nettnå 2010 utgave 2

I de fl este sammenhenger bidrar sunn konkurranse til bedre kvalitet og høyere

eff ektivitet. Men noen ganger kan konkurranse være direkte ødeleggende,

ikke minst i arbeidslivet.

Side 16-22

KONKURRANSEER SUNTikke

Gjenreiser«skandale-sykehuset»

SIDE 4-11

REPORTASJE

− Sjekkblind-sonen

SIDE 24-27

PORTRETT

Taklettragedien

SIDE 12-15

REPORTASJE

Ny styre-leder i NNL

SIDE 55

NETTVERK

Net

tNå

ET NETTVERKS-MAGASIN FRA NORDNORSKLEDERUTVIKLING

02 / 2010

op to vever og lot som om de arbeidet; men de hadde ikke det minste grand på veven. Fort vekk forlangte de den fi neste silke og den prektigste gulltråd; men det puttet de alt sammen i sin egen pose og arbeidet bare med de tomme vever til langt på natt.Da en tid var gått, fi kk keiseren lyst til å vite hvor langt de var kommet med tøiet. Men ved å tenke på, at den som var dum eller uduelig, ikke kunde se det, blev han litt underlig til mote. Naturligvis tvilte han ikke på sig selv i det stykke; men det kunde allikevel være nokså hyggelig å prøve med en annen først. Hele byen visste jo hvilken forunderlig kraft tøiet hadde, og alle var de svært opsatt på å få vite hvor uduelig eller dum naboen var.«Jeg vil sende min gamle, ærlige minister til veverne,» tenkte keiseren; «han skjønner best om tøiet tar sig ut, for han har god for stand og er en dyktig embedsmann.»Så gikk den gamle, skikkelige minister inn i salen hvor de to bedragerne satt og arbeidet med de tomme vever. «Gud bevare mig vel!» tenkte den gamle minister og spilte op øinene; «jeg kan jo ikke se noget!» Men det sa han ikke.Begge bedragerne bad ham å komme nærmere. De pekte på den tomme vev, og spurte om det ikke var et vakkert mønster og herlige farver. Den stakkars gamle minister spilte op øinene ennu mere; men han kunde ikke se noget, for der var ingen ting. «Herre Gud!» tenkte han, «skulde jeg virkelig være dum? Det hadde jeg aldri trodd. Eller skulde jeg være uduelig som embedsmann? Nei, det er nok best jeg later som om jeg ser tøiet.»«Nå, hvordan liker De det?» spurte den ene av veverne.«Å, det er vakkert, aldeles bedårende,» sa den gamle minister, og lot som han så på det gjennem brillene. «For et mønster og slike farver! Ja, jeg skal si til keiseren at jeg fi nner det aldeles nydelig.»«Det gleder oss,» sa begge veverne. Så gav de sig til å nevne de forskjellige farver ved navn og forklare det mer-kelige mønster. Den gamle minister hørte godt efter, forat han kunde si det samme når han kom inn til keiseren.Bedragerne forlangte nu fl ere penger, og mere silke og gulltråd til vevningen. De stakk alt i sine egne lommer. På veven kom aldri en trevl, og de blev ved som før å veve på den tomme vev.Litt senere sendte keiseren en annen skikkelig embeds-mann som skulde se hvordan det gikk med veven, og om tøiet snart var ferdig. Det gikk med ham som med ministeren; han så og så, men kunde ikke se noget.«Er det ikke et vakkert tøi?» sa begge bedragerne, og de pekte ut og forklarte det deilige mønster, som slett ikke var der.«Dum er jeg ikke,» tenkte mannen; «så må jeg altså være uduelig som embedsmann. Det var da høist merkelig! Men det er nok best å låte som ingenting.» Og så roste han tøiet som han ikke så, og sa at han aldri hadde sett et så vakkert mønster og slike deilige farver. Da han kom tilbake til keiseren, forsikret han at tøiet var vidunderlig.Hele byen talte ikke om annet.Nu fi kk keiseren lyst til selv å se tøiet, mens det ennu var på veven. Ledsaget av en hel skare utvalgte menn, deriblandt de to gamle, skikkelige embedsmenn, gikk han til de to bedragerne, som stadig vevet av alle krefter uten tråd eller trevl.«Ja, er det ikke storartet,» sa begge de skikkelige embeds-

Kjære nnl’ere!Sein høst og førjulstid 2010. Dager fulle av hendelser, «new-phones», I-pads, mail, SMS, MMS, fj es-bøker og tvittring….«60 om dagen, gå til Per i hagen». Et mediabilde og «forskningsbilde» fullt av verktøy og virkemidler for et lykkeligere, mer meningsfylt liv, et mer eff ektivt arbeidsliv, smartere ledelse, sterkere kropp, bedre omdømme, større synlighet, bedre lønnsomhet……her er et eventyr fra veldig lenge siden til glede og ettertanke. Ellers så leste jeg Momo sine fi ne ord om tid: «Tid er liv. Og livet bor i hjertet». Og jo mer menneskene sparte på det, desto mindre hadde de! Ha ei riktig god førjulstid og les gjerne eventyr for hver-andre!

Beste hilsen Kåre Geir

Keiserens nye klærAV H. C. ANDERSENFor mange år siden levet der en keiser som var så glad i vakre, nye klær, at han lot alle sine penger gå til stas og pynt. Gikk han i teatret, tok han sig en kjøretur eller holdt han revy over sine soldater, moret disse ting ham egentlig ikke; han gjorde det bare for å få vist frem sine nye klær. Han hadde et sett tøi for hver time på dagen, og han brukte ikke, som andre konger, sin tid til å granske statssaker, men til å bytte klær.Det kom ofte fremmede på besøk til den store, muntre by som han hadde sin residens i. En dag kom det to bedragere, som gav sig ut for å være vevere, og sa at de var i stand til å veve det deiligste tøi som tenkes kunde. Og det var ikke bare det at mønsteret var så vakkert og farvene så ualmindelig skjønne, nei, tøiet hadde også den forunder-lige egenskap, at klær som man sydde av det, blev usynlige for alle de mennesker som var uduelige i sine embeder eller også utilladelig dumme.«Det var nogen herlige klær,» tenkte keiseren. «Når jeg bærer de klærne, får jeg altså greie på hvem som er duelig

til sitt embede, og hvem som ikke er det; jeg blir i stand til å

skjelne mellem de kloke og de dumme. Det tøi må veves med en gang.» Så gav han de to bedragere en hel del penger på forskudd, forat de straks kunde

ta fatt på sitt arbeide.

De satte

mennene. «Har Deres Majestet nogensinne set slikt et mønster og slike farver?» Og de pekte på den tomme veven, for de trodde at andre kunde se tøiet.«Men hvad i all verden ...!» tenkte keiseren forferdet; «jeg ser jo ingen ting. Er jeg dum, eller duger jeg ikke til å være keiser? Det var da det verste som kunde hende mig!» Men han nikket allikevel tilfreds, så lenge på den tomme vev og sa: «Tøiet har mitt aller høieste bifall!» Hele følget stirret og stirret. De så naturligvis heller ikke noget, men sa som keiseren at det var et usedvanlig vakkert stoff . De nevnte for ham at han burde innvie de nye klær ved den store prosesjon som snart skulde fi nne sted. Og sig imellem snakket de om hvor herlig tøiet var, og alle var de så inderlig fornøiet med det. Keiseren gav bedragerne ridderkors å pynte sig med og titel av vevejunkere.Den siste natt før den store prosesjon skulde fi nne sted, satt begge bedragerne oppe og hadde tendt en masse lys. Folk kunde nok se at de hadde det travelt med å få keiserens klær ferdige. De lot som om de tok tøiet av veven, de klip-pet med store sakser i luften, de sydde med nål uten tråd, og da det blev dag, sendte de bud at klærne var ferdige.Keiseren kom, fulgt av sine fornemste kavalerer. Bedra-gerne fi kk det nu travelt med å vise frem de forskjel-lige klædningsstykker som slett ikke eksisterte, roste dem i høie toner, og sa at de var så fi ne som spindel-vev og så lette at man ikke kunde merke at man hadde dem på, og det var nettop det fi ne ved saken.Alle kavalerene sa ja og amen; men de så jo ikke noget, for der var ikke noget å se. «Ja, så vil Deres keiserlige Majestet kanskje beha-ge å ta Deres klær av,» sa bedragerne, «så vi kan iføre Dem de nye borte ved det store speil?»Keiseren klædde da av sig, og bedragerne lot som om de hadde på ham de nye klær, stykke for stykke. Til sist lot de som de bandt fast noget bak; det skulde likesom være slepet. Keiseren snudde og vendte sig foran speilet.«Nei, så utmerket som det nye tøiet sitter, og som det klær Deres Majestet!» sa alle sammen. «A, for et mønster! A, slike farver! Ja, det er en kostbar drakt!»Nu meldte overceremonimesteren, at de som skulde bære tron himmelen over keiseren i prosesjonen, stod utenfor døren med den.«Ja, jeg er jo fullt ferdig,» sa keiseren. «Sitter ikke drakten briljant?» Så snudde og vendte han sig ennu en gang foran speilet for å vise at han riktig så på stasdrakten.Kammerherrene som skulde bære slepet, løftet det like-som op fra gulvet og lot som om de bar det; de torde naturligvis ikke la nogen merke at de ingen ting så.Så gikk keiseren i prosesjonen under den gilde tronhimmel, og folk på gatene og folk i vinduene snakket i munnen på hverandre: «Nei, så makeløse klær! Å, for et vakkert slep! Det sitter nydelig!» Der var ikke en som torde være ved at han slett ikke så noget; for da måtte han jo enten være dum eller uduelig i sitt embede. Aldri hadde keiserens klær gjort slik lykke.«Men han er jo splitter naken!» sa et lite barn.«Herre Gud, hør hvad det uskyldige barnet sier!» sa faren. Og så gikk det som en hvisken fra munn til munn hvad barnet hadde sagt. - Til sist ropte alle:«Keiseren er jo splitter nakenl»Keiseren kvakk formelig til, for han syntes de hadde rett; men han tenkte som så: «Nu gjelder det å holde ørene stive så lenge prose: sjonen varer.» Og så gikk han enda strunkere, og kammerherrene gikk bakefter og likesom bar slepet.Kilde: www.hca.eu

NETTVERKSMAGASIN FRA NNL

2 LEDER / INNHOLD

til sitt embede, og hvem som ikke til sitt embede, og hvem som ikke til sitt embede, og hvem som ikke til sitt embede, og hvem som ikke til sitt embede, og hvem som ikke til sitt embede, og hvem som ikke til sitt embede, og hvem som ikke er det; jeg blir i stand til å er det; jeg blir i stand til å er det; jeg blir i stand til å er det; jeg blir i stand til å er det; jeg blir i stand til å er det; jeg blir i stand til å

skjelne mellem de kloke skjelne mellem de kloke skjelne mellem de kloke skjelne mellem de kloke skjelne mellem de kloke og de dumme. Det og de dumme. Det tøi må veves med tøi må veves med en gang.» Så gav han de to bedragere en hel del penger på forskudd, forat de straks kunde

ta fatt på sitt

FASTESPALTER

42 BØKERVebjørn Fagernes med aktuell faglitteratur.

46 KULLBILDET 2004Gjensyn med deltakerne på hovedprogrammet 2004.

52 DEL ET DIKTIda Maria Pinnerød velger «Kvardag» av Olav H. Hauge.

REPORTASJER4 MIDT I ET JORDSKJELV

Paul Martin Strand og Barthold Vonen er mennene som i øyeblikket har Nord-Norges tøff este lederutfordring: Å gjenreise tilliten til Nordlandssykehuset etter sommerens omdømmeras.

12 ETTER T RAGEDIENHvordan klarer man å gjenoppta hverdagen på en arbeidsplass etter at en god kollega har mistet livet i en arbeidsulykke? Meløynot har opplevd dette.

16 TROEN PÅ KONKURRANSEKonkurranse er sunt, og bidrar til høy kvalitet og lav pris. Men brukt i gale sammenhenger kan konkurranse som verktøy få gale konsekvenser for både marked, økonomi og mennesker.

24 INNSYN I BLINDSONERI trafi kkopplæringen blir elevene gjort oppmerksom på begrepet «blindsoner». Inge Eidsvåg mener ledere trenger å lære begrepet på nytt; gjøre seg kjent med det som skjer rundt organisasjonen.

28 KJEDELIGE KJEDER?Hvordan bygger man en lokal og særegen bedriftskultur når man er en del av en «uniformert» og landsomfattende kjede?

39 E-POST SOMINFORMASJONSKANALEr e-post en eff ektiv måte å kommunisere på i bedriften?

40 KASTER B UDSJETTENEAdministrerende direktør Hans Olav Karde i Sparebanken Nord-Norge har gått bort fra budsjetter, og har tatt i bruk prognoser som styringsverktøy.

50 SULTEN PÅ MERFiskefôrprodusenten BioMar er ikke fornøyd med 25 prosent markedsandel i Norge.

52 MATNYTTIG I DÉDeltakelse på Ledelse i Front ga produksjonssjef Kjell Vidar Jensen en idé som endret hele produksjonsfl yten i Bakehuset Nord-Norge AS.

54 ENERGISK SATSNINGAdministrerende direktør Per Erik Ramstad i Alta Kraftlag ba NNL om hjelp til å «harve opp hele organisasjonen» for å forbedre resultatene.

56 UTVIKLER OG REKRUTTEREREtter pågang fra markedet har NNL gått fra å utvikle ledere til også å rekruttere dem, gjennom å tilby hjelp i ansettelsesprosesser.

58 FEIRER JUBILEUM Neste år fyller Nordnorsk Lederutvikling

25 år og inviterer til fagdag og fest i Bodø.

60 NATURLIG O PPTURNaturen og naturopplevelser er ramme og arena for lederutviklingen i NNLs nye program, OPPTUR.

ARTIKLER OGKOMMENTARER21 DEN GODE KONKURRANSEN

Kurt Knudtsen om forutsetninger for en positiv konkurranse.

34 GI OG TA EIERSKAPFrode Mikalsen om bedriftskultur i en kjedebedrift.

36 LEDEREN, LEDELSE OG AUTENSITETKnut Ims og Ove Jakobsen om motet til å være sann mot seg selv.

44 LEDERSTILRune Madland om triangelet kunst, håndverk og vitenskap.

55 MIN M ENTORMona Kristin Rosvold lar seg inspirere av Gro Harlem Brundtland.

57 NYTTIG PÅ NETTStein Birger Ringseth viser frem sine beste sider.

62 KONTAKTINFOOversikt over alle ansatte i Nordnorsk Lederutvikling.

4

24

40

52

60


32 LEDER / INNHOLD

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIORedaksjon og grafi sk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING ASTrykk: MERKUR TRYKK ASOpplag: 2000Annonser: Ta kontakt med NNLBesøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på Galerie ART Gloss, et PEFC-merket papir. Trykkeriet er Svane-merket.

Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde fl ytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.


4 REPORTASJE TEKST: ODDNY JOHNSEN OG SVERRE BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

MIDT I«JORD-SKJELVET»

Hendelsene ved Nordlandssykehuset– dag for dag

26. juni 2010: VG forteller historien om Lillian Olsen (61) som ble feilaktig operert for kreft og påført store indre skader, og skriver at sykehuset i Bodø granskes for 16 operasjoner som aldri skulle vært gjennomført. I tillegg til Lillian Olsen, kjenner VG til nok et tilfelle der en pasient

fikk fjernet en rekke organer uten å ha kreft, og er skadet for livet. To kirurger ved Nordlandssykehuset skal i følge media ha utført 13 operasjoner i strid med føringene fra Helse Nord. Retningslinjene fra Helse Nord fastslår at de kompliserte operasjonene for kreft i spiserør, bukspytt-

n Lørdag står det første oppslaget i VG.n Mandag trekker klinikklederen seg.n Torsdag går administrerende direktør.n Den store sykehusskandalen er et faktum.

VELKOMMEN TILNORDLANDSSYKEHUSET


54 REPORTASJE TEKST: ODDNY JOHNSEN OG SVERRE BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

kjertel og lever, bare skal gjøres ved Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN) − eller på Rikshospitalet.

27. juni 2010: Ole Ivar Jørgensen (35) står fram og forteller at legene fjernet både bukspyttkjertelen, milt,

galleblære, tolvfingertarm og lymfekjertler. Etterpå viste det seg at heller ikke han hadde kreft. Helse- og omsorgs-minister Anne-Grete Strøm-Erichsen utelukker ikke at de to legene fratas autorisasjonen etter avsløringen av skandalen ved Nordlandssykehuset.

28. juni 2010: Klinikksjef for kirurgisk og ortopedisk klinikk, Hans T. Kvig Rydningen, går av som følge av feilbehandlingene. Rydningen skulle ha hatt kjennskap til at 13 pasienter ble operert utenfor retningslinjene for funksjonsfordeling i Helse Nord.


6 REPORTASJE MIDT I JORDSKJELVET

29. juni 2010: Pasientombudet har mottatt fem skade-meldinger der de to legene ved Nordlandssykehuset fjernet friske organer. Politiet i Salten informerer at de vil igangsette etterforskning av de to aktuelle legene som har utført operasjonene.

30. juni 2010: Etter et ekstraordinært styremøte i Helse Nord, uttaler styreleder Bjørn Kaldhol følgende til VG Nett: − Det har vært klare brudd på våre regler i disse tilfellene. Så mange som 11 av de 16 meldte operasjonene burde aldri vært gjennomført ved Nordlandssykehuset.

1. juli 2010: Professor i kirurgi og overlege Trond Buanes går ut i Aftenposten og forsøker å nyansere bildet av skandalen. Han påpeker at det er svært vanskelig å fastslå kreft i bukspyttkjertelen før den er fjernet. – Da må vi operere uten å være sikre. I rundt hvert tiende tilfelle er

De har det travelt: 1. mars skal Paul Martin Strand og Barthold Vonen levere et nybygd kvalitetssystem og en påbegynt pasientsikkerhets-kampanje til en ny toppledelse ved Nordlandssykehuset.

Parhestene som er satt til å gjen-reise tilliten til sykehuset utfyller hverandre i både personlighet og fag. Felles har de humør, drivkraft og en endeløs tillit til hverandre. Sivil-økonom Strands forankring ligger

tungt i økonomi og endringsledelse, hovedsakelig fra mange års virke i Telenor-konsernet. Dr. med. Vonen er professor ved Universitetet i Tromsø, spesialist både i generell kirurgi og gastroenterologisk kirurgi, og er blant dem i Norge som har jobbet mest med sjekklister i operasjons-enheter de siste årene.

– Vi gjennomfører nå en gjennom-gripende og svær satsning på kvalitet som ikke er gjort tidligere i Sykehus-

Norge, i alle fall ikke med et så stort ledelsesfokus, erklærer medisinsk direktør Vonen stolt.

– Administrerende direktør skal gå pasientsikkerhetsvisitter!

Utnytter tidenDet er fredag og Vonen − som uke-pendler mellom Bodø og Sunnfjord − skal rekke et fly. Samtidig er det på dagen fem måneder igjen til datoen for når disse to skal levere fra seg et

TRAVLETILLITSMENNDisse to har det som i øyeblikket er Nord-Norges tøffeste lederutfordring: De skal gjenreise tilliten til et sykehus som i som-mer opplevde en brutal omdømmekrise.


REPORTASJE 7

det likevel ikke kreft, uttalte Buanes.

1. juli 2010: VG presenterer en e-post som ble sendt fra tidligere klinikksjef Hans T. Kvig Rydningen til en lege ved Universitetssykehuset Nord-Norge i Tromsø, med

kopi til Eivind Solheim 29. mai i fjor. Informasjonen i e-posten viser at sykehuset utfører operasjoner på pasi-enter med bukspyttkjertelkreft og spredningssvulster til leveren − stikk i strid med funksjonsfordelingen Helse Nord innførte i 2004.

1. juli 2010: Eivind Solheim meddeler at han trekker seg fra stillingen som direktør for Nordlandssykehuset. Han forklarer til VG at han tar selvkritikk for hvordan saken har utviklet seg. Solheim mener han ikke har satt seg godt nok inn i saksforhold og slik sett feilinformert styret, og ikke

PAUL MARTIN STRAND (55) er fra Bodø. Han er siviløkonom med fordypninger innen ledelse, finans og regn-skap, og kommer nå fra stillingen

som direktør for eieravdelingen i Helse Nord RHF. Her har han ansvar for alle ikke-medisinske områder: økonomi, HR/organisasjon, juss, eien-dom, innkjøp, deleide selskaper og forretningsutvikling. Strand har spe-sialisthelsetjenestens nasjonale topp-lederprogram. Strand har bakgrunn fra Telenor hvor han de siste årene var direktør for SSC Financials, han har vært sentral i flere store omstillings-prosjekter i Telenor, han har også gått Hovedprogrammet. Fritidsaktiviteter skulle han heller ikke mangle, som styremedlem i Bodø/Glimt.

BARTHOLD VONEN (55) er fra Voss. Han er i tillegg til professor ved Universi-tetet i Tromsø, spesialist både i generell kirurgi og gastroenterologisk

kirurgi. Han kommer fra stilling som prosjektleder for implementering av WHO-prototypen Safe Surgery Checklist i Helse Vest RHF. Han har permisjon fra stillingen som overlege ved seksjon for gastroenterologisk kirurgi ved Universitetssykehuset Nord-Norge. Vonen er sentral i nasjo-nalt og internasjonalt arbeid knyttet til utvikling og implementering av kvalitetssystemer i spesialisthelse-tjenesten. I tillegg er han medlem av fagrådet for Den nasjonale pasientsik-kerhetskampanjen, referansegruppen for det regionale kvalitetsrappor-teringsprosjektet i Helse Vest RHF, og medlem av Europeisk union av kliniske kvalitetsregistre for tykk- og endetarmskreft.

− Drar du?− Nei, men jeg kan ikke sitte her

hele tiden. Jeg kommer tilbake når det blir behov for meg, smiler Vonen på vei ut døra.

Behovet er å gjenerobre Nord-landssykehusets tillit i befolk ningen. Undervegs da kirurgiskandalen ble rullet opp i media konsulterte sittende direktør Eivind Solheim løpende sine foresatte i styret og i Helse Nord RHF. Strand og Vonen fikk

tidlig spørsmål om de kunne tenke seg en midlertidig utfordring. Derfor var den midlertidige ledelsen avklart allerede seks dager etter at Solheim hadde trukket seg. 2. august var Strand på plass på kontoret. Vonen kom et par uker senere.

− Vi har gått inn i denne jobben med en hensikt – vi har noe vi ønsker å oppnå. Det er umulig å få til et slikt endringsløp på mindre enn et halvt års tid. Derfor skal vi to sitte til mars, sier Strand.

Avdekket ikke kvalitetsbrudd− Vi vet ikke ennå hva som har skjedd i kirurgisakene. Det vi vet med 100 prosent sikkerhet er at det har vært et prosents brudd på funksjonsfor-delingen i henhold til Helse Nords vedtak. Vi vet at dette er en tilsynssak for Helsetilsynet, og vi vet at deler av pressen har vært nære å forhånds-dømme personene som har vært involvert, sier han. Tilsynssaken skal være ferdig avklart før den nye direktøren tiltrer.

− Når vi har en konkret sak med kvalitetsbrudd blir det grunn-

leggende spørsmålet: Hvilket kvali-tetssystem fanger ikke opp at dette er satt i gang? Når man ikke finner prosedyren på jobben man er i ferd med å utføre, må man stoppe. Det er en indikasjon på at vi ikke skal drive med sånt.

Kvalitetssystemet har med andre ord ikke vært fullt utbygd ved syke-huset.

− Å opprettholde et kvalitets-system krever mye energi, og du må ha konstant fokus på det for å opprettholde god kvalitet. All bran-sjeuavhengig empiri tilsier at orga-nisasjoner som er i sterk vekst eller organisasjoner som gjennom fører store kostnadskutt og omstillinger mister sitt fokus til andre områder.

For ti år siden var sykehussektoren i Norge i sterk vekst, så måtte den gjennom kutt og store organisasjons-endringer.

− All evidens tilsier at denne sek-toren tenderer mot å ha høy risiko for kvalitetsbrister. Jeg sier ikke dette til unnskyldning for alt som har skjedd, men det er et bakteppe, konstaterer Strand.

sykehus hvor alt går på skinner.Tida er på alle vis dyrebar. Mens

administrerende direktør Strand forklarer bakgrunnen for satsingen i Nordlandssykehuset for «Nett Nå», benytter Vonen anledningen til å fylle ut noen skjemaer, signere papi-rer og konversere hviskende med informasjonssjef Randi Angelsen.

Først i det han reiser seg for å for-late direktørkontoret for tredje gang, titter Strand opp på han.



satt dem i stand til å gjøre sin jobb på riktig vis. Han sier at han ikke kan huske å ha lest e-posten fra Rydningen.

2. juli 2010: Solheim innrømmer å ha svart på e-posten fra Rydningen.

6. juli 2010: Den nye konstituerte sykehusdirektøren Paul Martin Strand (55) kommer fra stillingen som direktør for eieravdelingen ved Helse Nord. Professorer Barthold Vonen (56) er konstituert som viseadm. direktør og medisinsk direktør. Inntil Strand er på plass fungerer viseadm. direktør.

2. august 2010: Paul Martin Strand er på plass i stil-lingen som administrerende direktør.

15. august 2010: Medisinsk direktør (viseadminis-trerende) Barthold Vonen begynner sitt arbeid i Bodø.

Kirurgisaken er fortsatt en «snakkis» i Bodø. Informasjonssjef Angelsen snakker om medias makt og hvor sterkt valgt av vinkling, titler og bil-ledbruk bidrar til å forme folks opp-

fatning av virkeligheten. Gjennom media kunne det oppfattes slik at Nordlandssykehuset nærmest rekrut-terte pasienter fra gata og opererte vekk friske organer. At sykehuset

SLIK TAKLET NORDLANDS-SYKEHUSET MEDIESTORMENStyreleder Stig Fossum måtte avbryte Spania-ferien for å sette sammen en ny ledelse. Informasjonssjef Randi Angelsen måtte styrke bemanningen for å håndtere medietrykket.

Nytt fokusDe sykehusansatte svarer i alle fall med både engasjement og begeist-ring når direktørene nå iverksetter et styrevedtak som fokuserer på kvalitet og pasientsikkerhet.

− Enhver ansatt skal vite at de jobber i en virksomhet som har prosedyrer på absolutt all aktivitet. Samtlige klinikker har jobbet med dette over tid, men vi tar det fram i lyset og forsterker både miljøer og aktivitet, sier Strand.

Et kvalitetssystem har minst tre komponenter. Det ene er et prose-dyrebibliotek. Det andre er mulighet for å melde avvik knyttet til at prose-dyren er feil, eller at prosedyren feiler. Og det tredje er at en har mulighet til å melde forbedringer.

Nordlandssykehuset beskriver først prosedyrene de utfører, slik at

disse kan kvalitetssikres. Neste steg blir å se hvordan de ulike pasient-forløp beveger seg mellom de ulike prosedyrene, slik at det er mulig å avdekke om prosedyrer mangler, om de opplever «redundans» − at pasienten kommer i retur uten å ha gått videre i systemet − eller «waste», for eksempel at de samme prøvene tas flere ganger i pasientforløpet.

− Mye av dette er allerede på plass, men for å bringe resten av organisa-sjonen opp til samme nivå må vi ta et par skritt tilbake. Når alt er på plass kan vi se på hvilke nye pasientforløp vi kan begynne å jobbe med ut fra våre tverrfaglige team. Der skal vi være 1. mars. Og så skal det få komme en ny ledelse her som skal få kose seg med å bygge videre på dette, sier Strand.

Prosjektet er svært krevende. Inne-

værende år er det satt av inntil 10 millioner kroner til gjennom føringen. Administrasjonen har blant annet alliert seg med frikjøpte deltakere i klinikk og stab som skal lede prosess-ene, rapportere framdrift og støtte prosessene i klinikkene – en slags «Task force». Men eierskapene til prosessene ligger i linjen i klinikkene.

Går visittUndervegs i denne endringen er selv-sagt en synlig og ikke minst tydelig ledelse alfa og omega. Paul Martin Strand og Barthold Vonen skal derfor selv ut i avdelingene sammen med en del øvrige fagpersoner for å gå pasientsikkerhetsvisitter.

Her spør de etter sist det oppsto eller var nær ved å oppstå en skade,

og konkluderer etter hvert møte med tre risikofaktorer. Deretter blir ansva-ret for oppfølging fordelt.

Helsearbeidere har i alle år vært avkrevd diverse rapporteringer. Mange av dem på parametre den enkelte helse-arbeider ikke kan råde over, for eksem-pel ventelister og korridorpasienter.

− Vi har begynt det hele med å spørre den enkelte avdeling og senge post: Hvilke kvalitetsparametre vil dere bli målt på? Hvilke målinger vil være nyttige for dere? Samtlige har blitt begeistret for denne vink-lingen på rapporteringen. Folk får igjen følelsen av at faget deres blir sett og etterspurt, og vet at det de gjør vil synliggjøres helt opp på styre-nivå, forklarer Vonen.

faktisk ikke opererte friske personer men personer med tegn på alvorlig sykdom, fikk aldri store overskrifter.

− Vi ble aldri spurt om å fremskaffe fakta og sakkyndig informasjon om denne type kirurgi. Det kunne belyst og balansert fremstillingen vesentlig, mener Angelsen.

− Det var selvsagt hele tiden et vold-somt medietrykk fra alle ulike kanaler som skulle ha uttalelser. Mesteparten

av tiden gikk med til å håndtere pres-set utenfra, men den interne informa-sjonsflyten hadde også stort fokus. Daværende direktør Eivind Solheim holdt tidlig allmøte for alle ansatte der han informerte om saken. Allmøtet ble sendt via telestudio og streamet til alle ansatte i hele helseforetaket. Han gjennomførte også hyppige møter med klinikkledelsen, i den mest hek-tiske tiden flere per dag. Klinikksjefene


REPORTASJE 9

25. august 2010: Styret i Nordlandssykehuset vedtar å sette kvalitet i fokus gjennom innføring av nytt kvalitets-system og pasiensikkerhetskampanjen.

14. september 2010: Nordlandssykehuset klager inn

fire medier til Pressens faglige utvalg i forbindelse med deres dekning av uregelmessighetene ved sykehuset.

5. oktober 2010: Søknadsfrist på stillingsutlysning som ny adm. direktør ved Nordlandssykehuset. «Vi søker en

synlig og samlende leder som skal fortsette arbeidet med å videreutvikle Nordlandssykehuset som et veldrevet og faglig sterkt sykehus. Vi skal gi trygghet til befolkningen og sørge for pasientbehandling av høy kvalitet og beste praksis innen gitte økonomiske rammer.» heter det i utlysningsteksten.

10 tiltak ved Nordlands syke huset (NLSH)n Docmap skal tas i bruk fullt ut som kvalitetssystem.n Trygg Kirurgi sjekklisten skal innføres.n Undersøker ansattes holdninger til pasientsikkerhet.n Undersøker sykehusdødelighet.n Monitorerer standardisert sykehusdødelighetsrate og

skadefrekvens per 1000 liggedøgn.n Innfører pasientsikkerhetsvisitter.n Innfører avdelingsvise/seksjonsvise kvalitetsparametre.n Utvikler en pasientsikkerhetsscore for NLSH.n Bruker tverrfaglige team for gjennomgang av diagnostikk og

behandling av kreftpasienter.n Etablerer systematisk bruk av komplikasjonsmøter i

kjernevirksomheten ved sykehuset.

Pasientsikker- hetskampanjenn En rekke land som USA, Danmark,

Nederland, England og Skottland har gjennomført nasjonale kam-panjer for å redusere pasientska-der og uønskede hendelser ved gjennomføring av helsetjenester. Helse og omsorgsdepartementet (HOD) har derfor besluttet at det skal gjennomføres en nasjonal kampanje med pasientsikkerhet som tema etter modell fra til-svarende kampanjer i andre land. Kampanjen skal vare i tre år.

Trygg kirurgi

n Sjekklisten for «Trygg kirurgi» er ut arbeidet av Verdens helse-organisasjon (WHO). Internasjonal forskning viser at sykelighet og dødelighet kan bli redusert med 40 prosent hvis man gjennomgår sjekklisten før et kirurgisk inngrep.

n Nordlandssykehuset bruker nå elementer fra denne sjekklisten i hele sitt styringssystem.

hadde på sin side en viktig oppgave i å informere sine medarbeidere. Ved siden av brukte vi intranettet aktivt. Men det viktigste var hele tiden den direkte dialogen og den muntlige for-midlingen, forklarer Angelsen.

Hun har bare én kollega i informa-sjonsavdelingen. Mens det stormet som verst fikk de låne en ekstra infor-masjonsmedarbeider fra Helse Nord RHF. Medieovervåkning og medi-ehåndtering ble sentralt og krevde ressurser. Elektronisk overvåkning gjorde dette enklere.

− Hele organisasjonen hadde fokus på å yte service og håndtere alle henvendelser vi fikk fra bekym-rede pasienter og deres pårørende.

Alle de som var direkte berørt ble ringt opp og fikk tilbud om full gjen-nomgang av sin sak på bakgrunn av medieoppslagene. Omtrent halvpar-ten takket ja. Vi var også opptatt av å finne ut om pasienter kansellerte sine operasjoner i den første tiden etterpå. Kun ett tilfelle ble rapportert.

Allerede seks dager etter at adminis-trerende direktør Eivind Solheim trakk seg, ble den nye ledelsen presentert.

− Samlet bidro dette til å opprett-holde roen i organisasjonen og se positivt fremover. Viseadministre-rende direktør Jørn Stemland fun-gerte som konstituert direktør fram til Strand var på plass, sier Angelsen.

Nettopp forankringen i styret og bestillingen derfra er ifølge Vonen og Strand det unike i Nordlands-sykehuset nå.

− «Leadership for safety» er egentlig et nytt konsept i Norge. Man begynner helt oppe i styret og forankrer der kvaliteten på tjenestene syke huset skal levere, sier Strand.

− Hospitalet gjennomfører en gjennomgripende og svær satsing på kvalitet. Dette har ikke vært gjort tidligere i Sykehus-Norge med så stort ledelsesfokus. Ordren er unik. Kulturelt kommer vi gjennom denne satsingen til å ende ut i en helt annen divisjon enn andre foretak, mener Vonen.

KampanjeI 2011 starter den treårige nasjonale Pasientsikkerhetskampanjen ved norske sykehus. Nordlandssyke-huset har alt blitt en tidlig pilot i denne kampanjen. Det betyr at de allerede nå kan støtte seg på kom-petansebasen for spesialisthelse-tjenesten, Kunnskapssenteret, som har sekretariatet for kampanjen.

Gradvis vil Nordlandssykehuset også gjennom media informere Nordlands befolkning om satsingen.

− Selv om vi nok på ingen måte kommer til å klare å oppnå samme spalteplass som sist…

De har en formidabel og alvorlig jobb å gjøre. Men Paul Martin Strand (t.v.) og Barthold Vonen har gått løs på oppgaven med et tydelig mål, utfyllende

kompetanse og gjensidig tillit til hverandre.



Uttalelsen tilhører Knut E. Schrøder, stadig like engasjert i norsk helse-vesen, selv om han nå er pensjonist. Han mener norsk helsevesen lider under manglende ledermot fra de besluttende myndigheter. Som hovedregel omgjøres de mest for-nuftige vedtakene, med tanke på kvalitet og økonomi, etter press fra lokale fakkeltog.

Schrøder er ikke i tvil om at sen-tralisering av sykehus og funksjo-ner gir det beste sykehustilbudet for

pasientene. Han viser til Finnmarks største kommune Alta, som gir sine snart 20.000 innbyggerne et meget godt spesialisttilbud, til tross for at de ikke har eget sykehus.

Gå i seg selvEtter å ha sittet sammenhengende som toppleder for sykehuset i Tromsø i 23 år, har han fulgt utviklingen av den ene reformen etter den andre. Men han tror ikke noen av dem er årsak i de to største skandalene som

SAVNERPOLITISK MOT «Hvis Aker sykehus i Oslo blir lagt ned vil det være en milepæl for norsk helsevesen! Det vil vise at noen endelig tør å gjennomføre et upopulært men fornuftig vedtak.»

har rammet Sykehus-Norge det siste året.

− Den ved Nordlandssykehuset tror jeg har sitt utspring i profesjons-striden med Tromsø og Universitets-sykehuset. I Vestre Viken synes jeg det er utrolig at vi ennå ikke har fått på bordet hva som egentlig har skjedd. Men jeg heller vel mer til å tro at noen her ikke har visst helt hva de har gjort, kontra at det er snakk om triksing for å spare penger ved å unngå å måtte sende vekk venteliste-pasienter, sier Schrøder. Som alltid sterk og klar.

Han synes det blir for enkelt å rope på systemkrise eller dårlig ledelse. Selv mener han det handler om holdninger til jobben som du har på avdelingsnivå.

− Men når skandalen først er skjedd er det riktig at det blir jord-skjelv i organisasjonen. Det bør utløse en prosess til å gå i seg selv for å finne ut hvorfor det gikk som det gikk. Etter en slik hendelse bør man være helt åpen – si det som det er, og utfordre folk på alle nivåer til å gå i seg selv, sier den erfarne syke-huslederen.

Fokus på kvalitetLikevel er han glad for at Lars Vorland, direktør i Helse Nord RHF, nå nylig tok til orde for å fokusere på kvalitet.

− Det er ikke tvil om at eierskaps-reformen i 2002 førte til et enormt fokus på økonomi og tall. Dette tok

mye tid og krefter og førte nok til at mange mistet fokus på fagutvikling og kvalitet. Reformen var fra dag en underfinansiert, med de utfordringer det medførte, sier Schrøder.

Nå følger han med interesse utvik-lingen av kvalitetsregistre. Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering (SKDE) i Helse Nord har, i samarbeid med Helse Midt IKT, fått i oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet å være et nasjonalt servicemiljø for arbeidet med medisinske kvalitets-registre. Schrøder mener fokuset på kvalitet vil føre til at en ytterligere sentralisering av enkelte funksjoner vil tvinge seg fram. Pasientene krever kvalitet, og for å oppnå kvalitet må du ha et visst fagmiljø, du må ha rutiner og ikke minst erfaring med prosedyrene du utfører.

− Sykehusene må dokumentere det de gjør på en ordentlig måte og sammen likne sine resultater med andres. Slik vet de om og hvor de trenger å ta grep om de ikke holder rett nivå. Disse resultatene må ligge åpent for alle, slik at pasientene kan gjøre reelle valg i Fritt Sykehusvalg. I dag velger de kun ut fra ventetid, ikke ut fra kvalitet ved det enkelte sykehus.

Når det gjelder utviklingen av norsk helsevesen generelt kan han med hånden på hjertet si at syke-husdriften hele tiden har utviklet seg positivt.

− Men det har gått og går altfor sent, bemerker han.


REPORTASJE 11

– Helse-Norge vil alltid være under kritikk. Når noen prøver å si at det nå er systemkrise i helsevesenet, så er det gammelt nytt, sier Paul Hellandsvik.

Kvalitet, ikke kostnadHellandsvik jobbet allerede under Gro Harlem Brundtland med å finne en mer rasjonell måte å drifte spesialist helsetjenesten i Norge på. Arbeidet ble videreført under davæ-rende helseminister Tore Tønne, som fikk gjennomslag for at Staten måtte være eier av regionale helseforetak – etter anbefaling fra blant andre Hellandsvik. Sykehusreformen ble iverksatt fra 01.01.2002, med uttalte

mål om bedre ressursutnyttelse og bedre kvalitet på helsetjenestene. I 2009 var underskuddet i Helse-Norge 10 milliarder kroner mer enn planlagt.

– Drift av sykehus er så kompli-sert og tar så mye av velferdskaka at det alltid vil være diskusjon rundt emnet. Men sykehusreformen var en betydelig forbedring fra slik forhol-dene var tidligere. Man valgte denne løsningen med statlig eierskap av helseforetakene fordi det var den beste løsningen på det tidspunk-tet. Fokuset bør være på kvalite-ten på helsetjenestene, så får man eventuelt se om det fins alternative finansierings måter, sier Hellandsvik.

– ALLTIDSYSTEM-KRISEREn av arkitektene bak sykehusreformen mener det alltid vil være kritikere som messer om krise i helsevesenet.

– Drift av sykehus er så komplisert og tar så mye av velferdskaka at det alltid vil være diskusjon rundt emnet, sier Paul Hellandsvik, tidligere direktør for Helse Midt Norge. Foto: Helse Midt-Norge

Lederne har ansvarHellandsvik har vært både styreleder og administrerende direktør for Helse Midt-Norge, men jobber i dag som seniorrådgiver i samme foretak. Han ser både utfordringer forbundet med dagens modell, men også positive effekter av reformen.

– Mange ser ut til å glemme at det var store underskudd også tidligere. Å drifte sykehus koster penger, og det kan være at en annen sykehus-struktur er mer fornuftig i fremtiden. Men før vi iverksatte denne reformen var det lange ventelister og mange korridorpasienter, og dette har Helse-Norge helt klart forbedret seg på, selv om det naturligvis er ventelister også i dag, sier Hellandsvik.

Han har som nevnt hatt flere roller selv innen helsevesenet, som fasili-tator, styreleder og direktør, og poengterer at helsereformen også var en ledelses- og ansvarsreform.

– Lederne må ta ansvar. Vi lever i en verden som krever resultater, og ting kan skje i irrgangene i organisa-sjonen. Men det er ledernes jobb å vite om hva som skjer, og derfor pekes det på dem når ureglemen-terte hendelser kommer opp i dagen.

– Har sykehusdirektøren annet valg enn å trekke seg når store avvik avdekkes, for eksempel i til fellene ved Vestre Viken og Nordlands-sykehuset?

– Valg og valg. Slike avgjørelser må styret til en hver tid ta ansvar for.

FAKTA Sommerens sykehusskandalern Nordlandssykehuset:

Beskyldes for å fjerne friske organer fra pasienter under kirurgiske inngrep.

n Vestre Viken sykehus: Beskyldes for å jukse med ventelistene, for å oppnå økonomisk gevinst.

n Mens begge tilfellene granskes, er det ingen som åpent bekrefter mistanken om at den nye «innsatsstyrte sykehusfinansieringen» har bidratt til at skandalene kunne skje.


12 REPORTASJE TEKST: SVERRE BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN


1312 REPORTASJE TEKST: SVERRE BOTTENVANN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

22. mars 2009 er datoen som for alltid vil prege Meløynots historie. I not-bøteriets lokaler på Halsa i Meløy kom-mune, hvor alle de 19 ansatte hver dag møtes for å skape overskudd og gode

opplevelser, mister Oddmund Skogli sitt liv − 48 år gammel.

Alene på jobbDet var en søndag. Firebarnsfaren

hadde bestemt seg for å benytte seg av bedriftens fleksitid denne søn-dagen. Ved å framskynde skiftet sitt ville han få tid til å bli med ungene på et skirenn samme formiddag.

Grytidlig står han opp og drar på jobb. Oddmund er alene på anlegget i grålysningen, og jobber med å gjøre klar utstyr til en kunde.

Underveis i arbeidet inntreffer

HVERDAGENETTERTRAGEDIEN

Oddmund skulle bare på jobb en tur, men jobben kostet han livet. Sakte har de ansatte ved Meløynot funnet tilbake til hverdagen igjen etter at tragedien lammet dem fullstendig.


14 REPORTASJE HVERDAGEN ETTER TRAGEDIEN

ulykken som ikke skal kunne skje. Noe utstyr ramler ned over Oddmund og han kommer i klem. Akkurat når dette skjer vet ingen.

− Tilfeldigvis kom en annen kolle-ga innom jobben i et privat ærende tidlig på formidda-gen. Han fant da Oddmund, men livet hans sto ikke til å redde, forkla-rer Egil Sørheim (bildet).

Egil var på dette tidspunktet styre-leder i Meløynot, og er i dag fortsatt styremedlem i selskapet.

Som styreleder får han den tra-giske beskjeden like etter at ulykken er oppdaget.

− Kjente han godt− Oddmund var ett år eldre enn meg – og gikk et klassetrinn over meg. Men vi gikk i samme klasse på videre gående, og jeg kjente han godt. Oddmund var en viktig person for lokalsamfunnet, aktiv i idretts-lag, samfunnsliv og den nettbaserte lokalavisa her. Han var en veldig vik-tig del av Meløynot og en pådriver for et sikkert arbeidsmiljø. Han tok på seg oppdraget med å være HMS-ansvarlig for Meløynot og gjorde en fantastisk jobb. Han var virkelig en

kapasitet. Og nå er han borte, sier Egil stille.

Politiet og Arbeidstilsynet ble rutinemessig kontaktet etter ulyk-ken. Også media tok kontakt, men behandlet tragedien svært nenn-somt.

– Meløynot som bedrift ble ikke angrepet av media, men ble snare-re behandlet nådig. Politiet har en litt annen fremgangsmåte. De skal gjennom føre avhør, og måten det blir gjort på er en ganske tøff belastning så kort tid etter ulykken.

Politiets etterforskning avdekket ingen uregelmessigheter og de henla saken. Fra Arbeidstilsynet kom det to pålegg; risikoanalyse for arbeid alene og gjennomgang av rutiner for truckkjøring på anlegget.

– Meløynot kunne ikke gjort noe for at dette skulle vært unngått. Alt av regelverk var fulgt. Oddmund selv var HMS-ansvarlig og hadde gjort et grundig og godt arbeid. Men likevel er du aldri forskånet for at ulykker kan skje, og slike tragedier gjør noe med både arbeidsplassen og lokalsamfun-net, sier Egil.

Solid nettverkMeløynot har bedriftshelseavtale med Polarsirkelen HMS, som raskt rykket ut.

− Vi hadde heldigvis et solid nett-


REPORTASJE 15

verk rundt oss. Polarsirkelen HMS gjennomførte samme dag som ulyk-ken en debriefi ng med alle ansatte. I ettertid ble oppfølging gjennomført både individuelt og i gruppesamtaler.

Også Egil selv har satt pris på å få snakke seg gjennom tragedien.

− Det er en kjensgjerning at fi skeri-yrket kan være farlig. Som leder for fl ere fi skefartøy har jeg forholdt meg til den høye risikoen fi skeri inne bærer. Men dette skjedde altså på land! At vi skulle få ei så tragisk ulykke på denne måten hadde jeg aldri drømt om. Dette viser bare at man alltid må være på vakt. Erfarin-gene fra denne ulykken har gjort oss mer bevisst på sikkerhet på arbeids-plassen, sier Egil.

Åpne linjerSom daværende styreleder gikk han mange runder med seg selv og de rundt seg om hva de egentlig drev på med, hvilke risikoområder de hadde. God og åpen kommunikasjon var viktig etter ulykken.

– Jeg har hatt mange samtaler både med daglig leder Roy Grønås og de andre ansatte – og ikke minst Oddmunds familie. Viktigheten av åpne linjer kan nesten ikke overvur-deres. Også overfor familien var det viktig å bistå med den hjelpen vi kun-ne. Polarsirkelen og kommunens kri-

seteam var også veldig behjelpelig.

MinnebokFor å bear-beide sorg-prosessen på arbeidsplassen og for å gjøre ære på kollegaen, ble det besluttet å lage ei bok om Oddmund.

– I boka samlet vi bilder av Odd-mund, og de som følte for det skrev noen ord om sin relasjon til han. Den ble godt mottatt av familien til Oddmund, og jeg tror de syntes det var positivt. Samtidig var det en god metode for oss for å sette ord på våre følelser rundt det som hadde skjedd, og våre minner om en god venn og kollega. Dette faller naturlig inn under det å kommunisere godt om det som har hendt. Det har også vært viktig for oss å besøke familien til Oddmund. For dem er det en mye høyere terskel for å ta kontakt med oss om det er ting de tenker på, enn det er for oss å oppsøke dem. At vi er aktivt oppsøkende tror jeg familien setter stor pris på, mener Egil.

Tenkte scenarioerI den grad Egil Sørheim ønsker å komme med oppfordringer til andre ledere om hvordan man kan forbe-

rede seg på ulykker, er det nett-opp med hensyn til kommunikasjon.

– Jeg har blitt bevisst på at det går an å snakke sammen selv om en ulykke ikke har skjedd. Hvis man kan diskutere tenkte scenarioer, og hvilke ressurser man kan møte disse med, står man ikke på bar bakke hvis noe faktisk skulle skje. Samarbeidet og nærheten til de berørte etter en ulykke er også et viktig element. Den viktigste erfaringen for meg personlig etter alt dette, er den bitre sannheten om at det ikke bare er sol-skinnsdager å være leder.

Sterkt savnI dag er Meløy Notbøteri AS i full sving igjen. Humøret er kommet tilbake. Nøter skal repareres og lagres, og nye bruk skal produseres. En endring er like fullt å spore blant kollegiet.

– De ansatte har kommet nærmere hverandre, og savnet etter Oddmund er naturligvis til stede. Personlig er det veldig sterkt, sier Egil Sørheim.

også veldig

For å bear-beide sorg-


16 REPORTASJE

DEN OVERDREVNE TROEN PÅ

KONKURRANSEHelt siden 1700-tallet har vi lært at konkurranse er nøkkelen til økt produktivitet og forutsetningen for at markedet skal kunne velge høy kvalitet til lav pris. Men brukt i gale sammenhenger kan konkurranse få skadelige konsekvenser for både marked, økonomi og mennesker.

n Den britiske økonomen Adam Smith (1723-1790) er opphavet til teorien om den frie konkurransens fortreffelighet. I 1776 lanserte han et av sine hovedverk, «The Wealth of Nations» (Nasjonenes velstand), der han tok et oppgjør med den enerådende merkantilismen, og la grunnlaget for sosialøkonomien.

n Smith argumenterte for konkurranse som en viktig del av selvregulerende frie markeder. Ifølge ham ville en «usynlig hånd» regulere markedet til alles beste. Produksjonen ville tilpasse seg etterspørselen. Dersom noen tok seg for mye betalt, ville kundene gå til konkurrenter i det samme markedet. Den enkelte aktør i det frie markedet ville jobbe for å fremme egne interesser – samtidig som det samlede resultatet av konkurransen ville gagne samfunnet som helhet.

n I dag er Smiths teorier adoptert i nesten alle virksomheter over hele verden, og både innen-for næringsliv og offentlig virksomhet er konkurranse ansett som et velegnet virkemiddel for å skape resultater for produktivitet, kvalitet og økonomiske resultater. Også intern konkurranse mellom medarbeidere i samme bedrift – og samme avdeling.


1716 REPORTASJE

DEN OVERDREVNE TROEN PÅ

KONKURRANSE

Competition is always a fantastic thing, and the computer industry is intensely

competitive. Whether it’s Google or Apple or free software, we’ve got some fantastic competitors and it keeps us on our toes.

Bill Gates

Konkurransen i næringslivet er et middel til å oppnå stadig bedre resultater i form

av bedre produkter, mer fornøyde kunder og et høyere økonomisk overskudd.

Paul Chaffey, adm. dir. i IT-foreningen Abelia.

Konkurranseutsetting gir ikke bare meget betydelige innsparinger i offentlige

utgifter, det er også den beste garanti for kvalitet.

Carl I. Hagen, tidligere partileder i Frp.

NÆRINGSLIV: Konkurransen somskapte en monopolsituasjon for markedet


18 REPORTASJE KONKURRANSE

TEKST: ASTRI EDVARDSEN

Tradisjonelt sett var Nordlandsposten og Nordlands Framtid motstykker – den ene en høyreorientert borger-lig avis, den andre en arbeideravis. Førstnevnte ble stiftet i Bodø helt tilbake i 1862. Nordlands Framtid, etablert i 1910, hadde opprinnelig tilholdsted i Sulitjelma. Den gikk først under navnet Saltens Fremtid, før den fi re år senere fl yttet til Bodø og utvidet nedslagsområdet. Før andre verdenskrig brøt ut, henvendte de to avisene seg til ulike målgrupper, og levde side om side som «storebror» og «lillebror». Men i moderne tid skulle de to komme til å kjempe om de samme leserne.

Tilspissing– Særlig på 1970-tallet skjedde en utvikling i avisbransjen. Avisene ble

profesjonaliserte, og og den politiske tilhørighet kom mer til uttrykk på lederplass eller i kommentarer, sier Kjell Hugvik, tidligere nyhetsredaktør i Nordlandsposten.

Samme tiår tar Nordlands Framtid opp kampen om å bli dominerende på avismarkedet, med blant annet Thor Woje i spissen. Det satses tungt på produktutvikling, markedsarbeid og redaksjonelt innhold.

– Vi la an en mer markedsaggres-siv linje, og satte som mål om å bli den største avisen. I 1989 gikk vi forbi Nordlandsposten i totalt opplag, og ble snart størst i Bodø, forteller Woje, mangeårig journalist, redaksjonsle-der og så sjefredaktør (1987-2002) i Nordlands Framtid.

– På denne tiden sakket Nord-landsposten akterut, men fi kk i 1993 ny ledelse, med Ivar Hammeren som redaktør og meg som nyhetsredak-

USUNTAVIS-KAPPLØP

Nordlandsposten og Nordlands Framtid gikk fra å ha positiv sameksistens til å «krige». Begge ble preget av den tøff e konkurransen og eierne gikk til slutt for fusjon.

1862Den borgerlige avisen Nordlandsposten etableres i Bodø.

1910Arbeideravisen Saltens Frem-tid grunnlegges i Sulitjelma.

1914Saltens Fremtid fl ytter til Bodø, utvider nedslagsfel-tet og får navnet Nordlands Framtid.

1920 og -30-talletNordlandsposten er «sto-rebror», mens Nordlands Framtid er «lillebror».

1945-1960Konkurransen tetner til, men Nordlandsposten er et hode foran.

tør, og en ny giv. Vi hadde et klart mål om å ta opp konkurransen, og bli like stor som Nordlands Framtid. Men vi så over tid at det måtte bli én vinner og én taper, uttaler Hugvik.

Annonser til spotprisKonkurransen fortsetter med full styr-ke. Den utspiller seg på alle områder, og går fra sunn til usunn.

– Vi konkurrerte om alt! Nyheter, abonnementspris, annonser og trykkerier. Vi fallbød annonsører, og «måtte» ha hvert vårt trykkeri, min-nes den tidligere nyhetsredaktøren i Nordlandsposten.

– På slutten av 90-tallet utviklet det seg til en «aviskrig». Mange har sagt at dette var den hardeste avis-konkurransen på regionalt nivå i Norge, forteller han.

Woje sier på sin side at selve «krig-ingen» gikk mer spesifi kt på annonser.

– Det tilspisset seg ved at Notar, som var ny på markedet, inngikk en avtale om å kun annonsere i Nord-landsposten. Dette utbredte seg og konkurransen førte til at annonsesi-der ble solgt til spotpris, noe som over tid også påvirket de to annon-sesamkjøringene i Nord-Norge. Pris-krigingen i Bodø truet etter hvert totaløkonomien i landsdelens aviser, utdyper den tidligere sjefredaktøren i Nordlands Framtid.

På huggetWoje mener altså at det var konkur-ransen om annonser som var ødeleg-gende – ikke konkurransen rundt innhold og lesermarked. Både han og Hugvik trekker fram den redak-sjonelle kappestriden som gunstig selv om den var til tider var slitsom.

– En positiv virkning av konkur-ransen var at vi kom veldig på hug-


REPORTASJE 19

– Vi konkurrerte om alt!Nyheter, abonnementspris, annonser og trykkerier. Vi fallbød annonsører, og «måtte» ha hvert vårt trykkeri. Kjell Hugvik, tidligere nyhetsredaktør i Nordlandsposten – nå fylkesdirektør i NAV Nordland.

Foto: Rune Stoltz Bertinussen.

– Vi la an en mer markeds-aggressiv linje, og satte som mål om å bli den største avisen. I 1989 gikk vi forbi Nordlands-posten i totalt opplag, og ble snart størst i Bodø.Thor Woje, tidligere sjefsredaktør i Nordlands Framtid og Avisa Nordland – nå sjefsredaktør i Romerikes Blad.

Foto: Romerikes Blad.

get i redaksjonene. Fra 1993 jobbet vi hardt for å være først ute med ny heter og lage en god avis, sier Hugvik og fortsetter:

– Det negative var at vi hadde stort tidspress, og at ting kunne gå litt «fort og gæli». I tillegg var det slitsomt og tøft for de ansatte – vi måtte hele tiden være på alerten.

– Det skal også sies at de vi rekrut-terte i denne tiden ble dyktige avis-arbeidere. Både Nordlandsposten og Nordlands Framtid leverte mange folk til VG og Dagbladet. De kunne tabloid-avis-konkurranse, understreker han.

Presset fram fusjonKonkurransen tappet etter hvert de to avisene for krefter – men hvor mye har de to ulike oppfatninger av.

– Økonomien ble svært svekket. Egentlig ble avisene kunstig holdt i live av konserneierne. Da vi i Nord-

landsposten innså at det måtte bli en seirende og en tapende part, kommuniserte vi eksternt at vi ville vinne, men internt ble det jobbet for å presse fram en fusjon – noe A-pressen først var skeptisk til, sier Hugvik.

Woje mener på sin side at Nord-lands Framtid var levedyktig – avisen gikk med overskudd uten tilskudd utenfra, riktignok små sådanne – og at konkurrenten bevisst fortsatte annonsekrigen for å tvinge fram en fusjon. Han så et stort potensial og lyse utsikter for Nordlands Framtid.

– Avisene hadde to ulike agen-daer. Nordlandsposten ønsket en sammenslutning – det ønsket ikke jeg og Nordlands Framtid, forteller den tidligere sjefredaktøren.

Han vinner ikke fram med sitt synspunkt. Etter forhandlinger enes medie konsernene om fusjon i 2001.

Første utgave av resultatet – Avisa Nordland – utgis 18. februar året etter, med Woje som sjefredaktør. Han ansatte Kjell Hugvik som nyhets-redaktør i nyavisa.

Uunngåelig utfall?– I ledd med profesjonaliseringen av avisene økte kravet til resulta-ter, så rent økonomisk var nok en fusjon fornuftig. Men jeg mente at det var mulig for to aviser som ikke var for nære i opplagstørrelse å leve sammen, sier Woje.

– Den ene måtte dimensjonere seg som noe mindre og bli en avis mer for byen og nært omland, mens den andre kunne dekke over et større geografi sk felt. Slik det for eksempel er i Tromsø med regionavisen Nordlys og lokalavisen iTromsø.

Han mener det ville vært natur-lig for Nordlands Framtid å innta

rollen som «storebror», sett i lys av styrkeforholdet mellom de to ved årtusenskiftet.

Den tidligere nyhetsredaktøren i Nordlandsposten ser ikke dette som et aktuelt alternativ slik situasjonen var, men er også av den formening at to Bodø-aviser hadde vært det ideelle.

– Samtidig er utviklingen slik at totalopplaget for aviser går ned og markedet innskrenkes, påpeker Hugvik.

Han mener at fusjonen var et gun-stigere resultat av den ødeleggende striden, enn at minst én av partene gikk dukken.

– At begge merkevarene og de ansatte ble greit tatt vare på, var bedre enn at én vant og én tapte – noe som har vært tilfelle i de fl este norske byer, avrunder Hugvik.

1970-talletNorske aviser profesjonali-seres og partitilhørigheten minsker kraftig. Konkurran-sen skjerpes ytterligere.

1989Nordlands Framtid passerer konkurrenten i opplagstall, og blir snart også største avis i Bodø.

1990-talletI begynnelsen av tiåret lanseres idéen om en avis-sammenslåing fra Nord-landspostens og Harstad Tidende-gruppens side, men Nordlands Framtid og A-pressen er i utgangspunk-tet skeptiske.

2001Etter forhandlinger går medi-ekonsernene sammen om å fusjonere avisene til én Bodø-avis.

2002Første eksemplar av Avisa Nordland, resultatet av fusjonen, kommer ut 18. februar. A-pressen eier 62 prosentandeler og HTG de resterende 38. (Kilde: Wikipedia.)



JAGES UT IEKSTRALUFTKRIG

De fl este trodde det var oppe og avgjort at Bodø skulle få landsdelens støtte til å få hovedbasen for forsvarets nye kampfl y.

TEKST: SKJALG ANDREASSEN

Etter at regjeringen Bondevik sa nei til å gi idretten statsgaranti for et Vinter-OL i Tromsø i 2014, valgte Ishavsbyen å gjøre et nytt forsøk til lekene fi re år senere. Idrettsstyret oppmuntret forsøket, og inviterte samtidig også andre byer til å delta i konkurransen – i

en tro på at konkurranse ville føre til skjerping og høyere kvalitet på den byen som til slutt ble foretrukket.

Fire år og rundt hundre millioner brukte kroner senere, var resultatet at ingen norsk søknad ble sendt til IOC, men at idretten sto tilbake sterkt splittet – både mellom kretser, lands-deler og særforbund.

BYKAMP I 100-MILLIONERSKLASSENJobben med å skaff e et OL til Norge var kostbar. Direkte svindyr ble den da arbeidet ble gjort til en bykamp mellom Oslo, Trondheim og Tromsø.

Unødvendig konkurranseMens Paul Dahlø ledet fylkesrådet i Tromsø, ble det inngått et samarbeid med Bodø for at Bodø skulle være hovedbase for de nye kampfl yene. Snuoperasjonen det nye fylkes rådet har gjort, oppleves i Nordland som en uvennlig handling, som kan svekke Nord-Norge samlet sett. Noen peker på at en hovedbase på Evenes vil kunne svekke eksistensen til fl y-stasjonene på Andøya og Bardufoss – mens andre peker på at resultatet kan bli at verken Evenes eller Bodø får fl ybasen, men at den havner på Ørland i Sør-Trøndelag. Uansett er Bodø invitert ut i en konkurranse mot Evenes som oppleves både kostbar og unødvendig.

– Bodø har hatt jagerfl ybase i 60 år. Per i dag er to tredjedeler av alle jagerfl yene lokalisert i Bodø. Det sier seg selv at kompetansen som kreves for å være hovedbase for jagerfl y fi n-nes i Bodø. Derfor føles det ekstra ille at våre egne naboer vil løfte

virksomheten ut av kommunen vår, sier han.

For Fygle kom det som en overras-kelse at byen hans måtte konkurrere mot Troms.

– Vi har støttet Troms i at hoved-kvarteret for Hæren skal ligge i Indre Troms. På samme måte fi kk vi støtte fra Troms om at jagerfl ybasen skulle legges til Bodø. Før fylkespolitikerne i Troms altså snudde, sier han.

Unødvendig ekstraarbeidDen nye konkurransesituasjonen har ikke gjort Bodø-ordføreren defensiv på noen måte, for han er stadig over-bevist om at det hele vil ende med at Bodø til slutt får jagerfl ybasen.

– Slik jeg ser det, dreier beslutnin-gen om jagerfl ybase seg om det skal være én eller to baser. I forhold til nord-områdepolitikken som regjer-ingen fører, er det natur-lig at minst

– Vi er ført bak lyset! Konkurransen var aldri reell! Oslo og Trondheim har brukt et tjuetalls millioner hver på søknader som reelt sett ikke hadde noen sjanse, uttalte Trondheims sty-releder Marvin Wiseth til NRK Brenn-punkts «Bak lukkede dører», etter at idrettstyret med knappest mulig margin hadde gått inn for Tromsø som kandidat fremfor Oslo.

Heller ikke i Tromsø føler man at konkurransen var reell, for idrettens støtte til kandidaturet kjølnet etter at Oslo overraskende falt ut. I den

samme NRK-dokumentaren ble det langt på vei antydet at Oslo ble «garantert» å vinne avstemningen.

– Jeg kan ikke se at konkurransen mellom de tre byene førte noe som helst godt med seg, kommenterer Gunnar Nilssen. Han var administra-sjonssjef i Tromsø Romsa 2018 AS.

– Hvor mye ekstra kostet det Tromsø at beslutningsprosessen ble lagt opp som en konkurranse mellom byer?

– Jeg kan ikke sikkert si at konkur-ransen i seg selv førte til tilleggs-

TEKST: THOMAS SCHANCHE

Men så rykket det i konkurranse-instinktet til fylkespolitikerne i Troms. De snudde, og har siden frontet Evenes som kandidat til ny hovedbase. Bodø har der-med fått en ekstra konkurrent å forholde seg til i kampen.

Ordfører i Bodø, Odd-Tore

Fygle, er overrasket over en snu-operasjon han liker svært dårlig.

– Dette er som om vi i Bodø skulle føre en kampanje for å fl ytte

ingeniørutdanningen fra Narvik til Bodø,

sier han.

SAMFUNNSLIV: Konkurranser som fører tilstore tilleggskostnader for det offentlige.


REPORTASJE 21

Den gode konkurransenn n n Et sterkt utviklet konkurranseinstinkt er en god start for å oppnå suksess i næringsliv og arbeidsliv. Er konkurranse-instinktet kombinert med empati, innovasjonsevne, samar-beidsvilje og en evne til å få mange til å trekke i samme retning, er sannsynligvis forutsetningene for suksess ganske gode. For vi lever i et konkurransesamfunn, og de fl este av oss jobber i virksomheter der hverdagen handler om kampen for bunnlinja og konkurransen om markedsandeler. n n n Det fi nnes både faglige, økonomiske og ideologiske grunner til å ønske velkommen tilrettelegging for økt konkur-ranse – også i off entlig virksomhet – men uansett hvilket ståsted man har for denne diskusjonen, er det viktig å ha klart for seg at også konkurranseutsatt virksomhet trenger noen grunnleg-gende forutsetninger for å kunne virke på en positiv måte.n n n Konkurransen må være fri! Det er en forutsetning at fl ere aktører er tilbydere i det samme markedet for at den frie konkurransen skal kunne gi de ønskede eff ektene. Hvis det bare er én aktør som leverer anbud til kommunen, kan det hende at kommunen ender opp med både større kostnader og dårligere leveranse enn den ville ha gjort ved å gå i direkte forhandling med monopolisten. Og hvis markedet rett og slett er for lite til å tåle en fri konkurranse – som reportasjen om aviskrigen i Bodø er et eksempel på – kan konkurransen i seg selv føre til at en monopolsituasjon oppstår.n n n Konkurransen må være reell! Dessverre fi nnes det eksem-pler på «konkurranser» der vinneren er kåret på forhånd, og at konkurrentene dermed føres bak lystet, slik Trondheim og Tromsø hevder i reportasjen om OL-kampen. Det er selvsagt slett ikke sikkert at noe slikt har skjedd i dette tilfellet, men virkningen av slike mistanker, blir ofte at fl ere aktuelle tilbydere neste gang vegrer seg fra å delta i anbudskonkurransen, det blir færre aktører i konkurransen – og konkurransen vil til slutt ikke lenger er åpen og fri.n n n Konkurransen må være sunn! Det fi nnes en lang rekke av betingelser, forutsetninger og begrensninger for hva man kan tillate seg i en konkurranse – og disse kan variere fra land til land og fra bransje til bransje, enten begrensningene handler om etikk eller juss. Korrupsjon, industrispionasje og innsidehandel er kjente eksempler på det motsatte av en sunn konkurranse. Kontinuerlig debatteres hvilke reguleringer som er nødvendig for å sikre at konkurransen er sunn. Ikke for å hindre de positive eff ektene av konkurranse, men for å sikre dem.

KOMMENTARKurt Knudtsen, programleder i NNL

– Det er som om vi i Bodø skulle føre kampanje for å fl ytte ingeniør-utdanningen fra Narvik til Bodø.Odd-Tore Fygle, ordfører i Bodø

FAKTA n Det er ikke endelig besluttet om

Norge skal ha én eller to kamp-fl ybaser. I dag ligger luftforsvarets kampfl ybaser på Ørland i Sør- Trøndelag og i Bodø.

n Ørland og Bodø meldte seg tidlig på som kandidater som base for fremtidens jagerfl y. Troms støttet Bodø, frem til Evenes meldte seg som kandidat.

n Forsvarssjefen anbefalte Stor-tinget om å gjøre Bodø til Norges fremtidige kampfl ybase, med forbehold om konsekvensene av økt støynivå.

n For Ørland og Evenes vil støy-konsekvensene bli vesentlig mindre enn for Bodø, men også her vil støyen fra de nye fl yene representere et problem.

n Regjeringen skulle opprinnelig bestemme seg for stedsvalget i 2012, men det endelige valget kan drøye fl ere år.

BYKAMP I 100-MILLIONERSKLASSEN

– Jeg kan ikke se at konkurransen mellom de tre byene førte noe som helst godt med seg. Gunnar Nilssen, administrasjonssjef i Tromsø Romsa 2018 AS

kostnader for Tromsøs del. I Tromsø brukte vi totalt rundt 56 millioner på søknadene – 2014 og 2018 sam-let – og inkluderer vi de kommunale kostnadene kommer vi opp i rundt 60 millioner. Hvis det er sant at Trond-

heim og Oslo brukte over 20 millio-ner hver, kan vi i alle fall si at denne konkurransen ble veldig kostbar uten at den førte positive gevinster med seg, sier han.

én base ligger i Nord-Norge – og den basen vil ikke bli Evenes, bemerker han.

– Det ville selvsagt vært en stor fordel om Nord-Norge kunne snak-ket med én stemme i store saker som dette. Istedenfor må vi nå ut å overbevise enda fl ere aktører om at Bodø er det riktige valget. Det er et fullstendig unødvendig ekstraarbeid, mener han.

Ordfører i Bodø, Odd-Tore Fygle, må bruke unød-vendig tid på kon-kurransen mellom Bodø og Evenes om jagerfl ybase.Foto: Bodø kommune.





FEILSLÅTT«HVITE MUS-STRATEGI»Når alle blir satt til å løpe etter den samme ostebiten, går det gjerne ut over det interne fellesskapets egentlige interesse.

ARBEIDSLIV: Intern konkurranse kanskape dårligere arbeidsmiljø, økt sykefravær og svekket lønnsomhet


REPORTASJE 23


REPORTASJE 23


– Overraskende mange ledere tror at konkurranse internt er det beste virkemiddelet for å oppnå gode resul-

tater – noe de gjør fordi de mener det stimulerer til økt innsats og bedre prestasjoner. Jeg deler ikke dette synet. Egentlig er intern konkurranse et pinlig primitivt

verktøy innen ledelse, sier Kåre Geir Lio (bildet), administrerende direktør i Nordnorsk Lederutvikling.

– Konkurranse handler om å tren-ge ut andre, være bedre enn, slå ut, vinne – i parentes –for enhver pris. Disse tingene er ikke gunstige internt i en virksomhet, fortsetter han.

Hemmer samarbeidLio mener at interne kappestrider ofte er til hinder for samarbeid.

– Folk blir mer opptatt av eget ve og vel, enn av hva som er bra for felles skapet.

Han påpeker at fokus dras bort fra virksomhetens helhetlige resultater, og at mye energi går bort i forsøk på selvhevding.

– Kappestrid gir kun energi til én eller to øverst i hierarkiet, mens resten

tappes for energi. Medarbeiderne sli-ter hverandre ut, og er utgåtte når de skal møte den egentlige konkurransen – som er utad, påpeker han.

Fører til uetisk adferdLio trekker også inn en etisk problem-stilling i sin analyse:

– Den interne konkurransen øker presset og fører til en uhen-siktsmessig og uetisk adferd. Grenser «pushes», regler brytes og det trikses og fi kses. Det er ingen forskjell på arbeidstakere som gjør slike ting og på idrettsutøvere som driver med alt fra «fi lming» til doping, mener NNL-direktøren.

Han peker på et annet vesentlig negativt aspekt ved intern konkur-ranse: Den forsterker oppfatningen av at noen er gode og noen er dår-lige – noe som går ut over manges selvfølelse og selvtillit.

– Dette kan utvikle en forakt for å være nest best, fj erde eller femte best – noe som er uheldig fordi de fl este av oss er nettopp det – nest best eller dårligere. Vi har forskjellig personlighet, forskjellig fart, forskjel-lige ferdigheter, forskjellig historie og forskjellig referansebakgrunn, forklarer han.

Essensielt å involvere– Vi må i større grad akseptere ulik-

– Folk blir mer opptatt av eget ve og vel, enn av hva som er bra for fellesskapet.Kåre Geir Lio, administrerende direktør i NNL

FAKTA Tre forutsetninger n Eksempler på forutsetninger

som må ligge til grunn for at intern konkurranse skal ha noe for seg:

n Konkurransen må ha et lekent preg.

n Konkurransen må gå over et kort og avgrenset tidsrom.

n Konkurransen må ha et variert innhold.

FAKTA Tre alternativer n Eksempler på hvordan

medarbeiders drivkraft kan mobiliseres på annet og mer eff ektivt vis enn gjennom intern konkurranse:

n Aksepter aller først ulikhet, og at samtlige medarbeidere ikke strekker helt til på alle områder.

n Involver medarbeiderne i hva virksomheten er til for og hva den skal skape. Gi dem kunnskap om hensikten med arbeidsoppgavene de utfører, samt hva som ligger foran organisasjonen av utfordrin-ger.

n Skap en kultur hvor de ansatte hjelper hverandre og heier på hverandre – og sammen fokuserer på fellesskapets interesse, for eksempel i den eksterne konkurransen.

– Siden 90-tallet har vi hatt en utvikling der vi i økende grad hyller konkurranse – en amerikanisering av arbeidslivet.Steinar Westin, professor i sosialmedisin


– Siden 90-tallet har vi hatt en utvikling der vi i økende grad hyller konkurranse – en ameri kanisering av arbeidslivet. Dette underbygges med at konkurranse skal øke produktivitet og lønnsomhet,

men jo fl ere vinnere man skaper, jo fl ere tapere blir det, sier Steinar Wes-tin (bildet), professor i sosialmedisin ved NTNU.

Han er også fastlege én dag i uken, og møter mange småsyke arbeids-takere som er ofre for «vinn eller forsvinn-spillet». De blir enten lang-tidssykemeldte eller uføretrygdede.

– Trekker man teppet bort under ansatte gjennom oppsigelser eller hyppige omstillinger, vil det alltid

være noen av dem som mestret job-ben før, men som har helseplager og lidelser som står i veien for nye jobber. Dette aspektet ved konkur-ranse ser ikke økonomene, påpeker professoren. Han argumenterer for et romsligere arbeidsliv som står på tillit – ikke konkurranse og kontroll.

– De rådende økonomiske teorier, av typen New Public Management,

er utviklet i samfunn uten, eller med dårlige sosiale sikkerhetsnett, for en stor del i USA. Det er ikke gitt at disse konkurranse-modellene fungerer for-nuftig i våre velferdssamfunn, der det heldigvis er mindre aksept for sosial-politisk råskap. I New York behøver ikke noe NAV bry seg med de syke og utslåtte, resonnerer Westin.

Konkurransementaliteten hyllesKonkurranseidealet i arbeidslivet støter bort de småsyke arbeidstakerne – dermed kan vinninga gå opp i spinninga, ifølge Steinar Westin, profes-sor i sosialmedisin.

het, og at alle ikke alltid er gode nok på alle områder. Med dette som utgangspunkt, kan man skape en arbeidsplass hvor alle tør og vil – ut fra sine ressurser, sier Lio.

– Det viktigste virkemiddelet for å mobilisere medarbeidernes drivkraft, er å involvere de i hva virksomheten er til for og hva den skal skape. De ansatte må vite hvorfor de gjør de arbeidsoppgavene de gjør, og hvilke utfordringer og muligheter som lig-ger foran dem.

– En annen viktig ting er å skape en kultur der man hjelper hverandre og heier på hverandre, framfor å framheve seg selv og håpe at andre skal tape.

Alternativ konkurranseLio trekker fram tre betingelser for at intern kappestrid i noen tilfeller skal ha noe for seg: den må ha et lekent preg, gå over et kort tidsrom og ha et variert innhold.

– Jeg tror på det å leke og ha artige øvelser med korte tidsintervaller. Og når øvelsene forandrer innhold, blir det fl ere vinnere.

– Slik gjør ungene det – de forand-rer reglene for leken slik at fl ere kan få sjansen til vinne, sier NNL-direktø-ren, før han kommer med en viktig påminnelse:

– Den viktigste konkurransen går ut på å bli bedre enn det vi selv er.

Foto

: NTN

U


24 PORTRETTET TEKST: THOMAS SCHANCHE FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN


2524 PORTRETTET TEKST: THOMAS SCHANCHE FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

Kunnskapene og erfaringene til historikeren og forfatteren Inge Eidsvåg er ettertraktet i mange og høyst ulike institusjoner: Nansenskolen, Verdi-kommisjonen og NNL. Bredden i Eidsvågs kontaktflate og erfaringene han har samlet, gjør ham stadig mer relevant for flere. Ikke minst når han mange gjennom sine kåserier og foredrag i NRK. Dette er folkeopplysning av allmenn-gyldig verdi – ikke minst for ledere. Som for eksempel hans betraktninger denne høsten om hvordan blindsonene rundt lastebiler også kan relateres til blindsoner vi alle har.

Trafikkulykker som følge av at myke trafikkanter kommer inn i sjåførens blindsoner, blir gjenstand for avanserte juridiske og moralske betraktninger. Men Eidsvåg beskriver også uheldige konsekvenser av blindsoner hos men-nesker, organisasjoner og bedrifter. Ledere i store bedrifter ser ofte ikke hva som rører seg i og rundt organisasjonen.

I biblioteket på Nansenskolen på Lillehammer skildrer Eidsvåg øyeblikket da diktatoren med de store blindsonene ble tvunget til å se.

PERSONLIG INNSIKT – På revolusjonsplassen i Bucuresti holdt Romanias diktator Nicolae Ceausescu en tale for titusener av mennesker. Ceausescu var vant til å bli hyllet av folket og sin nærmeste krets. Når han en

sjelden gang reiste rundt på landsbygda ble han vist bugnende butikker i et land der befolkningen sultet.

Ceausescus oppblåste tanker om seg selv og sin lederstil var beryktet. Men på revolusjonsplassen den 21. desember 1989 ble det stadig tydeligere at lyden fra folkedypet var buing og ikke jubling.

– Jeg kan huske diktatorens forsøk på beroligende håndbevegelser, men mest av alt blikket. Et overrasket blikk som lyste av sinne, men også redsel. For første gang siden han kom til makten, måtte Ceausescu se inn i sin egen blindsone. En panikkartet flukt som endte i døden, var konsekvensen av hva diktatoren så.

Eidsvåg advarer mot å fjerne seg fra dem man skal lede. Siden han bruker Ceausescu som et ekstremt eksempel på virkelighetsfjernt og dårlig leder-skap, siterer han Ghandi som et eksempel på det motsatte. Advokaten som kastet dressen, levde i askese og fikk flere hundre millioner mennesker med seg i ikkevoldeldelig motstandskamp:

– «Jeg vil dele kårene med dem jeg skal lede,» sa han.

BALKAN Eidsvåg har sterke erfaringer når det gjelder virkningene av selvinnsikt og innsikt i andre menneskers liv. Som rektor ved Nansenskolen

Inge Eidsvåg mener ledere må innrømme begrenset innsikt – men samtidig strebe etter å

se inn i sine blindsoner.

INNSYN I BLINDSONER

– Én roman av Dostojevskij er mer nyttig for ledere enn et helt lass med bøker om amerikansk ledelsesfilosofi.

– Jeg tror ikke direktøren, regn-skapsmedarbeideren og sekretæren kjenner hverandres daglige utfordringer godt nok.


26 PORTRETTET

tok han i 1994 initiativet til prosjektet «Demokrati, menneske-rettigheter og fredelig konfl iktløsning». Hensikten var å bidra

til å skape forsoning mellom ulike befolkningsgrupper på Balkan gjennom dialog. Et hårete mål med tanke på hatet som eksisterte og

d e blodige krigene som fortsatt pågikk.– Vi brukte lang tid på å diskutere om dette var gjennomførbart. Med tanke på vanskelighetsgraden og vår lille organisasjon, var det avgjørende at alle var innstilt på å gi alt for at prosjektet skulle lykkes. Jeg la åpent fram både vanskelighetene og mine egne begrensninger, men de ansatte trodde på prosjektet og tok ansvar. Vi måtte alle virkelig strekke oss. For det var et uhyre vanskelig prosjekt, og vi var nær ved å gi opp den første høsten, sier Eidsvåg.

I 2010 har 1600 mennesker fra Balkan gjennomført kursene. I 2005 ble Eidsvåg tildelt «Forsoningsprisen» for sitt arbeid. I 1996 ble prosjektet tildelt UNESCOs fredsundervisningspris. På Nansenskolen samles akkurat nå ser-biske lokalpolitikere for å lære om hvordan de kan hindre diskriminering av minoriteter i sine regioner. Eidsvåg og resten av staben bruker, som navnet avslører, dialog i praksis for å få alt dette til.

DIALOG – En metode vi bruker er for eksempel å la en serber bruke en time på å fortelle en albaner om hvordan livet som serber i Mitrovica er. Så får albaneren fortelle serberen om sitt liv. Resultatet er ofte at de opplever de samme utfordringene og bekymringene. Og at årsakene til disse ikke sitter på den andre siden av bordet. Øyne blir åpnet og mulige løsninger blir synlige.

Dialog handler ikke om å overbevise andre. Det handler om å lytte og lære, i følge Eidsvåg.

Han mener erfaringene fra «Dialogprosjektet» er direkte overførbart til norsk arbeidsliv.

– Jeg tror ikke direktøren, regnskapsmedarbeideren og sekretæren kjen-ner hverandres daglige utfordringer godt nok. I norsk skole og arbeidsliv blir viktigheten av tale fremhevet, men det er like viktig å lytte. Jeg vil stimulere framlytting, ikke bare framsnakking, smiler han.

– Viktige samtaler kan skje på ulike arenaer. Uformelle samtaler rundt

– Mennesker som er satt til å lede andre bør ha spesielt gode kunnskaper om ulike menneskers bakgrunn, psykologi og utfordringer i livet.


PORTRETTET 27

lunsjbordet kan være like viktig som formelle møter. I dialog er tillit og trygg-het avgjørende. Dessuten må partene kjenne seg likeverdige. Det blir ingen god samtale mellom herre og trell!

KULTUR Eidsvåg vet hvordan det er å komme inn i en helt fremmed kultur. I oppvekstmiljøet på Hitra var hardt fysisk arbeid en dyd. Lesing var tegn på lediggang og latskap, i hvert fall lesing av «romanbøker». Man kunne «forlese» seg.

– Men «heldigvis» var jeg mye syk som barn. Da fi kk jeg lese så mye jeg lystet, og jeg lystet mye. Jeg tror det var da jeg for første gang tenkte: «Hvis jeg har bøker, trenger jeg aldri å være alene mer.»

Selv om Eidsvåg var belest og skolefl ink, var han ikke forberedt på kultursjokket som ventet ham da han begynte på Trondheim Katedralskole.

– Skolekameratene mine hadde en helt annen sosial selvsikkerhet. De kunne for eksempel si at de var «bekymret for behandlingen av norske dissentere». Jeg ante ikke hva ordet «dissenter» betød. Måten de snakket på og temaene de snakket om var for meg helt fremmed. Hjemme snakket vi om sildestenget i vågen, om kua som var kalvdiger eller kanskje om nabokjerringas eskapade med en omreisende emissær. Men aldri om «dissenternes situasjon». Selv om jeg forsto mesteparten av språket, var det som om jeg var kommet til en annen planet. Gjennom bøkene og litteraturen fi kk jeg tilgang til verdener som var helt fremmede, men som ble som et nytt «hjem» etter hvert. Det hjalp meg når hjemlengsel og fremmedgjøring nesten ikke var til å holde ut.

KUNNSKAP Eidsvåg er sterkt kritisk til at det utdannes ledere fra undervisningsinstitusjoner uten skjønnlitteratur på pensum.

– Når vi fødes, fødes vi med muligheten til å leve 10.000 forskjellige liv. Når vi dør, har vi brukt én av disse mulighetene. Fortærende, spør du meg. Trøsten er at vi gjennom litteraturen kan få kunnskap om og innsikt i noen av de livene vi aldri fi kk leve.

Eidsvåg mener denne innsikten er spesielt nyttig for ledere.– Mennesker som er satt til å lede andre bør ha spesielt gode kunnskaper

om ulike menneskers bakgrunn, psykologi og utfordringer i livet. Norge er ikke et homogent samfunn. De ansatte kommer gjerne fra ulike kulturer og sub-kulturer, og litteraturen gir et fantastisk innblikk i andre kulturer og andres liv.

Eidsvåg mener at én roman av Dostojevskij er mer nyttig for ledere enn et helt lass med bøker om amerikansk ledelsesfi losofi .

– For mange å siden hadde vi et lederseminar på Nansenskolen, der del-takerne ble utfordret til å presentere den boka som hadde betydd mest for dem som ledere. Ragnar Kalheim, fagforeningstillitsmann på Aker, hadde tatt med seg Arne Garborgs roman «Bondestudentar» fra 1883. Uten den ville han ikke ha skjønt bakgrunnen til mange av de arbeiderne som kom fra landsbygda på Sørvestlandet, sa han. Daniels Brauts skjebne var også skjebnen til mange av dem han skulle lede.

INGEEIDSVÅG Inge Eidsvåg ble født i 1947 på Hitra. Han er cand.philol med historie hovedfag, og lektor ved Nansenskolen på Lillehammer. Der var han også rektor i perio-den 1986–98. Eidsvåg foreleser for Hovedprogrammet til NNL, og er en viktig premissleverandør til NNLs fi losofi . Eidsvåg er forfatter og fl ittig bidragsyter til tidsskrif-ter, aviser og NRK. Eidsvågs skriver mest saksprosa, og tekstene hans ligger ofte i grenselandet mellom essay, kåseri og memoarer.

Priser1992 fi kk Inge Eidsvåg «Brobyg-gerprisen» for sitt arbeid med å skape forståelse mellom mennes-ker med ulike religioner og livs-syn. I 1997 fi kk han «Kulturprisen for Gudbrandsdalen» – og i 2005 «Forsoningsprisen» for sitt dialog-arbeid for demokrati, menneskeret-tigheter og fredelig konfl iktløsning på Balkan.

Aktuell Inge Eidsvåg er i høst aktuell med ny bok: «Minnene ser oss». Dette er en bok om erindringens forun-derlige kraft og rikdom. Hva betyr minner for hvem vi blir og hva vi tenker?Inge Eidsvåg har hentet stoff fra psykologi, fi losofi , skjønnlitteratur og historie. Han har dessuten brukt egne erindringer fra oppveksten i et fi sker- og småbrukermiljø på 1950-tallet, et miljø som i dag for-toner seg som en verden av i går.Eidsvåg skriver blant annet om hvordan menneskene bevarte sin

historie før skriftspråket ble opp-funnet, om hva som skjer med oss når hukommelsen forsvinner, om minnenes upålitelighet, om tiden og hvordan vi har forsøkt å måle og kontrollere den.Å lese denne boken gir både en større forståelse av erindringens betydning – og kanskje lyst og mot til å skrive ned egne minner.

Bibliografi 2010 Minnene ser oss2008 Tanker ved treklaveret2007 Stille stemmer - indre bilder2005 Den gode lærer i liv og diktning2004 Nansenskolen. Et verksted for refl eksjon, skapende arbeid og dialog2004 Menneske først! 2003 Forunderlige øyeblikk2002 Når livet kaster skygger2000 Læreren. Betraktninger om kjærlighetens gjerninger1996 I livets labyrint1993 Henders gjerning – biografi

NansenskolenNansenskolen er et studiested for voksne med ulik politisk, religiøs og kulturell bakgrunn. Skolen har hentet sitt navn fra Fridtjof Nan-sen, til minne om hans humanitære arbeid. Skolen har som overordnet mål å bygge på de humanistiske tradisjonene og spre kunnskap om disse. Skolen ble grunnlagt i 1938 av Kristian Schjelderup og Anders Wyller for å skape en verden der konfl ikter løses gjennom dialog og ikkevold. Schjelderup og Wyller var begge kristne, men la vekt på at humanismen er en livsholdning som samler mennesker på tvers av religiøse skillelinjer.


28 REPORTASJE TEKST: SVERRE BOTTENVANN FOTO: SVERRE BOTTENVANN, RUNE STOLTZ BERTINUSSEN, PRIVAT OG KJEDENE SELV

KJEDE-KONSEPTER

DETSPESIELLEMED

FAKTA: Kjede-Norgen Total oversikt over antall kjedeansatte foreligger ikke, men innen-

for detaljhandelen jobbet det 214. 989 personer fordelt på 38.678 butikker i 2008. Dagligvarehandelen sysselsetter 91.000 personer.

n Ikke-kjedetilknyttede dagligvareforretninger hadde 0,0 prosent markedsandeler i det norske dagligvarehandelmarkedet i fjor. De fire store dagligvareaktørene har med andre ord hele markedet: NorgesGruppen har 40 prosent, Coop 24 prosent, Rema 1000 20,3 prosent og ICA 15,7 prosent. Siden 2005 har andre aktører hatt mindre enn 1,5 prosent av dagligvaremarkedet.

n Over halvparten (54 prosent) av NorgesGruppens butikk-omsetning kommer fra kjøpmenn som selv er butikkeiere, men samtidig kjedemedlemmer i konsernet. NorgesGruppen har også et tett samarbeid med flere selvstendige butikker, regionale kjeder og butikker.

n De tre største konseptkjedene er Rema 1000, Kiwi og Meny (de to siste eid av NorgesGruppen). Andelene av netto dagligvareomsetning ved disse er henholdsvis 20,1 prosent, 13,5 prosent og 8,4 prosent.

KILDER: SSB, DAGLIGVAREHANDELEN/NIELSEN, NORGESGRUPPEN, HSH OG NILF.

Kjedene FØRER TIL trygghet


29

Norge filialiseres. Kjedekioskene og kjedebutikkene erstatter den lokale egenarten. Felles for nes-ten alle er at toppledelsen sitter på en helt annen kant av landet. − Å være en del av en kjede er trygt, og går ikke på bekostning av den lokale bedriftskulturen, sier de kjedeansatte.

De fleste som jobber innen handel og service i Norge i dag er på en eller annen måte tilknyttet en kjede. Er det mulig å fremelske en bedriftskultur lokalt, med kjedespesifikke standarder og rutiner å forholde seg til? Nett Nå har snakket med kjedeansatte på ulike steder i Norge og på ulike organisatoriske nivåer.

28 REPORTASJE TEKST: SVERRE BOTTENVANN FOTO: SVERRE BOTTENVANN, RUNE STOLTZ BERTINUSSEN, PRIVAT OG KJEDENE SELV


30 REPORTASJE KJEDEKONSEPTER

– Skeidar sentralt har utarbeidet veldig nyttige retningslinjer for både kampanjer og rutiner for alle butikk-ene som er spredt rundt i Norge. Slike standarder er med på å gjøre arbeidsdagen vår enklere, så hvorfor fi nne opp kruttet på nytt? Det sier varehussjef for Skeidar Harstad, Vivi Georgsen.

Sosialt lokaltSkeidar er med sine 42 butikker Nor-ges største privateide selskap innen møbler og interiør. Selv om standard-ene er utarbeidet fra sentralt hold, har ikke Georgsen inntrykk av at den lokale bedriftskulturen blir diktert fra toppledelsen.

– Jeg kan ikke huske å ha vært i en situasjon hvor jeg har måttet balansere krav eller behov fra mine ansatte mot sentrale standarder. Vi er 11 ansatte her i Harstad som skaper vår egen kultur. Hvor mange – og hvilke – sosiale aktiviteter vi legger opp til bestemmes jo i noe grad av budsjettet vårt, men vi fi nner sta-dig anledninger til å oppleve noe sammen. For ikke lenge siden var vi ute på tur med RIB-båter, og ankret opp ved Midgard på Bjarkøy, og det var veldig artig!

Forankre felles verdierMøbelkjeden satser off ensivt, og søker hele tiden å profi lere seg både

– Jeg kan ikke huske å ha vært i en situasjon hvor jeg har måttet balansere krav eller behov fra mine ansatte mot sentrale standarder, sier varehussjef Vivi Georgsen ved Skeidar Harstad.

– GJØRHVERDAGENENKLEREVarehussjefen for Skeidar i Harstad mener at detaljerte rutiner fra sentralt hold gir en mer oversiktlig arbeidsplass lokalt.

VAREHUSSJEFEN


REPORTASJE 31

– Å være motivert og føle eier-skap til en stor bedrift er ikke all-tid like lett.Vivi Georgsen, varehussjef Skeidar Harstad

– Unik kulturAv 115 butikker i Norge, er Dressmann på Jekta Storsenter i Tromsø en av de som driftes best. Butikksjef Morten Salo-monsen forklarer dette med at de har en unik bedriftskultur.

FAKTA Dressmannn Dressmann er Nordens største

kleskjede innen herreklær med 400 butikker i Norge, Sverige, Finland, Danmark, Latvia, Island og Tyskland.

n Har 115 butikker i Norgen Dressmann på Jekta Storsen-

ter i Tromsø var nest best i klassen i 2009

n Dressmann Jekta har i år 10 ansatte

– Det siste vi ønsker er at noen skal møte kunder på en innøvd og kunstig måte.Butikksjef Morten Salomonsen, Dressmann Jekta

– Egentlig er vi mer ven-ner enn bare kolleger. Vi er en fantastisk gjeng som vir-kelig står på. I 2009 hadde vi

et fravær på 4,5 timer blant 11 ansat-te. Dette sier noe om hvor godt vi trives i lag, sier Salomonsen (bildet), og poengterer at godt miljø på job-ben smitter over på kundene.

– Den butikken som driftes best vinner hvert år en tur til New York. I fj or ble vi nummer to, men så langt i år er vi best, sier butikksjefen.

Få standarderHan forteller at han selv og de ansat-te kan fokusere på å selge klær og yte god service, mens Dressmann sentralt tar seg av markedsføring og utforming av butikkene.

– Bortsett fra det har vi ikke så mange kjedespesifi kke standarder å forholde oss til. Hvordan vi møter kundene er opp til oss selv. Alle har vært gjennom salgstrening, men det er ment som ballast. Det siste vi ønsker er at noen skal møte kunder på en innøvd og kunstig måte. I tillegg har vi stor takhøyde. Det er lov til å prøve og feile – så lenge man til slutt tjener penger.

– Min jobbTil tross for relativt få fastsatte stan-darder, har det forekommet at noen ønsker å gjøre ting på tvers av de standardene som faktisk fi nnes.

– Jo, det skjer. Men det stikker ikke dypere enn at noen vil at et stativ

med klær bør stå på en annen måte enn det som er foreskrevet, småhum-rer butikksjefen.

– Jeg driver denne butikken som om det er min egen, og da er det min jobb at de ansatte trives. Gode bonusordninger er et viktig bidrag, men jeg tror det er vel så viktig at de ansatte får varierte arbeidsoppgaver og utfordringer. Blir jeg syk, skal alle her være i stand til å ta over noen av de mest nødvendige oppgavene, sier Morten Salomonsen.

BUTIKKSJEFEN

eksternt og internt. Eksternt ved at DMer blir distribuert i lokalområdet til alle butikkene annenhver uke, og internt ved at alle ansatte får være med og bestemme Skeidars verdier og visjoner.

– Skeidar har akkurat gjennomført en undersøkelse blant alle sine ansat-te, hvor hver enkelt har fått fortelle hvilke verdier de synes er de viktigste å jobbe etter. Slik får alle fortalt hva de synes er viktig, og man unngår å få trædd verdier man ikke kjenner seg igjen i ned over hodet, sier Georgsen, og forteller at dette verdiarbeidet nå er i sluttfasen.

– I disse dager skal det fastsettes hvilke ni verdier som skal tjene som «ledestjerner» for Skeidar. Ledestjern-ene bestemmes ut fra en demokra-tisk avstemning, og representerer dermed et gjennomsnitt av det de ansatte ønsker at Skeidar skal være og gjøre. Å være motivert og føle eierskap til en stor bedrift er ikke alltid like lett, men slike prosesser er med på å sikre at alle blir hørt i viktige avgjørelser.

Sterkere omsetningOg en god bedriftskultur kan gi direkte utsalg på bunnlinja, noe som defi nitivt er tilfelle for Skeidar i Harstad så langt i år.

– I forhold til samme periode i fj or har vi økt omsetningen med 25 pro-sent. Vi har ansatte som jobber godt som team her i Harstad, og når de er fornøyd så kan det også spores i omsetningen, mener Vivi Georgsen.

FAKTASkeidar:n Skeidar er Norges største

privateide selskap innen møbler og interiør

n Kjeden er landsdekkende og har 42 møbel- og inte-riørvarehus spredt rundt i Norge

n Skeidar forhandler fl ere sterke norske merkevarer, som Ekornes Svane, Jensen, Brunstad og Hjellegjerde

n Skeidar omsatte for nær-mere 1,5 mrd kroner i 2009



ner for innkjøp, retur og reklamasjon. Byggevare- og trelastkjeden har i tillegg standarder for hvordan de enkelte butikkene skal se ut.

– Det betyr at vi ikke kan sette sjokkselgere eller tilbudsvarer der vi vil. Men rutinene og standard-ene som er kjedespesifi kke faller seg helt naturlig, og påvirker i liten grad bedriftskulturen vi har her. Jeg opplever dessuten at kjeden er lydhør hvis det er ting vi synes kan gjøres på andre måter, sier Nyhagen Svaleng.

Hun mener at jo mer som er tilrette lagt fra kjeden, jo bedre jobb kan hun og de andre selgerne gjøre.

– Vi får tilsendt kampanjemateriell som vi printer ut og henger opp. Slike

ting gjør hverdagen vår enklere. Kje-den har jo et ansvar for at vi trives på jobb, slik at vi yter god service. Og det gjør vi, vi er en kjempegjeng her!

FAKTAByggmakkern Byggmakker er Norges største

og eneste landsdekkende byg-gevarekjede

n 120 utsalgssteder over hele landet

n Omsetter for ca. 8 milliarder kroner

n Byggmakker er eid av fi nske Rautakesko som er Nordens ledende byggevarekonsern

– Kjedetilhørigheten gjør hverdagen vår enklere, mener Linda Nyhagen Svaleng hos Byggmakker Wulfsberg på Mo i Rana.

– FALLER SEGNATURLIGSelv om kundene kanskje ikke tenker på Byggmakker Wulfsberg som en Byggmakker, så gjør de ansatte det.

SELGEREN

– Her på Mo i Rana har Wulfsberg eksistert i mange, mange år. Jeg tror nok kundene fortsatt tenker på dette som Wulfsberg, selv om vi ble med i Byggmakkerkjeden for

fl ere år siden, sier Linda Nyhagen Svaleng som er selger i interiør-avdelingen.

Byggmakker er en ISO-sertifi sert bedrift, og det er utarbeidet ruti-


REPORTASJE 33

– Jeg opplever at kjeden er lydhør hvis det er ting vi synes kan gjøres på andre måter.Selger Linda Nyhagen Svaleng, Byggmakker

– Lokalt ansvarFAKTA:Coop Østn Coop Øst SA er landets stør-

ste samvirkelagn Driver 66 butikker og stor-

markeder, med rundt 2.200 ansatte

n 190.000 medlemmer eier Coop Øst

n Omsatte for 4,1 milliarder kroner i 2009

n Kjerneverdiene, som utgjør Coops verdikompass er omtanke, ærlighet, innfl ytelse og nytenkende

– Det fi ns noen få områder hvor butikkene må følge selskapets policy. Sponsing er et eksempel på beslutninger som tas sentralt..Ronald Karlsen, viseadmini-strerende direktør Coop Øst

– Det er ingen tvil om at det er den stedlige lederen som har ansvar for at sine ansatte trives på jobb. Trivsel og en

god bedriftskultur er noe man ska-per, ikke vedtar, sier Karlsen.

Coop Øst er det største samvirke-laget i Norge, og har over 2.200 ansatte. Kjedetilhørigheten legger få føringer for hvordan de ansatte skal opptre, men de ansatte har Coop sitt verdikompass som verdigrunn-lag. Som franchisetaker har Coop Øst signert på at de skal rette seg etter Coop Norges krav til sortiment,

pris, konsept og markedsføring. Men det er butikkene og butikksjefene som utarbeider sitt eget budsjett og har ansvar for regnskapet, selv om det ikke er i alle sammenhenger at butikk ene har lokal beslutningsmakt.

– Det fi ns noen få områder hvor butikkene må følge selskapets policy. Sponsing er et eksempel på beslutninger som tas sentralt. Bort-sett fra det er det få ting som ikke butikkene selv har ansvar for.

Den enkelte butikk har ansvar for bedriftskulturen og for å redusere sykefraværet så mye som mulig, noe som absolutt gir resultater.

– Vi gjennomfører med-arbeiderundersøkelser hvert år, og vi er stolt over resultatene.

Viseadministrerende direktør i Coop Øst, Ronald Karlsen, mener det er hver enkelt butikksjef ved de 66 butikkene i kjeden som har ansvar for lokal bedriftskultur.

DIREKTØREN

DIREKTØREN

– Trygt for alleFAKTARican Rica Hotels den største og

eneste lands dekkende hotell-kjeden i Norge. Totalt har Rica nærmere 80 hoteller i Norge og Sverige

n Har 6798 disponible rom og et belegg i 2009 på 62 prosent

n Konsernet hadde ved årsskif-tet 2.624 ansatte

n Har to hoteller i Kirkenes, med totalt 70 ansatte

– Rica er jo Det gode vert-skap, og det skal gjestene merke når de booker rom hos oss. Kje-den utarbeider

retningslinjer som vi forholder oss til, men Rica sentralt oppfordrer oss hele tiden til å fi nne på nye og posi-tive stunt som gir både gjestene og de ansatte en god opplevelse, sier direktør Gunn Inger Svane (bildet).

De ansatte i Rica-kjeden blir kurset

i hvordan man skal møte gjester og opptre på jobb.

– Å være en del av en kjede, noe større enn bare deg selv og din bedrift, tror jeg er en veldig stor fordel i mange sammenhenger. Det skaper stolthet som man kan tufte bedriftskulturen på. Alle arbeids-plasser er nok avhengig av å ha noen ildsjeler som er pådrivere for å fi nne på sosiale aktiviteter, selv om ledelsen i mine øyne har det største ansvaret for å drive frem en positiv bedriftskultur, sier Svane, og tilføyer at hun stadig vekk opplever at de

Kjedetilhørigheten gir både gjestene og de ansatte trygghet, mener direktøren for Rica Hotel Kirkenes.

ansatte vil tøye på standardene som er gitt fra kjeden.

– Ofte må jeg begrense mine ansat-te av hensyn til kjedens forventnin-ger, men det har utelukkende vært i positiv mening. Mine ansatte har en livlig fantasi og kommer med mange fantastiske forslag, som ikke alltid lar seg gjennomføre, ler direktøren.

– Å være en del av en kjede, noe større enn bare deg selv og din bedrift, tror jeg er en veldig stor fordel i mange sammenhenger.Gunn Inger Svane, direktør Rica Hotel Kirkenes

Coop Øst har et veldig bra arbeids-miljø, og de siste tre årene har vi redusert sykefraværet slik at vi nå ligger under landsgjennomsnittet. Våre kjedespesifi kke standarder er ikke annet enn at vi følger norsk arbeidsmiljølov, og at vi har noen egne standarder for hvordan vi vil bli oppfattet av kunder og andre medarbeidere. Jeg tror ingen av våre ansatte har problemer med å følge verken de lovmessige kravene eller selskapets standarder.



FAKTA Møller Bil AS:n Norges største bilforhandler, med 43

forhandlere i Norge. MøllerGruppen har også forhandlere i Sverige, Latvia og Litauen

n 2.000 ansatte i Norgen Omsatte for 8,35 milliarder kroner i

Norge i 2009n Møller Bil AS er en del av Møller

Gruppen, som driver innen eiendom, bilimport, service og salg av nye og brukte biler.

– Har alt ansvaretDirektør for Møller Bil AS, Kai Robert Solheim, mener det er lederne i Møller Bil som har 100 prosent ansvar for trivselen og bedriftskulturen lokalt.

– Det er hovedkontoret som til syvende og sist har ansvar for syke-fravær, HMS og at de ansatte er tilfreds med arbeidsplassen sin.Kai Robert Solheim, adm.dir Møller Bil AS

– Møller Bil sentralt og den enkelte daglige leder har ansvar for en sunn bedriftskultur hos for-handlerne våre. Daglig leder ved hver forhandler har ansvar for å forfekte de verdiene og ledelses-

prinsippene vi har i Møller Bil, og er konsernets forlengede arm ut i organisasjonen. Tre av oss på hovedkontoret deler på styreansvaret til hver av forhandlerne, så det er hovedkontoret som til syvende og sist har ansvar for sykefravær, HMS og at de ansatte er tilfreds med arbeidsplassen sin, sier Solheim.

KjerneverdierMøller Bil AS er Norges største bilforhandler, med 43 forhandlere i nord og sør. Under søkelser viser at de ansatte i stor grad kjenner til og etter-lever kjerneverdiene åpen og ærlig, initiativrik, omtenksom og tydelig.

– Kjerneverdiene er jo sunt bondevett, men det nytter ikke hvis de ansatte ikke kjenner eier-skap til disse og etterlever dem i hverdagen. Kjerneverdiene bakes inn i de interne leder-programmene som alle våre ledere gjennomgår, og de ansatte blir kurset både teoretisk og prak-tisk om hvordan man skal følge verdiene i møte med kunder og andre ansatte, forklarer Solheim.

ArbeidsmalerMer enn 70 år i bilforhandlerbransjen har gitt Møller Bil AS verdifulle erfaringer for å fi nne den smarteste måten å jobbe på. Dette inkluderer en del standardiserte rutiner og sentralisering av funksjoner, som sentrale avtaler på innkjøps-området og at alt av regnskap og lønn styres fra Oslo.

– Vi mener at for å jobbe smartest mulig, må man ha godt beskrevne kjerneprosessser og ledelsesverktøy som alle skal følge. Men i bilbransjen skjer det uforutsette ting hele tiden, og man må være åpen for lokale hen-syn. Å implementere arbeidsprosesser og få dem til å fungere 100 prosent er en evig jobb. Da vi startet standardiseringsarbeidet for tre

år siden, var ikke alle like fornøyde. Man må gjennom en modningsprosess, og nå ser vi bl.a. av medarbeiderundersøkelsene at våre ansatte trives bedre og bedre for hvert år. De som fullt ut bruker de ledelsesprinsipper og verktøyene vi har utviklet får bedre tilfredshet på jobb, mer fornøyde kunder og i siste ledd bedre økonomi. Corporate Identity sikrer enhet-lig markedsføring på Internet, i DMer, bilder og annonser, og sørger for en standardisering av Møller Bils kommunikasjon ut mot kundene. Så både internt og eksternt forholder vi oss til en del standarder som i sum gjør oss bedre. Den enkelte daglig leder har allikevel stor frihet i forhold til å drive sin forhandler, oppsummerer Kai Robert Solheim.

DIREKTØREN

Gi og ta eierskap!n n n Selvsagt kan det føles utfordren-de å skape og vedlikeholde en særegen bedriftskultur og et lokalt arbeidsmiljø når man er «uniformert» som en del av en landsomfattende kjede. For å lykkes i utfordringen er det viktig at både kjedene sentralt og lederne lokalt er tydelige i sine krav og forventninger til hverandre. n n n Lederne i kjeden sentralt må alltid inkludere de lokale lederne i prosessen rundt rutiner, standarder og verdigrunn-lag. Det er viktig at de lokale lederne ikke bare jobber ut fra et «hva», men også et «hvorfor». Kjeden har et ansvar for at lederne lokalt forstår og jobber etter kjedens fi losofi . Den sentrale ledelsen må være tydelige på hva de leverer til lederne lokalt, og klare på hva de for-venter tilbake. For å klare dette er det nødvendig å sørge for at de lokale lederne får tilstrekkelig opplæring, slik at de blir i stand til å implementere kjedens rutiner og forventninger på sin arbeidsplass. n n n For å skape en sunn og god bedriftskultur lokalt, må de lokale lederne være tydelig på egen rolle. Lederne lokalt må faktisk være sjef for sin egen bedrift, og ikke bare fungere som et relé mel-lom kjeden og de ansatte. Kjedetilknyt-ningen må aldri bli en sovepute for de lokale lederne; de må selv ta eierskap til de verdiene og de standardene kje-dene utarbeider. I dette arbeidet må de lokale lederne stå frem som tydelige verdi bærere, og ikke skyve forklaringen «dette har vi blitt påprakket fra Oslo» foran seg. Resultatet av en slik holdning er at man fort mister autoritet.n n n Alle mennesker føler behov for å bli sett, og dersom ansatte i store kjeder føler seg sett av den bedriften de jobber for, tror jeg dette er en honnør til lederne lokalt. For den sentrale ledelsen handler det om å overbevise og skape oppslut-ning om sentrale mål og verdier. For alle kjeder står dette som et sentralt element.

KOMMENTARFrode Mikalsen, programleder i NNL


35

Elegant, innholdsrik og velsmakende julebordsbuffet med varme og kalderetter og eget deilig dessertbord. Det hele krydres med topp underholdningog dans til levende musikk.

Julebord – helt på kanten..!

For bestilling og mer informasjon kontakt: Gry tlf: 77 66 64 80 | Morten tlf: 77 66 64 65

Mail: [email protected]

www.sks.no

Nord-Norges største kraftprodusentKraftkonsernet SKS har 12 kraftstasjoner i Nordland og er Nord-Norges største produsent av fornybar energi. Vi har en gjennomsnittlig kraftproduksjon på 1,8 TWh/år, eller omtrent forbruket til 90 000 hustander.

SKS er i tillegg en betydelig kompetansebedrift, utviklingsaktør og arena for kompetansearbeids-plasser i regionen. Selskapet utøver også et direkte samfunnsansvar ved å yte vesentlig støtte til idrett, kultur og utdanning/FoU.

Vi skaper muligheter!

Den ville og rause nordnorske naturen har gitt næring og livsgrunnlag til nordlendingen i fl ere tusen år. I SKS lever vi av fornybar vannkraft produ-sert av våre naturgitte ressurser.


36 FAG

KNUT IMSNorgesHandelshøgskole

OVE JAKOBSENHandelshøgskoleni Bodø

Vi retter søkelyset mot lederen, ledelse og autentisitet fordi vi mener det er behov for å utvikle lederens selv-forståelse og virkelighetsforstå-else for å håndtere de store utfor-dringene næringslivet står overfor i dagens samfunn. Den teknologiske utviklingen har gitt oss stor makt over mennesker og natur, dermed har ansvaret for å bruke og forvalte teknologien øket tilsvarende. Næringslivet har i tillegg fått et økende ansvar for å bidra til utvikling av livskraftige samfunn innenfor ram-mene av bærekraftige økosystemer. Det vil si at ansvaret er utvidet fra kun å dreie seg om økonomi til også å ivareta verdier knyttet opp mot

natur og samfunn. Dette betegnes ofte bedriftens tredelte grunnlinje. Vår argumentasjon bygger på en forutsetning om at forståelse og mening

alltid utvikles innenfor rammene av en overordnet tolkningsramme (før-forståelse). Det vil si at før-forståelsen både påvirker hva vi ser etter og hvor-dan vi oppfatter det vi ser. Før-forståelsen, som er et resultat av erfaringer og kunnskap er ofte ubevisst, dvs. at vi i utgangspunktet sjelden er klar over hvilken før-forståelse vi legger til grunn for våre tolkninger. Siden læring er en kontinuerlig prosess vil vår forståelse av virkeligheten stadig være i bevegelse,

det vil si at nye fenomener kom-mer i fokus mens andre skyves i bakgrunnen. Endringene kom-mer tydelig frem i endringer i forventninger til ledere og ledelse.

Vi konstaterer at begrepet autentisitet har fått økt opp-merksomhet innenfor ledelse og bedriftsutvikling. Det innebærer blant annet at god

ledelse dypest sett blir et spørsmål om lederens autentisitet. Autentisitet viser til motet til å være sann mot seg selv innenfor en horisont av viktige verdier. Autentisitet blir på denne måten knyttet opp mot individuell og kollektiv selvforståelse. Ideen er at autentiske ledere lever i harmoni med egne og kulturelle verdier slik at de opplever en iboende sammenheng mellom egne handlinger og fellesskapets interesser. Dermed er de bedre i stand til å se seg selv som medansvarlige personer i sivilsamfunnet og som medansvarlige økonomiske aktører på markedet. Begrepet autentisitet er sentralt innenfor eksistensialistiske tradisjoner. Kierkegaard og Sartre hevdet at personer som ikke lever autentisk ofte mister meningen med livet og kan bli rammet av kronisk angst, kjedsomhet eller fortvilelse. I vår globaliserte, komplekse verden kan det synes vanskelig å leve autentisk. Fra et eksistensialistisk perspektiv må en autentisk person ønske frihet basert på vilje og evne til å ta det fulle og hele ansvaret for sitt eget liv. Forutsetningen er at en også respekterer andre menneskers frihet.

I vår vestlige kultur der den mekanistiske virkelighetsforståelsen har vært

dominerende de siste 2-3 hundre årene er vi lært opp til å forstå verden rundt oss som en stor mekanisme der alle delene føyer seg inn i hverandre i et fast mønster. En forklaring på at det mekaniske verdensbildet har oppnådd en så dominerende posisjon innenfor mange vitenskaper, inkludert økonomi og ledelse, er at det har resultert i kunnskap – i særlig grad i betydningen «know how»orientert teknisk kunnskap - som på mange måter har forandret våre samfunn til det bedre. Samtidig begynner vi å oppdage at mange av de problemene vi i dag står overfor skyldes utilsiktede konsekvenser av handlinger som tilsynelatende er rasjonelle betraktet hver for seg. For å forstå mange av de alvorlige utfordringene vi står overfor i dagens samfunn, mener vi at det er nødvendig å bevege seg bakenfor symptomene og under overflaten

Lederen,ledelse ogautentisitet 1

1) Forfatternes navn er alfabetisk opplistet siden vi har hatt gleden av å utvikle våre ideer og vår selv-forståelse gjennom et organisk, inspirerende samarbeid gjennom flere tiår.

FAGARTIKKEL

Autentisitet viser til motet til å være sann mot seg selv innenfor en horisont av viktige verdier.


3736 FAG

ned til et ontologisk nivå. Vi hevder at en mekanistisk forståelse er mangelfull og ikke fanger opp vesentlige sider ved den virkeligheten vi lever i. For å få øye på mange av de viktigste sidene ved autentisiteten er det nødvendig å legge en organisk forståelsesramme til grunn.

I det følgende trekker vi et skille mellom grunn og dyp autentisitet for å konkretisere hvordan før-forståelsen virker inn på tolkningen av auten-tisitet. Grunn autentisitet er forankret i en mekanisk før-forståelse (eller virkelighetsoppfatning) mens dyp autentisitet er basert på en organisk virkelighetsoppfatning. Grunn autentisitet viser til en selvforståelse der individet oppfatter seg selv som autonomt og uavhengig av andre. I dette perspektivet er samfunnet summen av enkeltindivider, på samme måte som

vi kan si at en bil er summen av de delene den er satt sammen av. Dersom delene er skrudd sammen i overensstemmelse med koblingsskjemaet, vil den fungere optimalt. Grunn autentisitet er dermed mulig innenfor rammene av et atomisert konkurransemarked.

Autentisitet får dypere mening når begrepet plasseres inn i en organisk forståelsesramme. Det innebærer blant annet at dyp autentisitet ikke kan oppnås uten at individet opplever seg selv som en integrert del av en større sammenheng. Dyp autentisitet forutsetter en organisk virkelighetsoppfatning der alle levende vesener inngår i dynamiske nettverk («the-web-of-life»). I dette perspektivet er samfunnet mer enn summen av enkeltindivider på samme måte som en katt er mer enn summen av de delene – rettere sagt de organer den består av. Vår forståelse av organisk virkelighetsoppfatning er inspirert av den engelske filosofen Alfred North Whiteheads «philosophy of organism» (Whitehead 1925/1967, 1927/1985, 1933/1967). og den norske filosofen Arne Næss «økosofi» (Næss 1989). Begge understreker at virkeligheten er å betrakte som en levende organisme der alle delene virker sammen i et integrert samspill og der alt er i stadig forandring. Virkeligheten er satt sammen av livsenheter

som er knyttet sammen gjennom ikke-lineære forbindelseslinjer. I dette perspektivet blir relasjoner og prosesser viktigere enn objekter og stabilitet, det vil si at mønstre, rytmer og strømmer av tanker,

energi og materie kommer i fokus. Ledere kan ikke utvikle dyp autentisitet uten at de opplever en sammen-

heng mellom de arbeidsoppgavene de utfører, bedriftens mål, samfunnets overordnede verdier og de økosystemene aktivitetene inngår i. Det vil si at dyp autentisitet er forankret i vår bevissthet om sammenhengen mellom oss selv som individ, som organisasjons- og samfunnsmedlem og som del av naturen. Konsekvensen blir at dyp autentisitet er forankret i en opplevelse av integrasjon, kreativitet og helhet, der den enkeltes autentisitet avhenger av samspillet med andre autentiske individer. En autentisk person er på samme tid fri og avhengig av både natur og samfunn. Dyp autentisitet er uadskillelig knyttet sammen med utvikling av kommunikative relasjoner mellom men-nesker og mellom menneske og natur. I overensstemmelse med Aristotelisk etikk mener vi at den beste måten å utvikle vår selv-forståelse og utvikling av dyp autentisitet på går gjennom dialogbasert refleksjon over egen praksis.

La oss se nærmere på betydningen av selv-forståelse når det gjelder å utvikle dyp autentisitet. I følge Schumacher kan selv-forståelse forklares ut fra to ulike dimensjoner, indre vs. ytre, og jeg vs. de andre.

Figur 1. Reflektert selv-forståelse (inspirert av Schumacher 1977)

INDRE ERFARING YTRE ERFARING

JEG Min indre verden Jeg slik andre ser meg

DE ANDRE De andres indre verden Slik vi oppfatter hverandre

1

2

3

4

I overensstemmelse med organisk virkelighetsforståelse er vi integrerte deler i sosiale og økologiske nettverk. Selv-forståelse innebærer at vi er bevisst den helheten vi inngår i (rute 1.). Menneskelige samfunn bygger på at vi er i stand til å sette oss inn i hvordan andres indre verden er (rute 2.). Utvikling av menneskelige samfunn avhenger dermed av «our ability to understand others and their ability to understand us» (Schumacher 1977, p. 81). Gjennom dialog og samhandling utvikles våre empatiske evner. Forutsetningen for å forstå andre er at vi først har evnen til å erkjenne vår egen indre verden. Dette

Grunn autentisitet er forankret i en mekanisk før-forståelse mens dyp autentisitet er basert på en organisk virkelighetsoppfatning.

Kreativiteten vedrører evnen til å skape nye ideer og handlinger og dermed evnen til selv-realisering.


38 FAG

er Sokrates viktigste motto og formulert som et imperativ: «Kjenn deg selv!»For å forstå seg selv, er det viktig å refl ektere over hvordan andre oppfatter meg (rute 3). «By enabling us to see ourselves as others see us, will help us to see our contradictions» (Schumacher 1977, p. 97). Siden vi er sosiale vesener har vi evnen til å betrakte oss fra den andres posisjon. I rute 4 kan vi plassere «behavioristisk forskning» hvor menneskelig adferd forklares ut fra ytre observasjoner og beskrivelser. Mange oppfatter dette som den sikreste kilde til menneskekunnskap selv om den indre forståelses-horisonten er totalt fraværende. Det er med andre ord problematisk å operere med begreper som mening, hensikt, følelser og verdier gjennom ytre observasjon. Etter vår mening må alle de fi re rutene inngå dersom vi skal utvikle vår selv-bevissthet i retning av dyp autentisitet.

Et annet viktig element i dyp autentisitet er kreativitet. I følge White-head er kreativitet det viktigste kjennetegnet ved levende organismer. Kreativiteten vedrører evnen til å skape nye ideer og handlinger og dermed evnen til selv-realisering. Kreativitet er alltid refl eksiv, multidimensjonal og overskridende. Vi kan dermed si at kreativiteten er co-kreativ, vi skaper noe sammen med andre.

I følge den kanadiske fi losofen Charles Taylor må vi delta i kommunikative dialoger med omgivelsene for å utvikle dypere verdier og normer. Sterke vurderinger kjennetegnes i følge Taylor av at vi er i stand til ikke bare å fi nne ut hva vi ønsker, men også trenge inn i spørsmålet om det vi ønsker er øns-kverdig. Dermed må den enkelte ta alvorlig spørsmålet om hva som er viktige verdier for seg selv og i samfunnet. Bevissthet omkring verdier er dermed et sentralt element i dyp autentisitet. Den som kun forsøker å realisere seg selv innenfor en horisont av egosentriske verdier, vil derfor ikke oppnå dyp autentisitet. Det å etablere og utvikle arenaer for kommunikativ samhandling og tillate åpen og kritisk dialog blir dermed sentrale elementer i prosessen frem mot dyp autentisitet hos ledere.

Ut fra disse betraktningene kan vi si at en viktig forskjell mellom grunn og dyp autentisitet er knyttet til våre evner og ferdigheter til å stille kritiske spørsmål til den virkelighetsforståelsen som ligger til grunn for det moderne samfunnet og dets institusjoner. Vi har en tendens til forveksle vårt begren-sede ego med innlevelsen i det utvidede selv, som omfatter den større helheten, dvs opplevelsen av å være en del av det Fritjof Capra kaller «the web of life», eller det som Arne Næss beskriver som opplevelsen av at alt henger «inderlig»sammen.

For å utvikle dyp autentisitet må vi med andre ord bevege oss fra en mekanisk til en organisk virkelighetsforståelse i tillegg må vi utvide vårt ego fra å være egosentrisk i retning av å bli økosentrisk.

Figur 2. Grunn og dyp autentisitet

MEKANISK ORGANISK

EGO-SENTRISK Grunn autensitet

ØKO-SENTRISK Dyp autensitet

1

2

3

4

Denne formen for transpersonlig indentifi kasjon harmonerer med dypøko-logiens påpekning av at alt liv dypet sett er ett – en enhet. Alt henger sammen og er gjensidig avhengig, det vil si at når vi skader mennesker eller natur er det oss selv vi skader. I motivasjonsteorien viser Maslow til det utvidede selv-begre-pet. Han oppdaget at mennesker som har nådd opp til det høyeste stadiet, som han ga betegnelsen selv-aktualisering, ofte kom inn i en «transendent»tilstand. I denne tilstanden opplevde personen den grunnleggende sammenhengen i til-

værel-sen, det

vil si kob-lingen mellom

utviklingen av eget potensiale og utvik-

lingen av helheten (fel-lesskapet). Maslow formu-

lerte denne erkjennelsen på følgende måte: «Holism

is obviously true – after all, the cosmos is one and interrelated; any society is one and interrela-ted; any person is one and inter-related, (…) The holistic way of thinking and seeing seems to come quite naturally and auto-matically to healthier, self-actualizing people, and seems to be extraordinarily diffi cult for less evolved, less mature, less healthy people» (Maslow 1970, p. xi).

En annen beskrivelse av det utvidede selv fi nner vi i Kohlberg’s stadieteori for moralsk utvikling. Han hevder at på det høyeste nivået (det syvende) opplever personen en kosmisk sammenheng i tilværelsen, «we identify ourselves with the cosmic or infi nite perspective, and value life from its standpoint»(Kohlberg 1973, p. 203).

Vi har i denne artikkelen med støtte i Whitehead (1925/1967, 1927/1985, 1933/1967), Maslow (1970), Kohlberg (1973), Næss (1995) og Taylor (1985), argumentert for at dyp autentisitet er knyttet sammen med en selv-forståelse som er forankret i erkjennelsen av det utvidede selv-begrepet. Det vil si at mennesker som opplever seg selv som en integrert del av en organisk helhet har et stort potensiale for dyp autentisitet. Ifølge Maslow er det ikke mulig å komme frem til en forståelse av det utvidede selv innenfor en mekanisk virkelighetsforståelse. Vi kan derfor si at dyp autentisitet er knyttet sammen med en overgang fra å forstå seg selv ut fra en objektiv, atomisert, mekanisk virkelighet til en helhetlig og organisk virkelighetsoppfatning preget av verdier og indre sammenheng. Taylor (1991) hevder at autentisitet avhenger av at vi erkjenner de verdiene som ligger til grunn for samhandling med natur og kultur.

Ut den foregående argumentasjonen mener vi at det er godt belegg for å hevde at ledere med dyp autentisitet er bedre rustet til å møte de komplekse og globale utfordringene som næringsliv og off entlig forvaltning i økende grad blir konfrontert med. Med utgangspunkt i en organisk virkelighetsfor-ståelse utvides ansvarsfølelsen og ansvarshorisonten radikalt.

LITTERATUR:Capra, Fritjof (1997); The Web of Life

– A new synthesis of mind and matter. London, Flaming

Kohlberg, L. (1973); Continuities in Child-hood and Adult Moral Development Revisi-

ted, in Baltes, Paul B., Warner Schaie, K. (eds). 1973; Life span developmental psychology, New York: Academic Press Maslow, A. H. (1970); Motivation and Per-sonality 2ed, New York: Harper and RowNæss, Arne (1989): Ecology, Community and Lifestyle: Outline of an Ecosophy. Translated and revised by D. Rothenberg, Cambridge, Cambridge University Press Schumacher, E.F. (1977): A Guide for the Perplexed. New York, Harper & RowTaylor, C. (1985) Human agency and lan-guage – Philosophical Papers 1. Cambridge, Cambridge university pressTaylor, C. (1989) Sources of the Self: The Making of Modern Identity. Cambridge University Press.Taylor, C. (1991) The Ethics of Authenticity, Cambridge, Harvard University Press.Whitehead, Alfred North (1925/1967): Science and the Modern World. New York, The Free Press Whitehead, Alfred North (1927/1985): Process and Reality, New York. The Free PressWhitehead, Alfred North (1933/1967): Adventures of Ideas, New York. The Free Press

Den som kun forsøker å realisere seg selv innenfor en horisont av egosentriske verdier, vil derfor ikke oppnå dyp autentisitet.

For å utvikle dyp autentisitet må vi med andre ord bevege oss fra en mekanisk til en organisk virkelig-hetsforståelse i tillegg må vi utvide vårt ego fra å være egosentrisk i retning av å bli økosentrisk.

38 FAG

er Sokrates viktigste motto og formulert som et imperativ: «Kjenn deg selv!»For å forstå seg selv, er det viktig å refl ektere over hvordan andre oppfatter meg (rute 3). «By enabling us to see ourselves as others see us, will help us to see our contradictions» (Schumacher 1977, p. 97). Siden vi er sosiale vesener har vi evnen til å betrakte oss fra den andres posisjon. I rute 4 kan vi plassere «behavioristisk forskning» hvor menneskelig adferd forklares ut fra ytre observasjoner og beskrivelser. Mange oppfatter dette som den sikreste kilde til menneskekunnskap selv om den indre forståelses-horisonten er totalt fraværende. Det er med andre ord problematisk å operere med begreper som mening, hensikt, følelser og verdier gjennom ytre observasjon. Etter vår mening må alle de fi re rutene inngå dersom vi skal utvikle vår selv-bevissthet i retning av dyp autentisitet.

Et annet viktig element i dyp autentisitet er kreativitet. I følge White-head er kreativitet det viktigste kjennetegnet ved levende organismer. Kreativiteten vedrører evnen til å skape nye ideer og handlinger og dermed evnen til selv-realisering. Kreativitet er alltid refl eksiv, multidimensjonal og overskridende. Vi kan dermed si at kreativiteten er co-kreativ, vi skaper noe sammen med andre.

I følge den kanadiske fi losofen Charles Taylor må vi delta i kommunikative dialoger med omgivelsene for å utvikle dypere verdier og normer. Sterke vurderinger kjennetegnes i følge Taylor av at vi er i stand til ikke bare å fi nne ut hva vi ønsker, men også trenge inn i spørsmålet om det vi ønsker er øns-kverdig. Dermed må den enkelte ta alvorlig spørsmålet om hva som er viktige verdier for seg selv og i samfunnet. Bevissthet omkring verdier er dermed et sentralt element i dyp autentisitet. Den som kun forsøker å realisere seg selv innenfor en horisont av egosentriske verdier, vil derfor ikke oppnå dyp autentisitet. Det å etablere og utvikle arenaer for kommunikativ samhandling og tillate åpen og kritisk dialog blir dermed sentrale elementer i prosessen frem mot dyp autentisitet hos ledere.

Ut fra disse betraktningene kan vi si at en viktig forskjell mellom grunn og dyp autentisitet er knyttet til våre evner og ferdigheter til å stille kritiske spørsmål til den virkelighetsforståelsen som ligger til grunn for det moderne

værel-sen, det

vil si kob-lingen mellom

utviklingen av eget potensiale og utvik-

lingen av helheten (fel-lesskapet). Maslow formu-

lerte denne erkjennelsen på følgende måte: «Holism

is obviously true – after all, the cosmos is one and interrelated; any society is one and interrela-ted; any person is one and inter-related, (…) The holistic way of thinking and seeing seems to come quite naturally and auto-matically to healthier, self-actualizing people, and seems to be extraordinarily diffi cult for less evolved, less mature, less healthy people» (Maslow 1970, p. xi).

En annen beskrivelse av det utvidede selv fi nner vi i Kohlberg’s stadieteori for moralsk utvikling. Han hevder at på det høyeste nivået (det syvende) opplever personen en kosmisk sammenheng i tilværelsen, «we identify ourselves with the cosmic or infi nite perspective, and value life from its standpoint»(Kohlberg 1973, p. 203).

Vi har i denne artikkelen med støtte i Whitehead (1925/1967, 1927/1985, 1933/1967), Maslow (1970), Kohlberg (1973), Næss (1995) og Taylor (1985), argumentert for at dyp autentisitet er knyttet sammen med en selv-forståelse som er forankret i erkjennelsen av det utvidede selv-begrepet. Det vil si at mennesker som opplever seg selv som en integrert del av en organisk helhet har et stort potensiale for dyp autentisitet. Ifølge Maslow er det ikke mulig

LITTERATUR:Capra, Fritjof (1997); The Web of Life Capra, Fritjof (1997); The Web of Life Capra, Fritjof

– A new synthesis of mind and matter. London, Flaming

Kohlberg, L. (1973); Continuities in Child-hood and Adult Moral Development Revisi-

ted, in Baltes, Paul B., Warner Schaie, K. (eds). 1973; Life span developmental psychology, New York: Academic Press Maslow, A. H. (1970); Motivation and Per-sonality 2ed, New York: Harper and RowNæss, Arne (1989): Ecology, Community and Lifestyle: Outline of an Ecosophy. Translated and revised by D. Rothenberg, Cambridge, Cambridge University Press Schumacher, E.F. (1977): A Guide for the Perplexed. New York, Harper & RowTaylor, C. (1985) Human agency and lan-guage – Philosophical Papers 1. Cambridge, Cambridge university pressTaylor, C. (1989) Sources of the Self: The Making of Modern Identity. Cambridge University Press.Taylor, C. (1991) The Ethics of Authenticity, Cambridge, Harvard University Press.Whitehead, Alfred North (1925/1967): Science and the Modern World. New York, The Free Press Whitehead, Alfred North (1927/1985): Process and Reality, New York. The Free PressWhitehead, Alfred North (1933/1967): Adventures of Ideas, New York. The Free Press

Den som kun forsøker å realisere seg selv innenfor en horisont av egosentriske verdier, vil derfor ikke oppnå dyp autentisitet.


FAG 39


– Mange tar for gitt at alle har samme forstå-else av hvordan e-post skal brukes, mens det i realiteten eksisterer ulike oppfatninger. Noen

svarer på alt – noen svarer nesten aldri, sier Hendrik Spilker, førsteamanuensis ved fakultet for sam-funnsvitenskap og teknologiledelse på NTNU.

– Dette gir rom for misforståelser. Lede-re bør derfor tørre å diskutere kulturen og etablere interne kjø-reregler for bruk av e-post. Slik kan man utnytte denne tekno-

logien på en mer effektiv måte, mener Spilker.

Positivt med reglerGrete Rolandsen, direktør for region nord i Skanska og deltaker på Hovedprogrammet

i 2003, tar også til orde for etablering av kjøreregler for e-post-bruk på arbeidsplas-ser.

– Man bør være enige internt om hvordan man skal gjøre ting. I konsernet som jeg nylig begynte å jobbe i, har strenge regler for bruk av informasjonsteknologi

– noe jeg synes er positivt, sier Rolandsen. I Skanska er første bud at jobbkontoen for

e-post utelukkende skal brukes i tjenesten. I tillegg bør e-post helst sendes til en navngitt person, sending av kopier skal forsøksvis unn-gås og hvit bakgrunn skal anvendes.

Slaver av e-postDen nylig avgåtte direktøren av Norsk Språkråd, Sylfest Lomheim, plasserer e-post nederst på kommunikasjonsskalaen.

– Skrift er viktig for det som skal bli ståen-de for ettertiden. Avtaler og presiseringer har

sin plass her. Kommu-nikasjon om ukompli-serte tema kan enkelt gjøres via e-post, men kompliserte saker er det vanskelig å kom-munisere godt med skrift.

Lomheim som er førsteamanuensis i

norsk, forfatter og tidligere språkekspert i NRK mener at mange har gått glipp av dette poenget i vår tempofylte og teknologiske hver-dag. Han mener ledere og ansatte er blitt slaver av e-post og tror at dette er den mest effektive kommunikasjonsformen. Han har ikke noe i mot den utstrakte bruken av e-post, men undrer seg over at så mange ikke tenker seg om før de trykker «send».

– Det er bare tull å tro at det alltid er raskere å sende en e-post, enn å snakke direkte med kollegaen. All innsikt og erfaring tilsier at kommu-nikasjon rundt kompliserte saker ikke fungerer bra på e-post. Resultatet blir at e-postmeldinga sendes utallige ganger fram og tilbake. Slik blir skriftlig kommunikasjon ofte forsinkende, der tale er langt kjappere, sier Lomheim.

Ikke kopier på «alt»Rolandsen tror ukritisk sending av informasjon via e-post kan bli oppfattet som støy – særlig hos de som daglig får innboksen full.

– Alle er veldig tilgjengelige på e-post, nå også på mobiltelefon, og det har en tendens til å bli store mengder e-post. Det er sikkert mange som ergrer seg over det, sier Roland-sen og mener at kopisendingen med fordel kunne vært redusert.

– «Alle» må ikke ha kopier av «alt»!

Sprikende e-postkulturE-post er i seg selv en effektiv informasjonskanal, men kulturen

rundt verktøyet gir rom for misforståelser og kommunikasjonssvikt.

TIPS FORBRUK AVE-POST: n Bruk emnefeltet til å tydeliggjøre infor-masjonen ved å gi meldingen en kort, men informativ overskrift. På denne måten kan mottakeren prioritere saken riktig. n Legg fram den viktigste informasjonen først i konsis form. Tenk deg hvordan mot-takeren i en stresset hverdag vil oppfatte hovedinnholdet i meldingen. n Bruk enkelt språk og del inn i korte avsnitter slik at teksten blir lett forståelig og oversiktelig. Minimer eller unngå bruk av store bokstaver, tegn og farger. n Les gjennom meldingen før du sender den, og kontroller at eventuelle vedlegg du refererer til er på plass. n Vær obs på at e-post med store vedlegg kan senke ytelsesnivået i e-postsystemet og resultere i at meldinger blir forsinket. Begrens derfor antall vedlegg. (Kilde: Fornyings-, administrasjons-og kirkedepartementet)

Hendrik Spilker, førsteamanuensis ved fakultet for samfunnsviten-skap og teknologi-ledelse på NTNU. Foto: Privat.

Grete Rolandsen, direktør for regi-on nord i Skanska. Foto: Privat.

Sylfest Lomheim.


40 FAG

TEKST: THOMAS SCHANCHE

FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

Senhøsten forbindes med jakt, fåri-kål – og budsjettarbeid. I et nitidig arbeid forsøker man å planlegge tiltak og disposisjoner for mer enn et helt år frem i tid – i et marked og i en verden man ikke vet hvordan vil utvikle seg. Stadig flere ser svakheter ved de tradisjonelle budsjettene, og velger heller rullerende prognoser. Blant disse er SpareBank1 Nord-Norge.

Mer realistisk– Vi sluttet med tradisjonelle årsbud-sjetter for fem år siden. Svakhetene ved årsbudsjettet var åpenbare. På høsten kunne vi ikke vite hvordan markedet ville utvikle seg året etter. Og året etter var det meningsløst å

juble over hvor fantastisk det var at man hadde klart å innfri målene i budsjettene, dersom markedet hadde utviklet seg uventet godt. På samme måte var det åpnet for mye unødvendige forklaringer om hvorfor man ikke holdt budsjettene, dersom markedssituasjonen utviklet seg uventet dårlig, forklarer Karde.

Karde forteller at kulturen med å kaste bort unødvendig mye tid på å feire suksesser eller forklare skuffelser som følge av markedssvingningene er et tilbakelagt stadium.

– Med de nye metodene har vi blitt mer offensive og realistiske. Bort-forklaringene er ikke noe ansatte i banken bruker tid på lenger, sier han.

AktivitetsøvelseMed rullende prognoser skaffer Spare Bank1 Nord-Norge seg over-sikt og kontroll – både på kort og lang sikt.

– Vi gjør en 12 måneders prognose som fungerer som en lang siktelinje med overordnede mål. Denne sik-telinjen justeres fortløpende etter markedsforholdene. Videre settes det opp prognoser med kortere tids-horisonter. Tertialprognosene våre er rimelig treffsikre, kommenterer konsernsjefen.

I et konsern med 75 enheter i fem regioner, har det tatt tid å implemen-tere de nye løsningene – og den nye kulturen.

– Da vi satte i gang det nye prog-nosearbeidet, var vi klar over at det ville ta litt tid for hele organisasjonen å implementere metodene. De første tilbakemeldingene gikk ut på frykt for at metodene ville føre til mye «tall-knusing», men denne frykten er nå overvunnet, mener han.

Grunnlagsdataene i prognosene

Prognosene erstatter

budsjetteneVed å bytte ut de tradisjonelle budsjettene med

prognoser, ønsker SpareBank1 Nord-Norge å skape

en offensiv kultur i stedet for en forklaringskultur.

Konsernsjef Hans Olav Karde mener endringen fra tradisjonelle budsjetter til bruk av prognoser har gitt positive effekter for banken. – Det er bare å se på resultatene våre, sier han.

– Med de nye metodene har vi blitt mer offensive og realistiske.Konsernsjef Hans Olav Karde

Ny trend med prognoserI Norge har flere store selskaper gått bort fra tradisjonelle årsbud-sjetter. Eksempler er StatoilHydro, Telenor og Statkraft. Dette er en del av en internasjonal trend, som har fått samlebetegnelsen «Bey-ond Budgeting».

Åpner for talltriksingDet tradisjonelle budsjettet kan gi rom for talltriksing. Mellomledere som vet at de blir målt i forhold til budsjett, kan bli fristet til å sette forventede kostnader høyt og forventet produksjon lavt, slik at de er sikret «suksess» i det kom-mende året – gjennom å overstige budsjettet.

blir produsert sentralt, slik at ikke alle trenger å grave seg ned i tall.

– Poenget er at prognosen ikke er en øvelse i tall. Prognosene er en aktivitetsøvelse, poengterer Karde.

Snur seg raskereI SpareBank1 Nord-Norge er man påpasselig med å ikke detaljstyre de enkelte enhetenes prognoser.

– De lokale bankene har de beste forutsetningene til å gjøre progno-sene innenfor sine forretningsområ-der. Fra sentralt hold gir vi siktelinjer for langsiktige mål, med fortløpende

oppdateringer ved endringer i mar-kedet. En viktig rolle for ledelsen er å presisere ambisjonsnivået, samt sørge for at organisasjonen har riktig fokus, sier han.

Karde mener at presise prognoser gjør det enklere å diskutere resulta-tene; ingen kan skylde på konjunktu-rene når resultatene gjennomgås, og diskusjoner om tiltak blir mer reelle.

– Vi er mer «på ballen,» billedgjør han, og trekker frem første tertial 2009 som en nyttig test på hvordan den nye metoden gjorde banken i stand til å snu seg raskt i markedet.


FAG 41

Konsernsjef Hans Olav Karde mener endringen fra tradisjonelle budsjetter til bruk av prognoser har gitt positive effekter for banken. – Det er bare å se på resultatene våre, sier han.

FAKTAFem tips for prognosearbeidetn Involver beslutningstakerne i hele organisasjonen. Fravær av detaljstyring

fra ledelsen frigjør tid til arbeid med de store linjene.n Finansielle mål i prognosearbeidet er viktige. Men ikke glem de parame-

trene som skaper resultatene, som produktutvikling, lageromsetning, end-ringer i kundestruktur, reklamekampanjer, kundetilfredshet og arbeidsmiljø.

n Velg riktig tidshorisont for prognosene. Ulike markeder har ulike sykluser. Derfor bør prognosemakerne tilpasse seg disse.

n Velg riktig detaljstyringsgrad. Jo lengre tidshorisont prognosene har, jo mindre detaljerte bør de være.

n Utarbeid prognoser med ulike tidshorisonter. Lange prognoser med over-ordnede mål for organisasjonen. Korte prognoser for den daglige driften.

– Vi hadde selvfølgelig progno-sene klare for dette tertialet, men finanskrisen snudde opp-ned på det meste. Blant annet tørket utlånsmar-kedet fullstendig inn. Men vi var i stand til å raskt tilpasse oss det nye

terrenget, og skiftet fokus over til sparemarkedet, forklarer han.

Karde er ikke i tvil om at endringen har ført mye positivt med seg for banken.

– Det er bare å se på resultatene våre, sier han offensivt.

Et lEdErutviklings- program for tEam-, linjE og mEllomlEdErE

ledelse i front Bodø – tromsø

Over 480 ledere fra små og store bedrifter har deltatt siden starten i 2002.

Programmet setter fokus på lederskap i praksis, og går over 3 samlinger á 3 dager.

Oppstart Bodø 25. januar 2011

påmelding på www.nnl.no

Kontakt oss for mer informasjon på telefon 75 58 81 80 eller [email protected]

Ledelse i front

Jeg har nettopp lest hans siste bok – «Minnene ser oss». Ikke siden jeg leste «Kilden» eller «Brevet om fiske-ren Markus» av Gabriel Scott (1874 – 1958) har jeg blitt så rørt og berørt av en bok. Jeg fikk også gjenopplevd min egen barndom, oppvekst og liv

fram til der jeg er i dag. Han setter ord på opplevelser, lukter og følelser på en måte som ikke bare gjenoppfrisker mine opplevelser, men som setter dem i et nytt og for meg klarere, og forsonende lys.

De hendelser og minner han tar

fram fra sitt eget minnealbum ligner til forveksling mine egne. Og jeg vil tro det gjelder svært mange, for ikke å si alle, som har vokst opp under forholdsvis enkel kår. Eidsvåg har en egen evne til å sette de hverdags-lige ting inn i en større og univer-sell sammenheng. Han setter ord på det han selv har opplevd på en måte som gjør at det også blir vårt. Vi kjenner oss igjen og lever med i hans fortelling.

På Fagernes hvor jeg bodde de første år av mitt liv hadde vi en stor osp like utenfor stuevinduet. Dette treet fikk nytt liv da jeg kom til side 15 i boka: «Vinden blåste ut de gule ospetrelysene ett for ett, og de nak-ne toppene står igjen som brente veker». Denne poetiske beskrivelse av løvfallet om høsten utløste et ras av minner hos meg. Det var jo akkurat slik det var – den gang. Men jeg har aldri før sett det slik jeg nå opplever det. En berikelse! Like etter beskriver han stjernehimme-len som «Nyslipte diamanter på blå fløyel». Lignende eksempler på hva jeg vil kalle poetisk prosa finnes det mange eksempler på i hele boka. Det er ikke rart at poeten Hans Børli er sentral i teksten.

Han setter de hverdagslige min-ner inn i et større perspektiv ved å belyse stoffet med eksempler og tanker fra andre forfattere, poeter, filosofer og psykologer. Dette gjør han på en så enkel og liketil måte at man bare må gi seg over.

Tar du deg tid til å lese denne boken, vil du sitte igjen med en

masse kunnskap om hva hukommel-se og erindringer er, om livsfilosofi og du vil få bekreftet at du nå både er en annen og den samme som du var de første leveår. Du vil også sitte igjen med en klump i halsen og kanskje en tåre i øyet.

Inge Eidsvåg har i mange år vært gjes-t e f o r e l e s e r på Hovedpro-grammene til NNL. I en av disse foreles-ningene pre-

senterte han følgende 10 punkter for god ledelse. En liste jeg personlig synes er helt i sentrum av verdibasert ledelse.

1. Du skal kunne og være glad i ditt fagområde. 2. Du skal være nærværende. 3. Du skal se dine medarbeidere – og lytte til dem. 4. Du skal bidra til dine med- arbeideres trivsel og utvikling. 5. Du skal løse konflikter, ikke unngå dem! 6. Du skal ta deg tid god tid til familie, venner og egen utvikling. 7. Du skal innimellom forsøke å bryte vanens blikk. 8. Du skal være deg bevisst ditt samfunnsmessige ansvar. 9. Du skal tenke langsiktig. 10. Du skal lese skjønnlitteratur.


42 FAG

A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa. In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open.





I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

Foto

: Fo

tog

raf S

end

eru

d, V

oss

Inge Eidsvåg– en sann NNL-venn

How the Mighty Fall


FAG 43

I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i NNL og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.

Jim Collins har kommet med en oppfølger til boken Good to Great (2001). I denne boken prøver han å finne årsa-kene til at selv

de beste bedrifter kan møte veggen og reduseres til middelmådigheter eller gå under.

I likhet med Mintzberg baserer Collins sin forskning på grundige observasjoner og analyser av hva som faktisk skjer i bedriftene.

Han identifiserte 5 trinn mot undergangen. Kjennetegnet på før-ste trinn er at ledelsen blendes av egen suksess. Det skapes en følelse av uovervinnelighet som fører til arroganse. Opplæring og forbe-dringsarbeid forsømmes (man er jo suveren!). At suksessen kan skyldes hell og gode konjunkturer fortrenges og tillegges ensidig egen dyktighet.

Andre trinn er karakterisert av uhemmet higen etter mer og større vekst. Man hopper udisiplinert fra det ene til det andre. Andel dyktige folk i nøkkelposisjoner reduseres på grunn av hurtig vekst. Overflod av penger ødelegger kostnadsdisipli-nen. Grådighet utvikles – først på toppen, men også nedover i orga-nisasjonen.

I tredje trinn tas det stadig større risikoer. Negative tendenser forties. Det positive forstørres. Kvaliteten på dialogen avtar. Veksten avtar og bort-forklaringer og jakt på syndebukker tar fart. Radikale omorganiseringer igangsettes på alle plan. Ledelsen begynner å isolere seg fra de ansatte.

I fjerde trinn henter man inn en karismatisk leder utenfra. Alt mulig prøver i et rivende tempo. Det opp-står panikk og hastverk overalt i bedriften. Forvirring og kynisme

brer seg – først hos lederne og så nedover i bedriften.

I femte trinn følger redningstiltak etter hverandre som mitraljøseild.

Radikale og dårlig gjennomtenkte utviklingstiltak iverksettes. Visjoner og grunnleggende verdier eroderes og latterliggjøres. Bedriften er i full oppløsning. Den økonomiske hand-lefrihet går mot null. Bedriften styres i realiteten av banken.

For bedrifter som kommer i van-sker som er beskrevet foran har Jim Collins disse råd:

Vær mer oppmerksom på hva du ikke skal gjøre enn å gripe til alt mulig

Historien viser at igangsetting av frenetiske forandringer, omorgani-seringer, oppkjøp, salg osv. sjeldent fører til redning.

Nye visjoner, visjonære karisma-tiske ledere eller superkonsulenter fra McKinsey eller Boston Consulting Group er heller ikke løsningen

Det som gir størst sjanse til overlevel-se er «back to basis» og å aktivisere og mobilisere ildsjelene i organisasjonen.

I likhet med de to foregående bøker til Collins, «Build to last» og «Good to Great», er boken tanke-vekkende og lærerik. Spesielt vil ledere og bedriftseiere med vekstambisjoner og overskudd av kapital kun-ne finne nyttige tips for å unngå å kaste penger «ut av vinduet».


44 FAG

DET ER ET hav av teorier og modeller vi kan bruke for å karakterisere ulike former for lederstiler. Jeg er ikke fan av verken den ene eller den andre av de mest kjente og anvendte. Det som har fungert best for meg er det såkalte kunst-håndverk-vitenskap-triangelet. Dette skriver «ledelsesguruen» Henry Mintzberg (f. 1939), professor ved McGill University Faculty of Management Studies (Canada), i sin femtende bok om ledelse.

PÅ BAKGRUNN AV mangeårige forskning og erfaring fra møter med ledere, mener Mintzberg at det er tre rendyrkede former for lederstiler. I praksis vil vi finne en eller annen form for miks av disse tre i den enkelte leders personlige stil. Han skriver om dette i boken «Managing» (utgitt i september 2009).

De tre rendyrkede lederstilene kaller han hjerne-stil («a cerebral style»), innsiktsfull stil («an insightful style») og engasjerende stil («an engaging style»).

HJERNESTILEN KARAKTERISERES ved at den er analytisk, kalkulerende og beregnende. Mintzberg hevder at vi finner denne lederstilen «i fri flyt» innenfor business. Den innsiktsfulle stilen kjen-netegnes ved ideer og visjoner og en mer intuitiv fremtoning. Den tredje lederstillen, den engasje-rende stilen, kommer til uttrykk hos lederen som er hands on, hjelpsom, støttende og som søker støtte i sine egne erfaringer.

MINTZBERG SKRIVER i boken at den beste og mest effektive lederstilen er en balansert blanding av de tre, vitenskap, kunst og håndverk. Lederen som fremstår som en rendyrket analytiker, kan bli for kalkulerende, beregnende og «kjølig». Den rendyrkende visjonære lederen kan fremstå som for selvopptatt og opphengt i sine ideer og bil-der og nærmest dyrke disse for deres egen skyld. Kunstnertypene kan ta litt av, sier vi. Ledere som rendyrker erfaringer og det håndverksmessige ved ledelse, kan bli for opphengt i sine personlige

historier, opplevelser og erfaringer. Andre «må ikke komme her og komme her!».

SELV EN BLANDING av to av de tre lederstilene, kan føre til en ubalansert og lite effektiv stil. Ledere som kobler analytisk og visjonær stil, kan opp-leves som om de har mangel på bakkekontakt. Ledere som kombinerer en visjonær og engasje-rende lederstil, kan oppleves som uorganiserte, lite struktu rerte og for selvstendige. Ledere som blander den analytiske og engasjerende stilen (vitenskap og håndverk), kan oppleves som «ånd-løse». Det blir for mye «bakkekontakt» og for lite kreativitet, innovasjon og nyskaping.

MINTZBERG HAR i boken tegnet de tre leder-stilene inn i en figur, der typene er karakterisert. Nedenfor har jeg fritt gjengitt denne i norsk utgave.

Kunst(visjon)

Vitenskap(analyse)

Håndverk(erfaring)

Lederstiler i lys av begrepene vitenskap, kunst og håndverk. Fritt etter H. Mintzberg: «Managing», 2009.

I FØLGE «ledelsesguruen» Mintzberg kjennetegnes den mest effektive lederen ved at hun har en velba-lansert blanding av de tre stilene, vitenskap, kunst og håndverk. Hun kan selv stå for denne gode blan-dingen og forsterke sin stil ved å ha den samme

miksen i leder- og medarbeiderteamet hun er en del av. Med andre ord, ledelse er ikke en vitenskap, men en blanding av analytisk tilnærming, praktisk håndverk og kunstnerisk perspektiv og snert.

LEDERE SOM ER interessert i det, kan vurdere seg selv i forhold til disse tre stilene. Er jeg for det meste i ett av de tre hjørnene, er jeg mer på linjen mellom to av hjørnene – eller har jeg en balansert stil og befinner meg et sted inni trekanten?

HENRY MINTZBERG og hans kollega Beverly Patwell har laget et lite skjema du kan benytte dersom du vil vurdere din egen lederstil i forhold til denne modellen. Nedenfor har jeg laget en norsk utgave av «egentesten» deres.

TENK ETTER HVORDAN du leder i din jobb. Sett deretter en ring rundt det av de tre ordene på hver rad som best karakteriserer din stil. Når du har sirklet inn ett ord på hver rad, summerer du til slutt opp antall innsirklede ord i hver kolonne. Til sammen skal du ringe/markere inntil 10 ord. Den første kolonnen representerer kunst, den andre håndverk og den tredje vitenskap.

LYKKE TIL med å lede - med en balansert blan-ding av fakta, fantasi og fingerferdighet til beste for folk og firma!

God høst!

Vennlig hilsenRUNE MADLANDProgramleder i NNL

Lederstil

IDEER ERFARINGER FAKTA

Intuitiv Praktisk AnalytiskHjerte Hender HodeStrategier Prosesser ResultaterInspirerende Engasjerende InformerendeMedfølende Hjelpsom TillitsfullNyskapende Realistisk MålrettetEttertenksom Lærende OrganiserendeSanse det! Gjøre det! Tenke det!Mulighetene er ubegrenset! Tenke seg det gjort! Det er perfekt!

Vurder din egen lederstil ut fra

denne egenin-dikatoren basert

på begrepene og stilene kunst, hånd-

verk og vitenskap.

RUNEOM


FAG 45

Med norsk tunnelteknologiut i den store verden

vizuelli.no

www.lns.no

Med tilhørighet i Vesterålen har vi klart å ta norsk tunnelteknologi ut i den store verden. LNS gjennomfører internasjonale prosjekter både i Chile, Hong Kong og Antarktis.

Med kompetente fagfolk er alt mulig å få til – også i Nord-Norge!

LNS-gruppen ble kåret til Norges beste industri-vekstskaper under Entrepreneur Of The Year 2009 og fi kk Byggeindustriens Ærespris for sin internasjonale satsing i 2010.LNS er med i Norwegian Tunnelling Networks satsing mot Sørøst-Asia.

Vi vet at tiden din er dyrbar, så hvorfor gjøre hele jobben selv når vi kan hjelpe deg?

Hos oss er det enkelt å bestille jobbreiser.

Er du nysgjerrig? Ring oss i dag!

Slapp av. Len deg tilbake.

Berg-Hansen NOR Storgata 8, 3. etasje, tel: 75 50 08 10

[email protected] www.berg-hansen.no

Internasjonal partner Carlson Wagonlit Travel


46 NETTVERK

I TRAPPA NEDENFRA: Egil Sørheim, Halsa, Håkon Pettersen, Ankenesstrand, Bjørnar

Breivik, Ørnes, Ståle Indregård, Yttern, Anders Roger Øynes, Fevik.

STÅENDE BAK F.V.:Odd Husnes, Mo i Rana, Leif Magne Hjelseng, Bodø, Kåre Geir Lio, NNL,

Børge Lund, Bodø, Hans Ivar Slåttøy, Sømna, Helle Torill Romstad, Mosjøen, Bjørn Petter Jenssen, Tromsø, Vebjørn Fagernes, NNL.

STÅENDE ANDRE REKKE F.V.:Anne Marie Thowsen, NNL, Stein M. Markussen, NNL,

Bjørn Erik Olsen, Harstad, Torje Stokland, Bodø, Arvid Åsmo, Tromsø, Erik Buset, Sortland, Håkon Olderbakk, Brønnøysund,

Bente Bjørgum, Bodø, Bjørn-Erik Sinkaberg, Kristiansand.

SITTENDE REKKE F.V.:Knut Roald Stokmo, Harstad, Elin Bye, Bodø, Bjørn Schøning, Tromsø,

Stig Meisfj ord, Mo i Rana, Karen Sofi e Nicolaysen, Melbu, Dagfi nn Torgersen, Brønnøysund, Kjetil Christoff ersen, Harstad, Ulf L. Hallan, NNL.

FORAN: Margrethe Ringøy, Halsa, Tone Jespersen, Bodø,

Ingunn E. Hovland Stensvik, Bodø.

HOVED-PROGRAMMET2004

NYHETER UTEOG HJEMMEJANUAR: Lasteskipet MS «Rocknes» kantrer i Vatlestraumen sør for Ber-gen, og 18 mennesker omkommer.

FEBRUAR: USAs CIA innrømmer at irakiske masseødeleggelsesvåpen ikke utgjorde en reell fare før Irak-invasjonen i 2003. MARS: Spanias hovedstad Madrid

rammes av en rekke terrorbomber på tog og togstasjoner. 198 men-nesker omkommer og rundt 1400 blir skadet. APRIL: Norsk Kontantservice

Husker du...

2004?


4746 NETTVERK

HVAGJØRDUIDAG?»»»

(NOKAS) i Stavanger blir ranet. En politimann blir skutt og drept. Hen-delsen omtales som det største og mest brutale ranet i norsk historie.AUGUST: Sommer-OL arrangeres i

Athen, Hellas. Andreas Thorkildsen tar gull i spydkasting. AUGUST: Væpnede ranere stjeler Edvard Munchs malerier «Skrik» og «Madonna» fra Muchmuseet i Oslo.

SEPTEMBER: I Beslan, Russland blir 1.300 mennesker ved en barneskole tatt som gisler av tjetjenske terro-rister. 331 sivile, 31 terrorister og 11 russiske soldater dør.

DESEMBER: Jordskjelv i Indiahavet forårsaker tsunamibølger som tar livet av 285.000 mennesker, hvorav 85 er norske statsborgere.


48 NETTVERK HOVEDPROGRAMMET 2004

BJØRNSCHØNING2004: Administrerende direktør i Barlindhaug Utbygging AS2010: Administrerende direktør i Barlindhaug Utbygging AS

– En del av teorien vi gjennomgikk på Hovedprogrammet, gjorde at jeg kanskje

så ting litt klarere. Jeg hadde mange aha-opp-levelser underveis, og ble mer bevisst på ting som har med mennesker å gjøre – hvordan man på et vis kan kategorisere folk, og hvilke per-sonlighetstrekk man kan forandre og hvilke man ikke kan gjøre noe med, sier Bjørn Schø-ning. Den administrerende direktøren ser også en stor nytteverdi i kontaktforbindelsene han etablerte under HP. – Hovedprogrammet ga meg et nytt nettverk å trekke av. Vi i Barlindhaug Utbygging job-ber i hele Nord-Norge, og bruker for eksempel mange underentreprenører i landsdelen. I den sammenheng er det viktig å holde seg orientert om hva som foregår på markedet – noe jeg gjør blant annet gjennom dette nettverket. Ifølge Schøning møtes referansegruppa «Menig-heta» årlig, og har mange gode diskusjoner. Han synes det er spennende å følge med på hva de andre bedriver og lære av deres erfaringer. – I høst skal vi møtes i Tromsø. Avhengig av hvor vi befi nner oss, prøver vi å legge opp til et innhold for samlingen. Da vi for eksempel møttes i Harstad ett år, ga de som bodde der oss andre et innblikk i hvordan regionen der utvikler seg og forsøker å styrke seg i konkur-ranse med Bodø og Tromsø. Møtene våre er veldig interessante, men dessverre merker jeg at det for hvert år blir vanskeligere for gruppa å holde sammen, forteller Schøning.

HELLE TORILL SANDVIK2004: Avdelingsleder Helgelandskraft2010: Seksjonsleder for trafi kant og kjøretøy område Helgeland, Statens Vegvesen

– Hovedprogrammet ga meg en platt-form. Jeg kom dit med en del erfaringer

og sydde det sammen med ny kunnskap. Dette ga meg en større forståelse av ledelse og samspillet mellom leder og medarbeider, sier Sandvik. Hun forteller at hun plukket opp mange gode råd for utøvelse av ledelse. – Stikkord er selverkjennelse, nærhet til medar-beiderne, utøve en klar kommunikasjon, utøve beslutningsdyktighet og være løsningsorientert. I tillegg er forståelsen for hvordan team og samarbeid skal fungere for å gi gode resultater. Denne lærdommen bruker jeg i min posisjon som «ren» leder for fagorienterte medarbei-dere. Min rolle er å tenke strategisk, være en klar leder og sørge for god utnyttelse av deres kompetanse i henhold til oppgavene våre, for-klarer Sandvik. – Når jeg møter ulike problemstillinger i dag, tenker jeg ofte tilbake på relevante diskusjoner vi hadde på programmet og hvilke løsninger vi kom fram til, tilføyer hun.På Hovedprogrammet var Sandvik med i grup-pen «Gullfi skene», og har god kontakt med «to av jentene». De slår fort på tråden til hverandre og møtes. – Av og til deltar jeg på NNLs nettverkssamlin-ger. Jeg var også så heldig at jeg fi kk være med på fl ere prosesser knyttet til teambygging og medarbeiderutvikling med NNL i Helgelands-Kraft. Erfaringene fra disse var så nyttige at jeg har trukket de inn i min nåværende jobb i Statens Vegvesen.

TONEJESPERSEN2004: Markedssjef i Nordlandsbanken2010: Salgs- og mar-kedsdirektør i DIPS ASA

MBTI-verktøyet ble en sentral «øyeåpner» for Tone Jespersen da hun var deltaker

på Hovedprogrammet. Jespersen forteller at hun tidligere trodde at alle i utgangspunktet var likt skrudd sammen, men at man i hadde ulik vilje og evne til å bruke sine egenskaper. Under HP skjønte hun at dette var en feiloppfat-ning, og at folk har helt ulike preferanser. – Det var en stor aha-opplevelse for meg, som virkelig fi kk meg til å refl ektere og se mange av mine medmennesker i et nytt lys, sier Jespersen.– I dag bruker jeg mye av det jeg har lært om MBTI som bakteppe både i forbindelse med rekruttering, og i medarbeidersamtaler. I tillegg har jeg blitt mye mer bevisst på lederstil, og at en lederstil må tilpasses den enkelte medarbei-der, forteller hun. I det daglige tør Jespersen nå også å «blott-legge» seg på en annen måte enn før hun tok Hovedprogrammet. – Etter å ha gjennomgått runde på runde med tilbakemeldinger fra referansegruppa mi har jeg i langt større grad enn tidligere lært meg å takle tilbakemeldinger, både ris og ros, og dette har hjulpet meg i jobbsituasjoner mang en gang, forklarer hun. Ifølge Jespersen selv har hun ikke nok kontakt med nettverket fra HP. – Men det å pleie et nettverk har jo mange aspekt og nivå, og i en hektisk hverdag er det også et spørsmål hvilke ambisjoner man skal ha. Referansegruppa mi «Nattsvermerne» lever videre. Vi har mail-kontakt nokså jevnlig alle sammen, og har møttes en gang i året siden HP ble avsluttet.– Vi spør hverandre til råds i jobbrelaterte utfor-dringer, vi gir hverandre innspill, utveksler erfa-ringer, gir tips og ideer, motiverer, sparker bak når det trengs, roper hurra og gratulerer når det er på sin plass. Og innimellom er vi stille, men da vet vi at vi kommer tilbake.

POLITIKK n Den nye utvidede EØS-avtalen vedtas på Stortinget mot én stemme. n Utdanningsdirektoratet opprettes som norsk statlig etat for grunnskole og videregående opplæring, under-lagt Kunnskapsdepartementet.

n Innovasjon Norge starter sin virk-somhet. Selskapet er et resultat av fusjon i desember 2003 av Statens nærings- og utviklingsfond (SND), Norges Eksportråd, Norges Turistråd og Statens veiledningskontor for opprinnere (SVO).

n Totalforbud mot røyking innføres på spisesteder. n Norsk Helsenett stiftes med det formål å øke kvaliteten og eff ektivi-teten i helse- og omsorgssektoren gjennom å legge til rette for elek-tronisk samhandling.

n Ny hvitvaskingslov og -forskrift trer i kraft. Flere virksomheter får plikt til å rapportere til ØKOKRIM ved mistanke om at en klient eller kunde driver med hvitvasking.


NETTVERK 49

BENTEBJØRGUM 2004: Meierisjef for TINEs anlegg i Bodø2010: Driftsleder for TINEs anlegg i Verdal

Bjørgum mener hun fi kk mye ny innsikt gjennom å gå Hovedprogrammet.

– Alle testene og prosessene vi gikk gjennom har gitt meg mange svar og gjort meg tryggere på meg selv. Jeg har refl ektert på hvorfor ting blir slik de blir innad i en gruppe, og hvorfor jeg reagerer slik jeg gjør. MBTI- verktøyet var veldig interessant – det gir virkelig en mulig-het til å se deg selv og dine reaksjonsmønstre, forteller hun. – Jeg fi kk i det hele tatt med meg mange verk-tøy som jeg bruker bevisst og ubevisst. Nå er jeg for eksempel mer bevisst på sammensetning og dynamikk i grupper. Alle har sin plass, og det er viktig å ha med fl ere fasetter. Dette er lærdom jeg bruker i ansettelsesprosesser, sier Bjørgum.– Jeg har også brukt coachingteknikker, og de virker! Bjørgum var med i gruppen «Nattsvermerne». – Vi har ikke sluppet tråden i referansegruppa, og har møttes en gang i året, og har jevnlig kontakt på mail. De fl este er med, og vi har hatt mange gode diskusjoner. Jeg synes det er interessant å følge de andres utvikling. Det er litt slik at du gjennom Hovedprogrammet plutselig «oppdager» deg selv – hva som trigger deg og gir deg energi.

TORJESTOKLAND2004: Leder for Politi-høgskolen avdeling Bodø2010: Leder for Politi-høgskolen avdeling Bodø

– Gjennom Hovedprogrammet utviklet jeg meg som leder – jeg ble tydeligere

og mer bevisst min rolle. Jeg ble også mer kjent med meg selv i løpet av de 10 månedene. Man skulle kanskje tro at man skulle kjent seg selv bra godt som 53-åring, men det var fremdeles en del å lære, sier Torje Stokland litt spøkefullt.

– Jeg ble mer fokusert på å bygge videre på mine sterke sider og forsøke ikke å skjule, men å være oppmerksom på de svake. Et eksempel er at jeg kan være for snill. Det er en egenskap jeg har, som kan bli oppfattet som en svakhet. Stokland forteller at han også har fått mye igjen for det tydelige nettverksfokuset i HP. – Jeg lærte mye nyttig om nettverksbygging. Hovedprogrammet og NNL er utgangspunktet for store deler av det kontaktnettet jeg har i dag, hvor jeg kan få ordnet saker og få hjelp, støtte og informasjon som er nyttig i jobben.Selv om det begynner å bli en god tid siden de gikk HP sammen, er båndene mellom Stokland og gruppemedlemmene sterke, ifølge han selv. – Bare for to minutter siden plinget det inn en mail fra en i min referansegruppe. Vi har fortsatt god kontakt og har årlige samlinger. I tillegg tok kona mi Hovedprogrammet to år før meg, og jeg har fl ere ganger møtt hennes referansegruppe i sammenkomster hvor part-nere var inviterte. Jeg fi kk forresten også mail fra en i den gruppa her nylig. – Egentlig har jeg vel to referansegrupper fra Hovedprogrammet jeg forholder meg til. Det er veldig nyttig!

ELLERS...n Facebook blir etablert ved Cam-bridge, Massachusetts.n Frankrike forbyr bruk av religiøse symboler og klesplagg på skoler. n Republikanske George W. Bush blir gjenvalgt som president i USA.

n Vladimir Putin blir valgt som rus-sisk president for andre gang. n Estland, Kypros, Latvia, Litauen, Malta, Polen, Slovakia, Slovenia, Tsjek-kia og Ungarn slutter seg til EU.n Hellas vinner fotball-EM etter å ha slått Portugal 1-0 i fi nalen. (K

ilder

: W

ikip

edia

og

Kre

dit

tils

ynet

)

STORM-FUGLENE INNTAR NYE HØYDERÅ pleie nettverket etter Hoved-programmet er noe del takerne i ”Stormfuglene” har tatt på alvor. Helt siden de gikk HP i 2000 har gruppen møttes årlig, både med og uten partner. Med partnere har gruppen vært i Kina, Barce-lona, Oslo og Bjørkliden, sist-nevnte samling med MBTI for gruppemedlemmene & partnere!

Etter at grågåsa på ny hadde satt kursen sørover igjen, mar-kerte Stormfuglene sitt 10-årsju-bileum med å gjøre det samme – med en ukes opphold i Dubai. Byen ved den Persiske Gulf som kanskje har opplevd verdens største økonomiske og arkitek-toniske boom i løpet av de siste 10-15 år. Fra å være en søvnig fi s-kelandsby til i dag å fremstå som en blomstrende metropol med et travelt nettverk av motorveier og høyhus, en overfl od av gli-trende kjøpesentre, luksushotel-ler og attraksjoner der målestok-ken for herskernes visjoner i stor grad har vært å skape ”verdens største, høyeste, fl otteste osv.”.

Her fl øy Stormfuglene i for-masjon til de mest kjente attrak-sjonene i byen og inntok nye høyder i verdens høyeste bygg, Burj Khalifa! Ørkensafarien med en aldeles praktfull solnedgang var det nærmeste vi kom scoo-tersamlingen på Finnmarksvidda i 2000! Det faglige programmet omfattet generell info og ori-entering om hvordan det er å etablere virksomhet i Dubai sett fra en ”utfl yttet lofoting” – og innimellom ble det god anled-ning for ”siden sist” og styrking av relasjonene. En fl ott faglig og sosial tur i beste NNL-ånd!

Og viktigst av alt; grunnla-get for å fl y videre i formasjon er styrket!

Karin & Terje Evensen, Lill & Stig Bjørnbakk, Annie & Odd Magne Steff ensen, Helene & Bår Røkenes, Oddny & Trond Olsen, Sonja & Willy Bowitz


50 NETTVERK

SULTEN PÅ MERFiskefôrprodusenten BioMar AS metter allerede hver fj erde oppdrettsfi sk i Norge. Nå skal produksjonen økes, og målet er øke salget med minst 5% årlig de neste fem årene.

FAKTABioMarn BioMar er en av Europas

største fi skefôrprodusentern Har fabrikker i Norge, Chile,

Hellas, Storbritania, Spania, Frankrike, og Danmark

n Hver fj erde oppdrettsfi sk i Norge og Europa for øvrig blir matet med fôr fra BioMar

n BioMar har i Norge fabrikker på Karmøy og på Myre i Vesterålen

n Ved fabrikken på Myre skal det investeres 350 millioner kroner for å doble kapasi-teten.

n Målet til selskapet er å ta fem til ti prosent nye markeds-andeler årlig de neste fem årene

TEKST: SVERRE BOTTENVANN

FOTO: BIOMAR

– BioMar runder 25 år til neste år, og det skal vi naturligvis markere. Vi investerer 350 millioner kroner i en

ny produksjons-linje ved anleg-get vårt på Myre i Vesterålen, og dobler kapasite-ten der. Målet er å øke salget med

minst 5% pr. år sier salgsdirektør Per Kristian Nordøy (bildet).

HøyenergifôrFor det var på Myre det hele startet for 24 år siden. I 1986 ble det etablert fiskefôrproduksjon her, som et sam-arbeid mellom lokal fiskeindustri og fiskekonsernet Dyno Industrier. I 1996 ble en ny fabrikk etablert i Karmøy, og fiskefôrprodusenten gikk under forksjellige navn før de nå altså er veletablert som BioMar.

– Målet har hele tiden vært det samme; å produsere godt og effektivt høyenergifôr til oppdrettsfisk. Opp-

drettsnæringa er i voldsom vekst, og markedet vil bare øke i framtiden, sier Nordøy.

Bærekraftige råvarerBioMar Norge er en del av BioMar Group, som ledes fra Århus i Dan-mark. Konsernet selger fôr til 50 for-skjellige land, og omsetningen fra produksjon og salg i Norge står for halvparten av selskapets omsetning.

– Oppdrettsnæringa er en inter-nasjonal bransje. Utfordringene for oss er først og fremst å kunne produsere fôr på basis av gode og bærekraftige råvarer, og at leveran-dørene våre tar samme hensyn. Vi har kommet langt i dette arbeidet, og analyserer fortløpende hvilke råvarer som er mest hensiktsmes-sig både for oppdrettsfisken og for miljøet, opplyser Nordøy.

Stor investeringDa vi startet med oppdrett gikk det med opp til ti kilo industrifisk fôr for å ale opp en kilo laks. Med bedre res-sursutnyttelse og en mer kvalitativ sammensetning av fôret, kan man

nå produsere ett kilo laks ved bruk av 1 kilo industrifisk..

– Ingen annen tilsvarende matvare-produksjon kan vise til et slikt forhold mellom mengde fôr og produksjon,. Å komme seg videre under en kilo fôr til en kilo laks er kanskje ikke et mål i seg selv, så lenge vi i dag produserer fôr som ikke går på bekostning av andre arter og som er basert på fornybare ressurser, mener Nordøy.

Samlet produksjon for BioMar i Norge i dag er 300.000 tonn. På Myre produseres det 120.000 tonn, og etter utbyggingen skal dette dobles.

– Investeringen vi gjør i Myre er stor i nordnorsk sammenheng. Vi skal minst vokse i takt med næringen. Forbrukerne spiser mye oppdretts-laks, så da må vi bare henge i og produsere nok fôr til laksen.

OppturNordøy gikk Hovedprogrammet i 1994, allerede før fabrikken på Kar-møy ble utbygd.

– NNL var i kontakt med oss rela-tivt tidlig i BioMars historie, og mye av utviklingen har skjedd etter at samarbeidet startet. Vi har brukt NNL både på ledelsesnivå og på markeds- og logistikksiden, og i tillegg laget et kundetilpasset opplegg sammen med NNL. Jeg har sansen for grunn-tanken i konseptet til NNL, nemlig å lære ved å gjøre. Dette har utviklet meg som leder både overfor medar-beidere og kunder, mener Nordøy, som har kontakt med nettverket sitt jevnlig.

– Nettverket jeg har fra kullet i 1994 har jeg ikke så mye kontakt med, men jeg har fått fin kontakt med andre som har gjennomført HP etter meg. Så var jeg nylig på tur med NNL igjen, denne gangen i form av «Opptur», hvor jeg fikk påfyll og kontakt med nye og interessante ledere som jeg kan lære av og der-med utvikle meg videre som leder.


NETTVERK 51

Velkommen til kurs

Thon Hotel Nordlys er Bodøs nyeste hotell med sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø havn.

I Bodøs mest moderne konferanselokaler tilbyr vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 deltakere.

Velkommen til oss!

Thon Hotel NordlysMoloveien 14, 8003 BodøTelefon 75 53 19 [email protected]

og konferansepå kaikanten

– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

– Målet er å ta mer av markedet enn dagens 25 prosent. Per Kristian Nordøy


52 NETTVERK


DELETDIKT

KVARDAG AV OLAV H. HAUGE (1966)

Dei store stormane har du attum deg. Då spurde du ikkje kvi du var til, kvar du kom ifrå eller kvar du gjekk, du berre var i stormen, var i elden. Men det gjeng an å leva i kvardagen òg, den grå stille dagen, setja potetor, raka lauv og bera ris, det er so mangt å tenkja på her i verdi, eit manneliv strekk ikkje til. Etter strævet kan du steikja fl esk og lesa kinesiske vers. Gamle Laertes skar klunger og grov um fi kentrei, og let heltane slåst ved Troja.

Ida Maria Pinnerød har følgendebegrunnelse for diktvalget sitt:

«Olav H. Hauge gir gjennom utallige dikt solide bidrag til egen refl eksjon, og utfordrer hele tiden det som er stort i det små. Hauge setter meg ofte på plass med sin vakre, stille jordnærhet − «det gjeng an å leva i kvardagen òg». Det er fl est hverdager, og for meg handler profesjonen ledelse om å være tilstede på en slik måte at vi både som organisasjon og enkeltmennekser greier å gjøre store ting ut av de små − og motsatt. Dette går hånd i hånd, og vi må ikke glemme at det er nettopp i balansen mellom stormene og hverdagene vi lever og leverer.»

IDA MARIA PINNERØD er akkurat nå konstituert fakul-tetsdirektør ved Høgskolen i Bodø, men «til vanlig» jobber hun som Teamleder ved HBO. Hun tok Ledelse i Front våren 2010. Her er diktet hun har valgt å dele med NNL-nettverket.

ENRADIKAL

IDÉ


NETTVERK 53

Lederutvikling handler om å utvi-kle seg selv og sin person. Grunn-tanken med Ledelse i Fron (LiF) er lederskap i praksis samt fokus på team-, mellom- og linjelederne.

Programmet skal gjøre lederen tryggere på sin egen rolle og gi innsikt og metoder i å utøve leder-skap. Han eller hun skal gjennom kurset få anledning til å jobbe med konkrete og personlige utfordrin-ger for å lære seg selv å kjenne.

Utgangspunktet er de daglige utfordringen på arbeidsplassen. Ambi-sjonen er å gi virksomheten et løft.

Programmet går over tre sam-linger på tre dager hver hvor foku-set først er på deg som leder og menneske, så på teamutvikling og hvordan nå mål gjennom andre, før vi til slutt har tema rundt det å skape prestasjoner og resultater.

Samlingene holdes med fi re til fem ukers mellomrom.

Ledelse i Front så dagens lys for første gang høsten 2002. Siden har det vært gjennomført nærmere 30 program hvor ca 500 ledere fra hele landet har deltatt.

Dette erLEDELSE I FRONT

FØLGENDE PROGRAMMER KOMMER I 2011:

Søknadsskjema kan lastes ned fra nnl.no. Elektronisk søknad kan også sendes inn direkte fra nettsiden.

Ledelse i Front Bodø1. samling 25. - 27. januar2. samling 22. - 24. februar3. samling 22. - 24. mars

Ledelse i Front Tromsø1. samling 20. - 22. september2. samling 25. - 27. oktober3. samling 22. - 24. november

Ledelse i Front ga produksjonssjef Kjell Vidar Jensen en idé som skulle prege Bake-huset Nord-Norge mer enn noe annet.

TEKST: ESPEN ANDREASSEN

Jensen (bildet) tok NNL-programmet Ledelse i Front i fj or høst. Eff ekten

på landsde-lens største leverandør av bakevarer var umiddelbar.

– På første samling fi kk vi velge en opp-gave vi skulle løse i løpet av

programmet, et prosjekt for arbeids-plassen. Kverna begynte å gå og en idé ble født, forteller han.

La om produksjonen– Mitt prosjekt var rimelig svært, og jeg lurte på om jeg hadde tatt meg vann over hodet. I dag er prosjektet så godt som gjennomført, sier pro-

duksjonssjefen.Prosjektet han fi kk idéen til på LiF

innebar å legge om produksjonen på alle avdelingene til Bakehuset Nord-Norge.

– Vi utnytter nå i mye større grad produksjonskapasiteten til hvert enkelt bakeri. Vi har åtte forskjel-lige bakeri med ulik maskinpark og forskjellige forutsetninger. Produksjo-nen er nå tilpasset hver enkel avde-ling. De er mer spesialiserte enn før og produserer i større grad «sine» produkter, forteller han.

Bedre kvalitetEndringen har på en eller annen måte preget samtlige avdelinger og ansatte. Enten ved at de har økt produksjonen eller ved at de har minsket den.

– Økonomisk ser prosjektet ut til å gå i pluss. I forkant av omleggingen

Kom og spis lutefisk og møt NNL-nettverket!LUT & KJØR TromsøTorsdag 2. desember kl 19.00. Oppmøte på Rica Ishavshotell. Gjennomføres i år for 15. gang i Tromsø.

LUT & KJØR OsloTirsdag 7. desember kl. 21. Oppmøte på Bristol Grill, Hotell Bristol.

For tidligere LIF-deltagere:LIF & LUT Tromsø onsdag 1. desember kl 19.00. Oppmøte på Rica Ishavshotell.

Møt opp der det passer deg best. Pris kr 450,- + drikke.

Send oss en påmelding til [email protected] eller ring 75 58 81 80.

Velkommen!

testet vi hvor lang tid det tok med den nye kontra den gamle produk-sjonen. Da så vi at dette lønte seg, forteller Jensen.

Kundene merker ifølge produk-sjonssjefen ingenting etter endrin-gen, bortsett fra enkelte tilbake-meldinger om kvalitetsforbedring i produktene. Det er de tilbakemel-dingene han ønsker å høre.

Kvaliteten har gjennom få produk-sjonssteder for hvert enkelt produkt blitt mye mer unison. På den måten smaker brødet det samme både i Alta, Tromsø og Bodø.

Lærer seg å kjenne– I utgangspunktet hadde jeg ikke gjort meg opp så mange tanker om Ledelse i Front. Jeg gikk inn i det med et åpent sinn og med et håp om å bli bedre strukturert som leder, forteller produksjonssjefen.

Realiteten stod så absolutt i stil med forventningene.

– Det som overrasket veldig posi-tivt var at den store vekten som ble lagt på de menneskelige aspektene,.

Lederne lærer ikke bare å lede for-skjellige mennesketyper. De lærer

også seg selv bedre å kjenne, både på godt og vondt.

– Jeg fi kk sett hvordan jeg er som person og hvordan jeg agerer. Noe av dette er ting jeg har gjort noe med, mens andre ting er vanskeligere å endre. Men man blir bevisst på sine egne positive og negative sider.

Gir mer rosDenne lærdommen fra program-met skulle vise seg å bli uvurderlig i omleggingen Bakehuset Nord-Norge gikk gjennom.

– Jeg går av og til inn i materialet fra LiF. Jeg ser at det hjelper meg med konfl ikthåndteringer og gjør meg bevisst på å stille krav og for-ventninger til de ansatte. Jeg merker for eksempel at jeg er blitt bedre til å gi ros underveis, forteller Jensen.

Han så for eksempel raskt hvor viktig det er å involvere de ansatte i omleggingen.

– Der jeg hadde syndet på dette så jeg en større motstand mot prosjektet. Det var svært interessant å se, sier produksjonssjefen.


54 NETTVERK


FOTO: ALTA KRAFTLAG

– Alta Kratlag er et andelslag og beta-ler dermed ikke store utbytter. Noe av overskuddet gis tilbake til eierne i form av kjøpeutbytte, men det meste omsetter vi i nye prosjekter. Nå har vi eierskap i 18 forskjellige selskaper, som vi er med i for å gjøre en for-skjell. Andelslagsformen åpner for at vi kan være offensive, uten å måtte ta hensyn til en eventuell utbyttefest, forklarer adm.dir Per Erik Ramstad.

Fire kjerneområderDa Alta Kraftlag ble dannet i 1948 var

samvirkeformen et naturlig utgangs-punkt. Det var en sammenslutning med hovedformål om å skaffe strøm til medlemmene. Å gjøre butikk av det var aldri noe mål i seg selv. I etter-tid har kraftlaget gått noen runder og vært innom tanken på å gå over til å bli aksjeselskap, men har slått seg til ro med å heller rendyrke samvir-keformen.

– Samvirkeforetak er en samfunns-tjenlig form, ikke minst for å hindre oppkjøp. Vi kan dermed konsentrere oss om våre fire kjerneområder, som er nett, kraftproduksjon, fiberutbygging og det å være en aktiv eier og uvikler i andre selskaper. De ti siste årene har

Som et medlemseid AL har ikke Alta Kraftlags eiere forventning om utbytte. Men dette skal ikke være noen sovepute for ledelsen.

– Vi er en monopolist i mye av det vi gjør, og nettopp derfor er vi nødt til å vise kunder, styret og representantskapet at vi er tilliten verdig. Alta Kraftlag AL må være frampå og finne nye prosjekter, sier adm.dir Per Erik Ramstad.

vi vært blant de billigste i landet på nettleie og blant de beste på leve-ringssikkerhet. Våre 11.000 kunder i regionen skal dra slike fordeler ved å være kunde hos oss, sier Ramstad.

North EnergySå lenge lave priser og leveringssik-kerheten ivaretas, kan Alta Kraftlag hele tiden være på hugget og ha øynene åpne for spennende mulig-heter. De tok initiativ til å danne Ishavskraft, som for en tid tilbake ble slått sammen med Troms Kraft Marked, og i dag er Nord-Norges største kraftomsetningsselskap.

– Vi er en monopolist i mye av det vi gjør, og nettopp derfor er vi nødt til å vise kunder, styret og represen-tantskapet at vi er tilliten verdig. Alta Kraftlag AL må være frampå og finne nye prosjekter, og kan ikke bruke til-nærmet 0-utbytte som sovepute, forklarer Ramstad.

Han mener at det råeste framstøtet fra kraftlaget var satsingen med det som etter hvert ble North Energy.

– North Energy er et produkt av vår vilje til å tenke nytt og satse. I 2001 stiftet vi investeringsselskapet Origo, fikk samlet 100 millioner kroner og med bidrag fra selskaper i Tromsø og Bodø ble North Energy startet høsten 2007. I februar i år ble North Energy børsnotert, som det første selskapet fra Finnmark noen sinne!

Vindkraft og småkraftverk– Nå har vi som målsetting å skaffe fiber til de fleste i vårt forsyningsom-råde. Vi har også bygget fiber gjen-nom hele Finnmark, fra Kautokeino til Kirkenes. Vi stiftet Finnmark Kraft i fjor, hvor vi samlet alle kraftselskaper i fylket, og i kompaniskap med Finn-markseiendommen skal vi utnytte potensialet for vindkraft og små-kraftverk, sier Ramstad, og forteller

ENERGISKSATSING

NAVN: Mona Kristine RosvoldSTILLING: Administrerende direktør i Harstad Tidende ASAKTUELL MED: Ny styreleder i NNL

Foto

: Øiv

ind

Arv

ola,

Har

stad

Tid

ende

.

Rosvold og NNL går 20 år tilbake i tid. I 1990 gikk hun Hovedprogram-met og ble kjent med organisasjonen. Nå skal hun som styreleder være med på videreføre tradisjonen med verdibasert ledelse.

– Gjennom NNLs prosessrettede opplegg, som er ulik den akade-miske tilnærmingen du får gjennom høyere utdanning, utvikler du deg selv og lærer mye om lederskap sammen med andre. Dagens ledere trenger et slikt tilbud, det er jeg hellig overbevist om, sier Rosvold.

Harstad Tidende-direktøren har lang fartstid i lederrollen. Tidligere har hun vært mediehusdirektør i Rana Blad, Helgeland Arbeiderblad og TV Nordland. Den lederen Rosvold kanskje har lært mest av, er Gro Harlem Brundtland.

– Da jeg var midten av 20-årene og ble leder, var Gro først miljø-vernminister og så statsminister. Hun var fantastisk og preget meg, uten at jeg delte hennes politiske ståsted. Gro var visjonær, hadde et prosjekt som hun trodde på og jobbet utrettelig – noe som alle ledere bør være og gjøre uavhengig av om de styrer store eller små virksomheter, mener hun.

Rosvold trekker også fram lederstjernen Nelson Mandela og to mer lokale herrer som inspirerende lederskikkelser.

– Mandela hadde tro på sin idé, og fant til slutt fram etter å ha gått en kronglete ferd. Knut Schrøder gjorde også en god jobb som leder da han utviklet Universitetssykehuset i Nord-Norge. Og Herman Kristoffersen var en uredd Tromsø-ordfører som var sterk i troen og sto på.

– Gro var visjonær, hadde et pro-sjekt som hun trodde på og jobbet utrettelig – noe som alle ledere bør være og gjøre uavhengig av om de styrer store eller små virksomheter.

Foto

: Th

om

as R

od

al D

edek

am


NETTVERK 55

– Vi er en monopolist i mye av det vi gjør, og nettopp derfor er vi nødt til å vise kunder, styret og representantskapet at vi er tilliten verdig. Alta Kraftlag AL må være frampå og finne nye prosjekter, sier adm.dir Per Erik Ramstad.

– Jeg tok kontakt med NNL med en klar bestilling om at vi måtte ha hjelp til å harve opp hele organisasjonen.Per Erik Ramstad, adm.dir. Alta Kraftlag

at Finnmark Kraft nå skal levere inn meldinger på to vindparker og åtte småkraftverk.

– Småkraftverk kan bli lukrative på sikt, så sant nye støtteordninger kommer på plass. Men det vi gjør på vind er forventningsbasert, når et norsk-svensk støttesystem er på plass.

Omfattende omstruktureringRamstad gikk Hovedprogrammet (HP) i 2002, da han var assisterende direktør i kraftlaget. Han overtok det fulle ansvaret i 2004, med en erkjen-nelse om at store grep måtte tas.

– Jeg så at vi ikke var i stand til å nå våre strategiske mål uten omfattende omstrukturering. Jeg tok kontakt med NNL med en klar bestilling om at vi måtte ha hjelp til å harve opp hele organisasjonen.

Siden 2006 har det blitt kjørt kontinuerlige prosesser i kraftlaget.

Alle topplederne har gjennomført HP, mellomlederne har gått Ledelse i Front og det har blitt holdt Bedrifts-interne Program for alle ansatte avde-ling for avdeling.

– Hele veien har det vært fokus på utvikling, både personlig og fag-lig utvikling. Målet har vært å flytte ansvar og myndighet så langt ut i organisasjonen som mulig. Nær sagt hvem som helst skal kunne ta tak i en utfordring og ordne opp, med minst mulig sentralstyring og dirigering. Vi ser klart resultater, og avdelingene klarer å løse problemene uten å måt-te sende det videre opp i systemet, sier Ramstad, og forteller hvordan han forberedte organisasjonen på samarbeidet med NNL.

Flott utvikling– Fra dag en var jeg veldig tydelig på at problemene vi hadde skyldtes for svak ledelse. Det var ikke bare de ansatte som skulle forandre seg, men først og fremst ledelsen. Dette medførte utskiftninger i ledergruppa, og de som kom til var mer tilpasset de målene vi hadde satt oss om å bli mer profesjonelle og sørvisinnstilt overfor kundene.

Arbeidet fra NNL startet med grun-dige undersøkelser og dybdeintervju av nøkkelpersoner.

– Vi trengte sårt en endring. Nå opplever vi en flott utvikling, og medarbeiderundersøkelsene viser at vi har fornøyde ansatte, og vi får flere kunder. Dette skal vi fortsette med, og hele tiden bli bedre, sier Per Erik Ramstad.


56 NNL-NYTT

«De fi re årstider» har holdt tro-fast sammen gjennom årlige gruppesamlinger side de gikk på Hovedprogrammet i år 2000. Dette ble behørig feiret i Lærdal i august.

Under festmiddagen på Rikheim gård ble jubileet mar-

kert med at gruppen ble utnevnt til «Veteran i Nordnorsk L e d e r f o -rum» og til-delt diplom og NNL-nål i sølv.

Tur med Flåmsbana,

besøk i Borgund stavkirke og vandring langs den gamle Vind-hellavegen og Sverrestien – alt i strålende solskinn – dannet en fi n ramme om arrangementet.

Den faglige delen av samlin-gen bestod av to foredrag om de siste trender innen ledelse og strategiarbeid; om «Blue Ocean Strategy» (Knut) og den siste boken av Jim Collins «How the Mighty Fall» (Vebjørn).

Rikheim gård ble jubileet mar-kert med at gruppen ble utnevnt til «Veteran i Nordnorsk L e d e r f o -

NETTVERKMED 10 ÅRSJUBILEUM

Gruppebilde utenfor Borgund stavkirke. Stående fra venstre: Erik Fossum, Hans Albert Nilsen, Geir Flostrand, Vebjørn Fagernes, Benn Eidissen, Geir Solheim, Knut B. Andreassen og i første rekkke Berit Lund med sine to labradorer og Berit Dreyer Hanssen.


FOTO: NNL

– Trenden er klar; fl ere og fl ere bedrifter benytter seg av eksterne selskaper for å rekruttere toppledere og mellomledere.

Vi i NNL ønsker å bruke våre kunnska-per, verktøy og nettverk for å kunne tilby hjelp til lederrekruttering for de som ønsker det, sier Harriet Andreas-sen (bildet).

– Naturlig utvidelseAndreassen er programleder i NNL

og har ansvaret for rekrutterings-tjenesten. Hun mener at dette nye satsingsområdet er en naturlig utvidelse av kjernevirksomheten til NNL.

– NNL har lang erfaring fra å vurdere mennesker og ledere, og utvikle de egenskapene som gjør dem til gode ledere. En annen del av kjernevirksomheten vår er å bistå kundene våre med forretningsut-vikling. Å fi nne egnet leder er viktig for å bygge den rette strukturen i en virksomhet, så rekruttering går inn som en naturlig utvidelse av vår kjernevirksomhet, mener hun.

Bredt testverktøyNNL lener seg mot både egenutvi-klete testverktøy og et strengt etisk

regelverk når de skal rekruttere ledere.

– Vi har egenutviklete testverktøy som vi benytter for å synliggjøre for lederne på våre utviklingsprogram-mer hvilke ledertyper de er og hvilke egenskaper de har. Testverktøyene vi har er bredere anlagt enn andre tester på markedet, og er et utmerket utgangspunkt til bruk også i rekrut-tering, sier Andreassen.

En vanlig rekrutteringsprosess tar gjerne opp mot åtte uker. I denne perioden må NNL spille med åpne kort og følge etiske standarder.

– Med rekruttering følger strenge etiske retningslinjer. Vi opererer med en tre års karantene for kandidater som har vært med på programmer i regi av NNL, og rekrutterer vi uten-

UTVIKLER OGREKRUTTEREREtter stor pågang fra markedet har Nordnorsk Lederutvikling nå gått fra å utvikle ledere, til også å rekruttere dem.


5756 NNL-NYTT

MINE BESTE SIDER:domaintools.com / Vil man undersøke litt bak nettsidene kommer man ikke unna denne siden.proff .no / Flott til å benytte som hurtigssøk for å få opplysninger om selskap, personer og roller/organisering.skatteetaten.no / Et must for å holde seg oppdatert på regelverk, uttalelser og dommer innenfor skatte-, avgifts- og selskapsretten. I tillegg inneholder den en gratis abonnementsfunksjon på ulike spesifi kke tema som varsler mottaker hver gang det foreligger en nyhet innenfor området. Siden er fl ere ganger blitt kåret til den beste hjemmesiden i off entlig sektor.wikipedia.org / WIkipedia, det ultimate oppslagsvserk. Alltid oppda-tert.

FIRE FAVORITTER:boingboing.net / Toneangivende blog om teknologi og kultur. Ofte tidlig ute med nyheter som nettaviser fanger opp mye senere.reddit.com / Brukergenerert innhold i mange kategorier man selv kan tilpasse. Stort spenn i seriøsitet, men alltid interessant. pandora.com / Musikkstasjon som streamer musikk basert på hva du liker. Søk opp en sang og tjenesten fi nner andre sanger i samme sjanger.skepsis.no / Artikler og forum som gir bra motvekt til engleskoler og Snåsa-prat.

LURE LINKER:nrk.no/nett-tv / Fin tjeneste for de som vil styre NRK-kvelden selv.kelkoo.no / Glimrende side som sammenligner priser på ulike nett-butikker.books.google.com / Googles stor-satsning der man kan søke og lese i scannede bøker.sas.no / I følge Thor Bremnes, er det kun denne siden man trenger når man har behov for en fl yreise.

NYTTIGPÅ

NETT

Stein Birger Ringseth er avdelingsdirektør for Skat-

tekrim i Skatt Nord. Han gikk Hovedprogrammet i 2009.

for nettverket har vi samme tre års karantene for å ha dem som kunder av oss de påfølgende år. Å følge de etiske retningslinjene er en rygg-marksrefl eks vi har.

Kartlegging og coachingSom en veletablert aktør har NNL like fullt fått et stort nettverk av toppledere over hele landet, og har dermed rik tilgang til aktuelle lederkandidater. Hittil i 2010 har NNL formidlet 17 ledere på oppdrag fra 10 kunder. De fl este av kundene har samarbeidet med NNL i andre sammenhenger tidligere, mens noen har kontaktet NNL for første gang. Målet fremover er å sakte, men sikkert bygge opp lederrekruttering som en naturlig del av NNLs tilbud.

– Markedet for denne typen tje-

nester er økende. Vi kan hjelpe alle typer bedrifter i den kartleggingspro-sessen de skal gjennom, og bevisst-gjøre dem på hva de egentlig er ute etter. Dette er også til hjelp for vårt arbeid, siden vi gjennom dette samarbeidet kjenner det teamet som den nye lederen skal bli en del av. Når den nye lederen er på plass tilbyr vi coaching for lederen og teamet for å få en sømløs start og utvikling av gruppa, sier Andreassen.

NNL driver ikke aktiv markedsfø-ring av lederrekruttering, og skal ikke ut i åpen konkurranse med de andre tilbyderne av slike tjenester.

– Vi gjør dette kun på forespør-sel, og bygger tilbudet ut i takt med etterspørselen fra markedet.


58 FAG

Et kvart hundre år skal feires etter-trykkelig. Arrangementskomiteen er allerede i full sving med å planlegge både faglige, kulturelle og kulinariske høydepunkt på selve jubileumsdagen 9. juni 2011.

− Samtlige i nettverket vil få invita-sjon ut på vinteren. Det gjelder både de som har gått Hovedprogrammet og de som har deltatt på Ledelse i Front, forklarer Anne Marie Thowsen, leder i jubileumskomiteen.

Inn i 10. juniSelve stiftelsesdatoen for Stiftelsen Nordnorsk Lederutvikling er 10. juni 1986. Jubileumsarrangementet star-ter klokken 12.00 den 9. juni 2011, og vil vare helt fram til 10. juni.

− Vi skal ha faglig seminar med kulturelle innslag, kulturopplevelser og festmiddag senere på kvelden, sier Thowsen.

Det faglige seminaret foregår i Bodøs storstue: Bodø Kulturhus. Ved siden av nettverket og dagens ansatte inviteres stifterne, tidligere styreledere og tidligere ansatte. Også andre som har vært bidragsytere og støttespillere i NNLs programmer

opp gjennom årene blir invitert. Å delta på jubileumsmarkeringen er med andre ord ensbetydende med å få treff e en mengde spennende mennesker.

Festmiddagen arrangeres på Rad-dison Blu, og her holdes det også av en del hotellrom for tilreisende deltakere.

Kan kombinere− Vi synes det er naturlig å feire litt når vi tross alt runder 25 år. Så vet vi at nettverket liker å samles, både gjennom kullsamlinger og gruppe-samlinger. Det er grupper som har vært samlet årlig i over 20 år! Dette er en god anledning for nettverket til å komme sammen, og fl ere kull eller grupper vil kanskje bruke anlednin-gen til en utvidet sammenkomst i forbindelse med jubileet, foreslår Thowsen.

NNL har arrangert til sammen 28 Hovedprogram siden 1988. Enkelte år har det vært kjørt Hovedprogram både i Nord- og i Midt-Norge. Til sammen har nærmere 1000 ledere tatt programmet.

Ledelse i Front har vært en del av

Ønsker velkommen til fl ottbursdagsfestSett av torsdag 9. juni neste år! Da er samtlige

i nettverket hjertelig velkommen til Bodø.

Nordnorsk Lederutvikling fyller 25 år!

familien siden 2002 og i år ble nykom-meren Opptur født (se side 58-59).

Noe fyrverkeri i det NNL når mid-natt og trer inn i 10. juni 2011, hadde kanskje vært på sin plass. Men siden

det er lyst døgnet rundt i Nord-Norge på jubileumskvelden får vi heller satse på klarvær og at midtnattsola tar seg av festfyrverkeriet.

De ansatte i Nordnorsk Lederutvikling ønsker velkommen til bursdagsfest.

FAKSIMILE AFTENPOSTEN 10. SEPTEMBER 1987: Direktør Erik Schilbred og sty-reformann Vebjørn Fagernes i Nordnorsk Lederutvikling er ambisiøse både på stiftelsens og landsdelens vegne.


FAG 59

En av årets deltakere er Grete Kristof-fersen, hun er direktør i Næringsfo-reningen i Tromsøregionen og har også en rekke andre verv på vegne av næringslivet. Hennes arbeids hverdag står i spenn mellom alt fra de små nære tingene som etableringen av nye parkeringsplasser, til å jobbe strategisk for næringslivets vekst i Nordområdene.

− Hovedprogrammet har vært helt fantastisk. Det har gitt meg mye mer enn jeg hadde forventet. Selv om det har vært utrolig hektisk og mye jobb på toppen av all annen jobb, har jeg faktisk fått ny energi av å delta. Pro-grammet har vært til så stor hjelp og refleksjon at det ikke har føltes som om det har vært «på toppen av alt» likevel. Jeg gleder meg til hver eneste samling, og det kommer til bli som å kutte av seg armen når siste samling er over, sier Kristoffersen entusiastisk.

Privilegium Direktøren føler seg privilegert som har fått gjennomføre Hovedprogram-met.

− Det er så bra å få bruke et helt år hvor du kan sette fokus på ledergjer-ningen, og noe av det mest spennen-de har vært å få lov å rette fokuset så innover. Det har vært svært nyt-tig å finne mer ut om hvordan man er skrudd sammen som menneske. Kartleggingsverktøyene til NNL er helt unike, mener Kristoffersen.

Ekstra givende finner hun delta-kelsen og tilbakemeldingene i sin egen gruppe – Catchers.

− Vi er 25 totalt på Hovedprogram-met i år og det er godt at vi ikke bare skal være sammen i en stor gruppe. I de mindre gruppene kommer vi svært tett på hverandre, og får gått dypere inn i problemstillingene. Vi i Catchers har i praksis vært hveran-

Får ny energiav Hoved-programmetI november har deltakerne i Hovedprogrammet

2010 sin siste samling. De melder om både ny

energi og nyttig lærdom i utbytte.

Her er Grete Kristoffersen og «Catchers» samlet i Roma nå i september. Fra venstre: Tormod Steen, Kurt A. Nilssen, Grete Kristoffersen, Kjetil E. Olsen, Berit Pettersen, Remi Strand, Rita H. Hammer og Tor-Jørgen Aandahl.

Æ starta litt seint – tell Sulis det bar – så spentGruppa va satt – æ kom inn - aille va kjent Dagan va lang – fra morra tell kveldTillit og ledelse fikk sæ en smell…….Før uka var gått – så vi tendensaAnte at det her får store konsekvensa

Hovedprogrammet – den store gruppaMøttes i Stockholm – der va vi på tuppanAske i lufta og Wasa på landTura rundt vannet og Prøys som sangLedelse kem vil vi ha, kem e bestJaggu vi bryna oss bra på EN testJa,ja nån vinnere blir det og nån som deppaIkkje så helt ifra kværdaga dettaVi kom oss heim, drosje og bilaKreativt blei det med fly som kvilaInnkjøp av Volvo fikk heile kakaEinar og Remi tok tak i sakaKjørte tell Finnmark med pikk og pakkTur med innhold og langt fra blakk.

Gruppa den lille – et eventyrCatchers, Saltstraumen mat og dyrElgebesøk og spøkels på loftetNydelig mat , veldig ofte

Helgeland kjære det va en drømSykkel på Ylvingen Vega va skjønnPadling på Husvær og teoriLykkligare kunne vi ikkje bliBrød og oppskrefte – suppe og sangVi vil telbake en anna gang.Takk tell de som gjorde det muligOpplevelsen var bære heilt utrulig.

Nyvågar Lofoten Jongs teoriNu blei vi kjent med oss sjøl skal æ siESTJ og ENTP Kæmskulle trudd vi holdt ut med dæm?Kvær gong vi trur at det her blir vel braKåre Geir slakta oss – ka va det æ sa?Slik e det kvær gong – det slik dokker ePeika og flire og så får vi se….

Roma – historiens store arenaCatshers på jakt med prosjekta og kameraPeters kirka ,Vatikanet, og TrasteverreCapitol høyden og Pantheon, fantastisk de derre Hyggelig gjensyn tilbake e minnanMat og vin og lett i sinnanOppløfta glad, prosjektan og TruaSnart sku vi møtes på Kleivstua

I dag e vi her det e siste gangenUtveklingstrekk har prega mang enTida har fløgge og året e gåttAlle kan skryte av at alt e bestått

Tell dokker som jobbe i NNLVi e imponert over det som fåes tellProfesjonelt og entusiastiskFull av humør og veldig fantastiskMeir enn en gang vi va imponertInnhold og framføring godt regissert

Tell aille på hovedprogrammet det har vært ei æreHumor, nettverk og gode samtala e godt å bæreHa det i hodet, i hjertet og sinnhuske hverandre – vinn – vinnKjenne på F-en det greit å vær tristEt år i sammen det skal være visstVi møtes igjen og vi mimre og serAt etter programmet e det mykkje som skjer…….

TUSEN TAKK

Tale til festmiddag for HP2010-kulletAv Berit Pettersen, adm.dir Reno-Vest

dres lederverktøy. De fleste av de tingene vi baler med i hverdagen har jo overraskende mange likhetstrekk, smiler hun.

NyttigChristoffer Ringnes Klyve arbeider til daglig som utenlandssjef for miljø- og bistandsorganisasjonen Utviklingsfondet. Han visste ikke rik-tig hva han skulle forvente da han begynte på årets Hovedprogram.

– Utviklingsfondet har bare så vidt samarbeidet med NNL tidli-gere, men ingen her har deltatt på noen av programmene deres. Det var med en viss fryktsom nysgjer-righet jeg dro opp til Nord-Norge på introduksjonssamlingen, jeg var en smule bekymret for at det skulle være for stor avstand mellom meg og de andre deltakerne, siden jeg jobber for en bistandsorganisasjon.

Men dette viste seg å være ubegrun-net, og det var utrolig morsomt å bli eksponert for – og utfordret av de andre deltakerne, sier Ringnes Klyve.

Han har allerede fått satt noe av lærdommen fra programmet ut i den faktiske arbeidshverdagen.

− Jeg har brukt noen av verktøyene både internt i min avdeling og i leder-gruppa. Dette har vært ting jeg tror kan være relevant for våre utfordrin-ger, som situasjonsbestemt ledelse og hvordan man gir tilbakemeldinger. Lederstilindikator var virkelig en øye-åpner for meg, men erfaringene fra dette er det kanskje litt vanskeligere å konkretisere i hverdagen – selv om jeg har hatt det i bakhodet, sier han.


60 NNL-NYTT

Naturen er ramme og arena for lederut-vikling i NNLs nye program OPPTUR.

EN OPPTUR I FRILUFT

NNL-direktør Kåre Geir Lio er mannen bak OPPTUR, etter lenge å ha hatt et ønske om

å få drive lederutvikling ute i den nordnorske naturen.


NNL-NYTT 61


FOTO: NNL

– Innenfor ledelse og menneskelig utvikling er det viktig å bruke naturen som læringsarena og innfallsvinkel, sier Kåre Geir Lio, administrerende direktør i NNL og hjernen bak OPP-TUR.

Lio forklarer at stiftelsen hele tiden har hatt en nær relasjon til naturen, og at han lenge har kvernet på et lederprogramkonsept hvor naturen spiller en sentral rolle. Ideen kom på bakgrunn av det faktum at det meste av undervisning foregår på arenaer innendørs og ikke utendørs – noe NNL-direktøren mener det er klokt å endre på.

– Naturen gir helt andre mulighe-ter og innfallsvinkler – det merket vi allerede etter siste OPPTUR-samling, sier han.

– Spennende læringProgrammet startet opp i juni, og til nå har de 18 deltakerne hatt to sam-linger. Først en introduksjonssamling på Kjerringøy utenfor Bodø, og så en femdagers fottur i fjellheimen i Indre Troms.

– På denne turen fikk vi kjenne på hvordan vi blir når vi er sultne, trøtte og slitne og samtidig skal utøve ledel-se. Det er spennende læring, mener deltaker Berit Lund, administrerende direktør i Norosol AS.

– Når vi går, spiser og sover sammen, oppstår det også en annen type kontakt mellom oss, påpeker meddeltaker Svein Gjerseth, leder for helse, miljø og sikkerhet i Skien kommune.

Søker påfyll og balanseLund og Gjerseth gikk Hovedpro-grammet i henholdsvis 2000 og 2007. I år var de begge klare for et anner-ledes lederprogram.

– Jeg trengte påfyll, og lederut-vikling med naturen som ramme virket spennende, forteller Norosol-direktøren.

– Min motivasjon for å delta på OPPTUR er å finne en bedre balanse mellom økonomi, kultur og natur i et lederperspektiv. Ofte blir det for mye fokus på økonomi, begrunner HMS-lederen og fortsetter:

– Dette programmet handler også om livsstilsendring – noe jeg ønsker primært innenfor kosthold og trening. Jeg var i gang før jeg ble med på OPPTUR, men pro-grammet gjør meg mer fokusert. For eksempel skal vi gå på ski over Harangervidda kommende vinter,

og den turen må jeg komme meg i form til.

RekreasjonsstedNaturen er viktig for de to personlig og i deres virke som ledere.

– Jeg får en ro ute i naturen. Tan-kene kan løpe fritt og ting «ramler» på plass – det hjelper i en travel hverdag, sier Lund. Hun forteller at hun er opptatt av å gi sine ansatte opplevelser i skog og mark.

– Vi holder til i Indre Østland, og her er det masse skog. Når vi har hatt interne samlinger, har vi valgt å dra til lavvo-leirer. Å se hverandre utenom jobbsammenheng ute i naturen ska-per en mer positiv arbeidshverdag, mener Norsol-direktøren.

– Naturen er en fantastisk arena – en teaterscene! Jeg bruker den som rekreasjonssted, sier Gjerseth og tilføyer at han vil oppfordre sine ansatte til å gjøre det samme.

– Som leder ønsker jeg å skape en arbeidsplass der natur og kultur er en del av arbeidshverdagen, i den grad det er mulig.

– Jeg mener at vi må finne tilbake til naturen, fordi jeg tror det vil gjøre oss til mer friske og fornøyde arbeids-takere. For å sette det i perspektiv: Når vi blir syke, skal vi plutselig akti-viseres og sendes ut i naturen. Men når vi er friske, er det greit at vi er mye innendørs og sitter foran en pc…

FAKTAn OPPTUR er et nytt og

nytenkende lederprogram fra Nordnorsk Lederutvikling (NNL).

n Naturen er ramme og arena for programmet som kombi-nerer fag og praksis, aktivitet og refleksjon, erfaring og opplevelse innen ledelse.

n OPPTUR arrangeres over to eller tre kalenderår, med start i juni det første året.

n I programmet inngår seks samlinger, hvorav fire er opplevelsesbaserte med aktiviteter i naturen.

n Hver «reise» starter med faglig aktivitet og praktisk forbe-redelse, og avsluttes med oppsummering og refleksjon.

n Deltakerne er inndelt i grup-per på sju til ni personer, som får hver sin(e) veileder(e).

n Mellom samlingene gjen-nomfører den enkelte delta-ker nyttige egenaktiviteter. Berit Lund, adm.dir. i Norosol, holder morgensamling ved bålet.

Skien kommunes Svein Gjerseth (med gult trekk på sekken) og Terje Aspen, fakultetsleder for biovitenskap, fiskeri og økonomi ved Universitetet i Tromsø, på OPPTUR i Dividalen.

I det nye lederprogrammet OPPTUR inngår blant annet fire opplevelsesbaserte samlinger i naturen. Her fra en fottur i fjellheimen i Indre Troms.

ansatte NNL

Kåre Geir LioAdm.direktørTlf: 75 58 81 88 / 913 99 [email protected]

Barbro HolandAdm/økn.lederTlf: 75 58 81 82 / 901 32 [email protected]

Stein M. MarkussenProgramlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 [email protected]

Kurt Sverre KnudtsenMarkedsansvarlig/programlederTlf: 75 58 81 80 / 901 65 [email protected]

Anne Marie ThowsenAdm. medarbeiderTlf: 75 58 81 86 / 482 63 [email protected]

Rune MadlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 [email protected]

Vebjørn FagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 [email protected]

Trine SkarpnesProgramlederTlf. 22 23 75 27 / 928 33 [email protected]

Marianne Følvik AntonsenAdm.lederTlf. 75 58 81 80 / 922 14 [email protected]

Frode MikaelsenProgramlederTlf: 75 54 90 01 / 907 35 [email protected]

Frank EgelandProgramlederTlf. 402 21 [email protected]

Olaf HavdalProgramlederTlf. 977 64 [email protected]

Liv Grendstad RousseauProgramlederTlf. 48 14 35 [email protected]

Harriet AndreassenProgramleder Tlf. 75 58 81 89 / 47 75 35 [email protected]

Kristin KristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 [email protected]

FOT

O: B

JØR

N E

RIK

RYG

G L

UN

DE

/ FO

TOG

RA

F SE

ND

ERU

D, V

OSS

Tjeldberget 78012 Bodø Tlf: 75 58 81 80

JULEBORDeller ÅRSFEST?

www.sommaroy.noTel 77 66 40 00

“ÅRETS SOMMERHOTELL 2010”*

*Bladet “Reiser og ferie”

Oppdatert på programvare lisenser og vilkår?- sannsynligvis ikke, og det kan koste deg dyrt...

Få bedrifter har god nok oversikt

over lisenser og vilkår på programvaren de be-

nytter. Det fører til at mange betaler unødvendig mye. La oss

hjelpe deg med å holde oversikten, vi har systemene som gjør det enkelt.

Ring oss på tlf 400 00 400 eller se umoeitet.no

Returadresse:

Nordnorsk Lederutvikling

Tjeldberget 7, 8012 Bodø

K U N D E M A G A S I N

B

Hovedprogrammet

“Ikke bare si det – gjør det!”

Vi nærmer oss 1000 toppledere som har gjennomført programmet i regi av NNL.

Søknadsskjema og mer informasjon finner du på www.nnl.noTlf 75 58 81 80 eller [email protected]

Hovedprogram

met

– Lyst på faglig fordypning ?

– Ønske om personlig utvikling ?

– Interessert i å utvikle ditt nettverk ?

– Vil du lære og vil du oppleve ?

Foto

: te

rje r

akk

e/

No

rdic

Life

nettnå 2010 utgave 2

Documents