modelos-de-gestion-15-2-1

8/18/2019 MODELOS-DE-GESTION-15-2-1

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS

MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Grupo: 7

Integrantes: Maldonado Aylas, Bryan

Paredes, Kenyi

Palpan Ricra, Marvin

Yovera Lopez, Christian

Curso: Administración y Oranización

Profesor : !n" #$ctor Caicedo B%stamante

Ciclo: &'()*&

Fecha: '+*'+*&'()

INDICE(" OB-.!#O/...................................................................................................... 3

("( O01etivo Principal.........................................................................................3


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ADMINISTRACIO Y ORGANIZACION

("& O01etivos -speci2icos....................................................................................4

& ALCA3C-......................................................................................................... 4

4 L53-A 6-L .!-MPO 6- LO/ MO6-LO/ 6- 7-/.!83 -MPR-/AR!AL...................4

9 MO6-LO/ 6- 7-/.!O3 -MPR-/AR!AL.............................................................5

9"( MO6-LO 6- 7-.!O3 POR ;3C!O3-/.......................................................5

9"& MO6-LO 6- 7-/.!O3 POR PROC-/O........................................................6

9"4 MO6-LO 6- 7-/.!O3 POR R-/;L.A6O/..................................................8

9"9 MO6-LO 6- LA/ ) /................................................................................13

9") MO6-LO 6- MALCOLM BAL6R!7-............................................................17

9")"( Modelo de - 7-/.!O3 6- LA !33O#AC!O3...................................................................25

9"? 7-/.!O3 6-L CO3OC!M!-3.O.................................................................28

) CO3CL;/!O3-/:............................................................................................ 31

= B!BL!O7RA5A:............................................................................................... 32

1. OBJETIVO

1.1 O!"eti#o Principal

6e2inir los modelos de estión empresarial e@istentes a la 2echa"

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1.$ O!"eti#os Especificos

-@plicar los avances realizados en cada modelo de estión respecto al

anterior"

!denti2icar las partes componentes de cada modelo"

6eterminar la importancia de la aplicación de los modelos de estión

empresarial en las instit%ciones"

$ %&C%'CE

Presentar los modelos de estión empresarial a lo laro de la historia

indicando el concepto, los o01etivos, el procedimiento, las venta1as y

desventa1as de cada modelo"

( &)'E% *E& TIE+PO *E &O +O*E&O *E GETI,' E+P-E%-I%&

+O*E&O *E GETIO'

E+P-E%-I%&

.1 +O*

E&

O*E

GETIO' PO- F/'CIO'E

%'TECE*E'TE

Con la Revol%ción ind%strial se vivió %na poca cam0iante, acelerada y a s% vez

desordenada" Apareció %na n%eva visón del 2%t%ro" %0o la necesidad de plantear

n%evas ideas, n%evos conceptos, n%evas teor$as imp%lsadas por la necesidad de lapoca"

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Las empresas comenzaron a tener pro0lemas oranizativos tales como 0a1o

rendimiento, prdidas, m%cha competencia, poca prod%ctividad y mal am0iente de

tra0a1o"

-s as$ como el en2oD%e clEsico de la administración nace para resolver estos

pro0lemas.

-l o01etivo del modelo de la estión 2%ncional es de dividir el tra0a1o y esta0lecer la

especialización de manera D%e cada hom0re, desde el

erente hasta el o0rero, e1ec%te el menor nFmero posi0le de

2%nciones.

La 7estión por %nciones se 0asa en el

2%ncionamiento de la empresa de 2orma vertical, seccionando a

la empresa en departamentos y di2ic%ltando con ello s%

interrelación"

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.$ +O*E&O *E GETIO' PO- P-OCEO

CO'CEPTO -E&%CIO'%*O CO' &% GETIO' PO- P-OCEO

• NORMALIZAR : estandarizar, hacer D%e %na cosa se a1%ste a %na norma, %na

rela o %n modelo comFn"• PROCESO: -s %n con1%nto de actividades y rec%rsos interrelacionados D%e

trans2orman elementos de entrada en elementos de salida o res%ltados• SUBPROCESO: -s %na parte 0ien de2inida y delimitada de %n proceso" ;na

actividad o %na sec%encia ordenada deactividades con entidad propia dentro

de %n proceso"•

PROCEDIMIENTO: -s la 2orma especi2ica de llevar a ca0o %na actividad, %ns%0proceso o %n proceso" Los procedimientos se plasman por escrito en

doc%mentos D%e e@plican paso a paso D%e de0e hacerse

GETI,' PO- P-OCEO

;na Oranización tiene sentido si p%ede satis2acer con s%s prod%ctos o servicios las

necesidades de los clientes" -n la oranización tam0in hay otros r%pos de inters

Gempleados, proveedores, administración, etc"H a c%yas necesidades y e@pectativas

tam0in hay D%e dar resp%esta"

-n 0ase a la estión de procesos, tenemos D%e tener m%y claro D% es lo D%e

D%ieren n%estros clientes y demEs r%pos de inters, y en 2%nción de s%s reD%isitos,

identi2icar, de2inir y desarrollar los procesos necesarios para conse%ir los o01etivos

esta0lecidos"

&a gesti0n e procesos ha e !uscar el factor e 23ito

C%ando los empleados reconocen D%e s%s actividades individ%ales son parte dealo mayor, se alinean en torno a metas com%nes:

• La estrateia eneral de la -MPR-/A• La satis2acción del cliente

Y se animan, a ir mEs allE del d$a a d$a, estim%lando s% talento creativo"

/i no, es posi0le D%e oc%rra D%e las personas de la empresa no conozcan los

procesos en los D%e estEn invol%crados" -@istir$a %na 2alta de alineación entre los

procesos y los o01etivos" Los procesos D%e estEn detectados no se viven en el d$a a

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d$a porD%e no estEn act%alizados, y la empresa se dedica a sol%cionar los

pro0lemas diarios"

Pasos 4ue segui5os en la gesti0n e procesos

• Co5pro5iso e la irecci0n: la dirección tiene D%e ser consciente de la

necesidad de esta sistemEtica de estión por procesos" -l 2actor cr$tico en

este p%nto es la necesidad de 2ormarse y capacitarse para diriir el cam0io"• ensi!ili6ar eucar entrenar: -l -D%ipo 6irectivo reci0e 2ormación relativa

a la estión por procesos" /e 0asa en conse%ir D%e todos los empleados de

la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan

o0liados"• Ientificar procesos: A partir del anElisis de todas las interacciones con los

clientes e@ternos se realiza %n inventario de los procesos" #er 2icha de

7estión de procesos• Clasificar: entre los procesos D%e hemos identi2icado, c%Eles son claves, los

estraticos y los de apoyo" /e crea %na matriz m%lticriterio para identi2icar

c%Eles son claves"• -elaciones: esta0lecer %na matriz de relaciones ente procesos G%nos pasan

instr%cciones, in2ormación, comparten rec%rsos, eD%ipos, etc"H"• +apa e progresos: diaramas en 0loD%es de todos los procesos D%e son

necesarios para el sistema de estión de calidad"• %linear la acti#ia a la estrategia: los procesos clave nos van a permitir

implantar de 2orma sistemEtica n%estra pol$tica y estrateia" /e crea %na

matriz de do0le entrada con los o01etivos estraticos y los r%pos de inters"• Esta!lecer en los procesos unos inicaores e resultao: las

decisiones se tienen D%e 0asar en in2ormación so0re los res%ltados

alcanzados y las metas previstas, D%e nos permitirEn analizar la capacidad de

n%estros procesos y sistemasI as$ como sa0er el c%mplimiento de las

e@pectativas de n%estros r%pos de inters y compararnos con los

rendimientos de otras oranizaciones"• -eali6ar una e3periencia piloto: para desarrollar la implantación,

concentramos los es2%erzos en %n Erea piloto" ay D%e esta0lecer %n criterio

de selección"• Ciclo P*C% para 5antener resultaos: %tilizamos esa metodolo$a en el

Erea piloto escoida" .ras ha0er conse%ido la dinEmica de mantenimiento

en ese proceso clave, eleimos otros y ampliamos el Erea de act%ación"

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• egui5iento 5eici0n 8 5e"ora e los procesos: 2ac%ltando a las

personas a D%e se impliD%en en la estión de la me1ora contin%a e

innovación" Al crear eD%ipos de procesos, donde se van a analizar las

actividades, se 2i1an o01etivos de rendimientosI se estE esta0leciendo %n

sistema de aprendiza1e interno, D%e nos permite detectar oport%nidades de

me1ora" -s posi0le crear eD%ipos de me1ora, eD%ipos de proceso, 2ichas de

se%imiento, anElisis de res%ltados y %n plan de me1ora

.( +O*E&O *E GETIO' PO- -E/&T%*O

La 7estión por Res%ltados Gtam0in

denominada administración por o01etivos

o dirección por res%ltadosH es %n en2oD%e

de estión D%e 0%sca incrementar la

e2icacia y el impacto de las pol$ticas de la

oranización a travs de %na mayor

responsa0ilidad de los 2%ncionarios por

los res%ltados de s% estión" -s %n

sistema dinEmico D%e intera la

necesidad de la empresa de alcanzar s%s o01etivos de l%cro y crecimiento, con la

necesidad del erente de contri0%ir a s% propio desarrollo"

-s %n estilo e@iente y eD%ili0rado de administración de empresas" /e caracteriza

por la adec%ación 2le@i0le de los rec%rsos, sistemas de estión y estr%ct%ra de

responsa0ilidades, a %n con1%nto de res%ltados estraticos precisos, de2inidos y

dados a conocer con antelación, posi0les de c%mplir en %n per$odo esta0lecido de

tiempo"

Mediante la implementación de esta 2orma de estión, se tiende a dotar a la

Administración PF0lica y privada de %n con1%nto de metodolo$as y tcnicas, para

lorar consistencia y coherencia entre los o01etivos estraticos y los planes de

cada %no de los oranismos o entidades de los sectores prod%ctivos"

La estión por res%ltados s%pone medir los res%ltados" -sta simple evidencia, sin

em0aro, la medición de los res%ltados es %na de las c%estiones instit%cionales mEs

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comple1as: para analizar la estión operativa es preciso medir prod%ctos Gm%chas

veces servicios intani0lesH, para analizar la estión estratica es necesario medir

los res%ltados D%e estos prod%ctos eneran y para D%ines y para analizar las

pol$ticas es preciso conocer los e2ectos e impactos D%e se loran so0re la sociedad"

Para todo ello es preciso constr%ir y aplicar indicadores vElidos y leitimados, p%es

los indicadores son la visión compartida de la 2orma en D%e se loran los 2ines

Los res%ltados de0en lorarse dentro de %n entorno de prod%ctividad en los c%alesla e2iciencia y la e2icacia se com0inen para ase%rar %na entidad altamente

prod%ctiva, con %n %so racional de los rec%rsos, eneradora de n%evos inresos D%e

ase%ren la sosteni0ilidad oranizacional y de valor areado para el al%mno, el

empresariado, los miem0ros de la oranización y el Pa$s"

Por gesti0n por resultaos co5prene:

La de2inición de res%ltados esperados realistas, 0asados en los anElisisapropiadosILa identi2icación clara de los 0ene2iciarios de proramas y la ela0oración de

proramas D%e responden a s%s necesidadesI-l se%imiento del proreso, a partir de los indicadores apropiados, en

2%nción de los res%ltados y rec%rsos %sadosILa identi2icación y la estión de los riesos, teniendo en c%enta los res%ltados

esperados y los rec%rsos necesariosI-l a%mento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la

interación de ellos en las decisionesI

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La prod%cción de in2ormes so0re los res%ltados o0tenidos y los rec%rsos

%sados"

9u2 se e!e e#itar en la gesti0n por resultaos

• O01etivos poco claros• #$nc%los poco claros entre los di2erentes niveles de res%ltados• /elección de res%ltados e indicadores no realistas• Preponderancia de indicadores c%antitativos• Pocos riesos y estrateias para mitiarlos

%nteceentes e la Gesti0n por -esultaos

La teor$a neoclEsica 2%e desplazando proresivamente la atención antes p%esta en

las llamadas Jactividades*medio, hacia los o01etivos o 2inalidades de la

oranizaciónI los en2oD%es D%e se 0asa0an en el Jproceso y los Jmedios 2%eron

s%stit%idos por %n en2oD%e centrado en los res%ltados y o01etivos alcanzados G2inesH,

por lo D%e la preoc%pación acerca de Jcómo administrar pasó a ser la preoc%pación

de Jpor D%e o para D% administrar"

La administración por res%ltados o 7estión por res%ltados constit%ye %n modelo

administrativo 0astante di2%ndido y plenamente identi2icado con el esp$rit%pramEtico y democrEtico de la teor$a neoclEsica"

-ste tipo de administración apareció recientemente en (+)9 con Peter " 6r%cer,,

D%ien p%0licó %n li0ro en el c%al la caracterizó por primera vez" La estión por

res%ltados s%rió en la dcada de (+)', c%ando la empresa privada norteamericana

esta0a s%2riendo 2%ertes presiones" " -l empresario en esa poca esta0a medio

consciente de las prdidas de s%s mErenes de anancias y de la necesidad de

red%cir astos, y se concentra0a mEs en los res%ltados D%e en es2%erzos s%per2l%os

y dispersos" La presión económica de la poca eneró dentro de las empresas %na

Jadministración por presión, pero la presión e1ercida so0re los erentes no cond%1o

a me1ores res%ltados"

Como resp%esta, las empresas hac$an mEs 2%ertes los controles y con eso se

cerra0a mEs el c$rc%lo vicioso: mayor control, mayor resistenciaI mayor resistencia,

mayor control" %e entonces c%ando se 0%scó %na 2orma de eD%ili0rar los o01etivos,

admitir %na mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el a%tocontrol

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y la a%to eval%ación, proporcionando mayor li0ertad y mayor 2le@i0ilidad en los

controles"

-sta metodolo$a s%rió como mtodo de eval%ación y control so0re el desempeo

de Ereas y oranizaciones en crecimiento rEpido" !nicialmente constit%yó %n criterio

2inanciero de eval%ación y de control" Como criterio 2inanciero 2%e vElido p%es los

criterios de anancia y de costo no son s%2icientes para e@plicar la oranización

social y h%mana" La resp%esta de los niveles medios e in2eriores de la oranización

a ese criterio 2%e de descontento y apat$a, lo c%al ocasionó con2lictos entre los

2%ncionarios de nivel medio e in2erior y la alta dirección"

%e entonces c%ando comenzaron a s%rir las ideas de descentralización y

administración por res%ltados" -l Fnico modo D%e encontró la dirección para revertir

el proceso antes descrito 2%e la descentralización de las decisiones y la 2i1ación de

o01etivos para cada Erea clave: cada c%al escoer$a Jcómo alcanzar los res%ltados"

/e eliminaron los óranos de sta22, D%edando a caro de cada división la creación

de los Jservicios D%e se necesitaran para alcanzar los o01etivos, lo D%e 2ortaleció la

posición de a%toridad de cada 1e2e operativo"

Beneficios e la Gesti0n por resultaos

Ay%da a los procesos de planeación al hacer D%e

los erentes esta0lezcan metas y plazos"

• Me1ora la com%nicación entre erentes y s%0ordinados• ace D%e los individ%os conozcan me1or las metas de la oranización• ace mEs 1%sto el proceso de eval%ación al centrarse en loros

espec$2icos"

Ter5inolog;a utili6aa en la Gesti0n por -esultaos

FIIS-UNI Pá!"# 1$


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• -esultao: es %n cam0io c%antitativo o c%alitativo D%e oc%rre en %n proyectoI

por %na relación de ca%sa*e2ecto"• -esultaos a ni#el e prouctos

-l mtodo de las )/, as$ denominado por la primera letra del nom0re D%e en

1apons desina cada %na de s%s cinco etapas, es %na tcnica de estión 1aponesa

0asada en cinco principios simples"

/e inició en .oyota en los aos (+=' con el o01etivo de lorar l%ares de tra0a1o

me1or oranizados, mEs ordenados y mEs limpios de 2orma permanente para lorar

%na mayor prod%ctividad y %n me1or entorno la0oral"

FIIS-UNI Pá!"# 11


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Las )/ han tenido %na amplia di2%sión y son n%merosas las oranizaciones de

diversa $ndole D%e lo %tilizan, tales como: empresas ind%striales, empresas de

servicios, hospitales, centros ed%cativos o asociaciones"

La interación de las )/ satis2ace mFltiples o01etivos" Cada / tiene %n o01etivo

partic%lar:

Por otra parte, la metodolo$a pretende:

• Me1orar las condiciones de tra0a1o y la moral del personal" -s mEs arada0le

y se%ro tra0a1ar en %n sitio limpio y ordenado"

• Red%cir astos de tiempo y ener$a"

• Red%cir riesos de accidentes o sanitarios"

• Me1orar la calidad de la prod%cción"

•

Me1orar la se%ridad en el tra0a1o"

ET%P%

A%nD%e son concept%almente sencillas y no reD%ieren D%e se imparta %na 2ormación

comple1a a toda la plantilla, ni e@pertos D%e posean conocimientos so2isticados, es

2%ndamental implantarlas mediante %na metodolo$a ri%rosa y disciplinada"

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/e 0asan en estionar de 2orma sistemEtica los elementos de %n Erea de tra0a1o de

ac%erdo a cinco 2ases, concept%almente m%y sencillas, pero D%e reD%ieren es2%erzo

y perseverancia para mantenerlas"

Clasificaci0n

1.


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• Y lo D%e se %sa al menos %na vez por hora se coloca directamente so0re el

operario"• -sta 1erarD%ización del material de tra0a1o prepara las condiciones para la

si%iente etapa, destinada al orden GseitonH" -l o01etivo partic%lar de esta

etapa es aprovechar l%ares despe1ados"

&" OR6-3 GSEITON H: /!.;AR 3-C-/AR!O/

/e p%eden %sar mtodos de estión vis%al para 2acilitar el orden, identi2icando los

elementos y l%ares del Erea" -s ha0it%al en esta tarea el lema G leitmotiv H %n l%ar

para cada cosa, y cada cosa en s% l%arQ" -n esta etapa se pretende oranizar el

espacio de tra0a1o con o01eto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de

ener$a"

3ormas de orden:

• Oranizar racionalmente el p%esto de tra0a1o Gpro@imidad, o01etos pesados

2Eciles de coer o so0re %n soporte, """H

• 6e2inir las relas de ordenamiento

• acer o0via la colocación de los o01etos

• Los o01etos de %so 2rec%ente de0en estar cerca del operario

• Clasi2icar los o01etos por orden de %tilización

• -standarizar los p%estos de tra0a1o

• avorecer la disciplina FIFO Gdel inls First in, first ot , en espaol primero

en entrar, primero en salirH, %tilizada en teor$a de colas para de2inir D%e el primer

elemento en salir de %na cola de espera o %n almacenamiento serE aD%l D%e

entró primero"

4" L!MP!-A GSEIS!H: /;PR!M!R /;C!-6A6

FIIS-UNI Pá!"# 14

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_visual&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Leitmotivhttp://es.wikipedia.org/wiki/FIFOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colashttp://es.wikipedia.org/wiki/Cola_de_esperahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_visual&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Leitmotivhttp://es.wikipedia.org/wiki/FIFOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colashttp://es.wikipedia.org/wiki/Cola_de_espera


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;na vez despe1ado Gseiri H y ordenado GseitonH el espacio de tra0a1o, es m%cho mEs

2Ecil limpiarlo Gseis"H" Consiste en identi2icar y eliminar las 2%entes de s%ciedad, y en

realizar las acciones necesarias para D%e no v%elvan a aparecer, ase%rando D%e

todos los medios se enc%entran siempre en per2ecto estado operativo" -l

inc%mplimiento de la limpieza p%ede tener m%chas consec%encias, provocando

incl%so anomal$as o el mal 2%ncionamiento de la maD%inaria"

3ormas de limpieza:

• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomal$as

• #olver a de1ar sistemEticamente en condiciones

• acilitar la limpieza y la inspección

• -liminar la anomal$a en orien

9" -/.A36AR!AC!83 GSEI#ETSU H: /-SAL!AR A3OMAL5A/

Consiste en detectar sit%aciones irre%lares o anómalas, mediante normas sencillas

y visi0les para todos" A%nD%e las etapas previas de las > p%eden aplicarse

Fnicamente de manera p%nt%al, en esta etapa Gsei$etsH se crean estEndares D%e

rec%erdan D%e el orden y la limpieza de0en mantenerse cada d$a"

Para conse%ir esto, las normas si%ientes son de ay%da:

•

acer evidentes las consinas cantidades m$nimasQ e identi2icación dezonasQ"

• avorecer %na estión vis%al"

• -standarizar los mtodos operatorios"

• ormar al personal en los estEndares"

FIIS-UNI Pá!"# 15


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)" MA3.-3!M!-3.O 6- LA 6!/C!PL!3A GS%ITSU#E H: /-7;!R M-ORA36O

Con esta etapa se pretende tra0a1ar permanentemente de ac%erdo con las normas

esta0lecidas, compro0ando el se%imiento del sistema &S y ela0orando acciones

de me1ora contin%a, cerrando el ciclo P6CA GPlani2icar, hacer, veri2icar y act%arH " /i

esta etapa se aplica sin el rior necesario, el sistema &S pierde s% e2icacia"

-sta0lece %n control ri%roso de la aplicación del sistema" .ras realizar ese control,

comparando los res%ltados o0tenidos con los estEndares y los o01etivos

esta0lecidos, se doc%mentan las concl%siones y, si es necesario, se modi2ican los

procesos y los estEndares para alcanzar los o01etivos"

Mediante esta etapa se pretende o0tener %na compro0ación contin%a y 2ia0le de laaplicación del mtodo de las &S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar D%e el

mtodo es %n medio, no %n 2in en s$ mismo"

.> +O*E&O *E +%&CO&+ B%&*-IGE

-l Modelo de -@celencia en la 7estión Malcolm Baldrie

ha sido reconocido como %na de las herramientas mEs

sini2icativas para eval%ar y me1orar el desempeo de las

oranizaciones en los 2actores cr$ticos D%e invol%cran el

@ito empresarial" -stos 2actores son eval%ados

considerando > criterios 0Esicos, los D%e en con1%nto

2orman %n sistema para el desempeo de e@celencia"

+oelo:

FIIS-UNI Pá!"# 16

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/PDCAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/PDCA


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O!"eti#os:

Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y r%pos de

inters, contri0%yendo a la sosteni0ilidad de la oranización"

La me1ora de la e2icacia y de las capacidades de toda la oranización"

Aprendiza1e, tanto oranizacional como personal"

6e0ido a s% @ito entre las empresas estado%nidenses, el Modelo de -@celencia

Malcolm Baldrie ha sido considerado como clave en la rec%peración económica de

los -stados ;nidos, prod%cida en los ?'Ts como %na resp%esta al avance de apón

y de otras econom$as asiEticas" -l Modelo de -@celencia, es visto ademEs, como

%na de las herramientas mEs poderosas para el en2oD%e de neocios y el

alineamiento de es2%erzos y rec%rsos hacia el loro de los o01etivos estraticos"

9")"( Modelo de -


18/31


-l modelo -


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-s %n modelo pensado para c%alD%ier tipo de oranización y, por tanto, nos

ale1a de la división sector pF0licoU sector privado % oranizaciones randesU

oranizaciones peD%eas, acercEndonos a re2erencias mEs e2icientes"

Me1orar la e2iciencia de la estión y, por tanto, me1orar n%estra competitividad"

Me1ora el clima social"

Actividades de me1ora 2ocalizadas en las necesidades"

ormación al personal en la aplicación de los principios de calidad total"

Pro!le5?tica:

-l principal pro0lema es el desconocimiento" Conocer el Modelo -


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+oelo:

Venta"as:

/e concentra el es2%erzo en Em0itos oranizativos y

de procedimientos p%nt%ales"W Consi%en me1oras en %n corto plazo y

res%ltados visi0les"

/i e@iste red%cción de prod%ctos de2ect%osos, trae como consec%encia %na

red%cción en los costos, como res%ltado de %n cons%mo menor de materias

primas"

!ncrementa la prod%ctividad y dirie a la oranización hacia

la competitividad, lo c%al es de vital importancia para las

act%ales oranizaciones"

Contri0%ye a la adaptación de los procesos a los avances tecnolóicos"

Permite eliminar procesos repetitivos"

FIIS-UNI Pá!"# 2$


21/31


*es#enta"as:

C%ando el me1oramiento se concentra en %n Erea espec$2ica

de la oranización, se pierde la perspectiva de la interdependencia D%e e@iste

entre todos los miem0ros de la empresa"

ReD%iere de %n cam0io en toda la oranización, ya D%e para o0tener el @ito

es necesaria la participación de todos los interantes de la oranización y a

todo nivel"

-n vista de D%e los erentes en la peD%ea y mediana empresas son m%y

conservadores, el Me1oramiento Contin%o se hace %n proceso m%y laro"

ay D%e hacer inversiones importantes"

.@ +O*E&O *E GETI,' PO- CO+PETE'CI%:

-l @ito de %na oranización se 0asa en la capacidad y disposición de s% eD%ipo

h%mano"

erramienta D%e pro2%ndiza en el desarrollo e implicación de las personas GCapital

%manoH, ay%dando a elevar a %n rado de e@celencia las competencias de cada

%no de los individ%os env%eltos en el D%ehacer de la oranización" /e trata de

disponer de competencias adec%adas y en el momento deseado, para responder a

los compromisos adD%iridos por la oranización"

-ntenderemos entonces por 7estión por Competencias el erenciamiento D%e:

• 6etectarE las competencias D%e reD%iere %n p%esto de tra0a1o para D%e D%ien

lo desarrolle mantena %n rendimiento elevado o s%perior a la media"• 6eterminarE a la persona D%e c%mpla con estas competencias• avorecerE el desarrollo de competencias tendientes a me1orar aFn mEs el

desempeo s%perior Gso0re la mediaH en el p%esto de tra0a1o• PermitirE D%e el rec%rso h%mano de la oranización se trans2orme en %na

aptit%d central y de c%yo desarrollo se o0tendrE %na venta1a competitiva para

la empresa

FIIS-UNI Pá!"# 21


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O!"eti#os el 5oelo:

- !nterar los o01etivos de la oranización con los de la persona- !ntrod%cir %n n%evo modelo de liderazo- Posi0ilita asinar tra0a1os en 2%nción de las competencias D%e reD%ieren" X- #ehic%lar %n modelo interador de desarrollo pro2esional- Alineamiento de las personas con la c%lt%ra, valores y estrateia de la

oranización" X- La m%lti2%ncionalidad y polivalencia de las personas" X- O2recer %na alternativa para dar resp%esta a las inD%iet%des del personal,

históricas en las empresas, en c%anto a planes de carrera, promoción y

2ormación interna, incl%so la eval%ación del desempeo, 2%entes de 3osatis2acción ha0it%almente"

- 6ar resp%esta al aprovechamiento de todo el potencial en rec%rsos h%manosX- -vita D%e se den sit%aciones sim%ltEneas de rec%rsos h%manos sat%rados o

so0recarados y rec%rsos ociosos" X- Cada persona p%ede participar en la identi2icación de s%s niveles de

competencia y conocerE en todo momento s% plan de desarrollo de

competencias en 2%nción de los tra0a1os a realizar a cortoUmedio plazo" X- acilita la de2inición de per2iles pro2esionales para la selección e interación

c%lt%ral y prod%ctiva de las n%evas incorporaciones Gcontratos o periodos de

prEcticasH"- La me1ora y la simpli2icación de la estión interada de los rec%rsos

h%manos"- La eneración de %n proceso de me1ora contin%a en la calidad y asinación

de los rec%rsos h%manos"- La vinc%lación del directivo de la estión de s%s rec%rsos h%manos"- La contri0%ción al desarrollo pro2esional de las personas y de la oranización

en %n entorno cam0iante"- La toma de decisiones de 2orma o01etiva y con criterios homoneos"

Venta"as

FIIS-UNI Pá!"# 22


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* La empresa c%enta con %na plantilla mEs cali2icada, mEs pro2esional y me1or

2ormada, ana en renta0ilidad, simpli2ica las tareas administrativas y la estión de

eD%ipos, retiene el talento y optimiza los procesos de recl%tamiento y selección de

personal"

* Ap%esta por la 2le@i0ilidad y la adapta0ilidad, detecta desviaciones a tiempo,

reconoce tendencias, sa0e priorizar y trans2orma de manera interal, desde la

c%lt%ra de empresa, para %na mayor sosteni0ilidad y e2ectividad"

* /e me1ora la coordinación, se optimizan rec%rsos, se red%cen los ciclos de

procesos, y se ana en calidad"

* /e minimiza el rieso en la toma de decisiones al tiempo D%e se re2%erza la

posición de mercado y se ana solidez 2rente a la competencia"

*es#enta"as

* La di2ic%ltad de alinear los o01etivos D%e persi%e el modelo de estión por

competencias con la estrateia de la empresa"

* Lo complicado de determinar D% indicadores se medirEn y de proceder a s%

esta0lecimiento"

* La necesidad de seleccionar %na herramienta tecnolóica D%e simpli2iD%e el

tra0a1o: ya D%e hacerlo sin ella aade randes dosis no deseadas de s%01etividad y

ademEs a%menta la prdida de tiempo, am0os 2actores D%e ale1an de lo D%e se

espera de la implantación de %n modelo de estión por competencias"

* .odos los aspectos D%e D%edarEn sin eval%ar, y D%e, por tanto, cond%cirEn a %na

prdida importante de in2ormación D%e desvirt%arE, al menos parcialmente, las

decisiones D%e se tomen en 0ase al anElisis de los indicadores"

* Las consec%encias D%e p%ede tener la a%sencia de act%alización de lascompetencias a medir: para las personas, para la empresa y s%s metas, para la

estrateia, la estión de eD%ipos y tam0in para los res%ltados"

.7 GETIO' *E &% I''OV%CIO'

-l proceso en el c%al a partir de %na idea, invención o reconocimiento de %na

necesidad se desarrolla %n prod%cto, tcnica o servicio Ftil hasta D%e sea

comercialmente aceptado"

FIIS-UNI Pá!"# 23

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


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-l res%ltado de %n proceso oranizativo D%e 2inaliza con el @ito en la aplicación de

%n invento, idea o concepto relativo a %n n%evo prod%cto o proceso, D%e permite

hacer alo D%e antes no era posi0le o, al menos, no tan 0ien o tan e2icientemente"

La estión de la innovación es el proceso de oranizar y diriir los rec%rsos de la

oranización Gh%manos, materiales, económicosH con la 2inalidad de a%mentar la

creación de n%evos conocimientos, enerar ideas D%e permitan desarrollar n%evos

prod%ctos, procesos y servicios o me1orar los ya e@istentes, y trans2erir ese

conocimiento a todas las Ereas de actividad de la oranización"

O01etivos de la esion de la innovación

- /atis2acción de los clientes de0ido a la me1ora de n%estros prod%ctos,

servicios, etc"- /atis2acción de los accionistas por el 0%en 2%ncionamiento de la empresa con

relación a los res%ltados económicos, la s%pervivencia de la empresa, la

innovación de n%evos prod%ctos, los servicios y los procesos D%e se

trad%zcan en %na me1or competitividad"- /atis2acción de los proveedores de0ido a la me1ora en n%estras

proramaciones de pedidos, com%nicación, 2le@i0ilidad, etc"- /atis2acción de los empleados por la me1ora en s%s l%ares de tra0a1o, s%

2ormación, s% polivalencia, etc"- -D%ili0rio de la cartera de proyectos"- Porcenta1e de @ito de los proyectos"- C%mplimiento de plazos"- Porcenta1e de 2act%ración de n%evos prod%ctos y servicios

-lementos de la estión por innovación

a" #iilar: e@ploración contin%a del entorno Ginterno y e@ternoH para

identi2icar y procesar las seales o indicios de %na innovación potencial

Gnecesidades, oport%nidades D%e s%ren de la investiación, cam0ios

leislativos, comportamientos de competidores,H"0" ocalizar: desarrollo de %na resp%esta estratica D%e o2rece las

mayores posi0ilidades de o0tener %na venta1a competitiva"c" Capacitarse: eleida %na opción, disponer del conocimiento y dedicar

los rec%rsos necesarios para ponerla en prEctica"

FIIS-UNI Pá!"# 24


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d" !mplantar la innovación, partiendo de la idea y si%iendo las distintas

2ases de desarrollo hasta s% lanzamiento"e" Aprender: re2le@ionar so0re los elementos anteriores y revisar las

e@periencias de @ito y 2racaso Gcaptar el conocimiento derivado de la

e@perienciaH"

Venta"as el 5oelo:

La innovación es D%e al ser %na representación de %n procedimiento sec%encial D%e

acepta la retroalimentación, permite enerar, clasi2icar y distin%ir las iniciativas

innovadoras como resp%esta a las necesidades y los pro0lemas"

*es#enta"as el 5oelo:

La estión de la innovación tiene como desventa1as D%e no siempre se ase%ra la

aceptación del prod%cto o del proceso n%evo, tanto de parte de los tra0a1ador es

como de los cons%midoresI asimismo los res%ltados no son inmediatos" La 2ase

deeneración de la idea innovadora reD%iere de tiempo e inversión y los costos

FIIS-UNI Pá!"# 25


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2inancieros res%ltan elevados" -l entorno cam0iante es tan dinEmico D%e el tiempo

de vida del prod%cto n%evo es de corto plazo y se reD%iere n%evamente la

innovación del mismo, lo c%al implica mayor inversión, mEs aFn si los mercados D%e

se mane1an son randes como en el caso delas comp%tadoras y peri2ricos, eD%ipos

de tele2on$a, etc" en ese sentido sólo las randes empresas y las empresas D%e se

recreen permanentemente serEn capaces de so0revivir 2rente a la intensa

competencia lo0al"

.A GETIO' *E& CO'OCI+IE'TO

Como todos los modelos, los D%e se re2ieren a la estión de conocimiento han

estado s%1etos a modi2icaciones de ac%erdo con las circ%nstancias y en2oD%es de

di2erentes a%tores y como todo pasa1e histórico %nos han tenido mEs trascendencia

D%e otros "6e los mFltiples modelos e@istentes destacan los si%ientes:

Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento G3onaa .ae%chi (++) H

Modelo Andersen GArth%r Andersen,

(+++H

FIIS-UNI Pá!"# 26


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K3OZL-67- MA3A7-M-3. A//-//M-3. .OOL GKMA.H

C%adro comparativo de los modelos del conocimiento

FIIS-UNI Pá!"# 27


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#-3.AA/:

* Optimiza el 2l%1o de in2ormación en la empresa, evitando d%plicidad de tareas, islas

de in2ormación, entre otras"

* La venta1a competitiva, no proviene de la cantidad de conocimiento D%e %na

empresa p%eda re%nir, sino del %so D%e se le d"

* Al compartir el conocimiento, la oranización sa0e e@actamente lo D%e s% cliente

necesita, el tiempo de resp%esta y la calidad del prod%cto serE s%perior"

* Me1ora en la renta0ilidad"

* La resp%esta al mercado es mEs rEpida"

* La identi2icación y almacenamiento de la in2ormación Ftil y relevante estarE

disponi0le en el momento oport%no"

* Red%ce los costos, ya D%e permite la resol%ción seme1ante a pro0lemas parecidos"

* .iene mayor e2icacia oranizativa, evitando D%e el conocimiento se escape de la

oranización"

FIIS-UNI Pá!"# 28


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* !ncrementan los 0ene2icios, al trans2ormar a la oranización en %na 2%ente de

aprendiza1e, D%e 2omenta la innovación y la creatividad de los empleados, D%e se

sienten motivados a compartir e@periencias y conocimientos"

6-/#-3.AA/:

* -l compromiso de los empleados poseedores del 2actor de prod%cción y el

conocimiento, ya D%e de0en estar disp%estos y aprender a compartirlo"

* Lorar D%e el conocimiento sea %tiliza0le y o0tener conocimiento de los clientes,

esto p%ede realizarse a travs de enc%estas, pero los clientes no siempre estEn

disp%estos a revelar s% in2ormación"

* Los cam0ios c%lt%rales ya D%e son m%y di2$ciles y llevan m%cho tiempo, de0ido a

esto se de0e desarrollar en %na c%lt%ra oranizacional D%e 2omente el aprendiza1e

contin%o, y el compartir del conocimiento"

* /a0er D%e capt%rar, no toda la in2ormación D%e circ%la dentro de la oranización es

valiosa, por lo c%al se de0erE encontrar al personal con la ha0ilidad y capacidad

para poder seleccionar sólo aD%ello relevante, y aprovechar as$ el conocimiento"

* acilitar el acceso al conocimiento, hoy en dia la mayor$a de las empresas c%entan

con redes de in2ormEtica D%e permiten el acceso al conocimiento, Pero no 0asta con

eso, la oranización de0erE conceder el tiempo y espacio necesarios para D%e los

empleados p%edan act%alizar s%s conocimientos"

> CO'C&/IO'E:

• Los modelos de estión empresariales y s%s respectivos lineamientos se

%tilizan en diversos sectores empresariales para me1orar la competitividad y

prod%ctividad"

• .odo modelo incl%ye entre s%s componentes o procesos la plani2icación, de lo

c%al se ded%ce D%e sta es esencial en c%alD%ier empresa"

FIIS-UNI Pá!"# 29


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• .odo modelo de estión estE estr%ct%rado, es decir, incl%ye procesos o al

menos partes importantes 0Esicas a partir de las c%ales se 2%ndamenta"

• Al%nos modelos poseen restricciones a econom$as relativamente esta0les

de poca competencia como el modelo 2%ncional"

• #arios de los modelos tra1eron consio paradimas D%e se han implantado en

la administración de empresas"

@ BIB&IOG-%F)%:

http:UUes"slideshare"netU1c2dezm@manaUmodelo*de*estin*por*competencias

http:UUVVV"eoi"esUViiUinde@"phpUConceptos,[principios[y[o01etivos[de[%n[M

odelo[de[7estiNC4NB4n[por[Competencias[en[Rec%rsos[h%manos

http:UUVVV"iie"or"m@U0oletin'(&''=Uact"pd2

http:UUVVV"2%ndi0eD"orUopencmsUe@portUsitesUde2a%ltUPZUdoVnloadsUalleryUmethodoloyUtoolsUestion[de[competencias"pd2

http :UU es"slideshare"netUMarietta=&Uventa1as*y*desventa1as*de*la*estin*por*

competencias

http:UU retos*operaciones*loistica"eae"esU&'(9U'9Uventa1as*e*inconvenientes*

de*la*estion*por*competencias"htm

http:UU r%a"%a"esUdspaceU0itstreamU(''9)U(>&&+U(UModeloN&'deN&'esti

NC4NB4nN&'empresarialN&'deN&'laN&'innovaciNC4NB4n"ppt

http:UU VVV"e%med"netUli0ros*ratisU&'(9U(9')Uinnovacion"htm

http:UUVVV"monora2ias"comUtra0a1os+>Uinnovacion*0ases*concept%ales*

0reve*acercamiento*s%*estion*c%0aUinnovacion*0ases*concept%ales*0reve*

acercamiento*s%*estion*c%0a&"shtml\i@zz4#1-Z'mB

http:UUes"slideshare"netUandre0e(=(&Umodelo*malcolm*0aldrie*()4?>9??

FIIS-UNI Pá!"# 3$

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http:UUVVV"Dmpinteral"coopUpd2sU-

modelos-de-gestion-15-2-1

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