nettnå 2011 utgave 2

DEN TIDLØSETALENSommeren 2011 ga oss folketalen tilbake som medium og verktøy for ledelse.Da vi som nasjon ble rammet av en brutal tragedie, var det de tilsynelatende enkle verktøyene som fungerte for oss: Ordet, talerstolen og mennesket, forklarer statssekretær Hans Kristian Amundsen.

SIDE 4-11

Snudde tungdepresjon til optimisme

SIDE 12-17

REPORTASJE

Drillet seggjennom tåke og storm

SIDE 22-26

PORTRETT

Ut blant folk som sann ambassadør

SIDE 48-51

NETTVERK

Net

tNå

ET NETTVERKS-MAGASIN FRA NORDNORSKLEDERUTVIKLING

02 / 2011

NÆRHETDette vesle ordet, som på mange måter er enda finere på nynorsk – NÆRLEIK – og som i større grad indikerer at det handler om å være nær og gjøre noe sammen med noen, har mast rundt i hodet mitt i høst. Kan hende er nærhet et truet fenomen i en verden mer preget av hastighet enn langsomhet, ytterlighet mer enn inderlighet, utover mer enn innover, opplevelse mer enn innlevelse, action mer enn ro, handling mer enn refleksjon, travelhet mer enn god tid. Fravær av nærhet kan få oss mennes-ker til å gjøre hverandre vondt. I jakten på oversikt og enkle svar etter 22.07. 2011 har jeg kommet til at han som skrev seg inn i historien med blodige bokstaver denne dagen, hadde levd store deler av sitt liv i fravær av opplevd nærhet til noe og til noen – påført eller selvvalgt.

Nærhet er som oftest knyttet til «noen». Noen som er glad i en, noen å leke med, noen å vokse og lære sammen med, noen å snakke med, noen å være stille sammen med, noen å se opp til, noen å være glad i. I et merkelig og tilfeldig trådløst nett danner det seg gjennom livet verdifulle forbindelser som på sett og vis er grunnlaget for et godt liv. Vi blir til i denne veven. Vi utvikler oss i andre sine øyne. Her vil jeg slå et slag for det menneskelige møtet, for samtalen og for den nødvendige langsomheten. Den mer skjermbaserte og digitale kommuni-kasjonsformen der mengde og hastighet er fremelsket kan nok skape forbindelser, men neppe nærhet. Nærheten til andre «pusser oss opp» i vår beste versjon, vi blir snillere, romsligere og mer vise. Nærhet berører, og det berører det beste i oss.

Nærhet kan også knyttes til «noe». De fleste av oss har gjennom

livet hatt gleden av å være nær

noe, tilhøre noe. Ofte noe større enn oss selv.

En arena der fellesskapet er sentralt, samtidig som den samme arenaen gir oss mulighet til å utvikle våre talenter og vokse til selvsten-dige individer. I nærhet til og i samspill med andre får vi gratis opplæring i å gi, å oppføre oss, ta hensyn, være snille, ta i, holde ut, og samtidig lære å håndtere misunnelse, tap, uvennskap, sjalusi og de forskjellige andre «usidene» vi alle har på lager. Arbeidsfel-lesskapet er en slik arena. Et sted hvor vi er sammen om et oppdrag, et sted å skape, et sted å være, et sted å lære, et sted å gi sitt beste. I møte med forskjellige arbeidsplas-ser ser vi at opplevd nærhet til oppdrag, forpliktelse og mening varierer. Medarbei-dere som opplever mening og nærhet sprer om seg med humør og glede, og er fulle av forbedringsorientering og pågangsmot. De sprer SMS rundt seg – selvfølelse, mot og selvtillit. Opplevelsen av avstand – bevisst eller ubevisst - er tappende. Den indre og ytre samtalen preges av «jeg gidder ikke», «jeg betyr ikke noe», «jeg er bare en ubety-delig brikke», «de kan gjøre det de som har noe igjen for det», «det er det samme for meg». Det er en lederoppgave, men også en medarbeideroppgave å bidra til opplevd nærhet og opplevd betydning gjennom møter og samtaler. Nært, rolig og enkelt. Det hindrer oss i å forsvinne inn i en regis-sert verden av fartsfyllte inntrykk servert av tusenvis av «spinndoctors». Det lærer oss å sette pris på det daglige, hverdagslige og lokale. Samtidig setter det oss i stand til å glede oss over kulturen og naturen rundt oss, og utvikler evne til å møte «den store, rare verden der ute» med raushet og romslighet.

Selv om nærhet på mange vis er å se på som et grunnleggende behov hos oss mennesker, ser vi samtidig at noen velger det bort og bytter det ut med ulike «substi-tutter». Der er det mer å velge mellom enn noen gang. Noe av årsaken til at nærhet kan virke skremmende er at vi i nær leik med andre også til tider blir avslørt og risikerer å bli avvist. Ingen av delene oppleves som godt. Masken er god å ha. Samtidig er det jo i det nære, velvillige spillet mellom men-nesker at vi vokser oss inn i en god versjon av oss selv – både gjennom gode, inderlige opplevelser, og de hendelsene som der og da oppleves som mer plagsomme. Det er vel også her nødvendig å minne om Aristoteles gylne middelvei – det handler om passe dose. For mye kan oppleves som kvelende. Vi får likevel ta sjansen! Opplevd nærhet er i stor grad kilden til lyst, iver, engasjement og entusiasme, samt mot og evne til å gi og gi!

Med takk for fine nnl-jubileumsdager i juni, og ønske om en fin høst!

Kåre Geir

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIORedaksjon og grafisk produksjon: KRYSSPRESS, PEGASUS PUBLISERING ASTrykk: MERKUR TRYKK ASOpplag: 2500

12

18

22

44

48

NETTVERKSMAGASIN FRA NNL

2 LEDER / INNHOLD

REPORTASJER

4 DE STORE ORDENE Sommerens store folketaler har påvirket ledere til å forkaste elektroniske hjelpemidler og satse mer på selve budskapet.

12 SNUOPERATØREN Da Mari Velsand gjennomførte omstillingen i avisa Nationen, erfarte hun at det ikke er noen sammenheng mellom antallet millioner du har ansvaret for, og hvor mange arbeidstimer det krever å ta hånd om dem.

18 KRISE MED ÅPENHET Da Liv Ingebrigtsen skulle håndtere bedriftens krise, viste hun at redelig ærlighet fungerer bedre enn all verdens PR- konsulenter.

22 TÅKE OG STORM Frode Nilsen hadde lang erfaring i å håndtere store suksesser, da han plutselig også måtte håndtere at selskapet ble urett-messig beskyldt for grov korrupsjon og en lang etterforskning.

28 BYTTER HALVE STABEN Hvordan klarer du å skape bedriftskultur i en bedrift som hvert år bytter ut halve staben – slik mange sesongbedrifter må gjøre?

FAG

38 NYE TRENDER Finanskrisen tvinger frem nye trender for fremtidens arbeids-marked. Turbo-kapitalismens tid er over, skriver Vebjørn Fagernes i sin fagartikkel.

40 GODT KAN BLI BEDRE Selv om alle erkjenner at kommunikasjon er en kritisk faktor, har ansattes tilfredshet med intern kommunikasjon vært nedadgående over lang tid, skriver Liv Grendstad Rousseau.

42 GAVE-DILEMMA Julegaver kan oppfattes som forsøk på smøring, men advokat Anne Helsingeng har gjort undersøkelser som tyder på at den etiske bevisstheten blant norske bedriftsledere er sterk.

NETTVERK

44 JUBLENDE JUBILEUM Tilbakeblikk på da NNL feiret sine første 25 år.

48 UTENFOR KOMFORTSONEN Cecilie Arntsen jobber til vanlig på kantina i Sparebank 1 Nord-Norge. Men som deltaker på bankens ambassadør-program, må også hun ut i møter med kundene.

52 BØRS OG KATEDRAL Ole Johan Eilertsen kombinerer lidenskap for oljemalerier med suksessrik ledelse.

54 SMIGRES AV OPPSIGELSER iTet-sjef Hans Nilsen blir smigret når konkurrenter kaprer noen av hans ansatte – forutsatt at de tar et steg opp karriere-messig.

58 OPPTUR FOR «OPPTUR» NNL starter et nytt kull med lederprogrammet «Opptur» i 2012.

60 STERKT I SØR-AMERIKA Gruppa Chip’n Dale fra Hovedprogrammet 2002 har satt seg som mål å besøke alle verdens kontinenter. De opplevde sterke inntrykk i Sør-Amerika.

FASTESPALTER41 BØKER

Vebjørn Fagernes med aktuell faglitteratur.

51 DEL ET DIKT Guri Kirkhaug deler Einar Skjeraasen med deg.

55 NYTTIG PÅ NETT Rasmus Lauridsen viser frem sine beste sider.

61 MIN MENTOR Brynjolv Anke lar seg inspirere av tidligere Rosenborg-trener Nils Arne Eggen.

62 KONTAKTINFO

Annonser: Ta kontakt med NNLBesøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Produksjon og miljø: Nett Nå trykkes på Galerie ART Gloss, et PEFC-merket papir. Trykkeriet er Svanemerket.

Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den NNL har registrert på deg? Ta kontakt med oss på telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg å holde kontakten med ditt nettverk.


32 LEDER / INNHOLD

Når folket befinner seg i sorg eller i en krise, blir ledernes ord tunge og viktige.Sommeren 2011 ble folketalen gjenreist som medium – til en generasjon som har vært dominert av digitale kanaler.

DE STORE ORDENE


4 REPORTASJE TEKST: SKJALG ANDREASSEN FOTO: ERLEND AAS / SCANPIX


54 REPORTASJE TEKST: SKJALG ANDREASSEN FOTO: ERLEND AAS / SCANPIX

Terroranslaget og massa-kren 22. juli skapte for-

tvilelse og påkalte ledelse. Og ledelsen kom – fra statsmi-

nister, regjeringsmedlemmer, konge-huset og ordførere – både gjennom direkte og nær kontakt med de som ble rammet, overlevende og pårø-rende, men også til alle oss andre.For alle oss andre var det de store talene som var ledernes verktøy.

Viktigste tale siden krigen– Folketalen ble gjenreist om medi-um, det er nok riktig observert, sier Hans Kristian Amundsen.

Som statssekretær ved statsmi-

nisterens kontor levde han tett på begivenhetene i de dramatiske ukene i sommer, men yrket hans som jour-nalist, redaktør og mediemenneske gjør ham dessuten godt i stand til å vurdere virkemidler i kommunika-sjon generelt.

– Da vi som nasjon ble rammet av en brutal tragedie, var det de til-synelatende enkle verktøyene som fungerte for oss: Ordet, talerstolen og mennesket. Jeg er selvsagt veldig spent på om dette verktøyet også står seg på lengre sikt, sier han.

Retorikkekspert Kjell Terje Ringdal mener statsministerens tale i forbin-delse med rosemarkeringen i Oslo

25. juli er den viktigste talen holdt i Norge siden krigen.

– Den samler oss, den peker frem-over og den er fantastisk god, sier han.

– Talen er full av referanser til nasjonen Norge. Linjer fra krigen og frem til nå er viktig og riktig, sier retorikkeksperten til Aftenposten.

På sensommeren spekulerte flere medier i hvem som formulerte selve talene – og valgte ordene. Om det var Stoltenberg selv, Hans Kristian Amundsen eller andre rådgivere. Ringdal er ikke så opptatt av dette. For ham er det viktigst at talene fremstår ekte – og at de er gjenkjen-

nelig for den som skal holde talen. – Andre talere kunne brukt et mer

poetisk språk med flere bilder. Men slik er ikke Stoltenberg. Han er en rasjonalist, og talene han holdt var gjenkjennelig i forhold til ham selv. De var preget av enkle og presise ord, men samtidig også fylt med medfø-lelse og sentrale ord og begreper, forklarer Ringdal.

– Kan responsen fra talene i sommer føre til at vi vil få oppleve flere talere i fremtiden? Eller talere som fremstår mer som samlende lederskikkelser enn som konfronterende sluggere?– Om vi på lengre sikt vil oppleve politikere med ønske om å fremstå

24. JULI: Oslo domkirke

Vi er et lite land, men vi er et stolt folk.Vi er fortsatt rystet av det som traff oss, men vi gir aldri opp våre verdier.Vårt svar er mer demokrati, mer åpenhet og mer humanitet. Men aldri naivitet.Ingen har sagt det finere enn AUF-jenta som ble intervjuet av CNN: ”Om én mann kan vise så mye hat, tenk hvor mye kjærlighet vi alle kan vise sammen.” Til slutt. La meg si til familier over hele landet som har mistet en av sine kjære:Dere har min og hele Norges dypeste medfølelse i sorgen.Ikke bare det. Hele verden føler med dere. Jeg har lovet å overbringe kondolanser til dere fra Barack Obama, Vladimir Putin, Frederik Rein-feldt, Angela Merkel, David Cameron, Dimitry Medvedev og mange andre statsledere og regjeringssjefer.Dette kan aldri erstatte tapet. Ingenting kan bringe deres kjære tilbake. Men vi trenger støtte og trøst når livet er som mørkest.Nå er livet som mørkest for dere.Dere skal vite at vi er der for dere.

25. JULI: Rådhusplassen i Oslo,

Rosemarkeringen

For et syn! Jeg står nå ansikt til ansikt med folkeviljen. Dere er folkeviljen. Tusener på tusener av nordmenn, i Oslo og over hele landet, gjør det samme i kveld. Erobrer gatene, torgene – det offentlige rom med samme trassige budskap:Vi er sønderknust, men vi gir oss ikke. Med fakler og roser gir vi verden beskjed. Vi lar ikke frykten knekke oss. Og vi lar ikke frykten for frykt kneble oss.(…)Jeg er uendelig takknemlig over å leve i et land der folk i en kritisk tid tar til gatene med blomster og lys for å slå ring om demokratiet. Og for å hedre og minnes dem vi har mistet. Det viser at Nordahl Grieg hadde rett:”Vi er så få her til lands, hver fallen er bror og venn”Dette skal vi ta med oss når vi tar fatt på arbeidet med å forme Norge etter 22. juli 2011. Våre fedre og mødre lovet hverandre ”Aldri mer 9. april”Vi sier ”Aldri mer 22. juli”.Dere skal vite at vi er der for dere.


REPORTASJE 76 REPORTASJE DE STORE ORDENE

mer samlende, vet jeg selvsagt ikke, men det er jo å håpe, sier Amundsen. – Det vi opplevde i sommer var en større respekt for ordenes valør. Vi så en dypere forståelse for at ord er et mektig våpen. Ord kan brukes, de kan misbrukes og de kan brukes opp

på en måte som gjør at de mister verdi, påpeker han.

Mobilisering og trøstVerdenshistorien er full av legen-dariske taler. De aller fleste av disse har hatt en mobiliserende hensikt.

Statssekretær Hans Kris-tian Amundsen levde tett på sommerens dramatiske begivenheter.

Den talen de fleste frem-holder som tidenes beste – «I have a dream», som borgerrettsforkjemperen Martin Luther King holdt i Washington 28. august 1963 – er en slik. Det samme er de velkjente talene britenes statsmi-nister Winston Churchill holdt ved innledningen av Storbritannias engasje-ment i andre verdenskrig; «Blod, svette og tårer» (13. mai 1940) og «Our finest hour» (4. juni 1940).

Samtidig finnes mange eksempler

– Vi så en dypere forståelse for at ord er mektige våpen. Ord kan brukes, de kan misbrukes og de kan brukes opp på en måte som gjør at de mister verdiHans Kristian Amundsen

29. JULI: Central Jamaat-moskeen, Oslo

Jeg sørger over Bano og Ismail. De har gitt det nye norske «vi» ansikt. Vi skal være ett fellesskap. På tvers av religion, etnisitet, kjønn og rang.Bano er norsk. Ismail er norsk. Jeg er norsk. Vi er Norge. Det er jeg stolt av. (…)Nå inviterer jeg til samling om det norske ”vi”. I avisene i dag ser vi bilder av en imam og en biskop som omfavner hverandre. La det inspirere oss.Vi er Norge.Våre grunnverdier er demokrati, humanitet og åpenhet. Med det som plattform skal vi respektere ulikhetene. Likeverdet. Likestillingen. Og hverandre.Vi skal tåle debattene. Ønske dem velkommen. Også de ubehagelige.

1. AUGUST: Stortingets minnemarkering

Størst blant folket er de unge. AUF ble skutt på. Men en hel generasjon reiste seg i tårevåt protest.22. juli-generasjonen er våre helter og vårt håp. De gjør at vi kan rette blikket framover med fornyet tro på våre grunnleggende verdier. Og med håp om at spiren til mer anstendig dialog og toleranse slår rot.Mange av oss bruker sørgetiden til å stoppe opp og tenke over egne holdninger. Til å reflektere over hva vi har tenkt, sagt og skrevet. Med 22. juli som ballast kan det opplagt være noe vi skulle ønske vi hadde formulert annerledes. Noe vi i framtiden vil uttrykke med større følsomhet.Det er lov.Jeg vil fra denne talerstolen be om at vi ikke starter en heksejakt på ytringer. Samholdet vi har vist disse uvirkelige dagene kaller på fortsatt raushet.Vi har alle noe å lære av tragedien. Vi kan alle ha behov for å si ”Jeg tok feil” – og bli respektert for det. Det gjelder i hverdagspraten og i samtalene i det offentlige rom. Det gjelder for politikere og redaktører. I kantina og på nettet. Det gjelder oss alle.

på taler som tåler sammen-likning med dem vi i Norge har opplevd i sommer; taler til et publikum i sorg eller krise, som har hatt til hen-sikt å gi trøst, skape ro eller hindre at sinne og sorg gir seg utslag i aggresjon.

Robert F. Kennedys tale i Indianapolis i 1968 er reg-net som en av historiens viktigste. Midt i primærvalg-kampen oppsøkte presi-dentkandidaten Kennedy

det svarte boområdet, og formidlet nyheten om at Martin Luther King var blitt skutt og drept. Flere har hevdet at Kennedys tale bidro til å hindre opptøyer.

Samme effekt fikk Nelson Man-delas første taler etter løslatelsen fra 27 års fangenskap, og begynnelsen på slutten av raseskillepolitikken i Sør-Afrika. Mandelas umiddelbare inkluderende holdning overfor de hvite, bidro til at den senere makto-vertakelsen ble gjennomført frede-lig, og ikke i et blodbad som mange hadde fryktet.

President Ronald Reagan høstet ros for sin TV-tale etter at romfergen



første tiden etter terroranslaget var egnet til å samle amerikanerne – ja, de samlet egentlig hele verden.

Generasjon med «one-liners»I dag er det lenge siden Einar Ger-hardsen fylte Youngstorget til treng-sel på 1. mai, og de politiske talene var en begivenhet som trakk horder av nysgjerrige. I all hovedsak er de politiske talene flyttet bort fra bytorg, inn i TV-studioene og over i debatt-formatet eller til Twitter.

– Er det mangel på tradisjon og tilgjengelige arenaer, mangel på effekt eller mangel på talent som gjør at vi ikke har politikere i dag som markerer seg som fremragende talere?

– Vel, jeg tror ikke vi har én grunn eller én part å skylde. Forklaringen er sammensatt, og dersom vi ser det hele i et perspektiv på 20 eller 30 år, vil vi oppdage at dette går i trender, påpeker Amundsen.

Han refererer til partilederutspør-ringene på NRK, som ble ledet av Bjørn Hansen og Tom Berntzen; de var legendariske – veldig tøffe i formen – og langt på vei formet de politikere til å formulere seg i spisse «one-liners». De mest vellykkede politikerne i sin generasjon, de beste debattantene, har vært spissformu-lerte, slagferdige og appellerende – men kan knapt sies å automatisk også være samlende som lederskikkelser.

– Senere har vi opplevd et større behov og ønsker om mer tid til større resonnementer og mer refleksjon, også i debatter på TV og i radio, påpeker Amundsen.

– Det betyr at hovedårsaken har

bestått av mangel på arenaer, og at media er å skylde for at vi ikke blir gitt visjonære og samlende taler?

– Nei, det er ikke riktig, for som jeg sa er det ikke én grunn eller én part å skylde på. Til slutt er det kanskje først og fremst du og jeg som bærer ansvaret – for det er vi som velger hvilket medietilbud vi ønsker oss, sier han.

En ny generasjonNå vokser en ny generasjon politi-kere frem. Den sittende amerikan-ske presidenten, Barack Obama, har demonstrert evner til å beherske både de moderne verktøyene som elektroniske medier representerer, og den klassiske massekommuni-kasjonen, som folketalene. Det var internettkampanjer som brakte ham inn i en overraskende sterk posisjon i Demokratenes primær-valgkamp. Men det var folketalen som etter hvert gjorde ham suveren i 2008-valgkampen. «Change» og «Yes, we can» var hovedslagordene, men talene inneholdt langt mer. De traff en nerve – og mobiliserte tilhørere.

– Kan vi forvente norske politikere som følger Obamas eksempel – som en moderne taler?

– Jeg vil jo hevde at min egen sjef – Jens Stoltenberg – kan sammenliknes med Barack Obama i sin kommuni-kasjonsform, sier Amundsen.

– Stoltenberg benytter Twitter og Facebook bevisst, og det antallet som følger Stoltenberg på Facebook er fullt på høyde med det Obama har, om vi tar folketallet i betraktning, påpeker han.

Som statssekretær gleder han seg formodentlig over utviklingen, men han erkjenner at han ville vært skeptisk dersom han fortsatt hadde sittet som avisredaktør.

– De beste aktørene er jo i stand til å se sitt eget selskap og sin egen rolle i et samfunnsperspektivHans Kristian Amundsen

21. AUGUST: Oslo Spektrum,

nasjonal minnemarkering

Tre oppdrag skal vi løse i ånden fra 22.juli-samholdet.Det første er at vi skal se dere som bare så vidt har begynt på sorgens vei. Familiens lange sorg har prøvelser vi andre bare kan ane. Den tomme stolen ved søndagsmiddagen. Bursdagen uten bursdagsbar-net. Den første julen.Du kan hjelpe! Bak en kake. Inviter på kaffe. Gå tur sammen. En større gave enn godhet finnes ikke.Det andre er å ha sansene åpne for alle tegn til ekstremisme. Vi skal lære av de unge. Vi skal møte hat med argumenter. Vi skal invitere hjem de som har gått seg vill. De som vil ty til vold skal vi bekjempe. Med alle demokratiets våpen skal vi møte dem. Overalt skal vi møte dem.Vårt tredje oppdrag er å skape trygghet. God beredskap skaper trygghet. Synlig politi skaper trygghet. Kontrol-ler. Øvelser. Utstyr. Alt dette skal vi ha.Men vi trenger noe enda viktigere.Vi trenger deg. Uansett hvor du bor. Uansett hvilken gud du tilber. Hver og en av oss kan ta ansvar. Hver og en av oss kan vokte friheten. I fellesskap knytter vi en ubrytelig lenke av omsorg, demokrati og trygghet.Det er vårt vern mot vold.

Challenger eksploderte ved oppskyting, mens

sjokkerte TV-seere verden over fulgte oppskytingen direkte på TV. Særlig roste retorikkeksper-tene presidenten for at han også henvendte seg til barn og unge i talen sin.

Reagans etterfølgere Bill Clinton og George W. Bush leverte taler etter de store terroranslagene i henholds-vis 1995 (Oklahoma) og 2001 (New York, Washington og Pennsylvania)

som lar seg sammenlikne med talene Jens Stoltenberg holdt i Norge som-meren 2011.

Clinton – fordi budskap og ordlyd er svært sammenliknbart med det Stoltenberg serverte.

Bush – fordi han demonstrerte lederens evne til å treffe de følel-sene folket han skulle tale til bar på. I Europa huskes Bush i dag for at «krigen mot terror» ble ført med en tiltakende skarphet i retorikken, men de talene presidenten holdt den



– Vi står overfor en historisk spennende utvikling, der de poli-tiske lederne i dag henvender seg direkte til sine tilhørere, uten noen form for journalistisk bearbeiding underveis. Dette skjer enten i form av sosiale medier, i direkte møter med studenter på et universitet – eller i form av taler på et torg. For pressen er dette en stor utfordring, og pressen må finne sin rolle i dette nye landskapet, sier han.

Påkaller ikke lyrikkOm våre politiske ledere ikke ennå har gjenerobret talerstolen som medium, står norske bedriftsledere enda fjernere fra å benytte talen som verktøy i sin lederkommunikasjon. Den visjonære og mobiliserende talen på kantina i et allmannamøte, eksisterer knapt, men er i dag erstat-tet av fellesmail til alle ansatte. Noen få toppledere satser på gedigne hap-penings der nær sagt alle tilgjengelig effekter tas i bruk, som Petter Stor-dalen og Odd Reitan har gjort seg kjente for i Choice-kjeden og Rema 1000. De aller fleste andre nærings-livsledere velger å støtte seg til en Powerpoint-presentasjon når de skal snakke til store forsamlinger, eller de kaller inn en ekstern foreleser til å avholde et motivasjonsseminar. – Hvorfor er det så få næringslivsledere som markerer seg gjennom uttrykte visjoner? Er man redd for å bruke FOR store ord?– Ledere i næringslivet har en helt annen grunnleggende rolle enn

politiske ledere, påpeker Amundsen.– En næringslivsleder skal svare til sine eiere. En direktør i et aksjesel-skap har som oppgave å sikre ver-diøkning, økt lønnsomhet og økt utbytte til eierne. En slik rolle og slike mål påkaller ikke akkurat lyrikk, mener Amundsen.Likevel er han åpen for at de nærings-livsledere som virkelig lykkes innen-for sine virksomheter, ofte klarer å kombinere flere hensyn – gjennom å sette sin egen virksomhet i et sam-funnsperspektiv og et samfunns-oppdrag.– Fiskeriindustrien er et godt eksem-pel. Denne bransjen er jo i høyeste grad kommersiell, men de beste aktørene her er jo i stand til å se sitt eget selskap og sin egen rolle i et samfunnsperspektiv; deres jobb består i å skaffe verden mat; den reneste, sunneste og friskeste maten

som kan tenkes. Det er etter mitt skjønn et meget aktverdig oppdrag, og fullt mulig å kombinere med visjo-nær ledelse som appellerer bredt, mener han.

Forkastet PowerpointFor ledere som ønsker å kommuni-sere med et publikum, er Powerpoint et fristende hjelpemiddel å ty til. Verktøyet rommer effekter i form av både tradisjonelle og levende bilder, animasjoner, farger og effekter. Alt dette gir en følelse av å kunne fange oppmerksomhet, fenge tilhørerne, forsterke budskapet og bidra til at talen, foredraget eller presentasjonen blir mer levende og mer spennende. Samtidig påstår flere nå at Power-point har flere svakheter enn styr-ker. En tysk studie gjennomført ved universitetet i Rostock, hevder at Powerpoint faktisk er det dårligste

av alle verktøy du kan velge. – Hvis elementene og effektene

blir for mange, går det på registre-ringskapasiteten løs, hevder profes-sor Wolfgang Nieke, som har ledet studien.

Han gjennomførte samme under-søkelse flere ganger, og resultatet ble det samme: Tilhørerne husket budskapet dårligere når det ble pre-sentert ved hjelp av Powerpoint, med alle sine effekter, enn hvis de ble presentert uten hjelpemidler – eller «gammeldagse» verktøy som over-head eller flipover. Da ble læringen mer effektiv.

– Jeg har ikke kjennskap til denne studien, men for egen del har jeg i alle fall nesten gått helt bort i fra bruk av Powerpoint, forteller direktør Grete Kristoffersen i Næringsforeningen i Tromsøregionen.

NELSON MANDELA, CAPE TOWN, 11. FEBRUAR 1990.Ved løslatelse fra 27 år i fengsel

Vi henvender oss til våre hvite landsmenn, og inviterer dem til å bli med oss på å skape et nytt Sør-Afrika. Frihetsbevegelsen er et politisk hjem for dere også. Vi henvender oss til det internasjonale samfunnet, og ber dem fortsatte kampanjene for å isolere apartheidregimet.(…)Jeg vil gjerne sitere mine egne ord fra rettssaken min i 1964. De er like sanne i dag som den gang. Jeg sa: Jeg har kjempet mot hvit dominans og jeg har kjempet mot svart dominans. Jeg har vernet om idealet om et demokratisk og fritt samfunn hvor alle mennesker lever sammen i harmoni og med like muligheter. Det er ideal jeg håper å få oppleve. Men hvis nødvendig, er det også et ideal jeg er beredt til å dø for.

ROBERT F. KENNEDYINDIANAPOLIS, 4. APRIL 1968

Etter drapet på Martin Luther King jr.

Dere kan bli fylt av bitterhet, og av hat, og av trangen til hevn. Vi kan bevege oss i den retningen som nasjon, med større polarisering – svarte blant svarte, og hvite blant hvite – fylt av hat mot hverandre. Eller vi kan gjøre en innsats, som Martin Luther King gjorde, for å forstå, inklu-dere og erstatte volden – denne blodpølen som har spredd seg over hele landet vårt – med vilje til forståelse, medlidenhet og kjærlighet.Til de av dere som er svarte, og som er fristet til å la hat og mistillit for denne urettferdige handlingen rette seg mot alle hvite mennesker, vil jeg si at jeg kan kjenne på de samme følelsene i mitt eget hjerte. Jeg hadde et medlem av min egen familie som ble drept. Men han ble drept av en hvit mann.



I løpet av et år holder hun mer enn 100 store taler

og foredrag. I tillegg kom-mer kortere presentasjoner,

innledninger og bedriftsbesøk. – Jeg hadde rett og slett ikke tid

til å forberede originale presenta-sjoner i Powerpoint til hvert eneste foredrag jeg skulle holde. Derfor gikk jeg bort fra dette som metode, og har i en tid nå holdt alle foredragene uten andre hjelpemidler enn noen stikkord som er forberedt på iPad’en, forteller hun.

– Så du føler et slektskap til Kennedy, Obama og Stoltenberg?

– Nei, jeg vil selvsagt ikke sam-menlikne meg selv med dem. Sam-menlikningen ligger i at også jeg er påvirket av sommerens taler, ved at jeg er blitt mer bevisst på valg av ord og bruk av begreper. Det føltes veldig dristig da jeg valgte å forlate hjelpemidlene første gang jeg gjorde det. Det hadde vært trygt å støtte seg til en visuell presentasjon. Da jeg sto uten et slikt hjelpemiddel, følte jeg meg mer sårbar. All oppmerksomhe-

– Jeg er påvirket av sommerens taler ved at jeg er blitt mer bevisst på valg av ord og bruk av begreperGrete Kristoffersen

RONALD REAGANTV-TALE 28. JANUAR 1986

Dagen romfergen Challenger eksploderte

Vi har vent oss til store undere i dette århundret. Det er vanskelig å imponere oss, men i 25 år har USAs romprogram gjort nettopp dét. Vi har vent oss til ideen om verdensrommet, og kanskje har vi glemt at vi bare så vidt har begynt. Vi er fortsatt bare pionerer. De, mannskapet på Challenger, var pionerer.Og jeg ønsker å si noe til de amerikanske skolebarna som fulgte direk-teoverføringen av romfergens oppskyting. Jeg vet at det er vanskelig å forstå, men noen ganger skjer smertefulle ting som dette. Det er en del av prosessen med utvikling og oppdagelser. Det er en del av prosessen med å utvide menneskets horisonter. Fremtiden tilhører ikke de fryktsomme; den tilhører de modige. Mannskapet på Challenger brakte oss mot fremtiden, og vi vil fortsette å følge dem.

BILL CLINTON,OKLAHOMA CITY, 23. APRIL 1995

Etter terroranslaget mot Murrah Federal Building, 19. april

Dere har mistet alt for mye, men dere har ikke mistet alt. Og dere har definitivt ikke mistet Amerika, for vi skal stå ved deres side for så mange morgendager som måtte kreves.Hvis vi trenger beviser for dette, trenger jeg bare å minne om hva guvernør Keating har sagt. Hvis noen tror at amerikanere først og fremst er selvopptatt, burde de komme til Oklahoma. Hvis noen tror at amerikanere har mistet evnen til kjærlighet, omtanke og mot, burde de komme til Oklahoma.Til alle amerikanerne utenfor denne bygningen, vil jeg si dette: Om det er noe vi skylder ofrene, så er det å renske ut de mørke kreftene som skapte grobunn for denne ondskapen. Det er krefter som truer vår felles fred, vår frihet og vår måte å leve på.La oss få våre egne barn til å forstå at vi vil stå opp mot dem som skaper frykt. Når vi hører snakk om hat, skal vi stå opp og argumentere imot. Når vi hører snakk om vold, skal vi stå opp og argumentere imot. Stilt overfor døden, skal vi hylle livet.

ten var rettet mot meg selv og det jeg hadde å si, forteller hun.

I dag er hun blitt mer bekvem med det å stole på seg selv som taler, og tryggheten har vokst frem i stor grad som følge av responsen hun har fått fra tilhørerne.

– Jeg får langt mer respons i dag enn hva jeg fikk på den tiden jeg brukte Powerpoint eller andre tek-niske hjelpemidler. I tillegg er tilba-kemeldingene jeg får i dag langt mer positive enn hva jeg opplevde tidligere. Årsaken er sikkert sammen-



KommunikasjonKommunikasjon er et stort og spennende begrep, et slags sam-lebegrep for alle kontaktformer, signaler og formidling mellom mennesker. Kommunikasjon er alle signaler som utgår fra oss: ord, stemme, kroppsspråk, alle våre handlinger og kulturelle uttrykk. En enkel definisjon på kommunikasjon kan være at to mennesker gir og mottar budskap. Hva er budskapet? Hvordan blir det gitt? Hvordan blir det mottatt? Hva skjer med hver enkelt person, og hva skjer med samspillet mellom dem?

Kommunikasjon gjennom dialog er spennende. Dialogen står i kontrast til diskusjonen som samtaleform. Diskusjon har mye kamp og avvisning i seg og er vinn-tap samtaler. Det er for mange viktig å vinne en diskusjon. Energi og konsentrasjon går med til å forbe-rede neste angrep og aktiv lytting forekommer sjelden. Dialogen er annerledes. Den er full av spørsmål og har til hensikt å avklare, knytte bånd og skape respekt mellom mennesker. Dialogen er ikke tilfreds med ordene slik de først kommer fram, men vil sjekke hva de egentlig betyr. Den søker etter felles oppfatning av virkeligheten. Ledere bør søke dialog framfor diskusjon.

Kommunikasjon er mer enn ord. Det hevdes at kroppsspråket utgjør 80-90% av vårt uttrykk i kommunikasjon med andre. Det er viktig å være bevisst på dette. Det ligger mye styrke i at det som sies stemmer overens med det du føler, at kropp og ansiktsuttrykk stemmer med ordene og handlinger understreker alt sammen. Er dette på plass brukes energien til å bygge opp tillit til den du samtaler med og mistenksomhet unngås. Det skal bare små avvik til før de som snakker sammen oppfatter hverandre som mentalt fraværende. Et lite blikk på klokka er nok.

Kommunikasjon handler om tydelighet og presist språk. Det finnes ord som er med på å gjøre kommunikasjonen tydelig og det finnes ord som gjør det motsatte. «Jeg» er det pronomen som tydelig slår fast at det er meg som snakker, det er jeg som eier opplevelsen og derfor er det viktig å si det dersom du ønsker å være klar når du snakker. Bruk «jeg» og du markerer at det er «du» som sier eller mener. Det er du som tar ansvar for opplevelsen. Bruken av «de» står på den andre siden. Det er ofte en indirekte måte å snakke om «deg» på. Det å bruke «de» gjør det uklart hvem det refereres til. Det finnes flere ord som bør brukes med forsiktighet for å unngå utydelighet og misforståelser.

Kommunikasjon med presist språk når vi snakker sammen, gjør at misforståelser kan unngås, at den du samtaler med ikke oppfat-ter det som sies som en nedvurdering og at selvfølelsen rammes. De ordene vi bruker virker inn på vår helse og på følelsesmessige forhold mellom oss. Lytt til det du sier og kjenn etter om du virke-lig sier det du mener.

KOMMENTARTor-Jørgen AandahlProgramleder

Direktør Grete Kristoffersen i Nærings-foreningen i Tromsøregionen har «til en viss grad» latt seg inspirere av sommerens store folketaler.

GEORGE W. BUSHWASHINGTON 20. SEPTEMBER 2001

Tale til kongressen etter 11. september-anslaget

Taliban må handle, og må handle umiddelbart. De må overlevere terroristene, ellers vil de dele deres skjebne.Jeg ønsker i kveld å snakke direkte til muslimer over hele verden. Vi respekterer deres tro. Den praktiseres fritt av mange millioner ame-rikanere, og av mange flere millioner i nasjoner Amerika regner som venner. Den muslimske lære er god og fredfull, og de som utfører ondskap i Allahs navn, vanærer også Allah. Terroristene er forrædere mot sin egen tro, ved å forsøke å gjøre Islam til gissel.Amerikas fiender er ikke våre mange muslimske venner. Det er ikke våre mange arabiske venner. Vår fiende er et radikalt nettverk av ter-rorister, og alle regjeringer som støtter disse.Vår krig mot terror starter med al-Qaida, men den stopper ikke der. Den vil ikke stoppe før alle terrorgrupper med global rekkevidde er funnet, stoppet og nedkjempet.

satt av flere ting. Sannsynligvis er jeg mer skjerpet i selve fremføringen. Og kanskje ligger noe av årsaken i at jeg er blitt mer rutinert. Men vi kommer ikke bort i fra at effekten i kommu-nikasjonen blir best når både avsen-deren og mottakeren konsentrerer oppmerksomheten om budskapet sitt mer enn formen, sier hun.

Budskapet er tross alt det viktigste. Valg av ord. Også de store ordene.



SNUOPERATØRENNETTVERKSMAGASIN FRA NNL

12 REPORTASJE TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

SNUOPERATØREN 2008: Avisa Nationen har tapt 30 millioner på fem år. 2010: Avisa Nationen leverer et overskudd på tre millioner kroner. Her er hun som skjedde.


1312 REPORTASJE TEKST: ODDNY J. JOHNSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

Den første vinterdagen har kommet til Oslo. Grade-

stokken kryper bare så vidt under null, men godt hjulpet

av ungdommelig friskhet og en bruk-bar bris gjør den ferske nye årstiden maksimalt ut av seg. Kulden smyger seg inn under kåper og skjerf og bare nyter å være plagsomt på plass igjen.− Hei, vil dere ha litt varm kakao? trøster resepsjonisten i Tun Media mildt, og redder dagen for alt og alle.I medieselskapets nisjeavis Nationen har de vært gjennom en vinterdag før. Og vel så det. Det er bare tre år siden all verdens kakao ikke ville hjulpet mot noe som helst.

Visste ingenting− Nei, jeg hadde ingen aning om at økonomien i Nationen var så ille da jeg tok over. Jeg hadde jo sett regn-

skapstallene for de siste årene, men hadde fått inntrykk av at situasjonen var i bedring, og var ikke forberedt på at jeg sto foran en så stor snuo-perasjon.

Sjefredaktør og administrerende direktør Mari Velsand (43) svarer bunn ærlig. Småbarnsmoren trodde faktisk hun var på vei til litt roligere arbeidsdager etter å ha forlatt jobben som programdirektør i toppledelsen til NRK, med ansvar for 700 ansatte og like mange millioner. Hun kunne ikke tatt mer feil.

− Vi er vel enige, mannen min og jeg, om at denne høsten 2008 ble vårt livs mareritt. Vi sto midt inne i en totalrenovering av huset og hadde en baby med kolikk. Og så ble ikke jobb-høsten helt det jeg hadde forestilt meg, kommer den siste setningen i et uttrykksfullt understatement.

Snuoperasjonen i Nationen skulle inneholde det aller meste: aksjone-rende ansatte, begredelig betalings-evne og skjær i hele sjøen. KometkarriereMari Velsand hadde forlatt en kom-etkarriere i NRK, og hadde hatt tre års pause i Spania sammen med sin diplomatmann. I denne pausen pas-

set det fint å bli mamma et par gan-ger, og så kom hun inn på tankene om å gjøre noe helt nytt.

− NRK er en fantastisk arbeidsplass og jeg trivdes utrolig godt i alle de årene jeg var der. Men jeg visste at tiden var mer enn moden nå om jeg skulle forsøke å prøve noe annet. Jeg hadde lyst på en lederjobb hvor jeg også fikk erfaring med inntektssiden og det å ha det øverste ansvaret. I NRK visste vi jo hvor mye penger som kom hvert år, og måtte bare innrette oss etter det. Det å ha ansvaret for inntektene også er en nødvendig ballast for en leder. Samtidig må jeg innrømme at det å bare skulle ha ansvaret for 40 ansatte virket som en behagelig tilværelse, sammenlik-net med det jeg var vant til. Så her kom min første store, nye lærdom: Det er ingen sammenheng mellom antallet millioner eller mennesker du har ansvaret for og hvor mange arbeidstimer det tar å ta hånd om dem, smiler Mari Velsand.

Reformerte NRKOrganisasjonen hun var satt til å lede hadde sitt faste spor. Tross begrede-lige resultater de siste årene hadde ingenting fått dem ut av det, men Velsand har erfaring med å bryte mønster. Hun var en av lederne bak «revolusjonen» i NRK på tidlig 2000-tall hvor de innførte en helt ny tanke-gang i statskanalen. All produksjon skulle sees under ett. Fra å jobbe helt separat og tidvis betrakte hverandre som innbitte konkurrenter, skulle plutselig redaksjonene i radio og fjernsyn begynne å samarbeide. Så det å reformere en organisasjon så hun ikke mørkt på. Men i ettertid skulle hun ønske hun visste hva som ventet da hun tiltrådte. Uvitenhe-ten førte til at hun startet sin nye tilværelse med å erklære endret redaksjonell profil og redesign av

hele Nationen. En omfattende og ressurskrevende prosess.

Først etter tre-fire uker fikk hun såpass oversikt over hele selskapets situasjon at hun skjønte hva hun sto overfor. Nationen hadde ikke pro-dusert overskudd på fem år. Det samlede underskuddet for denne perioden nærmet seg raskt svim-lende 30 millioner kroner.

− Først da ble jeg klar over at jeg ville få en helt annen utfordring enn det jeg hadde regnet med, og kalte inn til første allmøte for å forklare hva som ventet oss. Økonomisk og res-sursmessig var det fristende å avlyse produktutviklingsprosessen og bare fokusere på kostnadskutt. Kommuni-kasjonsmessig ble det også vanskelig å kjøre to prosesser samtidig fordi alle forslag − uansett − ble sett på som en metode for å spare penger, ikke for å løfte produktet. Men jeg holdt fast ved den opprinnelige planen, og gjen-nomførte produktutviklingen, samtidig som vi gikk i gang med å gjennomgå hele selskapet for å se etter steder hvor det var mulig å kutte kostnader.

– Jeg hadde ingen aning om at økonomien i Nationen var så ille da jeg tok over.

– Det er ingen sammenheng mellom antallet millioner du har ansvaret for og hvor mange arbeidstimer det tar å ta hånd om dem.

– Jeg var veldig tydelig på at lederbeslutningene var mine. Du må eie egen organisasjon.

Mari Velsand hadde ingen aning om at hun måtte i gang med en stor snuoperasjon da hun startet i sin nye jobb.

Nationen eies av Tun Media og har friske og mode rne lokaler i Schweigaardsgata i Oslo sentrum.


14 REPORTASJE SNUOPERATØREN

22 prosent kuttDen nye direktørredaktøren snudde hver eneste stein. Hun fant støtte-funksjoner som de i sin daværende situasjon ikke kunne ta seg råd til, men også i ordinær drift måtte hun skjære ned. Det endte med at 22 prosent av staben forsvant. − Jeg kuttet også i ledelsen. Både fordi den var for stor ut fra mengden ansatte, men også fordi det er viktig å signalisere at alle funksjoner blir gjen-nomgått like grundig. I dag er antallet ledere nesten halvert, og hun har nye

folk i nær sagt alle lederstillinger.Bortsett fra bistand i rekrutterings-prosessene, ble endringsprosessene

gjennomført uten ekstern hjelp. − Feilen mange ledere gjør i slike pro-sesser er å skyve konsulenter foran seg. «Vi må gjøre det og det fordi konsulentene sier det». Jeg var veldig tydelig på at lederbeslutningene var mine. Du må eie egen organisasjon og kan ikke outsource ansvaret.

Felles kriseforståelse− Tradisjonelt er ikke journalister den yrkesgruppen det er enklest å overbevise om at markedet bestemmer, og et gammelt ordtak sier jo at det å lede journalister er som å «gjete katter».

− Ja, journalister er en krevende gruppe å lede. De har en innebygd kritisk innstilling til all informasjon, hvilket yrket deres jo krever. Men så tar de også ofte med seg denne hold-ningen inn i rollen som arbeidstakere. Det kan være utfordrende. Journa-lister er som regel kunnskapsrike og

gode til å argumentere. Men jeg vil si at alt dette har vært utelukkende positivt for vår organisasjon. Ved å få snudd og vendt på alle argumenter blir du bedre i stand til å ta riktige beslutninger.

For Velsand har to ting vært viktig: Hun sier ikke noe annet enn det hun mener, og hun gjennomfører det hun sier hun skal gjøre.

− Hadde jeg avlyst den redak-sjonelle utviklingsprosessen, ville jeg kunne signalisert at jeg ikke var til å stole på, pluss at jeg gjennom å starte den hadde skapt en positiv forventning jeg ikke ville ødelegge.

− Hvordan var det å formidle kuttprosessen uten å skape for mye frykt i organisasjonen?

− For å kunne gjennomføre omstil-ling, må du ha en felles kriseforstå-else. Avisa hadde tapt 30 millioner på fem år på drift, og jeg brukte gan-ske klare ord. Alternativet til ikke å gjøre noe var jo både avisen og arbeidsplassen i løpet av kort tid ville stått i fare.

T-skjorte-protestMari Velsand opplevde en kultur der det å være skeptisk til det meste som kom fra ledelsen preget store deler av organisasjonen. Hun mener hun hadde en fordel gjennom å komme ny inn.

− Jeg vil vel si at jeg kom inn i en organisasjon med utfordringer på de fleste områder. Men ingen kunne skylde på meg fordi det hadde blitt sånn. I starten virket det nesten som om de syntes litt synd på meg, smiler Velsand.

− Dette var en klar for-del for min autoritet i endringsprosessen vi sto

– Ved å få snudd og vendt på alle argumenter blir du bedre i stand til å ta riktige beslutninger.

Nationen eies av Tun Media og har friske og mode rne lokaler i Schweigaardsgata i Oslo sentrum.

Nationen er en avis full av tradisjoner, men var på vei utfor bakke i 2008.

Mari Velsand har medarbeidere i flere

etasjer av Tun Medias bygg, her er hun foran

desken.

FAKTAMARI VELSANDn Stilling: Adm.dir og sjef-

redaktør i Nationenn Alder: 43 årn Sivilstand: Gift, to barnn Utdanning: Norsk Journalist-

høgskole (1992), master i ledelse fra BI (2011) med fokus på påvirkningsledelse, scenarie-læring og endrings ledelse.

n Yrkeserfaring: Program-direktør i NRK 2001-2005, distriktsredaktør, redak-sjonssjef, vaktsjef, reporter, programleder fra 1992 til 2000 i NRK Hordaland, Bergen. Journalist i Oppland Arbeider-blad 1987-1990.


REPORTASJE 15

Redaksjonslokalene er nylig pusset opp, og har bidratt positivt til arbeidsmiljøet.

foran. Selv voktet jeg meg for å kritisere gammel

ledelse, eller dvele ved hva som hadde blitt gjort

feil tidligere. Min jobb var å holde fokus på hva vi måtte gjøre framover for å lykkes.

I ettertid er det spesielt to tøffe runder i ringen som huskes. Den ene handlet om journalistenes lokalavtale og den andre om et lokalkontor.

Under et morgenmøte midt i kam-pens hete stilte hele redaksjonen i t-skjorter med påskriften «Nei til husmannsavtaler. Ja til sunt bonde-vett», uten å kommentere «aksjonen» med et ord.

− Jeg var veldig usikker på hva jeg skulle si og hvordan jeg skulle håndtere dette. Det endte med at jeg valgte å overse hele greia. Det var noen iskalde dager der ja, sier hun. Galgenhumoren var flittig i bruk.

− Vi i lederteamet fleipet om å svare med å stille i t-skjorter med påskriften «Stikk fingeren i jorda».

Konflikten dreide seg blant annet om en klausul i lønnsavtalen om at ingen skulle tjene mindre enn 90 pro-sent enn den som tjente best. Dette gjorde det blant annet vanskelig å hente inn nye folk med høy kom-petanse som dermed kunne heve lønnstaket. Denne bestemmelsen ville Velsand ha vekk. Hun gikk også inn for å legge ned Trondheims-kon-toret. Dette skapte sterke følelser i redaksjonen, og Velsand er tydelig

på at du i slike prosesser er nødt til å gi og ta litt, slik at begge leire vinner noen seire.

− Jeg besluttet å beholde Trond-heimskontoret. Vi ønsket å få alle under samme tak for å samle res-sursene og trekke større veksler på hverandre, men i sum ble det vikti-gere for totalen å gi litt enn å spare de kronene.

Umiddelbare resultater− Hvor fort kom resultatene?

− I 2009 var underskuddet redusert til 300.000. I 2010 gikk vi med nesten tre millioner kroner i overskudd.

Jeg foretrekker i alle fall motstand framfor nikkedukker.

Markante mentorer− Hva eller hvem har lært deg mest om ledelse?

− Jeg har vært så heldig å ha to svært ulike personer som sjef i NRK, og har lært mye av begge. Einar Førde var en ener i det å ha visjoner og sette seg store mål. NRK ville aldri vært i nærheten av hva det er i dag, hadde det ikke vært for Einar Førde.

− Hans etterfølger, John G. Ber-nander, fikk utfordringer med å kutte kostnader og omstille organisasjo-nen. Også der var det mye å lære, sier hun.

Mari Velsand begynte som journa-list i NRK i 1992, etter at hun avsluttet Norsk Journalisthøgskole. Etter fire år med ulike oppgaver fikk hun spørs-mål om å vikariere for redaksjons-sjefen som var sykemeldt. Da denne stillingen ble ledig fikk hun den.

– Kommunikasjonsmessig ble det vanskelig å kjøre to prosesser samtidig fordi alle forslag − uansett − ble sett på som en metode for å spare penger.

FAKTANationenn Grunnlagt 1918. Distriktenes

næringsavis. Utkommer fra Oslo seks dager i uka. Avisen var tidligere Senterpartiets hovedorgan; nå uavhengig. Eid av Tun Media. Opplag 2008: 15.670.

n Avisen ble startet som en fortsettelse av Landmandspos-ten (grunnlagt 1896). Thorvald Aadahl var redaktør fra starten til 1942, Hans Holten 1945-63 og Dagfinn Vårvik 1963-88. Den gikk over til tabloidformat 1986. Nettavisen nationen.no ble etablert 2001 etter at forsøks-virksomhet var igangsatt i 1997.

Da tok de seg tid til å feire, og så satte Velsand i gang et prosjekt i samarbeid med NNL for å drive lederutvikling og en kulturutviklings-prosess.

− Jeg fikk tips om NNL gjennom en venninne som hadde deltatt på Hovedprogrammet, derfor ringte jeg dit.

Velsand har alltid jobbet mye med ledergruppene sine. NNL startet job-ben med lederteamet, og nå har hele organisasjonen hatt flere samlinger og fått snakke litt ut om hvordan de har det på jobb og hvordan de vil ha det. Denne prosessen er ennå ikke ferdig.

− Så langt har det fungert veldig bra, selv om det i begynnelsen var en viss skepsis for eksempel til å skulle gi hverandre tilbakemeldinger. Jeg synes NNL har vært veldig flinke til å se våre utfordringer og finne meto-der som passer oss, framfor å tre ned over oss en «ferdig pakke». Her forleden fikk jeg for øvrig en konkret tilbakemelding fra en i redaksjonen. «Vi har tro på deg, og er glade for det du har fått til». Det hadde jeg ikke ventet, for å si det sånn. Som leder kan du ikke gå rundt og forvente ros, men desto hyggeligere er det å få en slik tilbakemelding.

Hun roser organisasjonen som flinke til å bidra undervegs.

− De stiller opp på fritiden sin uten overtidsbetaling i NNL-prosjektet vårt. Av og til kan man selvsagt ønske seg at fagforeninger er flinkere til å se hele bildet, men de har sin rolle å spille, og vi som ledere må ta hoved-ansvaret for helheten. Da gjelder det å se på fagforeningene som viktige bidragsytere for å komme videre. Jeg tror ikke resultatet blir bedre om de du har rundt deg bare sier ja og ha.


16 REPORTASJE SNUOPERATØREN

− Uten den perioden «på prøve» hadde jeg nok trolig aldri turt å takke ja til den jobben som redaksjonssjef. Jeg har aldri hatt noen ambisjon om å bli leder, og har for så vidt heller aldri planlagt karrieren min. Det meste har skjedd som en naturlig følge av noe annet.

Denne «naturlige følgen» sendte henne altså til slutt til kringkastings-sjefens bord, hvor hun i fem år satt som en av programdirektørene. På veien dit sørget hun for å skaffe seg lederutdanning parallelt med job-butfordringene.

− Å ta lederutdanning uten lede-rerfaring tror jeg er mye vanskeligere. Det å kunne knagge all teorien på praktisk erfaring underveis var veldig givende, mener hun.

Videre er hun glad for at hun har et godt og innholdsrikt nettverk.

− Det å kunne kontakte en jurist her eller en personalsjef der for å få gode råd undervegs har vært nyttig. Pluss at det også er godt å ha noen utenfor jobben du kan diskutere pro-blemstillinger med i all fortrolighet.

Mer igjen2011 ser ikke like lovende ut som 2010.

− Vi leverer ikke slike resultater i år. Eierne er innforstått med at Nationen aldri blir noen gullgruve, men jeg har også sagt at vi ikke har mer å kutte. Da vil det gå ut over produktet. Prosessen vi startet i 2008 gjorde at vi endret oss fra å være en bred distriktsavis til å være en

– Konsekvensen av ikke å gjøre noe var jo at hele staben mistet jobben.

tydeligere nisjeavis rettet inn mot landbruk og næringsliv i distriktene. Vi er blant de ti mest siterte medi-ene i landet. Men vi har nok å jobbe med ennå. Problemene er langt fra løst. Utfordringene på inntektssiden jeg opprinnelig søkte er her i aller høyeste grad. Vi har en utfordrende

markedssituasjon, står overfor store endringer i forhold til det digitale mediebildet og viktige rammevilkår som pressestøtten er under disku-sjon. Trolig vil det gå enda noen år før vi har en mer avklart situasjon. Jeg håper også at vi kan gjøre enda mer med produktet.

I 2010 var nederlag snudd til seier. Her er jubelbildet fra da Nationen feiret bragden å ha snudd minus til pluss. − Det er viktig å feire litt og nyte det man oppnår. Det kommer tidsnok nye utfordringer, sier Mari Velsand.

FOTO: SIRI JUELL RASMUSSEN, NATIONEN


REPORTASJE 17

STOR KRISE - FULL ÅPENHET«Slik håndterte

Første uka i oktober starter mare-rittet: Lokalmedia i Tromsø melder om at flere personer har oppsøkt lege med smertefull og blodig diaré, noen også med feber og oppkast. Enkelte er så syke at de legges inn ved Universitetssykehuset Nord-Nor-ge, og behandles med antibiotika. Lørdagen kontaktes Søstrene Inge-

brigtsen, en liten sentrumsbutikk, av kunder som mener de har blitt syke av mat fra koldtbord levert av bedriften. Senere øker omfanget. I løpet av høsten behandles sykdom-men som et nasjonalt utbrudd, der 45 personer i Tromsø og Østfold får behandling av bakteriesykdommen shigellose.

– Det hele kommer som et sjokk! Umiddelbart starter jeg å kartlegge hvem vi har levert mat til og hva de har spist. Fort finner jeg ut at grønn pesto er en fellesnevner, og mulig kilde til utbruddet. Søndagen varsler jeg Mattilsynet, og magefølelsen sier meg at jeg må stenge butikken inntil jeg har kontroll på situasjonen,

Kjøtt- og delikatessebutikken Søstrene Ingebrigtsen opplever skrekkscenarioet: Mange kunder blir syke av maten deres! Flere må innlegges på sykehus!Bedriften håndterer saken åpent og ærlig. I stedet for kundeflukt, blir resultatet støtteerklæringer og økt lojalitet.

– Jeg går også ut i media og snakker åpent om saken. Folk så at butikken var stengt, og for oss var det uaktuelt å fortie og gjemme oss.

jeg krisen»


18 REPORTASJE TEKST: ASTRI EDVARDSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

www.sks.no

I over hundre år har elektrisk kraft vært et sentralt element i utviklingen av Salten og den Nord-Norske landsdelen. Hver dråpe vann som renner gjennom våre turbiner bidrar til å øke vår kunnskap om kraftindustrien og produksjon av fornybar energi.

I dag er vi Nord-Norges største produsent av fornybar energi og en solid leverandør, handelspartner og forvalter av elektrisk kraft.

Vi er også en betydelig kompetansebedrift, uviklingsaktør og arena for kompetansearbeidsplasser i regionen. Selskapet utøver et direkte samfunnsansvar ved å yte vesentlig støtte til idrett, kultur og utdanning/FoU.

Hver dråpe kunnskap teller.Nå og for fremtiden.

Vi skaper muligheter

Erika Nilsson er sivilingeniør og trainee i SKS Produksjon ASSTOR KRISE - FULL ÅPENHETforteller Liv Ingebrigtsen, innehaver og daglig leder.

Full beredskapSamme dag informerer smittevern-legen i Tromsø Mattilsynet om at bakterien Shigella sonnei var fun-net hos flere pasienter. Mandagen består virksomheten hos Søstrene

Ingebrigtsen av destruering av matvarer og desinfisering av hele lokalet. Liv Ingebrigtsen har i tillegg dialog med de syke kundene for å forberede dem på Mattilsynets spørsmål.

– Jeg går også ut i media og snakker åpent om saken. Folk ser jo at butik-

Søstrene Ingebrigtsen kom i alles søkelys da det ble kjent at butikkens pesto kunne være kilden til mange sykdomsutbrudd forårsaket av Shigellabakterien. Innehaver og daglig leder Liv Ingebrigtsen varslet selv Mattilsynet om den mulige koblingen, og valgte å informere om saken i media.


1918 REPORTASJE TEKST: ASTRI EDVARDSEN FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

FAKTA: Søstrene Ingebrigtsen ASn Kjøtt- og delikatessebutik-

ken drives av søstrene Liv og Kine Ingebrigtsen i Tromsø sentrum, og har totalt fire fast ansatte

n De viderefører en familie-tradisjon med produksjon og salg av mat, som startet med deres farfars og hans brors «gründing» av bedriften Brødrene Ingebrigtsen i 1949 – og senere overtatt og videreutviklet av deres far under navnet Ingebrigtsen Kjøtt.

n I 1991 etablerte Liv sammen med sin mor butikken Slakter`n, med salg av pro-dukter laget av Ingebrigtsen Kjøtt. Butikken ble i 2001 utvi-det til Slakter`n og Baker`n, og fikk i 2008 navnet Søstrene Ingebrigtsen AS

ken er stengt, og for oss er det uaktuelt å fortie noe

eller å gjemme oss, fortel-ler Ingebrigtsen.

Friskt i minne lå sommerens E. coli-epidemi i Tyskland med bøn-nespirer som smittekilde. Også av den grunn vurderer hun det som viktig å informere.

– Slike saker gjør folk redde, og jeg ønsker å unngå ryktespredning og hysteri i dette tilfellet.

For Søstrene Ingebrigtsen var det også viktig å få kunnskap om Shigella-bakterien.

– Jeg hadde aldri hørt om Shigella, og Mattilsynet hadde heller ikke mye kjennskap til den. Ørjan Olsvik, pro-fessor i medisinsk biologi ved Univer-sitetet i Tromsø, tar kontakt med oss. Han har forsket på bakterien, og gir oss blant annet svar på hvordan den hadde kommet inn hos oss, forteller Ingebrigtsen.

Shigella-bakterier finnes kun hos mennesker, og den smitter lett. Shi-gella sonnei er typen som oftest for-årsaker sykdomsutbrudd, og vanlige kilder til matvaresmitte med denne er industrielt produserte grønnsaker som ikke varmebehandles.

Vanskelig å påvise– Dette er et skrekkscenario for alle som driver med mat. Vi har drevet butikken i snart 21 år, og har gode rutiner for matsikkerhet. Plutselig ser vi hvor fort ulykken kan ramme,

Innehaverne Liv og Kine Ingebrigtsen og kokk Morten Rognli har fått ros for sin ansvarsbevisste og ærlige opptreden i situasjonen hvor flere kunder ble syke av mat tilberedt i butikken.


20 REPORTASJE

Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram for team-, mellom- og linjeledere. Programmet setter fokus på lederskap i praksis, og går over 3 samlinger á 3 dager.

Over 500 ledere fra små og mellomstore bedrifter har deltatt siden starten i 2002.

Oppstart LIF Bodø er 23. januar 2012.

Påmelding på www.nnl.no

Nysgjerrig? Ta kontakt på telefon 75 58 81 80 eller [email protected]

LEDELSE I FRONT

Lederskap i praksis– Jeg håper butikken har livets rett, og foreløpig har ikke våre kunder vendt oss ryggen eller mistet tillit til oss.

til tross for at man selv er uskyldig, og vi får erfare hvor omfattende den kan bli. Etter fullført kartlegging anslår vi at godt over 1000 personer kunne vært eksponert for den mistenkte maten, og at 65 personer var blitt syke.

I løpet av den påfølgende uka rapporteres 40 sykdomstilfeller for-årsaket av Shigella sonnei til Smit-tevernoverlegen.

I jakten på smittekilden rettes fokuset på butikkprodusert pesto. Å påvise levende Shigella i mat er sjeldent mulig, og Mattilsynet fin-ner ikke bakterien i matprøver. Imid-lertid oppdages store forekomster av to andre bakterier i basilikum fra matgrossist Olav Aakre og Søstrene Ingebrigtsen – hvorav den ene tilhører samme familie som Shigella og den andre hører inn under E. coli-gruppen. Mattilsynet mener de nevnte bakte-rieforekomstene indikerer at Shigella har vært til stede i pestoen.

– Vi må konkludere med at smitten kom fra pestoen, sier Ingebrigtsen.

Selv om hun hadde klart for seg hva hun skulle gjøre, var dagene tøffe.

– Jeg opplevde det som forferde-lig vondt og leit. Det satt en støkk i meg som person – og som leder, forklarer hun.

Massiv støtteDet som senere skjer i krisehåndte-ringen for den vesle delikatessebu-tikken, er ganske oppsiktsvekkende. For til tross for stor frykt for smitte og sykdom, reagerer ikke omverdenen med skepsis og kundeflukt. Åpenhe-ten Liv Ingebrigtsen legger for dagen når hun forklarer hva som har skjedd og hva hun og de ansatte gjør for å rydde opp i situasjonen, skaper tillit.

Hun opplever en massiv støtte og en rekke sympatierklæringer, både fra kunder, konkurrenter og andre. Støtten kommer ikke bare fra Tromsø – men fra hele landet – etter hvert som også riksmedia omtaler saken. For henne som står midt oppi kri-sehåndteringen, betyr støtten mye.

– Vi fikk for det første hjelp av fami-lie og venner til å vaske ned lokalet. Da vi åpnet igjen neste morgen, strømmet folk til med blomster. Også personer som hadde vært syke av Shigella, kom innom. Det var rett og slett svært rørende, men vi var også litt hysteriske. Hvilke bakterier kunne blomstrene føre inn i butikken? Var de Shigella-smittede helt friske? Vi var rett og slett redde for at bakterien skulle komme tilbake, fortelle hun. Krisehåndteringen til Liv Ingebrigt-sens skaper oppmerksomhet i PR-

bransjen, der flere blir nysgjerrig og stiller spørsmål om hvor hun har søkt bistand til mediehåndteringen. Men Ingebrigtsen fikk ingen hjelp til å utforme noen informasjonsstrategi. Av og til er ærlighet bedre enn all verdens konsulentbistand.

– Vi er en liten bedrift, og vi hånd-terte saken ut fra det vi mente var riktig å gjøre. Jeg er oppdratt til at ærlighet varer lengst – og det dri-ver vi butikken vår etter. Vi har alltid drevet på ærlig og rederlig vis, og det etterlevde vi også da vi skulle håndtere de tøffe utfordringene, sier hun.

Ikke mer grønn pestoI dag mener innehaveren at høstens hendelser har påvirket bedriften både på godt og vondt.

– Vi gikk gjennom alle våre rutiner for å se om det er noe vi kan gjøre bedre. I den uka det stod på som verst lærte vi mye, men jeg skulle selvsagt gjerne vært den uka foruten, sier hun.

– Hva med de økonomiske konsekvensene?

– I de første dagene var salget noe redusert. Det hadde også noe å gjøre med at vi nesten ikke hadde varer i butikken, ettersom vi ikke turte å produsere noe. Sakte, men sikkert har vi bygd oss opp igjen. Men grønn pesto står ikke på menyen, selv om kunder har spurt etter det. Så lenge jeg er leder her, tror jeg ikke vi vil produsere det.

Nå går i stor grad livet sin vante gang for Liv Ingebrigtsen og hennes medarbeidere. – Folk handler i butikken, og det har vært stor pågang på catering. Vi har faktisk også fått en del nye kunder. Jeg tror Tromsøværinger er redde for at Søstrene Ingebrigtsen skal forsvinne. Den kan sies å være en unik butikk her i sentrum av byen. Jeg håper butikken har livets rett, og foreløpig har ikke våre kunder vendt oss ryggen eller mistet tillit til oss, sier hun.


REPORTASJE 21


22 PORTRETTET TEKST: THOMAS SCHANCHE FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

DRILLET SEG GJENNOM

TÅKE OG STORMAdministrerende direktør i Leonhard Nilsen & Sønner, Frode Nilsen, gikk gjennom tåke og storm da han ble urettsmessig beskyldt for

grov korrupsjon.

Frode Nilsens første minne er fra innsiden av en maskin som monterer ei høyspentmast i fjæra sjø. Om ikke yrkesvalget var gitt, fikk han bransjekunn-skapen gjennom morsmelka.

Gjennom tre generasjoner har Leonhard Nilsen & sønner (LNS) utviklet seg fra å være en lokal maskinentreprenør på Risøyhamn på 1960-tallet, til å være en internasjonal kontraktør med verdensledende spisskompetanse og prosjekter på fire kontinent. En milliardbedrift. Direktøren har tatt del i den bratteste utviklingen etter at han kom inn i selskapet som ung sivilingeniør i 1989. LNS har blitt trukket frem som kroneksempelet på nordnorske bedrifter som har viklet seg ut av posisjonen som underleverandør og «husmenn» i egen landsdel.

Høydepunktene sto i kø. Oppturer var mange, blant annet var LNS største underjordsentreprenør i landet flere år på rad. Time Magazine kåret LNS-prosjektet Svalbard Globale Frøhvelv til verdens sjette beste nyskapning i 2008. LNS gikk til topps i vekstskaperprogrammet Ernst & Young Entrepreneur Of The Year 2009. I mars 2010 ble bedriften tildelt Byggeindustriens Ærespris for sin internasjonale satsing. Så slo tjukk tåke og vill storm inn. I august samme år ble kontorene på Risøyhamn stormet av Økokrim.

SJOKK OG VANTROFrode Nilsen var rystet.

− En kjeltring har sikkert forventninger om at lovens lange arm skal banke på døra en eller annen gang. For meg, som knapt har vært innom bøteregis-teret, var opplevelsen vanskelig å beskrive. Sjokk og vantro er kanskje ikke helt dekkende, kommenterer han.

LNS hadde tidligere kontaktet Økokrim med ønske om samarbeid da

saken begynte å rulle på TV2. At opplevelsen må ha vært sjokkerende er ikke vanskelig å forstå når Nilsen på sin dempede måte forteller om det første døgnet i negativt offentlig lys.

− Økokrim gjorde razzia her på kontorene og hjemme i privatboligene, der de blant annet tok beslag i maskinvare og dokumenter. Samtidig ble vi informert om at telefonene våre hadde blitt avlyttet. Uvirkelig, kommenterer Nilsen.

AVHØRFar og sønn måtte deretter inn i tunge og lange avhør med skarpskodde etterforskere.

− Avhørssituasjonen var jeg heller ikke forberedt på. Jeg fikk spørsmål om hvor jeg hadde vært en spesiell dato for 10 år siden. Hvilket hotell og hvilket hotellrom jeg bodde på ved en annen anledning. Hvem var til stede ved det spesielle møtet på en gitt dato. Med et par hundre reisedager i året er det ikke alltid lett å virke samarbeidsvillig når man får slike spørsmål, kommenterer Nilsen. I tillegg hadde Økokrim beslaglagt det meste av papirer og det gjorde det jo enda vanskeligere å kunne huske hva man hadde gjort 10 år tidligere.

Far og sønn ble heller ikke umiddelbart trodd av Økokrim. De ble siktet for grov korrupsjon med en strafferamme på 10 år i fengsel. Orkanen sto rett på ansiktet.

MEDIETRØKK I tåken av forvirring vet ingen i nær krets av bedriften eller familien helt hva som skjer. Frode Nilsen følte ikke at tsunamien av infor-masjon fra media som herjet med ham bidro til å lette skodden i


2322 PORTRETTET TEKST: THOMAS SCHANCHE FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

noen grad. Nilsen påpeker de ekstra belastningene det er

å være leder i en bedrift av offentlig interesse når en krise

inntreffer.− En kjeltring kan voldta og drepe

uten å bli nevnt offentlig med navn. Jeg og min far Malvin Nilsen, som var direktør i selskapet, fikk saken vår belyst fra anklagernes side i riksmedia over lengre tid. Selv om vi visste vi var uskyldige, kunne vi vanskelig forsvare oss mot beskyldningene som kom frem i media.

Nilsen påpeker at hele familien måtte slite med saken som utfoldet seg. I tillegg var det også tøft for alle lojale ansatte som måtte tåle presset utenfra.

− Jeg måtte konstatere at pappa på kort tid ble 10 år eldre. Selv mistet jeg nattesøvn og vekt. Det var tøft for kona og ungene mine også. Og hva skal du svare ungene dine når de spør:

«Pappa, kommer du i fengsel?» Det var veldig tøft, ikke bare på grunn av selve saken. Jeg ble nok sta-dig mer selvsentrert i en periode, erkjenner han.

− Med 200 reisedager i året har jeg forsaket mye.En periode trodde faktisk sønnen min at jeg bodde på flyplassen!

− Vi skal bli best i verden på anleggsvirksomhet i polare strøk.


24 PORTRETTET

JURIDISK KAMPEtter at det verste sjokket hadde lagt seg, tok far og sønn opp kampen for å renvaske egne og bedriftens gode navn.

− Det første vi gjorde var å trekke oss som henholdsvis styreleder og direk-tør i selskapet. På dette tidspunktet var hensynet til bedriften viktigere enn oss som personer. Det var en Guds lykke at vi allerede hadde klar kandidater som var minst like kvalifiserte som oss til å lede selskapet, fortsetter Nilsen.

Den juridiske kampen ble lang og dyr i følge direktøren.− Gode advokater er dyre og vi hadde gode advokater. Men de interne

kostnadene var også høye. Personlig har jeg sikkert brukt ett årsverk i antall timer på saken. I tillegg har det vært dager hvor produktiviteten ikke har vært på topp… Men hadde vi ikke hatt midler å bruke på egeninnsats, samt engasjere dyktige folk, ville denne saken aldri ha blitt løst på såpass kort tid. Aktører uten våre ressurser ville kanskje ikke vært like heldige, kommenterer Nilsen.

MOTIVSpesielt mens han tok innover seg det første sjokket, men også i etterkant av saken, har Nilsen undret seg over hva det var som egentlig skjedde. Hva var motivet for å anmelde LNS og dets ledelse? Og hvilket inntrykk fikk folk flest om saken? Nilsen har ikke alle svarene, men har gjort seg noen betraktninger.

− Mange sitter med et inntrykk av at vi var siktet for å omgå anbudsregler gjennom bestikkelser. Men dette var ikke en entreprise der man ba om anbud, men et Joint Venture mellom oss og SNSK. Et samarbeidsprosjekt der vår del av den fysiske innsatsen åpenbart ikke ble satt ut på anbud. Folk sitter også igjen med et inntrykk av at vi overpriset tjenestene våre mot SNSK, noe som er tilbakevist i etterkant. Faktisk betaler de mer for de samme tjenestene nå med annen leverandør, legger Nilsen til.

Nilsen påpeker at det ikke var LNS som i utgangspunktet søkte dette samarbeidet med SNSK.

− SNSK hadde behov for en lang-siktig og kompetent partner som kunne investere 300 millioner kroner i logistikken rundt Svea. SNSK fikk anbefalt LNS fra sin hovedbankfor-bindelse, blant annet på grunn av vår evne til å gjøre ulønnsomme pro-sjekter lønnsomme. Som Skaland Grafittverk og Rana Gruver, eksemplifiserer Nilsen. − Vi ønsker å videreføre

FRODE M. NILSEN (1963)

Er administrerende direktør for Leonhard Nilsen & Sønner AS (LNS). Er utdannet sivilingeniør fra Norges Tekniske Høyskole og har tidligere blant annet vært admi-nistrerende direktør i LNS Spitsbergen AS. Frode Nilsen har hatt hovedansvaret for tunneler og gruvedrift i LNS, samt alle utenlandsprosjekt, blant annet i Chile og Hong Kong.

Han har vært styreleder i selskapene LNS, Hålogaland Element og LNS Chile, styre-medlem i flere LNS-selskaper, Norwegian Tunnelling Network (NTN) og Norsk foren-ing for Fjellsprengningsteknikk (NFF). Han leder også Internasjonal komité i NFF.

LEONHARD NILSEN & SØNNER AS (LNS)

LNS, som ble etablert i 1961 har drøyt 800 ansatte og en årlig omsetning på om lag 1.6 milliard kroner i året. LNS er Nord-Norges største entreprenør og samtidig rangert som den 10. største entreprenøren i Norge. Selskapet er spe-sialist på å løse krevende prosjekter på steder med vanskelig logistikk. Kjernevirksomheten er bygging av veier

og tunneler. Selskapet eier flere gruver, og er også driftsentreprenør for flere gruveselskaper. Selskapet har bred erfaring med arbeid ut over Norges grenser, med prosjekter på Island, Grønland og i Antarktis. LNS har også etablert et eget selskap i Chile, og er engasjert i et stort tunnelprosjekt i Hong Kong.

− Jeg mener det er mer effektivt å ta 10 avgjørelser, hvorav en er gal, enn ikke å ta noen avgjørelser.


PORTRETTET 25

virksomheten vi har startet på Svea, fortsetter han. Dersom vi blir nektet vil det komme til et søksmål i flere hundre millionerklassen.

Og da er jeg konservativ, legger Nilsen til.

FEIRINGPerioden under misstanke var preget av store opp- og nedturer. Tåke og storm av ulik kaliber og styrke.

− Jeg opplevde at enkelte ikke turde å hjelpe oss. At andre ikke trodde på oss. Det gjorde vondt.

− Men mest av alt opplevde jeg en enorm støtte fra familie og et utvidet nettverk. Noe jeg setter enorm pris på. At de ansatte sto last og brast med oss varmet oss veldig. Det var en nyttig opptelling på hvem som virkelig er våre venner, kommenterer han.

Det tok 12 måneder og en dag før beslaglagt maskinvare og dokumenter ble levert tilbake fra Økokrim. Men Nilsen husker best dagen de ble fullstendig renvasket, et par måneder tidligere.

− Vi skulle kjøre fra Tromsø til hovedkontoret da nyheten ble kjent. Fantastisk! Beste kjøreturen jeg har vært med på! Tror det kom en million tekstmeldinger og telefoner før vi var fremme. Og vel hjemme ble det en aldri så liten Cognac. Muligens en Gin bitter lemon av en viss høyde også, innrømmer Frode Nilsen. Renvasket og ute av uværet.

STORE NORSKE-SAKENRobert Hermansen var direktør for Store Norske Spitsbergen Kulkompani fra 1999 til 2008, da han gikk av med pensjon. Han fikk mye av æren for at selskapet ble lønnsomt.

Store Norske Spitsbergen Kulkompani eies 99,9 prosent av den norske stat. Selskapet har siden 1916 drevet kullgruvedrift på Svalbard.

I etterkant av en reportasjeserie på TV 2 bestilte styret i Store Norske en granskningsrapport. Rapporten kritiserte avtalene med de tre underleverandørene Leonhard Nilsen & Sønner (LNS), Kristian Jebsens Rederi

og Oxbow. Ingen av de omstridte avtalene var blitt lagt ut på anbud. Selskapet ba politiet om å etterforske sakene.

Ledelsen i LNS tok kontakt med Økokrim for å redegjøre for sin involvering i saken.

Økokrim tok ut siktelse mot Hermansen, rederiet Jebsen og LNS for grov korrupsjon. De henla siktelsen mot LNS, samt personer i selskapet.

Hermansen tilsto 1. juli at han i 2006 mottok 3,9 millioner kroner i lån fra Kristian Jebsens Rederi. Et slikt lån fra en forretningspartner

er ulovlig. Hermansen er dømt til to års fengsel for forholdet, pluss at han må betale tilbake pengene. Kun Hermansen og hans nære venn i

selskapet, nå avdøde skipsreder Atle Jebsen, kjente til dette lånet. Rederiet nektet først straffskyld, men valgte 26. august å vedta et forelegg

på fire millioner kroner. De slipper dermed rettssak. 3,6 millioner av summen er gjort betinget, og rederiet slipper unna med 400.000 kroner hvis ikke andre ulovligheter blir avdekket i løpet av en prøvetid på to år.

− Norge er et høykostland, men vi lager tunneler forholdsvis rimelig.


26 PORTRETTET

Berg-Hansen NORStorgata 8, 3. etasjeTel: 75 50 08 10www.berg-hansen.no

Internasjonal partner Carlson Wagonlit Travel

Slapp av.Len deg tilbake.Vi vet at tiden din er dyrebar, så hvorfor gjøre hele jobben selv når vi kan hjelpe deg? NNL gjør det! La Berg-Hansen ta hånd om dine jobbreiser også...Vi har høy kompetanse på Gruppe- og Konferanse, og skreddersyr etter behov.

Er du nysgjerrig? Ring oss i dag!


27

NETTVERKSMAGASIN FRA NNLwww.skagen-hotel.no • Booking +47 755 19 100

Skagen Opplevelser driver Skagen Hotel, Landego Fyr og Sulitjelma Hotel og omsetter for ca 30 millioner i året. Skagen Opplevelser driver primært med overnatting, opplevelser og aktiviteter.

Skagen Opplevelser Nyholmsgaten 11 8005 BODØ

I Bodø venter opplevelser helt uten sidestykkeSkagen Opplevelser tilbyr hele spekteret av alt som skal

til for en vellykket firmatur, gjerne kombinertmed kurs eller konferanse.

Kontakt oss på tlf. +47 75 51 91 00, eller besøk våre internettsider:

www.skagen-hotel.no for mer informasjon om tilbudene.

Firmatur eller kurs & konferanse

Fortell oss hvem som kommer, så skreddersyr vi et programforslag

for din gruppe!

«SLUTT FOR DENNE GANG...»


28 REPORTASJE TEKST: ASTRI EDVARDSEN


FOTO: BEATHE SCHIELDROP

«SLUTT FOR DENNE GANG...»

nnn Hvordan klarer du som leder å bygge bedriftskultur og skape arbeidsglede når nesten hele arbeidsstokken skiftes ut fra den ene sesongen til den neste?nnn Store deler av norsk næringsliv er sterkt preget av sesongsvingninger. I løpet av en kort høysesong skal lønnsomheten sikres for hele driftsåret. Noen av de næringene som er aller viktigst for å sikre Norge eksportinntekter, er preget av slike svingninger – som fiskeriindustrien, reiselivet og opplevelsesnæringen. nnn Sesongsvingninger stiller ikke bare tøffe krav til effektiv lønnsomhet. Også bedriftskulturen må la seg formidle effektivt til medarbeidere som bare er en del av bedriften i løpet av sesongen – og frem til det er «slutt for denne gang…»

SESONG-BEDRIFTER

DETSPESIELLEMED


2928 REPORTASJE TEKST: ASTRI EDVARDSEN

FOTO: BEATHE SCHIELDROP

FOTO: TUSENFRYD FOTO: TUSENFRYD

Sesongen er over i fornøyelsesparken på Vinter-bro utenfor Oslo. Om ikke lenge vil et snøteppe dekke de titalls attraksjoner som har vært i sving siden april.

– Vi er 31 helårsansatte, og i perioden januar til oktober kommer det inn 700 sesongansatte. Av disse er rundt 70-80 sesongledere, som står for det meste av driften i parken, forteller Lene Lothe, personalsjef i TusenFryd.

– Vår visjon er å være norgesmester i glede. Vi skal levere gode opplevelser til alle våre gjester gjennom årets 119 åpningsdager. Å få parken til å fungere fra dag én er utfordrende. Den utfordringen løser vi ved å bygge en felles bedriftskultur, og bruke et felles «stammespråk». Vi ser det er viktig at nye medarbeidere blir raskt integrerte, og lærer seg å bruke samme ord og begreper.

50/50 «veteraner» og «ferskinger»Fornøyelsesparken har stor internrekruttering, men den årlige utskiftningen i arbeidsstokken er likevel betydelig.

– Når vi rekrutterer ansatte for en ny sesong, evaluerer vi alle «veteraner» – de som har jobbet

Årlig lærer TusenFryd AS opp rundt 350 ungdommer til å bli «TusenFrydere». Bedriften fokuserer på å involvere de ansatte i sine målsettinger, og lære dem et «stammespråk».

– Når vår visjon er å være norgesmester i glede, innebærer det at vi også må være norgesmester i arbeidsgledeLene Lothe, personalsjef TusenFryds

Fra april til oktober er 700 sesongansatte i sving på TusenFryds titalls attraksjoner. På vinterstid er parken stille og snødekt, og bedriftens helårsansatte jobber med bemanningen for neste sesong, forteller personalsjef Lene Lothe

her ett år eller mer – og avgjør om vi vil ha dem med videre. Vi har cirka 50 prosent reengasjering, og mange av de sesongansatte har vært her i flere år. De starter gjerne ett sted, og får nye utfordrin-ger ved andre av våre vel 16 avdelinger neste år, forklarer Lothe.

Samtidig som TusenFryd har god stabilitet i bemanningen, starter altså bedriften fra «scratch» med rundt halve staben hver sesong. Årlig kommer det inn omkring 4000 jobbsøknader – i stor grad

fra ungdommer som er helt ferske i arbeidslivet. – Vi ansetter personer fra 16 år og oppover – for

mange av disse er dette deres første sommerjobb. Snittalderen i arbeidstokken er rundt 17 år.

Utdanner og involvererOpplæring og oppfølging vektlegges naturlig nok – både for driftens og bedriftskulturens del. – Vi klarer å skape et fellesskap og eierskap ved å hele tida sørge for at medarbeiderne involveres i

Personalsjef ved TusenFryd Lene Loth. FOTO: ØSTLANDETS BLAD

Skaper felles bedriftskultur på lekent vis


30 REPORTASJE SESONGBEDRIFTENE

FOTO: ØSTLANDETS BLAD

FOTO: TUSENFRYD

FAKTATusenFryd ASn Selskapet ble stiftet i 1986, og fornøyelsespar-

ken på Vinterbro åpnet i 1988n Parken har et 30-talls attraksjoner, samt egen

avdeling for bedriftsarrangementern Åpningssesongen er fra 23. april til 9. oktobern Arbeidsstokken består av 31 helårsansatte, og

700 sesongansatten Om sommeren har TusenFryd rundt 450.000

gjestern I 2009 omsatte selskapet for 172,4 millioner

kronern For tre år siden ble TusenFryd kjøpt opp av det

spanske selskapet Parques Reunidos, eier av en stor gruppe underholdningsparker i Europa

Fra april til oktober er 700 sesongansatte i sving på TusenFryds titalls attraksjoner. På vinterstid er parken stille og snødekt, og bedriftens helårsansatte jobber med bemanningen for neste sesong, forteller personalsjef Lene Lothe

våre målsettinger, og ved å følge dem opp og gi feedback, sier personalsjefen.

Nyrekrutterte går «TusenFrydskolen», hvor de får innblikk i bedriftens merkevareplattform og lærer å behandle gjester på en god måte.

– I dette opplæringsprogrammet er det fokus på at de ansatte skal bli trygge og oppleve mestring. Vi lærer dem «stammespråket». For eksempel kaller vi møtet med gjestene for «sannhetens øyeblikk». Utfallet av dette kan være positivt, negativt eller

nøytralt. Ved å bruke slike begrep, blir tilbakemel-dingene mer konkrete. Målet er at medarbeiderne skal bli flinke til å skape positive møter. Må være god på arbeidsglede– Vi snakker også om «de fire sannhetene» – sikker-het, vennlighet, hurtighet og skjønnhet, som går på ryddighet og renhold. Dette er fokusområder som alle avdelinger jobber med, og som fanges opp i oppfølgingssystemet. TusenFryd er opptatt

av å synliggjøre gode prestasjoner, og deler blant annet ut pins med eksempelvis «Best på sikkerhet», sier Lothe og fortsetter:

– De ansatte må også trives på jobb og like å møte mennesker. Dette er en leken bedrift som fokuserer på å ha et godt sosialt miljø. Mange av de unge lederne arrangerer ulike konkurranser og sosiale aktiviteter. Nylig ble det for eksempel holdt avslutningsfest for de ansatte på Plaza Hotel i Oslo. Når vår visjon er å være norgesmester i glede, innebærer det at vi også må være norgesmester i arbeidsglede.

Skaper felles bedriftskultur på lekent vis


REPORTASJE 31

Storsatsing på organisa sjons- og kulturutvikling

Produktområdet norskekysten er den største virk-somheten i Hurtigruten ASA. Selskapet har 11 skip som trafikkerer strekningen Bergen-Kirkenes hele året. Aktivitetsnivået er syklisk med høydepunkt i perioden mai-september (75 prosent belegg), men er også økende om vinteren.

– Selskapet har rundt 1400 faste årsverk, og i hovedsesongen er vi langt over 2000 ansatte. Det er først og fremst på sjøen at vi har sesong-ansatte – arbeidstokken på skipene dobles på sommeren i forhold til lavsesongen. I de siste årene har vi også hatt flere gjester og ansatte om bord i vintersesongen fra februar til mai, sier Kjetil Bones Larsen, HR manager i Hurtigruten.

Under samme paraplyI 2009 startet et langsiktig arbeid med å styrke Hur-tigrutens organisasjon og bedriftskultur. Tanken er at et felles verdigrunnlag skal bidra til en helhetlig forståelse av utfordringer, mål og forventninger. Bones Larsen trekker fram selskapets spesielle HR-utfordringer:

– Ved fusjonen i 2006 møttes to ulike kulturer. Vi har 11 skip med to crew, noe som tilsvarer 22 arbeidslag eller kulturer. Explorerskipet MS Fram seiler i polhavene, og er som oftest langt hjem-mefra. I tillegg opererer utenlandsavdelingene med stor fysisk avstand fra hovedkontoret, forteller han. Nå er imidlertid kreftene rundt organisasjonsut-vikling, som før var svært oppdelte, samlet under én paraply. Hurtigruten har anlagt en plattform for felles filosofi og kjerneverdier. Den danner grunnlag for selskapets arbeid med ledelse, kultur og holdninger. Filosofien er å gi gjestene ekte opplevelser i unike farvann – ved å vise trygg-het, raushet og ansvarlighet. Også i møte med

Sommeren er hovedsesong for Hurtigrutens rutetrafikk langs norskekysten – og da nær dobles bemanningen på skipene. Selskapet, med flere hundre sesong ansatte, har igangsatt et eget program for å forankre felles kjerneverdier og filosofi i arbeid-stokken.

hverandre, skal medarbeiderne opptre i henhold til selskapets verdier.

Måler ansattes engasjementI et HR-årshjul er det organisert flere aktiviteter som gjennomføres hvert år i hele organisasjonen – det være seg enheter på land, skip på sjøen eller kontorer i utlandet.

–Programmets kjerne er lederutvikling. I arbei-det med holdninger hos medarbeidere, er det

viktigste at lederne kjenner verdigrunnlaget og etterlever det i hverdagen, sier han og beskriver hovedaktivitetene i årshjulet:

– For det første tar vi «temperaturen» på orga-nisasjonen via en omfattende undersøkelse av de ansattes engasjement. Denne går på generell trivsel, hvordan de opplever lederne og om de ser forbedringspotensialer i organisasjonen. Under-søkelsen gir et fint analytisk utgangspunkt for å jobbe med ledelse og samarbeid med de ansatte.

Kjetil Bones Larsen, HR manager i Hurtigruten ASA. FOTO: HURTIGRUTEN

FOTO: HURTIGRUTEN FOTO: GIAN-RICO WILL/HURTIGRUTEN ASA

Hurtigruten har iverksatt et program for å forankre felles filosofi og kjerneverdier i organisasjonen med mange enheter og sesongansatte. Aktiviteter er samordnet i et HRårshjul, og involverer ansatte på alle nivåer.



Storsatsing på organisa sjons- og kulturutvikling

Dialog og vurderinger– Dette følges opp med utviklingssamtaler – alle ansatte skal ha minst én slik med sin nærmeste leder i løpet av året. Vi har laget et rammeverk for disse samtalene, og er nøye med å se til at de gjennomføres på riktig måte.

I neste omgang har hvert enkelt lederteam et HR-statusmøte – med grunnlag i det som kommer fram i undersøkelsen og utviklingssamtalene.

– Lederne skal gjøre seg opp en mening om

status i egen enhet – særlig rundt ledelseskvalitet, kompetanse og talenter, forklarer Bones Larsen.

Til sist skal de øverste lederne i Hurtigruten se på helhetsbildet.

– Bedriftsledergruppen skal ta stilling til de stør-ste utfordringene på HR-siden. Er det for eksempel utfordringer knyttet til kultur eller kompetanse som vi på øverste nivå må gjøre noe med? Felles referanserammerHR manageren anser også HR-årshjulet som sentralt for å skape eierskap til bedriften.

– Eierskap handler om å ha felles referanse-rammer for hva som er viktig. Dette forankrer vi gjennom tiltak som fokuserer på felles verdi-grunnlag og normer for ledelsen. For de ansatte er det også betydningsfullt at ledelsen viser dette oppmerksomhet, og er involvert i programmet, påpeker Bones Larsen.

Å etablere en eierskapsfølelse hos de ansatte, vektlegger Hurtigruten også for å skape stabilitet i arbeidsstokken.

– Vi er i en konkurransesituasjon om kompetent arbeidskraft. Fokuset vårt er på å ha et aktivt forhold til de ansatte, spille på lag med dem og bruke utviklingssamtaler. Å ta de ansatte på alvor, er et viktig bidrag til stabilitet, sier han.

FAKTAHurtigruten ASAn Hurtigruten ASA en sammenslåing av de to

tidligere hurtigruteselskapene TFDS og OFDS. Fusjonen fant sted i 2006. Virksomheten har sin opprinnelse fra 1893

n Virksomheten er inndelt i fem produktområder: Hurtigruten norskekysten (11 skip), Explorer-produkter (cruise i polarområdene), Spitsbergen (hoteller, turaktiviteter og cruise) og Charter (utleie av skip), og øvrig virksomhet: drift av buss

n Hovedkontoret ligger i Narvik. Selskapet har også kontor i Tromsø, og heleide salgskontorer i Hamburg, London og Paris

n Hurtigruten har rundt 1400 faste årsverk og mange sesongansatte. I hovedsesongen (mai-september) teller staben over 2000 personer

n Produktområdet Hurtigruten norskekysten er den største virksomheten i konsernet, og står for 63 prosent av selskapets årlige driftsinntek-ter

n I 2010 hadde selskapet over én million gjeste-døgn, og et overskudd før skatt på 22 millioner kroner, en framgang på 50 millioner fra 2009

– Fokuset vårt er på å ha et aktivt forhold til de ansatte, spille på lag med dem og bruke utviklingssamtalerKjetil Bones Larsen, HR manager i Hurtigruten ASA

FOTO: HURTIGRUTEN

FOTO: JASON DOUGLAS MURRAY/HURTIGRUTEN ASA

FOTO: GIAN-RICO WILL/HURTIGRUTEN ASA

Hurtigruten har iverksatt et program for å forankre felles filosofi og kjerneverdier i organisasjonen med mange enheter og sesongansatte. Aktiviteter er samordnet i et HRårshjul, og involverer ansatte på alle nivåer.


REPORTASJE 33

Nova Sea industri arrangerer fotballdag i september da de fleste av de 15 sesongansatte er på plass. Formålet er at medarbeiderne skal lære hverandre å kjenne og ha det gøy sammen.

FOTO: NOVA SEA

Nova Sea er Nord-Norges største produsent av oppdrettslaks. Selskapet har oppdrettsanlegg langs hele Helgelandskysten, og administrasjon og industrianlegg på øya Lovund i Lurøy kommune. Oppdrettsproduksjonen er jevn, men industriav-delingen har mer å gjøre i høsthalvåret ettersom laksen er slakteklar da.

– Her er 85 fast ansatte. Vi slakter og pakker all produsert laks – fersk og frossen – før den sendes ut på markedet. Fra august og fram til jul har vi økt virksomhet, og må bemanne opp med rundt 15 stykker. Vi rekrutterer i størst grad svenske ungdommer – og da personer som vi har fått anbefalt av egne ansatte eller noen vi kjenner. Svenskene er enkle å forholde seg til språk- og kulturmessig, lette å få tak i og flinke til å jobbe, sier produksjonsleder Bjørn Roger Thomassen.

– Med tida håper vi å få en jevnere produksjon slik at vi kun har fast ansatte – men enn så lenge styres vi av fiskens biologi, legger han til.

Sosiale tiltakFor å inkludere nykommerne og styrke fellesskapet blant alle ansatte, arrangerer Nova Sea industri ulike sosiale sammenkomster.

– I september, da de fleste sesongansatte begyn-ner å arbeide her, arrangerer vi en fotballdag. Og i november-desember har vi julebord, forteller

Thommasen. – Vi prøver å få flest

mulig av de ansatte til å stille lag på fotball dagen, hvor vi spiller fem minut-ters omganger kledt i kostymer. Andre bedrif-ter på øya inviteres også til å være med. Det hele avsluttes med en reke-aften på hotellet her på Lovund. Dette gjør vi for å ha det artig, og for at folk skal bli kjent med hverandre.

Produksjonslederen

Om høsten hyrer industri-avdelingen i Nova Sea AS inn rundt 15 svenske ungdommer. Ledelsen søker å skape fellesskaps-følelse i bedriften gjennom sosiale aktiviteter og kollektive velferds-ordninger.

mener det sosiale miljøet på anlegget er godt. – Arbeidstokken her er relativt ung, og det

virker som de svenske ungdommene kommer bra overens med de faste ansatte.

Ikke «A- og B-lag»– Det er snakk om en forholdsvis enkel jobb på kort basis, men noe opplæring og oppfølging kreves. Først informerer vi om hva som skal vektlegges,

og etter en måneds tid gjennomfører vi samtaler med hver enkelt om hvordan ting går. Vi søker hele tida å forbedre oss på disse punktene, ettersom vi er opptatte av å behandle de sesongansatte på en god måte, sier Thomassen.

For å skape eierskap til bedriften har Nova Sea industri kollektive velferdsordninger.

– De sesongansatte får samme rettigheter som de fast ansatte – vi har ikke «A- og B-lag». Det vil si

Bjørn Roger Thommasen, produksjonsleder i Nova Sea.

Fokus på integrering og likebehandling



Nova Sea industri arrangerer fotballdag i september da de fleste av de 15 sesongansatte er på plass. Formålet er at medarbeiderne skal lære hverandre å kjenne og ha det gøy sammen.

FOTO: BJØRN ROGER THOMASSEN

FOTO: NOVA SEA

FOTO: BJØRN ROGER THOMASSEN

at de får ta del i våre velferdsgoder. For eksempel tilbyr vi squash-hall og treningsstudio til en billig penge. Vi har også ei kantine med salg av sunn og rimelig mat, og ei firmahytte til alles disposisjon, utdyper han.

Vil skape gode opplevelserAt de svenske ungdommene får en følelse av tilhørighet og eierskap, er ikke bare viktig for at

de skal yte godt i jobben. Det betyr også noe for hvorvidt de ønsker å komme tilbake senere, eller sprer ordet om Nova Sea industri.

– Typisk for de svenske ungdommene er at de jobber ett halvår, og reiser rundt i verden resten av året. Vi er opptatt av stabilitet i arbeidsstokken, og ønsker å gi de sesongansatte en god opplevelse slik at de kommer tilbake. Sitter de igjen med et godt inntrykk av arbeidsplassen, forteller de

gjerne også sine venner om oss – noe som kan gi oss rekrutteringsgrunnlag i neste omgang, sier Thommasen, og tilføyer:

– Det er ikke til å legge skjul på at arbeidet kan være fysisk krevende, men jeg tror de sesongan-satte trives godt her.

FAKTANova Sea ASn Selskapet er den største produsenten av opp-

drettslaks i Nord-Norge, og har produksjonsan-legg i 11 kommuner langs Helgelandskysten

n Administrasjon og industrianlegg er lokalisert på øya Lovund i Lurøy kommune

n Dagens Nova Sea er et resultat av en fusjon mellom Nova Sea AS og Seafarm Invest AS i 2006 – en sammenslåing av land- og sjøbasert virksomhet. Seafarm Invest startet opp i 1972, og det opprinnelige Nova Sea ble etablert som en fiskeindustribedrift i 1985 på Lovund

n Den samlede arbeidstokken teller 200 personer, hvorav 100 (fast og midlertidig ansatte) jobber på industrianlegget.

n Årlig omsetning er på én milliard kroner, noe som gjør Nova Sea til et av de største selska-pene på Helgelandskysten

– Vi er opptatt av stabilitet i arbeidsstokken, og ønsker å gi de sesongansatte en god opplevelse slik at de kommer tilbakeBjørn Roger Thommasen, produksjonsleder i Nova Sea.

Fokus på integrering og likebehandling


REPORTASJE 35

Skagen Hotel baserer seg på bedriftsmarkedet, og bemanner opp med ekstrahjelper om høsten da forretningstrafikken i Bodø er på topp. Hotellets virksomhet omfatter også et aktivitetstilbud i form av arrangementer i lavvoer og ved Landego Fyr. FOTO: SKAGEN HOTEL

Hotellet i Bodø sentrum har 71 rom samt kurs- og konferansesaler. Siden oppstarten i 1990 har hotellet også utviklet et aktivitetstilbud – Skagen Opplevelser.

– Vi har lavvoer for arrangementer, med kapa-sitet for 600 personer, og Landego Fyr på holmen Eggløysa som opplevelsessted. I tillegg samar-beider vi tett med andre aktivitetsleverandører i Bodø-området, forteller Arnfinn Karlsen, daglig leder ved Skagen Hotel.

Hotelldriften er basert på bedriftsmarkedet. Aktiviteten og bemanningsbehovet svinger etter forretningstrafikken i byen.

– Høsten er høysesong for oss og andre hotel-ler i byen – da har vi mange kurs, konferanser og årsfester. Også før og etter påske har vi mye å gjøre. De første sommermånedene og tidsrommet rundt jul og nyttår er lavsesong, sier Karlsen.

Samlet har Skagen Hotel rundt 30 ansatte, hvorav 13 har faste heltidsstillinger. De øvrige er ansatte med faste turnuser og ekstrahjelper.

Samler ansatte i arbeid og lunsjpauseFor å skape en felles bedriftskultur med mange deltids- og ekstraansatte vektlegges teamtanken, og lunsjen har blitt etablert som daglig samlingsa-rena, forteller han.

– Vi prøver å organisere de ansatte i team slik at ingen jobber alene. For eksempel skal ikke en ansatt som jobber på rom, tildeles en etasje for å gjennomgå den på egen hånd, sier hotellederen og fortsetter:

– Så har vi felles lunsj som alle ansatte – inklu-dert administrasjonen – deltar på om de har anledning. Lunsjen har betydning for det sosiale miljøet, og fungerer også som arena for å komme med innspill og kommen-tarer. Her forsøker vi å ha lavest mulig terskel for å si ifra dersom det skulle

Høsten med stor forretnings trafikk utgjør høysesong for Skagen Hotel i Bodø, og tilsier økt behov for ekstrahjelp. Hotellet legger vekt på at alle ansatte skal jobbe i team, og har lunsjen som daglig samlingspunkt.

være noe. Å ha felles lunsj er kanskje det aller viktigste vi gjør for å skape et fellesskap i bedrif-ten, mener han.

InvolveringSkagen Hotel er også opptatt av at alle ansatte skal føle eierskap til bedriften.

– Vi jobber med dette ved å være åpen om hva vi driver med, hvilke verdier vi har og hva vi

forventer av de ansatte – det være seg oppførsel og bekledning, forklarer Karlsen.

Kvaliteten på servicen er essensiell. Første bud er å ivareta besøkende på best mulig måte – gjes-ten er viktigst!

– Vi må ta konsekvensen av å ikke være en del av en kjede. Alle hoteller må være gode på service, men vi må være ekstra gode. Ønsket vårt er å være annerledes, og gi gjestene en positiv opplevelse

Arnfinn Karlsen, daglig leder ved Skagen Hotel.

Fellesskap gjennom teamwork og lunsjsamvær



Skagen Hotel baserer seg på bedriftsmarkedet, og bemanner opp med ekstrahjelper om høsten da forretningstrafikken i Bodø er på topp. Hotellets virksomhet omfatter også et aktivitetstilbud i form av arrangementer i lavvoer og ved Landego Fyr. FOTO: SKAGEN HOTEL

som de husker. Dette er en viktig filosofi i Skagen Hotel som hele staben må etterleve. For å oppnå en felles forståelse rundt hva samtlige skal bidra med, har vi for eksempel «hilseplikt» og «plukk-opp-klubben» – alle skal hilse på gjestene og har ansvar for at hotellet ser ryddig ut.

Stabil stab Ser man på mange av de ansattes lange fartstid

ved hotellet, virker det som eierskapet til bedriften er sterkt og miljøet godt.

– Stabilitet i arbeidsstokken er noe vi ønsker, og vi ser at folk vi vil beholde må få jobbe mye. Noen har jobbet her så lenge som over i 18 år. I tillegg har fire vært ansatt i over 10 år, og tre i over sju år. Det forteller ganske mye, sier Karlsen, og fortsetter:

– En stor del av våre ekstrahjelper, er folk som har studert i Bodø i flere år. Ei er på sitt tredje

studium, og har jobbet her hele tida. Ei anna har fått seg en fulltidsstilling – men fortsetter likevel som ekstrahjelp her!

Slike tilfeller gleder Skagen Hotel seg over.

FAKTASkagen Hoteln Skagen Hotel i Bodø ble etablert i 1990n Hotellet baserer seg på bedriftsmarkedet, men

har også med årene spesialisert seg på å gjen-nomføre og tilrettelegge ulike aktiviteter – både i egen regi og i samarbeid med aktivitetsleve-randører i Bodø-området

n Staben består av vel 30 personer, hvorav 13 er fast ansatt og de resterende deltidsansatte og ekstrahjelper

n Årlig omsetning er på rundt 23 millioner kroner

– Å ha felles lunsj er kanskje det aller viktigste vi gjør for å skape et felles skap i bedriftenArnfinn Karlsen, daglig leder ved Skagen Hotel.

Fellesskap gjennom teamwork og lunsjsamvær


REPORTASJE 37

Trender i framtidens arbeidsmarkedFinanskrisen er antakelig innledningen til en transformasjon av markedstenkning,

bedriftsorganisering og ledelse. «Mer av det samme» vil ikke løse problemene. Denne

transformasjon vil ta tid, men synes uunngåelig i lys av de utfordringer verden står

overfor. Turbokapitalismens tid er over.

Ser man på hva som uttales av toppledere verden rundt angående framti-dens utfordringer danner svarene et klart mønster. Den største utfordring er å få tilgang til og utløse de dypeste skapende evner hos medarbeiderne og høyest mulig produktivitet. I en verden hvor kunnskap og innovasjon vokser eksponentielt, og hvor konkurransen har blitt global, vil de lykkes best som evner å komme med innovative produkter som møter behov som er i ferd med å avtegne seg i markedet. Å være nummer to eller tre duger ikke, det gjelder å være først. Derfor må veien fra idé til produkt i salg være kort – meget kort – og produktiviteten må være høy. Den tid hvor man kan ta overpris på nye produkter er forbi. Dertil går nå utviklingen for fort. Men dette vil heller ikke være nok. Suksess vil også være avhengig av at bedriften i de ansattes og samfunnets øyne oppfører seg anstendig, har bred tillit og oppleves som et ansvarlig samfunnsmedlem både lokalt og globalt.

Verdi skifteEt viktig skifte er i ferd med å skje i de underliggende verdier og antakelser som styrer det globale samfunn. Det er en voksende oppmerksomhet på og

bekymring for de økende klimatiske og sosiale problemer i verden. Lande-grenser hindrer heller ikke lengre at problemer i ett land sprer seg til andre land. Bevisstheten på at disse problemer er nært knyttet til hvordan varer og tjenester produseres, og ikke minst på hvordan denne verdiskapningen fordeles og reinvesteres, styrkes. Dette har allerede tvunget bedrifter til å utforme begynne og «pusse» på formuleringer som går på bedriftens etiske og sosiale ansvar, ansvar for miljø og for egne ansattes trivsel og utvikling. Samfunnet begynner nå å legge mer makt bak kravene til bedriftene ved-rørende forurensning, arbeidsforhold, nedleggelse av bedrifter, fusjoner, opsjoner, spekulasjoner og generell grådighet og uforstand. Det er en økende opinion som nekter å investere eller handle med bedrifter som oppfører seg uansvarlig. Et økende antall arbeidstakere ønsker å jobbe i bedrifter som har et verdibasert verdigrunnlag.

Hvordan bedriftene oppfører seg begynner nå å bli like viktig som hva de produserer og selger. De verdier bedriftene står for blir stadig viktigere for å tiltrekke seg gode medarbeidere, og for å få solgt sine produkter. Myndigheter, og en sterkt voksende opinion, er nå mye mer oppmerksom

VEBJØRN FAGERNESUtviklingsleder

FAGARTIKKEL


38 FAG

Trender i framtidens arbeidsmarkedpå og kritisk til den individuelle grådighetskultur som optimaliserer sin egen profitt uten tanke på miljø, samfunnsinteresser og felles beste. Den tid hvor enkeltpersoner og bedrifter kan praktisere rovdyrkapitalisme er snart forbi. Om de ikke kommer på bedre tanker selv (hvilket er lite sannsynlig) vil markedet feie dem av banen. Som Robert Haas, CEO i Levi Strauss, sa: «I det neste århundre, vil en bedrift stå og falle på sine verdier».

Nytt lederskapFinanskrisen som traff verden midt i 2008 og de forvarslene som kom med Enron, Andersen etc. noe tidligere, har med all tydelighet vist at det trengs ledere av et annet kaliber. Men ikke bare det, det trengs nye forsvarsmurer mot aksjespekulasjon og pengeflytterne innen finansverden, eiendoms-spekulasjon etc.

Ledere som har vist nøkternhet, sosial ansvarlighet og omtanke for ansatte, kunder og samfunnet de opererer i, har vært bortimot fraværende i turbokapitalismen – inntil 2008. Slike ledere ville da heller ikke skapt den «lønnsomhet» som boblelederne var i stand til å få til – inntil 2008. Enorm avkastning for aksjonærene og vanvittige lederlønninger var mulig på grunn av en pyramidespillaktig organisering av et ugjennomtrengelig nett stråselskaper med avløpsrør i skatteparadisene – inntil 2008.

Den nye generasjon ledere må finne en dynamisk balanse mellom interes-sene til aksjonærene, bedriften, de ansatte og samfunnet som helhet – både lokalt og globalt. Konkurransen på verdensmarkedet vil fortsatt være hard og stille store krav til innovasjon og produktivitet. Det vil koste enorme summer å rette opp de miljømessige og sosiale problemer i verden. Derfor

må bedriftene være lønnsomme. Men i årene framover vil spørsmålet om hvordan verdiskapningen skal forvaltes og fordeles stå sentralt. De siste 20-30 år har trenden vært at mer og mer av verdens ressurser har havnet på færre og færre hender utenfor samfunnets kontroll og innflytelse. Denne utviklingen vil snu – fra og med 2008.

For at folk skal yte sitt beste må de oppleve at de blir verdsatt og respektert. De må også se at de verdier de skaper går til noe meningsfylt og ikke til overdå-dig luksus hos aksjonærer og ledere. Bedrifter som klarer å utvikle medarbeidere som yter maksimalt i forhold til sine forutsetninger vil bli vinnerne i det 21. århundre. Framtidens bedrifter vil derfor med stor sannsynlighet preges av:1. En sterk verdidrevet bedriftskultur2. Kontinuerlig selvutvikling og transformasjon3. Følsomme antenner for endringer internt og i omgivelsene4. Kontinuerlig personlig og faglig utvikling av medarbeidere5. Strategiske allianser og nettverksbygging6. Vilje til å ta sjanser og å eksperimentere7. Strategi og driftsform som vektlegger

a. Bidrag til samfunnetb. Samarbeid med kunder og leverandørerc. Kontinuerlig læringd. Alle i bedriften har eierforhold til mål og verdiere. Kvalitet, effektivitet og produktivitetf. Økonomisk soliditet og redelighetg. Mening og bærekraftig utvikling


FAG 3938 FAG

LIVOM

Kommunikasjon – ikke overraskende - står høyt på de fleste ønskelister over ting som kan bedres i bedrifter. Når ledere etter store omstillingspro-sesser blir spurt om hva de ville gjort annerledes, kommer mer og tydeligere kommunikasjon høyt, og ofte øverst på lista.

Selv om det gjennom flere tiår har vært påpekt at kommunikasjon er en kritisk faktor i organisasjoner, og spesielt knyttet til kommunikasjon og endring, har ansattes tilfredshet med intern kommunikasjon vært nedadgående etter en topp på 50 % i 1987 (Goodman, 2004).

Dette har blant sammenheng med at:lmedarbeidernes kompetanse har øktl lederskap er ofte mer desentralisertl organisasjoner er mindre statiske og mer

dynamiskel digitale medier har økt informasjonstilgang

for alle – flere forventer å få merLederes syn på kommunikasjon kan også påvirke denne tendensen. Grovt sett kan synet på kom-munikasjon deles i to (Johanson & Heide, 2008):

1.1 Kommunikasjon er overføring av kunnskap

En vanlig og mye brukt måte å se kommunikasjon på er at kommunikasjon er overføring av kunnskap. Kommunikasjonen er ”top-down”. Når ledere har dette synet på kommunikasjon fører det ofte til en oppfattelse av at: 4 kommunikasjon er lett 4 det er unødvendig å bruke mye ressurser på

kommunikasjon4 budskap sendt er budskap mottatt4 tilbakemelding er unødvendig4 for å nå fram må budskapet gjentas

Når denne oppfatningen av kommunikasjon er dominerende hos ledelsen i en bedrift, forblir de ansattes opplevelse av et kommunikasjonsproblem ofte usynlig for ledelsen. Når budskapet er sendt har ledelsen gjort jobben sin.

1.2 Kommunikasjon er en menings-skapende prosess

En mer utfordrende og krevende måte å se kommu-nikasjon på, er kommunikasjon som en menings-skapende prosess som medfører at: 4 betydningen av budskapet er avhengig av

sammenhengen den blir sendt og mottatt i4 mottagerens forståelse bygger på tolkning4 utsjekking av hvordan budskapet blir oppfattet

og hvordan budskapet påvirker de ansatte kan være nødvendig, spesielt i endringsprosesser

4 kommunikasjon er en toveisprosess og rom for tilbakemelding er viktig

På bakgrunn av hvordan vi forstår budskapet og hvilken mening det gir oss – bygger vi våre hand-linger. Hvordan vi oppfatter budskapet påvirker vår identitet, våre relasjoner og meningen med arbeidet - og dermed vår trivsel og produktivitet.

Denne måten å se kommunikasjon på fører til økt samhandling mellom ledelse og ansatte. Ledelsen er avhengig av å være i dialog med sine ansatte, sjekke ut om de har felles forståelse av saken det gjelder og eventuelt å avklare hva forskjellen i oppfattelsen består av.

Satt på spissen blir konsekvensen av dette synet på kommunikasjon at:

Senderen og mottakeren av budskapet er like avgjørende som budskapet selv.

2. ERFARINGERNNL har gjennom sitt arbeid over flere år også sett denne tendensen til at kommunikasjon stadig blir utpekt som et forbedringspotensial. I Klimaunder-søkelsen, som NNL bruker i ulike bedrifter, fanges dette blant annet opp gjennom ønsket om bedret informasjon internt i organisasjonen.

En viktig forutsetning for å forbedre organisa-sjonens interninformasjon, er at de som etterspør slik informasjon kan være enda tydeligere på hva som er viktig.

Om jeg ønsker forbedring på dette området, kan jeg ha nytte av å avklare enda mer presist hva det er jeg etterspør. Følgende spørsmål kan være viktige å reflektere over.

2.1 Den personlige utfordringen:1. Hvilken type intern informasjon er viktig for

meg i mitt arbeid?a. Hva mer presist ønsker jeg å vite noe om?b. Hva trenger jeg å få informasjon om for å

gjøre en god jobb?2. På hvilken måte, og fra hvem skulle den type

intern informasjon komme?3. På hvilken måte ville en bedring av den interne

informasjonen øke min trivsel?4. På hvilken måte ville en bedring av informasjo-

nen internt i min organisasjon gjøre meg til en mer effektiv og produktiv medarbeider?

5. Hvordan vil en bedring av informasjonen føre til at min organisasjon blir en enda bedre og mer effektiv arbeidsplass?

Jo mer presis og tydelig jeg kan være i min påpek-ning av det som er bra, og av det jeg mener kan forbedres, jo større sannsynlighet er det for at jeg

når frem. Om jeg blir hørt? Det handler kanskje også om lederens evne til å lytte?

3. LEDERENS EVNE TIL Å LYTTELedere som ser kommunikasjon som samhandling og ikke kun som overføring av informasjon, må trene sine ferdigheter i å lytte, hvilket også i mange sammenhenger innebærer å oppøve evnen til å være tålmodig og å være tilstede.

Noen mener at det å ta seg tid til å lytte, legger opp til en altfor myk lederstil og hindrer effekti-viteten i organisasjonen. Da kan det være nyttig å se på det å lytte som en todelt prosess (Harris & Nelson, 2008).

3.1 Empatisk lyttingEmpatisk lytting innebærer å sette seg inn i den andre personens sted. Mange ser på empati, evnen til å se en ide eller en forestilling fra den andres ståsted, som nøkkelen til effektiv lytting.

3.2 Målrettet lyttingMålrettet lytting er avgjørende i organisasjoner og i arbeidslivet. Målrettet lytting fokuserer, i tillegg til evnen til empati, også på lederens evne til å høre, analyser og gjenkjenne sentrale momenter - for så å trekke slutninger på bakgrunnen av informasjonen som kommer fram. Målrettet lytting er viktig for å:4 redusere misforståelser4 koordinere organisasjonens oppgaver4 øke organisasjonens effektivitet

Sett i lys av disse tre punktene er det ikke over-raskende at kommunikasjon står høyt på de fleste lederes og mange medarbeideres ønskelister over ting som kan bedres i bedrifter. Når noen videre påstår at vi bruker 70 % av vår våkne tid til å kommu-nisere, kan vi ikke klage over mangel på treningstid.

Vennlig hilsenLIV GRENDSTAD ROUSSEAUProgramleder i NNL

KilderGoodman, J. (2004). The medium and the message: communica-

ting effectively during a major chance initiative. Journal of Change Management 3, 217-230.

Harris, E. H., & Nelson, D. N. (2008). Applied Organizational Com-munication, Theory and Practice in a Global Environment (3rd ed.). New York: Taylor & Francis Group, LLC.

Johanson, C., & Heide, M. r. (2008). Kommunikation i förändrings-processer. Malmö: Liber.

Når godt kan bli bedre!

«Where is the Life we have lost in living?Where is the wisdom we have lost in knowledge?Where is the knowledge we have lost in information?» The Rock (1934) T.S. Elliot, (1888-1965)


40 FAG

Dette er en av de viktigste og mest omtalte bøker som er skrevet om den rikeste del av verden de siste årene. Ulikhetens pris er et resultat av over 30 års forskning av på forholdene i 23 rike land, Norge inkludert. Det blir i boka dokumentert på en overbevi-sende måte at jo større forskjell det er på fattige og rike i et samfunn, jo verre er det for alle på en del områder – de rike inkludert.

Boka er et hyperaktuelt innlegg i debatten om hva som skaper gode samfunn og bør leses av alle som direkte eller indirekte påvirker sam-funnsutviklingen. Det gjelder vel de fleste av oss, folk i lederposisjoner og ikke minst verdibaserte ledere.

Et av hovedargumentene i boka er at når land har nådd et visst utvi-klingsnivå, er ikke lenger økonomisk vekst det avgjørende, men hvordan denne veksten er fordelt. Store for-skjeller medfører opplevelse av urett-ferdighet, skaper statushierarkier og statusjag som bryter ned folks selvtillit og tilliten mellom mennes-kene i samfunnet.

En rekke sosiale forhold er sam-menliknet med graden av inntekts-forskjeller i de 23 land som er med i undersøkelsen. Resultatet er satt opp i diagrammer med inntektsfor-skjellene som x-akse og de sosiale indikatorene som y-akse. Resultatene er så overbevisende at selv høyre-kreftene i Storbritannia har stilt seg bak konklusjonene.

Store forskjeller bidrar til å under-grave følelsen av fellesskap og sam-hold. Dette har en rekke svært uhel-dige konsekvenser. Tillit er alfa og omega i alle former for samfunn, fra kjernefamilien til nasjoner.

Det var faktisk først rundt 1980 at økningen av gapet mellom de rikeste og resten av befolkningen i disse 23 land tok av. Politikken til Thatcher (fra 1979 -) og Reagan (fra 1981 -) kan tilskrives mye av ansvaret for dette. I Norge skjøt dette skillet fart først rundt 1990.

Statistikken som presente-res i boka viser klare sam-menhenger mellom ulik-heter i inntekt og sentrale sosiale temaer som:• Offentligvelferd• Mentalhelseog

rusmisbruk• Fysiskhelseog

levealder• Fedme

• Utdanningssystemet• Tenåringsfødsler• Vold• Fengselsstraff

Gjennomgående er det Japan og de skandinaviske land som kommer best ut på statistikken. USA, UK, Portugal ligger i den andre enden. Vi ser av diagrammet at det i USA er over fire ganger så mange personer i fengsler som i Norge. I California går det med mer penger til fengselsvesenet enn til utdanning. Dette er et alvorlig syk-domstegn for et samfunn. Straffene i USA er også mye hardere enn i andre land. For eksempel sitter det en rekke personer inne med livstidsdommer for butikktyverier.

Boken og de statistiske metodene som forskerne har brukt har blitt kritisert av høyresiden så vel i Storbri-tannia, USA og Norge. Forfatterne har gjennomgående imøtegått denne kritikken med gode motargumenter. Nå er jo boken også et angrep på konsekvensene av globaliseringen og markedsliberalismen som ble sluppet løs på begynnelsen av 1980-tallet.

Noe som med stor sannsynlighet er en av årsakene til finansproblemene på 1990-tallet og ikke minst finans-krisen i 2008. Det er heller ikke uven-tet av venstresiden, til dels nokså ukritisk, trykker boken til sitt bryst.

Det store dilemma er at de fleste ønsker seg, og arbeider aktivt for, høyere vekst og større verdiskapning. Noe som nesten med nødvendighet fører til at de rike blir enda rikere med alle de negative følger som er dokumentert i boka.

Et godt og realiserbart alternativ til dette er det foreløpig ingen som har kommet med.

Det er å håpe at boka fører til større forståelse for at ressursene i verden må fordeles på en mer rett-ferdig måte. En erkjennelse av alvoret i situasjonen er første skritt på veien til å få gjort noe med det.

Hva som bygger gode samfunn

Vår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i NNL og selv den lykkelige innehaver av ei betydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forstå verdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle med andre mennesker. – En leder må kunne kommunisere omkring faglige begreper, derfor må man lese faglitteratur! Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen og Hamsun, mener Vebjørn.

I disse spaltene kan du finne gode forslag til bøker som gir deg god, faglig «etterutdanning»

«Ulikhetens pris» Richard Wilkinson og Kate Pickett.Res Publica


FAG 41

A room furnished comfortably and tastefully, but not extravagantly. At the back, a door to the right leads to the entrance-hall, another to the left leads to Helmer’s study. Between the doors stands a piano. In the middle of the left-hand wall is a door, and beyond it a window. Near the window are a round table, armchairs and a small sofa. In the right-hand wall, at the farther end, another door; and on the same side, nearer the footlights, a stove, two easy chairs and a rocking-chair; between the stove and the door, a small table. Engravings on the wall; a cabinet with china and other small objects; a small book-case with well-bound books. The floors are carpeted, and a fire burns in the stove. It is winter. A bell rings in the hall; shortly afterwards the door is heard to open.





Foto

: Fo

togr

af S

ende

rud,

Vos

s

TEKST: ASTRI EDVARDSEN

FOTO: LUKAS STOLTZ BERTINUSSEN

– En julegave til en forretningsfor-bindelse kan oppfattes som et forsøk på smøring – selv om den er gitt i beste mening. Denne problemstil-lingen har bedriftsledere blitt mer oppmerksomme på, sier advokat Anne Helsingeng.

Ved juletider de siste fem årene har advokatfirmaet Deloitte undersøkt norske bedrifters forhold til å gi og motta gaver til forretningsforbindelser.

– Dette begynte vi med i lys av de nye korrupsjonsbestemmelsene som kom i 2003. Vi ønsket å få innblikk i næringslivets holdinger til gaver over tid. I tillegg ville vi se på hvilke etiske retningslinjer som finnes – ut fra filosofien om at selv om noe ikke er ulovlig, så er det ikke nødvendigvis lurt, forteller Helsingeng, advokat og partner i Deloitte.

Basert på undersøkelsene har hun et sterkt inntrykk av at bedriftsledere er mer bevisste rundt hvordan gaver kan oppfattes.

– Jeg tror dette har sammenheng med diskusjonen om korrupsjon og

smøring som har gått i flere år. Vi ser at det er mer moderasjon nå enn tidligere. Færre bedrifter gir gaver, og det legges mindre penger i gavene som gis – få gir for dyre gaver.

Skal være lov å gi gaverI 2009 oppga én av 10 bedriftsledere at de har mottatt en julegave som oppleves som et smøringsforsøk. Helsingeng tror likevel smøring i næringslivet i liten grad skjer gjen-nom julegaver. Advokaten tenker det ville blitt «grå» julehøytider om alle gaver ble mistenkeliggjort. Fjorår-ets undersøkelse viser at mistenk-somheten ikke er stor – 69 prosent av 600 ledere opplyser at de har et uproblematisk forhold til gaver.

– Jeg tror de aller fleste oppfatter seg som redelige mennesker med bevisste holdninger til gaver, og at det samme gjelder folk rundt dem, kommenterer Helsingeng og tilføyer:

– Jeg er opptatt av at det i dagens samfunn med streng etikkdebatt, skal være lov å gi alminnelige opp-merksomheter. Ikke alle julegaver er ulovlige eller umoralske.

Avhenger av verdi og sammenheng– På hvilket tidspunkt bringer man forretningsforbindelsene i forlegenhet, eller utfordrer etikken og følelsen av smøring?

– Jeg tror det avhenger av ytelsens verdi, og i hvilken sammenheng den gis i. Det er forskjell på å gi sølvbe-stikk kontra en konfekteske eller en vinflaske, påpeker advokaten.

– Forholdet mellom gavegiver og mottaker er også avgjørende. Det er ikke nødvendigvis så lurt å gi en gave, selv om denne er av beskjeden verdi, til en du er i kontraktforhand-linger med.

Dette mener hun er viktig å tenke på før man eventuelt gir gaver til forretningsforbindelser:

– Man må vurdere hvorfor man gir en gave, hva man gir og når. Noen ganger er det naturlig å gi en opp-merksomhet, andre ganger ikke. Og generelt er det slik at jo større verdi gaven har, jo større er sjansen for at den oppfattes som betenkelig.

Innvirkning på omdømmeFor å unngå «gavefella» som mot-taker, råder Helsingeng bedrifter til å lage et etisk regelverk for de ansatte.

– Regelverket skal fortelle hva virksomheten står for, og ha ret-

ningslinjer for ansatte slik at de vet hva de har å forholde seg til. Det bør være i skriftlig form og etterlevbart, forklarer hun.

I 2010 oppga bare 44 prosent av næringslivslederne at de har slikt regelverk. Innen bygg- og anleggs-bransjen er andelen lavere med 29 prosent. Noen har en «nei-pakke-holdning», men det gjelder bare seks prosent. Advokaten mener antallet bedrifter med tydelige, etiske retnings-linjer for gaver burde vært høyere.

– Dette er viktig for bedriftens omdømme. I regelverket er det for eksempel greit å ha en beløpsgrense. Ideelt skal den enkelte ansatte selv kunne ta riktige avgjørelser rundt det å motta gaver, men folks vurderinger er så forskjellige.

«Forventningsklemma»Et annet gavedilemma er knyttet til forventninger. I 2009-undersøkel-sen oppga 39 prosent av bedrifts-lederne at de føler seg forpliktet til å gi julegaver. Når man først har gitt noen en gave til jul, kan det oppstå forventninger om at det kommer en ny oppmerksomhet i neste runde. Det kan også dannes forventninger rundt gavens form.

– Blir man fanget i forventninger hvis man ett år «treffer» med krea-

Førjulstid og gavetid kan fort bli eksamenstid for

bedriftens etiske standarder.

Jeg vet en deilig gave


42 FAG

Anne Helsingeng, advokat og partner i Deloitte. FOTO: DELOITTE

– Jeg tror de aller fleste oppfatter seg som redelige mennesker med bevisste holdninger til gaver, og at det samme gjelder folk rundt dem.

Hvilke former for gaver opplever du som mest problematisk sett i forhold til bedriftens etiske regningslinjer?

BASE 600

Julegaver 3 %

Gaver i forbindelse med store prosjekter (ved oppstart, avslutning/etc.) 3 %

Gaver i forbindelse med deltakelse på arrangementer/events 5 %

Individuelle gaver som gis uten noen spesiell anledning 6 %

Andre 9 %

Jeg opplever ikke gaver som problematisk 69 %

Alle former for gaver er problematisk 5 %

TOTAL 100 %

KILDE: UNDERSØKELSE UTFØRT AV NORSTAT FOR DELOITTE I 2010.

Flertallet ansatte får julegaveNorske arbeidsgivere har tradisjon for å være «jule-

nisser». Nær 60 prosent norske ansatte får alltid eller av

og til en oppmerksomhet til jul.

Total

Mottar du julegave fra din arbeidsgiver? Ja, alltid 42,6 %

Ja, av og til 16,2 %

Nei, aldri 35,6 %

Vet ikke 5,6 %

Total 100,0 %

KILDE: INFACT/XTRA PERSONELL

Det viser en InFact-undersøkelse fra 2010 utført for bemanningsbyrået Xtra personell. I denne framstår ledere i næringslivet mer gavmil-de enn i det offentlige. Cirka 72 prosent private ansatte oppgir at de mottar julegave årlig eller noe mer sporadisk – tilsvarende andel offentlig ansatte er nær 45 prosent. Mest raushet er det innen bank/finans og offentlig forvaltning. I disse bransjene får henholdsvis rundt 70 og 40 prosent av arbeids-takerne alltid gave ved juletider. Ser man på regioner, er nordnorske ansatte de mest «heldige». Nær halvparten av dem får gave hver jul, mens arbeidstakere i Trøndelag er de som i minst grad opplever det (36,7 prosent).

Et klart flertall ansatte mener gavens verdi bør være under 600 kroner. Dette gjelder både medarbeidere, mellomledere og toppledere. Kun litt under seks prosent vil ha kostbare gaver til over 1000 kroner. Rundt 15 prosent synes ikke sjefen burde gi julegave i det hele tatt. I spørsmålet om personlig julegave kontra donasjon av gavebeløpet til humanitære formål, er arbeidstakerne splittet. 43,2 prosent vil ha personlig jule-gave – 42,7 prosent ser gjerne at sjefen heller støtter en god sak. Her er også skilnad mellom det private og offentlige. Majoriteten (53,2 prosent) i næringslivet vil personlig motta en gave – mens flertallet i det offentlige er positiv til veldedig julegave.

tiviteten, eller slår på stortromma og kjøper noe veldig dyrt og fint?

– Det er ikke den største problem-stillingen, tror jeg. Min antakelse er at personer som mottar julegave ett år, ikke nødvendigvis forventer å få noe i det neste. Det øyeblikket en slik forventning oppstår hos noen, er det problematisk for eget vedkommende, mener Helsingeng.

Julehilsen på «veldedig papir»I de siste årene har det blitt en trend blant bedrifter å droppe tradisjonelle julegaver, og istedenfor sende jule-kort med påskrift om at gavebeløpet er gitt til en god sak.

– Skyldes det feighet og bekvemmelighetsønsker at stadig flere bedrifter nøyer seg med å sende et julekort med «i år har vi valgt å gi julegaven til Frelsesarmeen»?– Jeg tror ikke at dette skyldes bekvemmelighetsønsker eller feig-het, men snarere en mer bevisst holdning knyttet til å vise samfunns-ansvar. Det er også mulig å være hyggelig uten at det koster mye. Som nevnt har den offentlige diskusjonen rundt bedrifters utveksling av gaver vært ganske omfattende, og påvirket ledernes holdninger, sier Helsingeng.

Kanskje er dette også julegaven som ikke kan misforstås.


FAG 43

GJØR DET!«Takk for at du gjør det. Ikke bare sier det,» sto det på jubileumskaka – og gjestene som deltok på NNLs 25 årsjubileum fulgte det kjente slagordet opp i praksis. Det faglige og sosiale programmet strakk seg over mer enn 12 timer, og Nett Nå gir deg et lite tilbakeblikk.

Folkekjære Halvdan Sivertsen leverte et sedvanlig sterkt show til jubilanten, i til-legg til at alle gjestene fikk en Halvdan-CD i gave, som blant annet inneholdt «Vårt eget liv» – skrevet spesielt for anledningen.

– Halvdan tar som NNL utgangspunkt i hverdager, levd liv, glede, sorg og vemod, samt store og små relasjoner. Han våger frimodig å sette lys på og ta oppgjør med menneskelige tenkemåter og handlinger han ikke synes om. Det er forfriskende, nødvendig og danner nyttig bakgrunn for gode refleksjo-ner omkring liv og ledelse, s i e r N N L-direktør Kåre Geir Lio.

En hilsenfra Halvdan

Programleder Stein M. Markussen og administra

sjonsmedarbeider Hildegunn Knutsen

Løkås hadde ansvar for å binde sammen arrangementet.

Tone Espejord (t.v.) og Kristin Kristensen i prat før det hele braker løs…

Rune Madland (t.h.) samtaler med David

Kvebæk i en pause under det faglige

programmet.

Verden GÅR fremover!– Verden er blitt et bedre sted i løpet av vår generasjon, slo diplomaten og professoren Jan Egeland fast i sitt jubileumsforedrag i NNL.

– Utbredelsen av fattigdom er redusert og vi har sett en stor reduk-sjon av antall væpnede konflikter. Utfordringen vår er at de aller fat-tigste i verden er blitt enda fattigere – og at vi står overfor helt nye kon-flikter som følge av klimaendringene, sier han.

Egeland har i år tiltrådt hos Human Right Watch, og mener spørsmål om internasjonale konflikter i høy-este grad er relevante for ledere i nordnorske virksomheter.

– Etter min mening har alle ledere på alle nivåer et ansvar for å være engasjert i internasjonale konflikt-spørsmål. Verden er blitt mindre. Den angår oss, mener Egeland.

FOTOS: ODDNY J. JOHNSEN

44 jubileum

Siste kveld med gjengen

25-årsjubileet markerte også avskjedsfest for NNL-veteranen Anne Marie Thowsen, som nå trer inn i pensjonistenes rekker. NNL-direktør Kåre Geir Lio overleverer henne et

forseggjort «reisepass». I bakgrunnen gode kolleger (f.v.) Hildegunn Knut-sen Løkås, Barbro Holand, Marianne Følvik Antonsen, Kristin Kristensen og Vebjørn Fagernes.

Nestor Guttorm Fløistad later til å trives på jubileumsfest.

Anne Marie Thowsen, Kjell Thowsen, Helge Mjøen og Steinar Gynnild i samtale.

Jubileumsfeiringen er i gang ved Bodø kulturhus.

Tidligere NNLdirektør Ulf Hallan (i midten) i samtale med Bjarne Olsen

og Kari Strande.

25 år • 1986 – 2011 4544

Godmodige sparkGruppa Chip’n Dale (HP 2002) serverte noen godmodige spark til sine rivaler i KruttKameratene, men hyllet først og fremst jubilanten. De som hadde anledning til å delta fra Chip’n Dale var Johnny Haugen Sørgård, Arne Kjell Nyheim, Guri Adelsen Iversen, Gunn Sissel Jaklin, Tor Olav Hansen, Stig A. Hanssen og Odd Emil Ingebrigtsen.

Humor på godt og vondtForfatter, humorist og tidligere jour-nalist Arthur Arntzen har gjort det til sin livsgjerning å få norske ledere i både offentlig og privat virksom-het til å ta humor på alvor i arbeids-hverdagen.

– Humoren er en fantastisk driv-kraft! Den gir energi og glede, men

fungerer også som overlevelsesme-kanisme. Uten gudstrua og humoren hadde Nord-Norge vært avfolket for lengst, sier han.

Arntzens foredrag ga rom for mye, høylydt og langvarig latter, men ga også rom for ettertanke. Ikke all form for humor er sunn og positiv,

og humoristen er selv uroet over at hjerterå humor på andres bekost-ning – mobbing – er i ferd med å øke i omfang.

– Ondskap kan også fremstå i humorens forkledning, påpeker han.

Programleder og markedsansvarlig i NNL, Kurt Sverre Knudtsen, hadde rollen som innpisker.

Dagens styreleder i NNL, Mona Kristine Rosvold, holdt jubileumstalen.

Biskop i SørHålogaland bispedømme, Tor Berger Jørgensen, hilste leverandøren av verdibasert ledelse.

Lunsj under jubileumsfesten er også nettverks pleie. Siri Krogh, Tone Lise Fische og Benn Eidissen forsyner seg under lunsjen.

Vigdis Bjellånes i ivrig passiar med Grete Bang Ingebriktsen.


46 jubileum

«Grågåsa» personlig…Godmodige spark

Varm omfavnelse mellom NNL-direktør Kåre Geir Lio (t.h.) og hans forgjenger Ulf Hallan. Hallan fikk fra flere hold mye og velfortjent ros for innsatsen med å bygge opp NNL – både organisasjonen og bedrifts-kulturen.

– Jeg ble gitt en grenseløs tillit da jeg første gang ble ansatt i NNL. En slik tillit tror jeg ikke jeg kunne fått i andre organisa-sjoner enn nettopp her – eller av andre direktører enn deg, sa Lio.

Grågåsa spiller en sentral rolle for NNL, ikke minst i stiftelsens logo, og dermed var det heller ikke unaturlig at det var søsknene Bremnes, Ola, Kari og Lars, som

serverte jubileumskonserten. Og ja, «Grågåsa» ble presentert – som ekstranummer – med tekst av deres far Ole H. Bremnes, melodi av Ola og med Kari som solist.

Deltakerne på vei fra festforestilling på Kulturhuset til festmiddag.

Kveldens toastmastere: Frode Nilsen og Liv B. Kristoffersen.

Berit Pettersen (fra venstre), Grete Kristoffersen og Rita Hammer.

En skarv fra «gründerne»Den første styrelederen i NNL, Vebjørn Fagernes (t.v.) og den første direktøren, Erik Schilbred, overrakte jubilanten et symboltungt kunstverk til jubileet.

– Bildet viser en skarv. Det er blant våre fugler som flyr aller høyest – og samtidig blant de fuglene som er i stand til å gjøre de dypeste dykkene i havet på jakt etter sjømat. Vi håper

skarven kan tjene som inspirasjon for NNLs videre virke – i kombinasjonen mellom overordnet blikk og evne til å gå i dybden, forklarte de to.

Grenseløs tillit


25 år • 1986 – 2011 47


48 NETTVERK

Cecilie jobber til daglig på kantina i Sparebank 1 Nord-Norge. Her står hun og gjennomfører møter med mulige bankkunderCecilie Arntsen (38) innrømmer det gjerne; at hun akkurat nå befinner seg langt utenfor sin egen komfortsone.

– Dette er selvfølgelig fullstendig annerledes enn hva jeg er vant til i arbeidshverdagen min. Det er mye nytt å ta inn over seg, og mye nytt å lære. Så etter en lang dag skal jeg innrømme at jeg akkurat nå begynner å bli ganske sliten, innrømmer hun.

Men blid er hun likevel. Når Sparebank 1 Nord-Norge gjen-

nomfører sitt ambassadør-program, SKAL alle ansatte være med. Cecilie er blant dem som selv også gjerne VILLE. Nesten før hun visste hva program-met innebar.

– Jeg meldte meg på tidlig, og egentlig skulle jeg delta på en sam-

ling i august. Da det ikke ble noe av, trodde jeg sjansen var spolert for min egen del. Derfor ble jeg veldig glad for at det åpnet seg en ny mulighet nå i oktober, sier hun.

Virkelige kundemøterDette er bakgrunnen for at Cecilie står på stand på kjøpesenteret Jekta i Tromsø. Dette er grunnen til at hun er ikledd en iøynefallende blå jakke med en tydelig logo på – slik at ingen trenger å være i tvil om at hun er en representant for Sparebank 1 Nord-Norge. Derfor oppsøker hun så mange forbipasserende hun rekker over.

Hva hun snakker om?Hun får kartlagt hva folk flest

mener om Sparebank 1 Nord-Norge, hvilket forhold de har til sin egen bank, hva som betyr mest for dem i et bankforhold. Etter noen timer med slike samtaler har hun et utmerket inntrykk av hvilken posi-sjon arbeidsplassen hennes har ute blant befolkningen, kanskje har hun også direkte eller indirekte solgt inn et nytt kundeforhold. Men først og fremst har hun fått praktisk trening i hva det vil si å være en ambassadør for egen arbeidsplass.


4948 NETTVERK

– Tidligere på denne samlingen har vi gjen-

nomført mange øvelser. Men alt blir sterkere og mer

reelt når vi tar øvelsene med oss ut for å treffe folk, sier hun.

– Hva erfarer du?– Jeg synes jo for det første at folk

flest er veldig hyggelige, det er det viktigste. Og så er det klart at folk mener mye om Sparebank 1 Nord-Norge…

– Kjeft å få, med andre ord?– Som sagt er de aller fleste hyg-

gelige og positive, men litt kritikk er jo ikke til å unngå. Folk har sterke meninger om en bank som spiller en aktiv og viktig rolle i samfunnet. Sparebanken1 Nord-Norge betyr noe for langt flere enn dem som faktisk er kunder hos oss. Jeg var egentlig ganske godt forberedt på å få kritiske innvendinger, for sånt har jeg opp-levd på fritiden i mange år, sier hun.

– Hvordan svarer du når du hører folk er kritisk til arbeidsplassen din?

– Kanskje er dette den mest kon-krete endringen for min del etter å ha gjennomført programmet og blitt bevisst rollen som ambassa-dør for Sparebank 1 Nord-Norge: Tidligere ville jeg «lukket ørene» om jeg hørte noen ytret seg kritisk eller

negativt om banken. Hvis jeg ble direkte konfrontert med kritikk, ville jeg vel svart at dét ikke var noe jeg hadde med å gjøre, men at de heller måtte ta det opp med de som var direkte ansvarlig. Nå kommer jeg til å lytte mer aktivt når jeg hører noen diskuterer banken. Jeg kommer til å svare på det jeg kan noe om, og så håper jeg at jeg kan ta med meg det som måtte være konstruktive innspill til de jeg vet har mulighet til å følge problemstillingen opp i praksis, forklarer hun.

Skal bli fremoverlentDet er denne holdningen som er selve målet med å gjennomføre et så omfattende ambassadørpro-gram, som det Sparebank 1 Nord-Norge i løpet av dette året arrangerer sammen med Nordnorsk Lederutvik-ling. Det hjelper ikke at en organisa-sjon har all verdens gode intensjo-ner og verdigrunnlag, dersom ikke medarbeiderne i organisasjonen gjøres i stand til å etterleve idealene.

– Ikke alle de bankansatte har møtt på disse samlingene like positivt innstilt som Cecilie?

– Nei, selvsagt er det mange som i utgangspunktet har en kritisk eller reservert holdning, erkjenner pro-

FAKTAn SNN Ambassadør er et

bedriftsinternt program utviklet av Nordnorsk Leder-utvikling.

n I løpet av et år skal samtlige 750 ansatte i Sparebanken1 Nord-Norge delta på hver sin samling á to dager. 30 ansatte deltar på hver samling.

n Programmet skal gjøre hver enkelt medarbeider tryggere på seg selv og mer bevisste på konsernets verdier, og målet er at banken skal frem-stå enda mer kundevennlig.

gramleder Kurt Sverre Knudtsen, som har forberedt programmet og har deltatt på alle samlingene.

– Men når jeg sier kritisk, så skal ikke dette ordet forveksles med begrepet «negativ». I en så stor organisasjon som Sparebank 1 Nord-Norge, er det selvsagt mange som har deltatt på mange ulike kurs og samlinger, og som har opplevd at ikke alt de har deltatt på har vært like vellykket eller gitt like stor nytte. Nettopp derfor har det vært fantas-tisk å få oppleve responsen fra dette ambassadørprogrammet, sier han.

Når 500 av 750 ansatte i bankkon-sernet har deltatt på to dagers samling hver, er det nærliggende å allerede konkludere med at satsningen har vært vellykket. Responsen så langt har vært overveldende, og nyttever-dien har føltes svært stor blant dem som har deltatt – også de som startet programmene med en smule skepsis. Ansatte i organisasjonen har møtt hverandre på tvers av profesjoner, hie-rarktiske plasseringer, avdelinger og geografiske skiller – og har sammen gått ut i møter med kunder. Noen har møtt kunder på stands, som Cecilie, mens andre har dratt på kundemøter på kundens egen «hjemmebane».

– Jeg håper at et varig resultat av dette programmet blir at de ansatte tør å bli bedre i stand til å ta initiativ, at de tør å være mer oppsøkende i sin arbeidshverdag og at de sammen skaper en atmosfære der kunden føler seg velkommen når de kommer på besøk, sier han.

Ønsker ikke jobb-bytteFor Cecilie Arntsen har programmet absolutt svart til forventningene.

– Jeg har jobbet i Rødbanken i fire år, men det er veldig lærerikt å få møte kolleger på en helt ny måte enn tidligere. Noe av hensikten med

Når Helen Slettli Blix og de øvrige deltakerne på ambassadørprogrammet går ut og møter bankkunder, der opplevelsen at de absolutt fleste er hyggelige og positive.


50 NETTVERK

DELET DIKT

DU SKA ITTE TRØ I GRASET AV EINAR SKJÆRAASEN (1954)

Du ska itte trø i graset.Spede spira lyt få stå.Mållaust liv har og e meningdu lyt sjå og tenkje på.På Guds jord og i hass hageer du sjøl et lite strå.

Du skal ikke røre reiret,reiret er e lita seng.Over tynne bån brer erlaut sin vâre varme veng.Pipet i den minste strupeskal bli kvitring over eng.

Du skal itte sette snurunår du sir et haraspor.Du skal sjå deg for og aktealt som flyg og spring og gror.Du er sjøl en liten vek en,du treng sjøl en storebror.

Slik begrunner Kirkhaugs sitt valg av dikt: – «Du ska itte trø i graset» er det diktet som står sterkest i mitt minne. For meg sier det på en utrolig fin måte hvordan en skal ta vare på og respektere alt liv – både det lille og det store, og både planter, dyr og mennesker. Diktet gir meg også pause og refleksjon i hverdagens stress og jag. Jeg leste det første gang på 70-tallet i en norsk skolebok. Men det var i sjuende eller åttende klasse, med en vikarlærer i norsk, at diktet ble presentert slik det fortjener og som gjorde inntrykk på meg.

GURI KIRKHAUG er kvalitets- og miljøleder i Secora AS, Svolvær. Hun tok LIF våren 2011. Her er diktet Kirkhaug har valgt å dele med NNL-nettverket:

FOTO

: SEC

ORA

dette programmet er at vi skal bli mer kjent med oss selv, men selvsagt er det viktig å også få mulighet til å bli kjent med andre i bedriften – og opp-leve at dette er flinke og positive folk.

– Har det vært en overraskelse?– Nei, det har ikke vært noen over-

raskelse at det jobber flinke folk her. Men utfordringen med å omtale oss alle som «vi» er en vanskelig bevisst-gjøringsprosess. Når man i hverdagen snakker om «vi her hos oss» og «de andre på kundesenteret,» så det ikke

nødvendigvis snakk om noen ukultur, men vaner som krever en innsats for å endre, mener hun.

Erfaringen med å jobbe med noe helt annet enn hun til vanlig befat-ter seg med, har vært spennende og inspirerende. Men det betyr ikke automatisk at hun kunne tenke seg å jobbe med noe annet enn hun gjør i dag.

– Jeg synes Sparebank 1 Nord-Norge er en fantastisk arbeidsplass, men jeg kunne ikke tenke meg å jobbe direkte med banktjenester. Jeg stortrives i jobben på kantina i Rødbanken, og vil gjerne fortsette med det. Men også i denne jobben er det viktig å være en god og aktiv ambassadør for banken, mener hun.

Tilbakemeldingene fra kundene noteres, registreres og kommer til aktiv nytte. Slik blir det også «business» av programmet.

Programleder Kurt Sverre Knudtsen veileder SNNambassadørene.

Cecilie Arntsen i direkte dialog med mulige bankkunder. En mer reell øvelse er vanskelig å finne.


NETTVERK 51

Ole Johan Eilertsen kombinerer høye ambisjoner med friske ideer og lidenskap for oljemaleriet. Det har gitt suksess for bedriften han leder.

INGEN «SLAPPFISK-BEDRIFT»


52 NETTVERK


I år har Slakteriet AS investert 40 mil-lioner kroner i helautomatisering av slaktelinjen, og søkt medlemskap i FN Global Compact – for å nevne noe.

– Det har gått ganske godt det her, sier Ole Johan Eilertsen på nord-norsk vis.

For seks år siden tok han og 14 medarbeidere ved et lakseslakteri i Florø virksomheten i egne hender.

– Vi kjøpte slakteriet fra Fjord Sea-food, senere Marin Harvest, og eta-blerte Slakteriet AS. Siden oppstarten har det ballet på seg. Ved årsskif-

tet 2006/2007 kjøpte vi et nytt slakteri fra Marin Harvest, med fortsatt bare oss ansat-te på eiersiden, forteller Eilert-sen, som er daglig leder i selskapet.

– I utgangs-punktet ønsket vi å bevise at

«dette får vi til!» – på tross av at ingen av oss hadde erfaring med å eie en bedrift. Jeg var riktignok leder ved lakseslakteriet vi kjøpte først, men overgangen til også å være eier var stor.

Topp moderneI sine få leveår har selskapet hatt en stor utvikling. Arbeidsstokken teller i dag 115 personer, og slakteanleg-gene har blitt kraftig oppgradert.

– Vi har stort fokus på å gjøre hverdagen lettere for de ansatte, og ligge i fremste rekke rent teknolo-gisk. I våres investerte vi 40 millioner kroner i ombygging av slaktelinjen og prosessen. Mest mulig har blitt automatisert – vi har fjerna tunge løft og ensformige oppgaver, sier han og tilføyer:

– Ingen tilsvarende bedrift som er kommet lengre enn oss teknologisk sett. Ingen over, ingen ved siden – slik Freia omtaler sin melkesjokolade.

Flere bein å stå påOgså i høst har virksomheten tatt nye grep.

– I september splittet vi opp sel-skapet, og laget en finere selskaps-struktur. Vi stiftet et holdingselskap, et eiendomsselskap og to produk-sjonsenheter, forteller Eilertsen.

Slakteriet har attpåtil gått inn som største eier i Bergen-selskapet Front Marine, eksportør av sjømat. Aksje-

posten er på 40 prosent.– Vi ser på det som et skritt videre i

den kursen vi tenker oss. Virksomhe-ten må være mer komplett – ha flere inntektskilder enn slaktingen av fisk.

Jakter på JaguarerAmbisjonen er å vokse videre, men for å komme dit hen må profitten opp.

– Stort sett alt vi tjener går inn i driften igjen. Å si hvilken retning ting vil ta er vanskelig, men firmaet kommer ikke til å se ut slik det gjør i dag til evig tid. Det er fryktelig spen-nende og gøy å drive egen bedrift! erklærer Eilertsen.

– Ved oppstarten sa jeg til gruppen ansatte som gikk inn som aksjonærer: Før eller siden vil det stå 14 Jaguarer på utsiden av slakteriet. «Jeg tror vi heller snakker om 14 rustne sykler», responderte ei dame. Dessverre er ikke Jaguarene der ennå, men de kommer nok en dag, mener han.

Brev til Ban Ki-moonI sin virksomhet vektlegger også Slakteriet samfunnsansvar.

– Dette er noe vi er svært bevisst. Nylig sendte vi brev til FNs generalse-kretær Ban Ki-moon, hvor vi ber han ta oss opp som aktivt medlem i FN Global Compact, forteller Eilertsen.

Global Compact er et nettverk av bedrifter som jobber med sam-funnsansvar basert på ti prinsipper om menneskerettigheter, arbeidslivs-standarder, miljø og antikorrupsjon.

– Et slikt medlemskap innebærer produksjon av en stor rapport kalt GRI-rapport. Det finnes ulike grader av denne, og vi har valgt den høyeste.

Bedriftsleder og kunstnerI likhet med Slakteriet har Eilertsen flere jern i ilden. Selskapet kombi-nerer samfunnsansvar med forret-ningsmessig drift – han kombinerer ledelse og kunst.

– Jeg har et altfor stort atelier i Florø sentrum hvor jeg lager olje-malerier. Stort sett er jeg innom der ukentlig. Malingen gir meg enorm glede, og er for meg en måte å samle energi på, forklarer Eilertsen.

Han har hatt mange utstillinger, og maleriene – av dyster art – går som varmt hvetebrød. Etter sigende lever det ei mørk historie i hvert ansikt han har malt.

– Påvirker kunstvirksomheten deg som leder – gjør det ene noe med det andre?

– Det kan godt hende. Jeg tror kunsten gir meg større perspektiv, og en sterk kreativ side. En ulempe er at jeg er lite flink til å rydde opp etter meg – det må ofte andre gjøre.

Stort utbytte av NNL-nettverkLeder har Eilertsen vært i 35 år. I 2006 gikk han på Hovedprogrammet – noe som ga han nye impulser og innspill knyttet til oppbyggingen av Slakteriet.

– Jeg kjente til Nordnorsk Lederut-vikling gjennom deres engasjement i Fjord Seafood, og meldte meg på HP med én gang vi stiftet bedriften, sier Eilertsen og fortsetter:

– NNL har bygd et fantastisk sosialt nettverk – dette har jeg spilt mye på. Kontakten med mine gruppekame-rater er særlig sterk. Det var under HP at slakteri nummer to ble kjøpt, og de i gruppa var viktige sparrings-partnere for meg i den sammenheng.

– Å tenke på NNL og tida med HP gir meg en god følelse. Trolig vil jeg på et eller annet tidspunkt sende noen av mine ledere på HP.

FAKTASlakteriet ASn Slakteriet AS er et moderne

slakteri for oppdrettsfisk, og samarbeider med oppdret-tere og eksportører av laks og ørret langs Vestlandskysten

n Selskapet ble etablert i 2005, og har avdelinger i Florø og Brekke, med henholdsvis anlegg i Flora (hovedanlegg) og Gulen

n Samlet har virksomheten 115 ansatte

n Årlig slaktevolum er 35.000 tonn

n Det tar mindre enn to timer fra fisken blir pumpet inn i slakteriet, til den ligger ferdig iset – klar til utskipning

n Slakteriet eksporterer også i egen regi til Russland

Malingen gir meg enorm glede, og er for meg en måte å samle energi på

INGEN «SLAPPFISK-BEDRIFT»

Ole Johan Eilertsen, daglig leder i Slakteriet AS i Florø. FOTO: DAG FRØYEN.


NETTVERK 53

SMIGRES AV OPPSIGELSERHver gang en av medarbeiderne til Hans A. Nilsen får tilbud om å forlate iTet til fordel for en konkurrent, tar den administrerende direktøren det som en kompliment.

TEKST: ODDNY J. JOHNSEN

FOTO: RUNE STOLTZ BERTINUSSEN

− Forutsatt selvsagt at de tar et steg opp karrieremessig. Da har jeg og vi gjort jobben vår og utviklet en med-arbeider til å bli enda mer attraktiv. Vi fokuserer mye på å utvikle våre med-arbeidere, forklarer Hans A. Nilsen.

Det forklarer kanskje hvorfor gjen-nomsnittsansienniteten i iTet er like mange år som firmaet selv. Firmaet ble etablert i år 2000, som en fusjon av ledende IT-selskap i nord og har røtter tilbake til 60-tallet. «Et sted å vokse» er firmaets visjon, og sam-menfatter Nilsens i aller høyeste grad verdibaserte ledergjerning. I motsetning til de fleste IT-selskaper har iTet særdeles liten gjennomtrekk. Folk velger gjerne å bli, tross nye jobbtilbud.

Frihet under ansvar− Våre medarbeidere har stor frihet. Meget stor frihet. Men i det ligger også et ansvar for å levere. Det krever sitt å takle det, men du utvikler deg ikke uten å stadig sette deg og innfri nye mål, oppsummerer Nilsen.

Han er en sjef som er høyt verdsatt blant sine medarbeidere. Hans A. Nilsen er av den typen som gjen-nom taler uten manus tenner bål i forsamlinger. Han er godmodig og raus, men hans skarphet og nese for gode forretninger nyter stor respekt både internt og eksternt.

Denne nesen sørget i år for iTet kom på nordnorske hender igjen. Kort fortalt solgte Kunnskap Invest as, eierselskapet som består av ansatte i iTet, først seg ut til Umoe IKT for å ekspandere sørover. Men tiden i sørnorsk eie ble ikke som forventet.

Til slutt valgte Jens Ulltveit Moe å selge Umoe IKT til en konkurrent like før jul i fjor. Riktignok uten iTet i porteføljen.

Kunnskap Invest bestemte seg da for å kjøpe iTet tilbake fra Umoe-gruppen, og selskapet kom tilbake på nordnorske hender 1. april i år. Nå har iTet laget en ambisiøs vekstplan.

Åpner i Oslo− Vi åpner et kontor i Oslo 25. novem-ber, og har foreløpig ansatt syv per-soner der, forteller Nilsen. I løpet av neste år er det meningen å opprette kontorer også i Trondheim og Bergen. Går alt etter planen jobber det om fem år 250 nye medarbeidere i iTet på kontorer over hele landet.

Hans A. Nilsen tror markedet i sør vil trives med et nordnorsk firma med en personlighet som legger vekt på

trivsel og på å bistå kunden til å gjøre det enda bedre for seg selv. EKT > 0 er Nilsens mantra.

− Vi skal selge IKT ved bruk av EKT.Det vil si at kunden gjennom å

kjøpe tjenester fra iTet skal oppnå EKT: effektivisering, kostnadskutt og tidsbesparelser. Nilsen og iTet har

Under lansering av ny logo og navneskifte etter vårens tilbakekomst på nordnorske hender, prenter Hans A. Nilsen inn enda et kundeløfte: formelen EKT >0, for kunder, ansatte og samarbeidspartnere.

Direktør Hans A. Nilsen tar det som en kompliment når en av hans ansatte blir forsøkt rekruttert til en annen arbeidsplass. I forgrunnen regiondirektør Bjørn Petter Jenssen, som i likhet med Nils en også har tatt Hovedprogrammet.


54 NETTVERK

FAKTAiTetn Etablert i år 2000 som en

fusjon mellom fem nordnor-ske IT-selskaper. Har røtter tilbake til 1960-tallet.

n Heleid av Kunnskap Invest AS, et selskap som består av ansatte i iTet.

n Har i underkant av 130 ansatte.

n Omsatte i 2010 for 221,4 millioner kroner.

n Kontorer i Bodø, Tromsø, Oslo, Harstad og Mo i Rana.

n Har hatt seks toppledere på Hovedprogrammet.

n Har hatt 16 mellomledere på Ledelse i Front.

MINE BESTE SIDER:http://www.google.com / Kan meget mer enn å bare søke opp websider http://cnn.com / Nyheter fra verdenen http://www.bloomberg.com / Finansnyheter http://www.computerworld.com / IT-nyheter

FIRE FAVORITTER:http://www.linkedin.com / Sosialt verktøy for kontakt med forretningsforbindelserhttp://www.glance.net / Praktisk verktøy for telefon/web-møterhttp://evernote.com / Online notisblokk/huskeliste http://www.nhbs.com / Nettbutikk som selger bøker om naturvitenskap

LURE LINKER:http://goo.gl / URL-forkorter http://www.sooeet.com / Konvertering av enheter http://maps.google.com / Karttjeneste http://www.seatguru.com / Praktiske opplysninger om flyselskap og flytyper for de som reiser mye

NYTTIGPÅ

NETT

Rasmus Lauridsen er drifts- og support-

sjef i Dualog AS, Tromsø. Han går på

Hovedprogrammet i 2011.

utviklet denne kundeløfteformelen. − Vi har som mål at alle våre kun-

der skal få minimum 17 prosent EKT i våre leveranser.

Selv har iTet oppnådd både E, K og T og velger nå å investere litt i seg selv gjennom å bygge nye lokaler i Bodø og i Tromsø. Akkurat nå har selskapet i underkant av 130 ansatte fordelt på Bodø, Mo i Rana, Harstad og Tromsø.

LederutviklingSelskapet fremstår som uredd og er ikke redd for å gi ut kundeløfter de enkelt kan måles på. De er nå ISO-sertifisert både på kvalitet og på miljø, og svært bevisste på å leve opp til navnet sitt. iTet: Bare der har de avgitt første kundeløfte. De ansatte må være selvgående i å fornye kompetansen sin gjennom nye sertifiseringer. På få områder går utviklingen så fort som i IT-bransjen, og kravet til å beholde posisjonen i markedet er faktisk at du holder deg ledende på kompetanse.

iTet har hele tiden hatt fokus på lederutvikling, og har siden etable-ringen hatt seks ansatte på Hoved-programmet og 16 på Ledelse i Front.

− Verdiene våre skal vises gjennom det vi gjør, ikke det vi sier. Der er vi lederne og mellomlederne kan-

skje blitt enda mer samkjørte etter å ha fulgt NNLs programmer, og de ansatte er også svært bevisste på sin rolle. Både overfor kunder og som kollega. Fokuset i organisasjonen vår ligger på kundeløftene våre, og på gjennom ord og handlinger å gi hverandre en god arbeidsdag. Vi er opptatt av at både vi og kunden skal ha det bra og lykkes ved hjelp av hverandre, fastslår iTet-direktøren.

Direktør Hans A. Nilsen tar det som en kompliment når en av hans ansatte blir forsøkt rekruttert til en annen arbeidsplass. I forgrunnen regiondirektør Bjørn Petter Jenssen, som i likhet med Nils en også har tatt Hovedprogrammet.


NETTVERK 55


I flere år har Nordfjordkommunen i Sogn og Fjordane slitt med økono-mien. Den negative trenden er i ferd med å snus, men fortsatt gjenstår tøffe tak.

– Tidlig på 2000-tallet var alt av fond til å dekke utgifter brukt opp. Da jeg kom inn som rådmann i 2008, måtte det gjennomføres nye kutt for å tilpasse driften til de økono-miske rammene, sier Marit Elisabeth Larssen.

– For eksempel ble de fire minste skolene i kommunen nedlagt, og i 2009 ble det lagt en ny skolestruktur. Også helse- og omsorgssektoren har hatt stor omlegging av sin drift. Kuttene vakte enormt stor debatt, og sårene etter disse har vel ennå ikke grodd.

«Utnytter» situasjonenMed en etter hvert god budsjettdisi-plin, har Gloppen klart å bygge opp noen fond. Å få kontroll på økono-mien har hovedprioritet, men kom-munen legger også vekt på utvikling for framtida.

– For oss er det viktig at ikke nyten-king i og utvikling av kommunen stagnerer. Vi prøver å bruke situa-sjonen med krevende økonomi til å stimulere til kreativ utvikling. Vi kan ikke bare ha fokus på det som gjør oss deprimerte, men også konsen-trere oss om positive ting som ligger framfor oss, understreker Larssen.

Stor på kulturNylig kunne Gloppen, med sine vel 5700 innbyggere, glede seg over å ha blitt kåret til årets kulturkommu-

Gloppen kommune utnytter en krevende økonomisk situasjon til å stimulere til kreativ utvikling.

ne i Norsk kulturindeks, utarbeidet av Telemarksforskning. I indeksen scorer kommunen blant annet høyt på at den har mange fast bosatte kunstnere, stor andel sysselsatte i kulturnæringa og at den er god på frivillighet.

– Her er et sterkt fokus på byg-deutvikling, bosetting og aktivitet, og for oss er det viktig å være synlig på kulturfronten. Kommunen preges av god dugnadsånd og et allsidig kulturtilbud, sier rådmannen. – Gloppen har også allsidighet og bredde innenfor andre næringer, samtidig som den er nordvestlandets største landbrukskommune.

Utvikler lederfellesskapFlere prosesser er igangsatt for å styr-ke Gloppen kommune. Økonomien skal som nevnt trygges, samtidig som organisasjonen skal moderniseres. Blant annet skal en ny arbeidsgiver-strategi innføres. Kommunen, den største arbeidsgiveren i Gloppen, skal utvikle en overordnet arbeids-giverpolitikk/visjon. I det samlede arbeidet er lederne i administrasjo-nen sentrale, og Gloppen har valgt å satse på lederutvikling.

– Særlig i krevende prosesser er det viktig at lederne har felles verdier og filosofi. Kommunen har manglet dette. Derfor ble det med støtte fra Kommunenes Sentralforbund utar-beidet et utkast til et lederutviklings-program. Oppdraget med å ha regien for gjennomføringen, ble utlyst i en anbudskonkurranse. I denne vektla vi metode og tro på produktet, og val-get falt på Nordnorsk Lederutvikling.

Ser resultaterProgrammet er for 35 ledere med personal- og økonomiansvar, og oppstart var i desember 2010.

– Blant målsettingene er å skape en felles grunnmur og kultur for lederskap, og skape trygghet rundt det å være leder. Det er viktig at folk kjenner seg vel i lederrollen med alle dens fasetter, mener Larssen.

Midtveis i programløpet ser hun konkrete, positive effekter.

– Jeg registrerer at vi i større grad har fått felles språk og forståelse. Og flere og flere lederne har av eget tiltak tatt i bruk NNLs metoder i ledergruppeteamet og i sine per-sonalgrupper.

– Et eksempel er MAP teamleder-modellen. Ledere kommer til meg og sier at vi kan bruke den når vi jobber

SNUR ØKONOMIEN OG UTVIKLER ORGANISASJONEN

fram krevende prosjekter. Da tenker jeg «yes» – jeg ønsker at lederne skal være med på drive fram utviklingen, og synes det er kjekt at det skjer!

Styrket bevissthet Underveis i programmet har det også blitt gjort en justering knyttet til ansvarsfordeling, forteller råd-

Gloppen kommune tar grep om en trøblete økonomi, og jobber for et bedre lederfellesskap i administrasjonen gjennom et lederprogram (bilder fra samlinger). – Særlig i krevende prosesser er det viktig at lederne har felles verdier og filosofi, mener rådmann Marit Elisabeth Larssen.

Marit Elisabeth Larssen, rådmann i Gloppen kommune.


56 NETTVERK

FOTO: RUNE MADLAND

FOTO: GLOPPEN KOMMUNE

FAKTAGloppen kommunen Gloppen kommune ligger i

Nordfjord, Sogn og Fjordanen Innbyggertallet er 5705 (per

1.1.2011)n Kommunen har et areal på 1022

km²n Administrasjonssenteret er

lokalisert i Sandane

KILDE: SNL OG SSB

– Vi prøver å bruke situasjonen med krevende økonomi til å stimulere til kreativ utviklingMarit Elisabeth Larssen,

mannen. – Jeg leder en organisasjon som

har små ressurser på stabsiden, og har måttet gi lederne mer direkte ansvar for ulike oppgaver, som for eksempel tilsettingsprosesser. På dette punktet har vi mer fokus på bruk av metoder og prosedyrer, og det har blitt etablert en lederutvi-

SNUR ØKONOMIEN OG UTVIKLER ORGANISASJONEN

klingsgruppe. Jeg opplever at pro-grammet har styrket bevisstheten rundt hvordan vi jobber, sier Larssen.

Nå ser rådmannen fram til fort-settelsen.

– Så langt er folk godt fornøyde, og vi har store forventninger til resten av programmet.

Gloppen kommune tar grep om en trøblete økonomi, og jobber for et bedre lederfellesskap i administrasjonen gjennom et lederprogram (bilder fra samlinger). – Særlig i krevende prosesser er det viktig at lederne har felles verdier og filosofi, mener rådmann Marit Elisabeth Larssen.


NETTVERK 57

Her følger Per Kristian Nordøy spent med på kameratredning i kajakk: Egil Sørheim (t.v.) blir hjulpet av Reidar Heggdal.

Per Kristian Nordøy.

– Jeg var i grunnen ikke spesielt god til å padle, og jeg kan vel ikke si at jeg er blitt det heller, flirer Per Kris-tian Nordøy, som er en av deltakerne på det aller første «Opptur»-pro-grammet. Bosatt i Sandnessjøen og oppvokst på Dønna burde han være selvskreven kjentmann når samlingen i august ble lagt til Helgelandskysten, men som han selv sier:

– Jeg tror ikke det hjalp så veldig mye å være kjent i området. Verden ser veldig annerledes ut når du sitter i en kajakk. De fleste perspektivene blir annerledes da.

Og dette var noe av selve moti-

OPPTUR FOR «OPPTUR»

Anne Kathrine Sølberg (bil-det) er ny som ansatt i Nord-norsk Lederut-vikling. Hun har ansvar for kom-munikasjon, markedsutvikling og

salg – både opp mot NNLs nettverk, kunder og nye markeder. Hun har 15 års erfaring som seniorrådgiver og salgscoach i finansnæringen, med hovedfokus på finansiell rådgivning, markeds kampanjer og prestasjons-utvikling. Hun har også jobbet med rekruttering og lederutvikling i kon-

sulentbransjen. Anne Kathrine har økonomisk, administrativ utdanning med fordypning innen ledelse, orga-nisasjonsutviking, planlegging og coaching. Hun er sertifisert bruker av arbeidspsykologiske kartleggings-verktøy.

UTSKIFTNINGER I STYRETBrynjolv Anke og Gunn Sissel Jaklin er nye styremedlemmer i Stiftelsen Nordnorsk Lederutvikling. De to erstatter Stig Fossum og Eirik Fiva, som har nedlagt en stor innsats i styrearbeidet gjennom flere styre-perioder.

NY I NORDNORSK LEDERUTVIKLING

vasjonen for at han ønsket å være med på «Opptur»; muligheten til å sikre seg nye perspektiver – og nye impul-ser.

Må ut av kontoret!Til daglig driver han ledelse gjennom å være salgsansvarlig i Biomar, en bedrift av betydelig størrelse. Dagene er travle, og selv om han tidligere har vært deltaker på Hovedprogrammet

(1994), erkjente han at tiden til reflek-sjon over lederrollen ble for liten.

– Det å få satt av tid og det å prio-ritere å utvikle seg selv som leder, er jo noe man ofte snakker fint om, men som man likevel ikke er flink nok til å prioritere tid til. På slutten av dagen, eller i slutten av uka eller i slutten av året, oppsummerer du for deg selv at det å skaffe seg nye impulser og nye ideer i lederrollen ble prioritert ned til fordel for hverdagens utordringer, forklarer han om begrunnelsen for hvorfor han tok sats – og meldte seg på «Opptur».

Programinnholdet virket spen-nende – og at mye av tiden tilbringes ute i naturen, på en uvanlig arena, bidro også positivt.

– Det er kjempeviktig å komme seg ut av kontoret! Da blir utbyttet av å dele erfaringer med andre ledere enda bedre. Jeg kan gjerne ta imot besøk på kontoret mitt av en annen

leder, men utbyttet av samtalene ville ikke bli i nærheten av like fruktbare, er han overbevist om.

Nytt Opptur i 2012Ved siden av faglig utbytte, har han merket en annen effekt av samlin-gene så langt, som han setter stor pris på.

– Jeg har ikke vært flink nok til å bruke naturen, men jeg er blitt mye flinkere nå. Jeg har kommet i bedre form, og jeg har merket at dette er viktig. Jeg har fått mer energi, og dermed er jeg blitt bedre i stand til å gjøre en god jobb, sier han.

Nordnorsk Lederutvikling har opplevd stor respons på konseptet. Opptur 1, som Nordøy går på, nær-mer seg nå slutten. Opptur 2, som har avholdt to samlinger, ble i sin helhet fulltegnet av Lerøy Aurora. Nå planlegges Opptur 3, som skal ha sin første samling i juni 2012.

Det kan ved første øyekast se skummelt ut, når «Opptur» avvikler VÅT-samling. Men som lederprogram er «Opptur» i ferd med å befeste seg som en suksess.


58 NETTVERK


NETTVERK 59

itet.no

Hvordan blir fremtiden?

Hva om vi alle tar ansvar for det vi kan endre nå?

Vi som arbeider i iTet tar ansvar for miljøet rundt oss. Vi er en CO2 nøytral og ISO miljøsertifisert bedrift.

Vi som arbeider i iTet tar ansvar for menneskene rundt oss. Vi er et sted å vokse, for våre kunder og for våre ansatte.

Vi som arbeider i iTet tar ansvar for samfunnet rundt oss. Vi støtter idrett, kultur og annet som gjør livet rikere.

Fremtiden blir det vi gjør den til.

© 2

011

ww

w.v

desi

gn.n

o F

oto:

Shu

tters

tock

.com

Velkommen til kurs

Thon Hotel Nordlys er Bodøs nyeste hotell med sentral beliggenhet og fantastisk utsikt over Bodø havn.

I Bodøs mest moderne konferanselokaler tilbyr vi kurs og konferansefasiliteter for opptil 390 deltakere.

Velkommen til oss!

Thon Hotel NordlysMoloveien 14, 8003 BodøTelefon 75 53 19 [email protected]

og konferansepå kaikanten

– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Velkommen til kurs



Velkommen til oss!



– midt i Bodø

Snipp-og-snapperne i Chip’n Dale har det alltid bra ute på tur, og karakteri-seres ikke av fred og ro, men av fullt program, reiselyst og nysgjerrighet. Vi har tatt mål av oss å besøke alle ver-dens kontinenter. Vi har vært mange flotte turer i Europa (seks land), og for noen uker siden besøkte vi Gambia i Afrika. Det ga mersmak. I mars ble det tur til Argentina, Brasil og Uruguay.

Vi setter alltid av ei uke med helg på begge sider. Det er vanskelig i våre travle liv å være borte lenger enn det – men de som vil, kan bli litt til. Dette er nok ett av sukses-skriteriene. Et annet er at vi har med ledsagerne. De er nå helt integrert i gruppa, selv om vi fortsatt gjen-nomfører Chip’n Dale «Siden sist» når vi er på tur. Det er en fin måte å holde seg oppdatert på som nære venner og ledelseskollegaer.

Fattigdom og voldPå våre langturer ønsker vi å ha et sosialt element. Denne gang tikk turen til Cava, et av de mest voldelige slumkvarterene i Buenos Aires. Det

er ikke mange som verken ønsker å komme inn dit, eller som får mulighe-ten til det. Vi hadde ingen kontakter på forhånd, men en forespørsel på NNLs LinkedIn-gruppe ga svar. Via Kurt Knudtsen fikk vi tak i Marcos, en argentiner som studerer sosiologien i denne slumbyen. Han tok imot oss og satte oss i forbindelse med de rette folkene. Nettverket fungerte!

Det sies at politikerne i Buenos Aires har tre hovedbekymringer: Fat-tigdom, vold – og hundebæsj. Vi har full forståelse for alle tre. I slumkvar-teret Cava er volden så tydelig at de stakkarslige husene har gitter og piggtråd foran dører og vindusåp-ninger. Inn i denne bydelen kom-mer aldri politi, leger, postmenn eller brannmenn. Her råder den sterkestes rett. Selv etter at vi hadde satt fra oss alle vesker og sekker i bedehuset, hos folk som under enkle forhold organiserer hjelp til slumfolket, var det diskusjon om de turte å ta oss inn i området. Heldigvis gjorde de det, og det ble en sterk opplevelse. På en tørr, varm og fin sommerdag i mars er det framkommelig i de trange stiene mellom de riglete bostedene,

MEKTIGE INNTRYKK FRA SØR-AMERIKAChip’n Dale ut i verden.

som gjerne grilles og serveres med chimichurro, en slags pesto. Annen god mat er empandadas fylt med kjøtt, grønnsaker eller ost (a la piro-ger), som argentinerne spiser mye av.

Uruguay og IguazuHøydepunktet på turen var uten tvil besøket til Iguazu-fossene. Et

der det ikke finnes kloakk og andre fasiliteter. Men Cava – «grotta» – har fått navnet sitt fordi det er en dump. Her hentet man tidligere ut mudder for å lage murstein til å bygge hus. Og når det regner, fylles dumpen med vann – både ute og inne i husene.

Slumkvarteret har dessuten alvor-lige problemer med narkotika, spesielt et nytt stoff kalt Paco. Vi ble fortalt at stoffet kan ødelegge en ungdom slik at han på seks måneder ikke lenger kjenner igjen sin mor og blir ekstremt voldelig. Marcos studium går ut på å finne ut hvordan kodeksen er på et sted der lovløsheten råder. Hva gjør man når det er bråk og ikke får sove? Hva gjør man når noen ikke følger de uskrevne reglene som finnes i slummen? Barna får gå på skole noen timer om dagen, men det er likevel svært vanskelig å bryte mønsteret og komme ut av fattigkvarteret på egen hånd. Regjeringen bygger en del nye boliger og flytter folk ut, men nye mennesker fyller raskt opp de gamle slumskurene. Fast jobb er bare en drøm for de som bor her. Mange livnæ-rer seg ved å gå gjennom søpla som private og bedrifter setter ut på gata for det blir hentet av renovasjonen. Plast, kartong og metall er salgsvarer.

Verdensbyen Buenos AiresDet er likevel også mye annet huske fra Buenos Aires, denne flotte stor-byen med det europeiske preget: Floridagata med gateselgerne (og lomme- og vesketyvene), marke-dene i San Telmo, politiske slagord på banneret på maiplassen (der mødrene protesterte mot juntaen på syttitallet), monumentet over Evita Peron, Recoleta-maousoleene der de styrtrike har sin siste hvileplass (inkludert Evita), den sjarmerende og småskumle bydelen Boca der tan-goen og Maradona ble født, Puerto Madero med biffhus på rekke og rad. Her er nok av flotte minner!

Og så var det kjøttet og vinen – en sann nytelse. Argentinsk og uru-guayisk rødin er av høy klasse, og vi smakte ganske mye! Argentina produserer førsteklasses oksekjøtt

«DET ER NÅ DET BEGYNNER…»2011-kullet har tilbakelagt sin siste hovedsam-ling i Hovedpro-grammet, men Anne-Ma Brevig (bildet) regner seg slett ikke som «ferdig» av den grunn.

– Nei, vi har uansett mer arbeid å gjøre med bedriftsprosjektet vårt, så

Iguazu (brasiliansk skrivemåte) eller Igaçu (argentinsk). Når det ene bildet ser uklart ut, skyldes det den enorme vanndampen fra fossene.(FOTO: GURI ADELSTEN IVERSEN)


60 NETTVERK

NAVN: Brynjolv Anke STILLING: Regionsjef for Nord-Norge i Nordea og nestleder i NNL-styret

FOTO

: NO

RDEA

– Jeg har opplevd flere dyktige ledere og har lest mange gode bøker om ledelse, men jeg vender ofte tilbake til en av de første jeg ble inspirert av: Nils Arne Eggen og hans «godfot-teori». Eggen ledet Rosenborg til seriemesterskap hele 14 ganger, og han forvandlet RBK fra en middelmådighet i Norge til et av Europas beste klubblag. Hvordan var det mulig? Skreller du bort alle ytre forutsetninger, så sitter du igjen med ett svar – ledelse.

– Jeg har lært flere ting av Eggen, blant annet hvordan man over tid kan skape en vinnerkultur gjennom å bygge varige, grunnleg-gende verdier i en organisasjon. Videre gav han innhold til begrepet «individuelt kollektivt ansvarlig».

– En avdeling i en bank består gjerne av personer som i større eller mindre grad er individualister. Det gir imidlertid liten gevinst for teamet om man er god alene. Et sterkt team består av spisskom-petanse og forskjellighet satt i system. Stikkordet er samhandling. Samtidig vet vi at all framgang har utgangspunkt i enkeltmennesket. Vi avhengige av å dyrke fram spisskompetanse og enere som stadig kan heve teamets prestasjon. I et godt team forstår man dette. Der er det lov å være god!

– Eggen ledet Rosenborg til seriemesterskap hele 14 ganger, og han forvandlet RBK fra en middelmådighet i Norge til et av Europas beste klubblag. Hvordan var det mulig? Skreller du bort alle ytre forutsetninger, så sitter du igjen med ett svar – ledelse.

FOTO

: FLI

CKR

par timers flytur nord for Buenos Aires, på grensen mellom Argentina og Brasil, ligger et av verdens største fossefall. Vi visste at fallene var opptil 80 meter, men vi visste ikke at de var en slik utstrekning. Vi dro rett over til den brasilianske siden først, og mistet nesten pusten ved synet: Svære fos-sefall omgitt av knallgrønn regnskog.

En mektig opplevelse, selv om vi gikk blant mange andre turister. Og som gode Chip’n Dalere måtte vi jo ha litt ekstra action; en tur med speedbåt inn under fossene ble en uhyre våt fornøyelse!

Gunn Sissel Jaklin

vi kommer jo til å se mer til hverandre i tiden fremover, sier hun.

– Har dere på gruppa di snakket om å fortsette å møtes også etter at de mer eller mindre obligatoriske møtene er over?

– Ja, vi er jo spent på hvordan det blir. De fleste av oss har selvsagt veldig travle dager. Men det er likevel åpen-bart at ønsket om å fortsette å holde kontakten er stor, sier hun.

Brevig, som til daglig er leder for

økonomi og administrasjon i Utvi-klingsfondet, er fornøyd med utbyttet av deltakelsen.

– Det viktigste utbyttet er at jeg har blitt bedre kjent med meg selv. Jeg føler at jeg nå har en bedre bak-grunn for å løse de utfordringene jeg møter – både profesjonelt og person-lig. Opplevelsen av å bli en del av en gruppe står sterkt. Det er ikke ofte man får mulighet til å ta del i andres liv på denne måten, sier hun.

«DET ER NÅ DET BEGYNNER…»

LANSERER «NNL-KONSERTENE»NNL jobber med å utvikle «NNL-konsertene» som fast verktøy for til-rettelegging for at nettverkets med-lemmer kan treffes og pleie kontakt. Ideen oppsto etter en meget vellykket intimkonsert på Dønna i høst, med Jan Eggum og Halvdan Sivertsen, i

forbindelse med «Opptur». Erfaringene med kombinasjonen nettverkspleie og kulturelt påfyll var så vellykket at kon-septet «NNL-konsertene» fortjener å utvikles videre – og etter hvert erstatte tidligere nettverksarrangementer, som «Torsdagsklubben» og «LUT og Kjør».

Chip’n Dale foran bede huset i nærheten av slumo mrådet Cava i Buenos Aires, sammen med familien som driver bedehuset og gir assistanse til slumbeboerne.(FOTO: GURI ADELSTEN IVERSEN)


NETTVERK 61

Kåre Geir LioAdm.direktørTlf: 75 58 81 88 / 913 99 [email protected]

Stein M. MarkussenNestleder/programlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 [email protected]

Barbro HolandAdm/økn.lederTlf: 75 58 81 80 / 901 32 [email protected]

Kurt Sverre KnudtsenProgramleder/salgTlf: 75 58 81 80 / 901 65 [email protected]

Anne Kathrine SølbergLeder Marked og komm. Tlf: 75 58 81 82 / 908 40 [email protected]

Vebjørn FagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 [email protected]

Marianne Følvik AntonsenAdm.leder Tlf. 75 58 81 84 / 922 14 [email protected]

Hildegunn Knutsen LøkåsAdm.medarbeiderTlf. 75 58 81 80 / 958 07 101 [email protected]

Kristin KristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 [email protected]

Rune MadlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 [email protected]

Harriet AndreassenProgramleder Tlf. 75 58 81 89 / 477 535 [email protected]

Frode MikaelsenProgramlederTlf: 75 54 90 01 / 907 35 [email protected]

Frank EgelandProgramleder Tlf. 75 58 81 80 / 402 21 [email protected]

Olaf HavdalProgramleder Tlf. 75 58 81 80 / 977 64 [email protected]

Tor-Jørgen AandahlProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 952 09 424 [email protected]

Liv Grendstad RousseauProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 481 435 [email protected]

Kim NielsenProgramlederTlf 75 58 81 80 / 918 13 [email protected]

Ove JakobsenFag og utvikling Tlf. 75 58 81 80 / 415 02 [email protected]

Tjeldberget 78012 Bodø Tlf: 75 58 81 80

NNL medarbeidere


62

ledelse i front–

HOVEDPROGRAMMET–

Tjeldberget 78012 Bodø

Tlf: 755 88 180Fax: 755 88 181

[email protected]

HOVEDPROGRAMMET–Ikke bare si det, gjør det!

Nordnorsk Lederutviklings formål og idégrunnlag

Formål: Å fremme, tilrettelegge og drive lederutvikling.Målgruppe: Toppledere og lederkandidater i privat og offentlig

virksomhet.Etablert: 10. juni 1986Stiftere: Bedrifter, banker, fylkeskommuner, kommuner,

høgskoler, forskningsinstitusjoner og universitetet i landsdelen.

nordnorsk lederutvikling bygger på humanistiske idéer. Vi arbeider med både det bevisste og det ubevisste i forhold til menneskelig utvikling og læring. Alt vårt arbeid er grunnlagt i erfaringslæring.

nordnorsk lederutvikling har en positiv grunnholdning til mennesker og til omverdenen.

nordnorsk lederutvikling tror at basis for menneskelig vekst ligger i viljen til å stille krav til seg selv og andre.

nordnorsk lederutvikling vil i alt vårt arbeide fremme:– Verdiforankring.– Handling.– Helhet.

nordnorsk lederutvikling arbeider med mennesker. Vårt mål er å utvikle:– Selvinnsikt.– Selvtillit og mot.– Toleranse.

nordnorsk lederutvikling tror ikke det finnes endelige svar på hva ledelse er eller hvordan det skal utøves. Dette er situasjonsbestemt og personavhengig. Vi ønsker derfor å fremme åpenhet, eksperimentering og refleksjon for sammen å finne muligheter.

DEN ANNSAMME

Han har ikkje stund til å stoggeog ikkje tid til å sjå.Menneske som han møterdei ansar han aldri på.

Mangt har han å rekkje over.Det gjeld um å fara fort.Mykje var det å gjera.Det auka dess meir han fekk gjort.

Så lid det til endes med dagen.Han står der, studd over stavog spør: Kva har livet gjeveog kvar har det vorte av?

Slik jaga han gjennom livetutan å få det fatt.Ei glede sprang etter på vegenmen nådde han aldri att. Jan-Magnus Bruheim

Våt D

røm

Rek

lam

ebyr

å AS

. ww

w.va

tdro

m.n

o Fo

to©

VåtD

røm

AS o

g Sc

anPi

xCre

ativ

e, ©

NN

L 20

09

OPPTUR- et program for ledere som legger lista annerledes

Malbasert_Layout 1 17.11.09 14.29 Page 2

HOVEDPROGRAMMET Hovedprogrammet er et utviklingsprogram for toppledere og kandidater til slike stillinger, med verdibasert ledelse som fundament og med en tydelig kulturell profil.

Programmet legger stor vekt på krav til forandringsprosesser, personlig utvikling, organisasjonsdesign og arbeid med strategi. Men dette er ikke nok – praktisk handling i egen virksomhet er det du til syvende og sist blir målt på. Derfor er refleksjon kombinert med handling og nyttig forbedringsarbeid sentralt i programmet.

Arbeidsformen varierer mellom praktisk gruppearbeid, øvelser, individuelt arbeid, veiledning, foredrag, samtaler, reflek-sjon og arbeid med egen virksomhet. Helt sentralt står læring fra praktiske eksempler og øvelser, med den hensikt at Hovedprogrammet blir en treningsarena for utøvelse av ledelse. Vi tror at du lærer ved å kjenne på og å oppleve.

Vi tror også at god organisasjonsutvikling starter i og med hvert enkelt menneske, og tror ikke det finnes endelige svar på hva ledelse er eller hvordan det skal utøves. Dette er situasjonsbestemt og personavhengig. Vi ønsker derfor å fremme åpen-het, eksperimentering og refleksjon for sammen å finne muligheter, og å utvikle selvinnsikt, selvtillit og mot og toleranse.

Neste års program starter 6.februar.

LEDELSE I FRONT

INTERNE BEDRIFTSPROGRAM

OPPTUR

SPESIALPROGRAM

Ledelse i Front er et lederutviklingsprogram med fokus på lederskap i praksis, spesielt utviklet for team-, mellom- og linjeledere.

Disse lederne har ofte et stort ansvar for å sette overordnede strategier ut i konkret handling, samtidig som de har et nært og særskilt ansvar for energi og trivsel hos medarbeiderne i virksomheten.

Målet med Ledelse i Front er å gjøre denne lederen tryggere på sin egen rolle, samt utvikle nyttige ferdigheter og meto-der i godt lederskap. Videre legger vi vekt på at lederen skal få god anledning til å arbeide med konkrete, personlige utfordringer og lære seg selv bedre å kjenne.

Vi veksler mellom teoriforelesninger, praktiske oppgaver, case-studier, gruppearbeid og øvelser.

Neste års programmer har oppstart i Bodø 23.januar og i Tromsø 2.oktober.

Vi har lang og mangfoldig erfaring i å påta oss bedriftsinterne programmer. Vi «skreddersyr» programmer i tråd med kundens ønsker – og utvikler, planlegger og gjennomfører disse i tett samarbeid med oppdragsgiver og deltakerne.

Vi stiller til disposisjon programledere med omfattende erfaring som prosessledere, og med pedagogisk kompetanse og kjennskap til lederskap i sammensatte virksomheter.

OPPTUR er et annerledes lederprogram som vi tilbyr deg som har gått Hovedprogrammet. Programmet består av opplevelsesbaserte samlinger med aktiviteter i naturen – hvor vi setter sammen fag og praksis, aktivitet og refleksjon og erfaring og opplevelse innen ledelse.

Disse fem trådene følger hele programmet: Utvikle ferdigheter, stil og handlekraft i eget lederskap Forbedre og skape ny retning i egen virksomhet Utforske og oppleve naturen og øve på samspill sammen med andre ledere Utfordre tidsånden, reflektere og arbeide med nye tanker innenfor filosofi, økologi, natur, kultur og miljø Tenke gjennom, utvikle og endre egen levemåte

Neste OPPTUR har oppstart våren 2012, og du trenger bare alminnelig god fysisk form for å delta.

Av og til hender det at vi får en ekstra spennende utfordring! Da designer vi, sammen med kunden, spesial tilpassede programmer.

NNL RekrutteringVårt gode nettverk kombinert med våre unike selvutviklede verktøykasse for målinger og analyser, gjør oss til en ledende aktør innen bemannings-tjenester i Norge.

NNL NettverkForskning viser at lederens hverdag gir lite rom for refleksjon og fordyp-ning. Det normale er avbrytelser, stadig skifte av tema og veldig korte sammenhengende arbeidsperioder. I en slik hverdag er det godt å ha gode venner og kolleger hvor en kan søke råd og veiledning − eller rett og slett bare slå av en prat − få et pusterom − få påfyll av energi.

Vi legger til rette for et nettverk av ledere som samles om det de har felles, og som gir mulighet til å drøfte tvil og tro, ta opp vanskelige spørsmål og får synspunkter på disse. Når året på Hovedprogrammet er over går del-takerne inn i NNLs nettverk. Mange møtes regelmessig til sosial og faglige sammenkomster og studie reiser. I dag består NNL Nettverk av rundt 1000 ledere.


63

Hovedprogrammet

“Ikke bare si det – gjør det!”

Vi nærmer oss 1000 toppledere som har gjennomført programmet i regi av NNL.

Søknadsskjema og mer informasjon finner du på www.nnl.noTlf 75 58 81 80 eller [email protected]

Hovedprogram

met

– Lyst på faglig fordypning ?

– Ønske om personlig utvikling ?

– Interessert i å utvikle ditt nettverk ?

– Vil du lære og vil du oppleve ?

Foto

: te

rje r

akk

e/

No

rdic

Life

Returadresse:

Nordnorsk Lederutvikling

Tjeldberget 7, 8012 Bodø

K U N D E M A G A S I N

nettnå 2011 utgave 2

Documents