CIVILØKONOMENNummer 12

December 2005

Civiløkonomerne

MICHAEL FIORINI · 6

ET PORTRÆT AF CBS · 20

DEN SVÅRA SKILLNAD · 28

NETVÆRK”I VIRVARET KAN DER GEMME SIG ET SINDRIGT

MØNSTER”, SIGER CHRISTIAN WALDSTRØM

SIDE 10

10 C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

N E T V Æ R K

A F T O M M Y K A A S , R E D A K T Ø R

NETVÆR

Artikelserien om netværk er skrevet af Tommy Kaas, redaktør hos DICAR. DICAR – Center for analytisk journalistik –

er stiftet af pressens organisationer, institutioner og medier. DICAR tilbyder træning, data og software, der kan gøre

journalister bedre til at håndtere digitale informationer. Men DICAR sælger også analyser og artikler. Nogle af læ-

serne har sikkert set sådanne i aviser og andre steder, f.eks. Politikens analyse af brugen af danske skuespillere i

dansk film eller DR Penges udsendelse om netværk mellem danske erhvervsledere. Civiløkonomen har netværk som

et fast tilbagevendende emne og fandt det spændende at se, hvordan en netværksanalyse – her i en virksomhed –

kan se ud og bruges. Læs mere på www.dicar.dk

”Går man rundt i et forstadsområdesnet af gangstier, virker stierne måskehelt tilfældigt placerede. Men i det øje-blik, man har chancen for at se stisyste-met fra oven, kan det pludselig gå opfor én, at der midt i det uoverskueligevirvar gemmer sig et sindrigt mønster,man ikke havde mulighed for at opfattefør”.

Overblikkets aha-oplevelse svarer tilden øjenåbner, netværksanalysen kanvære, når den pludselig giver os mulig-hed for at betragte fx måden, en virk-somheds ansatte kommunikerer på, i ethelt nyt perspektiv. Det mener ph.d.,adjunkt Christian Waldstrøm, Institutfor Ledelse på Handelshøjskolen iÅrhus.

Christian Waldstrøm skrev i 2003ph.d.-projekt om social netværksana-lyse, og det var året efter ham, der vargaranten for, at analysen af NNIT, derblev foretaget af den studerende JanSørensen som en hovedopgave, foregik

efter de rette forskningsmæssige prin-cipper.

Udover analysen i NNIT har Chri-stian Waldstrøm bl.a. tidligere analyse-ret netværket mellem de ansatte i enstatslig styrelse, og han benyttede sigogså af samme metode, da han hjalp enstor bank med at finde ud af, hvorforsamarbejdet mellem afdelingerne ikkefungerede efter hensigten.

Århus-adjunkten er blandt den hånd-fuld danskere, der har beskæftiget sigmest indgående med, hvad netværks-analysen kan bruges til inden for orga-nisationsanalyse. Trods sin begejstringunderstreger han, at en social netværks-analyse også har sine klare begrænsnin-ger, og at metoden ikke må opfattessom et vidundermiddel, der kan stå al-ene.

”Men sociale netværksanalyser ergode til at give et billede af organisatio-nen, som man ellers ikke ser. Den sva-rer populært sagt til et røntgenbillede.

11C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

u

RK“Som regel opleverledere, at netværksa-nalysen er et megetstærkt redskab”, sigerChristian Waldstrøm.

FO

TO

:F

LE

MM

ING

JE

PP

ES

EN

OVERBLIK OG NYEPERSPEKTIVERNetværksanalysen er et spændenderedskab, men ikke svaret i sig selv

Ingen læger vil heller stille en diagnoseog forsøge en helbredelse ud fra et rønt-genbillede alene, men det er en vigtigdel”, siger han.

Et supplement til god ledelseSpørgsmålet er selvfølgelig, om net-værksanalyser viser andet, end en godleder skulle kunne fornemme?

”I dagligdagen vil en leder hævde, athan kender sine medarbejdere. Men be-der man ham pege deres netværk ud,skyder han typisk temmelig meget vedsiden af. Derimod er sekretærer ofte retgode til at beskrive netværk.

Mange ledere leder ud fra formod-ninger og ideer om, hvordan folk passersammen og arbejder sammen. Mankunne også sætte spørgsmålstegn ved,om det er en god måde at gøre det på.Netværksanalysen er et redskab, mankan supplere sin almindelige intuitionmed og bruge til at be- eller afkræfte deformodninger, ens ledelse bygger på”,påpeger Christian Waldstrøm.

”Netværksanalyser vil altid kun væreet supplement til god ledelse – og til atforstå sin organisation, menneskene ogde sociale og psykologiske mekanismer.Men netværksanalyser er absolut ingengenvej – en dårlig leder bliver hverkenbedre eller dårligere af at få udarbejdeten netværksanalyse”.

Et stærkere værktøjUanset hvad lederne på forhånd menerom netværksanalysen, går én bestemtting ofte igen, siger Christian Wald-strøm:

”Som regel opdager de, at netværks-analysen er et meget stærkere værktøj,end de troede. Man kan simpelthen semere i sociogrammerne (de spindelvævs-agtige billeder af netværket), end de tro-ede var muligt”.

Blandt andet derfor fraråder Chri-stian Waldstrøm decideret, at der bliver

sat navne på aktørerne i netværks-gra-fikkerne:

”Den enkelte bør ikke se sin egenplacering i et netværk med navne på. Ide fleste tilfælde vil det gøre mere skadeend gavn – og som minimum medføreet stort tidsspild, fordi det vil være såinteressant for alle at se sig selv og kol-legernes netværksroller.

Jeg tror desuden, at folk ville svarepå en anden måde, hvis de vidste, at derville blive sat navne på. Jeg ved i hvertfald, at jeg selv ville, hvis mine kollegerskulle se min besvarelse”.

Afdelingsledelser kan efter ChristianWaldstrøms opfattelse have god gavn afat se grafikker, hvor de udelukkendekan se deres egne medarbejderes place-ring. Sådanne grafikker kan være etgodt værktøj i forbindelse med medar-bejderudviklingssamtaler. For en godleder vil meget lidt desuden være nyt.Om topledelsen derimod bør se grafik-ker med medarbejdernes navne på, vilChristian Waldstrøm ikke svare helt en-tydigt på.

”Jeg har haft blandede erfaringer.Det kommer meget an på, hvad det skalbruges til.

En ledelse kan sagtens bruge ano-nyme data – fx hvis man efter sammen-lægninger eller fusioner vil undersøge,hvordan medarbejderne fungerer sam-men. Her kan man nøjes med at mar-kere medarbejderne ud fra, hvilken tid-ligere afdeling de kom fra. Analysenskal mere ses som et billede på, hvor-dan organisationen fungerer”.

Bliv ikke forførtEn af begrænsningerne i denne specielleanalyseform er, at der intet facit er.”Spindelvævsgrafikkerne”, der kommerud af programmerne, er ofte fascine-rende og kan virke intuitivt nemme ataflæse. Men både projektleder JanSørensen, der som studerende foretog

selve analysen hos NNIT, og ChristianWaldstrøm advarer mod hastige kon-klusioner: Grafikkernes strukturer kanvære forførende enkle, men de kandække over mange bagved liggende år-sager. Og hvad der er særligt vigtigt atbide mærke i: De kan ikke uden videresammenlignes med resultater fra andrelignende virksomheder. Nogle helt spe-cielle ting vil som regel gøre sig gæl-dende, og derfor skal man tolke resulta-terne i den rigtige sammenhæng – indenfor virksomhedens egne rammer.

I én virksomhed kan der fx være ud-peget en medarbejder, der bruges rigtigtmeget af andre. Grafikken vil altså viseham som en central aktør, men måskeperformer han ikke meget. Spørgsmåleter så, om han yder for lidt, fordi hanbruger for megen tid på at kommuni-kere med andre, og betyder det, at hanskal ud? Eller kommunikerer han me-get, fordi der er mange andre, der er af-hængige af ham – og hvad ville der såske, hvis han forsvandt?

”Billedet kunne også være det om-vendte – personer kan i en grafik frem-stå meget isolerede. Men måske er deren god forklaring”, understreger JanSørensen:

”Man skal have en stor viden om denenkelte organisation for at kunne tolkeresultaterne”.

”Enhver organisation har stjerner ogvandbærere, og der er brug for beggedele. Hvis analysen er skruet rigtigtsammen, vil den også vise den forde-ling”, supplerer Christian Waldstrøm:

”Generelt slutter den sociale net-værksanalyse med at påpege forskelligemuligheder. Man kan i en virksomhedpåpege afvigelser og forskelle fra denene afdeling til den anden, men de en-kelte afdelingschefer må så selv besluttesig til, om det er godt eller skidt”. ■

12 C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

N E T V Æ R K

”Ingen læger vil heller stille endiagnose og forsøge en helbredelse

ud fra et røntgenbillede alene,men det er en vigtig del”

Christian Waldstrøm

INDSIGT FIK KONSEKVENSEREt tilfælde fik konsulenthuset NNIT til at undersøge, hvordan medarbej-derne i to afdelinger samarbejdede. Analysens indblik i virksomhedenskommunikation og struktur gav anledning til adskillige ændringer

FO

TO

:S

ØR

EN

WE

SS

EL

TO

FT

Jan Sørensen (tv.) og RiccoLarsens private bekendt-skab resulterede i en net-værksanalyse med ny videntil følge.

Skal en virksomhed have et vigtigt bud-skab ud til de ansatte, er strategien nor-malt ligetil: Virksomhedens afdelingerholder orienteringsmøder. Der sendesmange forklarende e-mails af sted, ogder holdes måske medarbejdersamtaler,hvor lederen kan udlægge det konkreteindhold mere indgående for den enkeltemedarbejder.

Den recept fulgte konsulenthusetNNIT (tidligere Novo Nordisk IT) stortset også før i tiden. Men en netværksa-nalyse, der sidste år blev foretagetblandt 168 personer i to af virksomhe-dens afdelinger i Bagsværd, har i højgrad været årsag til ændringer.

”Vi kan se, at vi tidligere har haft formegen envejs-kommunikation. Det harvi lært af, og vi forsøger nu at tage enworkshop-approach i stedet for i detilfælde, hvor vi skal operationaliserebeslutninger eller budskaber. Det hand-ler jo om, hvad et budskab betyder foros som virksomhed, og hvis det er nød-vendigt for os at ændre adfærd, hvor-dan gør vi så det konkret, og hvordankan den enkelte bidrage”, forklarer ma-nager Ricco Larsen, NNIT.

Et af netværksanalysens helt kon-krete resultater blev, at virksomheden

ikke bare informerer anderledes i dag,men generelt tænker kommunikations-processen anderledes. Det har ogsåmedført, at der bruges længere tid påmøder, og at hele processen med at fået centralt budskab ud i alle hjørner afvirksomheden sker over en længere pe-riode end før. Aktuelt arbejder NNITmed at kommunikere en helt ny strategifor virksomheden ud til alle. Og i denproces er der mærkbare ændringer iforhold til tidligere, understreger RiccoLarsen.

”Før ville der måske have været afsathalvanden måned til implementeringen.Nu kører processen tæt på et halvt år –simpelthen for at sikre, at budskabetkommer helt ind under huden på alle”.

Klare behovEffekten er ikke til at tage fejl af, menat NNIT i det hele taget kom i gangmed netværksanalysen, var lidt af entilfældighed, erkender Ricco Larsengerne.

”Jeg havde et privat bekendtskabmed Jan Sørensen, der på det tidspunktskulle til at skrive hovedopgave påHandelshøjskolen i Århus. Han læstecand. merc. inden for strategi og le-

delse, og vi diskuterede, hvad der kunnevære interessant at skrive om inden fororganisationsudvikling. Jan Sørensenvar blevet interesseret i analyser af soci-ale netværk, og den interesse passedegodt med, at vi lige havde revurderetvores værdisæt i NNIT. Med en net-værksanalyse kunne vi undersøge, hvor-dan kommunikationen af det nye vær-disæt var forløbet. Vi vidste nemlig, atigen i 2005 ville vi stå over for en storkommunikationsopgave, hvor det ikkevar nok at få budskabet spredt. Detville være afgørende, at vi virkelig fikbudskabet til at slå igennem”.

Er målet at undersøge, hvordan enkommunikation sker gennem en gruppeaf medarbejdere i en virksomhed, erden sociale netværksanalyse ifølge JanSørensen et af de bedste værktøjer:

”I dette tilfælde var det helt oplagt atbruge metoden til at undersøge kom-munikationen af NNITs værdier. Denlå lige til højrebenet”.

Tjek af modenhedNNIT er et selskab i Novo Nordiskkoncernen med over 800 medarbejdere.Tidligere lå den største omsætning in-den for koncernen, men virksomheden

13C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

u

har lagt strategien om og servicerer istigende omfang også kunder uden forNovo Nordisk koncernen. Denne ud-vikling har haft andre konsekvenser,som netværksanalysen også skulle bi-drage til at undersøge.

Virksomhedens vækst har nemligmedført en større afstand fra den en-kelte medarbejder til deres afdelingschef– en forbindelse der tidligere var megetvigtig – og blandt andet har understre-get nødvendigheden af interaktion mel-lem de enkelte medarbejdere. Og deninteraktion skulle netværksanalysenvære med til at undersøge, forklarer Ricco Larsen.

”Nogle af vores medarbejdere har

næsten et tættere forhold til deres kun-der end til NNIT, men medarbejdere ifelten skal altid kunne trække på enbackup-person i NNIT. Om det systemogså i praksis fungerer godt nok, varoplagt at undersøge”.

NNIT er assesseret på niveau 2 efterPeople Capability Maturity Model(CMMI) og arbejder mod at blive detpå niveau 3. Her er begreber som selv-styrende grupper og teambuilding ennaturlig del af virksomhedskulturen.Capability Maturity Model Integrationer en af de førende internationale mo-deller til arbejde og vurdering af en or-ganisations modenhed. Så analysens af-dækning af samarbejdsrelationerne pas-

sede også i denne sammenhæng fint ind.I NNIT blev det konkret to afdelin-

ger, SAP Solutions og PharmaIT, derblev mål for undersøgelsen. NNIT SAPSolutions var tidligere i 2004 blevet ud-skilt fra PharmaIT, men der var på tids-punktet for undersøgelsen ingen oplagtekontakter mellem de to afdelinger. Der-for var det tanken, at analysen kunskulle undersøge kommunikation in-ternt i de to afdelinger og ikke på tværs.Den beslutning gav senere anledning tilen overraskelse.

FortrolighedserklæringerDe konkrete spørgsmål blev fastlagt i etsamarbejde mellem Ricco Larsen, Jan

Hvordan arbejdede terroristerne bagangrebet på World Trade Center?Hvem importerer østeuropæiske kvin-der til de københavnske bordeller? Oghvem kontrollerer kommunikationen ivirksomheden?

Netværksanalyser giver svarene. Kortfortalt drejer analyser af sociale net-værk sig om at kortlægge og måle rela-tioner og forbindelser mellem aktører iet netværk.

Aktørerne kan være terrorister, men-neskehandlere – eller helt almindeligemedarbejdere, der snakker med kollegerog ellers passer deres job på de danskearbejdspladser. Og relationerne og for-bindelserne kan være lige så forskellige.Det kan være, hvordan man hjælperhinanden, samarbejder – eller barehvordan man udveksler information oghenter gode råd i det daglige.

Sociologer, kriminologer, konsulenterog forskere har i årtier lavet analyser afsociale netværk. I Danmark er net-værksanalysen stadig i sin spæde start,men i udlandet – og især i USA – er me-toden væsentligt mere benyttet.

Konsulentvirksomheden Bruun LeoMartinus, der er startet i år, ønsker isærat fokusere på netværksanalyser forvirksomheder. Men det er et langt sejttræk, erkender partner Jens MartinusPedersen:

”De fleste beslutningstagere læggermærke til netværkenes effekter, men deter meget nyt for dem, at der findes enmatematisk/statistisk analyseform, derkan relateres til bløde værdier som rela-tioner. Alle kan forholde sig til tilfreds-hedsundersøgelse eller markedsunder-søgelse, men at gå i gang med en net-værksundersøgelse kræver en vismodenhed i virksomhederne og en pa-rathed til at se tingene med nye briller”.

Bruun Leo Martinus har indtil nukun lavet en håndfuld netværksanalyseri danske virksomheder, men Jens Marti-nus Pedersen er foreløbig optimist:

”Ikke mindst på baggrund af erfarin-gerne fra Holland og USA forventer jeg,at det bliver en førende måde at analy-sere organisationer på i fremtiden”.

Også medierne er så småt ved at op-dage, at den sociale netværksanalysekan noget, andre metoder har svært ved– nemlig at afdække mønstre for folksadfærd.

Sidste år kunne New York Times så-ledes forudsige en ultra polariseret valg-kamp i USA. Det skete ud fra den ame-rikanske netværks-ekspert ValdisKrebs’ kortlægning af købemønstre påinternetboghandlen Amazon.com, nårdet gælder politiske bøger.

Valdis Krebs arbejder med analyseraf mange former for netværk. Han be-

gyndte kort efter 11. september på enanalyse, der vakte en del opsigt, fordianalysen – ud fra offentligt tilgængeligeoplysninger om World Trade terrori-sternes færden – faktisk blotlagde cen-trale oplysninger om terroristernesmåde at organisere sig og samarbejdepå.

Politiet i Danmark bruger netværks-analyse til at afdække, hvordan banderog andre grupper samarbejder. Sidenslutningen af 90erne har politiet inddra-get netværksanalyser som en del af enlangt mere målrettet og systematisk ef-terforskning, fortæller chefkriminalin-spektør Troels Ørting Jørgensen fraRigspolitiets nationale efterforsknings-støttecenter. Det har bl.a. givet frem-skridt i sager mod menneskehandlere iprostitutionsmiljøet.

”I stedet for som tidligere at sparkedøren ind på en massageklinik for så attage fem tjekkiske kvinder og sendedem hjem, kan vi nu arbejde systema-tisk og ramme længere oppe i hierar-kiet. På den måde har vi haft en megetdirekte gavn af netværksanalyse”, sigerTroels Ørting Jørgensen. ■

ET VÆRKTØJ I VÆKST

14 C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

N E T V Æ R K

Vil du selv i gang?

Ph.d., adjunkt Christian Waldstrøm, Institut for

Ledelse, Handelshøjskolen i Århus:

Lad være med at tro, at de sociale netværk ikke kom-

mer ledelsen ved – en meget stor del af det, der fore-

går i netværkene påvirker virksomheden direkte.

Vær opmærksom på, at sociale netværk ikke op-

står og udvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske

rammer i virksomheden betyder mere, end man tror.

Mange har travlt med at lovprise netværks lyksa-

ligheder, men overvej, om det ikke handler om at

kommunikere mindre – men mere effektivt. Netværk

kan også være med til at fastholde uhensigtsmæs-

sige arbejdsgange og forældet viden.

Brug kun netværksanalyse sammen med erfaren

faglig sparring – og ikke mindst din gode, sunde fornuft.

Manager Ricco Larsen, NNIT:

Ledelsens commitment er helt nødvendigt. Både til selve gennemførelsen samt til efter-

følgende anvendelse samt åbenhed omkring nye erkendelser.

Hold fokus i resultatbearbejdelsen. Fastlæg formål med analysen up-front og gen-

nemfør flere iterationer i databearbejdning.

Pas på ikke at styre efter forventningerne. Vær varsom med at konkludere på kvalita-

tive data, da de repræsenterer et øjebliksbillede.

Sørensen og dennes vejleder, adjunktChristian Waldstrøm, Institut for Le-delse på Handelshøjskolen i Århus.Spørgsmålene blev formuleret, så denok passede ind i, hvad virksomhedengerne så undersøgt, men også så dekunne bruges i en forskningsmæssigsammenhæng. Sætter en virksomhed påeget initiativ en netværksundersøgelse igang, kan spørgsmålene selvfølgelig for-muleres helt frit, men det var også forRicco Larsen afgørende, at analysenkunne stå distancen i en forsknings-mæssig sammenhæng.

”Vi har stort set hele tiden en opga-veskriver siddende, og for os er det heltnaturligt at sponsorere den slags, og jegtilbyder gerne at reviewe undervejs.Men vi lægger også pres på de stude-rende og sætter ambitiøse mål – de skalgerne kunne høste tocifrede karakterer,når de går herfra”.

NNIT stillede ekstra krav til Wald-strøm og Sørensen, før analysen kunnegå i gang. Begge måtte underskrive for-trolighedserklæringer, og en anden be-tingelse var, at opgaven skulle være luk-ket. Den måtte fx ikke kunne lånes påHandelshøjskolens bibliotek.

For at informere bedst muligt omanalysens baggrund og formål deltogJan Sørensen og Christian Waldstrøm iflere møder på NNIT. Når man stillermedarbejdere spørgsmål som ”Hvemkommunikerer du fagligt med?” og”Hvem spørger du til råds?”, begyndermange uvilkårligt at spekulere på, hvadsvarene skal bruges til. Derfor blev derogså før analysen sendt adskillige e-mails af sted til medarbejderne med in-formation om projektet.

Da det så gik i gang, og medarbej-derne fik mulighed for at svare påspørgsmålene via et elektronisk spørge-skema, viste det sig hurtigt, at et afvirksomhedens uerkendte problemervar et information overload.

”På trods af de mange emails var dermedarbejdere, der overhovedet ikkehavde bemærket, at vi skulle i gangmed undersøgelsen”, siger Ricco Lar-sen.

Nye veje til videndelingEfter en måned lukkede man for svar,og da var svarprocenten over 90 i denene afdeling og over 95 i den anden.Netværksanalyser er helt afhængige afen høj svarprocent, men disse resultatervar meget fine, fortæller Christian

Waldstrøm. De første grove bearbejd-ninger af data gik i gang, og på mødermed virksomheden blev de talt igen-nem, og der blev kigget nærmere på,hvilke interessante vinkler data i øvrigtbød på.

”Vi havde ikke fået lukket for mulig-heden for at fortælle om kommunika-tion mellem de to separate afdelinger,og det var der en hel del, der benyttedesig af. Og det viste sig rent faktisk, atder foregik meget mere kommunikationpå tværs af afdelingerne, end manskulle tro”, siger Christian Waldstrøm.

Ricco Larsen understreger, at analy-sen ikke alene gav NNIT aha-oplevel-ser, men også megen værdifuld infor-mation, og han fremhæver især topunkter:

”Hvad virker, og hvad virker ikke ikommunikationen? Det fik vi et megetnuanceret billede af. Desuden fik vi etgodt billede af omfanget af den interak-tion, der sker på tværs mellem medar-bejdere i de enkelte teams og mellem deforskellige teams. Det viste sig bl.a., atdet ikke er alle, der selv formår at skabeden rygdækning hjemme i firmaet, vihar som mål”.

Omvendt så NNIT også områder i afde-lingerne, hvor netværket trivedes, oghvor kommunikationen fungerede per-fekt. Det gav mulighed for via opføl-gende interviews at finde ud af, hvad detvar, de pågældende teams havde gjort –hvorefter virksomheden kunne få deresgode erfaringer spredt ud til andre.

”Det var typisk ikke specielle ”værk-tøjer”, der blev brugt de steder, fandt viud af. Det handler i højere grad om atdyrke en kultur, hvor det er ok atspørge og at bruge hinanden uden frygtfor ”dumme” spørgsmål. Tidligere harvi nok haft for megen silo-opdeling medsmå ”konger”, der var uvillige til atdele viden – hvad der måske også kanbunde i en uvillighed til at erkende, atman ikke altid kender svaret. Vi har ef-terfølgende taget initiativ til at skabestørre enheder, også selv om de pågæl-dende medarbejdere måske rent fagligtikke har så meget tilfælles, men det gi-ver mulighed for mere interaktion. Også er vi begyndt at tage 24 eller 48 ti-mer væk fra virksomheden med ét ene-ste formål: At fortælle hinanden, hvadvi kan, så vi kan få gang i en øget vi-dendeling på tværs”. ■

15C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

FO

TO

:P

HO

TO

SC

OM

16 C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

N E T V Æ R K

Skal de sociale netværk i en organisation analyseres, samlerman normalt data fra alle medarbejdere gennem interviewseller spørgeskemaer. I eksemplet med NNIT blev der samletsvar ind gennem et elektronisk spørgeskema.

Hver medarbejder fik en mail med et personligt link til enside, hvor de blev præsenteret for en række spørgsmål af ty-pen: Hvem har du kontakt med som et led i at udføre ditdaglige arbejde? Hvem af dine kolleger har du diskuteretværdi-ændringerne med? Etc.

Ud for hvert enkelt spørgsmål kunne medarbejderne se enliste med alle navne på kollegerne, og der skulle så i hverttilfælde markeres ud for dem, der var blevet talt med, somman havde diskuteret værdi-ændringer med etc. Dernæst

SOCIALNETVÆRKSANALYSE

– SÅDAN!

Hvem har aktøren kontakt med somet led i at udføre sit daglige arbejde?Sociogrammet giver et billede af, hvordankontakten er i det daglige og giver noget,som man kan sammenligne svarene på an-dre spørgsmål med. Fx spørgsmålet om,hvem man har diskuteret værdiændrin-gerne med. Farverne angiver forskellige af-delinger i NNIT-afdelingen PharmaIT.

17C I V I L Ø K O N O M E N 1 2 / 2 0 0 5

skulle hver enkelt angive, hvor ofte kommunikationen varforegået.

Svarene på denne type spørgeskemaer gemmes som data,der umiddelbart kan analyseres i et specielt analyseprogramtil netværksanalyser. For hvert svar kan findes et separat net-værk.

I analysen arbejdes der både med forskellige mål for de en-kelte medarbejderes placering og roller i netværkene, mål forhvor eksternt og internt kommunikerende hver afdeling er ogmed grafisk afbildning af netværkene. Grafikker kan gøresnemmere at aflæse, hvis man fx markerer aktører fra forskel-lige afdelinger med forskellige farver og aktørernes køn medforskellige symboler. I analysen undersøges mange ting, mendet er for eksempel altid interessant at kigge på, hvor mangeder er forbundne i netværket, hvor tæt sammenvævet net-værket er, hvem der er i centrum, og hvem der er i periferien.

Når de første rå analyser er klar, kigger virksomhed oganalytiker på dem og beslutter sig i fællesskab mere præcisttil, hvilke analyser man vil gå i dybden med. Ofte viser dersig på dette tidspunkt nye og interessante vinkler, det vilvære interessant at følge op på. ■

Hvem har aktøren diskuteret værdiændringerne i NNIT med?Sociogrammet viser, i hvor høj grad en gi-ven forandring blev diskuteret i organisati-onen, og ikke mindst blandt hvem. Somdet ses, ligner grafikken i høj grad et orga-nisationsdiagram. Diskussionerne om vær-diændringerne er åbenbart forblevet no-get, som den enkelte afdelingschef har di-skuteret med sine underordnede. Ikkenoget, som de enkelte medarbejdere i hverafdeling har diskuteret internt. Farverneangiver forskellige afdelinger i NNIT-afde-lingen PharmaIT.