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Cuadernos de Psicologa del Deporte Direccin General de Deportes CARM

2001. Vol. 1, nm. 1 Facultad de PsicologaDepsito legal: MU-2231-2001 Universidad de Murcia

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Direccin de contacto: Alexandre Garcia-Mas, Facultat de Psicologa, Universitat de les IllesBalears, Cra. Valldemossa km 7, 5.07071, Palma de Mallorca, Espanha, e-mail: [email protected]________________________________________________________________________________

VEINTE MANERAS DE MOTIVARA UN EQUIPO

Alexandre Garcia-Mas*Claudia A. Rivas Garza**

*Universitat de les Illes Balears** Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Resumen: Este trabajo presenta las distintas formas que posee un entrenador (o el psiclogo que

trabaja conjuntamente con l) para mejorar la motivacin de sus jugadores y/o de su equipo. Sediscuten conceptos tales como: trabajo con la derrota; concentracin; el aprendizaje del entrenador;confianza y necesidad; las necesidades psicolgicas de los deportistas de alto rendimiento; cohesiny cooperacin; y otros relacionados con la motivacin deportiva.PALABRAS CLAVE: motivacin, confianza, cohesin, necesidades psicolgicas, equipos deportivos

Abstract: This paper works with the different ways allowed to a coach (or a psychologist workningtogether with the coach) for to improve the motivation of his team and/or their players. The topic ofthis paper deals with issues and techniques such as the following: worknig with the defeat;concentration; coach' learning; competence and responsability; player's trust and needs;psychological needs for the top-level athletes; cohesion and cooperation; and others related to thesportive motivation.

KEY WORDS: motivation, competence, cohesion, psychological needs, team, sports


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Veinte maneras de motivar a un equipo

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pasa de un tipo de rol dentro de la comunidad deportiva (deportista, jugador, estudiante) a otro(entrenador, director tcnico).

No todas las personas llevan a cabo con facilidad el pase de un papel a otro, y nonicamente por que se necesita del desarrollo y utilizacin de distintas habilidades psicolgicas, sinoporque la percepcin con la que se ha vivido y que se tiene por parte del agente, no es fcilmentecambiable. La transicin exitosa, para pasar de jugador a entrenador, requiere de la capacidad dellevar a cabo dos importantes cambios en el estilo deportivo: Evolucionar y Aprender. Cuandohablamos de evolucionar, hacemos referencia a la necesidad expresada de poder llevar a cabocambios en funcin de las necesidades de la situacin deportiva. Un entrenador jams podrestancarse de manera rgida, cristalizar en un determinado sistema, o en una forma especfica ydeterminada de manejar un grupo de personas, si desea realmente actuar de forma eficaz y obtenerrendimiento de un conjunto de deportistas. La pregunta es: realmente es ms importante el juego ysu tctica que las personas, los jugadores, que lo han de poner en prctica?. Esta es una decisinque se ha de tomar de forma decisiva, ya que define al entrenador como tctico, o como director depersonas.

En este sentido, no siempre los grandes jugadores se corresponden con los grandesentrenadores. Existen una serie de condicionantes. En primer lugar, un jugador que durante su vidadeportiva ha sido capaz de afrontar los retos que supone la competicin, sobre todo si es de altonivel, tiende a pensar que los jugadores que se encuentran a su disposicin pueden a llevar a cabo

lo mismo. Y no siempre es as.Al entrevistar a una serie de entrenadores, que en su tiempo fueronjugadores exitosos, la respuesta, casi unnime ante la pregunta cul fue tu mayor reto cuandopasaste de ser jugador a ser un entrenador?, fue la siguiente: el dejar de querer que los jugadoresjugaran como yo. Incluso alguno, ex jugador mexicano de alto nivel y actualmente entrenador, llegaa comentar lo aprend desde que era jugador, me toc como entrenado un portero argentino quemarc toda una poca en el ftbol mexicano, desgraciadamente jams alcanzo un gran xito comoentrenador, l quera que jugramos a su estilo, hasta que nos vistiramos como l.... Otroimportante exjugador, ahora convertido en entrenador, comenta: la evolucin es parte de un

proceso natural en el deporte, no puedes ser el mismo como jugador y luego como entrenador, yaque las circunstancias cambian, as tu debes observar al equipo con el que cuentas y a la evolucinmisma del deporte.En un nivel ms complicado, muchos de estos grandes jugadores que tratan detrabajar como entrenadores de alto nivel, tambin piensan que las habilidades innatas, se imponende forma decisiva al entrenamiento y al aprendizaje y por lo tanto no pueden ser desarrolladas atravs de estos procesos. Estamos, por lo tanto, hablando de un planteamiento innatista que cree

en ltima instancia- que los jugadores nacen, y en ningn caso se hacen. Esta contradiccinforma la base real de muchos de los sistemas de entrenamiento, ya que sitan en una encrucijadamuy compleja a las creencias de los entrenadores junto con las necesidades de la competicin y lascaractersticas de los atletas.

En resumen, es crucial el considerar que la transicin desde deportista a entrenador dedeportistas no es un paso trivial y sin importancia, sino que se debe ser capaz, de forma flexible, deevolucionar desde un rol determinado hacia otro, y, adems, de mantener abierta la posibilidad y lanecesidad de continuar aprendiendo, desarrollando nuevas habilidades adaptadas a la distintafuncin.

Existen casos en la situacin inversa, mucho ms generalizada, tal vez- en los que elentrenador como jugador, si bien ha alcanzado un buen nivel, no ha sido tan exitoso como lo escuando se desempea como entrenador. De acuerdo a algunos entrenadores, el hecho de que un


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Garca-Mas, A. y Rivas, C.A.

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buen jugador (no un fuera de serie), que no ha sido tan destacado, llegue a ser mejor entrenadorque deportista, se debe a que ha debido observar, repetir un ejercicio muchsimas veces, probar,corregir y por lo tanto al momento de entrenar a otros puede ser ms fcil. Una explicacin, deacuerdo con lo que antes hemos citado acerca del jugador genial acostumbrado a resolver por lmismo los problemas, nos la puede proporcionar un tcnico que comenta: yo v como un jugadorgenial de manera casi instintiva saba en donde pegarle al baln, en cambio yo, tuve que fijarme,preguntar, estar horas delante de una pared hasta entender cual era la manera adecuada.

2. Cundo se siente motivado un deportista de alto rendimiento en un equipo?

Con toda seguridad, el concepto motivacin es uno de los que ms se han desarrolladoen el campo de la psicologa del deporte. La gran cantidad de libros, teoras, artculos y autores quelo han trabajado y que lo siguen trabajando, lo prueban de forma ms que suficiente.

No es nuestro propsito abundar en este campo, ya que existen innumerables autores quelo han presentado de forma exhaustiva. Sin embargo, es posible intentar establecer, desde el puntode vista que hemos adoptado en este trabajo, cules son los resortes motivacionales de un jugadorde alto rendimiento, considerados con respecto a su entrenador (Ungerleider, 1996).

Por lo tanto, y analizando las experiencias previas en este campo, podemos llevar a cabouna serie de aseveraciones. Cmo y cuando, dejando aparte las distintas caractersticas

personales, se siente motivado un deportista de alto nivel?:a. Se siente nico o especial en alguna forma, y de manera relevante, lo siente

emocionalmente.

No hay nada tan injusto, como tratar igual a los que no son iguales. Kenneth BlanchardSi bien resulta bastante claro que existe una necesidad personal respecto a sentirse

integrado en el equipo, de alguna manera todo el mundo necesita ser considerado de formapersonal, diferencindole del resto del equipo segn la percepcin individual de cada jugador consus propias habilidades. Esta percepcin conlleva un componente emocional, ya que elreconocimiento por parte del entrenador significa el establecimiento de un determinado estatus en elequipo. Se puede plantear aqu que este reconocimiento no implica en ningn caso discriminacin,positiva o negativa, sino sencillamente la apreciacin por parte del entrenador de las caractersticaspersonales diferentes en cuanto a habilidades, rendimiento y necesidad de reconocimiento.

Recordamos una ancdota, durante el campeonato del mundo del 86, celebrado enMxico, la Seleccin Argentina (que a la postre resultara campeona), contaba con Ricardo Lavolpecomo tercer portero, l era toda una figura en ste pas, sin embargo, Bilardo le especifico que seramuy difcil que jugara, pero que su presencia en dicha seleccin era fundamental. l acept ya queintegrar a una seleccin mundialista era un privilegio y ayud a su equipo en la manera que pudo, eldilogo con Bilardo fue fundamental ya que fue tratado de sta manera especial y con honestidad.

b. Se siente tratado y considerado de forma personal

Cuando se ha estudiado de forma rigurosa la imagen que los jugadores tienen de suentrenador de forma longitudinal, por ejemplo durante una temporada o ms, y se ha puesto esto enrelacin con el rendimiento deportivo del equipo, se ha podido ver que dejando de lado aspectos deotro tipo- que la gran mayora de jugadores reclaman trato personal del entrenador. De muy distintas


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maneras, ya que algunos necesitan que les enseen an elementos tcticos o tcnicos que noposeen o que no controlan suficientemente; otros, necesitan apoyo personal fuera de los campos, yotros, sencillamente, sentirse reconocidos en cuanto al aporte de lo que estn haciendo, osacrificndose, por el equipo.

En un equipo de primera divisin se contrat a un jugador de amplia trayectoria,reconocido por dos cualidades principales: su talento tcnico y tctico en la media cancha y

su indisciplina... al llegar a ste club, se negaba a participar de las actividades del equipo,concentraciones y comidas, con el uniforme de descanso reglamentario, lo que creaba unasituacin de malestar entre sus compaeros, el entrenador resolvi el conflicto incitndole acenar, y manifestndole su importancia dentro del equipo, su necesidad de que l fuera unaimagen a seguir por los jugadores ms jvenes y la importancia del aspecto disciplinario parala conquista de los objetivos, obteniendo su colaboracin (y de paso el campeonato), sin quevolvera a manifestarse una conducta inadecuada.

c. Entiende claramente y est de acuerdo con el objetivo del equipo

Esta aseveracin incluye distintos aspectos que se han de considerar de forma diferente.En primer lugar, el objetivo del equipo debe de estar claro, para todos (incluyendo la directiva y alpropio entrenador); en segundo lugar, debe ser comprensible, y de acuerdo con la potencialidad delequipo; y, por ltimo, debe existir alguna manera para que los jugadores -y el entrenador,

evidentemente!- puedan contrastar sus propios objetivos personales con los del equipo. Solamenteas, se podr saber cunto compromiso se obtiene de cada uno de los jugadores. Mucho se haescrito de la importancia del trazo adecuado de objetivos y de lo trascendente que resulta el queestos sean compartidos en equipo, y como se ha mencionado- compatibles con los objetivosindividuales, desgraciadamente abundan los ejemplos de las consecuencias negativas cuando estascircunstancias no se presentan.

Parecera incongruente que una directiva no quisiera que su equipo ascendiera o semantuviera en la primera divisin, sin embargo, por situaciones polticas y econmicas, nos hatocado vivir de cerca, el esfuerzo desesperado y a la postre exitoso de una directiva que,desgastada en luchas internas de poder, desvi los objetivos deportivos y el trabajo del entrenador ysus jugadores, que envueltos en rumores, complacencias inadecuadas para obtener actitudes afavor y en contra, comenz una serie de malos resultados que no pudieron ser cambiados cuando lasituaciones torn peligrosa y finaliz con el descenso de un equipo potencialmente exitoso. En

ocasiones, un equipo plagado de estrellas, no obtiene los resultados esperados, precisamenteporque los objetivos individuales de reconocimiento social, beneficios econmicos y protagonismocon las marcas comerciales, distraen al jugador y al entrenador- de los objetivos deportivos,disminuyendo el rendimiento y acarreando a la postre fracasos, que en general culminan con eldespido del tcnico, que no supo organizar y comunicar adecuadamente dichos objetivos o que anhacindolo, no logr el compromiso de cooperacin necesario.

En ste punto, me viene a la memoria, una ancdota que seria graciosa de no habercomplicado la vida de la directiva, entrenador y jugadores, se encontraban reunidos discutiendo laprima econmica del ascenso, ambas partes discutan las estrategias diversas para la obtencin deprimas, furiosos los jugadores, pedan una cierta cantidad, de acuerdo a puntos y resultados, elpresidente del club sudaba, intentando convencerle que no podan con esa cantidad y que seconformaran con lo que el ofreca, de acuerdo a partidos, el tcnico enrojeca y palideca con estedilogo incapaz de intervenir y pensando que al da siguiente enfrentara a un peligroso rival, la


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intervencin psicolgica fue muy simple, se tradujo en un pizarrn, para que todos observaranambas propuestas... lo que pedan los jugadores era menor a lo que ofreca la directiva, se hizo unsilencio, nadie, hasta ese momento se haba dado cuenta que en realidad peleaban por menosdinero, y el presidente (hombre de negocios, administrados exitoso de empresas), sudaba mstodava al darse cuenta que haba insistido en una postura que a la postre le saldra ms cara,finalmente ambas partes se pusieron de acuerdo fcilmente (despus de casi 3 horas de una reunininfructuosa) y pudieron hablar de objetivos deportivos.

Finalmente, un ejemplo positivo, se trataba de un equipo, tambin luchando por elascenso, las tres partes, directiva, entrenador (cuerpo tcnico, incluido) y jugadores, tena claro elobjetivo como equipo y ste se correlacionaba con los objetivos individuales, la liguilla (campeonatopor el ascenso) fue muy disputada, entre lesiones y expulsiones el equipo lleg a la final con 5titulares menos, lo sorprendente es, que ellos tenan autorizacin para retirarse de la concentracin yno lo hicieron, pidieron a su entrenador, los dejara colaborar, en entrenamientos y en conversacionesde apoyo a sus compaeros, haban vivido una situacin de linchamiento en semifinales, y sinembargo, el equipo se mantena al pie del can, la final se resolvi en penalties, y se perdi alfallar el campen goleador de la liga el penaltie nmero 20 (de los ejecutados esa tarde), el equiporecibi integro su premio como si hubiera obtenido el objetivo de resultado (ascender) porque losobjetivos de ejecucin se cumplieron y lo ms interesante el 80% de los integrantes de ese equipo ala siguiente temporada fue contratado por equipos de primera divisin.

3. El miedo bloquea cualquier aprendizaje, ejecucin y rendimiento

Muchas veces se usa incorrectamente desde mi punto de vista- el concepto deactivacin, incluso el de ansiedad, en lugar de utilizar el trmino ms complejo de emocin. Laconsideracin de que existen distintas emociones asociadas a rendimiento positivo o negativo,tomado objetiva o subjetivamente, es obligatoria a la hora de abordar un tema como el que se estestudiando aqu (Hanin, 2000). Pero, a la vez, es mucho ms complejo de lo que se puede tratar enste espacio.

Queremos centrarnos en un aspecto muy determinado, que es el del miedo y su relacincon el equipo deportivo, y su entrenador. Y quiero hacerlo desde un punto de vista absolutamenteclsico: el condicionamiento pavloviano. Es decir, mediante el estudio de las asociacionesestimulares y las emociones que concomitantemente se producen, y no mediante el estudio de lasasociaciones entre comportamiento, o conducta deportiva, y su consecuencia.

En ste punto, abrimos un parntesis para compartir la situacin de un tenista, que ante laconducta amenazadora e intimidante de su entrenador comenz a perder partidos, al grado que lasola presencia de ste lo llevaba a mostrar toda la respuesta fisiolgica del miedo, al punto de pensarque no serva para ste deporte, sin embargo, observando sus buenos rendimientos, cuando dichoentrenador no estaba presente, decidi cambiar, por uno de menor jerarqua pero con una conductamenos amenazadora, el resultado es obvio, actualmente, en su categora se encuentra disputandolos primeros lugares.

Un caso similar, aunque las consecuencias fueron ms graves, desde el punto de vistafsico, fue un nio deportista, quien ante el miedo asociado nicamente a la conducta que su padremanifestaba en la situacin deportiva (fuera de la cancha, no exista mayor problema), comenz apresentar trastornos fsicos que finalizaron en una larga permanencia hospitalaria, debidaexclusivamente a un intento por evitar la situacin deportiva y a una incapacidad para afrontar elmiedo.


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Es perfectamente comprensible que, independientemente del resultado de la accin, que alser considerado nos situara en un marco conductista, el deportista puede desarrollar un miedodeportivo por asociacin con algn estmulo presente en la competicin: ansiedad, fracaso,cansancio, dolor. El miedo, incluso a la propia toma de decisiones, sin tener en cuenta su resultado,existe siempre, en mayor o menor grado. Y la mejor forma de tratar con l es afrontarlo, nunca elllevar a cabo una evitacin (que nicamente pospone el problema) y que en trminos deportivos setraduce en el abandono de una determinada tcnica, alguna accin o toma de decisiones, y susustitucin por otra que tal vez es mucho menos eficiente.

Por otra parte, no debemos olvidar que desde el punto de vista del entrenador, laexistencia de miedo tiene una consecuencia inmediata: el bloqueo de cualquier aprendizaje(incompatibilidad de asociaciones), y la interferencia decisiva con el rendimiento y la ejecucin. Porlo tanto, las preguntas bsicas que un entrenador debe hacerse a este respecto, son: Tengo unequipo temeroso?de ellos mismos? de su entrenador? (o algn integrante de su cuerpo tcnico)de sus dirigentes? de perder? de ganar? Y el entrenador, tiene miedo?, o lo usa comoherramienta de aprendizaje?. Y, qu estilo se promociona, se estimula el afrontamiento o laevitacin?

De la respuesta a estas preguntas se nos puede clarificar bastante la relacin emocional(positiva o negativa) del entrenador con el equipo, que hemos visto que es fundamental para lossubsecuentes aprendizajes, y para el balance entre emocin y rendimiento en el equipo.

Sea cual sea la tcnica de intervencin grupal que se utilice, desde el punto de vista del

psiclogo deportivo, debera ser obligatoria la introduccin de este tpico como un elemento dediscusin, tanto desde el punto de vista de los miedos individuales como del posible miedocolectivo del equipo.

Frecuentemente, en el contexto deportivo, se aprecia y se pondera el estilo autocrtico deliderazgo en donde el entrenador, promueve el miedo con respecto a su persona como una excusapara mantener el orden y el respeto, si darse cuenta como esto va a generar reacciones en contra yfinalmente, dicho respuesta de inhibicin al aprendizaje. Hemos observado, como, un equipo conmiedo, no slo boquea el aprendizaje, sino tambin es terreno frtil par la aparicin de lesiones. Otrasituacin que complica, es la propia actitud con respecto al miedo en s mismo, considerada unaemocin de cobardes y no permitiendo la adecuada confrontacin de ste. En diversascircunstancias hemos podido constatar como el abrir el tema del miedo y sus estrategias deconfrontacin ante ste han resultado benficas para el equipo, elegimos dos, por su dramatismo ysituacin lmite, para ejemplificar como en ambos casos, un adecuado tratamiento de esta emocin

nos lleva a un mejor desempeo deportivo y a la consecucin de objetivos. Como ejemplo,presentamos el caso de un jugador, medio ofensivo, goleador en sus entrenamientos que, sinembargo, en los partidos equivocaba las decisiones, era demasiado generoso y buscaba dar elbaln a sus compaeros, aunque l tuviera clara la opcin de gol, haba desarrollado un miedo afallar, y a que ante este fallo se le considerara, adems, egosta con sus compaeros, cuando seventilo en grupo el asunto, se sorprendi al encontrar no solo el apoyo de su entrenador, sino de suscompaeros y obtener el derecho a fallar. Finaliz como campen goleador de su liga y elreconocimiento de sus compaeros por los pases que les dio en momentos oportunos. En otraocasin, el tcnico reconocido por su capacidad para dirigir y su mal carcter, se quejaba de noobtener los resultados esperados y porque su equipo era mudo, su sorpresa aument cuando ungrupo de jugadores le comentaron, que crean en l, pero tenan miedo de equivocarse, ya que enocasiones sus instrucciones eran contradictorias, al analizar algunos videos, se dio cuenta, que dabalas instrucciones ante la jugada pasada, lo que confunda a los deportistas, modificando este punto,


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no haba molestia por los gritos o las expresiones de rabia, ya que estaba claro que esperaba el decada jugador.

Una reflexin final. Cuando un entrenador responde las preguntas antes planteadas, debetomar en cuenta como se modifica su conducta ante las situaciones que le amenazan (perderalgunos partidos, la presin de dirigentes y prensa, ciertas actitudes de sus jugadores, etc) y estarprevenido para que la conducta consecuente al miedo no le lleve a disminuir su rendimiento, enocasiones, es importante dialogar con su equipo de trabajo en la bsqueda de alternativas que lelleven apercibir como su miedo, tambin bloquea su ejecucin. Conocemos, extraordinariosentrenadores, que, sin embargo, por inhabilidad al manejar sus estados emocionales fracasanrepetidas veces, al no darse cuenta como ante el miedo su conducta se vuelve prepotente, ygeneran a su vez miedo en sus deportistas, en una bola de nieve que crece hasta el cese de susfunciones.

4. He de dar sentido de proyecto a todo el trabajo

Sudar no es nunca suficiente. Muchas veces se confunde la ejecucin y el entrenamientocon la preparacin adecuada para el rendimiento.

Sudar la camiseta, darlo todo, partirnos el alma, morirse en la cancha, son frases quese escuchan de forma habitual en el contexto deportivo, preferentemente de equipo.

Relacionado con el punto anterior, en ocasiones, justamente ste esfuerzo extra, elplantear que la situacin es de vida o muerte genera presin y miedo con lo que como ya lo hemosvisto- se obtiene justamente el resultado inverso al esperado, bloqueamos la ejecucin y se aumentael sentido de frustracin de haberlo dejado todo, y...

Sin embargo, nos podremos haber encontrado con que existe una gran energa individual ycolectiva, dispuesta a ser utilizada, pero sin saber correctamente hacia dnde. Podemosencontrarnos con un barco, a todo vapor, hacia no s sabe exactamente dnde. Todo el trabajo serealiza en la sala de mquinas, que puede ser excelente, de ltima tecnologa y muy eficiente. Peroel puente, la sala de control, el timn, la sala de cartas, incluso la orientacin con estrellas o porsatlite, pueden ser mucho ms necesarias. Ya que se puede alcanzar el objetivo buscado, el puertodeseado, a medio gas, con solamente un motor, o a punto de acabar el combustible, pero siempre ycuando sepamos a dnde vamos.

La canalizacin de los conceptos energizantes, como la activacin, la motivacin, la

cooperacin, es una de las tareas deportivas del entrenador ms fundamentales, a nuestro modo dever. El mismo concepto de motivacin, implica necesariamente no solamente la propulsin, sino laexistencia de una direccin. Pero esto, de manera desgraciadamente muy habitual, se echa demenos en muchos planteamientos. Y, como mximo, en otros casos se usa la fijacin de objetivos,artificialmente establecida y programada como un sistema de tratar de controlar esta indefinicinfundamental. Pero, como ya observaron precozmente en los estudios de motivacin en el deporte,muchos deportistas, en ausencia de proyectos y objetivos claramente marcados y correctamentegestionados, se marcaban los suyos propios, estableciendo con ellos un compromiso personal quedifcilmente poda ser siquiera conocido por su entrenador, y por supuesto- mucho menoscontrolado (Roberts, 1995). Por lo tanto, debemos dar por supuesta la existencia de este mecanismointerno de cada jugador -y conmigo, tal vez tambin?- y tratar de proporcionar una lnea deproyecto clara y definida que pueda ser utilizada como marco de referencia.

En este sentido, por ejemplo, estrategias como ir partido a partido, ahora nosconcentramos en lo que tenemos por delante, pueden ser vlidas si van acompaadas por el


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conocimiento compartido de forma eficiente de que son solamente esto, es decir, estrategias quepuede permitir afrontar momentos puntuales, tal vez crticos, de la competicin o el entrenamiento,pero que en ningn caso pueden obviar la existencia -la necesidad de la existencia!- de proyectosdeportivos y personales a medio y tal vez a largo plazo, de los jugadores, del entrenador, y de laentidad deportiva.

Un ejemplo muy clarificador: En 1975, ante una crisis deportiva y financiera, la Junta deGobierno, encabezada por el Rector de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, se enfrenta auna difcil situacin o se vende al equipo, o se busca una mejor gestin, se decide crear un patronatocon exuniversitarios y la direccin del Ing. Guillermo Aguilar lvarez (qepd), genera un proyecto alargo plazo por desarrollar un equipo competitivo, en donde se prepararan tcnicos y jugadores, no eseste el espacio para comentar todos los puntos del proyecto, sin embargo, se lograron sanear lasfinanzas, se aportaron tcnicos y jugadores a la seleccin nacional y acorde a la expectativas delclub, y de sus dirigente y un sentido de proyecto de vida, surge de esa poca personajes tandestacados como Hugo Snchez. Cuando se pierde esta perspectiva de proyecto el club se sumergeen una crisis que se arrastra hasta la fecha.

5. La distraccin mata la concentracin

Posiblemente uno de los procesos bsicos psicolgicos relevantes para la prcticadeportiva, que mejor se ha estudiado, modelizado y que ha contado con importantes contribuciones

aplicadas, sea el de la atencin. Y adems- en todas sus vertientes. Tipos, variacin intraindividual,cambios, concentracin, entrenamiento, desarrollo de habilidades, etc.Pero, en un mbito colectivo,con tantas diferencias entre los jugadores, y en el elevado dinamismo de la competicin qu sepuede hacer, desde el punto de vista del entrenador?.

El primer trabajo se inicia con su propia atencin. Debe permanecer sintonizado con elobjetivo de la forma ms continua e intensa posible. l es el primer elemento del equipo, al que se ledebe aplicar el principio que encabeza este apartado: La distraccin mata la concentracin. Al igualque les reclamar concentracin a sus jugadores, durante todo el entrenamiento y la competicin, sutrabajo es permanecer concentrado todo el tiempo. Es de una exigencia distinta, en cuanto al nivel yla extensin, pero su trabajo, y sus habilidades, se supone, tambin son distintas.

El entrenador debera de proporcionar un centro de atencin para cada una de lassituaciones deportivas, obligando a que todos sus jugadores tuvieran al menos- la necesidad dereparar en el y de sentirse atrados, a pesar de las fluctuaciones que la atencin sufre en cualquiera

de los casos. Esto significa que el entrenador es el que propone, y hace explcita la sintona (comoocurre con las emisoras de televisin o de radio) en la que se producen las noticias. Cada situacin posiblemente- requerir de un centro de atencin distinto: el contrario, nuestra preparacin, jugadasespecficas, algn objetivo, etc., que se ha de mantener visible.Cuando el entrenador es el que no tiene claro este principio, a partir de l se advierten los primerossignos de falta de atencin, de concentracin y finalmente- de distraccin. Declaraciones a laprensa, preocupaciones por otra parte absolutamente legtimas- acerca de su situacin personal yprofesional, culpabilizacin de jugadores determinados, atribuciones de la derrota al azar o a losrbitros, por ejemplo, son ejemplos de uso incorrecto por parte de los entrenadores de su capacidadde iluminar adecuadamente el punto de atencin de su equipo. Cuando observemos que un equipoacta de forma distrada en la competicin, nos debemos preguntar en primer lugar si es que en lascondiciones de control del entrenamiento su entrenador propicia la distraccin, la inatencin a los


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detalles, la inobservancia de las reglas bsicas de la focalizacin, o si cuando un jugador busca desu entrenador la representacin de su marco o centro de atencin, no halla nada sino ambigedad.

La clave del manejo de la concentracin del equipo, globalmente considerado, tal vezreside en entender que ninguno de sus jugadores tiene el mismo nivel de concentracin en el juego,en primer lugar; en segundo, que su trabajo incluye el proporcionar y exigir condiciones de control dela atencin en relacin con la ejecucin deportiva, por lo tanto, contrastables; y por ltimo- enentender que la continuidad y fluctuacin de la concentracin depende tambin de la calidad delcentro atencional que se proponga, para cada situacin, a los jugadores.

En ocasiones, el entrenador quiere controlar todo, desde el cortado del csped, hasta laspromociones comerciales, dispersando su atencin en puntos menos importantes y que en la mayorde las veces no son ni de su competencia, ni puede controlarlos, y dejando en segundo terminoaquellos aspectos relevantes a su trabajo, provocando justamente la dispersin de sus deportistas.Otras veces, al perder de vista el objetivo, sus intereses personales, acaban con el trabajo de todauna temporada: Finales por el ascenso, partido de ida, el entrenador, horas antes del partido, decidihacer unas compras personales, perdi de vista el tiempo y genero una situacin de angustia entresus colaboradores porque faltando menos de una hora para salir al estadio, l an no llegaba, partidode vuelta, de nuevo pas por la concentracin coqueteando, distrado y sus decisiones del cuadro nofueron las ms acertadas, durante el partido, denotando un exceso de confianza, perdi de vista losavances del rival y ante un empate sorpresivo, se tuvo que decidir todo en un tercer partido, ahoraquiso hacerlo todo tan bien, controlar todo y de nuevo se perdi en decisiones que a la postre lecostaron a l y al equipo (con una extraordinaria plantilla, invictos prcticamente toda la temporada),

perder con un cuadro de menor jerarqua.

Al contrario, un tcnico que sin muchas posibilidades se concentr en objetivos, analizar alrival y darles marcos de referencia a un equipo indisciplinado, que pareca no estar muy interesadoen el ttulo y que contagio a sus deportistas de su atencin en llegara a la final y coronarse,participando de este esfuerzo a sus colaboradores y guiando a directiva, y jugadores a un destinocomn, lleg, a pesar de los pronsticos en contra a demostrar que su terquedad bien vala el ttulode la primera divisin.

6. Debemos esperar lo inesperado

En el diario Folha de Sao Paulo, pude leer una afirmacin de Tostao, que era fruto de su

reflexin acerca de distintos tipos de directores tcnicos de ftbol:Improvisar no es adaptarse.

Para l, y para nosotros con l, se trata de dos operaciones cognitivas de muy distintarelevancia e importancia.

La adaptacin presupone la existencia de una planificacin; la de que estos planes tenganuna cierta elasticidad o flexibilidad para poder contender con las exigencias de la situacin; lacapacidad del entrenador para entender qu es lo que est fallando y cmo necesita flexionar suesquema o su estilo para lograrlo; tener un grupo de jugadores que entiendan con confianza quecambiar es adaptarse, no renunciar a un esquema por que algo falla, sino porque en ese momentoes necesario. No implica que nadie est equivocado, que algo haya sido realizado de forma errnea,sino que el dinamismo de la situacin perdona a pocos sistemas que no incluyan la flexibilidad y lacapacidad de mimetizarse.


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Sin embargo, improvisar implica cosas muy diferentes. En primer lugar, todo el mundopuede improvisar, ya que no hace falta tener un plan B, para los previsibles cambios de lasituacin, sino sencillamente cambiar algo respecto a la tctica, o la situacin de salida. Y evidentemente- el entrenador que improvisa tampoco necesita saber suficientemente cmo detectarlos estmulos que son relevantes en la competicin deportiva, para, una vez observados ydiscriminados respecto a los dems, actuar reactivamente y llevar a cabo las modificacionesnecesarias. Sus dotes de observador no son necesarias, solamente las de ejecutor, al contrario de loque ocurre en el estilo adaptativo.

Cul de los dos sistemas de trabajo produce efectos ms beneficiosos en el equipo, poruna parte, y en el rendimiento del equipo, por la otra?.n principio, la adaptacin siempre es mejorque la improvisacin, ya que presupone la existencia previa de toda una serie de conocimientostericos y prcticos que capacitan indudablemente a su poseedor, respecto de las necesidadescambiantes y dinmicas de la competicin. Exige mucho ms al entrenador, en cuanto a supreparacin y a sus cualidades de observacin; proporciona a los jugadores mucha ms seguridaden las decisiones de su director tcnico, e incluso permite incluirlos en la toma de decisiones, ya quepueden ser colaboradores a la hora de proponer el mejor cambio de planes; y puede presentar frenteal equipo contrario una imagen de flexibilidad y de respuesta rpida.

Sin embargo, y como caso particular, me gustara hablar de una aparente contradiccin,respecto a quin posee el control de los estmulos. Se puede dar el caso que el entrenador queimprovisa, puede llegar a actuar al azar, es decir, llevando a cabo cambios y modificaciones de sus

esquemas, como una actuacin ms de su estilo de trabajo. Sin embargo, el entrenador que seadapta, no puede ocultar que se adapta, es decir, que reacciona frente a los estmulos que hadetectado u observado en la situacin deportiva. En este punto se podra discutir, y sera muyinteresante llevarlo a cabo desde el marco terico conductual, cul de los dos sistemas, eladaptativo, o este subsistema de cambio preventivo, incluyendo el cambio al azar, posee realmenteel control de los estmulos de la situacin deportiva. Un entrenador consciente de esta realidad,debera ser capaz de entender correctamente las implicaciones psicolgicas de su toma de posicin,y actuar en consecuencia. Tal vez, de forma general, debera actuar de forma adaptativa, y,espordicamente, de forma improvisada, en el bien entendido de saber exactamente qu significacada una de las actitudes respecto al equipo.

En cualquiera de los casos, este tipo de control implica necesariamente el hecho de que elentrenador, asume que es el marco de referencia del equipo, y que posee el suficiente controlemocional (ya hemos comentado algo de ello con anterioridad) como para actuar en consecuencia

hasta las ltimas implicaciones. Asimismo, conviene diferenciar y tener listo el Plan B, no slo antelas contingencias meramente deportivas, sino tambin en aquellas circunstancias, que en unmomento determinado pueden influir en el rendimiento deportivo; atraso en los pagos, cambios en elintinerario de viaje (vuelos que se retrasan, problemas en las carreteras, etc), obstculos para llevara cabo el entrenamiento (huelgas, situaciones climatolgicas, etc). El entrenador que es capaz deanticipar los posibles cambios a su plan de trabajo, lograr adaptarse exitosamente a las situacionesque escapen de su control.

Para los juegos universitarios del ao 2000, la delegacin de nuestra Universidad de judo,ciclismo y esgrima se tropez ante una situacin inesperada, en el momento de abordar el vuelo queles llevara a la sede de dichos juegos, la lnea area, dej (ya en la sala de abordaje), al jefe de ladelegacin y al entrenador de los esgrimistas, puesto que el exceso de equipaje (no contemplado,bicicletas, armas y dems implementos) pona en riesgo la seguridad del avin, no haba ms vuelos


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para ese da y los que existan para el da siguiente estaban sobrevendidos... sin embargo, elentrenador tena un plan B, haba establecido con claridad los tiempos, las estrategias y la rutina aseguir por los deportistas, al mismo tiempo que haba comunicado dicho plan a todo el equipointerdisciplinario que acompaaba a dichos deportistas, por lo que, a pesar de la incertidumbre deestos, cada quin saba su responsabilidad y se prepararon perfectamente para la competencia, elequipo entero se adapto, sin consecuencias negativas.

Tener un plan alternativo para cualquier circunstancia, lograr adaptarse en un mundo encontinuo cambio como es el mundo del deporte, resulta vital para el entrenador y su equipo,disminuyendo tensiones innecesarias.

7. Cohesin no es cooperacin

Estar juntos no significa rendir juntos.

Cuando se hace referencia a los distintos constructos, como el de la cohesin (Carron,1982), que tratan de explicar algo acerca de los equipos deportivos desde la sociologa, nospodemos encontrar que colisionan directamente con la prctica cotidiana del psiclogo y delentrenador en los equipos orientados al rendimiento. Adems, distintos estudios que se conocenperfectamente indican una serie de hechos muy claros acerca de la cohesin y de otros factoressocio-psicolgicos que nos obligan a que tomemos este concepto de forma muy cuidadosa y enrelacin a otros distintos, nunca de forma absoluta (Cratty y Hanin, 1980). Por ejemplo, la dificultad

de relacionar rendimiento deportivo del equipo con cohesin (en cualquiera de sus aspectos). En unasencilla frase, estar y sentirse juntos no implica rendir juntos. El concepto de cooperacin, (Garcia-Mas y Vicens, 1994), plantea las cosas desde un punto de vista distinto:

- Es bipersonal, es decir, el grado de cooperacin se establece entre dos personas, jugadorcon jugador, jugador con entrenador, jugador o entrenador con directivo, etc.

- Es accesible al planteamiento psicolgico, no nicamente al sociolgico, ya que dependede la toma de decisiones, cooperar o no, en qu grado?, de cada persona.

- Es dinmica, ya que nunca se han planteado estilos de cooperacin no modificables por laexperiencia.

- La cooperacin tiene una expresin muy clara en el terreno deportivo, que es lacontribucin por parte del cooperador con su esfuerzo, su tcnica y su sacrificio quepueden ser perfectamente observables.

- Nadie pide a cambio de su cooperacin lo mismo. El quid por quo, clave en el

establecimiento de vnculos de cooperacin, presupone que a cambio de mi esfuerzo,como jugador, deseo obtener algo de mis objetivos y motivaciones para integrarme en elequipo: ser competente, reconocimiento pblico (a distintos niveles), afiliacin con elgrupo.

Si observamos todo lo anterior, entenderemos el principal ncleo de la cooperacin: Yocoopero en funcin del acuerdo de mis objetivos personales con el objetivo del equipo, manifestadopreferentemente por el objetivo propuesto por el entrenador. Cada jugador tiene sus motivospersonales para jugar en el equipo, y debo entenderlos, y respetarlos, porque son internos. Y deboaceptarlos para obtener la mxima cooperacin posible de cada jugador. El papel del entrenador esfundamental, en este sentido, como en casi todos los dems. Tiene la capacidad de determinar elnivel de acuerdo de cada jugador con el objetivo del equipo, y, adems, lo puede traducirdirectamente en parmetros de juego: posiciones, alineaciones, instrucciones, premios y castigos. Si


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quiere obtener el mximo nivel de cooperacin de cada uno de sus jugadores deber entender, enprimer lugar, que debe proponer claramente los objetivos, y que, en segundo lugar, debernegociar tanto tcitamente (por la va de los hechos) como explcitamente (hablando! y resolviendolos conflictos que se produzcan) el grado de cooperacin de sus jugadores. El entrenador, nuncadebe dar nada por supuesto, a no ser, evidentemente, que luego tras la competicin- su deportefavorito sea el de atribuir los xitos o los fracasos a la suerte o a la incompetencia de sus jugadores.Pero tampoco debe olvidar que si le interesa obtener de sus jugadores lo mxima cooperacinposible, debe dar posibilidades (mediante sus instrucciones tcticas, principalmente), a que esacooperacin pueda expresarse. Si a un jugador no se le permite en ningn caso el tapar un huecode un compaero, o suplir, o complementar, o cambiar posiciones, o si la tctica es rgida y dependeexclusivamente de los especialistas, nos encontraremos con el peor de los climas, en cuanto a poderestablecer un nivel general de cooperacin posible.

Nos surge, en ste punto una imagen, cuando se habla de cohesin se remite al conceptode grupo, etimolgicamente, buche de gallina, los granos estn juntos, pero no cooperan nicolaboran entre s, muy distinto al equipo, tripulacin en donde cada quien tiene funciones yobjetivos claramente definidos, establecidos y del buen funcionamiento de cada miembro de latripulacin se llegara al Puerto de destino, al objetivo final, el buen capitn sabe escuchar lasnecesidades, los puntos de vista, las mejoras de los especialistas en cada rea (posiciones de

juego, situaciones, etc) y compartir a donde quiere llegar queremos- y en que tiempo, as como las

estrategias que aplicara para un mejor viaje; as el entrenador, necesita lograr estos acuerdos decolaboracin, escuchar propuestas y dar a cada miembro de su tripulacin una opcin de conductaexitosa.

8. Cada uno decide cunto coopera con el equipo

En un trabajo experimental, se ha podido observar que la cooperacin entendida tal comose ha planteado en el apartado anterior, no es homognea, ni se aplica de la misma manera endistintas situaciones ni con distintas personas (Garcia-Mas, en prensa).

Los jugadores cooperan de distinta manera, con sus compaeros y con su entrenador, poruna parte; y lo hacen tambin de distinta manera dentro del campo, en la competicin o elentrenamiento, que fuera de l. Y, adems, segn se haba teorizado, se ordenan en distintosniveles o formas o grados de cooperacin.

Existen los jugadores altamente cooperadores, aquellos que supeditan sus objetivos

personales a los del equipo en la mayor parte de las situaciones y de los casos. Son tal vez losltimos en dimitir del esfuerzo cuando las cosas no van bien, y tambin los que necesitan menosrefuerzos (en teora!) para contribuir con su trabajo.

Existen los jugadores poco cooperadores, para los que son prioritarios sus objetivospersonales y solamente de forma secundaria (o por casualidad!) stos coinciden con los objetivosdel equipo.

Y, por ltimo, estn los jugadores que no se sitan en ninguno de los extremos, y que sedecantan por uno u otro de los estilos de cooperacin en funcin de la masa crtica que se da en elvestuario, preferentemente, o en el entrenamiento y la competicin.

Pero, bsicamente y siguiendo nuestro modelo, se trata de una toma de decisionespersonal, no siempre racional y lgica, muchas veces emocional, y que el entrenador puedeaprender a tratar de resolver el mximo a su favor. Se trata de lazos bipersonales de compromiso.Cada persona pone en el platillo de la balanza sus objetivos, deseos y expectativas. Y se resuelve el


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conflicto de la misma manera, con las salvedades derivadas de que en esta caso uno debe entregartodo su esfuerzo fsico, ms que en cualquier conflicto entre dos partes. Y se obtiene cooperacin,en algn grado. Elevada, media, o muy baja. Pero incluso el hecho de enfundarse la camiseta ya esun elemento de cooperacin. Pero no se debe confundir un bajo nivel de cooperacin, con laexistencia de competencia dentro del equipo. A veces, traduciendo el concepto directamente de lateora de juegos, se ha pretendido suponer que la cooperacin y la competicin eran las dos carasde la misma moneda y no parece ser as. De hecho, dos jugadores dentro del mismo equipo puedencooperar y competir a la vez, en grados distintos, como ocurre con el titular y el suplente de unademarcacin especfica (el portero de ftbol, o el center en baloncesto, por ejemplo) para que secumpla el objetivo del equipo. Los entrenadores lo saben, y por lo tanto, actan en consecuenciaestimulando ambos aspectos de la actividad deportiva de forma simultnea. De hecho, cuando enuna plantilla un jugador (joven, o recin llegado) ve que existe demasiada distancia entre ntre sudesempeo y el del titular puede decidir dedicarse solamente a cooperar y nada a competir ya queno percibe que pueda tener xito, con lo que el objetivo del entrenador (si era ste: presionar altitular para que mantenga o mejore su rendimiento) puede fracasar completamente.

Pero y yo?.Como entrenador, Cul es mi estilo?.Cooperador, no cooperador,indiferente?.Tan importante demostrar ser mi estilo como el de los jugadores, ya que este juegonecesita de dos partes. Y a quin favorezco en mis decisiones como entrenador? Soy justo contodos? Muy a menudo, los poco cooperadores contribuyen al esfuerzo del equipo gracias adeterminadas habilidades especficas que no son compartidas por todos. Es mi estilo tambin no

cooperador y por lo tanto los destaco por encima de los otros, que tal vez cooperan dando todo suesfuerzo aunque sin mostrar habilidades especficas?. Recompenso tambin a aquellos queaparentemente no necesitan recompensas porque siempre cooperan, sea cual sea la situacin enque se halle el equipo, sin atender al esfuerzo que tal vez mucho menor- llevan a cabo otroscompaeros?. O clasifico de egostas a jugadores que nicamente tratan de expresar sunecesidad de obtener que sus motivos personales tengan satisfaccin, tal vez exactamente igual queme pasa a m?.

En definitiva, un entrenador consciente de estos hechos, conocer perfectamente que ladecisin de cooperar, y en qu nivel, es personal, pero que l puede (si sabe previamente cul es supropio estilo de cooperacin) manejar la resolucin de esta situacin. Y que no es imposible obtenerel mximo esfuerzo posible de cada uno de los diferentes tipos de jugadores, siempre orientados alobjetivo comn, pero respetando su legtimo deseo de que los motivos personales sean reconocidosy valorados.

9. En mi equipo no hay nadie insustituible, pero nadie es igual

Hemos citado con anterioridad trabajos de Cratty y Hanin (Cratty y Hanin, 1980) en los quetrataban de las relaciones entre entrenador y jugadores desde un punto de vista preferentementecomunicacional, tal vez complementarias con los trabajos de Ronald Smith y Frank Smoll en elmismo sentido. Sin embargo, en sus trabajos existen datos que tambin nos ilustran otros aspectosde la dinmica intra-equipo deportivo. Uno que tiene que ver directamente con el enunciado de estetrabajo es su hallazgo de que los equipos altamente homogneos (hablaban de jugadores egostasy altruistas, como estilos personales de afrontamiento de la competicin) rendan significativamentemenos que los equipos formados por una mezcla heterognea de estilos cognitivos de los jugadoresque los forman. Recordar aqu la existencia de distintos tipos y niveles de cooperacin en un equipodeportivo, es tal vez igualmente oportuno. Heterogeneidad es lo que se encuentra, pero se da la


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paradoja que muchos entrenadores lo que precisamente buscan es lo contrario: homogeneidad ensus jugadores. La necesidad personal (no tcnica, no fruto de un anlisis tctico) del entrenador deposeer el control de los distintos estmulos presentes en la situacin deportiva es tal vez uno de losprincipales factores que les lleva a optar por tener un equipo formado por el mismo estilo dejugadores (todos cooperadores, tal vez?) frente al trabajo continuo, diario, y muy complicado, tantoen el entrenamiento, en la competicin como en el vestuario y fuera de l, que les lleva el tener quetrabajar con un equipo constituido por una combinacin heterognea de distintos estilos.

Jugadores clnicos, o jugadores complementarios?. Se trata de una opcin muyimportante a la hora, sobre todo, de que un entrenador tenga poder para conformar un vestuario (unequipo). El reconocimiento de que debo poseer un vestuario lleno de gente que ser diferente all ytambin en la cooperacin y en su estilo de afrontar el juego, ser un avance muy importante en miestilo de entrenamiento. El entrenador que no es consciente de esta necesidad personal, es aquelque cuando llega a un vestuario, trae con l un grupo de jugadores de su estilo, y tarda pocotiempo en vaciar, o en tratar de hacerlo, el vestuario de jugadores que no casan exactamente con elestilo que se adapta a su homogeneizacin. Hay entrenadores especialistas en arrasar vestuarios,y que han hecho bandera de esta etiqueta. Y que saben que muchas directivas les buscan encuanto creen que el vestuario ha ganado poder y que toma ms decisiones que el propio entrenador.Tienen el trabajo asegurado. Para l, se incumple la premisa que encabeza este apartado. Nadie esinsustituible, cierto, pero no todos son necesarios.

En cambio, un entrenador consciente de los hechos que hemos descrito aqu sabe que

todo jugador tiene lugar, y que en caso de no tenerlo, la decisin debe ser tctica, fsica o tcnica,nunca en concepto de caractersticas psicolgicas de relacin del jugador con el equipo. A estos sona los que se llama, a mitad de temporada para sustituir a un tcnico que no ha logrado buenosresultados y tambin tiene asegurado el trabajo, en el extremo negativo se acomodan a cualquiercircunstancia y exigencia y suelen ser complacientes.

Algunos, adems, cuentan con el conocimiento psicolgico cierto de que este tipo deequipos, que plantean problemas de control, cierto, poseen ms posibilidades de rendimiento que losotros, mucho ms controlados, pero en los que a veces se confundeestabilidad con rendimiento.

10. Confianza y necesidad

Los buenos equipos se convierten en grandes cuando sus miembros confan unos en otros tantocomo para rendir el m por nosotros. Phil Jackson . Es como un matrimonio, No le odio. l no me

odia. Nos necesitamos para poder brillar los dos. Shaquille ONealEstas dos citas que encabezan este apartado se corresponden con las creencias de dos

personas, entrenador y jugador, que han tenido que cooperar conductualmente para lograr elobjetivo del equipo. Y qu nos destacan, de entre el amplsimo repertorio de posibilidades derelacin entre jugadores? A la confianza, por un lado, y a la necesidad, por el otro. Los dosconceptos tienen en comn, en primer lugar, que estn relacionados con la interdependencia.

Como antes hemos comentado, la cooperacin en un equipo debe poder expresarse. Y sino existe un mnimo de interaccin, sta es muy difcil de poder incluirse como uno ms de losrecursos del equipo. La interaccin elevada, controlada en los entrenamientos, nos puede conducirsin problemas al establecimiento de lazos conductuales (deportivos) de interdependencia. Y de aqu,al establecimiento de niveles adecuados de cooperacin entre jugadores y entrenador, solamenteexiste un paso. La interdependencia reconocida implica la existencia de necesidad mutua. Pero node una necesidad debilitadora, sino de una necesidad del otro, de mi compaero, de mi entrenador,


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necesarias sobre aspectos tcnicos. Estos son unos conocimientos perfectamente accesibles atodos los entrenadores, aunque tambin ha quedado demostrado que algunos de los entrenadores alos que se les ha intentado ayudar a mejorar su estilo de aproximacin a las correcciones tcnicasen la situacin de entrenamiento y competicin, no han sido sensibles a la intervencin, y se hanmantenido en su estilo normalmente el que han usado por muchos aos- sin modificarlo. Aqu, eneste apartado, nicamente querramos remarcar una serie de conocimientos derivados de las leyesde aprendizaje, absolutamente bsicas, pero que a menudo los entrenadores, e incluso algunospsiclogos deportivos, no tienen suficientemente en cuenta.

En primer lugar, los entrenadores tienen el deber de corregir a sus jugadores. Nosolamente existe la posibilidad, es decir, pueden, sino que tienen que hacerlo. Muchos entrenadoresdimiten de esta responsabilidad, ya sea porque no se sienten capaces de llevar a cabo la correccin(no quieren transformarse en el estmulo discriminativo del castigo!); o bien creen que es intil y quela conducta deportiva de sus jugadores no es sensible al manejo de los estmulos en la situacin. Enambos casos, se trata de un importante error en el estilo de entrenamiento, ya que el feed-back, laretroalimentacin, forma parte del proceso de aprendizaje continuo, presente, aunque muchaspersonas lo pongan en duda, incluso en los niveles ms altos de rendimiento.

En segundo lugar, siempre es posible la crtica y la correccin, pero en el lugar, elmomento y en la forma adecuada a la situacin y a la capacidad de comprensin y afrontamiento decada jugador. No debemos olvidar, como anteriormente se ha subrayado, que los estmulosaversivos aplicados de forma no contingente o adecuada, pueden provocar situaciones de bloqueo,

que, entre otras consecuencias, puede conducir a que se haga imposible el establecimiento deaprendizajes posteriores. Y si lo utilizamos de forma indiscriminada en el equipo, tanto durante losentrenamientos como en la competicin, no es demasiado complicado comprender que lainterferencia, que se da por medio del aprendizaje observacional, puede afectar a ms de unjugador!.

En tercer lugar, los jugadores a los que critico un gesto, una accin, una actuacin tctica,deben de poder cambiar. Esto no es tan sencillo como parece, en principio. Algunos entrenadorescritican y corrigen (adecuadamente dada su acertada observacin de las incorrecciones oinadecuaciones en la conducta de sus jugadores) pero por desconocimiento de sus capacidades, nosaben que su jugador sencillamente no puede cambiar. O bien no posee otras habilidades con lasque pueda suplir aquellas que se intentan modificar o eliminar, o no tiene la capacidad necesariapara llevar a cabo el aprendizaje, o, por ltimo, ocurre es bastante comn- que el entrenador noproporciona el aprendizaje necesario para que su jugador pueda desarrollar las nuevas conductas.

Adems, resulta de vital importancia, que el entrenador comprenda, que debe reforzar las nuevasconductas desarrolladas por sus jugadores. Para obtener un cambio, una de las condicionesnecesarias entre muchas otras- es que las conductas alternativas sean reforzadas adecuadamente,en los entrenamientos, por ejemplo.

Y, en cuarto lugar y ltimo, no se debe confundir en ningn caso a la persona, el jugador,con sus conductas. Al sealar alguna conducta inadecuada, es importante que el entrenador respetesu integridad como persona, su valor humano describa dicha conducta de manera concreta y lo msobjetivo que se pueda, evitar comentarios del tipo eres incapaz, nunca entiendes, o algn tipo deadjetivo peyorativo, desgraciadamente frecuente en el mundo deportivo, as como todo tipo degeneralizaciones, como jams haces algo bien, interpretaciones subjetivas como tuviste miedo,en todos los casos anteriores, el problema se agudiza.

Con cunta facilidad, ya lo hemos comentado ligeramente, se confunde la habilidad innatacon la capacidad entrenable!. Y, esta confusin se presenta tanto en los mismos entrenadores,


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como en los psiclogos del deporte!. Son dos posturas opuestas de forma diametral. O todas lasconductas son sensibles al aprendizaje, por lo tanto, al entrenamiento; o bien dependen de lapersonalidad del jugador, inmutable e inmodificable. Si creo esto ltimo, consecuentemente creerpoco en la eficacia del entrenamiento y en el control de los estmulos, tanto antecedentes comoconsecuentes al comportamiento. Y ver a personas, no a conductas. Y, tambin, criticar apersonas, no a sus conductas, con el agravante de que estar aparentemente- tratando de corregiralgo que tanto por su naturaleza como en funcin de mis creencias, es absolutamente inmodificablesin el auxilio de la neurociruga o de los tratamientos de ingeniera gentica. En consecuencia,mientras ms pueda, un entrenador ser consciente de estos hechos, optar indudablemente por unaaproximacin en consecuencia, incluso, con su denominacin sinnima de director tcnico:entrenador, es decir, aquella persona que por sus caractersticas tcnicas y personales, dentro delequipo, est capacitado y en el lugar correcto para conseguir que los comportamientos deportivos yde grupo de sus jugadores puedan cambiar y modificarse, en funcin de su crecimiento personal ydel juego.

12. No busque una falta, sino un remedio. Henry Ford

El planteamiento de un estilo de entrenamiento deportivo tiene ya una larga tradicin en lapsicologa del deporte, tal como hemos comentado anteriormente. Sin embargo, desde el punto devista de la maduracin del jugador y de su mejora continua hasta llegar a su mximo nivel posible,

quiz no sea suficiente. El entrenamiento deportivo se fundamenta en la consolidacin de undesequilibrio continuo entre estado actual y potencialidad. El aspecto psicolgico del entrenamientodebera actuar de la misma manera: provocando desequilibrios, como ya se sabe desde hace muchotiempo, son los nicos fenmenos psicolgicos capaces de producir incrementos en el rendimientointelectual y acercarse a la mxima expresin de las potencialidades. Por lo tanto, y siguiendo lamxima que encabeza este apartado, un entrenador consciente nunca se deber conformar con laobservacin o deteccin de un error (aunque todos sabemos que es fundamental en las fases deformacin, tanto de los entrenadores como de los jugadores), sino que necesitar provocar algoms: algo positivo, desequilibrador y desafiante. De forma prctica, las instrucciones tcnicascontingentes al error son fundamentales, tal como hemos comentado anteriormente. Pero tambines fundamental proporcionar opciones al jugador para que pueda avanzar, no solamente corregir.

Y nos gustara incluir aqu una serie de preguntas, retricas en realidad, dirigidas alentrenador, ya que a veces pueden interferir, o incluso poner una pantalla entre las observaciones y

las correcciones. Yo, como entrenador, Critico de acuerdo con mis creencias? Debera tener encuenta que las profecas o predicciones parecen tener vida propia, y tratan de cumplirse pasando porencima de los hechos y de las realidades. Yo, como entrenador, Critico segn con misexpectativas?. Si es as, que no tiene por que ser necesariamente negativo, discrimino entrejugadores o acto de igual manera con todos ellos. Yo, como entrenador, Critico de acuerdo conlas capacidades de mis jugadores y del equipo?. S es as, esto supone que conozco lascapacidades de la persona a las que ofrezco las posibilidades de cambio, tal como se ha comentadoanteriormente.

Cuantas veces, en la prctica profesional, hemos conocido casos de jugadores que independientemente de otros factores- con un entrenador han elevado su rendimiento deportivo ycon otro este ha disminuido considerablemente, y tambin se ha observado como las creencias desus entrenadores, sus profecas se han cumplido, ya que la retroalimentacin obtenida en ambos


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caso era muy distinta, as como la percepcin de sus capacidades y por lo tanto el enfoque que se leda al entrenamiento con el deportista en cuestin.

13. Responsabilidad

Teniendo en cuenta todo lo que se ha comentado, el entrenador tambin tiene que llevar acabo una operacin que le corresponde enteramente. Debera poder estar en condiciones, de

trabajo, de control del equipo, y personales (sobre todo) para poder exigir el mximo de lasresponsabilidades de cada jugador. Y en funcin de qu?. Pues de acuerdo con las capacidadesde cada jugador, lo que implica de nuevo- que conozco sus posibilidades y sus limitaciones.Porque al exigir las responsabilidades, a todo el mundo, cada vez, estoy indicando que veo eldesempeo, y que lo valoro de acuerdo con el rendimiento. Porque el principio de la competenciaimplica que se ha de reconocer el buen desempeo, pero tambin se debe exigir la mximaresponsabilidad. Porque es un sistema, la exigencia de responsabilidades segn las capacidades,pero al mximo, que nos permite el trabajar de forma igualitaria con jugadores con distintos nivelesde cooperacin. Los especialistas, tal vez menos cooperadores, tendrn ms responsabilidad enacciones distintas que otros jugadores, ms cooperadores pero ms generales. Porque permitereforzar, reconocindolo, a los jugadores que normalmente no reciben recompensas por sudesempeo: lo que se da por supuesto!. Y porque, en ltimo lugar, revaloriza la figura delentrenador: veo, s y controlo. Ningn jugador, cuando ha desertado de su responsabilidad

(trabajando fsica o tcnicamente por debajo del nivel acostumbrado o acordado) tendr laoportunidad de pasar desapercibido y llegar a creer que, o bien el entrenador no ve, o bien nosabe suficiente para poder verlo, o, lo que tal vez es la peor de todas las situaciones, le esindiferente. Es un concepto simtrico. Y, entonces, al que se le debera exigir cumplir con lasresponsabilidades, en todos los sentidos antes citados, es al entrenador.

Cabe remarcar que, tendr mucho que ver las atribuciones de xito o fracaso que planteael entrenador, ya que si este atribuye rendimientos negativos o por debajo de lo esperado a factoresexternos: rbitro, clima, cancha, estar favoreciendo un evitacin a la responsabilidad directa de cadaintegrante de su equipo, dejndolo en una situacin de indefensin ante los aspectos propios ynaturales de la competencia, (tambin sucede cuando el xito es atribuido a la suerte o al favor deDios). A diferencia de aquel entrenador, que despus de un minucioso anlisis sabe encontrar lafalla o el acierto de los integrantes de su equipo y exige (incluido l mismo y su grupo decolaboradores!) asumir la responsabilidad pertinente a cada uno, del resultado deportivo. Como

deca un entrenador: tambin en el vestuario de enfrente le rezan a la Virgen...

14. Toma de decisiones

Y aqu aparece uno de los temas ms importantes para el entrenador, por lo menos desdeel punto de vista de los factores psicolgicos implicados en el rendimiento deportivo. Como todapersona que dirige a otras personas, tiene que llevar a cabo, en su actividad cotidiana, una cadenasin fin de tomas de decisiones. Desde el color de las camisetas de entreno, hasta el orden de lashabitaciones en las concentraciones, llegando hasta las ms complicadas acerca de lasrenovaciones de contrato o las alineaciones, cada una de sus decisiones son absolutamente crticas.Y, porqu?. Pues porque del resultado de esa decisin depende su crdito profesional, tantoexterno, como interno en el equipo.


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Un entrenador de un equipo de cualquier nivel, no importa que sea de alto rendimiento ode base, construir su reputacin y su carrera en funcin del porcentaje de sus decisiones quehayan sido tomadas correctamente o que hayan sido demostradas exitosas. Y todo entrenador debetomarlas normalmente solo, sin apoyo, aunque su equipo sea amplsimo y multidisciplinar, o bien seencuentre absolutamente solo en su tarea. Y an ms- con la espada de Damocles situada encimade su cabeza, por la eventualidad de su trabajo. Algunas veces propiciada por el propio estilo detrabajo del entrenador, pero la mayor parte de ellas, causada por la estructura de los equiposdeportivos, dependientes de criterios directivos ajenos por completo a los parmetros propios de laactividad fsica y deportiva. Y, evidentemente, cualquier toma de decisiones en las condiciones ysituaciones que antes hemos comentado, tiene que conllevar necesariamente a la presencia deansiedad, y de estrs en alguno de los casos, segn la percepcin que de la situacin y de susrecursos para afrontarla realice el entrenador.

Puede llevar a cabo la toma de decisiones de muy distintas formas, desde la clsica (y caside modelizacin de laboratorio) racional, sopesando los pros y contras de cada una de las opcionesque sean posibles (por ejemplo, en funcin de sus experiencias anteriores, o bien en funcin de lasprevisiones razonables), hasta de la manera ms irracional, dejando en mano del azar o del propiodesenvolvimiento de la situacin la resolucin final de la situacin en la que se debe tomar ladecisin. Otros estilos, ms econmicos se rigen por el principio de los estereotipos, las etiqueta ala hora de tratar con los jugadores, ya que le permite no necesitar considerar a cada jugador deforma individual, sino que los puede agrupar en categoras con el ahorro de esfuerzo que conlleva

esto.Todos los estilos caben, todos ellos son posibles de acuerdo con los sistemas propios y las

estrategias de resolucin de conflictos que adopte el entrenador. Pero quedar en pie, siempre, queuno de los aspectos psicolgicos ms relevantes a tener en cuenta respecto del trabajo de losentrenadores de equipos deportivos es el del apoyo y la colaboracin en la bsqueda yestablecimiento de la mejor estrategia, adaptada a las caractersticas del entrenador, de estrategiasde afrontamiento de la ansiedad respecto a la toma de decisiones deportivas. Encontrar losmomentos crticos, y las situaciones asociadas a ellos, en los que esa percepcin es decisiva ypuede afectar a su rendimiento es uno de los principales trabajos -en nuestra opinin- que debenocupar al psiclogo de un equipo deportivo. Y sobre todo, tener en cuenta que muchos estilos deentrenamiento deportivo exigen del entrenador que trate de controlar todos los estmulos presentesen la situacin deportiva, lo que, al ser desde todo punto de vista imposible, se convierte en muchoscasos en una nueva fuente de ansiedad (hay entrenadores que desearan poder tener capacidad y

poder para controlar no solamente las relaciones personales o el dinero de sus jugadores, sino elpblico que accede al estadio, o los patrocinadores del equipo). Esto, que en s no es malo, ya queindica responsabilidad y compromiso, puede ser un aspecto negativo cuando se convierte en unanecesidad, no racional, sino personal del entrenador. Y a la que nunca- puede hacer frente deforma total.

Tal vez esto sea, uno de los puntos, en que el psiclogo de un equipo deportivo marquediferencias, con respecto al resto de miembros del equipo de trabajo.

Los dems componentes proporcionan informacin, incluso pueden obtener undeterminado grado de responsabilidad en la toma de decisiones del entrenador (lesiones, estado deforma, alineacin, etc.) pero es indudable que el psiclogo posee un valor aadido frente a este tipode trabajo: no solamente puede proporcionar informacin (en la medida y forma que su cdigodeontolgico se lo permita) sino que adems puede intervenir tcnicamente mediante sus


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capacitaciones profesionales para apoyar al entrenador en el propio proceso de toma de decisiones,cosa que est vedada indudablemente- a los dems miembros del equipo deportivo.

Sin embargo, la responsabilidad final, siempre recae en la figura del tcnico, tanto siincluye al psiclogo en la toma de decisiones, como si no, es y ser un aspecto al que, deber estar

preparado.Las decisiones de un entrenador estarn siempre analizadas bajo la ptica del resultado

deportivo, situndolo, en ocasiones en un rincn, en donde malo si lo hace, malo si no, contando,tanto directiva, pblico, prensa y hasta los mismos deportistas con la ventaja de poder analizardichas decisiones a toro pasado, es decir, despus de que se han producido las consecuencias

para bien o para mal- de las decisiones del entrenador.No es justo, pero as es... Durante el Mundial del 94, el D.T. Dr. Miguel Meja Barn, haba

conducido con xito y por primera vez en la historia de la seleccin Mexicana a la segunda fase deun mundial, jugando fuera de casa, sus decisiones no haban sido cuestionadas, se viva casi unclima de ser el hroe nacional, al llegar el partido contra Bulgaria, y ante las situaciones queplanteaba el partido y que no es nuestro objetivo analizar, decide no efectuar cambios, al final elequipo pierde en penalties y hasta la fecha su decisin sigue siendo un tema polmico.

15. Perder, puede ser bueno para el equipo?

Muchas veces hemos podido observar como las personas que entrenan o dan apoyo social

a los deportistas de lite, tienen dificultades para tener a sus jugadores preparados correctamentepara aceptar tanto la victoria como la derrota. Sobre todo en situaciones de desarrollo psicomotrizdiferenciado drsticamente, como son las edades infantiles y en menor medida- las juveniles,muchos entrenadores no preparan correctamente a sus jugadores acostumbrados a tenerrendimientos elevados, por encima de aquellos de sus coetneos- a afrontar de forma adecuada elmomento en el que se perder por primera vez.

Si muy importante es el saber gestionar de forma eficiente el refuerzo que significa elobtener la victoria, o un buen rendimiento personal, para continuar la prctica deportiva, mucho mslo es el utilizar correctamente el estmulo aversivo que significa la derrota o un desarrollo negativo dela competicin.

Especficamente, para un entrenador, las derrotas del equipo que dirige pueden serexcelentes oportunidades de desarrollo y mejora del equipo. En primer lugar, porque deberaceptarlas como inevitables. Es decir, el primer trabajo de comprensin de la derrota debe llevarlo a

cabo el entrenador. Forman parte del desarrollo normal del juego, no son situacionesextraordinarias, sino que tienen o deberan tener- la misma relevancia (conocimiento de resultados,en su forma ms simple de anlisis) que las victorias. En segundo lugar, se debe aprender adiferenciar las causas de la derrota controlable (las relacionadas con su direccin tctica, lapreparacin fsica o tcnica, que son de su responsabilidad) de aquellas incontrolables o msdifcilmente controlables (las relacionadas con el azar o con las habilidades del contrincante). Esteaspecto tiene una influencia decisiva, ya que esta atribucin de causa de la derrota influirnecesariamente en las modificaciones, cambios o adaptaciones que puede tratar de llevar a cabo enel estilo, o la tctica o los propios jugadores, en vistas a prximas competiciones. Una confusin porparte del entrenador entre controlabilidad e incontrolabilidad, puede conducir a la toma de decisionestotalmente incorrecta y que contribuya poco a la mejora del rendimiento. Adems, esta circunstanciapuede agravarse si se tiene en cuenta que las derrotas por la caracterstica aversiva del estmuloconsecuente con la prctica deportiva- pueden provocar una emocin (en principio, individual, tal vez


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colectiva) de bloqueo. As, las decisiones que se toman en esta tesitura emocional pueden estarafectadas por ello, e incrementarse la desviacin de la racionalidad de esta toma de decisiones.

Por ltimo, podemos plantearnos la pregunta de, s es posible extraer un sentido positivo alas derrotas. Y, en nuestra opinin, y fundamentalmente en lo que corresponde al trabajo cotidianode los entrenadores, se pueden extraer una serie de consecuencias de las derrotas que se dirigende forma efectiva a la mejora del equipo como unidad. Las derrotas (dejando aparte lasconsideraciones tcnicas y tcticas que hemos comentado un poco ms arriba), nos pueden permitirlo siguiente:- Podemos aprender cunto dependemos unos de otros. Es decir, hasta que punto no es que cadauno de nosotros perdamos el partido, sino que lo pierde el equipo. Y el entrenador puede llevar acabo un trabajo de estudio posterior, en el que se subraye la importancia de la interaccin y lainterdependencia, como los factores que se deben reforzar tras la derrota. Por lo tanto, estaactuacin tiene dos objetivos: el primero, preventivo, para tratar de evitar que la derrota tenga unefecto disgregador y promotor de la emergencia de individualidades (bien conocido); y el segundo,para atribuir responsabilidades sobre el resultado colectivo no a un jugador especfico, que siemprees muy problemtico, tanto de establecer como de corregir con sentido colectivo, sino a un factortambin grupal como es la interdependencia, elemento totalmente relacionado con la estructura delequipo.- En funcin de lo anterior, tambin podemos utilizar positivamente la derrota para tratar de aprendercunto nos necesitamos unos a otros, tanto jugadores con jugadores, como jugadores con el

entrenador. Si el entrenador es capaz de hacer ver a sus jugadores que el trabajo individual esabsolutamente necesario pero que nunca bajo ningn concepto, aunque el entrenador haya sido unjugador genial, o aunque lo crea de forma muy consistente- es suficiente para lograr el mejorrendimiento colectivo, tendr que establecer claramente que los jugadores se necesitan unos aotros. Y no hay mejor momento para que esta circunstancia quede clara a todo el mundo, quecuando el equipo ha perdido, y todos todos- buscan en su interior alguna causa a la que atribuir laderrota.- Y, por ltimo, podremos convertir una derrota en un reto positivo.

Cmo puede mejor demostrar las verdaderas capacidades un equipo, cmo cuando setiene que rendir tras una derrota?. Un entrenador puede convertir una competicin tras una derrota,como un reto en el que todos y cada uno, interdependientes, necesitndose, puedan expresar elmximo de sus capacidades, acercando su rendimiento real a su potencialidad. Pero hemosde saber convertir un motivo de reflexin (que se ha de hacer indudablemente, pero solamente como

conocimiento de resultados) que a menudo produce bloqueos, en un nuevo objetivo que supere elrendimiento anterior.Por otra parte, la derrota puede ser utilizada de manera constructiva, cuando un equipo

debe enfrentar obstculos mayores y ha cado en una actitud de exceso de confianza, es unfenmeno repetido en el ftbol mexicano, en donde despus de una fase clasificatora, se juega unaliguilla por el campeonato, que el equipo enrrachado de victorias, no presenta un rendimientosimilar a aquellos en los que una derrota a tiempo (como dicen los entrenadores) logra ubicar enlos sentidos antes mencionados y reenfocar sus objetivos a travs del adecuado anlisis de susfuerzas y debilidades.


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16. Competencia e incompetencia

Cuando se habla desde la psicologa de las capacidades humanas (en las distintas reas)tal vez no se subraya con suficiente nfasis, que se trata de posibilidades de desarrollo, nunca dedestrezas o habilidades consolidadas. Un entrenador deportivo, mxime cuando se trata de unentrenador de base, y sobre todo si es de rendimiento, debera ser capaz de trabajar conpotencialidades en lugar de con realidades. Conocemos correctamente las capacidades dedesarrollo de nuestros jugadores? Somos capaces de inferir en su potencial, a partir de su prcticacotidiana en los entrenamientos y la competicin? Por lo tanto, usamos de forma correcta elconcepto de progresin, o lo confundimos de forma habitual con el de rendimiento? Y, Tal vez lohacemos por la dificultad que entraa pronosticar curvas de rendimiento frente a la ms sencillaobservacin de los resultados actuales de los deportistas?. Este es un aspecto fundamental, y que,como vemos, tambin est entroncado con la idea de tiempo del deporte. Progresin orepeticin?. Se trata de un dilema que es difcil de responder desde la rbita exclusiva delaprendizaje motor o del entrenamiento deportivo.

En cambio, desde la psicologa deportiva, no existe duda. La progresin es el factorfundamental del aprendizaje, la maduracin, la superacin, el ciclo vital, de la persona en si misma.Es, tambin desde esta ptica, que se nos aparece muy claro la existencia de ritmos de progresinmuy distintos entre los deportistas. Por lo tanto, las capacidades no pueden ser expresadas por losjugadores de forma simultnea. Cuntos talentos indudablemente se han perdido para el deporte de

equipo debido a una incorrecta percepcin de este aspecto de la evolucin de los jugadores, tantofsica como tcnica! Y, que decir con respecto al desarrollo de habilidades psicolgicas!.

Y, por fin, el tema de la competencia. Pocas actividades humanas, -creemos que ninguna-,tienen tantas posibilidades de generar sentimientos de competencia que las que posee el deporte.Es mucho ms fcil, indudablemente, sentirse competente en una prctica deportiva bien adaptada ydirigida que en cualquier otro de los contextos educativos generales. Y el papel del entrenador, ennuestra opinin, en este apartado, es el de proporcionar las mejores y ms adecuadasoportunidades de demostrar la competencia. De la misma manera, en muchos casosdesgraciadamente, el entrenador es la persona perfecta en el lugar ms ideal para generarincompetencia en sus jugadores. El concepto de autoeficacia, en su concepcin clsica (Bandura,1992), apunta directamente al concepto de competencia, ya que expresa especficamente laexpectativa de que podremos llevar a cabo nuestra conducta, deportiva en este caso, y que ademssta tendr consecuencias. En otra oportunidad, incluso el propio autor mantiene que debera tal vez

ser considerado como un concepto capaz de congregar de forma multidisciplinar a las distintasciencias del deporte, y orientarlas de forma conjunta y sinrgica hacia un objetivo comn (Garcia-Mas, 2000).

Una de las fuentes primarias de la autoeficacia son las experiencias anteriores: el habersesentido o no, objetivamente o subjetivamente, apreciado o no por sus padres o entrenador, al llevar acabo una determinada actividad deportiva. Si un entrenador conoce tanto el estado actual como lascapacidades de sus jugadores podr adaptar los objetivos de trabajo de forma que stos, se sientancompetentes: llevando a cabo su tarea con el mximo de autoeficacia, a la vez que sta no pierde sucaracterstica de reto y de desafo. Cmo se puede tener una actitud en el entreno de un equipoque permita o proporcione las mximas posibilidades- sentirse competente? Existen una serie dereglas bsicas:

- Conocer las capacidades de mis jugadores y saber qu pueden hacer ahora, qu podrnhacer maana y qu cosas no podrn hacer nunca.


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- Adaptar las tareas encomendadas a estos datos.- Proporcionar -siempre!- feed-back de la ejecucin o del rendimiento, en relacin con la

tarea encomendada, nunca de forma general o ambigua.- No situar al jugador en la posicin inadecuada para l o encargarle tareas en las que s

perfectamente que puede rendir peor.- No permitir que si las cosas no funcionan en el campo, el jugador intente cosas que no se

han entrenado, ya que poseen una probabilidad muy alta de fracasar.- Permitir expresar en el campo, gracias a una tctica que lo admita, la cooperacin con sus

compaeros de equipo.- Controlar los estmulos en el entrenamiento de manera que el aprendizaje y la adaptacin

de los jugadores, se lleve a cabo de forma que puedan expresar su competencia, y quepuedan aprender la forma adecuada de superar sus carencias.

- Comprender, en los entrenamientos y en la competicin, que todos los jugadores necesitansentirse competentes, y que esta es una motivacin bsica para estar en un equipo:desarrollo mi competencia no solamente gracias al trabajo individual, sino tambin graciasa la interdependencia con mis compaeros y el entrenador.Y, por favor, cranos cuando les decimos que todos los jugadores de equipo estn en

disposicin de aprender. Algunos, lo piden explcitamente. Otros, tcitamente, lo desean. Y los queparecen oponerse a la necesidad de aprender tctica o tcnicamente, pueden llevar a caboaprendizajes extraordinarios en el rea de la competencia de interdependencia, de cooperacin o,

como veremos, de pertenencia al equipo.Pero tiene que existir alguien que reconozca esta necesidad o disposicin, y que disponga

tambin de la actitud pedaggica necesaria, y que no se desanime por las inevitablescristalizaciones y bloqueos propios de la actividad fsica y deportiva. Un ejemplo. Un jugador de altorendimiento era un excelente medio de contencin, cooperador, efectivo y discreto, explcitamente

peda seguir aprendiendo, mejorar puntos que el consideraba que iban todo lo bien que l quisiera,sin embargo para su entrenador todo iba bien, lo haca bien y no tuvo el

tiempo, ni el deseo deensear y responder a las demandas de dicho jugador, alabndolo en privado jams puntualizo losaspectos en los que le reconoca una enorme competencia, tena la creencia que, retroalimentar

positivamente a un jugador lo haca conformista, ste joven comenz una serie de modificaciones deensayo y error, queriendo mejorar, obteniendo justamente lo contrario, al final, decidi que el ftbolno era para l y se retiro prematuramente de toda actividad deportiva, porque de acuerdo a su

percepcin no era suficientemente bueno...

17. Pertenencia al equipo

En el apartado anterior ya se ha hecho una referencia de peso a uno de los conceptosclave para nosotros- de la psicologa del deporte: la autoeficacia.

A nivel de equipo, existe tambin la necesidad por parte de cada uno de sus integrantes,incluyendo al entrenador, de conocer el estado de la confianza del grupo en sus capacidades derendimiento, en el mismo sentido que ocurre con la autoeficacia individual. Este concepto se llamamoral de equipo, y equivale a la creencia en nuestras capacidades para obtener un rendimientoeficaz. Como pueden ver, se trata de un concepto operativo de rendimiento de equipo que tampococorrelaciona directamente con el concepto de cohesin. Cada jugador aporta no solamente elesfuerzo, como hemos visto con el concepto de cooperacin, sino tambin sus creencias y actitudes,que se traslucen evidentemente- a travs de su comportamiento deportivo.


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Una de las creencias fundamentales que poseen en mayor o menor medida los jugadores,relacionada directamente con el concepto de autoeficacia colectiva, es el de pertenencia al equipo.Es evidente que un equipo puede estar muy cohesionado en el sentido de tarea o de afiliacin, peroque este hecho no implica necesariamente que sus integrantes se sientan como pertenecientes a unequipo determinado.

Hemos de recordar de nuevo que una de las diferencias fundamentales entre un equipodeportivo y un grupo es que el primero posee necesariamente un objetivo hacia el que orienta suactividad. Recordemos el concepto de tripulacin. Y en este punto- el entrenador, si desea generaresa sensacin de pertenencia al equipo como una de las creencias y actividades de sus jugadores,deber ser capaz de mostrar claramente el objetivo como el polo de atraccin de la pertenencia.Cuntos equipos, sobre todo de jvenes, fracasan en este ltimo apartado porque nicamenteposeen el concepto de prctica, de actividad y juego?. Cuntos de ellos no intentan incorporargracias a la creencia en el valor de la pertenencia al equipo, algn valor o actitud determinado?. Sinembargo, podemos ver que en otros casos, tanto en los equipos de base como en los orientados alrendimiento, el jugador que entra en el equipo tiene la posibilidad de cooperar no solamentedeportivamente, mediante su esfuerzo y su capacidad de aprendizaje, sino que tambin puedesentirse ms o menos perteneciente al equipo (no solamente desde el punto de vista de la cohesin,es decir, sociolgicamente) sino desde el punto del objetivo comn, los valores y actitudes que seproponen en el equipo, y, por ltimo, por la autoeficacia colectiva, o moral de equipo.

Un entrenador consciente de estos hechos, no debera dejar de lado este nivel de

posibilidades de integracin de los jugadores dentro del equipo, complementario de los dems:fsico, tcnico, tctico, de cohesin y de cooperacin.

Pero la pregunta, sobre todo en las condiciones actuales de determinados deportes deequipo, como es el ftbol, queda en pie: Se puede hablar de una determinada filosofa delequipo?. Y que, adems, no caiga en la extremada localizacin, incluso tnica, por un lado, o en elms globalizador mercantilismo en el otro?. Posiblemente el entrenador consciente, del quehablbamos antes, seguramente ser capaz de buscar smbolos, iconos y objetivos que proponganuna posibilidad de pertenencia a cualquier jugador, mediante recursos ms sencillos que losanteriores, y que tambin le permitan a l sentirse perteneciente al equipo. De qu tipo de recursosestamos hablando?. Pues es evidente que de todos aquellos que hacen referencia al procesocontinuo y sin fin de la creacin, el mantenimiento y el desarrollo de un equipo. Desde elestablecimiento de reglas comunes aceptadas y compartidas por todos los miembros del equipo, loque incluye tambin a los directivos como al staff); el uso inteligente y eficaz de los indicadores de

pertenencia externos como son las apariciones de los miembros del equipo ante la prensa y losuniformes, por ejemplo; la organizacin y planificacin de los tiempos y los espacios comunes; lacreacin de un espacio social propio y nico del equipo en el seno de la sociedad que permita unavaloracin del equipo como una entidad que se mantiene en lo deportivo tanto como en lo social; eluso tambin inteligente y flexible de la memoria colectiva, es decir de la historia de la competicinde ese equipo (hitos, grandes jugadores, masa social, las grandes esperanzas, preocupacin por elpasado, no solamente por los jvenes y el futuro); y por ltimo, sin agotar las posibilidades, unaseleccin correcta de los objetivos de competicin, que permita adaptarlos segn la capacidad delequipo, y que provea de la mxima expectativa de autoeficacia colectiva.

nicamente de esta manera, sin recurrir, tal como hemos dicho, a circunstancias extremas,se puede obtener la posibilidad de que los jugadores, entrenador y el resto del equipo puedansentirse pertenecientes a un equipo. Incluso podramos decir, aunque el concepto no es


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estrictamente psicolgico, que solamente as deberamos proporcionar la posibilidad tanto ajugadores como a la soci

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