Når videndelingen er på tværs - Et studie af organisationers optimering af

intern kommunikation via intranettet

Af: Anna Kathrine Moos Hoffmann & Line Prytz Thomsen

Vejleder: Jørgen Lerche Nielsen

Speciale i Kommunikation Roskilde Universitet, januar 2014

Specialet er tildelt karakteren 12 (A)

KOLOFON

Nærværende speciale bygger på et vellykket samarbejde, hvor vi begge har bidraget og gennemskrevet al tekst. Ansvarsfordelingen ser således ud:

Anslag: 212.640 tegn inkl. mellemrum Normalsider: 88,6

Fælles

Resumé Indledning Problemformulering Forskningsspørgsmål Afgrænsning Læsevejledning Præsentation af case Argumentation for valg af teori Opsamling af delanalyse 3 Konklusion Kritisk refleksion Perspektivering Formidlingsartikel Argumentation for formidlingsartikel

Anna

Teori: Videnskabsteori Intern organisations-kommunikation:

Videndeling i organisationer Intranet Kultur i organisationer

Social kapital Relationel koordinering

Metode: Den abduktive metode Metode til dataproduktion Kvalitativ metode Reliabilitet, validtet og generaliserbarhed Analysen i et socialkonstruktivis-tisk perspektiv

Delanalyse 1: Identifikation af sub-kulturer

Delanalyse 2 Delanalyse 3: Tillidsfulde relationer Effektiv videndeling Diskussion: Videndeling via intranettet Subkulturers betydning for intranettet Socialisering via intranettet

Line

Teori: Intern organisations-kommunikation:

Hvad er intern kommunikation? Primære funktioner Betydningen af intern kommunikation Clutterbuck & Hirst - De fire kommunikations-kompetencer Schein - kulturanalyse i organisationer

Metode: Kvantitativ metode Interviewguide Menings-kondensering Analysemetode

Denlanalyse 1 Delanalyse 3: Klart formål Lederskab

Diskussion: Formålet med intranettet Organisatorisk forankring af intranettet Kulturændring ny måde at kommunikere på via intranettet Administrationen af det nye intranet

RESUMÉ The purpose of this thesis is to study whether organizations are able to optimize their internal

communication through an intranet. To clarify this, we use our case organization Roskilde City

Hall, which is about to develop a new intranet. The City Hall desires an intranet that sustains

communication and increases knowledge sharing and collaboration within the organization.

Our conclusion is, that in order to optimize the internal communication through an intranet, the

intranet must be implemented, administrated and embedded in the organizational culture

simultaneously as the social relations are being prioritized.

In the following we will explain how we have come to this conclusion.

Our empirical data consists of six qualitative research interviews with employees, observations and

a quantitative survey at Roskilde City Hall. In addition, we conducted individual interviews with

our contact person at City Hall and an intranet consultant from the company IntraNote.

Our main theorists consists of Edgar Schein and his theory of cultural analysis in organizations, the

White Paper on social capital authored by the National Research Centre for the Working

Environment illustrating the relationship between employees in an organization and David

Clutterbuck and Sheila Hirst and their four communication skills, which an organization should

strive to meet in order to achieve good internal communication. Furthermore, we draw on Jody

theory of relational coordination that concerns cooperation and coordination among

professionals in organizations and Peter theory of knowledge sharing.

Through the thesis, we illustrate how internal organizational communication depends on several

factors. Our analysis demonstrates that

the working procedures and communication within the organization.

The analysis is divided into three sub-analyses: 1) cultural analysis, 2) social capital analysis and 3)

analysis of the internal communication at Roskilde City Hall.

On the basis of the analysis, we finally discuss the obstacles that Roskilde City Hall should be

aware of when implementing a new intranet. This leads to our conclusion, presented initially.

4

INDHOLDSFORTEGNELSE

Indledning .......................................................................................................................................................... 8

Problemformulering ........................................................................................................................................................ 9

Forskningsspørgsmål .........................................................................................................................................................10

Afgrænsning ...................................................................................................................................................................... 10

Læsevejledning ................................................................................................................................................................ 11

Præsentation af case Roskilde Rådhus ............................................................................................................... 12

Teori .................................................................................................................................................................. 14

Videnskabsteori ............................................................................................................................................................... 14

Socialkonstruktivisme .......................................................................................................................................................14

Forskellige typer af socialkonstruktivisme ..............................................................................................................14

Argumentation for valg af teori ................................................................................................................................. 15

Intern organisationskommunikation ..................................................................................................................... 17

Hvad er intern kommunikation? ..................................................................................................................................17

Primære funktioner ............................................................................................................................................................17

Betydningen af intern kommunikation .....................................................................................................................18

Clutterbuck & Hirst De fire kommunikationskompetencer ..........................................................................19

Videndeling i organisationer ..........................................................................................................................................20

Intranet ....................................................................................................................................................................................22

Kultur i organisationer ................................................................................................................................................. 24

Subkulturer .............................................................................................................................................................................24

Schein Kulturanalyse i organisationer ...................................................................................................................24

Social kapital ..................................................................................................................................................................... 26

Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne ....................................................................................................................26

Bonding, bridging og linking ..........................................................................................................................................27

Metode .............................................................................................................................................................. 29

Den abduktive tilgang ................................................................................................................................................... 29

Metode til dataproduktion .......................................................................................................................................... 29

5

Triangulering ........................................................................................................................................................................29

Forskningsdesign .................................................................................................................................................................30

Kvalitativ metode ............................................................................................................................................................ 31

Indledende enkeltpersonsinterview ............................................................................................................................31

Observationer ........................................................................................................................................................................31

Det kvalitative forskningsinterview ............................................................................................................................32

Kvantitativ metode ......................................................................................................................................................... 34

Spørgeskemaundersøgelse ..............................................................................................................................................34

Reliabilitet, validitet og generaliserbarhed .......................................................................................................... 37

Interviewguide ................................................................................................................................................................. 39

Meningskondensering ................................................................................................................................................... 40

analysemetode ................................................................................................................................................................. 40

Analysen i et socialkonstruktivistisk perspektiv ............................................................................................... 41

Delanalyse 1: Analyse af kulturen på Roskilde Rådhus .................................................................. 42

Artefakter ........................................................................................................................................................................... 42

Omgivelser ..............................................................................................................................................................................42

Adfærd .......................................................................................................................................................................................43

Ritualer .....................................................................................................................................................................................46

Kommunikation og teknologi ........................................................................................................................................48

Skueværdier ...................................................................................................................................................................... 50

Åbenhed, synlighed og fokus på resultater ..............................................................................................................50

Tværfagligt samarbejde og innovation .....................................................................................................................52

Engagement, medindflydelse og medbestemmelse ..............................................................................................53

Godt arbejdsmiljø og trivsel ............................................................................................................................................54

Fælles mål og kultur på rådhuset.................................................................................................................................55

Grundlæggende antagelser ......................................................................................................................................... 56

Fælles mål: At yde den bedste service på den mest effektive måde ..............................................................56

Innovation, effektivitet og gode resultater opnås gennem tværfagligt samarbejde ............................56

Gode sociale relationer er en forudsætning for godt samarbejde, trivsel og arbejdsglæde .............57

6

Individet er i stand til at bidrage med input samt opsøge viden ...................................................................58

Individet skal være med til at skabe åbenhed og plads til alle og bidrage til en uformel stemning ......................................................................................................................................................................................................58

Identifikation af subkulturer ...................................................................................................................................... 59

Delanalyse 2: Analyse af den sociale kapital på Roskilde Rådhus .............................................. 62

BKM....................................................................................................................................................................................... 62

Bonding ....................................................................................................................................................................................62

Bridging....................................................................................................................................................................................63

Linking ......................................................................................................................................................................................64

.........................................................................................................................................................66

V.............................................................................................................................................................................................. 67

Bonding ....................................................................................................................................................................................67

Bridging....................................................................................................................................................................................68

Linking ......................................................................................................................................................................................70

................................................................................................................................................................72

BSØ ........................................................................................................................................................................................ 72

Bonding ....................................................................................................................................................................................72

Bridging....................................................................................................................................................................................74

Linking ......................................................................................................................................................................................75

...........................................................................................................................................................76

.................................................................................... 77

Delanalyse 3: Analyse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus ........................... 78

Klart formål ....................................................................................................................................................................... 78

Lederskab ........................................................................................................................................................................... 79

Administration af den interne kommunikation .....................................................................................................79

Dialog og lydhørhed ...........................................................................................................................................................81

Tillidsfulde relationer ................................................................................................................................................... 83

Effektiv videndeling ....................................................................................................................................................... 83

Organisatorisk bytteforhold ...........................................................................................................................................84

7

Socialt bytteforhold ............................................................................................................................................................84

Forhindringer for videndeling .......................................................................................................................................85

Opsamling af tredje delanalyse ................................................................................................................................. 88

Diskussion ....................................................................................................................................................... 89

Formålet med intranettet ............................................................................................................................................ 89

Organisatorisk forankring af intranettet ............................................................................................................... 90

Kulturændring Ny måde at kommunikere på via intranettet ................................................................... 90

Administrationen af det nye intranet ..................................................................................................................... 92

Videndeling via intranettet ......................................................................................................................................... 93

Subkulturers betydning for intranettet ................................................................................................................. 95

Socialisering via intranettet ........................................................................................................................................ 96

Konklusion ...................................................................................................................................................... 98

Administration af intranettet ..................................................................................................................................... 98

Gode sociale relationer ................................................................................................................................................. 99

Kritisk refleksion ........................................................................................................................................100

Kritisk refleksion af anvendt teori ........................................................................................................................ 100

Kultur i organisationer .................................................................................................................................................. 100

Relationel koordinering ................................................................................................................................................. 100

Kritisk refleksion af metode .................................................................................................................................... 101

Spørgeskemaundersøgelsens udformning ............................................................................................................ 101

Forløbet med spørgeskemaundersøgelsen ............................................................................................................ 101

Forløbet med etableringen af kontakt til informanter på rådhuset ......................................................... 102

Udførelse af interview ..................................................................................................................................................... 102

Kohærens .............................................................................................................................................................................. 102

Perspektivering ...........................................................................................................................................103

Litteraturliste ...............................................................................................................................................105

Bilagsoversigt ...............................................................................................................................................109

8

INDLEDNING

Et intranet skal både rumme den formelle og den uformelle kommunikation. Og

den uformelle det er jo også noget sociale medier, der ligesom skal ind under

der så det ville være rigtig, rigtig fint, at man har en integration både til

(B8:3:34-37)

Sådan udtaler intranetkonsulenten Knud Ælmholdt fra IntraNote sig om den nyeste tendens

inden for intranet.

I løbet af de sidste årtier er der for alvor kommet fokus på vigtigheden af og behovet for

intern kommunikation. Allerede tilbage i år 2002 blev det i en undersøgelse påpeget, at der

var sket en opprioritering af den interne kommunikation, og at mange kommunikations-

afdelinger i organisationer i højere grad fokuserede på denne frem for den eksterne (NK

2002).

Det øgede fokus på intern kommunikation kan hænge sammen med, at direktioner har

erkendt, at det er et eksistensvilkår. Prioriteres den interne kommunikation ikke, er

sandsynligheden for overlevelse på et konkurrerende marked relativt lav (Aggerholm et al.

2009:17). At samtlige ansatte i organisationer kan kommunikere med og til hinanden på en

fordelagtig måde, er altså af stor betydning. Tendensen inden for organisations-

kommunikation er da også, at den bærer mindre præg af kontrol og mere fokus på involvering

og dialog, hvilket hænger sammen med den teknologiske udvikling inden for sociale medier.

De sociale medier har netop åbnet op for en uformel kommunikationsform, hvor alle har

mulighed for at kommunikere i modsætning til den mere formelle envejskommunikation

(Støvring 2010).

Ligeledes har mange organisationer indset fordelen i at arbejde strategisk med intern

kommunikation, hvor denne anvendes som et middel til at nå organisationens mål. For

eksempel efterstræber mange organisationer øget videndeling blandt de ansatte for at opnå

bedre resultater (Ibid.).

Den teknologiske udvikling har endvidere medført nye muligheder for videndeling i

organisationer, hvorved produktiviteten kan øges markant. En undersøgelse foretaget af det

globale konsulenthus McKinsey viser således, at en medarbejder i gennemsnit kan forbedre

produktiviteten med op til 25 %, hvis der integreres sociale medieteknologier i

9

arbejdsprocesserne. Dette skyldes, at teknologierne er ideelle til at udveksle viden og

kommunikere internt via online arbejdsplatforme (Strand 2013). Der eksisterer altså gode

muligheder for at udnytte nogle af de elementer, som sociale medier rummer. En oplagt

platform hvori disse elementer kan implementeres er intranettet, som langt de fleste

organisationer allerede har.

Fokusset på intranettet som værdiskabende element er stærkt fremvoksende. Flere

undersøgelser viser netop, hvordan et intranet, der er skruet sammen af de seneste tendenser

inden for sociale medier såsom Facebook og Twitter samt en ordentlig søgefunktion med

mere, er med til at booste effektiviteten i organisationerne (Nielsen 2013; Cavazza 2011;

Holtz 2008; Beverly 2010).

En nyere undersøgelse fra 2013 viser dog, at det er svært for medarbejdere at tilegne sig

sådanne intranet, som også går under termen sociale intranet. Studiet viser, at blot 13 % af de

adspurgte medarbejdere deltager i det sociale intranet på daglig basis. Omkring 33 % deltager

sjældent eller aldrig (SC 2013). Det lader altså til, at der eksisterer nogle forhindringer for

implementeringen af det sociale intranet og dermed den øgede videndeling. Men hvori

eksisterer disse, og hvordan kan videndelingen og den interne kommunikation i

organisationer styrkes?

Vores tilgang til specialet tager afsæt i antagelsen om, at sociale relationer har indflydelse på,

hvordan medarbejdere i en organisation kommunikerer og agerer internt. Vi mener dermed, at

sociale relationer vil have betydning for medarbejdernes arbejde. Dette understøtter netop

idéen om det sociale intranet. Der er dog andre elementer, som har betydning for den interne

kommunikation. Det er altså nødvendigt med en dyberegående undersøgelse, for at afdække

intranettets potentiale i at understøtte og optimere den interne kommunikation.

Ovenstående problemstilling leder os frem til følgende problemformulering:

PROBLEMFORMULERING

Hvorvidt kan organisationer konstruere og optimere den interne kommunikation og

videndeling via intranettet? eksemplificeret gennem casen Roskilde Rådhus.

Til problemformuleringen knytter der sig følgende forskningsspørgsmål, som vi ligeledes vil

søge at besvare gennem specialet.

10

FORSKNINGSSPØRGSMÅL

Hvilke organisatoriske forhold henholdsvis fremmer og hæmmer videndeling?

Hvorvidt har organisationskulturen indflydelse på intern kommunikation?

Hvor stor en rolle spiller sociale relationer mellem ansatte for videndeling i en

organisation?

AFGRÆNSNING

Gennem udarbejdelsen af specialet er vi stødt på forskellige kommunikationsfaglige aspekter,

der er relevante for vores problemstilling. Vi har dog set os nødsaget til at afgrænse os fra

disse og vil i dette afsnit redegøre nærmere herfor.

I henhold til vores caseorganisation, Roskilde Rådhus, har vi valgt at afgrænse os til

udelukkende at beskæftige os med intranettet i relation til rådhuset. Vi afgrænser os således

fra at inddrage samtlige af kommunens ansatte, heriblandt medarbejdere i institutioner og på

skoler med videre som har adgang til intranettet. Samtidigt har vi valgt at fokusere på

rådhusets tre direktørområder, hvorfor vi ikke vil inkludere rådhusets øvrige stabsafdelinger,

som fremgår af organisationsdiagrammet (jf:

Figur 1).

Da vi beskæftiger os med intranettet som kommunikations- og videndelingsplatform er det

nærliggende at udforske, hvordan den tekniske udformning af intranettet fordrer videndeling

og samarbejde. Dette har vi imidlertid valgt at undlade, da vi i så fald ville bevæge os uden

for vores kompetenceområde samt kommunikative fokus.

Vi er endvidere blevet opmærksomme på, at implementeringen af et nyt intranet vil medføre

en ændring i, hvordan ansatte i en organisation tænker og arbejder. Det ville dermed være

relevant at inddrage teori om forandringskommunikation, for derpå at kunne rådgive vores

caseorganisation om, hvordan de på bedste vis kan håndtere den interne kommunikation i

relation til dette.

Inddragelsen af forandringskommunikation ville ydermere være anvendelig i forbindelse med

en klarlæggelse af den organisationsændring, som caseorganisationen gennemgik i løbet af år

2013 (jf:12). Vi fastslår i analysen, hvordan ændringen har stor betydning for vores

informanters udsagn i interviewene, men redegør altså ikke for selve ændringsforløbet. Dette

11

kunne dog formentligt have givet os en større indsigt i informanternes aktuelle situation.

Omvendt har vi undervejs i analysen sørget for at påpege de forhold, vi mener, er påvirket af

organisationsændringen. Vi får på denne måde, særligt gennem kulturanalysen, understreget

ændringens betydning, når det synes relevant.

Af ovenstående grunde afgrænser vi os således fra at inddrage teori om forandrings-

kommunikation, da vi ikke anser dette som en nødvendighed.

LÆSEVEJLEDNING

Vi vil i det følgende anskueliggøre specialets opbygning. Dette gør vi ved at opstille de

forskellige afsnit og foretage en kort gennemgang af deres indhold.

Præsentation af case

Til undersøgelsen af, hvilke forhold det kræver for at kunne udbrede en videndelende kultur

ved hjælp af intranettet i en organisation, har vi indgået et samarbejde med Roskilde Rådhus.

I dette afsnit vil vi derfor kort redegøre for Roskilde Rådhus, som altså er specialets case-

organisation. Vi vil ligeledes beskrive, hvem vores kontaktperson er samt hans funktion på

rådhuset.

Teori og videnskabsteori

Her redegør vi for de teorier, vi tager afsæt i, og som dermed danner rammen om specialet.

Vores valg af teori begrunder vi efter præsentationen af vores case før selve gennemgangen af

teorierne. Da specialet er praksisorienteret vil teorierne sidenhen blive udfoldet i analysen,

hvor det viser sig relevant.

Vi har udvalgt tre hovedteorier om intern kommunikation, organisationskultur og social

kapital og intern kommunikation. Herudover supplerer vi med teori om relationel

koordinering, videndeling, intranet og andre relevante teorier inden for feltet intern

kommunikation.

Efter den teoretiske udredning følger en redegørelse af socialkonstruktivismen, som udgør

vores videnskabsteoretiske afsæt.

12

Metode til dataproduktion og analyse

I dette afsnit redegør vi for vores metodiske overvejelser og fremgangsmåde til

empiriproduktion og analyse. Det skal således være gennemskueligt, hvordan vi har indsamlet

og behandlet data. Metodeafsnittet omfatter desuden, hvordan vi systematiserer vores data i

analysen, og hvordan analysen er opbygget.

Analyse og diskussion

Vi har valgt at opdele vores analyseafsnit i tre delanalyser. Først foretager vi en kulturanalyse,

derefter en social kapital-analyse og endeligt en analyse af den interne kommunikation på

Roskilde Rådhus. Delanalyserne skal ses i forlængelse af hinanden, sådan at social kapital-

analysen trækker på resultater fra kulturanalysen, mens analysen af rådhusets interne

kommunikation tager afsæt i begge foregående analyser.

På et mere praktisk niveau vil vi i analysedelene fokusere på de tre direktørområder på

rådhuset. Ovenstående leder til en diskussion af, hvorvidt rådhuset som samlet organisation

har de rette forudsætninger for at skabe mere videndeling på tværs af afdelinger ved hjælp af

et nyt intranet.

Konklusion

Vi vil løbende gennem analysen foretage delkonklusioner, som til sidst samles i en endelig

konklusion og besvarelse af vores problemformulering.

Kritisk refleksion

Afslutningsvist reflekterer vi over vores teoretiske og metodiske tilgang til specialet.

Perspektivering

Som perspektivering til vores speciale og dets konklusioner, vil vi inddrage erfaring fra en

anden kommune, som for nyligt har udviklet og implementeret et såkaldt socialt.

PRÆSENTATION AF CASE ROSKILDE RÅDHUS

På selve rådhuset har ca. 650 ansatte sin daglige gang. Organisatorisk er det opdelt i tre

direktørområder med forskellige afdelinger, som ses i figur 1. Der er ligeledes stabs-

13

afdelingerne, som består af Byrådssekretariat, HR, Erhverv og Digitalisering & Borger-

service, hvilket også fremgår af diagrammet.

Figur 1: Organisationsdiagram for Roskilde rådhus I starten af 2013 gennemgik rådhuset en organisationsændring, hvor fire direktørområder blev

til tre. Direktørområderne er: By, Kultur & Miljø, Velfærd og Beskæftigelse, Social &

Økonomi1. Direktørområderne dækker hver over fem til seks afdelinger, som er dem, vi vil

fokusere på i vores analysearbejde.

Roskilde Rådhus består af tre bygninger, der ligger i forlængelse af hinanden. Bygningen i

midten er relativt ny og blev opført i 2009-2010.

Præsentation af interviewpersoner IP1: Kvinde, BKM, ansat i 2 år

IP2: Mand, BKM, ansat i 3 år

IP3: Kvinde, V, ansat i 7 måneder

IP4: Kvinde, V, ansat i 15 år

IP5: Mand, BSØ, ansat i 9 år

IP6: Kvinde, BSØ, ansat i 7 år

1 Benævnes fremover BKM, V og BSØ.

BKM

BSØ

V

14

TEORI

VIDENSKABSTEORI

Specialet tager afsæt i den videnskabsteoretiske position; socialkonstruktivismen.

Socialkonstruktivismen placerer sig i den gruppe af videnskabsteoretiske tilgange, som kaldes

for komplekse idealismer. Disse tilgange forsøger at forklare og forstå det samfund, vi lever i

ved at undersøge mening på baggrund af fortolkning af enkeltstående situationers kontekst og

proces (Fuglsang & Bitsch Olsen 2009:30ff).

SOCIALKONSTRUKTIVISME

Socialkonstruktivisme er en del af den fortolkende videnskabstradition, som er karakteriseret

ved, at de forhold, der undersøges, ikke afspejler én endegyldig sandhed. Det er således ikke

muligt at beskrive verden, som den er, da samfundsmæssige fænomener bliver til og

forandres via historiske og sociale processer, herunder menneskelige handlinger (Fuglsang &

Bitsch Olsen 2009:19,39; Rasborg 2009:349). Socialkonstruktivismen indebærer dermed et

forandringsperspektiv, hvor mennesket via dets handlinger er i stand til at skabe og

forandre samfundsmæssige fænomener (Rasborg 2009:349).

Det, som betragtes som virkelighed og sandheder, bør altså beskrives som konstruktioner

skabt af samfundsmæssige og sociale relationer. For eksempel kan køn og raceforskelle

anskues som menneskeskabte konstruktioner snarere end sandheder (Collin & Køppe

2011:254).

Mennesket fortolker og genfortolker med andre ord verden omkring sig, hvorfor

virkeligheden må betegnes som foranderlig og dynamisk (Ibid.).

FORSKELLIGE TYPER AF SOCIALKONSTRUKTIVISME

I den moderne sociologi og samfundsvidenskab findes der flere varianter af social-

konstruktivismen (Rasborg 2009:350). I dette speciale er det dog den erkendelsesteoretiske

variant af socialkonstruktivismen, der udgør det videnskabsteoretiske ståsted, hvorfor vi ser

bort fra den ontologiske.

15

Inden for det erkendelsesteoretiske perspektiv fokuseres der på to former for virkelighed; den

fysiske (naturen) og den sociale (samfundsmæssige og menneskelige) (Ibid.:352f).

Den erkendelsesteoretiske form for socialkonstruktivisme anvendt på den sociale virkelighed

hv Ibid.:353). Vi har således for øje, at de ansattes oplevelser betinget af

de sociale omstændigheder, de indgår i. Derudover betones det inden for den

erkendelsesteoretiske variant, at viden om samfundet ikke er objektiv og endegyldig, men

tværtimod forandres i takt med, at samfundet forandrer sig, hvilket endvidere udgør en vigtig

del af den socialkonstruktivistiske forståelsesramme i dette speciale (Ibid.:354).

Vi fokuserer særligt på den sociale virkelighed, som overført til vores case betyder, at vi

interesserer os for de sociale relationer og menneskekonstruerede rammer for samarbejde og

videndeling på rådhuset.

ARGUMENTATION FOR VALG AF TEORI

Specialets anvendte teori kan inddeles i tre hovedområder: 1) Teori om intern

kommunikation, 2) kulturteori og 3) teori om social kapital. Vi vil i det følgende redegøre for

vores valg af teori og for deres sammenhæng.

For at afdække begrebet intern kommunikation anvender vi hovedsageligt teori fra bogen

som er udarbejdet af otte forfattere med

kommunikationsfaglig baggrund. Teorien understøttes og suppleres undervejs af andre

teoretikere inden for feltet og angiver dermed en generel forståelse af begrebet.

Som hovedteori inden for intern kommunikation anvender vi forsker og HR-konsulent David

Clutterbuck og kommunikationskonsulent Sheila Hirsts kommunikationsteori. Teorien

præsenterer fire kommunikationskompetencer, som en virksomhed bør efterstræbe, hvis den

ønsker succesfuld intern kommunikation. Vi opfatter teorien som et godt teoretisk

analyseredskab, da vi hermed kan pege på konkrete problematikker og styrker med hensyn til

Som supplement til Clutterbuck og Hirsts teori inddrager vi relevant teori omhandlende

videndeling formuleret af lektor ved CBS, Peter Christensen. Videndeling er et centralt emne i

vores analyse og bør derfor være genstand for en dyberegående undersøgelse. Christensens

16

teori indeholder en omfattende terminologi, hvorfor den ligeledes kan anvendes som et godt

analyseredskab.

Til at afdække begrebet intranet, inddrager vi teori herom. Dette gør vi, da intranettet har en

betydelig plads i vores problemstilling. Teori om intranettet vil dermed kunne bruges til at

anskue eventuelle udfordringer ved implementeringen af et intranet, der fordrer videndeling

og samarbejde i organisationer. Hertil anvender vi primært teori udarbejdet af

kommunikationsforskerne Jørgen Bang, Jacob Thommesen, Vibeke Madsen og Helle

Aggerholm med flere.

Organisationskultur har i høj grad indflydelse på den interne kommunikation. Det pointeres

netop af kommunikationsforskeren Anne Katrine Lund, at kommunikation i organisationer

og

ønsker vi god, effektiv kommunikation, er det afgørende at interessere sig for hele

(Lund 2008:17). Derudover påpeges det af kulturforskeren Edgar

interkulturelle kommunikation (Schein 1994:2).

Ved en dyberegående undersøgelse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus, finder

vi det derfor essentielt at anvende teori omhandlende kultur.

I det andet af de tre teoretiske hovedområder har vi derfor valgt at inddrage Scheins

kulturteori. Til at undersøge kulturen på Roskilde Rådhus, anvender vi således Scheins

metodiske fremgangsmåde, som indebærer tre kulturniveauer. Ved i praksis at anvende

Scheins kulturteori, vil vi opnå en forståelse af kulturen på Roskilde Rådhus og dermed danne

os et overblik over kommunikationen og samarbejdet blandt medarbejderne. Dette kan give os

et indblik i de styrker og forhindringer, der måtte eksistere i forbindelse med samarbejde og

videndeling via et intranet.

Til det sidste af vores tre teoretiske hovedområder inddrager vi teori, som har fokus på sociale

relationers betydning for samarbejdet og trivslen blandt ansatte i en organisation. Her trækker

vi på teori fra en hvidbog udarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø2

(NFA), som definerer organisationers samlede sociale kapital. Teorien om social kapital er

væsentlig for at få indblik i muligheder og forhindringer, som kan have betydning for den

2 Vil fremover benævnes NFA.

17

interne kommunikation, baseret på samarbejde og videndeling i og på tværs af faggrupper. Vi

supplerer teorien med forskeren Jody Gittells teori om relationel koordinering. Teorien

fokuserer på samarbejdet og koordineringen mellem forskellige faggrupper på arbejdspladsen

og lægger sig derved til bridging-relationerne, som er et af kernebegreberne inden for social

kapital (jf:27).

Ud fra ovenstående argumentation for valg af teori kan det opsummerende bemærkes, at vi

antager et kultur- og samarbejdsperspektiv for at kunne undersøge og forklare rådhusets

interne kommunikations styrker og svagheder. Vi vil således være i stand til at påpege,

hvorvidt der er behov for justeringer for at kunne optimere videndeling via et intranet.

I det følgende vil vi kort gennemgå ovennævnte teorier og deres centrale pointer. Teorierne

vil ved deres anvendelse i analysen blive uddybet nærmere.

INTERN ORGANISATIONSKOMMUNIKATION

HVAD ER INTERN KOMMUNIKATION?

Intern kommunikation forbinder de ansatte i en organisation med hinanden.

Kommunikationen foregår både mellem ledere og medarbejdere horisontalt og mellem

medarbejdere på tværs af afdelinger i organisationen vertikalt (Erlien 2006:17).

Den interne kommunikation kan endvidere være formel eller uformel (van Riel 2009:269), da

kommunikationen dækker alt fra politikker med strategiske tiltag til hverdagssnak ved

kaffemaskinen. Intern kommunikation spænder således over en række forskellige

kommunikationskanaler (Aggerholm et al. 2009:127).

PRIMÆRE FUNKTIONER

Vi vil her opridse den planlagte eller strategiske kommunikations primære funktioner, som vi

har fundet frem til i litteraturen.

Først og fremmest er intern kommunikation med til at dele information blandt de ansatte i en

organisation (Hansen & Jørgensen 2010:261; Erlien 2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127).

En anden funktion ved intern kommunikation er at styrke det sociale sammenhold ved at

skabe en følelse af fællesskab, samhørighed samt at motivere medarbejderne (Erlien

2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127; Hansen & Jørgensen 2010:261). Der er endvidere den

ekspressive funktion, som er med til at skabe selvforståelse og identitet i organisationen

18

(Hansen & Jørgensen 2010:261; Erlien 2006:16f). Dette knytter sig for eksempel til

udbredelsen af de værdier, filosofier og målsætninger, organisationen måtte have.

Kontrolfunktionen består i, at ledelsen via kommunikation kan igangsætte, styre, påvirke og

dermed skabe handling internt i organisationen (Erlien 2006:16f).

Ved at fokusere på og benytte sig af ovenstående funktioner ved intern kommunikation, kan

ledelsen skabe rammerne for den uformelle kommunikation blandt medarbejderne. Således

handler intern kommunikation altså om

(Lungholt & Metelmann

2012:227). Når ledelsen sørger for at sætte rammerne, og medarbejderne også på det

uformelle plan kommunikerer, skabes der trivsel og effektivitet i organisationen (Hansen &

Jørgensen 2010:260f). Følgende tema omhandler netop den interne kommunikations

betydning for organisationen.

BETYDNINGEN AF INTERN KOMMUNIKATION

Det er vigtigt at slå fast, at intern organisationskommunikation ikke kan adskilles fra ekstern

organisationskommunikation. Det er altafgørende, at kommunikationen er integreret og

således ses som et hele og er sammenhængende (Christensen & Morsing 2005:30ff; van Riel

2009:269ff)3. Modstridende informationer skaber forvirring og giver organisationen

troværdighedsproblemer (Petersen 2009:12ff; Lungholt & Metelmann 2012:226).

Medarbejderne er ikke blot ambassadører for organisationen, de arbejder i (Petersen

2009:11f), men også privatpersoner med egne interesser. Er kommunikationen ikke

strømlinet, vil der derfor være risiko for, at medarbejderne hverken vil eller kan forsvare

organisationen i deres privatliv (Lund & Petersen 1999:124f). Dette understreges af følgende

citat: af den

(Aggerholm et al. 2009:129).

Det er derfor afgørende, at medarbejderne føler sig velinformerede på deres arbejdsplads

(Lungholt & Metelmann 2012:226). Trives de ansatte ikke, vil det gå ud over organisationens

resultater (Aggerholm et al. 2009:288f). Dette fremgår ligeledes af PR- og kommunikations-

professorerne Allen Cutlip, Scott Center og Glen Brooms definition af intern kommunikation,

3 Vi vil fremadrettet bruge begrebet intern kommunikation, da vores fokus udelukkende er på kommunikationen mellem de ansatte i organisationen.

19

der lyder, at målet med intern kommunikation er at

gensidigt gode relationer mellem virksomheden og de medarbejdere, af hvis indsats dens

(Hansen & Jørgensen 2010:270).

Vi vil nu vende blikket mod Clutterbuck og Hirsts teori om, hvordan organisationer opnår

succes gennem intern kommunikation.

CLUTTERBUCK & HIRST DE FIRE KOMMUNIKATIONSKOMPETENCER

Først må formålet med intern kommunikation ifølge Clutterbuck og Hirst klarlægges:

The purpose of internal communication is to assist people in an organization to

work together and learn together in pursuit of shared goals and/or the mutual

creation of value.

(Clutterbuck & Hirst 2003:XXIII)

Målet med intern kommunikation i organisationer er altså at hjælpe de ansatte til at arbejde og

lære sammen i deres stræben efter at opnå fælles mål. Clutterbuck og Hirst opstiller fire

kommunikationskompetencer, som en organisation bør efterstræbe at opfylde for at sikre god

samlet intern kommunikation. Herigennem vil organisationen opnå succes på et overordnet

plan såvel som i sine enkelte projekter (Ibid.:8ff).

De fire kommunikationskompetencer er: Klart formål, lederskab, tillidsfulde relationer og

effektiv videndeling (Ibid.:10).

KLART FORMÅL

Det er væsentligt for en organisation at have defineret et klart formål, som de ansatte kan

relatere til deres arbejde (Ibid.:8). Det er altså vigtigt, at organisationen har en tydelig

målsætning og endvidere en strategi til at bevæge sig mod disse mål, og at det i enhver

situation bliver kommunikeret ud til de ansatte i organisationen. Organisationens værdier bør

ligeledes være gennemgående i kommunikationen, ligesom lederne må sørge for, at der er

konvergens i deres italesættelse af mål, strategi og værdier (Ibid.:10).

LEDERSKAB

Det er endvidere essentielt, at ledelsen kommunikerer konsistent både formelt og uformelt, og

ikke mindst gør, hvad den siger, den gør. Det gode kommunikative lederskab kræver, at

kommunikation er på ledelsens dagsorden, og at ledelsen demonstrerer evnerne til at lytte og

20

præsentere sine budskaber. Det er desuden vigtigt, at ledelsen oprigtigt går ind for åben

kommunikation og dialog, og at medarbejderne kan se dette (Ibid.:8ff).

TILLIDSFULDE RELATIONER

Der bør på alle hierarkiske niveauer i organisationen vertikalt som horisontalt eksistere

tillidsfulde relationer. Ledere og medarbejdere skal kunne komme til hinanden uden forbehold

også i tilfælde af dårligt nyt. Relationerne vurderes blandt andet ud fra, hvorvidt

medarbejderne føler, ledelsen værdsætter dem, hvorvidt medarbejderne mener, deres kolleger

stoler på og tror på det bedste i dem, og hvorvidt de ansatte generelt mener, deres kolleger er

kompetente (Ibid.).

EFFEKTIV VIDENDELING

Effektiv videndeling i en organisation spiller en central rolle, da denne er en forudsætning for,

at de ansatte får de rette informationer på det rette tidspunkt og dermed er stand til at udføre

deres arbejde. Herudover består videndeling i at dele og diskutere meninger, idéer og

erfaringer, så medarbejderne kan lære af hinanden (Ibid.:8).

Vi vil i det følgende gå i dybden med begrebet videndeling, da det som påpeget er afgørende

for intern kommunikation i organisationer. Vi supplerer således med teori af Christensen4.

VIDENDELING I ORGANISATIONER

HVAD ER VIDENDELING?

Videndeling kan være et middel til at udnytte eksisterende viden til gavn for en organisations

ansatte. Pointen er, at medarbejderne i organisationen ikke skal bruge tid og ressourcer på at

udarbejde løsninger, som kan findes hos kolleger (Christensen 2004:25f).

Videndeling beskrives som en proces, hvor viden overføres fra en person til en anden eller

flere. Christensens definition af videndeling lyder:

Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig

viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at

løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være

blevet løst.

(Ibid.:26)

4 Videndeling benævnes også vidensdeling. Vi har valgt at anvende førstnævnte version, mens Christensen benytter den anden, hvilket vil fremgå af citaterne.

21

FORHINDRINGER FOR VIDENDELING

Der findes en række forhindringer, der kan komplicere videndelingen. Disse deles op i

henholdsvist strukturelle og epistemiske forhindringer.

De strukturelle forhindringer består af fysisk indretning af organisationen, videnskliker og

traditionelle organisatoriske grænser (Ibid.:103f).

Epistemiske forhindringer kommer til udtryk, når der er tale om tavs viden. Denne form for

viden er svær og ressourcekrævende at dele, da den er skjult, og ikke på samme måde som

den eksplicitte viden er tilgængelig på skrift (Nonaka & Takeuchi 1995:59). Derfor deles den

bedre mellem personer, der har viden tilfælles, eksempelvis på baggrund af uddannelse,

erfaringer og beslægtede opgaver (Christensen 2004:31f,105). At kommunikation lykkes

bedst, når modtager og afsender deler fælles sprog og kultur, understøttes også andre steder i

litteraturen om videndeling (Bang 2004:24) Trods velvilje overfor videndeling i en

organisation kan dette altså være en udfordring.

VIDENDELING SOM BYTTEFORHOLD

Ifølge Christensen bør videndeling betragtes som et bytteforhold, hvor der er en strøm af

viden og en strøm af modydelse (Christensen 2004:29). For at få folk til at videndele må der

kompenseres tilstrækkeligt inden for de forskellige bytteforhold. Både modtager og afsender

af viden, skal således føle, at de får kompensation for omkostningerne ved at dele ud af viden

samt udtrykke et behov for viden. Samtidigt skal strukturelle og epistemiske forhindringer

reduceres (Ibid.:93f). Vi vil i det følgende se nærmere på det organisatoriske bytteforhold og

det sociale bytteforhold.

DET ORGANISATORISKE BYTTEFORHOLD

Inden for det organisatoriske bytteforhold bliver kollegernes afhængighed af hinanden og

koordinering af arbejdsopgaver reguleret. (Ibid.:95ff). Det er ledelsens opgave at regulere

adfærden ved magt. Kompensation består her i, at medarbejderne kan se en mening i at dele

viden. Dette kræver, at ledelsen ud fra regler og normer skaber en videndelende kultur (Ibid.).

DET SOCIALE BYTTEFORHOLD

Inden for videndeling er det sociale bytteforhold det mest oversete, men det er også det

bytteforhold, som dominerer mulighederne og umulighederne ved videndeling. Organisa-

tioner bør derfor fokusere på at skabe gode rammer for det sociale bytteforhold (Ibid.:98f).

22

Det at hjælpe hinanden ligger i menneskets natur, hvorfor videndeling netop reguleres via et

socialt bytteforhold. For at det sociale bytteforhold kan finde sted, kræver det tillid og en

ligevægt af interesse mellem parterne. Personen, der afgiver viden, skal ligeledes opleve

kompensation i form af gensidighed eller anerkendelse. Personen, der skal afsløre sin

uvidenhed, vil i dette bytteforhold have lettere ved dette, da forholdet foregår mellem

kammerater, snarere end kolleger. Bytteforholdet understøtter dermed medarbejdernes

allerede eksisterende interesse i at dele viden, da de kan se formålet med at hjælpe en

kammerat (Ibid.:97f). De sociale relationer er dog ikke altid kammeratlige, hvilket kan hindre

videndeling (Ibid.:108).

I det følgende vil vi gøre rede for intranettets funktioner og muligheder for videndeling internt

i organisationer.

INTRANET

HVAD ER ET INTRANET?

Vi betragter intranettet som en kommunikationsplatform i modsætningen til en -kanal, da

information, der lægges på intranettet, er synlig for alle med adgang hertil (McAfee 2010:16).

Et intranet er således en kommunikationsplatform, som ansatte i en given organisation kan

benytte til at lagre og udveksle viden og dermed sikre, at information bliver spredt ud i

organisationen (Aggerholm et al. 2009:160). Herudover kan ansatte samarbejde, løse opgaver

og dele erfaringer med hinanden via intranettet (Aggerholm et al. 2009:160; Madsen 2010:9).

For at de ansatte kan bruge intranettet aktivt i deres arbejde, må de nødvendige

arbejdsværktøjer være tilgængelige på intranettet. Intranettet bør således tage udgangspunkt i

og tilpasses de ansatte og deres behov (Madsen 2010:9ff).

INTRANETTETS INDFLYDELSE PÅ ORGANISATIONEN

Intranettet skal endvidere afspejle organisationen og dennes kultur, værdier, identitet og

strategiske målsætninger (Aggerholm et al. 2009:154; Madsen 2010:16f). -

toriske plan er de mest velfungerende intranet dem, der er integreret og rent faktisk afspejler

den kultur, den vision og de v (Aggerholm et al.

2009:170).

Dette betyder altså, at intranettet bør optimere og integrere de interne kommunikations-

processer og indgå i kommunikationsstrategien (Ibid.:157).

23

Når de ansatte i en organisation kommunikerer via intranettet, påvirker det både

kommunikationsformen såvel som organisationen. Ved at give samtlige medarbejdere i

organisationen mulighed for at udsende informationer og ytre sig frit på intranettet vil

organisationen blive mere flad og effektiv. Det bliver den i kraft af, at kommunikationen

gøres mere direkte og ikke skal gennem en række organisatoriske led (Madsen 2010:16f).

VIDENDELING OG INTRANET

Et velfungerende intranet medfører en række fordele. Det kan eksempelvis bidrage til

besparelser i tid og penge, sikring af kvaliteten i organisationens informationer, skabe fokus

og fællesskab, en lettere hverdag for de ansatte, tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere

samt god videndeling og intern kommunikation (Ibid.:10).

Med intranettet i relation til videndeling er der tale om begrebet systematisk

vidensorganisering (Bang 2004:15). Fordelene ved denne systematisering kan blandt andet

være, at de ansatte hurtigt kan dele gode såvel som dårlige erfaringer med hinanden, hvilket

vil skabe et højere generelt vidensniveau i organisationen (Ibid.).

For at opnå effektiv videndeling via intranettet kræver det, at det udvikles i tæt forbindelse

med den kultur, det skal fungere i og samtidigt også i samspil med dem, der producerer viden,

og dem som tilegner sig og anvender den (Ibid.:31).

Et intranet kan øge kommunikationen på tværs af organisatoriske grænser. Det kan dog skabe

komplikationer i form af tvetydighed, da der i organisationer ofte er ansat personer med

forskellige baggrunde og som derfor også anvender forskellige fortolkningsrammer på samme

type opgaver (Thommesen 2004:33). I forhold til videndeling via intranet, vil disse

forskellige faggrupper og afdelinger sortere i indholdet på intranettet på en bestemt måde.

Dette kaldes for klassifikationsstrukturer. Udenforstående, der søger viden om et bestemt

emne, vil ofte finde denne struktur uoverskuelig og ubrugelig (Ibid.:39).

Andre udfordringer ved intranettet er, at ubegrænset upload af informationer kan medføre til

informationsoverload, der skaber forvirring og manglende overblik blandt medarbejderne

(Bang 2004:15; Aggerholm et al. 2009:160).

Organisationskulturen kan ligeledes være en forhindring for videndeling via intranettet. Det er

derfor nødvendigt med et indblik i kulturteori. Vi vil i det følgende redegøre for denne;

deriblandt Scheins teori om kulturanalyse i organisationer.

24

KULTUR I ORGANISATIONER

Schein er tilhænger af den funktionalistiske grundopfattelse af kultur, hvorfor vi ligeledes vil

læne os op ad denne tilgang. I forhold til denne kulturopfattelse er kulturen en række

egenskaber, der kan anvendes som redskab til at opfylde en organisations mål. Kultur vil i

denne forbindelse have en dobbelt funktion. På den ene side skal den sørge for, at

organisationen tilpasser sig sine omgivelser for at sikre overlevelse og vækst, og på den anden

side skal den sikre integrationen internt i organisationen. Altså skal kulturen skabe

samhørighed blandt organisationens ansatte (Aggerholm et al. 2009:37).

SUBKULTURER

Kulturen kan imidlertid ikke betragtes som én homogen størrelse (Ibid.). Der vil tværtimod

typisk være flere (sub)kulturer i en organisation (Alvesson 2002:145), som dannes

efterhånden som den vokser. Dette sker, når organisationens forskellige afdelinger eller andre

former for stabile grupperinger skaber egne historier og måder at løse opgaver eller problemer

på (Schein 1994:237).

SCHEIN KULTURANALYSE I ORGANISATIONER

Før vi gennemgår kernen i Scheins teori om kulturanalyse i organisationer, skal det pointeres,

at kulturbegrebet kan tolkes på mange måder. Vi tager udgangspunkt i Scheins definition,

som lyder:

Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens

den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har

fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye

gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation

til disse problemer.

(Ibid.:20)

DE TRE KULTURNIVEAUER

Kulturen i en organisation er forankret på de tre niveauer artefakter, skueværdier og

grundlæggende antagelser (Ibid.:24). Niveauerne strækker sig fra det overfladiske og let

observerbare til det dybereliggende, der er sværere at afdække, og de skal alle undersøges, for

at kunne identificere kulturen i en organisation (Ibid.).

25

ARTEFAKTER

Det øverste kulturniveau består af det, man ser, hører og føler i organisationen. Dette er

fænomener som sprog, adfærd, arkitektur, teknologi, ritualer og hierarkisk struktur.

Kendetegnende for dette overfladeniveau er, at det er let at observere, men svært at tyde, da

artefakterne ikke nødvendigvis afspejler kulturen. Det er derfor nødvendigt at undersøge de to

øvrige kulturniveauer (Ibid.:24ff).

SKUEVÆRDIER

Skueværdierne er organisationens eksplicit udtrykte værdier. Disse kommer eksempelvis til

udtryk i organisationens mål, værdier og ideologier, og når ledere vejleder ansatte i at

håndtere bestemte situationer, eller nye medarbejdere skal oplæres. Der kan imidlertid være

forskel på, hvad organisationen siger, den gør, og hvad den reelt gør, hvorfor det er særligt

vigtigt at forstå de grundlæggende antagelser (Ibid.:26ff).

GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER

De grundlæggende antagelser er dybere, ubevidste antagelser, som tages for givet og ikke

betvivles. De udgør kulturens kerne og er bestemmende for adfærden i organisationen, idet de

fortæller de ansatte, hvordan de skal føle, tænke og opfatte. Antagelserne er ikke observerbare

som de øvrige niveauer men skal fremanalyseres ved at undersøge artefakterne og

skueværdierne (Ibid.:28ff).

De tre niveauer er imidlertid ikke entydigt defineret og synes derfor at overlappe.

Eksempelvis kan en kommunikationspolitik hos en organisation både anses som et artefakt i

sin fysiske form, mens indholdet kan tolkes som en skueværdi (Ibid.:28).

Udover at foretage en analyse af kulturen vil vi udforske, hvad der kræves, for at et

velfungerende samarbejde mellem organisationens ansatte på alle niveauer kan finde sted. Vi

giver i det følgende derfor et indblik i begreberne social kapital og relationel koordinering,

der netop omhandler sociale relationer og deres indflydelse på samarbejde og trivsel på en

arbejdsplads.

26

SOCIAL KAPITAL

Vi tager her udgangspunkt i NFAs hvidbog om organisationers sociale kapital, hvori

definitionen af begrebet lyder:

Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens

medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse

denne kerneopgave, er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og

at samarbejde er baseret på højt niveau af tillid og retfærdighed.

(Olesen et al. 2008:8)

TILLID, RETFÆRDIGHED OG SAMARBEJDSEVNE

Der er tre kernebegreber, som er afgørende for, om organisationens sociale kapital er høj eller

lav. Disse er tillid, retfærdighed og

samarbejdsevne (Ibid.:7ff).

Et produktivt samarbejde på arbejdspladsen er

således betinget af, at ovenstående tre

kernebegreber er til stede hos de enkelte

arbejdsgrupper. Har medarbejdere og ledelse

for eksempel et godt samarbejde, baseret på

tillid og retfærdighed, vil pågældende organisa-

tion have en høj social kapital. På denne måde,

vil de ofte i fællesskab kunne finde løsninger,

som øger produktiviteten og kvaliteten, og

samtidigt opretholde et ordentligt arbejdsmiljø.

I en organisation kan der i én arbejdsgruppe

eksistere høj social kapital, samtidigt med at der

i en anden er lav social kapital.

For at opnå og vedligeholde organisationens

samlede sociale kapital, må der derfor tilstræbes en balance mellem de respektive

arbejdsgrupper, så der ikke opstår samarbejds-vanskeligheder. Tillid, retfærdig og

samarbejdsevne består hver især af elementer, som fremgår af figur 2.

Velvillighed Kompetence Integritet Uddelegering af kontrol Lydhørhed

Tillid

Involvering Respekt Synlighed Forklaring Ankemuligheder

Retfærdighed

Løbende rolle-/opgaveafstemning Hyppig kontakt Anerkendelse Accept Lydhørhed

Samarbejds-evne

FIGUR 2: SOCIAL KAPITAL

27

BONDING, BRIDGING OG LINKING

Der findes tre relationsbegreber kaldet bonding, bridging og linking.

Bonding beskriver de tætte vertikale relationer, der binder individer i en gruppe sammen.

Bridging berører de lidt løsere relationer, der forbinder individer i forskellige grupper med

hinanden. Linking omhandler derimod de relationer, der forbinder individer eller grupper og

andre aktører på højere eller lavere hierarkisk niveau med hinanden og omfatter dermed de

horisontale relationer. Her vil der med andre ord være tale om relationen mellem

medarbejderne og de forskellige ledelseslag i organisationen. For at organisationen kan opnå

høj social kapital, skal der være en god balance mellem de tre typer relationer (Ibid.:27f).

RELATIONEL KOORDINERING

Som supplement til teorien om social kapital vil vi kort redegøre for Gittells teori om

relationel koordinering. Med teorien undersøges det, hvordan relationel koordinering kan øge

effektiviteten, styrke kvaliteten og forbedre produktiviteten i en organisation, når

medarbejdere respekterer hinandens funktion og arbejder sammen mod et fælles mål. Gittell

har især fokus på samarbejdets betydning for, hvordan relationer mellem ansatte koordineres

på en fordelagtig måde.

Definitionen af relationel koordinering lægger sig tæt op ad social kapital-begrebet, da det

arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger på fælles mål,

fælles viden og gensidig respekt (Gittell 2012:37). Relationel koordinering vedrører

relationerne og samarbejdet mellem afdelinger i en organisation. Teorien fokuserer med andre

ord på bridging-relationerne, som netop er et af kernebegreberne inden for social kapital.

Et af nøglebegreberne inden for relationel koordinering er relationer. Effektiviteten af

kommunikationen mellem de ansatte er afhængig af kvaliteten af disse. En del af

kommunikationen kan altså gå tabt, hvis for eksempel modtager og afsender ikke deler fælles

mål eller viden (Ibid.:32).

Gittell understreger, at der ved relationel koordinering er fokus på relationer mellem roller

snarere end mellem bestemte individer. Disse rollebaserede relationer er afgørende for

skabelsen af en kollektiv identitet i en organisation samt for muligheden for samarbejde og

dermed koordinering af arbejde (Ibid.:34f).

28

STRESSHÅNDTERINGSMEKANISMER

Ifølge Gittell medfører arbejdspres ikke blot negative konsekvenser. Arbejdspres kan bidrage

til, at de ansatte udnytter deres fulde potentiale (Ibid.:220). I denne forbindelse introduceres

begrebet stresshåndteringsmekanismer, som er måder, hvorpå pres håndteres. Er der ikke

stresshåndtering til stede på en arbejdsplads, vil medarbejdere hurtigere mistrives, hvorimod

medarbejdere med en effektiv stresshåndtering kan modstå en del pres (Ibid.:221).

Kollektive håndteringsmekanismer såsom sammenhængskraft og kollektiv støtte kan resultere

i en positiv og effektiv respons på arbejdsstress. Disse mekanismer giver medarbejderne en

form for psykisk støtte, hvor de kan dele stress imellem sig og dermed mindske styrken af

presset på den enkelte medarbejder. Medarbejdere med kollektive håndteringsmekanismer vil

i højere grad søge hjælp hos hinanden samt tilbyde hjælp i stressende tider (Ibid.:222).

29

METODE

Vi vil i det følgende redegøre for vores metodiske tilgang til specialet, så det klarlægges,

hvordan vi når frem til vores empiriske forskningsresultater.

DEN ABDUKTIVE TILGANG

Vi tilgår specialet ud fra en abduktiv metode, hvis betydning beskrives i følgende citat:

(Halkier 2001:41).

Vi lader hermed både empirien og teorien være styrende for vores måde at arbejde på, så der

foregår en vekselvirkning mellem begge. Med den abduktive metode er vi netop i stand til at

opfange sammenhænge, som ellers ikke ville kunne opfanges ud fra en stringent teori- eller

empiristyret tilgang (Danermark et al. 1997:149).

Vores spørgsmål i interviewguiden til de uddybende forskningsinterview (B9) er således både

udformet af viden fra vores hovedteorier og viden fra vores empiri i form af to indledende

pilotinterview og en spørgeskemaundersøgelse. Derudover er bearbejdningen af vores data og selve analysens opbygning influeret af teorien såvel som empirien.

METODE TIL DATAPRODUKTION

Til indsamling af empiri anvender vi i specialet både kvalitative og kvantitative forsknings-

metoder, og vi gør dermed brug af det, som betegnes blandede metoder (Kvale & Brinkmann

2009:137). Vi foretager således en triangulering, hvor vi kombinerer forskellige

forskningsmetoder, med henblik på at styrke kvaliteten af vores forskningsdesign samt at øge

reliabiliteten ved en sammenstilling af den indsamlede empiri i analysen (Pedersen 2012:124;

Harboe 2006:117).

TRIANGULERING

Gennem triangulering kan vi ved at samkøre data fra både kvalitative og kvantitative

forskningsmetoder skabe mere valide undersøgelsesresultater og på denne baggrund

bekræfte vores konklusion. Vi har foretaget en triangulering mellem 1) kvalitative obser-

vationer, 2) kvalitative forskningsinterview og 3) en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse.

30

Ud fra en socialkonstruktivistisk antagelse eksisterer der forskellige tolkninger af det samme

fænomen (Halkier 2009:15). Vi vil netop gennem triangulering kunne producere viden om

et givent fænomens forskellige dimensioner og tolkninger ved at sammenholde komple-

menterende data. Ud fra metodernes data, vil vi altså kunne sige noget om de sociale

relationer og fænomener, som udforskes i dette speciale (Ibid.).

Vi kan dermed undersøge problematikkerne og forholdene vedrørende intranettet på Roskilde

Rådhus og tolke på de resultater, de forskellige undersøgelsesmetoder giver os. På denne

måde kan vi identificere, hvilke forhold der skal justeres, for at intranettet kan medvirke til

øget videndeling på rådhuset.

FORSKNINGSDESIGN

Kvalitative og kvantitative metoder er hinandens modsætninger. Netop derfor supplerer de

hinanden godt (Harboe 2006:34). Vi har således valgt at integrere dem i samme

forskningsdesign. Hver enkel af de forskningsmetoder vi gør brug af i specialet udspringer

af eller lægger til grund for den næste. Vi kombinerer den kvalitative metode med den

kvantitative på følgende måde:

FIGUR 3: FORSKNINGSDESIGN

Af ovenstående figur ses det, at vi har foretaget to indledende enkeltpersonsinterview med

udvalgte nøglepersoner; kommunikations- og webkonsulent Rune Stæhr, der er vores

kontaktperson på Roskilde Rådhus og Knud Ælmholdt, som er intranetkonsulent i

virksomheden IntraNote. Disse interview har altså sammen med feltobservationer på rådhuset

Kvalitativ metode

Seks individuelle forskningsinterview

Kvantitativ metode

Spørgeskemaundersøgelse

Kvalitativ metode To indledende

enkeltpersonsinterview Feltobservation

31

fungeret som pilotundersøgelse, som sammen med vores teoretiske viden om feltet dannede

grundlag for en spørgeskemaundersøgelse målrettet rådhusets ansatte. Vi skabte derved vores

egen statistik via et spørgeskema og fik på denne måde tydeliggjort, hvor fokus skulle lægges

i de efterfølgende kvalitative forskningsinterview. Spørgeskemaet agerede pilotundersøgelse

for de seks forskningsinterview med ansatte fra forskellige afdelinger på rådhuset (Ibid.:34ff).

Vi vil i det følgende redegøre for de enkelte metoder samt brugen af disse i relation til

specialet.

KVALITATIV METODE

Som det fremgår af figur 3 består vores kvalitative undersøgelsesmetoder af to indledende

interview, feltobservationer og seks individuelle forskningsinterview. De tre metoder vil blive

gennemgået nedenfor.

INDLEDENDE ENKELTPERSONSINTERVIEW

Vi foretog to indledende enkeltpersonsinterview, som var mindre formelle interview. Vi

ønskede en mere uformel interviewstil, hvorfor interviewene var lettere ustrukturerede med

spørgsmål, der på forhånd var nedskrevet, men som ikke nødvendigvis skulle stilles i en

bestemt rækkefølge (Ibid.:42). Vi foretog med andre ord semistrukturerede interview, der

indebærer en særlig tilgang og teknik, som placerer dem et sted imellem at være en åben

hverdagssamtale og et lukket spørgeskema (Kvale & Brinkmann 2009:45). Som før nævnt

skulle interviewene fungere som hjælpemetode til konstruktionen af spørgeskemaet (jf:30).

De to interview var derfor pilotinterview, som gav os mulighed for at kortlægge centrale

aspekter ved emnet og derved udarbejde et spørgeskema på baggrund af ekspertviden

(Ibid.:138).

OBSERVATIONER

I vores søgen efter artefakter (jf:25) og dermed materiale til vores kulturanalyse har vi

foretaget observationer på Roskilde Rådhus.

Vi sørgede undervejs for at dokumentere alt, vi observerede. Dels ved sideløbende at

nedskrive vores observationer, erfaringer og refleksioner og dels ved at tage billeder af

omgivelserne. For at undgå at miste vigtige detaljer med hensyn til iagttagelser, stemninger

og fortolkninger, har vi sørget for at nedskrive feltnoterne med så stor samtidighed som

32

muligt (Jonasson 2012:72). Feltnoterne udgør grundstammen i en observations datamateriale

og er således en observatørs væsentligste datakilde. Vi har således nedskrevet vores

observationer som stikord, mens observationerne stod på, og efterfølgende sammenfattet disse

i mere sammenhængende feltnotater (Kristiansen & Krogstrup 1999:151).

Vi observerede ved at gå rundt i de forskellige bygninger, som Roskilde Rådhus består af. De

tre direktørområder var med få undtagelser opdelt i de forskellige bygninger, hvilket

gjorde det nemmere for os at opdele vores observationer i kategorier.

VORES ROLLE SOM OBSERVATØRER

Da vi ikke ønskede at foretage deciderede deltagerobservationer, men blot ville observere de

synlige strukturer og processer, der findes på rådhuset, har vores rolle som forsker været ikke-

deltagende og dermed etnografisk. Vi har derfor ikke søgt at involvere os med de mennesker

eller aktiviteter, vi i vores observationer er stødt på (Spradley 2012:56). Vi bestræbte os i

stedet på at undgå at forstyrre medarbejderne i deres arbejde, og vi forsøgte at falde ind i de

naturlige omgivelser, så vi mindst muligt ville påvirke deres adfærd (Fielding 2001:148ff).

Vores observationer kan defineres som skjulte, da vi ikke på forhånd havde meldt ud til de

ansatte, at vi observerede. Dog har vi ikke ved henvendelse fra medarbejderne lagt skjul

på vores dagsorden. Når observationer er skjulte, kan det opfattes som uetisk (Thagaard

2009:74). Vores observationer kan dog retfærdiggøres, da vi netop har bestræbt os på og

overvejende lykkedes ikke at påvirke medarbejderne i deres adfærd. Derudover vil de

informationer, som vi har opnået gennem observationerne, ikke få betydning for

medarbejderne (Ibid.:76).

DET KVALITATIVE FORSKNINGSINTERVIEW

Som sidste led i vores empiriindsamling har vi foretaget seks individuelle, semistrukturerede

forskningsinterview. Det kvalitative forskningsinterview har til hensigt at ud

fra interviewpersoners synspunkter, udfolde den mening, der knytter sig til deres oplevelse og

(Kvale & Brinkmann

2009:17). Den kvalitative forskningsmetode søger altså at forstå og fortolke informantens

oplevelse af verden ved at skabe adgang til personens daglige livsverden. Mennesket agerer

på baggrund af den mening, det tillægger verden. Som interviewere skal vi således forsøge at

forstå og fortolke meningen med det, der siges, og den måde det siges på (Ibid.:46f).

33

Udover at skabe et indblik i og en forståelse af informanternes livsverden, har det kvalitative

forskningsinterview til formål at producere viden (Ibid.:18). Vi forsøger i denne

sammenhæng, at producere viden om den interne kultur, de sociale relationer, brugen af

intranettet og videndelingen blandt de ansatte på rådhuset. Formålet er at undersøge de

eksisterende organisatoriske, kulturelle og kommunikative forhold for derved at vurdere, hvor

fokus bør lægges i arbejdet med at skabe øget videndeling blandt medarbejderne via

intranettet.

STYRKER OG SVAGHEDER

Der er både fordele og ulemper ved det kvalitative forskningsinterview. På den ene side sikrer

det, at informanten kan udtrykke egne holdninger og ytringer, uden at føle sig presset eller

styret af en gruppe. På den anden side kan en gruppedynamik på samme måde være med til at

afdække usagte holdninger, som ikke nødvendigvis på samme måde bliver udtrykt i

forskningsinterview. En anden fordel ved denne form for interview er dog, at der skabes en

personlig kontakt mellem interviewer og informant, hvor intervieweren kan sikre sig, at

informanten har forstået spørgsmålene korrekt og får besvaret dem alle. Ved kvalitative

interview inkluderes der typisk få informanter, hvilket kan give udfordringer med hensyn til

selve undersøgelsens konklusion (Harboe 2006:37). Dette forsøger vi at tage hensyn til via

vores metodiske forskningsdesign med en triangulering af forskellige undersøgelsesmetoder

(jf:29f).

INTERVIEWEREN SOM REJSENDE

I relation til vores interviewerrolle kan vi betragtes som rejsende (Kvale & Brinkmann

2009:66f). Den rejsende vandrer gennem et landskab og stiller spørgsmål og opfordrer

personer, han møder, til at fortælle om deres livsverden. Han påvirkes af de steder og

personer, han besøger, ligesom de påvirkes af ham. Den viden, der dannes i vores kvalitative

interview er således konstrueret i det sociale samspil mellem os og informanterne (Ibid.). Vi

er derfor opmærksomme på, at vi kan påvirke vores informanter og dermed også den viden, vi

måtte finde frem til i interviewene. Vi vil under interviewene derfor forsøge at forholde os

objektive, så vi får det mest korrekte billede af informanternes livsverden.

34

KVANTITATIV METODE

SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE

For at undersøge, hvordan de ansatte på Roskilde Rådhus anvender, opfatter og forholder sig

til intranettet, har vi valgt at gennemføre en spørgeskemaundersøgelse. Vi anvendte det

elektroniske survey-

kontaktperson på rådhuset.

Spørgeskemaet var tilgængeligt for de ansatte på kommunens intranet fra den 16. oktober til

og med den 30. oktober, og svarperioden forløb således over to uger. Før spørgeskemaet blev

lagt på intranettet, fik vi testet det blandt få medarbejdere på rådhuset. Vi bad vores

kontaktperson om at sende det til enkelte kolleger, der varierede i køn og alder. Denne gruppe

skulle således gennemlæse og -teste skemaet, så vi sikrede os, at spørgsmålene var forståelige

og svarkategorierne korrekte og fyldestgørende, hvilket netop anbefales i litteraturen (Hansen

et al. 2008:92f,117).

Spørgeskemametoden er kendetegnet ved, at et relativt stort antal personer bedes besvare

relativt få variable. Den har til formål at indsamle kvantitative data, så der kan generaliseres

og identificeres mønstre. Vi har således udviklet undersøgelsen i et krydsseksionelt design,

hvilket betyder, at vi systematisk stiller de samme spørgsmål til mange personer for herefter

at optælle og analysere svarene (Boolsen 2008:14).

VIDENSKABELIGE KRAV

I udarbejdelsen af spørgeskemaet har vi overordnet forholdt os til to videnskabelige krav i

forbindelse med spørgeskemaundersøgelser. Kravene er relevans og præcision (Ibid.:20f).

For at sikre, at spørgsmålene er relevante, har vi opstillet de tre hovedtem

indledende interview og dels i teorier og viden om feltet. Dertil har vi opstillet et

spørgsmålsbudget, hvorved vi undgår overflødige spørgsmål ved at budgettere, hvor mange

spørgsmål der må være under hvert tema. Dette er ydermere med til at sikre spørgsmålenes

relevans (Hansen et al. 2008:62). Udover de tre hovedtemaer indleder vi med at spørge ind til

demografiske forhold som køn og alder, samt hvilken afdeling, de ansatte tilhører. Disse

baggrundsvariable kan vi efterfølgende bruge til at inddele respondenternes besvarelser ud fra

(Boolsen 2008:48; Hansen et al. 2008:72f). Konkret omfatter spørgeskemaundersøgelsen 24

35

spørgsmål. Fordelingen af spørgsmål er dermed: Baggrundsvariable (4), Intranettet (6),

Samarbejde (7) og Videndeling på rådhuset (7) (B10). Antallet af spørgsmål, man kan tillade

sig at stille i et spørgeskema, afhænger af det overordnede emne (Hansen et al. 2008:62f). Jo

større interesse og relevans, respondenterne har for emnet, des flere spørgsmål kan man altså

stille. Vi kan i dette tilfælde argumentere for, at der er relativt stor interesse i emnet, da mange

ansatte ifølge vores kontaktperson på rådhuset ønsker et bedre intranet (B7:5).

I bestræbelsen på at efterleve kravet om præcision, der handler om, hvor små forskelle, det er

muligt at måle i de indhentede data (Boolsen 2008:21), har vi opstillet en række af

spørgsmålene som vurderingstabeller. Eksempelvis spørgsmål 5: j grad er du enig i

(B10:5), hvor respondenten

bedes angive sin holdning på Likert-skalaen

Ibid.:75). Vi kan herefter sammenholde, måle og vurdere svarene fra respondenterne.

SPØRGSMÅLSTYPER

I vores spørgeskemaundersøgelse anvender vi både handlings- og holdningsspørgsmål.

Handlingsspørgsmål karakteriseres som faktuelle spørgsmål, der trækker på respondentens

viden og erfaring, mens holdningsspørgsmål drejer sig om respondentens mening om noget.

Herved afdækkes, hvad respondenterne gør, og hvad de mener om det. På denne måde

supplerer spørgsmålene hinanden og bidrager til en højere grad af nuancering (Boolsen

2008:46f; Hansen et al. 2008:71f).

Udover handlings- og holdningsrelaterede spørgsmål stiller vi ligeledes et spørgsmål, der

vedrører respondenternes værdier (Boolsen 2008:49). Spørgsmål 11 lyder således:

er du i følgende udsagn? Det er meget vigtigt for mig med gode sociale relationer til mine

(B10:14). En anden spørgsmålstype, vi ønsker at fremhæve, er spørgsmål 15. Dette

spørgsmål er konstrueret som en blanding mellem handling og holdning i de angivne

svarmuligheder (B10:22). Svarmulighederne er således udbygget med en holdningsanvisende

sætning. På denne måde får vi afdækket begge dele i ét spørgsmål.

SPØRGSMÅLENES UDFORMNING

Vi har konstrueret vores spørgsmål med henholdsvis lukkede, åbne og halvåbne spørgsmål,

som er karakteristisk for et spørgeskema. At spørgsmålene er lukkede, betyder, at

svarmulighederne er forhåndsbestemte, og respondenten derfor blot kan afkrydse et eller flere

af svarene afhængigt af spørgsmålet (Hansen et al. 2008:61). De lukkede spørgsmål har den

36

fordel, at de tager kortest tid at besvare, men det kan være en ulempe, at respondenten ikke

har mulighed for at komme med et mere præcist svar. Åbne spørgsmål tager netop højde for

dette, da det er op til respondenten selv at formulere et svar (Ibid.). Ulempen ved åbne

spørgsmål er dog, at det kræver mere af respondenten, når denne bedes besvare et spørgsmål

uden svarmuligheder at støtte sig til (Boolsen 2008:70). Vi har derfor kun benyttet denne

konstruktion ved det sidste spørgsmål, hvor respondenten kan skrive eventuelle kommentarer

til undersøgelsen.

Endelig er der de halvåbne spørgsmål, som er en kombination af ovenstående. Det vil sige, at

respondenten har mulighed for at afkrydse forhåndsbestemte svar og/eller selv formulere sig

(Ibid.:69). Denne konstruktionstype fremgår eksempelvis af spørgsmål 6:

(B10:6f), hvor der ud over opstillede svarmuligheder er mulighed for at

denne konstruktion er, at der tages højde for manglende svarmuligheder eller uforudsete

situationer, samt muligheden for at få uddybet et svar (Ibid.).

STYRKER OG SVAGHEDER

Fordelene, ved at benytte sig af elektroniske spørgeskemaundersøgelser som denne, er mange.

For det første er indsamlingsprocessen hurtigere, da der ikke skal beregnes tid til forsendelse

eller lignende. Det er ligeledes relativt hurtigt for respondenten at besvare spørgsmålene, og

når dette er gjort, sendes resultaterne direkte til survey-programmet. Dette betyder endvidere,

at vi kan trække dataene fra programmet, som de er, eller vi kan foretage sorteringer for på

denne måde at inddele svarene ud fra for eksempel afdeling, køn eller aldersgruppe.

En anden fordel ved e-spørgeskemaet er, at langt de fleste ansatte på rådhuset arbejder ved en

computer til daglig og derfor er vant til det. De kan således klikke på linket til

spørgeskemaundersøgelsen, når det passer dem. Der er ofte en høj svarprocent blandt

medarbejdere på en arbejdsplads som denne, hvor der er let adgang til computer