne organizacije. Neprofitni management 4. 9. Bračko, Daniela. 2006. Nove delovne vrednote. Poslovna asistenca 1:10-15. 10. Bukovec, B.2003. Model izboljšanja kakovosti vodenja upravnih enot. Ljubljana;

Zbornik referatov, 12. letna konferenca »S kompetentnostjo do osebne kakovosti. Slovensko združenje za kakovost.

11. Burchill, Franck and Alice Casey. 1996. Human resource management. London: Macmillan press Ltd.

12. Byars, Leslie W. 2003., Human resource management. Boston: Mcgraw-Hill. 13. Carnegie, Dale. 1997. Kako uspešno vodimo ljudi. Ljubljana:Mladinska knjiga. 14. Cimerman, M., S. Jerman, R. Klarič, B. Ložar, Z. Sušanj. 2003. Manager, prvi med

enakimi. Ljubljana: Gospodarski vestnik Založba. 15. Dessler, Gary. 2005. Human resource management. Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall. 16. Dimovski, Vlado, Penger, Sandra, Žnidaršič, Jana. 2005. Sodobni management.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 17. Drucker, P. 1974. Management: Tasks, Responsabilities, Practies, New Your.

Harper&Row. 18. Drucker, Peter. 1990. Managing the Non-Profit Organisations. Practies and

Principles. London: Butterworth – Heinemann Ltd. 19. Drucker, Peter. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. 1 natis – Ljubljana. GV

Založba. 20. Drucker, Peter. 2004. O managementu. Ljubljana:GV Založba. 21. Dziechciarz, Jozef. Sinergijski učinek v timskem managementu. Sinergija in

razvojni management, urednik J.Belak. Gubno: MER Evrocenter. 22. Erjavšek, Bojan. Etika managementa v javni upravi. 2008. Ljubljana: Biro Praxis. 23. Florjančič, Jože in Goran Vukovič. 2001. Kadrovska funkcija- management. Kranj:

Moderna organizacija.

134

24. Gabrijelčič, Janez. 1995. Od kakovosti k odličnosti. Po poti organizacijskega razvoja. Novo mesto: Tiskarna Novo mesto.

25. Gates, Bill. 1999. Poslovanje s hitrostjo misli. Ljubljana: Orbis. 26. Greene, Rihard H. 1991. Nov način komuniciranja, Praktični nasveti za boljše

poslovno in družinsko sporazumevanje. Ljubljana: Samozaložba. 27. Hammer, Michael, James Champy. 1995. Preurejanje podjetja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 28. Heller, Robert in Tim Hindle. 2001. Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Mladinska

knjiga. 29. Hinterhuber, H.H. 1992. Sinergijski učinki v timskem managementu. Sinergija in

razvojni management. Urednik: J.Belak. Gubno: MER Evrocenter. 30. Hočevar, Marko, Jaklič, Marko, Hugo, Zagoršek. 2003. Ustvarjanje uspešnega

podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 31. Ivanko, Štefan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana, Gospodarski vestnik. 32. Ivanko, Štefan. 1999. Urejenost podjetja-strukture in procesi. Koper: Visoka šola

za Management. 33. Kaplan, Robert S., in Norton David P. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 34. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS. 35. Kovač, Darko. 2006. Ocenjevanje delovne uspešnosti posameznika, korak v pravo

smer, ali zabloda? Ljubljana:CO&DA d.o.o. 36. Kralj, Janko. 1998. Iskanje sinergije v vodenju podjetja. Sinergija in razvojni

management. Urednik: J. Belak. Gubno: MER Evrocenter. 37. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z ljudmi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 38. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 39. Maddux, Robert B. 1992. Učinkovito ocenjevanje storilnosti. Ljubljana: Založba

Mladinska knjiga. 40. Marolt, Janez. 1994. Menedžement in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj:

Moderna organizacija. 41. Mesner Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: GV Založba. 42. Ministrstvo za notranje zadeve, Urad za organizacijo in razvoj uprave. 2002. Skupni

ocenjevalni okvir za organizacijo v javnem sektorju (CAF). 43. Možina, S., J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A.

Svetlic, M. Stanojevič in M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

44. Možina, S., R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski in B. Kovač. 2002. Management nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

45. Možina, S., Poslovna etika in menežment, Gospodarki vestnik (zbirka Manager), Ljubljana, 1995.

46. Možina, Stane. 1992. Pomen skupinskega in timskega dela za podjetje. Slovenska ekonomska revija 43: 105-111.

47. Mugler, Josef. 1998. Sinergija v teoriji strateškega vodenja podjetij – iskanje sledi. Sinergija in razvojni management, Urednik: J. Belak. Gubno: MER Evrocenter.

135

48. Mulej, Matjaž. 2000. Dialektična in druge mehkosistemske teorije. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta.

49. Mulej M., Š. Kajzer, Z. Ženko, V. Potočan. 2003. Bertalanffijska teorija sistemov kot podlaga za etiko soodvisnosti nujno v inovativni družbi in globalnem gospodarstvu. Naše gospodarstvo, let 49, št. 3-4.

50. Noe, R., Hollenbeck, J.R. Gerhard, B., Wright, P.1994, Human Resource Management, Irmin, Ilinois.

51. Nemec, Tomislav. 2002. Procesni pristop v državni upravi. Zbornik referatov. Znanje za obvladovanje sprememb: 75-78.

52. Oakland, John S. 2003. TQM, text with cases, third edition, Printed and bound in Great Britain by Biddles LTD.

53. Pagon, Milan. 1991. Vloga osebnostnih potez pri odločanju. Ljubljana: Organizacija in kadri, str. 688-701.

54. Pagon, Milan.2004. Organizacijsko vedenje. Poglavja iz Organizacijske psihologije.Ljubljana:Visoka šola za policijske vede.

55. Pagon,Milan.2004. Organizacijska kultura. Ljubljana:Visoka šola za policijske vede.

56. Pivka, Marjan. 2000. Management kakovosti. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

57. Preskar Jože. 2001. Letni poslovni načrt kot orodje za obvladovanje kakovosti v upravni enoti. Na poti k poslovni odličnosti javne uprave. Zbornik referatov. Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve.

58. Profil, Raziskava. 1997. Ocenjevanje delovne uspešnosti, nagrajevanje in razvijanje managerskega kadra v slovenskih podjetjih. Interno gradivo.

59. Rebernik, Miroslav. 1994. De-memorizing and changing of mental models. System Research John Wiley. Vo.11, No.1.1994.

60. Rebernik, Miroslav. 1999. Teme iz podjetniške ekonomike. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

61. Rebernik, Miroslav in Mulej Matjaž. 2002. Requisite holism, isolating mechanisms and entrepreneurship. Kybernetes, Vol. 29, No. 9/10: 1126-1140.

62. Sitar, Aleša Saša. 2006. Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. Management znanja na poti k učečemu se podjetju. Urednika: S. Možina in J. Kovač. Maribor: Založba Pivec.

63. Smithkline eecham. 1996. Leadership Planning, Process, interno gradivo. 64. Sprenger, Reinhard K. 1997. Načelo samoodgovornosti. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 65. Šostar, Adolf. 2002. Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 66. Tavčar, I. Mitja. 1995. Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi Forum. 67. Tavčar, I. Mitja. 2002. Strateški management. Koper: Visoka šola za management. 68. Tavčar, I. Mitja. 2005. Management ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za

management. 69. Tavčar, Mitja. 2005. Vrednotenje kot temelj delovanja managerjev. Brdo pri

Kranju: Znanstvena konferenca 70. Thommen, J.P., J. Mugler, J. Belak in soavtorji. 1998. Sinergija in razvojni

management. MER Evrocenter. 71. Torrington, Derek. 2002. Human resource management. London: Financial Times.

136

72. Tracy, Brain. 1999. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. Stoletju. Bled: Vernar consulting.

73. Tracy, Brian. 1996. Pot do uspeha. 74. Treven, Sonja. 1991. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 75. Uršič, Duško. 1995. Organizacija poslovanja. Publikacija. 76. Uršič, Duško.1995. Poslovni cilji in organizacija. Publikacija. 77. Vogrin, Ivan. 2002. Odlični kadri – nujen pogoj za odlično podjetje. Managament

človeških virov /4. MBA posvetovanje. Urednik: D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta.

ŽIVLJENJEPIS Osebni podatki Ime in priimek: Mihelca Lakner Strokovni naziv: vodja oddelka, univerzitetna diplomirana ekonomistka Naslov: Podstrm št. 4a, 8311 Kostanjevica na Krki Datum rojstva: 19.04.1960 Kraj rojstva: Podstrm Državljanstvo: Republike Slovenije Izobraževanje in usposabljanje Izobraževanje

1967- 1975 Osnovna šola Kostanjevica na Krki 1975- 1979 Srednja ekonomska šola Novo mesto 1983- 1988 Višja ekonomsko-komercialna šola Maribor.

• Naziv: dipl. ekonomistka 1993-1998 Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

• Naziv: univ.dipl.ekonomistka 2007-2009 Ekonomsko- poslovna fakulteta Maribor.

• Priprava magistrskega dela Strokovno izpopolnjevanje na seminarjih, kongresih in učnih delavnicah

Seminar »Zakon o splošnem upravnem postopku« v Ljubljani, 2000. Seminar »Uspešnost in kakovost upravnega dela« v Ljubljani, 2000. Seminar »Obvladovanje časa« v Ljubljani, 2000. Usposabljanje delavcev upravnih enot v RS »Nove slovenske potne listine« v

Ljubljani, 2000. Tečaj »Notranja presoja sistema vodenja kakovosti« v Ljubljani, 2001. Usposabljanje »Elektronske vloge za izpiske iz matičnih knjig« v Ljubljani, 2001. Seminar »Učinkovito vodenje, sodelovanje in reševanje konfliktov« v Strunjanu,

2001. Usposabljanje delavcev upravnih enot v RS »Novi Zakon o orožju« v Novem

mestu, 2001. Seminar »Uspešnost in kakovost upravnega dela« v Ljubljani, 2001. Seminar »Trening usklajevanja nesoglasij in učinkovitega reševanja konfliktov« v

Dobrni, 2002. Seminar »Kako presojati nove zahteve ISO 9001:2000« v Ljubljani, 2002. Seminar »Zaščita osebnih in zaupnih podatkov« v Ljubljani. 2002. Seminar »Veščine sporazumevanja s strankami« v Ljubljani, 2002.

Seminar » Uglajen in profesionalen odnos med zaposlenimi v upravi in stranko« v Ljubljani, 2002.

Seminar » Aktualni izzivi informacijske družbe« v Ljubljani, 2002. Seminar »Profesionalna etika kot element prenove upravne organizacije« v

Ljubljani, 2002. Seminar » Upravni postopki na področju upravnih notranjih zadev – matične

zadeve« v Ljubljani, 2002. Forum »Kadrovski forum javne uprave« v Ljubljani, 2003. Usposabljanje s preizkusom znanja iz varnosti in zdravju pri delu ter varstva pred

požarom, v Novem mestu, 2003. Seminar »Uvajanje evropskega modela za ocenjevanje kakovosti v javnem sektorju

(CAF), v Ljubljani, 2003. Usposabljanje na temo »Sodobna šola vodenja in motiviranja zaposlenih«, v

Novem mestu, 2003. Delavnica »Javna zbiranja« v Šentjurju pri Celju, 2003. Strokovno usposabljanje »Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem

sektorju – CAF«, v Novem mestu, 2003. Seminar » Ocenjevanje uradnikov, napredovanja in priznanja v državni upravi in

upravah lokalnih skupnosti« v Ljubljani, 2003. Seminar »Kultura govora v javni upravi« v Ljubljani, 2003. Delavnica »Poslovni odnos do strank« v Novem mestu, 2004. Delavnica »Model odličnosti EFQM in prednosti samoocenjevanja« v Ljubljani,

2004. Tečaj samoocenjevanja na podlagi modela odličnosti EFQM 2003 izveden po

licenci EFQM kot nacionalna partnerska organizacija EFQM v sodelovanju s SFPO v Ljubljani, junij 2004.

Seminar »Uporaba EFQM modela odličnosti za izboljšanje delovanja neprofitnih organizacij, v Novem mestu, 2004.

Seminar »Vodenje z elementi NLP v Novem mestu, 2005. Seminar »Splošni upravni postopek-novosti« v Ljubljani, 2005. Delavnica »Videz za poslovni uspeh« v Novem mestu, 2005. Konferenca »Sodobna javna uprava« v Ljubljani, 2005. Seminar »Obvladovanje stresa« v Ljubljani, 2005. Seminar »Uredba o upravnem poslovanju« v Ljubljani, 2005. Seminar »Posvet notranjih presojevalcev v javni upravi« v Ljubljani, 2006. Delavnica »Novosti upravnega postopka – praktični primeri« v Ljubljani, 2006. Delavnica »Medsebojno komuniciranje na delovnem mestu« v Novem mestu,

2006. Delavnica » Upravljanje znanja kot sestavni del upravljanja kapitala« v Ljubljani,

2007. Delavnica »Izboljšave pri pisanju vloge po modelu odličnosti EFQM« v Ljubljani,

2007. Usposabljanje »Usposabljanje za zaposlene v upravnih enotah in carini za

implementacijo UE in Schengenskega pravnega reda v Gotenici, 2007. Mednarodna konferenca o varnosti v cestnem prometu v Lendavi, junij 2007.

Seminar »Spremljanje dela in kariere javnega uslužbenca s poudarkom na uporabi letnega razgovora« v Ljubljani, 2008.

Konferenca »Dobre prakse v slovenski javni upravi 2007« v Ljubljani, 2007. Mednarodni kongres matičarjev v Portorožu, april 2008. Strokovno izpopolnjevanje »Spremljanje dela in kariere javnega uslužbenca s

poudarkom na uporabi letnega razgovora – II. del« v Ljubljani, 2008. Tečaj »Inovacije in prenova poslovnih procesov s podporo IT« v LJubljani, 2008. Posvet »Koristnost notranjih presoj sistema vodenja« v Ljubljani, 2008, Delavnica »Veščine uspešnega voditeljstva v Ljubljani, 2008. Program usposabljanja za srednji management v Ljubljani, 2009.

Projektne skupine

Projektna skupina za analizo sprememb poslovanja po novih sistemskih predpisih s področja državne uprave. Imenoval načelnik Upravne enote Novo mesto, 2002.

Projektna skupina po modelu CAF. Imenoval načelnik Upravne enote Novo mesto, 2003.

Projektna skupina za pripravo vloge za pilotni projekt za Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost za javno upravo 2004. Imenoval načelnik Upravne enote Novo mesto, 2004.

Komisije

Komisija za preizkus usposobljenosti kandidatov za referente in vodje administracije za opravljanje dejanj s področja prometa pri pooblaščenih organizacija. Imenoval načelnik Upravne enote Novo mesto, 2003.

Registracije

Registracija za notranjo presojevalko pri Slovenskem inštitutu za kakovost in meroslovje Ljubljani, 2005.

Registracija za notranjo presojevalko pri Slovenskem inštitutu za kakovost in meroslovje Ljubljani, 2008.

Dobre prakse

Sodelovanje na konferenci Dobre prakse v slovenski javni upravi 2003 s prispevkom »Učinki organizacijskih sprememb ob zamenjavi listin na Upravni enoti Novo mesto«.