monografia reingenieria terminada

5/24/2018 Monografia Reingenieria Terminada

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICOVILLARREAL

REINGENIERIA

INTEGRANTES:ESPINOZA RAMOS JUAN CARLOSLOAIZA NOLE EDGAR ALEXANDERPAREDES LLANTOY PAUL

CURSO:ADMINISTRACIN

DOCENTE:

2013


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INTRODUCCION

El hombre siempre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida

que desarrolla su saber, y cuando encuentra las respuestas a estas nacen nuevas interrogantes,

que cuestiona estas respuestas. Por ellos nos nace una interrogante, "estamos acaso haciendo las

cosas bien o podramos hacerlas mejor?".

El objetivo de este trabajo, es conocer como la reingeniera puede ser una herramienta eficaz que

permite mantener con vida y en crecimiento a la organizacin.

Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar feroces competidores, y un

cambiante y desafiante mercado en el que hay que conocer de antemano los gustos y las

necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del

entorno para nos deje estancados y nos haga correr riesgos excesivos.

Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes

en gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo; el siguiente paso es la

reingeniera, es decir romper las reglas, partir de cero creando nuevas reglas, mucho ms acordes

con el resultado que se pretende.

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con

menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero

hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.

Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesospara alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez".
http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml


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REINGENIERIA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO

RESEA HISTRICA:

Adam Smith:Promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Autordel libro Riqueza de las Naciones.

Frederick Taylor:Revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidosestudios de tiempos y mtodos. Considerado el padre de la ingenieraindustrial.

Hammer y Champy (Padres de la reingeniera):

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical deprocesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez.

DEFINICION DE REINGENIERIA

La reingeniera constituye una recreacin y redefinicin de las actividades yprocesos de la empresa, es decir consiste en el rediseo radical de la totalidad dela empresa o negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en materia decostos, servicio o tiempo, de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, ycalidad, medicin de satisfaccin del cliente, lo cual implica la obtencin de

ventajas competitivas en el mercado; integrando actividades segmentadasfuncionalmente en torno a procesos bsicos que componen el negocio yplanteando el tipo de organizacin adecuada para sustentar el desarrollo dedichos procesos.

Para la reinvencin total de la empresa, su aplicacin debe analizarse yplanificarse con extremo cuidado, ya que se trata de un cambio delicado que seasienta sobre una serie de premisas fciles de entender en teora pero que sevuelven complicadas en la prctica.

Analizando la definicin de recreacin y reconfiguracin o redefinicin, pues lareingeniera debe conceptualizarse como una rotura o cambio de los paradigmasvigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente elvolver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas ydescubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partesque componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracines volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que


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dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar delmapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.

Reingeniera no es slo automatizar procesos existentes, sino presentar otrosnuevos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las

cosas.

En el mundo empresarial los obstculos se sortean mediante procesos. Pararesolver un problema, la reingeniera toma como datos la situacin de partida y lafinal deseada, olvidndose del proceso implantado hasta ese momento para seguirel camino ms sencillo, lo cual sin duda requiere creatividad.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implicacambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a lareingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,

yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en ?que se produce? (uofrece), y en "a quin se ofrece".

PALABRAS CLAVES DE LA REINGENIERA

1) FUNDAMENTAL: Determina que debe hacer la organizacin. Se olvida de loque es y se concentra en lo que debe ser y lo que se desea obtener; eliminarviejos paradigmas, no tener preconceptos, refutar cualquier forma antigua.

Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, elindividuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su

funcionamiento Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay unaforma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario acuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Selleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta elmomento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu eslo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Unerror muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR secentran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar enningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a

realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que unaempresa debe ser y no en lo que es.

2) RADICAL:Descartar estructuras y procedimientos actuales; cambios drsticos(raz), no cambios parciales. El rediseo planteado debe ser radical en el msliteral sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas.No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya estinstalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de


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todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a manerasabsolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso dereinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo omodificarlo ligeramente.

3) ESPECTACULAR: No son mejoras incrementales o marginales. Lo ideal darsaltos gigantescos en rendimiento, es decir eliminar lo viejo, que sea til y noestn temporal.

Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica laReingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales oincrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemosasociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaaanalizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, sinecesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una

empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de loscostes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentidoque se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situacionesbastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para losempleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

4) PROCESOS: El punto importante se debe enfocar en procesos y no en tareas,sino estructuras. No va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido elesfuerzo a los procesos.

El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy esprocesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de ladefinicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargadosde sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto deReingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de lasempresas, especialmente a medida que el tamao de la compaaaumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y

crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro decada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individualesdentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tieneimportancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto lascompaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto deestudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por lavisin de conjunto que implica el proceso.


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LAS FUERZAS DE CAMBIO:

Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaasa penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora delos ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,

competencia y cambio.

CLIENTES:Ellos deciden ahora cmo, cundo, y hasta cunto estarandispuestos a pagar por un producto. Depender de la calidad del mismo.Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de lcliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy estdividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Losclientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmentetienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto esigualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias

empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace ustedcomo yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado enposicin ventajosa, en parte por el acceso a mayorinformacin.

COMPETENCIA:las nuevas empresas surgen con nuevas reglas paraoperar, las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para aspoder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener ypreservar su segmento de mercado.

CAMBIO:La globalizacin ha generado cambios al igual que la tecnologa.El cambio se vuelve una constante, lanaturaleza del cambio tambin esdiferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve lainnovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos ameses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevosproductos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse msrpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radareseficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta,lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios quepueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de susexpectativas.
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


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LAS TRES Rs DE LA REINGENIERA

OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA

Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado.

Importantes reducciones de costos. Mejoras rpidas en la calidad de servicios. Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin. Reduccin de desperdicios. Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo. Mejoras en los tiempos de ciclos. Mejorar el flujo de fondos de la empresa. Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir

resultados notables y sorprendentes no solo resultados incrementales. Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms

inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados.

Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias eineficiencias.


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EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Profundizando en la definicin ya expuesta, observamos uno de los conceptos claves:

Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es

procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo

tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR

en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de

DEFINICIN DE PROCESO

Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en

productos.

La Figura representa cual es el comportamiento que tienen las entidades que participan en el

proceso y como estas se relacionan entre s.

IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo del nmero de puntos de

control, revisiones, autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro de un procesos

se puede obtener un nivel ptimo de trabajo hasta un nivel psimo.

Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la cual se encarga de

detectar los puntos ms vulnerables dentro de la organizacin, para fortalecerlos; pero primero es

necesario descomponer los procesos entre los Estratgicos como los No estratgicos. (Manganelli

et. al 2004).


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- PROCESOS ESTRATGICOS: Permiten que la organizacin planee y desarrolle su futuro: la

planeacin estratgica, la elaboracin de productos y servicios y los nuevos procesos de

produccin.

Los procesos Estratgicos pueden proporcionar el ser capaces de alcanzar los objetivos primarios,

o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza del proceso mismo.

Los procesos son estratgicos ya que son partes importantes e indispensables que se convierten

en los medios para alcanzar los objetivos, metas, el posicionamiento y estrategia declarada de una

compaa.

- PROCESOS OPERACIONALES:Permiten que la organizacin lleve a cabo sus funciones normales:

el convencimiento, la satisfaccin y el apoyo del cliente, la administracin del efectivo y de los

impuestos y los informes financieros.

- PROCESOS DE SOPORTE: Permiten que se lleven a cabo los procesos estratgicos y

operacionales: la administracin de recursos humanos, la contabilidad gerencial y la

administracin de los SI. Cuando son examinados los procesos estratgicos de reingeniera de

procesos se aprecia el gran valor de los sistemas, polticas y estructuras existentes dentro de la

organizacin, ya que sin estas es casi imposible trabajar en forma adecuada, o tal vez no de la

forma ms ptima. Los elementos mencionados son:

Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los sistemas deprocesamiento y administracin de informacin, por una parte, hasta sistemas sociales y

culturales por otra.

Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas

escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a

cmo se ha de realizar el trabajo.

Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de

trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras

formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de plantear un proyecto de

reingeniera es que los procesos no pueden ser modificados si antes no se ha previsto que se

modifiquen tambin los elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y

describir en forma clara y precisa todos y cada uno de los elementos que intervienen dentro del


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proceso del negocio, incluyendo los ms mnimos detalles de operacin dentro de una unidad

departamental.

Utilizando la BPR se desea llegar a alcanzar las metas de superacin de las etapas actuales para un

mximo rendimiento, al identificar todas las partes que integran en engranaje de la empresa en

cuestin.

Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro est perfectamente bien

establecido, por que los ejecutivos actuales presentan normalmente necesidades de cambios

inmediatos, que requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el rediseo rpido es

factor vital.

Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern ser inmediatos y en forma

radical.

El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades dndoles un valor agregado y

eliminando los excesos o sobrantes.

Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:

Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta del esfuerzo de

reingeniera.

Los procesos que representan todas las actividades que se llevan a cabo para producir los

bienes o servicios del negocio.

Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los

procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para

nuestros clientes.

Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y estructuras

organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratgicos de valor

agregado.


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FASES PRINCIPALES EN LA REINGENIERA DE PROCESOS DE

NEGOCIO

La realizacin del estudio se estructura en cuatro fases principales:

1. Una primera fase en la que se confirman los objetivos y alcance del estudio y se identifican los

partcipes, iniciando el proceso de implicacin de los mismos en el proyecto.

2. Inicialmente, se realizar el anlisis organizativo del Cliente, con objeto de identificar sus

procesos crticos.

3. A continuacin, se analizarn conjuntamente los procesos del Cliente, con objeto de disear

acciones de mejora.

4. Finalmente, se elaborar un programa para la implantacin de las acciones de mejora.

Durante todo el estudio se desarrollarn actividades relacionadas con la gestin del cambio, as

como con la gestin de la calidad del estudio.

FASE 0: ORGANIZACIN DEL ESTUDIO

El objetivo principal de esta fase es realizar la planificacin del estudio, partiendo de la

planificacin propuesta en esta oferta.

Asimismo, se realizarn las acciones de comunicacin correspondientes al inicio del proyecto,

previa identificacin de los partcipes en el estudio.

Estos objetivos principales se pueden desglosar en:

Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo.


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Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto.

Identificar los condicionantes de partida: organizativos, tcnicos, econmicos...

Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Comit de Direccin.

Elaborar el calendario de actividades.

Definir el papel de los intervinientes en el proyecto.

Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.

En esta fase de arranque del proyecto se obtendrn los siguientes resultados:

Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido:

Objetivos del estudio

Alcance

Metodologa

Organizacin y gestin del proyecto

Plan detallado de trabajo

Anexos:

Plan de entrevistas

Relacin detallada de participantes en el estudio

Comunicacin del inicio del estudio

Objetivos de la comunicacin

Segmentacin pblico objetivo

Acciones a realizar

Plan de realizacin

Contenido de las acciones


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FASE 1: DIAGNSTICO ORGANIZATIVO

Esta fase inicial tiene como objetivo conocer mediante entrevistas y analizar la organizacin del

Cliente partiendo de su estructura organizativa y las funciones que desempea, estudiando los

servicios que presta as como los procesos de servicio y de soporte, para realizar finalmente un

diagnstico de la situacin.

Los objetivos se concretan en:

Analizar la estructura organizativa y funciones del Cliente, as como el marco normativo

que le es de aplicacin.

Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de

soporte.

Identificar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su anlisis en la

Fase 2 del estudio.

Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados:

Diagnstico preliminar situacin actual. Documento con el siguiente contenido:

Misin

Objetivos estratgicos

Estructura organizativa

Descripcin puestos / funciones

Anlisis FODA

Primer diagnstico

Mapa de procesos de servicio


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Identificacin de los procesos

Relacin de subprocesos que componen cada proceso

Primer esquema de los procesos

Clasificacin de los procesos

Los procesos crticos

FASE 2: ANLISIS DE PROCESOS Y MEJORA

Esta fase es la fase nuclear del estudio en la que se centran las actividades,

segn el esquema planteado.

Anlisis de los procesos.

Definicin criterios de mejora.

Acciones de mejora.

Constituye un factor fundamental en todo el proyecto y en especial en estafase la participacin activa de las personas directamente involucradas en los

procesos, propiciando su motivacin e implicacin, para garantizar la calidad

de los resultados y el xito en la posterior implantacin del plan de acciones.

Los objetivos principales a alcanzar son:

Incorporar el diagnstico organizativo realizado.

Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones

de formacin.

Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio.

Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin.

Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora

identificadas.


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Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora.

Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los servicios en el

escenario de futuro definido.

En esta fase se obtendrn los siguientes resultados:

Curso de formacin. Se establecer la formacin a impartir. Se establecen como posibles

temas de formacin los siguientes:

Anlisis de procesos

Certificacin de calidad

Calidad total

Gestin de la calidad de los servicios

Evaluacin de programas. Oportunidades de medida en la ejecucin de los procesos de

servicios

Marketing social en los programas pblicos

Documentacin y flujograma de los procesos actuales

Catlogo acciones de mejora

Documentacin y flujograma de los procesos de futuro

Plan de acciones de mejora

Organizacin y dimensionamiento de los servicios

FASE 3: PLAN DE ACCIONES

La Fase 3 del estudio constituye la ltima etapa del mismo. En ella se sintetizan todos los

resultados obtenidos en las fases anteriores, para disear los instrumentos que soporten el

proceso de cambio diseado. Estos instrumentos se concretan en programas de implantacin de

las acciones de mejora definidas en la Fase 2, as como un sistema de seguimiento y evaluacin de

dichos programas.


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Los objetivos principales de esta fase se concretan en:

Elaborar programas para la implantacin de las acciones de mejora

resultantes de la fase anterior.

Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del grado de

implantacin del plan.

Establecer una propuesta de bases para una dinmica de mejora

continua.

Comunicar los resultados del estudio.

TIPOS DE CAMBIO:

Modelo ideal: Drstico.


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Ya que se redisea todo desde la "raz", es decir no cambios superficiales oarreglar lo que ya est hecho, sino redisear todas las estructuras yprocedimientos existentes.

Cambian:

Unidades. de trabajo de departamentos. funcionales a equipos de proceso.

Oficios de tareas simples a trabajo multidimensional.

Preparacin para el oficio de entren a educacin.

Criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. Valores de proteccionistas a productivos.

Gerentes: de supervisores a entrenadores.

Estructuracin. organizacional: de jerrquicas a planas.

POR QU HACER REINGENIERA?

El problema lo suelen enfocar en los empleados.

Se debe hacer una reingeniera:

No porque el proceso actual sea malo.

Sino, cuando el proceso actual fue diseado para otras condicionesde mercado que se daban en el pasado.

CUNDO APLICAR LA REINGENIERA?


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Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de lacompetencia.

Cuando la organizacin esta en crisis.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando paramantener el liderazgo.

CMO SE HACE LA REINGENIERA?

Desarrollar visin y objetivos de los procesos.

Identificar procesos necesarios para volver a disear.

Entender y medir los procesos actuales.

Reunir a personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

Disear y elaborar un prototipo del proceso.

Para desarrollar bien la reingeniera hay que:

Orientarse al Proceso.

Tener ambicin y voluntad. Infringir las reglas (nuevas) pero prcticas ytiles.

Poseer de paciencia inicial, para entender las diversas tecnologas y como

adaptarlas y emplearlas en la organizacin y en todo nivel.

PARTICIPANTES DE LA REINGENIERA

Lder:Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total dereingeniera. Nombra a los dueos del proceso. Crea la nueva visin de laempresa. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente deaceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el procesode reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como seespera.Sus caractersticas son la ambicin, inquietud y curiosidad intelectual.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeroscon los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae lareingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de lareingeniera.

Dueo del proceso:Formado por un grupo de individuos dedicados a redisearun proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisarsu reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de


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producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equiposolo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar unequipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10integrantes como mximo.

Equipo de reingeniera:Grupo dedicado a redisear un proceso especfico, lo

diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin. Hacen la reingeniera real.Slo se puede redisear un proceso por grupo. Existirn tantos grupos comoprocesos queramos redisear.

Zar de reingeniera:Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos dereingeniera y lograr el trabajo en armona de todos los proyectos. Ejecuta el da ada de la reingeniera. Es el jefe del equipo del lder. Capacita y apoya a losdueos y equipos. Tiene experiencia en reingenieras anteriores.Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades dereingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos deproceso y equipos de reingeniera.

Comit directivo:Cuerpo formado por altos administradores. Son losformuladores de polticas que desarrollan la estrategia global de la organizacin ysupervisan su progreso.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en laconsultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave enlos que se basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, quedebe liderar el programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificandoaquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hayque incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nuevaorganizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.

6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccinson un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu puntose estn cumpliendo los objetivos.


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7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bienson necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino quedeben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y seobtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cadanegocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa paradistintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado decumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buenindicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no esel ms adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir

la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos enel programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar unanica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como unproceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos losniveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,comunidad, sistema poltico, etc.).

CARACTERSTICAS DE LA BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunirpara alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio alcliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo ycomo consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarsesupervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. Elenfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto

anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan pesoespecfico en detrimento de las tareas individuales.

2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son lospropios trabajadores los que toman las decisiones y asumen lasresponsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medidacontribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la


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disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficiosderivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse lasestructuras tanto vertical como horizontalmente.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el

protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, unavez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en quese beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguidotradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la deahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.

4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello sepretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin dedicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerdaplenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston

Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.

5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plande evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienensentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza laestructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: En su figura recae la funcinde ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato mseficiente.

7. Operaciones hbridas: Las operaciones en todo proceso de Reingenierade Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas ydescentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajasque presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades puedentrabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas queaporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Estoes posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos habilitadoresfundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epgrafe.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, elobjetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical(se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos.Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos ytcnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores


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proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar lossiguientes:

1. Visualizacin de procesos: Herramienta defendida por Barret que consideraque la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del

proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de loscomponentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales decada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.

2. Investigacin operativa: La investigacin operativa (IO) es una metodologaque proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems deayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintasdisciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para elDesarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando seiniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO

utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de laestrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la utilizacinde los resultados.

3. Gestin del cambio: Para llevar a cabo un programa de Reingeniera deProcesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto lagestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el quepropone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para losempleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los

directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento yano sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que,como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos losempleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin delcambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte en unaherramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por laresistencia que el factor humano presenta.

4. Outsourcing: Se le conoce como subcontratacin.Se basa en determinar queprocesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se

localizan los que no cumplan esto se subcontrata a un tercero para que lo realice.Su principal objetivo: que las empresas se dediquen a su funcin principal, con locual obtienen la satisfaccin del cliente. Logrando ser ms competitivas yobteniendo mayores utilidades.


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Por Sujeto

Interno

Competitivoo externo

Funcional

Por Metas

Desempeo

Estratgico

Procesos

5. Benchmarking: Esta tcnica consiste en el intento de superar a loscompetidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata deanalizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado, conel fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos enlas organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se

emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que antengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede aplicar a laBPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.Tipos de Benchmarking:

6. Infotecnologa: Segn Hammer, esta es la herramienta bsica de laReingeniera de Procesos. Se define como una cultura de trabajo basada en ungrupo de sofisticadas herramientas de navegacin para la bsqueda, la revisin yel procesamiento de la informacin en formato digital. Su utilizacin se haextendido a todos los mbitos de la sociedad y forma parte de la cultura bsica delas actuales generaciones como elemento consustancial de la vida social.

7. Empowerment: Filosofa de reciente uso que delega el poder a los mandos

inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfaccin msinmediata del cliente. Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte. Lasclaves para su xito

Compartir la informacin con todos: compartir la informacin generaresponsabilidad.


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Crear autonoma por medio de fronteras: aprender nuevas formas depensar y trabajar juntos. Hay que educarlos.

Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: crear grupos quetengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen el

proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo.

8. Just in time (justo a tiempo)

Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origeny no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitaren el futuro.

Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. Eldespilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia delos controles de la empresa.

Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos paratener una organizacin sencilla y fcil de manejar por medio demecanismos simples y fciles de trabajar.

Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no sepueden eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir losmismos en el desarrollo de los procesos de la empresa.

9. Kaizen: El control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada atodos los niveles en una organizacin y, esto implica un proceso de MejoramientoContinuo que no tiene final.Su importancia:contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas dela organizacin, logrndose ser ms productivos y competitivos en el mercado alcual pertenece la organizacin.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniera para que lleguea un trmino bueno:

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con unametodologa sistemtica y amplia.

Administracin coordinada del cambio para las funciones del negocio quese vean afectadas.

Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una basecontinua.


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Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.

Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de lacompaa.

FASES DE LA REINGIENIERIA.

La Reingeniera sigue las fases genricas del ciclo de vida de cualquier proyecto;Concepcin, anlisis, diseo detallado, construccin y mantencin.

Concepcin: Corresponde al establecimiento de los objetivos basndonos en lamisin de la organizacin. Es por ello, que todo proyecto de reingeniera debierasurgir de la planificacin estratgica de la organizacin. De todas maneras ser

recomendable incorporarlo para as repensar la estrategia a seguir.

Anlisis: En un proyecto de Reingeniera corresponder a la fase de estudio yreinvencin de la organizacin en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos

de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologas de la Informacin.

Diseo detallado: Consiste en la construccin de los diagramas de flujo, el diseode las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construccin deldiccionario de datos, el diseo lgico (software) y fsico (hardware) y lamodelizacin estratgica computacional. En el nivel del management propiamente

tal corresponder a la estructuracin, negociacin y descripcin de las polticasorganizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzanhorizontalmente las reas funcionales) y el establecimiento de los nuevosmanuales de procesos y procedimientos.

Construccin: Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseodetallado obtendremos una gran cantidad de informacin que deber serreprocesada e implementada. Normalmente esto se realizar en formaincremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construccin deprototipos y planes pilotos.

Mejoramiento Continuo: Es la etapa post reingeniera una vez que el proyecto hafinalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorarcontinuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniera vale decir lossubistemas humanos, tecnolgicos, de estructura organizacional y procesos.


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FACTORES CLAVES PARA UN REDISEO EXITOSO

Establecer una meta agresiva de desempeo

Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para

el proyecto. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que eltitular verifique el avance.

Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de lascaractersticas econmicas y de las expectativas del ambiente. Porejemplo: entrevistas con usuarios

Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapade implantacin.

Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.

REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramientointegral de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente,la optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo delpotencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa laempresa como un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente enlos procesos productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentrode la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza comoestrategia de negocios. La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando lamejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radicaly dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, noson excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de lospasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es el objetivoque la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a implementar y delos resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una

estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta conposibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.


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PROBLEMAS QUE SOLUCIONAN LA REINGENIERA:

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de lacompetencia.

Cuando la organizacin est en crisis como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones el mercado cambian

cuando se quiere obtener una posicin de lder en el mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresas es lder y sabe que debe seguir mejorando paramantener el liderazgo.


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Reingeniera en la Empresa en 7 pasos

1. Identificar el proceso y/o rea de redisear;

2. Definir el alcance (indicando misin, visin, objetivos, factores crticos dexito, clientes, productos, valores y paradigmas);

3. Definir el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, identificar lasresponsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal;

4. Situacin actual de los procesos, personal, tecnologa e infraestructura(FODA);

5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA;

6. Administrar el cambio

7. Implantacin, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar.

Beneficios de la Reingeniera Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reduccin del ciclo delos procesos

Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeoen las reas crticas y estratgicas del negocio

Mejor imagen de la empresa ante el mercado

Oportunidades de aumentar ventas

Mejor clima organizacional, como resultado de la mayorresponsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de supotencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre laadministracin y la fuerza de trabajo

ERRORES EN EL PROCESO DE LA REINGENIERA:

Corregir un proceso en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos.

No valorar las creencias de los empleados.

Conformarse con resultados de poca importancia.

Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

Limitar la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.


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CASOS DE REINGENIERA

CASO: FORD MOTOR

Este caso prctico nos va servir para entender cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, de

manera que analizaremos los mbitos sobre la que esta actu.

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea

como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para

intentar reducir dichos costos, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel

momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando

ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.

Est reduccin de los costos no se puede considerar como Reingeniera, ya que no alcanz

resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que

suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido en ese

momento por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus

cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido

en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de

cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.

Una vez que tuvo acceso la reingeniera en Ford se redefini el proceso cuentas por pagar,que

pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le

proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la

funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.


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El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada

pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando

algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban

observado siempre.

Este es el caso de Ford, que pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba lamercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de

reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que

actu como instrumento habilitador, la Reingeniera en Ford se implant con xito.

CASO: Dell

En algn momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo

que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la

cuota de mercado de estos creca en comparacin de la de Dell a finales de los aos ochenta. La

solucin pasaba por emprender la Reingeniera.

Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves principales de la misma: la

aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relacin directa con sus

consumidores, Dell logr desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta

personalizada a sus necesidades.

Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de mercado, por

tipo de producto. Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las

caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan.

Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto de venta bsico en su nuevo

sistema de negocio. La Reingeniera dio como resultado la redireccin de los productos destinados

tradicionalmente a otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico.


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Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura de su Web, de

forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que

constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio

Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y

simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor

parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes,

bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.

Dentro de la poltica de Reingeniera de Dell, y recordando que en Reingeniera de Procesos el

cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamente a los consumidores

qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: apoyo tcnico, simple y

rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este serviciode apoyo a travs de Internet, y hoy

en da constituye una de las claves de su rpido crecimiento. La innovacin a travs de Internet,

fue por tanto la principal herramienta tecnolgica empleada para llevar a cabo la Reingeniera de

procesos. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exactamente

quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendidoel producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia

que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el

de la Web corporativa.

En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede ser la reduccin

de costos, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite

reducir agresivamente los costos, generar unos mrgenes ms atractivos y, por tanto, ofrecer unos

precios ms seductores que los de la competencia.

Otro de los resultados de la aplicacin de la Reingeniera de procesos fue la integracin en su

propia empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible de sus

cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, deforma fiable y en

muy poco tiempo.

A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las necesidades de los

clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de

entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para

alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y satisfaccin al cliente.

Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la Reingeniera. Al haber

integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo directamente lospedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste econmico de

disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinmico

como el de la venta de material informtico. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez

das. De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar

modelos antiguos.


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CONCLUSIONES SOBRE REINGENIERA

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige elproceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar losnegocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e

informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Lasoportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuentaque de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizacionesllegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios queganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms recientey tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos paracambiar.

Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga xito yposicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a donde quierellegar esa posicin despus enfrentarse al desafo de la competencia,disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos seanmayores, ya que por medio de la reingeniera se tienen transformaciones comomodernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, asmismo implementar nuevos diseos y procesos en la produccin.


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monografia reingenieria terminada

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