UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE Studijski program: Poslovna ekonomija

MASTER RAD

ORGANIZACIONE STRUKTURE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA PRILAGOENE NJIHOVIM STRATEGIJSKIM

CILJEVIMA - primer MILODUH -

Mentor: Student:

doc.dr.Lepa Babi Maja Tomi

Beograd, 2012 godine

2

Sadraj: UVOD....................................................................................................................................................4

1.1. Predmet rada.....................................................................................................5

1.2. Ciljevi istraivanja..............................................................................................5

1.3. Hipoteze istraivanja..........................................................................................5

1.4. Metode istraivanja............................................................................................6

1.5. Struktura rada....................................................................................................6

2 MALA I SREDNJA PREDUZEA...........................................................................8

2.1. Mala i srednja preduzea u EU........................................................................10

2.2. Mala i srednja preduzea u Srbiji.....................................................................13

3. ORGANIZACIONE STRUKTURE........................................................................18

3.1. Vrste i oblici organizacionih struktura..................................................................20

3.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura.............................................................22

3.1.2. Diviziona organizaciona struktura....................................................................24

3.1.3. Matrina organizaciona struktura.....................................................................28

3.1.4. Inovativna organizaciona struktura..................................................................31

3.1.5. Projektna organizaciona struktura...................................................................33

3.1.6. Mrena organizaciona struktura......................................................................34

3.2. Savremene organizacione strukture................................................................36

4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA...................................................43

4.1. Faktori organizacije.............................................................................................45

5. INTEGRACIONI PROCESI....................................................................................50

5.1. Fuzija preduzea.................................................................................................50

5.2. Strateke alijanse................................................................................................51

6. STRATEGIJSKI MENADMENT ...........................................................................53

6.1. Strategije za ostvarenje konkurentnosti ..............................................................58

6.2. Strategijske metode.............................................................................................64

6.2.1. SWOT analiza..................................................................................................54

3

6.2.2. PEST analiza....................................................................................................66

6.2.3. Gap analiza......................................................................................................67

6.2.4. Ansoff's matrica................................................................................................68

6.2.5. BCG model portfolija proizvoda........................................................................69

6.3. Strategija malih i srednjih preduzea u Srbiji.......................................................69

7. ZNAAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ZA PRILAGOAVANJE

ORGANIZACINOH STRUKTURA STRATETEKIM CILJEVIMA....................................73

7.1. Obuka zaposlenih................................................................................................77

7.2. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih....................................................................79

7.3. Specifinosti upravljanja ljudskim resursima u malim i srednjim preduzeima...85

8. PRIMER preduzee MILODUH .....................................................................88

8.1. Proizvodni program i proizvodnja........................................................................88

8.2. Postojei resursi..................................................................................................89

8.2.1. Kadrovska struktura..........................................................................................91

8.3.Trine karakteristike proizvoda...........................................................................92

8.4.Trite...................................................................................................................93

8.4.1. Konkurencija.....................................................................................................95

8.5. Marketing strategija...........................................................................................102

8.5.1. Trina pozicija i strategija...........................................................................103

9. ZAKLJUAK.........................................................................................................106

10. LITERATURA.....................................................................................................108

4

Uvod Sposobnost organizacije d opstaje i raste se zasniv na prednosti koja se oslanja

na sutinu kompetentnosti, k rezultat kontinuelnog uenja. U organizaciji k

ui" ljudi stiu znanje i strunost tokom obavljanja svojih svakodnevnih poslova. T

su organizacije koncentrisan na promene inovativnog karaktera. Organizacija koja

ui omoguava sticanje znanja i strunosti svim zaposlenim i kontinuelno se

transformie. Osnovna odgovornost menadmenta u savremeno privredi sve vie

postaje stvaranje organizacije koja ui. T pretpostavlja postojanj adekvatne

strategije i organizacione strukture preduzea.

U savremenim preduzeima koja imaju razuenu organizacionu strukturu, veliki broj

zaposlenih, na razliitim hijerahijskim nivoima, susreu se sa problemima strategijske analize,

strategijskog planiranja i strategijskog odluivanja. Za uspeno poslovanje preduzea

kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagoavanja nije dovoljno sprovesti

strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja, nego je neophodno utvrditi i nain

akcije za ostvarivanje ciljeva, tj. strategiju.

Postoje preduzea koja su tako voena, struktuirana i sa kulturom koja prihvata

samo mn promene. Kd se takva preduzea suoe sa izazovima iz sredine, ona

reaguju na neadekvatan nain i sa zakanjenjem. Sve vie se osea potreba z

preduzeem k u stanju d, s dn strane, ima strategiju usaglaenu sa

strukturom koja omoguava normalno funkcionisanje, sa druge strane, ima

sposobnost d uoi potrebu i izvri promene inovativnog karaktera.

U savremenoj privredi dluuu d se stvori preduzee koje ui na sopstvenim i

tuim iskustvima, koje ima razvijen sistem informisanja i koje komunicira sa svim

relevantnim iniocima u privredi i drutvu.

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postali su osnov savremenog preduzea. Ljudi,

njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panje menadmenta

ljudskih resursa, jer ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske

sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Razumevanje pitanja motivacije i

zadovoljstva poslom je od sutinskog znaaja i za dizajniranje radnog mesta,

5

organizacione kulture i klime, sistem nagraivanja, sistem napredovanja, stil

rukovoenja. Merenje zadovoljstva poslom predstavlja i kljuni uslov postizanja

ciljeva kvaliteta i put ka poslovnoj izvrsnosti. Problem merenja zadovoljstva poslom

signalizira orjentaciju preduzea prema kvalitetu, postizanju poslovne izvrsnosti.

1.1. Predmet rada

Predmet istraivanja je organizaciona struktura malih preduzea kao izvora

zadovoljstva zaposlenih, transparentnost i stabilnost. Osnov kvalitetnog preduzea

su pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i ue i

time i sebi i organizaciji donose profit.

1.2. Ciljevi istraivanja

Ciljevi istraivanja su:

- sistematizacija znanja iz oblasti oblikovanja organizacionih struktura malih i

srednjih preduzea i upravljanja ljudskim resursima,

- znaaj organizacionih promena za razvoj malih i srednjih preduzea,

- znaaj zadovoljstva zaposlenih za motivaciju i stimulaciju zaposlenih.

1.3. Hipoteze istraivanja

Na osnovu predmeta i cilja istraivanja mogu se postaviti glavna i pratece hipoteze.

Glavna hipoteza:

Organizacione strukture su prilagodjene stratekim ciljevima i samim tim dovode do

lakeg upravljanja promenama, vece motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih.

Pratece hipoteze su:

1. Zadovoljstvo kadrova kao i njihova motivisanost predstavljaju preduslov za

bolju efikasnost i efektivnost.

2. Mala i srednja preduzea predstavljaju vodeu razvojnu ekonomsku snagu

Srbije.

6

1.4. Metode istraivanja

U radu su koristene metode analize, sinteze, indukcije i dedukcije, kao i deskriptivna

i komparativna metoda.

Osnovna metoda primenjena u radu je analitiko-sintetika. Analizom relevantne

literature i podataka predmet istraivanja je raslanjen na sastavne delove,

pojedinano istrazen, a zatim metodom sinteze, odnosno objedinjavanjem pojedinih

delova, izvrena je provera postavljenih hipoteza.

Predmet indukcije je saznanje opteg na osnovu posebnog, dok je predmet

dedukcije saznanje posebnog na osnovu opteg. Dedukcija je analitiki i

specijalistiki postupak kojim se iz i na osnovu opsteg saznanja stiu posebna

saznanja. Iz ve formiranih zakljuaka izvodimo nove zakljuke. Dedukcija i indukcija

su meusobno povezani principi koji se meusobno prepliu i dopunjuju. Stepen

pouzdanosti ovih metoda je vrlo visok, a u ovom radu su koriteni za izvoenje

zakljuaka o vezi i odnosu izmeu pojava.

Deskriptivna metoda e omoguiti da se upoznaju karakteristike razliitih

organizacionih struktura i njihov uticaj na motivaciju zaposlenih.

Komparativnom metodom bie obavljeno plansko prikupljanje podataka, kojima ce

biti utvrene identinosti, slinosti i razlike medju pojedinim segmentima.

Statistiki metod ce omoguiti utvrivanje trendova i varijacija.

1.5. Struktura rada

Rad se sastoji od deset delova.

U uvodu je formulisan predmet i cilj istraivanja, date su metode i postavljene su

hipoteze.

7

U poglavlju 2. analizirana su mala i srednja preduzea. Prikazane su karakteristike

malih i srednjih preduzea u Evropskoj uniji i Srbiji.

Vrste i oblici organizacionih struktura prikazane su u poglavlju 3. Analizirane su

klasine, organske i savremene organizacione strukture.

U poglavlju 4. Prikazano je dizajniranje organizacionih struktura u vidu mehanickog

dizajna i organskog dizajna, kao i faktori oorganizacije.

Integracioni procesi su analizirani u poglavlju 5.

U 6. Poglavlju su analizirane strategije za ostvarenje konkurentnosti, kao i

strategijske metode: SWOT analiza, PEST analiza, GAP analiza, Ansoff-s matrica,

BCG model portfolia proizvoda, kao i strategije malih i srednjih preduzeca u Srbiji.

Analiza ljudskih resursa sa osvrtom na motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih je

prikazana u 7. poglavlju.

U 8. poglavlju prikazan je primer, gde je dat detaljan opis preduzea Miloduh.

U 10. poglavlju su zakljuci istraivanja i u 11. koritena literatura.

8

3. MALA I SREDNJA PREDUZEA

Preduzee je pravno lice koje obavlja delatnost radi sticanja dobiti. Postoje razliite

definicije preduzea, kao to su1:

- Pod preduzeem treba razumeti svaku ljudsku aktivnost koja koristi razne sile da bi

ostvarila odreeni cilj. (Courcelle Seneuil)

- Preduzee je skup ljudi koji, koristei sredstva za proizvodnju, svojim

organizovanim aktivnostima obavljaju odreene funkcije u procesu drutvene

reprodukcije u svojstvu organizovane samostalne ekonomske celine.

Preduzee je, prema Zakonu o preduzeima2 iz 1996. godine, pravno lice koje

obavlja delatnost proizvodnje, prometa robe i vrenja usluga na tritu radi sticanja

dobiti. Elementi pojma preduzea su:

- pravni -subjektivitet (pravna linost) - to znai da je svako preduzee u naem

pravu, bez obzira na organizacioni oblik, pravno lice;

- privredna delatnost - to znai da svako preduzee za svoju delatnost mora imati ili

proizvodnju odnosno promet robe ili vrenje usluga na tritu;

-dobitnost - to znai da se privredna delatnost kojom se bavi vri u cilju sticanja

dobiti (profita).

Od ukupno 23 miliona preduzea i oko 100 miliona zaposlenih u ovom sektoru, koliko

ih ima u Evropskoj uniji, ak 99 % su mala i srednja preduzea (MSP). U SAD ih ima

25 miliona, a u Japanu pet miliona. Ona doprinose ukupnom bruto drutvenom

proizvodu EU sa 60 % i obezbeivala su uoi najnovijih primanja lanica preko 80

miliona radnih mesta. U sektoru MSP rade dve treine od ukupnog broja zaposlenih

u privatnom sektoru u EU. Zvanian stav Evropske Unije je da MSP imaju izuzetan

znaaj sa stanovita njihovog doprinosa da Evropska Unija postane najkonkurentnija

i najdinaminija ekonomija bazirana na znanju u globalnim okvirima. Oko 30%

evropskih MSP istie rast kao svoj glavni cilj.

1 orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd 2 "Slubeni list SRJ", br. 29/1996, 33/1996, 29/1997, 59/1998, 74/1999 i 36/2002

9

Mala preduzea postoje u skoro svim privrednim oblastima3. Ova preduzea shodno

ekonomskim parametrima, imaju mali obim poslovanja, mali uloeni kapital i mali broj

zaposlenih radnika. Mala preduzea po pravilu, osniva pojedinac, preduzetnik, koji je

istovremeno i vlasnik i menader preduzea. Najvei broj malih preduzea osniva se

i posluje u oblasti maloprodaje, veliko prodaje i sektora usluga. U oblasti proizvodnje,

to su uglavnom kooperacije sa srednjim i velikim preduzeima u oblastima

proizvodnje koje zahtevaju brza prilagoavanja (na primer modna obua i odea i

sl.).

Preduzea srednje veliine imaju izmeu 100 i 300 zaposlenih. Srednja preduzea

karakterie relatavno visok stepen specijalizacije poslova i zaokruenost radnog i

tehnolokog procesa. Imaju veu mo prilagovanja potrebama trita i drugih

spoljnih faktora.

Pri kategorizaciji u kvantitativnom smislu, u opticaju su najee tri kriterijuma: broj

zaposlenih, bruto prihod i vrednost sredstava4:

- Kriterijumi EU - Broj zaposlenih < 250 ; Ukupan prihod < 50 mil.evra

- Kriterijumi Srbija - Broj zaposlenih

10

- slaba specijalizovanost, na nivou upravljanja i poslovnih aktivnosti, jer se sve

funkcije koncetriu, a tek procesima ukrupnjavanja i razvijanja delatnosti, po

svim faktorima, dolazi do odreenih rezultata na tom planu,

- intuitivna i malo formalizovana strategija voenja poslova, za razliku od velikih

preduzea, ima relativno precizne i utvrene planove i programe; u MSP

vlasnik - rukovodilac dovoljno je blizu neposrednih poslova i blizak je

zaposlenim slubenicima i radnicima da moe u hodu prilagoavati strategiju i

poslove,

- jednostavno i fleksibilno interno komuniciranje i informisanje, zasnovano na

skoro svakodnevnom dijalogu, za razliku od onog u velikim preduzeima,

zasnovano je na pisanim i formalizovanim dokumentima,

- jednostavan sistem eksternog informisanja i komuniciranja, zasnovan na

eem kontaktu sa dobavljaima i kupcima, ustanovljava potrebe, elje i

mogunosti.

2.1. Mala i srednja preduzea u EU

U Europskoj Uniji danas postoji oko 23 miliona malih i srednjih preduzea

to predstavlja 99% od ukupnog broja preduzea u EU. Ta preduzea zapoljavaju

oko 75 miliona radnika od ega ak 2/3 radi u privatnom sektoru. Da bi se preduzee

moglo svrstati u srednje preduzee ono mora da ima do 250 radnika i da mu godinji

promet ne prelazi 50 miliona eura.

Mala i srednja preduzea koja posluju na teritoriji Europske Unije, susreu

se sa brojnim problemima u svom poslovanju, koji im onemoguuju da se

nesmetano razvijaju. Najei problemi sa kojima se ona susreu su6:

o Nedostatak kvalifikovane radne snage. o Niska kupovna mo stanovnitva. o Ogranien pristup finansijskom tritu. o Previe visoki trokovi radne snage. o Problemi sa implementacijom novih modela organizacije poslovanja.

6 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_en.htm (preuzeto: 13.02.2012.)

11

o Nizak nivo menadmenta kvaliteta. o Problemi sa javnom administracijom. o Loa infrastruktura (saobraajna, elektrina i komunikaciona mrea).

Prema istraivanjima Flash Eurobarometra7 oko 20% evropskih preduzea pripada

kategoriji gazela, to znai da su 3 godine zaredom rasli vie od 20% godinje. U

idue dve do tri godine oko13% preduzea oekuje rast prihoda od preko

20%. Procenat preduzea koja oekuju porast godinjeg prihoda u idue dve do

tri godine varira od 17% na Malti i 20% u Latviji do 60% u Poljskoj, Austriji i

Norvekoj.

Oko polovine evropskih preduzea oekuje rast u terminima godinjeg prihoda u

idue dve do tri godine: neto vie od jedne desetine oekuje stopu rasta

preko 20%.

Zato je Evropska komisija (EK) 2008. godine snano podrala inicijativu za dalje

jaanje odrivog rasta i konkurentnosti MSP, usvajanjem posebnog dokumenta pod

nazivom "Akt o malim preduzeima" (Small business act-SBA). SBA definie principe, daje smjernice i najbolje prakse u oblasti podrke MSP i preduzetnitvu. Na

prvo mjesto stavlja potrebe MSP kako bi se ojaao njihov potencijal za stvaranje

novih radnih mjesta i ojaala konkurentnost unutar jedinstvenog trita. Kljuni

element SBA je princip "Small think first koji treba da bude ukljuen u donoenje

odluka na svim nivoima u EU i u nacionalnim politikama. SBA je najvii politiki

dokument u EU koji definie 10 principa politike MSP i koji je zamijenio Evropsku

povelju za mala preduzea.

Principi kojima e se rukovoditi koncipiranje i sprovodjenje politika, kako na nivou EU, tako i na nivou drava lanica8:

1. Stvoriti okruenje u kome preduzetnici i porodine firme mogu da prosperiraju i u

kome se preduzetnitvo nagrauje;

7 Standard Eurobarometra http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/eurobarometer/ (preuzeto: 13.02.2012.) 8 http://ec.europa.eu/small-business/policy-statistics/policy/index_en.htm (preuzeto: 13.02.2012.)

12

2. Obezbijediti da poteni preduzetnici koji su bankrotirali brzo dobiju novu priliku;

3. Koncipirati pravila u skladu sa principom Prvo misli na male;

4. Postii da dravna uprava bude u stanju da odgovori na potrebe MSP;

5. Prilagoditi instrumente javne politike potrebama MSP;

6. Olakati pristup MSP finansijama i uspostavljanje pravnog i zakonodavnog

okruenja naklonjenog blagovremenom plaanju u komercijalnim poslovima;

7. Pomoi MSP da bolje iskoriste mogunosti koje nudi Jedinstveno trite;

8. Promovisati unapreenje vetina u MSP i sve oblike inovacija;

9. Omoguiti MSP da ekoloke izazove pretvore u prilike i

10. Ohrabriti i podrati MSP da iskoriste rast trita.

Evropska unija (EU) je usvojila "Strategiju za pametan, odriv i inkluzivan privredni

rast Evropa 2020", a koja se nadovezuje na "Lisabonsku strategiju (2000 2010) i

kojom se definiu okviri za uspostavljanje politike razvoja MSP. Strategija definie 3

prioriteta9:

1. Pametan rast podrazumijeva jaanje znanja i inovacija, poboljanje kvaliteta

edukacije, istraivanja, transfera tehnologija uz puno korienje ICT i poboljanje

uslova za pristup finansijama za istraivanje i razvoj;

2. Odrivi rast podrazumijeva izgradnju efikasnije, odrive i konkurentne ekonomije

efikasnijim koriem resursa i formulisanjem industrijske politike za eru globalizacije;

3. Inkluzivni rast podrazumijeva jaanje politika zapoljavanja i obrazovanja, sistema

socijalne zatite, poveanje drutvene odgovornosti u okviru poslovne zajednice.

Definisani prioriteti su u funkciji poveanje zaposlenosti, jaanje istraivanja i

inovacija, edukacije, smanjenje emisije gasova i jaanje energetske efikasnosti i

smanjenje siromatva.

Okvirni program za konkurentnost i inovativnost (CIP) predstavlja jedan od

najznaajnijih instrumenata EU za podsticanje razvoja MSP. Osnovni cilj ovog

programa je podsticanje konkurentnosti preduzea, razvoja inovativnosti i eko-

inovativnosti, razvoj odrivog informativnog drutva, energetske efikasnosti i novih

9 Zeevi . (2005), International Business and Management, Evropski univerzitet, Beograd

13

obnovljivih izvora energije. Poseban dio programa ini Program za preduzetnitvo i

inovacije (EIP) koji sadri sljedee instrumente:

1. Finansijski instrumenti;

2. Usluge za podrku poslovanju;

3. Inicijative koje jaaju preduzetnitvo i inovativnost i

4. Inicijative za poboljanje politika.

Prema podacima European Innovation Scoreboard (EIS)10 irom Europe poseban

napredak je uinjen na podruju ljudskih resursa i dostupnosti izvora finansiranja

inovacija. No uprkos tome investicije preduzea u EU jo uvek su relativno

slabe posebno u poreenju sa SAD-om i Japanom. Razvoju MSP pomae i Evropska asocijacija zanatlija, malih i srednjih preduzea11

(UEAPME), udruuje poslodavce iz evropske zanatske industrije, trgovine i malih i

srednjih preduzea i predstavlja interese 81 organizacije lanice koje se sastoje od

nacionalnih federacija malih i srednjih preduzea, evropskih granskih federacija i

ostalih pridruenih lanova ukljuenih u sektor MSP.

UEAPME ima za cilj da obezbedi da se interesi zanatlija i MSP uzmu u obzir u svim

zakonima koji na njih imaju uticaj. Ovo ukljuuje ekonomsku i fiskalnu politiku, politiku

internog trita, pravne poslove i politiku istraivanja i razvoja. UEAPME analizira

ulogu malih i srednjih preduzea u evropskoj ekonomiji kao i izazove sa kojima se oni

suoavaju. Na osnovu ove analize UEAPME lanice mogu da utvrde naine na koje

mala i srednja preduzea mogu da se prilagode otvorenoj i kompetitivnoj ekonomiji

EU.

2.2. Mala i srednja preduzea u Srbiji

Mala i srednja preduzea ine preko 99 odsto ukupnog broja preduzea u Srbiji.

Stanje, struktura i rast MSP u Srbiji moe se najbolje sagledati na osnovu analiza

koje su vrile Privredna komora Srbije i Agencija za razvoj MSP i preduzetnitva.

10 http://www.proinno-europe.eu/inno-metrics/page/innovation-union-scoreboard-2011 (preuzeto: 15.02.2012.) 11 http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique1 (preuzeto: 13.02.2012.)

14

Kao i kod drugih zemalja koje su zakoraile u proces tranzicije, grupacija MSP u

Republici Srbiji belei konstantan rast u poslednjih deset godina. Prema podacima

Agencije za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva12, u 1990. godini broj

MSP je iznosio 20.000 jedinica, da bi se posle sedam godina (1997.godine) taj broj

poveao na 190.000 registrovanih, a broj samostalnih radnji sa 146.000 na 184.000.

Od ukupnog broja 91% inila su privatna MSP. Po podacima iz 2000.godine, u

Republici Srbiji ima 60.552 preduzea koja su aktivna, pri emu najvei broj ine

upravo mala preduzea -94,1% (56.993), zatim srednja preduzea -4,3%(2.573) i

velika preduzea samo 1,6%(986). Preduzea u privatnom vlasnitvu su inila 82,6%

od ukupnog broja registrovanih preduzea i najvie se nalaze u grupaciji MSP.

Tokom 2000. godine najpovoljnije finansijske rezultate imala su mala preduzea, gde

su jedino prihodi bili vei od rashoda za 0,5%, dok je kod srednjih i velikih preduzea

ukupnim prihodom bilo pokriveno 98,4% rashoda. Mala preduzea su ostvarila

33,9% ukupnog dobitka, a iskazala 16,8% ukupnog gubitka. Ove rezultate mala

preduzea su postigla sa 9,3% uea u ukupnom kapitalu svih domaih preduzea

koja su poslovala u Republici Srbiji i sa 22,2% uea u ukupnom broju zaposlenih u

preduzeima u Republici Srbiji. Smatra se da su MSP krajem devedesetih

uestvovala u stvaranju bruto drutvenog proizvoda sa oko 40%.

Prema podacima Privredne komore Srbije13 u 2010. godini od ukupno 319.044

privrednih drutava, preduzetniki sektor ini 99,8% (318.540 preduzea). Sektor

MSPP generie 66,4% zaposlenih (814.585), 65,3% prometa (4.678 mlrd. dinara),

55,9% BDV (817,4 mlrd. dinara) i angauje 52,6% investicija nefinansijskog sektora u

2010. godini. Sektor MSPP angauje 45,4% ukupne zaposlenosti, 43,9% ukupnih

investicija, ostvaruje 44,5% izvoza, 52,3% uvoza, generie 63,3% spoljnotrgovinskog

deficita privrede Srbije i uestvuje sa oko 33% u BDP Republike. U strukturi sektora

MSPP posmatrano po veliini, najbrojnija su mikro privredna drutva (306.669), dok

mala i srednja privredna drutva (11.871) dominiraju po svim posmatranim

indikatorima (52,7%zaposlenosti, 59,9% prometa, 60,6% BDV, 73,7% izvoza, 74,9%

uvoza MSPP).

12 http://www.mspbg.rs/ (preuzeto: 29.01.2012.) 13 http://www.pks.rs/PrivredaSrbije.aspx?id=20&p=0& (preuzeto: 23.10.2012.)

15

Rezultati komparativne analize Privredne komore Srbije, koja se odnosi na

razvijenost grupacije MSP u Srbiji u odnosu na druge u tranziciji, ukazuju na

injenicu da je broj registrovanih MSP vei nego u Sloveniji, Hrvatskoj, BJR

Makedoniji i Slovakoj, a manji nego u Rumuniji, Poljskoj i Maarskoj, pri emu je

poseban broj zaposlenih u sektoru MSP u zemljama Centralne i Istone Evrope 7,4,

dok je u Srbiji manji od 2 radnika po preduzeu. Uee MSP u BDP u pojedinim

zemljama Centralne i Istone Evrope je izmeu 20 i 50%, a u Srbiji je 41%. Dok je

preovladajua delatnost MSP u zemljama Centralne i Istone Evrope industrija, u

Srbiji dominira trgovina.

Prosena starost vlasnika MSP Centralne i Istone Evrope je 37,8 godina i najvei

broj su manuelni radnici, dok je prosena starost vlasnika MSP u Srbiji 35 godina, a

65% vlasnika i direktora MSP ima vie ili visoko obrazovanje. Oko 35% malih

preduzea i samostalnih radnji u Srbiji je u proteklom periodu ulagalo u razvoj. Od

toga, 77,14% je uloilo do 5.000 evra, 20% 5 do 10.000 evra, a 2,86% do 30.0000

evra. Pokazalo se da osnovu razvojnog plana malih preduzea i samostalnih radnji u

Srbiji, na prvom mestu ini ulazak na novo trite, ulaganja u nove proizvode,

dobijanje povoljnih kredita, a odmah zatim ulaganja u novo zapoljavanje i

obrazovanje kadrova.

Da bi se sagledao znaaj malih i srednjih preduzea koriste se podaci o broju

preduzea prema broju zaposlenih na osnovu kojih se izraunava % struktura. U

tabeli 1 prikazani su podaci Republikog zavoda za statistiku o preduzeima.

Tabela 1. Broj preduzea prema broju zaposlenih i % struktura14

Vrste preduzea Broj zaposlenih Broj preduzea % Mikro 0-9 69,931 85,67 Mala 10-49 8,980 11 Srednja 50-249 2,210 2,71 Velika 250 i vie 502 0,62 Ukupno 81,623 100

Na osnovu prikazane strukture broja preduzea prema broju zaposlenih i izraunatoj

14 http://webrzs.stat.gov.rs/WebSite/Public/PageView.aspx?pKey=170 (preuzeto: 27.01.2012.)

16

procentnoj strukturi zakljuuje se da u naoj privredi dominantno uee imaju mikro,

mala i srednja preduzea, sa 99,38% uea u ukupnom broju preduzea, dok na

velika preduzea otpada 0,62%. Takoe, broj preduzea moe da se posmatra i

prema ostvarenom poslovnom prihodu. Podaci su dati u tabeli 2.

Tabela 2. Broj preduzea prema ostvarenom poslovnom prihodu i % struktura

Vrste preduzea Poslovni prihod u milionima din Broj preduzea %

Mikro 0 do manje od 100 75,316 97,48 Mala 100 do manje od 500 485 0,63 Srednja 500 do manje od 1000 764 0,99 Velika 1000 i vie 698 0,9 Ukupno 77,263 100

Nau zemlju u privrednom smislu determinie razvoj malih i srednjih preduzea, na

ta ukazuje podatak da sektor MSP uestvuje sa 99.8% u ukupnom broju preduzea.

Prema podacima Republikog zavoda za razvoj u Srbiji je u 2008. godini poslovalo

304.017 privrednih subjekata, dok je sektor MSP obuhavtio 303.449 privrednih

subjekta. U spoljnotrgovinskoj razmeni, sektor MSP se takoe smatra nosiocima ove

aktivnosti, i ostvaruje uee od 50% od ukupnog izvoza Srbije. Jo neki pokazatelji

razvijenosti sektora MSP prikazani su u tabeli 3.

Tabela 3. Indikatori razvijenosti sektora MSP15

Razvoj male privrede na dostignutom stepenu razvoja naeg drutva, treba planirati i

ostvarivati kao sastavni deo ukupnog drutveno-ekonomskog razvoja, kao stvar

neposrednog i ireg drutvenog interesa. Pri ovome se ne polazi od predpostavke da

15 http://www.razvoj.gov.rs/ (preuzeto: 27.01.2012.)

MSP VELIKA UEE MSP

2007 2008 2007 2008 2007 2008 Broj preduzea 296,086 303,449 598 568 99,8 99,8 Broj zaposlenih 906,669 940,159 476,972 458,562 65,5 67,2 Promet (mil. dinara) 4,106,838 4,662,624 1,965,293 2,341,886 67,6 66,6 BDV (mil. dinara) 719,659 837,990 515,611 580,234 58,3 59,1 Izvoz (mil. dinara) 226,786 274,506 283,273 323,873 44,5 45,9 Uvoz (mil. dinara) 652,587 751,817 404,653 490,213 61,7 60,5

17

je mala privreda nekakav spas za sadanje nagomilane ekonomske probleme, ali

injenica je da mala privreda ima znaajnu ulogu u realizaciji politike oslanjanjanja na

sopstvene snage. To je pravi put da se sa malim kapacitetima uz visoku

produktivnost rada obezbeuje dobar kvalitet proizvoda i usluga uz visoku dobit.

Samo razvojem male privrede mogue je uspeno povezati ekonomske, socijalne i

tehniko-tehnoloke i druge faktore razvoja16.

Srbija je 2003. godine pristupila Evropskoj povelji za mala preduzea koja

podrazumeva vrlo jasne smernice za razvoj malog preduzetnitva.17 Vlada Republike

Srbije usvojila je vie stratekih dokumenata u vezi razvoja MSP. "Strategija razvoja

konkurentnih i inovativnih malih i srednjih preduzea za period od 2008. do 2013.

godine" kroz godinji akcioni plan po prvi put vezuje ciljeve za budetska sredstva

mada u praksi budetsko planiranje na godinjem nivou i dalje nedovoljno prati

strateke smernice ove ili bilo koje druge dravne strategije. Cilj strategije je "razvoj

preduzetnike ekonomije, zasnovane na znanju i inovativnosti, koja stvara snaan,

konkurentan i izvozno orijentisan sektor MSP, ali i znaajno doprinosi poveanju

ivotnog standarda u Srbiji".

Primena strategije u narednom periodu treba da omogui stvaranje efikasnijeg

okruenja za poslovanje sektora malih i srednjih preduzea, uravnoteenost broja

MSP i podsticanje breg razvoja tog sektora. Ova strategija je u potpunosti

usklaena sa Zakonom o malim preduzeima (Small Business Act), dokumentom koji

je usvojila Evropska komisija u junu 2008. godine.

16 Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost preduzee, Sinergija, Zagreb 17 SME Policy Index 2009. http://www.oecd.org/daf/internationalinvestment/investmentfordevelopment/westernbalkansprogressintheimplementationoftheeuropeancharterforsmallenterprises2009smepolicyindex.htm (preuzeto: 27.01.2012.)

18

3. ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizacija predstavlja raspodelu, usklaivanje i voenje sveukupnih procesa rada

radi efikasnog dostizanja ciljeva. Ona je determinisana kroz organizacionu strukturu i

kroz organizaciju procesa rada.

Struktura18 predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije. Ona je

ujedno i najvaniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzee

ima svoju odreenu strukturu, odnosno neki svoj sistem unutarnjih veza i odnosa.

Vanost strukture za preduzee jednaka je vanosti anatomije za ljudski ili neki drugi

ivi organizam, pa se ona esto naziva anatomijom preduzea. Bez prave

organizacione strukture e i najbolji uinak u svim podrujima rukovoenja ostati

neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzee kao prioritetan

zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.

Postoji veliki broj definicija organizacione strukture, kao to su:

Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu

aktivnost.

Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizovanja nije cilj za sebe ve sredstvo da se ostvare ciljevi poslovanja.

Organizaciona struktura se prilagoava donetim odlukama, ali se istovremeno pri donoenju strategijskih odluka vodi rauna o postojeoj organizacionoj

strukturi.

Sa razvojem preduzea dolazi do promena u organizacionoj strukturi. U prvoj etapi,

preduzee je tzv. preduzetnika organizacija. Naime, jedno lice preduzetnik,

dominira organizacijom u smislu da mu ona slui da ostvari neke svoje ciljeve. Sve

dok je zaposlen manji broj ljudi se ne ispoljava kao problem da izvesnu podelu rada

prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su vie, a drugi manje

skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije, kao naina

18 M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd, str. 113.

19

ostvarivanja ciljeva u sredini. Ukoliko preduzee raste suoava se sa problemima koji

prevazilaze sposobnosti jednog oveka da efikasno upravlja poslovnim aktivnostima.

Od odgovarajue veliine (u drugoj etapi) preduzea mora da ima u odreenom

stepenu razvijene poslovne funkcije. To ga primorava da ide i na funkcionalnu

organizacionu strukturu. Od pojedinaca se ide na tim menadera, jer svaka poslovna

funkcija zahteva da se njenom aktivnou upravlja. Generalni direktor koordinira rad

menadera pojedinih poslovnih funkcija.

Kada preduzee prevazie fazu u svome razvoju u kojoj je bilo orijentisano na jedan

proizvod i jedno trite javljaju se problemi u efikasnosti funkcionisanja organizacione

strukture stvorene na funkcionalnom principu. Veliko preduzee sa veim brojem

proizvoda i trita prinueno je da ide (u treoj etapi) na divizionu organizaciju, po

tritima ili proizvodima, u najveem broju sluajeva. Tada se stvara odreeni broj

relativno osamostaljenih strategijskih poslovnih jedinica, koje su organizovane kao

samostalna preduzea u drugoj etapi razvoja (prema funkcionalnom principu) jer su

im potrebne sve poslovne funkcije kao i samostalnom preduzeu.

Struktura je bitan ili bolje reeno esencijalan element kompetentnosti ili potencijala

preduzea koji opredeljuje njegovo mesto u sredini (strategijsku poziciju). U tom

smislu struktura mora biti usklaena sa strategijama kao nainima ostvarenja ciljeva

poslovanja preduzea. Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban

za sprovoenje svakog tipa strategije. Istorija razvoja preduzea i sticaj faktora

razliitog kvaliteta i intenziteta delovanja uticao je na postojeu organizacionu

strukturu. Ti isti faktori deluju i na izbor strategije.

Organizacija treba da menja strukturu, da je usaglasi sa promenama u svojoj sredini i

strategiji. to je stepen prilagoavanja vei to su bolji rezultati poslovanja.19

Promene organizacije mogu se izvriti na vie naina. Strukturne promene uz pomo

organizacione eme vre se korienjem klasinih organizacionih principa. Promena

se moe obaviti zadravajui organizacionu emu, a menjajui stepen 19 Sajfert Z. (1999), Poslovna organizacija, Univerzitet u Novom Sadu, Tehniki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin

20

decentralizacije odluivanja u organizaciji. Ako se stvore strategijske poslovne

jedinice poveava se samostalnost i motivisanost podsistema da se poboljaju

efektivnost i efikasnost poslovanja.

Strukturnu promenu mogue je obaviti poboljanjem toka posla (grupisanje

specijalista) to vodi veoj motivaciji i ima za posledicu veu produktivnost. Jedna od

znaajnih strukturnih promena u savremenom preduzeu je poboljanje mree

komunikacije. To je uslov da se pobolja sistem koordinacije meu podsistemima, to

je pretpostavka da se ostvari sinergija u akciji na primeni strategije.

3.1. Vrste i oblici organizacionih struktura

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture20:

- Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa izmeu

resursa u organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa

organizovanja od strane menadmenta.

- Neformalna organizaciona struktura reprezentuje drutvenu povezanost na osnovu

prijateljstva ili interesa izmeu razliitih lanova organizacije.

Sve organizacione strukture klasifikujemo u dve grupe:

1. Klasine, tradicionalne ili birokratske

- funkcionalni model i

- divizioni model,

2. Organske ili adaptivne strukture

- matrina,

- inovativna,

- mrena i

- projektna organizacija.

20 M. Babi, B. Stavri (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd

21

Karakteristike klasine organizacione strukture su:

o Predstavljaju centralizovanu ili decentralizovanu organizaciju formiranu prema strogim pravilima i jasno definisanim standardima i procedurama obavljanja

posla.

o Stabilno okruenje omoguava preduzeu da se ponaa kao zatvoren sistem gde je sve propisano.

o Odnosi u njemu su formalizovani, a komunikacije idu od vrha na dole u pisanoj formi.

o Podela poslova je detaljna i uslovaljava veliku specijalizaciju zaposlenih. Svaki zaposleni je specijalizovan samo za jedan zadatak, izvrava ga striktno po

propisanim procedurama i odgovara za njega.

U drugoj polovini 20 veka dolazi do pojave adaptivnih (organskih) struktura, koje su

veoma fleksibilne i omoguavaju brzo prilagoavanje novim, visokim tehnologijama i

globalnom poslovanju. Karakteristike adaptivnih (organskih) struktura su:

o decentralizacija, o iroka specijalizacija, o niska formalizacija, o koordinacija u okviru timova i radnih tela je putem neposredne komunikacije.

Organska struktura opisuje se na sledei nain21:

1. Kako se potrebe poveavaju, radnici imaju vie promenljivih dunosti.

2. Komunikacija se odvija u vidu saveta i informacija, pre nego u vidu naredbi i

instrukcija.

3. Odluivanje i uticaji su vie neformalni i decentralizovani.

4. Visoko se ceni ekspertiza.

5. Radnici se vie oslanjaju na sopstvenu procenu nego na pravila.

6. Potovanje autoriteta je manje vano, nego predanost ciljevima organizacije.

7. Zaposleni vie zavise jedan od drugog i neformalno se povezuju.

21 Colovic G. (2012), Strategic management i garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New

Delhi

22

Mudri menaderi svesni su mree interakcija meu lanovima organizacije i strukture

koja se formira oko nje, a sve u cilju poveanja aktivnosti. Ljudi u organskim

organizacijama vie rade kao lanovi tima, a manje kao podreeni koji dobijaju

naredbe od efa i tako kre tradicionalnu birokratsku formu. Jednom reju, to je

firma vie organska, ona bre reaguje na promenljive zahteve konkurencije i

stvarnost trita.

3.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura odgovara preduzeima sa uim fokusom na

proizvod i trite. Ova struktura omoguava specijalizaciju i profesionalnost u

obavljanju poslova. Ona odgovara preduzeima koja svoju konkurentnu prednost

stvaraju na distinktivnoj kompetentnosti na jednoj (proizvodnja) ili par poslovnih

funkcija. Omoguava poveanje operativne efikasnosti kada se zadaci obavljaju na

rutinski nain. Obino je odgovornost za ostvarenje profita na samom vrhu

preduzea.

Kod preduzea sa visokom povezanou proizvoda, a sa skromnom povezanou

trita odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. Strategijske

poslovne jedinice se stvaraju da se suoe sa razliitou trita ili geografije, da u

fokusu panje bude svako trite na najefikasniji nain, da bi se obratila panja na

mogunosti i opasnosti na svakom tritu. Funkcionalna organizacija znaajno

smanjuje trokove ali smanjuje i mogunost strategijskog reagovanja na promene u

sredini.

Slika 1. Model funkcionalne organizacione strukture22

22 Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i

procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd

23

U funkcionalnoj organizaciji poslovi se grupiu i specijalizuju prema poslovnim

funkcijama i vetinama koje zahtevaju: proizvodnja, marketing, ljudski resursi,

istraivanje i razvoj, finansije, raunovodstvo...

Funkcionalna organizacija postoji kako u velikim, tako i u malim organizacijama.

Velike kompanije mogu biti organizovane u nekoliko razliitih funkcionalnih grupacija,

ukljuujui one, jedinstvene za njihov biznis. Na primer, Carmike Cinema ima

potpredsednike za finansije, za nekretnine, operacije, oglaavanja, informacione

sisteme, tehniku podrku i koncesiju, kao i potpredsednika koji je glavni kupac

filmova.

Tradicionalni i funkcionalni pristup departmentalizaciji ima nekoliko potencijalnih

prednosti za organizaciju:

1. Kada su grupisani ljudi sa slinim vetinama, mogu se realizovati razliite

ekonomske funkcije, moe se kupiti efikasnija oprema i mogu se koristiti

popusti za velike kupovine.

2. Kontrola okruenja je efikasnija. Svaka funkcionalna grupa je u skladu sa

razvojem u svojoj oblasti, tako da se moe brzo prilagoditi.

3. Standardi uspeha se bolje odravaju. Ljudi sa slinom obukom i interesima

mogu razviti zajedniku elju za uspehom u svom poslu.

4. Ljudi imaju vie mogunosti za struno usavravanje i razvoj vetina.

5. Specijalisti za tehniku su osloboeni preobimne administracije.

6. Odluivanje i linije komunikacije su jednostavne i jasne.

Ljudi mogu voditi vie rauna o svojoj funkciji, nego o kompaniji kao celini, a njihova

panja usredsreena na funkcionalne zadatke moe ih dovesti u situaciju da izgube

iz vida ukupni kvalitet proizvoda i zadovoljne potroae. Menaderi razvijaju

funkcionalnu ekspertizu, ali ne stiu znanje u drugim oblastima biznisa. Oni postaju

specijalisti, ali ne i oni koji uopteno gledaju na stvar. Meu funkcijama esto dolazi

do konflikata, a komunikacija i koordinacija opadaju. Ukratko dok funkcionalna

diferencijacija postoji, moe da se dogodi da ne postoji funkcionalna integracija.

24

Funkcionalna struktura moe biti odgovarajua u prilino jednostavnim, stabilnim

okruenjima. Ako se organizacija fragmentuje (ili dezintegrie), moe postati teko

da se razvijaju i iznose novi proizvodi na trite, kao i da se brzo reaguje na zahteve

potroaa i druge promene. Posebno u situaciji kada se kompanije razvijaju, a biznis

okruenje menja, postoji poveana potreba da se efikasnije integriu biznis oblasti,

kako bi organizacija postala fleksibilnija i spremnija za promenu. Drugi oblici

departmentalizacije mogu biti fleksibilniji, adekvatniji i spremniji od funkcionalne

strukture. 23

3.1.2. Diviziona organizaciona struktura

U ovom modelu postoje relativno osamostaljeni delovi divizioni koji su sa vrhom

preduzea povezani zajednikim funkcijama i kapitalom. Divizioni model

karakteristie decentralizacija odluivanja i delegiranje prava i odgovornosti na

rukovodioce diviziona. Menaderi diviziona samostalno upravljaju u okviru usvojene

strategije preduzea, ali su odgovorni za rezultate rada (profitni centri).

Kod preduzea sa malom povezanou proizvoda, a sa viskom povezanou trita

potrebna je diviziona struktura. To je neophodno zbog razliitih tehnologija i

proizvodnih procesa za proizvode. Stvaraju se strategijske poslovne jedinice sa

idejom da se obezbedi strategijski pristup tritu uz eliminisanje kontraproduktivne

konkurencije u okviru trita. Tradicionalana divizona struktura je dobra za

kontinuelno poboljanje poslovanja organizacije, ali je ograniena za stvarni proces

promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji ve i ponaanju. Proces

promene je veoma uslovljen motivacijom zaposlenih.

23 Babi M., Stavri B. (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar,

Beograd

25

Slika 2. Diviziona organizaciona struktura24

Kod preduzea sa malom povezanou proizvoda i malom povezanou trita

potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod holding preduzea. Visok stepen

razliitosti trai dosta decentralizovano odluivanje. Potrebne su strategijske

poslovne jedinice zbog dimenzija preduzea koja spadaju u ovu kategoriju. Ciljevi se

postavljaju na finansijskoj osnovi da se ne previde mogunosti na tritu. Ti ciljevi su

sredstvo kontrole i koordinacije poslovne aktivnosti.

Multidiviziona struktura omoguava strategiji relevantne naine da se organizuje

veliki broj razliitih poslovnih aktivnosti. Omoguava se koordinacija poslova sa

slinim strategijama, ciljnim tritima i mogunostima rasta. Ta struktura omoguava

alokaciju ogranienih izvora i sposobnosti na poslovne aktivnosti gde je mogue

ostvariti konkurentnu prednost.

Diviziona organizaciona struktura moe biti:

a) Predmetna organizacijska struktura

- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) zavisi o broju proizvoda,

- organizacione jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i za odravanje

proizvoda,

- u poduzeima sa irokim asortimanom proizvoda koji se temelje na razliitim

tehnologijama namenjenih razliitim kupcima (razliit im je nain prodaje) i

24 Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi

26

- organizacione jedinice mogu biti strateke poslovne jedinice - oblikuju svoju

strategiju, imaju svoj proizvod, trite, relativno su samostalne, ali i odgovorne za

profit.

b) Teritorijalna organizacijska struktura

- svaka teritorijalna organizaciona jedinica objedinjuje sve poslove koji se odnose na

jedan teritorij,

- koristi se u preduzeima: koja posluju na veem geografskom podruju, koja su

nastala integracijom samostalnih preduzea, ija je proizvodnja dislocirana izvan

sedita preduzea, ija priroda posla to zahteva (trgovina, umarstvo, poljoprivreda,

bankarstvo),

Slika 3. Diviziona teritorijalna organizaciona struktura25

c) Organizacijska struktura prema potroaima

- koristi se u velikim preduzeima koja imaju mnogo razliitih proizvoda/usluga

namenjenih razliitim kategorijama kupaca

- koristi se: velike izdavake kue (literatura za odrasle, decu, omladinu, udbenici i

sl.), fakulteti (dipmoske studije, posdipmisnke studije, doktorske studije i sl.), domovi

zdravlja (dispanzer za predkolsku decu, kolsku, odrasle), bolnice (pedijatrija,

25 Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd

27

kardiologija i sl.), elektronske kompanije (aparati, industrijski proizvodi, medicinska

oprema, informacioni sistemi i sl.).

Prema Zeeviu26 primer ove organizacione strukture je kompanija Adidas. Suoen

sa sve loijim prodajama u Severnoj Americi. kao i sa velikom konkurencijom u

Evropi, Adidas ponovo procenjuje svoj plan igre i oblikuje svoju strukturu. Skidanjem

sala sa duplih funkcija i integrisanjem svoje amerike organizacije u globalnu

strukturu kompanije, od Adidasa se oekuje da se vrati u prvi tim" industrije.

Kompanija ima ponovo dizajniran, trodivizoni pristup koji menja tradicionalnu

strukturu odee i obue" veine drugih kompanija koje prodaju sportsku opremu.

Svaka od ove tri divizije proizvodie sopstvene linije odee i obue da bi ciljno

zadovoljila potrebe potroaa:

Sports Forever divizija - koja trenutno ini 90% procenata ukupnog biznisa

Adidasa - ukljuie proizvode za trening koji e se takoe dopasti sektoru ivotnog

stila. Koristie Adidasov logo i fokusirae se na trening, tranje, tenis. fudbal i

koarku.

Originalana divizija be nastaviti sportsko naslee kompanije tako to e

ponuditi svoje proizvode pod poznatim trolinijskim logom. Njena misija je takmienje

sa tradicionalnim atletskim markama kao i sa modnim brendovima kao sto su Polo

Sport, Aberccrombie and Fitch i Gap.

Divizija za opremu fokusira se na multifunkcionalne proizvode i

predstavljae most izmeu Forever Sport-a i Originalnih divizija. Ova kategorija e

koristiti logo nove Adidas opreme i inie 5% do 10 % ukupnog biznisa.

Herbert Hajner (Herbert Heiner), generalni direktor Adidas - Solomona i zamenik

predsednika borda. zakljuio je: Naa nova organizaciona strukturu e izvriti

revoluciju u obavljanju posla Adidasa. Omoguie novi dinamini okvir koji nam je

potreban da bismo agresivnije proirili na biznis i dae nam ansu da u godinama

koje dolaze ostvarimo znaajne stope napretka."

Adidas je dobro poznata kompanija, a napred navedeni primer daje uvid u borbe i

planove za budunost. Iako ova kratka pria ne daje sve detalje o strategiji i strukturi

26 Zeevi . (2005), International Business and Management, Evropski univerzitet, Beograd

28

Adidasa ona ipak istie nekoliko vanih pitanja. Vano je imati na umu injenicu:

kako se kompanija organizuje, vano je isto koliko i njena strategija, ako ne i vanije.

A Adidas, kao i mnoge druge kompanije, naporno radi da bi uskladio svoju strategiju

sa strukturom.

Neke kompanije stvaraju divizije prema grupama potroaa ili prema geografskim

razlikama. Adidas je organizovan u potroake divizije. Slino tome, bolnica moe

organizovati svoje usluge prema sluajevima psihijatrijskim, ortopedskim, hitnim, ili

sluajevima dece, odraslih ili starih. Takoe, odeljenje za zajam u banci esto

dodeljuje zadatke bazirane na tome da li klijenti zahtevaju potroake, korporativne,

poljoprivredne, ili zahteve za hipotekom ili za mala preduzea.

Za razliku od potroaa, divizije mogu biti strukturirane i prema geografskim

regionima. Sears, na primer, bio je prvi u stvaranju geografske divizije. Geografske

razlike podrazumevaju podruje, teritoriju, region i zemlju. Seagram International na

primer, jedna je od mnogih kompanija koja ima menadere za Evropu, Daleki Istok i

Latinsku Ameriku.

Primarna prednost i proizvodnog i potroako - regionalnog pristupa

departmentalizaciji je mogunost usredsreivanja na potrebe potroaa i pruanje

bolje i bre usluge. Ali, udvostruavanje aktivnosti u mnogim potroakim grupama i

geografskim podrucjima veoma je skupo.

3.1.3. Matrina organizaciona struktura

Matrina organizacija je hibridna forma organizacije u kojoj se funkcionalna i

diviziona struktura preklapaju. Menaderi i osoblje imaju odgovornost prema dvojici

efova - funkcionalnom i divizionom menaderu. Tako matrina struktura ima pre

dualnu nego jednu liniju komande.

Matrina organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i divizionalne strukture

sa ciljem poboljanja njihovih performansi u uslovima estih promena u okruenju.

Matrina forma pojavila se prvo u aero-industriji u TRW 1959.godine. a onda sa

NASSA-om. Sada se primenjuje u bolnicama, agencijama za zatitu zdravija,

29

preduzetnikim organizacijama, vladinim laboratorijama, finansijskim institucijama i

multinacionalnim korporacijama. Kompanije koje su koristile i koje sada koriste

matrinu formu ukljuuju IBM, Boeing, General Electric, Dow Chemical, Verov, Shell

Oil, Tevas Instruments, Bechtel, Phillips Petroleum i Dow Corning.

Menaderima omoguava reavanje specifinih zadataka angaovanjem strunjaka

specijalista u okviru matrinih timova. Trajanje timova specijalista je ogranieno

vremenom odreenim za reavanje problema. Rukovodioci projekta su pod

direktivom najvieg rukovodstva i dobijaju prava odluivanja.

Na matrinu organizaciju preduzee se ne opredeljuje lako. Ona se koristi samo u

situacijama kada konvencionalne strukture bilo ne mogu da ostvare nameravane

akcije ili ne omoguavaju reavanje postojeih tekoa. Matrina struktura je

pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati veoma razliitom grupom

poslovnih aktivnosti koje su meusobno povezane. Stvaraju se dosta kompleksni

odnosi meu pojedinim razliitim elemetnima organizacije. Potreban je dobar

upravljaki informacioni sistem da bi se informacije blagovremeno prenosile na

razliite elemente organizacije.

Slika 4. Matrina struktura27

Primena matrine strukture doprinosi razvoju tehnolokih inovacija jer omoguava da

se ideje o novim proizvodima ire preko granica pojedinih sektora u preduzeu.

Integracioni mehanizmi, kao timovi i projektne grupe, pomau transfer znanja meu

poslovnim funkcijama. 28

27 Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi 28 orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd

30

Matrina organizaciona struktura omoguava veu panju svakoj dimenziji

strategijskih prioriteta. Ona omoguava i olakava istovremeno odvijanje vie

strategijskih inicijativa.

Kao i druge organizacione strukture. tako i matrina ima odreene prednosti i

nedostatke. Najvea potencijalna prednost je visok stepen fleksibilnosti i

prilagodljivosti.

Tabela 4. Prednosti matrine strukture

Odluivanje je decentralizovano do nivoa gde se informacija pravilno obrauje, a

vano znanje primenjuje

Velike mree komunikacije pomau u obradi velike koliine informacija.

Kada se odluke donose na odgovarajuim nivoima, top menaderi nisu optereeni

donoenjem operativnih odluka.

Korienje resursa je efikasno jer se koriste zajednicki resursi u nekoliko vanih

programa ili proizvoda u isto vreme.

Zaposleni stiu vetine saradnje potrebne za funkconisanje u okruenju koje

karakteriu esti sastanci i nezvanine interakcije.

Mnogi od nedostataka proizlaze iz naruavanja principa jedinstvene komande, koji

kae da pojedinac ima jednog efa. Odgovornost prema dvojici nadlenih moe

stvoriti konfuziju i teku interpersonalnu situaciju.

Tabela 5. Nedostaci matrine strukture

Moe doi do konfuzije jer ljudi nemaju jednog nadlenog ili oveka kome su

primarno odgovorni.

Forma podstie menadere koji imaju zajednike podreene da se bore za vlast.

Pogreno verovanje da je matrini menadment isto to i grupno odluivanje -

drugim reima, svi se moraju konsultovati za bilo koju odluku.

Popularnost matrine forme izbledela je krajem 80-tih godina, kada su mnoge

kompanije imale tekoe u njenoj implementaciji. Meutim, u poslednje vreme,

31

ona se vraa na velika vrata. Razlozi za ovaj povratak vezani su za pritisak da se

konsoliduju trokovi i bre stigne do trita, to stvara potrebu za boljom

koordinacijom funkcija u okviru biznis jedinica i potrebu za koordinacijom firmi sa

globalnom biznis strategijom u razliitim zemljama. Mnogi od izazova koje stvara

matrica, posebno se istiu u internacionalnom kontekstu.

Struktura matrice se nije promenila ali se promenilo nae shvatanje nje. Klju za

upravljanje dananjom matricom nije samo formalna struktura ve shvatanje da je

matrica proces. Kompanije koje su imale potekoe u prilagoavanju matrinoj formi

moda su uinile ispravno stvarajui takvu dimenzijalnu strukturu pomou koje se

suoavaju sa sloenou okruenja. Formalna struktura je samo anatomija

organizacije. Izvrni direktori moraju, da se bave i njenom fiziologijom - vezama koje

omoguavaju da informacija krui organizacijom i njenom psihologijom - normama,

vrednostima i stavovima koji oblikuju misli i ponaanje ljudi.

3.1.4. Inovativna organizaciona struktura

U inovativnim kompanijama postoje dva razliita dela strukture kako bi se ubrzala

transformacija rezultata istraivanja u aktivnosti vezane za proizvode i trita29:

- operativni koji realizuje poslove (nosilac izvrne aktivnosti) i nove projekte i ideje.

U njemu se favorizuje efikasnost i brzinu. Primenjuje divizionu strukturu. Osnovni

problem ovog modela je u uspostavljanju veza izmeu inovativnog i operativnog dela

i moguem sukobu njihovih rukovodilaca.

- inovativni koji se bavi istraivanjem. Sastoji se od strunjaka razliitih profila.

Zadatak im je da pronalaze nove ideje, nova reenja. Nosilac je preduzetnitva.

Inovativni deo je trokovni centar i mesto rizika. Ima matrinu organizacionu

strukturu.

Postoji razlika izmeu operativne i inovativne organizacije. Struktura operativne

organizacije birokratska visok stepen specijalizacije i dl rada sa

29 orevi D. (2001), Mala i srednja preduzea, KAS, Beograd

32

hijerarhijskom kontrolom. Procesima se upravlja sa vrha organizacione jedinice se

kontroliu i koordiniraju d strane top menadementa koji stvara strategijske planove

i vri alokaciju kapitala. Nagrade su finansijske. Unapreenje znai hijerarhijski

poloaj, m i status. Regrutovanje ljudi s obavlja na snvu trb organizacione

strukture za specifinim profilima.

Inovativn struktura plitka, bz hierrhijske kontrole.30 Stvaraju se posbni timovi

za drn zadatke. Procesi su usmereni ka generisanju, izboru, stvaranju i razvoju

id. Strategijsko planiranj e flksibilno, finansijska i operatvna kntrola su

labave. Nagrada v autonomija, priznanje i jednakost artcipiranja u novim

poduhvatima. Klun potreba z kreatorima id ki kmbinuu potrebno

thniko znanje sa linim osobinama. Mnaderi imaju ulogu sponzora i orkstratora.

Invativna duz mguvu interno prduzetnitvo k obavljaju poedinci.

Potrebne su n sm inventivne, v i inovativne sposobnosti. Njima se omoguava

d stvaraju rlativno autonomne organzacione jedinice k se posle usenog

poduhvata integriu u postojeu rganizacionu strukturu preduzea.

U dbrm broju preduze se ine napori d se izbegne birokratizcija i v

fleksibilnost. Trae se organizacione forme koje najvie odgovaraju za odreene

tipove inovacija. Pravi se razlika izmeu autonomnih i sistemskih inovacija. Prvi tip

autonomne s mogu izvoditi nezvisno d ostalih. Sistemske su uspen ukliko su

koordinirane sa pvezanim i kmplmentamim inovcijama. Kd preduzee

glavno u mrei veeg broja preduze n inovacionom rktu, mora se ii na

sistemsku inovaciju. T rade japanska preduzea dosta uspeno. Da bi bilo glavno u

mri, preduzee treba d obavlj kritine aktivnosti u lancu vrednosti.

3.1.5. Projektna organizaciona struktura

Projektna organizacija je oblik timske organizacije, koja moe biti privremena, kada

su u pitanju pojedinani projekti, i stalna kada se radi o kontinuitetu projektnih

30 Milisavljevi M., Todorovi J. (1991), Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet,

Beograd

33

procesa. Koristi se kod sloenih poduhvata sa velikim brojem aktivnosti i

angaovanjem velikog broja strunjaka i tehnoloke logistike.

U istoj projektnoj organizaciji se formiraju nezavisne celine po projektima, a lanovi

formiranog projektnog tima privremeno naputaju svoje organizacione jedinice dok

traje projekat.

Za svaki projekat se imenuje rukovodilac iz reda strunjaka. Nakon odreivanja

rukovodioca projekta, formira se projektni tim, koji ima zadatak da sprovede poslove

definisane projektom.

Prednosti projektne organizacione strukture su fleksibilnost i inovacije, a nedostatak

da su mogui konflikti izmeu rukovodilaca projekta i rukovodilaca funkcionalnih

jedinica.31

Slika 5. Model projektne organizacione strukture32

3.1.6. Mrena organizaciona struktura

Mrena organizaciona struktura predstavlja novi oblik organizacije koji je u tesnoj

vezi sa virtuelnom organizacijom. Mrena organizacija, odnosno kompanija javlja se

kao odgovor na sve sloenije uslove poslovanja i sve veu brzinu promena u

poslovanju.

31 Jovanovi P. (2005), Menadment - teorija i praksa, FON, Beograd 32 Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd

34

Mreni oblik organizacije u sebi nosi mogunost da se potencijali ljudi koji imaju

odreena ovlaenja u preduzeu bolje koriste. Oblici mree mogu biti u obliku:

- Lanca (samo neki lanovi mree imaju neposredne veze).

- Toka (jedan se lan mree nalazi u centru i ima kljunu ulogu).

- Viekanalne mree (sve su lanice meusobno povezane).

Slika 6. Razliiti oblici mrea33

Koncept ove organizacione strukture je:

organizacijske jedinice meusobno su povezane informacijskim vezama,

meusobno su nezavisne,

nehijerarhijski (heterarhijski) organiziovane koje posluju meusobno i sa

spoljniom okolinom najee u skladu sa nekim zajednikim ciljem.

Slika 7. Paukova mrea umreenih organizacija (klaster)34 33 Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi

35

Primeri ove organizacione strukture su35:

- mrea sistema rezervacije i prodaje karata svetskih aviokompanija koja se nalazi u

sustavu Amadeus za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se

nalazi u sistemu;

- mrea sistema poslovanja karticama (American Express, Diners, Eurocard,

MasterCard), povezuju se organizacijama koje su pronale interes u ovom nainu

prodaje proizvoda;

- Japanska preduzea koja su delovi marketinke, financijske, informacijske i

opskrbne mree Keiretsu mrea financijskih institucija, industrijskih konglomerata i

malih preduzee koja opskrbljuju velika;

- kompanija Nike - ima malu sredinju organizaciju koja povezuje druge organizacije

koje vre proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar

mree i okupio je nezavisne dizajnere, proizvoae i prodavae);

- kompanija Benetton - centar mree koji koordinira vie stotina malih proizvoaa

odee i hiljade franiza koje prodaju Benettonove proizvode irom sveta (s

centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sistemom) partneri

se povezuju odnosom dobavlja-kupac koji je slian odnosima koji postoje na

slobodnom tritu;

3.2. Savremene organizacione strukture

Savremene organizacione strukture su:

virtualna organizacija, T-oblik organizacije izvrnuta organizacija, timska organizacija, front/back organizacija, ameba organizacija fraktalna organizacija i hipertekst organizacija.

34 Colovic G. (2012), Strategic management in garment industry, Woodhead Publishing, Cambridge, Oxford, New Delhi 35 Zeevi . (2005), International Business and Management, Evropski univerzitet, Beograd

36

1) Virtuelna organizacija

Pod virtuelnim organizacijama podrazumevamo geografski razmetene organizacije

povezane zajednikim interesima. Takve virtuelne organizacije sarauju pomou

informacionih i telekomunikacionih tehnologija.

Virtuelna organizacija, za razliku od tradicionalnih hijerarhijskih struktura, nema

zaposlenih koji deluju na unapred definisanoj, zajednikoj fizikoj lokaciji. Ona

nastaje i nestaje po potrebama pojedinaca koji je sainjavaju jedan te isti pojedinac

moe istovremeno biti zaposlen u vie virtuelnih organizacija.

Virtuelna organizacija je inteligentni odgovor na potrebu sve veeg ostvarenja prema

okruenju i naglaene orijentacije na zahteve kupaca. Stvarne granice i rezultate

virtuelne organizacije teko je utvrditi. Naglaenu fleksibilnost strukture prati jo

izrazitija fleksibilnost u ponaanju osoblja i u funkcionisanju virtuelne organizacije.

Virtuelna organizacija se menja i preureuje po potrebi. Proizvodna preduzea su

sve vie kompleksna, mrea dobavljaa, kupaca, ininjeringa i drugih uslunih

servisa, a sve manje izolovana proizvodna jedinica. Preduzee sve vie postaje

neprekidno promenljiv sistem razliitih poslovnih aktivnosti, a zaposleni postaju sve

samostalniji i preuzimaju sve vie odgovornosti i ne rade samo u preduzeu i samo

za vreme radnog vremena. 36

Virtuelni timovi se organizuju zbog nerutinskih poslova za koje organizacije nemaju

osposobljene strunjake. Formiraju se timovi strunjaka, koji mogu biti fiziki udaljeni,

fleksibilni na promenljive uslove u okruenju. Oni imaju komplementarne vetine i

nezavisne ciljeve, ine ih zaposleni koji rade kod kue i male grupe u kancelarijama.

36 Bojani B., Cvijanovi J., Lazi J. (2004), "Virtuelna organizacija", Industrija, Vol. 32, br. 4, str. 53-65.

37

Slika 8. Virtuelni timovi37

2) T-oblik organizacije

Ovo je tehnoloki uslovljena organizacija otvorenog tipa. Nije posebna vrsta

organizacijske strukture, ve oblik umreenih organizacija. T-oblik organizacije ima

velik uticaj informacijske tehnologije i telekomunikacijama, a vea zaokupljenost

logikom nego fizikom strukturom.

Informacijska tehnologija omoguava elektroniko povezivanje kupaca, dobavljaa

(otklanjanje nedostataka klasinih porudbi),povezivanje preduzea i ostalih

partnera, elektroniko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju.

Prednosti T-oblik organizacije su: fleksibilnost, smanjivanje birokratije, zaposleni koji

veruju menadmentu, dobra prodaja, decentralizirano odluivanje, virtualne

komponente, visoka konkurentnost, mogunost strategijskih saveza i ostalih

partnerskih odnosa.

Nedostaci T-oblik organizacije su: trokovi (informatika oprema), nema socijalnog

kontakta.

37 Ibid

38

Slika 9. T-oblik organizacije38 3) Izvrnuta organizacija

Izvrnuta organizacija je nehijerarhijska i decentralizirana. Njena usmerenost je

prema kupcima. Pogodna za organizacije u kojima individualni strunjaci poseduju

vei deo znanja organizacije (profesionalna birokratija).

Izvrnutu organizaciju imaju na primer Oriflame, Zepter, Nova care, itd. Prikladna je za

preduzea: u kojima rade visokoobrazovani strunjaci koji imaju znanja organizacije;

koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na irokom

podruju (kozmetika, sue, usisavai, ivotno osiguranje); imaju relativno malu

upravu s prateim slubama i velik broj direktnih prodavaa koji su u kontaktu s

centralom i obavljaju prodaju na temelju tano definiranih standarda i pravila za to

su prethodno proli odgovarajui trening; zdravstvene, obrazovne i naune institucije;

konzalting organizacije, projektantske i informatike kompanije.

38 Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb

39

Slika 10. Izvrnuta organizacija39

4) Timska organizacija

Timska organizacija rui granice izmeu pojedinih organizacijskih jedinica i

hijerarhija, a ustupa mesto lateralnim vezama. U ovoj organizaciji sredinje mesto

imaju timovi (ijim se formiranjem unosi dinamka), gde su menaderi treneri.

Slika 11. Timska organizacija40

Najbolji primer timske organizacije su kompanije Volvo i Boeing.

39 Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb 40 Mai B., Babi L., orevi Boljanovi J., Dobrijevi G., Veselinovi S. (2010), Menadment: principi, koncept i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd

40

5) Front/back organizacija

Front/back organizacija je hibridna organizacijska struktura. Organizacija prve linije

(Front) izvrena je po jednom principu strukturisanja organizacione jedinice

(potroai, trite,...), dok je druga dimenzija organizacije (Back) organizovana po

nekom drugom principu (proizvodi, usluge, tehnologija).

Omoguava horizontalna povezivanja izmeu prednje linije i pozadine. Pogodna za

kompanije koje imaju dvojne strategije (brokerske kue).

Slika 12. Front/back struktura za finansijske usluge41

6) Ameba organizacija

Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i upravljanju od strane

zaposlenih u organizaciji. Nema hijerarhiju. Ako je ameba neefikasna, moe se dalje

deliti ili reformisati u nove amebe, ali ne moe egzistirati sama za sebe. Amebe su

najmanje jedinice u preduzeu (od 3 do oko 50 lanova)

41 Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb

41

Najbolji primer je japansko poduzee Kyocera Corporation koje ima 50 divizija

(primarna struktura je divizijska) koje su organizovane u 400 ameba prikazan na slici

13.

Slika 13. Ameba organizacija Kyocera Corporation42

7) Fraktalna organizacija

Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J. Wornecke 1992. godine. Fraktalne

organizacije su relativno autonomne, fleksibilne, dinamine i trino orijentisane.

Fraktal (samostalna radna jedinica ukljuena u opti informacioni i komunikacioni

sistem preduzea) moe biti koncentriran na proizvod, uslugu, odreenu kategoriju

kupaca ili na odreeno trite.

42 Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb

42

8) Hipertekst organizacija Hipertekst organizacija bazira se na poslovnim sistemima, projektnim timovima i

znanju. U hipertekst organizaciji povezane su formalna organizacione struktura,

timska organizacija i organizacija koja ui.

Slika 14. Hipertekst organizacija43

43 Grupa autora (1999), Konkurentska sposobnost poduzea, Sinergija, Zagreb

43

4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA Organizaciono dizajniranje je jedna od najvanijih menaderskih aktivnosti koja kao

rezultat ima organizacioni dizajn - jedan od najvanijih menaderskih mehanizama za

upravljanje preduzeem. Organizaciono dizajniranje je sloen kognitivni proces koji

zahteva razumevanje i poznavanje kako formalnog, tako i neformalnog dela

organizacije, kako eksterne tako i interne konstelacije organizacije.

Klju za dolazak do uspenog organizacionog dizajna je struna i kvalitetna

organizaciona analiza, koja e omoguiti da se postavi ispravna dijagnoza stanja

organizacije i sagleda njeno zdravlje.

Organizacioni dizajn predstavlja skup aktivnosti kojim se kreira organizaciona

struktura, a organizaciona struktura rezultat provoenja tihaktivnosti u organizaciji.

Menaderi moraju da izaberu izmeu vie alternativa osnovu zagrupisanje poslova i

njihovih nosilaca u odgovarajue departmane. Proces putem koga oni vre navedeni

izbor naziva se organizacioni dizajn, koji znai odluke i aktivnosti izkojih rezultira

organizaciona struktura. Prvu odluku u tom procesu ini ona koja je fokusirana na

pojedinane poslove u organizaciji, drugu ona koja je usmerena na grupisanje tih

poslova, treu ona koja je usmerena na formiranje departmana(organizacionih

jedinica) i etvrtu ona koja se odnosi na delegiranje autoriteta du itave rganizacije.

ire shvatanje organizacionog dizajna ima Herbert Simon. On ukljuuje i definisanje

ciljeva i strategije preduzea. Organizacioni dizajn predstavlja aktivnost

menadmenta na planiranju ciljeva, izboru strategije, kao naina za postizanje

ciljeva, kreiranju modela organizacione strukture koji je u skladu sa situacijom i

definisanju sistema za donoenje odluka.44 Dizajniranje organizacione strukture moe da se vri na dva naina :

- u vidu mehanikog dizajna i

- u vidu organskog dizajna.

44 Grinberg, D., Braun, R.,Ponaanje u organizacijama, Izdanje MATE, Zagreb, 2001. godine, str. 539

44

Oba naina dizajniranja organizacionih struktura imaju svoje loe i dobre strane i

pogodni su u razliitim situacijama. Prvi je pogodan za strukturiranje preduzea koja

djeluju u stabilnom okruenju, a to znai takvom u kome su uslovi poslovanja i

zahtjevi okruenja predvidljivi. Drugi je pogodan za strukturiranje preduzea koja

djeluju u dinaminom i nepredvidljivom okruenju. U ovakvim preduzeima

organizaciona struktura mora da bude elastina, fleksibilna, kako bi udovoljila

zahtevima okruenja koji se menjaju iz dana u dan.

Prvo to se u procesu dizajniranja organizacione strukture mora odluiti jeste opti tip

organizacione strukture koji se namerava primeniti. Taj tip u ovoj fazi dizajniranja

strukture moe da bude ili mehaniki ili organski model organizacije.

Mehaniki organizacioni dizajn odgovara preduzeima koja posluju ustabilnim

uslovima. Karakteristiku ovog tipa strukture ine: detaljna podela rada ispecijalizacija

posla, visoka formalizacija zasnovana na brojnim standardizovanim postupcima,

pravilima, procedurama, te visoka cenralizacija i stoga preteno direktna kontrola

rada i uinka podinjenih.

Prema Fajolu svi poslovi u organizaciji se mogu podeliti u est osnovnih

grupa koje formiraju est osnovnih funkcija, i to45:

- Tehnika funkcija - Ova funkcija organizuje tehnike aktivnosti oko proizvodnje,

izrade, adaptacije novih proizvoda. Ova funkcija je posebno znaajna u proizvodnim

organizacijama.

- Komercijalna funkcija - Poslovi nabavke, prodaje i razmjene su sadraj i

komercijalne funkcije. Ova funkcija je znaajna isto kao i tehnika funkcija, jer znati

jeftino kupiti, a dobro prodati je isto tako znaajno kao i kvalitetno proizvesti.

Komercijalna funkcija preteno proizvodi rashode u organizaciji, pa joj se mora

posvetiti odgovarajua panja.

- Finansijska funkcija obuhvata aktivnosti oko optimalnog korienja

kapitala.Posebno podruje finansijske funkcije obuhvata pribavljanje novanih

45 Radosavljevi . (2005), Teorija organizacije, Agencija za konsalting i marketing Edkom, Beograd, str.49.

45

sredstava i upravljanje sa finansijama. Fajol u finansijama vidi osnovu uspjenog

rada.

- Zatitna funkcija se bavi aktivnostima u vezi obezbjeenja imovine i ljudi, ime se

stvaraju potrebni uslovi za rad organizacije. U pitanju je onemoguavanje kraa,

poara, trajkova itd.

- Raunovodstvena funkcija ima zadatak da u svakom trenutku prikae stanje

imovine i evidentiranje poslovnih promjena u preduzeu. Po Fajolu,raunovodstvena

funkcija je organ vida preduzea, organ koji gleda i evidentira rad rukovodstva. Ona

je instrument upravljanja preduzeem. Raunovodstvena funkcija obuhvata i propise,

preglede salda, cijena i statistike preduzea.

- Administrativna funkcija je po Fajolu jedna od najvanijih jer ona upravlja i

koordinira rad svih drugih funkcija u preduzeu. Pri tome administrativna funkcija

predstavlja po Fajolu sistem rukovoenja, a ne sistem vladanja sa poslom.

Administrativna funkcija po Fajolu obuhvata sledeih pet elemenata :

Planiranje,

organizovanje,

nareivanje,

koordinacije,

kontrole.

4.1. Faktori organizacije Organizacija je namenska struktura u kojoj ljudi meusobno sarauju u realizaciji

ciljeva i zadataka. Definicija organizacije uvek ukljuuje tri meusobno isprepletena,

bitna elementa: strukturu, interakciju i svrsishodne aktivnosti.

Komponovanje organizacione strukture preduzea je sloen proces ije uspeno

obavljanje zahteva da se strogo vodi rauna o ciljevima i stremljenjima organizacije,

karakteristikama okruenja i permanentnoj promeni okruenja preduzea. Da bi

efikasno poslovalo preduzee mora voditi rauna o sredini u kojoj posluje, odnosno

njenom okruenju i zahtevima okruenja. Razumevanje poslovnog okruenja

preduzea je od ogromnog znaaja za poslovanje preduzea, jer je preduzee:

46

- Sloen sistem- sloenost preduzea je odreena njegovom strukturom (preduzee

sadri veliki broj raznovrsnih podsistema, a ti podsistemi se sastoje iz drugih

podsistema);

- Otvoren sistem- preduzee funkcionie kao otvoren sistem, jer je uzajamno

povezano sa svojim okruenjem i njegovo poslovanje uveliko zavisi od eksterne

(spoljne) sredine;

- Dinamian sistem- da bi preduzee funkcionisalo kao organizacioni sistem,

neophodno je da ima potpunu strukturu sa diferenciranim poslovnim funkcijama

(proizvodnja, nabavka, prodaja, finansije i dr.). Dinaminost preduzea se ispoljava

kroz stalne promene organizacione strukture preduzea, kroz kvalifikacionu strukturu

zaposlenih, usavravanjem tehnolokih procesa itd.

Pored okruenja i zahteva okruenja, postoje i mnogi drugi momenti koji utiu na

organizaciju preduzea; oni su brojni i raznovrsni , a odnose se na inioce i aspekte

njihovog rada. Faktori ili inioci organizacije preduzea se dele u dve osnovne

grupe46:

- Spoljne faktore (eksterne faktore) - faktori okruenja,

- Unutranje faktore (interne faktore).

1. Spoljne faktore ine:

- Institucionalni uslovi su odreeni karakterom drutveno-ekonomskog sistema, kao i politikom i merama koje taj sistem preduzima. Ovaj faktor je uglavnom dat, a

posebno je vaan za nae privredne organizacije u periodu primene samoupravnog

sistema, jer tada nijedno preduzee nije moglo opstati da mu se nije prilagodilo.

Institucionalni uslovi se uglavnom zakonski reguliu; oni se propisuju i ine obligatornim za sva preduzea kao organizacione oblike. Mnogobrojnim zakonskim

propisima reguliu se veliki broj pitanja koja se odnose na osnivanje, proirenje, integraciju, sanaciju i likvidaciju preduzea.

U naoj zemlji se preteruje sa propisivanjem poslovne i organizacione materije

preduzea; propisi se esto menjaju.

46 Babi M., Stavri B. (2003), Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom, KIZ Centar, Beograd

47

- Trite je od velikog znaaja za stvaranje organizacione strukture i poslovanje preduzea. Ono determinie svojom irinom i zahtevima kvalitet, cene, vek trajanje

proizvoda, utie na vrstu programa proizvodnje robe ili pruanja usluga, na veliinu

serija, na kapacitete, na stepen opremljenosti, na vrstu i irinu kanala distribucije, na

inoviranje proizvoda itd.

Preko svih ovih injenica na oblik organizacione strukture preduzea i na poslovanje

preduzea. Uticaj trita je toliko velik da se danas masovno naputa proizvodna

orijentacija, a uspostavlja trina orijentacija, to znai da se u centar poslovanja

preduzea stavlja kupac i njegove potrebe (zahtevi) umesto proizvoda.

- Razvoj nauke i tehnike vri takoe znaajan uticaj na organizaciju preduzea i njeno poslovanje. Proizvodno-tehnoloki procesi se stalno usavravaju; javljaju se

nova sredstva za proizvodnju i proizvodi, a sa njima i novi, savreniji oblici

poslovanja preduzea.

Vreme koje je potrebno da se nauna otkria primene u industriji se kostantno

skrauje. Za primenu novih nauno-tehnikih dostignua potrebna je jasna poslovna

politika preduzea i stavovi prema tehnikom razvoju, kao i dobra organizacija.

2. Unutranji faktori47:

vrsta proizvoda, priroda i struktura sredstava za rad, tehnologija, organizacija oblik preduzea, finansije, marketing, kadrovi, informacioni sistemi, veliina radne ogranizacije i drugi.

Vrsta proizvoda predstavlja najdominantniji unutranji faktor organizacije preduzea i njenog poslovanja. Vrsta proizvoda opredeljuje vid organizacije proizvodnje: da li e

proizvodnja biti pojedinana, serijska, masovna itd. Vrsta proizvoda uslovljava i 47 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., (2006) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd

48

centralizovanu i decentralizovanu pripremu rada, grupne i odvojene kanale

distribucije, ekonomsku propagandu (karakter i obim), oblike promocije i dr.

Sredstva za rad utiu na poslovanje i organizaciju proizvodnje svojim optim karakteristikama. Ona su za svaku radnu organizaciju data i imaju ogranien rok

trajanja; menjaju se sa razvojem tehnologije. Vreme trajanja sredstava za rad se

smanjuje, a automatizacija i poluautomatizacija utiu na radikalno menjanje procesa

rada.

Kadrovi utiu na poslovanje i organizaciju preduzea, pre svega, svojim kvalitetom, strunom i radnom sposobnou. Postoje stavovi da se preduzee ne treba

prilagoavati raspoloivim kadrovima, ali stav da je zadovoljenje kadrova i ispunjenje

njihovih elja i ambicija najispravniji stav. Preduzea se stvaraju za ljude, a

zadovoljni kadrovi su osnova razvoja preduzea

Veliina radne organizacije ima takoe veliki uticaj na poslovanje preduzea, jer

mala i srednja preduzea sasvim drugaije posluju i organizuju se i pored injenice

da su im ciljevi isti kao kod velikih preduzea. Drugaiji problemi vezani za

organizaciju velikih preduzea nisu vezani samo za veliki broj zaposlenih ljudi, ve za

koordinaciju i rukovoenje, za drugaija ovlaenja i informacije. Velika preduzea

organizuju mnogo vei broj samostalnih funkcija nego mala preduzea npr. nauno-

istraivaki rad, uvoz, izvoz itd.

Za mala preduzea odgovara vie funkcionalna organizaciona struktura (bazira se na

jedinstvenom rukovoenju svakom funkcijom), dok velika preduzea koriste

divizionalnu ili projektno-matrinu strukturu.

Lokacija utie na poslovanje i organizaciju preduzea samim tim to e preduzea sa dislociranim pogonima morati drugaije da se organizuju od onih sa pogonima

koncentrisanim na jednom mestu. Pored toga, radne organizacije koje su locirane u

velikim gradovima i industrijskim centrima su u stanju da kooperiu sa mnogim

drugim preduzeima, sa kojima mogu obavljati zajednike poslove ili im prepustiti

delove polova, to nije sluaj sa malim i nedostupnim preduzeima. Velika preduzea

imaju i druga preimustva koja se ogledaju u mogunosti pribavljanja visoko strunih

49

kadrova i time mogu osnovati vie specijalizovanih organizacionih jedinica

(istraivake grupe tj. ekspertni timovi).

Stepen diversifikacije proizvoda ima veliki uticaj na karakter i oblik poslovanja preduzea. Diversifikovana proizvodnja zahteva elastinu, decentralizovanu

organizaciju, sa nizom autonomnih, relativno samostalnih organizacionih jedinica,

koje su stanju da same donose najvei broj odluka.

Preduzea koja nisu diversifikovala svoj asortiman, imaju znatno manje problema sa

koordinacijom, sa usklaivanjem i usmeravanjem rada svojih lanova i

organizacionih jedinica. Ona mogu funkcionisati i pri relativno visokom stepenom

centralizacije.

50

5. INTEGRACIONI PROCESI Integracioni procesi predstavljajuspoljni faktor organizacije na koji preduzee moe

uticati ukoliko je ukljueno u te integracione procese. Ovi procesi izazivaju promene i

kod onih preduzea koja nisu direktno ukljuena u proces integraciie, a mogu biti:

Fuzije - organizacione promene su duboke i radikalne i obuhvataju sve elemente

organizacione strukture.

Partnerski odnosi i Strateke alijanse su meki oblici integracije. Preduzea se

orijentiu na osnovni program (Core business), a ostale funkcije se obavljaju preko

eksternalizacije (Outsourcing), povezivanjem izvan matinog preduzea.

5.1. Fuzija preduzea

Fuzija preduzea predstavlja kombinaciju dva ili vie privrednih drutava, pri emu se

pravni subjektivitet barem jednog od njih bez sprovoenja postupka likvidacije gasi, a

njegovi akcionari obeteuju se dobijanjem akcija ili udela drutva koje je imovinu

preuzelo i koje nastavlja da posluje. Prema naem Zakonu o preduzeima fuzija

nastaje: kada se jedno ili vie drutava pripajaju postojeem drutvu prenosom

celokupne imovine i obaveza na to drutvo, koje u zamenu emituje akcije

akcionarima drutava koja se pripajaju; ili se dva ili vie drutava spajaju formiranjem

novog drutva, koje izdaje akcije novoformiranog drutva akcionarima d