multiple stakeholder-netwerken voor innovatie en...
TRANSCRIPT
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Multiple stakeholder-netwerken voor innovatie en duurzaamheid: een case
studie bij Volvo
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Pieter Verstraete
onder leiding van
Dr. Annick Willem
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Multiple stakeholder-netwerken voor innovatie en duurzaamheid: een case
studie bij Volvo
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Pieter Verstraete
onder leiding van
Dr. Annick Willem
PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Verstraete Pieter
Woord Vooraf
Graag wil ik Volvo en Electrabel bedanken voor de medewerking bij het tot stand komen van deze
thesis. Dankzij de input van de heer K. Knippenberg van Volvo en de heer B. Depaemelaere en de
heer B. Cortvriendt van Electrabel heb ik het praktijkonderzoek die bij de thesis hoort kunnen
voltooien. Ik had naast deze personen ook nog graag mijn ouders en mijn vriendin bedankt voor de
steun gedurende mijn opleiding, waarvan deze thesis het finale werkstuk is. Ik wil ook graag mijn
promotor dr. A. Willem bedanken voor de opbouwende feedback en de vlugge respons bij het
realiseren van dit werkstuk.
1
Inhoudsopgave
1 Inleiding ........................................................................................................................................... 5
2 Definitie van de term multi-stakeholder partnerschap .................................................................. 6
3 Theoretisch kader ......................................................................................................................... 12
3.1 Bouwstenen voor partnerschappen ..................................................................................... 12
3.2 Karakteristieken van effectieve partnerschappen ................................................................ 13
3.3 ‘Key challenges’ ..................................................................................................................... 14
4 Verschillende doelstellingen van multi-stakeholder partnerschappen ........................................ 14
4.1 Competitiviteit en nieuwe product ontwikkeling ................................................................. 15
4.2 Problematiek inzake duurzaamheid ..................................................................................... 16
4.3 Incorporeren van universele waarden .................................................................................. 17
4.4 Reguleren van bedrijven ....................................................................................................... 18
4.5 Domeinen waarop multi-stakeholder partnerschappen betrekking hebben ....................... 18
5 Multi-stakeholder partnerschappen met als doel innovatie voor duurzaamheid........................ 19
5.1 Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen .................................................. 19
5.2 Lange termijn denken versus korte termijn denken ............................................................. 22
5.3 Een groot draagvlak creëren en bewustzijn vergroten ......................................................... 23
5.4 Voorbeeld voor andere organisaties en groen imago .......................................................... 23
6 Stakeholder perspectief op een partnerschap voor duurzaamheid ............................................. 24
6.1 Reden voor het aangaan van een partnerschap ................................................................... 24
6.1.1 Ondernemingen ............................................................................................................ 25
6.1.2 NGO’s ............................................................................................................................ 26
6.1.3 Overheid ........................................................................................................................ 27
6.2 Voordelen voor iedere stakeholder ...................................................................................... 28
6.2.1 Ondernemingen ............................................................................................................ 30
6.2.2 NGO’s ............................................................................................................................ 30
6.2.3 Overheid ........................................................................................................................ 31
6.3 Nadelen ................................................................................................................................. 32
6.3.1 Overleg en tijd noodzakelijk .......................................................................................... 32
6.3.2 Het gedeeltelijk uit handen geven van autoriteit ......................................................... 33
2
6.3.3 Diffusie van grenzen van organisaties .......................................................................... 33
6.4 Risico’s ................................................................................................................................... 34
6.5 Kritische succesfactoren ....................................................................................................... 35
7 Management van multi-stakeholder netwerken .......................................................................... 37
8 Verschillende capaciteiten bundelen en de nodige competenties opbouwen ............................ 38
9 Verschillende fases in multistakeholder partnering ..................................................................... 41
9.1 Probleemdefiniëring ............................................................................................................. 43
9.2 ‘Direction setting’ en probleemoplossing ............................................................................. 43
9.3 Implementatie proces ........................................................................................................... 43
10 Methodologie van case studie .................................................................................................. 44
11 Case studie partnerschap Volvo - Electrabel ............................................................................ 46
11.1 Visie en standpunt van Volvo ................................................................................................ 47
11.2 Visie en standpunt van Electrabel ......................................................................................... 55
11.3 Voordelen .............................................................................................................................. 64
11.4 Nadelen en kritische factoren ............................................................................................... 64
11.5 Risico’s ................................................................................................................................... 65
12 Discussiedeel ............................................................................................................................. 65
13 Besluit........................................................................................................................................ 72
14 Tekortkomingen ........................................................................................................................ 72
15 Suggesties voor verder onderzoek ............................................................................................ 73
16 Bijlagen ...................................................................................................................................... 73
17 Bibliografie ................................................................................................................................ 76
3
Gebruikte afkortingen
CSR : Corporate social Responsibility
EFRO: Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling
FRDO: Federale Raad voor Duurzame Ontwikkeling
KMO: Kleine en Middelgrote Onderneming
MDG: Millenium Development Goals
MSP: Multi-Stakeholder Partnerschappen
MVO : Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
NGO: Niet-gouvernementele organisatie
R&D: Research and Development
4
Abstract
Deze thesis behandelt multi-stakeholder partnerschappen voor duurzame innovatie. Eerst worden
multi-stakeholder partnerschappen geanalyseerd, waarbij er gekeken wordt naar de meest
voorkomende partijen binnen deze partnerschappen en de doelstellingen die multi-stakeholder
partnerschappen met zich mee krijgen. De meest voorkomende partijen binnen multi-stakeholder
partnerschappen zijn NGO’s, publieke autoriteiten en ondernemingen. Er wordt dieper op de
doelstelling van duurzaamheid ingegaan, waarna er gekeken wordt wat de voordelen, nadelen en
risico’s zijn van partnerschappen. Kritisch aspecten binnen multi-stakeholder partnerschappen zijn
dat de partners complementaire competenties bezitten, dat er door het partnerschap voldoende
kennis en expertise binnen het partnerschap komt en dat ze met deze kennis en expertise de
doelstelling van het partnerschap kunnen verwezenlijken. Als laatste wordt er gekeken hoe
dergelijke partnerschappen georganiseerd worden en wat het proces is bij het ontwikkelen van een
partnerschap. Dit eerste deel omvat het theoretisch luik. Na dit theoretisch luik volgt een
praktijkonderzoek bij Volvo Europa Trucks en Electrabel, die samenwerkten om het terrein van Volvo
Europa Trucks in Oostakker meer duurzaam te maken. Dit partnerschap wordt geanalyseerd op basis
van de doelstellingen en het proces dat de partijen doorlopen hebben om tot de realisatie van deze
doelstellingen over te gaan. De onderzoeksvraag doorheen zowel het theoretisch luik als het
praktijkonderzoek is of dat multi-stakeholder partnerschappen een voldoende draagvlak hebben om
duurzame innovatie te verwezenlijken en in de mogelijkheid zijn om de doelstellingen te realiseren.
5
1 Inleiding
In deze scriptie wordt er een poging ondernomen om uit te leggen waarom het dikwijls beter is een
partnerschap aan te gaan om projecten voor duurzame energie uit te werken. Doorheen de thesis
worden verschillende redenen aangehaald, alsook de risico’s die verbonden worden aan het
betrekken van meerdere partijen bij het creëren en implementeren van duurzame oplossingen. De
onderzoeksvraag die in deze thesis centraal staat is of multi-stakeholder netwerken bijdragen tot
innovatie en duurzaamheid en of ze een voldoende draagvlak creëren om innovaties mogelijk te
maken. Bijkomende onderzoeksvragen gaan onder andere over de dynamiek waardoor de
partnerschappen ontstaan en wat de strategie en de output kan zijn en of deze output bijdraagt tot
de transitie naar een duurzame samenleving.
Kort gezegd kan men multi-stakeholder partnerschappen zien als samenwerking tussen meerdere
partijen om een gezamenlijke doelstelling te realiseren. Hier sommen we kort de inhoud van de
verschillende onderdelen van deze thesis op. Hoofdstuk 2 gaat over het definiëren van multi-
stakeholder partnerschappen. In hoofdstuk 3 wordt getracht om de noodzakelijke ingrediënten van
partnerschappen te kaderen aan de hand van een discussiepaper. In hoofdstuk 4 gaan we dieper op
de doelstellingen van multi-stakeholder partnerschappen in. Na deze doelstellingen opgesomd te
hebben, gaan we in hoofdstuk 5 dieper in op multi-stakeholder partnerschappen gericht op
duurzame innovatie. Hoofdstuk 6 behandelt dan de voordelen, de nadelen, de risico’s en de
uitdagingen van multi-stakeholder partnerschappen en de redenen vanuit elke stakeholder groep
om zich hierin te engageren. Hoofdstuk 7 behandelt het management van multi-stakeholder
partnerschappen. Hoofdstuk 8 gaat nog enigszins dieper in op het bundelen van de verschillende
competenties die de verschillende stakeholders toelaten kennis en middelen te delen, omdat dit
toch wel de grootste reden is voor het aangaan van partnerschappen . Hoofdstuk 9 overloopt dan de
fases waaruit multi-stakeholder partnerschappen ontstaan.
De thesis bestaat uit twee elkaar overlappende stukken. Enerzijds heb je de interpretatie van multi-
stakeholder partnerschappen en de structuur ervan en anderzijds heb je het deel die over duurzame
innovatie gaat. Dit alles wordt geïntegreerd tot multi-stakeholder partnerschappen voor innovatie
en duurzaamheid.
Na een grondige studie van multi-stakeholder samenwerking voor duurzame ontwikkeling volgt een
case studie bij Volvo en Electrabel in hoofdstuk 11 na een toelichting van de methodologie van het
onderzoek in hoofdstuk 10. Volvo realiseerde in Oostakker (Gent) in samenwerking met Electrabel
6
een energiezuinige site door te investeren in duurzame energie. Dit samenwerkingsverband wordt
in de case grondig geanalyseerd. Dit partnerschap is gestoeld op de waarden van beide bedrijven
om tegemoet te komen aan het reduceren van de CO2-uitstoot. Dit samenwerkingsverband kadert
binnen het groter geheel van multi-stakeholder netwerken voor duurzame innovatie waarbij
verschillende stakeholders samenwerken rond een bepaald thema. In dit samenwerkingsverband
zetelen er noch overheden noch NGO’s, maar aangezien de doelstellingen van dit
samenwerkingsverband er deels op gericht zijn om andere partijen te overtuigen van de potentiële
winstgevendheid van dergelijke projecten en het aanzetten van andere partijen om eveneens een
duurzame energie strategie te volgen, is dit toch een interessante case studie.
2 Definitie van de term multi-stakeholder partnerschap
In dit hoofdstuk bespreken we welke samenwerkingsverbanden kunnen vallen onder een multi-
stakeholder partnerschap. Het gaat daarbij over het definiëren van het begrip alsook het geven van
verschillende termen die gebruikt worden voor dergelijke partnerschappen. Het uitgangspunt
daarbij is dat het samenwerkingsverbanden zijn tussen verschillende actoren en stakeholders. Deze
definitie staat in het teken van het verder uitwerken van multi-stakeholder partnerschappen gericht
op duurzame innovatie wat later aan bod komt. Er worden verschillende definities gegeven
doorheen dit hoofdstuk, zodat het duidelijk wordt hoe verschillende auteurs multi-stakeholder
partnerschappen definiëren.
Vooreerst wil ik benadrukken dat de term multi-stakeholder partnerschap een begrip is dat veel
gebruikt wordt in internationale en nationale kringen (Martens, 2007). Er bestaat geen eenduidige
definitie voor de term, maar eerder overlappende, aanvullende definities en verschillende
interpretaties.
Eerst en vooral moet een stakeholder gedefinieerd worden. In de enge betekenis van de term is een
stakeholder een groep of individuele persoon waarvan de organisatie afhankelijk is voor zijn
voortbestaan, zijnde aandeelhouders, werknemers en leveranciers (Basmah, 2001). Sanchez &
Heene definiëren stakeholder als volgt: “Individuals or other organizations that provide essential
resources to an organization and that therefore have an interest or stake in receiving some form of
value from the organization in return for the resources they provide” (Sanchez & Heene, 2003).
7
Indien men de term ruim interpreteert, is dit een groep of individuele persoon die de prestatie van
een organisatie beïnvloedt op een directe of indirecte manier of die beïnvloed wordt door de
onderneming (van der Wijst, 2005) (Desmidt & Heene, 2005). In deze ruime definitie zijn
belangenorganisaties, overheidsagentschappen etc. inbegrepen omdat ook zij een invloed kunnen
hebben op de praktijken binnen een onderneming. De enge interpretatie slaat op de werknemers,
de aandeelhouders, de klanten en de leveranciers, maar in het licht van innovatie voor
duurzaamheid is het belangrijk dat de ruime definitie gehanteerd wordt. Organisaties dienen
rekening te houden met alle stakeholders. Een dialoog onderhouden met stakeholders kan
resulteren in publieke steun voor de organisatie. Daarbij kan ook het onderscheid gemaakt worden
tussen primaire en secundaire stakeholders, waarbij de eersten diegenen zijn die behoren tot de
ruime interpretatie van stakeholder en de tweede dit niet zijn, maar de achterban vormen van de
primaire stakeholders (Heene, 2001). De primaire stakeholders hebben secundaire stakeholders als
achterban en via deze wisselwerking kunnen de secundaire stakeholders ook invloed hebben op het
standpunt van de primaire stakeholders van de organisatie in kwestie.
In multi-stakeholder initiatieven worden ondernemingen gezien als maatschappelijke organisaties,
die naast het rendement van aandeelhouders rekening dienen te houden met sociale doelstellingen
(Martens, 2007). Multi-stakeholder partnerschappen kunnen begrepen worden als een sociale
reactie op veranderende omstandigheden in de samenleving, waar macht en informatie wijd
verspreid zijn, waar verschillen in kennis en waarden groeien en waar het beter is om samen te
werken met verschillende partijen om iets te realiseren (Basmah, 2001). Die partnerschappen zijn
meestal niet-hiërarchisch opgebouwd, wat betekent dat elke actor in deze horizontale
partnerschappen als gelijke beschouwd wordt en evenveel zeggenschap heeft.
Alhoewel er geen eenduidige definitie bestaat, kunnen multistakeholder initiatieven het best
omschreven worden als netwerken van private en publieke organisaties (Martens, 2007). Bedrijven
en maatschappelijke organisaties ontdekken dat ze, ondanks de uiteenlopende doelstellingen, meer
kunnen bereiken in een samenwerkingsverband, in tegenstelling tot wanneer ze de doelstellingen
binnen de eigen organisatie zouden willen bereiken (Waddell, 1999). Multi-stakeholder
partnerschappen zijn vrijwillige initiatieven tussen verschillende partijen die samenwerken om een
gemeenschappelijk doel te bereiken, een specifieke taak te ondernemen en de risico’s en
verantwoordelijkheden te delen. Deze samenwerkingsverbanden kwamen er om internationaal
aanvaarde sociale, ethische en milieustandaarden in de productieketen van bedrijven te
implementeren. Er bestaan daarnaast grote verschillen in samenstelling, opzet en doelstellingen van
multi-stakeholder partnerschappen (Oldenziel, van Notten, & Zeldenrust, 2003).
8
Multi-stakeholder partnerschappen kunnen verschillende groepen stakeholders betrekken en
kunnen bestaan uit verschillende graden van diversiteit (Hemmati, 2002) (Gunningham & Sinclair,
2002). De schaal en tijdshorizon van dergelijke partnerschappen kunnen eveneens verschillend zijn.
Daarnaast kan de participatie van de industrie in dergelijke partnerschappen individueel of collectief
zijn. De graad van bindende contracten verschilt van multi-stakeholder partnerschap tot multi-
stakeholder partnerschap (Gunningham & Sinclair, 2002).
Multi-stakeholder initiatieven worden vaak gecreëerd in het vacuüm die bestaat tussen de
regulering van activiteiten van organisaties en de wenselijkheid van bepaalde maatregelen (Martens,
2007). Er wordt vaak over gezegd dat ze het beslissingsproces verbeteren doordat de visies van de
verschillende actoren geïntegreerd worden tot een gemeenschappelijke visie via dialoog en
consensus. Er wordt vertrouwen gecreëerd tussen de verschillende actoren omdat ze zoeken naar
win-win situaties en het op vrijwillige basis gebeurt (Gunningham & Sinclair, 2002). Door vrijwillig
samen te werken, bereikt elke deelnemende partij zijn eigen doelstellingen door de relatie met de
andere stakeholders positief te veranderen om hun actie te coördineren en synergieën te creëren
(Waddell, 2005). Gunningham & Sinclair (2002) hebben het over ecologische partnerschappen als
coöperatieve overeenkomsten tussen enerzijds bedrijven en anderzijds meer secundaire partijen
(overheid) en ‘third parties’ zoals milieu-organisaties. Daar ondernemen de bedrijven vrijwillig
initiatieven ondernemen om bepaalde ecologische verbeteringen te bereiken in uitwisseling voor
bepaalde voordelen door de andere deelnemers van het partnerschap. Partnerschappen tussen
commerciële entiteiten, inclusief andere delen van de supply chain passen eveneens binnen multi-
stakeholder partnerschappen, waarbij het initiatief en de uitvoering exclusief bij de bedrijven ligt,
zonder inmenging van andere stakeholders, aldus Gunningham & Sinclair (2002). Ze wijzen er
vervolgens op dat partnerschappen die meerdere stakeholders betrekken, meer kunnen bereiken
dan partnerschappen met 2 partners. Dit omdat de bijkomende partners een essentiële input
kunnen hebben wat de 2 eerste partners ontbreken, maar de coördinatie verloopt dan moeizamer.
Door de inclusiviteit en participatie, hebben alle stakeholders een groter gevoel van controle op de
beslissingen die genomen worden, waardoor ze deze beter uitvoeren en het leidt tot een
coöperatieve sfeer. Participatie is enkel mogelijk in een klimaat van openheid en vertrouwen
(Bouwen & Taillieu, 2004). Eén van de belangrijkste resultaten van de Wereldtop over duurzame
ontwikkeling is dat boven op een mondiaal plan, de verbintenis wordt aangegaan om
partnerschappen te bevorderen die de doelstellingen van dat Plan inzake Duurzame Ontwikkeling
expliciet vooruithelpen (Delbaere, Dresselaers, & Gouzéé, 2005). De partnerschappen zijn immers
9
een manier voor de regeringen, het maatschappelijk middenveld en de privésector om hun krachten
en middelen te bundelen om de economische, sociale en milieuproblemen waar de maatschappij
voor staat, aan te pakken. Delbaere, Dresselaers & Gouzéé (2005) definiëren partnerschappen voor
duurzame ontwikkeling in navolging van de wereldtop over duurzame ontwikkeling als vrijwillige
multistakeholder initiatieven die kunnen bijdragen tot duurzame ontwikkeling. Ze zijn vooral een
supplementair middel om duurzame ontwikkeling te implementeren en vervoegen nationale en
internationale regulering. Deze initiatieven dienen vaak als voorbeeldfunctie en kunnen een
katalysator vormen voor een beter beleid inzake duurzame ontwikkeling. De Nederlandse regering
gaf de volgende definitie aan partnerschappen voor duurzaamheid: doel-georiënteerde
partnerschappen tussen regeringen, ondernemingen, internationale organisaties en NGO’s bezitten
veel van hun waarde door de injectie van nieuwe kennis, ervaringen en financiering door
ondernemingen en NGO’s en door de publieke steun die het partnerschap creëert voor duurzame
ontwikkeling (Ministerie van Buitenlandse Zaken en Ministerie van Volkshuisvesting, 2003).
Johnson (2005) heeft het over cross-sectorele allianties die hij omschrijft als: “A dynamic
relationship between two entities from different sectors of society who are engaged and committed
to a partnership with agreed upon goals, intentions, and strategies, which lead to a mutually
beneficial and understood outcome that furthers both the breadth and the depth of each entity’s
individual performance”. Volgens Johnson (2005) is het primaire motief van het aangaan van een
partnerschap de verwachting dat het partnerschap voordelen zal creëren in ofwel strategische
posities, kennisoverdracht of financiële resultaten, die beter zijn dan een individuele inspanning. De
partijen die zich geëngageerd hebben in een partnerschap zien het partnerschap als instrument om
opportuniteiten te creëren om de strategieën aan te passen en operaties te optimaliseren.
Volgens Mikheyev (n.d.) zijn multi-stakeholder partnerschappen de beste oplossing en misschien de
enige om de verwachtingen van verschillende stakeholders in te vullen in de hedendaagse
maatschappij waar “business as usual, government as usual and protest as usual” niet de nodige
vooruitgang creëren om duurzame ontwikkeling te verkrijgen. Mikheyev verwijst ook naar het
probleem dat de term vele gelijklopende synoniemen kent. Termen zoals multi-stakeholder dialoog,
publiek-privaat partnerschap, multi-sector partnerschap, “multi-constituency processes” en
dergelijke worden dikwijls tegelijk gebruikt in hetzelfde document en verwijzen naar hetzelfde. Er is
volgens Mikheyev nood aan een duidelijkere definitie en een welomlijnd begrip. Bouwen en Taillieu
(2004) hebben het over “multi-party collaboration” waarover ze zeggen: “Multi-party collaboration
10
involves a process of joint decision-making among key stakeholders in a problem domain directed
towards the future of that domain”.
Documenten van de Verenigde Naties definiëren multi-stakeholder partnerschappen als vrijwillige
en collaboratieve relaties tussen verschillende partijen (zowel staat als niet-staat actoren) in
dewelke de verschillende partijen samenkomen om een gemeenschappelijk doel te bereiken met
inachtneming van risicospreiding, spreiding van de verantwoordelijkheden, competenties, middelen
en voordelen (Verenigde Naties, 2003). Critici willen meer controversiële elementen, zoals
gelijkheid, vertrouwen en gedeelde waarden en wederzijdse toerekenbaarheid, in de definitie over
multi-stakeholder partnerschappen krijgen. GKP (Global Knowledge Partnership) hanteert een meer
restrictieve definitie, waarin ze spreken van het strategisch aggregeren van middelen en
competenties om grote uitdagingen op te lossen met inachtneming van de principes van gedeeld
risico, gedeelde kosten en wederzijdse voordelen (Global Knowledge Partnership, 2008).
Adam, James & Wanjira (2007) zijn van mening dat multi-stakeholder partnerschappen een
groepering zijn van de publieke en private sector, NGO’s en dikwijls de media. Ze voegen er nog aan
toe dat iedere partner een verschillende rol en verschillende prioriteiten kent in een multi-
stakeholder partnerschap. Deze partnerschappen gaan van losse forums om een uitwisseling van
kennis en ervaring te verkrijgen tot geformaliseerde structuren om transparantie en
toerekenbaarheid mogelijk te maken.
Multi-stakeholder partnerschappen worden door de Economische en sociale commissie voor West-
Azië, een dochter organisatie van de Verenigde Naties als volgt geformuleerd (Idlebi, n.d.): “It brings
together different stakeholders from different sectors to:
J Collaborate towards the achievement of well-defined common goals or project
J Fulfill a specific role or responsibility
J Complement each others’ capabilities and resources
J Share the risks, costs and benefits.” (Idlebi, n.d.)
De kernactiviteit van multi-stakeholder partnerschappen is het creëren van waarde door alle
participerende leden, aldus Adam, James & Wanjira (2007). Partnerschappen brengen verandering in
beleid, verminderen het risico waaraan elke individuele partij vrijgesteld wordt en zoeken
innovatieve en synergetische manieren om middelen en talenten van iedere partner te combineren
en te exploiteren. Samenwerken met andere partijen vormt verder een instrument voor het
stimuleren en optimaliseren van de brede kennisdiffusie, de brede transfer en exploitatie van
11
bestaande kennis zodat kennisopbouw vergemakkelijkt wordt (EFRO, n.d.). “The concept partnering,
if properly applied, provides an excellent opportunity to leverage resources and experience so as to
accomplish a project more effectively and efficiently than otherwise might be possible. Indeed
partnerships appear to be a ''win-win'' for everyone” (Davis, 1999).
De Koning Boudewijnstichting verwijst naar de term multi-stakeholder processen als processen
waarbij er meerdere partijen betrokken worden (Vandenbroeck, 2005). Ze definiëren een
werkdefinitie waarbij een multi-stakeholder proces omschreven wordt als een interactie tussen 2 of
meer stakeholders, met de bedoeling om een gemeenschappelijk doel te bereiken in een geest van
wederzijds respect en vertrouwen. Het optimaal aantal betrokkenen hangt af van het concrete doel
van het project. Wederzijds respect is de morele basis van een multi-stakeholder setting en het
aspect ‘win-win’ verwijst naar de overtuiging van iedere deelnemer dat hij er meer baat bij heeft om
te interageren met andere stakeholders, dan wanneer hij dit niet zou doen.
Doordat multi-stakeholder partnerschappen qua participanten variëren van onderwerp tot
onderwerp, delen we in deze thesis de mogelijke participanten op in drie brede categorieën,
namelijk ondernemingen, NGO’s en de overheid overeenkomstig de bestaande literatuur (Waddell,
2005) (Martens, 2007) (Gunningham & Sinclair, 2002) (World Economic Forum, 2005) (Van Huijstee,
Francken, & Leroy, 2007). Dat deze drie partijen zetelen in multi-stakeholder partnerschappen is
algemeen aanvaard. In alle papers over multi-stakeholder partnerschappen komen deze groepen
terug. “Different stakeholders are the public sector and the private sector. The private sector exists
of ‘firms and private sector associations’ and ‘Civil Society Organisations and NGO’s’”1.
De bedoeling om een multi-stakeholder interactie op te zetten verschilt van organisatie tot
organisatie, maar het hoofddoel blijft altijd om de verschillen tussen bedrijven, overheid en NGO’s te
overbruggen en de gewenste resultaten in hoofde van individuele stakeholders te bereiken. Er is
een duidelijke trend te bespeuren naar participatie die duidelijk omschreven wordt in een paper van
Bouwen & Taillieu (2004) waarbij er een trend is ontstaan weg van bureaucratisch-hiërarchische
vormen naar netwerk vormen van interdependente instellingen en organisaties. Door de
internationalisering en de verzadiging van markten verschuift de macht van de verkoper naar de
koper. Daardoor kunnen de komers meer eisen van verkopers inzake performantie vereisten zoals
efficiëntie en kwaliteit, snelheid en innovatie. Enkel netwerk-vormen van verschillende stakeholders
kunnen hier een antwoord op bieden door de stijgende eisen aan het systeem qua snelheid, nood
1 Idlebi N. (n.d.) Multi Stakeholder Partnership for the region; UN-ESCWA
http://css.escwa.org.lb/ICTpolicymaking/18.pdf
12
aan coördinatie en de verminderde tijds- en hoeveelheidsbuffers. “Given that organizations and
societies live in a complex and highly interconnected world, independent actions from each can
produce non-anticipated, and uncontrollable consequences for all”, waarmee ze willen duidelijk
maken dat het noodzakelijk is om samen te werken over de organisatiegrenzen heen. De redenen
zijn evident, aldus Bouwen & Taillieu (2004, p. 5). Ten eerste zijn er verschillende partijen met
andere interesses. Ten tweede zijn sommige stakeholders niet of niet goed georganiseerd zijn.
Sommigen hebben conflicten met elkaar. Er zijn verschillen in oplossingskracht en middelen en er is
een verschillende toegang is tot informatie. Enkel indien verschillende partijen met elkaar spreken
en samenwerken is het mogelijk om krachtdadige oplossingen te bekomen.
3 Theoretisch kader
Hier bespreken we kort een paper van Calder (2003) waarin discussies over partnerschappen tijdens
het Global Compact Policy Dialogue op 12 en 13 juni 2003 samengevat werden. Deze paper
illustreert dat kleinschalige multi-stakeholder projecten al goed ingeburgerd zijn, maar dat
partnerschappen die systemische verandering willen brengen, nog in een vroege fase van
ontwikkeling staan. In hoofdstuk 5 komen sommige delen uitgebreider terug waar er dieper op
ingegaan wordt op de voor- en nadelen, alsook de uitdagingen en risico’s. Dit raamwerk dient als
leidraad doorheen de thesis. Het bevat de essentiële karakteristieken welke een partnerschap dient
te bezitten om succesvol te zijn en dit werd ook verwerkt in de vragenlijst voor het interview bij de
case studie bij Volvo en Electrabel.
3.1 Bouwstenen voor partnerschappen
Volgens Calder (2003) is het noodzakelijk om meer inspanningen te leveren om de
milleniumdoelstellingen te halen. De uitdaging om de MDG’s (millennium development goals) te
halen kan niet opgelost worden door een project-gebaseerde benadering tot ontwikkeling. Door
verschillende actoren samen te brengen, hebben partnerschappen het potentieel om het werk van
individuele projecten proportioneel te vergroten. Dit zou moeten leiden tot een duurzaam proces
van verandering op een systemisch niveau. Vervolgens is het belangrijk om de middelen, know-how
en netwerken (supply chain) van ondernemingen te betrekken in het behalen van de MDG’s.
Partnerschappen creëren de noodzakelijke raamwerken om de private sector te laten bijdragen voor
duurzame ontwikkeling via de ‘core business’ van ondernemingen (Calder, 2003). Bedrijven halen
13
ook commerciële voordelen uit partnerschappen met NGO’s waarbij ze kennis kunnen opdoen van
potentiële afzetmarkten en waarbij ze zelf de condities voor deze markten kunnen helpen
ontwikkelen. Calder zegt vervolgens dat NGO’s kosten bij ondernemingen kunnen reduceren door
coöperatie en door de ontwikkeling van KMO’s in ontwikkelingslanden te stimuleren en het zo
mogelijk te maken voor ondernemingen om onderdelen en diensten lokaal te kopen, wat de
transportkosten minimaliseert.
3.2 Karakteristieken van effectieve partnerschappen
Calder (2003) zegt dat de theoretische benadering van partnerschappen geen exacte wetenschap is.
Het is meer een kunst waarbij creativiteit en innovativiteit altijd een belangrijke rol zullen spelen.
Verschillende partnerschappen hebben verschillende objectieven en verschillende modaliteiten,
maar er is een consensus rond de karakteristieken van goede partnerschappen, die uit de discussies
van de participanten naar boven kwamen. De volgende zaken zouden zeker aanwezig moeten zijn in
een samenwerkingsverband:
i. Een gedeelde visie over de doelstellingen
ii. Voldoende gemeenschappelijke interesse in het behalen van de doelstellingen
iii. Betrokkenheid van alle partners bij alle beslissingsmakende processen
iv. Sterke toegewijdheid van alle partners
v. Complementariteit van de competenties van de verschillende partners
vi. Akkoorden die de taken en verantwoordelijkheden van alle partners duidelijk definiëren
vii. Eerlijke, open en regelmatige communicatie tussen de partners alsook met externe
stakeholders
viii. De erkenning dat verschillende stakeholders verschillende types macht en/of middelen
bezitten om het partnerschap aan te vullen met zicht op het behalen van de doelstellingen
ix. De wil om te innoveren en risico’s te nemen, met in achtname van het delen van de risico’s
x. Flexibiliteit en openheid om de strategie te wijzigen indien er problemen opduiken
xi. Leer- en evaluatiemechanismes
xii. Een proces van evolutie richting institutionalisatie
xiii. De doelstelling van het creëren van systemische, duurzame verandering
xiv. De bereidheid van alle partners om tijd en moeite te investeren in het opbouwen van het
partnerschap proces
(Calder, 2003)
14
3.3 ‘Key challenges’
Er bestaan heel wat verschillen tussen de partners in een partnerschap en deze overbruggen vormt
een grote uitdaging. Hiervoor is het opbouwen van vertrouwen nodig, maar dit vergt tijd. De
verschillen tussen de partners zijn onder andere het type jargon dat de verschillende stakeholders
gebruiken, de snelheid waarmee er beslissingen genomen worden, de visie van de verschillende
partners op de rol van ondernemingen in ontwikkelingslanden en de visie over de kritische
succesfactoren om het partnerschap tot een goed einde te brengen (Calder, 2003). Ondernemingen
zijn meestal sneller in het nemen van beslissingen dan andere stakeholders. Partnerschappen die
het doel hebben om de contributie van de private sector tot duurzame ontwikkeling te laten
evolueren zijn relatief nieuw en de vaardigheden en benadering die nodig zijn om zulke
partnerschappen te ontwikkelen zijn nog in een vroege ontwikkelingsfase. Het Global Compact van
de Verenigde Naties is een poging om deze ‘scaling up’ te bereiken. Partnerschappen die opgezet
zijn om een specifiek project te doen slagen, zijn daarentegen gemakkelijker te structureren en zijn
al goed ingeburgerd.
Een volgende bedreiging voor het al dan niet slagen van partnerschappen is de kritiek waaraan ze
onderhevig zijn. Dit gaat dan vooral over de betrokkenheid van de private sector in het ontwikkelen
van publieke goederen, een privatisering van het openbaar beleid, een zwakker alternatief voor
regeringsactie en dergelijke meer (Calder, 2003). Het blijft dan ook de vraag of het aan te raden is
om sceptische stakeholders te betrekken in partnerschappen.
4 Verschillende doelstellingen van multi-stakeholder
partnerschappen
In dit hoofdstuk bespreken we enkele veel voorkomende doelstellingen van multi-stakeholder
partnerschappen. Dit om een beter inzicht te krijgen in de redenen waarvoor multi-stakeholder
partnerschappen aangegaan worden. De doelstellingen van de organisaties die betrokken zijn bij
multi-stakeholder partnerschappen variëren. Enkele ervan kunnen zijn het vergroten van de winst,
het oplossen van ecologische degradatie tot het ontwikkelen van nieuwe producten, het aanboren
van nieuwe markten of het ontwikkelen van de gemeenschap . . . (Waddell, 2005).
15
Het is daarbij belangrijk dat er duidelijkheid is over het doel van het partnerschap en dat de
objectieven duidelijk gedefinieerd worden en transparant zijn (Gunningham & Sinclair, 2002). De
verschillende partijen zullen vóór het partnerschap al motieven hebben om deze objectieven te
bereiken, maar ondervinden daarbij dat ze te weinig middelen en/of kennis bezitten en op zoek
moeten gaan naar partners om het objectief te halen.
De verschillende doelstellingen die we hier kort toelichten zijn: competitiviteit en nieuwe product
ontwikkeling, duurzaamheid, incorporatie van universele waarden en daarmee samenhangend
regulering. In punt 4.6 van dit hoofdstuk worden de domeinen, waarop multi-stakeholder
samenwerking betrekking heeft, opgesomd.
4.1 Competitiviteit en nieuwe product ontwikkeling
Een eerste mogelijke doelstelling van een multi-stakeholder partnerschap is de competitiviteit
verbeteren en verhogen (Waddell, 1999). Door het combineren van de strategische activa van de
partners is het dikwijls mogelijk om de kostprijs van producten te drukken en competitiever te
worden binnen de markt. Eveneens is het mogelijk om de werkingskosten te reduceren door
middelen gezamenlijk aan te kopen. Samenwerking leidt ook tot meer creativiteit waardoor de
activa beter gecombineerd kunnen worden tot een eindproduct (Stad Gent, n.d.). Volgens Astle
(2007) werken bedrijven beter samen zodat ze meer weerbaar zijn tegen externe omstandigheden,
ze betere beslissingen nemen en aan competitiviteit winnen. Het succes van een product hangt af
van de juiste mix van interne en externe middelen (Emden, Calantone, & Droge, 2006). Bedrijven
zijn meer en meer geneigd om hun interne sterktes te combineren met de “core competences” van
andere partners om hun capaciteiten te verbeteren of te onderhouden in het creëren van producten
en diensten. Collaboratie kan ook leiden, naast het delen van kosten en risico’s, tot een versnelde
ontwikkeling van het product wat tot een versnelde marktintrede kan leiden.
Als men deze doelstelling voor ogen houdt, dient men zich niet slechts te focussen op allianties
tussen bedrijven. Ook in allianties tussen bedrijven en NGO’s is het perfect mogelijk deze
doelstelling te verwezenlijken. “In appropriate circumstances business-environmental NGO
partnerships may create competitive advantage by facilitating entry into new markets, higher
market share and/or better retention of customers” (Gunningham & Sinclair, 2002, p. 55). Eveneens
tussen overheid en bedrijven kunnen er lucratieve allianties ontstaan die deze doelstelling
bewerkstelligen, zoals bijvoorbeeld samenwerking om de competitiviteit van de markt te verhogen.
16
R&D kosten kunnen hoog oplopen bij de zoektocht naar nieuwe producten. Dikwijls kunnen
concurrenten in een sector samenwerken om deze ontwikkelingskosten gemeenschappelijk te
dragen. R&D kan een reden zijn voor een onderneming om zich aan te sluiten in een multi-
stakeholder partnerschap met een NGO omdat NGO’s dikwijls specifieke kennis hebben die nergens
anders beschikbaar is (Waddell, 1999). Dit komt onder andere door de kennis van de gemeenschap,
de competentie om de toegewijdheid van de gemeenschap te versterken en hun langere termijn
denken, die niet gebaseerd is op gewin, maar op eerlijkheid en duurzaamheid.
4.2 Problematiek inzake duurzaamheid
Duurzaamheid is vandaag meer dan ooit een onderwerp binnen bedrijfskringen en overheid. De
term ‘duurzame ontwikkeling’ slaat op lange termijn denken en het intact houden van ons
leefmilieu, het verbeteren van competitiviteit, innovatie en de herkenning van verantwoordelijkheid
voor de maatschappij en het leefmilieu (Langer & Schön, 2003). De problematiek inzake
duurzaamheid kan tot een breder onderwerp uitgebreid worden en dat is maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Door de toegenomen gewaarwording van de uitputting van natuurlijke
middelen en het groeiende bewustzijn dat we het milieu dienen te beschermen, stijgt de trend om
meer duurzaam te produceren (van der Wijst, 2005).
Duurzame oplossingen zijn behoorlijk complex en multi-dimensionaal en vormen een grote uitdaging
voor bedrijven. Deze zoektocht naar innovatieve technologieën vraagt veel middelen en kennis. Om
deze kennis op te bouwen en voldoende middelen te verzamelen is het vaak noodzakelijk dat er
strategische allianties gevormd worden tussen verschillende partijen. Een recent
literatuuronderzoek suggereert dat innovatie voor duurzaamheid de actieve betrokkenheid van een
breder en meer divers netwerk van partijen vereist (van Kleef & Roome, 2007). Ondernemingen
dienen een evenwichtige balans te verkrijgen tussen de 3 P’s: profit, people and planet.
Ondernemingen dienen economische waarde te creëren, maar men moet ook oog hebben om
sociale en ecologische waarde te creëren. De doelstelling van duurzame ontwikkeling is dus het
integreren van de economische, sociale en ecologische impact van consumptie en productie in
ontwikkeling voor duurzaamheid op lange termijn. Op de wereldtop voor duurzame energie in
Johannesburg in september 2002 pleitte de private sector ervoor om meer samen te werken met
NGO’s en overheden om de uitdagingen van duurzame ontwikkeling op te lossen (Eweje, 2004).
Hetzelfde is te horen bij Van Kleef & Roome (2007). Van Kleef & Roome suggereren dat innovatie
voor duurzaamheid een actievere betrokkenheid van een breder en meer divers netwerk van
actoren vereist. Samenwerking in netwerken en allianties van bedrijven, overheden en NGO’s draagt
17
volgens hen bij aan de praktische realisatie van duurzaamheid. Samenwerkingsverbanden tussen
verschillende partners kunnen helpen om sterkere en meer organisaties te bouwen die georiënteerd
zijn op duurzaamheid. Lozano (2007) zegt er het volgende over: “There needs to be competition for
industries to grow more efficient, but also there needs to be collaboration, especially in current
global times, to make initiatives and changes that would create new models and ways of thinking to
improve their sector, and their internal and external environments, both natural and social” (Lozano,
2007, p. 3).
De actieve betrokkenheid van bedrijven is nodig voor het bereiken van duurzame ontwikkeling, maar
partnerschappen met externe organisaties zijn de sleutel voor bedrijven om ervoor te zorgen dat ze
waarde halen uit strategieën voor duurzame ontwikkeling en dat het niet alleen een kost is, maar
ook een investering die op termijn rendeert (Cook, 2002). “The companies’ ability to grow and excel
in the long run is also determined by their improved performances in terms of ethically and
environmentally responsible contributions to society” (Eweje, 2004, p. 3).
4.3 Incorporeren van universele waarden
Deze doelstelling focust op de politieke motieven van multi-stakeholder setting. Bedrijven sluiten
zich dikwijls aan bij multi-stakeholder partnerschappen, waar publieke autoriteiten en private NGO’s
eveneens aangesloten zijn om universele waarden te onderschrijven (Nelson, 2002). Ze doen dit om
de wereld bekend te maken dat universele waarden belangrijk zijn, maar eveneens om hun imago
op te krikken. Dit is een bewuste strategie van een onderneming en past in marketing
doelstellingen. Het is een manier om klanten trouwer te maken aan het bedrijf en de reputatie te
versterken (Nelson, 2002). Kolk & Fransen (2007) voeren de term ‘multi-stakeholder standaarden’ in
als standaarden, verkregen uit multi-stakeholder processen, die universele waarden omvatten die
onderschreven worden door ondernemingen en NGO’s. Standaarden, opgesteld door NGO’s zijn
meestal te strikt en onuitvoerbaar voor ondernemingen. Standaarden uitgevaardigd door
overheden daarentegen zijn minder specifiek en minder gedetailleerd. Standaarden uitgevaardigd
door bedrijfsassociaties zijn meestal te vaag en te algemeen. Multi-stakeholder standaarden kunnen
hier een antwoord op bieden, aldus Kolk & Fransen, om deze obstakels te overkomen, doordat deze
zorgen voor consensus-building en inclusiviteit, waar elke partij zijn zeg in kan hebben zodat men tot
standaarden komt die voor elke stakeholder aanvaardbaar is. Voor ondernemingen is het een
manier om directe en striktere regulering te vermijden (infra).
18
4.4 Reguleren van bedrijven
Via multi-stakeholder fora kunnen bedrijven gereguleerd worden via een coöperatieve manier.
Multi-stakeholder initiatieven komen tot stand waar de overheid faalt in het reguleren van
ondernemingen (Biermann, Chan, Mert, & Pattberg, 2007) (World Economic Forum, 2005). Multi-
stakeholder fora worden door sommigen gezien als de nieuwe methode om problemen op te lossen
en de reguleringskloof te overbruggen (Giguere, 2001). Dit is vooral een doelstelling op
internationaal niveau, waar overheden op internationale conferenties er niet in slagen om adequaat
op te treden in het reguleren van multinationals. Daarnaast zijn internationale verdragen dikwijls te
vaag en is interpretatie noodzakelijk. Dit alles kan opgevangen worden door multi-stakeholder
initiatieven. Bedrijven krijgen zo inspraak in het reguleringsproces en kunnen zelf bijdragen aan dit
proces. Indien deze regulering vanuit een politiek orgaan gestuurd wordt, kan dit bijdragen tot de
legitimiteit van dit proces. Een voorbeeld is het Global Compact, waarin NGO’s en bedrijven
zetelen, die werken rond universele waarden met sturing door de Verenigde Naties (Kell, 2003).
Somo (2004) meldt eveneens in een rapport dat partnerschappen tussen overheid en
ondernemingen er gekomen zijn om een oplossing te bieden voor het marktfalen waarbij er
verondersteld wordt dat de markt zichzelf reguleert, doordat ze anders afgestraft wordt door
investeerders en klanten.
4.5 Domeinen waarop multi-stakeholder partnerschappen betrekking
hebben
Volgens Partnership Central (partnershipscentral.org) zijn de domeinen waarop een partnerschap
betrekking kan hebben de volgende:
i. Energie
ii. Biodiversiteit
iii. Gezondheid
iv. Landbouw
v. Water en sanitation
vi. Oceanen en visbehoud
vii. ICT
viii. Onderwijs
ix. Financiering
19
x. Mobiliteit
xi. Armoedebestrijding
xii. Mineralen en mijnbouw
5 Multi-stakeholder partnerschappen met als doel innovatie
voor duurzaamheid
In dit onderdeel bespreken we waarom er multistakeholder partnerschappen opgezet worden om te
innoveren met het oog op duurzaamheid. Dit heeft verschillende redenen en we proberen deze te
kaderen in het maatschappelijk debat rond innovatie voor duurzaamheid.
Er bestaan verschillende soorten partnerschappen voor duurzaamheid. Dit kan mogelijks via een
geïnstitutionaliseerde manier verlopen om nieuwe vormen van globaal bestuur mogelijk te maken
(Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Deze geïnstutionaliseerde vormen komen tot stand door de
globalisering en liberalisering. Deze samenlopende fenomenen leidden tot de noodzaak aan nieuwe
organisatievormen in het globaal beheer. Deze multi-stakeholder netwerken dienen meer als
overlegorganen in global governance en trachten een impact te hebben op het
bewustwordingsproces bij verschillende organisaties. Aan de andere kant kunnen partnerschappen
opgericht worden om actor-specifieke doelstellingen waar te maken. Dit leidt tot kleinschalige
projecten, waarbij er verschillende stakeholders betrokken worden om het project te sturen met het
oog op het innoveren voor duurzaamheid en waarbij deze kleinschalige projecten duidelijke
doelstellingen meekrijgen.
Multi-stakeholder partnerschappen worden altijd gedreven door iedere stakeholder’s doelstelling
alsook door een visie van hoe men de capaciteit van de maatschappij dient op te bouwen om een
gemeenschappelijk maatschappelijk doel te verwezenlijken (Waddell, 2005).
5.1 Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen
Duurzaam produceren of maatschappelijk verantwoord ondernemen is een
bedrijfsstrategie waarbij ondernemingen niet alleen goede bedrijfsresultaten nastreven, maar ook
belang hechten aan mens en leefmilieu, zoals arbeiders, omwonenden, omgeving, veiligheid etc. om
een goede bedrijfsomgeving te creëren (van Haren, Blanken, de la Court, & Dankelman, 2006).
20
Sustainable Business Management wordt door Roome (1998) gedefinieerd als het management van
bedrijven die erkent dat het ingebed is in sociale, ecologische en economische systemen en die
focust op het management en de relaties om te voldoen aan ecologische, sociale en economische
vereisten van veel verschillende stakeholders binnen de netwerken van het bedrijf. Economische
activiteiten van bedrijven kunnen dus niet los gezien worden van een sociale en ecologische
omgeving.
De duurzaamheidsproblematiek versnelt eveneens door de globalisering (Senge,
Lichtenstein, Kaeufer, Bradbury, & Carroll, 2007). Bedrijven worden geconfronteerd met
een reeks van duurzaamheidsproblemen, waar ze niet direct een antwoord voor klaar
hebben. Traditioneel gingen bedrijven ervan uit dat het oplossen van
duurzaamheidsproblemen de taak was van de overheid. Enkel overheidsoptreden kan
niet volstaan, aldus Senge et al, doordat overheidsoptreden geconfronteerd wordt met
restricties zoals de regeerperiode die vaak te kort is om problemen die zich in de loop
van de jaren ontwikkelden op te lossen en zoals de grensoverschrijdende aard van
duurzaamheidsproblemen. Waar overheidsoptreden te kort schiet, moeten er andere
oplossingen gezocht worden en dat kan mogelijks door het verantwoord leiderschap van
ondernemingen. Via MVO worden de effecten van de productie op mens en milieu zoveel
mogelijk geminimaliseerd. Bedrijven willen duurzaam ondernemen vanuit sociaal
perspectief van goed ondernemerschap, maar er zijn ook andere doelstellingen, zoals
publiciteit en zich profileren ten opzichte van concurrerende bedrijven (Waddell, 2005).
MVO wordt vormgegeven via dialoog en onderhandelingen tussen bedrijven, overheid en
het maatschappelijk middenveld. Met maatschappelijk middenveld worden vakbonden,
milieuorganisaties, werkgeversorganisaties en dergelijke meer bedoeld. Zij kunnen elk
via eigen middelen en capaciteiten bijdragen tot MVO. Dergelijke dialoog is allesbehalve
vanzelfsprekend doordat er conflicten en dilemma’s spelen tussen de verschillende
partijen.
MVO is gebaseerd op vrijwilligheid, wat als voordeel heeft dat bedrijven flexibel zijn in de
aanpak van de bedrijfsactiviteiten. MVO steunt ook op ketenverantwoordelijkheid en
kan dus via ketensamenwerking bewerkstelligd worden (MVO Vlaanderen, n.d.). Het is
belangrijk voor ondernemingen om een maatschappelijk draagvlak te creëren met
betrekking tot de MVO doelstellingen en dit kan bereikt worden door allerhande
belangenorganisaties te betrekken in een multi-stakeholder benadering. Vaak is een
bijkomende doelstelling van een onderneming dat het als voorbeeld kan dienen voor
andere bedrijven en op deze manier andere bedrijven kan inspireren en
naambekendheid verwerft.
21
Een andere belangrijke zaak binnen duurzaamheid is verantwoord leiderschap. Het is
belangrijk voor de leiders in verantwoord ondernemen, om een visie te hebben, die het
bedrijf leidt doorheen woelige wateren (Pless & Maak, 2006). Ze moeten dit doen in een
omgeving van legitimiteitsverlies en wantrouwen. Commerciële leefbaarheid en lange
termijn bedrijfssucces hangt in dergelijke omgeving af van de mogelijkheid van
bedrijven om verantwoord te ondernemen met respect voor alle stakeholders in het
bedrijf, de maatschappij en de omgeving. Het is heel uitdagend voor een leidend bedrijf
om met alle stakeholders rekening te houden. Het is dus niet uitgesloten dat leidende
bedrijven het niet op zichzelf kunnen waarmaken en daarvoor moeten samenwerken op
basis van relaties met andere bedrijven en organisaties.
Verantwoord leiderschap is moreel, op waarden gebaseerd en normatief, aldus Pless &
Maak (2006). Het is belangrijk voor leidende ondernemingen om in sociaal-relationele
activiteiten te investeren met een breder netwerk van stakeholders over de
ondernemingsgrenzen heen (NGO’s, overheid …). “Responsible leadership is the art of
building and sustaining good relationships to all relevant stakeholders” (Pless & Maak,
2006, p. 103).
Innovatie voor duurzaamheid is door de incomplete informatie, organisationele inertie
en controleproblemen met betrekking tot dergelijke innovatie zeer moeilijk te
verantwoorden vanuit een individuele onderneming (Porter & van der Linde, 1995).
Bedrijven zijn nog vrij onervaren om in deze materie creatieve ideeën uit te denken en
des te meer is het noodzakelijk dat ze in dergelijk klimaat over de organisatiegrenzen
heen kijken.
Het idee dat investeren in duurzaamheid enkel kosten met zich meebrengt, moet
doorbroken worden. “Innovation addresses environmental impacts while simultaneously
improving the affected product itself and/or related processes” (Porter & van der Linde,
1995, p. 101). Hierdoor kan de competitiviteit van bedrijven die in duurzaamheid
investeren stijgen. Porter & van der Linde (1995)hebben het over “early mover
advantage” voor bedrijven die innoveren in duurzame energie. Ze halen aan dat de
vraag naar weinig vervuilende en energie-efficiënte producten stijgt en dit in de
toekomst nog belangrijker zal worden. Er kan zelfs sprake zijn van een prijspremium
voor duurzame producten, waarbij consumenten meer willen betalen voor groene
producten.
22
De organisatie voor streekontwikkeling (2006) heeft het over de continuïteit van het
bedrijf doordat investeringen in duurzame energie op lange termijn altijd voordeel
opleveren. Duurzaam ondernemen zorgt voor competitiviteit, zorgt voor besparingen en
negatieve reacties vanuit de omgeving kunnen vermeden worden door een open dialoog
met alle stakeholders te onderhouden. Door het investeren in duurzaamheid krijgt de
onderneming zo erkenning en respect en dit schept een goede reputatie en vertrouwen.
5.2 Lange termijn denken versus korte termijn denken
Bij vele ondernemingen primeert het korte termijn denken op het lange termijn denken.
De stijgende trend van bedrijven om de kwartaalcijfers ieder kwartaal op te trekken
zonder adequate overwegingen voor de lange termijn gevolgen van deze beslissingen,
leidt tot onverantwoord management en onhoudbare bedrijfspraktijken, aldus Matthews
(n.d.). Bedrijven hebben, in tegenstelling tot NGO’s, voornamelijk oog op korte termijn
resultaten bij projecten (Somo, 2004). Een lange termijn focus blijkt nodig te zijn om
lange termijn waardecreatie mogelijk te maken. Innovatie voor duurzaamheid is in dit
perspectief een investering die slechts op lange termijn kan terugverdiend worden en
daardoor is het interessant om met meerdere partners rond de tafel te zitten zodat de
korte termijn inspanningen kunnen gedeeld worden. Multi-stakeholder netwerken
hebben meestal een lange termijn opdracht omdat deze structurele veranderingen willen
brengen in praktijken van ondernemingen (Martens, 2007). Er bestaan natuurlijk ook
partnerschappen voor de korte termijn, maar deze passen in een groter geheel van
lange termijn doelstellingen. Multi-stakeholder processen worden ontwikkeld om op
lange termijn voordelen te creëren voor alle betrokkenen (Adam, James, & Wanjira,
2007). Aan de ene kant ziet men dat de processen verschuiven naar de lange termijn
met concepten zoals duurzaamheid en verantwoordelijkheid en aan de andere kant dat
processen verschuiven van “one-shot” benaderingen naar continue processen (Bouwen &
Taillieu, 2004).
We kunnen er nog bij vermelden dat innovatie voor duurzaamheid een grote kost
betekent op korte termijn, waarvan de voordelen slechts op lange termijn zichtbaar
worden (Gunningham & Sinclair, 2002). Dit is de grootste uitdaging bij partnerschappen
voor duurzaamheid en hier kan de overheid tussenkomen (zie verder). Doordat de
private sector winstgedreven is, kan het enkel rationeel geacht worden om te investeren
in milieumaatregelen indien de verwachte voordelen de kosten overstijgen. Daarom
wachten ondernemingen dikwijls lang om deze noodzakelijke investeringen te
implementeren en gebeurt innovatie voor duurzaamheid vooralsnog te weinig. De
meeste ondernemingen bezitten zelf de kennis en technologie niet om duurzame
investeringen door te voeren. Ze voeren activiteiten uit om producten of diensten op de
23
markt te brengen. Dit is hun kerncompetentie en innovatie voor duurzaamheid vraagt
andere competenties. Daarom is het dikwijls beter voor bedrijven om partners te
zoeken waarbij duurzaamheid wel een kerncompetentie is.
5.3 Een groot draagvlak creëren en bewustzijn vergroten
Het is belangrijk om rond het thema duurzaamheid een groot maatschappelijk draagvlak
te creëren en het bewustzijn bij ondernemingen en andere organisaties te vergroten.
Ervaringen in binnen- en buitenland hebben bewezen dat diverse vormen van
participatie essentieel zijn voor een geslaagde realisatie van hernieuwbare
energieprojecten (Vlaams instituut voor wetenschappelijk en technologisch
aspectenonderzoek, 2004). Multi-stakeholder netwerken kunnen bijdragen tot deze
bewustwording en kunnen het bewustwordingsproces versnellen. Het is belangrijk dat de
overheid dergelijke initiatieven promoot en er zelf bij betrokken blijft.
Initiatieven voor duurzame ontwikkeling via overheidsmechanismen zijn noodzakelijk
maar onvoldoende om vooruitgang te boeken (Mina Raad & Serv, 2005). Het is
belangrijk om de dieperliggende maatschappelijke oorzaken aan te pakken en daarom
dient een strategie voor duurzame ontwikkeling een breed draagvlak te hebben. Het is
vooral vanuit de overheden en NGO’s op nationaal en internationaal niveau dat deze
doelstelling naar voor geschoven wordt, maar men kan niet zeggen dat ondernemingen
hier indifferent tegenover staan. Ondernemingen kunnen ook genieten van duurzame
ontwikkeling doordat het winstgevend kan zijn, haar stakeholdersgroepen positiever
zullen staan tegenover de onderneming of dit extra opportuniteiten creëert voor het
aantrekken van nieuwe klanten (Porter & van der Linde, 1995).
5.4 Voorbeeld voor andere organisaties en groen imago
Leiderschap in milieuvriendelijke partnerschappen kan leiden tot imago-opbouw en het promoten
van deze partnerschappen aan andere organisaties (Bilimoria, Cooperrider, Kaczmarski, Khalsa,
Srivastva, & Upadhayaya, 1995) (World Economic Forum, 2005). Dit kan uiteindelijk leiden tot
systemische verandering doordat partnerschappen kunnen dienen als inspiratiebron voor derde
partijen. Zij kunnen zich bij een bestaand partnerschap voegen of, indien zij dit wensen, bestaande
partnerschappen imiteren en zelf nieuwe partnerschappen ontwikkelen.
Indien men een multi-stakeholder forum voor duurzaamheid creëert, heeft men dikwijls de
bedoeling om een voorbeeld te zijn voor andere sectoren en andere organisaties (Porter & van der
Linde, 1995). Op die manier kunnen de organisaties die partij zijn in het multi-stakeholder
24
partnerschap tonen dat innoveren voor duurzaamheid wel mogelijk en winstgevend kan zijn, alsook
krijgen ze er naambekendheid door.
Door het onderhouden en promoten van een schoon en groen imago, creëert men een marketing
instrument die een concurrentievoordeel kan opleveren. De term “Green marketing” wordt, aldus
Prakash (2002, p. 286), gebruikt om te refereren naar strategieën om producten te promoten door
ecologische duurzaamheid te gebruiken in de processen, de systemen en beleidsmaatregelen in het
vervaardigingsproces. Dit kan ook kaderen binnen het “evidence management” of het presenteren
van een coherent en eerlijk bewijs van je groen imago aan klanten (Berry & Bendapudi, 2003).
“Evidence management is a lot like advertising, except that it turns a company into a living,
breathing advertisement for itself” (Berry & Bendapudi, 2003, p. 100). Als we dit idee toepassen op
green marketing, blijft het belangrijk voor bedrijven om hun groen imago te promoten via het
leveren van bewijzen van dit groen imago. Dit groen imago kan aangevuld worden door een imago
van samenwerken aan een duurzame samenleving, via multi-stakeholder partnerschappen, waar de
verschillende actoren elkaars competenties aanvullen om aldus het hoofd te kunnen bieden aan
duurzaamheidsproblemen.
6 Stakeholder perspectief op een partnerschap voor
duurzaamheid
In dit deel wordt er dieper ingegaan hoe individuele stakeholders het partnerschap waarderen en
evalueren. Er wordt ook ingegaan op het waarom van het partnerschap en de succesfactoren die
het partnerschap al of niet doen slagen vanuit het standpunt van de stakeholders.
6.1 Reden voor het aangaan van een partnerschap
Vanuit stakeholder perspectief is de reden tot het aangaan van een partnerschap het feit dat er
meerwaarde gecreëerd kan worden door het betrekken van andere stakeholders in een dialoog. De
stakeholder theorie suggereert dat bedrijfsprocessen dienen geformuleerd te worden die alle
groepen tevreden stellen (Phillips, 2003). Dit kan door de verschillende visies te integreren op een
manier die bijdraagt tot het lange termijn succes van het bedrijf. De erkenning dat samenwerking
tussen NGO’s en bedrijven, met coördinatie door de overheid, noodzakelijk wordt om
25
duurzaamheidsproblemen op te lossen, blijft groeien (Senge, Lichtenstein, Kaeufer, Bradbury, &
Carroll, 2007).
Er bestaan veel redenen waarom verschillende partijen overgaan tot de oprichting van een multi-
stakeholder partnerschap. De voornaamste redenen om een multi-stakeholder partnerschap voor
duurzame ontwikkeling aan te gaan zijn de complexiteit van het probleem en de hoge
investeringskosten (Gray, 1989). Complexiteit kan ervoor zorgen dat partijen die zich in deze
complexiteit van duurzame ontwikkeling gespecialiseerd hebben, uitgenodigd worden om zich te
engageren (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Het actor-perspectief op een multi-stakeholder
partnerschap die deze auteurs hanteren, vertrekt vanuit een micro-economische redenering, waarbij
het partnerschap vooral gebruikt wordt om actor-specifieke doelstellingen te bereiken. Het wordt
niet gebruikt om een impact te hebben op de maatschappij, maar het wordt gebruikt als strategie
om bepaalde doelstellingen te bereiken. De complexiteit van deze projecten zit erin dat ze
verschillend zijn van andere projecten of activiteiten waarin de organisatie ervaring heeft en dus
andere competenties vereisen (Coffman, n.d.) (van Kleef & Roome, 2007).
Multi-stakeholder allianties ontstaan waar de perceptie van verschillende stakeholders in de
samenleving dezelfde is dat het probleem dient opgelost te worden in een gemeenschappelijke
inspanning (Schipulle, n.d.). Austin en Refficco (2005) suggereren dat er vele motivaties kunnen
bestaan onder de partners en dat het voor iedere partner een mix van motivaties is om het
partnerschap aan te gaan.
Nu volgt een opsomming van de redenen per stakeholdersgroep. Deze stakeholdersgroepen zijn
ondernemingen, NGO’s en overheden. Deze opsomming van redenen zijn niet exhaustief, maar zijn
veel voorkomende redenen van partnerschappen, ongeacht de industrie, het wettelijk luik en
dergelijke meer.
6.1.1 Ondernemingen
Voor de ondernemingen is het belangrijk om met de nieuwste technologieën en infrastructuur de
bedrijfsactiviteiten uit te voeren (Johnson, 2005). Zo kunnen ondernemingen hun activiteiten
winstgevender maken. De bedrijfswereld is er zich van bewust dat de verwachtingen van klanten
inzake sociale verantwoordelijkheid toenemen. Zo zagen ze in een partnerschap met non-profits
een mogelijkheid om de eisen van kritische klanten te kanaliseren. Daarnaast is het mogelijk om via
partnerschappen de publieke relaties van NGO’s te benutten. Dit zijn vooral ‘intangible assets’ die
26
NGO’s vertegenwoordigen zoals onder meer reputatie, merk en geloofwaardigheid (Johnson, 2005).
Johnson (2005) verwijst naar een studie van Waddock en Graves (1997) waarin aangetoond werd
dat sociale betrokkenheid van ondernemingen resulteerde in een sterke financiële waardering van
de onderneming. Bedrijven trachten allianties met NGO’s aan te gaan om de geloofwaardigheid en
de ‘political goodwill’ te verhogen, wat zich laat vertalen in risicoreductie en een grotere winst. Die
geloofwaardigheid die ze verkrijgen van NGO’s heeft te maken met de publieke opinie, die soms
sceptisch is ten opzichte van de bedrijven en de overheid, maar vaak veel vertrouwen blijft geven
aan NGO’s (Gunningham & Sinclair, 2002). “Companies must have established trust and relationships
with local stakeholders to allow them to efficiently operate without negative interference by the
local and broader stakeholders” (Greenall & Rovere, 1999).
Een andere reden voor het aangaan van partnerschappen met NGO’s is de verhoogde toegang tot
informatie en operationele risico vermindering. Specifieke informatie die anders moeilijk of niet
verkrijgbaar is, kan leiden tot een verhoogd marktaandeel door een betere afstemming op de markt.
Door het ethischer worden van een onderneming kan de onderneming meer werknemers behouden
en hun productiviteit verhogen doordat deze werknemers zich beter geapprecieerd voelen binnen
de onderneming (Novartis Foundation for Sustainable Development, 2003). Industriële sectoren
kunnen bijvoorbeeld via multi-stakeholder partnerschappen een flexibel, kosteneffectief en meer
autonoom alternatief zoeken tot directe regulering door de overheid (Gunningham & Sinclair, 2002).
Om alles samen te vatten zijn de twee meest aangehaalde redenen voor bedrijven om in
partnerschappen te treden met andere actoren: voldoen aan de waarden, principes, beleid en
tradities van de onderneming én het beschermen van de reputatie en het merk van het bedrijf
(World Economic Forum, 2005). Daarnaast werden nog andere redenen aangehaald door het World
Economic Forum, zoals het financieren van het project en voldoen aan de vereisten van de
investeerders en het aansnijden van nieuwe en onderontwikkelde markten, die veel potentieel in
zich hebben. Tevens blijft ook de efficiëntie en effectiviteit van operaties binnen ondernemingen
belangrijk.
6.1.2 NGO’s
Een partnerschap met ondernemingen kan de potentiële inkomstenstroom van een NGO
diversifiëren en de afhankelijkheid van financiering van de publieke sector reduceren (Austin &
Reficco, 2005). Veel NGO’s zien partnerschappen met ondernemingen als mogelijkheid om globale
maatschappelijke doelstellingen te promoten en invloed op ondernemingen uit te oefenen
27
(Galaskiewicz & Colman, 2003). Ze kunnen de private sector beïnvloeden via negatieve en/of
positieve campagnes. Via partnerschappen treden ze op als controlerende autoriteit op
ondernemingen (Johnson, 2005). Ze krijgen zicht op interne aspecten van een onderneming en zo
kunnen ze deze beter controleren op goede en slechte praktijken. Strategische partnerschappen
geven NGO’s de opportuniteit om ondernemingen positief te beïnvloeden door productieve
partnerschappen te creëren die wederzijds winstgevende resultaten opleveren via relatie-
ontwikkeling, kennisoverdracht en de versterking van het bewustwordingsproces. Vanuit NGO-
standpunt kan men vaststellen dat ze partnerschappen aangaan met ondernemingen om deze
laatste te beïnvloeden om NGO-waarden meer te onderschrijven (Waddell, 1999).
De NGO’s kunnen vooral veel leren van operationele efficiëntie van ondernemingen wat de kosten
kan reduceren bij NGO’s (Waddell, 1999). Dit betekent dat NGO’s binnen partnerschappen zicht
krijgen op de processen binnen ondernemingen, wat hen kan leren om hun organisatie ook
efficiënter te beheren.
6.1.3 Overheid
De rol van de overheid is het reguleren van ondernemingen zodat duurzaamheidsproblemen
opgelost worden (Senge, Lichtenstein, Kaeufer, Bradbury, & Carroll, 2007) (Gunningham & Sinclair,
2002). Een reden voor de overheid om met bedrijven en NGO’s te gaan samenwerken, is het
vacuüm die bestaat tussen de regulering van activiteiten van ondernemingen en de activteiten van
deze ondernemingen. Aangezien innovatie voor duurzaamheid complex is en de overheid meestal
niet de vereiste competenties bezit, kan zij optreden als faciliterende actor, die het mogelijk maakt
voor NGO’s en ondernemingen om een partnerschap aan te gaan (Gunningham & Sinclair, 2002). De
overheid neemt meestal niet actief deel in multi-stakeholder projecten, maar kan dienen als brug
tussen NGO’s en ondernemingen om hun betrekkingen te faciliteren.
Het aanmoedigen en het belonen van deze partnerschappen is een cruciale taak voor de overheid.
De reden waarom de overheid vaak als faciliterende partner meezetelt in multi-stakeholder
initiatieven is dat door haar aanwezigheid het risico op mislukking daalt. Ook kan zij informatie en
assistentie bieden. Het is bovendien een goedkope vorm voor de overheid om regulering te
vermijden, zodat de kosten van deze regulering, zowel voor de overheid als voor bedrijven,
wegvallen (Gunningham & Sinclair, 2002). Partnerschappen zorgen voor het bereiken van meer
progressie en dit in een coöperatieve omgeving, tegen minder kosten ten opzichte van regulering.
28
Daarbij zeggen Gunningham & Sinclair dat multi-stakeholder partnerschappen vooral bedoeld zijn als
aanvulling op regulering en minder als vervanging ervan.
De overheid kan ook bij een partnerschap betrokken worden om extra voordelen te creëren op
korte termijn, indien bijvoorbeeld het partnerschap op korte termijn zware investeringen van de
partijen vereist, waarbij de voordelen slechts op lange termijn zichtbaar worden. Hierbij kan de
overheid een stimulans zijn om het partnerschap te starten. Dit wordt goed verwoord in het
volgende citaat: “Change in the pursuit of sustainability can be achieved through learning,
rationality, alignment, motivation and empowerment. An important point in this process is the need
to achieve short-term gains by establishing milestones and objectives, to avoid discontent, low
moral and the eventual return to individualistic mental models” (Lozano, 2007, p. 3).
Gunningham & Sinclair (2002) halen nog aan dat het belangrijk is dat de overheid het initiatief
neemt in “targetsetting” en ook best instaat voor het verkrijgen van informatie van andere
belangrijke stakeholders.
6.2 Voordelen voor iedere stakeholder
Eerst bespreken we enkele voordelen die niet gespecificeerd zijn per stakeholdersgroep. Dit zijn dan
algemene voordelen, waar iedere stakeholdersgroep kan van meeprofiteren. Na deze algemene
voordelen, gaan we over tot voordelen per stakeholdersgroep. Zoals hiervoor zijn deze groepen de
overheid, ondernemingen en NGO’s. De voordelen overlappen enigszins met de redenen voor het
aangaan van partnerschappen, maar dit is ook logisch aangezien de reden om partnerschappen aan
te gaan meestal berust op de veronderstelling van het verkrijgen van bepaalde voordelen.
Aangezien men over multi-stakeholder partnerschappen zegt dat dit win-win situaties creëert, moet
er voor iedere partij uit een multi-stakeholder partnerschap toegevoegde waarde gecreëerd worden
(Gunningham & Sinclair, 2002). In dit deel zullen we de potentiële voordelen opnoemen die uit
dergelijke partnerschappen kunnen vloeien. Dit is geen exhaustieve lijst. Deze voordelen vloeien
frequent voort uit partnerschappen. Naast de voordelen dat de deelnemers verwachten, zijn er
altijd onverwachte voordelen (Juniper & Moore, 2000). De voordelen hangen ook af van de
betrokken stakeholders en de grootte en samenstelling van deze samenwerkingsverbanden. De
voordelen overlappen dus deels met de redenen. Er werd toch geopteerd om zowel de redenen (in
vorig onderdeel) als de voordelen (hier) op te sommen omdat ze slechts gedeeltelijk overlappen.
29
De literatuur suggereert dat verschillende actoren op verschillende manieren kunnen profiteren van
partnerschappen (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Toegang tot middelen en kennis is een
belangrijk voordeel voor alle partners. “Resource mobilization” om ontwikkeling van nieuwe
technieken te ondersteunen is alvast een belangrijk voordeel. “Resource mobilization” kan bestaan
uit allerhande financiering, vaardigheden, kennis en technologie die de operationele efficiëntie
verhogen (Martens, 2007). Doordat verschillende partijen verschillende middelen ter hun
beschikking hebben en doordat deze middelen op een specifieke manier met elkaar gecombineerd
worden, kunnen zij een adequatere oplossing bieden om een gemeenschappelijk doel te bereiken of
de verschillende doelen van elke stakeholder te behalen.
Daarnaast is kennis en expertise zeer belangrijk. Kennis kan bijvoorbeeld lokaal zijn, waar bedrijven
die opteren om in een bepaalde regio activiteiten te gaan plaatsen plaatselijke kennis willen
bemachtigen van NGO’s, overheden of bedrijven in die regio. Een derde belangrijk voordeel
waarover Van Huijstee et al (2007) spreken is het ontstaan van creatieve, innovatieve oplossingen.
Partijen krijgen inzicht in de mentale processen van andere partners en zo verkrijgen ze inzicht over
wat belangrijk is voor andere organisaties en krijgen ze zicht op hun zienswijze, zodat kennis
geaccumuleerd wordt, creativiteit gestimuleerd wordt en meer innovatieve oplossingen mogelijk
worden.
Vervolgens hebben Van Huijstee et al (2007) het over het winnen van legitimiteit en
geloofwaardigheid, in het bijzonder voor overheden en ondernemingen. Door verschillende visies te
consulteren in een constructief, niet-hiërarchisch proces, stijgt de aanvaardbaarheid van
beslissingen die genomen zijn in een multi-stakeholder initiatief.
Verbeterde effectiviteit is een ander voordeel van multi-stakeholder partnerschappen aangehaald
door Gunningham & Sinclair (2002). Als één actor, hetzij een onderneming, een NGO of de overheid
een manier zoekt om het milieu te beschermen, staat het voor vele psychologische en physische
obstakels. Als een partij alleen wenst te werken, bestaat er een sterke kans op faling. Terwijl de
participatie van een variëteit van organisaties tijdconsumerend en moeilijk is, is een gecoördineerd
plan soms noodzakelijk om de lange termijn doelstelling te bereiken. Naast verhoogde effectiviteit,
kan er door multi-stakeholder partnerschappen een verhoogde efficiëntie ontstaan, waarbij er
vlugger kan overgegaan worden tot implementatie.
30
6.2.1 Ondernemingen
Vaak speelt het idee van een strategische voorsprong te krijgen op sectorgenoten ook mee binnen
bedrijven om zich te engageren in partnerschappen en om de leider in de sector te worden
(Waddell, 1999). Eco-marketing en imago opbouw zijn eveneens heel belangrijke motieven voor
ondernemingen om een partnerschap aan te gaan (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Door
een alliantie aan te gaan met een NGO, kan dit bijvoorbeeld leiden tot interne als externe imago
opbouw. “Partnerships enable business to be “seen to be responding to community concern” and
thereby increase community trust” (Gunningham & Sinclair, 2002, p. 36). Met intern imago wordt
het imago van de onderneming binnen de onderneming bedoeld, waarbij werknemers meer en
beter zouden kunnen presteren. Met externe imago opbouw wordt bedoeld dat het bedrijf meer
sociale aanhang kan krijgen en zo meer mensen kan overtuigen om producten en/of diensten te
kopen. Zo creëert het bedrijf een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten. Strategisch
kan dit heel belangrijk zijn doordat men een nieuwe competentie opbouwt en mogelijks anticipeert
op nieuwe regulering.
Ecologische partnerschappen kunnen commerciële voordelen hebben (Gunningham & Sinclair,
2002). Ze kunnen opportuniteiten verschaffen voor betere productiviteit, ze kunnen een groter
marktaandeel aanbrengen of toegang tot nieuwe markten mogelijk maken. Daarnaast krijgen ze
door ecologische partnerschappen de mogelijkheid om een prijspremium aan te rekenen of zorgen
ze voor een gecontinueerde markttoegang.
Naast de win-win situatie kunnen partnerschappen voor duurzaamheid ook gebaseerd zijn op win-
lose situaties (Gunningham & Sinclair, 2002). Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer bedrijven
zeer veel investeren om een externe bedreiging te voorkomen, zoals directe overheidsregulering. In
deze partnerschappen winnen ze weinig, maar toch is dit een attractievere oplossing, dan het
alternatief afwachten.
6.2.2 NGO’s
De aanvaardbaarheid door ondernemingen stijgt, indien de NGO uit haar klassieke rol van aanklager
stapt en meer naar participatie met het bedrijfsleven streeft (Kolk & L.W., 2007). NGO’s kennen vaak
het probleem dat het hen ontbreekt om de nodige financiële middelen te verzamelen om aldus van
betekenis te kunnen zijn (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007) (Gunningham & Sinclair, 2002). Dit
kan opgelost worden indien NGO’s gaan samenwerken met ondernemingen. Naast de nodige
31
financiering wordt er nog samengewerkt met ondernemingen om een invloed uit te oefenen op het
beslissingsproces binnen ondernemingen.
De voordelen voor NGO’s zijn dus voornamelijk dat ze meer grip kunnen krijgen op het beleid binnen
ondernemingen en dat ze een extra financieringsbron kunnen verwerven of de andere partijen
kunnen overtuigen om duurzamer te worden.
6.2.3 Overheid
Zoals bij bedrijven stijgt ook de legitimiteit van de overheid indien ze gaat samenwerken met NGO’s
omdat NGO’s vaak tegen de overheid ingaan omdat deze dikwijls economische belangen laat
primeren vooraleer zich te bekommeren over extra-economische waarden (Van Huijstee, Francken,
& Leroy, 2007). Ook is het voor de overheid, zoals bij NGO’s belangrijk om te zorgen dat de nodige
financiële middelen verzameld worden, waar ze voornamelijk rekent op ondernemingen voor het
financieren van projecten. Daarnaast is de overheid dikwijls de faciliterende partij in multi-
stakeholder partnerschappen, waardoor zij zorgt voor het stimuleren van deze partnerschappen en
andere partijen kan aanzetten om duurzaamheidsoplossingen uit te werken.
Voordelen
Ondernemingen NGO’s Overheid
Legitimiteit ↑ Aanvaardbaarheid door
ondernemingen ↑
Legitimiteit ↑
Toegang tot kennis en
middelen
Toegang tot nieuwe middelen
(vooral financiële)
Toegang tot kennis en
middelen (vooral financiële)
Verhoogde efficiëntie en
effectiviteit
Verhoogde efficiëntie en
effectiviteit
Verhoogde efficiëntie en
effectiviteit
Eco-marketing Regulering minder noodzakelijk
Creativiteit en innovativiteit
van NGO’s
Overnemen van efficiënte
bedrijfssystemen binnen de
processen van NGO
Creativiteit en innovativiteit
van NGO’s en ondernemingen
Coördinerende rol van
overheid
Coördinerende rol van
overheid
Hulp van private actoren voor
publieke goederen
Tabel 1 : Voordelen per stakeholdersgroep
32
6.3 Nadelen
Onder de nadelen van multi-stakeholder partnerschappen vallen overleg en tijd, diffusie van de
grenzen van de onderneming en het uit handen geven van autoriteit. Een bijkomend nadeel is dat er
risico’s aan verbonden zijn. Dit wordt besproken in het volgende deel van deze scriptie. Een
volgend nadeel is dat het niet duidelijk is bij het begin of het mogelijk is om de gewenste
doelstellingen via een multi-stakeholder forum te bereiken. Dit zal pas na enige tijd duidelijk worden
in het al dan niet behalen van de doelstellingen. Een belangrijk nadeel is de inmenging van de
partijen in elkaars agenda (Hemmati, 2002).
6.3.1 Overleg en tijd noodzakelijk
“Developing partnerships involves considerable transactions costs, not least being the time involved,
such opportunities need to be carefully identified and targeted. Substantial resources can be wasted
investing in prospective partnerships in circumstances where these are unlikely to flourish”
(Gunningham & Sinclair, 2002, p. 55). De uitkomst van een multi-stakeholder forum staat nooit van
voordien vast. Indien de uitkomst niet deze is die gewenst was door de verschillende partijen, kan
dit een verlies van geld en middelen zijn die beter op een andere manier konden aangewend worden
(Cowe, 2004). Om een multi-stakeholder partnerschap aan te gaan, is er veel tijd nodig. Tijd die
gebruikt wordt om potentiële partners te screenen en te overleggen over de structuur van het
partnerschap. Dit is belangrijk omdat samenwerking met de verkeerde partners minder waarde
creëert of waarde vernietigt. Men dient de juiste competenties te zoeken en de verschillende
partijen dienen elkaar op een goede manier aan te vullen, zodat de competenties elkaar
complementair aanvullen (Martens, 2007).
Nadat de beste partner(s) geselecteerd werd(en), dient er nog intens overleg gepleegd te worden
over de gewenste samenwerking en de structuur van het partnerschap, hoe deze samenwerking
gemanaged zal worden en wat de functie zal zijn van de multi-stakeholder setting. Het is eveneens
belangrijk dat de verschillende stakeholders een vertrouwensrelatie uitbouwen (Calder, 2003).
Het leereffect van actie-georienteerd denken bij particuliere projecten suggereert dat het
noodzakelijk is om tijd te nemen om de input van alle stakeholders te verzamelen zodat systemisch
denken radicaal innovatieve oplossingen kan bieden (Senge, Lichtenstein, Kaeufer, Bradbury, &
Carroll, 2007). Vervolgens vraagt het tijd om de nodige diversiteit aan stakeholders samen te
33
brengen wat noodzakelijk is voor effectieve samenwerkingsverbanden. Veel tijd en moeite dient
gespendeerd te worden aan de selectieprocedure, maar het bereiken van de nodige diversiteit aan
stakeholders betekent dat er uiteenlopende meningen vertegenwoordigd zijn. Senge et al zeggen
hierbij dat het tijd zal vragen om de diverse groep stakeholders bij elkaar te krijgen, maar dat er na
dit proces nog heel veel tijd nodig zal zijn om projecten te genereren waar de diverse stakeholders
werkelijk in coöpereren en zich in vinden.
6.3.2 Het gedeeltelijk uit handen geven van autoriteit
Het is duidelijk dat multi-stakeholder partnerschappen altijd opgericht worden met een doelstelling,
waarbij elke stakeholder bijdraagt tot de waarde creatie, maar waarbij de input van elke stakeholder
noodzakelijk is. In hoofde van een stakeholder kon het idee al bestaan om dit doel op de één of
andere manier te realiseren, maar door het aangaan van een partnerschap, verliest hij gedeeltelijk
de controle over de manier waarop de doelstelling gerealiseerd zal worden. Andere stakeholders
kunnen een andere visie hebben over de manier van werken (Senge, Lichtenstein, Kaeufer,
Bradbury, & Carroll, 2007). Dit verlies van autoriteit kan gecompenseerd worden door het
vertrouwen waarop een multi-stakeholder partnerschap gebaseerd is en door een duidelijk
definiëring van het doel. Hemmati (2002) zegt dat het wel een belangrijk nadeel blijft dat
verschillende stakeholders inmenging krijgen in elkaars agenda’s.
6.3.3 Diffusie van grenzen van organisaties
Door multi-stakeholder partnerschappen is het vaak niet helemaal duidelijk meer wat er verwacht
wordt van de verschillende organisaties (Martens, 2007). Dienen private organisaties in te staan
voor publieke doelen? Partners dienen bijvoorbeeld te beslissen hoeveel middelen ze willen afstaan
aan het partnerschap en hoeveel middelen ze willen houden om hun eigen agenda uit te werken.
De grenzen van de ondernemingen en NGO’s verdwijnen door het organiseren van multi-
stakeholder structuren die hun eigen agenda te boven gaan, al blijft deze diffusie natuurlijk beperkt
tot de doelstellingen van de multi-stakeholder setting.
34
6.4 Risico’s
Naast voor- en nadelen verbonden met multi-stakeholder partnering zijn er ook enkele risico’s aan
verbonden. We sommen de verschillende risico’s die multi-stakeholder samenwerking met zich
meebrengt op in de volgende paragrafen.
Een risico is een gebrek aan duidelijkheid rond de verschillende rollen van het partnerschap, waarbij
het niet altijd even duidelijk is wie welke taken en verantwoordelijkheden uitoefent (Van Huijstee,
Francken, & Leroy, 2007). Dit kan leiden tot ontwijken van verantwoordelijkheden, maar dit kan ook
een voordeel zijn omdat de stakeholders zich zo maximaal kunnen inzetten voor het bereiken van
het doel, aldus Giguere (2001).
Legitimiteit is een tweede risico die vast hangt aan partnerschappen tussen de overheid en de
private sector (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Bij de voordelen somden we op dat een
multi-stakeholder setting de legitimiteit positief beïnvloedt, maar het kan ook de legitimiteit
ondermijnen. De legitimiteit kan in het gedrang komen wanneer de stakeholders werken rond
thema’s die traditioneel niet binnen hun bevoegdheid liggen.
Het cultureel verschil wanneer verschillende organisaties beslissen zich te engageren om samen te
werken is eveneens een risico die een partnerschap met zich meebrengt (Van Huijstee, Francken, &
Leroy, 2007). Dit komt vooral tot uiting tussen NGO’s en ondernemingen, maar ook tussen
ondernemingen onderling kan er een cultureel verschil bestaan over de ingesteldheid rond
duurzame ontwikkeling. Deze moeilijkheden overkomen vraagt moeite en tijd.
Een volgend risico bij sommige partnerschappen is dat deze aanleiding kunnen geven tot directe
kosten op korte termijn, waarvan de voordelen enkel op lange termijn voortvloeien en dat het van
voordien niet altijd vaststaat wat de lange termijn opbrengsten zullen zijn en in welke proportie elke
partij van deze opbrengsten zal kunnen genieten (Gunningham & Sinclair, 2002).
Door opportunistisch gedrag kunnen de partijen in een samenwerkingsverband door de relatie-
specifieke investeringen, met problemen geconfronteerd worden (Miwa & Ramseyer, 2000). Dit
vormt een extra risico in samenwerkingsverbanden doordat er een hold-up kan ontstaan bij één van
de partijen doordat andere partijen zich niet aan gemaakte afspraken houden. Om dergelijke risico’s
te omzeilen dienen er governance mechanismes opgezet te worden die ervoor zorgen dat de
partijen zich aan de gemaakte afspraken houden. Maar relatie-specifieke investeringen kunnen ook
potentiële voordelen met zich meebrengen. Dergelijke investeringen zorgen voor een zekerheid
35
voor de partners dat ze afhankelijk zijn van elkaar en leiden tot een lange termijn partnerschap en
stabiliteit.
6.5 Kritische succesfactoren
Het probleem met multi-stakeholder partnerschappen is dat elk multi-stakeholder partnerschap een
andere vorm heeft (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Aldus het ‘World Economic Forum’
(2005) is er geen eenduidige checklist of blauwdruk voor het bouwen van een succesvol
partnerschap. Multi-stakeholder partnerschappen zullen dus niet automatisch leiden tot een
succesvol partnerschap.
Een eerste belangrijk aspect is het onderwerp en de breedte van het onderwerp. De breedte van
het onderwerp bepaalt of het partnerschap de geplande uitkomst kan halen of niet. Dit is een
probleem bij globale multi-stakeholder fora, die nogal vaag zijn van nature. Bij kleine netwerken van
partnerschappen met redelijk haalbare doelstellingen is dit minder het geval en is het partnerschap
meer op projectbasis ingedeeld, wat leidt tot minder ambiguïteit en betere controle over
doelstellingen. Volgens Van Huijstee et al (2007) is het belangrijk dat het partnerschap een
voorwerp van bestaan heeft die nauw aansluit bij de ‘core business’ van de partners. Naast het
juiste onderwerp dienen de doelstellingen afgelijnd te worden in congruentie met het onderwerp
van het partnerschap. Een partnerschap heeft de grootste kans op slagen indien er door het
partnerschap productiviteitsstijging of winstgevendheid bekomen wordt of door een vorm van
marktvoordeel voor de industriële partner (Gunningham & Sinclair, 2002).
Een volgende succesfactor is het maken van duidelijke afspraken. De verschillende deelnemers
dienen realistisch te zijn in het formuleren van doelstellingen en dienen voldoende tijd en middelen
te investeren in het proces die leidt tot het creëren van een partnerschap (Tholke, 2003)
(Gunningham & Sinclair, 2002). Duidelijke afspraken zorgen voor vertrouwen tussen de
verschillende deelnemers. Dit leidt tot een respectvolle manier van werken, waarbij stakeholders
open en frequent communiceren en luisteren naar elkaar en een gedeelde visie creëren (Hemmati,
2002).
Het verzamelen van de juiste partners is eveneens cruciaal om goede resultaten te verkrijgen
(Tholke, 2003) (Gunningham & Sinclair, 2002). Daarbij is het belangrijk om de ‘key stakeholders’ te
36
identificeren en hen te betrekken in een partnerschap, want faling in het aanduiden van de juiste
stakeholders leidt tot een samenwerking met de verkeerde organisaties. Door de ‘key stakeholders’
bij elkaar te brengen kan men de nodige kennis verzamelen en deze accumuleren zodat innovatieve
oplossingen mogelijk worden. Andere stakeholders dienen dan vooral deze ‘key’ stakeholders aan te
vullen om de nodige legitimiteit te verkrijgen en om het partnerschap te faciliteren. Het betrekken
van de overheid en/of media blijkt belangrijk te zijn om het partnerschap te legitimeren (Van
Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). Daarnaast is het belangrijk dat multi-stakeholder
partnerschappen voor duurzaamheid een lange termijnstrategie voor ogen houden.
Vertrouwen is nodig om het partnerschap tot een goed einde te brengen (Johnson, 2005)
(Gunningham & Sinclair, 2002). Vertrouwen is gedefinieerd als ‘een positieve verwachting van de
andere zijn motieven in situaties die risico inhouden (Boon & Holmes, 1991). Het is belangrijk dat de
verschillende partners transparant te werk gaan en voldoende informatie verlenen aan de andere
partners. Vertrouwen is een belangrijk element in eender welk partnerschap, maar zeker in een
partnerschap waarbij zeer verschillende organisaties betrokken zijn. Deze hebben een zeer
verschillende missie en zijn anders georganiseerd en de nood aan vertrouwen stijgt met de
diversiteit van de partijen. Aangezien multi-stakeholder partnerschappen dikwijls bestaan uit
ondernemingen en NGO’s is het van cruciaal belang dat er vertrouwen gecreëerd wordt.
Volgens Gunningham & Sinclair (2002)zijn de volgende kritische succesfactoren nog nodig voor een
duurzame relatie tussen de verschillende stakeholders. Vroege betrokkenheid is noodzakelijk om
het project niet in gevaar te brengen, want het niet vroeg betrekken van andere stakeholders in een
project kan leiden tot wantrouwen en kan grote kosten met zich meebrengen om dit wantrouwen
later weg te nemen. Zij identificeren vervolgens flexibiliteit in de relatie als een succesfactor. De
partners moeten zich kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving zodat het mogelijk wordt
om zich optimaal voor de doelstellingen in te zetten.
In volgende tabel wordt er nog een overzicht gegeven over de succesfactoren volgens het “World
Economic Forum” (2005). Daarmee willen we aantonen dat verschillende auteurs verschillende
accenten leggen over wat de noodzakelijke kritische succesfactoren zijn, maar dat er toch behoorlijk
wat consensus bestaat over de verschillende succesfactoren.
37
Kritische succesfactoren
Vertrouwen en wederzijds begrip
Duidelijkheid van rollen, verantwoordelijkheden, doelstelling en “ground rules”
Toegewijdheid van “core organisational competencies”
Professionalisme en discipline
Respect voor verschillen tussen deelnemers
Wederzijds voordeel
Behoeften van verschillende deelnemers erkennen en capabilities uitbouwen van zwakkere, lokale
partners
Tabel 3 Kritische succesfactoren
7 Management van multi-stakeholder netwerken
Het is aan de partijen om elkaar te vinden en om een manier uit te werken om het partnerschap te
doen slagen. Het is belangrijk dat er partners gezocht worden die dezelfde mening delen met de
initiërende organisatie. Een diepgaande analyse voorafgaand aan het partnerschap is aan te raden
(Bouwen & Taillieu, 2004). Zowel contractuele, formele als relationele, informele verbintenissen
aangaan om een maximale waardecreatie mogelijk te maken en het hold-up probleem te
voorkomen, is eveneens te verkiezen (Vandaele, 2007). Het is vervolgens ook aan te raden om een
concreet tijdsschema af te spreken zodat men het partnerschap kan evalueren op basis van een
verloop van tijd (Gunningham & Sinclair, 2002). Daarbij is het belangrijk om interim doelstellingen te
bepalen omdat zij toelaten aan de verschillende partijen om de moeilijkheden in het implementeren
van het partnerschap zichtbaar te maken.
Om een multistakeholder netwerk te beheren zijn er management structuren nodig die adequaat
zijn. Vooreerst is ieder multi-stakeholder partnerschap uniek en moet het ontworpen worden naar
de specifieke behoeften van de situatie en de stakeholders (Woodhill, 2004). Vele van deze
partnerschappen gaan nooit exact als gepland en er is constante adaptatie en herontwerp nodig
doorheen het implementatieproces. “There is no simple checklist or blueprint for successful
partnership building. It is often an intuitive and constantly evolving “voyage of discovery” based on
organizational and individual learning, trust and experimentation” (World Economic Forum, 2005, p.
6).
38
De grootte en structuren zijn belangrijk bij het management van multi-stakeholder netwerken. Hier
oriënteren we ons voornamelijk op het actor-perspectief van multi-stakeholder partnerschappen.
Deze partnerschappen worden in het leven geroepen als strategie om actor-specifieke doelstellingen
te bekomen (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007). De grootte van deze projecten is relatief
kleinschalig en het is gemakkelijker om met dergelijke MSP’s concrete resultaten te bereiken. Bij
multi-stakeholder projecten is het belangrijk dat er een duidelijke strategie afgesproken wordt
tussen de verschillende partijen, waar alle partijen zich in kunnen vinden (Coffman, n.d.). Het
project wordt voorgesteld als strategisch antwoord op een opportuniteit of uitdaging, om zo een
competitief voordeel te bekomen. In de strategische fase van het project worden de nodige
middelen verzameld en worden de doelstellingen geformuleerd.
Volgens Braungart et al (2004) is het belangrijk om oplossingen te ontwikkelen die voordelig zijn
voor alle stakeholders, om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken die onmogelijk waren
voor iedere stakeholder apart, om vertrouwen te bouwen en om de ingesteldheid van andere
stakeholders te begrijpen.
8 Verschillende capaciteiten bundelen en de nodige
competenties opbouwen
In dit onderdeel gaan we nog dieper in op de verschillende capaciteiten die gebundeld worden om
de doelstelling te realiseren. Iedere partner heeft andere redenen om zich aan te sluiten en dit
voornamelijk door de verschillende competenties en kennisniveaus, waarbij het belangrijk is de
juiste middelen aan te trekken en vervolgens de juiste capaciteiten te ontwikkelen.
Volgens Prevot (2008) zijn er vier objectieven naar voren gesteld voor management van
competenties binnen inter-organisationele relaties (Martens, Heene, & Sanchez, 2008). Prevot heeft
het over het delen van competenties, het beschermen van competenties, het creëren van
competenties en de acquisitie van competentie. Sommige competenties worden gedeeld tussen
organisaties doordat er door het bestaan van een relatie tussen organisaties bepaalde competenties
ontstaan. Allianties zijn een manier om middelen en competenties samen te voegen, alsook nieuwe
competenties te bouwen, aldus Prevot (2008). Een gedeelde competentie heeft betrekking op een
competentie, verkregen uit de mobilisatie van middelen van verschillende partijen. Met het
39
beschermen van competenties bedoelt Prevot het leren omgaan met het al dan niet vrijgeven van
competenties binnen de interorganizationele relaties en het beschermen van bepaalde
competenties zodat de partners deze competenties niet kunnen verwerven. Vervolgens gebeurt
het creëren van competenties door het leren van het managen van een alliantie, alsook het leren die
gelinkt is aan de activiteiten van het partnerschap en leren in het algemeen, met inbegrip van het
leren gebruiken van de verworven competenties van de partner, aldus Prevot. Door deze
leerprocessen, verkrijgen de verschillende partijen nieuwe competenties. Met acquisitie van
competenties bedoelt Prevot dat het belangrijk is om door het samenwerken zoveel mogelijk
competenties van de partner te verwerven, alsook deze leren gebruiken en intern aanwenden.
De complexiteit van problemen vraagt van ondernemingen om zich tot andere stakeholders te
richten om zo deze complexiteit te overwinnen door het verzamelen van kennis om deze
complexiteit te kunnen reduceren tot minder complexe problemen (Coffman, n.d.). Complexe
projecten onderscheiden zich doordat ze bestaan uit zoveel verschillende facetten, waarbij een
individuele onderneming niet over de nodige kennis, ervaring of vaardigheden beschikt om het
project te ontwerpen en te implementeren en dat deze complexiteit overbruggen niet tot de “core
business” behoort. Daarnaast zijn complexe projecten financieel te riskant voor een onderneming
om het risico alleen te nemen, wat ertoe leidt dat er geopteerd kan worden voor een partnerschap.
Organisaties zijn afhankelijk van middelen en capaciteiten om hun missie te bereiken en winst te
genereren (Bhatt, 2000). Middelen en capaciteiten bepalen voor een groot deel de competitiviteit
van een organisatie. Als middelen worden inputs in het productieproces gezien, waar ‘capabilities’
of capaciteiten gedefinieerd worden als wat een bedrijf kan doen door deze middelen te bundelen,
aldus De wever et al (2005) in Sanchez en Heene (2005). Om capaciteiten te ontwikkelen is het
dikwijls nodig om op een creatieve manier om te springen met de middelen die ter beschikking staan
van de organisatie (Bhatt, 2000). Door middelen en capaciteiten te combineren, verkrijgen
organisaties kerncompetenties en hierdoor is het mogelijk voor ondernemingen om een strategisch
voordeel te verkrijgen tegenover de concurrenten. Competenties worden door Sanches en Heene
(2003, p. 1.6) gedefinieerd als “the ability of an organization to sustain coordinated deployments of
resources in ways that help the organization to achieve its goals”. De ontwikkeling van een nieuwe
capaciteit is dan de verandering in wat een onderneming kan doen en het verwezenlijkt een
verandering in het gebruiken van middelen (De Wever, Lievens, Martens, & Vandenbempt, 2005).
Daarnaast hebben De Wever et al (2005) het over een netwerk benadering bij het identificeren, het
ontwikkelen, het beschermen en het gebruiken van middelen en capaciteiten om competitief
voordeel te creëren. “ Taking a network lens implies that the origin of value-generating resources
40
can also be found outside a firm” (De Wever, Lievens, Martens, & Vandenbempt, 2005, p. 77). Dit
gebeurt via een bedrijf haar interorganizationele banden met andere organisaties. Via het netwerk
van de organisatie is het mogelijk om middelen en capaciteiten te verkrijgen. Helfert en Vith (1999,
p. 554) geciteerd in De Wever et al (2005, p. 78) formuleren de volgende motivatie voor het intreden
in een netwerk als volgt: “Companies establish relationships with external partners to achieve goals
they could otherwise not achieve or at least not as efficiently”. De Wever et al (2005, p. 78) merken
op dat het gebruiken van alle relaties met outsiders de manier is om middelen en capaciteiten te
identificeren, te ontwikkelen, te beschermen en in te zetten. De netwerkbenadering verklaart
daarbij dat de oorsprong van waarde genererende middelen en capaciteiten gevonden kan worden
in een bedrijf haar interorganizationeel netwerk.
Als we dit toepassen binnen multi-stakeholder partnerschappen is het door het combineren van
middelen en capaciteiten dat er een kerncompetentie ontwikkelt wordt binnen het partnerschap die
gebruikt wordt in het behalen van de doelstellingen van het partnerschap. Dit is ook de visie van
een rapport, gepubliceerd door het “World Economic Forum (2005) waarin duidelijk uitgelegd wordt
dat bedrijven vooral kunnen bijdragen aan ontwikkeling via hun eigen kanalen, waarin ze de missie
van het bedrijf uitvoeren, maar dat dit best bereikt kan worden via het samenwerken met
verschillende stakeholders buiten het bedrijf om de middelen en vaardigheden, competenties,
technologie en netwerken van de verschillende partijen te exploiteren. Door deze competenties,
middelen en vaardigheden samen te brengen kunnen er, aldus Wadell (1999), belangrijke resultaten
geboekt worden.
Het is evident om in te zien dat verschillende deelnemers verschillende middelen bezitten (1999).
Middelen die ingezet worden door de overheid zijn regulerend of stimulerend. De middelen van
ondernemingen zijn kapitaal, productiesystemen en industriële kennis. Deze van de NGO’s zijn de
‘capability’ om inspirerende en vrijwillige krachten vanuit de gemeenschap voor een algemeen doel
in te zetten, het netwerk van connecties waarop de NGO zich kan beroepen en de specifieke kennis,
die de NGO verworven heeft in haar activiteiten in ontwikkelingslanden.
Wadell (1999)wijst er vervolgens op dat iedere stakeholder naast zijn sterktes ook zwaktes heeft en
dat dit deels opgevangen kan worden door de andere stakeholders. Deze zwaktes zijn vooral het
gevolg van het falen van de marktwerking. Korte termijn denken, marktmanipulatie, egoïsme en
tekortkomingen inzake regulering zijn daar enkele voorbeelden van. Johnson (2005) zegt dat het
evident is dat NGO’s en ondernemingen over unieke kwaliteiten beschikken die bijdragen tot het
verbeteren van partnershappen, maar hij zegt erbij dat beide partijen ook zwaktes hebben en dat
die zwaktes net de complementariteit versterken.
41
9 Verschillende fases in multistakeholder partnering
Dit stuk van de thesis behandelt de verschillende fases in multi-stakeholder partnerschappen en we
baseren ons op het artikel ‘Multi-party collaboration as social learning for interdependence’ van
Bouwen en Taillieu (2004). In dit artikel ontwikkelden de auteurs een schema met een sequentie
van activiteiten, met een distinctie tussen probleemgerelateerde activiteiten en relationele
activiteiten. De probleemgerelateerde cyclus bestaat uit een definitie van het probleem, een
analyse van het probleem, een analyse van de oplossing en de implementatie van een oplossing,
aldus Kolb (1983) geciteerd in Bouwen en Taillieu (2004). De relationele activiteiten behandelen
vooral de relaties tussen de diverse partners in het proces van definiëren van problemen tot het
implementeren van concrete acties. Deze relationele aspecten tonen de wisselwerking aan tussen
de verschillende stakeholders in het opbouwen van de relatie tot het bekomen van het gewenste
doel. Ook Press & Maak (2006) zeggen dat relaties tussen belangrijke stakeholders nodig zijn voor
verantwoord leiderschap binnen multi-stakeholder partnerschappen.
42
Schema van Bouwen en Taillieu (2004): Sequentie van gelinkte relationele en probleem-oplossende
activiteiten
In de volgende punten volgen we hun schema voor multi-stakeholder samenwerking. Daarbij volgen
Bouwen en Taillieu (2004) Gray (1989) die de minimum procedure definieert in probleemdefinitie,
‘direction setting’ en implementatie.
43
9.1 Probleemdefiniëring
De probleemdefiniëring loopt van fase 1a tot 3a waarbij het belangrijk is om de belangrijkste
stakeholders te bereiken en een gedeelde visie te creëren over de te volgen procedures en over het
identificeren van de nodige middelen (Bouwen & Taillieu, 2004). Het zoeken naar belangrijke
stakeholders, het opbouwen van een relatie tussen deze stakeholders en het creëren van een
gedeelde visie en strategie behoren tot de probleemdefiniëring.
9.2 ‘Direction setting’ en probleemoplossing
In deze fase (3b tot 5b in figuur) van het multi-stakeholder project overwegen de stakeholders de
alternatieven en komen ze tot een gemeenschappelijke oplossing (Bouwen & Taillieu, 2004). In deze
fase wordt het duidelijk hoe de stakeholders willen samenwerken. Daarbij is het belangrijk dat er
een open dialoog gehouden wordt waarbij alle stakeholders hun interesses kunnen uiten en kunnen
meewerken aan een voor iedereen aanvaardbare oplossing.
9.3 Implementatie proces
Het implementatie proces is de derde belangrijke fase om een project te doen slagen. In de figuur is
dit fase 6a tot 8b (Bouwen & Taillieu, 2004). In deze fase worden de rollen voor de stakeholders
genegotieerd en worden de concreet te nemen acties duidelijk voor iedere stakeholder. Groepen
van stakeholders dienen in deze fase over te gaan tot implementatie, die gestuurd wordt door
evaluatie en feedback en door te controleren of de inspanningen van de verschillende participanten
gealigneerd zijn. Het “World Economic Forum” (2005) zegt dat het belangrijk is in het implementatie
proces om concreet de gemaakte afspraken na te komen en te zorgen dat er wel degelijk uitgevoerd
wordt wat er afgesproken werd.
44
10 Methodologie van case studie
Hier wordt de gebruikte methodologie uitgelegd bij de dataverzameling in de case studie bij Volvo.
De methode die gebruikt werd om informatie te verkrijgen van Volvo en Electrabel is een diepte-
interview aan de hand van een semi-gestructureerde vragenlijst, zowel bij Volvo als bij Electrabel.
Deze vragenlijst is opgebouwd aan de hand van relevante artikels (Calder, 2003) (Gunningham &
Sinclair, 2002) (Van Huijstee, Francken, & Leroy, 2007) (FRDO, 2004). Naast dit diepte-interview
wordt er ook gebruik gemaakt van interne documenten en brochures die beide ondernemingen
publiceren. Deze documenten die gebruikt werden worden in voetnoten toegevoegd doorheen de
case studie.
De vragenlijst werd afgenomen bij zowel Volvo Europa Truck als bij Electrabel. De informatie van
Volvo is verkregen tijdens een interview met dhr. K. Knippenberg, Manager infrastructuur, milieu,
kwaliteit en veiligheid van Volvo Europa Trucks in Oostakker. De informatie van Electrabel is
verkregen tijdens een interview met dhr. B. Depaemelaere, Key account manager renewables en
dhr. B. Cortvriendt, product manager renewables bij Electrabel. Daarnaast wordt er veel verwezen
naar dhr. M. Seghers, manager infrastructuur, milieu, kwaliteit en veiligheid bij Volvo Trucks tijdens
het project met Electrabel en dhr. H. van Asbroeck, Key account manager renewables bij Electrabel,
waarvan dhr. B. Depaemelaere een directe medewerker is. Er wordt ook soms verwezen naar dhr. P.
Collignon, gedelegeerd bestuurder bij Volvo Trucks tijdens het project. Deze interviews namen
plaats op 17 maart 2009 bij Volvo Trucks en 20 maart 2009 bij Electrabel.
Gedurende de interviews werd er onderzocht hoe de partijen samenwerkten voor dit project.
Daarbij was het vooral de bedoeling om de geïnterviewden zo veel mogelijk aan het woord te laten
en hen te laten uitleggen hoe het partnerschap verliep. Het was niet belangrijk om de vragenlijst te
volgen, maar om een duidelijk beeld te krijgen van wat de verschillende partners van het
partnerschap vonden. Het was de bedoeling om zo weinig mogelijk te interveniëren in het verhaal
van de geïnterviewden om uit te zoeken wat zij kritisch en belangrijk vonden voor het al dan niet
slagen van het partnerschap .
De vragenlijst kan u vinden in de bijlage. De eerste vragen behandelen de doestellingen inzake
duurzame ontwikkeling van beide bedrijven. Er werd gevraagd binnen welke context het
partnerschap ontstond en wat de doelstellingen waren van het partnerschap in vraag 3 tot 6.
45
Daarna werd er gevraagd welke de reden bij de verschillende partijen was om het partnerschap aan
te gaan (vraag 7 tot 12). Tijdens de interviews werd er gevraagd wat de visie was van beide partijen
en hoe de partners vertrouwen creëerden (vraag 13 tot 19). Vervolgens werd er gepeild naar het
beslissingsproces en de rol en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de partners (vraag 20 tot 27).
Verder werd er gedurende de interviews onderzocht welke voordelen, nadelen, succesfactoren en
risico’s beide partijen ondervonden bij het samenwerkingsverband (vraag 28 tot 33). Er werd
gevraagd waarom er niet meerdere partijen bij de samenwerking betrokken werden en daarbij
gepeild wat de oorzaken waren voor deze keuze (vraag 34). Er werd vervolgens nog gepeild naar de
controle- en evaluatiemechanismen (vraag 35 tot 38) en welke lessen er getrokken werden uit dit
samenwerkingsverband (vraag 39). Als laatste punt werd er nog gevraagd hoe innovatief de partijen
de oplossing vonden bij dit samenwerkingsverband en of deze oplossing repliceerbaar is voor andere
partijen (vraag 40 tot 41).
Waarom er geopteerd werd voor een case studie en niet voor een afname van een gestructureerde
vragenlijst bij een groot aantal bedrijven, is dat er nog geen algemene aanvaarde maatstaven
bestaan voor multi-stakeholder partnerschappen te analyseren. Het begrip is veel te vaag en er
bestaan veel samenwerkingsverbanden die zeer verschillend zijn qua samenstelling en structuur.
Daarom leek het mij beter om een case-studie uit te voeren en in deze studie te kijken naar hoe de
partners de verschillende onderdelen, die in de literatuur aangehaald worden, praktisch aangepakt
hebben. Doordat er in de literatuur weinig consensus bestaat rond de definitiebepaling, leek het
me aangeraden om geen gestructureerde vragenlijst af te nemen bij een groot aantal
partnerschappen, met als reden dat het zeer moeilijk is om een gestructureerde vragenlijst op te
stellen omdat ieder multi-stakeholder partnerschap situatiegebonden is.
Waarom er in het kader van een thesis rond multi-stakeholder samenwerking voor duurzame
innovatie geopteerd wordt voor een case studie bij Volvo is de volgende: Volvo heeft zich door de
jaren heen als een hevige verdediger van het milieu en duurzame ontwikkeling gepromoot. Behoud
van het milieu behoort sinds het Kyoto-protocol tot de kerndoelstellingen binnen de Volvo Groep.
Deze kerndoelstelling heeft zich gemanifesteerd in de aanpak van het CO2-project in samenwerking
met Electrabel. Het samenwerkingsverband kan dus gezien worden als een multi-stakeholder
samenwerkingsverband, waarbij twee partijen de krachten bundelen om een uitdagende
doelstelling te implementeren.
46
11 Case studie partnerschap Volvo - Electrabel
De samenwerking tussen Volvo en Electrabel is een industrieel partnerschap, wat wil zeggen dat er
geen NGO’s of overheden betrokken zijn bij de stakeholder setting. Althans zijn industriële
partnerschappen ook multi-stakeholder partnerschappen wat de keuze voor deze samenwerking
rechtvaardigt (Gunningham & Sinclair, 2002). Behalve dat er geen NGO’s en overheden betrokken
zijn in het partnerschap, lijkt het partnerschap wel sterk op een multi-stakeholder partnerschap
waarbij verschillende stakeholders gezamenlijk werken aan een gemeenschappelijk doel op basis
van competenties en complementariteit. De financiering van het project steunt op gedeelde inbreng
van de verschillende partners. Daarbij komt nog dat de verschillende partners interessant zijn voor
elkaar en dat er toegevoegde waarde voortvloeit uit het partnerschap. Deze eigenschappen
rechtvaardigen de keuze voor een industrieel partnerschap tussen Volvo en Electrabel.
Na het partnerschap werd het project gepromoot aan de overheid en andere bedrijven, waarbij het
de bedoeling was om kennis, waarden en competenties over te brengen2. Het
samenwerkingsverband werd door Greenpeace aangehaald als voorbeeld voor andere
ondernemingen. Ook kreeg Volvo in November 2007 een oxygen award3. Dit in het kader van een
jaarlijkse internationale wedstrijd in Frankrijk waarbij gemeenten en bedrijven erkend worden voor
hun uitmuntendheid in het verbeteren van de luchtkwaliteit en het vermijden van pollutie. In de
categorie ‘Beste milieubeleid/ hernieuwbare energie’ behaalde Volvo Group Belgium de tweede
plaats. In 2005 werkte Volvo Europa Truck nog mee aan de Vlaamse klimaatconferentie, een
overlegorgaan bestaande uit werkgevers-, werknemers- en milieuorganisaties en lokale besturen die
tot doel had om samen te zoeken naar maatregelen, oplossingen en voorstellen om een
langetermijnbeleidsstrategie te formuleren.
Electrabel van zijn kant neemt een dynamische strategie voor het vergroten van haar hernieuwbare
energie capaciteit, aldus de site van Electrabel4. Op de vraag van Volvo ging Electrabel in omdat het
voor Electrabel interessant was om dergelijk pilootproject te verwezenlijken. Dit was voor Electrabel
interessant omdat er nieuwe competenties gecreëerd worden bij pilootprojecten, omdat Electrabel
kennis kon verwerven over het implementeren van kleinschalige biomassa projecten en omdat
Electrabel mogelijks een boost kon krijgen in de industrie.
2 Promotieboekje Volvo Europa Truck: Eerste CO2-vrij onderneming in België en het eerst CO2-vrije automotive
bedrijf wereldwijd; http://www.fleet-business.com/pic_lib/Volvo_CO2_NL.pdf 3 Truck Nieuws; Personeelsblad van Volvo Europa Truck; Nr. 23; woensdag 9 januari 2008
4 Electrabel Persbericht 25 September 2007 : “Electrabel, voornaamste groene producent in België”
47
Eerst wordt de zaak vanuit Volvo’s positie uitgelegd, daarna vanuit het standpunt van Electrabel. Dit
om de visie van beide partners te belichten en te bespreken hoe beide partners dit
samenwerkingsverband ervaren hebben. Hierna komen we terug op de voordelen, de nadelen en
risico’s voor beide partijen.
11.1 Visie en standpunt van Volvo
- Doelstellingen
Sedert het Kyoto-protocol behoort milieu tot de kerndoelstellingen van de Volvo Groep. Dit wordt
gestuurd vanuit het hoogste niveau van de onderneming. Rationeel energiegebruik is dan ook altijd
belangrijk geweest voor Volvo. Bij de groep zelf zijn er duidelijke objectieven naar voor gesteld om
de energie-efficiëntie van productiesystemen te verbeteren. De groep bestaat uit een Europese
constellatie met drie fabrieken, één in Gent, één in Tuve en één in Götenberg. Vanuit het Zweedse
moederbedrijf worden aan verschillende Volvo-vestigingen korte- en lange termijn doelstellingen
opgelegd. “It is our ambition to reach a point where none of our factories emit CO2, and Ghent is
the first,” declares Leif Johansson, CEO of the Volvo Groep in Zweden. “It wasn’t an easy
undertaking, but we were prepared to try various strategies to achieve our goal of CO2-free
production in our plants, Volvo had an idea, Electrabel made it reality”5.
Volvo ondertekende eveneens het Benchmark Convenant waardoor de onderneming zich engageert
acties te ondernemen om het energieverbruik te verminderen. Als “Benchmark Convenant bedrijf”
gaat Volvo de verbintenis aan om jaarlijks te rapporteren aan de overheid en regelmatig energie
audits te laten uitvoeren. Vanuit deze audits kan men projecten lanceren om het energieverbruik te
verminderen. Dit is het wettelijk luik waar Volvo zich toe verbonden heeft.
In eerste instantie werd een vermindering met vijftig procent van de CO2-uitstoot voorop gesteld.
Maar een analyse wees uit dat er in de Europese vestigingen misschien wel een honderd procent
reductie mogelijk was. Volvo Trucks in Oostakker slaagde erin de eerste CO2-vrije automobielfabriek
wereldwijd te worden. De symboolwaarde van de Gentse vestiging voor Volvo en andere
ondernemingen is dus zeker niet te onderschatten.
“Zo kregen we in 2004 de vraag om na te gaan op welke manier we de CO2-uitstoot in de fabrieken
zouden kunnen terugdringen”, stelt dhr. M. Seghers6. Samen met Tuve werden studies gestart en
onderzoeken gedaan. “Wij hebben de nodige studies laten uitvoeren in verband met o.a. ruimtelijke
5 Together for less CO2; Electrabel’s green book; November 2008
6 Truck Nieuws; Personeelsblad van Volvo Europa Truck, Nr. 38; woensdag 9 mei 2007
48
ordening, geluid, slagschaduw en vogeltrek, zodat de buurtbewoners geen hinder zullen
ondervinden van de windturbines,” verklaart dhr. M. Seghers. “In 2006 kwam Marc Seghers naar
mij met het idee om CO2 vrij te produceren. Ik had nooit gedacht dat we een jaar later dit project
zouden realiseren”, aldus dhr. P. Collignon, gewezen gedelegeerd bestuurder van Volvo Europa
Truck.
De vraag drong zich op hoe het mogelijk is om dit project te verwezenlijken. Volvo wilde deze
uitdaging niet alleen aangaan en zocht naar een partner voor dit ambitieuze project.
- Electabel als partner
Volvo was op zoek naar technologieën om haar productiesysteem energie-efficiënt te maken. Volvo
bezat daarvoor niet de nodige kennis. Daarbij wilde Volvo niet te veel investeren in dit project.
Volvo was op zoek naar een partner om dit ambitieuze project te realiseren. Er werd met
verschillende producenten gesproken over het aanleveren van duurzame energie. Ondanks de
vrijmaking van de energiemarkt, was er niet echt een keuze tussen verschillende partijen. Volvo was
eveneens op zoek naar een financieel stabiele partner met de noodzakelijke competenties. Er was
eveneens tijdsdruk aanwezig, want Volvo Gent wilde de eerste zijn van de groep. In 1975 was er een
vrij lang traject om Electrabel als energieleverancier te selecteren. De selectie voor het project was
relatief kort, aangezien Electrabel al vaste energieleverancier was van Volvo. De jarenlange ervaring
en competentie van Electrabel op het gebied van windturbines en biomassa hebben uiteindelijk de
doorslag gegeven in de partnerkeuze.
Het voordeel voor de keuze van Electrabel als leverancier was dat zij een totaaloplossing aanbood
aan Volvo. Er was wel concurrentie tussen verschillende leveranciers inzake windmolens, maar men
opteerde voor Electrabel omdat deze het beste contract voorlegde inzake de windturbines en tevens
oplossingen voor warmte-opwekking kon voorstellen.
Om te komen tot een CO2-uitstoot van nul, hadden we meer nodig dan een energieleverancier, aldus
dhr. K. Knippenberg. We hadden een echte adviseur nodig. Het was belangrijk om zowel
technologische oplossingen als toeleveringsoplossingen te voorzien. Electrabel is een echte
innovator in het zoeken naar oplossingen voor klanten en dit wist Volvo.
- Doelstelling binnen het partnerschap met Electrabel
De doelstelling in het samenwerkingsverband met Electrabel was het realiseren van een CO2-vrije
onderneming. Binnen deze doelstelling kunnen andere doelstellingen onderscheiden worden, zoals
49
het reduceren van het energieverbruik, het electiciteitsneutraal produceren, het omschakelen van
de verwarmingsinstallaties en het plaatsen van zonnepanelen op het dak van het ketelhuis.
De eerste doelstelling startte met het reduceren van het energieverbruik. Dit werd bekomen via
aanpassingen in het productieproces.
De tweede doelstelling was om elektriciteitsneutraal te produceren. Electrabel stelde voor om alle
energie te kopen via een contract waarbij Alpenergie, een product van Electrabel waarbij elektriciteit
verkregen wordt uit waterkrachtcentrales aan de Rhône, aangekocht wordt. De omschakeling naar
gecertificeerde groene energie valt gemakkelijk te realiseren.. Niettemin wilde Volvo een stap
verder gaan en groene elektriciteit op haar productiesite opwekken. Dit was voor Electrabel ook een
rendabel alternatief, aldus dhr. K. Knippenberg. Het is altijd een voordeel om groene energie op de
plaats van verbruik te produceren, er zijn immers quasi geen kosten voor het transport van de
elektriciteit. Er was echter maar plaats voor drie windturbines met een vermogen van 2 MW, die
voor 50% van het elektriciteitsgebruik instaan. Vandaar dat de Volvo toezegde nog vijftig procent
gecertificeerde AlpEnergie bij te zullen kopen. Deze is afkomstig uit de elektriciteitscentrales van
CNR, een Electrabel-dochter die negentien waterkrachtcentrales op de Rhône exploiteert.
De derde doelstelling was het veranderen van de verwarmingsinstallatie zodat deze geen CO2 meer
uitstootte. De verwarming gebeurde vroeger met aardgas. In 2005 kwam daarbij nog 4020 ton CO2
vrij7. De verwarming bestond uit drie ketels waarin gestookt werd met aardgas. Eén ketel was aan
vernieuwing toe en werd vervangen door de biomassacentrale. Deze biomassacentrale levert de
basisband warmte. Eén van de twee bestaande ketels werd aangepast om op bio-olie te werken. De
tweede kleine gasketel, die als backup dient, blijft op aardgas werken, maar zal enkel gebruikt
worden in nood. De biomassacentrale heeft een vermogen van 5 MW. Het grote voordeel van de
biomassacentrale is dat ze ‘fuel flexible’ is, aldus dhr. K. Knippenberg. Dit wil zeggen dat ze
verschillende soorten biomassa kan verbranden. Het rooster van de verbrandingsketel is op een
zodanige wijze gedimensioneerd dat het andere soorten vaste biomassa zoals houtschors,
vlasleempellets, olijfpitten en dergelijke meer aankan. De industriële toepassing van deze techniek is
nog zo jong dat het onmogelijk is om te voorspellen wat binnen vijf jaar de meest rendabele,
efficiënte en beschikbare brandstof zal zijn. Dit is het grote voordeel van deze biomassacentrale. De
as na de verbranding bedraagt slechts om en bij de 1% van het oorspronkelijk volume en wordt
verwerkt in compostproducten. Deze centrale bevat de nieuwste technologieën en is daarmee een
wereldprimeur. De centrale staat voor 70% van de warmte in, de resterende 30 % wordt
7 Truck Nieuws; Personeelsblad van Volvo Europa Truck; Nr. 32; Donderdag 20 april 2006
50
opgevangen door de ketel op bio-olie8. Met het gebruik van bio-olie moest Volvo voorzichtig zijn. Er
kon zeker niet geopteerd worden voor palmolie, omdat dit uit voedselbronnen geproduceerd wordt.
Niet alleen omdat het ten koste gaat van het regenwoud maar ook omdat deze olie beter als
voedingsbron kan dienen. Men diende te zoeken naar een echt duurzame vorm van bio-olie en dit
werd aan Electrabel gevraagd.
Op het dak van het ketelhuis werden zonnepanelen aangebracht en deze zonnepanelen dienden
voor de elektriciteitsvoorziening in het ketelhuis. Dit was een demonstratieproject om de
duurzaamheid van het project extra te stimuleren, waarbij men dan de vier hernieuwbare
energiebronnen inzette. Oorspronkelijk was dit niet voorzien binnen het project.
- Vertrouwen
Voor het vertrouwensluik sprak dhr. K. Knippenberg vooral over de rol dhr. H. van Asbroeck, Key
account manager van Electrabel, naar Volvo toe. Dhr. M. Seghers, commercieel verantwoordelijke
voor het project, was de belangrijke speler binnen Volvo voor de communicatie met Electrabel. Een
andere belangrijke persoon binnen Electrabel was dhr. B. Cortvriendt, de product manager
renewables. Het was daarbij vooral belangrijk om een open dialoog te creëren waarbij beide
partners zich zo pragmatisch mogelijk dienden op te stellen, vanwege de tijdsdruk. Het project
diende namelijk binnen het jaar geïmplementeerd te worden. De informatie werd gecoördineerd via
het project team van Volvo en Electrabel.
De belangrijkste maatregel om vertrouwen te creëren was de intentieverklaring, die beide bedrijven
ondertekenden. Daarin stond dat beide partners een verbintenis zouden aangaan om op lange
termijn samen te werken aan duurzame energieprojecten. Er werd vervolgens een
langetermijncontract getekend waarbij Volvo recht van opstal gaf aan Electrabel voor de
windmolens, terwijl Electrabel zich ertoe verplichtte om groene energie te leveren. Ook werd er een
vaste prijs afgesproken voor de aan te leveren biomassa en de groene elektriciteit die bijgekocht
werden. Aangezien het een win-win situatie was en beide partijen elkaar al kenden van 1975, kwam
het vertrouwen er vlug, aldus dhr. K. Knippenberg.
De sturing van het project gebeurde vooral via het projectteam. Problemen werden binnen het
projectteam aangepakt. Slechts echt grote problemen werden gemeld aan dhr. H. van Asbroeck en
dhr. M. Seghers. Gedurende de procedure van aanvraag van vergunningen voor de windmolens was
er enorm veel contact tussen Volvo en Electrabel voor het passeren van de talrijke commissies, die
8 Industry Week; Volvo's Plant in Ghent is First in Carbon Dioxide Free Vehicle Production; Sept. 24, 2007;
http://www.industryweek.com/articles/volvos_plant_in_ghent_is_first_in_carbon_dioxide_free_vehicle_prod
uction_15030.aspx
51
hun goedkeuring dienden te geven. Daarbij was het belangrijk voor Volvo om te steunen op de
ervaring van Electrabel bij het aanvragen van vergunningen. Dit was veruit ook de grootste
uitdaging. “We slaagden in het krijgen van de vergunningen van de overheid door een dossier voor
te leggen met een gedetailleerde beschrijving van wat de doelstellingen waren en waarom we het
deden. We waren ook in de mogelijkheid om vlug te antwoorden op alle vragen die de verschillende
overheden stelden”9.
- financiering
Voor de financiering van het project investeerden beide bedrijven samen 10 miljoen €. Electrabel
staat in voor het grootste deel van dit bedrag. De windturbines en biomassa-centrale blijven ook in
eigendom van Electrabel. Voor de financiering van de windmolens en biomassacentrale krijgt
Electrabel in return groenstroomcertificaten.
De windmolens functioneren degelijk en zijn het meest winstgevend. De terugverdientijd van de
windmolens kwam op minder dan een jaar te liggen voor Volvo door de stijging van de
energieprijzen, waar de terugverdientijd oorspronkelijk op 5 jaar geschat werd. Deze verkorting van
de terugverdientijd is voornamelijk een gevolg van het elektriciteitscontract die Volvo met Electrabel
afsloot voor een duur van 20 jaar. Voor de biomassa is er geen terugverdientijd. Biomassa is duur,
maar men heeft dit aspect wel nodig om een CO2-neutrale onderneming te creëren.
- risico’s
Aan windmolens zijn er weinig risico’s verbonden. Het verkrijgen van de vergunningen is het
moeilijkst. Daarvoor werd onder andere Electrabel gekozen omdat deze ervaring heeft met het
aanvragen van vergunningen. Electrabel kent haar weg binnen de overheidskringen om discussies
mogelijk te maken. Eigenlijk is België niet ontvankelijk voor groene energie, door de politieke
administratie die eraan vooraf dient te gaan.
Wat een belangrijk voordeel is voor Volvo is dat het eigen energieverbruik niet afhangt van wat de
markt doet en dit voor 20 jaar. De productie van eigen energie blijft belangrijk, want de
onvoorspelbaarheid van energieprijzen op internationale markten blijft een probleem. Door de
implementatie van duurzame energie op de Volvo site is Volvo onafhankelijk van de markt en kan ze
grotendeels in haar eigen energiebehoeften voorzien. Dit leidt tot een risicoreductie voor Volvo en
biedt stabiliteit in de kostprijs van het energieverbruik.
9 http://www.volvo.com/trucks/global/en-gb/article.htm?article=19
52
De biomassa-technologie is zeer ingewikkeld en vormde een struikelblok doorheen het project. Ook
dienden er nieuwe competenties ontwikkeld te worden omtrent biomassa voor het implementeren
van deze installaties op industrieterreinen. Dit hield dus meer risico in, maar dit risico was wel
controleerbaar dankzij de ervaring van Electrabel.
Electrabel draagt het grootste risico in het project omdat de windmolens en de biomassa-centrale
gefinancierd werden door Electrabel. Voor Electrabel is dergelijk project wel kleinschalig in
vergelijking met haar andere centrales, wat het risico voor Electrabel reduceert.
Er waren weinig risico’s rondom de vorm van het partnerschap. Dit komt doordat beide bedrijven
vooraf een duidelijk contract ondertekenden en elkaar al gedurende 30 jaar kennen.
- Meerdere partijen
In het begin heeft Volvo gepoogd om in de haven van Gent een project te lanceren met meerdere
bedrijven. Daarbij loopt alles vast in de contractstructuur. Het grootste risico voor coöperatieven is
daarbij de financiering.
“Met meerdere partijen zou het nooit haalbaar zijn om dit project in dergelijk korte tijdspanne te
verwezenlijken”, aldus dhr. K. Knippenberg. De alomtegenwoordige moeilijkheid bij een
samenwerkingsverband met meerdere bedrijven is om tot een dergelijk lucratieve deal te komen.
Daarbij komt nog dat coöperatieve vennootschappen geen financiële basis hebben, wat Volvo wel
nodig had om de kans op faling te reduceren.
Tevens vermindert de flexibiliteit van een partnerschap indien er meer dan twee partijen betrokken
zijn, wat het duurder maakt om het partnerschap te doen slagen.
- NGO’s
Op de vraag waarom ze niet samen gewerkt hebben met NGO’s antwoordt dhr. K. Knippenberg dat
ze daaraan niet gedacht hebben. Vooreerst was het project perfect haalbaar met een
energieleverancier, die over voldoende expertise beschikt inzake duurzame energie. Daarbij komt
nog dat Volvo een groen imago heeft, doordat ze milieu altijd hoog in het vaandel gedragen heeft
sinds het Kyoto-protocol. Dhr. K. Knippenberg was wel geïnteresseerd naar de kennisniveaus binnen
NGO’s en de mogelijke samenwerking om betere technologieën te ontwikkelen.
- aanpassingen binnen de samenwerking
Binnen het samenwerkingsverband zijn er veel aanpassingen gebeurd als het gaat over de
technische aspecten van het te verwezenlijken product. Vele technische problemen dienden
53
opgelost te worden. Ook werden er heel hoge eisen gesteld in verband met de veiligheid van de
biomassacentrale, die vaak voor problemen gezorgd heeft. Er is met het bedrijf Vyncke, de
leverancier van de biomassa centrale, gezocht naar een ketel die ‘fuel flexible’ was, wat ook niet
evident was.
Er werden daarentegen geen aanpassingen gemaakt aan de structuur van het partnerschap en het
contract. Het basiscontract is heel belangrijk geweest in de samenwerking en werd van de eerste
keer goed genegotieerd. Hierdoor waren er weinig problemen qua structuur van het partnerschap.
Er werden ook geen aanpassingen gemaakt aan de tijdsduur van het project, wat erop wijst dat
Volvo en Electrabel goed voorbereid waren.
- verder werken aan duurzaamheid
Dit CO2-verhaal betekent echter niet het einde van het zoeken naar duurzame energie
mogelijkheden. Dit was al duidelijk toen beide partijen een intentieverklaring ondertekenden.
Sinds het project in september 2007 verwezenlijkt werd, zijn er al nieuwe milieumaatregelen
genomen. Volvo heeft het dak van Volvo logistics, een onderdeel van Volvo Europa Truck, dat 10000
m² bedraagt, volledig uitgerust met zonnepanelen in samenwerking met Electrabel volgens dezelfde
contract structuur.
- Innovativiteit van de oplossing
Het is een totaalproject die de 4 hernieuwbare energiebronnen combineert en die ruimte laat voor
verbeteringen en aanpassingen. Er zijn mogelijkheden ingebouwd in het contract om verder samen
te investeren in duurzame technologieën. Het voordeel van dergelijke contractuele overeenkomst is
dat het repliceerbaar is voor toekomstige partnerschappen en ook gebruikt kan worden door
concurrenten om dergelijke uitdagingen aan te gaan.
Het is ook nog belangrijk dat Volvo en Electrabel telkens nieuwe standaarden hanteren om energie-
efficiënter te zijn. Volvo was in positieve zin verrast door de project-aanpak van Electrabel.
De innovativiteit van deze oplossing zit enerzijds in de ontwikkeling van een kleinschalige biomassa-
centrale, alsook in de contractstructuur die het project lucratief maakt voor zowel Volvo als
Electrabel. Wat eveneens vernieuwend is, is dat de biomassa centrale zoals eerder aangehaald
verschillende soorten biomassa kan verbranden. Dit heeft aan dat Volvo en Electrabel een
toekomstvisie hadden en naar de best mogelijke oplossing gezocht hebben.
54
- Systemische verandering
Volvo hoopt met dit project een inspiratie te zijn voor andere bedrijven. Volvo stelde onder andere
haar CO2-vrij project voor aan “Ondernemers voor groene energie”, een lerend netwerk van
ondernemers die initiatieven willen nemen in verband met groene of hernieuwbare energie. Het
project is een organisatie van VOKA en richt zich vooral tot KMO’s10. “Via het lerend netwerk willen
we onze ervaring met dit project delen met andere bedrijven. Kennis en ervaringen worden hier
uitgewisseld waarin Volvo deelnemende bedrijven begeleid in hun zoektocht naar duurzame
ontwikkeling”, aldus dhr. P. Collignon. Het project werd ook voorgesteld in het Vlaams parlement en
in de commissie leefmilieu en energie. Greenpeace stelde in zijn persconferentie “De
energierevolutie: een duurzame toekomst, ook voor België” in 2006 het project “CO2-vrije
onderneming” voor als één van de voorbeelden hoe bedrijven hun steentje kunnen bijdragen om de
CO2-uitstoot in België te verminderen. Het project werd ook voorgesteld in Gent Bio Energy Valley,
een denktank rond duurzame energie.
De boodschap bij dergelijke projecten blijft: met de juiste partners en de juiste attitude is het
mogelijk om dergelijk project te realiseren. De technologie is er, er is gewoon durf nodig om ze te
gebruiken!
In het algemeen wordt Volvo regelmatig gevraagd voor seminaries en conferenties. Bijvoorbeeld
stond de top 100 van Phillips positief tegenover dit project. Het is belangrijk bij het presenteren van
het project aan bedrijven, wat de manier was waarop het project winstgevend werd. Het
energieproject gaf een boost aan Electrabel in de industrie.
In andere vestigingen van Volvo worden eveneens duurzame energieprojecten opgesteld, maar dit
gebeurt niet noodzakelijk op dezelfde manier. In Zweden zijn er bijvoorbeeld meer bergen, wat de
waterkracht dichter brengt bij de industriële site van Volvo. Vergunningen voor windmolens zijn
moeilijk te bekomen in Zweden en daardoor werd de vestiging in Gent de eerste van Volvo’s
vestigingen die neutraal produceert. In Zweden heeft men ook stadsnetten voor het verwarmen
met biomassa. Daar is het interessanter om via deze netwerken te verwarmen. De inspanning om
tot een CO2-neutrale onderneming te komen, is met andere woorden anders. In België kan het voor
concurrenten wel op dezelfde manier aangepakt worden doordat ze zich in hetzelfde landschap
bevinden. Een kritische factor daarbij blijft evenwel de aanvoor van biomassa en bio-olie. Bij Volvo
was dat relatief gemakkelijk doordat Electrabel een energiecentrale heeft in Rödenhuizen die met
biomassa werkt.
10
Truck Nieuws; Personeelsblad van Volvo Europa Truck; Nr. 32; donderdag 20 april 2006
Volvo Europa Truck eerste CO2-vrije onderneming in België
55
Daarnaast is er een probleem bij eventuele expansie. De biomassacentrale is afgestemd op het
verbruik van vandaag. Bij eventuele expansie kan dit opgevangen worden door decentraal warmte
te produceren door middel van warmtepompen.
11.2 Visie en standpunt van Electrabel
In dit onderdeel bespreken we het standpunt van Electrabel en de doelstellingen in het
samenwerkingsverband met Volvo. Deze tekst is gebaseerd op een interview met dhr. B.
Depaemelaere, key account manager renewables en dhr. B. Cortvriendt, product manager
renewables bij Electrabel.
Het uitgangspunt van het partnerschap was het feit dat Volvo haar ecologische voetafdruk wilde
verkleinen. Daarbij is het belangrijk dat de key account manager bij Electrabel de opportuniteit ziet
bij de klant en hem een voorstel voorlegt, die economisch rendabel is. De doelstelling van Volvo was
om energieneutraal te produceren. Daarbij is het belangrijk om groene energie aan te wenden die
economisch verdedigbaar is. Daarbij zijn windenergie en biomassa 2 mature energie-producten.
Het opwekken van energie uit zonnepanelen is daarentegen duurder (tov de 2 andere
technologieën) en de overheid in Vlaanderen voorziet hiervoor extra middelen ter stimulering.
Daarnaast komt nog dat zonnepanelen niet optimaal renderen in België.
- Begin CO2-verhaal bij Volvo
Volvo vroeg Electrabel in 2004 om een energie-audit bij Volvo Trucks uit te voeren met een aantal
aanbevelingen in het kader van het Benchmark convenant. De studie suggereerde voornamelijk om
te kijken naar manieren om hernieuwbare energie te gebruiken in het productieproces. Daarna
volgde in 2006 een directief vanuit de hoofdzetel in Zweden om alle vestigingen van Volvo Trucks
CO2-neutraal te maken. Daarbij werd er vooral competitie tussen de verschillende vestigingen
aangewakkerd om hen te motiveren vlug oplossingen te vinden. Volvo kwam in 2006 met de vraag
aan verschillende leveranciers van windmolens om voorstellen in te dienen. Daarop werkte dhr. H.
van Asbroeck een voorstel voor Volvo uit. In 2006 werd er onderhandeld tussen Electrabel en Volvo
over de diverse vereisten van beide partijen.
Bij Electrabel startte het verhaal anders. Electrabel zoekt plaats voor windmolens te zetten. Daarbij
is het belangrijk voor Electrabel om te kijken om op eigen terreinen windmolens te plaatsen. Daarbij
dient rekening gehouden te worden met het complexe wettelijk landschap. Tevens dient men plaats
te vinden voor windmolens. Het is volkomen normaal om eerst plaats te zoeken binnen de terreinen
56
van Electrabel. Aangezien de vraag van Volvo kwam, is Electrabel beginnen nadenken om
windmolens bij Volvo te plaatsen.
Dit project was uniek, want de klant was vragende partij, aldus dhr. B. Depaemelaere. Daarbij lag de
uitdaging voor Electrabel bij het vinden van een technologie die een onderneming CO2-neutraal kan
maken.
Hier dienden de twee partijen elkaar te vinden, terwijl er nog competitie was tussen verschillende
leveranciers van windmolens. Het voordeel bij Electrabel was dat een totaalconcept aangeboden
werd aan Volvo, met enerzijds alle vier de natuurlijke energiebronnen (wind, water, zon, biomassa).
Met andere leveranciers was dit niet mogelijk, doordat zij minder kennis en ervaring hadden binnen
het domein van biomassa. Het concept was dus om een aantal energieën te combineren en
Electrabel kon dit het best garanderen, aldus dhr. B. Depaemelaere. Daarnaast was het enerzijds
logisch voor Volvo om Electrabel te kiezen als partner. Volvo is sinds 1975 vaste klant bij Electrabel.
- Oplossingen voor de doelstellingen binnen het samenwerkingsverband
Er gebeurde in samenspraak met Volvo eveneens een studie omtrent energiebesparing. Electrabel
start altijd met deze boodschap bij haar klanten die hernieuwbare energie willen gebruiken in hun
bedrijfsprocessen. Daarbij werden bij Volvo relighting projecten ondernomen. In deze projecten
werden maatregelen genomen om het energieverbruik te verminderen.
Op het elektriciteitsprobleem, was het antwoord van Electrabel om CO2-neutraal te produceren in
feite zeer kort. Electrabel heeft een product, Alpenergie, die volledig groen is, verkregen uit
waterkrachtcentrales in Frankrijk. Deze groene energie is gecertificeerd door erkende instituties,
zoals het Duitse TÜV11. Alpenergie is een product van Electrabel die enkel aan industriële bedrijven
aangeboden wordt om hun activiteiten CO2-neutraler te maken. Volvo was de eerste
Alpenergieklant in België. Eenmaal Alpenergie verkocht is, worden de attesten vernietigd. Dit was
een gemakkelijke oplossing voor het elektriciteitsvraagstuk. Volvo wilde het hierbij niet laten en
wilde meer inspanningen leveren. Daardoor bekeek Electrabel eerst andere oplossingen, waarbij
het mogelijk was om 3 windmolens te plaatsen op het industrieterrein van Volvo. Deze 3
windmolens staan in voor 50% van het elektriciteitsverbruik. Het voordeel met windmolens is dat
Electrabel daar produceert, daar levert en daar terugneemt wat niet gebruikt werd (bijvoorbeeld
tijdens het weekend). De overige 50% wordt dan aangekocht via Alpenergiecontracten.
11
Together for less CO2; Electrabel’s greenbook; November 2008
57
In verband met het CO2-neutraal krijgen van het proces voor de warmteopwekking, werd er gedacht
aan biomassa. In eerste instantie dacht Electrabel aan warmteopwekking via de
elektriciteitscentrale in Rodenhuizen. De elektriciteitscentrale werkt met biomassa. Dit bleek echter
geen energie-efficiënte oplossing te zijn, gezien in dit geval warm water van de centrale in
Rodenhuizen naar de site van Volvo Europa Truck moest worden getransporteerd. Dit is vijf
kilometer, een afstand die enorm veel verlies zou genereren. Daarbij komt nog dat het water na de
doorloop van het proces bij opwekking van elektriciteit in Rodenhuizen slechts 35°C heeft, terwijl ze
in Volvo 120°C gebruiken. Het is daarbij wel mogelijk om het water op het einde van het proces op
90° te houden, maar dan wordt er minder elektriciteit opgewekt, wat niet de bedoeling is van een
elektriciteitscentrale, aldus dhr. B. Cortvriendt. Daarnaast zou het enorm moeilijk zijn voor
Electrabel om vergunningen te krijgen om een warmwaterleiding onder grote ringwegen te laten
leggen en dit zou te veel geld kosten. Daarnaast komt er nog bij dat men in Rodenhuizen slechts 20%
groen produceert, doordat het een mengeling is van kolen en biomassa (‘co combustion’), wat de
warmwaterproductie slechts voor 20% groen zou maken. Dit alles leidde ertoe dat deze piste
uitgesloten werd.
Daarop dacht Electrabel eraan om een biomassacentrale te installeren bij Volvo en biopallets naar
Volvo te brengen.
De ontwikkeling van een kleinschalige biomassacentrale was een pilootproject. Alhoewel
windturbines ook nog niet veel voorkomen bij klanten, was de uitdaging bij de biomassacentrale
veel groter. Ook dienden voor de biomassacentrale bij een klant nieuwe technologieën voor een
kleinere schaal ontwikkeld te worden.
In een eerste fase maakte Electrabel een analyse van het gasverbruik van Volvo. Het was duidelijk
dat er in de winter drie maal meer dan in de zomer gestookt werd. Indien dit enkel met biomassa
opgevangen zou moeten worden, zou Electrabel een enorm ketelhuis moeten bouwen. Dit ketelhuis
zou dan nog eens meer dan de helft van het jaar onder capaciteit werken. Vandaar dat er geopteerd
werd om de nieuwe biomassa-installatie enkel de basisband van 5 MW te laten leveren en dat de
pieklast van 11 MW in de winter opgevangen wordt met de bestaande branders, die omgebouwd
werden om met bio-olie te kunnen functioneren. Precies de omschakeling van de bestaande
branders was de langste fase van het hele project. Het was moeilijk om een firma te vinden die deze
aanpassing kon verwezenlijken. Uiteindelijk heeft EMK-Callens deze aanpassing verwezenlijkt. Deze
Belgische onderneming koppelde twee nieuwe branders van het Duitse Saake aan de originele
gasketel. Vervolgens werden ook de vroegere stookoliereservoirs aangepast om de bio-oliën op te
slaan.
58
Voor de biomassacentrale is de technologie goed en betaalbaar. Daarom opteerde Electrabel
hiervoor. Electrabel exploiteert dit aan de hand van zeer strenge veiligheidseisen. Er rees daarbij nog
een probleem dat de biomassa nog kon evolueren in de toekomst. Daarbij was het belangrijk om de
woodboiler ‘fuel flexible’ te maken. Dit biedt mooie kansen voor de toekomst.
Als biomassa voor de bestaande verbrandingsoven, die omgebouwd werd, diende noodgedwongen
voor bio-olie te worden gekozen. De bestaande installatie was ontworpen om met liquide
(stookolie) of gasvormige (aardgas) brandstoffen te functioneren. Het vinden van een plantaardig
alternatief bleek geen evidentie te zijn. Daarbij rees de vraag of bio-olie geschikt was als brandstof.
Dit is voornamelijk een maatschappelijke discussie. De plantaardige olie moest qua samenstelling en
aard dicht in de buurt van lichte fuel komen. Anders kregen we problemen op vlak van transport.
Types die gemakkelijk stollen, zouden immers de leidingen verstoppen. Na een grondige analyse
opteerde Electrabel, in samenspraak met Volvo voor een mengsel afkomstig uit de nevenstromen
van de productie van boter, olie, frietvet, margarines, etc.
Het is in dit opzicht belangrijk om te kijken naar de ethiek bij de klant. Volvo was er niet voor te
vinden om voedselbronnen te gebruiken als energiebron. Dus diende Electrabel te zoeken naar een
ander soort olie.
Daarbij kwam de vraag van dhr. M. Seghers vanwaar de biomassa pellets voor de centrales
afkomstig waren. Deze vraag kreeg Electrabel ook van de overheid. Electrabel kon bewijzen dat de
biomassa duurzaam en traceerbaar is door een biomassastroom attest.
- vertrouwen
Bij het partnerschap tussen Volvo en Electrabel startte de vertrouwensrelatie met een
intentieverklaring. Na deze intentieverklaring, die de ethiek van beide bedrijven omschrijft, groeide
de vertrouwelijkheid tussen beide partijen, aldus dhr. B. Depaemaelaere. Er werd veel overlegd
tijdens de samenwerking, waarbij het steeds meer in detail gepland werd hoe het partnerschap ging
verlopen en hoe we onze doelstelling gingen behalen binnen de vooropgestelde termijn.
Het is belangrijk binnen partnerschappen dat er overeen gekomen wordt. Het is belangrijk dat
beide partners dezelfde ethiek toepassen, aldus dhr. B. Depaemelaere. In dergelijk project verloopt
dit goed, maar in andere projecten met kleinere partners is de ethiek en veiligheid anders en dit is
minder analoog met wat Electrabel voor ogen heeft. Bij een grote organisatie moet men voorzichtig
zijn in de aanpak van het project, onder andere voor publiciteitsredenen. Dit kwam ook tot uiting in
de interne concurrentie tussen Gent en Tüve. Marc Seghers werd intern geviseerd in verband met
59
de duurzaamheid en de traceerbaarheid van de biomassa en bio-olie, die in twijfel werden
getrokken. Daarbij kwam hij dikwijls met vragen voor Electrabel.
In een samenwerkingsverband is het belangrijk om complementariteit tussen de partners te vinden.
Volvo had bijvoorbeeld meer kennis over de omwonenden en had een betere band met deze
gemeenschap dan Electrabel door de lokale verankering en inbedding. Volvo had hierin een
voordeel en dit werd dan ook aan Volvo overgelaten. Daarbij ziet men dat doorheen een
samenwerkingsverband het vertrouwen groeit en de samenwerking steeds beter gaat doordat beide
partners elkaar aanvullen en beter samenwerken.
Het was dus belangrijk om elkaar in alle aspecten te vinden. Op alle niveaus zoeken om elkaar aan
te vullen en vertrouwen te creëren, heeft meer kans op een geslaagd project.
Electrabel moet bijvoorbeeld accepteren dat de partner inspraak heeft in het project. Anders
verwoord kan men stellen dat Electrabel een derde (Volvo) binnen haar eigen productiesysteem
gebracht heeft, terwijl Volvo aan een derde (Electrabel) plaats vrijgegeven heeft op haar
productieterrein.
Een kritisch element in dergelijke partnerschappen is dat de juiste mensen aan tafel dienen te zitten,
die de ‘drive’ bezitten om het project te doen slagen. Bij Electrabel werd dit project in eerste fase
voornamelijk getrokken door de mensen van marketing en sales, de account managers, die optimaal
rekening houden met de klant en de klant best kenden. Geleidelijk aan worden andere
departementen actief betrokken bij de ontwikkeling van het project. Er bestond al een relatie
tussen Volvo en de mensen van marketing en sales. Daarom was het belangrijk dat deze mensen het
voortouw namen in het project bij de opstart. Hierdoor groeiden beide organisaties in het project
naar elkaar toe en groeide het vertrouwen.
Meestal is het zo bij partnerschappen dat er engagementen genomen moeten worden en
engagementen kosten geld. Zo moesten de partners de bereidwilligheid bezitten om problemen bij
de uitrol van het project op korte termijn op te lossen.
Er moet enthousiasme aanwezig zijn, er moet een draagvlak zijn om de doelstellingen te realiseren
en men moet bereid zijn mee te investeren. Dit zijn de zaken die belangrijk zijn voor Electrabel voor
toekomstige partnerschappen voor duurzame innovatie. Indien bepaalde partijen een partnerschap
willen aangaan voor het geld, zullen ze vlug inzien dat het niet zo evident is en zullen ze er vlug mee
ophouden, want dergelijk project vergt heel veel inspanningen van alle partijen. Wantrouwen zou
nooit leiden tot het realiseren van dergelijk project op zeer korte termijn, aldus dhr. B.
Depaemelaere.
60
- Risico’s
Er zijn belangrijke risico’s verbonden aan ethiek. De bedoeling van een renewable project is niet hoe
men er het meeste geld mee kan verdienen, maar eerder hoe men meer duurzaamheid binnen de
onderneming wenst te brengen. Met subsidies voor groencertificaten valt er wel veel geld te
verdienen en dit is natuurlijk ook een reden geweest voor Electrabel om zich te engageren voor
dergelijk project, maar dit is niet de enigste motivatie.
De grootste uitdaging na de realisatie van het project is het leveren van wood pellets, dit zien we nu
als het grootste probleem, aldus dhr. B. Cortvriendt. De toevoer van biomassa naar de kleine
verbrandingscentrale is het knelpunt voor dergelijke projecten. We hebben geluk dat onze
biomassacentrale in Rodenhuizen staat en niet verder verwijderd is van Volvo. Ook rees er een
probleem voor de aanlevering van bio-olie, doordat deze in een welbepaalde vloeibare vorm dient
gehouden te worden.
Een volgend risico was het bekomen van vergunningen voor de windmolens. Electrabel kent alle
procedureregels om aan vergunningen voor windmolens te komen. Door vroegere procedurefouten
bij het aanvragen van een vergunning voor windmolens op zee leerde Electrabel veel en dit zorgt dat
Electrabel veel kennis heeft in deze materie.
Voor Electrabel was de uitdaging dan weer hoe je windmolens plaatst bij een klant. Onder de
windmolens staan afgewerkte producten en gebouwen, wat een veiligheidsrisico inhoudt door
bijvoorbeeld ijsval… Het risico om windmolens in een dichtbebouwde situatie te plaatsen zijn veel
groter dan bij het plaatsen van windmolens in weiden naast autostrades, aldus dhr. B.
Depaemelaere.
- Inkomsten en financiering
Uit dit project krijgt Electrabel drie soorten inkomsten.
� groene stroomcertificaten: Door het subsidiemechanisme van groenstroomcertificaten
krijgt Electrabel inkomsten voor het plaatsen van windmolens en zonnepanelen.
� Op het terrein van Volvo vloeit de opgewekte elektriciteit niet direct naar het net, maar
passeert deze eerst via Volvo, wat leidt tot minder aankoop van energie via het
distributienet. Lokaal groene energie produceren en deze lokaal benutten is een voordeel
en een bron van inkomsten.
61
� Door de vrije energiemarkt kan het overschot op het net stromen en kan men hieruit
eveneens inkomsten verwerven.
De windmolens, biomassacentrale en zonnepanelen blijven eigendom van Electrabel. Normaal moet
in theorie na 20 jaar, de duur van het langetermijncontract, alles afgebroken worden, maar het is
duidelijk dat dit niet de bedoeling is van beide partijen. Ook dient er hierbij rekening gehouden te
worden met de evolutie van de bedrijfswereld. Misschien zijn er binnen 20 jaar veel betere
technologieën of is het product biomassa meer matuur om andere methoden voor verwarming te
voorzien. Daarom werd er geopteerd voor 20 jaar. Het is duidelijk dat er een aantal mogelijkheden
in het contract voorzien werden om deze beperking in de tijd te omzeilen en op te lossen. Het groot
onderhoud en de exploitatiekosten blijven natuurlijk ook voor Electrabel, wat betekent dat
Electrabel het onderhoudscontract dient te betalen. Het dagelijks onderhoud is wel voor Volvo.
Het voordelige van dergelijk project is dat de overheid een certificaatsysteem uitgebouwd heeft, die
zorgt voor een ontstaansreden van dergelijke projecten. Zonder certificaatsysteem zou dergelijk
project niet rendabel zijn en zou het niet mogelijk zijn om conform de vereisten van Electrabel voor
investeringen dergelijke projecten te verwezenlijken. De terugverdientijd van Electrabel valt volledig
binnen de criteria die voor een dergelijke investering gelden binnen de onderneming en is dus
conform de normen van de onderneming.
Het budget en tijd waren binnen de planning. Zeker de timing was heel belangrijk, omdat deze van
cruciaal belang was voor de activiteiten van Volvo. Daarvoor dienden beide partijen contracten
afgesloten met derde partijen goed te negotiëren, zodat deze contracten niet voor interpretatie
vatbaar waren. Indien de timing uit het oog verloren werd, was dit voor Volvo een enorme kost
door het plaatsgebrek. Er moesten dus clausules in de contracten met onderaannemers van
Electrabel ingebouwd worden zodat er garanties waren voor de installatietijd en performantie.
- Publiciteit
Wat belangrijk is, is dat de klant denkt aan hernieuwbare energieprojecten en het durft te
realiseren. Daarbij staat nu vast na het verwezenlijken van dergelijk project, dat het technisch
haalbaar is en dat het rendabel kan zijn. De reclame van dit project zit er hem in dat het er staat. Er
is bewezen dat het kan geïntegreerd worden in ons landschap en onze manier van produceren.
Dergelijke projecten hebben een sneeuwbaleffect. Zulke projecten verhogen het bewustzijn bij de
industrie. Sinds het samenwerkingsverband met Volvo hebben we toch een boost gekregen in de
industrie van hernieuwbare energie. Er is veel interesse ontstaan voor dergelijk project en Electrabel
krijgt regelmatig vragen om offertes te maken.
62
- Meerdere partijen betrekken in een samenwerkingsverband
Het probleem met windmolens is dat je slechts een vergunning kan krijgen voor 2 of meer
windmolens. Dit is zo bepaald in de wetgeving. Daarbij komt nog dat de windmolens op een afstand
van 1 kilometer dienen te staan. In Vlaanderen, die zich kenmerkt door een KMO landschap, vind je
niet veel industrieterreinen die voldoende groot zijn, waardoor er bij veel industrieterreinen naar
twee tot drie partners gezocht moet worden. Dit blijkt moeilijk te zijn door de diversiteit van de
kmo-klanten. Verschillende waarden leidden tot andere doelstellingen. Ook lijkt het erop dat
verschillende industrieën minder geviseerd worden op duurzaamheid. De auto-industrie en
energiesector streven daarbij voornamelijk naar groene energie doordat net zij zo geviseerd worden.
De automobielsector heeft daarbij dezelfde belangen als de energiesector. Ze denken hetzelfde en
ze zijn groot genoeg om dergelijke projecten te ondernemen en te financieren.
Het probleem ligt hem dus voornamelijk bij de diversiteit van de klanten, waarmee men samen dient
te werken op kleinere industrieterreinen en niet zozeer op het probleem van financiering, aldus dhr.
B. Depaemelaere. Daarbij komt nog dat meestal niet alle partijen vragende partij zijn en dat de
vraag voornamelijk vanuit Electrabel gesteld wordt.
Als Electrabel een partnerschap aangaat met drie KMO’s, dan weet de middelste dat zijn steun
onontbeerlijk is voor het partnerschap omdat windmolens niet te ver uit elkaar mogen staan. De
middelste klant weet dat hij strategisch ligt en heeft een betere onderhandelingspositie. Dan blijkt
het vrij moeilijk om tot akkoorden te komen. Het verdelen van de kosten en de winsten blijkt ook
een probleem met verscheidene partijen, omdat deze niet allen evenveel energie nodig hebben voor
hun bedrijfsactiviteiten. Naast de verdeling van kosten en winsten tussen de partijen, dient
Electrabel eveneens in dergelijk samenwerkingsverband een “return on investment” te hebben en
dit blijkt dus heel moeilijk.
“Wat we dus zien, als Electrabel, is dat het mogelijk is om met meerdere partners samen te werken
als de verschillende partners op dezelfde lijn zitten. De verschillende partijen moeten vragend en
enthousiast zijn en ze moeten als belanghebbende bereid zijn om een stuk van het project te
realiseren”, aldus dhr. B. Depaemelaere. Bij Volvo was bijvoorbeeld de koppeling van het bestaand
verwarmingssysteem aan de nieuwe biomassacentrale een inspanning die verwacht werd van Volvo,
wat tijd en kosten met zich meebracht voor Volvo. Indien een partij alle opbrengsten wil en geen
risico’s wil dragen, dan volgt er geen partnerschap.
Een zaak die Electrabel ondertussen meerdere malen ervaren heeft is dat hoe meer partijen er bij
betrokken zijn, hoe moeilijker het is om op korte termijn resultaten te boeken.
63
- Innovativiteit
Vooreerst zijn er niet zoveel projecten in België gerealiseerd. Het uitgangspunt is goed, de realisatie
ook, wat van dit project een succes maakt en een wereldprimeur maakt in de automobielindustrie.
De installatie doet wat ze verondersteld wordt te doen. Daarbij is het geen window dressing, maar
doet de installatie wat er beweerd wordt. Deze oplossing is niet noodzakelijk dezelfde voor andere
sites en sectoren. Het hangt altijd af van de omstandigheden van de sites, het wettelijk landschap,
de mogelijkheden… Dit wil zeggen dat de oplossingen voor een duurzaam energieproject altijd
“dedicated to the client” moeten zijn.
Dhr. H. van Asbroeck, Key Account Manager van Electrabel zegt er het volgende over12: “Het globale
concept was volledig nieuw. Het bracht Electrabel ertoe om op zoek te gaan naar nieuwe
technieken. Dat resulteerde zowel in de ketel van de 21ste eeuw, als in professionele zonnepanelen.
Naast de zoektocht naar innoverende technologie moesten we er ook over waken dat er voor de site
voldoende vaste en vloeibare biomassa zou kunnen aangevoerd worden. Anders gezegd: om onze
klant tevreden te stellen, moesten we verschillende competenties binnen onze onderneming
mobiliseren. Op deze manier hebben we een geïntegreerde oplossing op punt kunnen stellen. Die
hebben we in een recordtijd gerealiseerd. Een soortgelijk project was zes maanden voor dat van
Gent opgestart in Zweden. Desondanks waren wij de eersten om een ‘zero emissie’-site te realiseren
en dat dankzij de mobilisatie van onze verschillende competenties. Voor de installatie van de
biomassa bij de klant zelf, hadden we geen enkele ervaring. Daarom heeft Electrabel dit project stap
voor stap uitgewerkt.”
De enige vraag die nog rest is hoe Volvo haar energiebehoeften zal voldoen bij een eventuele
expansie van haar productie en bij het zetten van nieuwe gebouwen om deze productie te voldoen.
Voor de elektriciteit is dit geen groot probleem, wegens de Alpenergie-formule, maar voor de
biomassa is dit wel een probleem. De stookinstallaties op biomassa en bio-olie zijn vandaag
afgestemd op het huidige verbruik.
12
Activiteitenverslag Electrabel 2007
http://www.electrabel.be/assets/content/corporate/volvo_nl_99459704CC7A48B0BE20D6A3A165E2EE.pdf
64
11.3 Voordelen
Voordelen Volvo:
- kennis en competenties van Electrabel
- financiering voornamelijk door Electrabel
- financieel stabiele partner met batterij
engineering
- gelijkaardige winstgevende constructies
in toekomst mogelijk
- ervaring van Electrabel bij aanvragen van
vergunningen
- terugverdientijd klein door
elektriciteitscontract van 20 jaar
- Groen imago, naam van eerste CO2 vrije
onderneming, naambekendheid
- Totaalproject met inbegrip van 4
hernieuwbare energiebronnen
Voordelen Electrabel:
- Groencertificaten
(subsidiemechanisme)
- boost in industrie
- groene partner - imago-opbouw
- Inkomsten uit terugvloeiing overtollige
elektriciteit naar net door vrijmaking
energiemarkt
- gelijkaardige winstgevende constructies
in toekomst mogelijk
- mogelijkheid om de energiebron dicht
bij verbruiker te plaatsen
- recht van opstal voor windmolens
- gunstig contract, mogelijkheid om
alpenergie te verkopen
- kennisontwikkeling kleinschalige
biomassacentrale
- eigenaar windmolens
11.4 Nadelen en kritische factoren
Nadelen
- Geen terugverdientijd biomassa
- Zonnepanelen niet efficiënt en sociaal niet verantwoord
Kritische factoren
- Aanvoer van biopellets
- Groenstroomcertificaten
65
11.5 Risico’s
Risico’s
- tijdsdruk (wilden eerste zijn): geen tijd en geen noodzaak om naar meerdere partijen te
zoeken
- vergunningen voor windmolens blijven risico wegens het complex wettelijk landschap
- kleinschalige biomassacentrale nooit voorheen geïmplementeerd
- Electrabel draagt grootste risico, heeft geïnvesteerd in windmolens en biomassacentrale
(risico niet gelijkmatig verdeeld, maar doordat Electrabel competenter is in de materie
energie en dit een kleinschalig project is voor Electrabel, wordt dit gerechtvaardigd)
- windmolens niet veel risico
- bij coöperatieve vennootschappen: financiering
- bij meerdere partijen: diversiteit partners
12 Discussiedeel
In een volgend deel volgt een vergelijk met de literatuurstudie in deze thesis. Enkel de relevante
zaken die in de literatuurstudie aan bod komen worden hier verder toegelicht. De literatuurstudie
handelt over partnerschappen met eventueel NGO’s en overheden, wat in deze case niet het geval
is. Sommige zaken van de literatuurstudie zijn dus niet van toepassing op dit
samenwerkingsverband en worden hierdoor dus ook niet aangehaald in deze vergelijking.
Vervolgens wordt er nog gekeken welke moeilijkheden opduiken bij het betrekken van meer dan
twee partijen in een samenwerkingsverband.
66
Vergelijk met theoretisch kader:
De bouwstenen voor partnerschappen van Calder tonen aan dat verandering op systemisch niveau
noodzakelijk is en dat partijen dienen af te stappen van een project-gebaseerde benadering tot
ontwikkeling. Calder heeft het vervolgens over het benutten van elkaars know-how en middelen,
over het betrekken van de “core business” van ondernemingen, over de commerciële voordelen
voor de partners en over de creativiteit en innovativiteit die noodzakelijk zijn.
In de case zijn beide partijen erin geslaagd om een onderneming CO2-neutraal te maken via een
project-gebaseerde benadering. In het groter geheel van systemische verandering kan dit
samenwerkingsverband tussen Volvo en Electrabel aantonen dat innovatie voor duurzaamheid
winstgevend kan zijn en op korte termijn geïmplementeerd kan worden. Via deze weg leidt dit
samenwerkingsverband toch tot een systemische verandering, doordat andere partijen uit deze
samenwerking kunnen leren en deze samenwerking kunnen imiteren. Uit de case is ook naar voren
gekomen dat Volvo en Electrabel gebruik gemaakt hebben van elkaars middelen en know-how om
dergelijk project te implementeren. Er bleek eveneens uit de case dat de private sector het best
bijdraagt tot duurzame ontwikkeling via de “core business” van de ondernemingen. Het is namelijk
via de kerncompetenties van Electrabel, dat de doelstellingen behaalt werden. Daarnaast blijkt ook
dat er best gekeken wordt naar commerciële voordelen voor de partners. Dit kwam duidelijk naar
voren doordat dit de ontstaansreden was voor het partnerschap. Het blijkt ook dat creativiteit en
innovativiteit een rol gespeeld hebben in het partnerschap, waarbij het partnerschap een
uitdagende doelstelling bezat.
Calder haalde de volgende karakteristieken aan voor samenwerkingsverbanden:
xv. Een gedeelde visie over de doelstellingen
xvi. Voldoende gemeenschappelijke interesse in het behalen van de doelstellingen
xvii. Betrokkenheid van alle partners bij alle beslissingsmakende processen
xviii. Sterke toegewijdheid van alle partners
xix. Complementariteit van de competenties van de verschillende partners
xx. Akkoorden die de taken en verantwoordelijkheden van alle partners duidelijk
definiëren
xxi. Eerlijke, open en regelmatige communicatie tussen de partners alsook met externe
stakeholders
67
xxii. De erkenning dat verschillende stakeholders verschillende types macht en/of
middelen bezitten om het partnerschap aan te vullen met zicht op het behalen van
de doelstellingen
xxiii. De wil om te innoveren en risico’s te nemen, met in achtname van het delen van de
risico’s
xxiv. Flexibiliteit en openheid om de strategie te wijzigen indien er problemen opduiken
xxv. Leer- en evaluatiemechanismes
xxvi. Een proces van evolutie richting institutionalisatie
xxvii. De doelstelling van het creëren van systemische, duurzame verandering
xxviii. De bereidheid van alle partners om tijd en moeite te investeren in het opbouwen
van het partnerschap proces
(calder, 2003)
Doorheen de case werd duidelijk dat al deze karakteristieken in het samenwerkingsverband tussen
Volvo en Electrabel wel op de één of andere manier voorkomen. Hiervoor kan u de case studie erop
nalezen.
In het theoretisch kader waren het vertrouwen tussen de verschillende partners en de verschillen
tussen partners de grootste uitdagingen bij partnerschappen. Deze verschillen waren vooral het
type jargon dat de verschillende stakeholders gebruiken, de snelheid waarmee er beslissingen
genomen worden, de visie van de verschillende partners op de rol van ondernemingen in
ontwikkelingslanden en de visie over de kritische succesfactoren om het partnerschap tot een goed
einde te brengen (Calder, 2003). Doordat dit samenwerkingsverband tussen twee private actoren
plaats vond, werden deze verschillen minimaal en had het partnerschap dus niet af te rekenen met
dergelijke moeilijkheden. Wat wel naar voor kwam dat beide partijen dezelfde ethiek dienden te
hanteren tijdens de interviews en dat vertrouwen belangrijk is in elk partnerschap. Vervolgens
vraagt vertrouwen creëren veel tijd, volgens Calder. In deze case studie kwam dit ook niet zo sterk
naar voren als bij andere partnerschappen, doordat beide bedrijven elkaar al goed kenden en daarbij
was het mogelijk om deze tijdsperiode in te korten.
Vergelijk met redenen om een partnerschap aan te gaan
Volgens Gray (1989) ligt de reden voor het aangaan van partnerschappen in de complexiteit van het
probleem en de hoge investeringskosten. Deze redenen komen duidelijk naar voor gedurende de
case. De hoofdreden voor Volvo om Electrabel te betrekken was de nodige kennis die ontbrak en
68
het feit dat Volvo daar niet alleen in wilde investeren. Volgens Van Huijstee et al (2007) kan de
complexiteit ervoor zorgen dat partijen die zich in deze complexiteit van duurzame ontwikkeling
gespecialiseerd hebben, uitgenodigd worden om zich te engageren (Van Huijstee, Francken, & Leroy,
2007). Dit komt eveneens duidelijk naar voren in de case, waar Volvo een partner zocht die de
nodige competenties bezat inzake duurzame energie. Het World Economic Forum (2005) haalt
vervolgens aan dat het dikwijls belangrijk is voor bedrijven om hun merk en reputatie te
beschermen. Het is duidelijk dat dit in deze case studie ook meespeelt, maar dit is niet de
hoofddoelstelling van dit samenwerkingsverband, aangezien zorg voor het milieu tot de
kerndoelstellingen van de Volvo Groep behoort.
Vergelijk met voordelen
Veel voorkomende voordelen in de theorie zijn toegang tot kennis en middelen, het ontstaan van
creatieve en innovatieve ideeën, een verhoogde efficiëntie en effectiviteit, een strategische
voorsprong, een verbeterd imago, commerciële voordelen en dergelijke meer.
Al deze voordelen komen eveneens op de één of andere manier naar voor in de case (supra). Hoe
creatief en innovatief Volvo en Electrabel waren in het bereiken van de oplossing is natuurlijk
subjectief, al kan men stellen dat ze er in geslaagd zijn het eerste CO2-vrije automobiel bedrijf ter
wereld te creëren. Dit feit op zich brengt met zich mee dat beide partijen vrij innovatief ingesteld
waren, waarbij ze geen uitdagingen uit de weg gingen. Wat er innovatief is aan deze oplossing die
Volvo en Electrabel uitwerkten, is dat er rekening gehouden werd met de premature technologie
van biomassa, waardoor ze de installatie aanpasten om te kunnen werken met een flexibele
brandstof. Dit gebeurde omdat het nog niet duidelijk is wat in de toekomst mogelijk zal worden met
biomassa en welke grondstof het efficiëntst en meest milieuvriendelijk zal zijn. Dit was een
meerkost voor het project, maar in de toekomst zal dit zeker voor efficiëntie zorgen en dit is dan ook
zeker verantwoord. Dit toont aan dat beide bedrijven een oplossing zochten die op lange termijn de
beste oplossing is. Wat er eveneens innovatief is in dergelijk project, is dat beide bedrijven in hun
doelstelling van dit project een intentieverklaring tekenden om te blijven samenwerken voor
duurzame innovatie op lange termijn en om hun competenties samen te benutten om dit zo
optimaal mogelijk te doen. Volvo profiteert van haar verbeterde efficiëntie en effectiviteit. Volvo
alsook Electrabel krijgen ten opzichte van hun concurrenten een strategische voorsprong en een
groen imago. Daarnaast vloeit uit dit partnerschap voort dat beide bedrijven commerciële
voordelen verwerven uit het project. In de case studie komt duidelijk naar voor dat het een vereiste
69
was dat het project rendabel was voor beide bedrijven. Dit werd mogelijk door de
groenstroomcertificaten voor Electrabel en het gunstig energiecontract voor Volvo.
Juniper & Moore (2000) verwijzen dat er naast de verwachte voordelen altijd onverwachte
voordelen zijn. In deze case is dit bijvoorbeeld het geval voor Volvo, waarbij Volvo haar initiële
investering terugverdiende in minder dan een jaar door het gunstige elektriciteitscontract die
Electrabel voorlegde en de stijging van de energieprijzen in 2007. Dit is een serieuze inkorting van
de geschatte terugverdientijd die vijf jaar was.
Vergelijk met nadelen en risico’s:
Overleg en tijd vormen een obstakel voor verschillende partijen. Dit was voor Volvo en Electrabel
niet echt van toepassing, doordat beide ondernemingen elkaar kenden, het project berustte op de
“core business” van Electrabel en beide partners elkaar vertrouwden en het vlug eens werden over
wie welke verantwoordelijkheden kreeg en hoe het project gestructureerd zou worden. Beide
bedrijven stelden zich hiervoor pragmatisch op.
Vervolgens zijn de risico’s aangehaald in de literatuurstudie de volgende:
• gebrek aan duidelijkheid inzake rollen en verantwoordelijkheden,
• legitimiteit,
• het cultureel verschil tussen de verschillende partijen,
• directe kosten op korte termijn, voordelen op lange termijn,
• proportie kosten/opbrengsten de partijen dragen/krijgen
• relatie-specifieke investeringen
Voor het partnerschap tussen Volvo en Electrabel zullen er zich ook bepaalde risico’s gemanifesteerd
hebben, maar deze hadden voornamelijk te maken met het technische aspect van de te
verwezenlijken doelstellingen. In hoeverre de risico’s hierboven zich gemanifesteerd hebben
gedurende het project is niet duidelijk, maar het is wel duidelijk dat beide partijen erin geslaagd zijn
om het project te realiseren in een relatief korte tijdspanne. Het cultureel verschil was relatief
klein, doordat beide partners zich in de private sector bevinden, beide sectoren te maken hebben
met dezelfde problemen qua duurzaamheid en het voor beide partijen belangrijk is om duurzame
technologieën te ontwikkelen. Aan de relatie-specifieke investeringen hangen er weinig risico’s
binnen dit partnerschap. Deze investeringen werden voornamelijk beschermd door het contract die
70
Volvo en Electrabel ondertekenden, waarbij Volvo recht van opstal gaf aan Electrabel voor
windmolens en Electrabel van haar kant beloofde groene energie te leveren.
Een risico binnen het partnerschap tussen Volvo en Electrabel was de aanvraagprocedure voor
vergunningen voor windmolens. Uit de case blijkt dat dit weinig efficiënt is en dat men de nodige
politieke kanalen dient te kennen. Er werd vermeld bij Volvo dat er 15 commissies hun goedkeuring
dienden te geven. Niet alleen is dit inefficiënt, maar het schrikt bedrijven ook af om vergunningen
voor windmolens aan te vragen. Daarnaast is de vrijmaking van de energiemarkt mislukt, waarbij
Electrabel de grootste speler blijft. Volvo had daardoor geen partnerkeuze aangezien Electrabel de
enigste was, die een voldoende financiële basis had en die het project kon dragen. Electrabel had
hierdoor macht, maar misbruikte deze niet ten opzichte van Volvo door de gunstige contractformule
en de waardecreatie die het project met zich meebracht. Daarbij was het voor Volvo
vanzelfsprekend om voor Electrabel te kiezen. Het was gemakkelijker voor Volvo om vergunningen
te krijgen via Electrabel. Het is daarbij aan te raden om te onderzoeken of de overheid niet op de
één of andere manier kan betrokken worden als partner om het hoofd te bieden aan het complex
wettelijk landschap. Bij de samenwerking tussen Volvo en Electrabel was dit niet strikt noodzakelijk
doordat Electrabel wist hoe vergunningen aan te vragen voor windmolens, aangezien energie tot
haar kernactiviteiten behoort. Wat wel duidelijk naar voor kwam in het interview bij Volvo is dat de
overheid benaderd werd met een grondige uitwerking van het project en de te verwezenlijken
doelstellingen, alvorens het project te starten. Via deze weg trachtte men de overheid te overtuigen
van het waardecreërende aspect van dergelijk project. Het is zeker belangrijk voor partnerschappen
dat de overheid toch op de één of andere manier geraadpleegd werd en dat deze weet heeft van
dergelijke projecten.
Kritische succesfactoren:
Volgens Van Huijstee et al (2007) is het belangrijk dat het partnerschap een voorwerp van bestaan
heeft die nauw aansluit bij de ‘core business’ van de partners (cfr. supra). Dit is zeker het geval in de
case studie aangezien Electrabel zich gespecialiseerd heeft in groene energie. Het maken van
duidelijke afspraken is eveneens een succesfactor die niet mag ontbreken binnen partnerschappen.
Dit is eveneens gebeurd in het partnerschap bij Volvo en Electrabel door een intentieverklaring af te
sluiten alvorens een contract te ondertekenen. Beide bedrijven hadden een duidelijk doel voor ogen
en hebben het probleem pragmatisch aangepakt door zich flexibel op te stellen. In de theorie werd
ook gesuggereerd dat het belangrijk is dat er een duidelijk doel is en dat er best een deadline vast
71
hangt aan projecten. Dit komt hier ook duidelijk naar voren doordat de partijen duidelijk wisten
wanneer het project afgewerkt diende te zijn. Wat er wel opviel is dat dit project wel onder tijdsdruk
stond, waar er in de literatuur vaak gesuggereerd wordt dat het belangrijk is om tijd te maken om de
verschillende partijen te leren kennen. Het is mogelijk dat deze tijd noodfzakelijk is bij
partnerschappen tussen NGO’s en bedrijven of overheden en bedrijven. Het is ook duidelijk dat dit
niet altijd noodzakelijkerwijze noodzakelijk is voor bedrijven die een partnerschap aangaan. Bij
partnerschappen tussen NGO’s en bedrijven is het noodzakelijk om de partijen op dezelfde lijn te
krijgen en dit vraagt tijd. Het is duidelijk dat bij het samenwerkingsverband tussen Volvo en
Electrabel de juiste partners betrokken werden om het project te doen slagen. Daarbij ziet men dat
enkel de ‘key stakeholders’ hier betrokken werden om het partnerschap zo efficiënt mogelijk te
maken.
Meerdere partijen
Het partnerschap besproken in de case is slechts een partnerschap tussen twee partijen en beide
partijen zijn bedrijven. Het is moeilijker indien er meerdere partijen betrokken worden in een
partnerschap en naargelang de diversiteit stijgt. Deze stijging van diversiteit is al een kritisch aspect
bij partnerschappen tussen bedrijven. Dit zal nog sterker tot uiting komen indien er NGO’s en
overheden betrokken worden in een partnerschap, omdat dergelijke partnerschappen nog meer
diverse partijen betrekken.
Een andere zaak die in de case naar voren komt, is dat dergelijke partnerschappen flexibel dienen te
zijn en pragmatisch aangepakt moeten worden en dat het dan mogelijk is om resultaten te boeken
op korte termijn. Beide bedrijven vermelden dat het moeilijker is als er meerdere partijen betrokken
worden en dat het belangrijk is dat partners op dezelfde lijn zitten en dezelfde ethiek hanteren. Dit
werd ook duidelijk gedurende de interviews met Volvo en Electrabel. Electrabel had het over de
diversiteit van partijen en het probleem dat zij zich niet allemaal even bekommerd voelen voor de
doelstellingen van het partnerschap. Volvo had het over het win-win aspect die in het gedrang komt
indien men samenwerkt met meerder partijen. Een probleem bij partnerschappen is hoe men de
voordelen verdeelt over de verschillende partijen. Hoe meer partners en hoe meer divers deze zijn,
hoe moeilijker het wordt om lucratieve deals, waarbij alle partners zich even betrokken voelen, uit
te werken. Bij het uitstippelen van multi-stakeholder partnerschappen is het dus belangrijk om te
kijken naar het aantal partijen, waarbij het partnerschap het efficiënst verloopt. Het betrekken van
te weinig partners zal leiden tot het niet behalen van de gewenste doelstellingen, het betrekken van
te veel partners leidt eveneens tot problemen, doordat de coördinatie moeilijker verloopt. Om een
72
partnerschap met meer dan twee partijen aan te gaan, is een langer selectie- en vormingsproces
noodzakelijk.
13 Besluit
Als besluit kunnen we stellen dat multi-stakeholder partnerschappen zeker het potentieel in zich
dragen om innovatie voor duurzaamheid mogelijk te maken. Het is duidelijk gebleken uit de case
dat dergelijke projecten een sneeuwbaleffect met zich meebrengen, waarbij andere partijen
aangemoedigd worden om op dezelfde manier hun activiteiten milieuvriendelijker te maken. Er zit
zeker potentieel in partnerschappen tussen NGO’s, bedrijven en overheden volgens de theorie,
waarbij de voordelen de nadelen voldoende overtreffen. Het cruciale element binnen
partnerschappen is dat de partijen elkaar vertrouwen. Enkel met vertrouwen wordt er ruimte
gecreëerd om effectief de doelstellingen van het partnerschap te bereiken. De belangrijkste
redenen voor het creëren van partnerschappen tussen verschillende stakeholders zijn de
capaciteiten en competenties die de verschillende stakeholders van elkaar kunnen benutten, waarbij
het mogelijk wordt om nieuwe competenties te ontwikkelen en deze competenties aan te wenden in
het bereiken van het doel. Er volgt uit multi-stakeholder partnerschappen meestal toegevoegde
waarde voor de verschillende partijen. Deze partnerschappen houden win-win aspecten in voor alle
partijen. Het is duidelijk gebleken gedurende de case dat het win-win aspect meespeelt binnen
partnerschappen.
14 Tekortkomingen
Aangezien de case studie een partnerschap tussen twee bedrijven behandelt, kan dit enigszins als
beperking en tekortkoming gezien worden om de literatuurstudie kracht bij te zetten. Er werd
geopteerd voor een case studie, waardoor er geen generaliserende conclusies uit getrokken kunnen
worden.
73
15 Suggesties voor verder onderzoek
Verder onderzoek rond multi-stakeholder netwerken kan zich focussen op netwerken van
stakeholders met een groot aantal partijen. Dergelijke netwerken zijn moeilijker te managen. Er
bestaat ook nog geen algemene consensus over hoe partnerschappen met een groot aantal diverse
partijen het best hun doel kunnen bereiken. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar de
problemen die opkomen bij open netwerken met meerdere actoren, waar aansluiting mogelijk is
door externe partijen. Kijken of er bijkomende problemen opborrelen of er bepaalde problemen
verdwijnen is daarbij logisch. Een suggestie voor verder onderzoek is het kijken naar de
competenties van verschillende partners bij het analyseren van multi-stakeholder partnerschappen.
Daarbij is het voor verder onderzoek ook belangrijk om de expertise van NGO’s verder te
onderzoeken. Het werd duidelijk uit het interview bij Volvo dat bedrijven wel geïnteresseerd zijn in
de kennis die NGO’s bezitten. Het zou daarbij interessant zijn te analyseren wat de kennisniveaus
zijn binnen NGO’s en wat de relevantie ervan is voor de praktijk. Indien het duidelijker wordt voor
bedrijven dat partnerschappen met NGO’s toegevoegde waarde creëren en welke toegevoegde
waarde er precies gecreëerd wordt, zullen bedrijven in toekomst vlugger geneigd zijn om NGO’s te
betrekken in project-gebaseerde partnerschappen en kleinschalige projecten.
16 Bijlagen
Vragenlijst:
Beleid duurzame energie
1. Wat is het beleid inzake duurzame energie?
2. Waarom zijn de partners zo vooruitstrevend in het thema duurzame ontwikkeling?
Context partnerschap
3. Wat was de context waarbinnen het partnerschap ontstond?
4. Wat zijn de doelstellingen en prioriteiten van de partners?
5. Zijn er bepaalde wijzigingen gedaan aan de doelstellingen tijdens de roll-out van het project?
6. Hebben de partijen in het verleden al samengewerkt aan bepaalde projecten?
74
Reden aangaan partnerschap
7. Wat was de reden dat u over de organisatiegrenzen heen keek?
8. Wie initieerde het samenwerkingsverband?
9. Zijn er verschillende opties bekeken om dit project uit te voeren?
10. Wat waren de tegenstellingen tussen de partners en hoe werden deze overwonnen?
11. Is er een bepaalde hiërarchie in de samenwerking?
12. Zijn de competenties van de beide partners complementair?
Visie en interesse
13. Hoe werd de gedeelde visie over de doelstellingen bekomen?
14. was er voldoende gemeenschappelijke interesse in het behalen van de doelstellingen?
15. Is de overheid op de een of andere manier geconsulteerd geweest of is er naar subsidies
gevraagd?
16. Is er de doelstelling van het creëren van systemische, duurzame verandering?
17. Is het ooit de bedoeling geweest om andere actoren aan te zetten om eveneens duurzame
projecten uit te voeren op hun terrein?
18. Is er een proces van evolutie richting institutionalisatie ingebouwd om een lange termijn
samenwerkingsverband aan te gaan die verder gaat dan het project die nu reeds voltooid is?
19. Hoe wordt er vertrouwen gecreëerd tussen beide bedrijven? Werd tijd genomen om
voldoende vertrouwen te creëren?
Beslissingsproces
20. Wat is beslissingsproces bij de verschillende partijen?
21. Werden beide partners betrokken in alle beslissingsmakende processen?
22. Voldeden de middelen en de methodes doorheen het project?
23. Zijn er akkoorden die de rollen en verantwoordelijkheden van alle partners duidelijk
definiëren?
24. Wat waren de slaagkansen dat het partnerschap effectief zou leiden tot het gewenste
resultaat?
25. Welke tijdshorizon kreeg het partnerschap met zich mee?
26. Is de samenwerking geïnstitutionaliseerd in bindende contracten of is het meer gebaseerd op
intentieverklaringen en goodwill van beide partijen?
27. Hoe verliep de coördinatie en het delen van informatie tussen beide partijen?
75
SWOT-analyse
28. Wat zijn de sterktes en zwaktes, de kosten en voordelen voor beide partners?
29. Wat zijn de kritische succesfactoren voor het slagen van de samenwerking?
30. Welke risico’s hield de innovatie in en hoe werden de risico’s verdeeld over beide partijen?
31. Zit er enige flexibiliteit en openheid in het partnerschap?
32. Hoe werd het partnerschap gecommuniceerd naar de buitenwereld?
33. Hoe verloopt de communicatie tussen de partners en met externe stakeholders?
34. Waarom werd er niet geopteerd voor meerdere partners in het samenwerkingsverband?
Evaluatie en controlemechanismen
35. Zijn er mechanismen ingebouwd ter controle en evaluatie?
36. Zijn er mechanismen ingebouwd om het hold-up probleem te voorkomen?
37. Hoe werd ervoor gezorgd dat het project binnen zijn vooropgestelde financiering bleef?
38. In welke tijdshorizon wordt het project winstgevend en hoe worden die toekomstige winsten
verdeeld tussen beide partijen?
39. Welke lessen kan men leren voor volgende projecten ? Hoe kijkt men terug op dit
partnerschap?
Innovativiteit en creativiteit
40. Hoe innovatief/creatief is de oplossing bij dit partnerschap?
41. is het door het partnerschap dat deze creativiteit aangemoedigd werd/ontstaan is?
76
17 Bibliografie
Adam, L., James, T., & Wanjira, A. (2007). Frequently asked questions about multi-stakeholder
partnerships in ICT's for development: A guide for national ICT policy animators.
Appleyard, D. (2007, November - December). Keep on Trucking: Volvo - in safe hands. Renewable
Energy World .
Astle, M. (2007, augustus 15). Improving collaboration to enhance competitiveness. Opgeroepen op
Oktober 15, 2008, van http://www.bmighty.com/ebusiness/showArticle.jhtml?articleID=201800138
Austin, J., & Reficco, E. (2005). Motivation and the cross-sector alliance. Harvard Business School
Working Knowledge for Leaders .
Basmah, A. (2001). Multistakeholder collaboration outcomes in environmental voluntary initiatives:
The case of the Arret initiative. Canada.
Berry, L., & Bendapudi, N. (2003). Clueing in customers. Harvard business review , 100-106.
Bhatt, G. D. (2000). A resource-based perspective of developing organizational capabilities for
business transformation. Knowledge and Process Management: Journal of Business Transformation ,
119-290.
Biermann, F., Chan, M., Mert, A., & Pattberg, F. (2007). Multi-stakeholder partnerships for
sustainable development: does the promise hold? Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam.
Bilimoria, D., Cooperrider, D., Kaczmarski, K., Khalsa, G., Srivastva, S., & Upadhayaya, P. (1995). A call
to organisational scholarship: the organisation dimensions of global change: no limits to
cooperation. Journal of management inquiry .
Boon, S., & Holmes, J. (1991). The dynamics of interpersonal trust: resolving the uncertainty in the
face of risk. In R. Hinde, & J. Groebel, Cooperation and pro-social behaviour. Cambridge, England:
Cambridge University Press.
Bouwen, R., & Taillieu, T. (2004). A new interorganizational context for participication in social-
ecological issues. Journal of Community & Applied Social Psychology Vol 14 .
Braungart, M., Rabinovitch, J., Amin, A., Ruffing, K., & Jellinek, S. (2004). Partnering for sustainability
- Leveraging the synergies of multiple stakeholders to minimize our ecological footprint. Keynote
presentation by Anderson David. Toronto.
Calder, F. (2003). Global Compact Policy Dialogue: Supply Chain Management and Partnerships. New
York: VN hoofdkwartier.
Coffman, B. S. (n.d.). Facilitating collaboration in the design stage of complex, multi-stakeholder
projects. Sente Corporation.
77
Cook, E. (2002). Safe climate, sound business. Corporate and environmental strategy, Vol 20 .
Cowe, R. (2004). Business NGO partnerships: what is the payback? Ethical Corporation .
Davis, T. (1999). Reflecting on Voluntary Environmental Partnerships: Lessons for the next century.
Corporate Environmental Strategy .
De Wever, S., Lievens, A., Martens, R., & Vandenbempt, K. (2005). Developing capabilities through
networks: a step-by-step process. In R. Sanchez, & A. Heene, Competence perspectives on managing
interfirm interactions (pp. 71-110). Amsterdam: Elsevier.
Delbaere, P., Dresselaers, P., & Gouzéé, N. (2005). Het gevoerde beleid inzake duurzame
ontwikkeling. Brussel: Federaal Planbureau.
Desmidt, S., & Heene, A. (2005). Strategie en Organisatie van Publieke Organisaties. Tielt: Lannoo.
EFRO. (n.d.). Het agentschap economie - EFRO projectfiche. Opgeroepen op September 17, 2008, van
http://ae.vlaanderen.be/html_europees/efro/projectfiches_efro/efro_projectfiche3.html
Emden, Z., Calantone, R., & Droge, C. (2006). Collaborating for new product development: Selecting
the partner with maximum potential to create value. Journal of product innovation management ,
330-341.
Eweje, G. (2004). The post-WSSD developments in sustainable development governance: with
particular attention to industry-society relationships.
FRDO. (2004, Mei 12). Advies over de evaluatie van lokale projecten inzake duurzame ontwikkeling.
Opgeroepen op Februari 12, 2008, van
http://www.belspo.be/frdocfdd/DOC/pub/ad_av/2004/2004a03n.pdf
FRDO. (2002). Tweede advies ter voorbereiding van de Wereldtop over. Tweede advies ter
voorbereiding van de Wereldtop over Duurzame Ontwikkeling in Johannesburg, gevraagd door eerste
minister Guy Verhofstadt en goedgekeurd op 18 juni 2002.
Freeman, R. E., & McVea, J. (1984). A stakeholder approach to strategic management. In M. Hitt, E.
Freeman, & J. Harrison, Handbook of strategic management. Oxford: Blackwell publishing.
Galaskiewicz, J., & Colman, M. (2003). Collaboration between corporations and nonprofit
organizations. Washington DC: The Aspen Institute.
Giguere, S. (2001). Local governance and partnerships: a summary of the findings of te OECD study
on local partnerships. Parijs: Co-operative action programme on local economic and employment
development.
Global Knowledge Partnership. (2008, August 07). Multi-Stakeholder Partnerships - issue paper.
Opgeroepen op November 15, 2008, van
http://www.globalknowledgepartnership.org/gkp/index.cfm/pageid/256/Home/Programme/Publica
tions/
Gray, B. (1989). Collaborating. Finding common ground for multiparty problems.
78
Greenall, D., & Rovere, D. (1999). Engaging stakeholders and business-NGO partnerships in
developing countries. Canada: Centre for innovation and corporate responsibility.
Gunningham, N., & Sinclair, D. (2002). Environmental partnerships: Combining sustainability and
commercial advantage in the agriculture sector. 1-116: Rural industries research and development
corporation.
Heene, A. (2001). Praktijkboek Strategie. Bruggen Bouwen naar de Toekomst. Tielt: Lannoo.
Helfert, G., & Vith, K. (1999). Relationship marketing teams: Improving the utilization of customer
relationship potentials through a high team design quality. Industrial Marketing Management , 553-
564.
Hemmati, M. (2002). Multi-stakeholder processes for governance and sustainability. Beyond
deadlock and conflict. London: Earthscan.
Holliday, C., Schmidheiny, S., & Watts, P. (2002). Walking the talk: the business case for sustainable
development. Greenleaf publishing .
Idlebi, N. (n.d.). Multi Stakeholder Partnership for the region. Opgeroepen op Maart 5, 2009, van UN-
ESCWA: <http://css.escwa.org.lb/ICTpolicymaking/18.pdf>
Johnson, L. (2005). Understanding the role of cross-sector alliances in the age of corporate social
responsibility: An analysis of private and nonprofit sector alliances.
Juniper, C., & Moore, M. (2000). Synergies and best practices of corporate partnerships for
sustainability. Corporate environmental Strategy magazine, vol 9 .
Kell, G. (2003). The global compact: origins, operations, progress, challenges. Journal of corporate
citizenship, Nr. 11 , pp. 35 - 49.
Kolb, D. (1983). Problem management. In S. Srivastva, & R. Fry (Eds.).
Kolk, A., & L.W., F. (2007). Global rule-setting for business: a critical analysis of multi-stakeholder
standards. Organization .
Langer, M., & Schön, A. (2003). Enhancing coporate sustainability: a framework based evaluation
tool for sustainable development.
Lozano, R. (2007). Developing collaborative and sustainable organisations. Journal of cleaner
production, Vol 16, Nr. 4 , 1-21.
Martens, J. (2007). Multistakeholder Partnerships – Future Models of Multilateralism? Dialogue on
Globalization .
Martens, R., Heene, A., & Sanchez, R. (2008). Competence building and leveraging in
interorganizational relationships. Amsterdam: Elsevier.
Matthews, G. (n.d.). Long-term value creation in business : the Aspen principles. Aspen Institute.
79
Mikheyev, A. (n.d.). Multi-stakeholder partnerships: definition, principles, typology, and partnering
process. Moskou, Rusland.
Mina Raad & Serv. (2005). Bestuurlijke aanbevelingen voor een effectieve Vlaamse strategie voor
duurzame ontwikkeling. Brussel.
Ministerie van Buitenlandse Zaken en Ministerie van Volkshuisvesting. (2003). Sustainable Action,
Sustainable Action Programme. Ruimtelijke ordening en milieubeheer. Den Haag.
Miwa, Y., & Ramseyer, J. (2000). Rethinking relationship-specific investments: Subcontracting in the
Japanese automobile industry.
MVO Vlaanderen. (n.d.). Over MVO, Kenniscentrum maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Opgeroepen op december 13, 2008, van <http://www.mvovlaanderen.be/over-mvo>
Nelson, J. (2002). Building partnerships: cooperation between the United Nations and the private
sector. New York: United Nations.
Novartis Foundation for Sustainable Development. (2003). Human Rights and the Private Sector
international symposium Report.
Oldenziel, J., van Notten, I., & Zeldenrust, I. (2003). Samenwerking tussen bedrijfsleven en
maatschappelijke organisaties : Ervaringen met multi-stakeholder initiatieven. SOMO.
Organisatie voor streekontwikkeling. (2006). Werken aan duurzaam ondernemen: uw infogids in het
landschap van duurzaam ondernemen.
Phillips, R. (2003). Stakeholder Theory and Organizational Ethics. 1 - 216.
Pless, N., & Maak, T. (2006). Responsible leadership in a stakeholder society: a relational
perspective. Journal of business ethics, vol. 66 , 99-115.
Porter, M., & van der Linde, C. (1995). Toward a new conception of the environment-
competitiveness relationship. Journal of economic perspectives vol 9 no 4 , 97-118.
Prakash, A. (2002). Green marketing, public policy and managerial strategies. Business strategy and
the environment, No. 11 , 285 - 297.
Prevot, F. (2008). The management of competences in the context of interorganizational
relationships. In R. Martens, A. Heene, & R. Sanchez, Competence building and leveraging in
interorganizational relationships (pp. 7-35). Amsterdam: Elsevier.
Roome, N. (1998). Sustainable development and the industrial firlm. Sustainable strategies for
industry: the future of corporate practice .
Sanchez, R., & Heene, A. (2005). Competence perspectives on managing interfirm interactions.
Amsterdam: Elsevier.
Sanchez, R., & Heene, A. (2003). The new strategic management: Organization, competition and
competence. John Wiley and Sons.
80
Schipulle, H. P. (n.d.). Lessons learned from multi-stakeholder approaches supported by German
development cooperation. Opgeroepen op Februari 28, 2009, van UN Global Compact Learning
Forum:
http://www.unglobalcompact.org/NewsandEvents/event_archives/lf_berlin/pres_abstracts/schipull
e_abs.pdf
Senge, P., Lichtenstein, B., Kaeufer, K., Bradbury, H., & Carroll, J. (2007). Collaborating for systemic
change. MIT Sloan Management Review .
Somo. (2004, December 27). Discussiepaper - aandachtspunten bij partnerschappen voor
ontwikkeling.
Stad Gent. (n.d.). Opgeroepen op september 30, 2008, van Gent, Stad in werking:
http://www4.gent.be/gsiw/gsiw/details3.aspx?LID=199&MID=4&tID=2
Tholke, M. (2003). Collaborating for a change. A practitioner's guide to environmental nonprofit-
industry partnerships. Green Business Management .
van der Wijst, J. (2005). The stakeholder corporation: A critical look on the stakeholder corporation in
the light of the strategy process and corporate social responsibility. Nijmegen.
van Haren, N., Blanken, H., de la Court, T., & Dankelman, I. (2006). Duurzame productie en
consumptie : het mondiale perspectief. Amsterdam, Nederland: Both ends.
Van Huijstee, M., Francken, M., & Leroy, P. (2007). Partnerships for sustainable development: a
review of current literature. Environmental Sciences .
van Kleef, J., & Roome, N. (2007). Developing capabilities and competence for sustainable business
management as innovation: a research agenda. Journal of Cleaner Production .
Vandaele, D. (2007). Governance of Business Services Exchanges: contracts, relations and employee
behaviour. thesis .
Vandenbroeck, P. (2005). Krachtvoer voor dialoog – Multi-stakeholderdialoog over voeding:
observaties en lessen. Brussel: Koning Boudewijn Stichting.
Verenigde Naties. (2003). Enhanced cooperation between the United Nations and all relevant
partners, in particular the private sector.
Vlaams instituut voor wetenschappelijk en technologisch aspectenonderzoek. (2004). Is er plaats
voor hernieuwbare energie in Vlaanderen? Brussel: viWTA.
Waddell, S. (2005). Responding to crisis and opportunity. In S. Waddell, Societal learning and change.
Greenleaf.
Waddell, S. (1999). The evolving strategic benefits for business in collaboration with nonprofits in
civil society: a strategic resources, capabilities and competencies perspective. USAID.
Waddock, S., & Graves, S. (1997). The corporate social performance: financial performance link.
Strategic Management Journal .
81
Woodhill, J. (2004). Facilitating complex multi-stakeholder processes: A social learning perspective.
World Economic Forum. (2005). Partnering for success: Business perspectives on multistakeholder
partnerships. Geneva.
