NETTNÅ 2| 201310.ÅRGANG

Et nettverksmagasin fra nnl

SIDE

SIDE

SIDE

SIDE

34-38Skulle aldri bli sjef

04-10En skikkelig opptur24-31Bærekraftig suksess44-49Norge lever farlig

2

NETTNÅ

1980. Musicalen Les Miserable ble urop-pført i Paris. Hewlett Packard kommer med sin første personlige datamaskin. Ronald Reagen blir president i USA. Vigdis Finbo-gadottir blir valgt til president på Island – det første demokratisk valgte kvinnelige statsoverhode i verden noensinne. John Lennon blir skutt 8. Desember. MTV går på lufta, ABBA er ”Super Trouper”, AC/DC er pop i verden og Vazelina Bilopphøggers er hot i Norge. Pink Floyd dundrer ut ”Another Brick in the Wall” og i Norge nynner man på ”megahiten” ”Forelska i lærer’n”. Ingenting var uvesentlig for en nyutdannet adjunkt som fikk ansvaret for 27 håpefulle i 7A ved Olsborg skole i Målselv.

”Og æ – æ traff han Fred!” I august, første ungdomsskoledag. Fred har med seg en mappe. Der står det at han er vanskelig, og ikke lett å ha med å gjøre. Ikke faglig sterk, og etter måten svak i morsmålet. Etter noen uker i ungdomsskolen virker det som om mappa er til å stole på. Den første stilen sluttet jeg å rette etter at det meste var rødt på den første halve siden. Det beste man kunne si om Fred var at han var en rasende god svømmer, var stor og sterk, og at han innimellom viste en introvert variant av godt humør. Og glad i musikk – bare han ikke ble utsatt for mye tvangssang. Vi krangla og sloss (faktisk) og ”æ leita etter veia” i min daglige lærergjerning.

2013. 33 år senere. ABBA åpner sitt nye museum i Stockholm. Les Miserable er sta-dig en suksess. Another Brick in the Wall er fremdeles mer enn holdbar. Den amerikan-ske Presidenten er svart, og har fått Nobels Fredspris. Store og små har ulike varianter av “personal computers” og ikke minst –

svært få, om noen, er forelska i lærer’n! Jeg blir invitert med på tokt – ”OUTREACH SVALBARD” – et faglig og idealistisk tiltak i regi av Universitetet i Tromsø. 20 entusi-aster – forskere, akademikere, historikere, toppolitikere, folk fra ulike departementer og direktorat – ”og æ”! Alle i samme båt – ombord i forskningsskipet Helmer Hansen på vei nordover til isen stopper oss. Og der finn æ han Fred - igjen! Ikke i isen, ikke på ei fangsthytte, ikke i ei gruve, ikke som ser-vitør eller kokk – alt ville vært, og er, svært vel og bra – men, som deltaker på ”Outreach Svalbard” med tittelen professor og til daglig leder ved forskningsstasjonen ”Kjell Henriksen Observatoriet” i Longyearbyen. En god gutt med en fantastisk historie. Like mye energi som i 1980, og vel anerkjent faglig innenfor nordlysforskning. Den første som tok doktorgrad på Svalbard!

Tilbake til 1980 – omtrent når John Lennon ble skutt. Fred har funnet noe i seg selv. Han vet han kan noe, og er svak på noe. Han har funnet tro og mot i seg. Vilje og energi brukes i rett retning. Hardt arbeid og disiplin blir virkemidlene. Han må lære på sin måte. Bit for bit blir ”Nuggen” til G, G til ”Meget” og til og med en og annen S, mens vi fortsatte å slåss, krangle, smile og le – og synge og spille gitar med tvang som fremste motivasjonsmiddel. Opplevelser og oppdagelser hver dag. Det viktigste var nok likevel en voksende selvfølelse – I’m OK! Etter endt skoletur til Vest-Afrika bar det inn på videregående skole, så litt hit og dit før studier og fag tok Fred fullt og helt. ”Outreach Svalbard” var fantastisk. Takk til Universitetet i Tromsø, takk til alle på Helmer Hansen. For meg var nok allikevel det å få møte og være en uke sammen med

Fred det største. Samtalene vi hadde, ølet vi drakk og historiene han fortalte har jeg med. Mest artig var det kanskje i ettertid og tanke å huske tilbake på Fred sitt flotte foredrag om nordlyset – eller noe slikt. Forskere, akademikere, departementsfolk og politikere nikket anerkjennende til Fred sine tanker, betraktninger og oppfatninger. Fred var en flink pedagog, han drog oss formelig inn i lyset – blid, kunnskapsrik(tror jeg), entusiastisk og tydelig. Fred fikk fort-jent applaus og anerkjennende ord fra en kompetent forsamling som vel egentlig ikke skjønte særlig mye, og i dag ikke husker ”en skit” av hva han sa. Keiseren er fremdeles lettkledd i 2013.

Men – ingen glemmer Fred - iveren og gløden, smilet og måten. Gode skoleår på åttitallet og ei god stund i 2013 fikk jeg. Og en livshistorie som gjør det for meg veldig enkelt å diskutere skole, pedagogikk og ut-vikling av hele mennesker. Det har Fred lært meg mye om – ikke alene, men sammen med 26 andre. Takk!

Og – bare for å ha det sagt – Fred sin vei er ikke for alle, og kan ikke kopieres. Enhver må finne sin. Og den hadde fint lite med en adjunkt på 27 å gjøre.

FRED

Ha ei fin tid!Kåre Geir LioAdministrerende direktør nnl

2

NETTNÅ

For noen år siden ble jeg invitert til å holdeforedrag i en virksomhet jeg hadde holdtforedrag to år før. Tre timer. Litt undrendeopplyste jeg om at jeg hadde snakket tilden samme forsamlingen før. Det gjordeingenting – det hadde vært bra sist. Forøvrig kunne jeg selv velge hva jeg villesnakke om! Vel forberedt og spent tok jegturen til Sverige for å møte 80seminardeltakere. Det var naturlig å si takkfor sist, og ikke minst spørre hva de husketfra forrige gang vi var sammen. Svar:INGENTING. Etter betydelig press fikk jegut av en ivrig deltaker at ”jeg husker noeom ei jente på et fly”. Punktum. Men, dethadde vært ei fin stund.

Ved gitte anledninger spør jeg pro-gramdeltakere om de ville ha stått til ek-samen i det de har utdannet seg til. Svar:NEI, eller i beste fall neppe.

I det siste har jeg også spurt ulike ledere ogmedarbeidere om de arbeider med det de erdirekte utdannet for. Svært mange gjør ikkedet, overraskende mange. Andre sier igjenat den faglige kunnskapen de en gang ”gikkigjennom på skolen” er utdatert eller borte.Endelig er det en del som også littskamfulle meddeler at de mangler formellkompetanse - helt eller delvis. Men dyktige iarbeidet sitt er de. Disse som verken”husker eller står”, arbeider i, eller er ledere ibedrifter som løser viktige samfunnsopp-gaver, leverer tjenester av høy kvalitet ogomsetter for hundrevis av millioner. Definner på, skaper, utvikler. Ja, de holder på –og det går bra! Opp gjennom årene har detvært spennende å følge tidligere elever,studenter, håndballspillere og bedrifts-ledere sin utvikling i arbeidslivet. Enumoden ”faglig middelhavsfarer” har blittskolesjef i en kommune, en som i inn-gangen til ungdomsskolen var definert som”svak og vanskelig” er professor og leder påen forskningsstasjon, en med ”feil utdann-ing” er toppleder i en større avis, en med”middels faglig utdanning” scorer høyt somfaglig direktør i et stort konsern, en ”nestenuten utdanning og med dårlig språk” er øko-nomileder i et stort entreprenørselskap.

Interesse, mot, arbeidslyst, vilje, lærelyst,ordentlighet, evne til å være god mot ogmed andre, og evne til å bidra til noe større

enn seg selv har ført dem til disse posi-sjonene. Så vidt jeg har skjønt er de i stadigutvikling.

Henry Mintzberg finner i sin forskning helleringen sammenheng mellom gode aka-demiske resultater og det å lykkes somleder i arbeidslivet.

Samtidig som det skrikes om manglendekompetanse, manglende matte kunnskaper,dårlige ferdigheter i språk, manglendeinnovasjon og at vi taper i den interna-sjonale konkurransen, har vi aldri hatt såmange år på skolebenken, aldri hatt så høytgjennomsnittlig faglig nivå på grunnskolee-lever, aldri har så mange hatt mastergraderog doktorgrader. Vi må lære mer fag - fort!De landene som vi er ”redde” for er landsom India, Kina, Korea, Polen……

Spørsmålet er om diagnosen er riktig, ogikke minst, om vi foreskriver riktig medisin.

Å si at tradisjonell utdannelse på høyskolerog universitet ikke er nyttig vil likevel værefor lettvint. Men en må kunne stille spørs-mål om det er ”det vi tror det er”, om hva vihar lært, hva som er nyttig og hvilken ef-fekt utdanningsløpet har. Ikke minst måman kunne stille spørsmål ved de pe-dagogiske metodene.

Kan hende er årene som student mer enkvalifisering. Du er OK. Du kan lære. Er detmer en slags reise i dannelse, en øvelse idisiplin, i samspill, i utholdenhet. Er det meren nødvendig basis for å forstå samfunn,historie og sammenhenger. En arena derdet faglige er en slags rød tråd, læringen eralt omkring, dannelsen. Det må derfor værelov til å stille spørsmål ved gjennom-føringen av nettbasert lærerutdanningmed multipel-choice som eksamensform..(!)Med denne refleksjonen som bakteppe trorjeg universitet og høyskoler skal utviklesine grunnleggende tradisjoner videre, for-edle disse og etablere læringsarenaer meddannelse og hele mennesker som oppdragog mening. Ikke forsøke å være ”nærings-livswannabes” og tilpasse seg ”behovet derute”. Næringslivet går for fort og innsidenav akademia vil i begrenset grad kunnehenge med.

Arbeidslivet og næringslivet er i seg selv enviktig læringsarena. Kanskje den viktigste,riktigste og mest avgjørende – gitt noenforutsetninger. Tall fra SSB viser at ansatteer 40 % viktige for innovasjon, markedet er55 % viktig og universitet, høyskoler ogforskningsinstitusjoner er 3-5 % viktig.Kunder, marked, produsenter og lederespiller sammen i stadig bevegelse og for-bedring. Drift og effektivitet blir viktig.Lønnsomhet ikke minst. Samhandling medkunder og marked, og samspill mellom ulikemedarbeidere med forskjellig bakgrunndriver virksomhetene i den valgte retning.Av og til også i en annen retning, dersomnoe eller noen krever det. Dette spilletdriver i seg selv fram innovasjon, forbedringog utvikling i stor fart.

Det er viktig at arbeidslivet erkjenner at deter livets viktigste utviklingsarena. Vi ermest, vi gjør mest, vi samhandler mest, detskjer mest, vi tenker mest –PÅ ARBEID.Nærheten mellom handling og tanke, sakog person, drift og kontinuerlig produkt-utvikling, vurdering av risiko og økonomi påkort og lang sikt, kundeorientering, samspillmellom medarbeidere, mellom ledere ogmedarbeidere, kultur, aktuelle samfunns-messige utfordringer, politiske føringer ogtrender gjør arbeidslivet til DEN LÆRINGS-ARENAEN. Denne arenaen må gis enhensiktsmessig design. Møteplasser, sam-spillsformer, læringsformer og ritualer måvelges med omhu, inngå i en helhetlig ogkommunisert plan og bidra tydelig til ret-ningen virksomheten skal gå i. Og – det måavsettes tid, nok tid. I daglig drift ogproduksjon er fart og effektivitet viktig. Iutviklingsarbeid må man omstille seg tilundring, refleksjon og langsomhet. Hand-ling er ikke erfaring. Erfaring er på mangevis læring du sitter igjen med etter å ha re-flektert grundig over gjennomført handling.

Erfaringsdeling og erfaringslæring er enuslåelig metode i daglig utvikling og for-bedring på arbeidsplassen, men den er ogsåmetodisk krevende. Læringssituasjonen måvære omspunnet av respekt og tillit. Med-spillerne må ville hverandre og selskapetvel. Man må våge å vikle seg inn i nye ogukjente muligheter og problemstillinger, ogvikle seg ut av gamle, fastlåste oguhensiktsmessige mønstre. Det må ligge en

Vikling og dannelse - noe til ettertanke

3

NETTNÅ

Beste hilsenKåre Geir LioAdministrerende direktør nnl

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO I Grafisk produksjon: Bodø Nu / Nu Publishing, Bodø I Tekst og foto: Rune Nilsen I Trykk: Forretningstrykk, Bodø Opplag: 2500 I Annonser: ta kontakt med nnl I Besøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den nnl har registrert på deg? Ta kontakt med oss pa telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg a holde kontakten med ditt nettverk.

Les også:04 - 07 Konflikter er nødvendig08 - 11 Kundens smil er vår belønning20 - 23 Slagkraftig sjef24 - 27 Hardt arbeid går aldri av moten36 - 39 Viktig å feire suksesser56 - 59 Godt miljø er god butikk

Innhold:

12-17

28-31

Loser det norske oljeeventyret i land

Pantsatte hytta - skapte suksessbedrift

32-35Skal bære arven videre

40-45Ledelsesteorii transformasjon

52-55Langsom ferd mot suksess

aksept og forståelse for ulikhet, men an-erkjennelse av likeverd. Flinkisme ognivådeling vil være hindringer i prosessene.Arbeidsplassen sin styrke er at vi ersammen om noe. Man må gi hverandrestørrelse og rom, og hjelpe hverandre til nyerkjennelse. Det faglige og det relasjonellemå gå hånd i hånd. Det må skapes enatmosfære ”where teachers are learnersand learners are teachers”.

Ei gruppe på Hovedprogrammet 2013 kon-kluderte med at de hadde 340 år med levdliv, 175 år med arbeidserfaring og 100 årmed ledererfaring. Da finnes det litt avhvert å ta av, dele med og lære avhverandre. To ledergrupper i to størrerenovasjonsselskap ville gjerne ha et opp-legg omkring konsernorganisering. Denene gjengen hadde allerede gjort seg noenerfaringer, den andre skulle inn i en or-ganisasjonsmodell. Vi designet en dele- oglære-arena der disse to ledergruppeneskulle bidra til hverandre sin utvikling. Deter utrolig spennende å oppdage hvor godespørsmål som blir stilt, gode refleksjoner,gode råd, hvordan uenigheter deles medrespekt, hvor praktisk og treffsikkert uliketemaer ble drøftet. Et foredrag med under-tegnede om fordeler og ulemper med kon-sernorganisering ville framstått som enørken vandring i forhold.

Folk kan mye mer enn de aner. Samtidigsom man lærer utvikler man gjennom er-faringsdeling også mellommenneskeligerelasjoner, og evne til respekt og an-erkjennelse.

I det store bildet ser vi heller ikkesammenheng mellom høy grad av aka-demisk faktor og evne til å lede og utviklevirksomheter i det daglige. Klassiske aka-demiske miljøer som universitet, høyskoler,helseinstitusjoner, direktorater med flere,ser ikke nødvendigvis ut til å være i frontmed hensyn til innovasjon, energi, en-tusiasme og god drift. I et historisk per-spektiv er det også interessant hva detnorske samfunnet utviklet fra slutten av1800-tallet og fram til siste del av 1900-tallet – den gang utdanningsnivået i Norgeslett ikke var i nærheten av yppersteklasse.

3

NETTNÅ

Innhold:

LES OGSÅ

17 - 2122 - 2334 - 3839 - 4356 - 61

Utvikling må ta tidFinn en mentorFestivalsjefenKunst , mat og vinVerdibasert ledelse

24 - 31Naturlig suksess

44 - 49 Skummel rikdom

04 -10Med havet som klasserom

14 - 16 Smakfull økologi

50 - 55 Industrieventyret

3

NETTNÅ

Beste hilsenKåre Geir LioAdministrerende direktør nnl

Ansvarlig redaktør: KÅRE GEIR LIO I Grafisk produksjon: Bodø Nu / Nu Publishing, Bodø I Tekst og foto: Rune Nilsen I Trykk: Forretningstrykk, Bodø Opplag: 2500 I Annonser: ta kontakt med nnl I Besøk vår hjemmeside: www.nnl.no

Ønsker du Nett Nå tilsendt til en annen adresse enn den nnl har registrert på deg? Ta kontakt med oss pa telefon eller e-post. Husk å melde flytting til oss slik at vi kan hjelpe deg a holde kontakten med ditt nettverk.

Les også:04 - 07 Konflikter er nødvendig08 - 11 Kundens smil er vår belønning20 - 23 Slagkraftig sjef24 - 27 Hardt arbeid går aldri av moten36 - 39 Viktig å feire suksesser56 - 59 Godt miljø er god butikk

Innhold:

12-17

28-31

Loser det norske oljeeventyret i land

Pantsatte hytta - skapte suksessbedrift

32-35Skal bære arven videre

40-45Ledelsesteorii transformasjon

52-55Langsom ferd mot suksess

aksept og forståelse for ulikhet, men an-erkjennelse av likeverd. Flinkisme ognivådeling vil være hindringer i prosessene.Arbeidsplassen sin styrke er at vi ersammen om noe. Man må gi hverandrestørrelse og rom, og hjelpe hverandre til nyerkjennelse. Det faglige og det relasjonellemå gå hånd i hånd. Det må skapes enatmosfære ”where teachers are learnersand learners are teachers”.

Ei gruppe på Hovedprogrammet 2013 kon-kluderte med at de hadde 340 år med levdliv, 175 år med arbeidserfaring og 100 årmed ledererfaring. Da finnes det litt avhvert å ta av, dele med og lære avhverandre. To ledergrupper i to størrerenovasjonsselskap ville gjerne ha et opp-legg omkring konsernorganisering. Denene gjengen hadde allerede gjort seg noenerfaringer, den andre skulle inn i en or-ganisasjonsmodell. Vi designet en dele- oglære-arena der disse to ledergruppeneskulle bidra til hverandre sin utvikling. Deter utrolig spennende å oppdage hvor godespørsmål som blir stilt, gode refleksjoner,gode råd, hvordan uenigheter deles medrespekt, hvor praktisk og treffsikkert uliketemaer ble drøftet. Et foredrag med under-tegnede om fordeler og ulemper med kon-sernorganisering ville framstått som enørken vandring i forhold.

Folk kan mye mer enn de aner. Samtidigsom man lærer utvikler man gjennom er-faringsdeling også mellommenneskeligerelasjoner, og evne til respekt og an-erkjennelse.

I det store bildet ser vi heller ikkesammenheng mellom høy grad av aka-demisk faktor og evne til å lede og utviklevirksomheter i det daglige. Klassiske aka-demiske miljøer som universitet, høyskoler,helseinstitusjoner, direktorater med flere,ser ikke nødvendigvis ut til å være i frontmed hensyn til innovasjon, energi, en-tusiasme og god drift. I et historisk per-spektiv er det også interessant hva detnorske samfunnet utviklet fra slutten av1800-tallet og fram til siste del av 1900-tallet – den gang utdanningsnivået i Norgeslett ikke var i nærheten av yppersteklasse.

4

NETTNÅ

Padler seg inn i langsomhetenUtfordringene står i kø når deltakerne på Opptur-programmet

bruker naturen som klasserom. Og målet er enkelt: De vil bli bedre ledere.

5

NETTNÅ

Padler seg inn i langsomheten

Respekt for naturen: - Du kan ikke slåss mot naturen. Er det motvind må du ta den tiden det tar. Sånn sett er kajakkpadling en ypperlig måte å lære seg tålmodighet og utholdenhet, mener Grethe Stave.

6

NETTNÅ

Helgelandskysten er en drøm for padlere. Tusenvis av øyer, holmer og skjær gjør området til et paradis når kajakken glir gjennom det blågrå havet. Men akkurat denne dagen er det også et blodslit. Dermed er et bare å ta tiden til hjelp.

TRENGTE PÅFYLL- Det var en skikkelig øyeåpner, sier Grethe Stave (47) fra Andøy. Hun driver et lite firma som heter Apriori og som har spesialisert seg på å hjelpe bedrifter med å finne kunnskap i utlandet. Under mottoet ”Reis og ryk” har hun bistått alt fra bakere til romingeniører og teaterinstruktører. Samtidig følte hun også et økende behov for å øke sin egen kompetanse, bli en bedre

sjef og leder.- Jeg sparte i flere år for kunne delta på Opptur-programmet, sier Grethe. Men rett før hun skulle i gang, ble ekteman-nen rammet av kreft. Det var uvisst om han ville overleve, og tilværelsen ble snudd på hodet. Men lykken smilte til familien, en beinmargsdonasjon gjorde mannen frisk. Og plutselig ringte Kåre Geir Lio og sa at han hadde en ledig plass på Opptur. Da var valget enkelt.

REN MEDISINDermed er hun om bord i en havkajakk uten-for Husøy på helgelandskysten. Stampende i motvind. Og øyeåpneren hun snakket om, handler om tid.

- Jeg har alltid vært en person som har hatt det travelt. Jeg har løpt fra oppdrag til oppdrag. Etter at jeg ble med på Opptur, innså jeg plutselig at noen ganger er det mer effektivt å gjøre ting sakte. For meg har det vært ren medisin å kunne padle rolig inn i langsomhetenFor Grethe har det handlet mye om å dyrke respekten for naturen og kjærligheten til havet. Dette koblet opp mot lagarbeidet sammen med de andre kursdeltakerne, har gitt henne økt overskudd og innsikt.- Det blir som et ekteskap. Det handler om å dyrke de rette verdiene og gi dem plass til å vokse seg store og sterke, mener Grethe.

Lagarbeid: Latteren sitter løst når Opptur-deltakerne skal få opp lavvoen til tross for at de er slitne, svette og sultne. – Det er utrolig hvor mye bedre du lærer når du har det gøy, fastslår Grethe Stave.

7

NETTNÅ

Drømmen oppfylt. – Jeg har spart i flere år for å komme meg med på Opptur og det er nesten enda bedre enn jeg forventet, sier Grethe Stave.

Det handler om å dyrke de rette verdiene og gi dem plass til å vokse seg store og sterke.

GRETHE STAVE

8

NETTNÅ

RESPEKT FOR NATURENHun føler at kunnskapen fra kurset er direkte overførbart til hverdagen som leder i en liten bedrift.- Når vi gikk over Hardangervidda i minus 22 grader og sterk vind, handlet alt om sikkerhet. Vi var nødt til å ta pauser og sørge for at alle hadde det bra. Du kan ikke tvinge naturen til å lystre deg, det er du selv som må innrette deg etter forholdene, sier Grethe.Selv mener hun å ha endret stil allerede. - Det er færre dager hvor jeg tenker; ”Det må gå!” og litt flere dager med; ”Det blir det det blir”. Jeg har senket skuldrene og stiller ikke så konstant strenge krav til meg selv og andre. Dette er jeg overbevist om vil gjøre meg til en bedre leder.

LÆRER BEST NÅR DET ER GØYNår Grethe og gjengen skal sette opp lav-voen, gjør de det med rutinerte og kjappe bevegelser. Latteren sitter løst og selv om alle er slitne, svette og sultne, er stemnin-gen upåklagelig.- Det er et annet poeng jeg har fått med meg, sier Grethe.- Det er kanskje selvfølgelig, men jeg har aldri tenkt så mye over det faktum at du lærer mye bedre når du har det gøy. Og gøy har det også vært for markedsdirek-tør Stig A. Jensen i Ishavskraft. Han gikk på nnl sitt hovedprogram i 2002/003 og fikk allerede da smaken på ny kunnskap. - Det jeg setter pris på er at det handler om å utvikle verdibasert ledelse. I mitt hode må en god sjef være tydelig, målrettet,

engasjert og ikke minst ha evnen til å se menneskene han eller hun er satt til å lede.

TØFF OMSTILLINGSom markedsdirektør i Ishavskraft har han jobbet i en bedrift som har vært gjennom store omstillinger, hvor det også var nød-vendig å redusere antallet ansatte.- Da finnes det ingen fasit. Du må sette deg ned med hver enkelt for å finne ut om man kan snu noe negativt til noe positivt. Når Stig og de andre på Opptur-pro-grammet står overfor konkrete, fysiske utfordringer, så lærer de også samarbeid og ledelse i praksis. - Samtidig får vi veldig ærlige tilbake-meldinger fra de andre kursdeltakerne. Det føles trygt og godt å kunne utveksle

En bedre leder: Stig A. Hansen er helt overbevist om at han blir en bedre leder etter å ha jobbet sammen med de andre deltakerne ute på helgelandskysten. – Du lærer deg å se ting på en helt annen måte enn du gjør fra ditt eget skrivebord på kontoret, mener han.

9

NETTNÅ

Venner for livet: - Du knytter varige vennskapsbånd under program av denne typen og det nettverket er gull verdt, sier Stig A. Hanssen.

I mitt hode må en god sjef være tydelig, målrettet, engasjert og ikke minst ha evnen til å se menneskene han eller hun er satt til å lede.

STIG A. HANSSEN

10

NETTNÅ

Viktige veivalg: Kursdeltakerne har tatt en liten pause i ly for vinden og nå lurer de på hva som er det beste kursen videre. Kart og kompass er viktige verktøy når man skal finne frem til leirplassen for natten.

erfaringer med folk som har stått overfor de samme problemene som deg selv, mener Stig.

UT AV KOMFORTSONENFor programleder i nnl, Tor-Jørgen Aandahl, er det et sentralt poeng at kursdeltakerne havner i et miljø de ikke er vant til. Derfor er blant annet kajakk-padling et godt utgang-spunkt for læring.- De færreste har vært borte i padling. De må lære noe helt nytt og har samme utgangspunkt. Vi tar dem et godt stykke ut av komfortsonen, men ikke så langt at panikken slår inn, forteller Tor-JørgenFor mange er kajakkpadling på havet for-bundet med en aldri så liten dose frykt og skrekk. Hvilket er det første nnl tar tak i.- Ok, sier vi. Hva er det verste som kan skje? At du går rundt og ikke kommer deg løs fra kajakken? Greit, da begynner vi der. Slik bygges kunnskapen og tryggheten opp, bit for bit. - Dette alene er noe ledere kan bruke i

hverdagen, sier Tor-Jørgen.Da kan det handle om hva som er ”worst case” når en oppgave skal settes ut til en ansatt. Eller hvordan du som leder skal sørge for at nye medarbeidere føler seg som en del av teamet.

MESTRINGS-FØLELSEN- I starten av et kajakk-program har den en-kelte deltaker mer enn nok med seg selv og de er heller ikke mottagelig for noe særlig med enn to-tre beskjeder av gangen. Dette blir en god praktisk innføring i hvordan du skal håndtere mestring, men også hvordan du skal få med deg de andre selv om du sliter litt.Samtidig som kursdeltakerne hele tiden må takle fysiske utfordringer, legges det opp til teoretisk påfyll og oppgaver som skal sørge for at også hjernen får noe å tygge på.- Vi bruker mye tid på refleksjon. Hvilke verdier som er viktige, økologiske prinsipper og måter å lede andre på.

VARGIGE VENNSKAPSBÅNDEn stor del av poenget med Opptur er at det foregår over lang tid – i to år. Kurset er delt inn i seks deler; innsteg, tørt, kaldt, vått, langt borte og utsteg. I løpet av sam-lingene blir kursdeltakerne veldig godt kjent med hverandre og de knytter nettverk som i mange tilfeller varer livet ut.Det er noe Stig A. Hanssen kan bekrefte:- Jeg har fortsatt jevnlig kontakt med dem jeg gikk sammen med på hovedprogrammet for 10 år siden og det har vært både hyg-gelig rent personlig og faglig berikende. Og når høstmørket senker seg over den lille øya på Helgeland, samles kursdeltakerne rundt leirbålet og skuer opp på fullmånen som klatrer opp over De sju søstre. Praten går livlig, latteren sitter løst og det er ingen tvil:Denne gjengen har fått en skikkelig opptur!

11

NETTNÅ

- Vi har registrert at mange av våre kunder ønsker seg studiepoeng. Derfor er vi nå stolte av å kunne tilby et skreddersydd opplegg innenfor programmet ”Ledelse i Front” (LIF), sier administrerende direktør Kåre Geir Lio.Nnl har jobbet frem opplegget i tett samarbeid med Universitetet i Agder. LIF skal utvikle deltakerne som ledere gjennom standardarbeid, gruppeutvikling og team-forståelse.- Derfor er det også helt sentralt at vi legger vekt på utvikling av eget arbeid med kommunikasjon, tilbakemelding, medarbei-derutvikling, samt arbeid med konflikthånd-tering, sier Lio.Fagansvarlig for LIF er Frode Mikaelsen.- Dette programmet retter seg særlig mot ledertalenter innen privat og offentlig sektor, sier Mikalsen.Med et godkjent stempel fra universitetet kan LIF dermed bli en del av en bachelor-grad for de som ønsker det.Etter å ha vært gjennom LIF skal deltakerne ha blitt bedre rustet til å takle hverdagen som leder. Noen av målpunktene er:• Ha blitt tryggere i lederrollen• Kunne analysere og bidra til kunnskap-

sutvikling hos medarbeidere i eget praksisfelt, ved bruk av erfarings -læring (lære ved å oppdage).

• Kunne reflektere over erfaringer gjort i praktiske øvelser gjennomført alene og i gruppen. Refleksjoner deles både muntlig og skriftlig.

• Kunne identifisere samarbeids- utfordringer på ulike nivå.

- Ledelse i Front tar for seg arbeid med energiutvikling, drivkraft, motivasjon og bedriftskultur i forhold til personlig leder-skap, forteller Mikaelsen. Ledelse i et resultatperspektiv er også en del av emnet gjennom utvikling av begreper og sammenhenger i forbindelse med økonomi, service og kundeorientering. Emnet skal samlet sett bidra til forståelse av egne preferanser, verdier og valg knyttet til karriereutvikling.- Forelesninger er lagt opp som bolkunder-visning. Undervisningen gis på 3 samlinger med 3 dagers varighet hver, sier Mikalsen Det arbeides med lærestoff 10 timer hver dag hvor det legges vekt på stor didaktisk variasjon. Praktiske øvelser og casemeto-dikk brukes til å synliggjøre hvordan praksis og teori kan befrukte hverandre gjennom erfaringslæringsprinsipper. Studentene har arbeidsoppgaver innen egen virksomhet mellom samlingene.Nnl jobber hele tiden med å forbedre og kvalitetssikre undervisningsopplegget sitt. Blant annet har bedriften fått Veritas sin godkjenning som brukes innenfor rekrutter-ingsoppdrag.- Når vi nå har fått inn studiepoeng via LIF, har vi tatt ytterligere et skritt i å profesjon-alisere og optimalisere tilbudet vårt, avslut-ter administrerende direktør Kåre Geir Lio.

Poengtert ledelse

Administrerende direktør Kåre Geir Lio.

Nå kan Nordnorsk lederutvikling tilby universitetsgodkjent utdanning.

12

NETTNÅ

BøkerVERDIBASERT LEDELSESlår man opp på «values based leadership» på Google kommer det opp rundt 130 000 treff, «values based management» gir en halv million treff. Tilsvarende søk på norsk gir mellom 15 000 og 20 000 treff. Det som kommer opp er så forskjellig og sprikende at hva som helst kan sies å være verdibasert ledelse. Noen entydig definisjon eller forståelse av essensen i verdibasert ledelse er derfor umulig å trekke ut artiklene. Det finnes et utall definisjoner slik at be-grepet egentlig er innholdsløst. Transaksjonsledelse, transformasjonsledelse, karismatisk ledelse, spirituell ledelse er noen av merkelappene som kan settes på de enkelte definisjoner.

Professor Rudi Kirkhaug ved Universitetet i Tromsø har nettopp kommet med boken «Verdibasert ledelse – Betingelser for utøvelse av moderne lederskap». Det refereres i boka til mange av de mest sentrale forskere på «moderne ledelse» og han gir med utgangspunkt i deres forskning definisjoner og utdypinger på begreper som verdier, dyder, standarder, personligtrekk, identitet, integritet, egenskaper, atferd etc.. Flere hundre ord (betegnelser) brukes som eksempler gjennom boken. Men når samme ord går igjen under alle merkelap-pene nevnt foran, renner forsøker på presisering og oppklaring ut i sanden. Det understrekes forresten klart i boka at alt er situasjonsavhengig og derfor ikke lar seg fange opp entydige definisjoner. Det hele blir veldig relativt.Som oppslagsbok på hva forsker verden i dag sier om ulike aspekter av verdibasert ledelse er boka meget utfyllende. At tjenende lederskap ikke er nevnt med et ord eller en referanse er litt pussig siden oppslag på Google scolar gir hele 16 000 treff (Google scolar begrenser seg til vitenskapelige artikler).

Ifølge Kirkhaug kan verdier ha hvilket som helst innhold, bare de fører til behovstilfredsstillelse og måloppnåelse. Verdier omtales som ledelsesverktøy og operasjonelle redskaper for lederens makt og autoritet. Ord som invadering av medarbeidernes følelsesliv brukes også i tilknytning til verdibasert ledelse slik denne ledelsesform omtales i boka.På en måte settes regelstyring, målstyring og verd-istyring i samme klasse. Alle er redskaper (verktøy) for måloppnåelse uansett hva målet er. Verdier er ifølge forfatteren noe som man kan lære seg og deretter bruke som instrumentelle virkemidler for å oppnå det man vil. Boka har riktignok mange gode beskrivelser av elementer som inngår i den form for verdibasert ledelse som nnl legger til grunn. Men de er satt inn i en overordnet ramme som ligger fjernt fra hva nnl mener er essensen i verdibasert ledelse.Verdier slik nnl oppfatter dem er ikke instrumentelle verktøy, men noe som er nedlagt i menneskenaturen, noe genetisk betinget. Det er mer snakk om verdienes kilder. Å være en verdibasert leder er ikke noe man foretar seg for å nå mål, men noe man er; kjennetegnet av ord som forpliktelse, forsakelse, medmenneske-lighet, likeverd, anerkjennelse og omtanke for natur og miljø. Regler, klare mål og det å stille krav til seg selv og andre er naturligvis viktige elementer i verdibasert ledelse. Det er måten disse verktøyene brukes på som skiller verdibaserte ledere fra andre ledere.Som det så klart framgår av boka til Kirkhaug, så har betegnelsen «Verdibasert ledelse» blitt en sekkepost som omfatter alt mulig på samme måte som ordet «fokus» brukes, helt har mistet sin egentlige betyd-ning. Foreløpig ser det dessverre ut som man må bruke begrepet «Verdibasert ledelse» i mangel av et mer dekkende begrep.

Stéphane Hessel var 93 år da han skrev pamfletten som på norsk har fått tittelen «BLI SINT». Inkludert kommentarer er dette en liten bok på 61 små sider. Boka er solgt i flere millioner eksemplar etter utgivels-en i Frankrike i 2010. De prinsipper og verdier som ligger til grunn for denne pamfletten ligger nært det nnl opplever som sentralt fundament for ledelse. Ledelse er noe mer og større enn å optimalisere avkastning. Perspektivet må gå ut over det egennyttige og kortsiktige.

Hessel er indignert over finanskapitalens og bankenes utskeielser og den stadig større kløft dette har skapt mellom fattige og rike. Pengene styrer alt for mye i vår tid, inkludert media, og det har oppstått en likegyldighet overfor de virkelige problemer og utfordringer. Han etterlyser en protestkultur som på en helt annen og mer engasjert måte tar tak i skjevhetene i det moderne samfunn. Så vel ledere som politikere får noe å tenke over etter å ha lest pamfletten.

Hva verdibasert ledelse egentlig er finner man kanskje aller klarest i skjønnlitteraturen og biografier over ledere som har satt spor etter seg opp gjennom historien. Verdibasert ledelse er ikke noe nytt. Det har eksistert så lenge det har vært mennesker på jorda. Det er også en utbredt misforståelse om at verdiba-serte ledere må være noen dydsmønster. Boken om den engelske polfareren ERNEST SHACKLETON (1887-1922) tegner bildet av en meget sammensatt person. Tross dette viste han unike lederegenskaper og lojalitet mot sine medarbeidere som var enestående på den tid.

Han gjorde mange feil i sin planlegging av ekspedis-jonene og søkte ikke tilstrekkelig råd hos andre erfarne polfarere. Blant annet brukte han hester og motoriserte kjøretøy framfor hundesleder. Det er beskrivelsen av hvordan han ledet sitt mannskap under vanskelige og kritiske forhold som gir en indikas-jon på hva verdibasert ledelse er. Han gikk foran med et eksempel, han vek ikke unna sitt ansvar som leder, han ofret seg helt og fullt for å få sitt hele mannskap tilbake til sivilisasjonen med livet i behold – og klarte det mot alle odds. Eksemplets makt er kanskje det aller viktigste enkeltelement i verdibasert ledelse.

Nett Nå ser påVår fagbokanmelder er Vebjørn Fagernes, kjent for de fleste som veileder og nestor i nnl og selv den lykkelige innehaver av enbetydelig boksamling. Vebjørn arbeider for at ledere skal forståverdien av kultur – i utvidet forstand – for å kunne samhandle medandre mennesker. –En leder må kunne kommunisere omkringfaglige begreper, derfor må man lese faglitteratur!Det er dessuten veldig mye lederfilosofi å hente i både Ibsen ogHamsun, mener Vebjørn.

13

NETTNÅ

Minapp1) Spotify på mobilen er et must. Enkel måte å få tilgang til favorittmusikken og med funksjonen «offline» er musikken alltid med på reise selv uten nett og 3G.

2) Netflix er genial og fin for både mobilen og nettbrettet. Serier og filmer er alltid tilgjengelig og kan brukes på 2 enheter samtidig. Netflix har også et par egne serier som er veldig bra som eksem-pelvis «Orange is the new black» og «House of cards»

3) Bruker lync klienten i jobben for å ha oversikt over andre ansatte og tilgjengelighet på dem. Brukes i første rekke mest på PC, men appen er fin når man er på farten og ønsker se tilgjengelighet-en, sende en lynmelding eller ringe en kollega.

Geir Tore Jakobsen avdelingsdirektør iTet AS

Nå BLIR vI ENDA BEDRE!

PREMIERE 1. APRIL 2014I april ønsker vi velkommen til en enda sprekere hotell,

helt ute på bryggekanten, i hjertet av Tromsø.

vi byr på 11 nye, store og elegante suiter, flere nye konferanserom i etterspurte størrelser, ny bar, restaurant, resepsjon og mingleområde

– og mange andre lekre oppgraderinger!

vi er i full drift i byggeperioden, og nyhetene ferdigstilles steg for steg.

Spør oss om rom, møte, konferanse eller hva du måtte ønske på 77 66 64 00.

vi gleder oss til å se deg!

Fr Langes gt 2, Tromsø • rica.ishavshotel@rica.no • (+47) 77 66 64 00 • www.rica.no

14

NETTNÅ

Lokale delikatesser

15

NETTNÅ

Lokale delikatesser Stadig flere får øynene opp for verdien av økologisk og kortreist mat. Markens Grøde satser tungt på en bærekraftig utvikling.

16

NETTNÅ

På Kjerringøys spiller Odd-bjørn og Astrid Olsen på lag med naturen når de skaper smakfulle opplevelser.

- Vi definerer det som ureist mat, sier paret som har brukt de seks siste årene på å produsere og utvikle tradisjonsmat basert på en økologisk og bærekraftig utvikling.

GAMLE TRADISJONERDe har hentet inspirasjon og ideer fra den gamle fiskerbonde-kulturen som har preget kysten av Nord-Norge de siste århundrene. Frodig jord, et yrende dyre- og fugleliv samt et storhav fullt av fisk og skalldyr har vært grunnlaget når menyen skulle utformes.For uansett hvor hardt nøden og nedgang-stidene har rammet kystfolket opp gjennom århundrene, de hadde alltid fisk og potet. De sultet aldri. Matfatet var alltid rett uten-for stuedøra. Det var også derfor de første nordmennene kom hit – for over 10.000 år siden. For her fant de rein, elg, hval, fisk og skjell når isbreene sakte trakk seg tilbake og blottla det alpine kystlandskapet.

LEGENDARISK LEFSEOg det er generasjoner med kunnskap og

tradisjoner Oddbjørn og Astrid trekker vek-sler på, når de i 2013 sørger for at kunder og gjester kan få et innblikk i hvor god maten kan bli, når alt er laget fra bunnen av.- Ta møsbrømlefsa, sier Astrid.Hun rører taktfast i en kjele med det som skal bli lefsefyllet, en blanding av myse og brunost.- Møsbrømlefsa finner vi nevnt hos dikterpresten Petter Dass. Samtidig er den nordnorske lefsa ikke noe annet enn en slektning av den meksikanske tortillaen. Sånn sett kan du si at maten også sørger for forbrødring over landegrensene.Oddbjørn og Astrid driver egen gård i tillegg til kafé, bakeri, ysteri og ølbryggeri.- Det handler mye om håndverk, sier de to.De har lagt ned utallige timer på jakt etter oppskrifter og teknikker som skal sikre en effektiv og smakfull produksjon. På den måten har de også reddet kunnskap og tradisjoner som sto i ferd med å dø ut.

VELLUKTENDE KULTURARVNår Astrid henter ut steinovnsbakt brød er det ikke bare en velluktende delikatesse som plasseres til kjøling, det er også en kul-turarv som snart er klar til å serveres med godt smør og velmodnet rødkittost.- Du må nesten snakke med osten og passe på den, forteller Oddbjørn når han viser

frem det aller helligste. To rom stappfulle av oster som ligger til modning. De har ingen datastyrt temperering og hver ost må følges nøye for å sørge for at den utvikler seg i rett tempo. Hver dag er han inne og snur på ostene. Oddbjørn og Astrid begynte i det små, men nå opplever de en økende etterspørsel etter maten de skaper. Kjendiskokker kom-mer ens ærende opp fra Oslo for å kjøpe med seg den hjemme-ystede og høyst særpregede osten.- Målet vårt er å samarbeide med naturen. Spille på lag med jorda, jobbe i takt med skaperverket. I en tid hvor stadig flere utvikler matallergier og intoleranser, er ekte mat ren helsebot. Kunstige tilsettingsstof-fer er bannlyst, sier Oddbjørn og Astrid.

LOKALT OG GLOBALTDet handler også om å koble det lokale mot det globale. Det betyr igjen at når de serverer gjestene kaffe, så er den basert på økologisk produksjon og en del av fair-trade systemet. - Vi føler et sterkt fellesskap med bønder og matprodusenter i andre deler av verden. Vi prøver hele tiden å skape en motvekt til ferdigmat og raske løsninger som er dårlig både for kroppen og jorda som økosystem, sier Oddbjørn og Astrid.

Den nordnorske lefsa er ikke noe annet enn en slektning av den meksikanske tortillaen.

ASTRID OLSEN

17

NETTNÅ

HISTORIENS KRAFTLINJER

Skal du innføre venstrekjøring i Norge, nytter det ikke å tro at et kjapt helgekurs er løsningen.

ORGANISASJONSSJEF ARNT JOHAN HUGAAS I HELGELANDSKRAFT AS

Stor aktør. I nasjonal målestokk er Helgelandskraft et større kraftselskap med over 42.000 kunder og en kraftproduksjon på 1 TWh.

18

NETTNÅ

Organisasjonssjef Arnt Johan Hugaas i Helgelandskraft AS er ikke i tvil om hva som er løsningen hvis en bedrift eller organisasjon skal få til omfattende og varige endringer.- Du må tenke langsiktig. Hvis du legger et løp for fem til ti år, så vil du etter hvert se resultater, mener Hugaas.

VANENS MAKTFor å vende kort tilbake til eksemplet med venstrekjøring, så er Hugås sitt poeng at vanens makt er forbløffende stor. Derfor må ny kunnskap og nye rutiner hele tiden repeteres og fornyes.- En omlegging til venstrekjøring vil i starten føre til at noen glemmer seg av og havner på høyresiden. Tilbakefall er helt uunngåelig. Men på et tidspunkt frem i tid vil samtlige kjøre på venstresiden, sier Hugaas.For Helgelandskraft kom aha-opplevelsen

på begynnelse av 1990-tallet. Og da i form av møtet mellom garvede montører og nyutdannende kolleger.- Vi fikk to tilbakemeldinger fra veteranene, forteller Hugås.Lærlingene kunne ikke arbeide. Det vil si, de hadde ikke det håndlaget som de mer erfarne montørene tok som en selvfølge.Lærlingene stilte også hele tiden spørsmål om hvorfor en operasjon ble gjort på net-topp den måten. – Det er bare sånn det skal være, svarte den eldre garde. Og så kom ferskingene med omfattende, teoretiske svar om hvorfor det var nødvendig. Et svar de eldre ikke forsto noe av.

STARTET EGEN SKOLE- Der og da innså vi at det var nødvendig med en felles forståelse. Derfor satte vi våre erfarne montører på skolebenken, sier Hugås.Dette førte raskt til spørsmål fra resten av

staben om hvorfor ikke de også fikk tilbud om opplæring. - Da begynte vi med kursing av samtlige – i bedriftslære. Vi tok for oss hva Helge-landskraft står for, hvilke verdier vi legger vekt på. Det handlet også om å bli kjent med området, da selskapet er spredt ut over hele Helgeland, sier Hugaas.Organisasjonssjefen har selv bakgrunn som pedagogisk/psykologisk rådgiver og innser bedre enn de fleste hvor nøye man må være når ny informasjon og kunnskap skal formidles ut i organisasjonen.Underveis i dette arbeidet kom de i kontakt med Nordnorsk Lederutvikling og har siden 1997 benyttet seg av en rekke av selska-pets tilbud med hovedprogram, Ledelse i front og store felleskurs. - Den røde tråden er hele tiden langsik-tighet. En jippo har minimal læringsverdi, mener Hugaas.

Populær arbeidsplass. Helgelandskraft er en meget populær arbeidsplass og det er nesten ingen som har lyst til å slutte i selskapet.

19

NETTNÅ

EIERSKAP TIL BEDRIFTENEn annen utfordring for Helgelandskraft var at bedriften gikk fra et system hvor beslutningene stort sett var sentralstyrt, til en hverdag hvor makt og ansvar ble flyttet ut i organisasjonen.- Vi måtte lære oss å delegere, samtidig som vi sørget for at selskapet hang sam-men og at alle følte tilhørighet til en lett gjenkjennelig kultur, sier Hugås.I tillegg skjedde det en rivende teknisk utvikling med stadig økende krav til kompetanse og dokumentasjon. Antallet ingeniører per montør økte kraftig.I dag har Helgelandskraft 289 ansatte, for-delt på rundt 115 montører, 80 ingeniører og 90 personer i stabs- og markeds-funksjoner.- Da omsetningen av kraft ble liberalisert økte konkurransen og i dag er kampen om kundene knallhard, medgår Hugaas.

LIVSVIKTIG SERVICEDa blir selvfølgelig prisen viktig, men Hugaas er også opptatt av at selskapet skal yte god service. For det er den beste reklamen.Da innbyggerne på en liten helgelandsøy plutselig ble fri for strøm en søndags morgen, gikk det bare et par timer før montørene var på plass via egen båt.- Isolert sett er ikke dette butikk, med tanke på hvor dyrt det ble å gjøre jobben, men vårt mål er fornøyde kunder.Med en markedsandel på ca 80 prosent på Helgeland, er det da heller ingen tvil om at Helgelandskraft så langt har vunnet slaget på hjemmebane.Men det er ikke bare kundene som er godt fornøyde, også de ansatte trives svært godt. Helgelandskraft gjennomfører medarbeiderundersøkelser annet hvert år via bedriftshelsetjenesten.

- Den første undersøkelse konkluderte med at de ansatte hadde det bra. To år senere var svaret ”enda bedre”. Og to år etter det var dommen ”enda bedre” – igjen.Den samme tendensen så de på syke-fraværet, som i 2002 var på 6,5 prosent. Nå er det nede i 3,5 prosent.

VARM OM HJERTETHugaas tror ikke at staben har blitt fysisk friskere, men at de kanskje trives enda bedre på jobben. - Når folk er borte, føler de seg savnet. Og når de kommer tilbake får de beskjed om at kollegene er glade over at de er på plass igjen. Slikt varmer hjertet til en organisas-jonssjef, sier Hugaas.Denne følelsen er også de ansatte flinke til å videreformidle, og dermed har Helge-landskraft blitt en attraktiv arbeidsplass, selv om de ikke er lønnsledende. Et slående eksempel i så måte er ingeniøren som fortalte de

Helgelandskraft har startet arbeidet med å bygge Øvre Forsland kraftverk i Leirfjord kommune i Nordland. Sammen med øvrige installasjoner i Forslandsvassdraget har Helgelandskraft en målsetning om at dette skal bli Norges flotteste vannkraftanlegg.Kraftverket, som er tegnet av Stein Hamre arkitektkontor, har høstet internasjonal anerkjennelse for sin unike arkitektur.Vannkraftanlegget gjøres tilgjengelig for folk som vil benytte seg av det fantastiske turområdet i Forslandsdalen. Det er allerede laget en flott turplass på vei opp mot kraftverket.Det nye kraftverket skal også formidle kraftproduksjonens historie i dette området, som er over 100 år.Øvre Forsland kraftverk og veianlegget til kraftverket tilpasses optimalt til omgiv-elsene og skal stå ferdig høsten 2015. Øvre Forsland er idyllisk plassert mellom elv og granskog. Tegningen av kraftverket er inspirert av formen på grantrærne bak anlegget. Kraftverket skal produsere 33 gigawattim-er(GWh) i året. Dette tilsvarer et strømforb-ruk på 1700 husholdninger.

På naturens premisser

Langt løp: - Skal du få til en omstilling og endring i en bedrift er du nødt til å ha et perspektiv på 5-10 år. Ting skjer ikke over natta, sier organisasjonsjef Arnt Johan Hugaas.

20

NETTNÅ

ansatte på nærbutikken at han skulle begynne i selskapet. – Å, så heldig du er, var svaret.

SPENNENDE OPPGAVERHelgelandskraft kan også skilte med en lang rekke spennende prosjekter og oppgaver. For i årene som kommer er det mye som skal på plass.• Nye kraftstasjoner i Tosbotn i Brønnøy

kommune planlegges bygget • Ny reserveforbindelse til Brønnøy-

sund, et prosjekt på 80-90 millioner kroner

• Innføring av automatisk og datastyrt fjernmåling av strømforbruket hos alle husstander. Et prosjekt til 300 millioner kroner

Med en bedrift hvor nesten ingen slutter og

som er svært populær hos mulige arbeidssøkere, oppstår det også en utfordring med tanke på fornyelse.I følge Hugaas er dette strengt tatt et luksusproblem, for det viser at bedriften har lykkes.- Nok en gang, den utviklingen vi ser nå, er også resultatet av langsiktig planlegging. Vi høster resultatene av det arbeidet som startet på begynnelsen av 90-tallet. Hvilket igjen understreker mye av poenget i visjonen til Helgelandskraft:”En aktiv verdiskaper for regionen”

I nasjonal målestokk er Helgelandskraft et større kraftselskap med over 42.000 kunder, kraftproduksjon på 1 TWh, levert kraft eget nett 6 TWh, totalomsetning i 2011 på 1389 mill. kr og resultat før skatt på 321 mill. kr.

FAKTA

Spennende fremtid. Administrerende direktør Ove A. Brattbakk er stolt over at selskapet er i gang med mange nye og spennende prosjekter. – Vi skal være et kraftsenter på Helgeland, sier han.

21

NETTNÅ

På samme lagNår du skal tenke omstilling og utvikling er det helt avgjørende at du vet hva du vil, evner og arbeide langsiktig og klarer å involvere samtlige ansatte. Det er her ledelsen i Helgelandskraft har gjort en glimrende jobb. Gjennom dette har de også skapt en slagkraftig organisasjon. Det kan i utgangspunktet virke uoverkommelig å skulle sette samtlige ansatte inn i en større utviklingsprosess, men hvis du tar ett skritt av gangen er alt mulig.

En slik felles innsats er også med på å byg-ge opp fellesskapet slik at alle føler at de spiller på samme lag. Når du som leder kan tilby et faglig tungt miljø, samtidig som det er rom for og krav til personlig utvikling, får du en bedrift som fremstår som attraktiv.

Helgelandskraft har også et tydelig sam-funnsoppdrag og de ansatte vet at jobben de gjør er viktig og betydningsfull. Mening er en svært viktig kilde til motivasjon og engasjement.

Når en bedrift opplever en kulturkollisjon mellom gammel og nytt, er det viktig å ta tak i situasjonen, før situasjonen tar tak i bedriften. Her står arbeidet med utvikling av felles virkelighetsforståelse sentralt. For oss i nnl har det blant annet handlet om å lage rom, ramme og retning som utvikling kan skje innenfor. Vi bidrar til å starte og opprettholde en konstruktiv dialog kombinert med ansvar for å følge opp i handling. Prosessen må holdes i gang over tid, utholdenhet koster men gir resultater. Her finnes det ingen raske løsninger.

Samtidig ser vi at Helgelandskraft har hatt årelangt og stramt fokus på merkevare-bygging. Det handler om at jobben er viktig og servicen skal være på topp – døgnet rundt. Når alle disse brikkene faller på plass, får du en bedrift og organisasjon med lavt sykefravær, lav turnover og høy status i markedet.

Fagkommentar

Stein MarkussenNestleder

Ny kraft. Det nye anlegget på Forsland skal produsere 33 gigawatt-timer. Dette tilsvarer et forbruk på 17.000 husholdninger.

22

NETTNÅ

Hvorfor er det viktig å få innspill fra andre ledere underveis i en karriere?Har vært heldig og hatt mange gode læremestere som har gitt med god veiled-ning og gode råd. Det å dele erfaringer og kunnskap er noe av det viktigste som skjer i virksomheter og for en selv.

På hvilken måte føler du at slike innspill har hjulpet deg i din yrkeskarriere?Det har gjort meg trygg rent faglig og i måten jeg har gjort jobben min på. Erfar-ingsutveksling er svært verdifullt.

Hvordan finner man en god mentor?- Først må du tenke gjennom om du er klar for å dele, spørre og snakke med en du f.eks ikke kjenner? Du må være åpen for det, du må være villig til å være deg selv, til å dele, også de følelsen og reaksjonene du er utrygg på, men som er ekte, ikke være så politisk korrekt, da får du ikke et godt utbytte av relasjonen tror jeg. Det er lurt å velge noen man ser opp til. Jeg har brukt nettverket mitt mye.

Har du noen gang vært i rollen som mentor, ved at noen du kjenner har bedt deg om råd?Ja, kommunikasjonsmessig i mange sammenhenger, og spesielt i forhold til

mediaopptreden, strategi og budskap. Det har vært mange runder på «drilling» av budskap og oppfølgingsspørsmål. Både til toppledelsen og på mellomledernivå har jeg bidratt mye for å sikre virksomhetens omdømme.

Er det et ekstra poeng å finne en mentor også utenfor den bedriften man til en hver tid jobber i?Offisielle mentorprogram på jobben er bra, men jeg anbefaler å ha en mentor utenfor din egen virksomhet. Da kan du friere disku-tere situasjoner som er jobbrelaterte samt fremtidsperspektiver.

Hva føler du er det viktigste du lærtepå Hovedprogrammet?Ble i grunn bevisst på at min kompetanse kunne brukes på andre områder/roller og posisjoner. Opplevde også underveis at jeg beveget meg fra å ikke være så operativ på detaljnivå, men mer i retning av hva er vesentlig og hvilke kamper tar jeg, og hvordan prioriterer jeg. Jeg føler jeg har mer verktøy i verktøykassen til å takle de utfordringene som måtte dukke opp. Jeg har nok også en større forståelse nå for hvorfor andre tenker slik de gjør.

Hvorfor er det viktig med lederutvikling?Jeg har alltid tenkt at sjefens indre sjef er viktigst. Hvis du er en god på å lede deg selv kan du bli en god sjef for andre. Derfor trenger vi stadig påfyll og utvikling på lederskap.

Hvordan sørger du for at dine medarbei-dere får det nødvendige faglige påfyllet i en ellers hektisk hverdag på jobben?Medarbeidersamtaler er viktige, kartlegg behov som dukker opp og sørge for faglig utvikling på den måten. Det folk tåler minst er at de ikke blir brukt i forhold til kom-petanse og kapasitet.

Hva er ditt beste råd for å skaffe seg fornøyde medarbeidere?God kommunikasjon, god informasjonsflyt, se medarbeiderne, gi tilbakemelding, åpen-het, tydelighet, gi anerkjennelse og verd-sette dem for den de er og for den jobben de gjør. Gi oppmerksomhet og respekt, rett og slett. Utfordringene er jo å få forskjellige hender til å jobbe sammen.

Min mentor

For Siw Sandvik handler godt lederskap mye om oppmerksomhet og respekt.

En god mentor er gull verdt

23

NETTNÅ

Det folk tåler minst er at de ikke blir brukt i forhold til kompetanse og kapasitet

SIW SANDVIK, PESONALSJEF I PRIVATE BARNEHAGERS LANDSFORBUND

Bedre rustet. Siw Sandvik mener at Hovedprogrammet ga henne flere verktøy til å takle de utfordringene som måtte dukke opp.

24

NETTNÅ

På lag med naturen – og lokalsamfunnet

Den lille rognkjeksen i hånda til daglig leder Odd Strøm i Nova Sea symboliserer på mange måter filosofien til selskapet.

– Vi lever i pakt med naturen og samfunnet rundt oss, sier Strøm.

25

NETTNÅ

Naturlig medisin: Rognkjeksen sørger for at laksen holder seg lusefri. – Vår visjon er ”på jakt etter den perfekte balansen” – og i så måte passer rognkjeksen perfekt inn. Naturen selv holder naturen frisk, sier Odd Strøm.

26

NETTNÅ

Der man før brukte medisin og kjemikalier for å bli kvitt lus på oppdrettslaksen, er det nå rognkjeksen som tar jobben. Den spiser nemlig opp lusa; en løsning hvor naturen kurerer naturen i et perfekt samspill.

Og sånn kan man godt beskrive eventyret Nova Sea og øysamfunnet Lovund i Lurøy på helgelandskysten. I dag har selskapet rundt 220 ansatte og en årlig omsetning på en milliard kroner. Nova Sea har 15 pro-duksjonsanlegg fordelt på 11 kommuner, fra Gildeskål i nord til Sømna i sør.

EN MANN OG EN VISJONDet hele begynte i 1973, med en mann og en visjon. Gründer og pådriver Steinar Olaisen fraktet inn den første oppdrettslak-sen til Nord-Norge med sjøfly. Fisken kom i plastposer! Folk ristet oppgitt på hodet og skepsisen var stor. Det samme var nedturene i starten. Bare 174 av de 1.200 første unglaksene overlevde. Men Steinar Olaisen nektet å gi opp. Til tider jobbet han 24 timer i døgnet, sammen med familie, venner og kolleger for å finne nye og bedre løsninger. Det primære

motivet var ikke personlig vinning, men et brennende ønske om å skape aktivitet og arbeidsplasser på et øysamfunn som kjem-pet i kraftig motvind. Fiskebrukene ble lagt ned og pessimismens brottsjøer skyllet inn over nærmiljøet. Og Steinar Olaisen klarte det. Sakte, men sikkert kom suksessen. I dag er Lovund et av det mest livskraftige øysamfunnene, med en gjennomsnittsalder på 30 år.

Steinar Olaisen gikk bort så altfor tidlig i 2011 og barna har ført arven videre. Det er

Flyvefisk: For 30 år siden ankom den første oppdrettslaksen til Nord-Norge. I plastposer og fraktet inn med sjøfly.

Sped start: Her er de fire første laksene som ble slaktet på Lovund. En ny æra var i emning.

Dugnadsarbeid: Familie, venner og lokal-befolkning tråkket til da man skulle pakke laks i de første årene.

27

NETTNÅ

datteren Aino Olaisen som er daglig leder og medeier i familieselskapet Vigner Olais-en AS, som igjen er største eier i Nova Sea.

”VI MÅ BRUKE PENGER HER!” Helt sentralt i alt som skjer på Lovund, finner man i et gammelt sitat fra Steinar Olaisen:”Det viktigste, det aller viktigste – er at vi ikke firer på det som har vært vår rettesnor, og det er at dette samfunnet har ei framtid. Vi må bruke penger her, vi må ikke bli fortvilet. Den dagen vi tror at det er bedre å

flytte noe herfra, så har vi tapt. Den dagen vi gir slipp på galskapen om at her er det best å være, så er det fare på ferde.”

- Det handler om gjensidig respekt, under-streker daglig leder Odd Strøm i Nova Sea.Og ordet respekt går igjen når han beskriver suksessen på Lovund. Respekt for arven, for miljøet, arbeiderne og lokalsamfunnet. For Nova Sea har et stort ansvar når 220 av kommunens 470 innbyggere jobber i selskapet. - Samtidig opplever vi en ekstrem lojalitet

hos våre ansatte. Sykefraværet er lavt og staben består for det aller meste av fast ansatte, sier Strøm.Noe som igjen er uvant kost i en bransje som i stor grad har basert seg på uten-landsk arbeidskraft som kommer og går. Men på Lovund føler alle at de på en måte eier en bit av bedriften. Dermed blir også Nova Sea’s fremtid synonymt med den enkelte families fremtid. - En vinn-vinn situasjon som gir oss store fordeler i et marked preget av knallhard konkurranse, påpeker Odd Strøm.

Moderne boliger: Flotte utleieboliger i moderne design og kledd med sibirsk lerk er et av mange tilbud næringslivet kan tilby på Lovund. I forgrunnen ligger en oppdemmet badestrand som sørger for behagelige temperaturer.

28

NETTNÅ

BYGGER VELFERDSamfunnsansvaret kommer konkret til ut-trykk ved at Nova Sea, i samarbeid med de andre bedriftene på øya, har gått i spissen for å skape et best mulig opp-vekstmiljø. Med penger fra næringslivet og dugnadsinnsats fra innbyggerne har man sørget for oppdemmet badestrand, veilys, det kommer ny idrettshall, det er bygget flotte og moderne utleieboliger, kinosal, treningssenter og svømmebasseng. - Vi har også lagt stor vekt på at det lokale hotellet har et tipp-topp kjøkken, for det går nesten ikke en dag uten at det er besøk her i form av leverandører eller kunder. Da er det avgjørende at vi kan tilby overnatting og mat i toppklasse, sier Strøm.Næringslivet på øya har også sett hvor viktig det er å jobbe sammen. Dermed er Nova Sea nabo med fabrikken som leverer fiskekasser og bedriften som omdanner avskjær til olje og proteinkonsentrat som i neste runde går inn i fiskefôrproduksjon.

50.000 TONN I ÅRETDaglig forlater 10-15 trailere Lovund med 200-300 tonn sløyd fisk som skal ut i verden. – 60 prosent av vår årlige pro-duksjon på 50.000 tonn laks går direkte til kundene, mens 40 prosent går via eksportører og agenter, sier Strøm.Hovedmarkedet er Europa med kunder som røykerier, grossister og supermarkeder. Russland har tidvis vært et av de største markedene, men der har man i det siste slitt med handelspolitiske problemer. Det samme med Kina som var en stor kunde helt frem til at Norges utdeling av Nobels fredspris skapte politisk turbulens og full stopp i eksporten.Det siste regnskapsåret for Nova Sea viser en omsetning på 1,3 milliarder kroner og et resultat før skatt på 135 millioner kroner – i det som bransjen betegner som et vanske-lig år. For å sikre videre lønnsom drift er det viktig å ligge i forkant, og stadig tenke nytt. Hvilket også en av hovedoppgavene til daglig leder Odd Strøm.

ØKT FOREDLING- Nå bygger vi ut for å øke graden av videre-foredling. Oppdrettsnæringen er strengt regulert i form av konsesjoner og vi er også svært opptatt av at det ikke primært skal handle om å produsere flest mulig tonn. Vi samarbeider med naturen og havet og da er det viktig å finne den rette balansen, slik at noen lokasjoner må få hviletid før man på nytt kan ta dem i bruk.Når Nova Sea i økende grad kan levere ferdige fileter, sparer de også penger i form av mindre krav til lager og transport.- Det som i dag krever to trailere vil med fileter kreve bare én bil, sier Strøm.Nova Sea er opptatt av å ha en hånd på rattet i alle leddene av produksjonslinjen. Det betyr blant annet at selskapet er ma-joritetseier i settefiskbedriften Sundsfjord Smolt og de har kjøpt seg inn i restauranten Alex Sushi i Oslo. - De ulike omleggingene og utvidelse sørger i tillegg for at vi trenger ny og annen kompetanse. Noe som igjen er oppgaver

Vakker øy: Ute i havgapet ligger idylliske Lovund, hvor Nova Sea har skapt oppdrettshistorie og sørget for en vekst som de færreste kystsamfunn kan vise til.

29

NETTNÅ

vi kan bryne oss på og som holder oss skjerpet, sier Strøm.

MILJØVENNLIG OG LØNNSOMTHan er også opptatt av å få frem at oppdrettslaks er en miljøvennlig og effektiv matproduksjon. - Ser du på utslippet av CO2-ekvivalenter topper storfe med 30 kilo, kylling står for 5,9 kilo, mens laksen er nede i 2,9 kilo. Og for 100 kilo fôr får du kun tre kilo svinek-jøtt, men hele 65 kilo laks. Oppdretterne båndlegger også markant lite av naturen sammenlignet med for eksempel land-bruket.Alle vet at laksen er enormt lønnsomt for Norge som eksportnasjon, og ute på lille Lovund viser NHO’s samfunnsregnskap helt utrolige tall: 218 årsverk sørger for 1030 årsverk hos norske leverandører. Det brukes 934 millioner kroner på kjøp av varer og tjenester og betales 343 millioner kroner i skatter og avgifter. Tar man med skatter og avgifter fra de 1030 årsverkene hos norske

leverandører – 192 millioner kroner – betyr det at disse pengene kan finansiere 973 årsverk i offentlig sektor!Odd Strøm er overbevist om at Nova Sea’s regionale eierskap er en stor fordel, også markedsmessig. - Vi får nok et annet image enn om vi ”kun” var et børsnotert konsern med adresse i Oslo. Vår lokale forankring gir oss anerkjen-nelse og tillit. Men det er selvfølgelig hele tiden opp til oss å vise oss den verdig.

VIKTIG SKOLERINGTanken om en bærekraftig utvikling har også ført til at Nova Sea har funnet tonen med Nordnorsk Lederutvikling. Strøm har selv gått på hovedprogrammet og hadde et stort utbytte av det.- De har den samme filosofien og vi ser helt klart verdien av å bruke dem til kursing og opplæring av våre ledere og medarbei-dere. Skal vi lykkes som bedrift er vi helt avhengig av å sikre oss de beste folkene og samtidig ta best mulig vare på dem som

jobber hos oss.Så langt viser tallene at selskapet har lykkes. I perioden 2005-2012 har de vært oppdrettsselskapet med den beste drifts-marginen.

DEN PERFEKTE BALANSENNova Sea’s visjon er ”På jakt etter den perfekte balansen”. Og det er her vi igjen vender tilbake til den lille rognkjeksen.- Den lever i symbiose med laksen. Laksens problem blir rognkjeksens mat. Nova Sea lever i symbiose med øysamfunnet Lovund. Vi er 100 prosent avhengige av hverandre. Suksessen så langt er basert på gjensidig tillit og hardt lagarbeid. Det skal vi fortsette med.

Avansert produksjon: Slakting av laksen skjer på en skånsom og avansert måte. Hele tiden under nøye observasjon av Nova Seas ansatte.

30

NETTNÅ

Familiebedrift: Aino Olaisen arvet bedriften sammen med sine søsken da faren Steinar Olaisen gikk bort i 2011. – Vi har et stort samfunnsansvar når vi sysselsetter så mange i et lite øysamfunn, sier Aino Olaisen og daglig leder i Nova Sea, Odd Strøm.

31

NETTNÅ

Mot alle oddsNova Sea er en bedrift som etter vår oppfatning, er grunnlagt på tanken om verdibasert ledelse. Dette betyr i praksis at ledelsen hele tiden må tenke langsiktig og sørge for at ansvaret for miljøet og de ansatte har høy prioritet. I et kommersielt marked blir du hele tiden presset til å rasjonalisere, optimalisere driften og oppnå økonomisk gevinst. Hos Nova Sea ser vi at den opprinnelige filosofien til Steinar Olaisen er ført videre. Overskudd blir pløyd tilbake til lokalsamfunnet, og man legger stor vekt på at medarbeiderne kan utvikle seg og får best mulige rammevilkår.Dette er også noe vi ser er et gjennom-gående trekk ved flere av verdens ledende bedrifter, man tenker på miljøet og driver etisk forsvarlig. Vi snakker da gjerne om ”tjenende lederskap”, som kjennetegnes ved at man ikke ensidig har fokus på bunnlinjen og økonomisk vekst. Det er minst like viktig at de ansatte vokser som mennesker. Verdibasert ledelse bygger på respekt, og dette vil igjen kunne spille inn som en lønnsom faktor i form av at du sikrer deg en lojal stab og stabile samarbeidspart-nere. Samtidig er det viktig å sikre en sunn økonomi, for kun gjennom overskudd har du finansielle muskler til å være tro mot den opprinnelige visjonen. Som leder må du være tøff og modig, i dette tilfellet i form av at man velger å forbli på Lovund, selv om dette setter store krav til logistikken. Det trenges et markant innslag av disiplin og til en viss grad forsakelse. Vi i nnl er stolte over å kunne samarbeide med Nova Sea, og selskapet fremstår i dag som en spydspiss og rollemodell innen aktiv utøvelse av verdibasert ledelse.

Fagkommentar

Rune MadlandProgramleder

32

NETTNÅ

Livet flimrer forbi. «De fleste mennesker har slik hast etter å nå nytelsen at de haster forbi den» sier Kierkegaard. Så hva skal til for å gjenoppdage gleden av øyeblikket. Nysgjerrighet er et godt utgangspunkt.

33

NETTNÅ

«Enten – eller», heter en av Søren Kier-kegaards mest berømte bøker. Kierkegaard kan være vel verdt å dvele ved i «travle tider». Tider hvor det synes mere verdsatt å være tilstede i nettverden enn den analoge her og nå tilstanden. Det er forunderlig å observere et godt voksent par på res-taurant med hver sin mobiltelefon, eller nettbrett, heftig kommuniserende – nesten uten å utveksle et ord under hele opphol-det.

Søren Kierkeaard levde sitt liv på mange måter som en fremmed i tilværelsen, som en opprører mot konvensjoner og tidsånden; på stadig jakt etter det sanne liv, det autentiske liv – lengselen etter å finne mening; her og nå! Samtidig var heller ikke nytelse og eiertrang Kierkegaard fremmed.Kierkegaard snakker mye om inderlighet – om å være nærværende i seg selv. Å vanntrives i sitt eget liv gir en ubehagelig følelse. Samtidig som man skjønner at noe må gjøres, ønsker man å klamre seg fast til det bestående, bli fast ved det man har. Det er forvirrende og urovekkende. Tiden går, man håper at noe forandrer seg av seg selv. At øyeblikket igjen skal få sterke farger og levende puls. Men uten valg, skjer ingen handling sier Kierkegaard. Ønsker du endring, må du selv ta valg – også de vanskelige.Forfatteren og nobelprisvinneren Milan Kundera har skrevet boken «Tilværelsens uutholdelige letthet» En fascinerende tittel, synes jeg. Hva er det egentlig han mener? Er det at det er ingen sak å være tilstede, eller - at blott det å være her og nå kan, være uutholdelig krevende? Hva er det – å være tilstede?I dette mulige tvetydige forståelsesrom-met, har jeg gjort meg noen undringer og

erfaringer knyttet til observasjoner av sam-vær, eller kanskje mer presist «fraværende nærvær»:

JEG UNDRES PÅ:Hva skjer når «her og nå», ikke er her – bare nå? Hva skjer når det blir viktigere å legge ut bilder av handlingen, enn å ta del i den, når bildet av maten får en mer fremtre-dende rolle enn smak og lukt. Hva skjer når du aldri ser her og nå - hvordan det du sier lander, når ord farer av sted uten å se mimikken til den andre, når kroppsspråkets nyanser blir borte?Jeg leste forleden om en undersøkelse hvor de hadde spurt folk i ulike aldre: «Hva er det første du gjør når du våkner?» Selv ville jeg ha holdt en knapp på; «går og tisser». Nei da, en stor andel av de spurte svarer : «Sjekker status på sosiale medier». Kanskje er det jeg som er gammeldags som har opplevelse av at det er et skille mellom her og nå, og det å hele tiden være tilstede for andres tilgjengelighet på sosiale medier. Jeg vil absolutt ikke tilbake til tiden med skrivemaskin og papirbrev, selv om det siste absolutt har sin sjarm (håndskrevet, må jeg be). «De fleste mennesker har slik hast etter å nå nytelsen at de haster forbi den» sier Kierkegaard. Så hva skal til for å gjenop-pdage gleden av øyeblikket. Jeg har ingen oppskrift, men god gammeldags nysgjer-righet hjelper. Noen ganger kan det også være artig å utfordre det forventede: Se hva som skjer om du ikke sier «jo, takk bare bra – det går fint! ».Å kommunisere på et direkte plan, fra mitt dype lag til ditt, kan være slitsomt, og det er nettopp det å leve «her og nå» - krever. Det å forstyrre forventningen kan tvinge oss til å vise oss for hverandre.

Å være her og nå sier Søren Kierkegaard, er ikke vanskelig: Bare oppmerksomt registrere det som skjer inni og utenfor deg selv. Jo, mer man blir trent opp i denne vanen, desto lettere blir man overbevist om at det er mye hos et menneske som man aldri har tenkt på. Den som lever inderlig tilstede blir stadig forbauset, og vil stadig oppdage nye sider hos seg selv. Noen er behagelige, andre er mindre kledelige.

JEG ERFARER:Noen ganger hjelper det med tvang også: For en tid tilbake ble jeg påtvunget å lese et par bøker av Knut Hamsun, i begynnels-en slet jeg både med «sprog» og han-dling. Etter hvert har jeg blitt en plagsom markedsfører og sitatleser fra Hamsuns genialitet som forfatter. Tilsvarende har vi blitt eiere av ei tomt med potensiale til å bli en hage; surmulende (og der er jeg god) lot jeg meg presse til å bli med en ettermiddag på Plantasjen – maken til bortkastet tid og penger….Nå, en sommer senere, drar jeg gjerne frivillig for å kjøpe noen stauder på salg, og tar gjerne en tur nedom hagen for å se hvor fint det har blitt…Om ikke annet har jeg to nye tema jeg kan snakke med folk om, samtidig som jeg er utrolig glad for alle goder som teknologien gir oss.

Enten - eller, eller både og?

Olav Havdalprogramleder

NETTNÅ

34

Foto: MARIUS FISKUM

35

NETTNÅ

- Ingenting kommer av seg selvDa Kirsti Lervoll overtok som sjef for Riddu Riddu, var underskudd og krise noe av det første hun møtte. Festivalen kom ut av mørket takket være steinhardt arbeid og en gjeng brennende sjeler. Og god hjelp fra Nordnorsk Lederutvikling.

En god sjef bretter opp ermene og trår til.

KIRSTI LERVOLL

36

NETTNÅ

- Starten ble beintøff og da var det godt å ha med seg en oppvekst fra landet. Hjemme på gården lærte jeg at det finnes bare én måte å rydde åkeren, du må fjerne stein for stein.Kirsti Lervoll (34) er daglig leder og festi-valsjef på Riddu Riddu – en årlig musikk og kulturfestival som avholdes i Manndalen i Kåfjord kommune i Nord-Troms.Lervoll er nærmest vokst opp i festivalen og har alltid hatt et meget nært forhold til den. Men da hun ble spurt om å ta på seg lederjobben i 2011, måtte hun tenke seg nøye om.

EN HEKSEGRYTE- Det var et enormt ansvar, samtidig som jeg også følte at det var min tur til å bidra, sier Lervoll.Så kom terroren til Norge 22. juli og festiva-

len ble avlyst. I etterkant slet Riddu Riddu med store økonomiske problemer.- Jeg ble kastet inn i en heksegryte av utfordringer og den første tiden måtte jeg stort sett svare ”nei” på alt folk spurte om. Vi hadde ikke råd til noe som helst. Den frivillige staben måtte til og med betale ju-lebordet selv. Det var særdeles lite hyggelig, forteller Lervoll.Hun innrømmer at det var perioder hvor søvnen satt langt inne og angsten ble en fast følgesvenn:- Skulle jeg bli kjent som hun som raderte ut festivalen det året den skulle feire 20-årsjubileum?

SKJØT PÅ SKILTFor Riddu Riddu er noe mer enn en vanlig festival. Den ble startet i ei bygd og en tid preget av læstadiansk puritanisme,

sjøsamisk selvfornektelse og norsk rasisme. Navnet Riddu Riddu betyr ”liten storm på kysten” og i perioder blåste det meget friskt rundt festivalen. Da kommunen inn-førte en samisk språklov og det dukket opp samiske skilter, var det flere ”nordmenn” som så rødt. - De hentet hagla og skjøt på skilt med samiske navn, sier Lervoll.Et av vendepunktene kom da det dukket opp en teaterforestilling som handlet om skiltskytingen. Et innslag som dryppet av ironi og sarkasme. Det fikk mange til å innse galskapen i det som skjedde. Og festivalen rullet videre, år for år. Den ble større og større og høstet internasjonal anerkjen-nelse for sitt utrettelige arbeid med å fremme samenes og urfolkenes rettigheter.Alt dette surret inne i hodet til Kirsti Lervoll da hun skulle prøve å få skuta på rett kjøl igjen.

Tydelig inspirator

Når du leder en organisasjon som stort sett består av frivillige, kan du ikke utøve myndighet via en arbeidskontrakt. I et vanlig ansettelseforhold har du som leder makt til å sette folk i arbeid. I en frivillig organisasjon får du derimot sjansen til å utøve det fineste i ledelsen. De er snakk om en felles visjon, du skal inspirere, gi ansvar og sørge for at folk får lov til å jobbe med noe de elsker.Som leder i en frivillig organisasjon er det ekstra viktig å være tydelig og dette blir på en måte en syretest av god ledelse. Å skape entusiasme og pågangsmot de to første årene kan gå fint, men utfordringene dukker opp når du skal skape den samme begeistringen i år 16 og 17. Da er du nødt til å målbære visjonen hele tiden og evne å fornye engasjementet hvert eneste år. Oppgaven blir enda større når motgangen melder seg, slik Riddu Riddu opplevde. Da må lederen gå i front, brette opp ermene og ikke begrave seg i elendighets-beskrivelser. Da handler det ikke så mye om ord, som konkret handling. Lederen må bli veiviseren som leder styrkene opp fra mørket og ut i lyset. Lederen må bli symbolet på visjonen.Nok en gang koker det ned til en noen sentrale kjerver-dier som alltid er viktig for en leder, uansett bedrift og organisasjon. Du må ha selvinnsikt, selvtillit, mot og en tolerant holdning til de du omgir deg med.

Fagkommentar

Frode MikalsenProgramleder

Vant til å jobbe. Oppveksten på et småbruk har gjort at Kirsti er vant til å jobbe, noe som kom godt med da hun ble sjef for Riddu Riddu.

37

NETTNÅ

GEDIGEN SNUOPERASJONTakket være god hjelp fra staben og korpset av frivillige idealister – som alltid har utgjort ryggraden i Riddu Riddu – kom organisasjonen seg på beina igjen. De fikk på plass økonomiske bidrag fra kulturdepar-tementet, Troms fylkeskommune, kommu-nen og sametinget. Riddu Riddu har tre fast ansatte på heltid pluss to ekstra personer som kommer inn når festivalen nærmer seg. Likevel er det de omtrent 100 frivillige som gjør festivalen mulig når det hele står på, samt de som kommer til festivalen og arbeider for billett. Uten dem, ingen festival!Som sagt, Kirsti Lervoll hadde ikke sett for seg et liv som sjef. Og den tøffe Riddu Rid-du-starten var strengt tatt ikke noe godt argument for å ta et slikt valg. Men så kom Nordnorsk lederutvikling inn i bildet.

- Jeg var klar over at jeg trengte faglig bistand hvis jeg skulle fungere som sjef. Jeg hadde hørt mye bra om nnl og søkte meg inn på ”Ledelse i front” (LIF), forteller Kirsti.

”SÅ LYSET”Og det skulle bli en skikkelig aha-opplev-else. - Gradvis lærte jeg meg selv å kjenne og jeg fikk også tilgang til verktøy som gjorde led-erjobben både lettere og langt mer givende. Jeg møtte en masse spennende mennesker og lærte utrolig mye. Da LIF var ferdig hadde det gått opp for Kirsti at det å være leder var noe hun fak-tisk hadde lyst til. Hun er av den typen som elsker utfordringer og hun har problemer med å sitte for lenge i ro. Det bør skje noe hele tiden og hun vil helst ligge to skritt foran i utviklingen.

- Jeg får energi av å skape og utvikle ting. Jeg elsker å tenke strategi og bygge net-tverk, sier Lervoll.Helt fra hun var ei lita jente hjemme på gården, har hun vært vant til å jobbe hardt. Sommerferie var synonymt med siloslott og jakt på kyr som hadde rømt fra beitet. - Vi lærte tidlig at det var ingenting som kom av seg selv. Du måtte gjøre en innsats, sier Lervoll.Det var den sju år eldre storesøstera – en av initiativtakerne til Riddu Riddu – som dro Kirsti inn i festivalmiljøet. Felles for dem alle var søken etter en sjøsamisk identitet. For de vokste opp i et miljø hvor folk over tid hadde skammet seg over å være same. Og sjøsamene sto aller lengst nede på rangstigen. I dag er situasjonen en helt annen og samisk ungdom bærer kofta si med den

Samisk ambassadør. Kirsti er en stolt ambassadør for den samiske kulturen, her under Tromsø Internasjonale Filmfestival.

38

NETTNÅ

største selvfølge.- Det er i sånne situasjoner at jeg kjenner stoltheten blusse opp og det er egentlig den største lønningsposen for meg, sier Lervoll.

IKKE REDD KONFLIKTERHun er utdannet lærer og spesialpedagog. Hun har jobbet tre år i KUTT-teamet i Tromsø (Kommunens utviklings, veilednings og konsultasjonsteam). En enhet som kommer inn på skoler hvor det har oppstått et akutt eller svært fastlåst problem.Lervoll har aldri vært redd for konflikter, en egenskap som også kommer godt med når du skal være sjef.- Pappa hadde tidvis er meget hett temper-ament. Hvis han plagdes med utstyret ute på gården, ble det min jobb å gå og hente ham inn til middag. De andre ville helst ikke ha den oppgaven, sier Lervoll lattermild. Slik lærte hun at følelser ikke var farlig.Som leder prøver hun etter beste evne å unngå unødig detaljstyring, men heller å stå klar hvis noen trenger hjelp.- Riddu Riddu har en gjeng med frivillige

som sitter på ufattelig mye kompetanse og erfaring. Da blir det min jobb å sørge for at folk har utstyret og ressursene de trenger for å få gjort jobben sin. Så hjelper det også alltid at vi har en visjon for det vi gjør, at vi brenner for saken.

SOLGTE HUSET OG DROKirsti Lervoll elsker å møte folk og er alltid på jakt etter nye impulser. Et klassisk eksempel i så måte var avgjørelsen om å ta en tur ”verden rundt”.- Jeg hadde nettopp avsluttet et langvarig forhold og følte at det var nå jeg hadde sjansen.Hun solgte huset og de neste seks måned-ene besøkte hun Sør-Amerika, Sør-Afrika, og Australia. Senere sto Vietnam, Mexico og Cuba for tur. - Det gir meg enormt mye å komme i kon-takt med andre kulturer og fremmede land, sier Lervoll.Sånn sett er Riddu Riddu-jobben perfekt, hvor hun får knytte kontakter med urfolk fra hele kloden.

VIL VÆRE SJEFHva som blir veien videre har ikke Kirsti Lervoll helt klart for seg, bortsett fra at hun har lyst til å fortsette med å være sjef og leder.- Det er viktig å sette seg hårete mål og så jobbe knallhardt for og nå dem. Som da Riddu Riddu ville bli knutepunktfestival. Vi fattet vedtaket, la planer og startet arbei-det. Det tok fire år og så var vi i mål. Sånt gir en utrolig tilfredsstillelse.- Og hva er din definisjon på en god sjef?- En som ikke er redd for å ta i et tak. Som bretter opp ermene og trår til. Samtidig må det være en person som bryr seg, viser omsorg og som samtidig kan inspirere og gå foran når nytt land skal brytes opp. Og du må også kunne møte motstand, uten at du gir opp av den grunn. Ikke miste målet av syne. Da blir belønningen desto større.- Under årets Riddu Riddu-festival så jeg folk der – i kledd kofta. Og det var personer som for 15 år siden var blant de argeste og mest innbitte motstanderne av både samisk kultur og festivalen. Det er i slike øyeblikk du skjønner at det nytter!

Knutepunktfestival. Ildsjelene bak Riddu Riddu liker hårete mål. Fire års målrettet arbeid sørget for at de fikk status som knutpunktfestival.

39

NETTNÅ

Hodet i himmelen ogfingeren i jorda

Han elsker motstand og nekter å gi opp. Det slik du skaper suksess. Men det var på sløyden det begynte for Harald Bodøgaard …

En vandring i tid og rom: Utstillingene på Galleri Bodøgaard spenner vidt og her kan du fordype deg i ny og gammel kunst. – Vi føler at folk heier på oss og det varmer i hjertet, sier Harald Bodøgaard.

40

NETTNÅ

- Fra dag én har jeg elsket håndverk. Det å skape noe. Og etter den første sløydtimen var jeg fullstendig hektet. Jeg skulle bli sløydlærer.Billedhugger, gallerieier og restaurantdriver Harald Bodøgaard (55) er oppvokst i en kunstnerfamilie, men det var først i voksen alder at han fikk forløst den siden av sitt kreative hode. For, som sagt, det var lukten av kuttespon, skarpe høvler, stemjern, sager, tvinger, hammere og trelim som fascinerte ham som guttunge.

MONTERTE I BLINDE- Jeg havnet på snekkerlinja i Narvik, hvor jeg tok fagbrev som møbelsnekker, sier Harald Bodøgaard.Tilbake i Bodø var han langt unna kunsten da han plutselig sto og monterte 120 kjøkkeninnredninger i løpet av et år. - Det ble ren rutine, jeg kunne gjøre jobben i blinde og det gikk etter hvert opp for meg at dette ikke var det jeg hadde lyst til å holde på med.Dermed bare det tilbake på skolebenken, denne gangen en treårig utdanning som formingslærer. Harald Bodøgaard hadde ingen artium, men kom inn på kvoten som ble rekruttert fra håndverkersiden. Her fikk han stifte bekjentskap med absolutt alle materialtyper fra metall via tre, lær, tekstil og papir.

SKIFTET KURS - IGJENTilbake i Bodø var han der den lille gutten hadde drømt om, på plass som formings-lærer. Men to år på sløydsalen var nok til at Harald Bodøgaard innså – nok en gang – at dette ikke var veien å gå.- Skolen ble for stor, det var nye grupper hele tiden og for meg ble det å sette karak-terer et mareritt. Jeg følte ikke at jeg hadde oversikt over hvor den enkelte elev sto.Dermed bar det – ikke overraskende – tilbake til skolen igjen. Dette var i 1982 og Bodøgaard kom inn på den nystartede kunstskolen i Kabelvåg. Der havnet han sammen med en særdeles kreativ gjeng, hvor 90 prosent fortsatt er kunstnere den dag i dag. Her møtte han blant annet Yngve Henriksen og Unni Askeland.- En fantastisk tid, sier Harald Bodøgaard.

BLOD PÅ TANNOg nå hadde han fått blod på tann. Neste stopp ble kunstakademiet i Oslo, hvor han var ferdig i 1989. Underveis begynte det også å demre for Harald Bodøgaard at det var steinen som var hans materiale. - For å sitere den kjente, østerrikske billed-huggeren Karl Prantl; - Steinen er jordas kjøtt.- Stein er levende materie. Samtidig er dette er materiale som gir deg mye mot-stand. Du må slåss litt for å hente frem den

41

NETTNÅ

Det magiske lysetSalten fungerer som en magnet på kun-stnerne. Det er hit de kommer for å jakte på det fortryllende lyset.- Vi har veldig markante årstider som alle har sitt unike fingeravtrykk, forteller Harald Bodøgaard. Fylkeshovedstaden Bodø ligger på en halvøy, omkranset av hav og fjord, noe som også fører til at lyset hele tiden skifter i takt med vær og vind. Og så har man det eksotiske faktum at området har både midnattssol og mørketid.- Når du forteller folk at det er lyst hele natta om sommeren og at vi vandrer rundt i et konstant mørke midt på vinteren, så ser de rart på deg. De klarer ikke helt å ta inn over seg at vi bor i et landskap av denne typen, sier Bodøgaard.Med Saltens markante og svært tydelig natur, kombinert med årstidene, finner kunstnerne hele tiden nye nyanser når de skal feste ting til skisseblokka, lerretet eller minnebrikken. Vare vårfarger med grønne fjell og isblått hav. En sensuell sommer-pallett som velter seg i flytende gull og blodrøde soloppganger. En himmelhøy høst hvor skogen står i brann. En viril vinter som spiller blues på basstrengene samtidig som det forjettede nordlyset setter opp sin egen ballett på himmelhvelvingen, florlett dansende i grønt, gult og rødt.Også forfattere har til alle tider blitt inspirert av det nordnorske landskapet og lyset. Knut Hamsun er en av de fremste eksponentene for en litteratur hvor naturen i seg selv blir en egen skikkelse i romanene.- Kunst og kultur har betydd mye for at folk har fått opp øynene for verdiene her nord, mener Harald Bodøgaard.- Det handler mye om identitet, tilhørighet og stolthet. - Vi som bor her er svært privilegerte, vi bor jo midt inne i et gigantsk kunstverk, konkluderer Harald Bodøgaard.

Tiltrekning

Flott galleri. Galleri Bodøgaard har blitt utviklet i flere faser, og det har ikke manglet på motgang. – Ting skjer ikke over natta og det gjelder å ha is i magen, sier Harald Bodøgaard.

42

NETTNÅ

skulpturen du ser der inne et sted. Du må på en måte skrelle bort barken. Og ja, jeg liker motstand.Samtidig er billedhugging en risikofylt aktivitet. Det er nok med ett hugg for mye, og så er tre måneders arbeid bortkastet. I motsetning til en maler som kan dekke over sine feil, må billedhuggeren begynne helt på nytt.- Det har skjedd det også, innrømmer Harald Bodøgaard.- Hva gjør du da?- Tar en liten pause. Så er det å starte fra rute én. Jeg er nemlig veldig dårlig på å gi opp.

RASTE MOT SKULPTUREn stayer som liker motstand var egen-skaper som skulle bli gull verdt. Da Bodø feiret 175-årsjubileum fikk han op-pdraget med å lage en skulptur som skulle plasseres utenfor kulturhuset. Det ble den etter hvert sagnsomsuste ”Omfalos”, som var så omstridt at den i starten ble tagget ned med jevne mellomrom. Kunstneren selv ble fullstendig tatt på senga over de knallharde reaksjonene og en rødglødende debatt i byens aviser.- Ja, det kom fullstendig overraskende. Men samtidig så jeg jo også hvordan kunsten kunne provosere, engasjere og skape debatt. I sin utvikling som kunstner opplevde også

Harald Bodøgaard at han fikk et nærere og tettere forhold til sin far, den anerkjente maleren Oscar Bodøgaard. - Vi ble på en måte kolleger og hadde veldig mange koselige og nyttige samtaler rundt det å skape kunst.

DRØMMEN OM ET GALLERIOg sammen med faren og søsteren Ingrid hadde han også felles utstillinger. Parallelt med dette hadde tanken om et galleri i Bodøsjøen begynt å feste seg. Et prosjekt som ble realisert i flere faser og som skulle vise seg å bli en like tøff kamp som det å få en stein til å snakke og samarbeide.- Det har vært motgang, mye motgang, medgir Harald Bodøgaard.Det har vært perioder hvor han hadde mest lyst til å gi opp, men som sagt akkurat det er det noe han er veldig dårlig på.Sakte, men sikkert – som i en skulptur – begynte konturene å avdekkes av det som i dag har blitt et kunstnerisk og kulturelt kraftsenter. Underveis måtte også Harald Bodøgaard bestemme seg for hvilken type sjef han ville være.- I starten ville jeg nok ha begge hendene på rattet hele tiden. Samtidig var det vrient å kombinere dette med den kunstneriske aktiviteten.Løsningen ble en kombinasjon av å finne de rette folkene å samarbeide med, samtidig som Harald Bodøgaard fortsatt forbeholder

seg retten til selv å skifte lyspærer om det skulle bli nødvendig.

UTFORDRER SANSENE- Det handler mye om eierskap. Galleri Bodøgaard er en organisk kreasjon som lever sitt eget liv og da føler jeg en sterk forpliktelse til å legge forholdene best mulig til rette.Målet med Galleri Bodøgaard er å ufordre sansene til folk. Lukt, smak, lyd og bilder. Galleriet har allerede blitt en institusjon i Bodø hvor folk bruker det til barnedåp, burs-dager og bryllup. Fylkeskommunen, NAV, Fylkesmannen i Nordland og næringslivet er også flittige brukere av galleriet. Mat, vin og kunst skaper en flott ramme som gjør at folk får noe ekstra ut av besøket.- Hvis du skal skape noe er det etter min mening tre avgjørende faktorer, sier Harald Bodøgaard og teller opp:

• Et trygt konsept

• Tålmodighet

• En stor porsjon stahet

- Det handler om å ha hodet i himmelen og fingeren i jorda.Nå føler Harald Bodøgaard at omgivelsene heier på galleriet og det varmer ham veldig. Galleri Bodøgaard var en dristig satsing og det var aldri gitt at det skulle bli en suksess.

Stein er levende materie. Samtidig er dette et materiale som gir deg mye motstand. Du må slåss litt for å hente frem den skulpturen du ser der inne et sted.

HARALD BODØGAARD

43

NETTNÅ

- Jeg er sta! – Du får aldri gjennomført noe som helst hvis du ikke besitter en solid porsjon stahet. Det gjør jeg, sier Harald Bodøgaard.

44

NETTNÅ

Farlig høyt

På toppen: - I internasjonal sammenheng er Norge et lite, idyllisk paradis. Men vi befinner oss i en skummelig posisjon og må ta grep for å sikre fremtiden, sier professor Victor Norman ved Norges Handelshøyskole.

45

NETTNÅ

Akkurat nå befinner Norge seg på toppen av Galdhøpiggen, hvor faren for at det går

nedover er langt større enn sjansen for at vi kommer høyere

PROFESSOR VICTOR NORMAN

46

NETTNÅ

Professor Victor Norman lener seg tilbake i stolen på kontoret sitt på Norges Handelshøyskole. Et kontor som er forbløffende lite. Men dette er bare ett av mange bevis på at det er studentene som skal stå i fokus. Det er de som skal ta Norge videre, etter blant annet å ha fått med seg opptil flere paradokser utformet av en av Norges skarpeste samfunnsøkonomer. - Allerhelst skulle vi ha stått helt i ro, men det går jo ikke, smiler Norman.

HVA NÅ, NORGE?Og da blir spørsmålet, hvor går Norge nå?- Egentlig burde vi takket kineserne tre ganger om dagen, poengterer Norman.Med det mener han at den asiatiske veksten, og da særlig i Kina, har sørget for at Norges produksjon av olje og gass har blitt en særdeles lønnsom butikk. For når den gigantiske nasjonen skal forvandles til en fullblods industrikjempe, så trenger de

energi. Noe som igjen driver opp prisene.Dermed er vi tilbake til det innledende para-dokset. For det finnes skumle undervann-skjær som kan sørge for at norsk økonomi springer lekk.- Derfor må Norge håpe at ingen kommer med bedre og billigere energiløsninger, at det ikke blir innført en hardere klimapolitikk og at det ikke blir innført demokrati i Kina, sier Norman.Disse punktene, som i seg selv er uteluk-kende positive, vil nemlig føre til at verdien av norsk olje- og gass blir kraftig redusert.

600.000 PÅ SIDELINJANorge anno 2013 går så bra at det sakte, men sikkert sniker seg inn en følelse av at det er fullt mulig å ta det litt mer med ro. En følelse som kan bli farlig med tanke på fremtiden. Parallelt med dette er det man-gel på arbeidskraft samtidig som 600.000 nordmenn er parkert på sidelinja – definert

som arbeidsuføre av ulike årsaker.- Nok et paradoks, innrømmer Norman.Han mener at den norske utdannings-politikken er noe av forklaringen.- I dag har vi 1,2 millioner yrkesaktive med høyskole- eller universitetsutdanning. Dette driver opp lønningene, samtidig som det dytter ut folk med lavere utdanning. Og bedriftene velger bort arbeidsoppgaver som det blir for dyrt å opprettholde. I dag går det ingen og feier fabrikkgulvet, eierne kan ikke forsvare å bruke 500.000 kroner i året på en slik funksjon.Og det er her Norman mener Norge bør gjøre et par radikale grep.- I dag får du full uførepensjon hvis du bare lover én ting, nemlig at du ikke jobber. Dette er en dårlig løsning. Staten, ved for eksempel NAV, burde lage en ordning med lønnstilskudd, slik at bedriftene fikk råd til å ansette de som taper i den vanlige yrkeskampen.

- Det er et stort paradoks at det som er bra for verden er dårlig for Norge.

Det haster!: - Takket være en god økonomi har nordmenn fått et inntrykk av at det ikke er så mye som haster. Det er feil. Skal vi håndtere eldre-tsunamien som vil ramme oss om 15 år, må vi handle nå. Vi er allerede for sent ute, mener Victor Norman.

47

NETTNÅ

- For å ta et eksempel; hva med å ansette folk som tok seg tid til å prate med de mange eldre som befinner seg på en aldersinstitusjon. Der har nå kravet til effektivitet blitt så hardt at det er ingen som har tid til å sette seg ned, ta en kopp kaffe, prate litt og vise omsorg i praksis, sier Norman.Han er overbevist om at det i Norge finnes en rekke ”glemte” oppgaver som med fordel kan hentes frem igjen, hvis NAV ordnet med finansiering og papirarbeidet.

SLIPP FAGFOLKENE LØSEt tredje paradoks dukker også opp når vi er inne på temaet utdanning:- Det er ikke logisk at lærere – med fem års utdanning – ikke skal få anledning til å utforme jobbene sine selv, fremholder Norman.- Vi må slippe fagfolkene løs og fjerne den sentralstyrte formateringen.

Det ville alle tjene på.Normann mener den samme stålkontrollen har smitter over på politikerne. - I dag handler det primært om å unngå å gjøre feil. Det blir ikke så mange spenstige løsninger og fremtidsrettede tanker ut av det. Det verste er jo at det er politikerne selv som har definert at det er en katastrofe om man gjør feil. I det hele tatt, økt frihet og større ansvar ligger som grunnpilarer i mye av Victor Normans filosofi.- Ta dette med statlige ansatte. Hva er det staten frister med, som arbeidsgiver? Litt lavere lønn, men gode permisjonsordninger, topp pensjon og trygge jobber. Hvilke typer mennesker er det et slikt system tiltrekker seg? De innovative og kreative?Norman lar spørsmålet heng i luften mens han lanserer nok et forslag:- Staten burde få til en mer differensiert avlønning, i hvert fall i toppstillingene.

Bedre lønn, større spillerom, mer ansvar og da også en større risiko for at du mister jobben hvis du ikke fungerer.

MÅ HANDLE NÅDen største utfordringen for Norge per i dag er, i følge Norman, det enkle og kompli-serte faktum at vi trenger å forberede oss på en annen inntektskilde enn olje og gass. I det hele tatt, Norge trenger å forberede seg på at tidene vil skifte.- Her har vi en aldri så liten svakhet ved den norske tenkemåten, understreker Norman.- Vi har en tendens til å tro at det ikke haster. Vi har innsett at vi må gjøre noen grep, men konklusjonen blir: - Det haster ikke. Hvilket er en farlig tankegang.Norman viser til pensjonsreformen som nå settes ut i praksis.- Arbeidet begynte på 80-tallet. Det tok med andre ord 25 år å komme gjennom alle fasene fra innledende drøftinger via

48

NETTNÅ

realitetsbehandling av forslagene til aktiv utføring. Dette viser, hvilket vi allerede vet, at ting tar tid, sier Norman.Og kobler denne erfaringen opp mot det han beskriver som en forventet ”eldre-tsu-nami”.- Den kommer til å ramme oss med full tyn-gde om 15 år. Noe som betyr at vi allerede er for sent ute. Nå kreves det handling.Hva er så grunnen til at Norge har klart seg så bra opp gjennom Europas ulike krise-tider? I følge Norman finnes det flere svar:- Det mest iøynefallende er selvfølgelig våre naturresurser som mineraler, vannkraft og i nyere tid olje og gass. Men det er bare en bit av puslespillet. Det faktum at vi har spart mens vi burde ha brukt penger for å hjelpe andre land i Europa, har kommet oss til gode. Det har gjort ting verre for blant andre Italia, Hellas og Spania, men har sikret norsk økonomi.

OMSTILLING, DET ER OSS- Det tredje som har spilt inn, er nordmenns svært gode evne til omstilling. Vi er kanskje ikke de raskeste på avtrekkeren, noen ganger må vi få en skikkelig advarsel før vi reagerer. Da depresjonen rammet Europa i mellomkrigstiden klarte Norge å få opp

en rekke små og mellomstore bedrifter. Folk klarte å skape vekst, de satt ikke med hendene i fange og ventet på at noen skulle legge forholdene til rette. Denne gründer-innstillingen ser vi fortsatt i dag, mener Norman.Et fjerde punkt er at Norge har blitt stående utenfor EU.- Dette har både positive og negative sider. Det verste er at vi som folk bryr oss stadig mindre om våre naboer i Europa. Vi synes det er greit å gi støtte til de virkelig fattige, u-hjelpen har alltid vært en norsk fanesak. Men vi har i økende grad distansert oss fra andre land, vi har nok med oss selv. - Det positive er at vi har gått klar av en felles valuta. Euroen har begrenset medlemslandenes muligheter til å rydde opp i eget hus. Senest på 90-tallet valgte Norge å bruke devaluering som et verktøy for å bringe balanse i regnskapet. Det kunne vi ikke gjort hvis vi var med i et flernasjonalt valutasamarbeid.Victor Norman er for øvrig av den klare oppfatning at euroen til slutt vil kollapse. Den har ikke livets rett.- Vi så det da man innførte en gullstandard på 20-tallet. Det gikk helt galt og ordningen måtte opphøre, sier Norman.

OMSTILL DEG ELLER DØTil tross for at han har klare meninger om det meste, er det ett tema Victor Norman kvier seg for å analysere? - Hva som er godt lederskap? Det er et felt jeg ikke har grunnlag for å mene noe særlig om. Norges Handelshøyskole er en fagskole, vi utdanner ikke ledere. Det er en kompetanse de må skaffe seg i tillegg – noe som selvsagt er særdeles viktig.- Men du har vært rektor og statsråd, noen tanker om ledelse må du ha gjort deg?- Fordelen med å være statsråd er at i Norge er dette en jobb for ”amatører”. Vi ønsker ikke at en statsråd skal være ekspert på sitt eget fagfelt. Han eller hun skal være vår representant, stille våre spørsmål til departementets eksperter.- Men …, sier Victor Norman etter en kort tenkepause.- … det er én ting som er helt sikkert når det gjelder bedrifter og ledelse. De er nødt til å tenke omstilling hele tiden. Hvis ikke bedrif-tene gjør det, vil markedet gjøre jobben selv. IBM og Kodak er gode eksempler på tilsynelatende uovervinnelige giganter som blir radert ut når forholdene skifter.- Det er darwinisme, enkelt og greit. Den tar aldri feil.

Høyt utdanningsnivå: - Norge har i dag 1,2 millioner yrkesaktive med høyskole- eller universitetsutdanning. Da må vi også ta sjansen på å slippe disse fagfolkene løs, gi dem friere rammer, mener Victor Norman.

49

NETTNÅ

Victor Norman (67) har vært forsker og professor i samfunnsøkonomi ved Norges Handelshøyskole siden 1975. Rektor ved skolen i 1999-2001.

Arbeids- og administrasjons-minister i Bondevik II-regjeringen 2001-2005, hvor han blant annet ble kjent for å fjerne bonuspoeng på innenriks flyruter for å få ned prisene og for at han flyttet flere statlige tilsyn og direktorater ut av Oslo.

Har bachelorgrad med summa cum laude fra Yale University og doktorgrad fra Massachu-setts Institute of Technology. Innvalgt i Bergen bystyre i 2011.

Æresdoktor ved Handelshøy-skolen i Stockholm i 1991.

Tildelt Fridtjof Nansens belønning til fremragende forskere i 2009, med den tilhørende Nansen-medaljen for fremragende forskning.

Fakta

50

NETTNÅ

- Ja, lista er lagt høyt. Den ligger best der, sier nytilsatt administrerende direktør Gunnar Moe (54) og divisjonssjefen for fabrikasjon, Hans Marius Mastermo (40).Momek er historien om gründeren Wiggo Dalmo som i løpet av 15 år bygde bedriften opp fra null. Nå har han overlatt sjefsstolen til Gunnar Moe og skal selv konsentrere seg om å sørge for at bedriften ligger to hestehoder foran konkurrentene i årene som kommer.Momek har alltid vært bedriften som elsker utfordringer. Og innstillingen er krystallklar, i følge Mastermo:- Vårt tankesett er følgende; Oi, det der så vanskelig ut. Det har vi veldig lyst til å gjøre.

FRISKE PENGERI fjor fikk Momek inn Hitecvision på eiersiden. De er en ledende invester i den internasjonale olje- og gassindustrien med hovedkontor i Stavanger og kontorer i Oslo og Houston. Hitecvision har kjøpt, investert i eller etablert mer enn 150 selskaper, realisert over 90 og tatt sju selskaper inn på børsen.- De la noen hundre millioner kroner på bordet og nå er det opp til oss å vise at vi er i stand til å skaffe resultater, sier Gunnar Moe.Han har en noe utradisjonell bakgrunn som industrileder. Utdannet lærer, tidligere nyhetsredaktør i Rana Blad og kom sist fra jobben som administrerende direktør i Rana Gruber.

Momek klar for eliteserienDe gikk fra fire mann og en pick-up til 250 ansatte

og en halv milliard i omsetning. Nå skal Momek tredoble omsetningen.

51

NETTNÅ

Døra alltid åpen. – Som toppleder har jeg alltid vært sterk tilhenger av å han en åpen dør. Folk kan alltid komme innom, sier Momeks nytilsatte administrerende direktør, Gunnar Moe,

52

NETTNÅ

Det faktum at det kom inn en ny eier var også en utfordring for de ansatte.- Vi brukte mye tid på å forklare at dette var utelukkende positivt, sier Mastermo.Industriarbeiderne på Mo i Rana har opp gjennom årene hatt blandede erfaringer med eksterne eiere, hvor det i noen tilfeller har ført til at både penger og arbeidsplass-er forsvant ut av fylket.

LYST, MOT OG ANSVAR- Vi legger veldig stor vekt på at vi er regionalt eid og lokalisert, sier Moe.Momeks kjerneverdier er ”lyst, mot og ansvar”. Og visjonen er utvetydig:”Skape gode arbeidsplasser gjennom store utfordringer”- Nøkkelordene her er ”gode” og ”store”, sier Mastermo.For er det noe Momek er kjent for, så er det at de aldri går av veien for å takle selv det som tilsynelatende ser ut som umulige oppgaver.- Vi er ikke ”omak-redd”, sier Mastermo og tyr til et klassisk helgelandsbegrep for å

beskrive den fandenivoldske mentaliteten som gjennomsyrer Momek. Som da de kastet seg rundt og la inn 150.000 timer i løpet av ett år på et særdeles komplisert prosjekt hos Sydvaranger Gruve.- Vi har en ekstremt kunnskapsrik og kreativ gjeng med ansatte, skryter Moe. Og er det noe den nye sjefen elsker, så er det medarbeidere med fantasi og vilje til å finne nye løsninger.

HATER NEGATIVITET- Det verste jeg vet er folk som er negative. De som begynner setningen med: ”Nei, jeg vet nå ikke om dette går …”. Dét og sendrek-tighet. Jeg vil at ting skal skje raskt. Har vi fattet en beslutning er det bare å sette i gang, sier Moe.Dette er også en holdning som preger resten av bedriften. Noe som også kommer til å bli tvingende nødvendig når de nå skal ut og kapre nye markedsandeler. - Leverandørindustrien til offshore-bransjen har et årlig marked på 200 milliarder kroner. Vi trenger ikke store biten av den kaken for

at dette skal bli god butikk, sier Mastermo og smiler.Det faktum at Momek er etablert på Mo i Rana og ligger inne i industriparken, er en klar fordel for bedriten.- Vi drar nytte av den gamle industrikul-turen her. Folk er vant til å ta i et tak, vant til å jobbe skift og vant til at det tidvis kan være støy i området, sier Moe.I tillegg drar Momek stor nytte av at det finnes mange andre bedrifter i nærheten, slik at man kan etablere samarbeid og skape lønnsomme synergier.

PÅ SKOLEBENKENOvergangen fra en ung gründerbedrift til et ledende industrikonsern har også skapt en del utfordringer med tanke på hvordan arbeidet skal organiseres. - Vi innså at mange av våre mellomledere had-de blitt rekruttert fra gulvet, sier Mastermo. Dyktige folk som tok ansvar og sto på fikk tildelt yttterligere ansvar og plutselig var de arbeidsledere.- Men mange hadde liten eller ingen teo-

Dyktige fagfolk. Momek har hele tiden lagt avgjørende vekt på å sikre seg de beste fagfolkene. Her er Richard Jensen i full gang med et datastyrt skjærebor.

53

NETTNÅ

retisk bakgrunn. Vi innså at det ville være smart å etablere en felles plattform. Når du skal lede mennesker krever det at du følger opp den enkelte på med en individuell tilpassning. Og det ville jo være fryktelig dumt å bytte ut mellomlederne bare fordi vi ble en stadig større bedrift, sier Mastermo.Dermed tok Momek kontakt med Nordnorsk lederutvikling og satte i gang samlinger og kurs. Så langt har tilbakemeldingene vært utelukkende positive.- Det er alltid litt vanskelig å kvantifisere denne typen utvikling og opplæring, men det er nok flere av våre ledere som har fått en liten aha-opplevelse når de får utvidet verktøykista si, mener Mastermo.

ELSKER Å DELEGEREFor administrerende direktør Gunnar Moer handler det også mye om delegering:- Vi er ikke tjent med at det skapes flaskehalser bare fordi noen vil ha hånda på samtlige ratt hele tiden. Selv har han vært gjennom en fase i sin lederkarriere hvor kalenderen var fullbooket,

og han innså fort at dette på ingen måte var løsningen.- Det er klart, noen møter må du gjennom-føre, men det er fryktelig fort å bli spist opp av administrative oppgaver. Derfor har jeg blitt fryktelig god på å delegere, mener Moe.Som sjef er han ekstremt opptatt av å ha en åpen dør, 24 timer i døgnet.- Dette er etter mitt syn helt avgjørende. Min hovedoppgave er å skape gode team, forsterke relasjonene og sørge for at alle går i den retningen vi har staket ut. Som sjef har jeg også et brennende ønske om at de ansatte skal føle et sterkt eierskap til bedriften, at de skal være involvert på alle nivå. Dermed må de ansatte også få vite mest mulig. Det er umulig å informere for mye, fastslår Moe.

SELVGÅENDE FOLKNår det er sagt, understreker også Moe at han kommer til en bedrift hvor folk er sær-deles selvgående og hvor det å ta ansvar er en selvfølge.

- Det er en av Momeks desidert største styrker og konkurransefortrinn, mener Moe.Momek har alltid lagt vekt på å skaffe seg de beste folkene og mange ganger blir det rett og slett head-huntet.- Vi går ofte etter ”hvem” og ikke ”hva”, sier Moe.- Vi er helt avhengige av å finne de ”typene” vi tror passer inn i de ulike miljøene. Personligheten blir ofte det utslagsgivende når vi skal ansatte nye medarbeidere, sier Mastermo.

EKSTREMT GODT MILJØSett fra utsiden er det ingen tvil om at denne politikken har vært vellykket. Momek har en veldig lav turnover, folk har rett og slett ikke lyst til å slutte. De stortrives på jobb. Dette reflekteres også i det faktum at de har et rekordlavt sykefravær.- Det strategiske målet er 2,5 prosent, sier Mastermo.Et viktig verktøy for å oppnå dette, er et stadig fokus på helse, miljø og sikkerhet.

Stort areal: Momek disponerer 14.000 kvadratmeter i Mo Industripark. – Det er viktig å tenke langsiktig og ha plass til ny aktivitet, sier Hans Marius Mastermo.

54

NETTNÅ

- Dette er noe vi har jobbet mye med, for i starten var nok ikke HMS det som hadde størst oppmerksomhet i

en liten gründerbedrift, sier Mastermo. Nå har det derimot blitt slik at det er utenkelig selv

for en sjef å gå ut av kontoret uten å ha på seg det nødvendige verneutstyret.

Som ny sjef går Gunnar Moe fremtiden i møte med en stor porsjon ydmykhet.

- Momek har et stort ansvar, både for de ansatte og for lokalmiljøet. Men jeg mister ikke nattesøvnen av

den grunn, jeg føler meg 110 prosent trygg på at vi kommer til å lykkes.

Og lykkes i denne sammenhengen betyr kraftig vekst.

- Det vil være en katastrofe om vi står på stedet hvil om to år.

Dette betyr igjen at Momek må tenke langsiktig. De må bygge en organisasjon og sikre seg den kom-

petansen de vil trenge i fremtiden.

TRENGER GODE RAMMERMoe er også levende opptatt av at industrien får

best mulig rammevilkår, som han summerer opp i tre punkter:

• Minst mulig statlig byråkrati og papirmølle

• En fornuftig industrikraftpolitikk som ikke fører til at bedrifter som Elkem og Alcoa må betale mer for

strømmen når Statnett skal bygge ut nettet andre steder.

• Grove ramme, og så ordner industrien opp i resten selv. Statlig detaljstyring er like kvelende som

unødvendig høye skatter og avgifter

En annen kongstanke for Moe, er regionalt samarbeid.- Vi må snarest mulig slutte med nabofeider og

lokaliseringskrangler. Helgeland må stå samlet for å utvikle regionen, på lik linje med at Nord-Norge må

innse at vi trenger hverandre. En borgerkrig mellom for eksempel Bodø og Tromsø er bare ødeleggende.

GARANTERT SUKSESSMomek er en bedrift i kontinuerlig utvikling og

denne høsten er de blant annet i gang med å starte produksjonen av 35 sugeankere til Aasta Han-

steen-plattformen vest for Bodø. De har en samlet vekt på 3.000 tonn og vil sysselsette rundt 30 mann

frem til leveringen er ferdig i 2015.- Retningen er klar. Momek skal kun gå én vei – og

det er opp og frem. Og så lenge jeg, og de ansatte, våkner om morgenen og gleder oss til å gå på jobb

– ja, så er suksessen garantert, konkluderer administrerende direktør Gunnar Moe.

55

NETTNÅ

- Dette er noe vi har jobbet mye med, for i starten var nok ikke HMS det som hadde størst oppmerksomhet i

en liten gründerbedrift, sier Mastermo. Nå har det derimot blitt slik at det er utenkelig selv

for en sjef å gå ut av kontoret uten å ha på seg det nødvendige verneutstyret.

Som ny sjef går Gunnar Moe fremtiden i møte med en stor porsjon ydmykhet.

- Momek har et stort ansvar, både for de ansatte og for lokalmiljøet. Men jeg mister ikke nattesøvnen av

den grunn, jeg føler meg 110 prosent trygg på at vi kommer til å lykkes.

Og lykkes i denne sammenhengen betyr kraftig vekst.

- Det vil være en katastrofe om vi står på stedet hvil om to år.

Dette betyr igjen at Momek må tenke langsiktig. De må bygge en organisasjon og sikre seg den kom-

petansen de vil trenge i fremtiden.

TRENGER GODE RAMMERMoe er også levende opptatt av at industrien får

best mulig rammevilkår, som han summerer opp i tre punkter:

• Minst mulig statlig byråkrati og papirmølle

• En fornuftig industrikraftpolitikk som ikke fører til at bedrifter som Elkem og Alcoa må betale mer for

strømmen når Statnett skal bygge ut nettet andre steder.

• Grove ramme, og så ordner industrien opp i resten selv. Statlig detaljstyring er like kvelende som

unødvendig høye skatter og avgifter

En annen kongstanke for Moe, er regionalt samarbeid.- Vi må snarest mulig slutte med nabofeider og

lokaliseringskrangler. Helgeland må stå samlet for å utvikle regionen, på lik linje med at Nord-Norge må

innse at vi trenger hverandre. En borgerkrig mellom for eksempel Bodø og Tromsø er bare ødeleggende.

GARANTERT SUKSESSMomek er en bedrift i kontinuerlig utvikling og

denne høsten er de blant annet i gang med å starte produksjonen av 35 sugeankere til Aasta Han-

steen-plattformen vest for Bodø. De har en samlet vekt på 3.000 tonn og vil sysselsette rundt 30 mann

frem til leveringen er ferdig i 2015.- Retningen er klar. Momek skal kun gå én vei – og

det er opp og frem. Og så lenge jeg, og de ansatte, våkner om morgenen og gleder oss til å gå på jobb

– ja, så er suksessen garantert, konkluderer administrerende direktør Gunnar Moe.

Trives på gulvet: Sjefen for produksjonsdivisjon, Hans Marius Mastermo, trives best ute blant arbeiderne. Her i samtale med CNC-operatør Roy-Victor Valberg. CNC står for computer numerical control og er en datastyrt maskin som borer, freser eller skjærer.

56

NETTNÅ

Verdibasert ledelse- et mangfold

Hånd i hånd. Det er i de personlige relasjoner at etiske verdier kan ha en forpliktende forankring.

57

NETTNÅ

Lederens evne til kommunikasjon kan ikke løsrives fra lederens atferd. Det må være samsvar mellom ord og handling, skriverLiv Grendstad Rousseau i denne artikkelen.

En nysgjerrighet på verdibasert ledelse har gitt meg mulighet til å se på verdibasert ledelse fra ulike synsvinkler. Flere lærebøker innen ledelse skriver om verdibasert ledelse og har ulik vektlegging av hva som nå kjen-netegner verdibasert ledelse. Det følgende er et lite innblikk i noe av det jeg fant da jeg lette etter kjennetegn ved verdibasert ledelse, og avslutningsvis en liten smakebit på lederes egne refleksjoner knyttet til det å være en verdibasert leder.

Ved å følge ledetrådene bakover i tid, og gjennom å se på utviklingen i synet på mennesker og ledelse, utkrystalliserer det seg noen felles kjennetegn som kan kny-ttes til fremveksten av verdibasert ledelse:

- Mennesket kjennetegnes av stor ansvarsfølelse, ønsker å gjøre en god jobb, og ønsker å utvikle sine ferdigheter. Menneskene ønsker også å bidra for å nå organisasjonens mål.

- Det mennesket gjør, må ha mening og hensikt i overensstemmelse med hva som er viktig for den enkelte, og det vi gjør, må ha en mening i en større sammenheng og i et langsiktig perspektiv.

- Innflytelse er essensen i ledelse. Lede-rens mulighet til uetisk atferd, og misbruk av makt, gjorde at fokus ble flyttet fra lederens atferd til lederens verdier, og ove-rensstemmelse mellom lederens atferd og verdier. Lydhørhet ovenfor medarbeiderne og åpenhet rundt avgjørelser ble verdier som i større grad ble vektlagt hos ledere.

58

NETTNÅ

Denne vektleggingen i synet på medar-beiderne, fokus på mening, langsiktighet, og fokus på lederens verdier muliggjorde fremveksten av ulike teorier som alle vektla lederens verdier (Yukl, 2010).

VISJON OG VERDIER”Symbolsk og verdibasert ledelse er blant de mest fokuserte tema i moderne ledel-sesteori” (Jacobsen & Thorsvik, 2007:135).

Kaufmann og Kaufmann (2010) peker på utviklingen de siste årene og knytter en fornyet interesse for verdibasert ledelse opp mot finansskandalene den senere tid (se også: Kirkhaug, 2013). Verdibasert ledelse både nasjonalt og internasjonalt er et begrep som har kommet sterkere i fokus. ”Det handler om at ledere må formulere og kommunisere en visjon med tilhørende verdier som er meningsbærende for organisasjonen de styrer” (Kaufmann & Kaufmann, 2010:285). På samme måte knytter Yukl (2010) den økende interessen for etisk ledelse opp mot økende mistillit til næringslivet og offentlige ledere.

Aadland peker på at verdistyring har fått økende interesse etter at lederprinsipper om regelstyring og målstyring har vært utprøvd gjennom lengre tid. Verdistyring kan både være et alternativ og en suppler-ende styringsmodell (Aadland, 2004; se også Kirkhaug, 2013).

Samtidig som det pekes på ulike årsaker til at verdibasert ledelse har blitt et av de mest fokuserte tema i moderne ledelses-teori, og at denne type ledelse har fått en fornyet og økende interesse, er denne type ledelse ennå, ifølge Yukl (2010), i et ”tidlig utviklingsstadium”. Busch (2012) skriver at selv om verdibasert ledelse som begrep er godt etablert, har den i liten grad en klar ledelsesteoretisk forankring. Kirkhaug (2013) påpeker at et problem i denne sammenheng er at forskningen så langt ikke har presentert teoretiske og empiriske modeller som gir tydelig nok støtte til praktikere. Yukl er kanskje en smule sterkere i sitt ordelag når han skriver at denne type ledelse er preget av begrepsmessig tvety-dighet, den begrepsmessige forvirringen øker, og teoritestingen blir vanskeligere fordi de ulike teoriene innenfor dette feltet inneholder og vektlegger ulike sider ved ledelse, det være seg trekk ved lederen, lederferdigheter, -verdier, -atferd, antagel-ser om behov og motivasjon. Utviklingen av nye måter å måle eller forske på denne type teorier har bare så vidt begynt, og mer valid forskning trengs. Forskningen omkring denne type ledelse er for det meste basert på ”anecdotal accounts and testemonials,

plus a few case studies and field survey studies”. Mer forskning trengs for å belyse sammenhenger vektlagt i de ulike teoriene, og bestemme deres bruk for å forklare effektivt lederskap (Yukl, 2010:350).

Et annet kjennetegn ved samlebetegnels-en verdibasert ledelse er mangfoldet av begrep, retninger og teorier som er ”inter-twined” og synspunkter på hva verdibasert ledelse er. Det er heller ikke skarpe skiller mellom de ulike konseptene, men snarere gråsoner, og konseptene låner fra hveran-dre (Kirkhaug, 2013).

FASTLÅST REFERANSEI mangfoldet av ulike innfallsvinkler til dette feltet, og de ulike perspektivene på hva verdier i verdibasert ledelse er, kan det være grunn til å spørre om bruken av ordet verdi, eller verdibasert – sammenstilt med ledelse – kan ”låses fast” i en teoretisk referanseramme. Verdibasert ledelse kan sees på som i større grad filo-sofisk, relasjonelt og emosjonelt orientert enn tradisjonelle tilnærminger som regel-styring og målstyring (Kirkhaug, 2013). Og slik Yukl (2010) hevder, finnes det ingen nøytral grunn å definere en slik type ledelse på. Ordet verdi i seg selv er heller ikke et en-tydig og innlysende begrep, noe følgende betraktninger kan illustrere:

En verdi kan defineres som ”en vedvaren-de tro på at en spesiell handlemåte eller sluttilstand personlig eller sosialt er å fore-trekke fremfor en motsatt eller annerledes handlemåte eller sluttilstand” (Rokeach, 1976 i Bang, 1988). Aadland (2004) viser til samme definisjon, og i et lengre utsnitt av sitatet refererer han til Rokeachs bruk av ordet verdisystem knyttet til ønskverdige handlingsmønstre.

Verdier kan sees på som det som styrer oppmerksomhet, prioriteringer og valg. Verdier kan også forstås som mentale kart eller standarder som styrer holdninger og atferd (Rokeach, 1968 i Kirkhaug, 2013). Når verdiene knyttes til ulike profesjoner, kan det være hensiktsmessig å skille mel-lom målverdier og instrumentelle verdier. Målverdier er knyttet til en sluttilstand, og de instrumentelle verdiene er knyttet til en bestemt handlemåte (Rokeach,1976 i Busch, 2012).

Rokeach er også referansen når verdienes ulike funksjoner blir omtalt (Bang, 1988; Kirkhaug, 2013). Verdienes ulike funksjoner blir oppsummert på følgende måte: ”All these diverse functions converge into a single, overriding, master function, namely, to help maintain and enhance one’s total concept of oneself” (Rokeach, 1973:216 i

Katz & Kahn, 1978:362).

Verdiene blir da både styrende for hold-ninger og atferd, samtidig som de bidrar til å opprettholde og ivareta mitt behov for selvforståelse. Verdier blir på denne måten ingen gitt størrelse. Mangfoldet i selve verdibegrepet kan indikere at det kan være utfordrende å kalle verdibasert ledelse en teori, hvis forståelsen av teori i vitenskapen er en testet antagelse om virkeligheten.

Kanskje er verdibasert ledelse i grenselan-det mellom teori og filosofi og bygger på en grunnleggende holdning til tilværelsen. Aadland vektlegger her det siste når han med utgangspunkt i verdibaserte lederes forankring i dydsetikken skriver: ”Dygdset-ikken uttrykkjer ei form for verdirasjonalitet der målet er å vere i takt med ideal, tru, eller verdiar for sin eigen del og ikkje for å oppnå meir eller mindre kortsiktige effektar og lønnsemd. Resultatet av ei dygdsetisk orientering er ei grunnleggjande innstilling til heile tilværet” (Aadland, 2004:140).

Utfordringen i å forankre disse åpenbare idealer, og grunnleggende innstilling til hele tilværelsen, i dagligdagse ordninger – samt å se idealene – at det vi gjør, har en betydning utover oss selv, når vi steller med ”begrensede verdier” – og å bygge dette inn i foretaket – ser ut til å være en vedvarende utfordring i verdibasert ledelse:

”Den lærdom vi kan trekke av dette, er denne: De som har å gjøre med mer åpen-bare idealer – som for eksempel utdan-nelse, vitenskap, kreativitet eller frihet – bør i høyere grad erkjenne at disse idealene er avhengige av egnede men ofte daglig-dagse ordninger. På den annen side bør de som steller med begrensede verdier, som for eksempel å opprettholde en spesiell industriell kompetanse, være klar over at også disse verdiene inneholder idealer om fortreffelighet, idealer som må bygges inn i foretakets sosiale struktur og bli en del av dens grunnleggende karakter” (Selznick, 1997:105).

Med dette som bakteppe er det kanskje unødvendig å sitere Yukl: ”The theories are still evolving” (Yukl, 2010:350).

SELVFORKLARENDE ELLER KONKRETE? I tilbakeblikket på fremveksten av verdiba-sert ledelse, og i leting etter kjennetegn ved verdibasert ledelse, er det likevel noe vesentlig som mangler. Verdier vises i handling, men hvor atferdsspesifikke skal verdiene være?

”There is no ethically neutral ground for theories of leadership, because they always

59

NETTNÅ

involve values and implicit assumptions about proper forms of influence” (Yukl, 2010:330). I mangfoldet av vinklinger på verdibasert ledelse blir utfordringen slik Yukl beskriver, at både forståelsen av verdibegrepet og forståelsen av hva ledelse er – bygger på underliggende antagelser – som ikke alltid blir artikulert og tydeliggjort.

”The most basic definition emphasizes hon-esty and consistency between a person’s espoused values and behavior. What the leader value and how the person acts are not part of this definition. Critics contend that this definition is insufficient, because the values must be moral and the behavior must be ethic” (Yukl, 2010:331).

Busch peker på noe av det samme som Yukl: ”Organisasjonens verdier er ikke nødven-digvis et entydig begrep, og det kan alltids

diskuteres hvilke verdier verdibasert ledelse skal være forankret i” (Busch, 2012:96). Samtidig fremhever han at organisasjonen må samle seg om noen verdimessige valg. Blir verdiene for komplekse, konfliktfylte og omfattende, kan det bli vanskelig å trekke verdiene inn i ledelsesprosessene.

Videre skriver Busch at verdibasert ledelse skal være forankret i høye etiske standard-er. Viktige etiske standarder er integritet, ærlighet, pålitelighet, rettferdighet og omsorg for både mennesker og samfunn (Treviño et al., 2000 i Busch, 2012:96; jf. Dahl, 2013). Og: ”Det kan også knyttes til allmenngyldige standarder som regul-erer forhold mellom mennesker. At de er allmenngyldige, innebærer at de betraktes som viktige i alle sammenhenger og for alle mennesker” (Busch: 2012:96).

I boka Den truverdige leiaren, en essaysam-ling bygget på ein verdibasert leiarfilosofi, skriver Aadland følgende: ”Verdier er ønskverdige kvalitetar ved handlingar eller føremål. Dei er vide og upresise, men sam-stundes knytte til djupt essensielle sider ved den menneskelige eksistens”, og videre: ”Verdier gir retning utan å bli spissfindig konkrete” (Aadland, 2004:151).

Guttorm Fløistad trekker fram et mer forplik-tende og deskriptivt syn på verdier når han skriver om verdibasert ledelse: ”Verdier er normer og retningslinjer for atferd og han-dlinger mennesker imellom. Verdier kommer først og fremst til uttrykk som normer for mellommenneskelig atferd” (Fløistad, 2012:8). Verdiene er relasjonsverdier, og forteller hvordan man skal møte og behandle andre. ”Det er i de personlige relasjoner at etiske verdier kan ha en forpliktende forank-

Strategiske fordeler. Et godt verdisett kan gi virksomheten strategiske fordeler, men det er ikke derfor de skal ha dem.

60

NETTNÅ

ring” (Fløistad, 2012:53). Overgangen fra verdier til etiske verdier synliggjør, slik jeg oppfatter Fløistad, det forpliktende i å være en verdibasert leder, da han tydeliggjør at etikk er en praktisk disiplin. ”Den sier noe om hvordan vi bør forholde oss til hveran-dre” (Fløistad i Skogstad & Einarsen (red.), 2002:409, jf. Aadland, 2004:128). ”Etiske verdier er verdier i det mellommenneskelige feltet, og er ment å være felles for alle mennesker i en gruppe, en bedrift eller et samfunn, uavhengig av fagkompetanse, kjønn, alder og etnisk tilhørighet” (Fløistad i Skogstad & Einarsen (red.), 2002:410).

IDEEL OG TROVERDIGHer synes jeg at jeg finner et skille, og aner et potensielt dilemma i ulike vinklinger i verdibasert ledelse – er verdiene i verdiba-sert ledelse normative? Er det forskjell på en ideell og en troverdig leder? Aadland presiserer at han ikke spør etter den ideelle leder, men etter den troverdige leder, og hevder at ”idealisme er ikkje nett på moten om dagen” (Aadland, 2004:213). Samtidig fremhever han at ledelse hviler på en grun-nleggende premiss: At lederen er troverdig. (Se også: Kirkhaug, 2013.) Troverdig blir en først og fremst som menneske overfor andre gjennom de valg en tar og de han-dlinger en blir forstått gjennom. På den ene siden skal ikke verdiene være spissfindig konkrete, samtidig som jeg oppfatter en un-derliggende antagelse om at en verdibasert leder skal følge dydsetikkens forskrifter. ”Leiarar som følgjer dygdsetikken sine føre-skrifter og arbeider på sin eigen klokskap og si eiga moralske dygd, vil kontinuerleg fokusere på det beste for organisasjonen og samstundes initiere og vedlikehalde ein prosess for å finne meininga med verksem-da” (Aadland, 2004:139).

I forordet til siste utgave av Greenleafs bok Servant Leadership skriver Stephen Covey noe jeg synes representerer deler av litteraturen innen verdibasert ledelse: ”There is really a set of values, a sense of fairness, honesty, respect and contribution that transcends culture – something that is timeless that transcends the ages and that is also self-evident. It is as self-evident as the requirement of trustworthiness to produce trust” (Covey i Greenleaf, 2002:5). Dette “noe” selvforklarende kan gi seg utslag i spesifikke kjøreregler som Green-leafs 10 principles of the servant leader (Greenleaf, 2002); Kraemer: From Values to Action, the four principles of value-based leadership (2011) og Sipe & Frick: Seven Pillars of Servant Leadership (2009).

I dette verdilandskapet skriver Peter Beyer i sin bok Værdibasert ledelse (2008) at ver-dibasert ledelse tar utgangspunkt i menne-

skelige verdier, og utdyper ved å presisere: ”Værdier er et lille antal tidløse leveregler, som det ikke er nødvendigt at argumentere eller begrunde. De menneskelige værdier har en indbygget indre værdi for det en-kelte menneske og dermed for de ansatte i organisationen” (Beyer, 2008:91). Videre skriver han at verdiene generelt inneholder en moralsk komponent, verdiene sier noe om hva som er godt og ondt positivt og negativt, og er forbundet med normer som anviser den riktige atferd. Et godt verdisett kan gi virksomheten strategiske fordeler, men det er ikke derfor de skal ha dem. En virksomhet skal ha et verdisett fordi de har bruk for å definere hva de står for, hva virksomheten vil holde fast ved, selv om det skulle vise seg å være konkurransemessig ufordelaktiv i visse situasjoner. Videre pre-siserer han at et godt verdisett inneholder få nøkkelverdier, vanligvis mellom tre til fem. ”Det afgørende er ikke hvilke konkrete værdier man har defineret i sit værdisæt, men at man har nogle i det hele taget” (Beyer, 2008:91).

I dette spennet – mellom verdier som ikke trengs å argumenteres for eller begrunnes, fordi de har en innebygget verdi, er selv-forklarende på en slik måte at de enten gir seg utslag i konkrete kjøreregler – eller at hvilke konkrete verdier som velges, ikke er så avgjørende som at noen verdier velges, eller at de ikke skal være spissfindig konkrete – peker Beyer på det jeg oppfatter som et sentralt kjennetegn ved verdibasert ledelse på tvers av (eller kanskje på tross av) alle de ulike måtene å se verdier på: at handlingene til lederen må springe ut av valgte verdier. Lederen er en rollemodell for de verdiene lederen eller organisasjonen har valgt – tilliten og troverdigheten til lederen og organisasjonen står og faller med konsistent lederatferd – mellom forfe-ktede verdier og bruksverdier. Forfektede verdier er de verdier vi sier vi tror på, men som vi ikke alltid handler etter. Bruksver-dier er de verdier som faktisk styrer våre handlinger, men som vi ofte ikke er bevisste på (Argyris & Schön i Bang, 1988; Busch, 2012).

LEDEREN SOM ROLLEMODELLVerdibasert ledelse har, ifølge Aadland (2004), et hovedfokus: å utvikle en ver-dibevisst organisasjon. Dette skjer gjennom to hovedbevegelser: Den ene er implement-ering av verdibasert praksis, og den andre er selvrefleksjon (jf. Kraemer, 2011). Det han-dler om å etablere organisasjonens identitet og visjon. Lederoppgaven er å sette tonen, fremme dialog og å utruste ansvarlige selvstendige medarbeidere til å klare seg uten detaljerte instrukser og regler. Jacobsen og Thorsvik har noe av samme

inngang til verdibasert ledelse: ”Jo mer lederen griper styrende eller regulerende inn i arbeidet til medarbeiderne, jo mindre vil mulighetene være for å utnytte organ-isasjonens kunnskapsressurs på en kreativ måte. Derfor kreves det helt nye ledelses-former, både for å kunne rekruttere og holde på dyktige medarbeidere, og utnytte kunnskapene på en kreativ måte. Disse ledelsesformene sammenfattes ofte under begrepet institusjonell eller verdibasert ledelse” (Jacobsen & Thorsvik, 2007:410).

Thomas knytter dette igjen opp mot mening og hensikt. ”Purpose-centered lead-ership” gir medarbeidere den informasjonen de trenger for å ta viktige avgjørelser i arbeidet, og gir samtidig en indre belønning av mening i arbeidet (Thomas, 2002).

Med mindre styring og kontroll – blir lederen som person og rollemodell viktig. Lederen former organisasjonens verdier gjennom sin fremferd og sine handlinger. Når lederen ikke styrer sine medarbeidere på samme måte som før, vil noe av motivasjonen til medarbeiderne bli påvirket av lederens troverdighet. Samstemthet mellom verdier og handling blir tydeligere og avgjørende for lederens troverdighet (Dahl, 2013).

Nettopp dette er det Yukl trekker fram som fellesnevner for ulike innfallsvinkler til ver-dibasert ledelse. Alle vektlegger viktighet-en av at det er overensstemmelse mellom lederens verdier og atferd (Yukl, 2010:353).

Det lederen gjør, og måten lederen opptrer på, må ha en mening og en hensikt for lederen selv. Samtidig som det arbeides

61

NETTNÅ

med å forankre verdibasert ledelse i organisasjonskulturen, må det foregå en vedvarende forankring i lederen selv – gjennom bevisstgjøring av egne verdier. Og som en forlengelse av dette en villighet til å se om det er overensstemmelse mellom hva jeg sier jeg står for – og min faktiske atferd. I litteraturen er det ulik vektlegging av i hvor sterk grad en leder skal identifisere seg med organisasjonens verdier. ”First and foremost, the managing director in particular, but also all other top managers, must identify completely with the values and practice them in their daily work” (Dahl, 2013).

Bedrifter setter etiske verdier på dagsorde-nen ved å inkludere de etiske normene i de formelle organisasjonsstrukturene, og også i de uformelle sidene som arbeidsmiljø og kultur. ”Etiske verdier utvikles og forsterk-es først og fremst gjennom ledelse. Med verdibasert ledelse menes en relasjon hvor man tenker seg at leder og medarbeider skal ha de samme sterke indre verdiene, og at disse blir synliggjort og håndtert av lederen. Ledere påvirker etiske verdier ved sin personlige atferd så vel som gjennom organisasjonens systemer og politikk. En leder setter an en etisk tone gjennom sine egne handlinger” (Kaufmann & Kaufmann, 2010:285).

Verdibasert ledelse er avhengig av at organisasjonen har tillit fra omgivelsene. Denne tilliten er avhengig av at organ-isasjonens verdigrunnlag reflekterer de rådende verdiene i omgivelsene (Jacobsen & Thorsvik, 2007). I verdibasert ledelse blir lederens evne til kommunikasjon vesen-

tlig, da lederen kommuniserer verdier og holdinger i alle sammenhenger. Lederens fremtreden i og utenfor organisasjonen blir representativ for organisasjonen og de verdiene organisasjonen står for.

EN VEDVARENDE UTFORDRINGVerdibasert ledelse i ulike fremtoninger åpner opp for flere spørsmål og ut-fordringer enn det gir svar. Ikke minst gjelder dette når vi ser verdibasert ledelse knyttet opp mot lederen som person, der lederens egne verdier, lederen som rolle-modell, og lederens evne til kommunikasjon blir sentralt.

I intervjuer med ledere (Rousseau, 2013) kommer det tydelig fram at verdibaserte ledere har gitt seg selv en vedvarende utfordring: ”Hvordan skal du omsette det du tror på, og ønsker å stå for? Hvordan skal du omsette til praksis og få det ut i din organisasjon eller i din ledergruppe eller i de miljøene du ferdes?” og videre: ”I verdiba-sert ledelse blir du aldri ferdig. Aldri. Aldri!”

Bevissthet rundt det å være rollemodell er også sentral: ”Det må være samsvar mellom det du står for og det du gjør.” Lederens evne til kommunikasjon kan ikke løsrives fra lederens atferd. Det må være samsvar mellom ord og handling: ”De viser gjennom handling at de er til å stole på. De viser gjennom handlinger at de bryr seg om. De viser gjennom handling at de går foran, og leiter etter nye muligheter og veier, så folk ser at de er på vei.”

Litteraturliste

Bang, H. (1988). Organisasjonskultur, Oslo: Tano

Beyer, P. (2008). Værdibasert ledelse, Den ældste vin på den nyeste flaske, København: Forlaget Thomson

Busch, Tor. (2012). Verdibasert ledelse i of-fentlige profesjoner, Bergen: Fagbokforlaget

Dahl, T. (in press, due Sept. 30th 2013). Values at Work, A Practical Approach to Val-ue-Based Management in Private and Pub-lic Organizations, In: Fløistad, G. (Ed.) Ethics or Moral Philosophy, Contemporary Philoso-phy (series), A New Survey, Vol. 11, Springer

Fløistad, G. (2012). Verdier i verditapets tid, Et personlig bidrag. Oslo: Flux Forlag

Greenleaf, R.K. (2002). Servant Leadership, A Journey into the Nature of Legitimate Power & Greatness. New York/Mahwah, N.J.: Paulist Press

Jacobsen D.I. og Thorsvik J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokfor-laget

Katz, D. og Kahn, R.L. (1978). The Social Psy-chology of Organization, 2ed, New York: John Wiley & Sons, Inc

Kaufmann A. og Kaufmann G. (2010). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbok-forlaget

Kirkhaug, R. (2013). Verdibasert ledelse, Betingelser for utøvelse av moderne leder-skap. Oslo: Universitetsforlaget

Kraemer H.M.J. (2011). From Values to Action, The four Principles of Value-based Leader-ship, San Francisco: Jossey-Bass

Rousseau, L. Grendstad. (2013). Verdibasert ledelse og kommunikasjon (upublisert)

Selznick, P. (1997). Lederskap. Oslo: Tano Aschehoug

Sipe, J.W. og Frick, D.M. (2009). Seven Pillars of Servant Leadership, Practicing the Wisdom of Leading by Serving. New York/Mahwah, N.J.: Paulist Press

Skogstad, A. og Einarsen, S. (red.) (2002). Ledelse på godt og vondt, Effektivitet og trivsel. Bergen: Fagbokforlaget

Thomas, K.W. (2002). Intrinsic Motivation at Work: Building Energy & Commitment. San Francisco: Berett-Koehler Publishers

Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall

Aadland, E. (2004). Den truverdige leiaren. Oslo: Samlaget

Sette kursen. Lederoppgaven er å sette tonen, fremme dialog og å utruste ansvarlige selv-stendige medarbeidere til å klare seg uten detaljerte instrukser og regler.

62

NETTNÅ

«Øye i stein» Anish Kapoor, Lødingen kommune

LEDELSE I FRONTPraktisk lederutvikling mens du er i jobb. Programmet er spesialtilpasset team-,mellom- og linjeledere.

www.nnl.no

Oppstart: Bodø 20.01.2014

Tradisjonen tro inviterer vi alle som har gått Hovedprogrammet, Ledelse i Front og Opptur til årets lutefiskgilde. Vi ser frem til å treffe deg til en trivelig førjulsstund.

Sted: Rica Ishavshotell i TromsøTid: Onsdag 11. desember klokken 19:00Påmelding: Epost til post@nnl.no eller på tlf 755 88180

Lut og kjør

Velkommen til en fredfylt stund torsdag 12. desember kl 19:00 i våre lokaler, hvor Jan Gunnar Hoff tar oss inn i en fin førjulsstemning.

Sted: nnl, Tjeldberget 7 Tid: Torsdag 12. desember klokken 19:00 Påmelding: Epost til post@nnl.no eller på tlf 755 88180

Håper vi treffes!

Hilsen alle oss i nnl

Adventskonsert

63

NETTNÅ

Medarbeidere i nnl

Følg oss på facebook

Kåre Geir LioAdm. direktørTlf. 75 58 8188 / 913 99 133lio@nnl.no

Stein M. MarkussenNestleder/programlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 278stein.markussen@nnl.no

Barbro HolandØk.lederTlf: 75 58 81 86 / 901 32 008barbro.holand@nnl.no

Vebjørn FagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 079vebjorn.fagernes@nnl.no

Marianne Følvik AntonsenAdm.lederTlf. 75 58 81 84 / 922 14 358marianne.antonsen@nnl.no

Hildegunn Knutsen LøkåsAdm.medarbeiderTlf. 75 58 81 80 / 958 07 101hildegunn.lokas@nnl.no

Kristin KristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 960kristin.kristensen@nnl.no

Tor-Jørgen AandahlProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 952 09 424aandahl@nnl.no

Rune MadlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 129rune.madland@nnl.no

Harriet A. HavdalProgramlederTlf. 75 58 81 89 / 477 535 89harriet.andreassen@nnl.no

Frode MikaelsenProgramlederTlf: 75 58 81 80 / 907 35 747frode.mikaelsen@nnl.no

Frank EgelandProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 402 21 411frank.egeland@nnl.no

Olaf HavdalProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 977 64 625olaf.havdal@nnl.no

Tjeldberget 7, 8012 Bodø l Tlf: 755 88 180 l post@nnl.no l www.nnl.no

Liv Grendstad RousseauProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 481 435 39liv.grendstad.rousseau@nnl.no

Ove JakobsenFag og utviklingTlf. 75 58 81 80 / 415 02 991ove.jakobsen@nnl.no

Foto: FOTOGRAF MATS JENSAAS, BODØ

Nettverkstreff desember 2013

NETTNÅ

63

NETTNÅ

Medarbeidere i nnl

Følg oss på facebook

Kåre Geir LioAdm. direktørTlf. 75 58 8188 / 913 99 133lio@nnl.no

Stein M. MarkussenNestleder/programlederTlf: 75 58 81 85 / 957 55 278stein.markussen@nnl.no

Barbro HolandØk.lederTlf: 75 58 81 86 / 901 32 008barbro.holand@nnl.no

Vebjørn FagernesUtviklingslederTlf: 57 66 89 80 / 905 24 079vebjorn.fagernes@nnl.no

Marianne Følvik AntonsenAdm.lederTlf. 75 58 81 84 / 922 14 358marianne.antonsen@nnl.no

Hildegunn Knutsen LøkåsAdm.medarbeiderTlf. 75 58 81 80 / 958 07 101hildegunn.lokas@nnl.no

Kristin KristensenProsjektlederTlf. 75 58 81 87 / 900 22 960kristin.kristensen@nnl.no

Tor-Jørgen AandahlProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 952 09 424aandahl@nnl.no

Rune MadlandProgramlederTlf: 75 58 81 83 / 992 54 129rune.madland@nnl.no

Harriet A. HavdalProgramlederTlf. 75 58 81 89 / 477 535 89harriet.andreassen@nnl.no

Frode MikaelsenProgramlederTlf: 75 58 81 80 / 907 35 747frode.mikaelsen@nnl.no

Frank EgelandProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 402 21 411frank.egeland@nnl.no

Olaf HavdalProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 977 64 625olaf.havdal@nnl.no

Tjeldberget 7, 8012 Bodø l Tlf: 755 88 180 l post@nnl.no l www.nnl.no

Liv Grendstad RousseauProgramlederTlf. 75 58 81 80 / 481 435 39liv.grendstad.rousseau@nnl.no

Ove JakobsenFag og utviklingTlf. 75 58 81 80 / 415 02 991ove.jakobsen@nnl.no

Foto: FOTOGRAF MATS JENSAAS, BODØ

63

Mer en 1000 toppledere har gjennom 26 år funnet tid til Hovedprogrammet.

Lederprogrammet gir nye perspektiver og handlekraft på veien videre.

Du og virksomheten er viktigste «pensum».

Starter: 3. februar 2014 i Bodø

HOVEDPROGRAMMET 2014– ikke bare si det, gjør det!

www.nnl.no • tlf. 755 88 180

Mer en 1000 toppledere har gjennom 26 år funnet tid til Hovedprogrammet.

Lederprogrammet gir nye perspektiver og handlekraft på veien videre.

Du og virksomheten er viktigste «pensum».

Starter: 3. februar 2014 i Bodø

HOVEDPROGRAMMET 2014– ikke bare si det, gjør det!

www.nnl.no • tlf. 755 88 180

Avsender:Nordnorsk LederutviklingTjeldberget 78012 Bodø