2

NETTNÅ

For noen år siden ble jeg invitert til å holdeforedrag i en virksomhet jeg hadde holdtforedrag to år før. Tre timer. Litt undrendeopplyste jeg om at jeg hadde snakket tilden samme forsamlingen før. Det gjordeingenting – det hadde vært bra sist. Forøvrig kunne jeg selv velge hva jeg villesnakke om! Vel forberedt og spent tok jegturen til Sverige for å møte 80seminardeltakere. Det var naturlig å si takkfor sist, og ikke minst spørre hva de husketfra forrige gang vi var sammen. Svar:INGENTING. Etter betydelig press fikk jegut av en ivrig deltaker at ”jeg husker noeom ei jente på et fly”. Punktum. Men, dethadde vært ei fin stund.

Ved gitte anledninger spør jeg pro-gramdeltakere om de ville ha stått til ek-samen i det de har utdannet seg til. Svar:NEI, eller i beste fall neppe.

I det siste har jeg også spurt ulike ledere ogmedarbeidere om de arbeider med det de erdirekte utdannet for. Svært mange gjør ikkedet, overraskende mange. Andre sier igjenat den faglige kunnskapen de en gang ”gikkigjennom på skolen” er utdatert eller borte.Endelig er det en del som også littskamfulle meddeler at de mangler formellkompetanse - helt eller delvis. Men dyktige iarbeidet sitt er de. Disse som verken”husker eller står”, arbeider i, eller er ledere ibedrifter som løser viktige samfunnsopp-gaver, leverer tjenester av høy kvalitet ogomsetter for hundrevis av millioner. Definner på, skaper, utvikler. Ja, de holder på –og det går bra! Opp gjennom årene har detvært spennende å følge tidligere elever,studenter, håndballspillere og bedrifts-ledere sin utvikling i arbeidslivet. Enumoden ”faglig middelhavsfarer” har blittskolesjef i en kommune, en som i inn-gangen til ungdomsskolen var definert som”svak og vanskelig” er professor og leder påen forskningsstasjon, en med ”feil utdann-ing” er toppleder i en større avis, en med”middels faglig utdanning” scorer høyt somfaglig direktør i et stort konsern, en ”nestenuten utdanning og med dårlig språk” er øko-nomileder i et stort entreprenørselskap.

Interesse, mot, arbeidslyst, vilje, lærelyst,ordentlighet, evne til å være god mot ogmed andre, og evne til å bidra til noe større

enn seg selv har ført dem til disse posi-sjonene. Så vidt jeg har skjønt er de i stadigutvikling.

Henry Mintzberg finner i sin forskning helleringen sammenheng mellom gode aka-demiske resultater og det å lykkes somleder i arbeidslivet.

Samtidig som det skrikes om manglendekompetanse, manglende matte kunnskaper,dårlige ferdigheter i språk, manglendeinnovasjon og at vi taper i den interna-sjonale konkurransen, har vi aldri hatt såmange år på skolebenken, aldri hatt så høytgjennomsnittlig faglig nivå på grunnskolee-lever, aldri har så mange hatt mastergraderog doktorgrader. Vi må lære mer fag - fort!De landene som vi er ”redde” for er landsom India, Kina, Korea, Polen……

Spørsmålet er om diagnosen er riktig, ogikke minst, om vi foreskriver riktig medisin.

Å si at tradisjonell utdannelse på høyskolerog universitet ikke er nyttig vil likevel værefor lettvint. Men en må kunne stille spørs-mål om det er ”det vi tror det er”, om hva vihar lært, hva som er nyttig og hvilken ef-fekt utdanningsløpet har. Ikke minst måman kunne stille spørsmål ved de pe-dagogiske metodene.

Kan hende er årene som student mer enkvalifisering. Du er OK. Du kan lære. Er detmer en slags reise i dannelse, en øvelse idisiplin, i samspill, i utholdenhet. Er det meren nødvendig basis for å forstå samfunn,historie og sammenhenger. En arena derdet faglige er en slags rød tråd, læringen eralt omkring, dannelsen. Det må derfor værelov til å stille spørsmål ved gjennom-føringen av nettbasert lærerutdanningmed multipel-choice som eksamensform..(!)Med denne refleksjonen som bakteppe trorjeg universitet og høyskoler skal utviklesine grunnleggende tradisjoner videre, for-edle disse og etablere læringsarenaer meddannelse og hele mennesker som oppdragog mening. Ikke forsøke å være ”nærings-livswannabes” og tilpasse seg ”behovet derute”. Næringslivet går for fort og innsidenav akademia vil i begrenset grad kunnehenge med.

Arbeidslivet og næringslivet er i seg selv enviktig læringsarena. Kanskje den viktigste,riktigste og mest avgjørende – gitt noenforutsetninger. Tall fra SSB viser at ansatteer 40 % viktige for innovasjon, markedet er55 % viktig og universitet, høyskoler ogforskningsinstitusjoner er 3-5 % viktig.Kunder, marked, produsenter og lederespiller sammen i stadig bevegelse og for-bedring. Drift og effektivitet blir viktig.Lønnsomhet ikke minst. Samhandling medkunder og marked, og samspill mellom ulikemedarbeidere med forskjellig bakgrunndriver virksomhetene i den valgte retning.Av og til også i en annen retning, dersomnoe eller noen krever det. Dette spilletdriver i seg selv fram innovasjon, forbedringog utvikling i stor fart.

Det er viktig at arbeidslivet erkjenner at deter livets viktigste utviklingsarena. Vi ermest, vi gjør mest, vi samhandler mest, detskjer mest, vi tenker mest –PÅ ARBEID.Nærheten mellom handling og tanke, sakog person, drift og kontinuerlig produkt-utvikling, vurdering av risiko og økonomi påkort og lang sikt, kundeorientering, samspillmellom medarbeidere, mellom ledere ogmedarbeidere, kultur, aktuelle samfunns-messige utfordringer, politiske føringer ogtrender gjør arbeidslivet til DEN LÆRINGS-ARENAEN. Denne arenaen må gis enhensiktsmessig design. Møteplasser, sam-spillsformer, læringsformer og ritualer måvelges med omhu, inngå i en helhetlig ogkommunisert plan og bidra tydelig til ret-ningen virksomheten skal gå i. Og – det måavsettes tid, nok tid. I daglig drift ogproduksjon er fart og effektivitet viktig. Iutviklingsarbeid må man omstille seg tilundring, refleksjon og langsomhet. Hand-ling er ikke erfaring. Erfaring er på mangevis læring du sitter igjen med etter å ha re-flektert grundig over gjennomført handling.

Erfaringsdeling og erfaringslæring er enuslåelig metode i daglig utvikling og for-bedring på arbeidsplassen, men den er ogsåmetodisk krevende. Læringssituasjonen måvære omspunnet av respekt og tillit. Med-spillerne må ville hverandre og selskapetvel. Man må våge å vikle seg inn i nye ogukjente muligheter og problemstillinger, ogvikle seg ut av gamle, fastlåste oguhensiktsmessige mønstre. Det må ligge en

Vikling og dannelse - noe til ettertanke

Hvis alt fungerer knirkefritt og går på skinner, blir resultatet dårlig.

Konflikter er nødven

4

KLARE KRAV - Boye Hansen er en tydeligleder, en som stiller klare krav og som harsom sitt mantra at det er fellesskapet somer nøkkelen til suksess.- Det er ikke mye som gjør meg forbannetsom leder, men hvis jeg får følelsen av atnoen setter seg selv foran kollektivet, dakan det bli delt ut et rødt kort. Det sammehvis noen sluntrer unna, bare yter 70prosent. For det er oppskriften på fiasko.

MÅ SKAPE ROM - Du har ansvaret forrundt 100 personer, mange med sterkepersonligheter og enda klarere formeningom hvor skapet skal stå. Ikke lett å væresjef da?- Min jobb er å skape rom, så de sterke

personlighetene kan få utfolde seg. Ope-raen er helt avhengig av disse personenefor å skape kunst. Og da snakker jeg ikkebare om de som står på scenene, men alleyrkesgruppene som trengs for å produsereen oppsetning eller forestilling, sier BoyeHansen.Som mener det finnes to sentrale krav tilen kunstnerisk leder:

OPPFØRE SEG ORDENTLIGFAGLIG STYRKE- Du tar hele tiden avgjørelser som kan fåstor betydning for den enkelte ansatte ogvil kunne ha store økonomiske kon-sekvenser. Da er det viktig at beslut-ningene er fattet på et faglig grunnlag.

At folk rundt skjønner at du vet hva dusnakker om. Boye Hansen legger også storvekt på at han ikke skal fremstå som konfliktsky:

DØDSSYND Å VIKE UNNA - Hvis du unn-går å ta opp ubehagelige ting, kan det fortvise seg at det var deg selv du ville skåne.At du ikke orket å ta en ny runde. For enleder er det en dødssynd å stikke hodet isanden.Operasjefen er klar på at han har et mandatbåde fra publikum, men også fra Storting ogregjering.- Det er snakk om skattebetalernes pengerog da er det vår plikt å forvalte dem på besttenkelige måte.

Signalbygg: - Den norske opera og ballett i Bjørvika er et praktbygg og har vært helt avgjørende for at

NETTNÅ

,,

dig

5

Samtidig ligger det en evig utfordring ådrive kunsten videre, ta den til nye høyder.- Vi skal gi publikum det de ikke var klarover at de ønsket å oppleve, understrekerBoye Hansen.Og da koker det fort ned til det evigespørsmålet:- Hva er kunstnerisk kvalitet?Boye Hansen er overbevist om at dette eren reell størrelse, men kvalitet skal vurderesikke måles. I sin analyse stiller han tre krav:

PROFESJONALITET: - Dette går på detekniske og faglige kravene til sangere,dansere, teknikere, ja hele produksjons-apparatet. Det er snakk om håndverks-messig dyktighet for å få frem budskapet.

ÅPNE NYE ROM: - Det verste vi kan gjøreer å drive med repetisjon. Det er ikke noepoeng å lage ting nøyaktig slik det harvært gjort før. Vi må tilføre noe nytt.

MENINGSFYLT: - Spørsmålet er, hvorforlager vi akkurat dette? Det må finnes enmotivasjon og et engasjement som gjør atproduksjonen har livets rett. Dermed blirdet like feil med uhemmet publikumsfrierisom å lage noe sært – kun for å vise at duer sær.Boye Hansen har drevet i bransjen i 30 årog har blant annet vært direktør forKomische Oper i Berlin og Festspillene iBergen. Underveis følte han også at det varnødvendig med faglig påfyll og i 2007

deltok han på hovedprogrammet til Nord-norsk Lederutvikling.- Jeg lærte mye, ikke minst å reflektere overhvordan andre oppfatter meg. For det eraldri gitt at du fremstår slik du selv tror, sierBoye Hansen.Som har tre klare krav til hva som kreves aven god leder:

TROVERDIGHET - Du trenger autoritet,men behøver ikke være autoritær av dengrunn. Du skal være selvsikker, men ikkeselvhøytidelig. Du skal være sterk nok til åsi fra nå du ikke vet svaret og sterk nok til åinnrømme feil. Du må være deg selv.

vi skal kunne produsere kunst på høyt plan, sier operasjef Per Boye Hansen.

Operasjefen ved Den norske opera og ballet, Per Boye Hansen, er krystallklar på hva sommå til for å skape god kunst. - Vi trenger motstand. Vi er avhengig av friksjon. Og vi måtåle press. Kontinuerlig press. Vi må kjenne våre smerteterskel og ikke overskride den

NETTNÅ

Vi skal fra A til B og det er min jobb å fortelle hvordan. Hvis jeg ikke kl

Dødelig repetisjon: - En av kunstensstørste fiender er repetisjon. Vi skal ikkeprodusere ting på samme måte som før, vårjobb er å åpne nye rom – gi publikum det deikke var klar over at de ønsket å oppleve,sier Per Boye Hansen.,,

INFORMASJON - Målet er å ha en sågjennomsiktig organisasjon som mulig.Poenget er at både for lite og for myeinformasjon er like ille. Enten føler folkat de blir ignorert, eller så blir deteppebombet med rundskriv. Det kokerned til; hvem trenger å vite hva tilhvilket tidspunkt, men det er en veldigvanskelig oppgave å løse.

TYDELIG - En leder plikter å sette krav,vise veien. Det er mange tøffe beslut-ninger som skal treffes i løpet av et år,og her må du ikke vike unna. Du erkapteinen på skuta og sitter med detendelige ansvaret. Samtidig må dudelegere og engasjere. Er det dårligenyheter, så fronter du dem selv. Godenyheter kan du med fordel la andre istaben få lov til å annonsere.

MISLIKER VISJONER - Har du en vi-sjon for operaen?- Jeg misliker ordet visjon. Det blir fortnoe ullent og uklart. Men jeg har klareideer og mål om hvor jeg vil og hva viskal skape, absolutt. Vi skal fra A til B ogdet er min jobb å fortelle hvordan. Hvisjeg ikke klarer det, er det på ingen måteen selvfølge at feilen ligger hosmottakeren.Boye Hansen er også opptatt av ulikebransjer og land har ulike kulturer. Dumå kjenne miljøet du skal lede. - Min forgjenger som operadirektør iTyskland hadde egen privatsjåfør. Såkom jeg, syklende på jobb. Da stussetde ansatte virkelig. Kunne dette væredirektøren?- På den annen side, hadde jeg an-kommet Bjørvika med privatsjåfør,hadde jeg nok fått sparken før dagenvar omme, ler Boye Hansen.

6

NETTNÅNETTNÅ

NETTNÅ

ON THE ROAD: Toyota-sjef Lars Erik Årøy styrer etter to fyrtårn som leder: Respekt forNylig delte han sine erfaringer med de som deltok på nnl sin Hovedprogramsamling i Sulitjelma.

Null hvileskjær, total involvering og langsiktig tenkinger noen av stikkordene for Toyotas eventyrlige suksess. Det setter store krav til lederne.

KUNDENS SMIL ER VÅR BELØNNING

8

NETTNÅ

mennesker og kontinuerlig forbedring. Og glemmer aldri at kunden kommer først. Alltid!

9

- Konkurransen er knallhard, du fåringenting gratis, sier sjefen for ToyotaNorge, Lars Erik Årøy.Siden han gikk ut som siviløkonom fra BI i 1987, har han stort sett jobbet i bilbran-sjen, i ulike roller. 15 av årene har Årøy til-brakt i utlandet, blant annet somsalgsdirektør for Toyota Europa. Da satthan på kontoret i Brussel, med ansvaret forsalget i 30 land.

DROPPER KORTSIKTIG PROFITT Det erfå tilfeldigheter som ligger til grunn for atToyota har blitt et av verdens ledende bil-merker. Fra dag én har japanerne jobbetfrem en detaljert plan som skal sørge forkvalitet i alle ledd. Ikke alle er like lette åfølge i en hektisk og konkurranseutsatthverdag.Som følgende tese: ” Ta beslutningerbasert på langsiktig tenkning – selv om detgår på bekostning av kortsiktige øko-nomiske mål.- Mange virksomheter er i dag styrt avkvartalsrapportering og fokus på å skapekortsiktig vinning for eierne, sier Årøy.Hos ham og resten av Toyotas verdens-omspennende nett, jobbes det døgnetrundt for å ta de rette beslutningene. Rettfor selskapet, den ansatte, for kunden ogsamfunnet. - Ett av utslagene av denne måten å driveen bedrift, er sterk satsning på forskningog utvikling. Noe som har gitt oss nyvinn-inger som hybridbilen Prius, en bil som inn-frir på alle fronter, poengterer Årøy.

VIT HVA SOM SKJER Et annen sentralleveregel er formulert i det japanske ut-trykket ”Genchi Genbutsu” – gå til kilden.- Like enkelt som det er vanskelig, inn-rømmer Årøy. For her handler det om å hafingeren på pulsen, vite hva som virkelig fo-regår i selskapet. - Du kan ikke sitte på kontoret og baseredriften på rapporter og statistikker. Over-

fladisk kunnskap skaper ineffektivt leder-skap, fastslår Årøy.Dette betyr igjen at han som toppsjef er ikonstant bevegelse, han vil ha førstehåndskunnskap om det som skjer.- Jeg bruker mye tid til å følge opp ogsnakke med folkene våre, både her på kon-toret og ikke minst de 900 menneskenesom har kundekontakt ute i forhand-lernettet vårt.Men det stopper ikke der. Årøy – og Toyota– har for lengst innsett at det som var godtnok i fjor, holder ikke i år. Kontinuerlig for-bedring er det operative begrepet.

GLEM GAMMEL SUKSESS - Vi må heletiden øke kompetansen, finne nye løs-ninger. Nå har vi iverksatt et omfattendeprogram som består av nesten 5000 kurs-dager for våre ansatte, sier Årøy.Han legger til grunn at siden ingen prosesskan være perfekt, vil det alltid være rom foroptimalisering.- Det er viktig å unngå gamle sannheter ogholdninger av typen ”sånn har vi alltid gjortdet”. Hos oss oppmuntrer vi alle til å finnefeil – ikke feie dem under teppet, fastholderÅrøy.Dette reflekteres også i det faktum at detpå samtlige arbeidsstasjoner på Toyota-fabrikkene henger et tau. Det skal den an-satte trekke i hvis han eller hun ser noegalt. Da stopper nemlig hele produksjonen.- Dette bygger på filosofien om at vi ikkeskal sende feil videre i systemet, for da blirdet enda dyrere å rette det opp, menerÅrøy.Han har stor tro på å involvere de ansattemest mulig, gi dem ansvar og innflytelse.Først da kommer de gode ideene, de kon-struktive innspillene.- Det er ofte slik at de som står nærmesten prosess kan forbedre den. Og ofte kansmå og hyppige forbedringer ha større verdienn innovative gjennombrudd, sier Årøy.

MÅ TAKLE KRISERSom toppleder handler det ikke bare om øktsalg og tilfredse kunder, noen ganger mådu også takle kriser. Som da Toyota fornoen år siden måtte trekke tilbake storemengder biler, med mistanke om at gass-pedalen kunne henge seg opp.Der og da ble Årøy også vitne til kollisjonenmellom vestlig – da særlig amerikansk –lederfilosofi og japansk bedriftskultur.- Det amerikanske markedet forventet atToyota skulle skyte fra hofta og reageremomentant. Men japanerne vil først kommetil bunnen av problemet før de handler. Da går det til gjengjeld i ekspressfart, sier Årøy.Men Toyota kom styrket ut av krisen,mye takket være sin knallhardevektlegging av kvalitets-sikring.Hva er så det versteen toppleder iToyota vet?- Folk som tarfor lett på opp-gavene – desom leker butikk. Skaldu overleve idag må dujobbe seriøstog profe-sjonelt heletiden – påalle plan. Når det gjelderhva somgledersjefenshjerte, erikke Lars Erik Årøyett sekund i tvil:- Smilet fra en fornøyd kunde!

NETTNÅ

1. generasjon Toyota Corolla - 1967 3. generasjon Toyota Corolla - 1974 6. generasjon Toyota

10

NETTNÅ

Det er viktig å unngå gamle sannheter og holdninger av typen ”sånn har vi alltid gjort det”.

LARS ERIK ÅRØY

,,

7. generasjon Toyota Corolla - 1991 8. generasjon Toyota Corolla - 1997

Toyota Auris Hybrid - 2013

Corolla - 1987

11

Loser det nord-norske NETTNÅ

12

eventyret i havnNETTNÅ

Vi snakker om Goliat-plattformen til EniNorge, som blir den første som skalprodusere olje i Barentshavet. Og dettestiller nye krav til sikkerhet og vær-bestandighet. Goliat-plattformen veier 60 000 tonn, er107 meter i diameter på dekksanlegget,stikker 30 meter ned i havet og har be-tegnelsen Sevan 1000. Det er det norskeselskapet Sevan Marine som har designetden. Plattformen utformes med et oljelager i et sylinderformet skrog. Prosessanlegg og et boligområde med120 lugarer ligger over skroget. Alle somjobber på flyteren får sine egne lugarer.

DIGERT PUSLESPILL - Det er et digertpuslespill som skal på plass, hvor alt skalsjekkes både en og tre ganger, fortellerJudith Solland.Hun er ”Engineering Manager” og har 65personer i gruppen sin, pluss drøyt 300koreanske arbeidere fra Hyuandai.Judith er leder for de tekniske disiplinenesom jobber med design, utvikling og op-timalisering av de tekniske løsningene påplattformen.Hun legger ikke skjul på at det er utford-rende å få koreanerne til å forstå og følgenorske spesifikasjoner og krav.I utgangspunktet var hun litt usikker påhvordan hun ville bli møtt som kvinneligsjef, men dette har gått knirkefritt.- Koreanerne er profesjonelle, disiplinerteog svært hardtarbeidende. Det er bare åse hvor raskt de har klart å bygge opplandet til en industriell stormakt, under-streker Judith.

MANGE VERDENSREKORDER Judithsektemann, Sindre, jobber som ”Men-chanical Superintendant” og han har blantannet ansvaret for installasjon av altmekanisk utstyr ombord. Og siden Goliat-plattformen er verdens største i sitt slag,har det blitt satt mange verdensrekorderunderveis. Som da de senest løftet ombord den 305 tonn tunge trommelen tillasteslangen for oljen på Goliat.

Her, i havnebyen Ulsan i Sør-Korea, formes den sistebrikken i det nordnorske oljeeventyret. Sentralt i prosessen står et ektepar fra Stavanger.

Spennende jobb. Judith og Sindre Solland jobber beggefor Eni Norge i Sør-Korea, hvor de er med å bygge denførste oljeplattformen som skal på plass i Barentshavet. Ibakgrunnen ruver den kolossale Goliat-riggen.

13

NETTNÅ

- Størrelsen på prosjektet er gedigent ogutfordringene står i forhold. Men det betyrbare at jobben blir spennende og svært in-teressant, sier Sindre.Plattformen er geostasjonær – den liggerfast forankret uten å dreie med strøm ogvind. Det gjør det enklere å forsyne denmed elektrisk kraft fra land, som er mermiljø vennlig. Et stort flyteelement nederstpå skroget gjør at bølgebevegelsene blirdempet. Det er en fordel for de som jobberder.

Goliat er et av de største industripro-sjektene som er gjennomført i Nord-Norge.

Selv om feltet i seg selv er forholdsvis lite,vil det få stor betydning for Finnmark oguviklingen av oljeindustrien i Nord-Norge.Utbyggingskostnadene vil beløpe seg tilrundt 36 milliarder kroner og vil gi 150-200arbeidsplasser, enten på selve installa-sjonen, ute på feltet eller ved drifts-organisasjonen i Hammerfest. Den årligedriftskostnaden vil ligge rundt en milliardkroner.

100.000 FAT PER DAG Det skal bores22 brønner i Goliatreservoarene. Dissebrønnene skal kobles til den flytende platt-formen. Brønnene vil produsere olje, gass,

vann og noe sand som skilles fra hverandre iprosessanlegget. Deretter lagres oljen ilagertankene på plattformen. Jevnlig vil den lastes over i tankbåter ogfraktes til markedet. Det er beregnet at deutvinnbare oljereservene i feltet er på rundt174 millioner fat olje. På det meste vil detproduseres vel 100 000 fat olje per dag.Produksjonen på Goliatfeltet forventes åvare i minst 15 år. Dersom det oppdagesmer gass og olje i andre, nærliggende felt,kan disse kobles til Goliatplattformen, slikat produksjonen forlenges.

Størrelsen på prosjektet er gedigent og utfordringene står i forh ,,

Rekordløft. Denne slangetrommelen er verdens største og veier 300 tonn – uten slange. Sindre Solland ledet arbeidet med å få den om bord på Goliat-plattformen.

14

NETTNÅ

VANSKELIG VALG For ekteparet Sollandhar jobben i Sør-Korea blitt en opplevelsefor livet. De leide ut huset, solgte bilen, tokmed seg barna og hoppet ut i oljeeventyret iAsia. - Det var ikke noe enkelt valg, innrømmerJudith og Sindre.Det var i januar 2011 at familien bestemteseg for å flytte til Sør-Korea. På det tids-punktet jobbet Judith i oljeselskapet Eni ogfikk tilbud om å jobbe med Goliat-projektet.Sindre jobbet som konsulent for Statoil, ogmåtte i så fall dra til utlandet uten en klargaranti for jobb.- Vi tok sjansen, sier ekteparet som også tok

med seg sine tre barn på 6, 8 og 12 år. I etterkant har de ikke angret ett sekund.Men i startfasen var det pappa Sindre somfikk den største omveltningen.

HJEMMEPAPPA - Jeg var hjemmeværende i3,5 måneder og det var både lærerikt oguvant, smiler ingeniøren som rakk å bli bådeen dreven brødbaker og habil leverpostei-produsent.Han fikk dermed ansvaret for å etablere hus-holdningsrutiner og følge opp de tre barna,Noah, Hedda og Tuva.- Å komme til et ukjent land med ny skole ognytt språk krever mye fra både store og små

og ville ikke fungert uten tett oppfølging påhjemmefronten i starten. Så da var det bra åha en mann som var villig til å påta seg opp-gaven, ler Judith. Familien Solland valgte å bosette seg i byenBusan, en drøy times kjøring unna Judithsarbeidsplass i Ulsan. For det var i Busan defant den beste, internasjonale skolen.Samtidig var de heldige i form av at det varflere norske familier som flyttet dit i sammetidsrom. På denne måten var det et veldig godt miljøog man hadde mange å utveksle erfaringermed. Familien trives svært godt i Busan ogdet er kanskje ikke så rart siden de praktisk

old. Men det betyr bare at jobben blir spennende og svært interessant.SINDRE SOLLAND.

Skyskraperbyen. Familien Solland stortrives i Busan, en by med 3,6 millioner innbyggere som blant annet er kjent for sine imponerende skyskrapere.

15

NETTNÅ

talt bor på Sør-Koreas fineste badestrand. - Hensynet til barna var altoverskyggende.Hvis ikke barna trives, vil ingenting fungere,sier Judith og Sindre.

SUPER SKOLE Dermed ble det også enbratt læringskurve for barna, som plutseligfikk all undervisning på engelsk. Men de komfort inn i miljøet og ekteparet Solland skryteruhemmet av skolen.- Vi ser at barna våre lærer en masse og deskaffer seg venner fra verden rundt. Devokser som mennesker på en helt annenmåte enn når du befinner deg hjemme i etkjent og trygt nærmiljø, sier Judith.Samtidig er det også savnet av venner og

familie som har vært tøffest å takle. Selv omoppholdet har gitt mersmak planlegger der-for familien å vende tilbake til Norge islutten av året – etter 3 år i utlendighet.

MASSE STØTTE Etter sin innledende pe-riode som hjemmepappa, fikk Sindre ogsåtilbud om å jobbe for Eni på Goliat-pro-sjektet. Dermed måtte begge pendle til ogfra Ulsan. Da hjelper det mye at arbeids-giveren stiller opp med en omfattendeservicepakke som gjør hverdagen lettere.- Vi trenger ikke å tenke på bilvask, husvaskeller å stryke klær. Sånn sett er vi ekstremtprivilegerte, medgår Judith og Sindre,Likevel blir det lange dager. Judith drar

hjemmefra kvart på seks, mens Sindre draren time senere – etter å ha sørget for atungene har kontroll på frokosten. Barna, på sin side, er storfornøyd medskolen, som også tar full regi på alt av fri-tidsaktiviteter enten det gjelder sport ellerkultur. Og skolen arrangerer også flere typerutflukter, i år har de eldste fått tilbud omdykkertur til Filippinene. Denne våren erTuva konfirmant og da blir det konfirma-sjonsleir i Singapore sammen med allenorske konfirmanter i Asia. - Dermed slipper vi å planlegge kjøring til ogfra trening på ettermiddagen og kvelden,sier Sindre.

16

Idyll: Sindre og Judith stortrives i storbyen Busan. Her sammen med barna Hedda, Tuva og Noah.

Skiferie: Det mangler ikke på skimuligheter i Asia. Her har familien tatt en ferietur til japanske Saporo.

20

NETTNÅ

SLAG-KRAFTIG SJEFSom paukist i verdensklasse er han vant til at ting går slag i slag, men nå

Vant til rampelyset: 20 år som paukist i verdensklasse har gjort Rolf-Cato Raade vant til rampelyset. - Jeg lærte mye som jeg har brukt som leder i årene etterpå,

21

NETTNÅ

står Rolf-Cato Raade foran sin kanskje største utfordring noensinne…

men det jeg måtte lære på nytt – var evnen til å delegere ansvar.

22

NETTNÅ

- En ufattelig spennende utfordring som jeggår i møte med stor respekt og ydmykhet, sierRaade.14. november 2014 er det åpning av Stormenteater- og konserthus i Bodø. Akkurat nå erNord-Norges nye storstue en yrende bygge-plass fylt med armeringsjern og betongbiler.Men Raade har is i magen og lar seg ikkeskremme av et omstridt kulturkvartalprosjektmed en prislapp på 1,81 milliard kroner.- Jeg har ikke fattet beslutningen og heller ikkevalgt den arkitektoniske løsningen. Min jobb erå fylle bygget med kunstnerisk innhold, sierRaade.I dag har han tittelen som kulturhussjef i Bodømed ansvar for 14 ansatte. Han trenger fleretil nybygget, men akkurat der sitter de folke-valgte med svaret på hvilke budsjetter han fårlov å rutte med.- Vi har en god dialog med politikerne, sierRaade.

ROCK AND ROLL Men det var ikkekulturbyråkrat og sjef han skulle bli. Ikke klass-isk musiker heller. Han var trommeslager iBodø-bandet med det klingende nordnorskenavnet ”Charchk”, som kom på fjerdeplass i NMi Rock i 1982. De kapret også en platekontraktog rakk å spille inn to låter, før livet tok en nyvending.- Jeg deltok på et seminar i klassisk slagverkog ble bitt av basillen, sier Raade.Det skal heller ikke stikkes under en stol at in-struktøren på seminaret hadde oppdaget ettalent av de sjeldne. Og nå gikk det raskt forden unge Raade, som fort innså at han varbedre enn de aller fleste til å spille pauker isymfoniorkester.Rockekarrieren ble lagt på hylla og en nyverden åpnet seg via Musikkhøyskolen.Trondheim Symfoniorkester, Sveriges RadiosSymfoniorkester og Oslo-Filharmonien ble hans nye oppdragsgivere i årene som fulgte.- En fantastisk tid, minnes Raade.

UMENNESKELIG PRESS Han reiste verdenrundt sammen med stjernedirigenter ogmedmusikanter i ultraklassen. Carnegie Hall,Royal Albert Hall og et utall platestudioer blehverdagen for han som en gang startet iSaltvern skolekorps.Samtidig var han fullt klar over at dette ogsåvar en nådeløs verden, hvor det i praksis ikkevar rom for den minste feil. Paukisten i etsymfoniorkester er rangert rett etterdirigenten, dette er personen som sørger forat tempoet til en hver tid er pinlig korrekt. Ogdet finnes bare én – du har ingen andre åskylde på hvis noe går galt.- Ansvaret er enormt. Det handler om pluss-minus et hundredels sekund. Da lærer du åholde deg skjerpet, sier Raade.Selv taklet han presset bra, noe Raade til-skriver en meget høy stressterskel.- Det skal enormt mye til før jeg kommer ut avfatning eller blir irritert, sier 48-åringen.Det er også en egenskap som kom godt med

når du er omgitt av verdensstjerner med storeegoer og personligheter som på ingen måtekan beskrives som A4.- Alle som sitter på et soloinstrument i etsymfoniorkester er egoister. Det er de nødt tilå være, sier Raade.

PÅ DYPT VANNMed verden som lekegrind var det ingentingsom skulle tilsi at Raade nok en gang skulle taen 180-graders karriere-sving. Han haddeallerede drømmejobben. Men så ringtestyerlederen i Nordland Musikkfestuke, MortenJakhelln. De trengte en ny direktør.

- Jeg ante ikke hva jeg ga meg i kast med oghadde jeg visst hvor skjør økonomien var,hadde jeg nok takket nei, sier Raade.Men sammen med styret og medarbeiderneklarte Raade å snu opp-ned på Musikkfestuka,fikk inn tunge sponsorer og plutselig var handel av nok en suksesshistorie.Senere gikk veien via direktørstolen i Nord-norsk Opera og Symfoniorkester, før han stårved roret til den største kulturbyggsatsingen iNord-Norge noensinne.Og underveis skjønte Rolf-Cato Raade at hanmåtte se nærmere på rollen som sjef og leder.- Som musiker har du perfeksjonismen i blodet.

En visjon tar form: Kulturhussjefen i Bodø, Rolf-Cato Raade, er i full gang med nedtellingen til 14.11.2014.

Som musiker har du perfeksjonismen i blodet. Ingenting, absolutt ingenting blir overlatt til tilfeldighetene. Dette tok jeg dessverre med meg inn i lederjobbene, noe som førte til at jeg ikke klarte å delegere noe som helst.

ROLF CATO RAADE

,,

23

NETTNÅ

Ingenting, absolutt ingenting blir overlatt tiltilfeldighetene. Dette tok jeg dessverre medmeg inn i lederjobbene, noe som førte til at jegikke klarte å delegere noe som helst. Jeg bleintenst opptatt av detaljstyring og skulle alltidha en hånd på rattet.

REDDET AV NNL Forvandlingen var detNordnorsk Lederutvikling som sørget for.Raade deltok på Hovedprogrammet i 2008 ogdet var der han skjønte at noe måtte gjøres.- Jeg lærte mye om ledelse, men aller mest ommeg selv. Og innså raskt at hvis jeg skulle blien god sjef, måtte jeg lære meg å stole på

mine medarbeidere. I dag betegner Raade seg selv om en lyttendeog lite ”sjefete” leder. Han kan fortsatt skjæregjennom og være knallhard, men førs-teprioritet er samarbeid.- Forankring, sier Raade med ettertrykk. - Du er nødt til å få forankret beslutningene ihele organisasjonen. Hvis du bare trumfergjennom dine personlige preferanser er det enoverhengende fare for at de medarbeiderneikke føler noe eierskap til prosessen. - Lite prestisje, sier Raade med like stort etter-trykk.- Jeg jobber hardt for at jeg ikke skal dra med

min egen prestisje inn i beslutningene. Det erkun én ting som betyr noe, nemlig at slutt-produktet blir optimalt. Og hvis det betyr atjeg må parkere noen kjepphester, så gjør jeggjerne det.I dag stortrives Rolf-Cato Raade i sin nyedirigentrolle, hvor oppgaven er å hente ut detbeste av det han beskriver som ”fantastiskemedarbeidere”. - Poenget er å få alle til spille fra det sammenotebladet.

Da åpner Stormen teater- og konserthus. Et banebrytende prosjekt som er unikt i nordnorsk sammenheng.

24

Med base helt nord i Nordland, har SveinSpjelkavik realisert drømmen om å skape sinegen, kreative arbeidsplass – reklamebyråetGod Strek. Svein er mannen som alltid hartusen jern i ilden, han er drivkraften bak RockMot Rus, han har drevet med prosjekterverden rundt og ble ”kjendis” da han lansertebegrepet framsnakking.

- Hvorfor startet du for deg selv? Hva vardrømmen?- Som liten gutt sa jeg sa til alle at jeg villebli tegner. Med en far som drev gård medmelkeproduksjon og noen spelsauer påDverberg, var pappa sin lillebror Emil et viktigforbilde. Han tegnet og abonnerte på uten-landske blader som MAD, Stern og Playboy.For en ordblind guttunge var det himmel påjord å være i Emil sin verden full av bilder ogfarger. I ettertid har jeg skjønt at det jeglærte i slottonna og i fjøset skulle bli likeviktig å ha med seg. Hardt arbeid og uthold-enhet går aldri av moten.

- Hvordan er det å være gründer?- Det tok mange år før jeg så på meg selvsom gründer. De der self-made-man tingeneinteresserte meg egentlig lite da jeg startetopp. I år er firmaet jeg eier og driver sammenmed mine gode venner Jørn Aune og SveinTerje Eliassen 25 år. Jeg kjenner en vissstolthet over å ha skapt min egen arbeids-plass og vært med å bidra til et par til. Dennefølelsen er blitt sterkere, men fortsatt ergleden over å skape noe viktigere enn ord ogtitler.

- Hvordan er det å etablere en bedrift i”utkant-Norge”?- Da min kone Rita King etablerte sitt firmafor produksjon og salg av naturlige såper,Alveland, ble jeg mer kjent med ordetgründer. Det er på en måte lettere å se detutenfra. Det morsomste var å se at Rita for-sto hvorfor jeg kom hjem så utrolig sent hverdag de første 10 årene, og – for å være heltærlig – ganske sent de neste 15. Hun harjobbet minst like hardt som meg, og har værtflinkere til å oppnå økonomiske resultater. - I år skulle hun ansette sin første fastemedarbeider, og lurte veldig på om hunskulle tørre å ta det skrittet. Odd RogerEnoksen, som har hjulpet Rita masse ogsitter i en liten ressursgruppe knyttet til

Alveland, sa til henne: «Rita, dette går heltfint. Se på tallene for 2012. Du kunne hatten person ansatt i hele fjor, vedkommendehadde ikke trengt å produsere eller tjenenoe som helst, og likevel ville året gått ut såvidt i pluss». Den setningen ble forløsende. - Etter å gjort prosjekter i Mexico, India, påIsland og i USA er jeg ikke i tvil om at det åha de rette folka rundt seg som sier de rettetingene alltid slår det å være «sentralt»plassert geografisk.

- Du ble rikskjendis etter å ha lansert be-grepet framsnakking. Hvordan kom dettei stand?- Det startet med at vi var en gjeng på jobbsom satt og koste oss med litt god, gammel-dags baksnakking i lunsjen en dag. En venn-inne, en journalist, Rigmor Anna Dava fraBleik reiste seg plutselig og sa: - Hvis ikkedere kan si noe fint om folk så går jeg. Og sågjorde hun det. Jeg tror det var starten tilordet. Jeg trengte å komme på noe somkunne få meg på Rigmor sitt lag. Hun er enhelt.

- Hvorfor har du lagt ned så mye arbeid iRock Mot Rus?- Det er flere grunner til at Rock Mot Rus bleviktig for meg. Jeg har vært avholdsmannhele mitt liv. Det å lage årets feteste fest forunge folk som var rusfri, ble et poeng. I dager det mange andre ting som er like viktig.Selvtillit er et nøkkelord. Rock Mot Rus er påsitt beste et verktøy der unge andværingerøver på å mestre oppgavene de blir tildelt.Enkelt sagt er tanken at gjennom mestringøkes selvtilliten. Med økt selvtillit er detogså lettere å ta riktige valg. Det gjelder ikkebare rus, men hvordan vi er overfor andre oghvordan vi ser oss selv inn i det store bildet. - Jeg husker veldig godt kvelden før detførste Rock Mot Rus-arrangementet. Det er30 år siden i år. Jeg var 18 år og sto dersammen med en gjeng i slutten av tenårene.Det var blitt sent og det var dagen førdagen. Werner Johansen, som fortsatt jobbermed kultur her i Andøy, snakket til oss: «Ja,nu har dåkker vel alt klart. Uansett så går nuæ heim». Og så gikk han. Akkurat der bleRock Mot Rus ungdommenes arrangement.Om det var et genialt pedagogisk grep fraWerner sin side eller om han bare var trøttog lei spiller mindre rolle. Vi kan alle lære litt

av Werner. Noen ganger må du overlatejobben til de yngre. Da må du ta dem påalvor - og flytte deg.

- Hvorfor har du aldri følt for å reise ut iden store verden og gjøre en skikkeligkarriere?- Min definisjon på en skikkelig karriere, er åbli værende i min del av verden og gjøre noesom føles OK.

- Hva er, etter ditt syn, en god leder?- En som gleder seg over sine medarbeideresframgang og utvikling. En det er gøy å jobbesammen med, men som likevel tør å si i franår han eller hun mener kursen din må jus-teres. Jeg har kun jobbet med gode ledere.Werner som jeg allerede har fortalt om, AtleHagtun, min første sjef i medieverden, somhatet medarbeidersamtaler, men som lagetså god stemning på jobb at at de dersamtalene ble en del av hverdagen, Bård Mi-chalsen som lærte meg alt jeg kan om åskrive godt og som var fortreffelig til åplanlegge og gjennomføre prosjektene sineinnen den satte tidsfristen. - Selv for meg, som nærmest kan være al-lergisk mot frister, ble det fristende å prøveog bli som han Bård. I dag har jeg Jørn Aunesom sjef. Han er sønn av en butikkmann oghar gjennom mange år gitt meg en ørlitenstørre forståelse av at du må tjene pengerfør du kan bruke dem. Jørn er i tillegg kreativog engasjert i alt han gjør. Det, kombinertmed en klar økonomisk sans, er en megetsjelden egenskap.

- Hvordan vil dine medarbeidere beskrivedeg?- Som en som er krevende å jobbe med ogsom har vanskelig for å holde frister og somplutselig blir helt borte.

- Hva er din største styrke?- At jeg fokuserer på én jobb og én kundeom gangen. Det oppleves veldig fint for densom får full oppmerksomhet.

- Hva er din største svakhet?- At jeg bare klarer å fokusere på én jobb omgangen. I perioder har jeg langt flere kundersom venter og som er lei av det, enn de somer fornøyd med å ha min fulle opp-merksomhet.

Hardt arbeid går aldriNETTNÅ

25

av moten Hvis du leter etter definisjonen på en ildsjel, er det bare åta turen til Andøya. Der har Svein Spjelkavik allerederukket å bli en institusjon.

NETTNÅ

Ingen snarveier. - Det finnes ingen kreative og late mennesker. Det handler om to prosent kreativitet og 98 prosent hardt arbeid.Så enkelt – og så vanskelig er det, sier Svein Spjelkavik. Foto: SIMEN BERGVIK

26

- Hva gjør deg glad?- Å være tilstede når unge folk jeg jobbermed plutselig gjør uventede forbedringer iarbeidet sitt. Kvantesprang LIVE. Det skjerhele tiden, men du må se etter.

- Hva gjør deg forbannet?- Når jeg ikke klarer å behandle de som er«mindre» enn meg med den samme respektsom de med størst status. Da blir jeg bådeforbannet og skuffet for at jeg ikke klarer åvære like bra på dette som mor mi, men hunhar da også satt en standard som det ersærdeles vrient å etterleve.

- Hvordan har internett og digitale medier endret hverdagen din?- Det mest forunderlige er at det girmennesker muligheten til å mobilisere. Denarabiske våren er ett eksempel på hvordande mange små kan stå opp mot de store.Men digitale medier setter også opp etenormt tempo. Andy Warhols ”15 minutes offame” er forlengst redusert til 15 sekunder.Jeg snakket med en ung medarbeider i dag,han syntes det var rart at jeg var opptatt avYou Tube-fenomenet Harlem Shake. - Det er jo helt ut, sa han. - Javel, når oppsto det da? spurte jeg

- Sånn i begynnelsen av februar... og så bledet en svær greie i midten av den sammemåneden. - I februar i år? – Ja, og så døde det helt i mars. - Den mest sette Harlem Shake-videoen erlaget av en norsk 19-åring. Han fikk med segtroppen sin på Bardufoss og laget en film på33 sekunder. Den er sett av 65 millionermennesker! Første dagen den lå tilgjengeligpå nettet ble den sett av én million. Det erlike mange som ser Skavlan. - Det kommer til å skje utrolig mye innen dedigitale mediene på både kort og lang sikt.

NETTNÅ

Givende jobb. Svein Spjelkavik har lagt ned tusenvis av timer i arbeidet med Rock Mot Rus. – Utrolig givende å jobbe med ungdommen, sier Svein. Her sammen med f.v Kine

27

Det som er svært i dag vil være helt borte omkort tid. Facebook for eksempel. Frontløpernehar allerede flyttet videre til twitter. Se på detsom var The Big Thing for noen år siden. Hvorer Blink, Nettby og MSN i dag?

- I hvilken grad har du hatt nytte av leder-utdanning og kurs?- Stor. Så lenge de som foredrar forteller omseg selv og ting de har opplevd. Namedroppingog teorier folk har lest seg til interesserer megikke. Men nå skal det vel tilføyes at jeg ikke hargått noen formell lederutdanning og at jegikke har vært på så veldig mange kurs heller.

NETTNÅ

- Hva er din definisjon på lykke?- Å ha fri sammen med mine to døtre ogderes mor – som heldigvis fortsatt er minkone.

- Noen gode råd til de som ønsker å blimer kreative?- Jobb hardt. Kreativitet er oppskrytt. Defremste kunstnerne jeg har jobbet med: LarsSaabye Christensen, Sivert Høyem, RagnhildFurebotten, Moddi, Tonje Unstad, MagnusEliassen, Jørgen Nordeng, Katrine M. E. Strømog søsknene Kari, Ola, Lars, Maren og AneBremnes har alle det til felles at de jobberhardere enn nesten alle jeg kjenner. - Det der: «Du er så heldig som er så kreativ»har jeg lite til overs for. Det er totalt misfor-stått. Det er 2 prosent kreativitet og 98prosent hardt arbeid. Det finnes ingenkreative og late mennesker.

- Hvilket ord hater du?- Mobbing. Men det er jo ikke ordet sin feil.Møtte en professor som sammenlignet ordetframsnakking med ordet mobbing. Hanmente begge var uhyre nyttige fordi de gaoss mulighet til å snakke om det ordene be-skriver. Jeg elsker alle ord. Vi har ikke formange. Vi har for få.

- Favorittordet ditt?- Patent (om servering av stekt egg ogkarbonade).

- Hva får deg til å ta til tårene?- Gode historier om noen som gjør noe forandre. Som i filmen Les Miserables. Jeg gråtså mye at kona mi ble helt oppgitt. Jeg er glad det satt lite folk rundt oss, sa hun etterpå.

- Hva legger du i begrepet ”handlekraftig”?- Noen som ikke bare talks the talk, menogså walks the walk. Eller, som min tidligeresjef Bård Michalsen alltid sa, - du må ikkebare si Halleluja du må gjøre det også...

- Hva er den største tabben du har be-gått som leder?- Jeg gjør tabber hele tiden. Det er vanskeligå velge. Det å utsette å si fra om at noe ikkeer bra i et prosjekt har skapt mangeproblemer for meg og de jeg jobber med. Etnytt Bård Michalsen-sitat kan være på sinplass: - Det riktige tidspunktet å si fra om endårlig nyhet er NÅ!

- Hvem har vært ditt store forbilde nårdet gjelder å være kreativ?- Walt Disney har alltid inspirert meg. Hanvar ikke noen stor tegner, og han kunnevære krevende å jobbe med og for, men deter imponerende å se hvordan han fortellerhistorier og hvordan han fortsatt lever gjen-nom de drømmene han hadde.

- Hva legger du i ordet nettverk, sett fraditt ståsted på Andøya?- Andøy er for meg selve bildet på ordetnettverk. La oss si at jeg mister bussen. Dabegynner jeg å gå i den retninga jeg skal. Iløpet av de tre første bilene er det noen somtar meg på. Det kan være noen som jobbetsammen med meg i Rock Mot Rus på 90-tallet. Eller noen som har spilt teater påDverberg eller har unger eller barnebarn somhar det. Jeg får hjelp til alt mulig og ervirkelig bortskjemt med forståelse og re-spekt her jeg bor.- Jeg kan ikke forstå folk som klager over atfolk ikke stiller opp for fellesskapet lengre.Min erfaring er at vi spør for lite, og da serjeg bort fra valgkomiteen i lag og foreningersom i tolvte time skal få styrekabalen til å gåopp. Vi må spørre folk fordi vi vet de har noefellesskapet trenger. Det er bedre å spørreenn å irritere deg over det svaret du tror dukommer til å få.

Eliassen, Even Nilsen og Julian Lara Asperheim. Foto: SIMEN BERGVIK

,, Det der: «Du er så heldig som er så kreativ» har jeg litetil overs for. Det er totalt misforstått. Det er 2 prosentkreativitet og 98 prosenthardt arbeid. SVEIN SPJELKAVIK

28

NETTNÅ

Pantsatte hytta - sk

Det som begynte som en vill idé de færreste trodde på, er i dag en suksessbedrift med åtte ansatte.

Far og sønn: Martin går i pappa Age Solheims fotspor og har tatt over den daglige ledelsen av Alsvåg Plater. – God ledelse handler om den rette blandingen av klare

- Det har aldri vært et mål å bli så stor sommulig, sier gründer og styreformann AgeSolheim i Alsvåg Plater.Etter en solid karriere i Aker-konsernet, fikkSolheim lyst til å starte noe for seg selv. Hanhadde nemlig sett at det ikke fantes noennorske produsenter av takplater i metall.Men Alsvåg Plater fikk en trang fødsel.- Bankene hadde liten tro på prosjektet. MenNordlandsbanken i Øksnes og daværendebanksjef Torbjørn Haug i Bodø ga oss grøntlys, sier Age Solheim.

PANTSATTE HYTTA Han pantsatte hytta,lånte 50.000 kroner og satte i gang 16.november 1979. Den første tiden innebarsteinhard jobbing og sjefen selv, AgeSolheim, hadde kun halv lønn.- Det var ikke plass til mer i budsjettet. Menjeg var overbevist om at dette kom til å blien suksess, sier Solheim.Fra dag én ble det knesatt noen ufravikeligeprinsipper og de gjelder den dag i dag:

• Alsvåg Plater skal levere skreddersøm.Kunden kan komme med eksakte mål og såproduserer bedriften på mål.• Servicegraden skal være høy. Telefonenfår ikke lov til å ringe mer enn to ganger førnoen tar den.• Ordrene skal leveres raskt. Innen to ukerskal varene være ute hos kunden.Med unntak av det første driftsåret, har Alsvåg Plater alltid gått med overskudd. I fjor omsatte de for rundt 25 millionerkroner og satt igjen med et resultat på 1,5millioner kroner. Men da hadde bedriftenogså foretatt en del tunge investeringer.

LOJALE FOLK I dag har Alsvåg Plater åtteansatte og til tross for at salget er sterktsesongpreget, er de stolte over at de aldrihar permittert noen.- Vi har en lojal og utrolig dyktig stab, sierdaglig lede Martin Solheim. Han kom inn i bedriften da faren Age fant utat han ville trekke seg litt tilbake.

Bedriften startet i Alsvåg i Øksnes kom-mune, men er i dag plassert i havneområdetpå Sortland. Det er ikke tilfeldig, for demeste av varene skipes ut med båter.- Vi har en stor fordel av å ligge i Nord-Norge, sier Martin Solheim.- Båtene kommer opp fullastet opp hit, menmangler ofte returlast. Derfor kan vi for-handle frem gunstige fraktrater.

BARE ÉN SKIPPER Som gründer og sjef istartfasen, innså Age Solheim at ledelse varet sentralt tema i byggingen av envelfungerende bedrift.- Og dette er todelt. På den ene siden er detviktig at man vet hvem som er sjefen. Detblir som om bord i et skip. Hvis skipperen be-ordrer styrbord, så kan ikke mannskapet be-gynne å diskutere om man kanskje ikkeburde velge babord. På den andre siden er det ekstremt viktig ålytte til de ansatte. De vet ofte hvor skoentrykker. Hos oss har vi alltid praktisert ”frihet

NETTNÅ

30

Daglig mentor: Den 72 år gamle gründeren Age Solheim ønsker ikke å være noen sjuende far i huset, men trives i rollen som sparringspartner for de som jobber på

under ansvar”. Alle har en fast årslønn – utenovertid – og så får de selv styre hverdagen istor grad. Noen ganger betyr det langedager, andre ganger er det rom for å ta fri,sier Age Solheim.

FAGLIG PÅFYLL Han ble også klar over atfor å komme videre, var det viktig å sørge forfaglig påfyll. Det fant han hos NordnorskLederutvikling. Både Age selv, sønnenMartin, stesønnen Håvard og kona Lise hargått hovedprogrammet. Andre har vært medpå ”Ledelse i Front”.- Det ble på en måte en slags åndelig reise,sier både Age og Martin.- Vi lærte oss selv å kjenne langt bedre. Vi fikk avdekket egne styrker og svakheter.Og så er det alltid konstruktivt å møte andreledere og lære av deres valg og vyer.Fra starten i 1979 og frem til i dag har Alsvåg Plater produsert seks millionerkvadratmeter med takplater. Det tilsvarerarealet til 840 fotballbaner! Den største

enkeltstående leveransen var til Telenorshovedkontor på Fornebu – 40.000kvadratmeter.

INGEN SJUENDE FAR I HUSET Selv omAge Solheim har rukket å bli 72 år og har lattsønnene overta bedriften, fungerer han somen aktiv sparringspartner når kursen skalstakes ut.- Det lønner seg aldri å finne opp kruttet pånytt. Pappa sitter inne med ufattelig myekompetanse og erfaring, sier Martin Solheim.- Det er ikke sånn at han løper rundt som ensjuende far i huset, det er vi som kommer tilham når det er noe vi lurer på. En ordningsom fungerer særdeles bra, fastslår dendaglige lederen.Når det gjelder nøkkelen til god ledelse,trekker både Age og Martin Solheim framdet samme mantraet. Når en beskjed ellerbestilling skal iverksette internt i bedriften,er det avgjørende å sjekke at følgende er påplass:

• Beskjeden eller oppdraget må bli forstått• Det må være realiserbart• Det må bli akseptert• Det må være målbart

ALLE ER LIKE VIKTIGE At ledelse og an-satte er trygge på hverandre har vist seg åvære utslagsgivende i flere sammenhenger.Og det kom meget godt med da Martin forfire år siden fikk diagnosen MultippelSklerose.- Jeg har funnet en medisin som fungerer,men er kun i stand til å jobbe i femti prosentstilling. Vi omfordelte noen oppgaver og harlaget en arbeidsplan som fungerer for alle,sier Martin.For ham har det vært viktig å være åpen omsykdommen hele veien.- God ledelse handler om at alle er likeviktige og at alle blir tatt på alvor. Du bliraldri bedre enn det svakeste punktet i be-driften, sier Martin Solheim.

NETTNÅ

31

Alsvåg Plater. Her slår han av en prat med produksjonsleder Ørjan Hamansen.

De står der – side ved side.Eidsvollsbygningen – det norske demo-kratiets vugge. Stedet hvor det moderneNorge ble født. Stedet hvor folkestyret toksine første, vaklende skritt. Stedet hvor na-sjonen ble endret – én gang for alle.Minnesmerket over 22. juli – det norskedemokratiets største utfordring. Dagen daNorge ble rystet i sine grunnvoller. Dagen daen ufattelig ondskap truet med å sluke lyset,som et sort hull. Dagen da hatet måtte gitapt for kjærligheten.- Dette er på mange måter ytterpunkter somvitner om styrke, mot, toleranse og kjær-lighet, sier virksomhetsleder for kultur i Eids-voll kommune, Siv Krogh Österholm.

FORPLIKTENDE ARV For Eidsvoll kom-mune er krystallklare på at de forvalter enarv som forplikter. Ytringsfrihet. Toleranse.Synergien som oppstår når ulike kulturer oginteresser møtes – og noen gangerkolliderer.Eidsvoll kommune er i full gang med å for-berede det store grunnlovsjubileet i 2014.En liten og økonomisk hardt presset kom-mune har tatt på seg å aksle en stor ogærefull oppgave.- Jeg tror de fleste innbyggerne har historieni bakhodet, sier Krogh Österholm.

Hun føler at de som bor i kommunen påmange måter føler seg som ambassadørerfor de verdiene som er symbolisert i form avEidsvollsbygningen. Og det gjenspeiles ogsåi spennet av kulturell aktivitet i kommunen.

ELSKER KONTRASTER Eidsvoll harsansen for kontraster. Danseband i kirka,sigøynermusikk og black metal går hånd ihånd med husflid, moderne kunst og tra-disjonelle verdier.- Vi vil gjerne være et sted hvor meningerkan brytes, hvor det skapes rom for et of-fentlig ordskifte, sier Krogh Österholm.Alt dette skjer samtidig som den lille kom-munen står midt oppe i en kraftig omstil-lingsprosess. En prosess mange småkommuner kjenner så altfor godt. Hvor dufår en situasjon at gode formål blir satt oppmot hverandre. Hvor det kreves knallhardprioritering for å få budsjettene til å gå ibalanse. Krogh Österholm leder selv en etat som harrundt 40 årsverk. Flere av disse er selv-stendige ledere som har egne ansatte underseg. Det stilles dermed store krav til en en-hetsleder som skal passe på kompasskursen,coache, oppmuntre, komme med kreativeinnspill og samtidig være kommunenskulturelle ansikt utad.

LIVSVIKTIG LØFT Krogh Österholm blederfor veldig glad da kommunen valgte åmelde nærmere 70 ledere inn i leder-programmet til Nordnorsk Lederutvikling.- For oss er dette en stor satsing, men jeg eroverbevist om at vi kommer til å få veldigmye igjen for de pengene og den tiden viinvesterer i prosessen.Enhetslederen har allerede fått flere aha-opplevelser i etterkant av samlinger og til-bakemeldinger.- Jeg har oppdaget et par overraskende siderav meg selv, innrømmer hun.For da hennes nærmeste ble bedt om å be-skrive sjefen sin, var konklusjonen klar:- Jeg måtte bli mer synlig og ta større risiko.Det første er ikke alltid like lett når epostenehagler inn og møtene står i kø.- Jeg har derfor blitt mye flinkere til å velgebort ting og bruke tiden mer bevisst. Det ersærdeles viktig at folk føler at jeg er til-gjengelig og at jeg ”ser” de som er rundtmeg, sier Krogh Österholm.

OPP PÅ BARRIKADENE Når det gjelder åta risiko, har hun også tatt grep:- Jeg føler at jeg har blitt flinkere – ogmodigere. At jeg tør å fronte saker, stå påbarrikadene og kjempe for detkultursektoren mener er viktig. For det er

- VI SKAL BÆRE ARVEN VIDERE

NETTNÅ

32

NETTNÅ

Demokrati og terror. Folkestyre og ondskap. Det er når krisen rammer,at du trenger kloke ledere.

33

HISTORISK SUS: Eidsvoll kommune jobber for fullt med et bredt anlagt grunnlovsjubileum i 2014.Og der skal det være plass til alt fra demokratifestival til black metal-konserter.

NETTNÅ

ingen tvil om at det kan være vanskelig å nåfrem med krav om penger til kultur, når kom-munen samtidig har huller i sykehjemsbud-sjettet.Samtidig mener Krogh Österholm at det blirgalt å sette gode formål opp mot hverandre.Det taper alle på. - Kultur handler ikke bare om en opplevelseder og da. En konsert eller utstilling. Kulturvirker også forebyggende. Det gir folk enekstra ballast i livet som gjør at man står

bedre rustet til å takle utfordringer ogmotgang.

NYSKAPING. Men uansett hvor travelhverdagen måtte være, så er det to ord somalltid henger som et ekko i de kommunalekorridorene: Demokratiutvikling og nyvinn-ing.- Hver gang jeg kommer til Eidsvollsbyg-ningen, så kjenner jeg stoltheten velte frem,sier Krogh Österholm.

Derfor skal kommunen også arrangere enbredt anlagt demokratifestival i jubileums-året. - Her skal vi sette søkelys på de lange linjenei politikken, på de store sakene som krevermot til å tenke nytt. På linje med den dristigefremtidsvisjonen eidsvollsmennene meisletut under de historiske møtene i 1814, sierSiv Krogh Österholm.

34

TERROR OG DEMOKRATI: I et blått vinterlys står kultursjef Siv Krogh Österholm i skjæringspunktet mellom ondskap og folkestyre. Eidsvollsbygningen og minnesmerket

NETTNÅ

35

MANGLENDE MENNESKER

Det er kunstneren Nico Widerberg som harskapt skulpturen som er et minnesmerkeover 22. juli-tragedien. Han ville lage enskulptur over menneskene som manglet. - Målet mitt er å skape styrke, kommunisereenergi. Jeg forsøker å gi liv til noe som erdødt, og som springer til liv - som i en slags

syklus. Jeg uttrykker meg gjennom det jeggjør, og føler at andre føler noe gjennom detjeg gjør. Du kan si jeg leter etter å finne detman leter etter. Jeg jobber mot et mål, menmålet er ikke her og nå, men man blir jo alltiddømt for det som er her og nå, og ikke hvajeg kan bli. Alt er i en prosess, sier Widerberg.

over 22. juli. – Eidsvoll skal være en kommune som forvalter ytringsfrihetens arv, fastslår Krogh Österholm.

NETTNÅ

36

Som digitalsjef og redaktør for digitale me-dier i Harstad Tidende, har Arvola en hektiskhverdag som er preget av at ting kan skjebrått og uventet. Da er det viktig at or-ganisasjonen er veltrimmet og godt for-beredt. Arvola deltok på nnl sittHoveprogram i 2012.

- Hvilken lederfilosofi legger du mestvekt på?

- Jeg jobber i en avisredaksjon, og leggermest vekst på situasjonsbestemt ledelse.Daglig er det både rutineoppgaver og ufor-utsette hendelser som skal håndteres medkorte tidsfrister.

- Hvordan få det beste ut av med-arbeiderne?

- Gi tydelige, positive tilbakemeldinger somkommer når de skal. Medarbeideren skal føleseg verdifull. Det er samtidig viktig å væreforutsigbar, gi ansvar, ha en god relasjon - ogfeire suksesser.

- Hva er din definisjon på en god leder?

En god leder er tydelig på mål, retning oghva som forventes. Lederen må være rett-ferdig, ha stå-på-vilje, humor og kunne gigode, rause tilbakemeldinger.

- Hvor viktig er det medetterutdanning/faglig påfyll for ledere?

- For å holde oppe kvaliteten, engasjementetog innsatsviljen er det viktig å få påfyll.Etterutdannning gir både ny kunnskap i formav utvidet repertoar for å forstå og handleklokt, og det utfordrer til refleksjoner som

trengs for at læring kan anvendes i praksis.

- Hvordan ser du for deg at den digitaleutviklingen blir for regionale medier i2013?

- Mediebransjen, også regionalt, jobber hardtfor å løse århundrets dilemma; hvordan klareovergangen fra papir til digitalt, når leserneog annonsørene beveger seg mot dendigitale verden i ulikt tempo. Vi kommer til åse forskjellige modeller for å ta betalt forinnhold på nett, og redaksjonene vil satse påbedre innhold på nettsidene. Innhold påmobiltelefonen kommer til å vokse mest i2013.

- Hvor viktig er det for en leder å be-herske/forstå sosiale medier?

Bedriften må ha et bevisst forhold tilhvordan den og de ansatte skal forholde segtil Facebook, Twitter og andre sosiale me-dier. Det er viktig for ledere å skjønne hvorfort ting skjer på disse mediene. Ansattesom eksempelvis starter uken med å skriveat de gleder seg til arbeidsdagen er over,rammer bedriften negativt. Det bør hellerikke være slik at en ivrig ansatt som tilfeldig-vis kan noe om Facebook, håndterer denkanskje viktigste kanalen direkte til kundeneog omgivelsene.

- Hvordan ser du for deg at Harstad somby og regionsenter vil utvikle seg denærmeste årene? Hva er utfordringeneog hvor ligger potensialet?

- Harstad er godt posisjonert i en spenn-ende region. Hålogaland, med Har-stadregionen, Ofoten, Vesterålen og Lofoten

jobber endelig tettere sammen, og har etkjempepotansial for felles utvikling innenfiskeri, olje, reiseliv og transport. Harstad vilvokse spesielt på etableringer innen ol-jeindustrien. Det var et merkbart taktskifte ibyen etter Statoil gjorde sitt store funn i2011, og spesielt etter at Helge Lund 21.mars i fjor offentliggjorde at selskapet plas-serer ansvaret for Statoil sin aktivitet i nord-områdene i Harstad. Dermed har andreoljeselskaper og tilliggende industrier satseti byen.

- Det er også store prosjekter på gang innensamferdsel, og Evenes blir snart framskuttjagerflybase. I Narvik jobbes det med storetransportprosjekter der byen kan bli etknutepunkt mellom Asia, Amerika og Eurpa.Mineral- og gruvevirksomheten er også i storutvikling, så det skjer mye spennende her.

- Utfordringen for regionen er fylkesgrensensom skaper et kunstig skille. For bedrifter erkvalifisert arbeidskraft alltid en utfordring,men så langt har det gått bra. For kom-munene kan det være en utfordring å skaffeall infrastruktur og tjenester i samme temposom bedriftene trenger det.

- Viktig å feire suksesserRettferdighet, humor, stå-på-vilje og rause tilbakemeldinger.Det er redaktør Øivind Arvolas krav til en god sjef.

Se hva Øivind Arvola husker best fra 2012, fortalt gjennom hans egne bilder.

NETTNÅ

37

Optimisten: Redaktør for digitale me-dier i Harstad Tidende, Øivind Arvola,gleder seg over at det er mange positivesignaler når det gjelder utviklingen av det han betegner som en megetspennende region.

38

NETTNÅ

ET ÅR MED SORG OG GLEDEHer er Øivind Arvolas oppsummering av 2012, i form av bilder som har brent seg fast i hukommelsen.

39

NETTNÅ

SORGENS DAG: Ulykken ved Kebnekaise,der et norsk Herkules-fly fløy inn i en fjell-vegg. Her er den gang forsvarsminister BartEide foran søsterflyet ”Nanna” på Norgesfremtidige framskutte jagerflybase, Evenes ianledning minnemarkeringen.

GLEDENS DAG: Statoilsjef Helge Lund var iHarstad i mars og offentliggjorde at sel-skapet ville plassere ansvaret for Statoil sinaktivitet i nordområdene i Harstad. Det varav stor betydning for landsdelen og Harstadspesielt.

DOMMEDAG: Det bildet som fikk mest opp-merksomhet var nok bildet av Harstad påårets mørkeste dag - og Mayaenes dom-medag. Det var godt planlagt, og bildet tokhelt av på sosiale medier. Jeg har ikke tall påhvor mange tusen mennesker som så, delteog kommenterte det. Morsomt.

41

NETTNÅ

Stø kurs: Med den rette ledelsen blir det lettere å se hvilken kurs man skal velge og dermed styre seginn på veien som fører til optimale resultater.

42

NETTNÅ

fektive og kvalitetsorienterte japanske be-drifter. Inspirert av japansk ledelsesfilosofilanserte William Ouchi i boken ”Teori Z”(1982) en oppskrift på hvordan amerikanskebedrifter kunne møte utfordringen. Ideen erbasert på at menneskene i organisasjonener gjensidig avhengige av hverandre og atbevisstgjøring av fellesskapsfølelsen bidrartil å motvirke egoisme og uærlighet. Omsorgog uegennyttig adferd kommer som natur-lige følger av nære sosiale relasjoner.Japansk organisasjonspraksis tvinger oss tilå revurdere inngrodde oppfatninger av hvasom er riktige kilder til intimitet i samfunnet.«Amerikanerne er kanskje en tanke trangs-ynte når det gjelder å tolke vårt økonomiskeog sosiale liv» (Ouchi 1982, s.19). Ouchiviser i denne sammenhengen til atsosiologer hevder at intimitet er ennødvendig ingrediens i et sunt samfunn. Forå oppnå dynamisk samspill i bedriften stårtillit og erfaringsbasert ”taus” kunnskapsentralt. God inntjening oppfattes som en belønningsom følge at bedriften tilbyr kundeneprodukter med høy kvalitet, hjelper de an-satte i deres personlige utvikling og visersamfunnsansvar. Verdier formidles til de an-satte gjennom symboler og myter, på dennemåten blir verdiene mer troverdige og de gårikke så fort i glemmeboken. I følge dennetankegangen kan menneskelig adferd bareendres gjennom forandring av kulturen. Detblir dermed vanskelig å iverksette hurtigeendringer i organisasjoner forankret i Teori Z.

VALUE-BASED LEADERSHIP Inspirert avnettverks- og interessentteori har flereverdibaserte ledelsesteorier sett dagens lysi de siste 10-årene. Selv om verdibasert led-else ikke har en entydig definisjon er detflere kjennetegn som går igjen. I stedet forensidig å prioritere avkastning på eierneskapital, trekkes innvirkning på interne ogeksterne interessenter også inn. Verdibasertledelse forutsetter at bedriften lykkes i åetablere og utvikle gjensidig forpliktendesamarbeidsrelasjoner. For å nå dette måletblir dialog viktigere enn konkurranse ogmaktkamp. Det er ikke «vi» mot «dem», deter felleskapets beste som teller. På dennemåten blir demokratiske ledelsesformerviktig innenfor verdibasert ledelse. Detinnebærer blant annet at medarbeiderne blirtrukket inn i verdirefleksjon og beslutninger. Et av de viktigste kjennetegnene vedverdibasert ledelse er at alle medarbeidereoppfordres til å stille spørsmål ved be-driftens verdigrunnlag, strategier og kon-krete handlinger. Målet med verdibasertledelse er å utnytte organisasjonenskreative skaperevne gjennom stimulerendesamspill mellom individene i et arbeidsfelles-skap.

NYE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Som detfremgår av denne historiske oversikten hareffektivitet og lønnsomhet stått i fokus.Men det har skjedd en utvidelse av per-spektivet fra kun å gjelde den enkelte be-

drift til også å inkludere eksterne inter-essenter. I de senere årene har det skjedd store end-ringer i forståelsen av samspillet mellom vel-stand, livskvalitet og naturgitterammebetingelser. Mange empiriske studierviser at økningen i materielt forbruk i litengrad bidrar til økt livskvalitet når forbruketoverskrider et visst nivå. Samtidig søkerstadig flere mennesker å tilfredsstillelengselen etter å oppleve indresammenheng og mening med arbeid og livs-virke. De fleste mennesker har åndeligebehov i tillegg til fysiske, mentale og emo-sjonelle behov. I boken ”Leading with Wis-dom: Spiritual-Based Leadership in Business”fra 2007 tar Peter Pruzan og Kirsten PruzanMikkelsen til orde for at ledelse bør forankresi et perspektiv som overskrider den enkeltebedrift og deres interessenter. Bedriftensmål kan ikke isoleres fra fellesskapets inter-esser, målsetningen blir dermed å bidra til enpositiv samfunnsutvikling og bærekraftigeøkosystemer. Stadig flere aksepterer at problemer i til-knytning til miljø- og samfunn hengersammen med en dyptgripende konflikt mel-lom målet om økonomisk vekst og forutset-ningen om en klode som ikke vokser. Vi stårdermed overfor en helt ny utfordring,hvordan kan bedrifter bidra til ”det gode livinnenfor rammene av det gode samfunn”uten å forbruke mer og mer naturressurser? Idet følgende gjør vi rede for noen ideer somligger til grunn for ”Spiritual leadership”, en

Flere behov. Stadig flere mennesker søker å finne en indre sammenheng mellom arbeid og livsvirke.

43

NETTNÅ

visjonær ledelsesfilosofi som fanger oppdisse utfordringene.

SPIRITUAL LEADERSHIP I løpet av desiste årene har interessen for spirituell led-else økt. Spiritualitet kan defineres som”pusten” som gir liv til individ og fellesskap.Pusten som gjennomstrømmer mennesketsog omgivelsenes fysiske eksistens med as-pirasjon, eventyr og skaperkraft, ”energy andconsciousness are qualities of the ”commonground” of creation” (Miller og Miller 2008, s.17). Forbindelsen mellom spiritualitet og led-else forankres i ideen om at alle menneskerhar kilden til visdom i seg, en indre stemmesom kan bidra til å kaste lys over ulike ut-fordringer. Gjennom utforskning, refleksjonog dialog med omgivelsene er det mulig åutvikle oppmerksomheten og bevissthetenom denne indre kilde til helhetsforståelse.Spiritualitet retter seg også mot spørsmålsom dreier seg om opplevelsen av en dyperemening i livet. Den stimulerer våre evner,trekker oss ut mot kanten av komfortsonenog utfordrer oss til å reflektere over grunn-leggende antagelser og etablerte sannheter. Gjennom enhver handling søker med-arbeiderne å overskride det ”ufuldkomnesyn” som egosentrisitet kan føre til. Det blirdermed viktig å utvikle evnen til å trans-cendere en begrenset ego-bevissthet. Re-sultat av uselviskhet og omtenksomhetoverfor seg selv og andre er økt følelse avhelhet, harmoni, og «well-being». På denne

måten knytter spiritualitet individ, organisa-sjon og samfunn sammen i relasjoner pregetav empati. Empati er evnen til å leve seg inn iandre menneskers opplevelse, tanker og føl-elser. Spirituell ledelse bygger på et menneskesynpreget av respekt, sannferdighet, rett-ferdighet, kjærlighet, håp og tro. ”Theultimate effect of spiritual leadership is tobring together or create a sense of fusionamong the four fundamental forces ofhuman existence (body, mind, heart andspirit)” (Fry 2003, s. 718). En kontinuerlig ut-vikling av mellommenneskelige relasjonerpreget av likeverd og gjensidighet fører tilfrigjøring av skapende kreativitet og sosialtmedansvar. Hensikten er å utvikle kreativevisjoner og verdier som forener samspilletmellom menneskene i organisasjonen ogmellom organisasjonen og omgivelsene i vidbetydning. Med nyskapelse og kreativitet vildet også kunne oppstå spenninger gjennomforandringsprosessene. Det innebærer ataksept og anerkjennelse av forskjeller blirviktig. Medmenneskelighet og vilje til åhandle i kjærlighet er da vinden som girseilene framtidskraft. I disse prosesseneendres forholdet til fortid og fremtid. Det vilsi at oppmerksomheten rettes mer motnåtiden, med hensyntagen til både ytre ogindre virkelighet. Arbeidet transformeres tilen essensiell og grunnleggende del av hvertenkelt menneskes kreativitet og spirituellevekst.

Ut fra denne forståelsen er det grunnlag forå hevde at spirituell ledelse fører til grunn-leggende endringer i ledernes selvfor-ståelse. Verdiskapning er ikke lengre et mål iseg selv, men blir en naturlig og direkte følgeav frie autentiske individers handlinger i kon-takt med en åndelig dimensjon, der de erknyttet til fellesskap og samfunn i en slikvidstrakt betydning.

Implementering av spirituell ledelse stillerbedriften overfor en rekke utfordringer. Fordet første kreves det vilje til en kritisktilnærming til vår tillærte forståelse avvirkeligheten. Det vil si at det må gis rom fortanker og ideer som går på tvers av ak-septert kunnskap og innarbeidede verdier.Hverdagen bindes ikke lenger opp av opp-skriftsmessige handlemønster bundet av tid,penger, fysiske omstendigheter, rigide tros-oppfatninger eller uheldige reaktive re-aksjonsmønstre. I stedet for en ytretilpasning til utvikling blir ansatte og ledelsemedansvarlige gjennom en indre utviklingsom angir vei mot en ønsket fremtid. Ved åstrekke nu’et ut i tid og rom blir lederne opp-merksomme på at de valgene som blir fo-retatt forutsetter bevissthet om møtetmellom erfaringer og visjoner. Spirituell led-else kjennetegnes ved at alle oppmuntres tilå reflektere over sin egen iboende natur oghensikt i gjensidig samspill med andremenneskers natur og hensikt. I denne mod

45

NETTNÅ

Perfekt samspill: Grågåsplogen - en vakkert bilde og perfekt eksempel på ledelse og praktisk samarbeid utført som en ren kunstform.

LITTERATUR;

Fry, Louis W. (2003); Toward a Theory of spiritual leadership, The Leadership Quarterly 14 (693-727)

McGregor, Douglas (1968); Mennesket og bedriften, Oslo, Gyldendals Fakkel-bøker

Miller, William C. and Miller, Debra R. (2008);Spirituality: The Emerging Context for Business Leadership, Global Dharma Center

Ouchi, William (1982); Teori Z – Hvordan kan vi møte denjapanske utfordring?A/S Hjemmet - Fagpresseforlaget

Pruzan, Peter and Pruzan Mikkelsen, Kirsten(2007); Leading with Wisdom – Spiritual-based Leadership in Business, Sheffield,Greenleaf Publishing

Pruzan, Peter (2008); Spiritual-based Leaders-hip in Business, Journal of Human Values14:2 (ss. 101-114)

Taylor, Frederick W. (1931/2011); The Principles of Scientific Management

48

NETTNÅ

Jeg er litt furten: Hva er det som er galt medordet rollemodell? Forbilde, er ikke det littstivt og gammeldags? Hører ikke det merhjemme i glass og ramme på veggen?

Et minne dukker opp: Jeg ser meg selv derjeg sitter i øverste etasje, foran et stortblankpolert eikebord for en ganske god tidtilbake. Jeg er ute i et litt vanskelig ærend,og sitter på kontoret til øverste leder. Mensjeg sitter der og venter, vandrer blikket mittbortover veggene. - Der henger de allesammen og kan ikke annet, innrammet somde er i store flotte rammer. I en liten by somvår, kjenner jeg flere av dem fra oppveksten,og enda flere av omtale. Blikket fester segved en av dem jeg kjente godt til, ogtankene mine vandrer enda lenger tilbake:

Primus motor. Ordene klinger i meg på litt ut-vannet trøndersk. Det var en hedersbetegn-else. Når noen ble omtalt som primus motor,var det med tyngde i stemmen . Bak det ut-trykket gjemte det seg respekt og an-erkjennelse. Når noen ble omtalt som primusmotor, visste vi at vedkommende haddegjort noe som var bra – over tid – dette varingen døgnflue! De hadde kommet gjennomdet nåløyet, bare dem som jobbet hardt, stopå - og som satt handling bak ordene sinekom. Vi visste at dette var et eksempel tiletterfølgelse:

De jobbet for noe de trodde på De jobbet ikke for egen vinningDe hadde ikke noe å skjule, ingen dobbel-agenda De sto på De hadde ikke tråkket på andre for å kommedit de var De gjorde ikke forskjell på Jørgen Hattemakerog Kong SalomoDet lå i lufta, at dette var noen en kunnestole på. De brukte klar tale – om ikke alltid i ord – så iallefall i handlingDe var hel ved

Det er som om det rykker litt i munnvikeneder i ramma på veggen, og jeg synes jeg seret lite glimt i øyet hos vedkommende: Vardet verdibasert du sa? Når du først har valgtdet er det ingen vei tilbake. Det blir som eninnstilling til selve livet. Vi tenkte ikke overdet vi bare gjorde det. Klart det krever mot,klart det er utfordrende – hva er al-ternativet?

Det var en slags forpliktelse. En forpliktelsetil å jobbe for fellesskapet med demulighetene vi hadde. Vi var jo med på åbygge opp, vi jobbet for felles mål. Det vigjorde ga mening. Det ga en slags til-fredshet og glede over å gjøre det vi gjorde.Samtidig ga det en følelse av tilhørighet, atdet vi gjorde var verdt noe, vi dro i sammeretning - vi gjorde en forskjell.

Utfordringer? - latteren ligger på lur nå –Går det ann å jobbe for noe du tror på uten åmøte utfordringer? Den største utfordringenligger i å ikke miste motet når det røyner på– og å huske på å kikke seg selv i kortene avog til – og å lytte både innover og utover.

Harry M. Jansen Kraemer har tatt på seg etmodig prosjekt i boka: From Values to Action,der han beskriver fire prinsipper forhvordan den verdibaserte leder skal kunneklare å jobbe i tråd med det vedkommendesynes er viktig – over tid:

1. Selvrefleksjon: er nøkkelen til å iden-tifisere hva du står for, hva dine verdier er oghva som betyr mest for deg. Jo større evnetil selvrefleksjon, jo lettere er det å ta valgsom er i overensstemmelse med egne ver-dier, og å se konsekvensen av disse verdienefor seg selv, dem en omgås og organisa-sjonen en jobber for.

2. Balanse og perspektiv: evnen til å sesaker, problemer, og spørsmål fra flere vink-linger, selv de som er diametralt motsatt avens egne.3. Selvtillit: verdsette de evner, egenskaperog kvaliteter som har gjort at en har kommetdit en er i dag. Innrømme både styrke ogsvakheter, og være klar over hva en kan ogikke kan.

4. Ydmykhet: husk hvem du er og hvor dukommer fra, verdsett alle personene i or-ganisasjonen, og behandle alle med respekt.Ydmykhet bidrar til at du er autentisk,tilnærmelig, og åpen mot andre.Dette vises først og fremst i hvordan enleder møter andre mennesker. Fellesnevnerfor ulike innfallsvinkler til verdibasert ledelseer at en legger vekt på viktigheten av sams-var mellom en leders verdier og en ledersatferd. Eller som Guttorm Fløistad ville hasagt: Her som ellers er det eksempeletsmakt som gjelder!

Så hva blir det da? Rollemodell, forbilde ellerprimus motor? Primus motor – det er velogså et importert ord? Jeg går til Gyldendalsfremmedordbok, innkjøpt i 1948. Boka somble innkjøpt før trøndersken begynte å bliutvannet.

Pri’mus mo’tor av latin; person som setternoe igang, drivende kraft.

Altså et importert ord, og norskt som noe -iallefall der trøndersken igjen klinger – ogsammenfatter kvalitetene til vedkommendeder i ramma ved to ord: primus motor. De to ordene som rommer så mye mer, enlang liste med kvaliteter. Det var prima vare –sekunda ei!Kanskje jeg skal bytte ut ordet rollemodell,eller forbilde med primus motor? Rollemodeller importert. Forbildet henger der liksombare på veggen og kikker ned. En primusmotor, Norge hadde ikke klart seg uten dem;en igangsetter, en som hjelper andre til åholde koken. Nei, jeg velger å holde fast i rollemodell.Skarrer litt ekstra på r’en og legger til et parekstra kvaliteter:

De verdsetter medarbeiderne sineDe anerkjenner andres innsatsOg de går den ekstra mila –sammen med medarbeiderne sine.

Liv Grendstad RousseauFag og utvikling.

Litteratur:H. Jansen Kraemer: From Values to Action:The four Principles ofValue-based Leadership, 2011 Guttorm Fløistad: Symbolsk og verdibasertledelse, i Skogstad (red)2002Guttorm Fløistad: Verdier i verditapets tid,2012

www.fromvaluestoaction.com

Rollemodell?Jeg har skrevet om verdibasert ledelse, og fått kapittelet tilbake fra korrekturleser med diverse kommentarer. Får mild påpakning for bruk av ordet rollemodell. Rollemodell er et importert ord, det korrekte og norske ordet er forbilde,skriver Liv Grendstad Rousseau i denne kronikken.

52

NETTNÅ

Idylliske impulser. Her er Opptur-gjengen på vei gjennom et malerisk landskap i Troms, hvor naturen danner en perfekt ramme for gode opplevelser og enkonkret innføring i hva lederskap betyr og innebærer. FOTO: nnl

53

NETTNÅ

De lever i nuet og forventer effektivitet.Døgnet styres av avtaleboka, livet plottesinn på møtekalenderen. Elektronisk posttikker inn kontinuerlig, på datamaskiner,nettbrett og smarttelefoner. De er alltid til-gjengelig, alltid beredt til å treffe en beslut-ning, fatte et vedtak, ta en avgjørelse. Evigbekymret over at de ikke ligger tilstrekkelig iforkant, konstant engstelig for at det er noede har glemt.

NOE SOM MANGLET Dette ervirkeligheten til veldig mange ledere, entende sitter på toppen, eller jobber et stykkened i systemet. Enten de leder et konserneller styrer en liten bedrift. Og det var dennehektiske driftsorienterte hverdagen nnlønsket å gjøre noe med.- Tanken dukket opp allerede i 2001, menden måtte modnes noen år før vi var klare tilå sette den ut i livet, forteller administrer-ende direktør Kåre Geir Lio. Og tanken var at noe manglet i nnl-uni-verset. En ekstra fot. Et nytt element. - Naturen, sier Lio, og blir myk i blikket.

BRUTAL ABSTINENS Med naturen påplass, fikk nnl plutselig mange strenger åspille på og programmet ”Opptur” så dagenslys.- For det første handler det om å ta folk ut

av en travel hverdag og la dem oppleve lang-somheten. Bare det i seg selv er en brutalopplevelse og vi ser tydelig at folk sliter medabstinens den første tiden, sier Lio.For lederne er vant til å ha fingeren på av-trekkeren, klar til å respondere på kort varsel.De lever i en slags beredskapssituasjon, hvorbryteren aldri slås av. - Vi gir folk en sjanse til å stoppe opp, ta toskritt til siden og derfra observere hva somforegår. En liten time-out hvor du får anled-ning til å reflektere over forhold som kanskjealdri når opp i en hektisk hverdag. Enmulighet til å lade batteriene, til å skifte per-spektiv, sier Lio.

LANGT LØP Opptur-programmet går over2,5 år, med fire ukeslange turer hvordeltakerne må håndtere både praktiske ogfysiske oppgaver i tillegg til et teoretiskpensum. Allerede etter noen dager er det enmarkant forskjell på hvordan folk oppførerseg, tenker og handler.- I starten blir det mye enmannsløp og in-dividuell handling. Deltakerne tar ikke innover seg at de er del av en gruppe, sier Lio.Men dette endrer seg fort og plutseligskifter også samtalene karakter. Folksnakker saktere og om andre ting. Og sakte,men sikkert, dannes det en gruppefølelse.Deltakerne ser hverandre på en annen måte,

de tar felles ansvar og jobber på lag.- Når du går på skitur i hutrende minus-grader og sterk vind, er naturen et nådeløstmiljø. Da er du nødt til å ta forholdsregler. Du tvinges til å stole på andre, hjelpekollegene, understreker Lio. Du lærer på en annen måte.

FYSISKE UTFORDRINGER nnl bruker ski-og sykkelturer, kajakkpadling og fjellturersom en ramme for å lære ledelse på en ny og uventet måte. Fysiske og svært konkreteutfordringer danner grunnlag for en mest-ringsfølelse som er direkte overførbar tilstyrerom og produksjonslinjer.Men det stopper ikke der. For Kåre Geir Lioligger det også en dypere mening med åbruke naturen som ramme.- Du tuller ikke med naturen. Det handler ombærekraftig utvikling, om å innse at mansom leder har et samfunnsansvar somstrekker seg ut over en kortsiktig profitt ogsorte tall på en bunnlinje, sier nnl-direktøren.Lio er overbevist om at ledere – og bedrifter– som legger vekt på en bærekraftigtankegang, også er de som vil lykkes øko-nomisk. Ting henger sammen.

TETTE BÅND - Min erfaring med Opptur-programmet, er at det henter frem det bestei deltakerne. De oppdager – og får oppleve –

Langsom ferd mot suksessMed naturen som verktøy klarer nnl å få oppjagede ledere til å senke tempoet og tenke nye tanker.

Skapte programmet. – Jeg innså at vi manglet et viktig element i nnl-porteføljen, nemlig naturen.”Opptur-programmet” ble resultatet av en god idé som fikk modne over flere år, sier nnl’s administrer-ende direktør, Kåre Geir Lio.

56

NETTNÅ

Kampklar feminist. Elisabeth Grieg åpner gjerne dører for unge kvinner som vil gjøre karriere. - Jeg er gjerne med på å knuse glasstak, men det handlerogså om å gripe de mulighetene som byr seg. Du må ha en indre drivkraft, en motor i magen.

57

NETTNÅ

-Det sier mye at kvinnenes inntog i arbeids-livet har betydd mer for norsk økonomi ennfunnet av olje, sier Elisabeth Grieg.Deleieren i Grieg Gruppen og styreleder iGrieg Star sitter på et hjørnekontor i åttendeetasje på Skøyen i Oslo og på toppen av enfjerdegenerasjons bedrift med 130 årsfartstid. Hun er levende opptatt av at manikke må ende opp med en sort-hvitt for-ståelse av virkeligheten og samfunnetrundt.- Det handler om nyanser hele veier, sierGrieg.

NATURLIG UTVIKLING Hun er født inn ien shippingfamilie, men startet aldri med detsom utgangspunkt at hun skulle bli topp-leder.- Det tror jeg ikke du kan gjøre. Det handlerom en naturlig utvikling.- Tøft å gjøre karriere i en mannsdominertbransje?Elisabeth Grieg tar en kort tenkepause ogkikker ut på den glitrende Oslo-fjorden. - Jeg er gjerne med på å knuse glasstak, mendet handler også om å gripe de mulighetenesom byr seg. Du må ha en indre drivkraft, enmotor i magen.Hun husker godt da hun begynte i Rederifor-bundet og kom inn i et bygg hvor bilder avalvorlige menn stirret dystert ned på henne.- Samtidig følte jeg at jeg ble tatt i mot medåpne armer, folk heiet på meg. De ønsket atjeg skulle lykkes. Men det er klart, du måønske å være synlig, ønske å ta plass ogstake ut kursen.

ELSKER ANSVAR Akkurat den evnen fikkElisabeth Grieg tidlig utviklet. Hun likte å taansvar og stå først i køen, både på skolen og

fotballbanen. Samtidig er hun krystallklar påat en leder er helt avhengig av å bygge godeteam. Skape et lag som kan lykkes, lage enarena hvor det er plass til at folk kan utvikleseg. Finne personer som er bedre enn degselv på sine områder. Grieg legger stor vektpå evnen til å lytte, fange opp hva andremener. Likevel er det hun – som toppsjef –som til sjuende og siste må fatte vedtaket.Ta avgjørelsen. En avgjørelse som noenganger rammer andre.- Jeg har sittet i styrer hvor vi måtte ned-bemanne og da sover du ikke særlig godt omnatten. Men som styremedlem har du et an-svar og du kan ikke skygge unna selv omvalgene føles ubehagelig.

ET FOREGANGSLAND Når det gjelderkvinners muligheter til å gjøre karriere,mener Grieg at man også må ta inn over segat livet går i faser. Og at Norge har kommetutrolig langt når det gjelder å legge for-holdene til rette.- Amerikanerne bare rister på hodet når dehører om den norske fødselspermisjonen,sier hun.Når Grieg ser to fremadstormende lederkan-didater, en mann og en kvinne, på trilleturmed hver sin barnevogn, blir hun varm ihjertet.- Du må finne balansen i livet. Hvis det bareblir jobb, blir det helt feil. Vi trenger helemennesker, hvor familie og venner sørger forat du får en mer sammensatt forståelse avhvordan tilværelsen fungerer.

EVIG ENDRING En annen kongstanke forElisabeth Grieg er evnen til å være i konstantendring.Tenke ut nye løsninger. Hun har ingen tro på

de store revolusjonene, men er en sterktilhenger av evolusjon. Og innovasjon.- De bedriftene og lederne som ikke evner åfornye seg havner fort bakerst i køen. Kodaket er grelt eksempel på hvor galt det kan gå.De hadde et av verdens sterkeste mer-kenavn og de kontrollerte markedet. Det vartil og med Kodak som utviklet det digitalekameraet, men de evnet ikke å ta inn overseg at dette var fremtiden. Og plutselig varde forbikjørt, poengterer Grieg.Hun viser til at det var det samme somskjedde med den amerikanske bilindustriensom ikke så hvor det bar før japanske bilerhadde kuppet markedet og plutselig varDetroit – bilens vugge – forvandle til enspøkelsesby.

GRØNN HVERDAG Og hånd i hånd medevnen til omstilling, går evnen til å tenkelangsiktig. For Grieg er kortsiktig profitt endårlig løsning. Hun har engasjert seg tungtinnen miljøvern og ga øyeblikkelig grønt lysda en medarbeider ville lage en forretnings-plan til det som i dag heter Grieg Green.- Det handler om opphugging av skip. Som imange år har foregått under helt uverdigeforhold på strendene i fattige land. Her erdet snakk om barnearbeid og miljøgifter i enskrekkelig blanding, sier Grieg.Løsningen ble at man fant et verft i Kinahvor opphuggingen skjer i kontrollerteformer, med strenge HMS-krav. En løsningsom koster 500.000 dollar mer enn om manhadde brukt de tradisjonelle strendene iIndia.- Det koster å drive ordentlig, men lønnerseg på lang sikt, fastslår Grieg.

Godt miljø er god butikkFeminist, kapitalist, miljøverner, industrileder og innovatør. For Elisabeth Grieg handler det alltid om å finne den rette balansen.

58

NETTNÅ

BÆREKRAFTIG BUTIKK Hun er over-bevist om at en miljøvennlig drift er det somvil lønne seg på sikt. For det kommer stadignye krav, nye regler.- En stor, internasjonal undersøkelse blantde største selskapene avdekket at denstørste frykten var at de ikke drev butikken ihenhold til regelverket. Elisabeth Grieg er stolt av å fronte en bære-kraftig utvikling og at dette er et tankesettsom gjennomsyrer hele Grieg-systemet.- Våre ansatte vet hvor vi står, hva som ervår etiske plattform. Vi ønsker ikke å drivemed ”veldedighet”, men å dele verdier. Bidramed vår lille skjerv i en global dugnad som ertvingende nødvendig. For alle har et ansvar.Fra toppen og ned til den enkelte arbeids-taker. Jeg ønsker å kunne stå med rak ryggnår mine barn og barnebarn spør hva jeggjorde. Det er dessverre et faktum av vårgenerasjon har brukt opp mye mer avnaturressursene enn noen annen genera-sjon før oss. Hvem ga oss retten til det?

ALLTID OPPDATERT Elisabeth Griegprøver til en hver tid å holde seg oppdatertog det innebærer at hun også er en ivrigavisleser. Alt fra Aftenposten, Finansavisenog Dagens Næringsliv, til Bergens Tidendeog Klassekampen på lørdag.- Grieg startet jo i Bergen, så jeg er nestenforpliktet til å følge med hva som skjer der,smiler hun. Og i Klassekampen finner hunofte innspill og ideer som hun ikke møterdaglig.- Vi trenger alle en jevnlig korreksjon, det ernyttig å oppdage at det finnes andre tanker.Selv om det er tanker du tidvis kan være ryk-ende uenig i.- Klassekampen er kanskje ikke kapitalis-tenes avis?- Nei, men det er viktig å ha to tanker i hodetsamtidig. Det beste med kapitalismen er atden sikrer verdiskaping og arbeidsplasser isamfunnet. Det verste er at den kan bidra tilstore sosiale forskjeller og det er alltid desvakeste som faller utenfor.

KJEMPER FOR ENGELSK I det hele tatt,Elisabeth Grieg er en kvinne – og leder – somhar sterke meninger om det meste. Gi hennestikkordet engelskundervisning i skolen, oghun kan holde et to-timers foredrag påsparket.- Skolen må internasjonaliseres, og det måbli enklere å ta utdannelse i utlandet. I dager det urovekkende mange med altfor dår-lige engelskkunnskaper.For tallenes tale er, i følge Grieg, ikke til åmisforstå:- Størstedelen av norske eksportvarer gikk tileuropeiske land, for det meste EU-land, visertall fra Statistisk sentralbyrå for 2010.Norge har også en betydelig tjenestehandelmed andre land. Her står olje- og gass-næringen, utenriks sjøfart og oppdrettsentralt. Norsk utdannelse må forholde segtil virkeligheten, og helst følge med i den.- Vi må utdanne elever som har den kunn-skapen som trengs for å bidra i en interna-sjonal økonomi. Norske elever er avhengigeav gode ferdigheter i engelsk for å lykkes på

Global dugnad. – Alle, fra presidenter og statsministere, via toppledere og ned til den enkelte ansatte, har alle et ansvar for at vi tar vare på jorda. Jeg er helt overbevist

59

NETTNÅ

det internasjonale arbeidsmarkedet.- Dessverre viser resultatene fra nasjonaleprøver i engelsk i 8. trinn at det er enurovekkende høy andel elever på de lavestemestringsnivåene. Skolen, og engelskunder-visningen, må gi norske elever denødvendige ferdighetene til å kunne delta iden økende internasjonale konkurransen.

SUTRING FORBUDT Når Elisabeth Griegskal lade sine batterier, elsker hun å setteseg om bord i sin gamle, velbrukte kajakk ogpadle inn i idyllen.- Naturen gir meg veldig mye og samtidiginnser du også hvor skjør den er. Hvilket an-svar vi mennesker har for å forvalte den påbest mulige måte.- Er det noe i Norge i dag som irriterer deg?- Jeg prøve å unngå unødvendig irritasjon,men hvis jeg skal peke på én ting, så må detvære faren for at vi utvikler en ”sutre-kultur”.Det skjer så mye positivt hele tiden. Se degheller rundt og finn ut hva andre har gjort fordeg. Finn ut hva du kan bidra med.

Viktige nyanser. Elisbeth Grieg er opptatt av balanse og at man får med seg nyansene i tilværelsen.- Det beste med kapitalismen er at den sikrer verdiskaping og arbeidsplasser i samfunnet. Det versteer at den kan bidra til store sosiale forskjeller og det er alltid de svakeste som faller utenfor.

om at en bærekraftig utvikling er den eneste som kan bli god butikk på sikt, sier Elisabeth Grieg.

62

NETTNÅ

Nytt fra nettverket

Hovedprogrammet 2013Her er årets kull med Hovedprogram-deltakere, som hadde sin første samling i februar i Sulis.

LIF Bodø 2013:Det er alltid artig å vinne en konkurranse.

19 engasjerte deltakere gjennomførte Ledelse i Front i Bodø i vinter.