OBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA U

PRODAJIProdaja je proces koji počinje pronalaženjem potencijalnih klijenata i završava poslijeprodajnim aktivnostima kojima je cilj postizanje vjernosti kupaca. Rečeno jednostavnije i točnije, to je već priprema za sljedeću prodaju.

Osobna prodajaDražen Bosak

Ovaj proces ima određene zakonitosti i pravila koja možemo, ali i ne moramo

poštovati. Sigurno da poštivanje zako-nitosti i pravila ima svoju svrhu, a to je poboljšanje prodajnih rezultata. Uvijek kad je to moguće prodajne aktivnosti trebamo pretvoriti u sustav sačinjen od prodajnih procesa i procedura i znanja o prodajnim vještinama.

Kako unaprijediti prodajne rezultate?To je svakodnevno pitanje osoba koje vode tvrtke, a upravo to pitanje je i razlog sve većih pritisaka koje uprave prave na svoju prodajnu službu.

Voditelji prodaje se često osjećaju bespo-moćnima jer ne znaju gdje ima još “rezervi”

za unapređenje. U brojnim tvrtkama po-stoje mogućnosti za njihovo poboljšanje, ali se potrebni koraci ne odnose isključivo na rad prodavača nego na unutarnju orga-nizaciju prodajne službe.

Procesna organizacija i standardizacija prodaje je područje na kojem mogu poraditi brojne tvrtke. Učinci organizacije

21

Bla Bla Bla

i standardizacije su brojni i baziraju se na pravilno defi niranim procesima na kojima se temelji prodaja u tvrtki. Procesi su pret-postavljena pravila igre kojima se odvija prodaja, a njihova najveća korist je ta da omogućuju mjerenje zalaganja prodavača i pregled nad njihovim aktivnostima. Na taj način mogu se opredijeliti one prodajne aktivnosti koje je potrebno ispraviti i u koji-ma još ima mjesta za poboljšanje.

Svaka tvrtka ima u nekom trenutku svoju svrhu i cilj. Kako bi se mogli ostvariti plani-rani rezultati, rad se dijeli u niz odvojenih, ali ipak povezanih uzročno-posljedičnih aktivnosti koje se ponavljaju. Svaka od tih aktivnosti na specifi čan način stvara vri-jednost, ali i organizacijski odražava tvrtku kao cjelinu.

Ponovljivost i predvidivost nužni su uvjeti da bi se takva aktivnost zvala “procesom”.

Kako bismo bar te osnovne kriterije mogli zadovoljiti, moramo se suočiti s potrebom što višeg nivoa preglednosti i transpa-rentnosti svega što se u toj fazi stvaranja vrijednosti događa, kao i nuždom da se željena predvidivost kontrolira mjerenjem.

Tako zapravo dolazimo do osnovne pro-blematike menadžmenta: kako postaviti organizaciju strukturalno i dinamički tako da se na predvidiv način ostvaruju zadani ciljevi?

Kako odgovoriti ispravno na sljedeće izazove:- pojedinačna znanja pretvoriti u intelek-

tualni kapital tvrtke – (“kad bismo znali što znamo...”)

- izgrađivati i učvršćivati odnose s klijenti-ma i poslovnim partnerima

- privući i zadržati klijente; fokus na indivi-dualnim potrebama klijenata

- upravljati svim vrstama informacija- smanjiti ogromnu količinu papirnate

dokumentacije (80 posto poslovnih informacija je nestrukturirano)!

- povećati efi kasnost, kvalitetu i kontrolu procesa koji ovise o protoku dokumenata.

U tome nam u velikoj mjeri mogu pomoći metode oblikovanja poslovnih procesa (OPP).

Možemo reći da menadžer koji potpuno vlada tim alatima i ima načina prikupiti podatke o stanju u tvrtki, može na puno učinkovitiji način upravljati područjima svojih kompetencija i odgovornosti.

Zato je Oblikovanje poslovnih procesa (Bu-siness Process Modelling ili BPM) kao sred-stvo za analizu, planiranje i optimiziranje dinamičkih parametara tvrtke od neprocje-njivog značaja. Naravno, tvrtke su oduvijek, u različitim stupnjevima razvoja stvarale nekakav sustav upravljanja procesima. Ta rana rješenja su obično bila prilagođena ti-jeku njihovih radnih zadataka (tj. njihovom workfl owu, kako se to moderno danas voli nazivati), upravljanju dokumentima (Docu-ment Management) ili sistemskoj automa-tizaciji bilo koje vrste s velikom količinom prilagođavanja prijelaza iz jednog auto-matiziranog tijeka rada u drugi (primjerice iz prijenosa informacija procesa prodaje u knjigovodstvo), potrebnog za zaokruživa-nje poslovanja. U pravilu, dugo vremena niti jedan alat nije bio sposoban omogućiti zadovoljavajuće rješenje te je ostavljao tvrtke s velikim funkcionalnim rupama i dodatnom neželjenom kompleksnošću.

Pravodobna i točna informacija daje mogućnost pravodobne i točne reakcije. U tradicionalnom načinu organizacije poslovanja; od nastajanja, preko raznih hi-jerarhijskih instanci, informacije su gotovo

uvijek dolazile iskrivljene ili suviše kasno da bi bile osnova za kvalitetne i pravo-dobne odluke. Zbog toga je unaprjeđenje poslovnih procesa neodvojivo od preobli-kovanja cjelovitog informacijskog sustava poduzeća, čak do te mjere da u nekim slučajevima mogućnosti informatičke tehnologije presudno utječu na obliko-vanje same poslovne organizacije. Ipak, s tehnologijom kojom raspolažemo danas, dostupna su nam nova rješenja i metode koja nude snažne temelje za upravljanje poslovnim procesima u prodaji te ukupno pomažu da se poslovni procesi obavljaju na drugačiji način, ili da se defi niraju kao posve novi postupci.

Što je to proces i kao ga defi nirati?Procesi su skup povezanih aktivnosti koji uzimaju neke resurse, transformiraju ih i kreiraju rezultat. Pri tome troše druge re-surse i trebaju i stvaraju informacije, a sve s nekim krajnjim ciljem.

Poslovni proces, dakle...1. ima cilj2. ima specifi čan ishod3. ima određen “ulaz” resursa i/ili informacija4. koristi resurse i informacije za potporu5. sastoji se od niza aktivnosti6. stvara određenu dodanu vrijednost kao

Osobna prodaja

razliku vrijednosti između ulaza i ishoda, koja se da brojčano iskazati

7. može obuhvatiti i/ili utjecati na više od jedne organizacijske cjeline.

Razlikujemo osnovne poslovne procese, čiji je učinak izravno vezan na temeljnu djelatnost te procese potpore koji su is-ključivo u funkciji omogućavanja osnovnih procesa, ali nemaju status resursa jer su i sami skupovi aktivnosti.

Organizacija se temelji na cjelovitim po-slovnim procesima, a ne na rascjepkanim zadacima. Geografski dislocirane resurse potrebno je promatrati centralizirano. Kon-centriranjem na osnovne procese mogu se brzo uočiti i ukloniti aktivnosti koje ne do-prinose stvaranju vrijednosti i na taj način povećati ukupna djelotvornost procesa.

Ciklus Oblikovanja poslovnih procesa (OPP) izgleda ovako:• Identifikacija radnih aktivnosti i njihovih

uzročno-posljedičnih veza. Postojeći pro-cesi se rastavljaju te ponovno sastavljaju po novim pravilima.

• Oblikovanje procesa kao lanaca poveza-nih aktivnosti, koje se mogu povezivati i transverzalno (iz jednog procesa u drugi) a ne samo linearno. Paralelne aktivno-sti treba povezati i koordinirati. Veliki broj procesa koji su do sada morali biti sekvencijalno izvršavani, korištenjem tehnologije mogu postati paralelni. Ovdje su posebno važne odluke koje će se aktivnosti – točnije njihovi neposredni rezultati – uzimati kao "točke mjerenja", primjerice broj kontaktiranih stranaka u procesu telemarketinga, broj kvalifi-ciranih stranaka, broj prodajnih sasta-naka, broj sklopljenih poslova, prihod određenog procesa u jedinici vremena po prezentaciji, kvalificiranoj stranki i inicijalnom kontaktu. Na osnovi takve "metrike" radit će se "statistike" na osno-vi kojih će biti moguće prilično precizno kreirati poslovne planove i određivati kvote prodajnih timova i organizacija. Naravno, uzimajući u obzir ljudske i tehničke resurse koji su ih proizveli. Na

primjer, promijeni li se dio prodajnog osoblja, prethodne statistike ne vrijede ili vrijede uvjetno!

• Analiza modela koji smo zamislili, simulacija varijanti odvijanja procesa te uspoređivanja promjena u konačnim rezultatima s obzirom na varijacije.

• Unaprjeđenje modela na osnovi pret-hodno izvršene analize.

Primjena procesnog modela organizacije u praksi kroz detaljnu obuku svih aktivnih djelatnika koja mora uključivati parametre: • podaci-što?• funkcije-kako?• okruženje-gdje?• subjekti-tko?• vrijeme-kada?• motivacija-zašto?

• Delegiranje zadataka u okviru procesnih aktivnosti te delegiranje odgovornosti vezane za rezultate pojedinih aktivno-sti, kao i za mjerenja među-rezultata za analizu, te za izvještavanje i generiranje sugestija za unaprjeđenje načina rada. Procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa. Zadaci se pojednostavljuju i ubrzava se njihovo izvršenje. Rezultat je najmanje isti, dok

su utrošeno vrijeme i potrebni resursi znatno manji.

• Neposredna primjena procesa u poslova-nju.

• Neposredna mjerenja, analize i promje-ne/poboljšanja procesa na razinama osnovnih aktivnosti. Prikupljanje i pri-premu informacija moraju obavljati one osobe koje te informacije stvaraju.

Kontrola kvalitete mora biti sastavni dio procesa. Suvremena tehnologija osigura-va ugradnju kontrolnih funkcija, a time i kvalitete u sami proces.

Ovdje ne treba zaboraviti planiranje i pro-vedbu kontinuirane obuke djelatnika kako bi svaka promjena neke vještine/obrasca ponašanja bila zamijenjena odgovaraju-ćom unaprijeđenom vještinom/obrascem ponašanja. Alati za oblikovanje i analizu poslovnih procesa moraju imati vizualno prezentacijsku funkcionalnost (poput praktičnog "programčića" Visio iz kompleta Microsoft Office) te analitičko statističku funkcionalnost (poput onoga što nudi MS Excel) i to u jedinstvenoj cjelini (Što u MS Office paketu nije moguće, pa je za tu svrhu neprimjenjiv).

Bla Bla Bla

23

ophodno je utjecaje promjena na vrijeme predvidjeti i uravnotežiti.

Kada se procesna reorganizacija provede uspješno, provedba nosi sljedeće poslje-dice:1. Veća efikasnost rada i manji troškovi

a. skraćeno je vrijeme odvijanja poslovab. jasna komunikacija (posebno između

odjela i poslovnica)c. nisu potrebni česti sastancid. izbjegavaju se redundantni poslovi

2. Kvalitetnije odlučivanjea. brže odlučivanje temeljeno na tekućim

i zaključenim predmetimab. smanjeni rizici

3. Lakše upravljanje i nadzor a. tko, što, gdje, kada

4. Izgradnja sustava kvalitete (ISO 900X)a. poslovni procesi su jasni i definirani

(radne procedure)b. prate se sve aktivnosti (zapisi kvalitete).

Ipak, istraživanja su pokazala da samo 30-40 posto takvih projekata bude uspješno okončano.

Zašto? Obično radi sljedećih faktora:• nedostaju poslovni procesi koji povezuju

druge procese u cjeline• nedostajala su potrebna znanja i/ili

vještine za promjene• u tvrtkama djelatnici i/ili menadžeri nisu

osvijestili potrebu za promjenom načina rada i prihvatili nove obrasce ponašanja.

Glavni izazov koji se očito sada postav-lja jest kako promijeniti predodžbe o modelima poslovanja – kako kod uprav-ljačkih struktura, tako i kod radnika – te, posljedično, kako osvijestiti prihvaćene obrasce ponašanja kako bi se oni kasnije mogli modificirati. Obično za taj dio posla treba i prilično više vremena nego što se u početku moglo predviđati. Dakle, nakon temeljitog re-inženjeringa poslovnih procesa i projektiranja novog procesnog modela poslovanja, tek predstoji veliki posao prijenosa odgovarajućih znanja te razvoja odgovarajućih vještina kako bi planirane promjene uopće mogle zaživjeti u praksi.

Nakon analize postojećih procesa, potreb-no je predočiti jasnu, detaljnu sliku kako ti procesi trebaju izgledati nakon preobli-kovanja. Postojeći procesi se razbijaju na detaljne aktivnosti, te se ponovo sastav-ljaju, u pravilu, na sasvim drugi način. U sve se procese unosi nužna pretpostavka potpore informatičke tehnologije čije usavršavanje može značajno promijeniti prihvaćene poslovne standarde. Podaci se u informacijski sustav trebaju unositi samo jednom i to na svom izvoru. Proces pre-nošenja informacija često podrazumijeva mnogo instanci koje ne rade ništa drugo nego višekratno prenose iste informacije. Tu višekratnost treba eliminirati reorgani-zacijom poslovanja uz pomoć suvremenih informatičkih rješenja. Dosadašnji način organizacije poslovanja preko noći postaje neoptimalan i skup.

Pri tome se često stvaraju sasvim nova rješenja te značajno mijenjaju odnosi i struktura postojećih i novih procesa, što znači da postojeća iskustva i načini razmi-šljanja znaju biti ograničavajući faktor. Ne- IT

Ogl

as S

YS