modul 4 ppst 3 2015 - perancangan organisasi

MODUL 4 PPST III

PERANCANGAN ORGANISASI

LABORATORIUM

INOVASI DAN PENGEMBANGAN SISTEM PERUSAHAAN

INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG

2015

HARAP DIPERHATIKAN

Segala bentuk plagiatisme maupun kecurangan akademis lainnya akan

menerima sanksi sesuai peraturan yang berlaku di ITB dan tidak akan kami

toleransi.

Aturan dasar:

Praktikan harap berkemeja dan bersepatu saat mengikuti responsi dan

praktikum;

Keterlambatan dalam menghadiri responsi dan praktikum serta

pengumpulan laporan akan mengakibatkan pengurangan nilai

praktikan secara linear, yaitu 1 menit = 1 poin;

Apabila praktikan sakit atau berhalangan harap menghubungi dosen

koodinator mata kuliah ppst 3 yakni bapak Anas Maruf. Jika telah

disetujui maka harap menyerahkan bukti tertulis dan surat izinyang

telah disetujui oleh dosen koordinator ke PJ modul 4 Puti Bungo Rina

(14411041) atau Dina Cahya Maulia (13411066); dan

Deadline penyerahan surat izin kepada PJ modul 4 adalah H-1 dari hari

pelaksanaan kegiatan sedangkan untuk surat sakit paling lambat pada

Hari-H pelaksanaan kegiatan.

i Modul 4 Perancangan Organisasi TI3007 PPST III

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ................................................................................................................................................ i

DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................................... iii

DAFTAR TABEL ....................................................................................................................................... iv

Tujuan Praktikum .................................................................................................................................... 1

Output Praktikum ................................................................................................................................... 1

Alat & Bahan ........................................................................................................................................... 1

MATERI PRAKTIKUM ............................................................................................................................... 2

1. Pengertian Organisasi .................................................................................................................. 2

1.1. Definisi Organisasi ................................................................................................................ 2

1.2. Lingkungan Organisasi .......................................................................................................... 2

2. Visi, Misi, Value, Belief dan Tujuan .............................................................................................. 3

2.1. Visi ........................................................................................................................................ 3

2.2. Misi ....................................................................................................................................... 3

2.3. Value dan Belief .................................................................................................................... 4

2.4. Tujuan ................................................................................................................................... 4

3. Strategi Korporasi dan Manajemen Strategi ............................................................................... 5

3.1. Strategi Korporasi ................................................................................................................. 5

3.2. Manajemen Stratejik ............................................................................................................ 6

4. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal ................................................................................. 7

4.1. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................................................................... 7

4.2. Analisis Lingkungan Internal ................................................................................................. 9

5. Formulasi Strategi ........................................................................................................................ 11

5.1. Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................................................................... 11

5.2. Matriks Threat- Opportunity -Weakness-Strength (TOWS) ............................................. 12

6. Struktur Organisasi ..................................................................................................................... 13

6.1. Struktur Fungsional............................................................................................................. 14

6.2. Struktur Produk ................................................................................................................. 15

6.3. Struktur Hibrida (Campuran) ............................................................................................. 16

6.4. Struktur Matriks .................................................................................................................. 16

ii Modul 4 Perancangan Organisasi TI3007 PPST III

7. Proses Bisnis ................................................................................................................................. 19

7.1. Pemetaan Proses Bisnis ..................................................................................................... 19

7.2. Tata Cara Pembuatan IDEF 0 .............................................................................................. 20

8. Task Interdependence ................................................................................................................. 23

9. Job Description (Uraian Jabatan) .................................................................................................. 25

10. Responsibility Assignment Matrix (RAM) ................................................................................... 26

11. Struktur Organisasi Lantai Produksi ......................................................................................... 27

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 30

iii Modul 4 Perancangan Organisasi TI3007 PPST III

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Skema Ketidakpastian Lingkungan ......................................................................................... 2

Gambar 2 Hirarki Strategi Organisasi ...................................................................................................... 5

Gambar 3 Proses Manajemen Stratejik .................................................................................................. 6

Gambar 4 Hubungan Antara Lingkungan Eskternal dan Pengaruhnya Terhadap Organisasi ................. 7

Gambar 5. Model Porter ......................................................................................................................... 7

Gambar 6 Contoh Matriks IE ................................................................................................................. 11

Gambar 7 Struktur Fungsional .............................................................................................................. 14

Gambar 8. Struktur Produk ................................................................................................................... 15

Gambar 9. Struktur Hibrida ................................................................................................................... 17

Gambar 10. Struktur Matriks ................................................................................................................ 17

Gambar 11 Aturan Sintaks Standar IDEF0 ............................................................................................ 20

Gambar 12 Contoh IDEF 0 Level 0 ........................................................................................................ 21

Gambar 13 Tunneled Arrow .................................................................................................................. 21

Gambar 14 Contoh Penggunaan Tunneled Arrow ................................................................................ 22

Gambar 15 Branching Arrow ................................................................................................................ 22

Gambar 16 Contoh Diagram Konteks ................................................................................................... 22

Gambar 17 Ilustrasi Diagram Anak dan Induk ...................................................................................... 23

Gambar 18 Template Job Description ................................................................................................... 25

Gambar 19 Alur Pengerjaan Struktur Organisasi pada Lantai Produksi ............................................ 27

Gambar 20 Format Pembuatan ARC ..................................................................................................... 29

iv Modul 4 Perancangan Organisasi TI3007 PPST III

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Contoh Matriks EFE .................................................................................................................... 8

Tabel 2 Contoh matriks IFE ................................................................................................................... 10

Tabel 3 Strategi-Strategi Matriks IE ...................................................................................................... 12

Tabel 4 Contoh Matriks TOWS .............................................................................................................. 13

Tabel 5 Karakteristik Sturktur Organisasi Fungsional ........................................................................... 14

Tabel 6 Karakteristik Struktur Matriks .................................................................................................. 18

Tabel 7 Penjelasan Sintaks IDEF 0 ......................................................................................................... 20

Tabel 8 Jenis Ketergantungan pada Task Interdependency .................................................................. 23

Tabel 9 Contoh RAM ............................................................................................................................. 27

Tabel 10 Contoh Task Interdependency untuk Lantai Produksi ............................................................ 28

Tabel 11 Kode Keterkaitan Pada ARC ................................................................................................... 29

Tabel 12 Pemberian Alasan Pada ARC .................................................................................................. 29

1 Modul 4 Perancangan Organisasi TI3007 PPST III

Tujuan Praktikum

Memahami dan mampu membuat visi, misi, value dan belief perusahaan;

Memahami dan mampu membuat proses bisnis pada suatu perusahaan manufaktur;

Memahami dan mampu merancang struktur organisasi dalam mendukung tujuan perusahaan dan strategi bersaing perusahaan;

Memahami keterkaitan antara penentuan proses bisnis dan perancangan struktur organisasi perusahaan dalam proses pembuatan job description; dan

Memahami dan mampu membuat ARC (Activity Relationship Chart) untuk membantu penyusunan struktur unit organisasi

Output Praktikum

Output yang diharapkan dari hasil pengerjaan praktikum modul perancangan organisasi adalah:

Visi dan Misi Perusahaan;

Value dan Belief Perusahaan;

Tujuan dan Strategi bersaing Perusahaan;

IFE (Internal Factors Evaluation), EFE (External Factors Evaluation) dan SWOT matrix (Strength, Weakness, Opportunity, Threatness);

Proses Bisnis Perusahaan;

Struktur Organisasi Perusahaan;

Uraian Fungsi untuk Setiap Unit Organisasi;

Interrelationship Management of Responsibility;

Job Description untuk Salah Satu Departemen /Unit Organisasi;

Struktur Unit Organisasi Lantai Produksi; dan

Activity Relaionship Chart

Alat & Bahan

OPC (Operational Process Chart);

Deskripsi Perusahaan (Skenario);

Contoh beberapa visi, misi, value dan belief milik perusahaan multinasional maupun global; dan

Contoh hasil akhir job description.

Laptop dengan terinstall visio minimal edisi 2010.


MATERI PRAKTIKUM

1. Pengertian Organisasi

1.1. Definisi Organisasi

Organisasi adalah suatu entitas sosial dan kumpulan individu, yang saling berinteraksi dalam suatu sistem, mempunyai tujuan, dan berhubungan dengan lingkungan eksternal (Daft, 2001).

Organisasi berdasarkan tujuan profitabiltas dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu:

1. Organisasi for-profit, organisasi yang bertujuan untuk menghasilkan keuntungan untuk organisasi. Contoh: Perusahaan manufaktur, consumer goods, oil & gas.

2. Organisasi non-profit, organisasi yang bertujuan untuk memberikan dampak sosial kepada masyarakat sekitar. Contoh: LSM, kantor pemerintah.

1.2. Lingkungan Organisasi

Lingkungan organisasi adalah seluruh elemen yang terdapat di luar batas-batas organisasi, yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi bagian ataupun organisasi secara keseluruhan. Daft (2001) menyatakan bahwa lingkungan sebuah organisasi (perusahaan industri) terdiri dari berbagai macam segmen, yaitu:

1. industri, 2. bahan baku, 3. tenaga kerja, 4. keuangan, 5. pasar, 6. teknologi, 7. kondisi ekonomi, 8. pemerintah, serta 9. kebudayaan.

Namun, sesuai dengan prinsip keterbukaan dan kebergantungan organisasi terhadap lingkungannya, muncul pemikiran bahwa setiap elemen lingkungan yang berpengaruh terhadap organisasi yang berbeda akan berlainan, disertai juga dengan pengaruh elemen tersebut yang akan berlainan pula. Oleh karena itu, hal yang penting untuk diingat adalah menemukan cara untuk mengidentifikasi elemen-elemen lingkungan yang berada pada lingkungan organisasi yang berbeda.

Salah satu metode identifikasi elemen lingkungan yang dapat digunakan pada berbagai organisasi adalah dengan melihat ketidakpastian lingkungan (Duncan, 1972). Duncan menyatakan bahwa ketidakpastian lingkungan dapat dianalisis melalui dua dimensi, yaitu kompleksitas dan stabilitas. Hal ini dapat digambarkan melalui matriks pada Gambar 1.

Gambar 1 Skema Ketidakpastian Lingkungan Sumber: (Duncan, 1972)


2. Visi, Misi, Value, Belief dan Tujuan

2.1. Visi

Visi adalah keinginan akan keadaan pada masa mendatang yang dicita-citakan oleh seluruh anggota perusahaan mulai dari jenjang paling bawah hingga paling atas. Pernyataan visi harus dapat menjawab pertanyaan Ingin menjadi seperti apa bisnis yang dijalankan? (What do we want to become?) dan Kapan visi tersebut harus tercapai? Visi yang jelas dapat memberikan dasar yang kuat untuk pengembangan misi.

Suatu visi yang baik harus memiliki kriteria sebagai berikut:

memenuhi keinginan pemangku kepentingan,

sesuai dengan kondisi organisasi,

menetapkan dalam standar yang paling tinggi,

menjelaskan tujuan dan arah jangka panjang perusahaan,

menginspirasi dan mendorong untuk berkomitmen,

merepresentasikan keunikan dan citra organisasi (identitas),

mudah diucapkan dan dimengerti, serta

ambisius.

Visi yang dirumuskan dan dikomunikasikan dengan baik dapat berfungsi sebagai perangkat manajemen yang berperan untuk:

Memberi organisasi sense mengenai arah organisasi, membentuk identitas organisasi, dan menciptakan aktivitas yang berkomitmen.

Menginformasikan personel organisasi dan pemangku kepentingan lainnya mengenai keinginan manajemen mengenai wujud dari usaha dan arah yang dituju.

Menstimulasi personel organisasi sebagai motivasi kerja.

Memberikan manajer landasan untuk:

Membuat keputusan strategis,

Menerjemahkan visi menjadi tujuan dan strategi yang kuat (hard-edged), serta

Menyiapkan organisasi untuk menghadapi tantangan di masa depan.

Contoh visi pada PT Pertamina Lubricants adalah sebagai berikut: Menjadi Perusahaan Pelumas Kelas Dunia.

2.2. Misi

Misi merupakan langkah-langkah untuk mencapai visi perusahaan, dimana misi ini menjawab pertanyaan Seperti apa bisnis yang sedang dijalankan? Apabila pernyataan visi suatu organisasi berfokus pada where we are going, maka pernyataan misi berfokus pada who we are and what we do.

Perlu diperhatikan bahwa pernyataan misi bukanlah Mendapatkan profit, melainkan Apa yang akan kita lakukan untuk mendapatkan profit?

Mendapatkan profit merupakan tujuan atau outcome yang diharapkan dari pelaksanaan misi.

Karakteristik penyataan misi menurut David (2007) ialah:

tidak membatasi kreativitas manajemen dalam menentukan alternatif strategi mencapai tujuan,

kurang dari 250 kata,

menginspirasi dan memotivasi pembaca untuk bekerja, serta memberikan kesan bahwa perusahaan sukses, memiliki arah, dan layak mengorbankan waktu, tenaga, dan investasi,

menyatakan kegunaan produk perusahaan,

memberi kesan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan lingkungan

mencakup sembilan komponen utama pernyataan misi,

mampu menyatukan perbedaan keinginan antar pemangku kepentingan yang terlibat.

Komponen utama pernyataan misi:

1. Pelanggan Siapa orang yang mengonsumsi produk atau jasa perusahaan?


2. Produk atau jasa Apa produk atau jasa yang ditawarkan?

3. Pasar Secara geografis, dimana perusahaan berada?

4. Teknologi Bagaimana kapabilitas teknologi?

5. Fokus Apakah perusahaan fokus pada pertumbuhan atau pada profitabilitas?

6. Filosofi Kepercayaan, nilai dasar apa yang dimiliki?

7. Self-concept Apa kompetensi perusahaan yang melebihi perusahaan lain?

8. Pandangan publik (public image) Apakah perusahaan memperhatikan aspek sosial dan lingkungan?

9. Pekerja Apakah pekerja bagian dari aset berharga perusahaan?

Contoh misi pada PT Pertamina Lubricants adalah sebagai berikut: Menjalankan usaha produk pelumas, base oil, dan spesialisasi di pasar dalam Negeri serta di pasar Internasional melalui penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan.

2.3. Value dan Belief

Value adalah nilai-nilai yang menjadi landasan dalam perilaku dan motivasi karyawan serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai perusahaan (Robbins, 2003). Salah satu contoh value dari perusahaan besar di dunia adalah sebagai berikut:

Boston Consulting Group

Integrity

Respect for the Individual

Diversity

Clients Come First

The Strategic Perspective

Value Delivered

Partnership

Expanding the Art of the Possible

Social Impact

Belief mengarah pada apa yang dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi dan seluruh anggotanya. Belief juga dapat didefinisikan sebagai keyakinan dasar semua personel yang ada di perusahaan dalam mencapai visi perusahaan. Salah satu contoh belief dari perusahaan besar di dunia adalah sebagai berikut:

Google

Focus on the user and all else will follow.

Its best to do one thing really, really well.

Fast is better than slow.

Democracy on the web works.

You dont need to be at your desk to need an answer.

You can make money without doing evil.

Theres always more information out there.

The need for information crosses all borders.

You can be serious without a suit.

Great just isnt good enough

2.4. Tujuan

Tujuan adalah dasar penyusunan dari struktur organisasi. Tujuan digambarkan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh organisasi yang lebih operasional dan terukur (Lubis, 2003). Dengan demikian tujuan merupakan target kinerja suatu organisasi, yaitu hasil dan outcome yang ingin dicapai.

Karakteristik tujuan menurut Stoner (2000) ialah:

khusus,

terukur,

menantang,

realistis,

berbatas waktu.

Penetapan tujuan dilakukan untuk:

mengonversikan misi menjadi target kinerja,

menciptakan alat ukur untuk mengamati kinerja,


menetapkan sasaran kinerja, serta

mendorong organisasi untuk menjadi inventif, intensional, dan fokus.

3. Strategi Korporasi dan

Manajemen Strategi

3.1. Strategi Korporasi

Strategi adalah rencana tentang cara pelaksanaan bisnis suatu organisasi, cara bersaing dengan sukses (competitive advantage), dan cara suatu organisasi menarik dan memuaskan para pelanggannya (Robbins & Coulter, 2012). Johnson & Scholes (2007) mendefinisikan strategi sebagai arah dan cakupan jangka panjang dari sebuah organisasi untuk mendapatkan keunggulan melalui konfigurasi sumber daya alam dan lingkungan yang berubah untuk mencapai

kebutuhan pasar dan memenuhi harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder).

Terdapat tiga hierarki strategi organisasi : strategi korporasi, strategi kompetitif (unit bisnis), dan strategi fungsional seperti yang terlihat pada Gambar 2. Pada modul ini strategi yang dibahas hanya berfokus pada strategi korporasi saja, sedangkan strategi kompetitif dan strategi fungsional tidak dibahas lebih lanjut. Strategi korporasi adalah suatu strategi yang menentukan jenis bisnis yang akan dimasuki dan hal-hal yang akan dilakukan untuk menjalani jenis bisnis tersebut. Jenis bisnis yang akan dimasuki tersebut bergantung pada misi dan tujuan organisasi serta peran dari setiap unit bisnis (Robbins & Coulter, 2012). Strategi korporasi merupakan grand design yang dibuat oleh top management perusahaan untuk mengatur keseluruhan organisasi.

Gambar 2 Hirarki Strategi Organisasi Sumber: (Robbins & Coulter,2012)

Menurut Robbins & Coulter (2012), terdapat tiga tipe strategi korporasi yaitu : growth, stability, dan renewal. Berikut adalah penjelasan untuk masing-masing tipe strategi korporasi di atas,

1. Growth Adalah jenis strategi yang sedang dilakukan saat suatu organisasi melebarkan pasar yang dilayaninya atau menambah produk yang ditawarkannya, baik melalui bisnisnya yang sudah ada atau bisnis barunya. Terdapat beberapa tipe strategi yang tergolong tipe growth yakni concentration, vertical

integration, horizontal integration, dan diversification. Penjelasan lebih lanjut tentang tipe-tipe strategi tersebut terdapat pada sub bab Matriks IE.

2. Stability Adalah jenis strategi yang sedang dilakukan saat suatu organisasi tetap (stabil) menjalani bisnis yang telah dilakukannya selama ini, artinya tidak ada penambahan pasar atau produk. Organisasi yang melakukan strategi ini terlihat tidak berkembang namun ini adalah salah satu strategi untuk


mempertahankan bisnisnya, setidaknya supaya bisnis yang dijalaninya tidak jatuh.

3. Renewal Terdapat dua jenis strategi renewal yakni retrenchment dan turnaround strategy. Retrenchment adalah suatu strategi jangka pendek untuk mengatasi masalah-masalah yang masih tergolong kecil. Strategi ini membantu organisasi untuk menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber daya organisasi dan kapabilitasnya, serta mempersiapkan diri untuk berkompetisi kembali. Contoh dari strategi retrenchment adalah pengurangan atas produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan yang ada sekarang karena bisnis yang dijalankan tidak dapat menghadapi persaingan. Sementara turnaround strategy adalah suatu strategi jangka panjang untuk mengatasi masalah-masalah yang lebih serius. Contoh dari strategi turnaround adalah melakukan konsolidasi, merumuskan strategi marketing baru, dan lain-lain.

3.2. Manajemen Stratejik

Manajemen stratejik adalah hal-hal yang

dilakukan oleh para manajer suatu organisasi

atau perusahaan untuk mengembangkan

strategi organisasi atau perusahaannya.

Manajemen stratejik penting bagi organisasi

karena tiga hal: manajemen stratejik mampu

meningkatkan performa perusahaan,

membantu dalam penentuan langkah yang

harus dilakukan organisasi, dan membantu

organisasi dalam mencapai tujuan. Terdapat

enam langkah manajemen stratejik seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 3.

Pada modul ini, proses manajemen stratejik dilakukan dari tahap satu hingga tahap keempat (tahap planning). Tahap implementasi serta evaluasi strategi tidak dapat dilakukan karena strategi yang dirumuskan pada modul ini tidak diimplementasikan secara riil pada perusahaan.

Sesuai dengan gambar 3, hal pertama yang

perlu dilakukan untuk merumuskan strategi

adalah menetapkan visi dan misi perusahaan.

Setelah tujuan perusahaan yang ingin dicapai

sudah jelas, selanjutnya perusahaan harus

mampu menganalisa lingkungan eksternal

serta kondisi internal perusahaan. Lingkungan

eksternal perusahaan diterjemahkan ke dalam

dua bagian, yaitu peluang dan ancaman.

Sedangkan kondisi internal perusahaan dibagi

menjadi kekuatan dan kelemahan. Dari

analisis lingkungan internal dan eksternal

perusahaan tersebut kemudian dibuat suatu

strategi organisasi. Untuk lebih jelasnya,

berikut adalah penjelasan dari masing-masing

tahapan proses manajemen stratejik.

1. Identify the

organizations current mission,

goals, and

strategies

2. External Analysis

(opportunities &

threats)

3. Internal Analysis

(strengths &

weaknesses)

4. Formulate

Strategies6. Evaluate Results

5. Implement

strategiesSWOT Analysis

PLANNING

Gambar 3 Proses Manajemen Stratejik

Sumber: (Robbins & Coulter, 2012)


4. Analisis Lingkungan Eksternal

dan Internal

4.1. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk

melihat kesempatan (opportunity) yang dapat

digunakan untuk memberikan keuntungan

pada perusahaan dan menjauhi ancaman

(thread) yang bisa memberikan efek negatif

ke perusahaan. Aspek lingkungan eksternal

secara umum dapat dibagi menjadi lima: (1)

Kekuatan ekonomi, (2) Sosial, budaya,

demografi, lingkungan alam, (3) Kondisi politik,

pemerintahan, hukum, (4) Teknologi, (5)

Kompetisi. Hubungan antara lingkungan

eksternal dan pengaruhnya terhadap

organisasi dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4 Hubungan Antara Lingkungan Eskternal dan Pengaruhnya Terhadap Organisasi

Sumber: (David, 2007)

Analisis lingkungan eskternal dapat dilakukan

dengan menggunakan model five-forces

competition yang diperkenalkan oleh Porter

pada tahun 1980. Berdasarkan Porter (1980),

terdapat lima kekuatan yang mempengaruhi

kompetisi: (1) Persaingan antar kompetitor,

(2) Potensi kedatangan pendatang baru di

pasar, (3) Potensi kehadiran produk substitusi,

(4) Bargaining power of supplier, (5)

Bargaining power of consumer. Pemetaan

model Porter dapat dilihat pada gambar 5.

Gambar 5. Model Porter



Analisis yang dilakukan pada lingkungan eksternal dikelompokkan ke dalam suatu matriks evaluasi yang disebut External Factor Evaluation (EFE). Langkah-langkah penyusunan matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2007):

1. Susun faktor eksternal yang teridentifikasi pada analisis lingkungan eksternal, baik kesempatan maupun ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan. Kesempatan disusun terlebih dahulu daripada ancaman. Faktor eksternal disusun secara spesifik, menggunakan persentase, rasio, dan angka yang bisa dibandingkan.

2. Tentukan bobot masing-masing faktor yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting). Bobot ini dilakukan berdasarkan kemungkinannya memberikan dampak terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri (industry-based). Peluang biasanya memiliki bobot yang lebih besar dibanding ancaman, namun ancaman

juga dapat diberikan bobot yang tinggi jika dianggap sangat berbahaya bagi perusahaan. Total bobot faktor eksternal harus sama dengan 1.0.

3. Beri rating antara 1 sampai dengan 4 untuk setiap faktor eksternal yang mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini (company-based) dalam merespon faktor tersebut. Rating 4 = respon sangat baik, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon sedang, 1 = respon buruk. Seluruh ancaman dan peluang dapat menerima rating 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan bobot dengan rating setiap faktor untuk mendapatkan weighted score.

5. Jumlahkan weighted score seluruh faktor untuk mendapatkan total weighted score dari organisasi.

Contoh matriks EFE pada analisis posisi Bank

Bukopin berdasarkan klasifikasi bank menurut

Arsitektur Perbankan Indonesia (API) dapat

dilihat pada tabel 1.

Tabel 1 Contoh Matriks EFE Analisis Posisi Bank Bukopin

Faktor Eksternal Bobot Rating

Skor Tertimbang

Opportunities

1 Potensi pertumbuhan dana dan ekspansi pemberian kredit 0.023 3.7 0.0851

2 Potensi pertumbuhan pasar dana komersial, dana konsumer, kredit komersial, dan kredit konsumer 0.018 3.7 0.0666

3 Prediksi pertumbuhan ekonomi nasional dan kondisi sosial politik 0.013 3 0.039

4 Perkembangan segmen perbankan syariah 0.212 3 0.636

5 Kebutuhan akan produk dan jasa perbankan yang berbasis teknologi informasi (TI) 0.107 3 0.321

6 Dukungan pemerintah terhadap pengembangan usaha kecil dan menengah 0.032 3 0.096

7 Potensi pengembangan bisnis di segmen UMKM yang masih terbuka 0.068 2.7 0.1836

Threats

1 Kemudahan perpindahan nasabah antar bank 0.014 3.3 0.0462

2 Besarnya alternatif sarana dan instrumen pembiayaan alternatif seperti pasar modal 0.04 3.7 0.148

3 Tingkat persaingan consumer banking yang ketat 0.078 3.3 0.2574

4 Daya tarik segmen komersial sangat atraktif 0.135 4 0.54

5 Tingkat persaingan dalam produk dan layanan berbasis TI 0.212 4 0.848

6 Resiko bisnis yang semakin kompleks 0.018 3.7 0.0666


7 Berkembangnya berbagai lembaga pembiayaan non bank 0.03 3 0.09

Total 1 3.4235 Sumber: (Rangkuti, 1997)

4.2. Analisis Lingkungan Internal

Jika analisis lingkungan eksternal menganalisis tentang kesempatan dan ancaman perusahaan, analisis lingkungan internal menganalisis tentang kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan internal yang dimaksud adalah semua elemen yang terdapat dalam organisasi. Elemen internal perusahaan terdiri dari pemasaran, keuangan, produksi/operasi, research and development (R&D), dan sistem manajemen operasi.

Analisis lingkungan internal diperlukan untuk nantinya menghasilkan competitive advantage, kemampuan untuk melakukan suatu hal lebih baik dari perusahaan lain, contohnya menjual barang dengan kualitas sama namun dengan harga yang lebih murah. Langkah yang ditempuh untuk mendapatkan competitive advantage adalah dengan menyusun daftar kelemahan dan daftar kekuatan yang dimiliki berdasarkan benchmark, yang akan menghasilkan distinctive competencies, yaitu kemampuan perusahaan yang sulit untuk dilakukan oleh perusahaan lain. Kemudian dilakukan analisis terhadap distinctive compentencies ini hingga menghasilkan competitive advantage.

Sama halnya dengan analisis lingkungan eksternal, analisis yang dilakukan pada lingkungan internal dikelompokkan ke dalam suatu matriks evaluasi yang disebut Internal Factor Evaluation (IFE). Langkah-langkah penyusunan matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2007):

1. Susun faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dinilai dapat mempengaruhi posisi strategis perusahaan. Faktor yang diidentifikasi minimal terdiri atas sepuluh hingga dua puluh faktor internal, sudah termasuk

kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Tuliskan faktor kekuatan terlebih dahulu, kemudian diikuti dengan faktor kelemahan. Usahakan untuk memberikan faktor yang spesifik, menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka yang dapat dibandingkan.

2. Tentukan bobot masing-masing faktor yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting). Bobot ini dilakukan berdasarkan kemungkinannya memberikan dampak terhadap keberhasilan perusahaan dalam industry (industry-based). Pemberian bobot terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan sama saja, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar terhadap performansi perusahaan sebaiknya diberikan bobot tertinggi. Total bobot faktor internal harus sama dengan 1.0.

3. Beri rating antara 1 dan 4 untuk setiap faktor internal yang mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini (company-based) dalam merespon faktor tersebut. Rating ini terdiri dari major weakness (rating = 1), minor weakness (rating = 2), minor strength (rating = 3), atau major strength (rating = 4). Perhatikan bahwa kekuatan pasti memiliki rating antara 3 atau 4, sedangkan kelemahan antara 1 atau 2.

4. Kalikan bobot dengan rating setiap faktor untuk mendapatkan weighted score.

5. Jumlahkan weighted score seluruh faktor untuk mendapatkan total weighted score dari organisasi.

Contoh matriks IFE pada analisis posisi Bank

Bukopin berdasarkan klasifikasi bank menurut

Arsitektur Perbankan Indonesia (API) dapat

dilihat pada Tabel 2.


Tabel 2 Contoh matriks IFE Analisis Posisi Bank Bukopin

Faktor Internal Bobot Rating

Skor Tertimbang

Strengths

1 Posisi penguasaan market share tinggi terutama di segmen UMKM 0.109 3 0.327

2 Hubungan yang kuat dan terjalin lama dengan nasabah 0.015 3 0.045

3 Memiliki customer database yang luas dengan nasabah UMKM 0.211 3 0.633

4 Bank yang termasuk kategori permodalan API (bank fokus) 0.046 3 0.138

5 Memiliki cukup SDM potensial dalam pertumbuhan bank 0.025 3.7 0.0925

6 Memiliki reputasi baik di mata perbankan nasional 0.077 3.7 0.2849

7 Memiliki CAR yang cukup untuk mengembangkan bisnisnya 0.028 3.3 0.0924

Weaknesses

1 Produk dan layanan yang terbatas 0.211 1.3 0.2743

2 Penguasaan pasar dana dan kredit komersial dan konsumer belum maksimal 0.025 2 0.05

3 Jaringan kantor cabang dan ATM yang terbatas 0.112 1.3 0.1456

4 Produk perbankan masih memiliki kekurangan 0.075 1.3 0.0975

5 Keterbatasan TI dalam integrasi pelayanan 0.035 1.3 0.0455

6 Pengelolaan manajemen yang kurang, NIM masih rendah 0.02 2 0.04

7 Portofolio dan fee based income yang belum bersaing 0.011 2 0.022

Total 1 2.2877 Sumber: (Rangkuti, 1997)


5. Formulasi Strategi

Menurut David (2007) analisis lingkungan eksternal dan internal yang ada pada bagian sebelumnya dapat digabungkan menjadi beberapa strategi yang bisa dipakai untuk menunjang kemajuan perusahaan. Alternatif strategi didapatkan dengan menggunakan berbagai matriks, contohnya Strength-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT), Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Boston Consulting Group (BCG), Internal-External (IE), Grand Strategy, dan matriks lainnya. Di modul ini, matriks yang digunakan untuk membuat alternatif strategi dari analisis lingkungan eksternal dan internal adalah matriks SWOT dan IE.

5.1. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks I-E dibuat sebagai bentuk portofolio bisnis perusahaan dengan memperlihatkan posisi perusahaan saat ini berdasarkan pada dua dimensi, yaitu nilai total weighted score dari matriks EFE (sumbu y) dan IFE (sumbu x) (David, 2007). Contoh gambar matriks IE dapat dilihat pada gambar 6. Matriks IE disesuaikan dengan tipe strategi

korporasi perusahaan yang ditetapkan.

Matriks IE dapat dibagi ke dalam tiga

wilayah utama yang memiliki implikasi

strategi yang berbeda, yaitu:

Sel I, II, atau IV dapat dideskripsikan

sebagai grow and build. Strategi

intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau strategi

integratif (backward integration,

forward integration, dan horizontal

integration) sangat sesuai untuk

diterapkan pada perusahaan yang

berada dalam wilayah ini.

Sel III, V, atau VIII dapat disebut sebagai

wilayah hold and maintain, dimana

strategi yang sesuai adalah penetrasi

pasar dan pengembangan produk.

Sel VI, VIII, atau IX merupakan wilayah

harvest or divest. Jika biaya untuk

meremajakan bisnis perusahaan

rendah, maka perusahaan disarankan

untuk merevitalisasi bisnis (harvest).

Sebaliknya, jika biaya yang harus

dikeluarkan terlalu mahal, maka

dianjurkan untuk menghentikan bisnis

(divest).

Gambar 6 Contoh Matriks IE



Tabel 3 merupakan pengertian dari strategi-strategi yang disebutkan di atas.

Tabel 3 Strategi-Strategi Matriks IE

Strategi Definisi Forward Integration Meningkatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap

distribusi

Backward Integration Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap supplier

Horizontal Integration Meningkatkan kontrol terhadap kompetitor

Market Penetration Mencoba meningkatkan market share untuk produk ke customer melalui pemasaran yang lebih gencar

Market Development Mengenalkan produk ke area geografis yang berbeda

Product Development Mencoba meningkatkan penjualan melalui pengembangan produk yang sudah ada

Related Diversifications Menambah produk baru namun hampir sama dengan produk yang sudah ada

Unrelated Diversification Menambah produk yang berbeda dengan produk yang ada

Retrenchment Reduksi biaya dan aset untuk menghemat pengeluaran

Divestiture Menjual sebagian dari organisasi ke pihak luar

Liquidation Menjual seluruh aset perusahaan Sumber: (David, 2007)

5.2. Matriks Threat- Opportunity -

Weakness-Strength (TOWS)

Matriks TOWS merupakan tool yang penting bagi suatu manajer ataupun individu yang bertugas dalam penyusunan strategi untuk mengembangkan empat strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Pemilihan strategi pada matriks TOWS ini disesuaikan dengan hasil matriks IE. Hasil dari matriks TOWS adalah empat tipe strategi yaitu:

1. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang terdapat dalam lingkungan eksternal. Manajer pada umumnya akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk mendapatkan situasi dimana mereka bisa mengaplikasi strategi SO. Ketika perusahaan memiliki kelemahan utama, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan menjadikannya sebagai kekuatan. Begitu pula ketika perusahaan memiliki ancaman berbahaya,

perusahaan akan mencari cara untuk menghindarinya dan berkonsentrasi pada peluang yang ada.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi WO bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan agar dapat memanfaatkan peluang eksternal.

3. Strategi ST (Strength-Threat) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak yang terjadi akibat ancaman eksternal.

4. Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi WT adalah taktik defensif yang mengarahkan perusahaan untuk mengatasi kelemahan internal agar ancaman eksternal tidak terwujud.

Contoh tabel matriks TOWS yang dihasilkan pada

matriks IFE dan EFE pada Bank Bukopin dapat

dilihat pada tabel 4.


Tabel 4 Contoh Matriks TOWS

Strengths Weaknesses

Op

po

rtu

nit

ies

Strategi SO Mempertahankan tingkat pertumbuhan kredit mendekati tingkat pertumbuhan pasar (stability growth strategy) dan meminimalisir penurunan bisnis dana dengan meningkatkan pelayanan (S1, O1)

Strategi WO Meningkatkan market share produk kredit dengan meraih pertumbuhan bisnis di atas tingkat pertumbuhan pasar (aggresive growth strategy) (W2, O2) Memperkuat posisinya sebagai bank fokus dengan memperbaiki NIM, meningkatkan kualitas dan profile loan portfolio, serta memperluas sumber-sumber fee based income (W6/W7, O6, S4) Penggalian potensi jaringan nasabah syariah untuk mengembangkan bisnis sharia banking (W4, O4)

Thre

ats

Strategi ST Memperluas relationship dengan penyediaan layanan terkostumisasi untuk dapat memberikan tailored business solution (S2, T1)

Strategi WT Mengembangkan produk yang lebih kompetitif sesuai kebutuhan nasabah dan kondisi persaingan di pasar (W1, T2) Fokus pada peningkatan kinerja layanan di konsumer banking pada Bank Bukopin Prioritas (W4, T3, S3) Fokus pada monitoring product competitiveness dan peningkatan kinerja produk dari aspek speed of process, pengembangan features, kemudahan akses/persyaratan, kelengkapan produk (W5, T4) Mengoptimalkan fungsi-fungsi unit kerja yang mengukur, memonitor, dan mengelola risiko. Menggunakan berbagai macam metode, alat, dan pendekatan dalam pelaksanaannya (W6/W7, T6)


Perlu diperhatikan bahwa dalam membuat matriks TOWS, harus dituliskan notasi strategi yang dihasilkan. Misalnya untuk strategi SO diatas: Mempertahankan tingkat pertumbuhan kredit mendekati tingkat pertumbuhan pasar dan meminimalisir penurunan bisnis dana dengan meningkatkan pelayanan diperoleh dengan mengkombinasikan strength nomor 1 dan opportunities nomor 1, sehingga notasinya adalah S1, O1. Selanjutnya, seluruh strategi yang dihasilkan pada matriks ini dirangkum ke dalam beberapa poin dengan cara menggabungkan strategi yang dianggap mirip.

6. Struktur Organisasi

Struktur organisasi suatu pengaturan kerja yang bersifat formal dalam suatu organisasi digambarkan pada peta atau skema organisasi (organigram organization chart) (Robbins,

2009). Skema organisasi ini memberikan gambaran mengenai keseluruhan kegiatan serta proses yang terjadi pada sebuah organisasi. Terdapat empat komponen dasar yang berperan sebagai kerangka dari definisi sturktur organisasi, yaitu (Lubis, 2003):

1. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas-tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada suatu organisasi.

2. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi. Tercakup dualam hubungan pelaporan yang resmi ini banyaknya tingkatan hirarki serta besarnya rentang kendali dari semua pimpinan di seluruh tingkatan dalam organisasi.

3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokan individu menjadi bagian


organisasi, dan pengelompokan bagian-bagian organisasi menjadi suatu organisasi yang utuh.

4. Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi, yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi, dan pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik kearah vertikal maupun horisontal.

Secara umum terdapat dua jenis struktur organisasi yaitu struktur organisasi menurut fungsi (struktur fungsional) dan menurut produk (Struktur produk).

6.1. Struktur Fungsional

Pada organisasi yang menggunakan struktur fungsional, kegiatan pada seluruh tingkatan dikelompokkan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang fungsinya sama terkumpul pada suatu bagian. Struktur fungsional mengelompokkan orang maupun kegiatan menurut sumber (resources), yang berarti

bahwa setiap fungsi merupakan bagian yang menyediakan sumber (seperti pengetikan, pengelasan, pengepakan, dan sebagainya) untuk seluruh bagian organisasi. Struktur fungsional sesuai untuk digunakan pada lingkungan yang stabil, karena lingkungan seperti itu tidak menuntut koordinasi antar bagian yang terlalu tinggi. Struktur fungsional juga mampu menurunkan besarnya ongkos-ongkos yang harus dikeluarkan. Pengelompokan seluruh kegiatan yang serupa pada suatu bagian menyebabkan kebutuhan peralatan menjadi berkurang, karena satu alat yang dimiliki dapat digunakan secara efisien untuk melayani kebutuhan seluruh bagian akan alat tersebut (Lubis, 2003). Contoh bagan sederhana dari struktur fungsional ditunjukkan pada Gambar 7. Sedangkan arakteristik Sturktur Organisasi Fungsional terdapat pada Tabel 5.

PimpinanPerusahaan

BagianLitbang

BagianPemasaran

BagianKeuangan

BagianProduksi

Gambar 7 Struktur Fungsional

Sumber: (Lubis, 2003)

Tabel 5 Karakteristik Sturktur Organisasi Fungsional

ASPEK KARAKTERISTIK

LINGKUNGAN

1. Ketidakpastian lingkungan Rendah sampai dengan sedang

2. Masalah/Isu Utama Spesialisasi Teknis, Efisiensi, dan Perbaikan Mutu

SISTEM INTERNAL

1. Sasaran Bagian Cenderung hanya memperhatikan sasaran bagian sendiri

2. Perencanaan dan Anggaran

Didasarkan pada Efisiensi Ongkos, Penggunaan Laporan Keuangan, Statistik, Rencana Anggaran, dll

3. Pihak paling berpengaruh (dominan)

Pimpinan Fungsi

4. Promosi Karyawan Mempertimbangkan keahlian fusngsional

5. Informasi Hubungan Vertikal, Peraturan, dan Prosedur


KELEBIHAN KEKURANGAN

1. Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil 1. Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan yang agak lambat

2. Dapat mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing bagian

2. Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi, sehingga beban pimpinan puncak menjadi terlalu berat

3. Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat funsgsional

3. Koordinasi antar bagian/fungsi tidak terlalu baik

4. Mampu mencapai sasaran bagian (sasaran fungsi)

4. Inovasi terbatas

5. sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang

5. Pandangan terhadap sasaran organiasi agak terbatas, anggota organisasi cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri. 6. Baik bagi organisasi yang menghasilkan

satu atau sejumlah kecil jenis produk


6.2. Struktur Produk

Struktur produk terdiri dari bagian-bagian

yang masing-masing merupakan unit

organisasi yang lengkap danmemiliki seluruh

fungsi yang diperlukan. Pada gambar di

bawah ini diperlihatkan suatu struktur produk

yang pengelompokannya dilakukan menurut

jenis produk yang dihasilkan. Pengelompokan

dapat juga dilakukan menurut aspek lainnya,

seperti kelompok jenis pelayanan yang

dihasilkan, jenis pasar, jenis konsumen,

lokasi pasar atau konsumen, atau menurut

program. Walaupun pengelompokan dapat

dilaksanakan menurut berbagai aspek,

struktur organisasi ini dikenal dengan nama

struktur produk. Gambar 8 menunjukkan

contoh bentuk struktur organisasi

berdasarkan produk.

PimpinanPerusahaan

DivisiProduk B

DivisiProduk C

DivisiProduk A

BagianLitbang

BagianPemasaran

BagianKeuangan

BagianProduksi

BagianLitbang

BagianPemasaran

BagianKeuangan

BagianProduksi

BagianLitbang

BagianPemasaran

BagianKeuangan

BagianProduksi

Gambar 8. Struktur Produk



Karakteristik Struktur Organisasi Produk adalah sebagai berikut:

ASPEK KARAKTERISTIK

LINGKUNGAN

1. Ketidakpastian lingkungan Sedang sampai dengan tinggi

2. Masalah/Isu Utama Melayani suatu segmen pasar, kepuasan konsumen, kegiatan-kegiatan yang terkoordinasikan menurut suatu jenis output/produk

SISTEM INTERNAL

1. Sasaran Bagian cednerung memperhatikan satu produk ataupun satu lini-produk (product line).


Didasarkan pada pemasukan dan pengeluaran suatu bagian (profit center)


Pimpinan Bagian

4. Promosi Karyawan Didasarkan pada keahlian dalam mengintegrasikan kegiatan dan keahlian manajemen.

5. Informasi Menggunakan hubungan vertikal maupun horizontal


1. Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cepat

1. Tidak mampu mencapai efisiensi

2. Penanggung jawab produk jelas, sehingga konsumen bisa merasa puas.

2. Koordinasi antar produk sulit

3. Koordinasi antar fungsi menjadi baik 3. Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional

4. Bagian-bagian dapat beradaptasi dengan baik terhadap tuntunan dari luar

4. Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai

5. Sesuai untuk organisasi berukuran besar

6. Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk


6.3. Struktur Hibrida (Campuran)

Pada perusahaan besar, organisasi seringkali tidak menggunakan struktur fungsional maupun struktur produk secara murni. Fungsi-fungsi yang penting bagi setiap produk dimiliki secara lengkap oleh setiap unit organisasi, tetapi ada beberapa fungsi tertentu yang tetap berada di bawah penguasaan pusat perusahaan. Fungsi-fungsi yang didesentralisasikan ini umumnya adalah fungsi-fungsi yang memerlukan tercapainya efisiensi ekonomis, memerlukan spesialisasi dalam aspek teknis, atau yang perlu mendapat pengawasan yang ketat, sehingga

tetap dikuasai oleh pusat perusahaan. Gambar 9 menunjukkan contoh struktur hibrida (campuran).

6.4. Struktur Matriks

Pada beberapa organisasi, dirasakan bahwa diperlukan kelebihan dari struktur fungsional maupun kelebihan dari struktur produk secara bersamaan. Misalnya, organisasi memerlukan keahlian fungsional dan efisiensi ekonomis yang hanya dapat dicapai dengan struktur fungsional. Tetapi secara bersamaan, organisasi juga memerlukan adanya koordinasi yang baik antar fungsi-fungsi


tertentu, yang hanya dapat dicapai dengan menggunakan struktur produk. Untuk kondisi khusus seperti ini dapat digunakan struktur matriks, yang boleh juga dikatakan sebagai penggunaan struktur fungsional dan struktur produk secara bersamaan (simultan) pada suatu organisasi.

Struktur matriks ini digunakan apabila struktur fungsional maupun kombinasi struktur produk dengan pemakaian alat koordinasi horisontal, untuk mencapai tingkat koordinasi tertentu, ternyata tidak mampu lagi menjawab tuntutan lingkungan terhadap organisasi. Gambar 10 di bawah ini merupakan contoh struktur organisasi matriks.

PimpinanPerusahaan

BagianLitbang

BagianKeuangan

BagianAdministrasi

BagianPersonalia

DivisiProduk 1

BagianProduksi

BagianPembelian

BagianPemasaran

DivisiProduk 1

BagianProduksi

BagianPembelian

BagianPemasaran

Gambar 9. Struktur Hibrida


PimpinanOrganisasi

Pimpinan BagianPemasaran

Pimpinan BagianProduksi

Pimpinan BagianLogistik

PimpinanProduk

Produk 1

Produk 2

Produk 3

Aliran horizontal wewenang dantanggung jawabmenurut produk

Aliran vertikal wewenang dan tanggung jawab fungsional

Pimpinan fungsionalPimpinan Produk

Gambar 10. Struktur Matriks



Karakteristik dari struktur organisasi matriks ditunjukkan pada Tabel 6.

Tabel 6 Karakteristik Struktur Matriks

ASPEK KARAKTERISTIK

LINGKUNGAN

1. Ketidakpastian lingkungan Tinggi

2. Masalah/Isu Utama Bersifat "ganda", seperti: lokasi-fungsi, produk-fungsi, mutu efisiensi

SISTEM INTERNAL

1. Sasaran Bagian Produk dan fungsi


Bersifat "ganda", menurut fungsi dan menurut produk


Bersama, pimpinan fungsi dan pimpinan produk

4. Promosi Karyawan Didasarkan pada keahlian menurut fungsi maupun kemampuan integrasi menurut produk.

5. Informasi Kontak langsung, antara para pejabat matriks


1. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan "ganda" dari lingkungan

1. Adanya wewenang bersifat "ganda" menyebabkan munculnya kebingungan dan frustasi

2. Penanggung jawab produk jelas, sehingga konsumen bisa merasa puas.

2. Karyawan pun dilatih agar mempunyai keterampilan yang memadai untuk berhubungan dengan karyawan lainnya dalam matriks

3. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta untuk lingkungan yang tidak stabil dengan frekuensi perubahan yang tinggi

3. Menghabiskan banyak waktu untuk pertemuan koordinatif dalam menyelesaikan masalah.

4. Memberikan kesempatan yang sama untuk pengembangan keterampilan fungsional maupun keterampilan integrasi menurut produk.

4. Hanya bisa berjalan lancar jika karyawan mengerti sifat struktur matriks, menganut hubungan kolegial bukan hubungan vertikal

5. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan beberapa (tidak terlalu banyak) jenis produk

5. Memerlukan adanya tuntutan "ganda" (dari lingkungannya) agar keseimbangan dalam organisasi tetap terpelihara


Struktur Matriks pernah dicoba pada berbagai macam organisasi, baik pada organisasi usaha, pada organisasi sosial, maupun organisasi pemerintahan.Walaupun penggunaannya cukup luas, Struktur Matriks ini ternyata bukanlah bentuk yang dapat menyelesaikan semua permasalahan yang berkaitan dengan struktur organisasi.

Pengalaman menunjukkan bahwa penggunaan Struktur Matriks bukanlah hal yang mudah. Pembentukan Struktur Matriks merupakan hal yang sulit, begitu juga untuk menjaga agar organisasi tetap bersifat matriks. Dalam implementasinya struktur matriks banyak dilakukan untuk kondisi perusahaan yang menjalankan sistem


proyek. Kegagalan penggunaan Struktur Matriks umumnya terjadi karena salah satu sisi matriks ternyata lebih kuat dari sisi lainnya, ataupun karena anggota organisasi tidak cukup terlatih untuk dapat bekerja sama dalam suatu organisasi berbentuk matriks. Pada organisasi semacam ini akan

lebih tepat apabila digunakan bentuk wewenang tunggal, seperti Struktur Fungsional ataupun Struktur Produk, dengan menambahkan secara khusus, alat hubungan horisontal agar tercapai tingkat koordinasi yang baik.

7. Proses Bisnis

Menurut Manganelli & Klein (1994), proses bisnis didefinisikan sebagai aktivitas yang mengkonversi business input menjadi business output termasuk peralatan, objek terukur lainnya, ataupun berbagai macam informasi sejumlah output yang diperlukan oleh penerima. Penerima terbagi menjadi konsumen internal (internal consumer) dan konsumen luar (departemen, kelompok, atau sejumlah peran atau organisasi yang membayar untuk mendapatkan produk atau pelayanan yang diperlukan). Selain itu, penerima juga dapat berupa lokasi tempat output disimpan untuk kebutuhan yang akan datang. Aktivitas terbagi menjadi tiga tipe (Manganelli & Klein, 1994), yaitu:

a. Value-adding activities: aktivitas yang memiliki nilai sangat penting bagi pelanggan,

b. Hand-off activities: aktivitas yang dilakukan lebih dari satu bagian dan memiliki aliran aktivitas yang terkait antar bagian, baik secara fungsi, departemen atau organisasi, serta

c. Control activities: aktivitas yang dibuat untuk mengontrol hand-off activities.

7.1. Pemetaan Proses Bisnis

Metode IDEF0 adalah sebuah metode pemetaan proses bisnis yang dikeluarkan oleh The National Institute of Standards and Technology (NSIT) pada Desember 1993. Tujuan metode ini adalah: a. Menyediakan alat yang lengkap dan

konsisten untuk memodelkan sebuah fungsi actions, proses, dan operasi yang dilaksanakan pada sebuah sistem (perusahaan), hubungan data dan fungsional yang mendukung integrasi dari fungsi-fungsi tersebut.

b. Menyediakan teknik pemodelan yang merupakan metode yang independen dari Computer Aided Software Engineering (CASE), namun dapat digunakan secara bersamaan dan berkaitan dengan metode tersebut. CASE sendiri adalah perangkat lunak yang berguna bagi para pengembang dalam merencanakan, menganalisa, merancang, melakukan pemrograman, dan memelihara sistem informasi.

c. Menyediakan teknik pemodelan yang memiliki karakteristik seperti di bawah ini:

Generik (untuk menganalisis sistem yang memiliki beragam tujuan, lingkup dan kompleksitas),

Tepat dan pas (untuk menghasilkan model yang benar dan tepat guna), serta

Concise (untuk merepresentasikan kebutuhan fungsional daripada implementasi organisasional).

Fleksibel (untuk mendukung beberapa fase dari lifecycle suatu proyek)

IDEF0 dapat digunakan untuk memodelkan berbagai sistem (baik yang terotomasi ataupun tidak). metode ini dapat digunakan untuk mendefinisikan kebutuhan dan spesifikasi dari fungsi-fungsi yang ada di dalamnya, dan kemudian untuk mendesain sebuah implementasi yang memenuhi kebutuhan fungsi tersebut. Untuk sistem yang telah ada (telah berjalan), IDEF0 dapat digunakan untuk menganalisis fungsi yang dijalankan oleh sistem tersebut. (The National Institute of Standards and Technology, 1993).

Sebagai sebuah functional modelling language, IDEF0 memiliki beberapa karakteristik sebgai berikut sebagai berikut :

a. Bersifat komprehensif dan ekspresif, dapat merepresentasikan (secara grafis) berbagai tipe bisnis seperti manufaktur, dan jenis


bisnis lainnya sampai ke level bisnis yang sangat rendah (detil).

b. Menggunakan bahasa yang sederhana. c. Menunjukkan komunikasi antara

systemanalyst, systemdeveloper, dan system user melalui kemudahan pembelajaran dan kedetilan hirarki peta tersebut.

d. Sudah terbukti (well-tested setelah melalui serangkaian test dalam kurun waktu tertentu pada Air Force, proyek pemerintah, lainnya dan juga oleh sektor swasta).

e. Dapat digeneralisasi dengan menggunakan berbagai software grafik computer dan berbagai produk komersial lainnya yang mendukung pembuatan diagram IDEF0.

7.2. Tata Cara Pembuatan IDEF 0

A. Sintaks dan Semantik Dalam pembuatan IDEF 0 terdapat beberapa aturan sintaks dan semantik yang harus

dipatuhi. Gambar 11 menunjukkan aturan sintaks standar dari IDEF 0.

Gambar 11 Aturan Sintaks Standar IDEF0

Sumber: (The National Institute of Standards and

Technology, 1993).

Pada gambar di atas terdapat beberapa panah

dengan peran yang berbeda. Untuk lebih

jelasnya pada Tabel 7 disajikan penjelasan dan

aturan standar untuk masing-masing sintaks

pada gambar tersebut. Contoh IDEF 0 dapat

dilihat pada Gambar 12.

Tabel 7 Penjelasan Sintaks IDEF 0

Kotak Aktivitas

(kotak nama

fungsi)

Kotak aktivitas menjelaskan fungsi atau aktivitas yang terjadi pada model

yang dirancang. Nama dari fungsi atau aktivitas yang terdapat dalam kotak

tersebut harus merupakan kata kerja atau frasa kata kerja yang

mendeskripsikan fungsi atau aktivitas terkait.

Setiap kotak aktivitas memiliki nomor di bawah kanan sebagai identitas.

Selain itu, di bagian luar kotak, tepatnya di sebelah kanan bawah, terdapat

detail reference expression (DRE) yang menunjukkan identitas diagram anak.

Contoh DRE akan ditampilkan saat penjelasan tipe diagram.

Input Data/objek yang akan diubah oleh fungsi menjadi output

Output Data/objek yang diproduksi oleh fungsi

Kontrol Kondisi/data/objek yang diperlukan untuk memproduksi output yang benar

Mechanism

Adalah suatu mekanisme dalam artian alat, orang, atau sarana lain yang

dapat membantu terlaksananya fungsi atau aktivitas yang tertera dalam kotak

aktivitas

Call

Merupakan kasus spesial dari jenis panah mechanism. Kotak aktivitas yang

memiliki panah call ini disebut caller box . Kotak aktivitas ini tidak memiliki

diagram anak (child diagram) sendiri namun dijelaskan oleh kotak aktivitas

lain yang sudah ada di model lainnya. Sehingga panah call ini berisi identitas

kotak aktivitas yang dijadikan acuan (called box)


Gambar 12 Contoh IDEF 0 Level 0

Sumber: (The National Institute of Standards and Technology, 1993).

B. Arrow/Panah

Setiap panah memiliki nama yang harus

merupakan kata benda atau frasa benda

(noun phrase). Jika suatu diagram

didekomposisi, maka panah yang bukan

merupakan jenis tunnelled arrow harus selalu

ada di diagram anaknya. Berikut adalah

beberapa jenis panah yang terdapat pada

IDEF 0:

Adalah panah yang memiliki tanda kurung

baik di ujung depan maupun ujung belakang

panah tersebut. Panah jenis ini dapat

digunakan untuk menunjukkan informasi yang

hanya terdapat pada level IDEF 0 terkait.

Ilustrasi tunnelled arrow dapat dilihat pada

Gambar 13.

a. Tunneled Arrow

Sumber: (The National Institute of Standards and Technology, 1993).

Gambar 13 Tunneled Arrow


Contoh penggunaan Tunneled Arrow dapat dilihat pada Gambar 14.

Gambar 14 Contoh Penggunaan Tunneled Arrow Sumber: (The National Institute of Standards and

Technology, 1993).

Ketentuan-ketentuan pada penggunaan tunneled arrow adalah sebagai berikut: 1. Tanda kurung yang menempel pada

kotak aktivitas menunjukkan bahwa informasi tersebut hanya terdapat pada level IDEF 0 terkait sehingga tidak mungkin muncul di diagram anaknya.

2. Tanda kurung yang tidak menempel pada kotak aktivitas menunjukkan bahwa informasi tersebut hanya terdapat pada level IDEF 0 terkait sehingga tidak mungkin muncul di diagram induknya namun masih dapat muncul di diagram anaknya.

b. Branching Arrow

Suatu panah mungkin memiliki cabang atau merupakan hasil penggabungan beberapa panah. Gabungan atau cabang panah tersebut menunjukkan bahwa panah tersebut memiliki nama yang sama atau bagian dari nama yang sama tersebut. Gambar 15 menunjukkan interpretasi dari beberapa branching arrow. C. Tipe Diagram Terdapat tiga tipe diagram yang terdapat pada IDEF 0 yakni diagram konteks (top level), diagram anak, dan diagram induk. a. Diagram konteks

Disebut juga diagram A-0. Diagram ini merupakan diagram yang menunjukkan sistem yang dimodelkan secara umum. Input dan output yang terdapat pada diagram konteks ini dapat diturunkan ke diagram anaknya. Contoh diagram konteks dapat dilihat pada Gambar 16.

Gambar 15 Branching Arrow


Technology, 1993).

Gambar 16 Contoh Diagram Konteks


Technology, 1993).

b. Diagram anak Merupakan hasil dekomposisi dari diagram induk. Tidak semua diagram yang berada pada level yang sama harus didekomposisi, bergantung pada kebutuhan dari sistem untuk menjelaskannya lebih lanjut. Diagram anak merupakan diagram yang berada dalam lingkup diagram induknya.

c. Diagram Induk

Merupakan diagram yang mengalami proses didekomposisi. Sebuah diagram induk dapat pula memiliki diagram induk lainnya atau dalam kata lain merupakan hasil dekomposisi.


Ilustrasi tentang diagram anak dan induk dapat dilihat pada Gambar 17.

Gambar 17 Ilustrasi Diagram Anak dan Induk


Technology, 1993).

Terdapat beberapa syarat utama dalam pembuatan IDEF0 yakni sebagai berikut:

Model harus memiliki context diagram A-0

Non context diagram harus punya 3activity box6

Setiap box non-context diagram harus diberi nomor (antara 1-6)

Setiap box yang sudah didetailkan harus punya referensi detailnya, seperti : no. node, no. halaman dari child diagram ditulis di pojok kanan bawah

Bila tunnel menempel di box, maka label tidak akan muncul lagi setelah didecompose

Hasil pemetaan proses bisnis dengan IDEF 0 dapat dibuat dalam tabel proses bisnis yang kemudian akan menjadi input dalam interrelationship of management responsibilities (IMR).

8. Task Interdependence

Task Interdependence yang dikembangkan

oleh James D. Thompson adalah teori yang

fokus pada ketergantungan antar kegiatan

serta pengaruhnya pada struktur dan

teknologi yang digunakan oleh suatu

organisasi. Berdasakan teori yang

dikemukakan Thompson, terdapat 3 jenis

saling ketergantungan yang diuraiakan pada

Tabel 8 (Thompson & Rushing, 1976).

Tabel 8 Jenis Ketergantungan pada Task Interdependency

Tipe

teknologi

Bentuk saling

ketergantungan

Tipe

koordinasi

Strategi untuk meminimasi

ketidakpastian

Biaya

koordinasi

Mediating

Mengumpul

Standardisasi Meningkatkan jumlah

pelanggan yang dilayani Rendah

X Z Y


Long-linked

Berurutan

Perencanaan

dan

Penjadwalan

Slack resources dan vertical

integration Medium

Intensive

Bolak - Balik

Mutual

adjustment Spesialisasi dari aktivitas kerja Tinggi

Sumber: (Thompson & Rushing, 1976)

1. Saling ketergantungan mengumpul (pooled interdependence) Karakteristik dari jenis saling ketergantungan mengumpul ini adalah aktivitas-aktivitasnya tidak saling bergantung satu sama lain atau dapat dikatakan bahwa setiap bagian dalam organisasi tersebut (orang, tim, atau departemen) berkontribusi secara terpisah dalam menciptakan performansi organisasi. Dapat dikatakan pula output dari suatu aktivitas tidaklah menjadi input aktivitas lainnya. Bentuk saling ketergantungan ini memudahkan para atasan untuk memonitor, mengontrol, dan mengevaluasi performansi masing-masing individu. Biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan dan mengatur sistem dengan saling ketergantungan mengumpul ini pun rendah karena hanya dibutuhkan suatu standardisasi untuk mengoordinasikan antar bagiannya. Standardisasi ini digunakan supaya produk yang dihasilkan antara satu bagian dan lainnya sama. Contoh dari organisasi yang menggunakan hubungan saling ketergantungan mengumpul ini adalah organisasi dengan sistem franchise seperti McDonalds dan Walmart. 2. Saling ketergantungan berurutan (sequential interdependence) Karakteristik dari jenis saling ketergantungan mengumpul ini adalah satu aktivitas mempengaruhi keberlangsungan aktivitas lainnya atau dapat dikatakan output dari suatu aktivitas merupakan input dari aktivitas

lainnya--satu output menjadi input satu aktivitas lainnya secara berurutan. Bentuk saling ketergantungan ini memerlukan tingkat koordinasi yang lebih tinggi dari bentuk saling ketergantungan mengumpul karena satu kesalahan di satu aktivitas dapat berdampak pada aktivitas di urutan berikutnya sehingga koordinasi antar aktivitasnya haruslah sangat baik. Untuk dapat mengoordinasikan dengan baik antar aktivitas tersebut dilakukan perencanaan dan penjadwalan supaya antar aktivitas dapat mengetahui status dari aktivitas sebelumnya. Tingkat koordinasi yang cukup tinggi pada saling ketergantungan ini juga dapat diatasi dengan adanya slack resources dan vertical integration. Contoh dari organisasi yang menggunakan hubungan saling ketergantungan berurutan ini adalah perusahan manufaktur yang menggunakan teknologi mass production.

3. Saling ketergantungan bolak balik (reciprocal interdependence) Karakteristik dari jenis saling ketergantungan bolak-balik ini adalah aktivitas-aktivitasnya tidak dapat dipisahkan. Dapat dikatakan bahwa output dari suatu bagian bisa menjadi input untuk bagian berikutnya. Output dari bagian terakhir ini dapat kembali menjadi input untuk bagian yang pertama. Bentuk saling ketergantungan ini memerlukan tingkat koordinasi yang paling tinggi di antar bentuk saling ketergantungan lainnya. Untuk dapat me-manage tingkat koordinasi yang tinggi tersebut diterapkan prinsip mutual

X Z Y

X Z Y


adjustment karena diterapkannya desentralisasi pada prinsip ini. Contoh dari organisasi yang menggunakan hubungan saling ketergantungan bolak-balik ini adalah rumah sakit.

9. Job Description (Uraian Jabatan)

Menurut Kotler & Armstrong (2006), deskripsi atau uraian jabatan memberikan informasi dasar mengenai jabatan yang termasuk di bawah nama jabatan, hubungan pelaporan, manfaat secara keseluruhan dan pertanggung jawaban serta tugas atau kewajiban yang utama.

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa uraian jabatan (job description) merupakan catatan sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada meliputi apa yang sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dilaksanakan. Penyusunan uraian jabatan ini bertujuan untuk menghindari terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari redundansi dalam pembagian pekerjaan, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan.

Sebelum dilakukan pembuatan job description, umumnya perusahaan melakukan role analysis, yaitu serangkaian proses untuk menentukan ekspektasi yang didapatkan dari suatu jabatan, serta kompetensi dan keahlian yang diperlukan untuk pengampu jabatan. Role analysis dilakukan dengan seleksi dokumen, interview, kuesioner, dan bentuk observasi lainnya sesuai kebutuhan perusahaan. Hasil role analysis tersebut berupa role profile, yang digunakan untuk membuat job description. (Pada modul ini hanya akan dibuat job description).

Tidak ada format standar dalam menulis suatu uraian jabatan, namun pada umumnya memuat hal-hal antara lain sebagai berikut :

1. Identifikasi jabatan: berisi informasi tentang nama jabatan, nama departemen atau unit kerja, range upah dan jumlah orang yang memegang jabatan tersebut dalam suatu perusahaan.

2. Ikhtisar jabatan; berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut, memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.

3. Hubungan antarjabatan; berisi penjelasan mengenai hubungan vertikal dan horisontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja serta maksud dari hubungan kerja antar jabatan tersebut.

4. Rincian tugas dalam jabatan; bagian ini adalah merupakan inti dari uraian jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu perkerjaan dilaksanakan dan bagaimana melaksanakannya.

5. Wewenang dan tanggung jawab jabatan; meliputi wewenang dan tanggung jawab dalam segi administrasi, keuangan, terhadap alat, mesin dan bahan, dalam hal kerja sama atau hubungan ke luar dan dalam hal pemberian pengawasan

6. Kompetensi yang dibutuhkan dalam menjalankan jabatan; hal ini bukan hanya kompetensi formal, namun dapat juga menyangkut behavioral competencies, misalnya kemampuan bekerja sama yang baik, kompetensi teknis serta non-teknis dalam menjalankan pekerjaan, dll.

Contoh template uraian jabatan dapat dilihat pada Gambar 18


10. Responsibility Assignment Matrix (RAM)

Responsibility Assignment Matrix memetakan hubungan antara tugas dengan jabatan-jabatan yang terdapat dalam suatu organisasi. RAM dapat dibuat untuk berbagai level dalam organisasi. Matriks ini berguna untuk mengklasifikasikan dan mendefinisikan tugas-tugas dalam organisasi dengan menguraikan dari yang umum seperti proses bisnis hingga yang spesifik seperti job description. Format dari matriks ini memastikan bahwa hanya terdapat satu orang yang bertanggungjawab terhadap satu tugas sehingga kebingungan atas pertanggungjawaban dapat dihindari. Salah satu jenis dari RAM adalah RAOSI. RAM dibuat dengan mengisi kode huruf RAOSI pada setiap tugas. Adapun penjelasan untuk masing-masing huruf pada RAOSI adalah sebagai berikut (David, 2007).

Responsibility(R), memberikan informasi mengenai jabatan yang bertanggung jawab terhadap setiap tugas pada RAM.

Setiap tugas hanya memiliki satu responsibility.

Approve (A), memberikan informasi mengenai jabatan yang menyetujui tugas yang akan dijalankan.

Operate (O), memberikan informasi mengenai jabatan yang menjalankan tugas tersebut

Support (S), memberikan informasi mengenai jabatan yang mendukung tugas tersebut.

Informed (I), memberikan informasi kepada jabatan yang terkait mengenai tugas yang akan dijalankan.

Huruf RAOSI dapat ditempatkan secara bersamaan di setiap sel atau interaksi antara baris dalam proses bisnis dan judul kolom pekerjaan. Terdapat beberapa aturan penempatan proses bisnis : 1. Setiap tugas hanya memiliki satu jabatan

yang bertanggung jawab terhadap tugas tersebut yang kemudian ditulis sebagai R.

Template Job Description

Nama Jabatan :

Departemen :

Ikhtisar Jabatan :

Hubungan antar Jabatan :

Melapor kepada

Menyelia

Bekerja dengan

Di luar perusahaan

Rincian Tugas dalam Jabatan :

Wewenang dan Tanggung Jawab Jabatan :

Kompetensi :

Gambar 18 Template Job Description


2. Jika dua atau lebih tugas yang dialokasi dengan R untuk sebuah proses bisnis, yang paling dominan seharusnya dipilih untuk bertanggung jawab pada proses bisnis ini.

3. Untuk O, A, S dan I dapat dialokasikan untuk yang bukan tugas, satu atau lebih dari dua tugas.

4. Memungkinkan untuk proses bisnis yang memiliki tugas yang sama pada satu tugas yang memiliki huruf R dan O secara bersamaan pada waktu yang sama.

Manajer

PemasaranStaff

Manajer

Penjualan

1.1

Menyusun konsep bisnis dan visi jangka panjang

secara berkala A RO SI SI

1.1.1

Menilai lingkungan eksternal dan internal dengan

memantau ancaman dan peluang untuk mendapatkan

informasi yang mempengaruhi formulasi konsep

bisnis jangka panjang I A RA O SI

1.1.1.1

Menganalisis dan memahami kompetisi dengan

melakukan perbandingan (benchmarking) di wilayah

dan sektor industri tertentu I I RA O I

Pemasaran dan Penjualan

BODGeneral

ManagerProses Bisnis

Tabel 9 Contoh RAM Sumber: (David, 2007)

11. Struktur Organisasi Lantai Produksi

Dalam merancang suatu struktur organisasi, pendekatan yang digunakan adalah tingkat saling ketergantungan antar kegiatan produksi atau lebih dikenal dengan task interdependence. Pendekatan yang digunakan dilakukan agar dapat dihasilkan suatu rancangan organisasi lantai produksi secara sistematis (Apple, 1990). Gambar 19 merupakan alur pengerjaan struktur organisasi pada lantai produksi.

OperationProcessChart(OPC)

AnalisisProses

TaskInterdependency

Chat

ActivityRelationship

Chart

PengelompokanKegiatan

StukturOrganisasi

Gambar 19 Alur Pengerjaan Struktur Organisasi pada Lantai Produksi Sumber: (Apple, 1990)


1. Operation Process Chart (OPC)

OPC digunakan sebagai input dalam memahami alirah proses setiap proses produksi part dari satu mesin ke mesin yang lain. 2. Analisis Proses

Tahap ini merupakan tahap untuk penentuan aliran kritis setiap part dari satu mesin ke mesin yang lain guna menjaga spesifikasi teknis produk tetap dapat terpenuhi. Sebagai contoh satu part dalam

pembuatan lubang dilakukan di mesin A dan pembuatan poros dilakukan di mesin B. 3. Tabel Task Interdependency

Tabel tersebut digunakan untuk menentukan derajat keterkaitan antara suatu kegiatan (mesin) dengan kegiatan lainnya serta jenis koordinasi yang diperlukan. Tabel 10 merupakan contoh tabel task interdependency yang digunakan untuk lantai produksi.

Tabel 10 Contoh Task Interdependency untuk Lantai Produksi

No Kegiatan Saling Ketergantungan

Untuk Memproses Part

Jenis Saling Ketergantungan

Tingkat Koordinasi

1 Bubut Drill Machine Bolt Shaft Berurutan Sedang

Mill Standard Bush Shaft Berurutan Sedang

2 Mill Standard Drill Standard

Bracket Machine Bolak-balik Tinggi

3 Kikir

4 Mesin Press

5 Drill Bangku

6 Stamping Press

7 Perakitan

8 .

9 . Sumber: (Apple, 1990)

Keterangan Jenis saling ketergantungan menandakan

tingkat ketergantungan untuk setiap dua kegiatan yang berpasangan.

Tingkat koordinasi yang diperlukan menandakan derajat koordinasi untuk setiap dua kegiatan yang berpasangan.

12. Activity Relationship Chart

Activity Relationship Chart atau biasa disebut Peta Hubungan Kerja merupakan pendekatan sistematis yang digunakan berdasarkan derajat kedekatan suatu relasi antar kegiatan atau fasilitas (mesin). Diagram ini akan membantu merencanakan keterkaitan antara kegiatan atau aktivitas. Keterkaitan ini digambarkan melalui sandi kualitatif (A, E, I, O, U). Input yang digunakan adalah hasil analisis

proses dan tabel task interdependency. Kegiatan ini merupakan jenis mesin yang terdapat didalam tabel task interdependency yang telah dibuat sebelumnya.

Manfaat dari pembuatan ARC antara lain :

menunjukkan hubungan atau tingkat keterkaitan antar kelompok kegiatan beserta alasannya, serta

memperoleh landasan untuk penyusunan tata letak antar tiap mesin.

Ketentuan penilaian hubungan antar kelompok kegiatan atau fasilitas (mesin) dilakukan dengan menggunakan ukuran yang ditunjukkan oleh Tabel 11.


Tabel 11 Kode Keterkaitan Pada ARC

Kode Keterangan Warna

A Absolutely Necessary Merah

E Especially Important Orange/Kuning

I Important Hijau

O Ordinary Biru

U Unimportant Tidak Berwarna

X Undesirable Coklat

Sumber: (Apple, 1990)

Selain hubungan antar kelompok kegiatan, pada ARC juga dicantumkan alasan yang melatarbelakangi penentuan tingkat

keterkaitan antar kelompok kegiatan. Format pembuatan ARC dapat dilihat pada Gambar 20.

Gambar 20 Format Pembuatan ARC


Tabel 12 merupakan contoh alasan yang digunakan pada penetapan derajat ketergantungan pada ARC.

Tabel 12 Pemberian Alasan Pada ARC

Kode Alasan

1 Tingkat koordinasi tinggi dan hubungan bolak balik

2 Tingkat koordinasi rendah dan tidak berhubungan

3 . dsb



DAFTAR PUSTAKA

Apple, J.M. (1990). Tataletak pabrik dan pemindahan bahan (Terj). Bandung, Penerbit ITB.

Daft, R. (2001). Organization theory and design (7th ed.). Cincinnati, Ohio: South-Western College

Pub.

David, F. (2007). Strategic management: Concepts and cases (11th ed.). Upper Saddle River, N.J.:

Pearson Prentice Hall.

Duncan, R. (1972). Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental

Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 313-327.

Johnson, G., & Scholes, K. (2007). Exploring corporate strategy (8th ed.). Harlow: Financial Times

Prentice Hall.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2006). Principles of marketing (11th ed.). Upper Saddle River, N.J.:

Pearson Prentice Hall.

Lubis, S.B. Hari dan Martani Huseini. (2009). Pengantar Teori Organisasi: Suatu Pendekatan Makro.

Jakarta: Departemen Ilmu Administrasi, FISIP UI.

Manganelli, R., & Klein, M. (1994). The reengineering handbook a step-by-step guide to business

transformation. New York: AMACOM.

Porter, M. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New

York: Free Press.

Rangkuti, F. (1997). Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Penerbit Gramedia.

Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice

Hall.

Robbins, S.P. (2003). Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi (terj.). Jakarta : Penerbit Arcan.

Robbins, S., & Judge, T. (2009). Organizational behavior (13th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Pearson

Prentice Hall.

Stoner, J. (2000). Management (2nd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Thompson, J., & Rushing, W. (1976). Organizations and beyond: Selected essays of James D.

Thompson. Lexington, Mass.: Lexington Books.

Wiraatmaja, I. I. (2012). Materi Kuliah Manajemen Teknologi, Kuliah 4: Manajemen Strategis. Tidak

dipublikasikan.


SKENARIO

Ketiga perusahaan Indonesia tersebut merupakan perusahaan Indonesia

yang memproduksi kereta kayu mainan. Namun dari masing-masing

perusahaan tersebut memiliki kondisi perusahaan yang berbeda satu sama lain.

Dokumen berikut merupakan data skenario masing-masing perusahaan.


SKENARIO PT KKM SENTOSA

PT KKM SENTOSA merupakan perusahaan kereta kayu mainan nusantara yang telah memiliki

skala cukup besar dalam proses produksi dan penjualan produk kereta kayu mainannya terutama

untuk pasar domestik / dalam negeri. PT KKM SENTOSA juga tengah berupaya untuk memperbesar

jaringan penjualan produksi di pasar dalam negeri sehingga dapat menjadi pemimpin di pasar

Indonesia. Dalam keberjalanannya PT KKM SENTOSA memiliki satu lokasi pabrik utama di tanah air

dengan kantor pusat dari PT KKM SENTOSA berlokasi di Jakarta. Sedangkan untuk lokasi pabrik untuk

produksi ditempatkan di daerah lokasi sub urban dengan salah satu lokasi ditempatkan tidak jauh

dari lokasi kantor pusat dengan pertimbangan efisiensi biaya dan juga meningkatkan kesempatan

kerja bagi penduduk sekitar.

Untuk memenuhi permintaan pasar di Indonesia, PT KKM SENTOSA menjalin kerja sama

dengan beberapa subkontraktor dan pihak-pihak lain seperti supplier guna dapat memenuhi

permintaan pasar, karena PT KKM SENTOSA memprioritaskan kepuasan pelanggannya. Hal tersebut

juga dilakukan agar perusahaan mampu menjadi pemimpin pasar di penjualan kereta kayu mainan

Indonesia. Saat ini perusahaan memiliki pelanggan dengan tingkat kebutuhan yang cukup besar dan

loyal terhadap produk kereta kayu mainan yang dihasilkan oleh PT KKM SENTOSA. Permintaan

terhadap produk kereta kayu mainan dari PT KKM SENTOSA cenderung menunjukkan tingkat

pemesanan yang rendah (low order) dengan volume yang besar (high volume). Konsumen yang

dilayani oleh PT KKM SENTOSA terdiri dari dua kelompok yakni pelanggan utama dan pelanggan

sampingan. Pelanggan utama memiliki karakteristik merupakan perusahaan-perusahaan manufaktur

asing dengan pembelian rutin dan layanan maintenance inventarisasinya (after sales service).

Pelanggan sampingan adalah pelanggan dengan pembelian secara acak dan random sesuai dengan

kebutuhannya. Pengetahuan yang lebih mengenai customer diperlukan agar produk yang diproduksi

sesuai dengan kebutuhan konsumen. Dalam melakukan pemasarannya, PT KKM SENTOSA memiliki

divisi khusus yakni media corporate secretary sehingga semua urusan media pemasaran sudah ada

bagian yang mengurusnya sendiri.

PT KKM SENTOSA saat ini telah memiliki jumlah karyawan yang cukup tinggi yakni 500

pegawai. Penekanan hubungan antar pegawai adalah apresiasi dan cross functional atau saling

membantu antar bagian. Namun dari sisi pengadaan karyawan terutama terkait karyawan produksi

perusahaan belum memiliki standar yang jelas sehingga karyawan yang direkrut tidak memiliki

kualifikasi yang sama dan susah dalam penentuan karyawan yang harusnya diterima. Hal tersebut

tentu saja menjadi salah satu penghambat dalam pengelolaan sumber daya karyawan perusahaan.

Secara garis besar proses produksi perusahaan dilakukan dengan menggunakan sistem

produksi made to stock sehingga proses produksi selalu berlangsung. Dalam melakukan proses

produksi tersebut PT KKM SENTOSA juga telah melengkapi proses operasi produksi dengan

menggunakan konsep lean manufacture dengan beberapa teknologi khusus, termasuk mesin yang

canggih, yang mampu menunjang keberjalanan bisnis perusahaan. Namun di satu sisi perusahaan

masih kerap mengalamai masalah kecurian barang baik hasil produksi maupun bahan baku dari

gudang produksi. Sehingga menyebabkan terjadinya beberapa kendala produksi.

Secara umum PT KKM SENTOSA memiliki tiga produk utama yang diproduksi, dimana ketiga

produk tersebut memiliki kondisi penjualan yang berbeda-beda untuk setiap pasar yang dituju. Hal

tersebut ditandai dengan data penjualan dan data market share dari perusahaan dengan para

kompetitornya yang saling bersaing satu sama lain. Di satu sisi tingkat persaingan antar perusahaan


kereta kayu mainan pun semakin sengit terlebih karena PT KKM SENTOSA memiliki competitor yang

telah lama menjadi market leader dalam penjualan kereta kayu mainan di pasar domestik. Data

kondisi penjualan produk dapat dilihat pada tabel 1. Maka memahami kondisi produk perusahaan

dan pesaing menjadi bagian yang penting. Sehingga perusahaan dapat mengantisipasi berbagai

kondisi penjualan dari setiap produk-produk kereta kayu mainan yang dihasilkannya.

Dari sisi finansial perusahaan, PT KKM SENTOSA memiliki kondisi finansial yang cukup bagus,

baik dari aspek ketersediaan modal maupun pendapatan yang dihasilkan. Hal tersebut tentu saja

membantu perusahaan dalam mencapai keinginannya untuk menjadi pemimpin pasar penjualan

kereta kayu mainan tanah air. Dalam hal pemodalan perusahaan juga melibatkan pihak-pihak ketiga

seperti bank atau kreditor guna mendukung pencapaian perusahaan.

modul 4 ppst 3 2015 - perancangan organisasi

Documents