İÇİNDEKİLER

1. TRIZ DERS NOTLARI....................…………….………….………..….....

1. BÖLÜM........................................................................................................1.1. GİRİŞ.........................................................................................................1.2. TRIZ NEDİR? ......................................................................................... .1.3. PROBLEM ÇÖZÜMÜNE GENEL YAKLAŞIM.....................................1.4. PSİKOLOJİK EYLEMSİZLİK................................................................ .1.5. TRIZ'İN DOĞUŞU VE GELİŞİMİ...........................................................1.6. ÇÖZÜM SEVİYELERİ.............................................................................

2. BÖLÜM.......................................................................................................2.1. TRIZ YARATICI/YENİLİKÇİ PROBLEM ÇÖZME TEORİSİ...............2.2. TEKNİK SİSTEMLER..............................................................................2.3.MÜKEMMELLİK......................................................................................2.4.PROBLEMİN TANIMLANMASI VE FORMÜLASYONU.....................2.5.ÇELİŞKİLER, 39 MÜHENDİSLİK PARAMETRESİ VE ....................... ÇELİŞKİ MATRİSİ 2.6. 40 YENİLİKÇİ/YARATICI PRENSİP......................................................

3. BÖLÜM.......................................................................................................3.1.TEKNİK SİSTEMLERİN GELİŞİMİ (TSG).............................................3.2.STANDART ÇÖZÜMLER VE S-ALAN MODELLENMESİ.................. (SUBSTANCE-FİELD ANALYSİS)

4. BÖLÜM........................................................................................................4.1. ARIZ YARATICI/YENİLİKÇİ PROBLEM ÇÖZME............................... ALGORİTMASI

KAYNAKLAR.................................................................................................

2. KAIZEN DERS NOTLARI....................…………….………….……….....

GİRİŞ................................................................................................................1.1.GİRİŞ..........................................................................................................1.2.KAIZEN-STANDART İLİŞKİSİ...............................................................1.3. KAIZEN ÖNERİ SİSTEMİ......................................................................1.4.KAIZEN-YENİLİK....................................................................................1.5.KAIZEN REHBERİ...................................................................................

2.KAIZEN'İN ELEMANLARI........................................................................2.1. TAM ZAMANINDA(JIT).........................................................................

1

799

111213

1415161819

22

3638

40

42

44

4546474849

50

50

2.2.TAKIM ÇALIŞMASI.................................................................................2.3. KALİTE ÇEMBERLERİ..........................................................................2.4. OTONOMASYON....................................................................................2.5.MÜŞTERİ ODAKLI..................................................................................2.6. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM(TPM)......................................................2.7. İŞGÜCÜ-YÖNETİM İŞBİRLİĞİ ............................................................ ( abour- anagement- ooperatıon) ( )L M C LMC

3.KAIZEN KONSEPTİ....................................................................................3.1. Yedi (7) ÇEŞİT ÜRETİM KAYBI (Muda)................................................3.2.Beş (5) S.....................................................................................................3.3. Beş (5) N ve Bir (1) K-5N1K....................................................................3.4. TOPLAM KALİTE KONTROL (TKK)....................................................3.5. HATA TESPİTİ (Poka-Yoke)....................................................................3.6. PUKÖ-DÖNGÜSÜ...................................................................................3.7. LOAD-LOADLİNE (CHAKU-CHAKU).................................................3.8. GEMBA,GEMBATSU,GENJITSU...........................................................

4. KAIZENDE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI..........................................4.1. YEDİ İSTATİKSEL ARAÇ.......................................................................4.2. YENİ YEDİ ARAÇ....................................................................................

KAYNAKLAR.................................................................................................Ek-A: Örnek Bir Kaizen Proses Formu (SİLVERLİNE Firmasına Ait)

1. GİRİŞ............................................................................................................ 2.DENEYSEL TASARIM ve TAGUCHI YÖNTEMİ.....................................2.1. Parametre Tasarımı İçin Taguchi Yaklaşımında Adımlar...........................2.2. Deney Terminolojisi..................................................................................2.3. Çok Dereceli Deneylerden Uygun Faktör Derecesini Seçebilme.............2.4. Aynı Anda Birden Fazla Faktör İle Çalışma..............................................2.5. Olası Tüm Faktör Kombinasyonlarını İçeren Deneyler............................2.6. Ortogonal Dizilerin Özellikleri..................................................................2.7. Dizilerin Ortogonal Özellikleri..................................................................2.8.Yaygın Ortogonal Diziler ve Özel Ayrıntıları.............................................2.9. Deneysel Tasarımının Kademeleri.............................................................2.10. Sonuçların Çözümlemesi.........................................................................2.10.1. Birinci Tip Bilgilenme..........................................................................2.10.2. İkinci Tip Bilgilenme............................................................................2.10.3. Performansın Büyük Ortalaması...........................................................

3. TAGUCHI DERS NOTLARI..................…………….………….……….....

515153545457

616264656568697880

808082

85

86

8787888891929395959696969797

98

2.10.4. Faktör Katkısı.......................................................................................2.11. Varyans Çözümlemesi (ANalysis Of VAriance- ANOVA)......................2.11.1. Basit Çözümleme..................................................................................2.11.2. Varyans Çözümlemesi (ANOVA)........................................................2.11.3. Anaova Hesaplama Stratejisi................................................................2.11.4. Serbestlik Derecesi(degree of freedom- dof)........................................

KAYNAKLAR.................................................................................................

9898989899

100

104

1

TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans numaralı “Mesleki ve Teknik Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin

Geliştirilmesi” adlı proje faaliyetleri kapsamında hazırlanan

TRIZDERS NOTLARI

Hazırlayan.: Prof. Dr. Sadettin KAPUCU

Redaksiyon: Prof. Dr. Metin YAVUZ Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT

Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya

Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.

1987

AFRAB

2

ÖNSÖZ

Bu ders notları, TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 refe-rans nolu proje faaliyetlerinden biri olan “meslek yüksekokullarındaki uygulanmakta olan İKMEP müfredat standartlarına göre 3 adet seçmeli ders müfredatı hazırlayıp bölümlere su-narak” içerik zenginliği sağlamak” amacına yönelik olarak hazırlanmıştır. Bu ders notları YÖK'nun web sayfasında ayrıntısı verilen ve MYO'nda uygulanmaya başla-nan İKMEP müfredatındaki “seçmeli dersler” bölümünde

“Öğrencinin bireysel gelişimi ve yaşam kalitesinin artırılması, sektörel ve bölgesel ihtiyaçlar, eğitim kurumunun koşulları ve öğrencinin istihdamına katkıda bulunacak ilave yeterliklerin kazanılması, disiplinler arası çalışmalar vb. durumlar dikkate alınarak, ilgili program ya da diğer programlardaki derslerden seçilir.” ifadesine uygun olarak seçmeli dersler grubuna uygun olarak hazırlanmıştır. Ürün veya hizmet kalitesini arttıran bu dersler öğrencilerin bireysel gelişimi ve yaşam kalitelerini şüphesiz arttıracaktır. Ürün veya hizmet kalitesinin arttırılması bütün sektör-lerin de olmazsa olmazlarıdır. Fabrikalar hizmet içi eğitimlerinde bu yöntemlerin eğitimlerini almak için Eğitim/Danışmanlık firmalarına yüksek ücretler ödemektedirler. Dolayısıyla bu yöntemleri bilen öğrenciler istihdam avantajına sahip olacaklardır. Disiplinler arası yöntemlerdir, her üç yöntemde hemen her alandaki problem çözümünde kullanılmaktadır. TRIZ dersine ait öğrenme çıktıları,dersin haftalık dağılımı,…vb bilgiler makine programı için örnek olarak aşa-ğıdaki tabloda verilmiştir.

Dünya'da yaklaşık üç yüz inovatif yöntem vardır. TRIZ, KAİZEN ve TAGUCHİ hem teknik alanda hem de sosyal alanda inovasyon için etkin olarak kullanılan hatta kendi adlarında okul-ların olduğu yöntemlerdir. Ülkemizde lisans veya lisansüstü eğitimde çok az okulda ders olarak okutulmakta, lisansüstü eğitimde ise seminer veya bitirme çalışmasına münferit olarak konu olmaktadır. Dünyada rekabetin ana unsuru olarak 60 lı yıllarda üretim, 70li yıllarda maliyet, 80 li yıllarda kalite, 90 lı yıllarda hız, 2000 li yıllarda bilgi ve günümüzde ivmelenen inovasyon göze çarp-maktadır. Günümüzde rekabet avantajı sağlamanın tek yolu her alanda yenilik yapma ve deği-şimden doğmaktadır. Rekabetçi üstünlük, sadece amansız ilerleme ve geliştirme sayesinde sür-dürülebilir. Rekabetçi üstünlüğü sürdürmeyi Schumpeter şöyle açıklamaktadır: “Bir firma yara-tıcı yıkımı kendi üzerinde uygulaması gerekmektedir. Yani, “firma (endüstri ya da ülke) yeni üstünlükler geliştirerek, eski üstünlüklerini yok etmelidir. Eğer bunu kendisi yapmazsa, bunu onun yerine yapacak rakipleri bulunmaktadır.“Doğrusu, “ya inovasyon yap ya da öl” düsturu 21. yüzyıl anonim şirketlerinin milli marşı haline geldi. Pek çok şirketi, inovasyona kucak açmamaları halinde karanlık bir geleceğin beklediği gerçeğini kabul etmemiz gerekiyor.

İnovasyon, tanımlanması güç bir kavramdır, ancak kesin olan tek şey, onsuz yaşayamayacağınız gerçeğidir. Eğer bir şeyin gerçek anlamda ne olduğunu kavrayamazsanız, onu gerçekleştirmeniz mümkün olmaz. O halde, inovasyon nedir?Bu soruya cevabı ders notlarında bulacaksınız. Biz burada İnovasyonun önemi hakkındaki bir-kaç görüş veya tanıma yer vereceğiz:

3

“inovasyon, ekonomik kalkınmanın itici gücüdür…”“girişimciler, inovasyoncu rolleriyle pazarda dengeyi bozar…ekonomidesürekli dinamizmyaratır…” 1911, J.A.Schumpeter

“İnovasyon girişimcilerin özel aracıdır; girişimciler bu araç sayesindefarklı bir iş veya farklı bir hizmet için değişim fırsatını kullanırlar. Giri-şimci olmayı öğrenen işletmeler ve toplumlar da zenginleşir.” “İnovasyon; bir disiplin olarak sunulma, öğrenilme ve uygulanma özelli- ğine sahiptir.” 1985, P.Drucker

“Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), veya sü- recin; yeni bir pazarlama yönteminin; ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.” Oslo Kılavuzu (2005), OECD ve Avrupa Komisyonu

“Ar-Ge, Euro'ları bilgiye dönüştürmektir… ancakinovasyon, bilgiyi tek- rar Euro'lara dönüştürmek anlamına gelir…”. EskoAho

Neden TRIZ? Çünkü inovasyonun birincil aracı TRIZ'dir. TRIZ; bilgi temel-lidir, sistematiktir, bir metodolojiye sahiptir, algoritmiktir, yaratıcılığı geliştirir, problem çözerken/yenilik yaparken psikolojik eylemsizliği bertaraf eder, pa-tent almayı kolaylaştırır, teknolojik gelişim hakkında öngörülerde bulunmamı-zı sağlar.Metodoloji, 1946 yılında ilk kez G. Altshuller tarafından eski Sovyetler Birli-ğinde geliştirilmiştir. Rusya'da ve son zamanlarda ABD' de yüksek okullar, fakülteler ve enstitülerde ders olarak okutulmaktadır.

Soğuk savaşın sona ermesiyle birlikte, ABD, Japonya ve Avrupa'da tanınmaya ve kullanılmaya başlanmıştır. Teknolojik yenilikler için yeni dalga hareketi oluşturmuş ve hemen kabul görmüştür. Özellikle sanayileşmiş ve teknoloji üreten ülkelerde hızla yaygınlaşmaktadır. Günümüzde TRIZ ve TRIZ yazılım araçları 5000'den fazla şirket tarafından farklı ülkelerde kullanılmaktadır. Dünya çapındaki bu şirketler TRIZ projeleri üreterek karlarını milyarlarca dolar arttırmışlardır. 1998 yılında, Fransa'da önemli şirketlerin bir araya gelmesiyle TRIZ birliği kurulmuştur. 2000 yılında Avrupa TRIZ Birliği, USA, Güney Kore ve Japon-ya'dan da temsilcileri içeren 35 ülkenin bir araya gelmesiyle kurulmuştur. Günümüzde, sanatta yaratıcı düşüncenin ortaya çıkarılmasında, kişilerin yara-tıcılığının geliştirilmesinde, yaratıcı eğitimde, tıp ve biyolojide, bilimsel prob-lemlerin çözümünde, güvenlikte ve iş uygulamalarında TRIZ'den etkin olarak yararlanılmaktadır.

4

Neden KAIZEN? Çünkü, bugün kaynağı Japonya olan bu felsefe artık tüm dünyada kullanılan ve pek çok şirketin iş geliştirme ve üretim arttırmada bir numaralı çalışma sistemi haline gelmiştir. Yalnız şirketlerde değil Japonların günlük yaşamlarında da Kaizen felsefesi adeta yaşam felsefeleri olmuştur. Bu felsefe sayesinde yaşadıkları büyük savaşlar ve nükleer felaketlere rağmen ayakta kalmışlar ve hızla gelişmeye devam etmişlerdir. Kaizen kısaca küçük ama sürekli adımlarla daima ilerleme, daha iyisini yapabilmek için sürekli çalışma ve nihayetinde mükemmele ulaşma arzusudur. Kalite, sürekli çaba, geliştirme arzusu ve takım çalışması bu felsefenin ana unsurlarıdır.

Neden TAGUCHI? Çünkü, Taguchi yöntemi bize, kaliteli bir ürün için hedef-ten olası sapmaları etkileyecek olan, sürecin ve ürünün tasarımında etkili olan kontrol edilebilir faktörlerin ve bunların seviyelerinin tanımlanması gerektiğiniöğretir. Bu faktörlerin seviyelerinin optimal seviyelerde olması için operasyon-lar esnasında çevresel koşulların da dikkate alınması gerektiğini öğretir. Ayrıca Taguchi kötü etkileri kaldırmak yerine kötü etkilere sebep olan faktörlerin üzerinde çalışmayı tercih eder, böylece üründe yüksek kaliteye ulaşılmış olur.

Görüldüğü üzere bu üç metotta kalitenin artmasına yardımcı olmaktadır ve sa-nayiciler tarafından bu metotları bilen elamanlar tercih edilmektedir.

TRIZ ayrı ders olarak iki binli yılların başından itibaren Gaziantep Üniversite-sinde okutulmaya başlamış olup halen Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakülte-sinde de okutulmaktadır. Kaizen, TKY(Toplam Kalite Yönetimi) ile birlikte diğer iki metoda kıyasla daha yaygın okutulmakta veya eğitimleri verilmektedir.

Ders notları ülkemizdeki bu üç inovatif yöntem hakkındaki farkındalığı arttı-rarak öğrencilerimizin sorun çözücü bireyler olarak yetişmelerine katkı sağla-mak amacı ile mevcut literatür taranarak hazırlanmıştır. Ders notlarının bazı kısımlarında az da olsa çeviri veya derlemeye yer verilmiştir. Bu ders notların-daki konuların bütünlüğünü bozmamak adına yararlanılan dokümanlar kay-naklar bölümünde bir bütün halinde verilmiştir. Meslek yüksekokullarında seçmeli ders olarak okutulması önerilen bu notlar hiç kuşkusuz mükemmel değildir, siz okuyucularımızın değerli katkılarına ihtiyaç duymaktadır.

Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT Proje Koordinatörü

Prof.Dr.Metin YAVUZProje Yürütücüsü

5

DERS KODU DERS ADI T-P-K AKTS

MMT 123 TRIZ 2+0+2 2

Yarı / Yıl

Ders Düzeyi

Dersin Türü

Bölümü/Programı

Ön Koşul Dersleri

Öğretim Sistemi

Öğretim Elemanı

Diğer Öğretim Elemanları

Öğretim Dili

1. Yıl / Güz Dönemi

Ön Lisans

Seçmeli

Makine ve Metal Teknolojileri / Makine Programı

Yok

Yüz yüze

Öğr. Gör.

Öğr. Gör.

Türkçe

Dersin Amacı

Alanı ile ilgili teknik problemleri çözme / ürün geliştirme yeterliliklerinin kazandırılması

Dersin Öğrenme Çıktıları

Bu dersi başarı ile tamamlayan öğrenciler

ÖÇ - 1

ÖÇ - 2

Teknik problemleri analiz ederek çözme

Ürün veya hizmette inovasyon yapmak.

TRIZ ile ilgili temel kavramlar, TRIZ nedir? problem çözümüne genel yaklaşım. TRIZ’in doğuşu ve gelişimiçözüm seviyeleri, TRIZ yenilikçi/yaratıcı problem çözme teorisi, teknik sistemler, mükemmellik, problemlerintanımlanması ve formülasyonu, çelişkiler, mühendislik parametreleri ve çelişki matrisi, 40 yenilikçi/yaratıcıprensip, teknik sistemlerin gelişimi, standart çözümler,S-Alan modelleme, Yenilikçi Problem ÇözmeAlgoritması(ARIZ)

Haftalık Detaylı Ders İçeriği

Hafta

Hafta 1

Hafta 2

Hafta 3

Hafta 4

Hafta 5

Hafta 6

Hafta 7

Hafta 8

Hafta 91

Hafta 10

Detaylı İçerik

TRIZ ile ilgili temel kavramlar

TRIZ nedir ?

Problem çözümüne genel yaklaşım

TRIZ’in doğuşu ve gelişimi

Çözüm seviyeleri

TRIZ yenilikçi/yaratıcı problem çözme teorisi

Teknik sistemler, mükemmellik

Ara sınav

Problemlerin tanımlanması ve formülasyonu

Çelişkiler, Mühendislik Parametreleri ve çelişki matrisi

Önerilen Kaynak

Dersin İçeriği

6

Rapor

Uygulama

Ödev

Sunum

Ara Sınav

Yarıyıl Sonu Sınavı

Yöntem

Yüz yüze eğitim

Sınıf dışı çalışma

Arasınav için hazırlık

Arasınav

Ödev

Dönem sonu sınav için hazırlık

Dönem sonu sınav

Toplam iş yükü

2

-

1

2

1

1

2

14

-

7

1

7

14

1

28

-

7

2

7

14

2

60

İşlem adı Haftalık süre(saat)

Dönem toplamıHafta sayısı

Öğrenci İş Yükü

40

60

Katkı (%)

Ölçme ve Değerlendirme Sistemi

1

2

3

4

GenrichAltshuller(1994) And Suddenly the inventorappeared

Semyon D. Savransky(2001), Engineering of Creativity.

Michael A. Orloff(2006), Inventive Thinking throught TRIZAlla Zusman,Boris Zlotin John Terninko (1996), Step-by-step TRIZCreating innovative solution concepts

Hafta 11

Hafta 12

Hafta 13

Hafta 14

40 yenilikçi / yaratıcı prensip

Teknik sistemlerin gelişimi

Standart çözümler. Ş-Alan Modelleme

ARIZ, Yenilikçi Problem Çözme Algoritması

Kaynaklar

Dersin Program Çıktılarına Katkısı

5: Çok iyi 4: İyi 3:Orta 2: Az 1: Çok Az 5 4 3 2 1

Matematik, fen bilimleri ve temel mühendislik konularında alanı ile ilgili temeldüzeydeki kuramsal ve uygulamalı bilgileri kazanmak.

Alanında edindiği temel düzeydeki bilgi ve becerileri kullanarak, verileriyorumlayabilme ve değerlendirebilme, sorunları anlayabilme, analiz edebilme,kanıtlara dayalı çözüm önerileri geliştirebilme becerisine sahip olmak.

Yaşam boyu öğrenmenin gerekliliği bilinci; bilim ve teknolojideki gelişmeleriizleme ve kendini sürekli yenileme bilincini kazanmak,

Alanının gerektirdiği temel düzeyde bilgisayar, yazılım ve donanımlarınkullanabilme becerisi kazanmak

Alanı ile ilgili uygulamalar için gerekli olan modern teknikleri, araçları ve bilişimteknolojilerini seçebilmek ve etkin kullanabilmek.

X

X

X

X

7

Teknik resim,bilgisayar destekli çizim, simülasyon programları kullanarak tasarımyapma ve çeşitli yazılımları kullanarak alanı ile ilgili sistemler, ve bileşenleriniseçebilme, temel boyutlandırma hesaplarını yapabilme, mesleki plan ve projeleriçizebilme becerisini kazanmak.

Sanayi ve hizmet sektöründeki ilgili süreçleri yerinde inceleyerek uygulamabecerisi kazanmak

Tarihi değerlere saygılı, sosyal sorumluluk, evrensel, toplumsal ve mesleki etikbilincine sahip olmak

İş güvenliği, işçi sağlığı, çevre koruma bilgisi ve kalite bilincine sahip olmak.

Etkili iletişim kurma tekniklerine hakim ve alanındaki yenilikleri takip edebilecekdüzeyde bir yabancı dil bilgisine sahip olmak.

Alanı ile ilgili uygulamalarda öngörülmeyen durumlarla karşılaştığında çözümüretebilmek, takımlarda sorumluluk alabilmek veya bireysel çalışma yapabilmebecerisini kazanmak.

X

X

X

X

1. BÖLÜM

1.1.Giriş

TRIZ, Rusça “Yaratıcı Problem Çözme Teorisi” anlamına gelen “Teoriya Res-heniyaI zobretatelskikh Zadatch (Теория Решения Изобретательских Задач)” kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Ayrıca literatürde İngilizce “Theory of Inventive Problems Solving” kelimelerinin baş harflerinden oluşan TIPS kısaltması da kullanılmaktadır.

TRIZ yöntemi, 1946 yılında Sovyetler Birliği Patent Ofisi'nde çalışmakta olan Genrich Saluovich Altshuller ve meslektaşları tarafından, dünya üzerinde var olan yaklaşık 200.000 patentin incelenmesi ve ortak özelliklerine göre sınıfla-dırılması ile geliştirilmiştir. Bu ortak özelliklerin 39 mühendislik veya fiziksel parametrede toplandığı, genellikle bir veya iki parametrenin iyileştirilerek patent alındığı sonucuna varılmıştır.Bir parametre iyileştirilirken, diğer para-metrenin kötüleştiği yani ortaya bir çelişkinin çıktığı gözlemlenmiş ve bu çeliş-kilerden 39x39luk çelişki matris oluşturulmuştur. Bu çelişkileri ortadan kaldır-mak veya yenilik yapmak içinde toplam 40 yaratıcı/yenilikçi prensip tespit edilmiştir. On yıllar içindeincelenen patent sayısı 2.8 milyona ulaştığı ancak parametre ve yararlı prensip sayısında değişiklik olmadığı tespit edilmiştir. Bu arada metodoloji geliştirilmeye devam edilmektedir. 76 standart çözüm, Algo-

8

ritmalar(ARIZ), Cisim-Alan Analizi(Substance-Field Analysis), Risk Analiz Yöntemleri, Teknik Sistemleri Evrimi, vb geliştirilmiştir. Aynı zamanda,TRIZ'in teknik problemlerin dışındaki alanlarda da başarılı bir şekilde uygula-nabileceği anlaşılmış ve bu konudaki çalışmalar ve geliştirmeler devam etme-tedir. Günümüzde de 6 milyonun üzerindeki patent incelendikten sonra bile temel prensiplerin sayılarında bir değişiklik olmadığı,ancak problemlerin daha iyi analizi ve tespiti için ARIZ'in üst versiyonları vb. geliştirilerek I-TRIZ' in temelleri atılmıştır. TRIZ yönteminin 4 temel paradigması vardır: çelişkiler, ideallik, fonksiyonel-lik ve kaynakların kullanımı. Bu paradigmalar doğrultusunda TRIZ yöntemi 4 aşamalı olarak tanımlanmıştır. Bu aşamaların ilki sorunun tanımlanmasıdır. Problem belirlendikten sonra genel TRIZ sorunlarıyla karşılaştırılır ve eşleşti-rilir. Ardından bu sorunlara karşılık gelen genel TRIZ çözümü bulunur ve soruna ilişkin ideal çözüm geliştirilir. Problem çözme yöntemi olarak TRIZ; gelişi güzel fikir toplanması üzerine kurulmuş beyin fırtınası gibi tekniklerin aksine; eski sistemlerin iyileştirilmesi ya da yeni sistemlerin tasarlanması için bilgi ve teknoloji tabanlı sistematik yaklaşımları kullanır. Bu yüzden tahmin-den çok, eldeki verilerin en iyi değerlendirilmesine dayanır.

Şekil 1.1. TRIZ’in diğer yöntemlerden farkı

Problem

Çözüm

Çözüm

Çözüm

Problem

Hadi bir deneyelim ! Hepsini deneyelim ! Doğrudan Çözüme !

Beyin fırtınası,Nominal grup tekniği vb.

Morfolojik analiz,Osborn anketi, vb.

TRIZ, ARIZ

Problem

TRIZ de problemin tespitinde beyin fırtınası gibi psikolojik tabanlı yöntemler-den yararlanılsa da esas itibari ile psikolojik eylemsizliğin ortadan kaldırıldığı yöntemdir. TRIZ de,diğer yöntemlerdekinin aksine, problemden çözüme ger-çekte bir doğru boyunca değil sınırları bilimin sınırları ve teknolojinin gelişimi ile belirlenmiş sınırlar içinde zikzak biçiminde ancak daima çözüme yaklaşa-cak biçimdedir (Şekil 1.1).

9

1.2. TRIZ Nedir?Sistematik olup, adım adım gelişen bir prosedürdür.İdeal çözüme ulaşabilmek için, geniş çözüm önerileri içerisinde rehberlik eder.Psikolojik yaklaşımlara dayanmadığı için tekrarlanabilir ve güvenilirdir. Problem çözerken, tüm dünyanın bilimsel ve yaratıcı bilgi birikiminin tama-mına erişebilir ve bu birikime yeni bilgiler ekleyebilir. Tüm dünyanın teknol-jik girdilerini kullanabilme imkânı sağlar ve teknolojik öngörülerde bulunma-mıza yardımcı olur. Ticari değeri olan yenilikler yapmaya yönlendirir. Teknik çelişkileri “Buluş Prensipleri”ni temel alarak çözer, gerçekçi ve ticari değeri olan buluş ve patent elde etmemize yardımcı olur.Mekanik, kimya, elektrik ve diğer teknik alanlarda yenilikler için başarılı bir şekilde kullanılabilmektedir. Teknik olmayan alanlara dauygulamaları günü-müzde oldukça genişlemiştir.Teknolojik Ar-Ge' de yaratıcılığını destekler. Teknik problemlerinizi belirle-menizi sağlar ve bunların çözümü için birçok yaratıcı ipuçları verir.

1.3. Problem Çözümüne Genel Yaklaşım

Yaratıcılık/Yenilikçilik Gerektirmeyen Problemler İnsanların karşılaştığı iki grup problem vardır. Bunlar genellikle çözümleri bilinenler ve çözümleri bilinmeyenler olarak isimlendirilebilir. Bunlarda çözü-mü bilinenler genellikle kitaplarda, teknik bültenlerdeki bilgilerle veya konu-sunda uzmanların bilgileriyle çözülebilinenlerdir. Bu tür çözümler Şekil 1.2 de gösterilen problem çözme yolunu izlerler. Burada özel bir problem standart bir probleme veya benzerine dönüştürülür. Standart problemin çözümü bilinmek-tedir ve bu çözüm özel problemin çözümü olarak alınır.

Örneğin, benim problemim elde taşınan metalkesme makinesi tasarımı olsun. Güçlü ancak düşük devirli motora gereksinimim olacaktır. Genelde AC motor-larının birçoğuyüksek devirde dönmektedir o zaman benim benzer standart problemim; motorun hızını nasıl azaltabileceğimdir. Benzer standart çözüm ise alışılageldiği üzere bir dişli kutusunun kullanılmasıdır. Böylece uygun boyutta, ağırlıkta, torkta ve dönüş hızında bir dişli kutusu tasarlayabilirim.

10

Şekil 1.2: Genel Problem Çözme Modeli

BenzeriStandartProblem

BenzeriStandartÇözüm

BenimProblemim

BenimÇözümüm

Yaratıcılık/Yenilikçilik Gerektiren Problemler

Diğer bir problem tipi de çözümü bilinmeyen problemdir. Bu tip problem ya-ratıcılık/yenilikçilik gerektiren ve çelişki içeren bir problemdir.Bu tip problem-ler TRIZ ile çözülürler. Şekil1.3 de bu tür problemlerin çözümünün şematik gösterimi verilmiştir.

Şekil 1.3: TRIZ Problem Çözme Metodu

GenelTRIZ

Problemi

SpesifikTRIZ

Çözümü

SizinSpesifik

Probleminiz

SizinSpesifik

Çözümünüz

11

Oklar, problemin veya çözümün bir formülasyonundan diğerine dönüşümü temsil eder. Mavi oklar TRIZ'in bilgi tabanının analitik kullanımını ve proble-min analizini temsil eder. Kırmızı ok spesifik çözümü geliştirmek için analojikdüşünmeyi temsil eder.

1.4.Psikolojik Eylemsizlik

Yaratıcı/yenilikçi problem çözümü beyin, bilgi kavrama ve buluş yeteneği arasındaki bağlantılarının ortaya çıkarılması çalışmaları psikoloji alanına girmek-tedir. Genellikle bu tür problemlerin çözümüne yönelik olarak beyin fırtınası ve deneme yanılma gibi metotlar önerilmektedir. Problemin zorluğu ve karma-şıklığına göre deneme sayıları artacaktır. Eğer çözüm makine mühendisliği gibi kişinin uzmanlığı veya alanında ise deneme sayısında biraz azalma olabilir. Bu durumda da eğer çözüme erişilemezse o zaman araştırmacı kendisinin uzmanlık veya bilgi alanının ötesindeki kimya, elektronik gibi yeni alanlara yönelecektir. Ancak burada da araştırmacının beyin fırtınası, sezgi ve yaratıcı-lık gibi psikolojik araçlarda ne kadar usta olduğuna bağlı olarak deneme sayısı artacaktır. Diğer bir problem ise sezgi ve deneyimin kuruluştaki bir başka kişiye aktarılamamasıdır.

Problemin çözümünün kişinin kendi deneyim ve uzmanlık alanında olacağını düşünmesi ve yeni kavramlar geliştirmek için alternatif teknolojilere yönelme-mesi "psikolojik atalet" olarak tanımlamaktadır. Şekil 1.4' de gösterildiği üzereproblemin ideal çözümü bir makine mühendisinin uzmanlık alanın dışında elektromekanik olabilir. Bir problemin çözümü "çözüm uzayı"nda her hangi bir yerde olabilir. Psikolojik atalet bizi sadece uzman olduğumuz alana yön-lendirir.

Şekil 1.4: İdeal çözüm sizin uzmanlık alanınız dışında olabilir.

12

1.5.TRIZ' in Doğuşu ve Gelişimi

Teknolojiye dayanan fakat psikolojiye dayanmayan iyi bir yaklaşım eski Sov-yetler Birliğinde 1926 da doğan Genrich S. Altshuller tarafından geliştirilmiştir. İlk buluşunu 14 yaşında su altı dalma ile ilgili almıştır. Onun bu hobisi meslek olarak makine mühendisliğine yöneltmiştir. 1940'larda Rus ordusunda patent uzmanı olarak, buluşçuların patentlerini doldurmalarına yardımcı olmaktaydı. Ancak buluşçular sık sık problemlerin çözümü için de kendisinde yardım iste-mekteydi. Problem çözmeye olan merakı standart metotları araştırmaya itmiştir. Bulabildiği psikolojik araçlardı ve bunların ihtiyaca cevap veremediğini tespit etmiştir. En azından yenilikçilik/yaratıcılık teorisinin aşağıda belirtilenleri sağ-laması gerektiğine karar vermiştir.

1. Sistematik olmalı, adım-adım izlenebilir sürece sahip, 2. Geniş bir çözüm uzayında ideal çözüme yönlendirebilmeli, 3. Psikolojik araçlara bağlı olmayan ve tekrarlanabilen ve güvenilir olmalı, 4. Yaratıcı/yenilikçi bilgiye erişebilir olmalı, 5. Yaratıcı/yenilikçi bilgiye ekleme yapılabilir olmalı, 6. Şekil 1.1'de bahsedilen problem çözme gibi kolay olmalı.

Daha sonraki bir kaç yıl içinde yaklaşık 200 000 patent inceleyerek yaratıcı /yenilikçi problemlerin nasıl çözüldüğünü belirlemeye çalışmıştır. Bugün bu rakam milyonun patentin üzerindedir. Bunların sadece çok az bir kısmı yaratıcı/yenilikçi çözümlerdir. Diğerleri basit geliştirmelerdir. Altshuller yaratıcı/yeni-likçi problemi, çözümün diğer bir problemin ortaya çıkmasını sağlaması olarak tanımlamıştır. Örneğin, bir metal plakanın dayanımını arttırmanın ağırlığının artmasına sebep olması gibi. Patentler üzerine de yaptığı çalışmasında çelişki-leri çözen veya yok eden çözümlerin tanımlandığını bulmuştur.

Altshuller bu patentleri farklı bir şekilde sınıflandırmıştır . Bu sınıflandırmayı otomotiv, tekstil vb gibi endüstrileri yerine, problem çözme işlemini göz önünealarak yapmıştır. Aynı problemlerin kırk ana yaratıcı/yenilikçi prensiplerin kullanılarak tekrar tekrar çözüldüğünü belirlemiştir. Eğer buluşçular bu pren-sipleri daha önceden biliyor olsalardı, çözümlere daha kolay ve kısa zamanda ulaşabilecekleri sonucunu elde etmiştir.

13

1.6.Çözüm Seviyeleri

Altshuller, 1960 ve 1970'li yıllarda çok miktarda patentlerin analizi sonucun-da buluşların değerlerininya da seviyelerinin aynı olmadığı sonucuna varmış ve buluşlar için beş seviye önermiştir.

Sevive 1. Yaratıcılık gerektirmeyen, kişisel bilgilerle ve metotlarla çözümün kolayca bulunabilinen problemlerin çözümü. Çözümlerin yaklaşık % 32 bu sınıfa girmektedir. Seviye 2. Endüstrideki bilinen metotları kullanarak mevcut sistemin üzerin-de küçükdeğişikliklerin yapılması. Çözümlerin yaklaşık % 45 bu sınıfa gir-mektedir. Seviye 3. Endüstri dışı bilinen metotları kullanarak mevcut sistem üzerinde yapılan önemlideğişiklikler. Çelişkiler çözülmüştür. Çözümlerin yaklaşık % 18 bu sınıfa girmektedir. Seviye 4. Sistemin fonksiyonunu yerine getiren yeni bir prensip kullanan yeni nesil teknoloji kullanılması. Çözüm teknolojiden çok bilim içerir. Çözüm-lerin yaklaşık % 4 bu sınıfa girmektedir. Seviye 5. Öncü bir sistemin veya tamamen bilimsel bir buluş. Çözümlerin yaklaşık % 1 busınıfa girmektedir.

Seviye yükseldikçe gerekli olan bilginin miktarıda çoğalmaktadır. Aşağıda tabloda özet olarak verilmiştir.

Tablo 1: Buluş (Patent) Seviyeleri

1GörünenÇözüm

KüçükGelişmeler

BüyükGelişmeler

Yeni birfenomen

Yeni Kavram

2

3

4

5

%32

%45

%18

%4

%1

10

100

1000

100.000

1.000.000

Kişisel Bilgi

Firma Bilgileri

Endüstri İçi Bilgiler

Endüstri Dışı Bilgiler

Tüm Bilgiler

Seviye Buluş Seviyesi Çözümler Bilginin Kaynağı

Düşünülmesigerekenyaklaşık

çözüm sayısı

14

Bu tablodan da anlaşılacağı gibi problemlerin çözümüne karşı duyarlı olanla-rın; buluşçular, mühendisler ve benzerlerinin karşı karşıya oldukları problem-lerin %90'nının çözümü bir yerde çözülmüş olarak mevcuttur. Eğer bu kişiler ideal çözüme giden yolu izlerse ve çalışmasını kişisel bilgisinden ve tecrübe-sinden daha üst seviyede ararsa, çözümlerin birçoğunun şirketinde, endüstri-sinde veya diğer bir endüstrideki bilgilerle hali hazırda çözümün olduğunu belirleyecektir.

Örneğin, Elmaslardaki görülemeyen çatlakların problemi. Geleneksel yöntem-lerle yapılan elmas kesme işleminde kullanılıncaya kadar görülemeyen yeni çatlar oluşur. Buradaki problem elmas kristallerini yeni çatlaklar oluşturmadan doğal çatlaklarından ayırmaktır.Yeşilbiberleri konserve yapmak için tohumla-rından ayırmada kullanılan bir metot elmaslar için kullanılabilir . Bu metot da biberler kapalı bir kaba yerleştirilmekte ve kaptaki basınç belirli bir atmosfer basıncına yavaş yavaş artırılır. Biberlerin odunsu ve gözenekli yapısı olan to-humlarının olduğu sap kısımdan basınç içeriye nüfuz eder. Daha sonra basınçaniden düşürülerek biberin iç basıncının dış basıncından fazla olması sağlanır. Bu durumda da biberin diğer kısımlarına göre bu tohumlu kısım daha katı ol-ması sebebiyle ayrılarak tohumlu kısım dışarıya fırlar. Benzer teknik elmasla-rın doğal çatlaklarından başka çatlaklara sebebiyet vermeden ayrılmalarını sağ-lamak için kullanılabilir. Bu yöntem,ayçiçeği iç yapma, fındık iç yapma, en-düstriyel filtre temizleme vb. diğer birçok probleminde çözümünde kullanıla-bilecektir.

Altshuller patentlerdeki problemleri çelişkileri ve çözümleri inceleyerek ve yorumlayarak TRIZ olarak isimlendirilen yaratıcı/yenilikçi problem çözme teorisini geliştirmiştir. TRIZ probleminizi çözerken eğer probleminizin çözümüyukarıdaki gibi bir yöntemi gerektiriyorsa böyle bir yöntemin olduğunu size hatırlatmaktadır.

2. BÖLÜM

2.1. TRIZ Yaratıcı/Yenilikçi Problem Çözme Teorisi

Geçmiş 40 yıldan beri, TRIZ, çeşitli karmaşık teknik problemlerin çözümü ve yenilikçiliğine yönelik bir takım pratik aletler olması için geliştirilmiştir. Bugün,

15

bir kaç TRIZ aletleri(yöntemleri) ve hatta diğer metot ve yöntemleriyle birleş-tirilerek, “sistematik yaratıcılık” problem çözümü ve yenilikçilik (yaratıcılık) için kullanılmaktadır. Altshuller'i izleyenler ve öğrencileri 15 yılı aşkın bir sü-redir de, bu mevcut tekniklere yenilerini eklemektedir. Bu bölümde, bazı temel TRIZ kavramlarının tanıtımı yapılacaktır.

2.2. Teknik sistemler

Bir işlev sergileyen her şey teknik sistemdir. Arabalar, kalemler, kitaplar, bıçak-lar vb. herşey teknik sisteme örnek olarak verilebilir. Her bir teknik sistem bir veya birkaç alt sistemden oluşur. Bir arabanın motoru, direksiyon mekanizması, frenleri vb.. alt sistemlerini oluşturur. Bunların her biri de kendi içinde bir tek-nik sistemi oluştururlar ve kendi fonksiyonlarını yerine getirirler. Teknik sis-temdeki hiyerarşi az karmaşalıktan (iki elemanlılıktan), daha karmaşıklığa (birçok, birbirleriyle ilişkili, elemanlığa) doğrudur.

Ulaştırma sistemi için teknik sistem hiyerarşisi aşağıdaki tabloda görülmekte-dir. Sol kolonda teknik sistemlerin isimleri yer almaktadır. Bunla azalan bir sıralamada yapılmıştır. Yatay kolonlarda, sol tarafta belirtilen teknik sistemle-rin alt sistemlerinin isimleri yer almaktadır. Örneğin, Fren teknik sistemi otomobilin alt sistemidir aynı zamanda Fren balatasının bir üst sistemidir.

Tablo 2: Taşıma sistemindeki alt ve üst sistemler.

Teknik Sistem

Kara Ulaşım

Kara Yolu

Otomobil

Frenler

Fren balata sistemi

Balata

Teknik Sistemin Alt Sistemleri

Hava, kara, Deniz

Otobüs, Otomobil, Yollar, Haritalar, Sürücüler, Servis İstasyonları

Güç aktarımı, Frenler, Isıtma, Direksiyon, Elektrik sistemi

Fren pedalı, Hidrolik silindir, Akışkan, Fren balata sistemi

Balata bağlantı parçası, Perçinler

Balatayı oluşturan maddeler, Kimyasal bağlayıcılar

16

Bir sistem yetersiz veya zararlı bir fonksiyon üretiyorsa (yapıyorsa) iyileştiril-melidir. Bunun için sistemin en basit haline hayali olarak indirgenebilmesi ge-reklidir. TRIZ'debasit sistem birbirine enerji aktaran iki elemandan oluşan bir sistem demektir.

Örneğin, tebeşir ve tahtanın ikisi birden birbirleriyle temas halinde ve arala-rında enerji transferleri olmadıkça bir sistem değildir. Teknik sistem olması için tebeşir, tahta ve kuvvet uygulaması olmalıdır. İşte o zaman bir teknik sis-tem olur. Tebeşir ve tahta birbirinden ayrı elemanlar olarak her biri bağımsız birer teknik elemandır. Tebeşir zerrecikleri bir yapıya sahiptir. Farklı kimyasal elemanların birbirleriyle etkileşimi nedeniyle zerrecikler birbirlerine bağlana-rak tebeşir olarak isimlendirilen malzemeyi oluşturur. Eğer bu bağlanmanın iyileştirilmesi isteniliyorsa o zaman tanecikli (zerrecikli) yapı teknik sistemin analizi yapılmalıdır.

Tüm alt sistemler üst sistemin sınırları içerisinde birbirleriyle ilişkili şekilde birleşirler. Herhangi bir alt sistemdeki değişiklikler üst sistemde değişikliğe neden olur. Teknik bir problemi çözerken daima teknik sistemin alt sistemle-rini ve üst sistemlerini göz önünde bulundurulmalıdır.

Herhangi bir teknik sistemin amacı bazı fonksiyonları yerine getirebilmesidir. Genel mühendislik düşüncesi şöyledir; “Böyle ve böyle bir fonksiyonu yerine getirmelidir. Dolayısıyla biz böyle ve böyle bir mekanizma veya alet imal et-meliyiz” iken,TRIZ ; “Böyle ve böyle bir fonksiyonu sisteme yeni bir meka-nizma ve alet eklemeksizin yerine getirmesi gereklidir” düşüncesindedir. Bu da TRIZ'in mükemmellik kanunu olarak bilinir.

2.3.Mükemmellik

İdeallik (mükemmellilik) kanunu herhangi bir teknik sistemin çalışma ömrü boyunca basit, etkili ve güvenli olması gerektiğini ifade eder. Bir teknik sistem her zaman yeniliğe açıktır. Sistemi mükemmelliğe maliyetini düşürerek, daha az yer kaplamasını sağlayarak, enerji kullanımını azaltarak vb. gibi taşıyabiliriz.

İdeallik daima, sistemin içinde ve dışındaki mevcut kaynakların maksimum kullanılmasını yansıtır. Mevcut kaynaklar ne kadar iyi bir şekilde kullanılırsa, sistem o kadar mükemmelliğe yakındır. O halde sistemin idealliği aşağıdaki denklemle ifade edilebilir.

17

Burada Ui sistemin yararlı etkilerini, Hj sistemin zararlı etkilerini göstermektedir. Yararlı etkiler sistem fonksiyonlarının tüm değerli sonuçlarını kapsamaktadır. Zararlı etkiler ise kirletme, tehlikeli, enerji tüketimi, fiyatı gibi istenilmeyen girdileri içermektedir. İdeal durum zararlı etkilerin olmadığı sadece faydaların olduğu bir sistemi tanımlar. Sistemin geliştirilmesi gereken nihai durumu ifade eder. Tasarım açısından bu duruma bakıldığında, mühendisler en çok faydayı sağlayacak bununla birlikte işçilik masrafları, malzeme, enerji ve zararlı etki-leri azaltacak şekilde sistemi geliştirmeye devam etmelidirler. Normalde yararlı etkiyi arttırırken zararlı etkiler de artar fakat ideallik kuralı tasarımcıyı tasarım çelişkilerini çözülmesine veya yok edilmesine yönlendirir. İdeal Nihai Sonuç bir ürünün yararlı fonksiyonları yerine getiriliyor olmasına rağmen sistemin kendisinin olmamasıdır.

Örneğin,Güney Amerika'daki bir et ürünleri fabrikası ürünlerini Amerika Bir-leşik Devletleri'ne göndermektedir. Donmuş etlerin taşınması için soğutucu gerekmektedir. Etler ABD'ye soğutucu monte edilmiş uçaklarla taşınmaktadır. Rekabetin artmasıyla firma sahibi taşıma ücretinin azaltılmasını istemektedir. Uçaklara daha fazla et yüklemeyi düşünür ve bunu gerçekleştirir. Bilindiği üzere yerden yükseldikçe sıcaklık her 100 metrede 0.65°C azalır. Eğer uçaklar belirli bir yükseklikte uçarlarsa sıcaklık 0oC altına düşecektir.Dolayısıyla, soğutucu sisteme gereksinim yoktur. Bu sistem yerine daha fazla et uçağa yüklenebilecektir. Sonuç: Herhangi bir ücret ödemeksizin mevcut kaynakların kullanılmasıyla sistem ideale (mükemmeliyete) yaklaşmıştır.

Bir sistemi daha ideal (mükemmel) yapmanın birçok yolu vardır; A .Sistemin fonksiyonlarının miktarını arttırmak. Örneğin,Eğlence merkezinin radyo, teyp, CD çalıcı ve amplifikatörle donatıl-ması B .Sistemin işlevini yapan kısmına mümkün olduğu kadar fazla fonksiyon ek-lemek. Örneğin,Elektrikçi pensesi teli keser, sıyırır ve bağlantı için büker. C .Sistemin bazı fonksiyonlarını bir üst sisteme veya çevre dışına nakletmek.Örneğin,Güneş ısıtmalı sistemlerde pencereler (camlar) elle açılıp kapatılmak-tadır. Bunun yerine camların (pencerelerin)daha ideal olan otomatik olarak açılıp kapatılması mümkün olabilir. Bu da sıcaklığa duyarlı bir bi-metalik spi-ral sistemiyle yapılabilir.

18

D .Halen mevcut ve elde edilebilir kaynakların iç veya dış kaynakların kulla-nılması Örneğin,Evin mevcut elektrik şebekesini anten olarak kullanmak

2.4.Problemin tanımlanması ve formülasyonu

Yenilikçi ve yaratıcı düşünceyi anlatan bir çok kaynakta ve küçük değişiklik-lerle bulunabilen, gerçekte çözülmesi gereken problemin tanımlanmasını anla-tan güzel birhikâye; Bir profesör ve öğrencisi araştırma için kutuplara gitmiştir. Buzlar üzerinde gezinirlerken, arkalarına baktıklarında bir kutup ayısının hızla kendilerine doğru gelmekte olduğunu görürler. Koşabildikleri kadar hızla kaç-maya başlarlar. Bir süre sonra öğrenci durur ve sırt çantasından koşu ayakka-bılarını çıkarır ve giymeye başlar. Bu sırada profesör öğrenciye dönüp ' aptal, ayıdan kaçmaktan başka yapılacak bir şey yok, o bizden daha hızlı koşuyor' der.Öğrenci ise gülerek ' Profesör bu çözülmesi gereken problem değil.

Sadece bir ayı var. Gerçek problem kimin daha hızlı koşacağıdır, sizin mi yok-sa benim mi' der.

Bu hikâye gerçek probleme yaklaşımı yansıtır. Genellikle çözümü için üzerin-de çalışılan problem gerçek problem değildir. Dolayısıyla, üzerinde çalışılması gereken gerçek problemin tanımlanabilmesi için çalışma çevresi, kaynak gerek-sinimleri, zararlı etkiler, ana yararlı işlevi ve ideal sonucun belirtilmesi gerek-mektedir.

Örneğin,Gazlı içecek kutusu. Gazlı içecek içerecek bir kutunun sistemli tasar-lanması. Çalışma çevresi; depolanmak amacıyla gazlı içecek içeren kutuların üst üste konulması. Kaynaklar; dolu kutuların ağırlıkları, kutu iç basıncı ve kutunun sağlamlığıdır. Ana yararlı işlev; kutuların gazlı içecek içermesidir. Zararlı etkiler; kutu malzemesinin fiyatı ve kutu üretimi ve boşa depolama ala-nı kullanmamaktır. İdeal sonuç; kutuların üst üste depolamada bir insan boyunu geçmeyecek şe-kilde olmasına dayanmasıdır.

Sistemdeki çelişkiler ile problemi tekrar tanımlanarak problemin formülasyonu gerçekleştirilir. Oluşabilecek problemleri belirlenir. Problemi çözmek için bir teknik karakteristiğini iyileştirirken bir diğeri kötüleşiyor mu? İkinci bir prob-

19

leme sebebiyet veriyor mu? Problemin çözümünün ticarileşmesini engelleye-cek teknik zıtlıklar var mı? Gibi sorulara yanıt aranır.

Örneğin,Gazlı içecek kutusu. Üst üste ne kadar kutu konulacağını kontrol et-memiz mümkün değildir. Kutu ham maddesinin fiyatı bizi kutuyu ucuza imal etmeye zorlar. Kutunun yan yüzeyleri ince olmalı ki ucuza mal edelim, eğer yan yüzeyleri ince yaparsak o zamanda üst üste konularak depolanmak isten-diğinde bu yükü taşıyamaz. O halde, Kutunun duvarları kutuyu ucuza mal et-mek için ince olmalı ve üst üste konulduğunda da oluşan ağırlığı taşıyabilmeli. Bu bir fiziksel çelişkidir. Eğer bu çelişkiyi çözersek, herhangi bir teknik özel-likten ödün vermeden, ideal bir mühendislik sistemini elde ederiz.

2.5.Çelişkiler, 39 Mühendislik Parametresive Çelişki Matrisi

Çelişkiler teknik bir sistemin bir karakteristiğini veya parametresinin iyileşti-rilmesi arzulanırken diğer bir karakteristiğinin veya parametresinin kötüleş-mesiyle ortaya çıkar.

Örneğin, Uçağın hızını artırmak için yeni ve daha güçlü motor takılsın. Bu uçağın ağırlığını artırır böylece kanatlar kalkışta bu ağırlığı taşıyamaz. Kanat-ların boyutlarının büyütülmesi kaldırma kuvvetlerini artırır fakat daha fazla ağırlık olması nedeniyle uçağın hızı düşer. Teknik Çelişki: Hızı artırmak için güçlü motor kullanmak uçağın ağırlığın artırır.

Altshullerbir milyonun üzerinde patenti inceleyerek çelişkiye sebebiyet veren 39 teknik çelişki belirlemiştir. Bunlar 39 standart mühendislik parametresi olarak isimlendirilmektedir. Problemin teknik çelişkisi; iyileştirilmesi gereken mühendislik parametresi ile kötüleşen mühendislik parametresi olarak tanım-lamalıdır.

Örneğin,Gazlı içecek kutusu. Kutunun yan yüzeylerini ince yapmanın standartmühendislik parametresi 4 numaralı hareketsiz bir nesnenin boyutu paramet-residir. TRIZ'de bu standart mühendislik parametreleri oldukça geneldir. Bura-da boyut olarak ifade edilen uzunluk, genişlik, yükseklik, çap vb. olarak anla-şılmalıdır. Eğer biz kutu duvarlarını

20

ince yaparsak, üst üste depolama ağırlığına dayanımı azalacaktır. Bu çelişkide-ki standart mühendislik parametresi ise 11 numaralı basınç veya gerilim' dir. Standart teknik çelişki: "Biz ne kadar hareketsiz bir nesnenin boyutu (standart mühendislik parametresini) iyileştirirsek o kadar da basınç veya gerilimi (stan-dart mühendislik parametresini) kötüleştiriyoruz" dur.

No. TEKNİK PARAMETRELER AÇIKLAMA

Hareketli nesneler Uzaydaki konumunu kendi kendilerine veya dışarıdan bir etkiyle değiştirebilen nesnelerdir. Taşınabilir araçlar ve nesneler bu sınıfta yer almaktadır.

Sabit nesneler Uzaydaki konumları kendi kendilerine veya dışarıdan bir müdahaleyle değişme-yen nesnelerdir. Nesnelerin kullanım koşulları göz önünde bulundurulmalıdır.

1 Hareketli nesnenin ağırlığı Yerçekimi altında nesnenin kütlesidir.

2 Sabit nesnenin ağırlığı Yerçekimi altında nesnenin kütlesidir.

3 Hareketli nesnenin boyu Nesnenin herhangi bir doğrusal boyutu uzunluktur. Uzunluk genellikle en büyük olan boyut olarak düşünülür.

4 Sabit nesnenin boyu Bir önceki ile aynı.

5 Hareketli nesnenin alanı Bir hat tarafından kapatılmış bir düzlem olarak tanımlanan geometrik karakte-ristiktir. Nesne tarafından kullanılan yüzey alanıdır. Veya nesnenin iç veya dış yüzeyinin karesidir.

6 Sabit nesnenin alanı Bir önceki ile aynı.

7 Hareketli nesnenin hacmi Nesnenin uzayda kapladığı boşluğun küp biçimde ölçümüdür. Dikdörtgen bir nesne için uzunluk x genişlik x yükseklik, silindir bir nesne için alt alan x yüksek-lik olarak hesaplanmaktadır.

8 Sabit nesnenin hacmi Bir önceki ile aynı.

9 Hız Nesnenin hızıdır. İşlemin veya hareketin zamana göre oranıdır.

10 Kuvvet Sistemler arasında etkileşimin ölçümü kuvvettir. Newton iziğinde kuvvet= kütle x ivme olarak hesaplanmaktadır. TRIZ’de ise kuvvet bir nesnenin durumunu de-ğiştirebilen tüm etkileşimlerdir.

11 Gerilim veya basınç Birim alana etki eden kuvvettir. Ayrıca tansiyon, gerginlik olarak da bilinmektedir.

12 Şekil Bir sisteminin dışarıdan gözlemlenen biçimi, dış hatlarıdır.

13 Nesnenin yapısal kararlılığı Bir sistemin bütünlüğü ve sağlamlığıdır; sistemin bileşen elemanları arasındaki ilişkidir. Aşınma, kimyasal çözünme ve ayrışma kararlılıktaki eksikliklerdir. Dağı-lımdaki artış kararlılığı negatif etkiler.

14 Dayanım Nesnenin kuvvete karşı davranışını koruyabilme özelliğidir. Kırılmaya ve kuvvete karşı dayanıklılıktır.

15 Hareketli nesnenin etki süresi Nesnenin görevini yerine getirebilme süresidir. Kullanım ömrü. Kullanım sırasın-da arızalanma arasındaki ortalama zaman. Dayanıklılık.

16 Sabit nesnenin etki süresi Bir önceki ile aynı.

17 Sıcaklık Bir nesnenin veya sistemin sıcaklıkla ilgili durumudur. Genel olarak sıcaklık deği -şiminde etkili, örneğin ısı kapasitesi, diğer faktörleri de içermektedir.

18 Aydınlatma şiddeti Işığın birim alanı aydınlatma şiddetidir. Ayrıca sistemin aydınlatma ile ilgili diğer karakteristiklerini de, parlaklık, ışık kalitesi vb.

19 Hareketli nesnenin enerjiyi kullan-ması

Nesnenin iş yapma kapasitesinin bir ölçüsüdür. Klasik mekanikte, enerji kuvvet ve uzaklığın çarpımıdır. Buna süper-sistemlerin sağladığı enerji de (örneğin elektrik enerjisi veya ısı) dahildir. Enerji belli bir işi yapabilmek için gereklidir.

20 Durgun nesnenin enerjiyi kullan-ması

Bir önceki ile aynı.

21 Güç İşin gerçekleştirilmesindeki zaman hızıdır. Enerji kullanım oranıdır.

22 Enerji kaybı İşin gerçekleştirilmesinde katkı sağlamayan enerji tüketimidir. Bakınız 19. Enerji kaybını azaltmak enerji kullanımını geliştirmekten farklı teknikler gerektirmektedir. Bu sebeple ayrı madde olarak verilmiştir.

23 Madde kaybı Bir sistemin parçalarının, malzemesinin veya alt sistemlerinin, kısmı ya da tama-mının, kalıcı ya da geçici olarak kaybıdır.

21

28 Ölçüm doğruluğu

29 Üretim hassaslığı

32 Üretim kolaylığı Sistemin veya nesnenin yapılırken veya üretilirken, rahatlık ve kolaylıkla gerçek-

35 İntibakı veya çok yönlülüğü Bir sistemin veya nesnenin dışarıdan gelen değişikliklere uyum - s a ğ l a y a b i l m e -

24 Bilgi kaybı Bir sistem tarafından ulaşılan ya da sağlanan bilginin, kısmi ya da tamamının, kalıcı ya da geçici olarak kaybıdır. Sıklıkla duyusal bilgileri, rayiha ve doku gibi, içermektedir.

25 Zaman kaybı Bir işin yapılabilmesi için gerekli olan zaman. Zaman kaybının geliştirilmesi, bir iş için gerekli olan zamanın kısaltılması anlamındadır. “Çevrim süresini azaltma” bunu ifade eden yaygın bir terimdir.

26 Madde miktarı Sistemin materyallerinin, maddelerinin, parçalarının veya alt sistemlerinin mik-tarının sayısıdır. Bu yapılar kısmi veya tamamen, kalıcı veya geçici olarak de-ğiştirilebilir.

27 Güvenilir olma Bir sistemin işini, belirlenen koşullar altında ve önceden belirlenen (tasarlanan) şekilde yapmasıdır.

Sistemin bir özelliğinin, ölçülen değeri ile gerçek değerin yakınlığıdır. Ölçüm ha-tasını düşürmek, ölçüm doğruluğunu artırır.

Bir sistemin veya nesnenin karakteristiğinin, bu sisten veya nesne için belirlenen ve istenen karakteristiklerle eşleşmesidir.

30 Nesnenin etkilendiği zararlı faktörler Dışarıdan üretilen(zararlı)etkilere sistemin alınganlığıdır.

31 Nesnenin ürettiği zararlı faktörlerBir sistemin veya nesnenin verimini veya işleyiş kalitesini düşürerek sistem veya nesne üzerinde bırakılan zararlı etki .bu zararlı etki sistem veya nesne tarafın-dan, işleyişin bir parçası olarak, üretilir.

leştirilme derecesidir.

33 Operasyon Kolaylığı Basitlik: Eğer bir işlem çok fazla insan gerektiriyorsa, çok fazla işlem basamak-larına sahipse veya bu süreçte özel cihaz ve teçhizatlara gerek duyuluyorsa, bu işlem kolay değildir. “Zor” işlemler düşük verime sahipken, “kolay” işlemler yüksek verime sahiptir.

34 Tamir kolaylığı Bir sistemin hatalarını ve arızalarını tamir etmedeki rahatlığı, uygunluğu, basitliği ve süresidir.

sidir. Ayrıca, bir sistemin farklı koşullar altında birden fazla şekilde kullanılab-ilmesidir.

36 Aletin karmaşıklığı Sistemde kullanılan elemanların sayısı ve çeşitliliği ile bu elemanların birbirleriy -le olan etkileşimidir. Kullanıcının bu sistemin bir parçası olması durumda karma-şıklık artacaktır. Bir sistem üzerindeki uzmanlaşmadaki zorluk, karmaşıklık için ölçü birimidir.

37 Ortaya çıkarma ve ölçme zorluğu Kurulumuna ve kullanımına çok fazla emek isteyen, karmaşık, pahalı sistemler ile kendi elemanları birbirinin çalışmasını etkiyen sistemlerin kontrolü, hata bul-ma ve ayıklaması, değerlendirilmesi zordur. Bir sistemin değerlendirilmesi ne kadar pahalıya mal oluyorsa, sistem o kadar karmaşıktır.

38 Otomasyon kapsamıBir sistemin insan ara yüzüne ihtiyaç duymadan işlem yapabilme ölçütüdür. En düşük seviyede manüel olarak çalışan aletler vardır. Orta seviyede alet/cihaz manüel olarak programlanır. Programlandıktan sonra kendisi çalışır, çalışması-na dışarıdan müdahale edilip tekrar programlanması gerekebilir. En üst seviye-de ise makine kendisi çalışır, kendini programlar ve kendi işleyişini değerlendirir.

39 Verimlilik Birim zamanda sistem tarafından gerçekleştirilen fonksiyon veya operasyonların sayısı. Bir fonksiyon veya operasyon için zaman. Birim zamandaki çıktı veya birim çıktının maliyeti.

Bir parametrenin iyileştirilmesi sırasında diğer bir parametrenin bozulduğunuyani çelişkinin oluştuğunu göstermektedir. İyileştirme hedefine ulaşılamamıştır. Çünkü teknik çelişki kökten çözüme kavuşamamıştır. Teknik çelişkilerin çözü-mü için 40 yenilikçi prensip kullanılmaktadır. Diğer tip çelişki de fiziksel çelişkidir. Bunlar da teknik sistemin kendisinden veya teknik sistemdeki bir elemandan farklı iki özelliğe sahip olması gerekti-ğinde ortaya çıkarlar. Fiziksel çelişkilerin çözümleri için farklı metotlar vardır(Çelişkili gereksinimlerin zamanda ve/veya uzayda ayrıştırılmasıyla, bir mad-denin fiziksel halini değiştirmek gibi).

22

Örneğin,Uçak iniş kalkış takımları sadece iniş ve kalkışla kullanılacaktır ve uçuş sırasında sürtünmeden dolayı uçağa daha fazla güç kullandırması nede-niyle olmaması gerekmektedir. Buradaki fiziksel çelişki iniş kalkış takımları-nın hem mevcut olması hem de olmamasıdır. Bu çelişki gereksinimlerin zaman-da ayrılmasıyla çözülmüştür şöyle ki: İniş-kalkış takımlarının gövde içerisine geri çekilebilmesiyle.

Kuleden suya dalma (atlama) için, suyun yüzücüyü taşıması için yoğun (katı) olması ve onu incitmemesi içinde yumuşak olması gerekmektedir. Fiziksel çelişki:Su aynı anda hem katı hem de yumuşak olmalı. Bu fiziksel çelişki ge-reksinimlerin uzayda (alanda) ayrılmasıyla çözülmüştür. Suyu hava kabarcık-larıyla doyurmaktır. Havuz hava ve suyun her ikisini de kapsamaktadır.

2.6. Kırk (40) yenilikçi/yaratıcı prensip

Altshuller incelediği patentlerden aynı zamanda 40 yenilikçi (yaratıcı) prensip çıkarmıştır. Bu prensipler problemin çözümüne yönelik mühendise oldukça yaratıcı (patentlenebilir) çözüm elde etmek için ipuçları verecektir. Bu 40 yenilikçi prensip EK A' da verilmiştir. Problemi çözmek için hangi yenilikçi prensibin kullanılacağını belirlemek için Altshuller çelişkiler matrisini (EK B) oluşturmuştur. Bu çelişkiler matrisindeki x ekseni (sütunlar) istenilmeyen etki-leri gösteren 39 mühendislik parametresini, y ekseni (kolonlar) ise iyileştiril-mesi istenilen 39 mühendislik parametresini gösterir . Kolon ve sütunun kesi-şimi de problemin çözümü için uygun yenilikçi prensibi listeler.

Örnek: Gazlı içecek kutusu. Problemimizdeki kutu için çelişkili mühendislik parametreleri 4 numaralı hareketsiz bir nesnenin boyutu ve 11 numaralı daya-nımdır. İyileştirilmesi istenilen özellik (y ekseni) kutunun yüzey inceliği veya diğer bir deyişle 4 numaralı hareketsiz bir nesnenin boyutu dur ve istenilmeyen etki ise (x ekseni) yük taşıma kapasitesinin azalması yani 11 numaralı daya-nımdır. Bu çelişkiler matrisine baktığımızda bu iki eksenin kesiştiği hücrede 1,14 ve 35 numaralı yenilikçi prensipleri buluruz.

Prensip 1. Dilimlemek, bölmek, parçalamak A. Bir nesneyi bir birinden bağımsız parçalara böl. B. Bir nesnenin kolayca parçalarına ayrılmasını sağla. C. Bölme veya dilimlenin derecesini (adedini) artırma.

23

Prensip 14. Küresellik- bükümlü A. Düz parçalar, yüzeyler veya formlar kullanmak yerine, eğimli kullan-mak; düz yüzeyden küresel yüzeye geçmek; küp şekilli nesneyi top şekillibir nesneye dönüştürmek. B. Silindir, bilye, spiral, kubbe şekillerini kullanmak. C. Düz hareketi dönel harekete çevirmek, merkezkaç kuvvetlerini kullanmak.

Prensip 35. Parametre değişikliği. A. Nesnenin fiziksel halini değiştirmek (katı, sıvı, gaz gibi). B. Konsantrasyonunu veya yoğunluğunu değiştirmek. C. Esneklik derecesini değiştirme. D. Sıcaklık değiştirmek.

Örneğin, Gazlı içecek kutusu. Yenilikçi prensip 1.C' yi ( Bölme veya dilimle-rin derecesini (adedini) artırma) kullanarak kutunun duvarlarını silindirik ormda yapmak yerine birçok küçük yüzeylerden oluşacak şekilde yapmamız mümkün olacaktır. Bu aynı zamanda ince malzeme kullanarak yüzeyin yük taşıma kapasitesini artıracaktır. Yenilikçi prensip 14 A' yı kullanarak kutu kenarlarına birleşimi yapılan kapakların birleşim yerlerinin dik açıda yapmak yerine eğimli yadakavisli biçimde yapılabilir. Yenilikçi prensip 35.B ' yi kulla-narak daha dayanıklı malzeme için alaşımlı metal kullanarak kutunun yük taşıma kapasitesini artırabiliriz. Bu öneriler ile birçok çözüm elde etmek ola-sıdır.

EK A: 40 Yenilikçi/Yaratıcı Prensip

Prensip 1. Dilimlemek, Bölmek, Parçalamak

·N esnenin birbirinden bağımsız parçalara ayrılması: Merkezi bilgisayarların kişisel bilgisayarlarla değiştirilmesi Tırların kamyon ve römork ile değiştirilmesi ·N esnenin kolayca sökülebilir hale getirilmesi: Modüler mobilyalar Su tesisatında ayrılabilir eklem yerleri kullanılması ·P arça ya da bölüm sayısının arttırılması Bütün perde yerine şerit perde kullanılması

24

Prensip 2. Çıkarma, Ayırma

·N esnedeki sorun çıkaran parçanın ayrılması ya da sadece iyi parçanın nes- nede bırakılması Sıkıştırılmış hava kullanılan bir binada kompresörün bina dışına çıkarıl- ması Köpek beslemek yerine hırsız alarmı olarak havlayan köpek sesinin kul- lanılması

Prensip 3. Lokal kalite

·M untazam nesnenin değişebilir hale getirilmesi ya da muntazam bir dış etkinin değişebilir hale getirilmesi Sıcaklık, basınç ya da yoğunluk sabitleri yerine değişebilir ölçütün (eği- min) kullanılması ·N esnenin her parçasının kullanım şekillerine göre ayrı ayrı tasarlanması Yemek çantalarında sıcak-soğuk yemekler ve içecek haznelerinin ayrı ayrı hazırlanması ·N esnenin her parçasını farklı ve yararlı kullanımlar için hazırlamak Silgili kalem Çok işlevli tornavidalar

Prensip 4. Asimetri

·N esnenin şeklinin simetrik halden asimetrik duruma getirilmesi Asimetrik karıştırma kapları (ya da simetrik kaplardaki asimetrik kesme pervaneleri) Makasın tutma yerinin simetrik halden asimetrik hale getirilmesi ·N esnenin asimetrilik derecesinin arttırılması Renklerin birleştirilmesi için astigmat optiklerin kullanılması

Prensip 5. Kaynaştırma, Birleştirme ·P aralel işlerin yapılması için özdeş ya da benzer nesne veya nesne parçala-rının kaynaştırılması ya da birleştirilmesi Ağ içinde birleştirilmiş kişisel bilgisayarlar Paralel işlemci bir bilgisayar içinde binlerce mikroişlemci ·B itişik ya da paralel şekilde operasyonları düzenleme, işlemleri bir araya getirme Tıbbi ölçüm cihazlarında kan testiyle aynı anda farklı birçok ölçüm yapıl-ması Stor ve panjurlarda çıtaların birbirlerine bağlanması

25

Prensip 6. Genellik

·N esnenin ya da nesnenin bir parçasının diğer parçaların işlevlerini yaparak onlara olan ihtiyacı ortadan kaldırması Diş macunu içeren diş fırçasının kullanılması Arabalardaki çocuk koltuğunun çocuk arabası olarak da kullanılması Takım liderinin hem zaman tutup hem de kayıt tutması

Prensip 7. Birbirinin içine girebilme (İç içe geçebilme)

·N esnelerin birbirinin içine konması Rus oyuncak bebekleri (matruşka) Ölçüm kap ve kaşıkları Dizüstü bilgisayar faresinin içine USB bağlantısının yerleştirilebilmesi Birbirinin içine geçebilen tava setleri ·N esnenin bir parçasının diğer bir parçanın oyuğunun içine girebilmesi Sunum çubuğu Emniyet kemerlerindeki geri çekme mekanizmaları Uçak gövdesine girebilen iniş takımları

Prensip 8. Ağırlığını azaltma, Ağırlık dengeleme

·N esnenin kaldırılabilmesi için ağırlığı sorun yaratmayacak başka parçalarla birleştirilmesi Kütük yığınlarının su üzerinde rahat hareket edebilmesi için köpük tozları eklenmesi Reklam panolarının sabit durması için helyum balonlarının kullanılması ·N esnenin çevre ile ilişkisinin arttırılması için ağırlığı sorun yaratmayacak başka parçalarla birleştirilmesi Uçak kanatlarının üstündeki havanın yoğunluğunu arttırarak ve kanat altındaki havanın yoğunluğunu azaltarak kalkışı kolaylaştırılması (Aynı zamanda 4. maddedeki asimetri için de bir örnek) Gemilerin karaya çıkarılırken yere sürtmesini önlemek için gemi kızakla- rının kullanılması

26

Prensip 9. Başlangıçta hareketsizlik (eylemsizlik)

·Z ararlı ya da yararlı etkileri olabilecek eylemler yerine zarara yol açmaya- cak eylemsizlik halinin seçilmesi Yüksek pH derecelerinin zararını önleyecek tampon çözeltilerin hazırlan- ması ·İ leride oluşabilecek istenmeyen basıncı azaltmak için işlemden önce basın- cı üstlenebilecek (azaltabilecek) nesne kullanılması Çimento dökülmeden önce inşaat demirlerinin yerleştirilmesi

Prensip 10. Başlangıçta eylemli

·N esnede ileride gerekecek işlemin önceden yapılması Yapışkanlı duvar kağıdı Ameliyattan önce kullanılacak tüm araç gerecin sterilize edilmesi ·N esnelerin gereken zamanda kullanıma alınması için bulunması gereken uy- gun yerlerin önceden belirlenmesi Tam zamanında üretim yapan fabrikalardaki Kanban sistemleri Esnek üretim hücreleri

Prensip 11. Önceden güvenilirliği sağlama.

·N esnenin düşük düzeydeki güvenilirliğini önceden telafi edilmesi. Yedek paraşüt Fotoğraf filminde bulunan ve kötü poz çekilmesini önleyen manyetik şerit.

Prensip 12. Eşit potansiyellik.

·N esnenin potansiyel alandaki hareket ihtiyacının ortadan kaldırılması için işlem koşullarının değiştirilmesi Panama Kanalı'nda gemi geçişlerinin sağlanması için basamak sisteminin kullanılması

Prensip 13. Diğer yoldan dolanma.

·B ir problemin çözmek için kullanılan yöntemin tersine işletilmesi İç içe geçmiş parçaları ayırırken, dışarıdakinin ısıtılması yerine içerideki- nin soğutulması.

27

·H areketli parçaların ya da dış çevrenin hareketsiz kılınması; sabit parçaların hareketli hale getirilmesi. Alet, çevirmek yerine parçanın çevrilmesi. Havaalanları ve metrolardaki yürüyen bant. Koşu bandı ·N esnenin ya da sürecin ters düz edilmesi. Otomobil üretim bandında, otomobilin 180 veya 360 derece çevrilerek gerekli montaj, kaynak vb. işlemlerin yapılması. Tahılın, konteynerlerin ters çevrilmesi yoluyla boşaltılması.

Prensip 14. Küresellik - bükümlülük

·P arçaların, yüzeylerin veya biçimlerin köşeli olması yerine yuvarlak olması; düz yüzeylerden küresel yüzeylere geçilmesi; kübik yapılar yerine küresel yapının kullanılması. Mimaride, dayanıklılığı arttırmak için kemer ve kubbelerin kullanılması. ·S ilindir, top, helezon ve kubbe şekillerinin kullanılması. Kalemlerde, düzgün mürekkep akışının sağlanması amacıyla küresel ucun kullanılması.

·L ineer hareketlerdense dönel hareketlerin kullanılması, merkezkaç kuvve- tinden yararlanılması. İmlecin bilgisayar ekranındaki lineer hareketlerinin, fare aracılığıyla ya- ratılması Çamaşır makinelerinde, çamaşırın döndürülerek kurutulması Mobilyalarda silindirik tekerlekler yerine küresel tekerleklerin kullanılması

Prensip 15. Dinamik.

·B ir nesnenin, dış çevrenin ya da sürecin karakteristik özelliklerinin; en uy- gun çalışma koşullarını sağlayacak şekilde tasarlanması ya da buna izin verilmesi Ayarlanabilir direksiyon, sürücü koltuğu ve aynalar ·B ir bütünün, birbirine bağlı olarak hareket etme yeteneği olan alt parçalara bölünmesi. Kelebek biçimli bilgisayar klavyesi ·E snek olmayan ve kararlı bir özelliğe sahip nesne ya da süreçlerin, hareket edebilir ve uyarlanabilir hale getirilmesi. Makinelerin analiz edilmesi için kullanılan boroskop Tıpta kullanılan, endoskop ve sigmodioskop aletleri.

28

Prensip 16. Kısmi veya aşırı eylem

·B ir sürecin yüzde yüzünün, verilen yöntemle başarılmasının mümkün olmadığı durumlarda; aynı yöntemin bir parça az veya bir parça fazlası kul- lanılarak, problemin çözümünün daha kolay elde edilmesi. Boyama işleminin önce fazla bir şekilde yapılması ve sonra fazlalığın ortadan kaldırılması. (Ya da şablon kullanılması) Tuzluğun doldurulması esnasında kaptan taşan kısmın kaldırılması

Prensip 17. Diğer boyut

·B ir nesnenin iki ya da üç boyutlu uzayda hareket ettirilmesi Sunumlarda kullanılan kızılötesi farelerin hareketi sadece yüzeyde değil havada da algılayabilmesi Beş eksenli kesme takımının istenilen yere konumlandırılması ·T ekli depoya sahip nesneler yerine çoklu depoya sahip nesnelerin tasarlan- ması Altı CD'lik müzik çalarlar ile müzik zamanının ve çeşitliliğinin arttırılması. Devre tahtasının her iki yüzeyine de çiplerin yerleştirilmesi ·B ir nesnenin yeniden yönlendirilerek bir kenarı üzerinde konumlandırılması Damperli kamyon ·V erilen bir alanın başka kenarının kullanılması Mikroelektronik karışık devreleri birleştirerek yoğunluğunu arttırmak

Prensip 18. Mekanik titreşim.

·B ir nesnenin sallanmasının ya da titreşmesinin sağlanması Titreşen ağza sahip elektrikli bıçak ·T itreşim frekansının arttırılması Titreşim ile pudra dökülmesi ·B ir nesnenin titreşim frekansının kullanılması Böbrek taşlarının manyetik rezonans yardımıyla yok edilmesi

Prensip 19. Periyodik eylem.

·S ürekli eylemler yerine periyodik eylemlerin kullanılması

Bir şeye çekiç ile tekrarlı olarak vurulması

Daimi bir sirenin kesikli bir siren ile değiştirilmesi

29

·Z aten periyodik olan bir eylemin büyüklüğünün ya da frekansının değişti-

rilmesi

Daimi bir sirenin genliğinin veya frekansının değiştirilmesi

·D aha farklı bir eylemin gerçekleştirilmesi için etki eden güçler arasında

duraklamaların bulundurulması

Kalp masajı sırasında, beş göğüs baskısının ardından bir nefesin yer alması.

Prensip 20. Yararlı hareketin devamlılığı

·B ir nesnenin bütün alt parçalarının daimi olarak tam yükle çalışmasını sağ-

layarak sürekli çalışmanın sağlanması.

Araç durduğunda, volan ya da hidrolik sistemin, motorun optimum güçte

çalışmasını sürdürmek amacıyla enerji depolaması.

Bir fabrikadaki darboğaz operasyonların sürekli yürütülmesi sağlanarak

optimum ilerleme hızına erişilmesi (Kısıtlar teorisi ya da takt süresi).

·B ütün atıl ya da kesikli eylemlerin ya da işlerin elenmesi.

Kartuşun geri gelmesi sırasında da yazması

Prensip 21. Acele etme

·B ir sürecin ya da yok edilir, zararlı ve tehlikeli operasyonlar gibi belirli

evrelerin hızla yürütülmesi

Dokuların ısınmasını önlemek amacıyla yüksek hızlı dişçi matkapları kul-

lanılması

Biçim deformasyonlarını önlemek amacıyla; plastik malzemenin kesilme

işleminin, ısının birikme hızından daha hızlı olarak gerçekleştirilmesi.

Prensip 22. 'Limonları limonataya çevirmek'

·Z ararlı etmenlerin (özellikle de çevre ve ortamın zararlı etkilerinin), olumlu

bir etki yaratmak için kullanılması.

Atıkların ısısının elektrik üretmek için kullanılması

Bir süreçteki atığın, bir diğer süreçte hammadde olarak kullanılması

·B aşlıca zararlı eylemin, bir diğer zararlı eyleme eklenerek problemin çözü-

münde kullanılması.

Aşındırıcı çözeltiye tampon malzeme eklenmesi

30

Dalgıç tüplerinde helyum-oksijen karışımının kullanılarak nitrojen ve

oksijen zehirlenmesinin engellenmesi

Zararlı bir faktörün şiddetinin, artık zararlı olmayacağı bir dereceye yük-

seltilmesi

Orman yangınlarının büyümesinin engellenmesi için yangının ilerlediği

yöndeki ağaçların yakılması ya da kesilmesi

Prensip 23. Geri besleme

·B ir sürecin ya da eylemin geliştirilmesi için geri beslemenin kullanılması. Ses sistemlerindeki otomatik ses kontrolü İstatistiksel süreç kontrolde ölçümlerin, sürecin ne zaman değiştirileceği- ne karar verilmesinde kullanılması (Bütün geri besleme sistemleri otoma- tikleştirilmiş değildir.) Bütçeler ·G eri beslemenin mevcut durumda kullanılıyor olması durumunda büyüklü- ğünün ya da etkisinin arttırılması Havaalanına beş kilometre yaklaşıldığında oto-pilotun duyarlılığının art- tırılması.

Prensip 24. Aracı kullanmak.

·B ir aracı nesne ya da sürecin kullanılması Çekiç ve çivi arasında kullanılan çivi tutucusu ·B ir nesnenin, geçici olarak ve kolayca ayrılabilecek şekilde bir diğeri ile birleştirilmesi Sıcak tencerenin tutulabilmesi için fırın eldiveninin kullanılması

Prensip 25. Self servis

·B ir nesnenin, faydalı yardımcı fonksiyonları yerine getirerek kendisine hiz- met etmesi ·A tık kaynakların, enerjinin ve maddelerin kullanılması Bir süreçteki ısının enerji üretiminde kullanılması (Kojenerasyon) Hayvan dışkısının gübre olarak kullanılması Yemek atıklarının ve çürümüş yaprakların gübre olarak kullanılması

31

Prensip 26. Kopyalama.

·Z or bulunan, pahalı, kırılgan cisimlerin kendileri yerine kopyalarının kulla- nılması. Gerçek bir tatil yerine bilgisayarda sanal bir simülasyonu. Seminere katılmak yerine konuşulanları kasetten dinlemek. ·B ir cisim ya da süreci görsel örneği ile değiştirmek. Gözlemleri, yerden yapmak yerine uydu görüntüleriyle yapmak. Bir cismin ölçülerini resminden almak Embriyo sağlığını direk testlerle ölçmek yerine sonogram kullanılması. ·G örsel kopyaların incelenmesi durumunda, kızılötesi ve ultraviyole kopya- ların kullanılması. Bir tarladaki hastalıkların bulunması ya da bir güvenlik sisteminin görün- tülenmesi için ısı duyarlı kızılötesi resimlerim kullanılması.

Prensip 27. Ucuz kısa ömürlü nesneler.

·P ahalı olmayan bir cismi, belirli özelliklerini (örn. Hizmet ömrü) kapsayan birkaç ucuz kopyası ile değiştirmek. Otellerde kullanılan karton bardaklar, bebek bezleri, birçok tıbbi ilaç.

Prensip 28. Mekanik yerine alternatifleri kullanma

·M ekanik sistemler yerine duyumsal sistemler kullanmak. Fiziksel kafesler yerine ses çıkaran kafeslerle hayvanları uzak tutmak (örn. Hava alanlarından kuşları uzak tutmak için kullanılan sistem) Gaz sızıntılarını algılayacak elektronik ve mekanik sistemler yerine gaza, kötü kokulu bir madde karıştırmak. ·C isimlerle etkileşmek için manyetik, elektronik ve elektromanyetik dalga- ların kullanılması. İki tozun parçacıklarını elektrostatik kullanarak birini artı diğerini eksi yükle yüklemek. Bundan sonra da parçacıkların hareketlerini ya manye- tik dalgalarla kontrol etmek, ya da parçacıkların manyetik yüklerinin bir- birleriyle eşleşmesine bırakmak ·S tatik dalgalar yerine hareketli dalgalar kullanmak ve içinde yapı bulunma- yan sahalardan yapı bulunan sahalara geçmek. Eskiden omni radyo dalgaları ile yayın yapılıyordu. Artık çok detaylı rad- yasyon düzenleri kullanan antenler kullanılıyor.

32

·M anyetik dalgaları, manyetik dalgalardan etkilenen parçacıklar üzerinde kullanmak. Demir mıknatıssal bir maddeyi manyetik alanlarla ısıtarak sıcaklığını Curie Noktasına kadar getirmek. Böylece malzeme, Curie noktasından sonra paramanyetik bir malzemeye dönüşür ve manyetik olarak ısıtılmaz hale gelir.

Prensip 29. Pnömatik ve hidrolik

·C isimlerde sıvı ve gaz parçacıkların katı parçacıklar yerine kullanılması (örn. Şişirilebilir olması, sıvı ile dolu olması, hava yastıkları, hidrostatik) Jel doldurulmuş rahat ayakkabı tabanları. Bir arabanın yavaşlaması için kullandığı enerjiyi hidrolik bir sistemle depolamak ve daha sonra kalkışta kullanmak.

Prensip 30. Esnek kabukların ve ince şeritlerin kullanılması.

·E snek kabukların ve ince şeritlerin üç boyutlu yapıların yerine kullanılması. Kış aylarında tenis sahalarının örtülmesi için şişirilebilir bir yapının kul- lanılması. ·D ış etkenlere karşı cisimleri izole edilmesi için esnek kabukların ve ince şeritlerin kullanılması. Su depolarında çift kutuplu ince bir filmin (bir ucu hidrofilic diğer ucu hidrofobik) kullanımı ile buharlaşmayı önlemek.

Prensip 31. Gözenekli materyal

·G özenekli cisimler kullanmak ya da cisimlere gözenekli elemanlar eklemek. Ağırlığını azaltmak için bir cisme delikler açma. ·E ğer bir cisim gözenekli ise, bu gözeneklerin bir işe yaramasının sağlanması. Gözenekli bir metal fitilinin kullanılarak fazla lehimin uygulama yerinden uzaklaştırılmasını sağlamak. Paladyumdan yapılmış gözenekli bir süngerin içinde hidrojen gazının depolanması (Hidrojen arabalarında bulunan hidrojen deposu yerine bu şekilde bir sistemin kullanılması daha güvenli)

33

Prensip 32. Renk değiştirme.

·B ir cismin kendi renginin ya da çevresinin renginin değiştirilmesi Karanlık odada fotoğraf negatiflerine zarar vermeyecek güvenli ışıkların kullanılması ·B ir cismin ya da çevresinin, ışık geçirgenliğini arttırmak Fotofilografi kullanılarak saydam bir maddenin katı bir maske haline ge- tirilerek yarı iletken işlemelerde kullanılması.

Prensip 33. Homojen olma. ·C isimlerin aynı materyalden yapılmış başka cisimlerle ilişki içinde bulunma- sını sağlamak (ya da aynı özelliklere sahip cisimlerle). Kimyasal tepkimenin en az seviyede olması için kabın ve içinde bulunan cismin aynı maddeden yapılması. Elmasları kesmek için elmastan yapılmış kesicilerin kullanılması

Prensip 34. Atma ve yeniden ele alma.

·B ir cismin, işlevini tamamlamış kısımlarının uzaklaştırılması (sıvıda çöze- rek, buharlaştırılarak, vs.) İlaç kapsülünün suda çözünmesi. Mısır nişastası içeren kaplara su serpildiğinde hacminde görülen büyük çaplı düşüş. Buzdan yapılmış kaplar kullanarak bazı yapıları şekillendirdikten sonra, buzun eriyerek geriye istenen şekli bırakması. Uzay mekiklerinin yakıt taşıyan birkaç bölümden oluşması. Yakıtı biten bölme uzay gemisinden ayrılır ve mekiğe daha fazla ağırlık yapmaz. ·T üketilen parçaların gereksinim aşamasında sürece geri katılmasını sağlama. Kendi kendini bileyen çim biçme bıçakları. Jeneratörün motoru çalıştırmak için kullandığı enerjiyi, motor çalışıp tekerlekler dönmeye başladıktan sonra yeniden geri kazanması

Prensip 35. Parametre değişikliği

·B ir cismin fiziksel durumunu değiştirmek (katı, sıvı, gaz, vs) Şekerlerin normalde akışkan olan merkezlerini önce dondurup sonra çi- kolataya batırmak.

34

Prensip 36. Hal geçişleri

Oksijen ve nitrojen gazlarını sıvı halde taşıyarak daha az hacim kaplama- larını sağlamak. Ayrıştırma yaparken maddelerden bir tanesinin fiziksel durumunu değişti- rerek diğer maddelerden ayırmak. Dökümün kendisi buna bir örnektir. Katı bir cismi büyük kuvvetler kulla- narak şeklini değiştirmek yerine sıvı halde istenen şekle getirip öyle don- masını sağlamak. ·C isimlerin yoğunluklarını ve kıvamını değiştirmek Katı sabun yerine daha akışkan, daha hijyenik ve daha kullanışlı olan sıvı sabunun kullanılması. Katı yağ yerine bir firmanın ürettiği sıvı kıvamdaki margarin. Ham balın daha sıvı hale getirilerek daha kullanışlı hale gelmesi ·C ismin esnekliğini değiştirmek Sacdan kenarları olan büyük bir deponun içine parçalar bırakıldığında depo duvarlarının daha az titreşmesine sebep olan sönümleme yastıkları- nın kullanımı ile ortaya çıkan gürültünün engellenmesi. Kauçuğun esnekliğini ve dayanıklılığını değiştirmek için kükürtle sertleş- tirilmesi. İzolasyon malzemeleri kullanılarak bir yerdeki fiziksel değişimlerin başka bir yere gitmesini engellemek (ses, ısı, vs) Genel olarak binaların esnekliğini arttırarak depreme karşı olan dayanık- lılığını arttırmak. ·C ismin sıcaklığını değiştirmek Demir mıknatıssal bir cismin sıcaklığını Curie noktasının üstüne çıkararak mıknatıs özelliğini yitirip sadece mıknatısla çekilebilen bir cisim haline getirilmesi. Tıbbi örnekleri düşük sıcaklıklarda tutarak daha uzun süre saklanmalarını sağlamak. Ameliyat yapılırken bölgesel uyuşmaya sebep olması için soğutucu sprey- lerin kullanılması

·H al değişimlerinde oluşan değişikliklerin kullanılması (hacim değişimi, ısı alışverişleri) Eski çağlarda, dağlarda bulunan devasa taşların üstüne gece vakti su dö- külerek donmasının sağlanması ve suyun genişleyen hacmi yüzünden bu taşlardan daha ufak parçaların kırılmasının sağlanması.

35

Isı pompaları hem buharlaşmanın hem de yoğunlaşmanın bulunduğu ka- palı termodinamik sistemleri kullanarak faydalı işler yaparlar.

Prensip 37. Termal genleşme

·M addelerin genleşme özelliklerini kullanmak. Sıkı bir eklemi birleştirmek için dışını ısıtarak uzamasını sağlamak ve iç tarafını soğutarak kısalmasını sağlamak ve sonuçta dengeyi oluşturmak. ·G enleşme kullanılıyorsa, genleşme katsayısı farklı olan maddelerin bir arada kullanılması. Metal çiftlerinin kullanıldığı termostat sistemleri (ısınınca bir tarafa, so- ğuyunca diğer tarafa bükülen metal çifti) Yangın alarmlarında kullanılan metal çiftleri (ısınan metal çifti, bükülerek elektrik devresini tamamlar ve yangın alarmının çalmasına sebep olur)

Prensip 38. Kuvvetli oksitlendiriciler.

·N ormal havayı, oksijenle zenginleştirilmiş hava ile değiştirmek. Dalgıçların tanklarında zenginleştirilmiş bir hava karışımı kullanılarak daha uzun süre su altında durulabilmesini sağlamak. ·Z enginleştirilmiş hava yerine saf oksijen kullanmak. Kaynak yaparken oksi-asetilen kaynak kullanılarak daha yüksek derecede kaynak yapabilmek. Anaerobik bakterilerle savaşırken saf oksijenli bezlerin kullanılması ve yaraların daha çabuk iyileşmesinin sağlanması ·H avayı ve oksijeni iyonikleştiren radyasyona maruz bırakmak ve iyonikleş- tirilmiş oksijen kullanmak. Havayı iyonize ederek içinde bulunan kirletici maddelerin filtrelerde te- mizlenmesini sağlamak ·İ yonize edilmiş oksijen yerine ozon kullanmak Kullanmadan önce gazı iyonize ederek kimyasal tepkimeleri hızlandırmak

Prensip 39. Eylemsiz atmosfer

·N ormal atmosferi eylemsiz atmosfer ile değiştirmek. Sıcak metal liflerinin bozulmasını engellemek için argon atmosferinin kullanılması. ·B ir cisme hareketsiz eklentiler yapmak ya da nötr parçalar eklemek.

36

Toz halindeki deterjanın hacmini, etkisiz malzemeler ekleyerek arttırmak ve böylece geleneksel ölçüm teknikleri ile ölçülmesini sağlamak

Prensip 40. Kompozit malzemeler

·T ek çeşit malzeme yerine birleşik malzemelerin kullanımı. Epoksiresin/karbon fiber alaşımı metalden daha dayanıklı, daha esnek ve daha hafif özelliklere sahiptir. Golf sopalarında ve uçak parçalarında kul- lanılır. Cam elyafından yapılmış sörf tahtaları daha kolay kontrol edilebilir, daha kolay şekillendirilebilir ve daha hafiftir. Birçok yerde demir yerine çeşitli çelik alaşımlarının kullanılması (paslan- maz çelikten tencereler)

3. BÖLÜM

3.1.Teknik Sistemlerin Gelişimi (TSG)

Geleneksel teknolojik öngörü metotları "makinelerin, yöntemlerin, veya teknik-lerin gelecek karakteristikleri ........." diye bir kestirimde bulunmaya çalışır. Bu yaklaşım incelemelerin, benzetimlerin ve eğilimlerin gelecekteki gelişmeleri-nin olası bir modelini çıkarmaya yöneliktir. Bir öngörü verir, ancak öngörüde-ki teknolojiyi belirleyemez. Altshuller, yüz binlerce patent üzerinde yaptığı çalışması sonucunda zamanla teknolojik sistemlerin nasıl değiştiğine örnek olarak alınabilecek 8 kalıp belir-lemiştir. Bu kalıplar insanların ne düşündüklerinden çok nasıl düşündüklerine dayandırılmıştır. TSG gelecek için bir yol haritası gibidir. Gelecek teknolojile-rinin kestirimi yerine bir kişiye TSG kullanarak gelecek teknolojilerinin siste-matik olarak yaratılmasını/bulunmasını sağlar. Bu sekiz kalıp ve örnekleri aşa-ğıdaki tabloda verilmektedir.

37

Kalıp Örnekl Teknolojinin bir ömrü

vardır; doğar, büyür, doğar, büyür, gelişir ve ölür

1. Safha Bir sistem henüz mevcut değildir, ancak gerekliliği için önemli ipuçları

oluşmaya başlamıştır.

2. Safha Yüksek seviyede yeni bir buluş olarak ortaya çıkmıştır, fakat gelişimi yavaştır.

3. Safha Toplu yeni sistemin değerini kavrar.

4.Safha Orijinal sistem gelişimi için kaynakların sona ermesi.

5. Safha Orijinal sistemin yerine

geçecek yeni nesil sistemin ortaya çıkması.

6. Safha Orijinal sistemin bazı kısıtlı yararlılıkları yeni sistemde de kullanılmaktadır.

1.Uçmak için ilk çabalar ve başarısızlık (Kanatla). 2. Wright kardeşlerin uçaklarıyla saatte 30 mil hızla uçmaları. 3. I. Dünya savaşında uçakların kullanılması. Hızlarının saatte 100 mile çıkması. 4.Ağaç ve iplerden oluşan gövdenin aerodinamik hız limitine erişmesi.

5.Tek metal gövdenin imal edilmesi. 6.Bazı yeni uçakların geliştirilmesi

2 Mükemmelliğin

Artırılması.

1946 da yapılan ENIAC bilgisayarı bir kaç ton ağırlığında, bir oda büyüklüğünde, basit fonksiyonların hesaplanmasında kullanılmaktaydı. Günümüzde, bilgisayarlar birkaç kilo ve masa üstü yayımcılık, matematik fonksiyonlarının hesaplanması, haberleşme, grafik, video, ses vb özekliklere sahip.

3 Çelişkiler sonucu alt sistemlerin orantısız gelişimi

Alt sistemler tüm sistemden farklı yaşam döngüsüne sahiptirler . Basit alt sistemler tüm sistemin gelişimini engeller. Yapılan ortak hata yanlış alt sistemin iyileştirilmesine odaklanmaktır. Eski uçakların kötü aerodinamiğini iyileştirmek yerine araştırmacıların uçak motorunun gücünü artırmaya yönelmeleri gibi.

4 Dinamikliğin ve kontrol edilebilirliğin artırılması

Eski otomobillerin hızı motorun hızı ile kontrol edilmekteydi. Daha sonra vites kutusuyla daha sonra otomatik vites ve bunu da devamlı değişken aktarım ile hız kontrolü izlemiştir .

5 Karmaşıklığın basit sistemlerin bir araya getirilerek artırılması.

Bir gövdeye radyo, çift hoparlör, kaset çalıcı, CD çalıcı vb. eklenerek stereo müzik sistemlerinin geliştirilmesi.

6 Parçaların uyuşması veya uyuşturulmaması

1. Eski otomobillerde titreşimi sönümlemek için yaprak yaylar kullanıldı. Bu yaylar a a t arabalarından alınmış ilgisiz veya uyuşmayan parçalardan oluşmaktaydı.

2. Daha sonra ayarlı parçalarla ince ayarlamalara imkan sağlamasıyla uygun bir sistem oluşturulmuştur Şok emiciler (Amortisör)

3. Amaca yönelik olarak uyuşmayan parçaların farklarını kullanarak ek bir fonksiyon elde edilmesi. Bunun bir örneği bimetalik yay verilebilir. Bir elektrik akımı verildiğinde yaylanma oranının değişmesi gibi.

4. Otomatik olarak parçaların isteğe göre uyuşturulması veya uyuşturulmaması. Örneğin: bilgisayar kontrollü aktif amortisör sistemi.

7 Enerji alanlarının daha

iyi kullanılarak performans veya kontrol için m akro sistemden mikro sisteme

geçiş

Yiyecek pişirme sisteminin odundan yakan fırından gaza, gazdan elektriğe, elektrikten de mikro dalga fırınlara dönüştürülmesi.

8 Otomasyonun artırılmasıyla insan katkısının azaltılması

Elbise yıkamanın gelişimi; çamaşır tahtasından merdaneli makinaya merdaneli makinadan otomatik çamaşır makinasına, otomatik çamaşır makinasından tam otomatik çamaşır makinasına yönelme.

38

Mevcut sistemin şimdiki teknoloji seviyesini ve çelişkilerini analiz ederek, ge-liştirme sürecini geliştirebilir ve gelecek nesil ürünler yaratabiliriz.

Örneğin,Altshuller plaka cam üretme tekniğini önceden tahmin edebilmiştir . Önceki süreç sıcak camın silimdirler üzerinde hareket ederken dalgalı oluştu-ğunu gözlemlemiştir. Kalıp 7'yi (makro sistemden mikro sisteme geçiş) kulla-narak silindirlerin ta ki atomik yapıya kadar küçültülmesi gerektiğini belirle-miştir. Bir kaç yıl sonra bir İngiliz firması eriyik kalay yüzeyi üzerinde düz cam elde etme yöntemini bulmuştur.

3.2.Standart Çözümler ve S-Alan Modellenmesi(Substance-Field Analysis)

Standartlar teknik sistemin formülasyonun oluşturulması ve sentezi için kulla-nılan yapısal kurallardır. Standartlar yeterince anlaşılmaları ve uygulanmasında biraz deneyimle çok karmaşık problemlerin üstesinden gelmenize yardımcı olurlar.

Standartların iki önemli fonksiyonu vardır:1- Standartlar mevcut bir sistemin veya yeni bir problemin sentezinin gelişti-rilmesine yardım eder. 2- Standartlar bir problemin grafik bir modelini sağlamaya yönelik oldukça çok etkili bir metottur. Bu grafik S-Alan modelleme olarak isimlendirilmektedir.

Bir teknik problemin S- Alan modellenmesi operasyon bölgesinde gerçekleş-tirilir. Bu bölge, gerçek çelişkinin bulunduğu, problemin özünü içeren alanı oluşturur. Bu bölgede iki nesne/madde (eleman) ve bir alan (enerji) olmalıdır. S- Alan modellemenin analizi teknik sistemin iyileştirilmesindeki gerekli de-ğişikliklerin belirlenmesinde yardımcı olur.

TRIZ metodolojisinde, S-Alan modelinin dört temel tipi vardır. Bunlar; 1- Etkili tam sistem; istenilen işlev/fonksiyon tamamen yerine getiren/getirilen sistem,2- Eksik sistem; istenilen işlev/fonksiyon yerine getirebilmek için yeni bir sis- tem veya eksiği tamamlama gerektirir,3- Etkisiz tam sistem; istenilen işlev/fonksiyon yerine getirebilmek için geliş- tirme gereklidir,

39

4- Zararlı tam sistem; istenilen işlev/fonksiyon yerine getirebilmek için olum- suz etkilerin giderilmesi gerekir.

Modelleme yapıldıktan sonra modelin tipine göre problemin çözüm için Alts-huller ve arkadaşları 5 sınıfa ayrılmış toplam 76 standart çözüm önermiştir:

Sınıf # 1: Sistemde küçük bir değişiklik veya değişiklik yapmaksızın iyileş- tirme 13 Standart Sınıf # 2: Sistemi değiştirerek iyileştirme 23 Standart Sınıf # 3: Ana sistemden bir üst sisteme ya da mikro seviyeye geçiş 6 Standart Sınıf # 4: Teknik sistemdeki herhangi bir şeyi ortaya çıkar veya ölçümünü yap 17 Standart Sınıf # 5: Teknik sisteme madde veya alanları nasıl konulacağını tanımla 17 Standart Toplam 76 Standart Çözüm

Örneğin,Diş fırçalamayı ele alalım. Dişlerin temizlenmesi bir işlev/fonksiyon-dur, o halde S- Alanıyla ifade edilebilir. Her hangi bir S- Alanındaki maddeler-den birisi 'üzerinde çalışılacak nesne' yada S1 olarak isimlendirilir. Burada S1 dişlerdir (ya da diş yüzeyleri). Diğer madde ise 'iş yapan nesne' veya 'alet' veya 'enstrüman' yada S2'dir. Bu örnekte de S2 diş fırçasıdır. Diş fırçalama eylemi göz önüne alındığında bu iki nesnenin bir araya getirilmesi ve diş fırçasının dişlere temasının sağlanması gereklidir. Burada alan 'mekanik' bir eylemdir. Kısaca F-mek.denilebilir. S-Alan grafiği diş fırçalama işlemi için aşağıdaki gibi olacaktır.

Bu grafik diş fırçalama fonksiyonu için elde edilen S-Alan modelidir. S1 ile S2 arasındaki çizgi birbirleriyle etkileşim içinde olduklarını bu etkileşiminde mekanik olduğunu ve ayrıca temizlemenin yararlı bir fonksiyon olduğunu be-lirtmektedir. Bu grafik üzerine diş fırçasının istenildiği gibidişbeyazlığının elde edilememesigibi zararlı ve hatta varsa gereksiz fonksiyonlar konularak aşağı-daki gibi bir sembolik bir modelleme yapılabilir

40

Bu örnekteki zararlı işlev/fonksiyon dişleri yeterince beyazlatamamanın çözü-mü için yukarıdaki standart çözümlerden uygun olanı seçilerek zararlı fonksi-yon engellenebilir. Bu standartlardan “sistemde küçük bir değişiklik veya de-ğişiklik yapmaksızın iyileştirme” nin alt başlıklarından zararlı olan işlevin yokedilmesine yönelik önerilen çözüm önerilerine bakılabilinir.

4.BÖLÜM

4.1. ARIZ Yaratıcı/Yenilikçi Problem Çözme Algoritması

ARIZ, TRIZ'in analitik metodudur. Karmaşık problemlerin bir çözümü için geliştirilen bir algoritmadır. ARIZ'in ilk yorumu 1968'de geliştirilmiş ve daha sonraki yirmi yılda birçok değişiklik yapılmıştır. Oldukça değişik problemlerin çözümü için etkili bir araç olmuştur. ARIZ'in en son yorumu ARIZ-85C, 1985 yılında yayınlanmıştırve kabaca 9 adımı içermektedir. Aşağıda bu 9 adımın kısa tanımlarını bulabilirsiniz.

Adım # 1:Problemin analizi Problemin anlaşılmaz cümlelerinden (Problemi tanımlarken anlaşılmaz dil veya özel endüstriye ait terminoloji kullanılmaksızın) basit bir problem tanım-lamasına dönüştürülerek başlanılması. Örneğin,A, B ve C elemanlarından oluşan ve (çelişki belirlenecek) teknik çe-lişkiye sahip bir teknik sistem. Sistemi çok küçük değişikliklere maruz kalır-ken E fonksiyonunun yerine getirmesi gereklidir. Böyle bir sonucun elde edile-bilir olup olmaması önemli değildir. Ancak problem tanımının bazen aynı veya daha basit olması önemlidir. Adım 1 çelişki durumlarını yani teknik çelişkilerin

41

analizini de sağlar. İlerideki çözümlerde kullanılacak olan çelişkinin burada karar verilmesini gerektirir. Buna karar verilmiş problemin formülasyonu artık yapılmıştır.

Adım # 2: Problem modelinin analizi Operasyon alanındaki çelişki basitleştirilmiş grafik modellemesi çizilir. (Ope-rasyon alanı çelişkinin belirli dar bir alanıdır) Daha sonra tüm mevcut erişile-bilir kaynaklar belirlenir.

Adım # 3: Mükemmellik analiziGenellikle, mükemmelik analizi operasyon alanındaki sistemin teknik kısmı-nın çelişkili gereksinimini ortaya koyar. Bu fiziksel çelişkidir. Bu üç adımın sonucunda, belirsiz problem özellikli fiziksel probleme yani fiziksel çelişkiye geçişi yapılır. Bazı problemlerde Adım 3'te problemin çözümü bulunabilir. Eğer böyle bir durum söz konusuysa Adım 7, 8 ve 9'a gidebilirsiniz. ARIZ'de bir çelişkinin daha fazla çözümünün sağlanması için birçok adım daha vardır.

Adım # 4: Dışarıdan madde ve alan kaynaklarının kullanımı (yararlanma).Eğer problem hala açık, anlaşılabilir değilse, “Küçük Boyutlu İnsanlar” mode-li problemi daha iyi anlamak için kullanılabilir(Sanal olarak uygulanarak).

Adım # 5: Bilgi bankasının kullanımı(yararlanma) Fiziksel etkiler bilgi tabanı ile bağlantılı standartlar uygulanarak problemin çözümünü düşünün.

Adım # 6: Problemin tekrar formülasyonu veya değiştirilmesi.Eğer hala problem çözülmediyse, ARIZ başlangıç noktasına geri dönülmesini ve problemin üst sisteme göre tekrar formülasyonunun yapılmasını önerir. Bu döngü birkaç kere yapılabilir. Aşağıdaki adımlar bir çözüm bulunduktan sonra uygulanır.

Adım # 7: Fiziksel çelişkinin giderilmesinde kullanılan metodun analizi.Bu adımın ana hedefi çözümün kalitesini kontrol etmektir . Fiziksel çelişki en ideal şekilde çözüme kavuşturulup kavuşturulmadığı sorgulanmalıdır.

Adım # 8: Bulunan çözümün kullanılması.Bu adım yeni sistemin veya yan sistemlerin yerindeki etkilerinin analizine yar-dımcı olur. Hatta bulunan çözümü diğer teknik problemlerin çözümünde kulla-nılmasını da zorlar.

Adım # 9: Çözüme götüren adımların analizi.Bu adım problemin çözümünde nerede gerçek işlevi kullanıldığının ARIZ'in önerdiğiyle karşılaştırılmasıdır. Sonuçların gerçek kullanımı için analizleri içerir.

42

KAYNAKLAR1-Gordon CAMERON, TRIZICS(2010),ISBN:14563198922-Michael A. ORLOFF , InventiveThinkingthroughTRIZ(2006),ISBN: -103 -540 -33222 -7 3-SemyonD.SAVRANSKY, Engineering of Creavity(2001), ISBN:0-8493 -2255 -3 4-Karen GAAD,TRIZforEngineering(2011),ISBN:978 -0-470 -74188 -7 5-GenrichALTSHULLER, TheInnovationAlgoritm(1973),Translated,edited and annotatedbyLevSHULYAK and Steven RODMAN (1998), ISBN:0 -9640740 -4-4 6-YuriSALAMATOV,TRIZ:The Right Solution at the Right Time,(2005),ISBN:90 -804680 -1-0,Institute of Innovative Design(IID).

7- GenrichALTSHULLER, Ve MUCİT Ortaya Çıkıverdi,Çeviri; Dr. Bülent AKAT(2013),ISBN:978 -975 -6093 -36-8 8-Victor FEY and EugeneRIVIN, Innovation on Demand(2005) ,ISBN:13 978 -0-521 -82620 -4 9- TRIZJournal http://www.triz-journal.com , erişim: 07.07.2015

10 - TRIZ Home page in Japan http://www.osaka -gu.ac.jp/php/nakagawa/TRIZ/eTRIZ/index.html erişim: 07.07.2015 11 - TRIZEmpire Home Page http://home.earthlink.net/~lenkaplan/index.htm eriş im:03.07.2015

12 - ClassicalTRIZ ,http://www.ideationtriz.com , er işim: 03.07.2015

13 - ENSAM Project TRIZ http://www.angers.ensam.fr/Ensam/enseignement/Triz/0.htm , erişim:03.0 7.2015

14 - TRIZ Links http://students.soros.karelia.ru/~alexandr/triz.htm erişim:03.07.2015 15 - TRIZNobosibirsk http://triz.fis.nsk.su/index_en.html , erişim:03.07.2015 16 - Problem Solving http://minyos.its.rmit.edu.au/~e05578/prsolving.htm erişim:03.07.2015, 17 - TRIZContradictionMatrix http://almond.kek.jp/~mejuev/Triz/index.html erişim:03.07.201518- What is TRIZhttp://www.class.umd.edu/enme/808f/Prese ntations/Slide_Shows/TRIZ_Design/pp/frame.htm erişim:04.07.2015 19-AltshullerInstudeforTRIZStudies http://www.aitriz.org erişim:03.06.2015

20 - Creativity Web http://www.ozemail.com.au/~caveman/Creative/index2.html , erişim:05.05.2015

21 - TheOfficialTRIZ WWW Site http://www.jps.net/triz/triz0000. htmerişim:01.06.201522 - Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ) http://akao.larc.nasa.gov/dtc/c&i/triz.html erişim:08.07.2015

23 - TRIZConsultingInc. http://members.aol.com/zroyzen/triz.html erişim:10.07.201524 - TRIZ Engin http://www-personal.engin.umich.edu/~gmazur/triz/

erişim:11.07.201525 - TRIZDiscussions http://www.xtab.se/tips_innovation/discuss/index -ett.htmlerişim: 11.07.2015

26 - TRIZKotiKolumbus http://www.kolumbus.fi/kalran/engpage.html

erişim: 10.07.201527 -TRIZ http://www.mv.com/ipusers/rm/TRIZ.htm

erişim: 11.07.2015

28- Souchkov, V. “AccelerateInnovationwithTRIZ”, ICGT&C ( 2007 )

29-Zlotin, B.,Zusman, A., Kaplan, L., Visnepolschi, S., Proseanic, V. and Malkin, S., “TRIZBeyonTechnology: TheTheory and Practice of ApplyingTRIZtoNon - Technical Areas” Ideation International Inc. February, (2000 ), Detroit Minhigan.30 -Kapucu, S., "Yaratıcı Yenilikçi Pro blem Çözme Teorisi ile Teknolojik Öngörü", Mühendis ve Makin e , Sayı 516, Sayfa 16 -21, (2003).31 -Kapucu, S., " TRIZ ile Patent Kapsamını Aşma Tasarımı” Mühendis ve Makine, Cilt 54, Sayı 643, Sayfa 54 -62, Ağustos 2013.32 - Ünal KURT, M.Burak BİLGİN, Metin YAVUZ “Türkiye'de TRIZ Eğitimi” Geleceğin Mühendislik Eğitiminde Endüstri ile İşbirliği Sempozyumu, 01 - 02 Kasım 2012, ISPARTA

43

44

TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans numaralı “Mesleki ve Teknik Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin

Geliştirilmesi” adlı proje faaliyetleri kapsamında hazırlanan

KAIZENDERS NOTLARI

Hazırlayan.: Mustafa Yasin GÖKASLAN

Redaksiyon: Prof. Dr. Metin YAVUZ Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT

Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya

Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.

1987

AFRAB

45

1.GİRİŞ

1.1.GİRİŞKaizen kelimesi işletme literatürüne Japonlar tarafından kazandırılmıştır. Kaizen, temelde bir yönetim felsefesini ifade etmektedir. Bu yönetim felsefe-sini ilk ortaya koyan kişi olarak gösterilen Masaaki IMAI, Kaizen'i Japonya'dageliştirmiştir. Kısaca Kaizen kelimesinin Türkçe karşılığı;

Kai=Değişiklik Zen = İyi (İyiye Doğru) Kaizen = Sürekli İyileşme'dir.

Kaizen ifadesi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya'nınrekabetteki başarısının anahtarıdır. Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev,özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetle-ridir. Bununla birlikte Kaizen, Japonların kalite hareketlerinin başlangıç nok-tasını oluşturankültürel bir kavramdır. Kaizen, işletmedeki üst düzey yönetici-lerden en alt kademe çalışana kadar işletmedeki herkesi ilgilendiren, herkesinkatkı ve önerisine açık iyileştirmefaaliyetleri ve süreçleri olarak da tanımlana-bilmektedir. Bu haliyle Japon şirketlerindeki tekdüze yapı batılı şirketlerdekipiramit yapısındaki hiyerarşik organizasyon yapısından çok daha demokratik-tir. Kaizen, sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizenin baş sloganı şudur: “En iyi iyinin düş-manıdır” sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Kaizenin ana fikri ekip veya bireysel olarak, insanın çevresinde, sorumlu olduğu alanlardasürekli küçük iyileşmeleri bulması ve uygulamasıdır.Japon Human Resources tarafından tanımlanan Kaizen, bir amaç doğrultusundaiyileşmeler bütünü veya kullanılanbir metodun değiştirilmesidir. Diğer bir tanım, küçük değişikliklerin birikimiyle yapılaniyileşmelerdir . Sanayi açısın-dan Kaizen, bir amaç doğrultusunda üretim metodunda –süreçya da süreçlerin-de- ürün özelliklerinde küçük değişiklikler yapılarak çıktılarda sağlanan iyi-leşmelerdir. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere, Kaizeni tanımsal olarak üç kategoriye ayırmak mümkündür. Bunlar bir amaç doğrultusunda güncel bir yöntemin gelişim için değiştirilmesi, küçük değişikliklerin birikimi, kısıtlama-lar altında bir düzeltme faaliyetidir. Konuya mamul üretimi penceresinden bakıldığında, üretim sürecinin ve dolayısıyla mamulün sürekli iyileştirilmesine Kaizen üretim denilebilir. Bu bağlamda, mamul kalitesininsürekli olarak iyi-leştirilmesi yanında maliyetteki azalmanın sağlanması, felsefeninözünü teşkil

46

eder. Kısacası Kaizen, iyinin en iyisi olarak hergeçen günün bir önceki günden daha iyi olması için küçük adımlarla elde edilen sürekli iyileştirme sürecidir. Kaizen bir kez yapılacak bir çalışma değil, sürekli olarak uygulanması gereken bir süreçtir. Çünkü verimsizlikler herhangi bir fabrikada, sistemde ya da orga-nizasyonda herzaman vardır. Bu nedenle, Kaizen sadece sürekli bir faaliyet olmakla kalmaz, müdüründenişçisine, organizasyonun tüm üyelerinindesteğini,koordinasyonunu ve uygulamasınıda gerektirir. Kaizen felsefesinde; çevreye saygı, insana saygı, fikirlere saygı, bütünün kali-tesine saygı ve dinamizm vardır. Kaizen'i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gerekir: ·M evcut durumu yetersiz bulmak ·İ nsan faktörünü geliştirmek ·P roblem çözme tekniklerini yaygın bir şekilde kullanmaktır.Bunlardan en başta gelen insan kalitesidir. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalitenin yolculuğu ise mükemmelliktir. Kaizen'i her gün küçük ama sürekli adımlarla mükemmelliği arama faaliyetleri olarak görebiliriz.

1.2.KAIZEN-STANDART İLİŞKİSİ

Kalite yönetim sistemlerine göre standart; çalışanların işlerini doğru ve güve-nilir bir şekilde sistematik olarak tekrar etmesini sağlamak için yönetim tara-fından hazırlanmış politika, kural, prosedür ve talimatlardır. Ürün,makine ve malzemelerin teknik ve kullanım özelliklerini tanımlamak bu standardın için-dedir.Standartlar bir işletmede; ·N e ile uğraştığımızı bilmemizi, ·M evcut durumu anlamamızı, ·İ şlerin doğru ve güvenilir bir şekilde sistematik tekrar etmesini, ·İ şlem süresinin ve iş yükünün ölçülmesini, işlerin ne şekilde dağıtılacağını, ·K ayıpların, anormalliklerin, dalgalanmaların, olası sorunların ve problem- lerin erken görülmesini ve anlaşılmasını, ·G elinen seviyenin korunmasını, ·B irimler arasında bilginin paylaşılmasını ve eşgüdümü, ·O rganizasyonların doğru bir şekilde yapılmasını, ·K azanımların şirket içinde birikmesini, ·İ ş yerinde disiplinin sağlanmasını, ·D eneyimlerin bir sonraki kuşaklara aktarılmasını sağlar.

47

Kaizen çalışmalarına başlamaya karar veren şirketin olası sorunlarının anla-şılması ve problemlerinin görülmesi gerekmektedir. Kalite yönetim sistemle-rini uygulamaya öz değerlendirme ile başlanır ve belli standartlara göre yapılır.Standart yok ise mevcut durum tanımlanamaz ve hedef belirlenemez. Toyota Üretim Sisteminin kurucularından Taiichi Ohno “Standardın olmadığı yerde iyileşme olmaz” diyerek standartların önemine vurgu yapmıştır. Kaizen standartların küçük, kademeli iyileştirmeler ile geliştirilip sürdürül-mesi demektir. Kaizen yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır ve standartlar sadece daha iyi standartlar ile değiştirilmek için vardır.Kalıcı bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş yeni standarda göre yapıldığında söz edilebilir. Standartlaşma aynı zamanda iyileştirmenin getirdiği kazanımların şirket içindeyayılımını sağlar. Yayılım gerçekleşmeden Kaizen hedefine ulaşmış sayılmaz. Standartların iyileştirilmesi daha ileri standartların oluşturulması demektir.Sürekli iyileştirme ancak daha iyi standartlar oluşturulduğunda sağlanabilir. Bu nedenle Kaizen uygulayıcıları, standartların doğası gereği geçici oldukla-rına inanırlar ve sürekli iyileştirme çalışmaları ile standartları birinden diğerinegeçmek için kullanılan basamaklar olarak görürler. Japon fabrikalarında mühendislere “Herşeyi hep aynı tarzda yapmaya devamederseniz,ilerleme olmaz.” uyarısı yapılır. Standartlar çalışanlar tarafından uygulanamıyorsa gerçek durum farklı ise standartlar revize edilmelidir. Eğer uygulanmıyorsa yönetim disiplini sağlamak için gerekli önlemleri almalıdır. Standartlar herkes için geçerlidir, herkesin standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak yönetimin görevidir. Buna “disiplin” denir.

1.3. KAIZEN ÖNERİ SİSTEMİKaizen süreklilik arz etmektedir. Dolayısıyla bir çalışan iyileşmeye giden adımlarınısürekli atmalıdır. Sorunların çözümü için usanmadan tekrar tekrar öneriler ve iyileşmeler getirebilmelidir. Çözüm için para harcamak yerine fikirharcanmalıdır. Bu sebeple Kaizen öneri sistemi Kaizen maliyetlemenin somut başarısında önemli yer tutmaktadır. Çalışanların kendi uzmanlık alanlarındaki çalışma yöntemleri ile ilgili iyileşmeyedönük fikirler üretip öneri halinde sun-maları ve bunların arşivlenmesi çok önemlidir.Japonya'daki pek çok firmada, çalışanların ürettikleri iyileşmeye dönük somutfikir önerileri Kaizen dokümanlarında kayıt altına alınmakta ve bu fikir sahip-leri gerçekleştirdiklerisomut iyileştirmeler ölçüsünde ödüllendirilmektedir.

48

Her firmanın personel başınadüşen öneri sayısı istatistiksel olarak değerlendi-rilmekte, firmanın genel iyileşmesi içindeçalışanların önerilerinin rolü ve ger-çekleştirdikleri Kaizen izlenmektedir. Kaizen'de öneri sisteminin amacı, firmaçalışanlarının işletmedeki işleyiş ve verimliliğiile ürün ve hizmet kalitesinde sürekli iyileştirmeye yönelik öneriler getirmesini sağlamakve bu öneriler vası-tasıyla katılım ve motivasyonu arttırmaktır. Bu tutuma yönelik davranışları ödüllendirmek vasıtası ile fabrikada verim ve hızı arttırmaktır.

1.4.KAIZEN-YENİLİK

Kaizen ve yenilikçilik, insanların değişim yaratmak için kullandıkları iki temelstratejidir. Yenilik yapmak, ani ve radikal(buluş) reformlar yapılmasın gerekti-rirken, Kaizen sizden mevcudu iyileştirmeye dönük küçük, rahat ve sürekli adımlar atmanızı ister. Yenilik teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır. Kaizen büyük parasal yatırım gerektirmez. Örneğin bir makinenin değiştiril-mesi yenilik iken aynı makine üzerinde yapılan küçük iyileştirmeler Kaizene girer. Şekil1.1 de Kaizen ile mükemmellik ilişkisi verilmiştir. Zaman içinde bir PUKÖ döngüsü ile mevcut durum iyileştirilmiş aynı zamanda mükemmel-lik artmış olur. Bu arada gelinen seviyenin de korunması için yeni standartlarınoluşturulması gerekmektedir.Yenilik düşey eksende ani sıçramalara karşılık gelir,yeniğin seviyesi buluş seviyesinde ise bu sıçrama çok daha yüksektir.Örneğin:Elektriğin ilk kez gözlemlenmesi buluş, elektrikle çalışan bir otomobilyenilik, bu otomobilin üzerinde yapılan küçük iyileştirmeler Kaizen'dir diye-biliriz.

Mükemmellikyolculuğu

Mükemmellik

Adım adım sürekli iyileştirme

Gelinen seviyenin korunması (standartlar)

PUKO Döngüsü

Zaman

Şekil 1.1: Kaizen-Mükemmellik İlişkisi

UK

PÖ

49

Kaizen ile yenilik arasındaki benzerlikler, farklılıklar çeşitli durumlara göre toplu olarakTablo 1.1'de verilmiştir.

Tablo 1.1:Kaizen-Yenilik ilişkisi

Kısa vadeli, heyecan verici

Büyük adımlarla

Aralıklarla ve gelişimi düzensiz

Birdenbire ve geçici

Sınırlı sayıda ‘Şampiyon’

Katı bireysellik, bireyselfikir ve çabalar

Hurdalama ve yeniden kurma

Teknolojik atılımlar, yeni keşifler,yeni teoriler

Büyük yatırım ve korumayönünde az çaba

Teknoloji

Kar amacına yönelik sonuçlar

Hızlı gelişen ekonomilerde.

Uzun vadeli, uzun süreli fakatheyecan verici değil

Küçük adımlarla

Sürekli ve düzenli gelişerek

Kademeli ve sürekli

Herkes

Çoğulcu; grup çalışmaları,sistemselyaklaşım

Koruma ve iyileştirme

Konvansiyonel bilgi

Küçük yatırım, korumaya dönükyoğun çaba

İnsan

Daha iyi sonuca yönelik yöntem veçabalar

Yavaş gelişen ekonomilerde iyiişler

1.Etki

2. İlerleme

3.Tempo

4.Değişim

5.Katılım

6.Yaklaşım

7.Tarz

8.Kıvılcım

9.Uygulama gereksinim

10.Çaba yönelimi

11.Değerlendirme kriterleri

12.Avantaj

KAIZEN YENİLİK

1.5.KAIZEN REHBERİ

Kaizen uygulanacak işletmelerde aşağıdaki hususlar daima göz önünde bulundurulmalıdır: 1. “Her zaman böyle yapmaktayız”ı kabul etmeyiniz. 2. Yeniliklere daima açık olun. 3. “Nasıl yapılabileceğini” düşünün, “nasıl olmayacağını” değil. 4. Kök nedenlere ulaşıncaya kadar “Niçin?” sorusunu sorun 5. Takım çalışmalarına ve takım kararlarına itibar edin. 6. Detaylı ve uzun analizlerle zaman kaybetmeyin, anlayın, karar verin, yapın. 7. İlk defada mükemmele ulaşmayı aramayı, gelişme ve iyileşme kaydedin, zaman kaybetmeyin. 8. “Hızlı ve kaba”yı, “yavaş ve zarif” e tercih edin. 9. Hataları derhal düzeltin. 10. En kötü durumda orijinale dönüşü sağlayın. 11. Pozitif ve neşeli olun. 12. İyileştirme olasılıkları sayısı sınırsızdır.

50

Şekil 2.1:Kaizen’in Elemanları

2.KAIZEN’IN ELEMANLARI

Orta ölçekli işletmeler için Kaizen’in elemanları Şek. 2.1 deki gibi verilir.

ToplamÜretkenBakım

MüşteriOdaklı

TakımÇalışması

JIT

İşgücü-Yönetimİşbirliği

KaliteÇemberleri

Otonomasyon

KAIZEN’İNELEMANLARI

2.1. TAM ZAMANINDA(JIT)

Gerekli malların, gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesi ve gönde-rilmesidir. Esas amaç üretim sürecindeki maliyetlerin düşürülerek kuruluşun toplam verimliliğini artırmaktır. • Gereksiz stokların ortadan kaldırılması, • Depolanma giderlerinin minimuma indirilmesi, • Yatırım gelir oranının artırılması hedeflenmektedir. Bu sistem; • Çalışanların katılımının artması, • Kaliteye daha fazla önem verilmesi, • Malzeme tedarikçileri ile daha yakın ilişkiler kurulması • Mamullerin tüketici isteklerine tam olarak uyum sağlamasınaözen göste-rilmesi gibi konuları içeren geniş boyutlu bir yönetim felsefesidir.

51

2.2.TAKIM ÇALIŞMASI

Kaizen maliyetleme sisteminde, maliyeti azaltmak için bir fırsat oluşturacak en hassasnoktaların yakalanmasında çalışma takımlarından yararlanılmaktadır. Çalışma takımlarıoluşturulurken her bir çalışan tek bir takıma atanmaktadır. Bu çalışma takımları bir ürününtasarlanması, üretimi ve dağıtımı veya bir hiz-metin sunulması gibi görevleri üstlenirler.Bunlar genellikle montaj hattında olan işgörenler tarafından üstlenilen ve işletmeyedoğrudan değer katan işleri gerçekleştirirler. Bunların başında, araş-tırma ve geliştirme,üretim, satış ve müşteri hizmetleri gelmektedir. Örnek vermek gerekirse üretim takımları,yeni ürün geliştirme takımları, pazarlama takımları birer çalışma takımıdır. Çalışma takımlarındagenellikle çok yönlü eğitim almış ve belirli bir ürünü üretmek için gerekli olanbütün özelliklere sahip işgörenler istihdam edilmektedir. Aynı zamanda çalışma takımları genellikle sürekli ekiplerden oluşmaktadır.

2.3. KALİTE ÇEMBERLERİ

Kalite anlayışı, iş yaşamında çalışanlarla yönetim arasındaki karşılıklı saygı-nın ve işbirliğinin arttırılması, çalışanların kararlara katılımı sürecinin demok-ratikleştirilmesi, çalışanların fiziksel ve psikolojik refah düzeylerinin iyileşti-rilmesi ve nihayet şirketin ekonomik büyümesinin sağlanması gibi bir dizi süreci kapsar. İş yaşamında kalite anlayışı, ilk olarak 1960'lı yılların sonunda,Amerika'da, iş yerlerindeki düşük yaşam kalitesinin yaygınlığına dikkat çek-mek için ortaya atılmış ve özellikle Michigan Üniversitesi'ndeki araştırmalarlabelli bir kuramsal zemine oturmuştur. Aynı yıllarda Japonya'da Tokyo Üniver-sitesi mühendislik profesörü KauroIshikawa'nın kalite kontrolle ilgili yaptığı çalışmalar da bu anlayışın gelişmesine önemli katkı sağlamıştır. 1970'li yıllardabu alandaki çalışmalarda belirgin bir azalma görülse de, 1980'lerin ortalarında Japon yönetim ve sistem prensiplerinin Amerikan endüstrisinde de uygulanmak istenmesiyle, bu anlayış yeniden gündeme gelmiş durumdadır.

Bugün iş yaşamında kalitenin arttırılmasına yönelik programlardan hiç kuşku-suz en önemlisi kalite çemberleridir. Kalite çemberlerinin dışında yine aynı amaca yönelik olmak üzere, özerk çalışma grupları, çalışan-yönetim komiteleri ve yönetim kurullarında temsil edilmeden de bahsedilebilir.

52

Kalite çemberleri; aynı alanda çalışan ve benzer işleri yapan, düzenli aralık-larla toplanarak kendi işleri ile ilgili sorunları saptayan, inceleyen ve çözen iyileştirme takımları olarak tanımlanabilir. Bu iyileştirme takımlarının üyeleri, yaptıkları işin kalitesiyle ilişkili koşulları belirler, sorunları tanımlar, alternatif çözüm önerileri bulur, daha güvenli ve daha iyi şartlarda çalışma koşulları belirler, üretkenliğin arttırılmasını ve zararların azaltılmasını sağlayacak önerileri tartışırlar.

Kalite çemberlerindeki ideal üye sayısı 5-7 olmakla birlikte bu sayı 10'a kadar yükselebilir. Üye sayısının 10'dan fazla olması, her üyenin eşit söz almasını veeşit görevler yüklenmesini güçleştirdiği gibi, sayının az olması da takımın yaratıcı gücünün harekete geçirilmesini engelleyebilir . Takım içinde bir lider ve bir sekreter bulunur. Zaman içinde, çemberde aktif ve etkin üyeler liderliğe yükselebilirler. Her takımın bir ismi, gerekirse motivasyonu arttırmak için bir sloganı ya da bir logosu vs. de olabilir.

Çember ya da takım üyeleri belirlendikten sonra, üyelere şirket tarafından temel bir eğitim verilir. Bu eğitimlerde beyin fırtınası, veri toplama teknikleri, neden-sonuç analizleri gibi problem çözme teknikleri öğretilir. Sonra çember, kendi kararıyla üzerinde çalışacağı problemi belirler. Bu problemle ilgili veriler toplanır, analiz edilir, çözüm önerileri tartışılır. Bulunan çözümün gerçekten işe yarayacağına kanaat getirilirse yönetime sunuş yapılır. Yönetim çözümü olumlu bulursa uygulamaya geçilir. Bu çalışmalar, genelde haftada birkez, mesai saatleri içinde yapılan bir veya bir buçuk saatlik toplantılarda gerçekleştirilir.

Kalite Çemberlerinin Özellikleri:

1.Çember faaliyetlerine katılım gönüllülük temeline dayalıdır. 2.Problemlerin seçimi tamamen çember üyelerine aittir, analizler de dışarı-dan hiçbir müdahale olmadan gerçekleştirilir. 3.Bulunan çözüm, çember üyelerinin tamamı tarafından yönetimin katıldığıbir toplantıda sunulur. 4.Öneri sistemine bağlı olarak elde edilen çözüm sonucunda ortaya maddi kazanç çıkıyorsa, bu kazanç yönetim, çember ve çoğu zaman diğer çalışanlar arasında paylaştırılır.

53

Kalite çemberlerinin çalışma konuları: kalite, maliyet, verimlilik, iş güvenliği,çalışma ortamı, uygulama güçlükleridir. Bu başlıkların kapsamında toplu sözleşme, sendikalaşma, maaşlar, sosyal haklar gibi "büyük" sorunlar olabile-ceği gibi, planlama zorluğu, ilginin ve katılımın azalması, fazla maliyet, başa-rısızlık gibi görece "küçük" sorunlar da yer alabilir.Kalite çemberleri şirket ve çalışanlar için üç önemli kazanç sağlar:

1.Takım üyelerinin yaratıcı önerileri daha yüksek oranda üretkenliğe yol açar. 2.Takım içi, takımlar arası ve çalışanların üst düzey yönetimle olan iletişim-lerini arttırır. 3.Çalışanların işe bağlılığını ve iş tatminini arttırır.

Sonuç olarak, günümüzde bir sürü büyük firma bu sistemleri uygulayarak kalitelerini ve rekabet şanslarını artırırken bir yandan da maliyetlerini düşür-meyi başarmışlardır.

2.4. OTONOMASYONJidoka Japonca'da 'Yerinde Kalite' anlamında kullanılan bir terimdir. Jidoka prensibi otokalite matrisi ile beraber yalın üretim'in kalite ayağının (kalite aksı)ana unsurunu oluşturur. Jidoka Prensibi'nin uygulandığı üretim hatlarında hata oluştuğu anda kaynağında yakalanır ve hatanın bir sonraki prosese geçmesi önlenir, gerekir ise proses durdurulur ve bloke edilir. Durdurulan ve bloke edilen proses sadece yetkili bir kişi tarafından ve ilgili hatalı parçanın proses-ten uzaklaştırılmasından ve hatta tanımlı bir alana alınmasından sonra aktive edilir. Pokayoke ile karıştırılmamalıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki prosese geçmesi de önlenmiş olur. Jidoka sadece hatanın bloke edilmesi ile değil aynı zamanda kaynağının kurutulması ile de ilgilenir. Üretimin normal sürecine geçmesinden hemen önce hata kayıt altına da alınır ve aciliyetine binaen bir sonraki toplantıda veya hemen hata kaynağının kurutulması ile ilgilidüzeltici faaliyetler başlatılır (aksiyonlar açılır). Esas olan anlık çözüm değil, hata kaynağının kurutulmasıdır. Jidoka aynı zamanda günümüzde yeterli sonuç üretmediği düşünülen istatistiki proses kontrol'ün yerine yeniden %100 kontrole dönülmesi manasına gelmektedir. Jidoka'nın uygulanabilmesi için en önemli gerekliliklerden birisi de üretim bandının durdurulma yetkisinin işçilere veril-miş olmasıdır. Bu şart aynı zamanda toplam kalite'nin de en önemli uygulama şartlarından birisidir.Jidoka %100 kontrol imkanını 'pokayoke' denilen hata önleyici sistemler vasıtasıyla yakalar. Jidoka Prensibini en güzel şekilde ifade etmesi açısından

54

Şekil 2.2: Jidoka Prensibi

DüzelticiFaaliyetler

Hatalı ParçanınUzaklaştırılması

Her Şey NormaleDönünce Geçişİzini

Jidoka ileHatayaDUR!

Hata

İş İstasyonu

Poka Yoke ile %100kontrol

İş parçası

Yaman H. Angay'a ait şematik gösterim aşağıda Şekil 2.2'de verilmiştir.

2.5.MÜŞTERİ ODAKLI

Müşteri, herhangi bir kişi veya kuruluşun uğraştığı faaliyetlerim sonucunu kullanan kişidir. Müşteri kurumun var oluş nedenidir.Her kurumun ürün veya hizmet sunduğu bir müşteri grubu vardır. Müşteri memnuniyeti

Müşteri memnuniyeti= Algılanan kalite-Beklenen kalite

olarak tanımlanır. Görüldüğü üzere müşteri memnuniyeti kalite kavramı ile doğrudan ilişkilidir. Bütün kalite yönetim sistemlerinde olduğu gibi Kaizen'de müşteri memnuniyetine büyük önem verir. Kaizenin elemanlarından iri de müşteri odaklılıktır. Müşterilerin beklenti, istek ve ihtiyaçları daima geribildi-rimler yolu ile toplanır, analiz edilir ve ona göre üretim politikaları belirlenir.

2.6. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM(TPM)

TPM ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlan-masını hedefler. TPM tüm bölümleri ve kademeleri içerir, küçük grupları gönüllü faaliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliş-tirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TPM için, herkesin yetenek ve sorumlu-luklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.

55

TPM Nedir?

·A rıza Bakım Çalışmayan makineyi tamir et.

·K oruyucu veya önleyici bakım Makineyi çalışır vaziyette tutmak için periyodik muayene ve bakım sistemi ·T PM örneğin, koruyucu bakım ve toplam kalite konseptlerini birleştirir.TPM koruyucu bakım metodolojilerini,kalite kontrol ve küçük grup aktivite-lerini ele alan, bunları birlikte karıştıran ve üretimi iyileştirmek için final çık-tıları kullanan bir süreçtir.

Nasıl çalışır? ·K üçük takımlar sıfır kayıp veya israfı ortadan kaldırmak amacıyla süreçlerive makinenin bütün özelliklerini araştırırlar.

Niçin TPM? ·K aliteyi en geniş etkileyen faktörlerden biri makinenin arızalanması veyabelirsizlikleridir. ·Ç apraz fonksiyonlu takımların/vardiyaların kullanılması yoluyla tüm ma-kinelerin yüzde yüze kadar varan zamanda çalışmasını hedefler. ·E kipman yeni olduğundaki şartların aynısına sahip değil. ·T oplanan tozlar,rastgele ortaya çıkan sızıntılar aşınmaya neden olan titre-şimler ekipman belirsizliklerine katkı sağlar.

Belirsizleri ve arızaları nasıl durdurabiliriz? ·T PM metodolojisi vasıtasıyla, 1. Ekipman ile anormallikleri yerinde öğren 2. Hemen problemi sabitle 3. Ekipmanı izlemek için bir denetim sistemi kur 4. Ekipmanın çalışır vaziyette kalması için yerine getirilmesi gereken stan-dartlar dizinini kur 5. Kök nedenler için ekipman problemlerinin nasıl izleneceğini öğrenSıfır kayıp ·K ayıplar aşağıdaki gibi sınıflandırılır: ·A rıza kaybı(Makine bozuktur) ·K urulum ve ayarlama kaybı(Farklı kısımları veya farklı süreçleri değiş-tirmek zaman alır)

56

·K üçük durma kaybı(Ürün bir makinede takılı kalır, verim azalır) ·H ız kaybı(Dişliler bir makinenin çalışma zamanını yavaşlatır) ·K usur ve yeniden işleme kaybı(Hurdaya ayrılması veya yeniden üretil-mesi gereken üretim kusurları) ·B aşlatma ve verim kaybı(Makineler yaşlandıkça ısınması daha uzun sürer)

TPM yönetiminin yapması gerekenler:

·M evcut makinelerde kolayca üretilebilen ürün tasarlamak ·K olay işletilebilen, değiştirilebilen, bakımı yapılabilen makine tasarımlarıyapmak ·M akineleri çalıştırmak için işçileri tekrar eğitmek ·Ü retim kapasitesi maksimum olan makineleri satın almak ·M akine ömrünü kapsayan koruyucu bakım planı tasarlamak

Makine problemlerine katkı getiren faktörler:

·M akineler 1. Kirli ve yağlı 2. Yağ karterinin taşması 3. Kaçaklar/sızıntılar 4. Aşırı ısınma 5. Titreşim 6. Yanlış rutin denetim

·O peratörler 1. Kirli makineler için ilgi eksikliği 2. Basit bakım yapmak için hiç bir eğitimin verilmemesi 3. Bilgi eksikliği 4. Problem ortaya çıktığında sessiz kalma 5. Nicelik bakımdan daha önemlidir

·O narım ekibi 1. Kök neden aramak için 5N pratikleri yok 2. Operatörlere basit bakımı öğretmiyorlar 3. Yalnızca büyük arızalar için katılım 4. Makinelerin daima en sonunda bozulacağı varsayılır 5. İyileştirme için yeni makineler önerilir

57

TPM'yi başarmak için adımlar

1. 5Saktiviteleri pratikleri yapılmalı 2. Sorunların nedenleri belirlenmeli ve gerekli adımlar atılmalı 3. Temizleme ve yağlama için standartları yaz 4. Toplam sistem uygulamalarını tekrar gözden geçir 5. Prosedürleri kontrol etmek için standartları ayarla 6. Her şeyin sıralı ve yerinde olduğundan emin ol

2.7.İŞGÜCÜ-YÖNETİM İŞBİRLİĞİ (Labour-Management-Cooperation) (LMC)

İşçi katılımı, işçilerin ve yönetimin önemli bilgileri birbirleriyle paylaştığı veişçilerin karar alma süreçlerine katıldığı bir sistemdir."Genel işçilerin, karar alma sürecinde daha iyi katılımı ve daha çok sorumlulukalması organizasyonel sadakat, özgüven, güven, denetleyiciye olumlu davranışve organizasyonda katılım duygusunu geliştirme eğiliminde olabilir. Endüstri-yel reform ya da diğer ölçütler arasında yönetimdeki işçi katılımı şemasının endüstriyel sosyal çevreyi demokratikleştirmesi ve süreçteki eşitliği garantile-mesi beklenir."

G.D.HCole

LMC'nin özellikleri:»Üyelerin resmi katılımı»Karar almada katılım»Sonuç paylaşımı»Yukarıya dönük kontrolün uygulanması»Ortak ve sürekli süreç

LMC'nin hedefleri:

»Çalışanın daha fazla memnuniyeti»Daha çok sorumluluk»Karşılıklı işbirliği»Demokrasi kurma»Etkin bir iletişim sistemi geliştirme»Değişikliklere olanak tanıma

58

LMC'nin seviyeleri:»Katılımcı yönetimin en düşük seviyesi »Katılımcı yönetimin orta seviyesi»Katılımcı yönetimin en yüksek seviyesi

LMC'nin başarılması:

MÜŞTEREK YÖNETİM MECLİSLERİ(JOİNTMANAGEMENT COUNCİL)

»Müşterek yönetim meclisi gönüllü bir yapıdadır. »Tanımı sadece çalışanların ve işverenlerin sağduyusuna bırakılmıştır. »Bu meclisler on ikiyi aşmayan eşit sayıda işçi ve yönetim içerecekler.

JMC'nin hedefleri:

»Yönetim ve işçiler arasında sıcak ilişkileri desteklemek, »Onlar arasındaki güven ve anlayışı geliştirmek, »Verimliliği önemli derecede artırmak, »Refah ve diğer olanakları güvence altına alma, »Anlamaları ve sorumluluğu paylaşmaları için eğitmek

Meclislerin yükümlülükleri şu şekilde ayrılabilir:

»Bilgi paylaşımı »İstişari (danışmanlıkla ilgili) »İdari

YÖNETİMDEİŞÇİ KATILIMI

KURUMSALDÜZEY

KOMİTELERİ

KAR-PAYLAŞIMPLANLARI

ATÖLYEÇALIŞMASI

KOMİTELERİ

KOLEKTİFPAZARLIK

İŞÇİ-YÖNETİCİ

ORTAKYÖNETİMMECLİSİ

OTONOMGRUP

KALİTEÇEMBERİ

ÖNERİŞEMASI

AÇIKPOLİTİKA

YÖNETİMDE İŞÇİ KATILIMINI BAŞARMA

59

Meclis bilgi alma, genel ekonomik durum, piyasa üretimi ve birimlerin genelçalışması üzerine öneriler sunma hakkına sahiptir.

Meslek Meclisleri: »Her bir departman için bir kuruluş yada çalışan işçilerin sayısına bağlı olarak daha çok departman için bir meclis olacak. »Çalışanların temsilcileri yönetim tarafından göreve atanacak »Meclisteki üyelerin sayısına müzakerede, onaylı sendikalarla yönetim tarafından karar verilebilir. »Meclisin tüm kararları oylamaya değil, fikir birliğine dayalı olmak zorun-dadır. »Yönetim kararları bir ay içerinde uygulamak zorundadır. »Meslek meclislerinin dönemi iki yıl olacaktır.

»Meclis başkanı yönetim vekili olacak ve genel başkan yardımcısı onların arasındaki çalışan üyeler tarafından seçilecektir.

Meslek Meclislerinin Yükümlülükleri:

»Yönetimin aylık/yıllık hedeflerini başarmasında yardım etme »Makine kapasitesi ve iş gücünden optimum faydalanma ve israfı yok etme »Departmanda devamsızlığın sebeplerine çalışma ve azaltmak için tedbirlerönerme »Güvenlik tedbirleri »Departmanda genel disiplini sürdürmede destek »İşin fiziksel koşulları ; aydınlatma, havalandırma, gürültü, kirlilik vb.. yorgunluğu azaltma »Departmanın/kurumun yeterli çalışması için refah tedbirleri alma »İşçiler ve yönetim arasında düzgün iletişimi sağlama

Ortak Meclisler500 ve daha fazla işçinin çalıştığı her birim için bir ortak meclis olmalı

Özellikleri: »Meclisteki üyeler birimde bağlantılı olmalı. »Meclisin bir dönemi iki yıl olacak »Birimin üst yöneticisi (amiri) başkan olacak ve genel başkan yardımcısı işçiler tarafından aday gösterilecek.

60

»O bir dönemde en az bir kere buluşacak »Meclisin aldığı kararlar fikir birliğine dayalı olup oylama olmayacak. »Kararlar iki parti üzerinde de yaptırıma sahip olup bir ay içinde uygula-nacak.

Yükümlülükleri: »Optimum üretim, verimlilik ve kişinin üretim normlarının fonksiyonu ve bir bütün olarak birim için makine »Bir bütün olarak birimin yada diğer kurumun üzerinde etkisi olan kurum meclisinin fonksiyonları »Kurum meclisi tarafından kararsızlığını sürdüren meseleler »İşçilerin becerilerinin geliştirilmesi ve eğitim için yeterli olanaklar »Tatil ve çalışma saatlerinin takviminin hazırlanması »İşçilerden alınan değerli ve yaratıcı önerilerin ödüllendirilmesi »Ham maddelerin optimum kullanımı ve bitmiş ürünün kalitesi

LMC'nin Önemi: »Üretkenlikte ve performansta artış »Çalışanların katılımını artış »Daha iyi iş gücü esnekliği »Endüstriyel ilişkilerde samimiyeti teşvik eder »Saygınlık ve halk imajı oluşturur

VerimliLMCKarşısındaki Güçlükler: »Yönetimde ortodoks tavır »Anlaşmazlık çatışma »Ortak inanç eksikliği »Komitenin kararlarının uygulanmaması »Güçlü sendikaların olmaması »Araştırma eksikliği

İşçi Yetkisini Güçlendirme: İşçi yetkisini güçlendirme, organizasyonlar tarafından benimsenmiş, çalışan-ların işlerin farklı yönleri hakkında bağımsız karar almalarını sağlayan bir tekniktir.

61

HEDEFLEREKARAR VERME

ÇALIŞANLARIYÖNLENDİRME

ARAŞTIRMAK VEGERİ BİLDİRMEK

OTORİTEYİAKTARMAK

İLETİŞİMİSÜRDÜRMEK

YÜKÜMLÜLÜKSAĞLAMAK

SORUMLULUKATAMAK

İŞÇİ YETKİSİNDEADIMLAR

3.KAIZEN KONSEPTİOrta ölçekli işletmelerde Kaizen kapsamında yer alan konular Şek.3.1. de verilmiştir.

Şekil 3.1 Orta ölçekli işletmelerde Kaizen konsepti

5N1K

HataTesbiti

ToplamKalite

Kontrol

Yük-Yükleme

Hattı

KAIZENINKONSEPTI

GEMBA,GEMBATSUGENUITSU

PUKÖDöngüsü

7 ÇeşitÜretimKaybı

5 SUygulama

62

3.1.Yedi (7) ÇEŞİT ÜRETİM KAYBI (Muda)

Japonca israf kelimesinin karşılığı ise Muda'dir. 7 adet Muda vardır. Mudalar;Muri ve Mura'lar önlenmeden tam olarak yok edilemez. Baş harfi M ile başla-yan bu üç Japon kelime isletmelerdeki israflara işaret eden ve ortadan kaldı-rılması gereken 3M olarak adlandırılır. Bir işletmede çalışan operatör, makine veya diğer birimlerin gereğinden fazla yüklenerek ideal zaman ve emek mik-tarının üzerinde zorlanmasına Japonca'da Muriadı verilir. Muri, kaynakların etkin planlanmamasından kaynaklı oluşan dengesiz yüklemenin bir sonucu da olabilir. Devamlı değişen üretim planları ve müşteri taleplerindeki dalgalan-maları kompanze edemeyen bir işletmede sıkça rastlanan bu soruna da Japon-ca'da dengesiz yük anlamına gelen Mura adı verilir . Müşterinin parasını öde-meye hazır olduğu değer yaratan faaliyetlerin haricindeki her şey israf olarak adlandırılır.

1921 yılında Henry Ford yazdığı “Today and Tomorrow” kitabında israf keli-mesini şu şekilde tanımlamıştır : “Bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmı israftır.” Bu tanımlama ile Henry Ford üretim prensiplerini gerçek-ten anlamış olan ilk endüstri adamı olduğunu göstermiştir. Hiçbir değer yarat-madan kaynakları tüketen faaliyetlere israf denir.Kaizen metodolojisinin amacı, süreçlerdeki tüm israf kaynaklarını belirlemek, analiz etmek ve ortadan kal-dırmaktır. İsrafı ortadan kaldırma işlemleri çok fazla sürece uygulanabilir. İsrafı adım adım yok etme, maliyetleri önemli miktarda keser.

Yedi (7)Çeşit Üretim Kaybı(Muda):

İsraf 1.Aşırı üretimİsraf 2.Envanterİsraf 3.Taşımaİsraf 4.Hatalarİsraf 5.İşleme İsraf 6.Hareketİsraf 7.Bekleme

İsraf 1 –Aşırı Üretim: (Çok fazla, çok erken veya çok hızlı üretmek)Aşırı üretim, 7 israf içinde en kötüsüdür; tam-zamanında üretimin tam tersidir.Aşırı üretim gereksiz olanı, gereksiz zamanda, gereksiz miktarda yapmaktır. Sipariş olmadığı halde parça üretildiğinde oluşur.

63

İsraf 2 – Envanter:(Katma değeri olmayan hammadde, ürün)Aşırı üretim envantere neden olur. Envanter, herhangi bir zaman zarfında fab-rika içinde veya dışında bekleyen ürünlerdir. Herhangi bir şeyin stoku envan-terdir. Envanter ham maddeleri, süreç içi çalışmaları, montaj parçalarını ve bitmiş ürünleri içerir.

İsraf 3 – Taşıma: (Bir noktadan başka bir noktaya mamul ya da yarı mamulünelle ya da araç ile taşınması)Envanter çokluğu doğal olarak fazla taşımaya neden olur. Taşıma, herhangi bir sebepten dolayı malzemelerin, parçaların, montaj parçalarının veya bitmiş ürünlerin bir yerden başka bir yere nakledilmesi veya götürülmesidir.

İsraf 4 – Hatalar: (Hurda, tekrar çalışma veya büyük maliyeti olan kusurlar)Hata israfı hataların kendilerini, hatalar için muayene maliyetlerini, müşteri şikâyetlerini karşılamayı ve tamiratları içerir. Tüm bunlar hataların kendilerin-den dolayı artar. Hatalar ek zaman, malzeme, enerji, kapasite ve işgücü mali-yeti ile sonuçlanır.

İsraf 5 – İşleme: (Müşterinin aslında istemediği, proses zaafından kaynakla-nan gereksiz işlem)Bir parçaya müşterinin ihtiyacından daha fazla iş veya emek koyma israftır. İşleme israfı, gerekli olmayan operasyonlar ve süreçlerdir. Hatalardaki artış, uygun olmayan veya geçersiz operasyonlar veya süreçlerden kaynaklanır. Artan işgücü saatleri süreç israfına ve hatalarına neden olur.

İsraf 6 – Hareket: (Prosesi tamamlamak için insanların gereğinden fazla hareketi)Değer katmayan herhangi bir insan, malzeme veya makine hareketi israfıdır. Zayıf yerleşmiş parçalar, kalıplar ve aletler nedeniyle olur. Operasyon israfı şeklinde de adlandırılabilir. Operasyon israfı, bir operasyonu yapmak için gerçekten ihtiyaç duyulmayan veya çok yavaş, çok hızlı, çok aşırı ya da çok hantal harekettir.

İsraf 7 – Bekleme: (İnsan veya makinelerin iş çevrim süresinin bitmesini beklemeleri)Atıl zaman, insan, malzeme, makine ve bilgi için beklemedir. Birçok şeyin neden olduğu bekleme ihtiyacı, taşıma gecikmelerinden, makine başarısızlık-larından, bazı operatörlerin çok yavaş yada çok hızlı çalışmasından kaynaklanır.

64

Yukarıda bahsedilen 7 büyük israfın elimine edilmesi ve iyileştirme faaliyet-lerinin tanımlanabilmesi için mevcut durum objektif bir biçimde tespit edilir ve ardından israfa uygun problem çözme tekniği seçilerek iyileştirme faaliyet-leri tanımlanarak hayata geçirilir. Bu teknikler ve mevcut durum tespiti, bu is-rafları ortadan kaldırmaya hizmet eden Kaizen iyileştirme metodolojisinin içinde Standart 10 adım formatında yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.

3.2.Beş (5) S

Beş (5) S adını, S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve Shitsuke.

Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak, genellikle panolarla duyurulur.

Seiri(Sınıflandırma):Çalışma yöntemi, gereksiz aletler, kullanılmayan maki-neler, kusurlu ürünler, kağıtlar ve dokümanlar. Gerekli ve gereksizleri birbi-rinden ayırın ve gereksizleri atın.

Seiton(Düzenleme):Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir makine mühendis i Cincinnati'de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını hatırlamaktadır . Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç duy-dukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır.

Seiso (Temizlik):Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.

Seiketsu(Standartlaşma):Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin.

Shitsuke(Disiplin):İş ortamında kurallara uyun.

65

3.3. Beş (5) N ve Bir (1) K-5N1K

1. Kim?2. Kim yapıyor?3. Kim yapmalıydı?4. Başka kim yapabilir?5. Başka kim yapmalı?6. 3-Mu’yu kim yapıyor?

1. Ne yapmalı?2. Ne yapılıyor?3. Ne yapılmalıydı?4. Başka ne yapılabilir?5. Başka ne yapılmalıdır?6. 3-Mu ile ne yapılmalıdır?

1. Nerede yapılmalı?2. Nerede yapılıyor?3. Nerede yapılmalıydı?4. Başka nenerede yapılıyor?5. Başka nerede yapılmalıdır?6. 3-Mu nerede yapılıyor?

1. Ne zaman yapılmalı?2. Ne zaman yapılıyor?3. Ne zaman yapılmalıydı?4. Başka ne zaman yapılabilir?5. Başka ne zaman yapılmalıdır?6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı?

1. Niçin yapar?2. Niçin yapılır?3. Niçin orada yapılır?4. Niçin sonra yapılır?5. Niçin o şekilde yapılır?6. Düşünme yolunda 3-Mu varmı?

1. Nasıl yapılmalı?2. Nasıl yapılır?3. Nasıl yapılmalıydı?4. Bu metot başka alanlarda da kullanılabilir mi?5. Bunu yapmanın başka yolu var mı?6. Bu metodda 3-Mu yer almış mı?

Ne zaman

Kim

Niçin Nasıl

Ne Nerede

3.4. TOPLAM KALİTE KONTROL(TKK)Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir.TKK'de insan kalitesi her şeyden önce gelir. TKK“insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir. İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware).TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildiktensonra söz edilebilir.İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İşortamında her bölümün çalışmasında ve bölümler arası ortak çalışmada problemler vardır; bunlarınbelirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir.Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleribuaraçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten sonra, ileride tekrarlanmasınıönlemek üzere ulaşılan sonuçlarstandartlaştırıl-malıdır. Kişi bu sürekli iyileştirme döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve işinde KAİZEN'e ulaşmak için disiplinini kurar. Yönetim, şirket kültürünü, insanlarakaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve eğitimle sağlanabilir.

“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine,kaliteli insanlar – başkabir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar - üretmeyeyönelmelidir”Fransız Antropolog ClaudeLevi-Strauss

66

Japon Endüstri Standartları'na göre kalite kontrol “ müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün vehizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir. Kalite kontrolün sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler, amirler, işçiler dahil olmaküzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliş-tirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satınalma, satış, üretim, kont-rol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyetalan-larında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket Çapında KaliteKontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir.

TKK'de üç hedef:

1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşteriningüvenini kazanmak,

2. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet,daha az borç ve dahaavantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,

3. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardımetmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faali-yetleri teşvik etmek.

TKK, bir yönetim aracı olarak, Kaizen'e ve problemlerin çözümüne sistematikve istatistiksel biryaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil, verilerle çalışma alışkanlığınıedinirler. İstatistiksel problem çözü-münde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir.

Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre de-ğerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim birişin gerçekleştirilmesi, iler-letilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç önceliklidüşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK'de kişiler “sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesinionaylamazlar. TKK“prosesleri iyileş-tirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeylervar demektir.Onu bulalım ve geliştirelim”diyen bir düşünce sistemidir.Bu ortak çabalar, çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin iyileştiri-

67

lebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak gerekmektedir. Tümbunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle yeni bir kavram getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir yönü korumabazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer yönü ise iyileştirme bazlıyönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetle-mektir (P kriterleri).KaoruIshikawa, Japonya'da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır:

1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı, 2. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi, 3. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri, 4. TKK denetlemeleri, 5. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması, 6. TKK'nın ulus çapında tanıtılması.

TKK, veri kullanımını vurgular. KaoruIshikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız” ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa, verilerin yanlış ya da hatalı olabileceğini; ayrıcaher şeyin ölçüleme-yeceğini hatırlatıyor.Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı ilebaşarısızlığı arasındaki farkı,veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir. Birçok şirkette, müşteri şika-yetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard'ın başkanı

Kenzo Sasaoka şöyle diyor:“Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve gelecekvaat eden genç mühendislere görev verilmelidir.”Ancak gerekli bilgiedinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok azsayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici, müşterilerle ilgilenmekten kaçınır; müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp,kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgipayla-şımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla top-landığı, işlendiği,yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgitoplama ve değerlendirme sistemi, TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasınıoluşturmaktadır.

68

“ÖNCE KAR DEĞİL, KALİTE”

Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN'i başka her şeyden daha iyi açıklamak-tadır; çünkü kalite için kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği,maliyet azaltma, verimlilik, sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; “kalite” sözcüğüher alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileş-tirme arayışının,şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Esas olan kaliteye özengöstermektir; kalitenin gerekleri yerine ge-tiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. Musashi TeknolojiEnstitüsü'nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken ana unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar,sevkiyat (zaman), işgüvenliği, maliyet ve çalışanların morali.

Imaizumi şöyle devam ediyor:

Her düzeydeki yönetici, bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur.Bir teşebbüs, ancakürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarı-lıdır. Müşteriler, satın aldıkları ürün veyahizmet kalitesinden memnun kalır veya kalmazlar. Başka bir deyişle, bir teşebbüsün müşteriyesunabileceği tek şey kalitedir. Tüm diğer göstergeler, iç yönetim ile ilgilidir. Bu “önce kalite”nin ilk adımıdır. İşin başlangıç aşamasında, yüksek kaliteli ürünü düşük mali-yetle ve çok miktarda üretme düşüncesinionaylamıyorum. TKK'nın en büyük hedefi kuşkusuz budur. Ancak, ilk adım olarak, önce son derecekaliteli mallar üretmeyi, sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum.Başlangıçta, müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve sistemler kurmalıyız; buaşamada maliyet, miktar ve verimlilik gibi faktörleri dikkate almamalıyız. Teknoloji yerineoturtulduktan sonra, düşük maliyetle veçok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. Bu da,“önce kalite”nin ikinci adımıdır.

3.5. HATA TESPİTİ(Poka-Yoke)Poka Yoke, Japonca bir terim olup Poka; hata, Yoke ise önlemek anlamına gelmektedir. Böylece Poka Yoke” Hata Önleyici “ anlamına gelmektedir. 1970'li yılların başında Shigeo Shingo adlı mühendis tarafından geliştirilen Poka Yoke yöntemi, üretim bandında kalitenin sağlanmasında devrim yaratan buluşlardandır. Hata önleyiciler genelde üretiminhata olma olasılığı yüksek

69

olan süreçlerinde kullanılan ölçüm cihaz veya aletleridir. Poka Yoke, işletme-lerde üretim esnasında meydana gelebilecek arızaların, hataların, kurulumu vekullanımı kolay, çok basit yapıdaki düzenekler yardımıyla önceden tespitedi-lerek elimine edilmesini amaçlayan bir sistemdir. Bir işletmede çalışanların fiziksel,psikolojik ya da fizyolojik nedenlerden dolayı hata yapmaları olasıdır. Poka Yoke ile bu tür küçük dikkatsizlikler sonucu, fark edilmeden diğer pro-sese geçen hataların minimize edilmesi sağlanmaktadır. Hataları ortaya çık-madan önlemeyi hedefleyen Poka Yoke, hataları azaltarak fire oranlarını düşürür ve sonuç olarak da verimliliği arttırır. Poka Yoke üretim, satış, pazar-lama, dağıtım ve müşteri hizmetleri gibi üretimin birçok alanında kullanılabilir.Poka Yoke yöntemleri, önlemeye yönelik ve bulmaya yönelik olmak üzere ikiye ayrılır:

Önlemeye yönelik Poka Yoke, hata olmadan önce, uygun yöntemlerle veya hataolacağını fark etmeyi ve hata olmadan önlemeyi hedeflemektedir. Bulmayayönelik Poka Yoke ise hata olduktan sonra hatanın farkına varıp veya hatalı ürün bulup devamınıönlemeyi hedeflemektedir. Ayrıca Poka Yoke teknikleri, Kaizen tekniklerinin de birparçasıdır.

3.6. PUKÖ DÖNGÜSÜ(PDCA)İngilizce PDCA: PLAN, DO, CONTROL, ACT kelimelerinin baş harflerinden oluşan döngü, Türkçe'de ise PUKÖ: PLANLA, UYGULA, KONTROL ET, ÖNLEM AL verilmektedir.İyileştirme bu döngü içersinde gerçekleştirildiğin-den biraz daha ayrıntılı değinilecektir.Amaç ve Hedefler

·P lanla/ Uygula / Kontrol Et/ Önlem Al'ın (PUKÖ) temellerini anlamak ·P UKÖ yaklaşımının 12 adımını belirlemek ·P UKÖ yaklaşımının ne zaman uygulanacağını tanımlamakPUKÖ problem çözme ve sürekli iyileştirme için kullanılan sistematik bir yaklaşım taslağıdır.Yalnızca 12 adımlık bir döngü değil, bir düşünme biçimidir.Bu döngünün açık biçimi aşağıdaki gibidir.

70

Şekil 3.2:PUKÖ döngüsü

Standartseçenekler SÜREKLİ

İYİLEŞTİRME

ÖnlemAl

KontrolEt Uygula

On iki adımda “PUKÖ DÖNGÜSÜ” ise aşağıda gösterilmektedir:

1.ProjeninSeçilmesi

2.DüşüncelerinAçıklanması

3.DüşüncelerinAçıklanması

4.Hareket Planınınhazırlanması

5.Verilerinderlenmesi

6.Gerçeklerinanalizi

7.Çözümleringeliştirilmesi

8.Çözümlerintest edilmesi

9.Hedefeulaşıldığından emin

olunması

10.Çözümünuygulanması

11.ÇözümünGözlemlenmesi

12.Sürekliiyileştirmeyapılması

İyileştirmeDöngüsü

ÖNLEMAL

PLANLA

UYGULAKONTROLET

71

1.Projenin seçilmesi

Bir proje seçilirken, iyileştirme gereken konuyu nasıl tanımlayabilece- ğinizi düşünmelisiniz. Bir konunun gereken standartları karşılayıp kar- şılamadığını anlamak için hangi veriler size yardımcı olabilir?

·R isk değerlendirmeleri ·M üşteri geri bildirimleri ·T akım çalışması verileri vb veriler yardımcı olabilir.

2.Düşüncelerin açıklanması

Gerçekleri kullanarak, anlaşılabilir bir sorun tanımı yaparak, önlemlere değinmeden, mutabık bir şekilde düşünceler açıklanmalıdır.

Örnek:

İşlem X bittiğinde makine operatörü ürünü denetler ve SAP'ın işlemin tamamıyla başarı ile gerçekleştiğini onaylar. Fakat, ekip lideri işlem Y içinher iki üründen birinin eline gerekli onay belgesi olmadan ulaşması hakkın-da sürekli şikayet etmektedir. Her seferinde ekip lideri yaptığı işi durdur-mak ve sorunu çözmek için ortalama 2 saat harcamak zorunda kalmaktadır.Ekip lideri işlerin, kullandıkları SAP versiyonunun, 6 ay önce, değiştirdik-ten sonar kötüye gittiğinin farkına varmıştır. Üstelik kendisi ve ya ekibi buyeni versiyonu kullanmak için eğitilmemiştir. Yeni sisteme bazı operatörler aracılığıyla ulaşmış ve kullanmaya başlamışlardır. Bunun yanında, son zamanlarda üretim artmış ve kaynak konusunda sıkıntıya düşülmüştür.

1.Herkes SAP hakkında eğitim almalı 2.Daha fazla SAP sertifikasına ulaşmak gerekli 3.Işlem X için daha fazla çalışan gerekli

Sorunu anlamadan önceden kararlaştırılmış karşı önlemler Sorun gerçeklere değil görüşlere dayanmakta

“Son altı ayda, ürünlerin %50'si doğru bir SAP sertifikası olmadan işlem Y'ye ulaşıyor. Bu sorun her seferinde ortalama 2 saat gecikmeye sebep oluyor”.Sıklık, zaman ölçeği ve etki ile gerçekler belirtilmekte.

72

3.Hedeflerin Belirlenmesi

Önceki örnekteki X ve Y' kullanalım:

Altı ay içinde Ürünlerin %75'inin tamamlanmış sertifikalarla işlem Y'ye ulaşması ve bu oranın yılsonunda %100 olması için gerekli koşul- ların tanımlanması ve uygulanması gerekir.

4. Hareket planının hazırlanması

Hareket planını tamamlamak için belirli hareketler vurgulanmalı. Bu- rada anahtar nokta şudur; planlar zaman kısıtlamalı ve sahibi tarafın- dan satın alınmış olmalıdır.

Niçin biz bu projeyi üstlenmeliyiz? yapacağız? Hangi veriler gerekli?Ne hangi görev için sorumlu olmalı? Kim müdahil edilmeli?Kim tamamlanmalı? Nasıl yeniden gözden geçirilmeli?Nasıl ilgili verileri ve gerçekleri bulabiliriz? Nerede görev bitirilmeli?Ne zaman ...geri bildirim yapmamız gerekli mi?

5. Verilerin derlenmesi

Verilerin derlenmesi güncel durum hakkında bilgi verir. Böylelikle sorun tüm yönleriyle ortaya çıkar. Veriler sorunu analiz etmek için gerekli bilgiyi sunarlar.Veriler, tanımlamaya çalıştığınız sorunun ne olduğuna bağlı olarak, çok sayıda farklı metodla toplanabilir:

SaçılmaDiyagramları,KaliteKontrol Sayfaları,7- Kalite Ölçeği

RiskDeğerlendirilmesi

ÇalışanlarlaGörüşülmesi

Mülakat Makine Geçmişi MüşteriGeribildirimleri

73

Sorunu ortaya çıkarmak için doğru ölçeklerin kullanılması önemlidir. Sadece ilgili verinin uygun bir ölçü aracıyla toplandığı durumlarda bir bir çözüm üretilebilir ve etkinliği ölçülebilir.

6. Gerçeklerin analizi

Kontrol kağıtlarıHistogramlarSaçılma diyagramlarıKontrol çizelgeleriAkış çizelgeleriSebep ve Etki AnaliziPareto Analizi

Veri toplama

Veri toplama ve Analiz

Analiz teknikleri

Metod Yayılımı

Durum Metod

1- İzleme OEE

2- En sık izlenen aksaklık sebepler

3- Paneldeki imtiyazların yerleri

4- Yetersiz teslimat için olası nedenlerin tanımlanması

5- Araçları modifiye etmede gerekli süreci anlama

6- Hatalı verileri anlamlandırma

Saçılma Diyagramı

Akış Şeması

Histogram

Kontrol ÇizelgesiKontrol Kağıtları

Pareto Analizi

Sebep ve Etki Analizi

74

Verilerin Toplanmasını Planla

Hangi soruları cevaplamamız gerekli? Hangi veri analiz ölçütlerini kullanacağız ve sonuçlara nasıl yansıtacağız? İşlem sırasında kim bize veri sunabilir? Soruyu yanıtlamak için ne çeşit bir veriye ihtiyacımız var? Sürecin neresinde ihtiyacımız olan veriyi elde edebiliriz? En düşük hata ve çaba ile gerekli veriyi insanlardan nasıl toplarız? Veri ne zaman hazırlanmış olur? Verinin toplanmasına ne kadar harcama yapmamız gerekir? Gelecek analizlerde hangi ek bilgiye ihtiyaç duyacağız?

Çözüm Geliştirme

Tüm olası için beyin fırtınası yöntemini kullanarakana nedenler önlemler geliştirilmeli.

Hatırlayın - müşteri koruması sorunu sadece bugünlük çözerken, karşı önlem-ler sorunun tekrarlanmasını önleyerek kalıcı bir çözüm oluşturur.

BeyinFırtınası

Grup ÖncelikSırası

5 KezNedenDiyeSor?

7. Çözüm Geliştirme

Beyin fırtınası için ip uçları:

Açık, net veanlaşılmış bir hedefe sahip olunmalı • Bir grup gönüllüye ihtiyaç vardır • Nicelik değil nitelik önemlidir • Kötü eleştiriye yer yoktur – hiçbir fikir kötü fikir değildir • Oturum sırasında bir fikir üzerinde çalışılmaz • Bir kişi fikirleri tahtaya ya da panoya yazar • Diğer insanların fikirleri geliştirilir • “kutunun dışında” düşünülür • Bir oturum 15 dakika civarında sürer • Fikirlerin analiz edilmesinden önce bir ara verilir

75

Örnek: 5 NEDENBir önceki prosesi yönet. Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK(Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme, her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. İşletmede problemlerin çözümü için uğraşanlara “neden” sorusunu bir kez değil, beş kez sormaları söylenir; çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebideğildir. Birkaç kez “neden” sorusunu tekrarlayarak birçok bilgiye ulaşılır ki,bunlardan biri gerçek sebeptir.Toyota Motor'un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nede-nini bulmak için şu örneği vermiştir:

SORU 1: Neden makine durdu?CEVAP 1: Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı.SORU 2: Neden aşırı yükleme oldu?CEVAP 2: Çünkü yağlama yetersizdi.SORU 3: Neden yetersizdi?CEVAP 3: Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu.SORU 4: Neden düzgün çalışmıyordu?CEVAP 4: Çünkü pompanın mili aşınmıştı.SORU 5: Neden aşınmıştı?CEVAP 5: Çünkü içine talaş girmişti.

“Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi veya ana nedeni bulmakve dolayısıyla çözüme ulaşmakmümkün olmuştur: ÇÖZÜM: Yağlama pompa-sına bir süzgeç eklemek.

8. Çözümün test edilmesi

Karşı önlemler bir kez tanımlanıp, öncelik sırasına konduktan sonra, etkinliklerini değerlendirmek için test edilirler.

Potansiyel çözümlerin başarısının nasıl ölçülebileceğini düşünün:Bir deneme sürümü gerekli mi? ·K imin cevaba ihtiyacı var? ·K aç adet iletişim oturumuna ihtiyaç duyuluyor? ·D eneme sürümündeki konular nasıl yakalanacak?Belki daha fazla veri toplanması gereklidir? ·V eri sorunu tanımlamak için toplanan veri ile örtüşüyor mu? ·B u bir KPI(7kalite ölçeğinden biri) mi? ·Ö yleyse, etkiyi değerlendirmek için karşılaştırma yapmak mümkün mü?

76

9. Hedefe ulaşıldığından emin olunması

Karşı önlemlerin başarısını 3. adımdaki hedeflerle karşılaştırılarakdeğerlendir.

1.ProjeninSeçilmesi

2.DüşüncelerinAçıklanması

3.HedeflerinBelirlenmesi

4.Hareket Planınınhazırlanması

5.Verilerinderlenmesi

6.Gerçeklerinanalizi

7.Çözümleringeliştirilmesi

8.Çözümlerintest edilmesi

9.Hedefeulaşıldığından emin

olunması

10.Çözümünuygulanması

11.ÇözümünGözlemlenmesi

12.Sürekliiyileştirmeyapılması

İyileştirmeDöngüsü

ÖNLEMAL

PLANLA

UYGULAKONTROLET

• Eğer hedefler karşılanıyorsa, karşı önlemler uygulanabilir. • Eğer hedefler karşılanmıyorsa var olan önlemleri geliştir.Ek karşı önlemler oluşturulabilir mi?Hedefler ne kadar uygun?Hedefleri tekrar değerlendirin Adım 3' e geri dönün!!

77

10.Çözümün Uygulanması

Yeni bir standart eklemeden önce, oluşturduğunuz karşı önlemde her şeyin düşünüldüğünden emin olun

• Eğer önlem tüm hedefleri sağlarsa, bu önlem standart çalışma şekli halini alır. • Tüm ilgili kişiler bilgilendirilmeli, • Eğitim tanımlanmalı ve adreslenmeli, • Zorunlu belgeleme güncellenmeli, • Belgeleri yeni bir standarda bağlamak için Standart Çalışma Sayfaları kullanılmalı.

11. Çözümün izlenmesi

Uygulanan önlemin yararlılık durumunu gözlemlemek için sürekli olarak verileri derleyiniz ve olguları analiz ediniz.

• Bir görev oluşturmadan önce ve oluşturduktan sonar PUKÖ döngüsündeki 5. ve 6. adımları tekrar ediniz . • Sürekli iyileştirmeyi desteklemek için, uygulanan önlemler üzerine ilgili kişilerden olumlu bir geri bildirim almak gereklidir.

12.Sürekli iyileştirme

Doğası gereği, iyileştirme döngüsünün ve standartların daima yükselme-sinin hiçbir zaman sonu gelmez!

• Önlemin sürekli olarak hedefleriyakalama performansı hakkında emin olmak için süregelen işlemi kontrol etmek gerekir. • Gelişim sonsuzdur!

Standartseçenekler SÜREKLİ

İYİLEŞTİRME

ÖnlemAl

KontrolEt Uygula

Başardık mı? Döngüye devam.

78

3.7. LOAD-LOADLİNE(CHAKU-CHAKU)(YÜK-YÜK HATTI)

Bir chaku-chaku hattı bir seri makineye sahiptir. Her biri hanedashi cihazyada otomatik püskürtücü (autoejector) ile donatılmıştır. Bu chaku-chaku hattı çalışan operatörün

- yanaşıp hemencecik makineye tuttuğu parçayı sokmasına, - başlatma düğmesine basmasınave sonra - dışarı çıkarılmış parçayı almasına izin verir.

Çünkü chaku-chaku operatorü çok sayıda makine çalıştırır veya idare eder.Otomasyona dayalıdır. Operatör uzaktayken makinede bir problem çıkarsa, otomasyon (jidoka) üretimi durdurur, makinenin başka bir bozukluk veya hasar almasını önler. chaku-chaku, yük-yük anlamına gelen Japonca bir terimdir. Bu yönteme göre operatörbir chaku-chaku hattında boşaltmaya gerek olmadan yüklememakinesinden sonrakimakineprosesini takip eder.chaku-chaku hücresinin hızlı doğasından ötürü, o sık sık bir dizi tek fonksi-yonlu doğru boyutlu makinelerden oluşacaktır.

Bir chaku-chaku hattı için gerekli yalın araçlar:

Hanedashi (otomatik püskürtücü) Jidoka (otomasyon,özdevinim)Andon lights (makina problemlerinin sinyalini verme)Standart Work (prosesi belirleme)Kanban (envanteri (stoğu) yakından yönetmek için-fazla stok için boşluk sınırlı olabilir.)Visulamanagement (görsel yönetim)/5S (chaku-chaku hattının hızlı karakte-rinden dolayı parçalar ve materyaller herseferinde doğru yere yerleştirilmelidir.lidir.Kaizen (chaku-chaku hatları, tamamlamak için bir sürü iş alır)Doğru boyutlu makineler (chaku-chaku hücreleri sadece tek bir fonksiyon ve kompakt olabilir)

79

Toplam bağıl etki mutlaka %100 olmalıdır. Toplam hata etkisi Pe

Pe=100-)PA+PB+PC)100-(25.71+2.86+71.43)=0

PA =S’AS T

Faktörlerin bağıl etkileri ise;

=2.25

8.75100=%25.71

PB =S’BS T

=0.25

8.75100=%2.86

PC =S’AS T

=6.25

8.75100=%71.43

Güç derecesiYağ tipi

KarıştırmaHata

Toplam

11103

2.250.256.25

8.75

2.250.256.25

2.250.256.25

25.1732.857

71.427

100

Fak

törl

er

Dof

(f)

Kar

eler

inT

opla

mı(

S)

Var

yans

F o

ranı

(F

)

Top

lam

lar

(S)

Bağ

lı e

tkil

er%

PANOVA Tablosu

Bu aşamadan sonra yapılacak ilk iş hangi faktörün etkili olup olmadığının belirlenmesidir. Buna karar verebilmek için faktörlere önem testi yapmalıyız.Bu önem testinden geçen faktör önemli geçemeyen önemsiz olarak işaretlenir. Önem testinden geçemeyen faktör için önemsiz işlemi yapılır ve bu işlem önemsizleştirme ( pooling) olarak adlandırılır.Faktörlerin önemsizleştirilmesi ANOVA için iki nedenden ötürü son derece önemlidir. Birincisi deneyde bulunan faktör sayılarının belki yarısı olduğundan daha önemsiz olabilir. İkincisi, istatistiksel kestirimlerde alfa ve beta olmak üzere iki türlü hata yapılır. Yani alfa hatası önemli olan faktörün önemsiz, bunazıt olarak beta hatası da önemsiz olan bir faktörün önemli olarak değerlendi-rilmesidir. Beta hatası oluştuğunda önemli olan faktörler ihmal edilebilirler. Hangi faktörün önemli hangisinin önemsiz olduğuna karar verebilmek için alfa hatalarını en aza indirmemiz gerekir. Yukarıda da belirtildiği gibi önem testinden geçemeyen faktör önemsizleştirilir.Önem testi sadece dof sıfıra eşit olmadığı zamanlarda yapılabilir. Yani dof = 0 iken yapılamaz. Bu durumda S değerine göre en az etkiye sahip olan faktörden

80

3.8. GEMBA,GEMBATSU,GENJITSUGemba: “Gerçek bir yer” veya gerçek eylemin meydana geldiği yerdir. Ürün veya hizmetler burada gerçekleştirilir.Orada dönüştürülmüş olan bu ürün olduğu için, bir üretim ortamında, Gemba genellikle, atölye anlamına gelir.Gembutsu: Japonca'da, gerçek ürün anlamına gelir. Şirketlerin parçaları, araç-lar, Jigs, demirbaşlar, makineler, ekipman ve kaliteli ürünler üretmek için kul-lanılan tüm malzemeler vardır.Genjitsu: Japonca'da, bu "gerçek gerçekler" veya gerçek durum / sorunun ne olduğunu anlamak için gerekli güvenilir ve gözlemlenen veri anlamına gelir.Üç Gen Prensibi: Bir problem çözerken, Gemba gidiş kombinasyonu, Gen-jitsu elde etmek amacıyla Gembutsu gözlemlemek. Bu üç "Gen " ile bir sorun düzgün çözülebilir.

4. KAIZEN'DE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI

4.1. YEDİ İSTATİKSEL ARAÇ

Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut oldu-ğunda, verileri analiz ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. EK-A da Kaizen uygu-layan SİLVERLİNE A.Ş. den veri toplamaya örnek olarak bir tablo verilmiştir. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır:

4.1.1.Pareto DiyagramlarıPareto diyagramı, bir problemin önemli sebeplerini daha az öneme sahip olan sebeplerden ayırt etmekte kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Aynı zamanda takım çalışması için önemli problemlerin belirlenmesinde kullanılan bir araçtır. Pareto prensibi; problemlerin büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağlantılı az sayıdaki ancak baskın (dominant) nedenden kaynaklandığını ifade eder. "80/20 kuralı" olarak da adlandırılan bu kalite aracı, "problemin %80'lik kıs-mına %20'lik aktivitenin neden olması ve bu önemli %20'lik payın üzerinde yoğunlaşılması" anlamına gelmektedir. Pareto analizinin faydaları şöyle sıra-lanabilir: • Problem üstünde en önemli etkiye sahip olan faktörü belirlemek • Problemleri listelemek ya da sebepleri tablolamak ve her biri için oluşan hata sayısını saptamak • Önem sırasına göre tablo oluşturmak • Listedeki toplam hata sayısını belirlemek • Her bir problemin gösterdiği % oranlarını hesaplamak • Herhangi bir takım çalışmasında ortak bir karar almak yada bir yolda birleşmek

81

Dövme yoluyla üretilen bir üründe bir parti üretimi sonunda ortaya çıkanhatalı ürünlerde hata türlerinin değerlendirilmesi.

Hata Türü

Doldurmama

Kat

Kaçıklık

Tufal Boşluğu

Frekans

12

8

6

2

Kümülatif Frekans

43

71

93

100

26

24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

Fre

kans

12

8

6

2

100

93

71

43 Küm

ülat

if F

reka

ns %

Doldurmama Kat Kaçıklık Tufal Boşluğu

Hata Türü

4.1.2. Sebep-Sonuç DiyagramlarıBu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörlerianaliz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zaman-da balık kılçığı diyagramları diye deadlandırılır.

4.1.3. HistogramlarÖlçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalitekarakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkezdeğeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır.

82

4.1.4. Kontrol Tablolarıİki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler vebir nedene bağlıolabilenler. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerininyardımıyla anormal sapmaları belirlemeyeyarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerindenfarklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnekverileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir.

4.1.5. Saçılma DiyagramlarıBirbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan veridiyagramda çizilerek, iki ayrı veri aras ındaki ilişkiler izlenir.

4.1.6. GrafiklerArzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çokgrafik tipi vardır.Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizindekullanılırken, çubuk grafikler paralelçubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermektekullanılır. Radar tab-loları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur .

4.1.7. Kontrol ÇizelgeleriGelişmelerin rutin kontrolü amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasar-lanan çizelgelerdir.Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kul-lanıldığı gibi, mühendisler, müdürlertarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu uygulayan kuru-luşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler.

4.2. YENİ YEDİ ARAÇBirçok yönetim sorununda çözüm için gerekli birçok veriler mevcut olmaya-bilir. Yeni ürüngeliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirme-nin en ideal yolu müşteri taleplerinibelirlemek, bu istekleri mühendislik tanım-larına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretimtanımlarına çevirmektir.Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Heriki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek veriler de geneldeistatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı birkarara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir. Yönetimde problemlerin

83

çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir. Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma ola-sılığı oldukça fazladır.Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımıyolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrolaracının (genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, mali-yet azaltmada, yeniürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağ-ladığı görülmüştür. “Yeni yediler”, bugünmüdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır.Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kap-samlı sistemsel biryaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almalarınedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.

Yeni Yedi araç şunlardır:

4.2.1. İlişki DiyagramıBu diyagram, birçok iç içe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir du-rumda ara ilişkilereaçıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcıolur.

4.2.2. Yakınlık DiyagramıEsas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesi-ni yazdığı ve sonrada bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplan-dırıldığı ve yeniden sıraya konduğugrup çalışması esasına dayanır.

4.2.3. Ağaç DiyagramıBu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır . Hedefler ve önlemlerarasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır.

4.2.4. Matris DiyagramıBu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Mat-ris diyagramıgenellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristik-lerin içine ve sonra da üretimtanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır.

4.2.5. Matris Veri Analiz DiyagramıBu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde verianalizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metod-dur.

84

4.2.6.PKPT (Proses Karar Program Tablosu)Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanması-dır. Belirginhedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği içinve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir.

4.2.7. Ok DiyagramıBu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamla-mak için gerekli basamaklarıgöstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır.İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır. Aşağıdakiliste bugün Japonya'da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi aracın hepsi deher projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir.

Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları- Arge- Yeni teknoloji geliştirme- Yeni ürün geliştirme- Kalite yayılımı- Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi- Üretim planlama- Üretim yönetimi- Verimliliğin iyileştirilmesi- Otomasyon- Kalite iyileştirme- Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu- İş güvenliğinin iyileştirilmesi- Rekabet analizi- Şikayet analizi- Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi- Kirliliği önleme- Satış yönetimi- Pazar analizi- İkmal yönetimi- Politika yayılımı

85

KAYNAKLAR 1.Treem Kaizen El Kitabı,ppt, Halil ÇETİNAY, 2013,

2.Enver BOZDEMİR, M. Suphi ORHAN,Üretim Maliyetlerinin Düşürül-mesinde Kaizen Maliyetleme Yönteminin Rolü ve Uygulanabilirliğine Yönelik Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 2011 15(2): 463-480 3.Abhijit Chakraborty, Madhuri Bhattacharya, SaikatGhosh, Gourab Sarkar,IMPORTANCE of KAIZEN CONCEPTIN MEDIUM MANUFACTURINGENTERPRISES,International Journal of Management and Strategy (IJMS) 2013, Vol. No.4, Issue 6, January-June2013 4. Masaaki İmai, KAIZEN, Japonya'nın rekabetteki başarısının anahtarı,

5. Şerife Yılmaz, “Kaizen sürekli iyileştirme stratejisi ile hastanede insan kaynaklarının geliştirilmesi “ yüksek lisans Tezi, Atılım Üniv. Sosyal Bilimler Enst., 2014

6. http://www.BMA 5 Day Kaizen Process Training 100506.rar erişim 28.06.2015

7. http://www.yildiz.edu.tr/ okincay/kaizen1.pdferişim:07.07.2015

8. http://www.beyondlean.com/support-files/pdca.pdf erişim: 07.07.2015

9. http://www.haberortak.com/Haber/Robotik/14032011/Jidoka-poka-yoke-yapay-görme-ve-robotik.phperişim:07.07.2015

Çeviri metni, http://www.erasys.com.tr/doc 22.pdf.erişim:07.07.2015

http://www.treem.com.tr/kaizenelkitabi.pdf.erişim:28.06.2015

ÖNCE/SONRA KAİZEN SILVERLINEBEFORE / AFTER KAİZEN

Ö / SKAİZENBÖLÜM / TAKIM

UYGULAMATARİHİ ÖNERİ NO

ÖNERİYİ VEREN

HesaplamalarGÖRSELKAİZEN

VERİSELKAİZEN

ERGONOMİKRKYERİNDEKALİTE5S KOLAYLIK OTONOM

TE/HE DAH/E YAYINLAŞTIRMA

EK-A’da verilen tablo KAIZEN prosesi uygulanan SILVERLINE A.Ş.’den örnek olarak alınmıştır. KAIZEN süreci ile ilgili Kalite Göstergeleri, Öneri ve İdari Ceza Sistemiİyileştirme Çalışmaları, İş Güvenliği Göstergeleri, %S, Performans Göstergeleri,...vb. tablo, şema, iş akış çizelgeleri ve grafikler ilgili firma ile iletişime geçilerek Eğitim-Öğretimsürecinde yardımcı materyal olarak kullanmak amazı ile temin edilebilir. SILVERLINE A.Ş., Merzifon OSB, Amasya, e-mail: www.silverline.com, Tel: (0358) 514 93 50

Açıklama :

Kroki, Şema, Fotğraf :

KAİZENDEN ÖNCE / BEFORE KAİZEN KAİZENDEN ÖNCE / BEFORE KAİZEN

Açıklama :

Kroki, Şema, Fotğraf :

EK-A

86

TRH2.2.IQVETII/P-03 IQVET (EuropeAid/133086/M/ACT/TR)148 referans numaralı “Mesleki ve Teknik Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin

Geliştirilmesi” adlı proje faaliyetleri kapsamında hazırlanan

TAGUCHIDERS NOTLARI

Hazırlayan.: Mehmet Gökhan TEPECİK

Redaksiyon: Prof. Dr. Metin YAVUZ Yrd.Doç.Dr. Ünal KURT

Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya

Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.

1987

AFRAB

87

1. GİRİŞ

Deneysel tasarım (Design of Experiment - DOE) 1920'lerin başlarında İngiltere'de R.A.Fisher tarafından sunulan istatistiksel bir tekniktir. Amacı, en iyi ürünü elde etmek için gerekli olan en uygun değer su, yağmur, güneş, gübre ve toprak koşullarını belirlemektir. Fisher, DOE kullanılarak deneysel çalışmanın içindeki faktörleri içeren tüm kombinasyonları düzenleyebilmiştir.Bu koşullar, her bir katsayının eşit deneme koşullarında kullanılmasına olanaksağlayacak olan matrisler kullanarak yaratılmıştır. Bu kombinasyonların sayısıçok büyük olduğunda, ilgili planlar toplam olasılıkları içerecek şekilde parçalı olarak yeniden tasarlanır. Bu tip deney sonuçlarının çözümlemesi için gerekli yöntemler de sunulmuştur. Çok sayıda faktör ile aynı anda çalışılabilmektedir.Fisher bu çalışmasını tarımsal uygulamalarda kullandıktan sonra onu başka araştırmalar izlemiştir. Ancak ne yazık ki bu araştırmaların çoğu akademik ortamların dışına çıkamamıştır (Ranjit K. Roy 2001).

Taguchi yöntemi üretim süreçleri için deneysel tasarımlar düzenleyen istatistiksel bir yöntemdir. Dr. Genichi Taguchi ürün kalitesini geliştirmek içinyollar araştıran Japon bilim adamıdır. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japon telekomünikasyon sistemi ağır hasar görmüş ve işlevselliğini kaybetmişti. Taguchi, Nippon telefon ve telgraf şirketinin elektrik iletişim laboratuarlarını biçimlendirmek üzere başkan olarak atandı. Buradaki araştırmalarının çoğu kalite geliştirmede deneysel tasarım tekniklerinden oluşan yöntemleri içermektedir. Nippon şirketinde uygulanan ve mükemmelleştirilen Taguchi konsepti, içlerinde Toyota, Nippon Denso, Fuji Film ve diğer Japon firmalarının da bulunduğu birçok şirket tarafından benimsenmiştir. 1960–1970yılları arasında tekniğini öğretmek amacıyla sık sık Japonya dışına kısa gezileryapmış fakat onun tekniği Amerika'da 1980'lerin başına kadar dikkate

Taguchi'nin sunduğu kalite mühendisliği Yöntemi genellikle Taguchi Yöntemi veya Taguchi yaklaşımı olarak bilinir. Onun yaklaşımı deneysel tasarımın değiştirilmiş ve standardize edilmiş biçimini kullanan yeni bir deneysel stratejidir. Başka bir deyişle Taguchi yaklaşımı, deneysel tasarımın özel uygulama prensiplerini de içeren şeklidir. Fisher'in sunduğu Yöntemi endüstride daha kullanılabilir yapmak için Taguchi kaliteyi genel terimlerle tanımlamıştır. Deneysel tasarımın sadece kalite geliştirmede değil ürünün elde edilmesinden de tasarruf edilebileceğini göstermiştir. Tekniği daha

2. DENEYSEL TASARIM ve TAGUCHI YÖNTEMİ

alınmamıştır.

88

2.2. Deney Terminolojisi

Faktör

uygulanabilir ve kolay yapmak için uygulama Yöntemini standartlaştırmıştır. Bu amaçla birçok standart ortogonal diziler yaratmıştır (Ranjit K. Roy 2001).Taguchi, kaliteyi amaçlanan değer etrafında sabitlenebilen performans olaraktanımlamaktadır. Kaliteyi geliştirmek performansın sabitlenmesiyle amaçlanan

Kalite geliştirmede deneysel tasarım kullanan Taguchi yaklaşımı, deneyler planlandığında ve takım projeleri olarak başarıldığında en iyi verimi gerçekler.Bu teori özellikle endüstriyel alanlarda uygundur. Paralel süreç olarak adlandırılan bu yeni yaklaşım şu fazlardan oluşur:

sonuçlar etrafındaki değişimlerin azalmasını gerekli kılar.

1. Deney planlama: neyin ne zaman ve ne şekilde yapılacağını bilmek,2. Deneyleri tasarlamak,3. Deneyleri gerçeklemek,4. Sonuçları çözümlemek,5. Tahmin edilen sonuçları gözden geçirmek.

2.1. Parametre Tasarımı İçin Taguchi Yaklaşımında Adımlar 1. Optimize edilecek kalite karakteristiklerini tanımlama 2. Tasarım parametrelerinin alternatif derecelerini tanımlama 3. Parametreler arasındaki etkileşimleri tanımlama 4. Matris deneyi ve veri çözümleme izlekini tasarlama 5. Matris deneyini gerçekleme 6. Tasarım parametreleri ve doğruluklarının en uygun değer derecelerinin elde edilmesi.İlk dört adım deneylerin tasarlanmasını, beşinci adım deneylerin yapımını veson adım en iyileştirme için sonuçların çözümlenmesini gerçeklemektedir.

Üzerinde çalışılan üretim sürecinin performansına etki ettiği düşünülen her şeydir. Ürün ya da süreç'in sistem görünümün giriş tarafında bulunur. Deneyden önce dokunulabilir, hissedilebilir, kontrol edilebilir veya ayarlanabilir. Uygulamaya bağlı olarak, girişler, nedenler, değişkenler, parametreler, b i leşenler ve içer ikler gibi bi rçok al ternat i f ter im de vardır.Faktör ile giriş'in neredeyse aynı anlamda olmasından dolayı bazı durumlarda projeye bağlı olarak faktör olup olmadığının ayırt edilmesi çok önemlidir. Yani, sıcaklık, basınç ve kalınlık gibi değişkenler tüm çalışmalarda faktör değildirler. Bu uygulamaya bağlıdır. Örneğin, karbüratör tasarım çalışmasında

89

hava-yakıt karışımı çıkış olmasına karşın bazı hava-yakıt karışımı makina yanma çalışması için giriştir. O halde neyin Giriş neyin Çıkış olduğu bakış açısına bağlıdır ve öncelikle projenin tanımlanmasıyla kolayca ayırt edilir.

Faktörler şu iki temel grupta sınıflandırılırlar;

1. Sürekli faktörler: Bu tip faktörler deney süreci boyunca sürekli durumdaayarlanabilen değerlere sahiptir. Örneğin fırın sıcaklığı bu tip bir faktördür. 2. Ayrık faktörler: Ayrık (ya da sabit) faktör bir durumdan diğer duruma sıçrayan faktördür. Ayrık faktörler, kek pişirme sürecindeki un tipi(kalın yadaince) veya metal kesme sürecinde kesici tipi(çelik yada karpit) gibi değişken-lerdir.

Derece (Level)Bir deney sürecinde kullanılan faktörün sahip olduğu değer veya durum dereceolarak adlandırılır. Kek yapım sürecinde faktör olarak kullanılan süt'ün bir fincan ya da iki fincan olması süt faktörünün dereceleridir. Faktörler iki veya daha fazla sayıda dereceye sahip olabilirler. Sonuç (Result)Sonuç performansın bir ölçüsüdür. Çıkış tepke ile eş anlamlıdır. Kalite Karakteristiği (QC)Bir performans göstergesi olarak tanımlanan sonuç konunun başarılma dere-cesi hakkında bir bilgi veremez. Kalite karakteristiği en büyük en iyidir, en küçük en iyidir veya nominal en iyidir gibi tiplerdir. Faktör'ün incelenmesi. Burada diğer tüm faktörler sabit bir değerde tutul-muşken tek bir faktör incelenecektir. Bu faktörün etkisini görebilmek için en az iki ayrı derce de iki deney yapmak gereklidir. Örnek olması açısından bu iki derece için alınmış sonuçların şu şekilde olduğunu varsayalım. Derece 1 Sonuç 8 Derece 2 Sonuç 4Bu sonuçların xy düzleminde grafiği çizilir. ortalama faktör etkisi, ana etki, faktöriyel etki ve kolon etkisi olarak ta adlandırılan faktör etkilerinin grafiğin-de dereceler x eksenine sonuçlar y eksenine işaretlenir. Çizim faktör derecele-rinin sonuç üzerindeki etkisinin eğilimi hakkında fikir verir.

90

Yukarıdaki grafikten Kalite Karakteristiği kullanılarak derecelerden birisi seçilir. En küçük en iyidir veya en büyük iyidir gibi. Sonuçlar üzerinde çizilendoğrunun eğimi faktörün sonuç üzerindeki etkisinin derecesi hakkında açık bir fikir verir. Bu eğimin sıfır olması faktörün sonuca hiçbir etkisinin olmadığı anlamına gelir. Eğrinin doğrusal olup olmadığının anlaşılması da oldukça önemlidir. Yani derece 1'de sonuç 8, derece 2'de sonuç 4 olarak görülmektedir. Peki, bu iki derece arasında seçilecek yeni bir derecede alınacak sonuç ne olacaktır. İşte bu doğrusallığın en az deney ederleri ile belirlenmesi gerekir. Doğrusallığın belirlenmesi için en az üç derece kullanılmalıdır.

Şekil 2.1 Faktör derecelerinin doğrusal etkisi

Şekil 2.2 Faktör derecelerinin doğrusallığının kontrolü

Sonuç

8

4

1 2Faktör derecesi

Sonuç

8

4

1 2Faktör derecesi

91

Faktör etkisinin doğrusallığı ve hangi derecenin en iyi olduğuna doğru bir şekilde karar verebilmek için aşağıdaki maddeler dikkate alınır. Faktörün davranışını belirleyebilmek için en az iki dereceli deney yapılmalıdır. Sürekli faktörler için, en az üç derce kullanılarak doğrusallık belirlenir.

Oldukça uç bir doğrusallıktan uzaklaşmanın beklendiği yerlerde dört derece kullanılmalıdır. Faktör davranışı hakkında hiçbir bilgi yok, zaman ve para konusunda olanakların kısıtlı olduğu durumlarda iki dereceli deneyler tercih edilmeli.

Şekil 2.3 Faktör derecelerinin doğrusal olmayan etkisi

Faktör derecesi

Sonuç

8

4

1 2

10

3

2.3. Çok Dereceli Deneylerden Uygun Faktör Derecesini Seçebilme

Tek bir faktörle çalışıldığını ve bu faktörün ürün üzerinde önemli etkilerinin bulunduğunu varsayalım. Örnek olarak bir elektronik cihazın değişik giriş gerilimlerine karşı vermiş olduğu görüntü kalitesini inceleyelim. Kalite karakteristiği B yani en büyük en iyi(Bigger is the best). Resim kalitesi genelde -4 ile 12 arasında ölçeklenir. Yapılan denemelerde aşağıdaki sonuçlar alınsın.

Giriş gerilimi: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110Görüntü kalitesi: -2 -1,3 0 1,1 2,2 6,2 8,6 10,1 10,5 10,2 9,5

92

Görüldüğü gibi görüntüye olan etkisinin belirlenmesi için çok sayıda faktör derecesi kullanılmıştır. Genellikle en küçük değişiklikle en iyi sonucu veren faktör dereceleri seçilir. Verilerin eğrisinin çizilmesiyle en az değişiklik yaratan faktör dereceleri kolaylıkla bulunur.

Şekil 2.4 Faktör etkileri

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

12

10

8

6

4

2

0

-2

tercih edilen gerilim değeri

Gör

üntü

kal

ites

i

M P N

Giriş gerilimiL

R

2.4. Aynı Anda Birden Fazla Faktör İle Çalışma

Çalışmak için birçok faktör bulunan durumlarda, bunların hepsi için iki deneyplanlanmasının gerekliliği düşünülebilir. Ancak bunun zaman ve ekonomi bakımından daha ucuz ve hızlı olan bir teknikle yapılması gerektiği açıktır. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki N faktörlü bir çalışma için gerekli deneme sayısı 2*N yerine N+1 dir. Örneğin üç faktörlü bir çalışmada yapılması gereklideneme sayısı 2*3=6 yerine 3+1=4 olacaktır. Bunun gibi basitleştirilmiş denemelerden yararlanmaktaki amacımız hala istenilen derece ve onun sonuca etkisini bulmaktır.Şimdi A, B ve C olarak adlandırılmış üç faktörün her biri için düşük olanının 1, yüksek olanının 2 olarak belirtildiği iki derece seçelim.

FaktörABC

1a1b1c1

2a2b2c2

Derece

93

Buna göre toplam dört adet deney yapılacaktır. Birinci denemede, tüm faktör-ler birinci derecelerinde, İkinci denemede sadece A faktörü derece değiştirecek diğerleri aynı kalacak, Üçüncüde A birinci dereceye dönecek B ikinci derece-,sine değişecek ve sonuncu denemede A ve B birinci derecelerinde iken C ikinci derecesine değişecektir.

Bu denemeler sonunda herhangi faktörün diğerleri değişmemişken tek başınayaptığı etki bulunabilir. Örneğin A faktörünün bireysel etkisi 1 ve 2 no'lu denemelerden; (a2-a1) = (S2-S1) dir.Diğer faktörlerin etkileri de benzer şekilde bulunabilir. Dereceler arasında bulunan üçüncü bir değerin sonuca olan etkisini bulmak için şu yaklaşım kullanılır.Örneğin a1 derecesinde sonuç S1, a2 derecesinde S2 olsun. a1 ve a2 derece-leri arasında seçilen üçüncü bir derecenin sonuca olan etkisi, S3= S1+(a3-a1)*(S2-S1) / (a2-a1) dir.

2.5. Olası Tüm Faktör Kombinasyonlarını İçeren Deneyler

Öncelikle faktörleri ve onların derecelerinin bilindiğini varsaymalıyız. Daha öncede belirtildiği gibi A, B, C gibi harflerle sembolize ettiğimiz faktörlerin dereceleri sırasıyla a1, a2 - b1, b2 - c1, c2 ….vb. şeklinde sembolize edilmek-tedir. Şimdi A ve B iki dereceli faktörler için deney yapalım.

Faktör A: a1 – a2 Faktör B: b1 – b2

Deneme

1234

Faktör

a1a2a1a1

b1b1b2b1

c1c1c1c2

S1S2S3S4

A B C Sonuç

Faktör derecelerib1

b2

a1

Deney 1

Deney 2

a1

Deney 3

Deney 4

94

Benzer şekilde iki dereceli üç A, B ve C faktörleri ile yapılacak denemelerde sekiz adet deneme gerekir.

Deney no

12345678

11112222

11221122

12121212

A B C

Faktörler

Deney 1: 1 1 1 a1*b1*c1, deney 2: 1 1 2 a1*b1*c2 …vb.

Deneysel tasarım terminolojisinde olası faktör derecelerinin kombinasyonunaTam Faktöriyel kombinasyonlar denir (Full Factorial). Eğer bu kombinasyon-ların tümünü uygularsak tam faktöriyel deneyler gerçekleştirmiş oluruz. Eğerbunu gerçekleştirebilirsek derecelerin ortalama davranışlarını daha güvenli elde etmiş oluruz. Adedi ve derecesi belli olan bir sistemde olası kombinas-

Ya da F; faktör sayısı, n; derece sayısı olmak üzere deneme sayısı nF bağıntısıile elde edilir. Örneğin 9 faktörlü bir makina tasarlarken her faktöre iki ayrı değer verildiğinde yani iki dereceli bir tasarım tercih edildiğinde 29=512

Açıkça görülmektedir ki olası tüm kombinasyonları kapsayacak bir deneysel çalışma yapmak faktör sayısıyla sınırlı ve çok büyük değerlere ulaşılır. İşte bu tam faktöriyel tasarımlardan daha küçük sayıda kombinasyonlar elde etmek için Fisher (1860–1962), tüm kombinasyonları içeren deneysel düzenlemeyi sundu. Deneme sayısını düşürmek ve proje hakkında önemli bilgiler elde etmek için Fisher, İsveçli matematikçi Leonard Euler'e (1707–1783) ait

yonların bağıntısı şu şekildedir:

Toplam kombinasyon = ( derece sayısı) faktör sayısı

deneme gerekecektir. Derece sayısı arttıkça yapılacak deneme sayısı da artacaktır.

95

Greco-Latin ve daha sonraları Ortogonal Diziler olarak ta adlandırılan Latin Square'leri kullanmaya çalışmıştır. Tam faktöriyel denemelerin sayısını azalt-mak üzere yapılan araştırmalarda, Frank Yates ve Oskar Kemthorne Fisher'in deneysel tasarım tekniğini genişletmişler ve Parçalı faktöriyel Denemesini geliştirmişlerdir. Bu teknikte kullanıcı tüm olasılıkların sadece bir parçasını kullanabilir ve büyük etkileri hala tanımlayabilir(Ranjit K. Roy 2001).İkinci dünya savaşının sonlarında Dr. Genichi Taguchi bu deneysel tasarım çalışmalarında oldukça önemli başarılar elde etti ve özel standart ortagonal diziler geliştirdi.

Ortogonal diziler deneysel tasarımı düzenlemeye yardımcı olmak üzere yara-tılmış ve sayıları amaca göre ayarlanabilmektedir. Her dizi bir deneme düzeniiçin kullanılır. En küçük dizi iki ya da üç adet iki dereceli faktörleri içeren L4

Ortogonal diziler Latin Square'den gelen L sembolü ile betimlenir. Kullanılanrakamsal indis ise yapılacak deneme sayısını belirtir ve en yaygın olarak L4,

Örneğin L–4 dört, L–8 sekiz ve L-n n adet satıra sahiptir. L–8 tablosu (27)=128deneme yerine yalnızca sekiz deneyden oluşan tabloyu sembolize eder.

Ortogonal kelimesi özel uygulama alanlarında özel bir anlama sahiptir. Koor-dinat geometrisindeki bir anlamı matris cebridir. Dizi teriminin anlamı (array), dizilerin sütunlarının dengeli (balanced) olduğudur. Dengeli olmanın iki anlamı vardır. Birincisi, sütunlar kendi içinde dengelidirler. Yani eşit sayıda dereceye sahiptir. Bir faktöre ait derecelerin sütun içindeki sayıları eşittir. Örneğin 4 satırlı L–4 dizisinde her dizide 2 adet 1.derece ve 2 adet 2. derece vardır. İlaveten derecelerin sütun içindeki dağılımları rasgele olmayıp belirli bir düzendedir. Dizi sözcüğünün ikinci anlamı, her hangi iki sütun da aralarında

2.6. Ortogonal Dizilerin Özellikleri

dizisidir.

veya L–4 biçimleri kullanılır.

2.7. Dizilerin Ortogonal Özellikleri

dengelidir. Yani her sütundaki derece sayıları da eşittir.

96

2.8.Yaygın Ortogonal Diziler ve Özel Ayrıntıları

L-4 (23)L-8 (27)L-12 (211)L-16 (215)L-32 (231)Üç dereceli dizilerL-9 (24)L-18 (2137)L-27 (313)Dört dereceli dizilerL-16 (45)L-32 (2149)

3 adet iki dereceli faktörler7 adet iki dereceli faktörler11 adet iki dereceli faktörler15 adet iki dereceli faktörler31 adet iki dereceli faktörler

4 adet üç dereceli faktörler1 adet iki dereceli ve 7 üç adet dereceli faktörler13 adet üç dereceli faktörler

5 adet dört dereceli faktörler1 adet iki dereceli 9 adet dört dereceli faktörler

İki dereceli diziler

.

.

2.9. Deneysel Tasarımının Kademeleri

Birinci adımOrtogonal dizinin seçimi. Dizi seçimi yapılacak işin en basit olanıdır. Dizilerin seçi-minde matematiksel bir formül yoktur. Ne aradığını bilmek ve sonra sezinlemek gerekir. Çok karmaşık deneyler tasarlandığında seçim için bazı kurallar olmalıdır.

İkinci adım. Faktörleri sütunlara işaretleme

Üçüncü adımDeneyi açıklama

2.10. Sonuçların Çözümlemesi

Amaç: En iyi tasarım koşulları ve faktör etkilerini ayırt etmek.Elde edilen sonuçları çözümlemek için iki tip gruplandırma yapılabilir. Birincisi basitaritmetik hesaplamalardan oluşur. İkinci kategori sınıflandırma istatistiksel hesapla-malardan biraz daha fazla bir anlama gerektirir.

97

2.10.1. Birinci Tip Bilgilenme

Ortalama faktör etkileri (ana etki) Optimum koşul Optimum koşulda tahmin edilen performans

2.10.2. İkinci Tip Bilgilenme

Faktörlerin bağıl etkileri Optimum performansta güvenilir aralık Faktör etkilerinin önem testi Faktör derecelerinin ortalama etkilerini hesaplama Yöntemi

A1= (S1+S2)/2 B1= (S1+S3)/2 C1= (S1+S4)/2 A2= (S3+S4)/2 B2= (S2+S4)/2 C2= (S2+S3)/2

SonuçlarDeneme A B C

Faktörler

1

2

3

4

1

1

2

2

1

2

1

2

1

2

2

1

S1

S2

S3

S4

Ortalama etkilerin çizimi

Ort

alam

a E

tki A2

a1 a2Faktör derecesi

A1

Şekil 2.5 Ortalama etki

Ana etki, Faktoriyel etki veya sütun etkisiA faktörünün ana etkisi A = A2 - A1

98

2.10.3. Performansın Büyük Ortalaması

Tüm deney sonuçlarının ortalama değeri büyük performans ortalaması olarakadlandırılır. Bu teorik bir rakam olup çalışılan süreç'in gerçek ortalama değe-rini temsil edebilir ya da edemez.

2.10.4. Faktör Katkısı

Faktör katkısı faktörü istenilen dereceye ayarlamakla elde edilen gelişme miktarıdır. Bu gelişme büyük performans ortalamasına bağlı olarak ölçülür.Örneğin A faktörünün ikinci derecesindeki katkısı= A2 - T T : büyük performans ortalaması olup değeri, (S1+S2+S3+….Sn/n) Optimum koşulda beklenilen sonuç Bu optimum koşulda performansın kestirimidir ve Sopt olarak betimlenir. Sopt = T+( A2 - T)+ (B1 - T)+( C2 -T)

2.11. Varyans Çözümlemesi (ANalysis Of VAriance- ANOVA)

Çözümleme basit çözüm ve varyans çözümü olmak üzere iki parçaya ayrılır.

2.11.1. Basit Çözümleme

Çözümlemenin bu kısmı faktör etkilerinin ortalaması ile sonuçların büyük ortalamasının elde edilmesini sağlar. Bu kısımdaki hesaplamalar sadece basit aritmetik işlemlerden sağlanır fakat aşağıdakileri anlamamız ve yorumlama-mıza yardımcı olur. Faktör etkisi veya ana etkiler, Beklenilen kalite karakteristiği için optimum koşul, Optimum koşuldaki performans beklentisi,

2.11.2. Varyans Çözümlemesi (ANOVA)

Genellikle ANOVA aşağıdaki hesaplamalara yardımcı olur.Faktör ve etkileşimlerin sonuçların değişimine bağıl etkileri,Sütunlarda işaretlenen faktör ve etkileşimlerin önem testi,Optimum performansta güven aralığı, (C.I.),Faktörlerin ana etkisinde güven aralığı,Hata faktörü.

99

2.11.3. ANOVA Hesaplama Stratejisi

ANOVA'nın ana amacı her bir faktörün sonuçlar üzerinde gözlemlenen etkisi-nin ne kadar olduğunu ortaya çıkarmaktır.

T

N

AA

NNC.F.S

S

C.F.T

N=

= +22

2

2

AA

1

1 2A

=T

22Y

i=1

N

i

Na1: A faktörünün 1. derecedeki deney sayısı. A1 : A faktörünün 1. derecede iken sonuçların toplam değeri.ANOVA için faktörlerin ve toplamların karelerinin hesaplanması gereklidir. ANOVA tablosunun bir parçası olan diğer dört büyüklüğün hesaplanması orijinal karelerin toplamından elde edilir.

VA =SA

fA

FA =VA

Ve

S’A = SA (V xf )e A

PA =S’AS T

V =S’

fe

e

e

Karelerin ortalaması (Varyans)

F Oranı

Karelerin Toplamı

Bağıl Etki

Hata Varyansı

A Faktörünün serbestlik derecesi:(f =Derece Sayısı -1)A

Şekil 2.6: ANOVA hesaplaması

Yi

Yi - Y

Yi Y

100

2.11.4. Serbestlik Derecesi (degree of freedom - dof)

Serbestlik derecesi(degree of freedom dof) sonuçların çözümlenmesi açısındanönemli bir sayıdır. dof veri tablosu hakkında bilgi veren önemli bir sayıdır. Örneğin veri sisteminde 3 adet bilgi varsa dof 3-1 dir. Yani farklı üç kişi ara-sında uzunlukları açısından bir karşılaştırma yapılacaksa dof 2 dir. Sonucun alınabilmesi için iki karşılaştırma yapmak yeterli olacaktır. Deneysel tasarımda sonuçları istatistiksel çözümlemesini yapabilmek için dof 4 farklı başlıkları karakterize etmek için uygulanır. Faktörler için dof: faktörün derece sayısı – 1 Sütunlar için dof: sütundaki derece sayısı – 1 Diziler için dof: tüm sütunlar için olan dof sayısının toplamı Deney için dof: tüm denemelerde gerçekleştirilen toplam sonuç sayısı -1Bu tanımlamalar çerçevesinde örneğin 2 dereceli faktör için dof 1, 3 dereceliiçin 2, 4 dereceli için 3 olup bu şekilde devam etmektedir. Dizinin sütunları içinse L–8 dizisi 1 dof'a sahiptir(2–1). Tablo için ise 7 sayısını verir. L–8 dizi-sinin 2 dereceli 7 sütunu olması ve her sütunun 1 dof'a sahip olmasından 7*1= 7 olur.Deney için dof örneğin L–8 dizisinde her denemede 5 örnek alındıysa 5*8=40–1=39 olur. Örnek 4.1.Bu örnek faktör etkilerini, güven aralığını(Confidence interval C.I.) ve önem-sizleştirmeyi(pooling) gösterecektir. Yani; a-Ö nemsiz faktörü bulma (pooling) b-S onuca en büyük etkisi olan faktörü bulma c-O ptimum koşul için C.I.'yı bulma Konu: Mısır patlatmak için mikro dalga fırın tasarımı Kalite Ölçütü: Toplam patlamamış çekirdek sayısı (En düşük en iyi) Amaç: En iyi patlatma koşullarını elde etmek

Faktörler

Güç(A)

Yağ Tipi (B)

Çalkalama (C)

4.5

3.5

2.5

3

4

5

Derece 1 (L1) Derece 2 (L2)

-1.5

0.5

2.5

L2-L1

Faktör Dereceleri

123

Deney

1

2

3

4

A

1

1

2

2

B

1

2

1

2

C

1

2

2

1

Sonuç3642

Faktörler

101

C.F.S =T2Y

i=1

N

iKarelerin toplamı :

2 2 2 2=(3 +6 +4 +2 )56.25 = 65-56.25 =8.75

Faktörler için karelerin toplamı.

Çözüm.Kısım I. Basit çözümleme.Sonuçların toplamı T= 3+6+4+2=15Faktörlerin sırasıyla her derecelerinde ki sonuçların toplamları:

Kısım II ANOVA Hesaplamaları Toplam dof= Toplam sonuç sayısı -1=4-1=3 Tüm faktörler 2 dereceli olduğundan her faktör için dof =2-1=1 dir. Hata için doh = f = toplam dof sayısı - tüm faktör dof sayılarının toplamıe

=3-(1+1+1)=02 Düzeltme faktörü (Correction Factor) C.F. = T /N=15*15/4=56.25

10 2

AA

NNS = +

22

2

AA

1

1 2A

C.F. =9

2+

2 6

2

2

56.25=2.25

BB

NNS = +

22

2

BB

1

1 2B

C.F. =7

2+

2 8

2

2

56.25=0.25

CC

NNS = +

22

2

CC

1

1 2C

C.F. =5

2+

2

256.25=6.25

Eğer toplam hata dofları sıfıra eşitse karelerin toplamı ile faktör karelerinin toplamı da sıfıra eşit olmalıdır.

S =S -(S +S +S )=8.75-(2.25+0.25+6.25)=0e T A B C

Tüm faktörler için dof 1 olduğundan karelerin ortalaması;V =S /f =2.25/1 =2.25 olup benzer şekilde B ve C için sırasıyla 0.25 ve A A A

6.25 dir.

Hata sıfır olduğundanS’A = SA (V xf )e A

S’A = SA S’B = SB S’C = SC olur.

102

başlamalıyız. Bir kural olarak eğer faktörün etkisi % 10'dan küçükse o faktör önemsizleştirilir.Şimdi örneğimize dönecek olursak burada dof = 0 olduğundan toplam etkilere bakmamız gerekecek. a- Kullanılan faktörlerden yağ tipi en düşük etkiye sahiptir.SB=0.25 ve PB=%2.86 olup %10'dan küçüktür. Dolayısıyla bu faktör önem-sizleştirilir.Şimdi ANOVA hesaplamalarına yeniden başlanır. Çünkü artık faktörlerden birisi göz ardı edilmiştir.fe=toplam dof-(tüm faktörlerin dof sayısı) = 3-(1+1)=1

Se =ST-(SA+SC) = 8.75-(2.25+6.25)=0.25 olup önemsizleştirilen faktörle eşit.

Faktörler

Güç derecesiYağ tipiKarıştırmaHataToplam

1(1)113

2.25(0.25)6.250.258.75

2.25(0.25)6.250.25

9pooled

25

2

6

22.857

68.5718.572

100

Dof(f)

Karelerintoplamı (S)

Varyans(V)

F oranı(F)

Toplamlar(S’)

Bağıl etkiler%P

V =S

fe

e

e

0.25/1 =0.25 dir.=Düzenlenmiş hata değeri

F =V /V = 2.25/0.25=9A A e

S’ =S - (V xf = 2.25-(0.25x1)=2A A e A

V =2.25 değiştirilemez.A

Benzer şekilde PC=%68.57 olurHata teriminin etkisi tüm önemli faktörlerin bilinen değerleri ve revize edilmişANOVA sonuçlarından hesaplanır. Pe=100-(PA+PC) = 100-(22.86+68.57) = % 8.57Görüldüğü gibi yeni hata yüzdesi(%8.57), önemsizleştirilen faktörün yüzde-sinden(%2.85) farklıdır. b- karıştırma faktörü %68.57 ile en önemli faktördür. c- Güven aralığı C.I. ANOVA değerleri kullanılarak hesaplanır. Ancak C.I. özellikleri optimum koşullarda beklenilen performans sınırları olmasından dolayı hesaplama seçeneği optimum ekranından olanaklıdır.

P =S’

Se

A

T

=2

8.75100=%22.86

103

Optimum performans koşulunda beklenilen sonuç 1.75 tir. C.I. bu değerin minimum ve maksimum değerini hesaplar. C.I. istenilen güven derecesi için hesaplanır. Bu kullanıcının girişidir ve sübjektif bir seçimdir. Her çalışma için sabit bir değer yoktur. Genellikle güven derecesi %80 ile %95 arasında seçilir. Deneylerde tüm kestirim ve hesaplamalarda %90–95 değerlerini seçmek tatminkâr olabilir.

N =e

toplam sonuç sayısı veya S/N

1+ tümfaktörler için dof=

4

1+2=1.33

C.I.= ±F(1,n ) xV2 e

Ne

0.5

= 1.6x0.25

1.33

0.5

= ± 0.548

Üst sınır = beklenilen sonuç + C.I. =1.75+0.548=2.298

Alt sınır = beklenilen sonuç - C.I. =1.75+0.548 =1.202

1.202 1.75 2.298

Şekil 2.7: Hesaplanan Sonuçların Gösterimi

FaktörlerGüç derecesiKarıştırmaTüm faktörlerin toplam katkısıPerformansın büyük ortalamasıOptimum koşullarda beklenilen sonuç

Derece açıklamasıYüksekHiçbiri

Derece21

Katkı-0.75-1.25-23.751.75

104

Yopt= T-(A2-T)+(C2-T) Yopt= 3.75-(3-3,75)+(5-3.75) = 1.75

Sonuç olarak yukarıdaki tüm deneysel tasarım incelemesini kısaca özetlersekaşağıdaki adımların sırayla gerçekleştiğini görürüz.

1. Faktörler seçildi 2. Faktörlerin dereceleri belirlendi 3. Kalite ölçütü seçildi (en az en iyi en çok en iyi veya nominal en iyi) 4. Uygun Taguchi tablosu seçildi 5. Etkisiz faktörler elendi (pooled) 6. Faktörlerin incelenmesinden sonra en iyi derece seçimi yapıldı 7. Regression eşitliği oluşturuldu

KAYNAKLAR

1. Roy R. K., 2001. Design of Experiments Using The Taguchi Approach, John Wiley&Sons, inc. P.538.

2. Kurt Ünal., 2006. Eksenel akılı sürekli mıknatıslı senkron makinalar için yeni tasarım modeli geliştirme, OMÜ Fen B. Ens., Doktora Tezi.

3. Taguchi Genichi, 1986, Yokoyama Yoshiko,, 1993, Taguchi metods:design experiments, ASI Press

4. Taguchi Genichi, 1986, Introduction to Quality Engineering: Designing Quality into Products and Processes, Amazon.

105

106Bu yayın Avrupa Birliği ve Türkiye Cumhuriyeti’nin mali katkısıyla hazırlanmıştır. Bu yayının içeriğinden yalnızca

Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi sorumludur ve bu içerik hiç bir şekilde Avrupa Birliği veya Türkiye Cumhuriyeti’nin görüş ve tutumunu yansıtmamaktadır.

Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi

“Mesleki Eğitimde Yenilikçi Yöntemler ve Paydaşlar Arasında İşbirliğinin Geliştirilmesi”

TRH2.2.IQVETII/P-03/148 Projesi

“İnovasyon, ekonomik kalkınmanın itici gücüdür…”“girişimciler, inovasyoncu rolleriyle pazarda dengeyi bozar… ekonomide sürekli dinamizm yaratır…”

J.A.Schumpeter

“İnovasyon girişimcilerin özel aracıdır; girişimciler bu araç sayesinde farklı bir iş veya farklı bir hizmet için değişim fırsatını kullanırlar. Girişimci olmayı öğrenen işletmeler ve toplumlar da zenginleşir.”

“İnovasyon; bir disiplin olarak sunulma, öğrenilme ve uygulanma özelliğine sahiptir.”

P. Drucker

“Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), veya sürecin; yeni bir pazarlama yönteminin; ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Oslo Kılavuzu (2005), OECD ve Avrupa Komisyonu

“Ar-Ge, Euro'ları bilgiye dönüştürmektir… ancak inovasyon, bilgiyi tekrar Euro'lara dönüştürmek anlamına gelir…”.

Esko Aho

“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar – başka bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir”.

Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss

“İnovasyonun Dünya'yı değiştirecek en güçlü şey olduğuna inanıyorum.”

Bill Gates

Amasya Üniversitesi Teknoloji Fakültesi Tel : 0358 260 00 67 Fax: 0358 260 00 70 E-mail: teknoloji@amasya.edu.tr

Adres: Şeyhcui Mah. Yağmur Köyü Yolu Üzeri 05100/ AMASYAProje WEB Sayfası: www.iqvet148.com

1987

AFRAB